導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇商業(yè)模式之盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

但是目前的情況卻往往令人困惑，積極努力、勇于探索未必能解決問題。我想大家經(jīng)常會(huì)遇到堵車的煩惱：一到上下班高峰，就說咱們北京北四環(huán)吧，十四車道，是足夠?qū)挸ǖ拇蟮腊?，卻往往是車如潮涌，大擺長(zhǎng)龍，爬行緩慢，蔚為壯觀。企業(yè)經(jīng)營(yíng)同樣如此，也往往是類似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，擠上同一條道，于是是千軍萬(wàn)馬過獨(dú)木橋，大家誰(shuí)也走不動(dòng)。所以現(xiàn)實(shí)給我們的啟示是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須善于創(chuàng)新，反套用魯迅先生的話就是：“地上本來就有路，走的人多了，也就沒有路”！企業(yè)經(jīng)營(yíng)要想脫穎而出，必須“不走尋常路”。這也是我們《贏利之道——新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)模式創(chuàng)新》課程的指導(dǎo)思想。

好，我們先從身邊的事情——奧運(yùn)會(huì)說起。看看“不走尋常路”的創(chuàng)新是如何促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步、改變事態(tài)發(fā)展的。眾所周知，奧運(yùn)會(huì)是全球體育和人文的最大盛宴和聚會(huì)，多少年來它承載著激情、自豪、光榮和夢(mèng)想，能在自己的國(guó)度里成功舉辦奧運(yùn)會(huì)，是我們每個(gè)朋友的夢(mèng)想。大家一定記得，2001年7月13日薩馬蘭奇先生在莫斯科宣布“北京成為2008年奧運(yùn)會(huì)主辦城市”的那一剎那，我們13億人民是如何的萬(wàn)眾歡呼、激情燃燒、舉國(guó)沸騰的，許多同胞激動(dòng)得留下滿臉幸福的淚水。但是并不為所有人知道的是，在1984年以前，奧運(yùn)會(huì)的承辦主要是靠強(qiáng)制指定，那個(gè)時(shí)候并沒有哪個(gè)國(guó)家愿意舉辦奧運(yùn)會(huì)，更談不上是大眾期盼或者競(jìng)爭(zhēng)承辦，甚至可以說是各個(gè)國(guó)家都是避之不及。為什么呢？原因很簡(jiǎn)單而情況嚴(yán)重：舉辦奧運(yùn)會(huì)開支太大、收入太少，賠錢太厲害，大家都害怕了。

1972年第20屆慕尼黑奧運(yùn)會(huì)欠債多年未清，1976年第21屆蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)欠10億美元，差點(diǎn)讓該市市政府破產(chǎn)。1980第22屆莫斯科奧運(yùn)會(huì)花費(fèi)90億美元，而381家贊助商總共贊助收入才約900萬(wàn)美元。1984的洛杉磯奧運(yùn)會(huì)當(dāng)初美國(guó)政府拒絕承辦，直到最后由天才的商人彼得尤伯羅斯出面負(fù)責(zé)組織，才一舉改寫了奧運(yùn)會(huì)傳承的歷史。尤伯羅斯大力開源節(jié)流，銳意創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)。大家都知道，舉辦奧運(yùn)會(huì)最大的兩項(xiàng)開支是蓋新體育館和奧運(yùn)村。尤伯羅斯舉張不要蓋奧運(yùn)村了，借用附近的三所大學(xué)學(xué)生宿舍一共2萬(wàn)名公寓來提供臨時(shí)接待；比賽場(chǎng)館也多半是利用現(xiàn)有的設(shè)施，沒有大興土木新建場(chǎng)館。同時(shí)一方面大力縮減正規(guī)工作人員，常規(guī)工作人員減半；另一方面大力招募志愿者以獲得支持。在開源方面，尤伯羅斯更是力所能及盡量多收錢：大幅度提高門票價(jià)格，同時(shí)幾乎各項(xiàng)設(shè)施都明碼標(biāo)價(jià)，一間小型電視廣播室收費(fèi)50萬(wàn)，就連火炬?zhèn)鬟f每公里也要收3000美元。在贊助費(fèi)創(chuàng)收方面更是銳意創(chuàng)新：只限定30家企業(yè)最終有資格贊助，每個(gè)行業(yè)一家，每家最低贊助門檻400萬(wàn)美元。贊助方案公布后，各行業(yè)內(nèi)冤家對(duì)手大打出手，可口可樂和百氏可樂競(jìng)相競(jìng)爭(zhēng)，最后可口可樂以1260萬(wàn)美元獲得獨(dú)家贊助資格；柯達(dá)認(rèn)為400萬(wàn)太貴只愿意出100萬(wàn)美元，尤伯羅斯立刻飛到日本找到富士總裁，富士正愁找不到進(jìn)軍美國(guó)的敲門磚，喜出望外立刻以700萬(wàn)的贊助費(fèi)用成交；通用900萬(wàn)超越豐田；最高莫過于電視轉(zhuǎn)播權(quán)的拍賣，美國(guó)三大電視網(wǎng)角逐競(jìng)拍，最終NBC以1.2億獲得轉(zhuǎn)播權(quán)。

結(jié)果是尤伯羅斯成功的運(yùn)用了2：8原則，30家贊助商共贊助3. 85億美元，而1980年莫斯科381家贊助商才贊助900萬(wàn)。最后，洛杉磯奧運(yùn)會(huì)總共收入7.6億，贏利2.5億美金，成為人類歷史上第一次贏利的奧運(yùn)會(huì)。自此之后，奧運(yùn)會(huì)成了市長(zhǎng)發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)，各地爭(zhēng)相搶辦。如今的奧運(yùn)會(huì)更是不可同日而語(yǔ)了，奧運(yùn)會(huì)早已擺脫了無人問津的尷尬境地，已經(jīng)成為各個(gè)國(guó)家爭(zhēng)搶的難得良機(jī)。我們今年北京奧運(yùn)會(huì)，僅紀(jì)念品——奧運(yùn)祥云火炬就發(fā)行20萬(wàn)只，每只售價(jià)2990元，收入好幾億人民幣。延續(xù)了2000多年的奧運(yùn)會(huì)，順利得以傳承光大。

回頭看奧運(yùn)承辦的發(fā)展史，尤伯羅斯利用奧運(yùn)會(huì)全球唯一的資源優(yōu)勢(shì)，通過贊助限制企業(yè)數(shù)量和設(shè)置贊助門檻成功營(yíng)造了機(jī)會(huì)的稀缺性并提升了商業(yè)價(jià)值，同時(shí)大力開源節(jié)流并最終一舉獲利，讓洛杉磯奧運(yùn)會(huì)成為奧運(yùn)發(fā)展史的里程碑。我們說，面臨困難時(shí)往往并不是沒有出路，而是我們沒有找到解決問題的思路，關(guān)鍵是要找到原來的問題點(diǎn)，并針對(duì)問題點(diǎn)找到解決辦法。尤伯羅斯通過不走尋常路的思維創(chuàng)新，使用嶄新的商業(yè)經(jīng)營(yíng)方法成功突破了奧運(yùn)會(huì)千年以來嚴(yán)重虧損的困境，營(yíng)造了奧運(yùn)會(huì)獲利經(jīng)營(yíng)的成功模式，進(jìn)一步鑄就了奧運(yùn)會(huì)的輝煌。

和困境中的奧運(yùn)會(huì)一樣，面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)同樣需要如此突破。我們說，沒有夕陽(yáng)的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽(yáng)的企業(yè)；沒有夕陽(yáng)的企業(yè)，只有夕陽(yáng)的思維。我們?cè)倏纯匆粋€(gè)身邊的例子：一家即將破產(chǎn)的罐頭廠如何通過思維創(chuàng)新走向新生。

1992正值國(guó)退民進(jìn)的開始，山東沂源縣一名曾擔(dān)任縣外經(jīng)委主任的朱姓國(guó)家干部辭職下海，買下當(dāng)?shù)匾患姨潛p超過千萬(wàn)元的國(guó)有罐頭廠。所謂買下，并沒有花一分錢，只是開出遠(yuǎn)期期票——以用項(xiàng)目救活罐頭廠、養(yǎng)活數(shù)百名工人、外加承擔(dān)原廠450萬(wàn)元債務(wù)為條件將罐頭廠盤下。盤下罐頭廠后想引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。但是負(fù)債累累的朱廠長(zhǎng)沒有錢來買設(shè)備，就想設(shè)法通過做補(bǔ)償貿(mào)易來解決問題。罐頭廠最終成功引進(jìn)國(guó)外生產(chǎn)設(shè)備的解決方案是——在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品，用未來5年內(nèi)的產(chǎn)品出口返銷來抵償設(shè)備采購(gòu)款，同時(shí)部分付款來還清設(shè)備款，結(jié)果是引進(jìn)先進(jìn)流水生產(chǎn)設(shè)備并一口氣簽下了800 多萬(wàn)美元的單子。1993年初，在20多個(gè)德國(guó)專家、技術(shù)人員的指導(dǎo)下，開始調(diào)試生產(chǎn)線生產(chǎn)產(chǎn)品。此時(shí)正值德國(guó)舉辦國(guó)際性食品博覽會(huì)，朱廠長(zhǎng)單刀赴會(huì)，在華僑的幫助下在德國(guó)摩尼黑和瑞士洛桑簽下第一批業(yè)務(wù)——3000噸蘋果汁，合約額500多萬(wàn)美元。罐頭廠利用此合同預(yù)付款采購(gòu)了原材料并啟動(dòng)了新的生產(chǎn)線，由此掘得第一桶金。此后的發(fā)展是一帆風(fēng)順，他們找到當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品空白——果汁飲料，后發(fā)先至，迅速發(fā)展壯大并占領(lǐng)了最高點(diǎn)。1994年，該企業(yè)總部從山東遷到北京，如今已發(fā)展成為國(guó)內(nèi)最大的果汁廠家。我們很多朋友每天飲用的果汁飲料，都是該企業(yè)生產(chǎn)的。說到這里，大家一定猜得出來，原來那家即將破產(chǎn)的罐頭廠是誰(shuí)？它就是今天匯源集團(tuán)的前身。而當(dāng)年只買得起一張飛機(jī)票、沒帶翻譯單刀赴會(huì)到德國(guó)參加食品博覽會(huì)的廠長(zhǎng)，就是今天的著名企業(yè)家朱新禮，當(dāng)然現(xiàn)在已是身價(jià)數(shù)十億了。

我們回頭梳理一下，匯源的發(fā)展思路是，用養(yǎng)活企業(yè)的承諾盤下國(guó)有罐頭廠，通過補(bǔ)償貿(mào)易用未來的產(chǎn)品輸出換進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)線，用海外合同訂單預(yù)付款來啟動(dòng)生產(chǎn)線，并利用新合同融資、還款，就是這樣實(shí)現(xiàn)了原始積累并不斷滾動(dòng)發(fā)展，最終找到果汁這個(gè)在中國(guó)還沒有形成氣候的產(chǎn)品，然后利用先發(fā)優(yōu)勢(shì)，迅速做成行業(yè)的老大。

我們通過這兩個(gè)真實(shí)的案例，能總結(jié)出來什么呢？成功一定有方法，經(jīng)營(yíng)一定有思路。這兩個(gè)案例都展示了清晰的商業(yè)思路。這里，我們把這種經(jīng)營(yíng)思路稱之為商業(yè)模式。具體什么是商業(yè)模式呢？

1997年10月，硅谷最著名的風(fēng)險(xiǎn)投資顧問之一羅伯森斯蒂文問中國(guó)著名高科技企業(yè)亞信的CEO田溯寧：“亞信的商業(yè)模式是什么？”田溯寧反問羅伯森：“什么是商業(yè)模式？”羅伯森很奇怪田溯寧作為CEO竟然不知道什么是商業(yè)模式。羅伯森向田溯寧解釋說：“一塊錢通過你的公司繞了一圈，變成一塊一，商業(yè)模式是指這一毛錢在什么地方增加的。”這個(gè)例子形象地說明了什么是商業(yè)模式，同時(shí)也說明了“商業(yè)模式”這個(gè)概念的提法是一個(gè)舶來品，其實(shí)中國(guó)的任何一家企業(yè)都在出售產(chǎn)品，然后回收資金，這就是商業(yè)模式，只不過以前我們不提“商業(yè)模式”。洛杉磯奧運(yùn)會(huì)和匯源集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)歷其實(shí)都分別描述了一個(gè)完整的贏利過程，闡述了各自獨(dú)特的商業(yè)模式。

2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡末破裂，一大批沒有實(shí)際價(jià)值、經(jīng)不起推敲的網(wǎng)絡(luò)明星企業(yè)關(guān)門大吉。原時(shí)代華納首席技術(shù)官CTO的邁克爾鄧恩在接受美國(guó)《商業(yè)周刊》采訪時(shí)說：“一家新興企業(yè)，它必須首次建立一個(gè)穩(wěn)固的商業(yè)模式，高技術(shù)反倒是次要的。在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過程中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因?yàn)榍罢呤瞧髽I(yè)能夠立足的先決條件?！惫芾韺W(xué)家德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。”可見商業(yè)模式的重要地位。有資料調(diào)查顯示，當(dāng)今中國(guó)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的失敗，23%是因?yàn)閼?zhàn)略的失誤，28% 是因?yàn)閳?zhí)行的問題，而高達(dá)49%的失敗是因?yàn)闆]有找到適合自己的持續(xù)贏利的商業(yè)模式。

在所有的創(chuàng)新之中，商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。離開商業(yè)模式，其他的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新都失去了可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。所有的成功的大企業(yè)都是從小企業(yè)秉持成功的商業(yè)模式一步步走過來的。我們說，沃爾瑪其實(shí)是開雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟件的，國(guó)美是開電器店的，小肥羊是開火鍋店的。這些普通的行業(yè)的成功說明什么？其實(shí)說明一個(gè)道理：無論高科技、低科技，都能成功，關(guān)鍵是你要找出成功的商業(yè)模式，并把商業(yè)模式的贏利能力快速發(fā)揮到極致。 商業(yè)模式在學(xué)術(shù)上為多數(shù)人公認(rèn)的定義是：“為了實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來，形成高效率的具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過提品和服務(wù)， 達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的組織設(shè)計(jì)的整體解決方案?！逼渲小罢稀?、“高效率”、“系統(tǒng)”是基礎(chǔ)或先決條件，“核心競(jìng)爭(zhēng)力”是手段，“客戶價(jià)值最大化”是主觀目的，“持續(xù)贏利”是客觀結(jié)果，也是檢驗(yàn)一個(gè)商業(yè)模式是否成功的唯一的外在標(biāo)準(zhǔn)。

商業(yè)模式本質(zhì)是關(guān)于企業(yè)做什么、怎么做、怎么贏利的問題，實(shí)質(zhì)是商業(yè)規(guī)律在經(jīng)營(yíng)中的具體應(yīng)用。剛才我們講了匯源的流程，闡述了他的商業(yè)模式。就是通過承諾付款盤下企業(yè)、補(bǔ)償貿(mào)易引進(jìn)設(shè)備，新產(chǎn)品返銷盈利、簽新合同收預(yù)付款進(jìn)入良性發(fā)展循環(huán)的一個(gè)贏利經(jīng)營(yíng)過程。

成功的商業(yè)模式不一定是技術(shù)上的創(chuàng)新，而可能是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)某一環(huán)節(jié)的改造，或是對(duì)原有經(jīng)營(yíng)模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對(duì)整個(gè)游戲規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)整個(gè)過程中，貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營(yíng)銷體系、流通體系等各個(gè)環(huán)節(jié)。每個(gè)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業(yè)模式。

篇2

關(guān)鍵詞：股份制商業(yè)銀行；經(jīng)營(yíng)管理模式；反思

中圖分類號(hào)：F831文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B文章編號(hào)：1006－1428（2006）04－0025-04

股份制商業(yè)銀行經(jīng)過10多年的發(fā)展，一方面，“在夾縫中求生存，在競(jìng)爭(zhēng)中求發(fā)展”，業(yè)務(wù)和分支機(jī)構(gòu)在東南沿海迅速擴(kuò)張，在一些地區(qū)甚至占據(jù)了市場(chǎng)的“半壁江山”，從而促進(jìn)了在全國(guó)范圍內(nèi)新的銀行體系的形成；另一方面，本著作為銀行改革“試點(diǎn)”的初衷，這些銀行也不同程度地在建立商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理體制和機(jī)制方面，進(jìn)行了大量有益的探索。

歷史地看，在這一過程中，這些商業(yè)銀行對(duì)于我國(guó)體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期的經(jīng)濟(jì)、金融的改革與發(fā)展，特別是在打破市場(chǎng)的條塊分割，推動(dòng)區(qū)域市場(chǎng)的形成和發(fā)展；增加新的融資渠道，推動(dòng)銀行競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)的形成，促進(jìn)金融創(chuàng)新和銀行服務(wù)水準(zhǔn)的提高；建立按市場(chǎng)機(jī)制調(diào)控金融的市場(chǎng)傳導(dǎo)基礎(chǔ)；形成有利于增強(qiáng)銀行競(jìng)爭(zhēng)力的激勵(lì)機(jī)制等諸多方面，確實(shí)作出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。然而，也毋庸諱言，商業(yè)銀行的改革不可能脫離整個(gè)經(jīng)濟(jì)體制改革的大環(huán)境，沒有作為“合格的”市場(chǎng)主體的企業(yè)，沒有規(guī)范、有序的市場(chǎng)體系的成熟構(gòu)建，就不可能有所謂“規(guī)范的”商業(yè)銀行。因此，這些建立并發(fā)展于體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期的商業(yè)銀行，也就不可避免地帶有這一時(shí)期的強(qiáng)烈印記。

一、股份制商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理模式上存在的問題

1.缺少明確、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃

從10多年股份制商業(yè)銀行的發(fā)展軌跡可以看出，商業(yè)銀行大都以短期內(nèi)自我擴(kuò)張迅速“做大做強(qiáng)”為主要經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想，同時(shí)卻缺乏明確的銀行定位及長(zhǎng)期戰(zhàn)略構(gòu)想。在這一指導(dǎo)思想下，股份制商業(yè)銀行這些年來，僅僅通過自我擴(kuò)張，即在很短的時(shí)間內(nèi)躋身于世界前500家大銀行的行列，規(guī)模擴(kuò)張速度驚人，快的平均增長(zhǎng)70%以上，最慢也近50%。與此同時(shí)，在經(jīng)營(yíng)方針、產(chǎn)業(yè)定位、業(yè)務(wù)定位、功能定位及與之相應(yīng)的信貸政策；在收益與風(fēng)險(xiǎn)、近期與遠(yuǎn)期平衡機(jī)制的建設(shè)；在以新技術(shù)為基礎(chǔ)的、符合現(xiàn)代管理理念的管理架構(gòu)的建設(shè)；在構(gòu)建系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力的整體營(yíng)銷機(jī)制的建設(shè)等長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的諸多方面，卻十分粗疏甚至模糊不清，乃至于造成商業(yè)銀行之間在市場(chǎng)、客戶、業(yè)務(wù)功能、產(chǎn)品服務(wù)等方面同構(gòu)化傾向嚴(yán)重，競(jìng)爭(zhēng)異常殘酷，風(fēng)險(xiǎn)隱患巨大且難以有效監(jiān)管和調(diào)控。

2.缺乏系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

現(xiàn)在股份制商業(yè)銀行構(gòu)建系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力的能力大都十分薄弱，往往主要依賴于對(duì)業(yè)務(wù)的所謂目標(biāo)考核機(jī)制，通過層層分解，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行推動(dòng)。結(jié)果催生了一種以客戶資源“個(gè)人化”為特征，急功近利、單兵作戰(zhàn)的營(yíng)銷經(jīng)營(yíng)模式。這種模式，不是強(qiáng)調(diào)銀行通過客戶關(guān)系管理、現(xiàn)金管理、綜合服務(wù)等有利于降低客戶經(jīng)營(yíng)成本、提高資金使用效率、滿足客戶需要的服務(wù)爭(zhēng)取客戶，而是強(qiáng)調(diào)通過員工個(gè)人能夠?yàn)殂y行帶來的“資源”來擴(kuò)大業(yè)務(wù)；不是強(qiáng)調(diào)通過整個(gè)銀行專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)提供高效、高質(zhì)的專業(yè)化組合服務(wù)來贏得市場(chǎng)，而是強(qiáng)調(diào)通過員工個(gè)人“復(fù)合型”的服務(wù)技能來爭(zhēng)取客戶。在這種營(yíng)銷模式下，銀行經(jīng)營(yíng)上的競(jìng)爭(zhēng)，逐步“簡(jiǎn)化”成了通過不斷加大的所謂“激勵(lì)”，對(duì)擁有“客戶資源”的員工個(gè)人爭(zhēng)奪的競(jìng)爭(zhēng)，從而形成了一種系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力不斷“淡化”，銀行員工個(gè)體“競(jìng)爭(zhēng)力”不斷“強(qiáng)化”的經(jīng)營(yíng)模式。

3.內(nèi)控管理的方式過于陳舊

脫胎于傳統(tǒng)銀行管理模式的股份制商業(yè)銀行，目前實(shí)行的仍主要是以比較粗疏的崗位分工為基礎(chǔ)，通過制訂制度頒布制度檢查執(zhí)行對(duì)違反制度行為處罰糾正這樣一種方式來進(jìn)行內(nèi)控管理。這種管理模式形成的工作狀態(tài)是：雖然有制度及違反制度的處罰規(guī)定，但大量是否執(zhí)行制度的決定權(quán)仍掌握在崗位員工手中；管理層和員工面對(duì)的管理或業(yè)務(wù)操作領(lǐng)域跨度過大，不僅專業(yè)能力受到限制，且管理和操作也過于粗疏；各崗位的員工需要面對(duì)的“內(nèi)控”制度繁多且還在不斷修訂和增加之中，使之往往難以全面、準(zhǔn)確、有效地掌握，經(jīng)驗(yàn)的積累為此顯得十分突出。由于上述原因，加上員工流動(dòng)頻繁，管理層不得不日益增加培訓(xùn)、檢查的頻度和強(qiáng)度，并對(duì)違規(guī)處罰不斷加碼。這樣一種“內(nèi)控”管理的工作狀態(tài)，其所造成的結(jié)果是：普通員工和管理層雖不得不面對(duì)超負(fù)荷的工作壓力疲于奔命，內(nèi)部控制水平卻難有根本性的提高，而工作的效率乃至整個(gè)銀行運(yùn)行的效率卻不斷下降，進(jìn)而系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力也不斷受到削弱，整個(gè)銀行最終不得不日益依賴于對(duì)員工不斷加強(qiáng)的“道德教育”。

由于在經(jīng)營(yíng)管理模式上存在上述問題，相當(dāng)一部分股份制商業(yè)銀行形成了因發(fā)展過快且無序，案件頻發(fā)、控制力與發(fā)展不相適應(yīng)而產(chǎn)生大量不良資產(chǎn)，為了解決這些不良資產(chǎn)，又不得不通過進(jìn)一步“加快發(fā)展”以“稀釋”這些不良資產(chǎn)，而“加快發(fā)展”又導(dǎo)致更大的風(fēng)險(xiǎn)這樣一種怪異的發(fā)展軌跡，從而使得金融杠桿對(duì)資源優(yōu)化配置作用的有效性受到很大影響，支撐經(jīng)濟(jì)高效運(yùn)作的金融基礎(chǔ)亦受到削弱。

二、股份制商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理模式問題產(chǎn)生的原因分析

股份制商業(yè)銀行在經(jīng)營(yíng)管理模式上產(chǎn)生的這些問題，原因當(dāng)然是多方面的，包括本身體制問題、市場(chǎng)體系問題等等，限于篇幅，在此暫且不表，僅就下述主客觀兩方面的原因略做剖析。

從客觀原因分析，這與股份制商業(yè)銀行建立時(shí)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)有關(guān)。綜觀西方商業(yè)銀行發(fā)展的歷史不難發(fā)現(xiàn)，跨國(guó)商業(yè)銀行大都曾經(jīng)歷了從最初主要為區(qū)域中小客戶和個(gè)人客戶提供貿(mào)易融資或“自償性”融資服務(wù)，到逐步參與大型制造業(yè)及投資項(xiàng)目的融資服務(wù)，再到工業(yè)資本逐步與銀行資本緊密結(jié)合，形成以明確的產(chǎn)業(yè)支柱為基礎(chǔ)的“全國(guó)性”乃至“跨國(guó)性”銀行兼并和業(yè)務(wù)擴(kuò)張的過程。雖然嗣后在經(jīng)濟(jì)、金融危機(jī)的沖擊下，工業(yè)資本與銀行資本在一些國(guó)家又經(jīng)歷了一個(gè)適度分離的過程，但是商業(yè)銀行大都仍繼續(xù)維系著與業(yè)已形成的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)支柱的緊密關(guān)系。由于這種關(guān)系，基于其產(chǎn)業(yè)支柱的特點(diǎn)，商業(yè)銀行進(jìn)而又出現(xiàn)一些功能性分工，并在此基礎(chǔ)上形成了十分明確的戰(zhàn)略管理模式。由此可知，商業(yè)銀行對(duì)產(chǎn)業(yè)支柱的依托，對(duì)商業(yè)銀行在發(fā)展過程中逐步形成的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)、經(jīng)營(yíng)特征、專業(yè)水準(zhǔn)、戰(zhàn)略管理乃至經(jīng)營(yíng)管理模式，實(shí)際上具有相當(dāng)程度上的決定性意義。有鑒于此，對(duì)照我國(guó)，近年來組建的商業(yè)銀行，除招商銀行外，從建立之初，即面臨內(nèi)無強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)支撐，外有幾大銀行超大規(guī)模強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，生存缺乏基本保證的惡劣局面。在這種局面下，這些商業(yè)銀行若要生存，除了單純地以盡快“做大”為主要目標(biāo)且主要通過對(duì)員工的強(qiáng)力激勵(lì)來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)外，別無他途。因此，正是這種生存困境造就了股份制商業(yè)銀行以維持生存為基本出發(fā)點(diǎn)的指導(dǎo)思想及由此形成的有嚴(yán)重缺陷的經(jīng)營(yíng)模式。事實(shí)上，以全國(guó)通系統(tǒng)為強(qiáng)力產(chǎn)業(yè)支撐組建的招商銀行，盡管始于南海邊陲的蛇口，卻以初具系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)模式迅速發(fā)展起來并領(lǐng)先于其他商業(yè)銀行，或可為此提供國(guó)內(nèi)銀行發(fā)展的歷史佐證。反觀其他股份制商業(yè)銀行，往往從建行初始就一直試圖建立自身的產(chǎn)業(yè)支柱卻始終無法如愿，恰恰就是因?yàn)檫@些銀行未能從資本形態(tài)上獲得工業(yè)資本的強(qiáng)力支撐，“省略”了金融資本這個(gè)商業(yè)銀行歷史發(fā)展必經(jīng)階段的結(jié)果。

從主觀原因分析，我們知道提高銀行競(jìng)爭(zhēng)力需要有專業(yè)化的管理和服務(wù)，卻不知道專業(yè)化的管理和服務(wù)來源于專業(yè)化的精細(xì)分工，反而要求員工成為“復(fù)合型”人才；我們知道提高競(jìng)爭(zhēng)力需要提高銀行運(yùn)行效率，卻不知道提高效率必須以更精細(xì)的專業(yè)化分工結(jié)合對(duì)新技術(shù)的有效運(yùn)用為依托，反而在權(quán)限的“放”與“收”之間徘徊；我們知道提高銀行的競(jìng)爭(zhēng)力必須建立有效的內(nèi)控機(jī)制，卻不知道現(xiàn)代內(nèi)控是建立在更為精細(xì)的分工并將業(yè)務(wù)流程的內(nèi)控要求計(jì)算機(jī)化的基礎(chǔ)之上的，反而在不斷增加制度和不斷提高對(duì)員工道德素質(zhì)要求之間苦苦掙扎，乃至于最終將全面控制員工八小時(shí)內(nèi)外的言行并輔之以日益嚴(yán)厲的處罰，作為“內(nèi)控”的主要訴求。由此，期望重點(diǎn)依靠制度管理的“制度管人”的良好初衷，由于認(rèn)識(shí)上的膚淺及基于此的管理構(gòu)架的缺陷，最終卻蛻變成了更多地依靠人的主觀條件管理的“人管制度”的主觀要求。

三、股份制商業(yè)銀行必須在新一輪改革中重塑科學(xué)、現(xiàn)代的經(jīng)營(yíng)管理模式

1.遵循銀行發(fā)展的歷史規(guī)律，考慮引進(jìn)工業(yè)資本，以使股份制商業(yè)銀行取得產(chǎn)業(yè)支柱的強(qiáng)力支撐

由前述可知，引進(jìn)工業(yè)資本，以提供有力的產(chǎn)業(yè)支撐，對(duì)于我國(guó)股份制商業(yè)銀行按照現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，從容營(yíng)造一種良性的經(jīng)營(yíng)管理模式，有著至關(guān)重要的意義。從現(xiàn)實(shí)條件看，如果說在以往轉(zhuǎn)軌時(shí)期一些支柱性產(chǎn)業(yè)仍處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的行政框架之內(nèi)，相關(guān)條件尚不夠成熟的話，那么經(jīng)過近十多年的改革，以中石油、中石化、中海油為代表的石油產(chǎn)業(yè)，以寶鋼、鞍鋼為代表的鋼鐵產(chǎn)業(yè)，以中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通為代表的通訊產(chǎn)業(yè)，以聯(lián)想、海爾、TCL為代表的電子產(chǎn)業(yè)，等等，企業(yè)化程度已經(jīng)相當(dāng)高，且具有相當(dāng)大的實(shí)力，已完全有條件成為商業(yè)銀行強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)支撐。而要真正促成銀行這種產(chǎn)業(yè)支柱的形成，工業(yè)資本和銀行資本的融合并形成所謂“金融資本”，將是一個(gè)無法跨越的歷史階段。

通過這種資本的融合，一方面，商業(yè)銀行以資本為紐帶，可以較為順利地獲得產(chǎn)業(yè)支撐，按資本構(gòu)成形成不同的產(chǎn)業(yè)支柱，進(jìn)而解決銀行的后顧之憂，銀行有條件將重點(diǎn)和精力從確保生存，轉(zhuǎn)到構(gòu)建新的科學(xué)、現(xiàn)代的經(jīng)營(yíng)管理模式上來，同時(shí)商業(yè)銀行也可以借此解決目前存在的行業(yè)專才嚴(yán)重不足，對(duì)行業(yè)變化導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)缺乏掌控能力的困境，大大提高自身應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力；另一方面，通過資本融合，工業(yè)資本則不僅可能獲得更有力的金融基礎(chǔ)的支撐，而且也有可能大大改善金融服務(wù)的條件，提升資金的使用效能?？傊?，通過工業(yè)資本與銀行資本的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，整個(gè)經(jīng)濟(jì)、金融運(yùn)行的質(zhì)量和效率，都有可能得到極大的提高。

當(dāng)然，工業(yè)資本與銀行資本的這種融合，也會(huì)產(chǎn)生一些可能的弊端，引起一些專業(yè)人士的憂慮。如：工業(yè)資本的介入可能會(huì)影響商業(yè)銀行做出非專業(yè)化的決定；銀行決策層無法得到豐富的銀行專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的支撐；過于緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)難以控制，等等。但筆者以為，任何有利的改革舉措，都難以避免產(chǎn)生一些新的問題，這是其一；其二，由于這種資本融合在國(guó)際上曾有廣泛經(jīng)驗(yàn)，完全可為我借鑒，我們可以通過法律、法規(guī)界定和監(jiān)管制約進(jìn)行控制；其三，工業(yè)資本的進(jìn)入并不會(huì)妨礙商業(yè)銀行按照監(jiān)管要求聘用專業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)商業(yè)銀行進(jìn)行專業(yè)經(jīng)營(yíng)?？傊瑱?quán)衡利弊，像目前這樣跳過商業(yè)銀行歷史發(fā)展必經(jīng)的階段，同時(shí)又希望以當(dāng)前形勢(shì)的要求來改造現(xiàn)有商業(yè)銀行的做法，可能遇到的問題會(huì)更大。因此，以為商業(yè)銀行建立產(chǎn)業(yè)支柱為目的引進(jìn)工業(yè)資本，對(duì)于重塑商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的模式，應(yīng)當(dāng)是當(dāng)前新一輪銀行改革的一個(gè)關(guān)鍵性的戰(zhàn)略選擇。

2.以計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的運(yùn)用為依托，以更為精細(xì)化的分工為基礎(chǔ)，重塑商業(yè)銀行的內(nèi)控模式

認(rèn)真觀察一下外資銀行的經(jīng)營(yíng)管理，可以發(fā)現(xiàn)，即便是在一些不成熟、不發(fā)達(dá)的市場(chǎng)，包括在中國(guó)的市場(chǎng)上，這些銀行雇傭的也是當(dāng)?shù)毓蛦T，且對(duì)員工也并無8小時(shí)之外的監(jiān)管要求，其基層行卻很少有案件或嚴(yán)重的違規(guī)發(fā)生。與我國(guó)的商業(yè)銀行對(duì)照，為何同樣的人進(jìn)了外資銀行就變得循規(guī)蹈矩?蓋在于外資銀行建立在精細(xì)化分工和全方位計(jì)算機(jī)管理及操作系統(tǒng)之上的管理模式，使基層的員工很難作案或有重大的違規(guī)。由此可以得出一個(gè)結(jié)論：現(xiàn)代銀行管理不僅要建立在不準(zhǔn)員工違規(guī)的主觀規(guī)定上，更要?jiǎng)?chuàng)造使員工無法違規(guī)的客觀條件。

電子計(jì)算機(jī)技術(shù)突飛猛進(jìn)的發(fā)展及在商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理上的運(yùn)用，對(duì)于商業(yè)銀行具有革命性的意義。從電子計(jì)算機(jī)的功能上看，對(duì)于商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理，至少有四個(gè)方面的重要意義：第一，有助于實(shí)現(xiàn)整個(gè)銀行系統(tǒng)即時(shí)的信息共享；第二，有助于銀行大大提高運(yùn)行效率和運(yùn)行質(zhì)量；第三，有助于銀行更有效地監(jiān)督和控制操作及其他風(fēng)險(xiǎn)；第四，有助于銀行為客戶開展組合式服務(wù)或“一站式”服務(wù)，并為銀行的業(yè)務(wù)創(chuàng)新提供新的技術(shù)手段。從西方的情況看，伴隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展起來的商業(yè)銀行，其內(nèi)部根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)控制和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的要求，業(yè)務(wù)分工日益精細(xì)化，成為電子計(jì)算機(jī)大規(guī)模引入的重要管理基礎(chǔ)。正是在此基礎(chǔ)上，西方商業(yè)銀行設(shè)計(jì)了以中央會(huì)計(jì)系統(tǒng)為核心的綜合業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)和信息管理系統(tǒng)。反觀我國(guó)的商業(yè)銀行，電子計(jì)算機(jī)的引入，基本是在十分陳舊的業(yè)務(wù)操作框架中逐步推進(jìn)的。從以計(jì)算機(jī)取代算盤，到計(jì)算機(jī)復(fù)制手工操作流程，到形成計(jì)算機(jī)單項(xiàng)業(yè)務(wù)的操作系統(tǒng)，到分行一級(jí)的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)，再到總行一級(jí)的綜合系統(tǒng)，其間由于對(duì)計(jì)算機(jī)和通訊可靠性的疑慮問題、系統(tǒng)兼容性問題、功能不全問題、流程缺陷問題等等，走了許多彎路，且不斷重復(fù)建設(shè)，耗費(fèi)巨大。而在這一推進(jìn)過程中，由于業(yè)務(wù)和技術(shù)專業(yè)人員互相之間理解及由此產(chǎn)生的溝通困難，并未對(duì)業(yè)務(wù)操作和技術(shù)從前述四個(gè)方面的角度進(jìn)行重新整合，而是僅局限于相互的遷就，進(jìn)而使得整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理框架并未得到根本性的改造。由此可知，若要對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理框架進(jìn)行改造，使之能夠?qū)⑿录夹g(shù)的引進(jìn)效能充分提升，首先需要立足于對(duì)整個(gè)銀行業(yè)務(wù)操作和管理系統(tǒng)的整合，對(duì)所有業(yè)務(wù)的流程進(jìn)行重新疏理，明確其中需要相互制約及專業(yè)分工的各個(gè)環(huán)節(jié)，并在此基礎(chǔ)上厘清崗位設(shè)置。然后需要將所有各項(xiàng)相關(guān)的制度規(guī)定，分解成各個(gè)崗位的操作要求與崗位標(biāo)準(zhǔn)，由此形成基本的需求，結(jié)合計(jì)算機(jī)的特點(diǎn)，通過充分溝通，從最大限度地發(fā)揮計(jì)算機(jī)功能的角度出發(fā)編制相關(guān)程序，最終在全行形成一種通過技術(shù)達(dá)到相互制約和專業(yè)化管理目的的新的經(jīng)營(yíng)管理框架。毫無疑問，這項(xiàng)工作工程浩大，需要花費(fèi)大量的人力、物力，需要綜合性人才的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)及高度敬業(yè)的專業(yè)人才的協(xié)同努力，決非是一項(xiàng)輕而易舉的事情。但是，只要真正有清楚的思路，以一定的實(shí)力為支撐，有效組織，我國(guó)的商業(yè)銀行在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上是能夠完成這項(xiàng)工作的，也是必須作出努力的。因?yàn)闊o論如何引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，企圖以此輕易地依靠外資實(shí)現(xiàn)這種改造，由于這種系統(tǒng)對(duì)于任何一家商業(yè)銀行而言均關(guān)乎“核心商業(yè)機(jī)密”，因此是不可能的。

3.以新的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，建立自上而下的專業(yè)化培訓(xùn)、技術(shù)評(píng)價(jià)和考核體系

篇3

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行；財(cái)務(wù)資源配置；營(yíng)業(yè)部

財(cái)務(wù)資源作為商業(yè)銀行一項(xiàng)至關(guān)重要的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)資源，其配置效率直接反映了一個(gè)銀行的經(jīng)營(yíng)能力和管理水平[1]。財(cái)務(wù)資源配置管理體系再造是近年來各商業(yè)銀行各項(xiàng)綜合改革和完善結(jié)構(gòu)治理過程中的重要內(nèi)容之一，正經(jīng)歷著一場(chǎng)由分權(quán)使用到集中管理、由被動(dòng)支出到主動(dòng)引導(dǎo)的探索性大變革[2]。

隨著商業(yè)銀行分配機(jī)制的不斷改進(jìn)和完善、營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和效益水平的不斷提升，其經(jīng)營(yíng)性費(fèi)用分配已逐漸走出銀行內(nèi)部封閉管理的狀態(tài)，從行政管理的分配模式轉(zhuǎn)為以日常保障和經(jīng)營(yíng)績(jī)效為載體的有效配置。自2005年實(shí)施股份制改造以來，工商銀行在加強(qiáng)內(nèi)控、提高效益、戰(zhàn)略管理等方面均取得了長(zhǎng)足的發(fā)展[3]。本文以工商銀行浙江省分行營(yíng)業(yè)部（以下簡(jiǎn)稱營(yíng)業(yè)部）的財(cái)務(wù)資源配置方法變革為切入點(diǎn)，重點(diǎn)探討及思考市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、股份制改造、及當(dāng)前費(fèi)用預(yù)算下達(dá)模式變更背景下，商業(yè)銀行營(yíng)業(yè)部應(yīng)如何構(gòu)建、理順和完善該部門以價(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)資源配置管理模式。

一、商業(yè)銀行營(yíng)業(yè)部財(cái)務(wù)資源配置管理模式的現(xiàn)狀分析

1.費(fèi)用配置方法從機(jī)械粗放型變革到靈活集約型

營(yíng)業(yè)部最初的費(fèi)用配置方法是按照人員、網(wǎng)點(diǎn)和存貸款余額等因素，將費(fèi)用總指標(biāo)分解后直接分配給支行，支行在核定的費(fèi)用指標(biāo)額度內(nèi)使用。這種通過指標(biāo)層層分解的做法，將財(cái)務(wù)資源指標(biāo)分配到支行的機(jī)械粗放型費(fèi)用分配模式，造成了支行的所得與所需不相匹配，并最終造成與資源配置的投入產(chǎn)出完全脫鉤。

2002年以來，結(jié)合工行戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，營(yíng)業(yè)部費(fèi)用分配方法作出重大變革。通過將經(jīng)營(yíng)性費(fèi)用分成集中保障費(fèi)用、自主保障費(fèi)用和激勵(lì)費(fèi)用三大部分，實(shí)現(xiàn)了由分權(quán)使用到集中管理的成功轉(zhuǎn)型，以及對(duì)重點(diǎn)支行和重點(diǎn)業(yè)務(wù)品種的資源傾斜。

2.激勵(lì)費(fèi)用指標(biāo)從純行政指令變革為市場(chǎng)引導(dǎo)

費(fèi)用配置方法的變革對(duì)支行最直接的影響體現(xiàn)在激勵(lì)費(fèi)用部分，其指標(biāo)體系在支行與營(yíng)業(yè)部的互動(dòng)過程中逐漸完善。為確保激勵(lì)費(fèi)用的投入能切實(shí)引導(dǎo)支行明確經(jīng)營(yíng)定位，作強(qiáng)作優(yōu)核心業(yè)務(wù)，營(yíng)業(yè)部出臺(tái)相關(guān)政策，使得每年的績(jī)效掛鉤指標(biāo)都會(huì)根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)需要和發(fā)展重心作出相應(yīng)的修正。2002年以后特別是2006年工商銀行成功股改上市以來，營(yíng)業(yè)部堅(jiān)持遵循著“經(jīng)用生需，以需促用”的螺旋式成長(zhǎng)規(guī)律來不斷對(duì)轉(zhuǎn)型后的配置管理體系進(jìn)行充實(shí)和升級(jí)，目前營(yíng)業(yè)部的激勵(lì)費(fèi)用掛鉤指標(biāo)涵蓋了利潤(rùn)完成率、計(jì)費(fèi)營(yíng)業(yè)收入、存貸款增量、中間業(yè)務(wù)及其增量、撥備前利潤(rùn)完成率、網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展指標(biāo)、EVA及其增量等多項(xiàng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。通過適時(shí)更新激勵(lì)費(fèi)用掛鉤指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)費(fèi)用和經(jīng)營(yíng)發(fā)展重心真正緊密契合起來。

3.資源配置管控體系由單一式變革為矩陣式

2009年?duì)I業(yè)部確立了以機(jī)構(gòu)維度為主線，業(yè)務(wù)條線為輔助的多維度費(fèi)用配置管理機(jī)制。在向各支行進(jìn)行費(fèi)用縱向配置管理的同時(shí)，將關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)性費(fèi)用橫向落實(shí)到各業(yè)務(wù)主管部門，由業(yè)務(wù)主管部門負(fù)責(zé)相關(guān)費(fèi)用的預(yù)算和審核，實(shí)現(xiàn)分機(jī)構(gòu)與分專業(yè)相結(jié)合的縱橫交錯(cuò)矩陣式管理控制體系。

通過對(duì)具體執(zhí)行層（支行）、專業(yè)管理層（業(yè)務(wù)主管部門）和全程監(jiān)控層（財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部）三個(gè)層面的職責(zé)分設(shè)，以及明晰的配置管理權(quán)限來實(shí)現(xiàn)費(fèi)用支出的“質(zhì)控”；通過對(duì)歷史費(fèi)用總量和當(dāng)年新業(yè)務(wù)發(fā)展開支計(jì)劃，根據(jù)省分行下達(dá)的費(fèi)用分配方案先框算出全年總費(fèi)用額度，再縱向按機(jī)構(gòu)維度設(shè)立集中保障、自主保障和激勵(lì)費(fèi)用三個(gè)子預(yù)算，橫向從專業(yè)條線設(shè)相關(guān)費(fèi)用支出的預(yù)算審核，通過矩陣式配置管理體系來實(shí)現(xiàn)費(fèi)用支出的“量控”。

二、營(yíng)業(yè)部財(cái)務(wù)資源配置管理模式可能面對(duì)的挑戰(zhàn)

根據(jù)2011年9月中國(guó)工商銀行總行《關(guān)于進(jìn)一步提升省區(qū)分行營(yíng)業(yè)部競(jìng)爭(zhēng)力的意見》的精神，總行將以利潤(rùn)貢獻(xiàn)、業(yè)務(wù)規(guī)模作為劃分主要依據(jù)，以同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)排名和當(dāng)?shù)匕l(fā)展?jié)摿ψ鳛檎{(diào)節(jié)因素，對(duì)省區(qū)分行營(yíng)業(yè)部實(shí)行分類管理，而營(yíng)業(yè)部的類別將作為確定資源分配模式的重要參考依據(jù)。

營(yíng)業(yè)部作為一類省區(qū)分行營(yíng)業(yè)部，費(fèi)用預(yù)算將由原來的浙江省分行下達(dá)的模式改為由總行下達(dá)、省區(qū)分行視實(shí)際情況在總行下達(dá)總計(jì)劃內(nèi)適當(dāng)增加的模式。面對(duì)上級(jí)行費(fèi)用預(yù)算管理機(jī)制的轉(zhuǎn)換，營(yíng)業(yè)部必須及時(shí)理清思路，以現(xiàn)有模式為基礎(chǔ)，主動(dòng)汲取總行先進(jìn)的費(fèi)用配置和經(jīng)營(yíng)理念，迅速整合出更高效、能動(dòng)的財(cái)務(wù)資源配置管理體系。和總行的分類管理意圖和費(fèi)用預(yù)算配置理念相比，營(yíng)業(yè)部目前的費(fèi)用分配管理模式將主要面臨來自以下三個(gè)方面的挑戰(zhàn)：

（1）保障類費(fèi)用的劃分依據(jù)有待明晰

目前，營(yíng)業(yè)部保障費(fèi)用配置主要按是否全額配置分為集中保障費(fèi)用和自主保障費(fèi)用兩大類。參照于總行的分類管理和價(jià)值導(dǎo)向等理念，先前根據(jù)全額、限額配置來劃分集中、自主保障費(fèi)用已不再適用于現(xiàn)行的全面預(yù)算管理模式，如何通過解讀總行的資源配置宗旨，提煉出更合理、有效的保障類費(fèi)用劃分依據(jù)是管理好營(yíng)業(yè)部近九成財(cái)務(wù)資源的前提和樞紐。

（2）財(cái)務(wù)資源配置的精準(zhǔn)程度有待深化

營(yíng)業(yè)部目前的資源配置對(duì)象、配置依據(jù)都有待進(jìn)一步精準(zhǔn)化。在資源配置對(duì)象上，需要對(duì)于不同環(huán)境和不同成長(zhǎng)階段的支行做進(jìn)一步的差異化分析；在設(shè)定配置依據(jù)方面，必須充分考慮財(cái)務(wù)資源隱性、間接的成本特性，加大配制過程中對(duì)費(fèi)用本身的支出回報(bào)率的重視程度，深入發(fā)掘配制資源的價(jià)值體現(xiàn)渠道。

（3）專項(xiàng)額度控制科目資源的“配”和“用”有待銜接

初始預(yù)算的靜態(tài)和實(shí)際發(fā)展的動(dòng)態(tài)有始至終都是一對(duì)矛盾結(jié)合體。即便預(yù)算做到極致的全面和細(xì)致，實(shí)際使用時(shí)也總難免會(huì)有意料之外的情況發(fā)生。尤其是在資源總量固定的情況下，要結(jié)合實(shí)際需求對(duì)轄屬支行的額度配置進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)控實(shí)屬不易，不但要經(jīng)過全面統(tǒng)籌和精確計(jì)算，還要兼顧支行間的公平和整體運(yùn)作效益，重視專項(xiàng)額度控制科目相關(guān)資源的“分配”不足與“使用”之間矛盾的日趨顯性。

三、結(jié)語(yǔ)

通過以上對(duì)營(yíng)業(yè)部資源配置管理現(xiàn)狀的分析和展望的預(yù)期，筆者認(rèn)為營(yíng)業(yè)部應(yīng)以總行實(shí)行機(jī)構(gòu)改革為契機(jī)，以尋找資源價(jià)值彰顯渠道為突破口，深化全面費(fèi)用預(yù)算管理機(jī)制，推行標(biāo)準(zhǔn)化和差別化相結(jié)合的精準(zhǔn)配置模式，加強(qiáng)費(fèi)用配置導(dǎo)向性，加大經(jīng)營(yíng)性費(fèi)用的核心統(tǒng)籌力，提高資源制約和價(jià)值增長(zhǎng)條件下的整體配置效率，才能真正塑造低付出、高回報(bào)的經(jīng)營(yíng)模式。

具體來說，塑造財(cái)務(wù)資源全面精準(zhǔn)化配置管理體系是當(dāng)前的關(guān)鍵問題，其實(shí)現(xiàn)可以通過以下途徑：（1）借助成本形態(tài)的科學(xué)分類，打通支行費(fèi)用管理水平量化途徑。以支行（下轉(zhuǎn)第172頁(yè)）（上接第169頁(yè)）對(duì)費(fèi)用的管理滲透度為依據(jù)，對(duì)保障類費(fèi)用按科目重新進(jìn)行集中保障費(fèi)用和自主保障費(fèi)用的劃分。（2）通過二次修正，實(shí)現(xiàn)自主保障費(fèi)用的精準(zhǔn)配置。結(jié)合支行實(shí)際管理滲透程度，對(duì)具備中等支行管理滲透度的自主保障費(fèi)用，在現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算基礎(chǔ)上，根據(jù)地域、業(yè)務(wù)規(guī)模和盈利情況對(duì)支行進(jìn)行差異化修正，通過分割系數(shù)的設(shè)定和上期自主保障費(fèi)用費(fèi)效比情況來完成隔離修正。（3）以激勵(lì)費(fèi)用費(fèi)效比指標(biāo)彰顯激勵(lì)費(fèi)用的投入產(chǎn)出功效。對(duì)支行管理滲透度最高的激勵(lì)費(fèi)用采取在原有掛鉤指標(biāo)和按季分配的基礎(chǔ)上，新增以上期激勵(lì)費(fèi)用費(fèi)效比作為當(dāng)期配置調(diào)節(jié)系數(shù)來最終確定支行當(dāng)期的配置量。（4）專項(xiàng)額度控制科目的額度實(shí)行分類、分依據(jù)配置。結(jié)合營(yíng)業(yè)部經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)，分成酌量型支出和約束型支出，各自采用獨(dú)立的指標(biāo)依據(jù)進(jìn)行分配。（5）引入資源置換系數(shù)，開展彈性管理。植入“先做預(yù)算，后可置換”的彈性管理理念，加速實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)部專項(xiàng)額度控制科目的配置和支行使用的無縫銜接。

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篇4

關(guān)鍵詞：運(yùn)營(yíng)管理；后臺(tái)集中作業(yè)；配置

中圖分類號(hào)：F830.49 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-4392（2013）06-0033-05

近年來，商業(yè)銀行流程再造已經(jīng)成為銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)管理改革的首要理念，運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)目標(biāo)和指導(dǎo)思想應(yīng)運(yùn)而生。實(shí)施流程再造后，各大國(guó)有股份制商業(yè)銀行均成立了獨(dú)立部門負(fù)責(zé)后臺(tái)集中作業(yè)，取得了較為明顯的成效，但在推進(jìn)的過程中，由于其復(fù)雜性、廣泛性、高強(qiáng)度性的工作特點(diǎn)，不可避免地遇到了一些新問題、新情況。隨之而來的是現(xiàn)行的人員配置狀況無法適應(yīng)后臺(tái)集中作業(yè)的快速發(fā)展，亟需探索新形勢(shì)下有效提高營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)臨柜人員勞動(dòng)配置效率以及優(yōu)化后臺(tái)作業(yè)中心人員配置管理的方案。

一、國(guó)有股份制商業(yè)銀行柜面勞動(dòng)組合人員配置研究

隨著各大國(guó)有股份制商業(yè)銀行后臺(tái)集中作業(yè)建設(shè)的內(nèi)容和規(guī)模的不斷擴(kuò)大，為了適應(yīng)后臺(tái)集中作業(yè)帶來的人員配置方面變化，現(xiàn)以某國(guó)有股份制商業(yè)銀行為研究樣本，探索新形勢(shì)下有效提高營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)臨柜人員勞動(dòng)配置效率的方案，促進(jìn)柜面勞動(dòng)組合人員的合理配置。

（一）后臺(tái)集中作業(yè)實(shí)施后營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)勞動(dòng)組合人員配置狀況

各大國(guó)有股份制商業(yè)銀行，多以存款規(guī)模、貸款規(guī)模為指標(biāo)進(jìn)行營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)勞動(dòng)組合人員配置，未充分考慮柜面業(yè)務(wù)量實(shí)際情況，產(chǎn)生了部分營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)人員相對(duì)寬松而部分營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)人員相對(duì)緊張的狀況。后臺(tái)集中作業(yè)實(shí)施后，營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)人員工作量確有下降，但臨柜人員并未實(shí)現(xiàn)有效釋放，部分規(guī)模大、后臺(tái)人員配置較為充分的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)，可減少1-2名后臺(tái)柜員，但由于崗位設(shè)置的制約性、不相容崗位相分離、后臺(tái)集中作業(yè)內(nèi)容未完成分類全覆蓋等原因，后臺(tái)作業(yè)人員無法從事更多工作，營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)臨柜人員無法得到有效釋放。從后臺(tái)集中作業(yè)實(shí)施后的實(shí)際情況看，集中后的近期內(nèi)，只減輕了柜面勞動(dòng)量，而未真正解放出勞動(dòng)力，大部分營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)勞動(dòng)組合人員配置方面問題突出。亟需深入研究新形勢(shì)下營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)人員配置要求，優(yōu)化后臺(tái)集中作業(yè)后營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)柜面勞動(dòng)組合。

（二）營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)臨柜人員勞動(dòng)配置研究過程

1.樣本數(shù)據(jù)選取。

樣本國(guó)有股份制商業(yè)銀行覆蓋區(qū)域較廣泛，業(yè)務(wù)種類繁多，為更好的體現(xiàn)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性及全面性。在充分考慮營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)地理位置、機(jī)構(gòu)類型、臨柜業(yè)務(wù)種類等因素后，將樣本國(guó)有股份制商業(yè)銀行的所有營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行分類分組，利用分組抽樣方式，有效區(qū)別地理位置不同、業(yè)務(wù)種類差別等因素對(duì)柜面勞動(dòng)組合人員配置的影響。

2.柜面勞動(dòng)組合人員配置原則。

（1）標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量測(cè)算原則。標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量是用來衡量柜員勞動(dòng)強(qiáng)度的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，以熟練柜員在兩分鐘內(nèi)辦理完畢的簡(jiǎn)單存取業(yè)務(wù)的勞動(dòng)強(qiáng)度作為一筆標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量單位，并依據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)將各類柜面業(yè)務(wù)量按照設(shè)定好的折算系數(shù)進(jìn)行折算，從而使各類業(yè)務(wù)具有可比性，便于統(tǒng)計(jì)和分析。

（2）業(yè)務(wù)復(fù)雜程度測(cè)算原則。根據(jù)各支行及各營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)不同經(jīng)營(yíng)地理位置和不同業(yè)務(wù)種類的復(fù)雜程度進(jìn)行柜面勞動(dòng)組合人員配置，充分考慮系統(tǒng)無法自動(dòng)采集至標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量的特殊業(yè)務(wù)，根據(jù)該類業(yè)務(wù)的實(shí)際工作內(nèi)容及工作強(qiáng)度合理增配臨柜人員，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)量及勞動(dòng)強(qiáng)度與臨柜人員的合理配比。

（3）柜面勞動(dòng)組合人員配置最優(yōu)原則。在現(xiàn)有的人力資源配置情況下，持續(xù)對(duì)柜面勞動(dòng)組合人員配置進(jìn)行優(yōu)化重組，不斷降低柜面工作壓力，實(shí)現(xiàn)柜面人力資源的最合理配置，力爭(zhēng)達(dá)到從一種柜面勞動(dòng)組合人員配置到另一種柜面勞動(dòng)組合人員配置，在沒有使任何人柜面工作境況變壞的前提下。也不可能再使某些人的柜面工作處境變好的狀態(tài)，即在任何其他人柜面工作壓力不增加的情況下，不可能再減輕某些人的柜面工作壓力。

3.條件與假設(shè)分析。

（1）有效區(qū)分營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)柜面業(yè)務(wù)與非柜面業(yè)務(wù)。根據(jù)營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)際情況，柜面業(yè)務(wù)與非柜面業(yè)務(wù)處理種類不同，業(yè)務(wù)量存在較大差異，一般情況下柜面業(yè)務(wù)以系統(tǒng)業(yè)務(wù)為主，非柜面業(yè)務(wù)以手工業(yè)務(wù)為主，系統(tǒng)中無法全面統(tǒng)計(jì)手工業(yè)務(wù)量，若綜合考慮系統(tǒng)業(yè)務(wù)量與手工業(yè)務(wù)量，將存在更多的人為約定及假設(shè)，得出的分析結(jié)果將會(huì)與實(shí)際數(shù)據(jù)存在較大偏差，從而影響營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)人員配置方案的制定。全面分析柜面系統(tǒng)業(yè)務(wù)量情況，借此得出較為合理的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)柜面勞動(dòng)組合配置。

（2）綜合考慮節(jié)假日業(yè)務(wù)量與正常工作日工作量。大部分營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)在節(jié)假日正常營(yíng)業(yè)。但節(jié)假日的業(yè)務(wù)種類及業(yè)務(wù)量水平一般均小于正常工作日，需綜合考慮節(jié)假日業(yè)務(wù)量及正常工作日工作量。經(jīng)過對(duì)樣本國(guó)有股份制商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)分析，得出節(jié)假日業(yè)務(wù)量約為正常工作日業(yè)務(wù)量的一半，以此為依據(jù)分析得出營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)日均業(yè)務(wù)量狀況。

（3）工作壓力承受能力設(shè)定。根據(jù)營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)際情況分析，大致有以下三種原因影響不同營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)之間臨柜人員柜面工作壓力：一是營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)的實(shí)際業(yè)務(wù)種類及業(yè)務(wù)情況不同；二是臨柜人員的技能水平不同：三是臨柜人員的個(gè)人工作壓力承受能力不同。綜合考慮上述三種情況，以各營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)臨柜人員標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量占比為衡量指標(biāo)，設(shè)定前臺(tái)柜面工作強(qiáng)度達(dá)到前臺(tái)臨柜人員人均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量全行平均數(shù)的80%（含）—120%（含）為正常水平。

（4）充分考慮日常倒休情況。根據(jù)營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)際情況分析，臨柜人員存在日常輪休情況。由于輪休柜員的日常業(yè)務(wù)量在營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)臨柜人員業(yè)務(wù)量統(tǒng)計(jì)分析中不可或缺。不考慮臨柜人員的輪休狀況，無法真實(shí)反映營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)臨柜人員的實(shí)際人均業(yè)務(wù)量情況，實(shí)際工作強(qiáng)度及人員配置狀況將與真實(shí)需求存在較大偏差。因此，需在業(yè)務(wù)量統(tǒng)計(jì)分析中，充分考慮臨柜人員日常輪休情況，從而使統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、全面的反映實(shí)際情況。

4.統(tǒng)計(jì)分析指標(biāo)。為了能夠充分了解目前柜面工作情況，詳細(xì)分析柜面人力資源配置情況，隨機(jī)抽取樣本國(guó)有股份制商業(yè)銀行一個(gè)月的柜面業(yè)務(wù)量進(jìn)行深入統(tǒng)計(jì)分析。

（1）各營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)臨柜人員日均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量。將營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量與現(xiàn)金收付標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量進(jìn)行求和，再減去非柜面系統(tǒng)業(yè)務(wù)量，根據(jù)正常工作日與節(jié)假日業(yè)務(wù)量的變化情況分別進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得出“臨柜人員日均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量”，將該數(shù)值進(jìn)行排序比較。為了更好的表現(xiàn)各營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)日均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量情況，將其人為分為5個(gè)檔次進(jìn)行對(duì)比，其中日均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量1500筆（含）以上的有7家營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)，占全部營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)的2.06%：日均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量800筆（含）—1500筆的有93家營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)，占全部營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)的27.43%；日均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量500筆（含）—800筆的有153家營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)，占全部營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)的45.14%；日均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量300筆（含）—500筆的有64家營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)，占全部營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)的18.88%；日均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量300筆以下的有22家營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)，占全部營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)的6.49%。根據(jù)分析可以得出此國(guó)有股份制商業(yè)銀行絕大部分營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)臨柜人員日均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量在500筆（含）至800筆。

（2）各營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)臨柜人員數(shù)量。全面統(tǒng)計(jì)樣本國(guó)有股份制商業(yè)銀行各營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)臨柜人員數(shù)量，將各營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)按臨柜人員數(shù)量進(jìn)行排序，最多的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)臨柜人員數(shù)量為24人，為了更好的分析不同營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)臨柜人員數(shù)量情況，將其人為分為5個(gè)檔次進(jìn)行對(duì)比，其中臨柜人員數(shù)量為0-4人（含）的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)數(shù)量為55家，占全部營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)的16.22%，臨柜人員數(shù)量為5-7人（含）的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)數(shù)量為160家，占全部營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)的47.21%，臨柜人員數(shù)量為8-10人（含）的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)數(shù)量為101家，占全部營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)的29.79%，臨柜人員數(shù)量為11-13人（含）的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)數(shù)量為14家，占全部營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)的4，13%，臨柜人員數(shù)量為13人以上的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)數(shù)量為9家，占全部營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)的2.65%。根據(jù)數(shù)據(jù)可以得出此國(guó)有股份制商業(yè)銀行將近一半的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)臨柜人員數(shù)量為5-7人（含）。

（3）各營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)臨柜人員人均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量。根據(jù)各營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)“臨柜人員日均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量”和“臨柜人員數(shù)量”計(jì)算出各營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)“臨柜人員人均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量”，此國(guó)有股份制商業(yè)銀行臨柜人員人均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量全行平均數(shù)為151筆，人/天。為了更好的分析不同營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)臨柜人員日均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量情況，將其人為分為5個(gè)檔次進(jìn)行對(duì)比，其中臨柜人員日均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量為0-60筆（含）的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)數(shù)量為7家，占全部營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)的2.06%，臨柜人員日均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量為60-120筆（含）的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)數(shù)量為54家，占全部營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)的15.93%。臨柜人員日均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量為120-180筆（含）的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)數(shù)量為197家。占全部營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)的58.12%，臨柜人員日均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量為180-240筆（含）的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)數(shù)量為68家，占全部營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)的20.06%，臨柜人員日均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量為240筆以上的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)數(shù)量為13家，占全部營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)的3.83%?？梢钥闯?，此國(guó)有股份制商業(yè)銀行臨柜人員人均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)數(shù)量在臨柜人員人均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量全行平均數(shù)點(diǎn)達(dá)到最高點(diǎn)，并且形成相對(duì)集中在此點(diǎn)周圍的對(duì)稱形態(tài)。

（4）各營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)臨柜人員標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量占比。將各營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)臨柜人員人均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量除以臨柜人員人均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量全行平均數(shù)，得出各營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)臨柜人員標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量占比，用以對(duì)比不同營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)柜面工作壓力。為了更好的分析不同營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)臨柜人員標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量占比情況，假定柜面工作強(qiáng)度達(dá)到臨柜人員人均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量全行平均數(shù)的80%（含）—120%（含）為正常水平，低于80%為柜面人力資源利用不充分，高于120%為柜面工作壓力過大。其中臨柜人員標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量占比低于80%的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)數(shù)量為67家，占全部營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)的19.76%，臨柜人員標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量占比高于120%的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)數(shù)量為77家。占全部營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)的22.71%，臨柜人員標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量占比在80%（含）—120%（含）正常水平值范圍的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)數(shù)量為195家。占全部營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)的57.52%。

根據(jù)統(tǒng)計(jì)可以得出此國(guó)有股份制商業(yè)銀行近60%的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)柜面工作壓力正常，但存在67家營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)柜面人力資源利用不充分的情況，同時(shí)存在77家營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)柜面工作壓力過大的情況。

（三）柜面勞動(dòng)組合人員配置方案

1.臨柜人員日均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量1100筆（含）以上的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)。

臨柜崗位編制一般應(yīng)為14至17人左右，其中后臺(tái)綜合柜員2名，低柜柜員2至3名，高柜柜員10至12名。日均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量大于1200筆的，每增加100筆業(yè)務(wù)可根據(jù)實(shí)際情況增加一名臨柜人員：同時(shí)可根據(jù)特有的復(fù)雜業(yè)務(wù)種類，每類復(fù)雜業(yè)務(wù)增設(shè)1至2名臨柜人員。

2.臨柜人員日均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量900筆（含）至1100筆的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)。

臨柜崗位編制一般應(yīng)為12至14人，其中后臺(tái)綜合柜員2名，低柜柜員2名，高柜柜員8至10名?？筛鶕?jù)特有的復(fù)雜業(yè)務(wù)種類，每類復(fù)雜業(yè)務(wù)增設(shè)1至2名臨柜人員。

3.臨柜人員日均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量600筆（含）至900筆的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)。

臨柜崗位編制一般應(yīng)為7至10人，其中后臺(tái)綜合柜員1名，低柜柜員1至2名，高柜柜員5至7名?？筛鶕?jù)特有的復(fù)雜業(yè)務(wù)種類，每類復(fù)雜業(yè)務(wù)增設(shè)1至2名臨柜人員。

4.臨柜人員日均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量400筆（含）至600筆的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)。

臨柜崗位編制一般應(yīng)為5至8人，其中后臺(tái)綜合柜員1名，高柜柜員4至7名。可根據(jù)特有的復(fù)雜業(yè)務(wù)種類，每類復(fù)雜業(yè)務(wù)增設(shè)1至2名臨柜人員。

5.臨柜人員日均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量400筆以下的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)。

臨柜崗位最低配置為5人，均為高柜柜員，根據(jù)實(shí)際情況可增加1至2名低柜柜員。

二、國(guó)有股份制商業(yè)銀行后臺(tái)集中作業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式研究

（一）后臺(tái)集中作業(yè)彈性工作制與聯(lián)動(dòng)工作制

1.引入彈性工作制的理念。

部分后臺(tái)集中業(yè)務(wù)受經(jīng)濟(jì)時(shí)段影響波動(dòng)較大，產(chǎn)生了每日業(yè)務(wù)量不均衡，波峰波谷間落差較大的問題。例如，樣本國(guó)有股份制商業(yè)銀行某后臺(tái)集中業(yè)務(wù)高峰時(shí)段出現(xiàn)在上午10：00-12：00和下午15：00-17：00：另一種后臺(tái)集中業(yè)務(wù)峰值為16000筆/日，而業(yè)務(wù)最少時(shí)為5000筆/日，之間相差3倍。同時(shí)，部分后臺(tái)集中業(yè)務(wù)時(shí)效性要求強(qiáng)，形成每日處理時(shí)限內(nèi)工作緊張而處理時(shí)限外相對(duì)輕松的現(xiàn)象。為此，此國(guó)有股份制商業(yè)銀行逐步嘗試采用了彈性工作方式，在保證合理工作時(shí)限的基礎(chǔ)上，采用不限于固定工作時(shí)間的工作模式，引入“業(yè)務(wù)分緩急、時(shí)間分早晚”的靈活工作方式。通過建立業(yè)務(wù)流程模型，劃分業(yè)務(wù)階段，前一環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)工作人員先于后一環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)工作人員投入工作，為后續(xù)階段做好準(zhǔn)備；對(duì)時(shí)效性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)，通過業(yè)務(wù)量統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)歷史同期數(shù)據(jù)、上期數(shù)據(jù)、同業(yè)數(shù)據(jù)等進(jìn)行橫向、縱向的比較分析，模擬測(cè)算業(yè)務(wù)量分布圖，制定相應(yīng)工作時(shí)間方案。對(duì)于高業(yè)務(wù)量工作日，采用提早上班、壓縮午休時(shí)間、提早下班的工作方案延長(zhǎng)時(shí)限內(nèi)業(yè)務(wù)處理時(shí)間；對(duì)于業(yè)務(wù)流程模型后環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)，采用推遲上班、下班時(shí)間的方式避免前松后緊的工作狀態(tài)，提高業(yè)務(wù)處理能力。

2.建立多團(tuán)隊(duì)“聯(lián)合作戰(zhàn)”的工作模式，緩解后臺(tái)集中作業(yè)人員緊張的狀態(tài)。

從單個(gè)團(tuán)隊(duì)來看，由于業(yè)務(wù)種類的不同，每天在不同時(shí)段形成較有規(guī)律的業(yè)務(wù)量波峰、波谷現(xiàn)象，造成不同團(tuán)隊(duì)在不同時(shí)段的忙閑不均，但是也為人員的錯(cuò)峰安排、調(diào)劑使用創(chuàng)造了可能。在有效管理的基礎(chǔ)上，有限度的打破后臺(tái)人員的團(tuán)隊(duì)界限，通過對(duì)各個(gè)后臺(tái)作業(yè)團(tuán)隊(duì)作業(yè)規(guī)律的觀察，根據(jù)業(yè)務(wù)時(shí)限不同的特點(diǎn)，在保證不相容業(yè)務(wù)相分離的基礎(chǔ)上，將后臺(tái)作業(yè)工作劃分為三類，分別進(jìn)行人員在不同團(tuán)隊(duì)之間調(diào)劑使用，盡量做到“人盡其用”。第一類為高時(shí)限性業(yè)務(wù)，要求即時(shí)進(jìn)行處理。對(duì)于這類高時(shí)限要求業(yè)務(wù)，聯(lián)合多個(gè)團(tuán)隊(duì)共同在業(yè)務(wù)峰值期間進(jìn)行處理，業(yè)務(wù)處理完畢后再進(jìn)行各自團(tuán)隊(duì)工作；第二類為階段性業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)高峰期內(nèi)，各團(tuán)隊(duì)聯(lián)合集中處理階段性工作；第三類為低時(shí)限業(yè)務(wù)，對(duì)于此類業(yè)務(wù)一般安排專人進(jìn)行管理，利用各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的“空閑期”進(jìn)行處理，從而平滑業(yè)務(wù)強(qiáng)度。

3.通過提高電子化水平，加快業(yè)務(wù)處理速度，為相對(duì)緩解人力資源不足等問題提供支持。

目前，此國(guó)有股份制商業(yè)銀行同時(shí)使用多套后臺(tái)集中作業(yè)系統(tǒng)，包括自主開發(fā)系統(tǒng)和購(gòu)買的社會(huì)化服務(wù)商系統(tǒng)，各系統(tǒng)建立初期相互獨(dú)立自成體系，每套系統(tǒng)都有較為獨(dú)立的業(yè)務(wù)流程、人員管理和風(fēng)險(xiǎn)控制措施，這在一定程度上造成了人力資源、系統(tǒng)資源、空間資源的浪費(fèi)。為了有效解決多系統(tǒng)組合和不同系統(tǒng)間用戶切換不便的問題，提出整合修改方案。系統(tǒng)改進(jìn)突出了三個(gè)重點(diǎn)：一是資源共享、數(shù)據(jù)互通。二是提高數(shù)據(jù)自動(dòng)識(shí)別提取，減少人工錄入。三是切片分解，為引入外包服務(wù)提供基礎(chǔ)。具體措施方面，提高系統(tǒng)界面友好度，減少操作失誤可能；實(shí)現(xiàn)不同系統(tǒng)間同一臺(tái)PC機(jī)用戶的無障礙多向切換，提高系統(tǒng)切換效率，便于操作員用戶名及密碼的管理；建立系統(tǒng)差錯(cuò)記錄機(jī)制，對(duì)后臺(tái)集中作業(yè)日常工作中遇到的系統(tǒng)問題進(jìn)行及時(shí)記錄與取證，為與系統(tǒng)提供方共同改進(jìn)功能提供依據(jù)；完善系統(tǒng)自動(dòng)限時(shí)升級(jí)改造功能，快速降低因系統(tǒng)問題或系統(tǒng)漏洞和人為操作所帶來的系統(tǒng)安全隱患。

4.優(yōu)化運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)處理流程，完善已相對(duì)成熟的集中作業(yè)處理項(xiàng)目操作流程，最大限度提高勞動(dòng)效率。

樣本國(guó)有股份制商業(yè)銀行不斷對(duì)集中作業(yè)項(xiàng)目的流程進(jìn)行重新審視，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)控制的完善程度，優(yōu)化操作方式，剔除流程中過期和贅余的環(huán)節(jié)，在保證業(yè)務(wù)安全的基礎(chǔ)上，使各環(huán)節(jié)達(dá)到階段性最優(yōu)，最大限度降低人力資源成本。同時(shí)，根據(jù)業(yè)務(wù)處理人員的忙、閑狀態(tài)，及時(shí)、合理的對(duì)各業(yè)務(wù)處理人員進(jìn)行調(diào)配，根據(jù)每日各項(xiàng)業(yè)務(wù)量的實(shí)際情況，快速作出準(zhǔn)確的人員配置方案，動(dòng)態(tài)調(diào)整各環(huán)節(jié)工作人員數(shù)量，在不違反“不相容崗位相分離”的原則下，將部分業(yè)務(wù)處理人員充實(shí)到時(shí)效性較強(qiáng)和業(yè)務(wù)處理量較大的工作中。

5.做好外部協(xié)調(diào)及內(nèi)部溝通工作。

為了有效提高運(yùn)營(yíng)管理后臺(tái)集中作業(yè)人員使用效率，樣本國(guó)有股份制商業(yè)銀行積極與人民銀行、社會(huì)化服務(wù)組織及其他外部機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)溝通，爭(zhēng)取在政策、技術(shù)上的支持，采取相應(yīng)的手段，做到提前一日或每日工作開始前，詳細(xì)掌握當(dāng)日業(yè)務(wù)處理實(shí)際數(shù)量，以便盡早合理安排工作開始時(shí)間及作業(yè)人員配置。同時(shí)，通過部?jī)?nèi)聯(lián)絡(luò)網(wǎng)及時(shí)短信通知每位后臺(tái)集中處理人員工作安排及業(yè)務(wù)處理開始時(shí)間，便于合理安排各自工作時(shí)間，最大限度提高工作效率。

（二）后臺(tái)集中作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控對(duì)策

1.將后臺(tái)集中作業(yè)納入分行集中監(jiān)管。

通過季度監(jiān)管手段對(duì)后臺(tái)集中作業(yè)內(nèi)容進(jìn)行全方位的監(jiān)督檢查，明確監(jiān)管方案，安排專職監(jiān)管人員，全面檢查與實(shí)時(shí)監(jiān)管相結(jié)合。防范由于后臺(tái)業(yè)務(wù)集中處理帶來的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

2.引入多層次聯(lián)合檢查模式。

改變?cè)猩霞?jí)檢查下級(jí)和平級(jí)互查的模式，組織支行、營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)相關(guān)人員對(duì)分行后臺(tái)集中作業(yè)進(jìn)行專項(xiàng)檢查，便于發(fā)現(xiàn)過去從未被發(fā)現(xiàn)的問題。引入第三方獨(dú)立審計(jì)制度，避免內(nèi)部審計(jì)的非獨(dú)立性所產(chǎn)生的影響，并可借鑒國(guó)內(nèi)外同業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和成功案例，掌握國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先同業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式，消除經(jīng)驗(yàn)壁壘。

3.建立問題差錯(cuò)周知制度。

對(duì)于運(yùn)營(yíng)管理日常工作中出現(xiàn)的各種操作失誤和業(yè)務(wù)處理不規(guī)范的情況，及時(shí)對(duì)各種情況進(jìn)行紀(jì)錄、統(tǒng)計(jì)，定期召開業(yè)務(wù)差錯(cuò)分析會(huì)議，全體員工共同參與，找出問題根源，將苗頭性問題消滅于萌芽階段，有效防控安全隱患，避免可能發(fā)生的損失。

4.加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)。

加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)、明確崗位職責(zé)，增強(qiáng)隊(duì)伍人員的素質(zhì)和活力，促進(jìn)工作履職，發(fā)揮監(jiān)管人員在推進(jìn)基層創(chuàng)建活動(dòng)及網(wǎng)點(diǎn)合規(guī)操作中的推進(jìn)作用，提升柜面業(yè)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)管理水平。同時(shí)建立有效的人員準(zhǔn)入、培訓(xùn)、晉級(jí)、考核機(jī)制，將責(zé)任心強(qiáng)、專業(yè)素質(zhì)扎實(shí)的人員充實(shí)到后臺(tái)集中作業(yè)人員隊(duì)伍，確保運(yùn)營(yíng)管理安全高效運(yùn)作。

篇5

經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼得認(rèn)為“未來企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，也不是產(chǎn)品服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)?！北本┐髮W(xué)魏煒和清華大學(xué)朱武祥認(rèn)為完整商業(yè)模式包括定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式、自由現(xiàn)金流和企業(yè)價(jià)值六個(gè)方面，從整體結(jié)構(gòu)來看，定位是商業(yè)模式的起點(diǎn)，它實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值，企業(yè)投資價(jià)值是商業(yè)模式的歸屬，它實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。而業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)構(gòu)成企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制。本文以此為理論基礎(chǔ)進(jìn)行分析。

近幾年來，以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的各類新型電子商務(wù)公司，依托新型商業(yè)模式，取得了快速的發(fā)展，對(duì)依靠傳統(tǒng)商業(yè)模式的行業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的沖擊。隨著電子商務(wù)商業(yè)模式的廣泛運(yùn)用和創(chuàng)新，郵政迎來新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

二、郵政現(xiàn)有商業(yè)模式特點(diǎn)分析

2007年郵政政企分開后，在中國(guó)郵政集團(tuán)公司按照“一體兩翼”的改革思路，郵政分為郵政企業(yè)、郵政速遞物流專業(yè)公司、郵政儲(chǔ)蓄銀行三個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，和速遞物流、郵政銀行相比，郵政企業(yè)更具有傳統(tǒng)企業(yè)的體制和機(jī)制特征，因此本文主要研究的郵政企業(yè)面向電子商務(wù)商業(yè)模式的創(chuàng)新和構(gòu)建。

目前郵政商業(yè)模式存在主要問題如下：

（一）定位不清晰，與當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化不相適應(yīng)，顧客價(jià)值較低

在外界的一般觀念中，把郵政行業(yè)作為一個(gè)整體來看待，但實(shí)際上郵政是典型相關(guān)多元化企業(yè)。其中函件、報(bào)刊以實(shí)物為載體傳遞信息，屬于信息通訊市場(chǎng)；集郵定位于收藏和禮品市場(chǎng)；短信、航空機(jī)票、代收代付、郵政網(wǎng)站等，分屬于數(shù)據(jù)分銷、代辦等多個(gè)市場(chǎng)；而分銷業(yè)務(wù)屬于商品流通市場(chǎng)；包裹和速遞物流業(yè)務(wù)同屬物流市場(chǎng)。金融屬于金融市場(chǎng)。按照波特價(jià)值鏈分析，郵政企業(yè)通過共享網(wǎng)點(diǎn)資源、人力資源、系統(tǒng)資源、客戶資源、郵政信譽(yù)完成郵政業(yè)務(wù)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)活動(dòng)，獲得戰(zhàn)略匹配利益和范圍經(jīng)濟(jì)性。從顧客生涯價(jià)值來看，由于郵政現(xiàn)有商業(yè)模式是建立在傳統(tǒng)普遍服務(wù)定位準(zhǔn)則基礎(chǔ)上，未根據(jù)不同市場(chǎng)的需求，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行細(xì)分：函件、報(bào)刊等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)受到現(xiàn)代通信技術(shù)的替代，顧客基數(shù)越來越小，顧客份額極低，雖然近年來郵政涉足數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷等媒體廣告、禮品、數(shù)據(jù)分銷、代收代付等市場(chǎng)，顧客范圍有所擴(kuò)大，但市場(chǎng)份額較低，運(yùn)營(yíng)成本高企，企業(yè)總顧客生涯價(jià)值偏低。

（二）郵政現(xiàn)有模式系統(tǒng)相對(duì)固化封閉，缺乏彈性，對(duì)內(nèi)整合價(jià)值鏈和對(duì)外向產(chǎn)業(yè)鏈兩端延伸的能力弱

郵政企業(yè)信息化建設(shè)始于上世紀(jì)90年代后期，先后建成綜合計(jì)算機(jī)網(wǎng)和郵政儲(chǔ)蓄網(wǎng)兩個(gè)平臺(tái)，并逐步完成電子化支局等各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)、11185等服務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，目前已開始各子系統(tǒng)的集成工作，但總體上講，目前郵政企業(yè)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)未完全實(shí)現(xiàn)規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，造成實(shí)際上業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)無法轉(zhuǎn)化為信息，如郵政客戶在不同時(shí)間、同一地點(diǎn)、使用不同郵政業(yè)務(wù)，系統(tǒng)無法有效識(shí)別是否為同一客戶行為。同時(shí)業(yè)務(wù)系統(tǒng)除個(gè)別業(yè)務(wù)與外部企業(yè)有簡(jiǎn)單數(shù)據(jù)交換接口外，系統(tǒng)仍然是封閉的，無法有效地在產(chǎn)業(yè)鏈上前向、后向延伸，因此在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和外部產(chǎn)業(yè)鏈兩個(gè)層面，當(dāng)前業(yè)務(wù)系統(tǒng)條件還不能有效對(duì)顧客、合作伙伴及內(nèi)部利益相關(guān)方角色定位和利益分配調(diào)整。

（三）郵政關(guān)鍵資源和能力獨(dú)特，但沒有有效整合，缺乏整體優(yōu)勢(shì)，相反在電子商務(wù)環(huán)境下有所弱化

郵政有七個(gè)獨(dú)特資源和能力：一是遍布全國(guó)各地的郵政網(wǎng)點(diǎn)；二是覆蓋全國(guó)的實(shí)物運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。三是全國(guó)最大的投遞配送網(wǎng)。四是把上述資源有機(jī)聯(lián)系、協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)的全程全網(wǎng)規(guī)則體系，這一規(guī)則體系是郵政文化的一部分。五是中國(guó)郵政品牌。六是巨大的客戶基數(shù)。七是郵政專營(yíng)權(quán)。后三者是基于郵政長(zhǎng)期普遍服務(wù)而獲得特殊資源和能力。受定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)的影響，在電子商務(wù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，呈現(xiàn)兩個(gè)方面的缺陷：一是相對(duì)“輕型”電子商務(wù)企業(yè)，郵政企業(yè)具有固定資產(chǎn)多、單點(diǎn)產(chǎn)出低、整體效率低的“重型”特點(diǎn)。二是產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新乏力，品牌形象、客戶基數(shù)、專營(yíng)權(quán)資源作用下降。

(四）盈利模式單一，企業(yè)自由現(xiàn)金流無法有效支撐電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展

傳統(tǒng)郵政企業(yè)收入結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)處于一一對(duì)應(yīng)狀態(tài)，即提供什么服務(wù)，就向客戶收取費(fèi)用，扣除成本，以獲得收益。在盈利模式同質(zhì)化的時(shí)代，這種盈利模式使企業(yè)經(jīng)營(yíng)變得越發(fā)艱難。自由現(xiàn)金流構(gòu)成可認(rèn)為是“現(xiàn)金收入-現(xiàn)金投資”。目前郵政企業(yè)利潤(rùn)構(gòu)成中，金融業(yè)務(wù)是主要的現(xiàn)金收入來源，其他郵政業(yè)務(wù)受市場(chǎng)規(guī)模影響，有較高的經(jīng)營(yíng)成本，對(duì)現(xiàn)金收入貢獻(xiàn)較小。長(zhǎng)期以來國(guó)家對(duì)郵政普遍服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施投入較少，主要靠郵政自身投入解決。網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、車輛購(gòu)買是郵政價(jià)值網(wǎng)絡(luò)形成關(guān)鍵資源，需要大量的投資，同時(shí)運(yùn)營(yíng)投資也隨著經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大而逐年增多，因此現(xiàn)有商業(yè)模式下郵政企業(yè)呈典型的“重資產(chǎn)”經(jīng)營(yíng)特征。

二、電子商務(wù)發(fā)展對(duì)郵政企業(yè)的影響分析

近年來我國(guó)電子商務(wù)發(fā)展迅速，截止2010年12月底，我國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)交易額超過4.5萬(wàn)億，同比增長(zhǎng)22%，其中網(wǎng)上零售交易市場(chǎng)（BTOC、CTOC以及其他非主流模式企業(yè)）交易額實(shí)現(xiàn)5131億元，同比增長(zhǎng)97.3%，占全年社會(huì)零售總額的3%。據(jù)艾瑞網(wǎng)分析認(rèn)為，我國(guó)電子商務(wù)已進(jìn)入大規(guī)模的發(fā)展、應(yīng)用、運(yùn)營(yíng)階段，已出現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和溢出效應(yīng)；從地域來看農(nóng)村信息化進(jìn)程加快，快速向農(nóng)村區(qū)域普及；從涉足企業(yè)來看，傳統(tǒng)企業(yè)電子化進(jìn)程加快，電子商務(wù)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步融合;從方向上看，行業(yè)細(xì)分和專業(yè)化發(fā)展成為趨勢(shì)。

（一）郵政電子商務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀

參照IBM公司對(duì)電子商務(wù)發(fā)展起步、集成、E時(shí)代三階段的劃分，郵政電子商務(wù)經(jīng)歷十年發(fā)展已進(jìn)入系統(tǒng)集成階段。而在此基礎(chǔ)上開展的電子商務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)踐更是為企業(yè)提供了新的成長(zhǎng)空間，按照郵政集團(tuán)公司“支撐、服務(wù)、運(yùn)營(yíng)”戰(zhàn)略目標(biāo)，已實(shí)現(xiàn)郵政傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的電子商務(wù)化；和政府部門、公共事業(yè)單位、行業(yè)部門、社會(huì)團(tuán)體廣泛合作開辦代收稅、代收水電氣、代收通信費(fèi)、代辦電信、代收石油煙草款、代票、航空機(jī)票等業(yè)務(wù)；并在網(wǎng)上訂報(bào)、集郵預(yù)訂等傳統(tǒng)電子郵局之外，開辦郵樂網(wǎng)(BTOC)購(gòu)物平臺(tái)，逐步涉足運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域。郵政電子商務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)踐利用現(xiàn)有郵政資源和能力，其低投入高產(chǎn)出的特征，為企業(yè)提供了新的利潤(rùn)來源。更重要的是通過電子商務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)踐，郵政打破多年來封閉、固定的態(tài)勢(shì)，外部合作伙伴成數(shù)十倍的增加，郵政企業(yè)有效地突破固有市場(chǎng)領(lǐng)域和邊界。

（二）電子商務(wù)發(fā)展對(duì)郵政面向電子商務(wù)商業(yè)模式創(chuàng)新的影響

1.企業(yè)外部電子商務(wù)運(yùn)用普及，出現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，意味著電子商務(wù)法律政策環(huán)境日趨成熟，公眾對(duì)電子商務(wù)模式認(rèn)同度、參與度增加，價(jià)值創(chuàng)造主體多元化、盈利模式多元化，郵政企業(yè)有了商業(yè)模式創(chuàng)新的外部條件和后發(fā)優(yōu)勢(shì)。

2.傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用成功范例為郵政企業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。青島海爾、蘇寧電器、國(guó)美電器等等傳統(tǒng)企業(yè)，已經(jīng)具備廣泛應(yīng)用電子商務(wù)技術(shù)基礎(chǔ)，并具備運(yùn)營(yíng)的基本條件，電子商務(wù)不僅在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈深層次整合，還在外部?jī)r(jià)值鏈整合加快。最值得注意的趨勢(shì)是“線上虛擬平臺(tái)+線下實(shí)體平臺(tái)”模式，為郵政企業(yè)電子商務(wù)發(fā)展指明方向。

3.郵政信息化建設(shè)初見成效，電子商務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)踐效果明顯，為商業(yè)模式創(chuàng)新提供基本條件。近十年的電子商務(wù)實(shí)踐促使郵政企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、人才隊(duì)伍、管理制度、運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)文化等多方面做出了適應(yīng)性調(diào)整，是下一步全面創(chuàng)新的基礎(chǔ)。

三、郵政面向電子商務(wù)的商業(yè)模式創(chuàng)新思路和策略

（一）實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)是郵政商業(yè)模式創(chuàng)新的前提

專業(yè)化經(jīng)營(yíng)是解決多元化經(jīng)營(yíng)的主要途徑。前期郵政體制改革主要成果是成立金融、速遞物流兩個(gè)專業(yè)化公司，而對(duì)郵政企業(yè)所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)尚未涉及，雖然在省、市層面成立了專業(yè)公司，但還不是獨(dú)立的法人，縣一級(jí)層面則全部實(shí)行混業(yè)經(jīng)營(yíng)。隨著郵政業(yè)務(wù)因發(fā)展需要，產(chǎn)品和服務(wù)不斷創(chuàng)新，郵政經(jīng)營(yíng)范圍從原有固有的專營(yíng)領(lǐng)域向競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)延伸，面對(duì)不同市場(chǎng)，原有“大一統(tǒng)”的混業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，已經(jīng)成為提高競(jìng)爭(zhēng)力的主要障礙。建立專業(yè)公司和營(yíng)業(yè)、投遞、郵運(yùn)等對(duì)內(nèi)部資源之間明晰的結(jié)算關(guān)系，是解決企業(yè)資源高效匹配的有效途徑。

（二）“虛擬經(jīng)營(yíng)+實(shí)體經(jīng)營(yíng)”是郵政商業(yè)模式創(chuàng)新最優(yōu)路徑選擇

傳統(tǒng)“重型”企業(yè)如青島海爾等通過電子商務(wù)運(yùn)用，有效降低成本，提高生產(chǎn)效率，同時(shí)成功解決了網(wǎng)上渠道和傳統(tǒng)銷售兩個(gè)渠道沖突問題；而典型的電子商務(wù)企業(yè)則紛紛建立“實(shí)體”渠道，以直銷模式成名的戴爾公司，近年來一反常規(guī)，紛紛建立國(guó)內(nèi)實(shí)體經(jīng)營(yíng)渠道。因此，郵政商業(yè)模式創(chuàng)新路徑應(yīng)該是基于傳統(tǒng)實(shí)體渠道，建立適應(yīng)電子商務(wù)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，提升郵政品牌、客戶關(guān)系等“軟實(shí)力”，大力發(fā)展虛擬的網(wǎng)絡(luò)渠道，最終建立實(shí)體和虛擬渠道相結(jié)合的“輕型”企業(yè)。

（三）重新定義郵政業(yè)務(wù)是郵政商業(yè)模式創(chuàng)新的根本

將原有普遍服務(wù)條件下郵政業(yè)務(wù)進(jìn)行重新定義，改變傳統(tǒng)郵政業(yè)務(wù)固有的服務(wù)內(nèi)容和方式，賦予傳統(tǒng)業(yè)務(wù)新的內(nèi)涵，進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域，如商業(yè)信函，依托數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷，整合大眾媒體和網(wǎng)絡(luò)媒體，以新媒體的概念出現(xiàn)；利用自身關(guān)鍵資源優(yōu)勢(shì)，改變?cè)嘘P(guān)鍵資源傳統(tǒng)功能，通過滿足電子商務(wù)時(shí)代顧客新消費(fèi)心理和需求取向，如整合郵政實(shí)體渠道，使之成為一個(gè)分銷節(jié)點(diǎn)或物流配送節(jié)點(diǎn)，而不僅是傳統(tǒng)的收寄功能;利用郵政傳統(tǒng)實(shí)體渠道優(yōu)勢(shì)，建立銷售型BTOC網(wǎng)站，創(chuàng)新發(fā)展“線上+線下”模式。重新定義郵政業(yè)務(wù)意味著公司需要有明晰的戰(zhàn)略方向，公司使命和愿景，也就是企業(yè)戰(zhàn)略的明晰和轉(zhuǎn)變。

（四）建立和完善基于電子商務(wù)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)體系，確立郵政商業(yè)模式創(chuàng)新的基本格局

完善郵政電子化支局等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，加快互聯(lián)互通，使之具備開放性特征，能方便、安全、高效地和其他外部網(wǎng)絡(luò)連接。建立基于電子商務(wù)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)新規(guī)則，將郵政企業(yè)、客戶、合作伙伴以及供應(yīng)商之間利益進(jìn)行重新分配，從而完成對(duì)利益關(guān)系的重新確定。

（五）重新組合現(xiàn)有關(guān)鍵資源和能力是郵政商業(yè)模式創(chuàng)新的優(yōu)化選擇

在電子商務(wù)時(shí)代郵政企業(yè)現(xiàn)有關(guān)鍵資源和能力，其作用已經(jīng)嚴(yán)重弱化，但仍然是任何新商業(yè)模式必要的資源和能力，因此充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源優(yōu)勢(shì)發(fā)展，是目前郵政企業(yè)成本最低、效率最高的最優(yōu)選擇。以現(xiàn)有企業(yè)關(guān)鍵資源和能力為基礎(chǔ)，依托業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，重新調(diào)整關(guān)鍵資源和能力組合，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的整合。如加大郵政品牌形象建設(shè)，改變目前郵政品牌逐漸弱化的局面；改變運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)、投遞網(wǎng)絡(luò)固定模式，實(shí)現(xiàn)具有彈性的的個(gè)性化服務(wù)；將全程全網(wǎng)規(guī)則和流程固化到新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，是使之成為其他關(guān)鍵資源和能力整合的支撐點(diǎn)。

（六）實(shí)現(xiàn)以專業(yè)化經(jīng)營(yíng)為基礎(chǔ)的盈利模式多樣化

郵政各項(xiàng)業(yè)務(wù)所屬市場(chǎng)不同，盈利模式的多樣化，是郵政企業(yè)增加顧客價(jià)值的重要途徑。這需要在重新定義客戶的基礎(chǔ)上，把握行業(yè)價(jià)值鏈變化，動(dòng)態(tài)的轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)多點(diǎn)盈利。如以“航空機(jī)票+商旅”的“基礎(chǔ)產(chǎn)品+衍生服務(wù)”模式；“自由一族”會(huì)員制、“集郵社區(qū)”、基于BTOC平臺(tái)的郵政網(wǎng)購(gòu)會(huì)員等配電盤模式；因郵政普遍服務(wù)和專營(yíng)權(quán)而獲得的信報(bào)箱行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及準(zhǔn)入模式；以商函“第三方贊助”、“按效果付費(fèi)”、“數(shù)據(jù)營(yíng)銷+代收款+物流配送”價(jià)值鏈整合模式。實(shí)現(xiàn)各專業(yè)間信息全面共享，開展跨專業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)交叉營(yíng)銷，從而獲得盈利倍增效果，如將郵政郵樂網(wǎng)轉(zhuǎn)化為集銷售和客戶積分兌換為一體的綜合平臺(tái)。

（七）建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，以提高企業(yè)投資價(jià)值為宗旨，適應(yīng)企業(yè)重新定位后商業(yè)模式的變化

從治理結(jié)構(gòu)角度看，在資本經(jīng)營(yíng)高度發(fā)達(dá)的今天，僅靠企業(yè)自身積累已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。因此完善郵政企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)，是提高企業(yè)投資價(jià)值的根本途徑。在專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，對(duì)部分成熟的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離，使之具備資本運(yùn)作的主體資格，實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，參與戰(zhàn)略兼并和并購(gòu)、戰(zhàn)略融資等資本市場(chǎng)運(yùn)作。從運(yùn)營(yíng)角度看，通過品牌授權(quán)經(jīng)營(yíng)、特許加盟、非核心業(yè)務(wù)外包和合作、資產(chǎn)租賃、整合供應(yīng)鏈等方式減少固定資產(chǎn)投資、運(yùn)營(yíng)資本的投入，實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)模式運(yùn)營(yíng)。

篇6

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式轉(zhuǎn)換 盈利性 現(xiàn)金流

隨著人們的消費(fèi)理念、消費(fèi)行為、通訊技術(shù)、物流、金融市場(chǎng)、營(yíng)銷等方面的變化，企業(yè)之間不再只是先進(jìn)技術(shù)、產(chǎn)品差異化、低成本等傳統(tǒng)方面的角逐，好的商業(yè)模式已成為企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或消除成長(zhǎng)瓶頸的利器。商業(yè)模式簡(jiǎn)單講代表的是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，企業(yè)在分析自身所處的商業(yè)環(huán)境、擁有的商業(yè)資源、面臨的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)后通過戰(zhàn)略定位以及市場(chǎng)定位選擇出自身的商業(yè)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)行方式，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。當(dāng)然，企業(yè)的商業(yè)模式不是一成不變的，為保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)需要適時(shí)地重構(gòu)自身的商業(yè)模式。

一、商業(yè)模式的基本內(nèi)涵

對(duì)于商業(yè)模式的基本內(nèi)涵，有一種觀點(diǎn)得到了普遍認(rèn)可，即商業(yè)模式表達(dá)的是企業(yè)從價(jià)值定義到價(jià)值創(chuàng)造與傳遞再到價(jià)值獲取的經(jīng)營(yíng)邏輯。首先，價(jià)值定義是指企業(yè)的定位是什么，即企業(yè)承諾它可以給顧客帶來什么價(jià)值。其次，價(jià)值創(chuàng)造與傳遞反映的是企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)承諾，即企業(yè)怎樣將自身的資源轉(zhuǎn)化為顧客的價(jià)值，并將創(chuàng)造的價(jià)值可以傳遞給目標(biāo)顧客。最后，企業(yè)作為以盈利為目的的組織，只有能夠從創(chuàng)造的總經(jīng)濟(jì)價(jià)值中獲得收益才可以支持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

二、商業(yè)模式轉(zhuǎn)換的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)

一個(gè)成功的商業(yè)模式一定是一個(gè)把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個(gè)完整的、高效率的、具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過提品和服務(wù)使系統(tǒng)持續(xù)達(dá)成贏利目標(biāo)的整體解決方案，因此判斷一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式是否成功的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)，即：持續(xù)的贏利。另一方面，不同的商業(yè)模式在現(xiàn)金流入與流出的時(shí)間序列和規(guī)模上也會(huì)表現(xiàn)不同，使得現(xiàn)金流具有度量企業(yè)價(jià)值、診斷交易結(jié)構(gòu)優(yōu)劣的功能。只有未來預(yù)期的自由現(xiàn)金流折現(xiàn)值為正才表明企業(yè)采用的商業(yè)模式是有創(chuàng)建與投資的必要的。在企業(yè)的現(xiàn)金流量信息中經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流反映的是企業(yè)自身創(chuàng)造現(xiàn)金的能力，如果經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金流在現(xiàn)金流量總額中占的比重越大，就表明企業(yè)自身創(chuàng)造現(xiàn)金的能力越強(qiáng)，償債能力以及對(duì)外籌資的能力也越強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金盈余是企業(yè)具有活力的主要標(biāo)志。因此，在利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行分析評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)該對(duì)企業(yè)采用新的商業(yè)模式后利潤(rùn)的質(zhì)量、盈利的持續(xù)性及現(xiàn)金流給予格外關(guān)注。

三、案例研究

（一）公司簡(jiǎn)介：傳統(tǒng)主業(yè)唱衰，商業(yè)模式轉(zhuǎn)換

深圳市國(guó)際企業(yè)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱深國(guó)商）在上市之初主要經(jīng)營(yíng)商品零售業(yè)，尤其以中高檔名優(yōu)商品的零售業(yè)務(wù)為主，在國(guó)內(nèi)逐步發(fā)展大型連鎖商場(chǎng)。之后為了拓展連鎖網(wǎng)點(diǎn)，下屬子公司融發(fā)投資公司積極開展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，采取以商養(yǎng)地、以地保商的發(fā)展策略，降低經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的使用成本，促使本公司連鎖商業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展。近年來，由于國(guó)內(nèi)商業(yè)發(fā)展形勢(shì)發(fā)生變化，公司原有的商場(chǎng)已不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，于是深國(guó)商改變自身的價(jià)值定義，重新進(jìn)行定位，公司的商業(yè)模式開始由傳統(tǒng)零售百貨業(yè)向經(jīng)營(yíng)大型購(gòu)物中心轉(zhuǎn)型，同樣是滿足消費(fèi)者的購(gòu)物需求，但深國(guó)商商業(yè)模式的轉(zhuǎn)換使得滿足方式發(fā)生變化。對(duì)于商業(yè)模式轉(zhuǎn)換后的深國(guó)商來說其應(yīng)關(guān)注的價(jià)值主張包含了來自商業(yè)地產(chǎn)租戶的直接顧客價(jià)值以及來自最終消費(fèi)者的間接顧客價(jià)值，價(jià)值定義改變后公司建立起新的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)及盈利模式，收取租金將成為深國(guó)商主要的收入來源，相對(duì)應(yīng)的物業(yè)管理等活動(dòng)會(huì)成為重要的成本支出。在 2010 年公司完成重組后，確定了以商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)。自此，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)涉及自有物業(yè)出租、林業(yè)種植與銷售、物業(yè)管理、商業(yè)零售。

（二）因計(jì)量模式轉(zhuǎn)換導(dǎo)致的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)“大翻身”

在深國(guó)商商業(yè)模式轉(zhuǎn)換的前兩年，公司的凈利潤(rùn)一直呈現(xiàn)虧損的狀態(tài)，該公司2010年的凈利潤(rùn)-171 211 827.94 元，2011年的凈利潤(rùn)為-129 900 924.74元，公司難逃被警示退市的風(fēng)險(xiǎn)，于是根據(jù)《深圳證券交易所股票上市規(guī)則》（2008修訂）的相關(guān)規(guī)定，公司于2012年4月20日披露2011年度報(bào)告后公司股票被實(shí)行“退市風(fēng)險(xiǎn)警示”特別處理，公司A、B股票簡(jiǎn)稱由“深國(guó)商、深國(guó)商B”變?yōu)椤?ST國(guó)商、*ST國(guó)商B”。但是就因?yàn)楣巨D(zhuǎn)變了商業(yè)模式后公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)“大翻身”，2012年公司的凈利潤(rùn)為18 186 252.87元，2013年更是達(dá)到了2 320 696，950.25元，同比增長(zhǎng)128倍左右，每股收益也高達(dá)10.64元，原因就在于企業(yè)從2012年1月1日起開始對(duì)投資性房地產(chǎn)采用公允價(jià)值模式進(jìn)行后續(xù)計(jì)量，在2013年9月30日皇庭廣場(chǎng)全部竣工達(dá)到可開業(yè)狀態(tài)，截至2013年12月31日，皇庭廣場(chǎng)的評(píng)估價(jià)值為76.48億元，因?qū)ζ洳捎霉蕛r(jià)值計(jì)量使得公允價(jià)值變動(dòng)損益對(duì)本期的凈利潤(rùn)影響金額為40.94億元，對(duì)歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)影響為24.57億元。因此在報(bào)告期公司所有者權(quán)益及凈利潤(rùn)大幅變動(dòng)的主要原因系公司下屬控股子公司深圳融發(fā)投資有限公司投資開發(fā)的投資性房地產(chǎn)皇庭國(guó)商購(gòu)物廣場(chǎng)后續(xù)計(jì)量模式由成本計(jì)量模式轉(zhuǎn)為采用公允價(jià)值計(jì)量模式產(chǎn)生公允價(jià)值變動(dòng)損益所致。

（三）商業(yè)模式轉(zhuǎn)換的動(dòng)因及操作可能性分析

市場(chǎng)中經(jīng)濟(jì)主體的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)必是在某種動(dòng)力的驅(qū)動(dòng)下進(jìn)行的，因此，一個(gè)企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)換必有其動(dòng)力原因。對(duì)于深國(guó)商來說，扭轉(zhuǎn)近幾年以來一直虧損的局面無疑是其轉(zhuǎn)變商業(yè)模式的重要原因之一，因此許多投資者不免因其商業(yè)模式轉(zhuǎn)換的動(dòng)因而懷疑公司利用會(huì)計(jì)手段操縱利潤(rùn)。對(duì)此2013年11月11日，深圳證券交易所下發(fā)《關(guān)于對(duì)深圳市國(guó)際企業(yè)股份有限公司的關(guān)注函》，文件中指出：根據(jù)深國(guó)商2013年三季報(bào)顯示皇庭國(guó)商購(gòu)物廣場(chǎng)采用公允價(jià)值計(jì)量產(chǎn)生的公允價(jià)值變動(dòng)損益達(dá)55.1億元，但皇庭廣場(chǎng)項(xiàng)目以前是按照成本模式計(jì)量，直到2013年三季報(bào)才轉(zhuǎn)換成公允價(jià)值模式計(jì)量。根據(jù)企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則規(guī)定，“投資性房地產(chǎn)按照轉(zhuǎn)換當(dāng)日的公允價(jià)值計(jì)價(jià)，轉(zhuǎn)換當(dāng)日的公允價(jià)值大于原賬面價(jià)值的，其差額計(jì)入所有者權(quán)益”，而深國(guó)商卻直接計(jì)入了利潤(rùn)。深國(guó)商的公司股票被繼續(xù)實(shí)施“退市風(fēng)險(xiǎn)警示”。

然而根據(jù)企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則規(guī)定，“采用公允價(jià)值模式計(jì)量的，不對(duì)投資性房地產(chǎn)計(jì)提折舊或進(jìn)行攤銷，應(yīng)當(dāng)以資產(chǎn)負(fù)債表日投資性房地產(chǎn)的公允價(jià)值為基礎(chǔ)調(diào)整其賬面價(jià)值，公允價(jià)值與原賬面價(jià)值之間的差額計(jì)入當(dāng)期損益，故深國(guó)商認(rèn)為按照上述規(guī)定將差額計(jì)入利潤(rùn)，符合企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則相關(guān)規(guī)定。而對(duì)于投資者投訴所涉及的《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第3號(hào)――投資性房地產(chǎn)》第四章第十六條規(guī)定，“投資性房地產(chǎn)按照轉(zhuǎn)換當(dāng)日的公允價(jià)值計(jì)價(jià)，轉(zhuǎn)換當(dāng)日的公允價(jià)值大于原賬面價(jià)值的，其差額計(jì)入所有者權(quán)益”，適用于自用房地產(chǎn)或存貨轉(zhuǎn)換為采用公允價(jià)值模式計(jì)量的投資性房地產(chǎn)，即房地產(chǎn)用途發(fā)生改變時(shí)，深國(guó)商并不屬于此種情形?；诖?，2014年3月13日深國(guó)商召開第七屆董事會(huì)2014年第一次會(huì)議，審議通過了《關(guān)于向深圳證券交易所申請(qǐng)撤銷股票退市風(fēng)險(xiǎn)警示的議案》，向深交所提出退市風(fēng)險(xiǎn)警示申請(qǐng)，經(jīng)深圳證券交易所審核批準(zhǔn)，自2014年3月31日起，撤銷本公司股票交易退市風(fēng)險(xiǎn)警示。公司股票于2014年3月28日停牌一天，于2014年3月31日起恢復(fù)正常交易。深國(guó)商“摘帽成功”。

深國(guó)商是利用轉(zhuǎn)換商業(yè)模式將投資性房地產(chǎn)的后續(xù)計(jì)量模式由成本模式轉(zhuǎn)為公允價(jià)值計(jì)量模式以實(shí)現(xiàn)當(dāng)前凈利潤(rùn)扭虧為盈，亦或是通過商業(yè)模式轉(zhuǎn)換為公司注入新的血液，從實(shí)質(zhì)上拯救企業(yè)，對(duì)于深國(guó)商商業(yè)模式轉(zhuǎn)換成功是否存在問題的回答，則需觀察其今后的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。

（四）商業(yè)模式轉(zhuǎn)換后盈利性及現(xiàn)金流透視

深國(guó)商租金收入在主營(yíng)業(yè)務(wù)收入中的比重在2013年僅為7.55%，而林木以及物業(yè)管理產(chǎn)生的收入?yún)s占到了約93%。2014年租金收入在主營(yíng)業(yè)務(wù)收入中占的比例提高到了49.50%，商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)對(duì)公司收入的貢獻(xiàn)大幅提高，這似乎與公司的商業(yè)模式是一致的，但是，公司新的盈利模式是否讓企業(yè)在實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的同時(shí)提高盈利能力是當(dāng)前面臨的主要問題。雖然皇庭廣場(chǎng)在2013年底開業(yè)后成為了公司的主要收入來源，2014年公司也僅僅圍繞皇庭廣場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)管理開展工作，加快簽約進(jìn)度，提升皇庭廣場(chǎng)的開業(yè)率，但截至2014年公司新的商業(yè)模式并沒有明顯改善公司的盈利能力，歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)在扣除非經(jīng)常性損益后仍顯示為虧損。

另一方面，在“現(xiàn)金為王”的時(shí)代，現(xiàn)金流已越來越成為企業(yè)生存的決定性因素。深國(guó)商商業(yè)地產(chǎn)租賃成為其主要的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，企業(yè)轉(zhuǎn)型的初期，現(xiàn)金流就顯得尤為重要，但從深國(guó)商現(xiàn)金流量表中可以看出，企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)換后經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流量都是負(fù)數(shù)，2015年第一季度報(bào)告也顯示經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流為-255.93萬(wàn)元，仍呈現(xiàn)凈流出狀態(tài)?？梢钥闯錾顕?guó)商商業(yè)模式轉(zhuǎn)換后經(jīng)營(yíng)性的活動(dòng)目前并沒有帶來持續(xù)的正的凈現(xiàn)金流，現(xiàn)有商業(yè)模式創(chuàng)造現(xiàn)金流的能力目前較弱。

四、結(jié)論

深國(guó)商在原有的商業(yè)模式不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)找準(zhǔn)契機(jī)進(jìn)行商業(yè)模式的重構(gòu)，從自身定位著手，改變盈利模式，轉(zhuǎn)換后企業(yè)持續(xù)的盈利性以及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否可持續(xù)獲得凈現(xiàn)金流入是我們應(yīng)關(guān)注的焦點(diǎn)。深國(guó)商試圖由傳統(tǒng)的零售行業(yè)轉(zhuǎn)為主營(yíng)經(jīng)營(yíng)商業(yè)地產(chǎn)，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)換使得投資性房地產(chǎn)由成本模式轉(zhuǎn)由公允價(jià)值進(jìn)行后續(xù)計(jì)量，這一會(huì)計(jì)計(jì)量手段的轉(zhuǎn)變?nèi)缒g(shù)般使得深國(guó)商的凈利潤(rùn)扭虧為盈，但扣除非經(jīng)常損益后歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)截至2014年始終呈現(xiàn)出虧損狀態(tài)，說明商業(yè)模式的轉(zhuǎn)換后企業(yè)的盈利性并沒有明顯改善。同時(shí)，現(xiàn)金流作為一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況好壞的一個(gè)重要標(biāo)志，深國(guó)商截至2015年半年報(bào)顯示經(jīng)營(yíng)活動(dòng)尚未給企業(yè)帶來正的凈現(xiàn)金流，因此深國(guó)商商業(yè)模式轉(zhuǎn)換的方向是否成功仍需拭目以待。X

參考文獻(xiàn)：

篇7

成立日期：2004年

行業(yè)歸屬：電子商務(wù) 主營(yíng)業(yè)務(wù)：小額外貿(mào)B2B平臺(tái)

行業(yè)地位：國(guó)內(nèi)小額外貿(mào)B2B領(lǐng)跑者 管理團(tuán)隊(duì)：CEO王樹彤

融資情況：2007年4月，獲得凱鵬華盈和集富亞洲的第二輪投資，其中，凱鵬華盈還是首輪投資者；2010年3月，獲得華平投資領(lǐng)投的2億元投資。

商業(yè)模式概括：

敦煌網(wǎng)通過“企業(yè)免費(fèi)注冊(cè)，向買家收取傭金”的模式，為國(guó)內(nèi)中小企業(yè)和海外小采購(gòu)商提供覆蓋整個(gè)B2B產(chǎn)業(yè)鏈的綜合平臺(tái)服務(wù)。2007-2009年，敦煌網(wǎng)在線交易金額分別約1.4億元、14億元和25億元，2010年有望達(dá)到60億元（詳見本刊2010年7月號(hào)）。

不同于傳統(tǒng)“信息服務(wù)平臺(tái)”會(huì)員收費(fèi)制模式，敦煌網(wǎng)采取的是向買家收取傭金的盈利模式，為國(guó)內(nèi)中小企業(yè)和海外小采購(gòu)商，提供覆蓋整個(gè)B2B產(chǎn)業(yè)鏈的信息、翻譯、支付、物流等綜合平臺(tái)服務(wù)。

為保證商業(yè)模式的順利運(yùn)行，敦煌網(wǎng)整合了跨境交易涉及的物流、支付、翻譯等各個(gè)環(huán)節(jié)，并將其納入自身的服務(wù)體系。這種基于專業(yè)化分工的整合，將買賣雙方從繁雜的交易過程中解放出來，使得復(fù)雜的跨境貿(mào)易變得相對(duì)簡(jiǎn)單。更為重要的是，敦煌網(wǎng)提供的各項(xiàng)服務(wù)，通過集合效應(yīng)大大降低了交易雙方的成本，使小額外貿(mào)在經(jīng)濟(jì)上變得可行。

基于為賣家提供交易環(huán)節(jié)的服務(wù)，敦煌網(wǎng)在盈利模式上進(jìn)行了創(chuàng)新。實(shí)行買家按交易金額支付傭金的模式，與阿里巴巴開創(chuàng)的“按年收取會(huì)員費(fèi)模式”完全不同。交易過程中，敦煌網(wǎng)在賣家報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)上，自動(dòng)加入一定比例的傭金，以最終價(jià)的形式呈現(xiàn)給買家。敦煌網(wǎng)的傭金率介于3-12%之間。

商業(yè)模式評(píng)價(jià)：

敦煌網(wǎng)抓住細(xì)分市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，通過全面整合跨境交易的主要環(huán)節(jié)，形成了在線交易、動(dòng)態(tài)傭金的商業(yè)模式，開辟了B2B新藍(lán)海。敦煌網(wǎng)現(xiàn)已獲得三輪累計(jì)逾3億元的風(fēng)險(xiǎn)投資。不過，清晰、簡(jiǎn)單的商業(yè)模式要實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，敦煌網(wǎng)仍需在諸多環(huán)節(jié)加強(qiáng)建設(shè)。同時(shí)，在線小額外貿(mào)已經(jīng)吸引了包括阿里巴巴在內(nèi)的行業(yè)巨頭介入，敦煌網(wǎng)開辟的藍(lán)海或變紅海。

行業(yè)背景：

中國(guó)電子商務(wù)研究中心的數(shù)據(jù)顯示，截至2010年6月底，中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)交易額達(dá)到2.25萬(wàn)億元；其中，B2B交易額達(dá)到2.05萬(wàn)億元，B2C與C2C網(wǎng)購(gòu)交易額達(dá)到了2000億元。在B2B領(lǐng)域，跨境小額外貿(mào)成為新的亮點(diǎn)。

篇8

伴隨：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、3G、4G、5G、虛擬運(yùn)營(yíng)商、O2O、F2C、CRM客戶運(yùn)營(yíng)、云、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)快速裂變演進(jìn)。種種跡象表明，通訊行業(yè)正進(jìn)入“改朝換代”的窗口期。

周鑫說：目前國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌有500-600家，預(yù)計(jì)2015年底前將縮水至50家左右，90%以上國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌都將消失。三大運(yùn)營(yíng)商紛紛降低對(duì)3G手機(jī)的補(bǔ)貼，4G手機(jī)是大趨勢(shì)。3G市場(chǎng)如甩貨不及時(shí)將會(huì)死掉很多中小品牌企業(yè)。通訊零售商也要改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以4G為主。

更大、更高、更快、更薄、更…中國(guó)手機(jī)廠商正走進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新的“死胡同”，創(chuàng)新正在與用戶使用手機(jī)的本質(zhì)需求漸行漸遠(yuǎn)。硬件綁定軟件的互聯(lián)網(wǎng)化模式值得國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商思考。

2G、3G、4G、5G…還有幾G我們不可得知，三大運(yùn)營(yíng)商在G時(shí)代分別實(shí)施管道戰(zhàn)略、平臺(tái)戰(zhàn)略、內(nèi)容戰(zhàn)略各顯神通。

中國(guó)移動(dòng)計(jì)劃2014年TD手機(jī)總銷量1.9億-2.2億部，其中TD-LTE手機(jī)目標(biāo)銷量1億部，4G出貨占比達(dá)50%。中國(guó)移動(dòng)目前終端簽約渠道超過10.9萬(wàn)家，目標(biāo)2014年簽約渠道目標(biāo)2014年提升至60%以上，裸機(jī)銷售占比超過50%。

王曉初稱，中國(guó)電信2014年目標(biāo)銷售6200萬(wàn)部手機(jī)，4G手機(jī)占比約3600萬(wàn)部。社會(huì)渠道操盤占比將達(dá)90%，這是運(yùn)營(yíng)商08年3G牌照發(fā)放以來自主渠道操盤最低的一年，天翼終端公司操盤僅745萬(wàn)部。也就是說，運(yùn)營(yíng)商受“營(yíng)改增”稅收政策影響，中國(guó)電信將大幅降低對(duì)終端補(bǔ)貼，轉(zhuǎn)而增強(qiáng)對(duì)渠道補(bǔ)貼。

最痛苦的是在手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈的末端的通訊手機(jī)零售商，因?yàn)?014年，對(duì)它們是生死存亡的一年。成本居高不下，利潤(rùn)急劇下降，僅靠賣手機(jī)硬件之營(yíng)銷模式，已無力支撐店鋪生存！

中國(guó)通訊手機(jī)零售商正面臨著“彈盡糧絕”又身陷電商、運(yùn)營(yíng)商、廠商（它們參與分銷、直銷手機(jī)，且營(yíng)銷渠道混亂）“三角陣”之中。

“三角陣”之電商：京東、淘寶、官網(wǎng)等各類網(wǎng)上銷售渠道，已經(jīng)蠶食掉手機(jī)銷售份額的15%左右，而且未來還呈上升趨勢(shì)。這還不可怕，最可怕的是中關(guān)村在線、太平洋電商網(wǎng)、泡泡網(wǎng)、新浪手機(jī)頻道、騰訊手機(jī)頻道等報(bào)價(jià)平臺(tái)，它們的報(bào)價(jià)信息，也嚴(yán)重“擾亂”了線下實(shí)體店的價(jià)格體系。

“三角陣”之運(yùn)營(yíng)商：三大傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商它們?nèi)珖?guó)數(shù)十萬(wàn)家網(wǎng)點(diǎn)，同時(shí)參與手機(jī)硬件分銷。定制集采分銷，它們即是產(chǎn)品的分銷商，也是全國(guó)最大的渠道商。機(jī)卡綁定、話費(fèi)補(bǔ)貼、流量補(bǔ)貼，都是它們的優(yōu)勢(shì)。在加上資本優(yōu)勢(shì)，傳統(tǒng)手機(jī)零售商就不要說競(jìng)爭(zhēng)了，參與還來不及呢！即使能分得一杯羹，也是殘羹剩飯了！

當(dāng)然，合作社會(huì)渠道店除外，特別是電信近年也加大了對(duì)社會(huì)渠道店的補(bǔ)貼。這正像我09年公開課所講的，所有抱住運(yùn)營(yíng)商大腿的社會(huì)渠道店還有一線生機(jī)。

“三角陣”之廠商：順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)渠道扁平化影響，絕大部分的手機(jī)廠商也是亂了陣腳。產(chǎn)品、價(jià)格、營(yíng)銷渠道混亂。線上線下各種渠道平臺(tái)同時(shí)供貨。首當(dāng)其沖的受害者是全國(guó)的中小型手機(jī)零售商，因?yàn)閺S商分銷渠道的混亂、價(jià)格體系的混亂。導(dǎo)至終端中小型零售商更是舉步維艱。然而手機(jī)品牌廠商也自受其害，正所謂“殺敵一千，自損八百?！?/p>

綜上背景現(xiàn)狀分析，占手機(jī)終端分銷比例40%-50%的各類手機(jī)零售商又將如何突破這“三角迷陣”呢？

周鑫認(rèn)為唯有創(chuàng)新商業(yè)模式，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之發(fā)展規(guī)律。正所謂“自立者人恒立之，自助者天助之”，應(yīng)更多的整合資源，發(fā)展成為多業(yè)態(tài)零售商，重新找到行業(yè)的引爆點(diǎn)，抓住數(shù)億存量市場(chǎng)份額，用從區(qū)域到全國(guó)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)思維來定位全新的手機(jī)零售商業(yè)模式。

未來手機(jī)零售店新型盈利模式的核心理念就一句話，讓顧客賺錢的同時(shí)手機(jī)零售店更賺錢。

如何理解這句話呢？概括的說，新型盈利模式手機(jī)零售店是以人群聚集的社區(qū)、商圈為“革命根據(jù)地”，以顧客累積的粉絲經(jīng)濟(jì)為需求，以硬件銷售、軟件經(jīng)營(yíng)為盈利模式。

舉例說明：張三在深圳一個(gè)有著10萬(wàn)人口的社區(qū)開了一家手機(jī)零售店，硬件產(chǎn)品為：手機(jī)、高端配件、智能家居安防、可穿戴設(shè)備等產(chǎn)品。軟件產(chǎn)品為：流量分成、APP軟件移動(dòng)商城分銷等。

流量分成主要是通過與運(yùn)營(yíng)商合作，通過流量通類的統(tǒng)計(jì)軟件，管控顧客手機(jī)。每銷售一部手機(jī)，零售商通過對(duì)顧客的應(yīng)用輔導(dǎo)，享受運(yùn)營(yíng)商的在網(wǎng)流量分成。當(dāng)然，良禽擇木而棲，選擇與跟隨哪家運(yùn)營(yíng)商合作是成功的關(guān)鍵；

APP軟件移動(dòng)商城分銷：如某移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)電話，以手機(jī)號(hào)碼為主線，打通后臺(tái)數(shù)據(jù)，發(fā)展類似于手機(jī)淘寶模式的O2O2C移動(dòng)電商平臺(tái)。手機(jī)零售商每發(fā)展社區(qū)一個(gè)用戶，既可永久與移動(dòng)電商平臺(tái)獲得交易傭金返利。在完成顧客原始積累的基礎(chǔ)上，就可以實(shí)現(xiàn)顧客發(fā)展顧客的幾何倍增的效應(yīng)，讓手機(jī)零售商的盈利空間無限放大。

周鑫認(rèn)為，2014是O2O落地執(zhí)行元年，騰訊微信也在積極實(shí)踐O2O模式創(chuàng)新。O2O的商業(yè)模式是線上線下虛實(shí)結(jié)合的互動(dòng)，它的載體是手機(jī)終端設(shè)備，它的流量入口是應(yīng)用軟件，它的橋梁紐帶是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。它的經(jīng)營(yíng)落地運(yùn)作離不開手機(jī)零售實(shí)體店與顧客的互動(dòng)。換句話再放大說，離不開所有線下各行各業(yè)的實(shí)體店與顧客的互動(dòng)。

篇9

根據(jù)當(dāng)前各大國(guó)際組織對(duì)物聯(lián)網(wǎng)的理解及其行業(yè)應(yīng)用現(xiàn)況，可以定義為：物聯(lián)網(wǎng)是通過智能感知識(shí)別(RFID以及未來可能的射頻識(shí)別技術(shù))、通信網(wǎng)絡(luò)(電信網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、廣電網(wǎng))以及智能運(yùn)算平臺(tái)(云計(jì)算)的相關(guān)技術(shù)設(shè)備，將區(qū)域內(nèi)所有物體連入到統(tǒng)一的全球網(wǎng)絡(luò)，使其進(jìn)行信息流、物流、資金流和價(jià)值流的傳遞，共享和存儲(chǔ)相關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)而對(duì)網(wǎng)絡(luò)每一個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行智能感知識(shí)別、定位、監(jiān)測(cè)、管理和操控。物聯(lián)網(wǎng)非為單純的物物相連，完全是面向應(yīng)用的，包括行業(yè)應(yīng)用、公共領(lǐng)域的應(yīng)用、家庭的應(yīng)用。因此，物聯(lián)網(wǎng)更多表現(xiàn)為區(qū)域性、行業(yè)性、領(lǐng)域性特征。

2　商業(yè)模式的定義及系統(tǒng)體系

業(yè)界對(duì)商業(yè)模式的研究百花齊放，分為盈利模式、價(jià)值派和體系派。結(jié)合一些領(lǐng)域的核心觀點(diǎn)以及理論進(jìn)展，可以認(rèn)為：商業(yè)模式是在一定的外部政策、技術(shù)、市場(chǎng)需求下，在行業(yè)不同發(fā)展周期體現(xiàn)出的類似于生態(tài)系統(tǒng)的體系，涵蓋系統(tǒng)中各主體定位及其自身價(jià)值活動(dòng)，各主體之間的關(guān)系以及它們之間傳遞的物流、資金流、信息流和價(jià)值流這“四流”的狀況。

商業(yè)模式系統(tǒng)主要由三大要素組成：

2.1　外部環(huán)境

這主要指商業(yè)模式在橫向角度呈現(xiàn)的特征，是維持其生存和發(fā)展的外部因素。主要包括：

(1)政策管制：包括商業(yè)模式所在的區(qū)域政治環(huán)境，相關(guān)的政策法規(guī)和監(jiān)管措施，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體系和格局，企業(yè)生存空間，自由度和開放性等內(nèi)容。

(2)技術(shù)創(chuàng)新：包括相關(guān)技術(shù)發(fā)展歷史、現(xiàn)狀和趨勢(shì)，核心應(yīng)用技術(shù)內(nèi)容，輔助技術(shù)內(nèi)容，技術(shù)創(chuàng)新的促進(jìn)和阻礙因素等。

(3)產(chǎn)業(yè)需求：包括行業(yè)整體資源、產(chǎn)品特點(diǎn)，用戶群體分類和主要特征，消費(fèi)習(xí)慣特征，需求發(fā)展歷史、現(xiàn)狀和趨勢(shì)，主要和潛在目標(biāo)客戶，產(chǎn)業(yè)推動(dòng)力等。

2.2　內(nèi)部系統(tǒng)

這是商業(yè)模式的核心內(nèi)容，主要體現(xiàn)在系統(tǒng)內(nèi)部節(jié)點(diǎn)分布、自身運(yùn)轉(zhuǎn)以及交互機(jī)制等。主要包括：

(1)靜態(tài)節(jié)點(diǎn)：包括商業(yè)模式包含的企業(yè)或者個(gè)體類型，各自特點(diǎn)，分布位置，整體價(jià)值鏈等。

(2)自身運(yùn)轉(zhuǎn)：主要包括個(gè)體自身的戰(zhàn)略定位，核心競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)營(yíng)范圍運(yùn)營(yíng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)模式，成本定價(jià)機(jī)制，營(yíng)銷模式，盈利模式，收入分配模式和關(guān)聯(lián)活動(dòng)等。

(3)交互機(jī)制：主要包括個(gè)體間的競(jìng)合博弈關(guān)系，價(jià)值流、資金流、信息流和物流的流動(dòng)作用形式等。

2.3　協(xié)同發(fā)展

這主要體現(xiàn)在系統(tǒng)的內(nèi)外互動(dòng)和縱向?qū)用娴漠a(chǎn)業(yè)周期發(fā)展上。主要包括：

(1)系統(tǒng)內(nèi)外部互動(dòng)：外部環(huán)境對(duì)系統(tǒng)的影響機(jī)制和效果，內(nèi)部系統(tǒng)對(duì)于外部環(huán)境的適應(yīng)等。

(2)產(chǎn)業(yè)周期發(fā)展：整體系統(tǒng)演化動(dòng)力，內(nèi)部系統(tǒng)演化模式，持久性，產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期等內(nèi)容。

商業(yè)模式的體系可以通過圖1來體現(xiàn)。

3　物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的主體性特征

物聯(lián)網(wǎng)作為互聯(lián)網(wǎng)、通信網(wǎng)、傳感器等一系列新技術(shù)融合形成的產(chǎn)業(yè)類型，在繼承通信網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的部分特征的同時(shí)，通過信息的深度獲取和應(yīng)用擴(kuò)展了應(yīng)用渠道。網(wǎng)絡(luò)作為信息承載和傳遞的基礎(chǔ)，在物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展各階段都會(huì)起到重要作用，而網(wǎng)絡(luò)所有者的運(yùn)營(yíng)商，自然也應(yīng)承起產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心角色。

網(wǎng)絡(luò)是物聯(lián)網(wǎng)的重要組成環(huán)節(jié)，只有電信運(yùn)營(yíng)商才能做到全方位覆蓋，因此是推動(dòng)物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的主導(dǎo)。它們扮演的不僅僅是“管道商”，還是“信息提供商”。運(yùn)營(yíng)商要根據(jù)行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)，以自身網(wǎng)絡(luò)有效整合系統(tǒng)其他個(gè)體和相關(guān)服務(wù)體系，有效傳遞相關(guān)信息和資金，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)需求的價(jià)值覆蓋，使商業(yè)模式系統(tǒng)健康運(yùn)行。

隨著三網(wǎng)融合進(jìn)程的加快，網(wǎng)絡(luò)融合趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)，物聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)很有能與廣電網(wǎng)絡(luò)和互聯(lián)網(wǎng)融合，可能會(huì)出現(xiàn)其它負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)商，甚至可能會(huì)有獨(dú)立的物聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商出現(xiàn)。

除了網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商，物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式系統(tǒng)的其它重要個(gè)體還應(yīng)包括系統(tǒng)內(nèi)部的傳感設(shè)備制造商、硬件制造商、軟件制造商、系統(tǒng)集成商、服務(wù)提供商、內(nèi)容提供商、廣告商、用戶、物體，系統(tǒng)外部環(huán)境的政府等公共事業(yè)機(jī)構(gòu)、高校和科研院所等科研機(jī)構(gòu)，各類主體將借助其核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮不同作用，通過多種競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系推動(dòng)商業(yè)模式系統(tǒng)的進(jìn)化，保持系統(tǒng)活力。

4　電信運(yùn)營(yíng)商主體的物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式分析

根據(jù)上述商業(yè)模式概念所囊括的市場(chǎng)體系，可以設(shè)計(jì)出以運(yùn)營(yíng)商為主體的物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。具體形式如圖2所示。

4.1　外部環(huán)境

(1)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的有效把握，以及相關(guān)企業(yè)的優(yōu)惠和管制。主要指國(guó)家有關(guān)部門對(duì)物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展階段以及可能開展業(yè)務(wù)的有效定位和把握，再據(jù)此完成的行業(yè)優(yōu)惠和管制政策。

(2)物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的改善。傳感器、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、芯片、中間件、無線網(wǎng)絡(luò)和云計(jì)算等物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展決定了這一商業(yè)模式的階段分割，而不同種類的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展和融合是業(yè)務(wù)推廣的重要標(biāo)尺。

(3)物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的不斷發(fā)掘和市場(chǎng)推廣。不同階段物聯(lián)網(wǎng)的可能應(yīng)用點(diǎn)需要系統(tǒng)個(gè)體進(jìn)行發(fā)掘，同時(shí)需要通過合理的市場(chǎng)推廣，替代和改進(jìn)之。物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展初期需要大量資金支持，各類投資方也是重要的驅(qū)動(dòng)主體。

4.2　內(nèi)部系統(tǒng)

(1)企業(yè)戰(zhàn)略定位。運(yùn)營(yíng)商是整個(gè)商業(yè)模式系統(tǒng)的核心，設(shè)備制造商為底層，硬件和軟件制造商為中層，系統(tǒng)集成商為中高層，服務(wù)提供商和內(nèi)容提供商為高層。但中高層的個(gè)體也都有面向用戶的界面，可以參與到整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)中來。

(2)個(gè)體特點(diǎn)。除了設(shè)備制造商，其它個(gè)體都承擔(dān)了一定的復(fù)合型角色，除了自身的強(qiáng)項(xiàng)之外，面對(duì)市場(chǎng)也都能體現(xiàn)出各自的優(yōu)勢(shì)來。內(nèi)容提供商是系統(tǒng)的主要寄生者，對(duì)于平臺(tái)有絕對(duì)性的依賴。系統(tǒng)集成商是系統(tǒng)的次級(jí)核心，是提升效率的重要節(jié)點(diǎn)。

(3)核心競(jìng)爭(zhēng)力。個(gè)體的核心競(jìng)爭(zhēng)力與其負(fù)責(zé)的功能緊密結(jié)合，但都還有附帶的競(jìng)爭(zhēng)力因素交叉從而形成競(jìng)爭(zhēng)，網(wǎng)絡(luò)關(guān)系體現(xiàn)得較為明顯。

(4)價(jià)值鏈模式。該類商業(yè)模式的價(jià)值鏈模式主要為物體――設(shè)備制造商――硬件／軟件制造商――系統(tǒng)集成商――運(yùn)營(yíng)商――服務(wù)提供商――用戶。體現(xiàn)出的是一種信息感知、識(shí)別、收集、匯總、轉(zhuǎn)換和發(fā)送的過程。但由于每個(gè)個(gè)體存在著多種價(jià)值作用和增值潛力點(diǎn)，因此體現(xiàn)出比較明顯的價(jià)值網(wǎng)模型形式。

(5)競(jìng)合關(guān)系。合作競(jìng)爭(zhēng)是最主要的競(jìng)合模式，除了設(shè)備制造商，不同層次的個(gè)體之間都存在著競(jìng)爭(zhēng)和合作的雙重關(guān)系，系統(tǒng)活力較強(qiáng)，個(gè)體之間的集成趨勢(shì)明顯，而內(nèi)容提供商則集中體現(xiàn)出寄生模式的特點(diǎn)。

(6)經(jīng)營(yíng)模式。運(yùn)營(yíng)商和服務(wù)提供商是主要的服務(wù)銷售商，硬件制造商是終端經(jīng)營(yíng)者，軟件制造商可以提供平臺(tái)上附加的應(yīng)用，用戶的費(fèi)用流向這幾方，除了各自獨(dú)立產(chǎn)品外，主要由運(yùn)營(yíng)商負(fù)責(zé)收入分配。

(7)成本與盈利。制造商的成本體現(xiàn)為人力成本、材料成本和知識(shí)成本：運(yùn)營(yíng)商的成本為集成產(chǎn)品成本、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)成本和服務(wù)成本：服務(wù)提供商主要為服務(wù)成本，內(nèi)容提供商為信息制造成本；系統(tǒng)集成商為功能集成成本。主要盈利來源是終端購(gòu)買和服務(wù)付費(fèi)，服務(wù)付費(fèi)以功能費(fèi)和信息費(fèi)為主要類型，應(yīng)用的單獨(dú)收費(fèi)為特 色模式，運(yùn)營(yíng)商、服務(wù)提供商，內(nèi)容提供商，軟件制造商和硬件制造商均能體現(xiàn)出一定的廣告平臺(tái)效應(yīng)。

(8)收入分配模式。此類商業(yè)模式為非對(duì)稱信息下的收入分配模式，運(yùn)營(yíng)商是系統(tǒng)的的主導(dǎo)，在承擔(dān)主要風(fēng)險(xiǎn)的情況下，通過上述收入分配模型的條件進(jìn)行收入分配?？傮w看來，運(yùn)營(yíng)商占到初次收入份額的70％左右，服務(wù)提供商份額一般為20％，內(nèi)容提供商為1 O％，運(yùn)營(yíng)商此后對(duì)于盈利進(jìn)行二次分配。

(9)營(yíng)銷模式。此類商業(yè)模式的營(yíng)銷活動(dòng)主要是運(yùn)營(yíng)商總體負(fù)責(zé)捆綁產(chǎn)品的B2B營(yíng)銷，主要面對(duì)企業(yè)用戶，廣告平臺(tái)效應(yīng)有一定體現(xiàn)。案例營(yíng)銷是易被接受的模式。

(10)“四流”模式

物流模式中，主要的流動(dòng)者是具有信息感知、識(shí)別和傳輸?shù)墓δ苣K的硬件安裝和集成。

資金流模式中，主要是用戶的購(gòu)買和付費(fèi)資金，其中付費(fèi)資金存在著多次分配，同時(shí)也會(huì)有廣告和投資等第三方資金的涌入。

信息流模式中，主要是感知到的物體狀態(tài)信息在不同個(gè)體之間的轉(zhuǎn)換、傳輸和發(fā)送過程，信息的源頭除了物體，也可以來自內(nèi)容提供商。

價(jià)值流模式中，價(jià)值的產(chǎn)生主要是由各類制造商的技術(shù)、設(shè)備和應(yīng)用、運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、用戶基礎(chǔ)、終端覆蓋，服務(wù)提供商的服務(wù)能力、內(nèi)容提供商的附加內(nèi)容提供和系統(tǒng)集成商的集成能力形成的資源互補(bǔ)。由于合作競(jìng)爭(zhēng)是此商業(yè)模式的主流形式，競(jìng)爭(zhēng)所體現(xiàn)的信息交換以及個(gè)體之間為贏得競(jìng)爭(zhēng)而展開的自身素質(zhì)提升，都是價(jià)值產(chǎn)生的主要源泉。價(jià)值傳播的多向性使用戶有一定的選擇空間，對(duì)其也有明確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，各方的共贏體現(xiàn)在對(duì)需求的合理把握和自身的準(zhǔn)確認(rèn)知，并最終體現(xiàn)在各自的經(jīng)營(yíng)模式和收入分配上。同時(shí)，由于寄生關(guān)系的存在，資源交換成為另一種價(jià)值產(chǎn)生的源泉，平臺(tái)資源交換到內(nèi)容提供商后，可以發(fā)揮出更大的效應(yīng)。

4.3　協(xié)同發(fā)展

(1)外在影響。外在環(huán)境的影響主要體現(xiàn)在政策的引領(lǐng)和導(dǎo)向作用。技術(shù)進(jìn)步帶來的功能提升與拓展，可以擴(kuò)展應(yīng)用行業(yè)范圍，激發(fā)更多市場(chǎng)需求，同時(shí)吸引更多外來投資。

(2)內(nèi)部適應(yīng)

對(duì)政策的有效解讀和利用使企業(yè)少走彎路。對(duì)技術(shù)進(jìn)步進(jìn)行有效挖掘和利用，拓展應(yīng)用模式，開拓更多增量市場(chǎng)，并通過第三方資金迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提升競(jìng)爭(zhēng)力。

以運(yùn)營(yíng)商為主體的物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式是行業(yè)的主流應(yīng)用模式，其中運(yùn)營(yíng)商是核心，是技術(shù)進(jìn)步的主要接收和應(yīng)用者，同時(shí)也需要集成軟硬件，并針對(duì)市場(chǎng)提供服務(wù)。該類模式的合作競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象比較普遍，系統(tǒng)效率可以達(dá)到最大值，其他個(gè)體對(duì)運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的所謂競(jìng)爭(zhēng)和替代，也是一種提升服務(wù)能力、通過價(jià)值交換提高附加值的手段。

該類商業(yè)模式可以覆蓋物聯(lián)網(wǎng)所有可能的業(yè)務(wù)和行業(yè)模式，從當(dāng)前商用情況看，智能電網(wǎng)、智能交通、智能物流、環(huán)保監(jiān)控、數(shù)字醫(yī)療等行業(yè)可以作為首要的行業(yè)突破口。運(yùn)營(yíng)商的主體性體現(xiàn)于通過與傳感器和傳感網(wǎng)的對(duì)接，實(shí)現(xiàn)對(duì)感知信息的獲取、轉(zhuǎn)換和傳遞，并通過合作開發(fā)的多類移動(dòng)終端對(duì)所需信息進(jìn)行接收和分析處理。運(yùn)營(yíng)商在利用自身網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，也需要與其他個(gè)體合作，提供一套覆蓋信息感知、傳遞、接收、分析乃至未來進(jìn)行控制的系統(tǒng)解決方案，以覆蓋各行業(yè)對(duì)物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的全方位需求。

5　電信運(yùn)營(yíng)商主體的物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式策略

物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用廣泛，潛在市場(chǎng)巨大，同一時(shí)段多行業(yè)推廣成本較高，收益體現(xiàn)較慢，運(yùn)營(yíng)商需要在技術(shù)、服務(wù)、商業(yè)模式等方面加大創(chuàng)新力度，找出適合的業(yè)務(wù)進(jìn)行推廣，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性的物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，拓展可以迅速形成規(guī)模的行業(yè)和市場(chǎng)。

運(yùn)營(yíng)商需重點(diǎn)關(guān)注幾個(gè)維度：一，是否更加了解用戶需求，應(yīng)用是否更加接近用戶：二，是否最大限度地利用自身資源，體現(xiàn)資源優(yōu)勢(shì)；三，是否可以滿足用戶不斷增長(zhǎng)的需求：四，是否在提升公司價(jià)值和品牌形象的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益和民生效益。

并應(yīng)在以下幾方面完善商業(yè)模式的系統(tǒng)推進(jìn)：

(1)大力發(fā)展移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)。首先應(yīng)通過資費(fèi)模式創(chuàng)新和終端的低價(jià)推廣來降低使用門檻，促使更多物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用加入到網(wǎng)絡(luò)中：根據(jù)物聯(lián)網(wǎng)的稀疏數(shù)據(jù)、群組接收和高安全要求等特點(diǎn)，進(jìn)行相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化。

(2)積極建立合作共贏關(guān)系。物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式系統(tǒng)龐大，個(gè)體數(shù)量多，關(guān)系復(fù)雜，運(yùn)營(yíng)商與多個(gè)主體存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。應(yīng)在保證自身效益的同時(shí)，通過合理的盈利模式和收入分配機(jī)制，開放和創(chuàng)新商業(yè)模式，與各方積極建設(shè)合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)整體共贏。

(3)著力推進(jìn)先導(dǎo)應(yīng)用。電信運(yùn)營(yíng)商應(yīng)選擇具有重大經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益和示范效應(yīng)、技術(shù)產(chǎn)業(yè)帶動(dòng)作用強(qiáng)、關(guān)聯(lián)性高的重點(diǎn)領(lǐng)域開展物聯(lián)網(wǎng)先導(dǎo)應(yīng)用示范，推動(dòng)商業(yè)模式和體制機(jī)制的創(chuàng)新突破。這些領(lǐng)域包括智能電網(wǎng)、智能交通、智能物流、環(huán)境監(jiān)控、公共安全、數(shù)字醫(yī)療、智能家居等。

(4)促進(jìn)終端融合。運(yùn)營(yíng)商要同硬件制造商和傳感器商進(jìn)行合作，推進(jìn)已有移動(dòng)終端對(duì)于物聯(lián)網(wǎng)功能模塊的有效集成，以行業(yè)應(yīng)用帶動(dòng)終端研發(fā)和銷售，并通過不同類型網(wǎng)絡(luò)融合的方式，擴(kuò)大終端應(yīng)用范圍，加快其市場(chǎng)推廣。

(5)建立運(yùn)營(yíng)支撐平臺(tái)。運(yùn)營(yíng)商應(yīng)該在自身網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上，搭建一個(gè)集成系統(tǒng)各個(gè)體核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，通過信息的全方位處理和相關(guān)輔助功能的實(shí)現(xiàn)，提升物聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)的專業(yè)性，并通過對(duì)平臺(tái)不斷升級(jí)改造，完善服務(wù)質(zhì)量，提升用戶體驗(yàn)，提高效率的同時(shí)也體現(xiàn)綠色環(huán)保。

物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，尤其在技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)體系和用戶發(fā)掘等方向，促使電信運(yùn)營(yíng)商從原有的信息傳輸和信息服務(wù)、以用戶為主體，開始轉(zhuǎn)向信息感知、信息轉(zhuǎn)換傳輸和服務(wù)、以物體和用戶為雙向主體的模式，也迎來應(yīng)用領(lǐng)域、用戶規(guī)模、戰(zhàn)略地位、資源利用、設(shè)計(jì)創(chuàng)新和企業(yè)價(jià)值提升等多方面機(jī)遇。

篇10

只見車主陳先生將沾滿塵土的越野車開至洗車機(jī)入口區(qū)，前輪進(jìn)入導(dǎo)槽后，掛空擋、松手剎、關(guān)閉車窗、熄火。他開始熟練地進(jìn)行高壓沖洗、噴灑泡沫、清水沖洗、抹布擦拭，越野車隨即變得嶄新锃亮。結(jié)束后，自助洗車機(jī)屏幕上顯示用時(shí)5分鐘，付費(fèi)金額應(yīng)為5元。

“以前洗一次車30元，現(xiàn)在基本上都在10元以內(nèi)，省水又省錢。”一臉輕松的陳先生刷完卡緩緩駛出洗車區(qū)，等候的車輛隨即補(bǔ)進(jìn)。

“客戶第一次來，我們替他洗，他在旁邊看著?！眲?dòng)作麻利的工作人員正在幫助一位新手洗車。站在不遠(yuǎn)處的樂樂象CEO胡實(shí)，看著眼前井然有序的洗車場(chǎng)面，他更加堅(jiān)信這個(gè)行業(yè)的光明未來。

從偶然接觸，到堅(jiān)定跨入，并堅(jiān)持將每個(gè)細(xì)節(jié)完善，具有豐富投資經(jīng)驗(yàn)的胡實(shí)越來越深刻地意識(shí)到，自助洗車不僅僅是做服務(wù)和產(chǎn)品，更是創(chuàng)新的商業(yè)模式；既肩負(fù)著開啟汽車后市場(chǎng)“芝麻開門”的重任，更是打造車聯(lián)網(wǎng)跨界平臺(tái)的入口。

自助洗車的金礦與泡沫

自助洗車，顧名思義就是通過車主DIY清洗愛車的自助式便捷洗車模式，且主要采用刷卡、投幣、第三方支付系統(tǒng)完成智能化自助收銀。

在發(fā)達(dá)國(guó)家，自助洗車已是很成熟的產(chǎn)業(yè)，具有完整的產(chǎn)業(yè)鏈，自助洗車機(jī)遍布于各個(gè)加油站、加氣站，高速服務(wù)區(qū)、大型停車場(chǎng)、城鎮(zhèn)、鄉(xiāng)村社區(qū)等場(chǎng)所。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年中國(guó)汽車保有量接近1.6億輛，國(guó)內(nèi)汽車后市場(chǎng)總收入達(dá)到6000億元，這一數(shù)字在2015年有望達(dá)到7000億的規(guī)模。如此龐大的市場(chǎng)中，自助洗車因?yàn)楦哳l低價(jià)成為創(chuàng)業(yè)者廣受歡迎的項(xiàng)目。

“洗車難”的感受，胡實(shí)深有體會(huì)：在傳統(tǒng)洗車店里洗車不僅要花費(fèi)二三十元錢，而且還要花去半個(gè)小時(shí)，有時(shí)甚至要排一兩個(gè)小時(shí)的隊(duì)。同時(shí)，傳統(tǒng)的洗車模式與人們快節(jié)奏的生活已顯得格格不入，而且洗車的程序比較繁瑣。

“自從第一次體驗(yàn)到自助洗車，我就深深地愛上了這種服務(wù)和產(chǎn)品。我覺得自助洗車很有趣，不累，像小孩子玩水槍一樣?！焙鷮?shí)總結(jié)，和傳統(tǒng)的洗車模式相比，自助洗車有四大優(yōu)勢(shì)：快捷，方便，實(shí)惠，節(jié)能環(huán)保，非常符合車主們的消費(fèi)需求。

雖然較早關(guān)注自助洗車業(yè)務(wù)，但胡實(shí)沒有貿(mào)然切入，經(jīng)過對(duì)眾多項(xiàng)目的考察和篩選，最終他將目光聚焦在自助洗車項(xiàng)目上，并且希望先對(duì)其商業(yè)模式和盈利模式進(jìn)行梳理和完善。經(jīng)過深入考察，他發(fā)現(xiàn)整個(gè)自助洗車行業(yè)處于野蠻生長(zhǎng)時(shí)代，“大干快上”，盲目擴(kuò)張，營(yíng)銷過頭。

“我的手機(jī)里面下載了很多APP，就研究他們是怎么回事?！焙鷮?shí)分析，一方面，雖品牌各異，但自助洗車設(shè)備的功能基本雷同，極少能真正滿足消費(fèi)者和經(jīng)營(yíng)者深層次的需求。另一方面，自助洗車的企業(yè)大多缺乏核心優(yōu)勢(shì)，無明確市場(chǎng)定位，管理混亂。

由于產(chǎn)品和商業(yè)模式的雙重缺陷，國(guó)內(nèi)自助洗車機(jī)企業(yè)眾多，卻無能量撬動(dòng)潛力驚人的自助洗車市場(chǎng)。結(jié)果，做自助洗車機(jī)的眾多企業(yè)僅僅單一依賴賣設(shè)備來生存，而商只能賺洗車的錢，盈利模式極為薄弱。

正如胡實(shí)的判斷，2015年上半年自助洗車企業(yè)高達(dá)50多家，在下半年經(jīng)過行業(yè)的洗禮，大多數(shù)企業(yè)早已收?qǐng)?，先?qū)淪為了先烈。據(jù)悉，目前自助洗車業(yè)務(wù)活躍的企業(yè)數(shù)量大概僅剩個(gè)位數(shù)。樂樂象就是其中之一。那么，樂樂象究竟是怎樣成為自助洗車行業(yè)的后起之秀的？

樂樂象的免費(fèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)

“我如今洗車已經(jīng)很專業(yè)了，每次只需要三分鐘，大約花三塊錢。”經(jīng)過充分準(zhǔn)備，胡實(shí)在今年4月份啟動(dòng)樂樂象自助洗車項(xiàng)目。

任何產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，往往都是生產(chǎn)力和生產(chǎn)方式的競(jìng)爭(zhēng)，而行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)則是運(yùn)營(yíng)方式和商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)，如要想被剩下來就得創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)模式，避開同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。因而，胡實(shí)表示，“我們想沉下來，把商業(yè)模式和盈利模式創(chuàng)新，先在廣州成功地運(yùn)營(yíng)。我們的出發(fā)點(diǎn)，是一定要讓商等創(chuàng)業(yè)伙伴都賺到錢?！?/p>

按照調(diào)研分析，樂樂象的目標(biāo)群體是車輛價(jià)值在10萬(wàn)元左右的車主。因?yàn)?，價(jià)值超過20萬(wàn)元以上的車主，有80%的人不愿意自己洗車。而10萬(wàn)元上下的車主里有80%的都愿意自助洗車。

樂樂象的logo是一只歡樂的小象，寓意是小象很喜歡干凈，喜歡洗澡，所以樂樂象的品牌口號(hào)叫“天天來洗車，樂樂象來幫忙”，希望傳播快樂的企業(yè)文化，讓車主在一種比較舒暢和愉快的氛圍中來自助洗車。

樂樂象自助洗車機(jī)集高壓水、泡沫、水蠟、吸塵于一體，設(shè)備配備語(yǔ)音提示系統(tǒng)、液晶自助操作系統(tǒng)和收費(fèi)系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)無人值守，適合安裝在小區(qū)、加油站、服務(wù)站等場(chǎng)所。

“從4月到現(xiàn)在，我們把整個(gè)行業(yè)摸清楚了，很多品牌說的都是虛的，落不了地，我們就把虛的排除了，在盈利模式上怎么創(chuàng)新，每個(gè)洗車點(diǎn)怎么運(yùn)營(yíng)成功，我們花了很大的精力?！焙鷮?shí)介紹，樂樂象的創(chuàng)新之一是會(huì)員免費(fèi)模式。

暢銷書《長(zhǎng)尾理論》的作者克里斯?安德林在另一本著作《免費(fèi)》中描述了數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的商業(yè)未來，他大膽預(yù)言，未來的市場(chǎng)只會(huì)分成兩種：免費(fèi)和付費(fèi)。公司送一個(gè)產(chǎn)品，拿的人會(huì)很多；公司賣一個(gè)產(chǎn)品，不管價(jià)格多低，情況會(huì)立刻完全改變。只要要錢，即使是一元，都會(huì)大幅降低消費(fèi)者使用產(chǎn)品的意愿。

樂樂象的會(huì)員免費(fèi)模式，具體是首先通過自助洗車服務(wù)，吸引車主加入會(huì)員。會(huì)員卡有三個(gè)等級(jí)：喜中有樂，喜中有惠，喜中有禮。每種卡內(nèi)都整合了很多服務(wù)和產(chǎn)品在里面。當(dāng)車主購(gòu)買了200元的喜中有樂卡，他得到的產(chǎn)品包括眼貼、藍(lán)牙耳機(jī)，價(jià)格超過200元。

如果充值500元或1000元，會(huì)員就能得到相應(yīng)的產(chǎn)品。雖然自助洗車機(jī)按照時(shí)間收費(fèi)，一分鐘一元錢。但這樣就等于會(huì)員一分錢不花，可以免費(fèi)洗車。

“我們以社區(qū)為網(wǎng)點(diǎn)，跨界整合周邊的商家，他們一定有需要免費(fèi)體驗(yàn)的推廣或打折券。比如和周邊的水果店合作，會(huì)員購(gòu)買100元的水果，就贈(zèng)送100元的洗車費(fèi)，那么把水果的一部分利潤(rùn)給我。或者我可以直接賣水果，賣100元的水果，送100元的洗車券。”胡實(shí)解釋，這種免費(fèi)模式可以吸引更多車主成為會(huì)員，并為商家引流。當(dāng)然，會(huì)員可以持續(xù)享受物超所值的豐富體驗(yàn)。

O2O+視頻電商

樂樂象的另一個(gè)創(chuàng)新是在O2O模式上疊加視頻電商。

在樂樂象自助洗車機(jī)上，有一個(gè)醒目的二維碼。用戶洗車的步驟之一，就是掃描這個(gè)二維碼，從而關(guān)注到樂樂象的微信公眾號(hào)，通過里面的按鍵來啟動(dòng)洗車機(jī)?！斑@樣可以把用戶緊緊地黏在平臺(tái)上面。每次洗車都必須要進(jìn)入到我們的公眾號(hào)里面去?！弊鳛槿肟谥?，公眾號(hào)可以將會(huì)員引流到視頻商城。

根據(jù)規(guī)劃，當(dāng)會(huì)員數(shù)達(dá)到一定的數(shù)量，樂樂象的APP也將隨之上線，同樣可以引導(dǎo)會(huì)員進(jìn)入樂樂象視頻商城。這也將是中國(guó)第一家視頻商城。

胡實(shí)表示，“現(xiàn)在的商城都是圖片+文字的形式，盡管商品琳瑯滿目，圖文很漂亮，但用戶很難相信。因?yàn)橐胱屜M(fèi)者產(chǎn)生購(gòu)買，首先就要打動(dòng)他們。相比而言，視頻更容易打動(dòng)消費(fèi)者?！?/p>

顯然，高附加值的產(chǎn)品往往比自助服務(wù)更好賺錢。按照胡實(shí)的思路，在樂樂象的視頻商城里，所有的產(chǎn)品是有創(chuàng)新性的，有情懷的。所有的視頻都是真實(shí)的場(chǎng)景，活靈活現(xiàn)地表現(xiàn)產(chǎn)品的文化、歷史和功能。其目的是，讓消費(fèi)者通過觀看視頻，就可以了解產(chǎn)品背后的情懷和創(chuàng)意，創(chuàng)新精神和品質(zhì)，最終實(shí)現(xiàn)購(gòu)買。

樂樂象視頻商城里的產(chǎn)品，會(huì)包含各地的特產(chǎn)。同樣會(huì)通過視頻，展現(xiàn)實(shí)地考察的過程，以及產(chǎn)品的歷史與功能特色。

此外，胡實(shí)還考慮跟一些有情懷、有故事的企業(yè)去合作，精選有創(chuàng)新有創(chuàng)意，或者有故事有情懷的產(chǎn)品。

在初期，樂樂象視頻商城里的產(chǎn)品只精選大約10種。同時(shí)，這些產(chǎn)品會(huì)在洗車點(diǎn)進(jìn)行展示，車主可以體驗(yàn)和試用。

“視頻商城是我們未來要做的一件重要事情?！焙鷮?shí)強(qiáng)調(diào)，這是樂樂象最終要打造一個(gè)平臺(tái)，把O2O模式上疊加電商等相對(duì)成熟的商業(yè)模式，讓用戶愿意掏腰包、讓平臺(tái)“手藝人”有錢可賺，并且樂樂象的整個(gè)運(yùn)營(yíng)模式良性持續(xù)……

眾籌+跨界

“我們一直在研究怎么讓商賺錢?！焙鷮?shí)的計(jì)劃是，為第一批10個(gè)股東商提供非常優(yōu)惠的政策，可以擁有股份，相當(dāng)于10個(gè)分公司，共同開拓市場(chǎng)。這些人的選擇，要求對(duì)這個(gè)行業(yè)感興趣，認(rèn)同互聯(lián)網(wǎng)模式，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有豐富資源。

作為當(dāng)下一個(gè)重要的變革方式，眾籌可以使企業(yè)的股權(quán)進(jìn)行優(yōu)化。樂樂象在首批商的選擇方式上，希望通過股權(quán)眾籌設(shè)計(jì)，將優(yōu)質(zhì)資源進(jìn)行整合，以洗車服務(wù)為鏈條，可以加快擴(kuò)張速度，并打開未來產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的其他合作。

經(jīng)過對(duì)市場(chǎng)的大量調(diào)研分析，胡實(shí)發(fā)現(xiàn)自助洗車機(jī)最適合三四線城市和一二線城市的郊區(qū)。因?yàn)橐欢€城市中心連停車都沒有位子，更難找到空地放置洗車機(jī)。每個(gè)洗車點(diǎn)至少要安置兩臺(tái)洗車機(jī)。

因而，樂樂象的第二批商，共開放30個(gè)名額，作為種子商，以縣市區(qū)域?yàn)橹?。樂樂象為其提供從產(chǎn)品型號(hào)選擇、運(yùn)營(yíng)選址、盈利模式的一整套完整解決方案。