導(dǎo)語：如何才能寫好一篇石油工程管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：新時期；石油工程管理；新措施

1石油工程管理的重要性

1.1促進管理體制的完善與改革

在日常的石油工程管理過程中，企業(yè)所指定的管理體制是很重要的。企業(yè)對管理體制進行完善與改革，都可以對整個石油工程的質(zhì)量與工程的順利進行產(chǎn)生直接影響。因此，在對石油工程進行管理時，相關(guān)的管理人員應(yīng)將工期、工程質(zhì)量以及施工成本作為依據(jù)，合理調(diào)配施工資源與施工人員，并加強對施工人員的思政教育工作，以此來保證資源的充分利用與激發(fā)施工人員積極性，進而使得相關(guān)的施工人員可以更好地投入工程建設(shè)。

1.2對石油工程質(zhì)量提升有積極作用

加強石油工程的管理工作對大部分的企業(yè)而言有重要意義，因為其不僅可以明確施工中各種相關(guān)責(zé)任，而且還可以讓施工資源得到充分利用，避免資源浪費，進而節(jié)約了施工成本，讓企業(yè)利益達到最大化。另外，有效的石油工程管理可以保證工程可以按期完工，對企業(yè)名聲的提高也是有著積極作用的。

1.3有利于提高石油工程的管理水平

石油工程的管理水平受企業(yè)自身管理水平影響。因此，要想提高石油工程的管理水平，就必須先提高企業(yè)自身的管理水平。在石油工程管理工作進行中，應(yīng)對其工作模式與管理方法進行轉(zhuǎn)變，并對其進行不斷完善。同時，也應(yīng)加強企業(yè)內(nèi)部人員的管理與協(xié)調(diào)，只有從兩個方面下手同時提升企業(yè)管理水平與石油工程管理水平，才能為企業(yè)的蓬勃發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

2新時期石油工程管理的新措施

2.1改變傳統(tǒng)管理理念

提高產(chǎn)品技術(shù)含量石油工程管理人員應(yīng)緊隨當下經(jīng)濟社會發(fā)展，改變傳統(tǒng)管理理念。應(yīng)從具體實踐方面著手，堅持創(chuàng)新管理原則并運用創(chuàng)新方式打造全新的石油工程管理平臺。石油工程過程不可避免會存在多種工序和不同專業(yè)以及工種相互交叉，長時間就會產(chǎn)生沖突，因此需要PDCA（循環(huán)管理）技術(shù)，這種方法能有效解決多專業(yè)交叉矛盾沖突問題，提高工程項目管理質(zhì)量。首先計劃階段，也是最為關(guān)鍵和最基礎(chǔ)的一環(huán)，主要為制定管理計劃，研究存在問題并找出原因，最后根據(jù)原因擬定解決措施。其次分析現(xiàn)狀：在石油工程項目中可通過現(xiàn)場巡查和設(shè)計排查，或者統(tǒng)計、收集和分析以往工程記錄，還可借助規(guī)范、標準、規(guī)定等方式找出工程項目施工中較大幾率出現(xiàn)的多工種和多專業(yè)的交叉沖突點。第三合理控制成本：應(yīng)始終堅持“以項目建設(shè)為中心”的設(shè)計原則，在確保項目功能與質(zhì)量完全達標的基礎(chǔ)上盡可能降低工程成本。借助安全質(zhì)檢部門對石油工程項目進行安全等級評估，針對那些不存在質(zhì)量問題、沒有安全隱患的基礎(chǔ)設(shè)施，即便稍有陳舊感與裂紋，也不應(yīng)列入到維修范圍，從而有效降低維護成本。

2.2科學(xué)配置工程材料

減少原材料的成本是石油工程管理不可或缺的一部分，是建設(shè)基礎(chǔ)。這需要相關(guān)人員嚴格選材和控制原材料的數(shù)量、規(guī)格、性能、質(zhì)量等。如果有必要,對原材料的生產(chǎn)區(qū)域進行檢查,并努力實現(xiàn)嚴格控制,同時在使用石油工程原材料依照規(guī)定操作。可以說材料安全對石油工程和質(zhì)量起到重要作用；如某石油項目,由于企業(yè)設(shè)備采購人員缺乏責(zé)任同時缺乏細致的材料試驗,以至于某石油項目由于某些材料不合格而停機造成三天的拖延時間。配件是石油工程的另一個重要組件,工作人員應(yīng)根據(jù)施工設(shè)計和具體施工內(nèi)容進行配件采購,如果想當然購買,容易浪費項目投資,采購失誤將影響施工進度,通過施工設(shè)計以確保石油工程配件的采購質(zhì)量。

2.3做好石油工程各項管理工作，保證工程質(zhì)量

（1）加強人員整體素質(zhì)；石油工程是一項資金和項目較多的項目，這就需要做好工程管理工作，根據(jù)現(xiàn)狀，合理調(diào)整人員，以便高質(zhì)量的完成整個工程建設(shè)。項目專業(yè)性較強，工程人員必須具備良好的專業(yè)技術(shù)水平。工程施工人員是開展工程的直接操作人，其水平?jīng)Q定了整個質(zhì)量以及項目完成情況。（2）設(shè)備的使用和管理質(zhì)量；在管理期間，可以通過定期開展培訓(xùn)的方式，讓人員全面了解設(shè)備性能，從而發(fā)揮出設(shè)備的功能。同時，在培訓(xùn)過程中，要加大對安全內(nèi)容的宣傳力度。只有培養(yǎng)出全能型人員，才可以更加熟練的操作設(shè)備，便于管理。（3）工程周圍環(huán)境問題；環(huán)境對石油工程有一定的影響。自然環(huán)境包含很多環(huán)節(jié)，石油工程需要對其重點考慮，比如天氣、地理條件和污染情況。為了提升工程質(zhì)量，一定要注重施工周圍的環(huán)境，從而建設(shè)一個良好的管理氛圍，促進行業(yè)不斷發(fā)展。

參考文獻

[1]孫宇.石油工程項目中的風(fēng)險管理研究[J].化學(xué)工程與裝備,2017(12):351～352.

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長期性、分期性以及規(guī)模性是石油建設(shè)項目的三大特性，即便是項目的單項工程，在完工后還會存在擴容以及后續(xù)項目。而基于EPC的合作伙伴關(guān)系管理模式所具有的長期合作性能有有效解決建設(shè)中遇到的管理問題，并有效增強了項目參與各方之間的相互信任。

2系模式構(gòu)建

以EPC模式為基礎(chǔ)的項目伙伴模式主要涉及了業(yè)主、總承包商、涉及單位、分承包商以及供貨部門、設(shè)備商和監(jiān)理部門等幾大項目行為主體。各方代表共同組成了該模式下的工作小組，用以代表各方的利益參與到項目中。該工作小組實質(zhì)上是一個具有特定職能的臨時共同組織。工作小組的成立目的在于協(xié)調(diào)各方利益，增強相互之間的信任，為共同目標的實現(xiàn)以及項目的順利推進提供良好的環(huán)境基礎(chǔ)。該種模式下的工作小組的成立旨在對項目中基于EPC模式出現(xiàn)的一些合同之外的突發(fā)事件進行處理，通過有效及時的協(xié)調(diào)以及溝通，提高傳遞信息的速率，并確保信息的可靠性以及準確性。從而加快項目的建設(shè)，促進工程項目的順利推進。工作小組工作的具體內(nèi)容主要包括以下幾點：1）對所有研討會的策劃、準備以及主持工作予以負責(zé)，就項目伙伴關(guān)系想成相關(guān)協(xié)議書，并指導(dǎo)確立石油工程各參與方達成合意，明確目標以及項目任務(wù)，并確立合作原則，劃分合作范圍。2）對項目采購策略進行適當合理的制定。主要工作內(nèi)容為：合同格式的確定、合作獎勵的制定以及利潤分配計劃。并著重分析預(yù)測潛在項目風(fēng)險，通過定期的風(fēng)險評估對處理情況進行分析，有效分散風(fēng)險。3）監(jiān)督小組的成員組要為各方關(guān)鍵人員，其組建的目的在于對項目進度予以監(jiān)督，并對潛在沖突予以減少。并建立起針對項目合作中產(chǎn)生的爭議、績效等建立有效的處理、評價系統(tǒng)。并且在監(jiān)督小組中，應(yīng)當通過規(guī)范性準則對成員的行為予以規(guī)范，對權(quán)責(zé)予以明確。4）提前制定協(xié)議的終止條件，一旦條件滿足，則應(yīng)當訂立新協(xié)議或?qū)υ瓍f(xié)議進行修改。明確共享資源的界限以及共享程度，并注意不會在合作過程中泄露非共享資源以及信息。

3伙伴關(guān)系模式的配套改革措施

3.1由于伙伴關(guān)系模式是一種比較新的項目管理模式，要把它很好的運用到石油工程項目管理過程中一定要充分了解這種模式的真正涵義、優(yōu)缺點、運行機制等，并結(jié)合中國石油工程項目管理的特點來正確的運用，首先，一定要加強對伙伴關(guān)系模式的了解和運用。

3.2前面我們提到過EPC是我國目前用于石油工程項目管理的主要項目管理模式之一，而我們比較缺乏大型的、有經(jīng)驗的EPC總承包商，因此我們應(yīng)該學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復(fù)合型人才，這有助于我們實踐伙伴關(guān)系模式。

3.3由于伙伴關(guān)系模式的構(gòu)建很大程度上依賴快速的信息流通速度，這也是此模式優(yōu)于其它管理模式的重要特點，所以建立計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，加強項目各方的信息溝通至關(guān)重要，盡快在工程設(shè)計、采購服務(wù)、工程管理過程中實現(xiàn)計算機設(shè)計、管理一體化,使進度、質(zhì)量、資金控制達到規(guī)范化、現(xiàn)代化水平。

3.4構(gòu)建一種新的伙伴關(guān)系模式，在實施過程中不能忽視監(jiān)督這一塊。除了聘請監(jiān)理公司來進行監(jiān)督之外，應(yīng)該用長遠的眼光來看中國石油工程行業(yè)監(jiān)督的發(fā)展方向，積極地促進中石油、中石化和中海油三大集團公司成立中國石油監(jiān)督協(xié)會，統(tǒng)一中國石油監(jiān)督的相關(guān)法規(guī)和標準，進行標準化管理。

4結(jié)論

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石油工程項目與其他工程項目相比具有以下特點：

（1）投資規(guī)模大投資規(guī)模大對各階段節(jié)約投資的空間就大，相應(yīng)的對投資管理水平的要求就高。石油工程項目周期長，而工期要求短，生產(chǎn)工藝復(fù)雜，各種不利因素較多。

（2）新技術(shù)、新材料、新設(shè)備不斷應(yīng)用于石油建設(shè)工程，工程技術(shù)發(fā)展迅速。新技術(shù)和新工藝對設(shè)備提出了更高的要求，施工標準也日益提高。

（3）特殊的生產(chǎn)條件和安全要求對工程質(zhì)量提出了嚴格的標準。石油作為一種有毒、易燃、易爆的物質(zhì)，其對施工工藝和質(zhì)量的要求就高，而有些裝置往往需要在高溫、高壓條件下運行。這種生產(chǎn)工藝的特殊性，決定了對石油工程項目管理需要更高的標準要求。

（4）工程涉及專業(yè)多，施工現(xiàn)場管理難度大。對于較大規(guī)模的工程，往往需要幾個施工隊伍一同來完成。施工隊伍多，會造成施工現(xiàn)場混亂，增加了施工管理人員的協(xié)調(diào)難度。

2石油工程項目的管理措施

2.1成本管理

在項目實施過程中，要對工程項目的財務(wù)狀況做具體的了解，并分析可能出現(xiàn)的狀況，做到防微杜漸，能及時準確的調(diào)節(jié)整個過程。只有在不超預(yù)算、不超員、不超期的情況下，才能最大限度的控制和節(jié)約成本。對較大工程項目都應(yīng)該設(shè)有專門的人員對整個項目進度和消耗情況進行全方位跟蹤，并進行詳盡的記錄，這個專門的人員應(yīng)該具備獨立核算的能力。同時，對大的工程項目進行分區(qū)，每一個分區(qū)都要單獨記賬，以保證對各分區(qū)財務(wù)情況的實時掌握。工程項目管理人員還要加強目標管理，工程項目制定的整體目標要逐級分配給各個分區(qū)和工作人員，，明細到各項工作都有專人負責(zé)。只有個人的小目標完成了，才能保證工程項目的大目標如期完成。對于石油工程項目的相關(guān)人員，要建立培訓(xùn)機制，對其進行相關(guān)技能培訓(xùn)，在此基礎(chǔ)上，要充分利用激勵機制，使其積極的投入到工作當中。要節(jié)約成本，最重要的是保證不能夠超期。要實現(xiàn)不超期、高質(zhì)高效、低成本的目標，就要不能拘泥于傳統(tǒng)的施工標準，應(yīng)該運用新工藝、開發(fā)新技術(shù)、使用新材料，最終保質(zhì)保量的完成項目。

2.2質(zhì)量管理質(zhì)量是企業(yè)立足的根本，石油工程項目管理中質(zhì)量管理也是極其重要的。

（1）要提高項目管理人員的質(zhì)量管理意識。在項目施工過程中嚴格依照項目管理質(zhì)量標準進行要求，只有這樣才能達到質(zhì)量控制的目的。

（2）設(shè)置監(jiān)督部門，健全監(jiān)督體系。制定詳細的監(jiān)督制度，把質(zhì)量目標和責(zé)任落實到個人，以保證工程項目質(zhì)量。設(shè)置監(jiān)督部門定期檢查，并如實記錄檢查結(jié)果。

（3）項目部門要加強質(zhì)量管理體系的學(xué)習(xí)和認識，實行標準化作業(yè)。堅持以質(zhì)量為企業(yè)的出發(fā)點，全員參與，實行標準化作業(yè)。爭取實現(xiàn)在最經(jīng)濟的前提下，完成高質(zhì)量高標準的優(yōu)質(zhì)工程。

（4）發(fā)揮企業(yè)文化的作用，加強員工技術(shù)培訓(xùn)。企業(yè)文化可以充分調(diào)動員工的積極性，使其更好的進行工作；員工技術(shù)培訓(xùn)，能提高員工技能，對于提高工程質(zhì)量至關(guān)重要。綜合以上四點，才能切實做好石油工程項目的質(zhì)量管理，為企業(yè)謀求長足的發(fā)展。

2.3進度管理

項目進度管理是指在項目實施過程中，對各階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理，其主要的目的為在規(guī)定時間內(nèi)完成相應(yīng)的工程項目，進度管理可以有效地保障工程資源的合理使用以及成本控制。在建立工程合同時，應(yīng)特別注明工程的總體進度和階段性的進度，相關(guān)的項目管理人員應(yīng)制訂詳盡的項目計劃，并在施工中嚴格按照這一計劃執(zhí)行，根據(jù)實際情況和進度定期對工程進度進行相應(yīng)的調(diào)整。為了能夠?qū)崟r掌控工程項目的進度，項目管理人員可以在項目計劃書中設(shè)置一些時間長短適宜的小目標。在工程施工中，應(yīng)該實施動態(tài)化的進度管理，對影響工程進度的問題進行及時的分析和改進，采取合適的施工技術(shù)，特殊情況下，可以對工程進度表進行適當?shù)恼{(diào)整。除此之外，還可以采取工程例會的形式，通過控制會議的話題，及時提出各種對項目進度有影響的問題。此外，對于工程進展情況應(yīng)該及時向甲方匯報，使其及時交付相應(yīng)的工程進度款項、以便更好地進行物資采購等工程管理。

2.4安全管理

石油為易燃易爆物，石油工程項目的特點，決定了某些工程是在邊施工邊投產(chǎn)的情況下進行，某些工程是在現(xiàn)有設(shè)備運行的情況下進行改造維修，施工常處于危險狀態(tài)，一旦發(fā)生事故就會釀成非常嚴重的后果，施工地點一般在野外進行，流動性大，環(huán)境艱苦，并且是多工種協(xié)同作業(yè)。這種作業(yè)環(huán)境大大增加了石油工程項目施工的危險性。除此之外，石油工程施工工藝的復(fù)雜性、設(shè)備的多樣性，都是影響安全的重要因素。由于石油行業(yè)的特殊性，其工程項目的安全問題不管是對企業(yè)還是對個人來說都是非常重要的。企業(yè)要做好工程項目的安全管理工作，要提高所有項目管理人員和施工人員的安全意識，并對其進行工作技能的培訓(xùn)教育，同時嚴格執(zhí)行各項施工管理規(guī)定，進行標準化管理和施工。只有有了安全意識并掌握專業(yè)技能，按規(guī)章制度辦事，才能從根本上避免事故的發(fā)生。加強安全管理，不僅能避免人員的傷亡，還能減少企業(yè)財產(chǎn)的損失。

3結(jié)語

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關(guān)鍵詞：海洋石油工程；項目管理

引言

隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，當前社會中對于能源的需求量在逐步增加，而傳統(tǒng)能源的開采無論是開采效果或者是開采質(zhì)量都已經(jīng)無法滿足現(xiàn)階段對資源的需求。這一階段只有解決好資源的獲取，提高資源的使用率，才能讓我國的資源應(yīng)用效果符合現(xiàn)階段的發(fā)展。

1海洋石油工程PMT+EPC總承包項目管理模式

在傳統(tǒng)的海洋石油工程項目管理過程中，其項目的管理模式基本上是按照石油工程項目固有的進展進行管理，卻忽略了項目管理流程是否滿足海洋石油工程的實際需求。項目管理流程如果僅僅按照項目設(shè)計項目的采辦、安裝、制造、投入、生產(chǎn)、運營等順序進行維護管理，不僅僅會給項目的管理模式本身帶來一定的局限性，同時也會由于過分按部就班而導(dǎo)致管理質(zhì)量以及管理效果難以提升。在按照傳統(tǒng)的管理流程進行管理時，后一個階段的管理需依附前一段的管理模式，才能夠提高管理的整體效果，如果無法將前一段的管理質(zhì)量提升，后一段在實際管理時，其效果就會逐步下降。但是在通常情況下某一個項目工程建立后，業(yè)主會委托一方或者多方具有專業(yè)知識、專業(yè)技能的項目公司進行設(shè)計或者是企業(yè)直接對接。對整體情況進行基礎(chǔ)設(shè)計，選擇招標工作，而由中標的企業(yè)開展相關(guān)的項目實施以及項目管理。但是在這一階段，如果仍舊使用傳統(tǒng)的海洋石油工程項目管理模式，不僅會讓管理的質(zhì)量下降，同時也難以提升我國海洋石油工程管理的整體效果。當前在開展海洋石油工程管理過程中，應(yīng)選擇更加新穎的管理方式，才能夠提高海洋石油工程管理的整體質(zhì)量，比如利用PMT+EPC總承包項目管理模式。這種項目管理模式在實際應(yīng)用時，所突出的是承包這一特點。也就是說，當某一項海洋石油工程由業(yè)主組建完成后，業(yè)主將該工程委托給項目管理公司時，由PMT代表業(yè)主對整個海洋石油工程進行約束管理，不僅僅是要約束管理承包商，也需要約束管理整個工程在實際開展時的整體狀態(tài)。這種管理方式能夠提高海洋石油工程的整體管理效果，雖然海洋石油工程項目是由業(yè)主組建，并且委托PMT負責(zé)人負責(zé)整個項目，但是要求業(yè)主同樣參與到海洋石油工程的項目管理過程中，并且由業(yè)主發(fā)揮出重要的作用，這也是當前在開展海洋石油工程項管理時常見的一種方式，其能夠幫助我國海洋石油工程在實際開展管理時，其管理效果有著進一步的提升。

2海洋石油工程PMC+EPC項目管理模式

在PMC+EPC的項目管理模式下，同樣能提高海洋石油工程開展項目管理時的管理效果。海洋石油工程項目業(yè)主所聘請的該項目管理公司，需要全權(quán)負責(zé)整個項目，不僅僅包括項目日常的管理方面，同時也關(guān)系到整個項目在開展施工時的質(zhì)量以及整體效果。在應(yīng)用這種管理方式時，該項目的管理公司直接被稱為PMC，而業(yè)主所參與到的全部項目管理工作都由PMC進行負責(zé)，而在海洋石油工程開展其他的業(yè)務(wù)管理工作時，相關(guān)的管理工作則由EPC負責(zé)。由于PMC在實際開展工作時，其自身的管理質(zhì)量以及管理方式相對靈活，并且在日常工作以及海洋石油工程開展的過程中，其所面對的工作任務(wù)相對細小，不僅僅包括了對海洋石油工程中所有相對于繁瑣細小的細節(jié)全權(quán)負責(zé)，業(yè)主可以將更多的精力投入到海洋石油工程中重點問題的管理，由此可見，利用PMC加上EPC的管理模式，不僅僅能夠節(jié)省業(yè)主的時間，同時也能讓業(yè)主與PMC雙方都可以發(fā)揮出在實際開展海洋石油管工程管理時，其所具有的獨特優(yōu)點，業(yè)主既可以避免出現(xiàn)由于大量的資金以及時間投入，同時也能夠發(fā)揮出PMC所具有的獨特優(yōu)點。PMC在開展海洋石油工程的管理時其最突出的優(yōu)點，就是該項目的絕對決定權(quán)，以及其控制權(quán)仍舊在業(yè)主本人手里，這樣一來，業(yè)主在實際開展項目管理時，能掌握項目管理的主導(dǎo)方向，同時也能夠降低由于業(yè)主在實際管理海洋石油工程時所消耗的時間，提高業(yè)主對于海洋石油工程的整體了解，并且讓業(yè)主在開展管理時期，管理效果以及管理質(zhì)量都能夠滿足業(yè)主自身的實際需求。

3海洋石油工程EPCM項目管理模式

EPMC同樣是海洋石油工程全新的管理方式，在EPMC項目管理模式下工程項目管理以及工程項目建設(shè)工作全部由業(yè)主自主聘請的承包商，也就是EPMC完成。業(yè)主會與承包商在項目開展管理之前簽訂相關(guān)的合同，該合同可以稱為EPMC合同，也就是說在實際開展海洋石油工程管理過程中，業(yè)主會將海洋石油工程的全部管理工作交與承包商負責(zé)，無論是工程項目在開始之前的投標、招標工作，或者是在工程項目開始后所涉及到的各種不同具體的施工工作，施工工程的現(xiàn)場管理，都由EPMC承包商完全負責(zé)管理。一旦工程出現(xiàn)問題，則由EPMC承包商負責(zé)，簡單來講在海洋石油工程中使用EPMC項目管理模式是讓EPMC承包商從根本上代替業(yè)主實行全部工程項目的管理工作，在這種工作模式下，該項目工程只需要業(yè)主參與到項目中的決策，并且由承包商定期向業(yè)主匯報相關(guān)的工作，就能夠完成海洋石油工程的全部管理。而業(yè)主只需要共同參與的工程項目的決策工作中即可，既能節(jié)省業(yè)主大量的時間，也能讓業(yè)主將更多的精力投入到海洋石油工程的決策中。

4海洋石油工程項目管理模式優(yōu)化

在使用PMC管理模式中，由于存在相對復(fù)雜的委托以及關(guān)系，為此在實際海洋石油工程業(yè)主開展海洋石油工程項目管理時，需要了解整個管理過程以及管理方式，并且通過建設(shè)完整獎勵制度，擴大管理項目的整體規(guī)模以及管理質(zhì)量，從而能夠為海洋石油工程在實際開展管理時，帶來相對較好的管理質(zhì)量以及管理效果。由于海洋石油工程在實際開展工程管理時，其自身所涉及到的規(guī)模相對較大，而地理環(huán)境也相對復(fù)雜，這種管理方式能盡可能的提高工程項目自身的抗風(fēng)險能力，但是在這種情況下也需要根據(jù)不同地區(qū)開展海洋石油工程時所具有的獨特地理環(huán)境進行確定，提高海洋石油工程自身的抗性抗風(fēng)險能力。如果海洋石油工程在實際施工時，其自身的抗風(fēng)險能力相對較差，無法適應(yīng)復(fù)雜的地理環(huán)境，就會導(dǎo)致海洋石油工程在實際開展工程施工時，其質(zhì)量相對較差。由于海洋石油工程所面對的環(huán)境影響因素較多，作為海洋石油工程的承包商，其自身的業(yè)務(wù)也會隨之增多，在工作協(xié)調(diào)方面會遇到非常大的挑戰(zhàn)，業(yè)主選擇專業(yè)性強的石油工程項目公司來進行協(xié)調(diào)，才能讓海洋石油工程在開展時獲取最大化的利益。由于目前海洋石油工程已經(jīng)成為我國工程項目中十分重要的一方面，并且具備成熟的管理經(jīng)驗，無論是抗風(fēng)險能力或者是日常工作時的整體管理都可以由業(yè)主自行管理，而且管理模式更加具有靈活性、自主性的不同特點。工程項目在實施之前需要考慮到不同地區(qū)的項目管理人員，其自身的管理素養(yǎng)以及工作人員的工作素養(yǎng)。需要按照一定的組織形式開展自主管理，在項目結(jié)束后，業(yè)主也可以抽調(diào)部分人員回到原先的作業(yè)區(qū)，使得其對不同的作業(yè)區(qū)的情況都有著了解，在開展工作時，其工作質(zhì)量也會提高，既提升了人員的安置效果也能夠解決一旦后續(xù)工作中遇到問題和困難，無法找到相關(guān)負責(zé)人的情況。

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關(guān)鍵詞：石油；工程項目；管理策略

我國在快速發(fā)展進步的過程中能源的消耗也隨之增加，世界各國的發(fā)展與能源息息相關(guān)，能源從勘探、開采、煉化、輸送、銷售每個環(huán)節(jié)都有其特殊性，而只有銷售企業(yè)是直接面向社會、面向客戶，所以說石油銷售企業(yè)工程項目管理既有傳統(tǒng)石油工程項目的專業(yè)性，又有銷售企業(yè)石油工程項目的營銷性，更有服務(wù)性企業(yè)的靈活性，所以說銷售企業(yè)的石油工程項目管理是一項重大挑戰(zhàn)，必須通過有效的工程項目管理來提高工程項目本身管理質(zhì)量，強化工程項目安全管理，確保工程項目管理的前瞻性。應(yīng)該提高對于石油工程項目管理工作的重視，憑借先進的管理措施對石油工程項目各個環(huán)節(jié)進行規(guī)范性約束，加強成本控制，提高石油質(zhì)量，全面保障石油企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。

1石油工程項目管理的特點

1.1投資成本較高石油工程項目管理由于涉及許多大型機械設(shè)備和高水平、專業(yè)化的人力資源，進而導(dǎo)致石油工程項目往往需要投入大量資金，對于石油工程項目管理工作而言，巨額資金投入也將意味著能夠獲得的成本工作控制空間也較大，可以通過有效的管理控制幫助石油工程項目既可以保障項目管理質(zhì)量，也能夠?qū)崿F(xiàn)節(jié)約成本的目標。

1.2技術(shù)更新較快

石油作為世界級重要能源，一直以來都是我國重要戰(zhàn)略性物資，所以石油工程項目相關(guān)的研究工作一直以來也是我國科研人員重點探索研究的方向。在滿足國家戰(zhàn)略發(fā)展訴求之下，與石油工程項目相關(guān)的各項技術(shù)設(shè)備、材料等都呈現(xiàn)出快速發(fā)展進步的趨勢，各類新的產(chǎn)品和新的技術(shù)不斷更新，層出不窮，進而也會導(dǎo)致石油工程項目管理工作會面臨更大的難度。

1.3專業(yè)程度較強

石油工程項目作為大型工程項目往往需要多個專業(yè)團隊，同時參與才能夠確保工程開展順利，而且工作人員密度大、施工專業(yè)性強，各類器械設(shè)備和技術(shù)手段都需要參與其中，這樣就會導(dǎo)致石油工程管理工作在實現(xiàn)全面性、細致化和精準性要求上很難得到有效保障。必須通過有效的石油工程項目管理工作才能夠確保工程相關(guān)各項工作內(nèi)容都能夠得到順利進行，也能夠進一步促進我國石油行業(yè)的持續(xù)發(fā)展。所以提升石油項目工程管理不僅會關(guān)系到石油工程的經(jīng)濟效益，更會關(guān)系到石油事業(yè)的發(fā)展，直接影響到石油相關(guān)的各項社會效益。

2石油工程項目管理的問題分析

通過對石油工程項目進行科學(xué)先進的管理，全面提高項目管理成績是行業(yè)內(nèi)必須關(guān)注的問題，對目前工作中所存在的不足進行深入分析，才能使管理更有針對性，發(fā)揮出更大的價值。

2.1銷售企業(yè)工程項目工期與生產(chǎn)經(jīng)營沖突

在一些石油企業(yè)內(nèi)，許多管理層為了應(yīng)對市場競爭，在項目投入上更加關(guān)注眼前利益，希望能夠盡快投入使用，進而出現(xiàn)養(yǎng)護時間不足，驗收后問題未及時完成整改就投入使用的情況，而且這一問題也容易帶來后期整改責(zé)任不清或久拖不整改的后果，為油庫或是加油站后期經(jīng)營帶來巨大的安全隱患的同時也極大地影響了銷售企業(yè)工程項目管理的順利開展。

2.2銷售企業(yè)工程項目管理人員專業(yè)能力不足

一些銷售企業(yè)工程項目內(nèi)也存在著項目管理人缺乏專業(yè)培訓(xùn)教育，沒有高水準的、系統(tǒng)性的職業(yè)能力，進而導(dǎo)致對項目進行現(xiàn)場管理時會出現(xiàn)在安全、質(zhì)量、工期等領(lǐng)域內(nèi)不同層次的控制力不符合要求的情況。

2.3銷售企業(yè)工程項目點多面廣，管理人員精力有限

對于石油銷售企業(yè)而言，市場會面臨同時施工項目多，但是管理人員數(shù)量有限而帶來的矛盾問題。管理人員往往需要身兼數(shù)職，同時承擔(dān)多項工作任務(wù)，精力被極大地分散，進而導(dǎo)致工作質(zhì)量受到影響。與此同時，社會持續(xù)發(fā)展進步，帶來銷售企業(yè)工程項目工藝更新迭代較快，設(shè)計時僅能滿足當前規(guī)范要求，而在前瞻性方面卻存在欠缺。

2.4銷售企業(yè)工程項目施工隊伍人員資質(zhì)能力欠缺

銷售企業(yè)工程項目內(nèi)也普遍存在施工隊伍人員資質(zhì)能力參差不齊的情況。從業(yè)人員缺乏職業(yè)能力培訓(xùn)，未經(jīng)過資格認證的情況屢見不鮮，在很大程度上影響了項目施工的安全可靠。另外，一些石油工程項目施工隊伍人員也缺乏積極主動學(xué)習(xí)的意識，不能主動對工作理念和方式方法進行革新，思想觀念落后，導(dǎo)致現(xiàn)代化的管理標準難以得到有效落實，對管理效率帶來了抑制性影響。

3加強石油工程項目管理的策略

石油工程項目管理工作對于提高石油項目的社會效益、經(jīng)濟效益以及保障工程項目質(zhì)量有著十分重要的意義。要求管理人員必須提高對于項目管理工作的重視，結(jié)合目前工作中所存在的不足，采取有針對性的解決對策才能夠全面提高石油工程項目管理工作的水平和能力。

3.1加強項目建設(shè)的進度管理，合理調(diào)整工作側(cè)重點

石油工程項目管理工作中首要工作任務(wù)便是加強項目建設(shè)的進度管理，項目進度完成情況將直接影響到項目投資的經(jīng)濟效益和經(jīng)濟成本，而且也會直接關(guān)系到項目管理人員的工作側(cè)重點，管理人員為了更好地應(yīng)對多項目任務(wù)帶來的壓力，可以從進度管理上入手，加強進度控制，調(diào)整工作重點，提高工作效率。需要全方位、準確預(yù)測工程項目在建設(shè)過程中可能遇到的各類影響性因素，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計出具有合理性、先進性、科學(xué)性的對策，以提前應(yīng)對的方式提高項目管理效率，幫助管理人員更好地應(yīng)對不同項目所需要的不同任務(wù)要求。項目管理人員、建設(shè)人員、行政人員甚至是財務(wù)人員都應(yīng)該保持密切溝通聯(lián)系，要將石油工程項目管理工作形成體系化建設(shè)，確保各個部門之間的聯(lián)動性，利用協(xié)力配合的方式，減輕管理人員的工作壓力，使每項工程任務(wù)都能夠保質(zhì)保量、準時完成。

3.2建立先進科學(xué)的管理體系，解決項目工期與生產(chǎn)經(jīng)營的沖突

開展一切工作都離不開制度保障，對于石油工程項目管理工作更是如此。為了提高管理工作水平，解決項目工期與生產(chǎn)經(jīng)營的沖突，必須建立起完整、先進、科學(xué)的管理制度，使每項工作都能夠按照制度指引得到準確落實。制度會成為管理工作的重要基石，確保管理工作可以穩(wěn)步開展。隨著石油工程項目不斷發(fā)展，傳統(tǒng)管理制度已經(jīng)無法適應(yīng)全新的市場環(huán)境所帶來的新變化，這就意味著石油工程項目管理制度的完善已經(jīng)迫在眉睫。管理人員需要從培訓(xùn)制度上、崗位責(zé)任制上、薪酬獎勵上、管理層責(zé)任制等諸多方面進行著手，加強石油工程項目相關(guān)各項制度的完善性，淘汰落后制度，劃分責(zé)任內(nèi)容，提高責(zé)任意識，使制度發(fā)揮出嚴格規(guī)范工作行為的作用，提高項目工程管理質(zhì)量。

3.3積極學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗，提高管理人員、施工人員職業(yè)能力

世界各地對于石油工程項目管理工作都有著各自的經(jīng)驗，這其中不乏能夠適用于我國發(fā)展建設(shè)的優(yōu)秀經(jīng)驗，通過積極學(xué)習(xí)各方經(jīng)驗，會使相關(guān)工作人員主動對比自身的不足，進而提高責(zé)任意識和拼搏意識。學(xué)習(xí)經(jīng)驗的過程中，重點應(yīng)該學(xué)習(xí)工程項目管理過程中如何采取靈活的控制手段和運作方法來強化對于工作人員的職業(yè)能力要求，使每名管理者、施工建設(shè)者都能夠在嚴格管理約束中主動提高技術(shù)能力，拓寬職業(yè)視野，加強職業(yè)規(guī)劃。石油工程管理過程中，需要加強優(yōu)秀經(jīng)驗的普及，可以利用培訓(xùn)制度、考核制度、評審制度等，使全體工作人員都能夠在先進經(jīng)驗指導(dǎo)下主動學(xué)習(xí)，努力提高自我，完成資格認證，從而確保項目管理工作更加規(guī)范可靠。

4結(jié)束語

篇6

摘要：石油工程項目的特殊性，決定了項目管理的策略也將不同于其他行業(yè)的管理方式。因此，探求符合石油工程項目實際情況的管理策略，有助于加強企業(yè)對工程項目的管理。本文分析了目前的企業(yè)在管理方面存在的問題，并針對這些問題，探究了加強石油企業(yè)工程項目管理的策略。

關(guān)鍵詞：加強 石油 工程項目 管理 策略

石油工程的項目龐大而復(fù)雜，要將這樣一個龐大的工程管理得井井有條，不僅需要時間和精力，更需要講究方法和策略，運用了好的策略，才能避免在管理的過程中走彎路。因此，研究加強石油工程項目管理的策略，有助于企業(yè)少走彎路，減少成本，加速發(fā)展。

一、石油工程項目管理的現(xiàn)狀

1.人才稀缺

如果說管理者是石油企業(yè)的掌舵者，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，那么石油企業(yè)方面的人才就是企業(yè)前行的的劃槳者，將為企業(yè)成功抵達目的地提供源源不斷的動力，幫助企業(yè)順利駛向理想的地方。由此，人才對于石油企業(yè)的重要性可見一斑，然而，現(xiàn)實卻是很多企業(yè)尤其是中小型企業(yè)里面，都不是很重視人才的培養(yǎng)，對人才的福利、待遇以及薪酬都不是很高，導(dǎo)致的最終結(jié)果就是企業(yè)留不住人才。人才的大量流失也就出現(xiàn)了人才稀缺的情況。

2.各部門之間信息脫節(jié)

現(xiàn)在的石油企業(yè)普遍存在著各部門之間信息脫節(jié)的現(xiàn)象，一個企業(yè)中的高層決策部門常常和項目負責(zé)部門、項目施工部門聯(lián)系甚少，相互交流和了解的機會更少。這樣的后果就是高層決策部門常常對工程的實際情況不夠了解，最終在下某種決定的時候僅憑個人想法，使得決定或命令欠妥，影響了企業(yè)的效益。

3.管理模式老套

哲學(xué)告訴我們“一切事物都是變化發(fā)展的，一塵不變的事物是沒有的”，但是很多企業(yè)并沒有意識到這個道理也適用于我們的石油工程項目管理之中。企業(yè)的情況在變化，那么企業(yè)的管理模式也應(yīng)該相應(yīng)地去改變，以適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)實情況。但是目前的企業(yè)管理模式卻是老套的、陳舊的，企業(yè)的管理者不愿意甚至害怕更新管理模式，有的企業(yè)則是根本就沒有意識到自己需要更新管理模式，更沒有意識到自己現(xiàn)有的陳舊的管理模式其實早就已經(jīng)影響了企業(yè)的發(fā)展。

4.管理具有盲目性

多數(shù)企業(yè)的管理具有盲目性，管理常常是無目的、無計劃的。這好比一只無頭蒼蠅到處亂竄，終究還是找不到方向。缺乏計劃性的后果就是工作進程時斷時續(xù)，抓不住重點，管理工作猶如一團亂麻，最終讓員工大費周折，既加大了工程的成本，也影響了工程的質(zhì)量。

二、加強石油工程項目管理的策略

1.重視人才的培養(yǎng)

對人才的培養(yǎng)和管理是石油工程項目管理領(lǐng)域中相當重要的一個板塊，管理者應(yīng)該把人才管理提升到一個相當重要的高度進行管理，尤其是在這個石油類人才較為缺乏的社會，人才更如黃金一樣寶貴。

企業(yè)首先要注重人才的招聘，通過多渠道招聘所需人才。招進人才以后還要悉心加以培養(yǎng)，這樣才能唯企業(yè)所用。對于新進人才，企業(yè)應(yīng)該多對他們關(guān)心，多詢問他們的情況，多鼓勵他們進行石油方面的科學(xué)研究，在必要的時候，還要在資金方面對他們的研究予以支持。

人才管理很重要的一個方面就是要善于留住人才，很多企業(yè)對此不以為然，任由他們來去，人才的流失對企業(yè)的發(fā)展影響非常大，因此企業(yè)應(yīng)該多方面想辦法留住人才，為了讓更多有識之士能心甘情愿地到自己的企業(yè)為自己效力，企業(yè)就應(yīng)該提高對這些人才的薪酬待遇和福利待遇，尊重人才，讓他們在工作中有一個舒暢的心情，為他們的工作營造一個良好的環(huán)境。人才一旦對企業(yè)產(chǎn)生了感情，就不會輕易棄企業(yè)而去了。

2.加強部門之間的溝通

石油企業(yè)的高層決定部門如果對項目的實際情況并沒有百分之百掌握，就利用手中的權(quán)力下達了錯誤的決策，那么后果可想而知。因此，各個階層之間的溝通和交流就顯得尤為重要了！高層決策部門應(yīng)該常常到基層施工的地方走走看看，多詢問一下施工者的看法，因為認識來源于實踐，而高層決策者并沒有親自參加實踐，他們也許并沒了解到施工者掌握的一些情況，所以兩個階層多進行溝通和交流是完全有必要的，這樣面對面的談話很大程度上影響了決策者決定采取某種相應(yīng)的措施，而這個措施的正確與否直接關(guān)系到項目工程的質(zhì)量和效果。

3.勇于創(chuàng)新管理模式

新事物總是會歷經(jīng)歲月的洗禮而戰(zhàn)勝舊事物，舊事物總是會被淘汰的。因此，我們對待新事物的時候應(yīng)該毫不吝嗇地張開雙臂迎接它們的到來。石油企業(yè)的管理模式也是一樣的道理。畏畏縮縮，總是擔(dān)心改變管理模式后會產(chǎn)生許多麻煩和混亂的管理者是不夠優(yōu)秀的管理者，一個優(yōu)秀的管理者，常常愿意去嘗試，也敢于冒險去嘗試新的管理模式，他們內(nèi)心充滿了激情，因為他們渴望成功，也相信自己可以成功。所以，要想加強對石油工程項目的管理，大膽地拋棄老套、陳舊的管理模式，積極創(chuàng)新，制定出新的管理模式不失為一個非常好的辦法。

4.樹立全局觀，抓住重點進行管理

因為石油工程的龐大復(fù)雜性決定了工程管理的復(fù)雜性，所以，企業(yè)在管理項目工程的時候，必須要做到心中有數(shù)，胸有成竹。這主要表現(xiàn)在管理者需要樹立一個全局的觀念，對自己所要管理的內(nèi)容，要站在一個包攬全部的角度進行俯瞰，并對這些管理的領(lǐng)域進行一一的了解和整合，針對整合而來的信息，制定出切合實際的計劃，以保證每一步工作都是有計劃有目的的。這樣，在管理的時候，從項目的調(diào)研到項目的設(shè)計，從項目的建設(shè)到項目的運營，管理者都可以順手拈來，不會唯唯諾諾，猶豫不決。每個階段該做什么工作都進行得暢通無阻，這才能顯示一個管理者的風(fēng)范。

最后，在對項目工程進行管理的時候，還應(yīng)該要有重點。樹立全局觀不是說所有自己該管的領(lǐng)域都要花同樣的功夫去管理，而是要在把控全局的基礎(chǔ)之上，有重點地進行管理?！懊济右话炎ァ笔亲畈宦斆舻淖龇?。管理者應(yīng)該在所有的管理領(lǐng)域中挑選出較為重要的幾個領(lǐng)域，在平時的管理過程中，多花時間和精力，多投入資金和人力物力。而對于不是很重要的領(lǐng)域，不是說就聽之任之，而是投入相對較少的人力、物力和財力。這樣，把有效的資源都用在了發(fā)揮重要作用的地方，企業(yè)的發(fā)展肯定是蒸蒸日上，有條不紊的！

綜上所述，石油企業(yè)要想加強對工程項目的管理，應(yīng)該從人才培養(yǎng)、部門溝通、管理模式以及把控全局等方面進行努力。唯有當企業(yè)的這些方面都得到改善和提高的時候，企業(yè)才會實現(xiàn)飛躍發(fā)展！

參考文獻

[l]成家金. 對加強我國石油工程項目管理的思考[J]. 財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2011（12）.

篇7

摘 要 石油工程作為國家支柱性產(chǎn)業(yè)，其管理機制的完善，是保證項目流程得到順利進行，確保每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)工作質(zhì)量，提高工作任務(wù)效率的重要機制。本文從工程管理機制的實際情況出發(fā)，在討論現(xiàn)有管理機制中出現(xiàn)問題的同時，對目前石油工程管理機制提出一些改善措施和建議。

關(guān)鍵詞 石油工程 管理機制 研究

石油作為不可再生資源，被稱為黑黃金。從勘探到開采再到采集最后煉制成品的過程相當復(fù)雜。所以，石油工程需要非常嚴謹?shù)墓芾頇C制，作為確保項目流程工作順利開展的基礎(chǔ)。目前，我國石油企業(yè)采用的管理機制，主要針對項目的風(fēng)險管理、項目的監(jiān)督工作、項目的激勵措施與項目的約束措施來制定。

一、制定管理系統(tǒng)

首先，在制定管理機制之前，企業(yè)一般會先制定能夠?qū)崿F(xiàn)管理機制的管理系統(tǒng)。管理系統(tǒng)一般分文三個層面：決策層、管理層、執(zhí)行層。然后，通過管理層面的不同，圈定各層面的職責(zé)范圍。比如負責(zé)石油項目管理的決策層：一般由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)組成員組成，其主要負責(zé)的工作內(nèi)容是站在宏觀的角度上，制定全局的戰(zhàn)略部署，執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利。

負責(zé)石油項目管理的管理層：一般是以企業(yè)項目經(jīng)理為核心的團隊運作機構(gòu)。其主要負責(zé)的工作內(nèi)容是結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)層所制定出的全局性戰(zhàn)略部署，現(xiàn)項目整體化運作。

負責(zé)石油項目管理的執(zhí)行層：一般是由企業(yè)通過招標后確定的各個承包商組成。其主要負責(zé)在管理項目中的執(zhí)行管理工作和責(zé)任落實情況。而且，執(zhí)行層面的承包商要通過合同的方式，與管理層簽訂合作協(xié)議，并且表示愿意接受管理層統(tǒng)一管理。最后，通過以上管理系統(tǒng)的成立，才能實現(xiàn)管理機制的實施。

二、管理機制現(xiàn)狀

（一）精簡管理機構(gòu)

為了保證管理層能夠高效、優(yōu)化的進行項目管理工作。負責(zé)技術(shù)服務(wù)工作的部門，在開發(fā)符合項目相關(guān)技術(shù)的同時，也負責(zé)項目的管理監(jiān)督工作。因為技術(shù)部門具有技術(shù)優(yōu)勢，在發(fā)現(xiàn)項目存在的問題時，能夠第一時間對問題進行有效的技術(shù)處理。這樣進行管理工作，可以有效的提高工作效率，節(jié)省問題流程化的時間。同時，增加員工的責(zé)任意識，這樣精簡規(guī)范的管理制度，可以有效增強團隊間的融合性，凸顯各部門的專業(yè)優(yōu)勢。

（二）利益機制的制定

目前，利益機制的制定，都是根據(jù)石油項目工程執(zhí)行前，所簽署的協(xié)議來進行制定的。在工程執(zhí)行前期，管理機制中的所有單位，都會根據(jù)項目的特點簽署保密協(xié)議，其中包含技術(shù)情報、項目資料等。這是為了在利益分配時，能夠遵循公平公共的原則，使參與單位確保自身的利益有效保障[3]。另外，參與單位在簽署保密協(xié)議的同時，還要根據(jù)工程進度、工程質(zhì)量等方面，簽訂業(yè)績保障責(zé)任合同。所有單位都必須按照合同上所要求的規(guī)范，完成業(yè)績要求標準，并根據(jù)具體的完成情況，執(zhí)行獎勵或處罰等措施。

（三）協(xié)調(diào)機制

所謂協(xié)調(diào)機制，顧名思義就是將分散在各個區(qū)域的責(zé)任單位協(xié)調(diào)統(tǒng)一為一個整體，進行統(tǒng)一化管理。尤其是在信息協(xié)調(diào)的工作中，信息的完善、準確、同步、及時，直接影響到全局的工作進度和工作效率。協(xié)調(diào)機制的產(chǎn)生，方便各區(qū)域間的有效合作，也是確保管理系統(tǒng)得以正常運行的基礎(chǔ)。協(xié)調(diào)工作的完善，可以及時解決團建中的沖突，有效避免負面影響。協(xié)調(diào)工作的有效開展，可以嚴格履行運作設(shè)計與工程規(guī)范，可以更好的從全局來監(jiān)督工程工作的進展。

三、管理機制中存在的問題

（一）監(jiān)督組織結(jié)構(gòu)不合理

由于工程項目過程比較復(fù)雜，所以企業(yè)會在工程項目中設(shè)立很多個監(jiān)督機構(gòu)。但是，由于領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督機構(gòu)的上級部門比較單一，導(dǎo)致很多監(jiān)督機構(gòu)在發(fā)現(xiàn)問題時，都會面臨上報同一個領(lǐng)導(dǎo)部門的情況發(fā)生，導(dǎo)致上級領(lǐng)導(dǎo)部門面臨的工作量增加，有時會對問題的輕重緩急情況產(chǎn)生疏忽性質(zhì)的判斷，導(dǎo)致解決問題的最佳時期錯過。另外，許多監(jiān)督部門缺少自利，在面對問題時，由于上下級部門的銜接出現(xiàn)間隙，監(jiān)管部門就會對責(zé)任產(chǎn)生模糊意識，導(dǎo)致工作效率下降，出現(xiàn)資源浪費等情況的發(fā)生。

（二）管理制度有待完善

目前的管理制度中，仍然缺乏具有法律時效性的規(guī)章制度，不能直觀的認識到管理中的制約界限。因此，企業(yè)在管理的過程中，仍然存在管理上的隨意性，還不能實現(xiàn)完全意義上的統(tǒng)一管理。所以，在規(guī)范和標準上，依然存在模糊區(qū)域，也是導(dǎo)致工作效率降低，執(zhí)行計劃出現(xiàn)停滯的問題所在。

四、改善措施與建議

（一）完善監(jiān)督機制

首先，企業(yè)應(yīng)該在基層的工作區(qū)域建立基層監(jiān)督站。各區(qū)域由各自的監(jiān)督站進行監(jiān)管，再在整體工作區(qū)域中建立監(jiān)督中心，由監(jiān)督中心管轄下屬各監(jiān)督站。這樣可以將監(jiān)督工作劃分的更加的細致，將繁重的工作量打散，不僅可以及時對問題作出處理，還可以劃清各監(jiān)督部門的責(zé)任區(qū)域，避免工作銜接之間出現(xiàn)間隙，提高工作效率。

（二）垂直化管理

借鑒中石化、中石油、中海油三大石油公司的管理體系。制定統(tǒng)一的管理模式，進行垂直化管理。規(guī)范行業(yè)運行機制，可以有效消除管理模糊區(qū)域，讓管理制約機制更加直觀，同時具有法律效性。

制定一套有效的管理機制，需要結(jié)合國家相關(guān)政策，符合社會發(fā)展形式，利用科學(xué)的方式，在不斷的探索中，建立起適合行業(yè)發(fā)展的管理機制。

參考文獻：

[1] 楊波.石油工程項目管理機制研究[J].化工管理，2016.11.

篇8

在世界經(jīng)濟全球化整合持續(xù)加速的背景下，隨著國有石油工程建設(shè)企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略的不斷深化，特別是在當下長期低油價的大環(huán)境下，能否培育一批可以同時開展國內(nèi)和海外業(yè)務(wù)，能夠在國際舞臺上與一流公司同臺競技的國際化人才，直接決定著企業(yè)的市場競爭力。本文旨在分析國有石油工程建設(shè)企業(yè)如何依據(jù)國際工程特點，健全管理體系，完善組織架構(gòu)、創(chuàng)新培養(yǎng)方法，培養(yǎng)出一批適合國有企業(yè)特征的國際化項目管理人才，從而提高企業(yè)的國際競爭力和經(jīng)濟效益。

關(guān)鍵詞：

石油；工程建設(shè)；國際化人才；培養(yǎng)

隨著國內(nèi)油氣產(chǎn)量的逐年遞減，各大油公司都在大力開拓海外市場。國有石油工程建設(shè)企業(yè)也都將目光瞄向國際市場，不僅是企業(yè)發(fā)展的需要，更是新形勢下生存的選擇。然而，這部分企業(yè)往往存在有項目，沒人才的問題。所以，挖掘、選拔、培養(yǎng)企業(yè)所需要的、高素質(zhì)的，復(fù)合型、開拓型的國際化項目管理人才才能從根本上提升國際化競爭能力，為企業(yè)發(fā)展帶來活力和經(jīng)濟效益。

一、國際化項目管理人才的特點

(一)國際工程的特點

國際工程是指一個工程項目的某一個方面、某一個階段或全過程的參與者來自不同的國家，并且按照國際通用的項目管理模式和方法進行管理的工程。國際工程項目比國內(nèi)項目制約因素更多，工藝流程復(fù)雜，撬裝化程度強，工程建設(shè)周期長，受不可預(yù)見的因素增多，尤其是材料的運輸清關(guān)和資源國法律，受當?shù)卣墓芾砗透深A(yù)。主要特點體現(xiàn)在:1.國際工程是一個跨越多學(xué)科的系統(tǒng)工程。2.國際工程是跨文化的國際經(jīng)濟活動。3.國際工程要求非常嚴格的合同管理。4.國際工程市場風(fēng)險與利潤并行。5.國際工程市場基本由發(fā)達國家壟斷。6.國際工程市場總體上是一個持續(xù)穩(wěn)定不斷發(fā)展的市場。7.東道國對用工制度的限制越來越嚴格。

(二)國際化項目管理人才的需求分析

國際工程是一個非常復(fù)雜的多元化環(huán)境，除了項目本身具有的一次性、獨特性和唯一性之外，國際工程管理又是一門跨多個專業(yè)和多個學(xué)科的新學(xué)科，這些特性的綜合要求對國際工程管理人才的素質(zhì)和綜合能力提出了很高的要求。1.國際化項目管理人才綜合能力要求國際工程項目遠離本土，施工可變因素多，往往具有語言障礙、文化風(fēng)俗差異、技術(shù)標準差異、安全環(huán)保限制、資金緊張、材料短缺、勞務(wù)限制等國內(nèi)難以想象的困難。工程中涉及到組織管理、技術(shù)管理、合同管理、物資管理、財務(wù)管理等眾多業(yè)務(wù)，這些都對項目管理人員能力素質(zhì)提出了很高的要求。因而，國際工程項目管理人員應(yīng)該具備強烈的市場意識，敢于開拓市場應(yīng)對市場風(fēng)險并善于轉(zhuǎn)化風(fēng)險為收益；熟悉國際工程成本構(gòu)成，善于策略編標報價中標獲取項目；熟悉國際工程項目管理模式，能夠運用FIDIC合同條件進行合同管理獲取經(jīng)營效益；有堅實的工程技術(shù)，會應(yīng)用國際技術(shù)規(guī)范處理工程實施中難題；對市場及費用敏感，實施條件變化對經(jīng)營收支影響能做到心中有數(shù)；善于溝通與談判，能促使合同各方合作并維護本公司利益等能力素質(zhì)。總之，對于企業(yè)來說，國際工程管理人才應(yīng)是基于愛崗敬業(yè)和具有國際視野的復(fù)合型、外向型、開拓型、創(chuàng)新型，能按國際標準創(chuàng)精品工程的高級管理人才。2.國際化項目管理人才知識結(jié)構(gòu)要求國際化人才知識結(jié)構(gòu)主要包括工程基本知識和國際工程專業(yè)知識結(jié)構(gòu)兩個類別。(1)工程基本知識主要包括三部分：①工程技術(shù)理論基礎(chǔ)。一般指在一個專業(yè)領(lǐng)域具有工程師的知識結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)，這個領(lǐng)域可以是土建，也可以是機械、石油(油氣儲運)、化工、水利、電力、通訊等。②管理學(xué)基礎(chǔ)。包括管理學(xué)、運籌學(xué)、組織行為學(xué)、市場學(xué)、管理信息系統(tǒng)、工程項目管理、合同管理、工程估價以及有關(guān)法律知識等。③經(jīng)濟學(xué)基礎(chǔ)。包括經(jīng)濟學(xué)、會計學(xué)、工程經(jīng)濟學(xué)、國際貿(mào)易、國際金融、保險以及公司理財?shù)取?2)國際工程專業(yè)知識主要包括三部分：①基礎(chǔ)理論部分，即國際工程承包、國際工程法律、國際工程管理模式等基本理論知識。②項目管理理論部分，即項目可行性研究、項目質(zhì)量管理、項目成本管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理、HSSE(健康、安保、安全、環(huán)境)管理、項目合同管理、設(shè)計管理、施工管理、開試車管理等。③專業(yè)技能部分，即國際工程專業(yè)英語聽力、國際工程實用英語口語、國際工程專業(yè)英語閱讀、國際工程信函寫作等。

二、國際化項目管理人才的培養(yǎng)途徑

經(jīng)過對所在企業(yè)實際情況分析，認為國際工程項目管理人才培養(yǎng)的途徑一般有：1.招聘知名高校“(國際)工程管理”專業(yè)優(yōu)秀畢業(yè)生；2.利用內(nèi)外部師資資源進行國際工程管理方面的系統(tǒng)和專題培訓(xùn)；3.借助國外或中外“聯(lián)合體”承包項目培養(yǎng)國際工程管理人才；4.利用現(xiàn)有國際工程項目，內(nèi)部師資采取“技術(shù)服務(wù)+現(xiàn)場培訓(xùn)”的方式解決海外項目管理人員不易集中培訓(xùn)的問題；5.積極引進第三國和當?shù)貎?yōu)秀的人才。

(一)引進高等學(xué)校“工程管理”專業(yè)畢業(yè)生

該方向的畢業(yè)生在學(xué)校已經(jīng)完成了技術(shù)和管理相關(guān)基礎(chǔ)知識以及專業(yè)課程學(xué)習(xí)，并且具備一定的外語聽說讀寫能力，是企業(yè)補充國際化人才的有效來源。該專業(yè)畢業(yè)生經(jīng)過短期培訓(xùn)便可上項目實習(xí)鍛煉，輔以現(xiàn)場實踐指導(dǎo)，會很快適應(yīng)各專業(yè)管理崗位的需求，特別是對合同管理、索賠管理等商務(wù)方面有很大的補充效益。

(二)針對大項目組織國際工程管理培訓(xùn)班

國際大項目需求的人力資源往往很龐大，企業(yè)通常的做法都是集中優(yōu)勢力量組建項目經(jīng)理部執(zhí)行項目任務(wù)。此時，對擬派往項目經(jīng)理部的人員進行6個月左右的專項培訓(xùn)顯得尤為重要，一般能夠收到良好效果。培訓(xùn)內(nèi)容通常包括國際工程項目管理相關(guān)課程，還應(yīng)注意外語強化訓(xùn)練和有關(guān)應(yīng)用軟件學(xué)習(xí)。這類學(xué)員需要有良好的外語基礎(chǔ)和一定的工程實踐經(jīng)驗，所以要經(jīng)過選拔，才能達到預(yù)期的目標。實踐證明，這種培訓(xùn)方式的“產(chǎn)出/投入”比是非常高的。

(三)舉辦短期專項培訓(xùn)班

此類培訓(xùn)班主要是針對部分人員的特需需求進行的專項培訓(xùn)，這部分人員可以按照專業(yè)進行劃分，比如合同管理、投標報價、風(fēng)險管理、索賠管理、FIDIC合同條件等。培訓(xùn)班的特點就是時間短針對性強，以解決實際問題為目的。通過實踐證明，聘請業(yè)內(nèi)專家以咨詢研討的方式進行座談式培訓(xùn)效果最佳，能夠提升學(xué)員解決問題的實戰(zhàn)能力。

(四)在中外“聯(lián)營體”項目中培養(yǎng)人才

石油工程建設(shè)企業(yè)和資源國公司或是國外公司組成聯(lián)營體承攬項目是經(jīng)常性做法，能夠達到取長補短，獲得雙贏的效果。在以“聯(lián)營體”實施項目的過程中，也是向國外公司學(xué)習(xí)提升的良好機會。企業(yè)可以在自身能力偏弱的方面選拔優(yōu)秀人才參加聯(lián)營體的工作，進入核心部門擔(dān)當一定的職務(wù)，這樣可以參與問題的討論與決策，達到在工作中培養(yǎng)人的目的，切忌只是在聯(lián)營體中充當勞務(wù)分包的角色。實踐證明，在聯(lián)營體中開展國際化人才培養(yǎng)是學(xué)習(xí)先進，趕超國際領(lǐng)先的有效途徑。

(五)在工程實踐中培養(yǎng)鍛煉人才

在實戰(zhàn)中學(xué)習(xí)提升本身就是人才培養(yǎng)最好的方法和途徑。每個人在現(xiàn)場都會遇到許多棘手的問題，因而不應(yīng)該只要求他們只做好本職工作，更應(yīng)要求他們及時總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，寫成論文或報告，他們在撰寫論文或報告的過程中必然要去學(xué)習(xí)有關(guān)理論、整理有關(guān)數(shù)據(jù)，才能總結(jié)出帶有指導(dǎo)性的經(jīng)驗。一個工程在實施過程中應(yīng)該陸續(xù)出版一批論文或報告，供大家交流學(xué)習(xí)，在竣工后則應(yīng)編印論文集或工程總結(jié)(包括技術(shù)、管理等方面)。

(六)利用國外資源開展“工作式”人才培養(yǎng)

選派一定數(shù)量的優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)和管理人員赴國際知名工程公司開展為期1-2年的工作式培訓(xùn)是國際化人才成長較為快速的通道。工作式培訓(xùn)可以在石油工程建設(shè)企業(yè)“走出去”初期大力推動企業(yè)國際化運營和管理體系的快速成熟。在工作式培訓(xùn)過程中，不僅學(xué)習(xí)技術(shù)知識和管理技巧，更為重要的學(xué)習(xí)處理各類問題的新理念和工作作風(fēng)，并且可以快速提升外語水平。隨著企業(yè)的發(fā)展，工作式培訓(xùn)的內(nèi)容會更加豐富，可以從初期的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)逐步擴展到項目管理、HSE專項管理、費用控制等；培訓(xùn)方式從跟著干，逐步延伸到現(xiàn)場學(xué)習(xí)和老師上門送教的“走出去、請進來”有機結(jié)合的新模式。通過有效實施工作式培訓(xùn)，可以為企業(yè)培養(yǎng)一批緊跟行業(yè)發(fā)展趨勢的國際化人才，實現(xiàn)國際先進經(jīng)驗為我所用。此外，應(yīng)重視屬地化管理和當?shù)毓芾砣瞬乓M。一般國家都對本國承包商提供各種方便與支持，而對國外承包商設(shè)置一些障礙，這就要求承包商要屬地化，充分利用當?shù)厝肆Y源和政策法律環(huán)境，降低企業(yè)運營成本、規(guī)避風(fēng)險。這就警示企業(yè)要努力采用管理人才屬地化策略，盡量利用當?shù)毓芾砣瞬牛瑫r可以相互學(xué)習(xí)。既可以解決國際化工程管理人才不足的矛盾，也可以利用國外資源培養(yǎng)人才。

三、國際化項目管理人才培養(yǎng)的保障措施

1.戰(zhàn)略層面創(chuàng)造良好的人才環(huán)境。

旨在推進國際化發(fā)展的石油工程建設(shè)企業(yè)應(yīng)始終堅持“人才是第一資本”的理念，將國際化人才培養(yǎng)作為一項重要的戰(zhàn)略工程常抓不懈。為了在競爭中處于有利地位，企業(yè)要建立、完善人才培訓(xùn)制度，形成整套體系，為國際化人才創(chuàng)造良好的環(huán)境。良好的環(huán)境是人才得以發(fā)展的一個重要的社會環(huán)境。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，要充分解放思想，深入到人才市場中，挖掘、發(fā)現(xiàn)有能力的人才，為企業(yè)所用，為企業(yè)帶來良好的新活力，注入新生命、新血液。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)更加注重對職工和新人才的培訓(xùn)和使用，做到按能力分配崗位，這樣才能為企業(yè)形成良好的工作結(jié)構(gòu)，發(fā)揮每一個員工的優(yōu)勢。只有不斷加大國際化人才培養(yǎng)投入，通過不斷健全管理體系、完善組織架構(gòu)、創(chuàng)新培養(yǎng)方法、強化業(yè)務(wù)實踐、打造特色文化，國際化人才培養(yǎng)工作才能取得了明顯成效。

2.戰(zhàn)術(shù)層面建立完善的培養(yǎng)體系。

在使用人才之后，還要注重對人才的培養(yǎng)規(guī)劃。人才的成長要經(jīng)過“培訓(xùn)——使用——再培訓(xùn)——再使用”的良性循環(huán)機制。培訓(xùn)時做到因才施教、實事求是，分層次、分批次的培養(yǎng)。培養(yǎng)出能夠適應(yīng)市場需求和企業(yè)特點，并能符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的復(fù)合型人才。同時，訓(xùn)要做到制度化和多樣化。制度化是指培訓(xùn)工作的制度化，在培訓(xùn)工作中，要有一套相應(yīng)的培訓(xùn)制度來組織人才培訓(xùn)，這樣才能做到有序、有效率的進行。對綜合型人才的培訓(xùn)課按照這樣的方案，一是崗位培訓(xùn)，針對不同的崗位采取不同的培訓(xùn)方式。二是送出去培訓(xùn)?？勺屌嘤?xùn)對象到對口的高校、大專院?；蛘呤瞧渌髽I(yè)去參加培訓(xùn)，學(xué)習(xí)先進的管理、組織等優(yōu)秀經(jīng)驗、好方法、好技術(shù)，取他人之長補自身之短。三是輪換培訓(xùn)。把要參加培訓(xùn)的員工進行劃分，分層次、分批次的進行培訓(xùn)。

3.制度層面建立完善的成長機制。

一是要有評價機制。培訓(xùn)有無效果，人才培養(yǎng)是否見效，關(guān)鍵要有一套科學(xué)的考核評價機制。對企業(yè)員工的考核分成等級遞進模式，由初級上升到中級再上升到高級。結(jié)合職工的自身情況和職業(yè)生涯，制定培訓(xùn)計劃、考核目標，給予員工鼓勵，激勵員工的工作績效再上新臺階。二是要有激勵機制。要建立員工績效與政治待遇、工資分配、職業(yè)生涯發(fā)展等掛鉤的激勵制度。在對員工考核時，根據(jù)員工不同的工作績效給予不同的政治待遇。還可以根據(jù)員工在工作中努力與否，績效好與否，在工資、酬勞分配時，可以相應(yīng)地提高獎金，這樣能夠激勵員工在今后的工作中更加努力。三是要有共享平臺。項目的管理水平是靠參建的每個人的管理能力和水平來體現(xiàn)的，優(yōu)秀的項目管理思維、理念和經(jīng)驗是隨著人才流動而傳播的，企業(yè)要建立一個有效的人才流動機制和共享平臺，在企業(yè)內(nèi)部、各個子公司之間、不同項目之間促進人才交流，并定期或不定期舉行經(jīng)驗座談會，組織海外項目回派人員向國內(nèi)人員傳授海外工作經(jīng)驗。

四、結(jié)束語

總之，對于國際化項目管理人才的培養(yǎng)必須上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面。只有在戰(zhàn)略層面重視國際化人才培養(yǎng)，才能在技術(shù)層面和制度層面執(zhí)行好。同時，在具體培養(yǎng)過程中要理論和實踐并重，有實戰(zhàn)經(jīng)驗的需要補充系統(tǒng)理論知識，有理論知識的必須參與實戰(zhàn)鍛煉，這樣才能打造出既懂理論又有實戰(zhàn)經(jīng)驗的綜合性優(yōu)秀國際化項目管理人才。大量的實踐和案例反復(fù)表明，知識型、創(chuàng)新型的國際化人才往往是新理念的創(chuàng)建者、新技術(shù)的創(chuàng)造者、新市場的開拓者和新途徑的引領(lǐng)者，也是企業(yè)抓住市場競爭主動權(quán)，占領(lǐng)新業(yè)務(wù)發(fā)展制高點的必備利器。企業(yè)只有搶先取得國際化項目管理人才優(yōu)勢，才能在激烈的市場競爭中取得主動權(quán)和制勝權(quán)。

作者：王振 單位：大慶油田工程建設(shè)培訓(xùn)中心

參考文獻：

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[2]孫玉芝.淺談企業(yè)人才培養(yǎng)制度的完善[J].山東勞動保障,2007,(08).

篇9

[關(guān)鍵詞]石油企業(yè)；工程建設(shè)；項目管理

中圖分類號：F426.22 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）21-0275-01

隨著我國現(xiàn)代化工業(yè)進程的加快，石油產(chǎn)業(yè)對于國民經(jīng)濟的重要作用越來越明顯。石油化工是促進石油產(chǎn)業(yè)有效發(fā)展的重要方式。石油化工建設(shè)工程項目的內(nèi)涵決定了在石油化工工程建設(shè)項目上，必須要實施完整的管理。通過管理促進石油化工工程的進步和增長，實現(xiàn)石油化工行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

1.石油企業(yè)建設(shè)項目管理的特點

工程項目管理是實施工程整體規(guī)劃中重要的內(nèi)容。工程項目管理的目的就是對工程建設(shè)的全過程進行有計劃、有組織的控制和協(xié)調(diào)。工程項目建設(shè)管理是相對復(fù)雜的管理活動，涉及的內(nèi)容專業(yè)性強，涉及的部門較多。每個工作執(zhí)行過程中，都會遇到各個部門之間的聯(lián)系脫節(jié)，管理自主性強的矛盾。工程建設(shè)項目的實施依賴的是委托協(xié)議和合同管理，因此工程管理各項內(nèi)容都需要業(yè)主要制定必要的方案，按照方案去執(zhí)行。明確職責(zé)，也要承擔(dān)風(fēng)險。各個部門和各個機構(gòu)之間要建立起緊密的聯(lián)系，保證項目工程按時完成。隨著石油化工行業(yè)的進步，我國在石油化工方面建立了很多大型的項目，這些項目是促進經(jīng)濟快速發(fā)展的重要內(nèi)容。在項目管理上，應(yīng)該采取哪些方式，采用哪些管理模式，是對新項目的重要考量。加強石油化工建設(shè)工程項目的管理，可以節(jié)省投資，提高工程效率，實現(xiàn)工程管理的規(guī)范化和科學(xué)化。

2.加強工程質(zhì)量管理工作

2.1在抓工程質(zhì)量管理時，應(yīng)特別重視工程前期的工程質(zhì)量管理策劃。確定先進、合理的質(zhì)量目標，建立完善的質(zhì)量管理體系，分解每個項目管理人員的質(zhì)量責(zé)任，制定切實可行的質(zhì)量管理措施，提出對項目管理、工程監(jiān)理、勘察設(shè)計、施工承包、器材供應(yīng)等參建單位的資源要求，建立嚴密且可操作的考核制度，這些工作是工程質(zhì)量管理的基礎(chǔ)。工程質(zhì)量管理策劃應(yīng)該是“工程建設(shè)總體部署”的重要內(nèi)容，是指導(dǎo)項目建設(shè)各部門、各參建單位質(zhì)量管理的重要依據(jù)。

2.2選擇優(yōu)秀的承建單位是保證工程質(zhì)量的前提和條件。在組織招標選擇設(shè)計、施工、監(jiān)理等承建單位過程中，既要注重資質(zhì)，又要注重業(yè)績，注重技術(shù)方案和質(zhì)量保證措施，注重對項目管理資源的投入，避免單純追求低價中標。監(jiān)理是項目建設(shè)過程質(zhì)量控制的重要責(zé)任單位，是工程質(zhì)量管理的主要力量，在招標選擇監(jiān)理單位時應(yīng)著重看監(jiān)理人員的素質(zhì)、管理水平和監(jiān)理單位愿意為本項目投入的資源，應(yīng)該把價格放在次要地位；監(jiān)理力量強了，業(yè)主可以減輕很多工作壓力，解決了業(yè)主工程管理部門專業(yè)人員少工作量大的矛盾。

2.3業(yè)主的工程管理人員要抓住關(guān)鍵、突出重點，就事半功倍，既講管理的效率，更應(yīng)重視管理的效果。要重視抓好工程施工前監(jiān)理、施工、檢測等單位的質(zhì)保體系建立、管理人員到位和技術(shù)準備工作，這和工程質(zhì)量管理工作緊密相聯(lián)，特別要對施工單位的《施工方案》、檢測單位的《檢測方案》、監(jiān)理單位的《監(jiān)理規(guī)劃》進行認真地審查。

2.4加強工程項目成本管理

對于任何工程項目來說工程項目成本都是應(yīng)該做好控制和管理的，應(yīng)該把這當做工程項目管理的核心內(nèi)容來抓，然而就當前我國的項目管理現(xiàn)狀來看仍然存在著很多的問題，尤其是在成本管理上存在顯著的粗放管理、資金管理不到位、重干輕管等現(xiàn)象，針對這些不足，我們在今后的工作中應(yīng)該做到：（1）加強石油企業(yè)管理層的成本管理意識，只有管理人員意識到了管理的重要性才能夠從具體的工作中得到相應(yīng)的體現(xiàn)，也才能夠把工作的核心放到成本管理上來，而不是緊緊抓住具體的施工過程不放，而要是石油企業(yè)管理人員意識到項目成本管理的重要性就應(yīng)該首先分析成本對于整個項目盈利狀況的重要性，明確了其對于利潤的貢獻之后自然就會發(fā)覺成本管理的重要性；（2）完善成本管理體系，尤其是對于成本集約化管理體系來說，當前我國在這方面還存在明顯的欠缺，需要我們學(xué)習(xí)國外的先進經(jīng)驗來針對自身的不足加以彌補；（3）科學(xué)合理全面的分析當前工程成本管理中容易出現(xiàn)漏洞的地方，然后針對這些具體的問題進行具體的分析，從具體的方面杜絕出現(xiàn)成本管理問題的可能性。

2.5制定科學(xué)的合同履行審查制度，做好招投標活動的管理。石油化工建設(shè)項目涉及的專業(yè)較多，所以與之合作的單位也較多。任何一項工程都是以合同和協(xié)議為執(zhí)行前提的。項目執(zhí)行一定要符合合同的具體要求，在執(zhí)行時以合同為約束。企業(yè)要建立科學(xué)的合同履行審查制度。特別是招投標管理上，要有針對性的選擇合作單位，合作的單位要有資質(zhì)進行施工建設(shè)活動。對承包工程建設(shè)的一方，要加大審查和管理，隨時做好監(jiān)督和管理。

2.6加強安全意識，規(guī)避工程項目管理的風(fēng)險。石油化工建設(shè)項目的安全性要求是非常高端的。石油化工項目由于本身的特殊性，容易引起事故。因此，在管理過程中，要把建立把制度化、科學(xué)化、專業(yè)化有機結(jié)合起來。對工程項目的整體實施過程，都要建立安全管理制度。一旦事故發(fā)生，要有與之相適應(yīng)的應(yīng)急措施。在安全管理上，建立專人負責(zé)，全員聯(lián)動的機制。加強安全管理，是保障石油化工建設(shè)工程的關(guān)鍵。

2.7做好人力資源管理，建立考核激勵機制。人力資源管理是任何一項工作的核心力量。石油化工建設(shè)項目對人才的需求很大。在管理過程中，要充分發(fā)揮人才對資源的有效利用。人力資源管理要積極建立現(xiàn)代化的管理機制。在人才選拔、考核、獎罰機制上，引進先進的理念，與自身企業(yè)特點相結(jié)合，建立完備的管理模式。對于項目執(zhí)行好的單位或者個人給予獎勵，對于有失誤造成損失的單位或者個人給你處罰。將人力資源管理當成石油化工工程建設(shè)的重要推動力。

3.結(jié)語

石油工程建設(shè)不同于其他的工程管理項目。既具有工程建設(shè)項目的一般特征，又具有石油的具體特點。工程項目管理要想在實施過程和管理過程中順利進行，必須要建立適合自己項目的計劃和方案。當前，我國石油項目的發(fā)展具有良好的前景，加強石油建設(shè)工程項目的管理，是石油產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然要求。項目管理的專業(yè)化和社會化已經(jīng)成為項目工程發(fā)展的趨勢。在石油建設(shè)項目上，實施新的管理理念和管理方法，是我國工業(yè)現(xiàn)代化的重要標志。

參考文獻：

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一、國外大型石油工程項目的典型項目管理模式

(一)大型石油工程項目壽命周期階段劃分

國外一般將大型石油石化工程建設(shè)項目的壽命周期劃分為如下子階段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、運行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可歸并為項目定義階段，EPC和運行階段歸并為項目實施階段。各階段的主要工作內(nèi)容如圖1所示。

(二)大型石油工程項目管理模式

由于大型石油工程項目的技術(shù)和管理復(fù)雜性，如果僅靠業(yè)主的技術(shù)和管理力量是不可能完全承擔(dān)起項目定義階段的各項工作和實施階段對EPC承包商的管理，這時，業(yè)主會根據(jù)項目的特點和自身情況來確定項目管理模式。一般而言，業(yè)主都會聘請一家具備項目前期工作能力的專業(yè)工程公司作為PMC參與甚至全面負責(zé)上述工作。根據(jù)PMC專業(yè)工程公司參與項目管理的程度，大型石油工程建設(shè)項目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之間。具體的項目管理模式選擇如圖2大型石油工程項目管理模式選擇矩陣所示。

按照業(yè)主和專業(yè)工程公司在項目管理上的參與程度，中國石油工程建設(shè)公司(CPECC)多年來所承包的國際工程項目中出現(xiàn)了如下幾種典型的項目管理模式：

1　職能型PMC+EPC模式

業(yè)主授權(quán)項目管理承包商(PMC)代表業(yè)主全面負責(zé)項目的管理和控制，業(yè)主在項目執(zhí)行過程中控制力較弱，PMC作為業(yè)主管理隊伍的延伸，對管理績效負責(zé)。如CPECC科威特艾哈麥迪煉廠修復(fù)項目中的PMC-美國FOSTER WHEELER公司代表業(yè)主科威特國家石油公司(KNPC)全面管控項目實施；又如CPECC科威特集油站項目中的PMC－美國PARSONS公司代表業(yè)主科威特石油公司(KOC)承擔(dān)了從項目前期可行性研究、基礎(chǔ)設(shè)計編制、EPC總承包招標到項目全過程的管理工作，直至交工。

2　顧問型PMC+EPC模式

項目全部由業(yè)主負責(zé)管理，項目管理咨詢顧問派出少量人員負責(zé)提供咨詢和提出建議，輔助業(yè)主管理項目。如CPECC委內(nèi)瑞拉脫鹽脫水項目中的PMC顧問一澳大利亞Worley Parsons公司即屬于這種角色。

3　聯(lián)合項目管理團隊IPMT+EPC模式

由業(yè)主與PMC組成聯(lián)合項目管理團隊(IPMT)，共同負責(zé)項目的管理。根據(jù)項目聯(lián)合管理團隊的崗位設(shè)置，配置合適及合格的人員。業(yè)主與PMC組織結(jié)構(gòu)一體化，項目管理程序體系一體化，參與項目管理各方的目標一致。業(yè)主對于項目有一定的控制力，雙方共同對管理績效負責(zé)。但業(yè)主與PMC之間的界面較復(fù)雜從而會造成決策過程較緩慢。如CPECC蘇丹喀土穆煉廠二期擴建EPC總包工程的IPMT就是由業(yè)主喀土穆煉油有限公司(KRC)的PMT人員與約旦ZA-LLOUM咨詢公司的工程師聯(lián)合組成的；又如CPECC阿爾及利亞凝析油煉廠EPC總承包項目的IPMT是由業(yè)主阿爾及利

亞國家石油公司(SONATRAC)的PMT人員與印度EIL工程公司人員聯(lián)合組成的。

目前，在中東和北非等產(chǎn)油國，多數(shù)業(yè)主限于自身人力資源或管理經(jīng)驗，將大部分具體的管理工作和一般決策權(quán)賦予PMC，自己只保留較小規(guī)模的PMT，負責(zé)項目的重大決策等少數(shù)關(guān)鍵事務(wù)。因此可以說，目前國外大型石油工程的項目管理模式更普遍趨近于職能型PMC+EPC模式。

(三)PMC+EPC模式概述

PMC+EPC模式是PMC(Project Management Conlraeting)模式和EPC(Engineering,Pro-eurement，Construction)模式在工程建設(shè)項目中的結(jié)合使用，指項目可行性研究完成以后，業(yè)主選擇(通過招標等方式)技術(shù)力量強、有豐富工程管理經(jīng)驗的工程公司對項目進行全過程的管理。在基礎(chǔ)設(shè)計完成后選擇EPC總承包商負責(zé)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運和開工等全過程的工作，以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容與責(zé)任，并由PMC承包商對EPC總承包商的工作進行管理和監(jiān)督。工程項目典型PMC+EPC模式管理結(jié)構(gòu)見圖3。

PMC+EPC模式下，在決定投資一個項目前，業(yè)主首先委托一家具備實力和有類似工程項目經(jīng)驗的國際工程公司對項目進行全面的管理承包。在項目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目前期工作進行管理，一般包括：項目建設(shè)方案的優(yōu)化；項目風(fēng)險的優(yōu)化管理；組織或?qū)彶榍岸嗽O(shè)計；完成項目投資估算；為業(yè)主設(shè)計融資方案并協(xié)助業(yè)主獲得項目融資；協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節(jié)的審批；提出主要進口設(shè)備和材料清單及其供應(yīng)商短名單；編制項目實施方案、為業(yè)主編制EPC招標文件并組織招標過程，確定EPC總承包商；當業(yè)主出于技術(shù)或經(jīng)濟原因打算自行采

購部分關(guān)鍵設(shè)備或大宗材料時。PMC承包商將提供采辦技術(shù)支持服務(wù)。

在項目實施階段，業(yè)主通過PMC組織招標并以EPC合同的形式將項目從詳細設(shè)計、設(shè)備和材料采購、施工安裝和試運投產(chǎn)工作等授予具有相應(yīng)能力和經(jīng)驗的工程公司，這個工程公司一般是提供PMC服務(wù)以外的工程公司。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理工作，直至項目建成投產(chǎn)。有時業(yè)主對PMC在第一階段的工作很滿意，雙方也有長期成功合作的基礎(chǔ)，因此也愿意把第二階段的部分EPC合同授予該公司。

在兩個階段中，PMC和EPC承包商都直接向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量的管理人員組成PMT，對PMC和EPC總承包商的工作進行監(jiān)督和檢查，協(xié)調(diào)PMC與各EPC總承包商之間的重大事項，包括批準項目重大變更、工程款最終審核支付等，同時協(xié)調(diào)項目與外部的關(guān)系。總之，業(yè)主采取的項目管理模式都力求使項目整個生命周期內(nèi)的總成本最低。

二、國外石油工程項目選擇PMC+EPC模式的內(nèi)外因

(一)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的要求

20世紀90年代中后期以來，國際大型石油公司，如埃克森美孚、殼牌、BP、雪佛龍、道達爾和康菲等公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向的一個突出特點就是加快從“多元化”到“核心化”的轉(zhuǎn)移，將有限的資源集中投在油氣主業(yè)上。“核心化”戰(zhàn)略就是確保公司的業(yè)務(wù)必須緊緊圍繞油氣勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、運輸和銷售這條業(yè)務(wù)鏈條，其組織結(jié)構(gòu)多數(shù)

為事業(yè)部制，一般劃分

為勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、運輸和銷售等事業(yè)部。

這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變促使這些石油公司逐步剝離非主營業(yè)務(wù)部門，從而也間接地促進了專業(yè)化石油工程公司的發(fā)展壯大。

(二)組織規(guī)模控制的要求

雖然大部分國外石油公司都有負責(zé)工程項目建設(shè)管理的部門――開發(fā)部，但開發(fā)部一般規(guī)模比較小，人員較少。如世界最大石油公司埃克森一美孚負責(zé)上下游工程項目工藝技術(shù)研究和項目管理的人員不足一千，這些人當中還有相當一部分是從事工藝技術(shù)研究的，但是其目前正在規(guī)劃和實施的項目將近120個，分布在全世界約30個國家，僅憑埃克森-美孚公司開發(fā)部的項目管理力量根本不可能完成這么多分布在世界各地的大型項目。埃克森?美孚公司的開發(fā)部主要履行其開發(fā)項目的業(yè)主PMT角色，也參與部分項目的前期工作，如可行性研究、工藝研究和設(shè)計等。

如果石油公司試圖完全依賴自身的項目管理力量來完成所有的項目開發(fā)建設(shè)，勢必需要建立一個龐大的工程建設(shè)管理部門和雇傭成千上萬的技術(shù)和管理人員。由于石油行業(yè)具有較高市場風(fēng)險，國外大石油公司都選擇盡量壓縮非主營業(yè)務(wù)部門的編制，避免項目建成后大量管理人員的重新安置的壓力。

(三)風(fēng)險控制的要求

通過采用PMC+EPC模式組織大型石油工程項目建設(shè)，一方面可以充分利用專業(yè)化工程公司在項目管理經(jīng)驗、人力資源和技術(shù)方面的優(yōu)勢為項目服務(wù)；另一方面，通過EPC合同獲得一個相對確定的合同價格和建設(shè)工期，把項目實施期間的大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給EPC總承包商，從而使項目在經(jīng)濟上更具可行性。

(四)石油工程建設(shè)項目特點的要求

石油工程建設(shè)項目普遍具有項目投資大、工藝復(fù)雜、一體化程度高等特點，項目設(shè)計、采購、施工、試運和開工等階段的工作交叉且關(guān)系密切，采購工作量大、周期長，費用節(jié)省空間大。這種項目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建設(shè)的優(yōu)勢，大量減少項目建設(shè)各個階段的銜接工作，減少各階段之間的交易費用。同時在項目建設(shè)的前期階段能夠綜合考慮到后期階段的實施便利性，減少項目的變更及反復(fù)導(dǎo)致的無效費用。

只有具有足夠的技術(shù)實力和經(jīng)驗的專業(yè)化工程公司才能做好這類項目的管理或?qū)嵤┕ぷ?。因此，在市場?jīng)濟條件下經(jīng)過專業(yè)化分工形成的PMC+EPC模式就應(yīng)運而生了。

據(jù)統(tǒng)計，近年來，美國有一半以上的工程項目采用PMC+EPC模式組織實施，而石油石化工程項目因其工藝復(fù)雜和工程規(guī)模大等特點，項目業(yè)主采用PMC+EPC模式的比例更高。

(五)項目投資主體多元化的要求

石油石化開發(fā)項目高技術(shù)、高投入和高風(fēng)險的特點，促使許多油氣資源大國的國家石油公司(如沙特、科威特、卡塔爾、阿聯(lián)酋、阿爾及利亞、利比亞等中東和北非國家)與那些擁有雄厚技術(shù)和資金實力的國際石油公司(如?？松幻梨凇づ?、BP、雪佛龍、道達爾和康菲等)以股權(quán)方式合作開發(fā)大型油氣項目，同時，因為需要巨大的資金投入，這類項目的開發(fā)建設(shè)一般都需要國際金融機構(gòu)提供融資服務(wù)。

這類投資主體多元化的項目開發(fā)建設(shè)一般都要求以國際招標的方式分別選擇提供PMC項目管理服務(wù)和EPC實施的工程公司，而且招標文件中一般都明確要求投標的工程公司應(yīng)是獨立承包商，即與項目業(yè)主各方無直接關(guān)系，以避免利益沖突。

三、一流國際石油工程公司的業(yè)務(wù)范圍和特點

一流國際石油工程公司積極適應(yīng)國際工程項目管理模式新的變化，努力為項目業(yè)主提供從PMC到EPC的項目全過程的管理服務(wù)。我們所選取的BECH－TEL、SAIPEM、TECHNIP、FLU－OR和JGC五家國際工程公司代表了當今最高層次國際石油工程公司的發(fā)展方向。

(一)業(yè)務(wù)范圍廣、盡量向前端延伸

對ENR2007年工業(yè)／石油行業(yè)排名前十位的國際承包商的服務(wù)范圍進行分析，可以發(fā)現(xiàn)這些石油工程公司的業(yè)務(wù)范圍一般都涵蓋了從可行性研究、概念設(shè)計、項目開發(fā)和融資服務(wù)、項目管理、工藝技術(shù)服務(wù)、詳細設(shè)計、采購、施工、培訓(xùn)、操作和維修等，可以為任何業(yè)主提供從項目可行性研究、基礎(chǔ)設(shè)計至試運投產(chǎn)甚至操作與維修的全過程服務(wù)，如PMC服務(wù)、EPC服務(wù)，也可以根據(jù)業(yè)主的個性化要求提供項目開發(fā)、規(guī)劃、咨詢、FEED、融資、CM服務(wù)、人員培訓(xùn)、操作和維修等服務(wù)。

總的來說，國外一流石油工程公司的業(yè)務(wù)越來越傾向于向前端延伸，越來越向重管理和技術(shù)發(fā)展，主要做FEED、PMC和EPCM等管理和技術(shù)含量高的業(yè)務(wù)，逐步摒棄單純施工的業(yè)務(wù)。

(二)全球化經(jīng)營

從經(jīng)營地域來看，一流國際石油工程公司都致力于全球化，各工程公司服務(wù)的客戶幾乎包括《財富》全球500強中的各大石油公司，這些工程公司都在世界石油工程建設(shè)的高端市場上占有穩(wěn)固的地位。