導(dǎo)語：如何才能寫好一篇石油工程管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：新時(shí)期；石油工程管理；新措施

1石油工程管理的重要性

1.1促進(jìn)管理體制的完善與改革

在日常的石油工程管理過程中，企業(yè)所指定的管理體制是很重要的。企業(yè)對(duì)管理體制進(jìn)行完善與改革，都可以對(duì)整個(gè)石油工程的質(zhì)量與工程的順利進(jìn)行產(chǎn)生直接影響。因此，在對(duì)石油工程進(jìn)行管理時(shí)，相關(guān)的管理人員應(yīng)將工期、工程質(zhì)量以及施工成本作為依據(jù)，合理調(diào)配施工資源與施工人員，并加強(qiáng)對(duì)施工人員的思政教育工作，以此來保證資源的充分利用與激發(fā)施工人員積極性，進(jìn)而使得相關(guān)的施工人員可以更好地投入工程建設(shè)。

1.2對(duì)石油工程質(zhì)量提升有積極作用

加強(qiáng)石油工程的管理工作對(duì)大部分的企業(yè)而言有重要意義，因?yàn)槠洳粌H可以明確施工中各種相關(guān)責(zé)任，而且還可以讓施工資源得到充分利用，避免資源浪費(fèi)，進(jìn)而節(jié)約了施工成本，讓企業(yè)利益達(dá)到最大化。另外，有效的石油工程管理可以保證工程可以按期完工，對(duì)企業(yè)名聲的提高也是有著積極作用的。

1.3有利于提高石油工程的管理水平

石油工程的管理水平受企業(yè)自身管理水平影響。因此，要想提高石油工程的管理水平，就必須先提高企業(yè)自身的管理水平。在石油工程管理工作進(jìn)行中，應(yīng)對(duì)其工作模式與管理方法進(jìn)行轉(zhuǎn)變，并對(duì)其進(jìn)行不斷完善。同時(shí)，也應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部人員的管理與協(xié)調(diào)，只有從兩個(gè)方面下手同時(shí)提升企業(yè)管理水平與石油工程管理水平，才能為企業(yè)的蓬勃發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2新時(shí)期石油工程管理的新措施

2.1改變傳統(tǒng)管理理念

提高產(chǎn)品技術(shù)含量石油工程管理人員應(yīng)緊隨當(dāng)下經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，改變傳統(tǒng)管理理念。應(yīng)從具體實(shí)踐方面著手，堅(jiān)持創(chuàng)新管理原則并運(yùn)用創(chuàng)新方式打造全新的石油工程管理平臺(tái)。石油工程過程不可避免會(huì)存在多種工序和不同專業(yè)以及工種相互交叉，長(zhǎng)時(shí)間就會(huì)產(chǎn)生沖突，因此需要PDCA（循環(huán)管理）技術(shù)，這種方法能有效解決多專業(yè)交叉矛盾沖突問題，提高工程項(xiàng)目管理質(zhì)量。首先計(jì)劃階段，也是最為關(guān)鍵和最基礎(chǔ)的一環(huán)，主要為制定管理計(jì)劃，研究存在問題并找出原因，最后根據(jù)原因擬定解決措施。其次分析現(xiàn)狀：在石油工程項(xiàng)目中可通過現(xiàn)場(chǎng)巡查和設(shè)計(jì)排查，或者統(tǒng)計(jì)、收集和分析以往工程記錄，還可借助規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定等方式找出工程項(xiàng)目施工中較大幾率出現(xiàn)的多工種和多專業(yè)的交叉沖突點(diǎn)。第三合理控制成本：應(yīng)始終堅(jiān)持“以項(xiàng)目建設(shè)為中心”的設(shè)計(jì)原則，在確保項(xiàng)目功能與質(zhì)量完全達(dá)標(biāo)的基礎(chǔ)上盡可能降低工程成本。借助安全質(zhì)檢部門對(duì)石油工程項(xiàng)目進(jìn)行安全等級(jí)評(píng)估，針對(duì)那些不存在質(zhì)量問題、沒有安全隱患的基礎(chǔ)設(shè)施，即便稍有陳舊感與裂紋，也不應(yīng)列入到維修范圍，從而有效降低維護(hù)成本。

2.2科學(xué)配置工程材料

減少原材料的成本是石油工程管理不可或缺的一部分，是建設(shè)基礎(chǔ)。這需要相關(guān)人員嚴(yán)格選材和控制原材料的數(shù)量、規(guī)格、性能、質(zhì)量等。如果有必要,對(duì)原材料的生產(chǎn)區(qū)域進(jìn)行檢查,并努力實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格控制,同時(shí)在使用石油工程原材料依照規(guī)定操作?？梢哉f材料安全對(duì)石油工程和質(zhì)量起到重要作用；如某石油項(xiàng)目,由于企業(yè)設(shè)備采購(gòu)人員缺乏責(zé)任同時(shí)缺乏細(xì)致的材料試驗(yàn),以至于某石油項(xiàng)目由于某些材料不合格而停機(jī)造成三天的拖延時(shí)間。配件是石油工程的另一個(gè)重要組件,工作人員應(yīng)根據(jù)施工設(shè)計(jì)和具體施工內(nèi)容進(jìn)行配件采購(gòu),如果想當(dāng)然購(gòu)買,容易浪費(fèi)項(xiàng)目投資,采購(gòu)失誤將影響施工進(jìn)度,通過施工設(shè)計(jì)以確保石油工程配件的采購(gòu)質(zhì)量。

2.3做好石油工程各項(xiàng)管理工作，保證工程質(zhì)量

（1）加強(qiáng)人員整體素質(zhì)；石油工程是一項(xiàng)資金和項(xiàng)目較多的項(xiàng)目，這就需要做好工程管理工作，根據(jù)現(xiàn)狀，合理調(diào)整人員，以便高質(zhì)量的完成整個(gè)工程建設(shè)。項(xiàng)目專業(yè)性較強(qiáng)，工程人員必須具備良好的專業(yè)技術(shù)水平。工程施工人員是開展工程的直接操作人，其水平?jīng)Q定了整個(gè)質(zhì)量以及項(xiàng)目完成情況。（2）設(shè)備的使用和管理質(zhì)量；在管理期間，可以通過定期開展培訓(xùn)的方式，讓人員全面了解設(shè)備性能，從而發(fā)揮出設(shè)備的功能。同時(shí)，在培訓(xùn)過程中，要加大對(duì)安全內(nèi)容的宣傳力度。只有培養(yǎng)出全能型人員，才可以更加熟練的操作設(shè)備，便于管理。（3）工程周圍環(huán)境問題；環(huán)境對(duì)石油工程有一定的影響。自然環(huán)境包含很多環(huán)節(jié)，石油工程需要對(duì)其重點(diǎn)考慮，比如天氣、地理?xiàng)l件和污染情況。為了提升工程質(zhì)量，一定要注重施工周圍的環(huán)境，從而建設(shè)一個(gè)良好的管理氛圍，促進(jìn)行業(yè)不斷發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]孫宇.石油工程項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)管理研究[J].化學(xué)工程與裝備,2017(12):351～352.

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長(zhǎng)期性、分期性以及規(guī)模性是石油建設(shè)項(xiàng)目的三大特性，即便是項(xiàng)目的單項(xiàng)工程，在完工后還會(huì)存在擴(kuò)容以及后續(xù)項(xiàng)目。而基于EPC的合作伙伴關(guān)系管理模式所具有的長(zhǎng)期合作性能有有效解決建設(shè)中遇到的管理問題，并有效增強(qiáng)了項(xiàng)目參與各方之間的相互信任。

2系模式構(gòu)建

以EPC模式為基礎(chǔ)的項(xiàng)目伙伴模式主要涉及了業(yè)主、總承包商、涉及單位、分承包商以及供貨部門、設(shè)備商和監(jiān)理部門等幾大項(xiàng)目行為主體。各方代表共同組成了該模式下的工作小組，用以代表各方的利益參與到項(xiàng)目中。該工作小組實(shí)質(zhì)上是一個(gè)具有特定職能的臨時(shí)共同組織。工作小組的成立目的在于協(xié)調(diào)各方利益，增強(qiáng)相互之間的信任，為共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及項(xiàng)目的順利推進(jìn)提供良好的環(huán)境基礎(chǔ)。該種模式下的工作小組的成立旨在對(duì)項(xiàng)目中基于EPC模式出現(xiàn)的一些合同之外的突發(fā)事件進(jìn)行處理，通過有效及時(shí)的協(xié)調(diào)以及溝通，提高傳遞信息的速率，并確保信息的可靠性以及準(zhǔn)確性。從而加快項(xiàng)目的建設(shè)，促進(jìn)工程項(xiàng)目的順利推進(jìn)。工作小組工作的具體內(nèi)容主要包括以下幾點(diǎn)：1）對(duì)所有研討會(huì)的策劃、準(zhǔn)備以及主持工作予以負(fù)責(zé)，就項(xiàng)目伙伴關(guān)系想成相關(guān)協(xié)議書，并指導(dǎo)確立石油工程各參與方達(dá)成合意，明確目標(biāo)以及項(xiàng)目任務(wù)，并確立合作原則，劃分合作范圍。2）對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)策略進(jìn)行適當(dāng)合理的制定。主要工作內(nèi)容為：合同格式的確定、合作獎(jiǎng)勵(lì)的制定以及利潤(rùn)分配計(jì)劃。并著重分析預(yù)測(cè)潛在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，通過定期的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估對(duì)處理情況進(jìn)行分析，有效分散風(fēng)險(xiǎn)。3）監(jiān)督小組的成員組要為各方關(guān)鍵人員，其組建的目的在于對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度予以監(jiān)督，并對(duì)潛在沖突予以減少。并建立起針對(duì)項(xiàng)目合作中產(chǎn)生的爭(zhēng)議、績(jī)效等建立有效的處理、評(píng)價(jià)系統(tǒng)。并且在監(jiān)督小組中，應(yīng)當(dāng)通過規(guī)范性準(zhǔn)則對(duì)成員的行為予以規(guī)范，對(duì)權(quán)責(zé)予以明確。4）提前制定協(xié)議的終止條件，一旦條件滿足，則應(yīng)當(dāng)訂立新協(xié)議或?qū)υ瓍f(xié)議進(jìn)行修改。明確共享資源的界限以及共享程度，并注意不會(huì)在合作過程中泄露非共享資源以及信息。

3伙伴關(guān)系模式的配套改革措施

3.1由于伙伴關(guān)系模式是一種比較新的項(xiàng)目管理模式，要把它很好的運(yùn)用到石油工程項(xiàng)目管理過程中一定要充分了解這種模式的真正涵義、優(yōu)缺點(diǎn)、運(yùn)行機(jī)制等，并結(jié)合中國(guó)石油工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)來正確的運(yùn)用，首先，一定要加強(qiáng)對(duì)伙伴關(guān)系模式的了解和運(yùn)用。

3.2前面我們提到過EPC是我國(guó)目前用于石油工程項(xiàng)目管理的主要項(xiàng)目管理模式之一，而我們比較缺乏大型的、有經(jīng)驗(yàn)的EPC總承包商，因此我們應(yīng)該學(xué)習(xí)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復(fù)合型人才，這有助于我們實(shí)踐伙伴關(guān)系模式。

3.3由于伙伴關(guān)系模式的構(gòu)建很大程度上依賴快速的信息流通速度，這也是此模式優(yōu)于其它管理模式的重要特點(diǎn)，所以建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，加強(qiáng)項(xiàng)目各方的信息溝通至關(guān)重要，盡快在工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)服務(wù)、工程管理過程中實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)、管理一體化,使進(jìn)度、質(zhì)量、資金控制達(dá)到規(guī)范化、現(xiàn)代化水平。

3.4構(gòu)建一種新的伙伴關(guān)系模式，在實(shí)施過程中不能忽視監(jiān)督這一塊。除了聘請(qǐng)監(jiān)理公司來進(jìn)行監(jiān)督之外，應(yīng)該用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來看中國(guó)石油工程行業(yè)監(jiān)督的發(fā)展方向，積極地促進(jìn)中石油、中石化和中海油三大集團(tuán)公司成立中國(guó)石油監(jiān)督協(xié)會(huì)，統(tǒng)一中國(guó)石油監(jiān)督的相關(guān)法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。

4結(jié)論

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石油工程項(xiàng)目與其他工程項(xiàng)目相比具有以下特點(diǎn)：

（1）投資規(guī)模大投資規(guī)模大對(duì)各階段節(jié)約投資的空間就大，相應(yīng)的對(duì)投資管理水平的要求就高。石油工程項(xiàng)目周期長(zhǎng)，而工期要求短，生產(chǎn)工藝復(fù)雜，各種不利因素較多。

（2）新技術(shù)、新材料、新設(shè)備不斷應(yīng)用于石油建設(shè)工程，工程技術(shù)發(fā)展迅速。新技術(shù)和新工藝對(duì)設(shè)備提出了更高的要求，施工標(biāo)準(zhǔn)也日益提高。

（3）特殊的生產(chǎn)條件和安全要求對(duì)工程質(zhì)量提出了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。石油作為一種有毒、易燃、易爆的物質(zhì)，其對(duì)施工工藝和質(zhì)量的要求就高，而有些裝置往往需要在高溫、高壓條件下運(yùn)行。這種生產(chǎn)工藝的特殊性，決定了對(duì)石油工程項(xiàng)目管理需要更高的標(biāo)準(zhǔn)要求。

（4）工程涉及專業(yè)多，施工現(xiàn)場(chǎng)管理難度大。對(duì)于較大規(guī)模的工程，往往需要幾個(gè)施工隊(duì)伍一同來完成。施工隊(duì)伍多，會(huì)造成施工現(xiàn)場(chǎng)混亂，增加了施工管理人員的協(xié)調(diào)難度。

2石油工程項(xiàng)目的管理措施

2.1成本管理

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，要對(duì)工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)狀況做具體的了解，并分析可能出現(xiàn)的狀況，做到防微杜漸，能及時(shí)準(zhǔn)確的調(diào)節(jié)整個(gè)過程。只有在不超預(yù)算、不超員、不超期的情況下，才能最大限度的控制和節(jié)約成本。對(duì)較大工程項(xiàng)目都應(yīng)該設(shè)有專門的人員對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度和消耗情況進(jìn)行全方位跟蹤，并進(jìn)行詳盡的記錄，這個(gè)專門的人員應(yīng)該具備獨(dú)立核算的能力。同時(shí)，對(duì)大的工程項(xiàng)目進(jìn)行分區(qū)，每一個(gè)分區(qū)都要單獨(dú)記賬，以保證對(duì)各分區(qū)財(cái)務(wù)情況的實(shí)時(shí)掌握。工程項(xiàng)目管理人員還要加強(qiáng)目標(biāo)管理，工程項(xiàng)目制定的整體目標(biāo)要逐級(jí)分配給各個(gè)分區(qū)和工作人員，，明細(xì)到各項(xiàng)工作都有專人負(fù)責(zé)。只有個(gè)人的小目標(biāo)完成了，才能保證工程項(xiàng)目的大目標(biāo)如期完成。對(duì)于石油工程項(xiàng)目的相關(guān)人員，要建立培訓(xùn)機(jī)制，對(duì)其進(jìn)行相關(guān)技能培訓(xùn)，在此基礎(chǔ)上，要充分利用激勵(lì)機(jī)制，使其積極的投入到工作當(dāng)中。要節(jié)約成本，最重要的是保證不能夠超期。要實(shí)現(xiàn)不超期、高質(zhì)高效、低成本的目標(biāo)，就要不能拘泥于傳統(tǒng)的施工標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該運(yùn)用新工藝、開發(fā)新技術(shù)、使用新材料，最終保質(zhì)保量的完成項(xiàng)目。

2.2質(zhì)量管理質(zhì)量是企業(yè)立足的根本，石油工程項(xiàng)目管理中質(zhì)量管理也是極其重要的。

（1）要提高項(xiàng)目管理人員的質(zhì)量管理意識(shí)。在項(xiàng)目施工過程中嚴(yán)格依照項(xiàng)目管理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行要求，只有這樣才能達(dá)到質(zhì)量控制的目的。

（2）設(shè)置監(jiān)督部門，健全監(jiān)督體系。制定詳細(xì)的監(jiān)督制度，把質(zhì)量目標(biāo)和責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，以保證工程項(xiàng)目質(zhì)量。設(shè)置監(jiān)督部門定期檢查，并如實(shí)記錄檢查結(jié)果。

（3）項(xiàng)目部門要加強(qiáng)質(zhì)量管理體系的學(xué)習(xí)和認(rèn)識(shí)，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。堅(jiān)持以質(zhì)量為企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)，全員參與，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)在最經(jīng)濟(jì)的前提下，完成高質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)工程。

（4）發(fā)揮企業(yè)文化的作用，加強(qiáng)員工技術(shù)培訓(xùn)。企業(yè)文化可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，使其更好的進(jìn)行工作；員工技術(shù)培訓(xùn)，能提高員工技能，對(duì)于提高工程質(zhì)量至關(guān)重要。綜合以上四點(diǎn)，才能切實(shí)做好石油工程項(xiàng)目的質(zhì)量管理，為企業(yè)謀求長(zhǎng)足的發(fā)展。

2.3進(jìn)度管理

項(xiàng)目進(jìn)度管理是指在項(xiàng)目實(shí)施過程中，對(duì)各階段的進(jìn)展程度和項(xiàng)目最終完成的期限所進(jìn)行的管理，其主要的目的為在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成相應(yīng)的工程項(xiàng)目，進(jìn)度管理可以有效地保障工程資源的合理使用以及成本控制。在建立工程合同時(shí)，應(yīng)特別注明工程的總體進(jìn)度和階段性的進(jìn)度，相關(guān)的項(xiàng)目管理人員應(yīng)制訂詳盡的項(xiàng)目計(jì)劃，并在施工中嚴(yán)格按照這一計(jì)劃執(zhí)行，根據(jù)實(shí)際情況和進(jìn)度定期對(duì)工程進(jìn)度進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。為了能夠?qū)崟r(shí)掌控工程項(xiàng)目的進(jìn)度，項(xiàng)目管理人員可以在項(xiàng)目計(jì)劃書中設(shè)置一些時(shí)間長(zhǎng)短適宜的小目標(biāo)。在工程施工中，應(yīng)該實(shí)施動(dòng)態(tài)化的進(jìn)度管理，對(duì)影響工程進(jìn)度的問題進(jìn)行及時(shí)的分析和改進(jìn)，采取合適的施工技術(shù)，特殊情況下，可以對(duì)工程進(jìn)度表進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。除此之外，還可以采取工程例會(huì)的形式，通過控制會(huì)議的話題，及時(shí)提出各種對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度有影響的問題。此外，對(duì)于工程進(jìn)展情況應(yīng)該及時(shí)向甲方匯報(bào)，使其及時(shí)交付相應(yīng)的工程進(jìn)度款項(xiàng)、以便更好地進(jìn)行物資采購(gòu)等工程管理。

2.4安全管理

石油為易燃易爆物，石油工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，決定了某些工程是在邊施工邊投產(chǎn)的情況下進(jìn)行，某些工程是在現(xiàn)有設(shè)備運(yùn)行的情況下進(jìn)行改造維修，施工常處于危險(xiǎn)狀態(tài)，一旦發(fā)生事故就會(huì)釀成非常嚴(yán)重的后果，施工地點(diǎn)一般在野外進(jìn)行，流動(dòng)性大，環(huán)境艱苦，并且是多工種協(xié)同作業(yè)。這種作業(yè)環(huán)境大大增加了石油工程項(xiàng)目施工的危險(xiǎn)性。除此之外，石油工程施工工藝的復(fù)雜性、設(shè)備的多樣性，都是影響安全的重要因素。由于石油行業(yè)的特殊性，其工程項(xiàng)目的安全問題不管是對(duì)企業(yè)還是對(duì)個(gè)人來說都是非常重要的。企業(yè)要做好工程項(xiàng)目的安全管理工作，要提高所有項(xiàng)目管理人員和施工人員的安全意識(shí)，并對(duì)其進(jìn)行工作技能的培訓(xùn)教育，同時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)施工管理規(guī)定，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理和施工。只有有了安全意識(shí)并掌握專業(yè)技能，按規(guī)章制度辦事，才能從根本上避免事故的發(fā)生。加強(qiáng)安全管理，不僅能避免人員的傷亡，還能減少企業(yè)財(cái)產(chǎn)的損失。

3結(jié)語

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關(guān)鍵詞：海洋石油工程；項(xiàng)目管理

引言

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，當(dāng)前社會(huì)中對(duì)于能源的需求量在逐步增加，而傳統(tǒng)能源的開采無論是開采效果或者是開采質(zhì)量都已經(jīng)無法滿足現(xiàn)階段對(duì)資源的需求。這一階段只有解決好資源的獲取，提高資源的使用率，才能讓我國(guó)的資源應(yīng)用效果符合現(xiàn)階段的發(fā)展。

1海洋石油工程PMT+EPC總承包項(xiàng)目管理模式

在傳統(tǒng)的海洋石油工程項(xiàng)目管理過程中，其項(xiàng)目的管理模式基本上是按照石油工程項(xiàng)目固有的進(jìn)展進(jìn)行管理，卻忽略了項(xiàng)目管理流程是否滿足海洋石油工程的實(shí)際需求。項(xiàng)目管理流程如果僅僅按照項(xiàng)目設(shè)計(jì)項(xiàng)目的采辦、安裝、制造、投入、生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)等順序進(jìn)行維護(hù)管理，不僅僅會(huì)給項(xiàng)目的管理模式本身帶來一定的局限性，同時(shí)也會(huì)由于過分按部就班而導(dǎo)致管理質(zhì)量以及管理效果難以提升。在按照傳統(tǒng)的管理流程進(jìn)行管理時(shí)，后一個(gè)階段的管理需依附前一段的管理模式，才能夠提高管理的整體效果，如果無法將前一段的管理質(zhì)量提升，后一段在實(shí)際管理時(shí)，其效果就會(huì)逐步下降。但是在通常情況下某一個(gè)項(xiàng)目工程建立后，業(yè)主會(huì)委托一方或者多方具有專業(yè)知識(shí)、專業(yè)技能的項(xiàng)目公司進(jìn)行設(shè)計(jì)或者是企業(yè)直接對(duì)接。對(duì)整體情況進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，選擇招標(biāo)工作，而由中標(biāo)的企業(yè)開展相關(guān)的項(xiàng)目實(shí)施以及項(xiàng)目管理。但是在這一階段，如果仍舊使用傳統(tǒng)的海洋石油工程項(xiàng)目管理模式，不僅會(huì)讓管理的質(zhì)量下降，同時(shí)也難以提升我國(guó)海洋石油工程管理的整體效果。當(dāng)前在開展海洋石油工程管理過程中，應(yīng)選擇更加新穎的管理方式，才能夠提高海洋石油工程管理的整體質(zhì)量，比如利用PMT+EPC總承包項(xiàng)目管理模式。這種項(xiàng)目管理模式在實(shí)際應(yīng)用時(shí)，所突出的是承包這一特點(diǎn)。也就是說，當(dāng)某一項(xiàng)海洋石油工程由業(yè)主組建完成后，業(yè)主將該工程委托給項(xiàng)目管理公司時(shí)，由PMT代表業(yè)主對(duì)整個(gè)海洋石油工程進(jìn)行約束管理，不僅僅是要約束管理承包商，也需要約束管理整個(gè)工程在實(shí)際開展時(shí)的整體狀態(tài)。這種管理方式能夠提高海洋石油工程的整體管理效果，雖然海洋石油工程項(xiàng)目是由業(yè)主組建，并且委托PMT負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目，但是要求業(yè)主同樣參與到海洋石油工程的項(xiàng)目管理過程中，并且由業(yè)主發(fā)揮出重要的作用，這也是當(dāng)前在開展海洋石油工程項(xiàng)管理時(shí)常見的一種方式，其能夠幫助我國(guó)海洋石油工程在實(shí)際開展管理時(shí)，其管理效果有著進(jìn)一步的提升。

2海洋石油工程PMC+EPC項(xiàng)目管理模式

在PMC+EPC的項(xiàng)目管理模式下，同樣能提高海洋石油工程開展項(xiàng)目管理時(shí)的管理效果。海洋石油工程項(xiàng)目業(yè)主所聘請(qǐng)的該項(xiàng)目管理公司，需要全權(quán)負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目，不僅僅包括項(xiàng)目日常的管理方面，同時(shí)也關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目在開展施工時(shí)的質(zhì)量以及整體效果。在應(yīng)用這種管理方式時(shí)，該項(xiàng)目的管理公司直接被稱為PMC，而業(yè)主所參與到的全部項(xiàng)目管理工作都由PMC進(jìn)行負(fù)責(zé)，而在海洋石油工程開展其他的業(yè)務(wù)管理工作時(shí)，相關(guān)的管理工作則由EPC負(fù)責(zé)。由于PMC在實(shí)際開展工作時(shí)，其自身的管理質(zhì)量以及管理方式相對(duì)靈活，并且在日常工作以及海洋石油工程開展的過程中，其所面對(duì)的工作任務(wù)相對(duì)細(xì)小，不僅僅包括了對(duì)海洋石油工程中所有相對(duì)于繁瑣細(xì)小的細(xì)節(jié)全權(quán)負(fù)責(zé)，業(yè)主可以將更多的精力投入到海洋石油工程中重點(diǎn)問題的管理，由此可見，利用PMC加上EPC的管理模式，不僅僅能夠節(jié)省業(yè)主的時(shí)間，同時(shí)也能讓業(yè)主與PMC雙方都可以發(fā)揮出在實(shí)際開展海洋石油管工程管理時(shí)，其所具有的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，業(yè)主既可以避免出現(xiàn)由于大量的資金以及時(shí)間投入，同時(shí)也能夠發(fā)揮出PMC所具有的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)。PMC在開展海洋石油工程的管理時(shí)其最突出的優(yōu)點(diǎn)，就是該項(xiàng)目的絕對(duì)決定權(quán)，以及其控制權(quán)仍舊在業(yè)主本人手里，這樣一來，業(yè)主在實(shí)際開展項(xiàng)目管理時(shí)，能掌握項(xiàng)目管理的主導(dǎo)方向，同時(shí)也能夠降低由于業(yè)主在實(shí)際管理海洋石油工程時(shí)所消耗的時(shí)間，提高業(yè)主對(duì)于海洋石油工程的整體了解，并且讓業(yè)主在開展管理時(shí)期，管理效果以及管理質(zhì)量都能夠滿足業(yè)主自身的實(shí)際需求。

3海洋石油工程EPCM項(xiàng)目管理模式

EPMC同樣是海洋石油工程全新的管理方式，在EPMC項(xiàng)目管理模式下工程項(xiàng)目管理以及工程項(xiàng)目建設(shè)工作全部由業(yè)主自主聘請(qǐng)的承包商，也就是EPMC完成。業(yè)主會(huì)與承包商在項(xiàng)目開展管理之前簽訂相關(guān)的合同，該合同可以稱為EPMC合同，也就是說在實(shí)際開展海洋石油工程管理過程中，業(yè)主會(huì)將海洋石油工程的全部管理工作交與承包商負(fù)責(zé)，無論是工程項(xiàng)目在開始之前的投標(biāo)、招標(biāo)工作，或者是在工程項(xiàng)目開始后所涉及到的各種不同具體的施工工作，施工工程的現(xiàn)場(chǎng)管理，都由EPMC承包商完全負(fù)責(zé)管理。一旦工程出現(xiàn)問題，則由EPMC承包商負(fù)責(zé)，簡(jiǎn)單來講在海洋石油工程中使用EPMC項(xiàng)目管理模式是讓EPMC承包商從根本上代替業(yè)主實(shí)行全部工程項(xiàng)目的管理工作，在這種工作模式下，該項(xiàng)目工程只需要業(yè)主參與到項(xiàng)目中的決策，并且由承包商定期向業(yè)主匯報(bào)相關(guān)的工作，就能夠完成海洋石油工程的全部管理。而業(yè)主只需要共同參與的工程項(xiàng)目的決策工作中即可，既能節(jié)省業(yè)主大量的時(shí)間，也能讓業(yè)主將更多的精力投入到海洋石油工程的決策中。

4海洋石油工程項(xiàng)目管理模式優(yōu)化

在使用PMC管理模式中，由于存在相對(duì)復(fù)雜的委托以及關(guān)系，為此在實(shí)際海洋石油工程業(yè)主開展海洋石油工程項(xiàng)目管理時(shí)，需要了解整個(gè)管理過程以及管理方式，并且通過建設(shè)完整獎(jiǎng)勵(lì)制度，擴(kuò)大管理項(xiàng)目的整體規(guī)模以及管理質(zhì)量，從而能夠?yàn)楹Ｑ笫凸こ淘趯?shí)際開展管理時(shí)，帶來相對(duì)較好的管理質(zhì)量以及管理效果。由于海洋石油工程在實(shí)際開展工程管理時(shí)，其自身所涉及到的規(guī)模相對(duì)較大，而地理環(huán)境也相對(duì)復(fù)雜，這種管理方式能盡可能的提高工程項(xiàng)目自身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，但是在這種情況下也需要根據(jù)不同地區(qū)開展海洋石油工程時(shí)所具有的獨(dú)特地理環(huán)境進(jìn)行確定，提高海洋石油工程自身的抗性抗風(fēng)險(xiǎn)能力。如果海洋石油工程在實(shí)際施工時(shí)，其自身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力相對(duì)較差，無法適應(yīng)復(fù)雜的地理環(huán)境，就會(huì)導(dǎo)致海洋石油工程在實(shí)際開展工程施工時(shí)，其質(zhì)量相對(duì)較差。由于海洋石油工程所面對(duì)的環(huán)境影響因素較多，作為海洋石油工程的承包商，其自身的業(yè)務(wù)也會(huì)隨之增多，在工作協(xié)調(diào)方面會(huì)遇到非常大的挑戰(zhàn)，業(yè)主選擇專業(yè)性強(qiáng)的石油工程項(xiàng)目公司來進(jìn)行協(xié)調(diào)，才能讓海洋石油工程在開展時(shí)獲取最大化的利益。由于目前海洋石油工程已經(jīng)成為我國(guó)工程項(xiàng)目中十分重要的一方面，并且具備成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，無論是抗風(fēng)險(xiǎn)能力或者是日常工作時(shí)的整體管理都可以由業(yè)主自行管理，而且管理模式更加具有靈活性、自主性的不同特點(diǎn)。工程項(xiàng)目在實(shí)施之前需要考慮到不同地區(qū)的項(xiàng)目管理人員，其自身的管理素養(yǎng)以及工作人員的工作素養(yǎng)。需要按照一定的組織形式開展自主管理，在項(xiàng)目結(jié)束后，業(yè)主也可以抽調(diào)部分人員回到原先的作業(yè)區(qū)，使得其對(duì)不同的作業(yè)區(qū)的情況都有著了解，在開展工作時(shí)，其工作質(zhì)量也會(huì)提高，既提升了人員的安置效果也能夠解決一旦后續(xù)工作中遇到問題和困難，無法找到相關(guān)負(fù)責(zé)人的情況。

篇5

關(guān)鍵詞：石油；工程項(xiàng)目；管理策略

我國(guó)在快速發(fā)展進(jìn)步的過程中能源的消耗也隨之增加，世界各國(guó)的發(fā)展與能源息息相關(guān)，能源從勘探、開采、煉化、輸送、銷售每個(gè)環(huán)節(jié)都有其特殊性，而只有銷售企業(yè)是直接面向社會(huì)、面向客戶，所以說石油銷售企業(yè)工程項(xiàng)目管理既有傳統(tǒng)石油工程項(xiàng)目的專業(yè)性，又有銷售企業(yè)石油工程項(xiàng)目的營(yíng)銷性，更有服務(wù)性企業(yè)的靈活性，所以說銷售企業(yè)的石油工程項(xiàng)目管理是一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)，必須通過有效的工程項(xiàng)目管理來提高工程項(xiàng)目本身管理質(zhì)量，強(qiáng)化工程項(xiàng)目安全管理，確保工程項(xiàng)目管理的前瞻性。應(yīng)該提高對(duì)于石油工程項(xiàng)目管理工作的重視，憑借先進(jìn)的管理措施對(duì)石油工程項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)范性約束，加強(qiáng)成本控制，提高石油質(zhì)量，全面保障石油企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

1石油工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

1.1投資成本較高石油工程項(xiàng)目管理由于涉及許多大型機(jī)械設(shè)備和高水平、專業(yè)化的人力資源，進(jìn)而導(dǎo)致石油工程項(xiàng)目往往需要投入大量資金，對(duì)于石油工程項(xiàng)目管理工作而言，巨額資金投入也將意味著能夠獲得的成本工作控制空間也較大，可以通過有效的管理控制幫助石油工程項(xiàng)目既可以保障項(xiàng)目管理質(zhì)量，也能夠?qū)崿F(xiàn)節(jié)約成本的目標(biāo)。

1.2技術(shù)更新較快

石油作為世界級(jí)重要能源，一直以來都是我國(guó)重要戰(zhàn)略性物資，所以石油工程項(xiàng)目相關(guān)的研究工作一直以來也是我國(guó)科研人員重點(diǎn)探索研究的方向。在滿足國(guó)家戰(zhàn)略發(fā)展訴求之下，與石油工程項(xiàng)目相關(guān)的各項(xiàng)技術(shù)設(shè)備、材料等都呈現(xiàn)出快速發(fā)展進(jìn)步的趨勢(shì)，各類新的產(chǎn)品和新的技術(shù)不斷更新，層出不窮，進(jìn)而也會(huì)導(dǎo)致石油工程項(xiàng)目管理工作會(huì)面臨更大的難度。

1.3專業(yè)程度較強(qiáng)

石油工程項(xiàng)目作為大型工程項(xiàng)目往往需要多個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)參與才能夠確保工程開展順利，而且工作人員密度大、施工專業(yè)性強(qiáng)，各類器械設(shè)備和技術(shù)手段都需要參與其中，這樣就會(huì)導(dǎo)致石油工程管理工作在實(shí)現(xiàn)全面性、細(xì)致化和精準(zhǔn)性要求上很難得到有效保障。必須通過有效的石油工程項(xiàng)目管理工作才能夠確保工程相關(guān)各項(xiàng)工作內(nèi)容都能夠得到順利進(jìn)行，也能夠進(jìn)一步促進(jìn)我國(guó)石油行業(yè)的持續(xù)發(fā)展。所以提升石油項(xiàng)目工程管理不僅會(huì)關(guān)系到石油工程的經(jīng)濟(jì)效益，更會(huì)關(guān)系到石油事業(yè)的發(fā)展，直接影響到石油相關(guān)的各項(xiàng)社會(huì)效益。

2石油工程項(xiàng)目管理的問題分析

通過對(duì)石油工程項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)先進(jìn)的管理，全面提高項(xiàng)目管理成績(jī)是行業(yè)內(nèi)必須關(guān)注的問題，對(duì)目前工作中所存在的不足進(jìn)行深入分析，才能使管理更有針對(duì)性，發(fā)揮出更大的價(jià)值。

2.1銷售企業(yè)工程項(xiàng)目工期與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)沖突

在一些石油企業(yè)內(nèi)，許多管理層為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在項(xiàng)目投入上更加關(guān)注眼前利益，希望能夠盡快投入使用，進(jìn)而出現(xiàn)養(yǎng)護(hù)時(shí)間不足，驗(yàn)收后問題未及時(shí)完成整改就投入使用的情況，而且這一問題也容易帶來后期整改責(zé)任不清或久拖不整改的后果，為油庫(kù)或是加油站后期經(jīng)營(yíng)帶來巨大的安全隱患的同時(shí)也極大地影響了銷售企業(yè)工程項(xiàng)目管理的順利開展。

2.2銷售企業(yè)工程項(xiàng)目管理人員專業(yè)能力不足

一些銷售企業(yè)工程項(xiàng)目?jī)?nèi)也存在著項(xiàng)目管理人缺乏專業(yè)培訓(xùn)教育，沒有高水準(zhǔn)的、系統(tǒng)性的職業(yè)能力，進(jìn)而導(dǎo)致對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理時(shí)會(huì)出現(xiàn)在安全、質(zhì)量、工期等領(lǐng)域內(nèi)不同層次的控制力不符合要求的情況。

2.3銷售企業(yè)工程項(xiàng)目點(diǎn)多面廣，管理人員精力有限

對(duì)于石油銷售企業(yè)而言，市場(chǎng)會(huì)面臨同時(shí)施工項(xiàng)目多，但是管理人員數(shù)量有限而帶來的矛盾問題。管理人員往往需要身兼數(shù)職，同時(shí)承擔(dān)多項(xiàng)工作任務(wù)，精力被極大地分散，進(jìn)而導(dǎo)致工作質(zhì)量受到影響。與此同時(shí)，社會(huì)持續(xù)發(fā)展進(jìn)步，帶來銷售企業(yè)工程項(xiàng)目工藝更新迭代較快，設(shè)計(jì)時(shí)僅能滿足當(dāng)前規(guī)范要求，而在前瞻性方面卻存在欠缺。

2.4銷售企業(yè)工程項(xiàng)目施工隊(duì)伍人員資質(zhì)能力欠缺

銷售企業(yè)工程項(xiàng)目?jī)?nèi)也普遍存在施工隊(duì)伍人員資質(zhì)能力參差不齊的情況。從業(yè)人員缺乏職業(yè)能力培訓(xùn)，未經(jīng)過資格認(rèn)證的情況屢見不鮮，在很大程度上影響了項(xiàng)目施工的安全可靠。另外，一些石油工程項(xiàng)目施工隊(duì)伍人員也缺乏積極主動(dòng)學(xué)習(xí)的意識(shí)，不能主動(dòng)對(duì)工作理念和方式方法進(jìn)行革新，思想觀念落后，導(dǎo)致現(xiàn)代化的管理標(biāo)準(zhǔn)難以得到有效落實(shí)，對(duì)管理效率帶來了抑制性影響。

3加強(qiáng)石油工程項(xiàng)目管理的策略

石油工程項(xiàng)目管理工作對(duì)于提高石油項(xiàng)目的社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益以及保障工程項(xiàng)目質(zhì)量有著十分重要的意義。要求管理人員必須提高對(duì)于項(xiàng)目管理工作的重視，結(jié)合目前工作中所存在的不足，采取有針對(duì)性的解決對(duì)策才能夠全面提高石油工程項(xiàng)目管理工作的水平和能力。

3.1加強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)度管理，合理調(diào)整工作側(cè)重點(diǎn)

石油工程項(xiàng)目管理工作中首要工作任務(wù)便是加強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)度管理，項(xiàng)目進(jìn)度完成情況將直接影響到項(xiàng)目投資的經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)濟(jì)成本，而且也會(huì)直接關(guān)系到項(xiàng)目管理人員的工作側(cè)重點(diǎn)，管理人員為了更好地應(yīng)對(duì)多項(xiàng)目任務(wù)帶來的壓力，可以從進(jìn)度管理上入手，加強(qiáng)進(jìn)度控制，調(diào)整工作重點(diǎn)，提高工作效率。需要全方位、準(zhǔn)確預(yù)測(cè)工程項(xiàng)目在建設(shè)過程中可能遇到的各類影響性因素，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出具有合理性、先進(jìn)性、科學(xué)性的對(duì)策，以提前應(yīng)對(duì)的方式提高項(xiàng)目管理效率，幫助管理人員更好地應(yīng)對(duì)不同項(xiàng)目所需要的不同任務(wù)要求。項(xiàng)目管理人員、建設(shè)人員、行政人員甚至是財(cái)務(wù)人員都應(yīng)該保持密切溝通聯(lián)系，要將石油工程項(xiàng)目管理工作形成體系化建設(shè)，確保各個(gè)部門之間的聯(lián)動(dòng)性，利用協(xié)力配合的方式，減輕管理人員的工作壓力，使每項(xiàng)工程任務(wù)都能夠保質(zhì)保量、準(zhǔn)時(shí)完成。

3.2建立先進(jìn)科學(xué)的管理體系，解決項(xiàng)目工期與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的沖突

開展一切工作都離不開制度保障，對(duì)于石油工程項(xiàng)目管理工作更是如此。為了提高管理工作水平，解決項(xiàng)目工期與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的沖突，必須建立起完整、先進(jìn)、科學(xué)的管理制度，使每項(xiàng)工作都能夠按照制度指引得到準(zhǔn)確落實(shí)。制度會(huì)成為管理工作的重要基石，確保管理工作可以穩(wěn)步開展。隨著石油工程項(xiàng)目不斷發(fā)展，傳統(tǒng)管理制度已經(jīng)無法適應(yīng)全新的市場(chǎng)環(huán)境所帶來的新變化，這就意味著石油工程項(xiàng)目管理制度的完善已經(jīng)迫在眉睫。管理人員需要從培訓(xùn)制度上、崗位責(zé)任制上、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)上、管理層責(zé)任制等諸多方面進(jìn)行著手，加強(qiáng)石油工程項(xiàng)目相關(guān)各項(xiàng)制度的完善性，淘汰落后制度，劃分責(zé)任內(nèi)容，提高責(zé)任意識(shí)，使制度發(fā)揮出嚴(yán)格規(guī)范工作行為的作用，提高項(xiàng)目工程管理質(zhì)量。

3.3積極學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，提高管理人員、施工人員職業(yè)能力

世界各地對(duì)于石油工程項(xiàng)目管理工作都有著各自的經(jīng)驗(yàn)，這其中不乏能夠適用于我國(guó)發(fā)展建設(shè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，通過積極學(xué)習(xí)各方經(jīng)驗(yàn)，會(huì)使相關(guān)工作人員主動(dòng)對(duì)比自身的不足，進(jìn)而提高責(zé)任意識(shí)和拼搏意識(shí)。學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的過程中，重點(diǎn)應(yīng)該學(xué)習(xí)工程項(xiàng)目管理過程中如何采取靈活的控制手段和運(yùn)作方法來強(qiáng)化對(duì)于工作人員的職業(yè)能力要求，使每名管理者、施工建設(shè)者都能夠在嚴(yán)格管理約束中主動(dòng)提高技術(shù)能力，拓寬職業(yè)視野，加強(qiáng)職業(yè)規(guī)劃。石油工程管理過程中，需要加強(qiáng)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)的普及，可以利用培訓(xùn)制度、考核制度、評(píng)審制度等，使全體工作人員都能夠在先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)下主動(dòng)學(xué)習(xí)，努力提高自我，完成資格認(rèn)證，從而確保項(xiàng)目管理工作更加規(guī)范可靠。

4結(jié)束語

篇6

摘要：石油工程項(xiàng)目的特殊性，決定了項(xiàng)目管理的策略也將不同于其他行業(yè)的管理方式。因此，探求符合石油工程項(xiàng)目實(shí)際情況的管理策略，有助于加強(qiáng)企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目的管理。本文分析了目前的企業(yè)在管理方面存在的問題，并針對(duì)這些問題，探究了加強(qiáng)石油企業(yè)工程項(xiàng)目管理的策略。

關(guān)鍵詞：加強(qiáng) 石油 工程項(xiàng)目 管理 策略

石油工程的項(xiàng)目龐大而復(fù)雜，要將這樣一個(gè)龐大的工程管理得井井有條，不僅需要時(shí)間和精力，更需要講究方法和策略，運(yùn)用了好的策略，才能避免在管理的過程中走彎路。因此，研究加強(qiáng)石油工程項(xiàng)目管理的策略，有助于企業(yè)少走彎路，減少成本，加速發(fā)展。

一、石油工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀

1.人才稀缺

如果說管理者是石油企業(yè)的掌舵者，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，那么石油企業(yè)方面的人才就是企業(yè)前行的的劃槳者，將為企業(yè)成功抵達(dá)目的地提供源源不斷的動(dòng)力，幫助企業(yè)順利駛向理想的地方。由此，人才對(duì)于石油企業(yè)的重要性可見一斑，然而，現(xiàn)實(shí)卻是很多企業(yè)尤其是中小型企業(yè)里面，都不是很重視人才的培養(yǎng)，對(duì)人才的福利、待遇以及薪酬都不是很高，導(dǎo)致的最終結(jié)果就是企業(yè)留不住人才。人才的大量流失也就出現(xiàn)了人才稀缺的情況。

2.各部門之間信息脫節(jié)

現(xiàn)在的石油企業(yè)普遍存在著各部門之間信息脫節(jié)的現(xiàn)象，一個(gè)企業(yè)中的高層決策部門常常和項(xiàng)目負(fù)責(zé)部門、項(xiàng)目施工部門聯(lián)系甚少，相互交流和了解的機(jī)會(huì)更少。這樣的后果就是高層決策部門常常對(duì)工程的實(shí)際情況不夠了解，最終在下某種決定的時(shí)候僅憑個(gè)人想法，使得決定或命令欠妥，影響了企業(yè)的效益。

3.管理模式老套

哲學(xué)告訴我們“一切事物都是變化發(fā)展的，一塵不變的事物是沒有的”，但是很多企業(yè)并沒有意識(shí)到這個(gè)道理也適用于我們的石油工程項(xiàng)目管理之中。企業(yè)的情況在變化，那么企業(yè)的管理模式也應(yīng)該相應(yīng)地去改變，以適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況。但是目前的企業(yè)管理模式卻是老套的、陳舊的，企業(yè)的管理者不愿意甚至害怕更新管理模式，有的企業(yè)則是根本就沒有意識(shí)到自己需要更新管理模式，更沒有意識(shí)到自己現(xiàn)有的陳舊的管理模式其實(shí)早就已經(jīng)影響了企業(yè)的發(fā)展。

4.管理具有盲目性

多數(shù)企業(yè)的管理具有盲目性，管理常常是無目的、無計(jì)劃的。這好比一只無頭蒼蠅到處亂竄，終究還是找不到方向。缺乏計(jì)劃性的后果就是工作進(jìn)程時(shí)斷時(shí)續(xù)，抓不住重點(diǎn)，管理工作猶如一團(tuán)亂麻，最終讓員工大費(fèi)周折，既加大了工程的成本，也影響了工程的質(zhì)量。

二、加強(qiáng)石油工程項(xiàng)目管理的策略

1.重視人才的培養(yǎng)

對(duì)人才的培養(yǎng)和管理是石油工程項(xiàng)目管理領(lǐng)域中相當(dāng)重要的一個(gè)板塊，管理者應(yīng)該把人才管理提升到一個(gè)相當(dāng)重要的高度進(jìn)行管理，尤其是在這個(gè)石油類人才較為缺乏的社會(huì)，人才更如黃金一樣寶貴。

企業(yè)首先要注重人才的招聘，通過多渠道招聘所需人才。招進(jìn)人才以后還要悉心加以培養(yǎng)，這樣才能唯企業(yè)所用。對(duì)于新進(jìn)人才，企業(yè)應(yīng)該多對(duì)他們關(guān)心，多詢問他們的情況，多鼓勵(lì)他們進(jìn)行石油方面的科學(xué)研究，在必要的時(shí)候，還要在資金方面對(duì)他們的研究予以支持。

人才管理很重要的一個(gè)方面就是要善于留住人才，很多企業(yè)對(duì)此不以為然，任由他們來去，人才的流失對(duì)企業(yè)的發(fā)展影響非常大，因此企業(yè)應(yīng)該多方面想辦法留住人才，為了讓更多有識(shí)之士能心甘情愿地到自己的企業(yè)為自己效力，企業(yè)就應(yīng)該提高對(duì)這些人才的薪酬待遇和福利待遇，尊重人才，讓他們?cè)诠ぷ髦杏幸粋€(gè)舒暢的心情，為他們的工作營(yíng)造一個(gè)良好的環(huán)境。人才一旦對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了感情，就不會(huì)輕易棄企業(yè)而去了。

2.加強(qiáng)部門之間的溝通

石油企業(yè)的高層決定部門如果對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際情況并沒有百分之百掌握，就利用手中的權(quán)力下達(dá)了錯(cuò)誤的決策，那么后果可想而知。因此，各個(gè)階層之間的溝通和交流就顯得尤為重要了！高層決策部門應(yīng)該常常到基層施工的地方走走看看，多詢問一下施工者的看法，因?yàn)檎J(rèn)識(shí)來源于實(shí)踐，而高層決策者并沒有親自參加實(shí)踐，他們也許并沒了解到施工者掌握的一些情況，所以兩個(gè)階層多進(jìn)行溝通和交流是完全有必要的，這樣面對(duì)面的談話很大程度上影響了決策者決定采取某種相應(yīng)的措施，而這個(gè)措施的正確與否直接關(guān)系到項(xiàng)目工程的質(zhì)量和效果。

3.勇于創(chuàng)新管理模式

新事物總是會(huì)歷經(jīng)歲月的洗禮而戰(zhàn)勝舊事物，舊事物總是會(huì)被淘汰的。因此，我們對(duì)待新事物的時(shí)候應(yīng)該毫不吝嗇地張開雙臂迎接它們的到來。石油企業(yè)的管理模式也是一樣的道理。畏畏縮縮，總是擔(dān)心改變管理模式后會(huì)產(chǎn)生許多麻煩和混亂的管理者是不夠優(yōu)秀的管理者，一個(gè)優(yōu)秀的管理者，常常愿意去嘗試，也敢于冒險(xiǎn)去嘗試新的管理模式，他們內(nèi)心充滿了激情，因?yàn)樗麄兛释晒?，也相信自己可以成功。所以，要想加?qiáng)對(duì)石油工程項(xiàng)目的管理，大膽地拋棄老套、陳舊的管理模式，積極創(chuàng)新，制定出新的管理模式不失為一個(gè)非常好的辦法。

4.樹立全局觀，抓住重點(diǎn)進(jìn)行管理

因?yàn)槭凸こ痰凝嫶髲?fù)雜性決定了工程管理的復(fù)雜性，所以，企業(yè)在管理項(xiàng)目工程的時(shí)候，必須要做到心中有數(shù)，胸有成竹。這主要表現(xiàn)在管理者需要樹立一個(gè)全局的觀念，對(duì)自己所要管理的內(nèi)容，要站在一個(gè)包攬全部的角度進(jìn)行俯瞰，并對(duì)這些管理的領(lǐng)域進(jìn)行一一的了解和整合，針對(duì)整合而來的信息，制定出切合實(shí)際的計(jì)劃，以保證每一步工作都是有計(jì)劃有目的的。這樣，在管理的時(shí)候，從項(xiàng)目的調(diào)研到項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，從項(xiàng)目的建設(shè)到項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)，管理者都可以順手拈來，不會(huì)唯唯諾諾，猶豫不決。每個(gè)階段該做什么工作都進(jìn)行得暢通無阻，這才能顯示一個(gè)管理者的風(fēng)范。

最后，在對(duì)項(xiàng)目工程進(jìn)行管理的時(shí)候，還應(yīng)該要有重點(diǎn)。樹立全局觀不是說所有自己該管的領(lǐng)域都要花同樣的功夫去管理，而是要在把控全局的基礎(chǔ)之上，有重點(diǎn)地進(jìn)行管理?！懊济右话炎ァ笔亲畈宦斆舻淖龇?。管理者應(yīng)該在所有的管理領(lǐng)域中挑選出較為重要的幾個(gè)領(lǐng)域，在平時(shí)的管理過程中，多花時(shí)間和精力，多投入資金和人力物力。而對(duì)于不是很重要的領(lǐng)域，不是說就聽之任之，而是投入相對(duì)較少的人力、物力和財(cái)力。這樣，把有效的資源都用在了發(fā)揮重要作用的地方，企業(yè)的發(fā)展肯定是蒸蒸日上，有條不紊的！

綜上所述，石油企業(yè)要想加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目的管理，應(yīng)該從人才培養(yǎng)、部門溝通、管理模式以及把控全局等方面進(jìn)行努力。唯有當(dāng)企業(yè)的這些方面都得到改善和提高的時(shí)候，企業(yè)才會(huì)實(shí)現(xiàn)飛躍發(fā)展！

參考文獻(xiàn)

[l]成家金. 對(duì)加強(qiáng)我國(guó)石油工程項(xiàng)目管理的思考[J]. 財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2011（12）.

篇7

摘 要 石油工程作為國(guó)家支柱性產(chǎn)業(yè)，其管理機(jī)制的完善，是保證項(xiàng)目流程得到順利進(jìn)行，確保每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)工作質(zhì)量，提高工作任務(wù)效率的重要機(jī)制。本文從工程管理機(jī)制的實(shí)際情況出發(fā)，在討論現(xiàn)有管理機(jī)制中出現(xiàn)問題的同時(shí)，對(duì)目前石油工程管理機(jī)制提出一些改善措施和建議。

關(guān)鍵詞 石油工程 管理機(jī)制 研究

石油作為不可再生資源，被稱為黑黃金。從勘探到開采再到采集最后煉制成品的過程相當(dāng)復(fù)雜。所以，石油工程需要非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾頇C(jī)制，作為確保項(xiàng)目流程工作順利開展的基礎(chǔ)。目前，我國(guó)石油企業(yè)采用的管理機(jī)制，主要針對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目的監(jiān)督工作、項(xiàng)目的激勵(lì)措施與項(xiàng)目的約束措施來制定。

一、制定管理系統(tǒng)

首先，在制定管理機(jī)制之前，企業(yè)一般會(huì)先制定能夠?qū)崿F(xiàn)管理機(jī)制的管理系統(tǒng)。管理系統(tǒng)一般分文三個(gè)層面：決策層、管理層、執(zhí)行層。然后，通過管理層面的不同，圈定各層面的職責(zé)范圍。比如負(fù)責(zé)石油項(xiàng)目管理的決策層：一般由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)組成員組成，其主要負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容是站在宏觀的角度上，制定全局的戰(zhàn)略部署，執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利。

負(fù)責(zé)石油項(xiàng)目管理的管理層：一般是以企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理為核心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作機(jī)構(gòu)。其主要負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容是結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)層所制定出的全局性戰(zhàn)略部署，現(xiàn)項(xiàng)目整體化運(yùn)作。

負(fù)責(zé)石油項(xiàng)目管理的執(zhí)行層：一般是由企業(yè)通過招標(biāo)后確定的各個(gè)承包商組成。其主要負(fù)責(zé)在管理項(xiàng)目中的執(zhí)行管理工作和責(zé)任落實(shí)情況。而且，執(zhí)行層面的承包商要通過合同的方式，與管理層簽訂合作協(xié)議，并且表示愿意接受管理層統(tǒng)一管理。最后，通過以上管理系統(tǒng)的成立，才能實(shí)現(xiàn)管理機(jī)制的實(shí)施。

二、管理機(jī)制現(xiàn)狀

（一）精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)

為了保證管理層能夠高效、優(yōu)化的進(jìn)行項(xiàng)目管理工作。負(fù)責(zé)技術(shù)服務(wù)工作的部門，在開發(fā)符合項(xiàng)目相關(guān)技術(shù)的同時(shí)，也負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理監(jiān)督工作。因?yàn)榧夹g(shù)部門具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目存在的問題時(shí)，能夠第一時(shí)間對(duì)問題進(jìn)行有效的技術(shù)處理。這樣進(jìn)行管理工作，可以有效的提高工作效率，節(jié)省問題流程化的時(shí)間。同時(shí)，增加員工的責(zé)任意識(shí)，這樣精簡(jiǎn)規(guī)范的管理制度，可以有效增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)間的融合性，凸顯各部門的專業(yè)優(yōu)勢(shì)。

（二）利益機(jī)制的制定

目前，利益機(jī)制的制定，都是根據(jù)石油項(xiàng)目工程執(zhí)行前，所簽署的協(xié)議來進(jìn)行制定的。在工程執(zhí)行前期，管理機(jī)制中的所有單位，都會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)簽署保密協(xié)議，其中包含技術(shù)情報(bào)、項(xiàng)目資料等。這是為了在利益分配時(shí)，能夠遵循公平公共的原則，使參與單位確保自身的利益有效保障[3]。另外，參與單位在簽署保密協(xié)議的同時(shí)，還要根據(jù)工程進(jìn)度、工程質(zhì)量等方面，簽訂業(yè)績(jī)保障責(zé)任合同。所有單位都必須按照合同上所要求的規(guī)范，完成業(yè)績(jī)要求標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)具體的完成情況，執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)或處罰等措施。

（三）協(xié)調(diào)機(jī)制

所謂協(xié)調(diào)機(jī)制，顧名思義就是將分散在各個(gè)區(qū)域的責(zé)任單位協(xié)調(diào)統(tǒng)一為一個(gè)整體，進(jìn)行統(tǒng)一化管理。尤其是在信息協(xié)調(diào)的工作中，信息的完善、準(zhǔn)確、同步、及時(shí)，直接影響到全局的工作進(jìn)度和工作效率。協(xié)調(diào)機(jī)制的產(chǎn)生，方便各區(qū)域間的有效合作，也是確保管理系統(tǒng)得以正常運(yùn)行的基礎(chǔ)。協(xié)調(diào)工作的完善，可以及時(shí)解決團(tuán)建中的沖突，有效避免負(fù)面影響。協(xié)調(diào)工作的有效開展，可以嚴(yán)格履行運(yùn)作設(shè)計(jì)與工程規(guī)范，可以更好的從全局來監(jiān)督工程工作的進(jìn)展。

三、管理機(jī)制中存在的問題

（一）監(jiān)督組織結(jié)構(gòu)不合理

由于工程項(xiàng)目過程比較復(fù)雜，所以企業(yè)會(huì)在工程項(xiàng)目中設(shè)立很多個(gè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)。但是，由于領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督機(jī)構(gòu)的上級(jí)部門比較單一，導(dǎo)致很多監(jiān)督機(jī)構(gòu)在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，都會(huì)面臨上報(bào)同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)部門的情況發(fā)生，導(dǎo)致上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門面臨的工作量增加，有時(shí)會(huì)對(duì)問題的輕重緩急情況產(chǎn)生疏忽性質(zhì)的判斷，導(dǎo)致解決問題的最佳時(shí)期錯(cuò)過。另外，許多監(jiān)督部門缺少自利，在面對(duì)問題時(shí)，由于上下級(jí)部門的銜接出現(xiàn)間隙，監(jiān)管部門就會(huì)對(duì)責(zé)任產(chǎn)生模糊意識(shí)，導(dǎo)致工作效率下降，出現(xiàn)資源浪費(fèi)等情況的發(fā)生。

（二）管理制度有待完善

目前的管理制度中，仍然缺乏具有法律時(shí)效性的規(guī)章制度，不能直觀的認(rèn)識(shí)到管理中的制約界限。因此，企業(yè)在管理的過程中，仍然存在管理上的隨意性，還不能實(shí)現(xiàn)完全意義上的統(tǒng)一管理。所以，在規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)上，依然存在模糊區(qū)域，也是導(dǎo)致工作效率降低，執(zhí)行計(jì)劃出現(xiàn)停滯的問題所在。

四、改善措施與建議

（一）完善監(jiān)督機(jī)制

首先，企業(yè)應(yīng)該在基層的工作區(qū)域建立基層監(jiān)督站。各區(qū)域由各自的監(jiān)督站進(jìn)行監(jiān)管，再在整體工作區(qū)域中建立監(jiān)督中心，由監(jiān)督中心管轄下屬各監(jiān)督站。這樣可以將監(jiān)督工作劃分的更加的細(xì)致，將繁重的工作量打散，不僅可以及時(shí)對(duì)問題作出處理，還可以劃清各監(jiān)督部門的責(zé)任區(qū)域，避免工作銜接之間出現(xiàn)間隙，提高工作效率。

（二）垂直化管理

借鑒中石化、中石油、中海油三大石油公司的管理體系。制定統(tǒng)一的管理模式，進(jìn)行垂直化管理。規(guī)范行業(yè)運(yùn)行機(jī)制，可以有效消除管理模糊區(qū)域，讓管理制約機(jī)制更加直觀，同時(shí)具有法律效性。

制定一套有效的管理機(jī)制，需要結(jié)合國(guó)家相關(guān)政策，符合社會(huì)發(fā)展形式，利用科學(xué)的方式，在不斷的探索中，建立起適合行業(yè)發(fā)展的管理機(jī)制。

參考文獻(xiàn)：

[1] 楊波.石油工程項(xiàng)目管理機(jī)制研究[J].化工管理，2016.11.

篇8

在世界經(jīng)濟(jì)全球化整合持續(xù)加速的背景下，隨著國(guó)有石油工程建設(shè)企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的不斷深化，特別是在當(dāng)下長(zhǎng)期低油價(jià)的大環(huán)境下，能否培育一批可以同時(shí)開展國(guó)內(nèi)和海外業(yè)務(wù)，能夠在國(guó)際舞臺(tái)上與一流公司同臺(tái)競(jìng)技的國(guó)際化人才，直接決定著企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。本文旨在分析國(guó)有石油工程建設(shè)企業(yè)如何依據(jù)國(guó)際工程特點(diǎn)，健全管理體系，完善組織架構(gòu)、創(chuàng)新培養(yǎng)方法，培養(yǎng)出一批適合國(guó)有企業(yè)特征的國(guó)際化項(xiàng)目管理人才，從而提高企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：

石油；工程建設(shè)；國(guó)際化人才；培養(yǎng)

隨著國(guó)內(nèi)油氣產(chǎn)量的逐年遞減，各大油公司都在大力開拓海外市場(chǎng)。國(guó)有石油工程建設(shè)企業(yè)也都將目光瞄向國(guó)際市場(chǎng)，不僅是企業(yè)發(fā)展的需要，更是新形勢(shì)下生存的選擇。然而，這部分企業(yè)往往存在有項(xiàng)目，沒人才的問題。所以，挖掘、選拔、培養(yǎng)企業(yè)所需要的、高素質(zhì)的，復(fù)合型、開拓型的國(guó)際化項(xiàng)目管理人才才能從根本上提升國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)能力，為企業(yè)發(fā)展帶來活力和經(jīng)濟(jì)效益。

一、國(guó)際化項(xiàng)目管理人才的特點(diǎn)

(一)國(guó)際工程的特點(diǎn)

國(guó)際工程是指一個(gè)工程項(xiàng)目的某一個(gè)方面、某一個(gè)階段或全過程的參與者來自不同的國(guó)家，并且按照國(guó)際通用的項(xiàng)目管理模式和方法進(jìn)行管理的工程。國(guó)際工程項(xiàng)目比國(guó)內(nèi)項(xiàng)目制約因素更多，工藝流程復(fù)雜，撬裝化程度強(qiáng)，工程建設(shè)周期長(zhǎng)，受不可預(yù)見的因素增多，尤其是材料的運(yùn)輸清關(guān)和資源國(guó)法律，受當(dāng)?shù)卣墓芾砗透深A(yù)。主要特點(diǎn)體現(xiàn)在:1.國(guó)際工程是一個(gè)跨越多學(xué)科的系統(tǒng)工程。2.國(guó)際工程是跨文化的國(guó)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。3.國(guó)際工程要求非常嚴(yán)格的合同管理。4.國(guó)際工程市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)與利潤(rùn)并行。5.國(guó)際工程市場(chǎng)基本由發(fā)達(dá)國(guó)家壟斷。6.國(guó)際工程市場(chǎng)總體上是一個(gè)持續(xù)穩(wěn)定不斷發(fā)展的市場(chǎng)。7.東道國(guó)對(duì)用工制度的限制越來越嚴(yán)格。

(二)國(guó)際化項(xiàng)目管理人才的需求分析

國(guó)際工程是一個(gè)非常復(fù)雜的多元化環(huán)境，除了項(xiàng)目本身具有的一次性、獨(dú)特性和唯一性之外，國(guó)際工程管理又是一門跨多個(gè)專業(yè)和多個(gè)學(xué)科的新學(xué)科，這些特性的綜合要求對(duì)國(guó)際工程管理人才的素質(zhì)和綜合能力提出了很高的要求。1.國(guó)際化項(xiàng)目管理人才綜合能力要求國(guó)際工程項(xiàng)目遠(yuǎn)離本土，施工可變因素多，往往具有語言障礙、文化風(fēng)俗差異、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)差異、安全環(huán)保限制、資金緊張、材料短缺、勞務(wù)限制等國(guó)內(nèi)難以想象的困難。工程中涉及到組織管理、技術(shù)管理、合同管理、物資管理、財(cái)務(wù)管理等眾多業(yè)務(wù)，這些都對(duì)項(xiàng)目管理人員能力素質(zhì)提出了很高的要求。因而，國(guó)際工程項(xiàng)目管理人員應(yīng)該具備強(qiáng)烈的市場(chǎng)意識(shí)，敢于開拓市場(chǎng)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)并善于轉(zhuǎn)化風(fēng)險(xiǎn)為收益；熟悉國(guó)際工程成本構(gòu)成，善于策略編標(biāo)報(bào)價(jià)中標(biāo)獲取項(xiàng)目；熟悉國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式，能夠運(yùn)用FIDIC合同條件進(jìn)行合同管理獲取經(jīng)營(yíng)效益；有堅(jiān)實(shí)的工程技術(shù)，會(huì)應(yīng)用國(guó)際技術(shù)規(guī)范處理工程實(shí)施中難題；對(duì)市場(chǎng)及費(fèi)用敏感，實(shí)施條件變化對(duì)經(jīng)營(yíng)收支影響能做到心中有數(shù)；善于溝通與談判，能促使合同各方合作并維護(hù)本公司利益等能力素質(zhì)?？傊?，對(duì)于企業(yè)來說，國(guó)際工程管理人才應(yīng)是基于愛崗敬業(yè)和具有國(guó)際視野的復(fù)合型、外向型、開拓型、創(chuàng)新型，能按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)精品工程的高級(jí)管理人才。2.國(guó)際化項(xiàng)目管理人才知識(shí)結(jié)構(gòu)要求國(guó)際化人才知識(shí)結(jié)構(gòu)主要包括工程基本知識(shí)和國(guó)際工程專業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)兩個(gè)類別。(1)工程基本知識(shí)主要包括三部分：①工程技術(shù)理論基礎(chǔ)。一般指在一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域具有工程師的知識(shí)結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)，這個(gè)領(lǐng)域可以是土建，也可以是機(jī)械、石油(油氣儲(chǔ)運(yùn))、化工、水利、電力、通訊等。②管理學(xué)基礎(chǔ)。包括管理學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、組織行為學(xué)、市場(chǎng)學(xué)、管理信息系統(tǒng)、工程項(xiàng)目管理、合同管理、工程估價(jià)以及有關(guān)法律知識(shí)等。③經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)。包括經(jīng)濟(jì)學(xué)、會(huì)計(jì)學(xué)、工程經(jīng)濟(jì)學(xué)、國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際金融、保險(xiǎn)以及公司理財(cái)?shù)取?2)國(guó)際工程專業(yè)知識(shí)主要包括三部分：①基礎(chǔ)理論部分，即國(guó)際工程承包、國(guó)際工程法律、國(guó)際工程管理模式等基本理論知識(shí)。②項(xiàng)目管理理論部分，即項(xiàng)目可行性研究、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購(gòu)管理、HSSE(健康、安保、安全、環(huán)境)管理、項(xiàng)目合同管理、設(shè)計(jì)管理、施工管理、開試車管理等。③專業(yè)技能部分，即國(guó)際工程專業(yè)英語聽力、國(guó)際工程實(shí)用英語口語、國(guó)際工程專業(yè)英語閱讀、國(guó)際工程信函寫作等。

二、國(guó)際化項(xiàng)目管理人才的培養(yǎng)途徑

經(jīng)過對(duì)所在企業(yè)實(shí)際情況分析，認(rèn)為國(guó)際工程項(xiàng)目管理人才培養(yǎng)的途徑一般有：1.招聘知名高校“(國(guó)際)工程管理”專業(yè)優(yōu)秀畢業(yè)生；2.利用內(nèi)外部師資資源進(jìn)行國(guó)際工程管理方面的系統(tǒng)和專題培訓(xùn)；3.借助國(guó)外或中外“聯(lián)合體”承包項(xiàng)目培養(yǎng)國(guó)際工程管理人才；4.利用現(xiàn)有國(guó)際工程項(xiàng)目，內(nèi)部師資采取“技術(shù)服務(wù)+現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)”的方式解決海外項(xiàng)目管理人員不易集中培訓(xùn)的問題；5.積極引進(jìn)第三國(guó)和當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的人才。

(一)引進(jìn)高等學(xué)校“工程管理”專業(yè)畢業(yè)生

該方向的畢業(yè)生在學(xué)校已經(jīng)完成了技術(shù)和管理相關(guān)基礎(chǔ)知識(shí)以及專業(yè)課程學(xué)習(xí)，并且具備一定的外語聽說讀寫能力，是企業(yè)補(bǔ)充國(guó)際化人才的有效來源。該專業(yè)畢業(yè)生經(jīng)過短期培訓(xùn)便可上項(xiàng)目實(shí)習(xí)鍛煉，輔以現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐指導(dǎo)，會(huì)很快適應(yīng)各專業(yè)管理崗位的需求，特別是對(duì)合同管理、索賠管理等商務(wù)方面有很大的補(bǔ)充效益。

(二)針對(duì)大項(xiàng)目組織國(guó)際工程管理培訓(xùn)班

國(guó)際大項(xiàng)目需求的人力資源往往很龐大，企業(yè)通常的做法都是集中優(yōu)勢(shì)力量組建項(xiàng)目經(jīng)理部執(zhí)行項(xiàng)目任務(wù)。此時(shí)，對(duì)擬派往項(xiàng)目經(jīng)理部的人員進(jìn)行6個(gè)月左右的專項(xiàng)培訓(xùn)顯得尤為重要，一般能夠收到良好效果。培訓(xùn)內(nèi)容通常包括國(guó)際工程項(xiàng)目管理相關(guān)課程，還應(yīng)注意外語強(qiáng)化訓(xùn)練和有關(guān)應(yīng)用軟件學(xué)習(xí)。這類學(xué)員需要有良好的外語基礎(chǔ)和一定的工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，所以要經(jīng)過選拔，才能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。實(shí)踐證明，這種培訓(xùn)方式的“產(chǎn)出/投入”比是非常高的。

(三)舉辦短期專項(xiàng)培訓(xùn)班

此類培訓(xùn)班主要是針對(duì)部分人員的特需需求進(jìn)行的專項(xiàng)培訓(xùn)，這部分人員可以按照專業(yè)進(jìn)行劃分，比如合同管理、投標(biāo)報(bào)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)管理、索賠管理、FIDIC合同條件等。培訓(xùn)班的特點(diǎn)就是時(shí)間短針對(duì)性強(qiáng)，以解決實(shí)際問題為目的。通過實(shí)踐證明，聘請(qǐng)業(yè)內(nèi)專家以咨詢研討的方式進(jìn)行座談式培訓(xùn)效果最佳，能夠提升學(xué)員解決問題的實(shí)戰(zhàn)能力。

(四)在中外“聯(lián)營(yíng)體”項(xiàng)目中培養(yǎng)人才

石油工程建設(shè)企業(yè)和資源國(guó)公司或是國(guó)外公司組成聯(lián)營(yíng)體承攬項(xiàng)目是經(jīng)常性做法，能夠達(dá)到取長(zhǎng)補(bǔ)短，獲得雙贏的效果。在以“聯(lián)營(yíng)體”實(shí)施項(xiàng)目的過程中，也是向國(guó)外公司學(xué)習(xí)提升的良好機(jī)會(huì)。企業(yè)可以在自身能力偏弱的方面選拔優(yōu)秀人才參加聯(lián)營(yíng)體的工作，進(jìn)入核心部門擔(dān)當(dāng)一定的職務(wù)，這樣可以參與問題的討論與決策，達(dá)到在工作中培養(yǎng)人的目的，切忌只是在聯(lián)營(yíng)體中充當(dāng)勞務(wù)分包的角色。實(shí)踐證明，在聯(lián)營(yíng)體中開展國(guó)際化人才培養(yǎng)是學(xué)習(xí)先進(jìn)，趕超國(guó)際領(lǐng)先的有效途徑。

(五)在工程實(shí)踐中培養(yǎng)鍛煉人才

在實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí)提升本身就是人才培養(yǎng)最好的方法和途徑。每個(gè)人在現(xiàn)場(chǎng)都會(huì)遇到許多棘手的問題，因而不應(yīng)該只要求他們只做好本職工作，更應(yīng)要求他們及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，寫成論文或報(bào)告，他們?cè)谧珜懻撐幕驁?bào)告的過程中必然要去學(xué)習(xí)有關(guān)理論、整理有關(guān)數(shù)據(jù)，才能總結(jié)出帶有指導(dǎo)性的經(jīng)驗(yàn)。一個(gè)工程在實(shí)施過程中應(yīng)該陸續(xù)出版一批論文或報(bào)告，供大家交流學(xué)習(xí)，在竣工后則應(yīng)編印論文集或工程總結(jié)(包括技術(shù)、管理等方面)。

(六)利用國(guó)外資源開展“工作式”人才培養(yǎng)

選派一定數(shù)量的優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)和管理人員赴國(guó)際知名工程公司開展為期1-2年的工作式培訓(xùn)是國(guó)際化人才成長(zhǎng)較為快速的通道。工作式培訓(xùn)可以在石油工程建設(shè)企業(yè)“走出去”初期大力推動(dòng)企業(yè)國(guó)際化運(yùn)營(yíng)和管理體系的快速成熟。在工作式培訓(xùn)過程中，不僅學(xué)習(xí)技術(shù)知識(shí)和管理技巧，更為重要的學(xué)習(xí)處理各類問題的新理念和工作作風(fēng)，并且可以快速提升外語水平。隨著企業(yè)的發(fā)展，工作式培訓(xùn)的內(nèi)容會(huì)更加豐富，可以從初期的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)逐步擴(kuò)展到項(xiàng)目管理、HSE專項(xiàng)管理、費(fèi)用控制等；培訓(xùn)方式從跟著干，逐步延伸到現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)和老師上門送教的“走出去、請(qǐng)進(jìn)來”有機(jī)結(jié)合的新模式。通過有效實(shí)施工作式培訓(xùn)，可以為企業(yè)培養(yǎng)一批緊跟行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的國(guó)際化人才，實(shí)現(xiàn)國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)為我所用。此外，應(yīng)重視屬地化管理和當(dāng)?shù)毓芾砣瞬乓M(jìn)。一般國(guó)家都對(duì)本國(guó)承包商提供各種方便與支持，而對(duì)國(guó)外承包商設(shè)置一些障礙，這就要求承包商要屬地化，充分利用當(dāng)?shù)厝肆Y源和政策法律環(huán)境，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這就警示企業(yè)要努力采用管理人才屬地化策略，盡量利用當(dāng)?shù)毓芾砣瞬?，同時(shí)可以相互學(xué)習(xí)。既可以解決國(guó)際化工程管理人才不足的矛盾，也可以利用國(guó)外資源培養(yǎng)人才。

三、國(guó)際化項(xiàng)目管理人才培養(yǎng)的保障措施

1.戰(zhàn)略層面創(chuàng)造良好的人才環(huán)境。

旨在推進(jìn)國(guó)際化發(fā)展的石油工程建設(shè)企業(yè)應(yīng)始終堅(jiān)持“人才是第一資本”的理念，將國(guó)際化人才培養(yǎng)作為一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略工程常抓不懈。為了在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，企業(yè)要建立、完善人才培訓(xùn)制度，形成整套體系，為國(guó)際化人才創(chuàng)造良好的環(huán)境。良好的環(huán)境是人才得以發(fā)展的一個(gè)重要的社會(huì)環(huán)境。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，要充分解放思想，深入到人才市場(chǎng)中，挖掘、發(fā)現(xiàn)有能力的人才，為企業(yè)所用，為企業(yè)帶來良好的新活力，注入新生命、新血液。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)更加注重對(duì)職工和新人才的培訓(xùn)和使用，做到按能力分配崗位，這樣才能為企業(yè)形成良好的工作結(jié)構(gòu)，發(fā)揮每一個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)。只有不斷加大國(guó)際化人才培養(yǎng)投入，通過不斷健全管理體系、完善組織架構(gòu)、創(chuàng)新培養(yǎng)方法、強(qiáng)化業(yè)務(wù)實(shí)踐、打造特色文化，國(guó)際化人才培養(yǎng)工作才能取得了明顯成效。

2.戰(zhàn)術(shù)層面建立完善的培養(yǎng)體系。

在使用人才之后，還要注重對(duì)人才的培養(yǎng)規(guī)劃。人才的成長(zhǎng)要經(jīng)過“培訓(xùn)——使用——再培訓(xùn)——再使用”的良性循環(huán)機(jī)制。培訓(xùn)時(shí)做到因才施教、實(shí)事求是，分層次、分批次的培養(yǎng)。培養(yǎng)出能夠適應(yīng)市場(chǎng)需求和企業(yè)特點(diǎn)，并能符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的復(fù)合型人才。同時(shí)，訓(xùn)要做到制度化和多樣化。制度化是指培訓(xùn)工作的制度化，在培訓(xùn)工作中，要有一套相應(yīng)的培訓(xùn)制度來組織人才培訓(xùn)，這樣才能做到有序、有效率的進(jìn)行。對(duì)綜合型人才的培訓(xùn)課按照這樣的方案，一是崗位培訓(xùn)，針對(duì)不同的崗位采取不同的培訓(xùn)方式。二是送出去培訓(xùn)。可讓培訓(xùn)對(duì)象到對(duì)口的高校、大專院?；蛘呤瞧渌髽I(yè)去參加培訓(xùn)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理、組織等優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)、好方法、好技術(shù)，取他人之長(zhǎng)補(bǔ)自身之短。三是輪換培訓(xùn)。把要參加培訓(xùn)的員工進(jìn)行劃分，分層次、分批次的進(jìn)行培訓(xùn)。

3.制度層面建立完善的成長(zhǎng)機(jī)制。

一是要有評(píng)價(jià)機(jī)制。培訓(xùn)有無效果，人才培養(yǎng)是否見效，關(guān)鍵要有一套科學(xué)的考核評(píng)價(jià)機(jī)制。對(duì)企業(yè)員工的考核分成等級(jí)遞進(jìn)模式，由初級(jí)上升到中級(jí)再上升到高級(jí)。結(jié)合職工的自身情況和職業(yè)生涯，制定培訓(xùn)計(jì)劃、考核目標(biāo)，給予員工鼓勵(lì)，激勵(lì)員工的工作績(jī)效再上新臺(tái)階。二是要有激勵(lì)機(jī)制。要建立員工績(jī)效與政治待遇、工資分配、職業(yè)生涯發(fā)展等掛鉤的激勵(lì)制度。在對(duì)員工考核時(shí)，根據(jù)員工不同的工作績(jī)效給予不同的政治待遇。還可以根據(jù)員工在工作中努力與否，績(jī)效好與否，在工資、酬勞分配時(shí)，可以相應(yīng)地提高獎(jiǎng)金，這樣能夠激勵(lì)員工在今后的工作中更加努力。三是要有共享平臺(tái)。項(xiàng)目的管理水平是靠參建的每個(gè)人的管理能力和水平來體現(xiàn)的，優(yōu)秀的項(xiàng)目管理思維、理念和經(jīng)驗(yàn)是隨著人才流動(dòng)而傳播的，企業(yè)要建立一個(gè)有效的人才流動(dòng)機(jī)制和共享平臺(tái)，在企業(yè)內(nèi)部、各個(gè)子公司之間、不同項(xiàng)目之間促進(jìn)人才交流，并定期或不定期舉行經(jīng)驗(yàn)座談會(huì)，組織海外項(xiàng)目回派人員向國(guó)內(nèi)人員傳授海外工作經(jīng)驗(yàn)。

四、結(jié)束語

總之，對(duì)于國(guó)際化項(xiàng)目管理人才的培養(yǎng)必須上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面。只有在戰(zhàn)略層面重視國(guó)際化人才培養(yǎng)，才能在技術(shù)層面和制度層面執(zhí)行好。同時(shí)，在具體培養(yǎng)過程中要理論和實(shí)踐并重，有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的需要補(bǔ)充系統(tǒng)理論知識(shí)，有理論知識(shí)的必須參與實(shí)戰(zhàn)鍛煉，這樣才能打造出既懂理論又有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的綜合性優(yōu)秀國(guó)際化項(xiàng)目管理人才。大量的實(shí)踐和案例反復(fù)表明，知識(shí)型、創(chuàng)新型的國(guó)際化人才往往是新理念的創(chuàng)建者、新技術(shù)的創(chuàng)造者、新市場(chǎng)的開拓者和新途徑的引領(lǐng)者，也是企業(yè)抓住市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)，占領(lǐng)新業(yè)務(wù)發(fā)展制高點(diǎn)的必備利器。企業(yè)只有搶先取得國(guó)際化項(xiàng)目管理人才優(yōu)勢(shì)，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得主動(dòng)權(quán)和制勝權(quán)。

作者：王振 單位：大慶油田工程建設(shè)培訓(xùn)中心

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篇9

[關(guān)鍵詞]石油企業(yè)；工程建設(shè)；項(xiàng)目管理

中圖分類號(hào)：F426.22 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2016）21-0275-01

隨著我國(guó)現(xiàn)代化工業(yè)進(jìn)程的加快，石油產(chǎn)業(yè)對(duì)于國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要作用越來越明顯。石油化工是促進(jìn)石油產(chǎn)業(yè)有效發(fā)展的重要方式。石油化工建設(shè)工程項(xiàng)目的內(nèi)涵決定了在石油化工工程建設(shè)項(xiàng)目上，必須要實(shí)施完整的管理。通過管理促進(jìn)石油化工工程的進(jìn)步和增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)石油化工行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

1.石油企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

工程項(xiàng)目管理是實(shí)施工程整體規(guī)劃中重要的內(nèi)容。工程項(xiàng)目管理的目的就是對(duì)工程建設(shè)的全過程進(jìn)行有計(jì)劃、有組織的控制和協(xié)調(diào)。工程項(xiàng)目建設(shè)管理是相對(duì)復(fù)雜的管理活動(dòng)，涉及的內(nèi)容專業(yè)性強(qiáng)，涉及的部門較多。每個(gè)工作執(zhí)行過程中，都會(huì)遇到各個(gè)部門之間的聯(lián)系脫節(jié)，管理自主性強(qiáng)的矛盾。工程建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施依賴的是委托協(xié)議和合同管理，因此工程管理各項(xiàng)內(nèi)容都需要業(yè)主要制定必要的方案，按照方案去執(zhí)行。明確職責(zé)，也要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。各個(gè)部門和各個(gè)機(jī)構(gòu)之間要建立起緊密的聯(lián)系，保證項(xiàng)目工程按時(shí)完成。隨著石油化工行業(yè)的進(jìn)步，我國(guó)在石油化工方面建立了很多大型的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的重要內(nèi)容。在項(xiàng)目管理上，應(yīng)該采取哪些方式，采用哪些管理模式，是對(duì)新項(xiàng)目的重要考量。加強(qiáng)石油化工建設(shè)工程項(xiàng)目的管理，可以節(jié)省投資，提高工程效率，實(shí)現(xiàn)工程管理的規(guī)范化和科學(xué)化。

2.加強(qiáng)工程質(zhì)量管理工作

2.1在抓工程質(zhì)量管理時(shí)，應(yīng)特別重視工程前期的工程質(zhì)量管理策劃。確定先進(jìn)、合理的質(zhì)量目標(biāo)，建立完善的質(zhì)量管理體系，分解每個(gè)項(xiàng)目管理人員的質(zhì)量責(zé)任，制定切實(shí)可行的質(zhì)量管理措施，提出對(duì)項(xiàng)目管理、工程監(jiān)理、勘察設(shè)計(jì)、施工承包、器材供應(yīng)等參建單位的資源要求，建立嚴(yán)密且可操作的考核制度，這些工作是工程質(zhì)量管理的基礎(chǔ)。工程質(zhì)量管理策劃應(yīng)該是“工程建設(shè)總體部署”的重要內(nèi)容，是指導(dǎo)項(xiàng)目建設(shè)各部門、各參建單位質(zhì)量管理的重要依據(jù)。

2.2選擇優(yōu)秀的承建單位是保證工程質(zhì)量的前提和條件。在組織招標(biāo)選擇設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等承建單位過程中，既要注重資質(zhì)，又要注重業(yè)績(jī)，注重技術(shù)方案和質(zhì)量保證措施，注重對(duì)項(xiàng)目管理資源的投入，避免單純追求低價(jià)中標(biāo)。監(jiān)理是項(xiàng)目建設(shè)過程質(zhì)量控制的重要責(zé)任單位，是工程質(zhì)量管理的主要力量，在招標(biāo)選擇監(jiān)理單位時(shí)應(yīng)著重看監(jiān)理人員的素質(zhì)、管理水平和監(jiān)理單位愿意為本項(xiàng)目投入的資源，應(yīng)該把價(jià)格放在次要地位；監(jiān)理力量強(qiáng)了，業(yè)主可以減輕很多工作壓力，解決了業(yè)主工程管理部門專業(yè)人員少工作量大的矛盾。

2.3業(yè)主的工程管理人員要抓住關(guān)鍵、突出重點(diǎn)，就事半功倍，既講管理的效率，更應(yīng)重視管理的效果。要重視抓好工程施工前監(jiān)理、施工、檢測(cè)等單位的質(zhì)保體系建立、管理人員到位和技術(shù)準(zhǔn)備工作，這和工程質(zhì)量管理工作緊密相聯(lián)，特別要對(duì)施工單位的《施工方案》、檢測(cè)單位的《檢測(cè)方案》、監(jiān)理單位的《監(jiān)理規(guī)劃》進(jìn)行認(rèn)真地審查。

2.4加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理

對(duì)于任何工程項(xiàng)目來說工程項(xiàng)目成本都是應(yīng)該做好控制和管理的，應(yīng)該把這當(dāng)做工程項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容來抓，然而就當(dāng)前我國(guó)的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀來看仍然存在著很多的問題，尤其是在成本管理上存在顯著的粗放管理、資金管理不到位、重干輕管等現(xiàn)象，針對(duì)這些不足，我們?cè)诮窈蟮墓ぷ髦袘?yīng)該做到：（1）加強(qiáng)石油企業(yè)管理層的成本管理意識(shí)，只有管理人員意識(shí)到了管理的重要性才能夠從具體的工作中得到相應(yīng)的體現(xiàn)，也才能夠把工作的核心放到成本管理上來，而不是緊緊抓住具體的施工過程不放，而要是石油企業(yè)管理人員意識(shí)到項(xiàng)目成本管理的重要性就應(yīng)該首先分析成本對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目盈利狀況的重要性，明確了其對(duì)于利潤(rùn)的貢獻(xiàn)之后自然就會(huì)發(fā)覺成本管理的重要性；（2）完善成本管理體系，尤其是對(duì)于成本集約化管理體系來說，當(dāng)前我國(guó)在這方面還存在明顯的欠缺，需要我們學(xué)習(xí)國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)來針對(duì)自身的不足加以彌補(bǔ)；（3）科學(xué)合理全面的分析當(dāng)前工程成本管理中容易出現(xiàn)漏洞的地方，然后針對(duì)這些具體的問題進(jìn)行具體的分析，從具體的方面杜絕出現(xiàn)成本管理問題的可能性。

2.5制定科學(xué)的合同履行審查制度，做好招投標(biāo)活動(dòng)的管理。石油化工建設(shè)項(xiàng)目涉及的專業(yè)較多，所以與之合作的單位也較多。任何一項(xiàng)工程都是以合同和協(xié)議為執(zhí)行前提的。項(xiàng)目執(zhí)行一定要符合合同的具體要求，在執(zhí)行時(shí)以合同為約束。企業(yè)要建立科學(xué)的合同履行審查制度。特別是招投標(biāo)管理上，要有針對(duì)性的選擇合作單位，合作的單位要有資質(zhì)進(jìn)行施工建設(shè)活動(dòng)。對(duì)承包工程建設(shè)的一方，要加大審查和管理，隨時(shí)做好監(jiān)督和管理。

2.6加強(qiáng)安全意識(shí)，規(guī)避工程項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)。石油化工建設(shè)項(xiàng)目的安全性要求是非常高端的。石油化工項(xiàng)目由于本身的特殊性，容易引起事故。因此，在管理過程中，要把建立把制度化、科學(xué)化、專業(yè)化有機(jī)結(jié)合起來。對(duì)工程項(xiàng)目的整體實(shí)施過程，都要建立安全管理制度。一旦事故發(fā)生，要有與之相適應(yīng)的應(yīng)急措施。在安全管理上，建立專人負(fù)責(zé)，全員聯(lián)動(dòng)的機(jī)制。加強(qiáng)安全管理，是保障石油化工建設(shè)工程的關(guān)鍵。

2.7做好人力資源管理，建立考核激勵(lì)機(jī)制。人力資源管理是任何一項(xiàng)工作的核心力量。石油化工建設(shè)項(xiàng)目對(duì)人才的需求很大。在管理過程中，要充分發(fā)揮人才對(duì)資源的有效利用。人力資源管理要積極建立現(xiàn)代化的管理機(jī)制。在人才選拔、考核、獎(jiǎng)罰機(jī)制上，引進(jìn)先進(jìn)的理念，與自身企業(yè)特點(diǎn)相結(jié)合，建立完備的管理模式。對(duì)于項(xiàng)目執(zhí)行好的單位或者個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于有失誤造成損失的單位或者個(gè)人給你處罰。將人力資源管理當(dāng)成石油化工工程建設(shè)的重要推動(dòng)力。

3.結(jié)語

石油工程建設(shè)不同于其他的工程管理項(xiàng)目。既具有工程建設(shè)項(xiàng)目的一般特征，又具有石油的具體特點(diǎn)。工程項(xiàng)目管理要想在實(shí)施過程和管理過程中順利進(jìn)行，必須要建立適合自己項(xiàng)目的計(jì)劃和方案。當(dāng)前，我國(guó)石油項(xiàng)目的發(fā)展具有良好的前景，加強(qiáng)石油建設(shè)工程項(xiàng)目的管理，是石油產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然要求。項(xiàng)目管理的專業(yè)化和社會(huì)化已經(jīng)成為項(xiàng)目工程發(fā)展的趨勢(shì)。在石油建設(shè)項(xiàng)目上，實(shí)施新的管理理念和管理方法，是我國(guó)工業(yè)現(xiàn)代化的重要標(biāo)志。

參考文獻(xiàn)：

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一、國(guó)外大型石油工程項(xiàng)目的典型項(xiàng)目管理模式

(一)大型石油工程項(xiàng)目壽命周期階段劃分

國(guó)外一般將大型石油石化工程建設(shè)項(xiàng)目的壽命周期劃分為如下子階段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、運(yùn)行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可歸并為項(xiàng)目定義階段，EPC和運(yùn)行階段歸并為項(xiàng)目實(shí)施階段。各階段的主要工作內(nèi)容如圖1所示。

(二)大型石油工程項(xiàng)目管理模式

由于大型石油工程項(xiàng)目的技術(shù)和管理復(fù)雜性，如果僅靠業(yè)主的技術(shù)和管理力量是不可能完全承擔(dān)起項(xiàng)目定義階段的各項(xiàng)工作和實(shí)施階段對(duì)EPC承包商的管理，這時(shí)，業(yè)主會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和自身情況來確定項(xiàng)目管理模式。一般而言，業(yè)主都會(huì)聘請(qǐng)一家具備項(xiàng)目前期工作能力的專業(yè)工程公司作為PMC參與甚至全面負(fù)責(zé)上述工作。根據(jù)PMC專業(yè)工程公司參與項(xiàng)目管理的程度，大型石油工程建設(shè)項(xiàng)目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之間。具體的項(xiàng)目管理模式選擇如圖2大型石油工程項(xiàng)目管理模式選擇矩陣所示。

按照業(yè)主和專業(yè)工程公司在項(xiàng)目管理上的參與程度，中國(guó)石油工程建設(shè)公司(CPECC)多年來所承包的國(guó)際工程項(xiàng)目中出現(xiàn)了如下幾種典型的項(xiàng)目管理模式：

1　職能型PMC+EPC模式

業(yè)主授權(quán)項(xiàng)目管理承包商(PMC)代表業(yè)主全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理和控制，業(yè)主在項(xiàng)目執(zhí)行過程中控制力較弱，PMC作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，對(duì)管理績(jī)效負(fù)責(zé)。如CPECC科威特艾哈麥迪煉廠修復(fù)項(xiàng)目中的PMC-美國(guó)FOSTER WHEELER公司代表業(yè)主科威特國(guó)家石油公司(KNPC)全面管控項(xiàng)目實(shí)施；又如CPECC科威特集油站項(xiàng)目中的PMC－美國(guó)PARSONS公司代表業(yè)主科威特石油公司(KOC)承擔(dān)了從項(xiàng)目前期可行性研究、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)編制、EPC總承包招標(biāo)到項(xiàng)目全過程的管理工作，直至交工。

2　顧問型PMC+EPC模式

項(xiàng)目全部由業(yè)主負(fù)責(zé)管理，項(xiàng)目管理咨詢顧問派出少量人員負(fù)責(zé)提供咨詢和提出建議，輔助業(yè)主管理項(xiàng)目。如CPECC委內(nèi)瑞拉脫鹽脫水項(xiàng)目中的PMC顧問一澳大利亞Worley Parsons公司即屬于這種角色。

3　聯(lián)合項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)IPMT+EPC模式

由業(yè)主與PMC組成聯(lián)合項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)(IPMT)，共同負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理。根據(jù)項(xiàng)目聯(lián)合管理團(tuán)隊(duì)的崗位設(shè)置，配置合適及合格的人員。業(yè)主與PMC組織結(jié)構(gòu)一體化，項(xiàng)目管理程序體系一體化，參與項(xiàng)目管理各方的目標(biāo)一致。業(yè)主對(duì)于項(xiàng)目有一定的控制力，雙方共同對(duì)管理績(jī)效負(fù)責(zé)。但業(yè)主與PMC之間的界面較復(fù)雜從而會(huì)造成決策過程較緩慢。如CPECC蘇丹喀土穆煉廠二期擴(kuò)建EPC總包工程的IPMT就是由業(yè)主喀土穆煉油有限公司(KRC)的PMT人員與約旦ZA-LLOUM咨詢公司的工程師聯(lián)合組成的；又如CPECC阿爾及利亞凝析油煉廠EPC總承包項(xiàng)目的IPMT是由業(yè)主阿爾及利

亞國(guó)家石油公司(SONATRAC)的PMT人員與印度EIL工程公司人員聯(lián)合組成的。

目前，在中東和北非等產(chǎn)油國(guó)，多數(shù)業(yè)主限于自身人力資源或管理經(jīng)驗(yàn)，將大部分具體的管理工作和一般決策權(quán)賦予PMC，自己只保留較小規(guī)模的PMT，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的重大決策等少數(shù)關(guān)鍵事務(wù)。因此可以說，目前國(guó)外大型石油工程的項(xiàng)目管理模式更普遍趨近于職能型PMC+EPC模式。

(三)PMC+EPC模式概述

PMC+EPC模式是PMC(Project Management Conlraeting)模式和EPC(Engineering,Pro-eurement，Construction)模式在工程建設(shè)項(xiàng)目中的結(jié)合使用，指項(xiàng)目可行性研究完成以后，業(yè)主選擇(通過招標(biāo)等方式)技術(shù)力量強(qiáng)、有豐富工程管理經(jīng)驗(yàn)的工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過程的管理。在基礎(chǔ)設(shè)計(jì)完成后選擇EPC總承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)和開工等全過程的工作，以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容與責(zé)任，并由PMC承包商對(duì)EPC總承包商的工作進(jìn)行管理和監(jiān)督。工程項(xiàng)目典型PMC+EPC模式管理結(jié)構(gòu)見圖3。

PMC+EPC模式下，在決定投資一個(gè)項(xiàng)目前，業(yè)主首先委托一家具備實(shí)力和有類似工程項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包。在項(xiàng)目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目前期工作進(jìn)行管理，一般包括：項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化；項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)化管理；組織或?qū)彶榍岸嗽O(shè)計(jì)；完成項(xiàng)目投資估算；為業(yè)主設(shè)計(jì)融資方案并協(xié)助業(yè)主獲得項(xiàng)目融資；協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節(jié)的審批；提出主要進(jìn)口設(shè)備和材料清單及其供應(yīng)商短名單；編制項(xiàng)目實(shí)施方案、為業(yè)主編制EPC招標(biāo)文件并組織招標(biāo)過程，確定EPC總承包商；當(dāng)業(yè)主出于技術(shù)或經(jīng)濟(jì)原因打算自行采

購(gòu)部分關(guān)鍵設(shè)備或大宗材料時(shí)。PMC承包商將提供采辦技術(shù)支持服務(wù)。

在項(xiàng)目實(shí)施階段，業(yè)主通過PMC組織招標(biāo)并以EPC合同的形式將項(xiàng)目從詳細(xì)設(shè)計(jì)、設(shè)備和材料采購(gòu)、施工安裝和試運(yùn)投產(chǎn)工作等授予具有相應(yīng)能力和經(jīng)驗(yàn)的工程公司，這個(gè)工程公司一般是提供PMC服務(wù)以外的工程公司。PMC在這個(gè)階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理工作，直至項(xiàng)目建成投產(chǎn)。有時(shí)業(yè)主對(duì)PMC在第一階段的工作很滿意，雙方也有長(zhǎng)期成功合作的基礎(chǔ)，因此也愿意把第二階段的部分EPC合同授予該公司。

在兩個(gè)階段中，PMC和EPC承包商都直接向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量的管理人員組成PMT，對(duì)PMC和EPC總承包商的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查，協(xié)調(diào)PMC與各EPC總承包商之間的重大事項(xiàng)，包括批準(zhǔn)項(xiàng)目重大變更、工程款最終審核支付等，同時(shí)協(xié)調(diào)項(xiàng)目與外部的關(guān)系。總之，業(yè)主采取的項(xiàng)目管理模式都力求使項(xiàng)目整個(gè)生命周期內(nèi)的總成本最低。

二、國(guó)外石油工程項(xiàng)目選擇PMC+EPC模式的內(nèi)外因

(一)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的要求

20世紀(jì)90年代中后期以來，國(guó)際大型石油公司，如?？松梨?、殼牌、BP、雪佛龍、道達(dá)爾和康菲等公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向的一個(gè)突出特點(diǎn)就是加快從“多元化”到“核心化”的轉(zhuǎn)移，將有限的資源集中投在油氣主業(yè)上。“核心化”戰(zhàn)略就是確保公司的業(yè)務(wù)必須緊緊圍繞油氣勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)輸和銷售這條業(yè)務(wù)鏈條，其組織結(jié)構(gòu)多數(shù)

為事業(yè)部制，一般劃分

為勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)輸和銷售等事業(yè)部。

這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變促使這些石油公司逐步剝離非主營(yíng)業(yè)務(wù)部門，從而也間接地促進(jìn)了專業(yè)化石油工程公司的發(fā)展壯大。

(二)組織規(guī)?？刂频囊?/p>

雖然大部分國(guó)外石油公司都有負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目建設(shè)管理的部門――開發(fā)部，但開發(fā)部一般規(guī)模比較小，人員較少。如世界最大石油公司?？松幻梨谪?fù)責(zé)上下游工程項(xiàng)目工藝技術(shù)研究和項(xiàng)目管理的人員不足一千，這些人當(dāng)中還有相當(dāng)一部分是從事工藝技術(shù)研究的，但是其目前正在規(guī)劃和實(shí)施的項(xiàng)目將近120個(gè)，分布在全世界約30個(gè)國(guó)家，僅憑?？松?美孚公司開發(fā)部的項(xiàng)目管理力量根本不可能完成這么多分布在世界各地的大型項(xiàng)目。?？松?美孚公司的開發(fā)部主要履行其開發(fā)項(xiàng)目的業(yè)主PMT角色，也參與部分項(xiàng)目的前期工作，如可行性研究、工藝研究和設(shè)計(jì)等。

如果石油公司試圖完全依賴自身的項(xiàng)目管理力量來完成所有的項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)，勢(shì)必需要建立一個(gè)龐大的工程建設(shè)管理部門和雇傭成千上萬的技術(shù)和管理人員。由于石油行業(yè)具有較高市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，國(guó)外大石油公司都選擇盡量壓縮非主營(yíng)業(yè)務(wù)部門的編制，避免項(xiàng)目建成后大量管理人員的重新安置的壓力。

(三)風(fēng)險(xiǎn)控制的要求

通過采用PMC+EPC模式組織大型石油工程項(xiàng)目建設(shè)，一方面可以充分利用專業(yè)化工程公司在項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、人力資源和技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)為項(xiàng)目服務(wù)；另一方面，通過EPC合同獲得一個(gè)相對(duì)確定的合同價(jià)格和建設(shè)工期，把項(xiàng)目實(shí)施期間的大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給EPC總承包商，從而使項(xiàng)目在經(jīng)濟(jì)上更具可行性。

(四)石油工程建設(shè)項(xiàng)目特點(diǎn)的要求

石油工程建設(shè)項(xiàng)目普遍具有項(xiàng)目投資大、工藝復(fù)雜、一體化程度高等特點(diǎn)，項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)和開工等階段的工作交叉且關(guān)系密切，采購(gòu)工作量大、周期長(zhǎng)，費(fèi)用節(jié)省空間大。這種項(xiàng)目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建設(shè)的優(yōu)勢(shì)，大量減少項(xiàng)目建設(shè)各個(gè)階段的銜接工作，減少各階段之間的交易費(fèi)用。同時(shí)在項(xiàng)目建設(shè)的前期階段能夠綜合考慮到后期階段的實(shí)施便利性，減少項(xiàng)目的變更及反復(fù)導(dǎo)致的無效費(fèi)用。

只有具有足夠的技術(shù)實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)化工程公司才能做好這類項(xiàng)目的管理或?qū)嵤┕ぷ?。因此，在市?chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下經(jīng)過專業(yè)化分工形成的PMC+EPC模式就應(yīng)運(yùn)而生了。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，近年來，美國(guó)有一半以上的工程項(xiàng)目采用PMC+EPC模式組織實(shí)施，而石油石化工程項(xiàng)目因其工藝復(fù)雜和工程規(guī)模大等特點(diǎn)，項(xiàng)目業(yè)主采用PMC+EPC模式的比例更高。

(五)項(xiàng)目投資主體多元化的要求

石油石化開發(fā)項(xiàng)目高技術(shù)、高投入和高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，促使許多油氣資源大國(guó)的國(guó)家石油公司(如沙特、科威特、卡塔爾、阿聯(lián)酋、阿爾及利亞、利比亞等中東和北非國(guó)家)與那些擁有雄厚技術(shù)和資金實(shí)力的國(guó)際石油公司(如?？松幻梨凇づ?、BP、雪佛龍、道達(dá)爾和康菲等)以股權(quán)方式合作開發(fā)大型油氣項(xiàng)目，同時(shí)，因?yàn)樾枰薮蟮馁Y金投入，這類項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)一般都需要國(guó)際金融機(jī)構(gòu)提供融資服務(wù)。

這類投資主體多元化的項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)一般都要求以國(guó)際招標(biāo)的方式分別選擇提供PMC項(xiàng)目管理服務(wù)和EPC實(shí)施的工程公司，而且招標(biāo)文件中一般都明確要求投標(biāo)的工程公司應(yīng)是獨(dú)立承包商，即與項(xiàng)目業(yè)主各方無直接關(guān)系，以避免利益沖突。

三、一流國(guó)際石油工程公司的業(yè)務(wù)范圍和特點(diǎn)

一流國(guó)際石油工程公司積極適應(yīng)國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式新的變化，努力為項(xiàng)目業(yè)主提供從PMC到EPC的項(xiàng)目全過程的管理服務(wù)。我們所選取的BECH－TEL、SAIPEM、TECHNIP、FLU－OR和JGC五家國(guó)際工程公司代表了當(dāng)今最高層次國(guó)際石油工程公司的發(fā)展方向。

(一)業(yè)務(wù)范圍廣、盡量向前端延伸

對(duì)ENR2007年工業(yè)／石油行業(yè)排名前十位的國(guó)際承包商的服務(wù)范圍進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)這些石油工程公司的業(yè)務(wù)范圍一般都涵蓋了從可行性研究、概念設(shè)計(jì)、項(xiàng)目開發(fā)和融資服務(wù)、項(xiàng)目管理、工藝技術(shù)服務(wù)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、培訓(xùn)、操作和維修等，可以為任何業(yè)主提供從項(xiàng)目可行性研究、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)至試運(yùn)投產(chǎn)甚至操作與維修的全過程服務(wù)，如PMC服務(wù)、EPC服務(wù)，也可以根據(jù)業(yè)主的個(gè)性化要求提供項(xiàng)目開發(fā)、規(guī)劃、咨詢、FEED、融資、CM服務(wù)、人員培訓(xùn)、操作和維修等服務(wù)。

總的來說，國(guó)外一流石油工程公司的業(yè)務(wù)越來越傾向于向前端延伸，越來越向重管理和技術(shù)發(fā)展，主要做FEED、PMC和EPCM等管理和技術(shù)含量高的業(yè)務(wù)，逐步摒棄單純施工的業(yè)務(wù)。

(二)全球化經(jīng)營(yíng)

從經(jīng)營(yíng)地域來看，一流國(guó)際石油工程公司都致力于全球化，各工程公司服務(wù)的客戶幾乎包括《財(cái)富》全球500強(qiáng)中的各大石油公司，這些工程公司都在世界石油工程建設(shè)的高端市場(chǎng)上占有穩(wěn)固的地位。