導(dǎo)語：如何才能寫好一篇民宿盈利點和盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

這就是商業(yè)模式的力量！

商業(yè)模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于并包容了盈利模式，商業(yè)模式是“企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”，只有創(chuàng)新了商業(yè)模式，企業(yè)才能少走彎路，突破成長瓶頸，進(jìn)入低風(fēng)險、高成長、高利潤的黃金區(qū)域，獲得超額利潤，更能進(jìn)一步對接風(fēng)險投資從而登陸資本市場。

得商業(yè)模式者得天下。

模式性創(chuàng)新經(jīng)典案例

多利農(nóng)莊模式性創(chuàng)新，真的有機蔬菜怎么貴都好賣！

這是有機農(nóng)產(chǎn)品基地多利農(nóng)莊的第六年。前三年，坐落在上海市近郊南匯區(qū)的農(nóng)莊作為有機農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)換期基地收入為零，創(chuàng)始人張同貴不好意思說做農(nóng)業(yè)，稱自己在做旗下“金田投資有限公司”的投資項目；第四年，他的第一批有機蔬菜收獲，菜販給出僅幾毛錢一斤的價格，一氣之下他決定不再賣掉，全部打爛作為綠肥。不過這段看似有些迷茫的時光沒有妨礙多利農(nóng)莊向真正的盈利快速路全速進(jìn)發(fā)；第五年，張同貴迅速確立了會員直銷模式，拿到青云創(chuàng)投的總額計7000萬元人民幣的投資，會員數(shù)飆升并實現(xiàn)千萬元以上的凈利潤；第六年，他已經(jīng)準(zhǔn)備拿下崇明島以及北京平谷區(qū)的基地，繼續(xù)開疆拓土。

在從事有機農(nóng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者受困于基地難找、產(chǎn)能甚微、會員數(shù)止步不前時，多利農(nóng)莊的1750畝基地與5000位會員數(shù)量，幾乎創(chuàng)造了神話。

食品領(lǐng)域一直被很多投資機構(gòu)畏懼，因為有規(guī)模的無品質(zhì)保障，有品質(zhì)的沒規(guī)?；驔]效益。再加上食品安全危機層出不窮，更是讓投行們不敢輕易靠近。

而最近，唯獨有機蔬菜卻得到萬般寵愛。

在歐、美、日以及部分發(fā)展中國家，有機蔬菜已經(jīng)得到快速發(fā)展。但由于中國有機產(chǎn)品市場價格溢價較高，目前還處于發(fā)展初級階段。在強大的市場潛力下，已經(jīng)讓不少企業(yè)紛紛搭上“有機”的快車。

其中，多利農(nóng)莊堪稱成功典范。因為多利獨創(chuàng)的“品牌＋連鎖”　會員直銷商業(yè)模式，讓你相信這真是有機蔬菜，這可以將品質(zhì)做到保證，將效益實現(xiàn)最大，更能將規(guī)模實現(xiàn)迅速擴(kuò)張。

1、營銷創(chuàng)新：建立尊享會員直銷模式，盡享消費喜悅！

多利直接把蔬菜賣給客戶的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)是——會員制。只要顧客先付上至少一季度的菜錢，便可成為多利會員，尊享會員禮遇。即便不是多利會員，多利農(nóng)莊也會定期邀請顧客到農(nóng)場參觀，體驗種菜過程，品嘗新鮮蔬菜，以建立信任感，在顧客體驗到這種購買蔬菜的喜悅后，不知不覺中，自然都會成為多利的會員。

截止到2010年，多利農(nóng)莊已擁有5000多個普通會員和20多個團(tuán)購會員。每位會員每年在蔬菜購買上花費萬元左右。除此之外，一些企業(yè)還成為了它的團(tuán)購會員，買會員卡和禮券送給員工或客戶。

2、渠道創(chuàng)新：跨越渠道商，直接面向消費者！

每畝有機蔬菜的生產(chǎn)成本是普通蔬菜的3-5倍，產(chǎn)量卻要低20-30％。這就意味著需要投入大量成本。

當(dāng)其他企業(yè)還通過超市、市場等傳統(tǒng)渠道販賣蔬菜的時候，多利已經(jīng)把新鮮的有機蔬菜送到了會員的家中，這樣就繞過了許多中間環(huán)節(jié)，把大部分利潤把握在自己手里。

公司從2009年開始賣菜，當(dāng)年就實現(xiàn)盈利。2010年收入5000多萬元，利潤成倍增長。

3、服務(wù)創(chuàng)新：互動式貼近客戶需求，讓都市人自愿給多利做農(nóng)夫！

很多農(nóng)業(yè)項目最終夭折，很多時候就是因為在人才和資金方面存在瓶頸問題。但多利確巧妙的化解了這一點。

當(dāng)其他企業(yè)的員工還在地里忙來忙去的時候，多利卻開發(fā)出了全新的體驗方式——讓都市人有機會體驗農(nóng)業(yè)，感受農(nóng)業(yè)基地。多利農(nóng)莊會定期邀請一些會員或潛在客戶參觀農(nóng)場，在除草、釣魚的同時增加與消費者的互動。除此之外，多利還通過多種服務(wù)來貼近消費者。比如會定期利用短信、微博等渠道介紹它種的新菜、有機食譜等等，讓顧客時時刻刻都只愛多利。未來多利農(nóng)莊還會增加更多用戶體驗的功能，比如再建設(shè)一些莊園可供游客留宿，或者打造一些與“偷菜”相關(guān)的旅游項目。

4、技術(shù)創(chuàng)新：攜手物聯(lián)網(wǎng)，讓有機蔬菜看得見！

當(dāng)很多顧客還為蔬菜是否真有機而憂心忡忡的時候，多利農(nóng)莊已經(jīng)通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)集中在用戶的體驗上了。比如，消費者通過產(chǎn)品包裝上的編碼，在網(wǎng)絡(luò)上就可查知自己購買的蔬菜是如何播種、施肥，又是何時裝車配送的，甚至每個環(huán)節(jié)操作人員的信息都能查得到。這一物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，大大培養(yǎng)消費者的參與感，深度增加了用戶的黏度。

模式性創(chuàng)新，“萬達(dá)廣場”瘋狂復(fù)制城市中心

萬達(dá)第三代城市綜合體是國外室內(nèi)步行街與中國商業(yè)大樓相結(jié)合，同時在商業(yè)綜合體中組合寫字樓、公寓、酒店等業(yè)態(tài)，商業(yè)中心增加文化、娛樂、健身、餐飲等。既達(dá)成城市標(biāo)志性的象征目的，又解決產(chǎn)品鏈和資金鏈的最優(yōu)組合和良性循環(huán)，逐步實現(xiàn)向持有型訂單地產(chǎn)的重大轉(zhuǎn)折。

正是選擇了成功的商業(yè)模式，萬達(dá)才能在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域前行。作為國內(nèi)唯一的商業(yè)地產(chǎn)商，萬達(dá)首創(chuàng)的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式因拉動城市經(jīng)濟(jì)上升而獲得各地政府的認(rèn)可并成為邀請的對象，還獲得中國企業(yè)在國際上的最高評級。

大連萬達(dá)集團(tuán)，一直在鑄造這樣一個夢，“一座萬達(dá)廣場，一個城市中心”。

如今，夢想開始照進(jìn)現(xiàn)實，萬達(dá)廣場正在遍地開花。截止到2010年底，已成功開設(shè)42個萬達(dá)廣場，2011年計劃再開17個。

仔細(xì)回想一下，究竟是怎樣的魔力讓萬達(dá)廣場在全國各地進(jìn)行瘋狂復(fù)制？讓無數(shù)商家、業(yè)主對之趨之若鶩？總結(jié)來看，主要體現(xiàn)在以下五大方面：

1、獨創(chuàng)的商業(yè)運營模式：“萬達(dá)式”城市綜合體

作為第三代城市綜合體，萬達(dá)廣場與其他的商業(yè)綜合體最大的不同在于萬達(dá)獨特的商業(yè)運營模式。

城市綜合體作為萬達(dá)獨創(chuàng)的商業(yè)模式，是由多種商業(yè)業(yè)態(tài)通過建筑流線合理有機組織形成的大型綜合性建筑群體。它包含精品百貨、大型超市、數(shù)碼廣場、商業(yè)步行街、餐飲、影院、KTV、電玩城等豐富業(yè)態(tài)和品類，各種功能相互補充，相互借用，形成有機的聯(lián)合，能滿足不同年齡段、不同性別、不同時間的客戶需求。

環(huán)境舒適和購物的便捷，使萬達(dá)廣場成為人們愿意多次重復(fù)購物的最佳休閑場所，這便是萬達(dá)廣場的客戶消費能力居高不下的核心。這種大型的城市綜合體對人們的購物和消費習(xí)慣的改變，將彌補商業(yè)業(yè)態(tài)的單一和不足，真正為消費者打造出一站式生活體驗中心。

2、商業(yè)盈利模式創(chuàng)新：滾雪球式發(fā)展

萬達(dá)的盈利模式，綜合了“出售住宅、寫字樓和小型商鋪”和“出租商業(yè)購物中心”兩種方式，同時享受了“地產(chǎn)開發(fā)”和“資產(chǎn)溢價”的雙重利潤。通過租售結(jié)合、以售養(yǎng)租，形成“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的良性循環(huán)模式與資產(chǎn)滾雪球效應(yīng)。

在萬達(dá)第三代產(chǎn)品中，核心商業(yè)購物中心采取“只租不售”模式，隨著物業(yè)的升值，獲得資產(chǎn)溢價。公司的銷售部分主要是住宅、寫字樓和小型商鋪，占項目整體比例的40－60％，并從中獲得開發(fā)溢價。

“以售養(yǎng)租”，是萬達(dá)資金構(gòu)成的核心，通過項目銷售部分的還款平衡投資現(xiàn)金流，商業(yè)持有部分的租金較低，以達(dá)到“穩(wěn)定開發(fā)”的核心目標(biāo)。

萬達(dá)依托產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，快速復(fù)制快速擴(kuò)張，將政府、市場、投資者、經(jīng)營者、消費者之間的關(guān)系處理得十分到位，從而實現(xiàn)了政府與企業(yè)、投資者、經(jīng)營者及消費者的多方共贏的局面。

3、計價模式創(chuàng)新：降低交易成本

在計價方式上，對于物業(yè)出售部分，萬達(dá)采取“進(jìn)場費”計價模式，通過整棟出售，降低了交易成本。對于出租部分，則采取“停車費”的計價模式。由于公司具備較強的物業(yè)運營管理能力，通過持有物業(yè)并進(jìn)行出租，有利于物業(yè)價值的提升，從而增加了整個系統(tǒng)的交易價值。

4、超級貨架模式創(chuàng)新，增加交易價值

從產(chǎn)品組合計價來看，萬達(dá)廣場作為一個城市綜合體，涵蓋了寫字樓、購物中心、影院、住宅、酒店等毛利率不同的產(chǎn)品和服務(wù)。這種“超級市場貨架模式”，與只出售或出租單一產(chǎn)品的模式相比，其住宅、購物中心等配套設(shè)施能為業(yè)主的生活帶來更多便利，提高城市體的人氣和人流量，從而也推高了商業(yè)的人氣和人流量，從而也推高了商業(yè)地產(chǎn)的價格，增加了交易價值。并且，公司的資源和運營管理能力也可以在不同業(yè)態(tài)中復(fù)制運用，有效降低了交易成本。

5、“訂單模式”創(chuàng)新，顛覆招商傳統(tǒng)模式

一是聯(lián)合發(fā)展，共同選址。公司的主力店商家，包括多家緊密合作伙伴。雙方約定，無論萬達(dá)到什么地方開發(fā)“萬達(dá)廣場”，這些合作伙伴都要跟隨開店。

二是平均租金。對于主力店的商家，在公司劃分的同等級城市，收取同樣水平的租金，少了談判成本。

三是先租后建。招商在前，建設(shè)在后。將招商環(huán)節(jié)前置，降低了經(jīng)營風(fēng)險并加大了后續(xù)招商談判的籌碼。

四是技術(shù)對接，共同設(shè)計。在開工前就確定主力店商家的需求，避免商家進(jìn)場后的改建，減少浪費。

萬達(dá)的融資對銀行有較大的依賴，它的地產(chǎn)開發(fā)所需資金來源中，約60％通過當(dāng)?shù)劂y行貸款，20％由萬達(dá)直接投資（即銷售利潤和內(nèi)部資金調(diào)配）。另外20％左右，由主力店企業(yè)自己投資。

志起未來獨家點評：

無論是多利農(nóng)莊，還是萬達(dá)廣場，如果僅僅采用傳統(tǒng)經(jīng)營模式，其利潤僅可能是100萬，1000萬，1個億，但通過商業(yè)模式創(chuàng)新的力量，他們的企業(yè)利潤獲得了10倍甚至百倍、千倍的爆發(fā)性增長，同時，這種增長就像一個生態(tài)系統(tǒng)，可以使之良好的持續(xù)運行發(fā)展下去，這就是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。

隨著中國企業(yè)的成本在不可逆轉(zhuǎn)地上升，中國企業(yè)的低成本優(yōu)勢正在銳減，僅僅依靠單一的低成本優(yōu)勢，中國企業(yè)已經(jīng)無法做強做大。困境當(dāng)前，中國企業(yè)怎樣走向未來的3年、5年、10年，甚至未來的30年？