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[關(guān)鍵詞]財務；集中管控體系；實踐

[DOI]1013939/jcnkizgsc201711303

1前言

隨著我國科技和經(jīng)濟不斷進步和發(fā)展，全國各個地方的集團公司都在不斷發(fā)展和擴容，而且也得到了輝煌成績，逐漸成為我國社會主義建設發(fā)展的重要力量。隨著集團公司不斷發(fā)展的同時，也給公司進一步發(fā)展帶來一系列問題，規(guī)模變大就意味各種業(yè)務范圍都在不斷擴展，下屬各種分公司助理隨之增多，以及存在財務資金分散等各種特征，均會對集團的財務管控造成許多問題。對企業(yè)經(jīng)營者而言，財務集中管理是集團公司管控子公司的有效手段，具有重要作用，同時也是集團公司控制下屬 公司的重要方法，有效整合公司的戰(zhàn)略資源，有效提高集團公司綜合競爭力，對公司持續(xù)發(fā)展具有重要功效。

2集團財務集中管控的重要性

隨著集團公司發(fā)展越來越快，集團公司在會計核算、會計報表以及資金結(jié)算等各個方面，都選擇采用集中財務控制系統(tǒng)，這種系統(tǒng)有效實現(xiàn)母公司和子公司之間財務核算的系統(tǒng)化，從而搭建出共享審批控制。尤其對全面預算管理中，能夠搭建出預算管理平臺，構(gòu)建完善的預算管理系統(tǒng)，對母子公司進行資金預算實現(xiàn)全程審批控制，就能夠?qū)崿F(xiàn)集中管理資金收支。但是從實踐過程來看，在財務控制文件規(guī)定與控制體系中并沒有實現(xiàn)這種有機融合。所以建立財務集中管控是非常重要，勢在必行，才能讓已實施財務控制措施發(fā)揮最佳效果。

3財務集中管控體系的實踐現(xiàn)狀

第一，組織形式比較單一。集團公司的資金結(jié)算是加強內(nèi)部核算的重點部門，很多企業(yè)都把財務與結(jié)算中心歸并到同一個部門，而且還是同一批人員進行操作，導致財務管理上無法獨立，不能夠發(fā)揮企業(yè)結(jié)算部門的作用。即便有一些企業(yè)設置了獨立結(jié)算部門，但因管理層不重視、經(jīng)驗少，結(jié)算部門功能單一，只能夠發(fā)揮資金的樞紐作用，無法發(fā)揮內(nèi)部財務監(jiān)督作用，也不能夠體現(xiàn)財務真實數(shù)據(jù)信息，更無法發(fā)揮融資與投資的作用，必然會影響企業(yè)發(fā)展。

第二，財務人員自身素質(zhì)不高。在集團公司采用集中管控，存在優(yōu)勢也存在劣勢。從理論上講，財務集中管控能夠克服傳統(tǒng)管控的弊端，但從實踐來看根本無法解決管控中存在的所有問題，而且許多企業(yè)管控部門并沒有安排專人，而是臨時調(diào)任的，并不熟悉企業(yè)的金融運作模式，必定會給實現(xiàn)集中管 控增添難度。因此財務人員應該具備較高的職業(yè)素養(yǎng)，尤其是管理人員要不斷提高自身的管理決策和業(yè)務能力，滿足企業(yè)與市場發(fā)展所需。

第三，集中管控相關(guān)制度不健全。在市場經(jīng)濟體制下，許多企業(yè)集團不斷壯大規(guī)模，分公司就會越來越多，而各個分公司經(jīng)營過程中往來賬務業(yè)務非常復雜，財務資源呈現(xiàn)出一種分散趨勢，公司極難控制一些分公司，必然出現(xiàn)多頭開戶現(xiàn)象，加上管理不健全，就影響資金的利用率。導致集團公司資金周轉(zhuǎn)比較困難。一些企業(yè)沒有及時處理往來資金，下級公司未經(jīng)總公司允許就直接占用資金，導致總公司和分公司間的應收賬款、應付賬款的數(shù)據(jù)不準確，甚至存在多付賬款現(xiàn)象，導致資金鏈斷裂，影響到集團公司的長久發(fā)展。

第四，管控技術(shù)落后。應用軟件平臺，有效實現(xiàn)了管理思想和信息技術(shù)的完美結(jié)合。應用軟件平臺能夠幫助集團企業(yè)準確地預測信息，有效管理資金流。但是從實踐現(xiàn)狀來 看，集團企業(yè)所用軟件平臺因缺乏先進管理觀念，僅僅研究了短期效益與技術(shù)，常常是出現(xiàn)問題才會想辦法解決，根本未對整個管控體系進行詳細規(guī)劃，導致軟件在實施、應用過程存在溝通困難，從而降低了企業(yè)的集中管控水平。

4加強財務集中管控實踐的措施

從集中管控體系實踐現(xiàn)狀來看，在實踐過程中還存在許多不足處，還需要采取有效的解決方法，才能真正實現(xiàn)集中管控功效。

第一，完善集中管控組織結(jié)構(gòu)。集團公司要加強財務集中控制就必須要制定完善的集中管控制度；首先從內(nèi)部入手，采用集中管控制度，不但完善了財務集中管控，還改善了集團公司控制分公司的經(jīng)營活動。

第二，建立集團資金池，提高資金使用效率。根據(jù)集團各公司的業(yè)務特點，制定資金池制度，各子公司除預留正常生產(chǎn)經(jīng)營所需資金外，結(jié)余資金全部歸入集團資金池，由集團統(tǒng)一調(diào)度。充分發(fā)揮資金池的作用：一是作為企業(yè)間資金管理中的調(diào)撥工具，從而實現(xiàn)資金在各分公司間的共享，充分有效利用公司資金。設定比市場價低的資金使用成本率，使需用資金的企業(yè)能低息使用資金，有資金節(jié)余的企業(yè)又得到一定的收益。二是資金池可為集團開辟多元化融資渠道，可為新的融資品種的提供擔保，也可發(fā)起設立母基金，使用低成本資金。三是將剩余資金投入到高效產(chǎn)業(yè)中，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)機構(gòu)、滿足經(jīng)濟發(fā)展所需，提高集團公司的市場競爭力，實現(xiàn)資金效益和效率的最大化。四是將資金池形成金融產(chǎn)品，對外進行融資，提高經(jīng)濟效益。

第三，加大財務人員的職業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)。隨著內(nèi)部管理和技術(shù)不斷發(fā)展和進步，財務人員的自身素質(zhì)要求越來越高，就需要不斷提升，否則對整個公司的發(fā)展產(chǎn)生制約。財務管控人員不僅應該熟悉資金運作過程，還應該掌握專業(yè)風險管理相關(guān)知識和財務管理知識，定期開展專業(yè)技能培訓，從而提高財務管控的整體素質(zhì)。

第四，完善資金集中管控制度。只有建立出一套行之有效的制度，才能夠保證公司真正實行集中管控。所以企業(yè)就需要依據(jù)內(nèi)部管理所需及經(jīng)營特征，制定出符合公司發(fā)展體系，利用技術(shù)手段消除過程中的人為因素，遇到軟件程序應該將這些程序轉(zhuǎn)變成企業(yè)制度，并且要有利于員工遵守的程序，規(guī)范人為行為。

第五，長期規(guī)劃管控軟件平臺。建立采取集中控制平臺，就應該在變革業(yè)務基礎上，以企業(yè)發(fā)展作為目標。通過建立軟件平臺上，在集團內(nèi)部實現(xiàn)開發(fā)系統(tǒng)與原有的管理平臺對接，且這個平臺一定要在公開公正、公平原則基礎上，按照集團公司目前的信息化技術(shù)，建立適合集團發(fā)展所需軟件平臺。當然軟件平臺不應該具備監(jiān)控作用和GPS定位功能，要配合網(wǎng)絡共同使用，對企業(yè)員工的工作進行全方位管理，降低公司管控風險，提高集中管控透明度。當各公司的經(jīng)營活動發(fā)生變化時，平臺軟件能及時獲取信息，管理人員能據(jù)此調(diào)整經(jīng)營策略，提高經(jīng)濟效益。還需與應急管理平臺對接，當集團公司遇到突發(fā)性事件時，管理人員還必須要依據(jù)設備反饋回來的GPS信息，才能夠?qū)⑹掳l(fā)區(qū)域有效定位出來，通過調(diào)閱相關(guān)的視頻，為相關(guān)人員作出判斷提供基本信息資料，便于管控系統(tǒng)能夠及時制定出有效的管控措施。

5結(jié)論

集團公司一定要形成一套適合本企業(yè)發(fā)展的財務管控體系，并且要合理利用自身存在的優(yōu)勢，才能夠真正防范在管理過程中出現(xiàn)的問題，才能夠拓展集團公司的融資渠道，對資金結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，提高集團公司在市場競爭中的優(yōu)勢和實力。

參考文獻：

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[2]蔡瑞禎內(nèi)控管理對上市公司財務管理的推動作用[J].當代經(jīng)濟，2010（8）

[3]韓東平財務治理契約理論及應用[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2012

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關(guān)鍵詞：集團；治理；財務；管控

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，跨區(qū)域、跨行業(yè)、多主體的綜合性產(chǎn)業(yè)集團越來越多，這些集團逐漸成為了市場競爭的主力軍，但集團企業(yè)快速發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部管理手段滯后的矛盾也日漸突出。集團企業(yè)要想健康長遠地發(fā)展，就必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，科學合理地確定母子公司的權(quán)利和義務，充分發(fā)揮子公司自主經(jīng)營、自負盈虧的積極性，同時又要加強對子公司的引導和監(jiān)督，以管理促發(fā)展。本文從財務運行角度探討如何搭建一個以服務、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、指導為機制的集團企業(yè)財務管控體系。

一、集團企業(yè)財務管控體系建設的基礎條件

（一）良好的治理結(jié)構(gòu)和明確的職責分工是財務管控體系順利實施的前提條件

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不明晰導致財務工作者經(jīng)常面臨著職業(yè)保障和工作原則的兩難選擇，堅持原則會丟掉工作，保住工作就會失去原則，這些不良治理結(jié)構(gòu)表現(xiàn)在：董事會和經(jīng)理層職責權(quán)限不明確；企業(yè)負責人以行政命令代替集體決策，過多干預企業(yè)的財務活動；內(nèi)部審計機構(gòu)或監(jiān)事會成為擺設；集團董事長兼任下屬企業(yè)負責人造成下屬公司自削弱或重復決策等等。

一般來說，股東會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，它要控制審批好一些財務戰(zhàn)略層面的文件，確定公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃，審批公司年度財務預決算方案、融資方案和利潤分配及彌補虧損方案等重大財務事項。董事會對股東會負責，決定公司的經(jīng)營計劃、投資方案；制訂公司年度財務預決算方案、融資方案和公司利潤分配及彌補虧損方案；行使股東會賦予的財務事項決策權(quán)等等。公司經(jīng)理層對董事會負責，執(zhí)行董事會批復的經(jīng)營計劃和預算方案等，組織實施預算期內(nèi)的經(jīng)營活動、投資活動、財務計劃等。監(jiān)事會是公司監(jiān)督檢查機構(gòu)，對股東會負責，主要對公司的財務活動及董事、企業(yè)高級管理人員的經(jīng)營管理行為進行監(jiān)督，但不得干預企業(yè)正常決策和經(jīng)營管理活動。值得一提的是，完善法人治理結(jié)構(gòu)，各治理層都必須明確議事規(guī)則和決策程序，避免“越權(quán)審批、暗箱操作、一言堂和一股獨大”的現(xiàn)象，做出損害公司或小股東利益的事情，同時，企業(yè)的組織架構(gòu)設置中既要避免職能交叉，也要避免責任盲區(qū)，關(guān)鍵崗位實行回避制度。

相對一般公司而言，集團企業(yè)具有組織架構(gòu)復雜、管理層級較多、成員企業(yè)性質(zhì)多樣、經(jīng)營主體多元化的特點，如何協(xié)調(diào)分配好各成員企業(yè)治理層的職責權(quán)限，如何兼顧各成員企業(yè)股東的不同需求，如何定位各組織單元在財務管控體系中承擔的職責和發(fā)揮的作用，顯得尤為重要。集團企業(yè)的董事會一般會呈現(xiàn)出金字塔式的等級，母公司的董事會要能夠做好集團發(fā)展戰(zhàn)略的制定，成員企業(yè)的董事會則是要執(zhí)行好集團的戰(zhàn)略方針，防止各自為戰(zhàn)破壞整個集團企業(yè)的戰(zhàn)略部署。財務戰(zhàn)略作為集團企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，以服務企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提，而各成員企業(yè)的財務戰(zhàn)略和財務管理活動應當遵循母公司的財務戰(zhàn)略和財務計劃。各級監(jiān)事會需要承擔起監(jiān)督企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是否符合整個集團企業(yè)的戰(zhàn)略部署和會計政策的責任。各級經(jīng)理層屬于企業(yè)的執(zhí)行層，負責組織實施董事會的決議方案和戰(zhàn)略意圖，完成集團總部下達的經(jīng)營任務和預算目標，貫徹執(zhí)行集團企業(yè)的經(jīng)營方針和政策，督促企業(yè)員工遵守國家的會計法規(guī)和財政紀律，因此財務管控體系的建設需要各個組織部門的支持和配合。

（二）完善的內(nèi)部控制制度是財務管控體系建設的重要保障

內(nèi)部控制制度是企業(yè)的家法，財務管控本身也是內(nèi)部控制的一個重要內(nèi)容，內(nèi)部控制也包含了內(nèi)部會計控制和財務制度建設等。企業(yè)內(nèi)部控制是財務管理工作順利進行的保障，內(nèi)部控制可以促使企業(yè)依法經(jīng)營，有利于保護企業(yè)的資產(chǎn)安全，有效防范和規(guī)避財務和經(jīng)營的風險，提高財務信息質(zhì)量。首先，健全的內(nèi)部控制體系覆蓋了企業(yè)所有的業(yè)務領(lǐng)域，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個業(yè)務流程進行全面系統(tǒng)的設計和規(guī)劃，內(nèi)部控制對企業(yè)各組織單元做出明確的權(quán)限指引，并指導員工對各個業(yè)務流程的關(guān)鍵節(jié)點進行控制；其次，會計核算一般采用歷史成本法記賬，往往是企業(yè)各項經(jīng)濟活動的最后結(jié)束，單純的內(nèi)部會計控制制度無法對經(jīng)濟活動的全過程進行約束或監(jiān)督，而健全的內(nèi)部控制可以有效防范其他領(lǐng)域的舞弊行為，從源頭防止財務信息失真；再次，財務報告是反映企業(yè)財務狀況和經(jīng)營成果的書面文件，用數(shù)據(jù)來衡量企業(yè)經(jīng)營年度內(nèi)各項工作的好壞，越來越多的企業(yè)高管從單純關(guān)注財務報表轉(zhuǎn)移到管理創(chuàng)效上來；最后，良好的內(nèi)部控制可以為企業(yè)推行財務管理制度營造一個健康向上的環(huán)境，增強企業(yè)的自我約束能力，從而提升集團企業(yè)各組織單元對財務管理工作的認同度和支持度。

二、集團企業(yè)財務管控體系建設的重要內(nèi)容

（一）統(tǒng)一會計政策和基本財務制度，搭建母子公司統(tǒng)一的會計制度體系

母公司應當根據(jù)國家的會計法規(guī)和會計制度，結(jié)合集團公司行業(yè)會計的特點，做好集團企業(yè)統(tǒng)一會計制度的設計并分步實施，各分子公司必須遵守母公司制訂的會計政策和財務制度，且必須納入母公司合并報表范圍。盡管子公司享有一定的法人自治權(quán)利，但在財務制度和會計核算上必須遵循母公司相關(guān)會計政策和財務制度的規(guī)定。隨著國家會計法規(guī)的變化或者集團產(chǎn)業(yè)鏈的不斷延伸，母公司必須適時研究和修訂集團公司會計制度。

（二）做好資金調(diào)控，掌握資金鏈條的關(guān)鍵節(jié)點，把好企業(yè)經(jīng)濟脈搏

企業(yè)的財務活動都是以資金為起點和終點，任何經(jīng)濟活動都需要資金的支持，資金是企業(yè)的經(jīng)濟命脈。集團總部必須做好對資金鏈條上關(guān)鍵節(jié)點的監(jiān)控，合理調(diào)配資金，監(jiān)控資金流向，充分發(fā)揮集團資金的規(guī)模效應和協(xié)同效應。

1.做好資金收支計劃。各成員企業(yè)必須定期向集團總部提交資金計劃，并在執(zhí)行期結(jié)束后向總部反饋資金計劃完成情況，總部應當采取必要的考核措施。集團總部需要時刻關(guān)注各成員企業(yè)的現(xiàn)金流量，在充分發(fā)揮成員企業(yè)自主使用資金的基礎上，加強監(jiān)控和引導，預防成員企業(yè)資金使用違背集團總部的財務戰(zhàn)略和預算安排。

2.合理調(diào)配資金，減少資金成本。集團企業(yè)在籌資上要充分發(fā)揮好協(xié)同效應，注意內(nèi)部資金的合理調(diào)配，充分利用閑置資金，減少資金沉淀，謹慎外部融資。集團總部必須關(guān)注資本結(jié)構(gòu)的合理性，考慮外部籌資的必要性、可行性等等，對融資方案必須進行充分論證，成員企業(yè)重大的融資方案需報集團總部審批或備案。

3.科學選擇資金集中管理模式。由于各成員企業(yè)所處的地域文化、政策法規(guī)、財務風險、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不同，集團企業(yè)在不同的發(fā)展階段可以結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，采取不同的資金管理模式，譬如：備用金報賬模式、收支兩條線管理、內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式、虛擬現(xiàn)金池、財務公司模式等，利用金融手段做好資金的集中管理，降低使用成本，增強資金的使用效率。

4.做好資本運營的管理。資本運營是市場經(jīng)濟條件下社會配置資源的一種重要方式，集團公司對所擁有的一切有形與無形的存量資產(chǎn)，通過流動、裂變、組合、優(yōu)化配置等各種方式進行有效運營，以最大限度的實現(xiàn)增值。集團公司需要儲備通曉財務、金融、法律、銀行等淵博知識的人才或委托專業(yè)機構(gòu)進行運作，注意規(guī)避和防范資本運營的風險。資本運營必須在集團總部層面統(tǒng)一進行集中管理和協(xié)調(diào)運作，各成員企業(yè)重大的資本運營必須符合集團的發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策，以發(fā)揮集團的規(guī)模效應和協(xié)同效應。集團企業(yè)做好資本運營的最終目的是為了實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，不能夠放棄商品經(jīng)營而僅僅做資本運營。

5.正確把握投資方向。母公司是投資決策的最終主體，搞好集團的投資管理要做好生產(chǎn)性投資和戰(zhàn)略性投資兩個方面，企業(yè)在生產(chǎn)性投資上要選擇擴大現(xiàn)有的生產(chǎn)能力或者開拓新領(lǐng)域，增加有效生產(chǎn)單元的資金投入，減少無效或低效生產(chǎn)單元的資金投入；在戰(zhàn)略性投資上要做到對內(nèi)部關(guān)鍵企業(yè)加大投資，對外部一些合適主體進行兼并收購，以穩(wěn)固市場地位和擴大集團規(guī)模。

6.做好利潤分配的管理。母公司要統(tǒng)一制定和控制集團的利潤分配政策，確保利潤分配是建立在集團整體利益最大化的基礎上，采取適合的利潤分配方式以保證儲備一定的發(fā)展基金。

（三）推行全面預算管理，用預算指標來宏觀調(diào)控并優(yōu)化企業(yè)資源配置

集團總部根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，研究當前經(jīng)營形勢，確定預算年度內(nèi)集團要完成的目標，然后向各分子公司傳達，各分子公司要站在大局的角度上，保證集團總體目標的實現(xiàn)。

1.建立健全預算組織機構(gòu)，并明確職責以保障其有效的開展工作。各級企業(yè)應當成立預算管理委員會、預算執(zhí)行和控制部門、各責任中心等專門的預算管理機構(gòu)，明確各組織機構(gòu)的職責權(quán)限、議事規(guī)則和決策程序。集團總部的預算委員會應當承擔起整個集團預算管理的組織、協(xié)調(diào)、指導、監(jiān)督的責任。

2.集團總部必須設計好科學的預算指標體系。集團公司必須根據(jù)各成員企業(yè)的業(yè)務性質(zhì)進行歸類，分別設置以利潤目標、成本目標或經(jīng)營目標為主的預算指標體系，提高預算指標的可比性和可操作性，并設置好統(tǒng)一的預算報表，保證各指標口徑一致。

3.預算編制是一個互相協(xié)調(diào)并調(diào)劑的過程。集團總部要協(xié)調(diào)好各子公司的利益，保證集團上下目標一致，減少集團內(nèi)企業(yè)的矛盾。預算指標應當按照分級管理的原則層層分解到各責任主體，使各成員企業(yè)享有一定資源調(diào)配的空間，同時承擔對下屬企業(yè)監(jiān)管的責任。

4.提倡全員參與預算管理。凡是與企業(yè)有經(jīng)濟關(guān)系并導致企業(yè)資源流出或流入的所有職員必須參與預算管理活動，各職能部門要分工協(xié)作，各級財務部門要做好協(xié)調(diào)和溝通工作，在整個預算管理中要發(fā)揮引導和協(xié)調(diào)的樞紐作用。

5.預算執(zhí)行結(jié)果必須納入績效考核體系。集團企業(yè)無論采取何種績效考核方式，譬如綜合績效考評法、平衡計分卡或者EVA考核，預算指標尤其是財務指標的完成必須占有重量分值。

（四）完善內(nèi)部審計和績效考核機制，檢驗財務管控體系的有效性

集團企業(yè)內(nèi)部審計制度是財務管控體系中重要的監(jiān)督環(huán)節(jié)。集團企業(yè)要建立起強有力的內(nèi)部審計制度，有計劃地開展對成員企業(yè)的常規(guī)審計和專項審計活動，并有針對性地開展重要投資項目的全過程跟蹤審計。內(nèi)部審計不僅僅是對企業(yè)財務信息和經(jīng)營成果的真實性、合法性進行審計，還需要對企業(yè)內(nèi)控制度設計、規(guī)章制度的執(zhí)行和決策程序等進行審計，監(jiān)督檢查各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是否符合集團企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，是否貫徹執(zhí)行集團總部的財務制度、會計政策，是否如實完成集團總部下達的預算目標，財務管控措施是否對提高財務信息質(zhì)量發(fā)揮有效作用等。審計委員會和內(nèi)部審計工作的實施應當保證其具有相對的獨立性，審計報告應當客觀公正的評價被審計單位的經(jīng)營業(yè)績，為績效考核提供參考依據(jù)，對完善財務管控體系提出建議。

集團企業(yè)激勵約束機制是財務管控體系中重要的配套措施。集團在進行績效考核時必須打破平均主義、本位主義思想，盡量做到考核公平、公開和公正，這樣才能夠激勵員工工作的積極性。對成員企業(yè)高管的業(yè)績考評不僅要關(guān)注其任期內(nèi)短期經(jīng)營業(yè)績（含財務、非財務業(yè)績），而且要關(guān)注對企業(yè)長遠發(fā)展目標所做出的貢獻。集團總部要能夠讓績效考核成為一種問題反饋的機制，督促各成員企業(yè)提高自我糾錯能力，而不能使績效考核成為一種形式，用平均主義掩蓋矛盾。集團企業(yè)通過績效考核督促各企業(yè)去發(fā)現(xiàn)并解決工作中存在的問題和差異，譬如企業(yè)實際完成值與目標值的差異原因在哪里，財務管控措施等管理制度是否切合實際，業(yè)績評價指標設計是否合理，下達的預算目標是否符合企業(yè)的實際情況等等，從而優(yōu)化整合企業(yè)內(nèi)部資源，完善財務管控體系建設。

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關(guān)鍵詞：財務風險；風險管理；控制體系

1財務風險管控體系存在的問題

1．1投資方面存在的問題

投資方面產(chǎn)生的風險，一般是指企業(yè)在某一業(yè)務領(lǐng)域內(nèi)花費一定的資金后，后期市場可能由于情況的不穩(wěn)定，而導致最終的收益產(chǎn)出方面和預期的產(chǎn)出有所偏離，繼而產(chǎn)生風險。通過投資而得到的投資和收益比例小于預期的投資產(chǎn)出比例，則該項業(yè)務的投資風險?。幌喾达L險較大。投資風險分為系統(tǒng)性風險和非系統(tǒng)性風險。系統(tǒng)性風險是去掉多重業(yè)務投資的那一部分風險之后所剩的風險，是企業(yè)多樣化投資不能分離的風險；非系統(tǒng)性風險則是指企業(yè)多重業(yè)務投資所分散的那部分風險。通常情況下，投資風險和投資收益呈正相關(guān)變動，投資所產(chǎn)生的風險越大，收益率越高，產(chǎn)生的風險越小，收益率就越低。涉及投資，財務風險首推資金的管理和利用風險．投資就是企業(yè)用自己的資金投入到一個新的領(lǐng)域或者業(yè)務中，以期望新業(yè)務可以帶來大于企業(yè)投入資金的利潤，這就可能會直接產(chǎn)生資金利用方面的風險，一旦投資誤判或者出現(xiàn)其他不可控的不利因素，會給財務現(xiàn)金的使用產(chǎn)生極大風險。投資方面的財務風險，還包括預算管理和執(zhí)行的風險，預算是關(guān)乎企業(yè)年度內(nèi)各項計劃的執(zhí)行和完成情況，當然也包括企業(yè)投資情況的落實，一旦預算計劃內(nèi)的投資活動無法順利完成，會進一步影響企業(yè)接下來的發(fā)展。

1．2籌資方面

受市場提供資金數(shù)量和宏觀市場環(huán)境變化的影響，企業(yè)正常的資金籌集活動會給整體的財務狀況帶來強烈的不確定性，這種強烈的不確定性被稱作籌資風險。企業(yè)的籌資風險不僅受到宏觀環(huán)境的影響，還受微觀因素的影響，同時，風險的因素還是主觀和客觀的因素作用的結(jié)果。從宏觀角度來看，政府的銀行政策、貨幣政策和財政政策都會直接影響到企業(yè)籌資活動的開展，對企業(yè)行為產(chǎn)生綜合的作用。比如說政府制定和實施的財政政策不同，不同行業(yè)、各個領(lǐng)域的企業(yè)受到的稅收等因素的影響就不盡相同，這就導致企業(yè)籌資活動所需要的成本不同，籌資風險也會存在各自的差異。從微觀角度講，企業(yè)的籌資活動會帶來負債，籌資的結(jié)構(gòu)會直接決定負債規(guī)模，在整個籌資數(shù)量中，長期負債和短期負債所占總負債的比例會直接影響到不同階段籌資風險的大小。就籌資方面而言，財務風險主要包括負債規(guī)模、利息率風險和信用風險。企業(yè)開展自身的籌資活動，借入短期和長期的負債金額，在負債管理方面就存在風險。企業(yè)可能在事前不對自身的負債能力做整體的評估，盲目借入不同類型、不同機構(gòu)的資金，對于長短期負債不做認真區(qū)分，可能存在負債規(guī)模過大，企業(yè)財務需要背負巨大風險；同時，由于長期負債的利息率較高，如果不限制長期負債的規(guī)模，企業(yè)可能會付出高昂的代價支付利息。企業(yè)在長短期負債發(fā)面管理不當，一旦出現(xiàn)無法按期支付被借款單位利息的情況，會直接影響到企業(yè)的信用程度，對企業(yè)下次籌資活動的正常開展產(chǎn)生不利影響。

1．3經(jīng)營方面存在的問題

經(jīng)營風險，主要是因為公司的管理人員和治理人員在企業(yè)日常的經(jīng)營管理活動中決策不當或者決策失誤，致使公司的收益情況與往期差別較大，或出現(xiàn)公司未來的盈利能力低于投資者預期的收益下降而產(chǎn)生大的風險。風險貫穿著企業(yè)日常經(jīng)營活動的每個步驟，每個企業(yè)不論大小，都是在風險中經(jīng)營的。經(jīng)營風險按照形成的原因來劃分，可以被劃分為純粹風險與投機風險。由于風險所產(chǎn)生的結(jié)果不同，所以風險稱謂也不同。純粹風險產(chǎn)生的結(jié)果有兩種，分別是對企業(yè)產(chǎn)生損失和沒有損失。如企業(yè)日常經(jīng)營活動中的運輸風險。投機風險所產(chǎn)生的影響有盈利、平衡或者虧損三種。如營銷風險。按照風險形成的原因來劃分，可分為靜態(tài)風險和動態(tài)風險。靜態(tài)風險是自然力量或人類特有的錯誤行為所造成的風險，如突發(fā)的空襲事件。動態(tài)風險則是由于經(jīng)濟變動或者社會結(jié)構(gòu)發(fā)生的變化而引起。如水資源使用危機等。就經(jīng)營方面而言，財務風險主要有稅務管理風險、成本管理風險和收入利潤的管理風險。一般情況下，企業(yè)日常的經(jīng)營活動總是要向稅務部門繳納大大小小的稅款，但是隨著稅務系統(tǒng)高度自動化的發(fā)展，再加上企業(yè)內(nèi)部可能存在稅務人員的專業(yè)能力不夠的風險，可能致使企業(yè)在正常的稅款繳納活動中，產(chǎn)生稅款延期繳納等違反國家相關(guān)法律法規(guī)的活動，使企業(yè)正常的財務活動產(chǎn)生風險。成本管理風險，企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品時，可能出現(xiàn)一味追求較低的成本，而直接導致產(chǎn)品的質(zhì)量下降或者產(chǎn)品的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，給企業(yè)正常的生產(chǎn)活動帶來很大風險。收入利潤管理風險，在企業(yè)正常的經(jīng)營活動中，收入的確認沒有按照規(guī)定的時間進行，可能會直接損害到企業(yè)利潤的確認，給企業(yè)造成較大風險。

2完善財務風險管控體系的對策

2．1投資方面的對策

企業(yè)在對自身的資金進行管理和使用時，必須提前對企業(yè)的資金現(xiàn)狀做出充分的調(diào)查和研究，根據(jù)相關(guān)的研究情況來對資金的流向做出充分的規(guī)劃和設計。尤其是在準備把資金投入到新的、風險較大的領(lǐng)域時，更要盡可能的對將要進入的行業(yè)做出分析判斷，對可能產(chǎn)生的風險情況做出估計，評判企業(yè)投入與產(chǎn)出的比例，最終決定自身的投資行為。對于預算方面產(chǎn)生的風險，企業(yè)要結(jié)合自身的實際情況建立合適的預算管理系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)原有的財務處理系統(tǒng)購買新的或者改善原有的預算管理軟件。然后加快相關(guān)人員的培訓進程，對預算管理軟件進行全面的升級。企業(yè)要把預算的各個步驟包括預算制定、預算執(zhí)行納入到相關(guān)的系統(tǒng)中去，確保預算的每個步驟都能夠有效而且順利的實施，確保預算計劃順利的發(fā)揮其應該有的作用。

2．2籌資方面的對策

企業(yè)要保證合理的負債規(guī)模和負債利息，在準備從別的機構(gòu)借入大筆資金時，務必要先對企業(yè)現(xiàn)有的負債情況做出有效、科學的分析和評估，繼而根據(jù)現(xiàn)有的企業(yè)負債情況和企業(yè)未來的發(fā)展情況，對即將借入的資金數(shù)量做出有效的評判。尤其是在長短期負債的比例規(guī)劃方面，由于長期負債的利率高，負債成本較高，企業(yè)一定要嚴格控制長期負債在整體負債中的比例，確保企業(yè)在歸還借款利息的同時，資金的正常使用不受其影響。企業(yè)要建立對固有負債和新增負債的實時監(jiān)控制度，對于新增的和原本的負債進行嚴格區(qū)分，制定自己的負債金額和負債利率的區(qū)分表格。對于每筆借款的還款時間、借款單位的具體要求、還款利率等信息做出詳盡歸納。在財務人員富余的情況下，可以考慮把不同的負債分配給所有的財務人員，每人負責追蹤具體的負債項目，確保企業(yè)每筆負債能夠順利還款，保持自身較好的信譽度，為企業(yè)以后的市場行為做出良好的基礎和鋪墊。在企業(yè)開展正常的內(nèi)部財務分析時，可以聘請外部專業(yè)的會計或者財務管理人員，結(jié)合單位內(nèi)部專業(yè)能力較強的相關(guān)職工共同開展財務分析的工作，確保財務分析得到的結(jié)論翔實可靠，為籌資活動的正常開展提供強有力的支持和保證。

2．3經(jīng)營方面的對策

企業(yè)在有能力的條件下，盡量多的聘請專業(yè)的、具有會計職稱認證的財務人員來為企業(yè)服務，派遣專門的稅務專員負責企業(yè)稅務的各種事宜，尤其是稅務的申報和上交業(yè)務，必須交由稅務專員專門管理，保證稅務工作及時有效的處理，降低企業(yè)稅務處理時的風險，保證企業(yè)活動合法的開展。企業(yè)要制定嚴密的產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)庫，在原材料的購買、廠房的建設、職工工資等方面實時的采集和整理數(shù)據(jù)，盡量多的收集相關(guān)數(shù)據(jù)并保證其數(shù)據(jù)的完整性、可靠性，對收集的數(shù)據(jù)進行正確的分析和利用，為產(chǎn)品成本的分析計算提供依據(jù)。在追求低成本的產(chǎn)品生產(chǎn)時，也要保證產(chǎn)品成本的合理性，保證產(chǎn)品質(zhì)量，也是企業(yè)保證其競爭力的有力武器。在企業(yè)正常的經(jīng)營期限內(nèi)，經(jīng)營期結(jié)束時，企業(yè)要按照相關(guān)的法律規(guī)定確認期限內(nèi)的收入，給企業(yè)利潤的計算提供合理正常的數(shù)據(jù)，保證企業(yè)得到的利潤總額符合實際情況。

參考文獻

［1］荊哲．中小企業(yè)財務風險成因及其控制［J］．合作經(jīng)濟與科技，2015．

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關(guān)鍵詞：國企混改；母子公司；財務管控

隨著我國國有企業(yè)體制改革的不斷深入，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟已經(jīng)成為深化國企改革的重要舉措。因此，有必要通過市場化、專業(yè)化的方式進一步建立和完善集團母子公司的管控體系。在此之中，財務管控作為集團母子公司管理的核心，是集團母公司的研究重點，也是企業(yè)集團實現(xiàn)目標戰(zhàn)略的有力保障。

一、集團母子公司財務管控體系的類型

財務管理體制是企業(yè)集團母子公司財務管控體系的基礎，其核心財務決策機制。根據(jù)集團母子公司財務決策管理權(quán)限分配的不同情況，可以將財務管控模式分為集權(quán)制、分權(quán)制和兩者相融合的形式。

（一）集權(quán)制財務管控模式，是指財務決策權(quán)集中在母公司，子公司只按照母公司的指令絳校從而實現(xiàn)集團財務的統(tǒng)一核算和統(tǒng)一管理的制度。其優(yōu)勢在于可充分利用集團母公司的各種資源，充分發(fā)揮集團規(guī)模效益，最大限度地降低生產(chǎn)成本、資金成本，有效控制風險。但會使子公司的積極性和主動性下降，不利于集團多元化的發(fā)展。

（二）分權(quán)制財務管控模式，是指子公司自身擁有財務決策權(quán)，可根據(jù)自己的經(jīng)營實際進行財務管理。它有利于針對問題及時做出有效決策，因地制宜地搞好各項業(yè)務，也有利于分散經(jīng)營風險，促進子公司的成長。但因沒有全局觀念和整體意識，會造成資金管理分散、資金成本增大等問題。

（三）相融制財務管控模式是一種集權(quán)制與分權(quán)制相結(jié)合的財務管理體制，母公司在總體框架上統(tǒng)一制定內(nèi)部管理制度，但對子公司又有一定程度的授權(quán)范圍，允許其根據(jù)自身發(fā)展要求，自主制定生產(chǎn)經(jīng)營各項決策，充分發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營積極性。

因此，在國有企業(yè)混合所有制改革的前提下，國企母公司已不能按傳統(tǒng)計劃方式對子公司采取集權(quán)制的財務管控，而更多的應該是結(jié)合子公司的自身經(jīng)營特點和公司治理結(jié)構(gòu)，采取相融制的財務管控模式，通過資本管理企業(yè)，建立有利于子公司發(fā)展的新型財務管控模式。

二、財務管控的具體建立方式

相融制的財務管控模式，要求集體母公司根據(jù)每個企業(yè)的不同特點，以經(jīng)濟效益為中心，以提高企業(yè)價值最大化為目標，在財務會計制度、資金管控、投融資決策、人員組織、信息管理、預算管理方面進行不同的權(quán)限設定和管理，其具體建立方式有以下幾個方面：

（一）建立統(tǒng)一的、規(guī)范化的財務會計制度。財務會計制度是一個企業(yè)財務工作的基礎和準繩。它主要包括會計政策、會計核算、會計檔案、投融資管理、成本費用管理制度、財務內(nèi)控管理等多方面的制度。在集團控股的、報表合并范圍內(nèi)的混改子企業(yè)必須堅持統(tǒng)一的、規(guī)范的財務會計制度，這有利于集團整體化管理。而參股的混改子企業(yè)也盡量堅持與母公司統(tǒng)一的財務會計制度，其一方面有利于形成與集團母公司標準一致的財務信息，為母公司的財務管理決策提供有效的支撐依據(jù)；另一方面也有利于充分發(fā)揮母公司實施財務管理工具的效果。

（二）通過委派制強化財務人員管理。在混改子公司實行財務負責人委派制，尤其是對財務總監(jiān)、財務經(jīng)理等中高級財務管理進行委派。母公司通過外派財務管理負責人，可以有效削弱財務信息不對稱的影響，規(guī)范子公司的財務管理行為，確保集團總體財務目標的實現(xiàn)。除控股子企業(yè)需直接委派財務負責人外，參股子企業(yè)也應該委派財務副總監(jiān)、財務部副經(jīng)理等管理崗位，有利于集團母公司的管控。

（三）強化全面預算管理，建立財務考核評價機制。混改后的子企業(yè)因股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化，其更加獨立的法人主體結(jié)構(gòu)，使集團母公司不能再單純的使用指令性的管理方式。因此，集團母公司應該以現(xiàn)代企業(yè)管理制度為基礎，通過預算向子公司傳達其經(jīng)營目標，并嚴格監(jiān)管預算執(zhí)行情況，以具體的財務考核指標來檢驗預算執(zhí)行情況，評價子公司的經(jīng)營績效。

（四）建立更加靈活的、適應市場的投融資決策和資金管理機制?；旌纤兄聘母锏淖悠髽I(yè)大多屬于市場化程度較高，且處于競爭性行業(yè)的企業(yè)。因此，從有利于子企業(yè)經(jīng)營決策出發(fā)，應該按照公司治理結(jié)構(gòu)建立更加適應市場的投融資決策機制和資金管理機制。集團母公司在股東大會和董事會上進行投票決策投融資方案；而資金則由子公司根據(jù)自身經(jīng)營情況進行管理。

（五）建立和完善審計監(jiān)督機制。審計在企業(yè)集團公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。在給予子公司更多的財務決策權(quán)時，母公司更應該通過內(nèi)部和外部審計來監(jiān)督子公司的經(jīng)營管理。在公司治理結(jié)構(gòu)中，強化集團母公司的審計穿透權(quán)，掌握外部審計單位的決定權(quán)；在內(nèi)部管理體系中，堅持審計工作制度化、規(guī)范化、常態(tài)化，加強對子公司的監(jiān)督管理。

參考文獻：

[1]張正堂，吳志剛.企業(yè)集團母子公司管理控制理論的發(fā)展[J].財經(jīng)問題研究，2004（6）.

[2]韓雪梅.集團公司財務管理體制及集權(quán)式財務管理體制創(chuàng)新芻議[J].中國經(jīng)貿(mào)導刊，2005（11）.

[3]陳心剛.企業(yè)集團母子公司財務管理探討[J].中國投資，2013，9.

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文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）05-109-02

引言

在高等教育快速發(fā)展中，現(xiàn)有的籌資方式已不能滿足資金的需求，且高校的財務管理已經(jīng)步入信息化管理時代，高校的內(nèi)控體系需緊跟業(yè)務信息化的步伐。與此同時，教育部于2016年5月印發(fā)了《教育部直屬高校經(jīng)濟活動內(nèi)部控制指南（試行）》，以及財政部于2012年11月印發(fā)了《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》。在這樣的背景下，高校構(gòu)建一個科學的內(nèi)部控制體系，具有十分重要的理論意義和現(xiàn)實意義。

一、高校財務風險分析

（一）經(jīng)濟業(yè)務風險分析

第一，預算控制環(huán)節(jié)。在預算編制的過程中，時間短，各部門預算準備不夠充分，財務與其他職能部門間缺乏有效溝通，預算項目不細、編制粗糙，預算調(diào)整缺乏嚴格控制；在預算執(zhí)行的過程中，不嚴格按批復的預算來安排各項收支，出現(xiàn)超預算或無預算支出，沒有對預算執(zhí)行情況進行分析。在決算與評價過程中，決算與預算之間存在脫節(jié)、口徑不一的情況，評價機制不夠完善等風險點。

第二，收支控制環(huán)節(jié)。在收入業(yè)務中可能存在的風險點有：違反“收支兩條線”管理規(guī)定，截留、挪用、私分應繳財政收入、收入不入賬或設立賬外賬等；在支出業(yè)務中可能存在的風險點有：支出不符合預算要求，支出范圍及開支標準不符合相關(guān)規(guī)定等。

第三，在采購預算與計劃環(huán)節(jié)。沒有編制采購預算，沒有采用恰當?shù)牟少彿绞?，如通過分散采購來避開政府招標采購。

第四，投資管理環(huán)節(jié)?；窘ㄔO投資缺乏深入的可行性論證，附屬單位在資產(chǎn)、財務收支、工程項目等業(yè)務方面的內(nèi)部控制體系不健全或者存在重大缺陷。

第五，在合同管理環(huán)?。在合同訂立中，違規(guī)簽訂擔保、投資和借貸合同；在合同履行中，合同未全面履行或監(jiān)控不當。

第六，在資產(chǎn)管理環(huán)節(jié)。貨幣資金管理環(huán)節(jié)存在不相容崗位相互分離情況；實物資產(chǎn)和無形資產(chǎn)管理責任不清，沒有明確歸口管理部門和保管責任等風險點。

（二）財務環(huán)境風險分析

第一，財務制度建設方面。還存在部分新增的重要經(jīng)濟活動管理制度缺失、制度之間存在空白或者互相矛盾的情況，部分制度未得到有效執(zhí)行。

第二，財務管理工作的組織方面。沒有建立包括財務、資產(chǎn)、審計、紀檢、基建等部門參加的內(nèi)部控制溝通協(xié)調(diào)機制，沒有明確的內(nèi)控責任部門和人員，經(jīng)濟業(yè)務的決策、執(zhí)行、監(jiān)督?jīng)]有分離；沒有制定財經(jīng)議事規(guī)則等制度，沒有規(guī)定重大經(jīng)濟活動實行集體決策，并沒有明確重大經(jīng)濟活動范圍，沒有建立獨立的內(nèi)部審計及崗位。

第三，財務人員的管理方面。沒有為工作人員建立正常的學習培訓機制和建立有效的考核評價機制，關(guān)鍵崗位人員沒有定期輪崗等風險點。

（三）籌資風險分析

隨著高校規(guī)模的迅速擴張，面對擴建校區(qū)、引進人才和建設重點實驗室等方面都離不開資金的支持。雖然政府每年對高校教育的資金投入都在增加，但其增幅與高校的實際需求相差甚遠，而高校收入來源渠道受到專項性和時段性的限制，可調(diào)節(jié)性不強，無法滿足學校發(fā)展的需要。因此許多高校選擇大額貸款來滿足資金需求，但在貸款規(guī)模和期限可能超出學校的實際承受能力且結(jié)構(gòu)不合理，缺乏切實可行的還款計劃，一旦負債規(guī)模超出償債能力，容易造成資金鏈斷裂，后續(xù)再融資困難，影響高校正常運轉(zhuǎn)發(fā)展。

二、完善高校內(nèi)部控制體系的舉措

（一）完善財務治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境

1.健全完善財務制度。行政、教輔部門和二級學院應制定一套切實可行的內(nèi)控制度，確保高校內(nèi)部控制制度建設的有效性和合理性。國家相關(guān)財務管理規(guī)章制度是高校制訂本單位財務管理制度的基礎，合理的財務制度有助于規(guī)范各項經(jīng)濟業(yè)務。故此，在制訂與高校相關(guān)的財務制度時，一是要全面設置崗位、明確職責、合理配備人員；二是要符合高校產(chǎn)學研一體的特色；三是要緊跟國家政策，有具體指導實施細則。

2.建立經(jīng)濟委員會。建立高校經(jīng)濟委員會，主要由校長、?？倳嫀?、財務審計各相關(guān)職能部門負責人、二級學院和附屬單位負責人等組成。其中主要職責有研究協(xié)調(diào)學校內(nèi)部各方面的經(jīng)濟關(guān)系，審議學校的經(jīng)濟政策、分配政策；研究學校辦學經(jīng)費的籌措、運用、管理等重要問題，審議學校的年度預算、決算及預算調(diào)整事項等。通過建立經(jīng)濟管理委員會，強化高校管理層財務風險意識，強化“三重一大”決策制度，使各層級管理者都承擔起財務安全和風險控制的責任，同時實現(xiàn)有效的激勵。

3.注重財務人員能力與素質(zhì)的提升。加強財務人員職業(yè)道德建設；定期對財務人員進行全面輪崗培訓，使得財務人員能及時更新財務領(lǐng)域業(yè)務知識；開展各個高校財務管理人員之間的經(jīng)驗交流學習，培養(yǎng)財務管理人員的創(chuàng)新思維。全面提升財務人員自身能力，最大限度地發(fā)揮財務人員的創(chuàng)造性，幫助他們實現(xiàn)自我價值。

（二）強化經(jīng)濟業(yè)務內(nèi)控，切實維護高校權(quán)益

1.預算實施精細化管理。一方面，在編制預算時，通過構(gòu)建預算委員會、預算辦公室和二級學院預算單位為主體的三級預算組織機構(gòu)積極溝通；合理確定預算管理流程，分為預算的編制、下達、執(zhí)行、考核、反饋，從各業(yè)務全面精細化預算科目；同時嚴格控制及定期通報預算執(zhí)行情況，將其與高校內(nèi)部考核、獎懲掛鉤，調(diào)動教職工參與學校預算管理的積極性；及時清理往來款項，確保決算完整、及時、真實、準確；通過對預算執(zhí)行情況進行績效評價考核，運用決算分析的結(jié)果健全財務信息系統(tǒng)，設置績效考核量化指標，將支出與效益進行合理配比。另一方面要推進數(shù)字校園建設和“銀校直連”促進數(shù)據(jù)共享。健全的財務信息系統(tǒng)可以保證會計信息真實、完整，有助于信息提取和提高財務分析的合理性高效性。

2.內(nèi)審助力學校善治增效。審計工作以風險管理和績效評價為導向，內(nèi)部審計工作不只是局限于查賬，而是向管理審計、風險審計方面拓展，包括預算與決算審計、財務收支審計、干部經(jīng)濟責任審計、工程審計、物資采購審計、專項審計、后續(xù)審計，檢查與復核內(nèi)部控制的有效性，提出可以進一步改善管理的建議與對策。

（三）依法多渠道籌集辦學資金，提升抵御風險的能力

1.拓寬籌資渠道。高校在籌措專項經(jīng)費上要深挖現(xiàn)有來源渠道從而獲取更多科研課題和專項經(jīng)費；成立基金會，促進社會捐贈公開化、制度化、規(guī)范化；發(fā)揮校友優(yōu)勢，多渠道、多形式籌集資金；開展政校、銀校、校企多方合作，鼓勵教職工承擔企業(yè)課題，促進產(chǎn)學研合作，出讓專利技術(shù)，實現(xiàn)共贏；在收費管理上，通過創(chuàng)新收費管理方式，利用微信、支付寶等網(wǎng)絡繳費平臺，從而降低學生欠費率，增加資金流動；最后可以通過租賃等有償服務方式盤活閑置資產(chǎn)，增加收入。

2.妥善應對債務風險。一是對貸款變化情況運用動態(tài)監(jiān)控預警系統(tǒng)，對現(xiàn)有貸款到期情況進行分析，建立還貸的整體規(guī)劃，統(tǒng)籌安排還貸時間，防止貸款集中到期造成資金緊張。二是以短期、中期、長期的債務組合方式調(diào)整債務結(jié)構(gòu)，在考慮利率風險的同時還應考慮現(xiàn)金流風險。三是避免不屬于自治區(qū)建設貸款貼息范圍的流動資金貸款，同時把握國家信?J政策調(diào)整的機遇。目前，國家貨幣政策相對寬松，融資成本較低，可以通過貸款置換方式提前償還融資成本較高的貸款。堅持銀校合作，注意平衡與各大銀行的合作，避免過分依賴單一的銀行。

三、研究展望

篇6

關(guān)鍵詞：全面預算 信息化 管控能力

全面預算管理是一個龐大的系統(tǒng)工程，涵蓋業(yè)務預算、資本預算、資金預算、財務預算等內(nèi)容，其中財務預算是反映有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況的預算，是反映各項經(jīng)營業(yè)務和投資的整體計劃，是全面預算的核心。

一、全面預算面臨的實際問題

（一）單位基本情況介紹

該單位是某集團公司下屬的研究所，是國家財政撥款的差額預算的事業(yè)單位，其主業(yè)為靠國家財政撥款從事科學研究，實行“收支兩條線”事業(yè)單位的預算管理；其不足部分靠預算外咨詢、技術(shù)服務等業(yè)務收入給予補充，該部分實行“自收自支”。該研究所下設有財務部、人力資源部、所辦公室等職能機構(gòu)和六個研究部，另外還有一個全資子公司，子公司獨立經(jīng)營并設有獨立的財務部門。所財務部和公司財務部都用金算盤財務軟件系統(tǒng)進行財務核算工作，具有全面預算管理等財務管理功能，但財務管理功能尚待開發(fā)、利用。

該研究所全面預算管理設有全面預算管理委員會，所長任主任，全面預算管理辦公室設在所財務部。所財務部將下屬單位和各部門上報的預算材料按照集團公司要求匯總上報并對其實施全程監(jiān)控。全面預算的范圍包括財務部、人力資源部、所辦公室等職能機構(gòu)和六個研究部，另外還有一個全資子公司。成立全面預算管理的組織機構(gòu)并明確全面預算管理的執(zhí)行機構(gòu)，建立健全全面預算的編制、執(zhí)行、分析、考核體系和相關(guān)制度，為全面預算管理工作的全面深入開展奠定堅實的基礎，為快速推進全面預算管理工作，充分發(fā)揮全面預算管理對企業(yè)經(jīng)營管理的指導作用，強化內(nèi)部控制，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，提升經(jīng)營管理水平。

（二）全面預算存在的問題分析

1.對全面預算管理認識不到位

目前單位簡單地把“全面預算”定位于“財務預算”，甚至定位為“財務部門的預算”，認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施，在思想上沒有意識到全面預算是全員參與的一項綜合性很高的工作。

2.全面預算管理的控制和考核機制不健全

目前，該單位在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。由于單位尚未建立完善的預算管理制度，缺乏嚴格有效的監(jiān)督機制，執(zhí)行的隨意性很大。在分析預算執(zhí)行情況時，僅僅將預算值與執(zhí)行情況進行簡單的比較計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產(chǎn)生的原因，無法把預算執(zhí)行情況與單位經(jīng)營狀況有機地聯(lián)系在一起。

3.財務與業(yè)務溝通不暢，預算準確性差

預算編制中存在財務部門與業(yè)務部門缺乏溝通，財務預算與業(yè)務預算結(jié)合不緊密的情況。業(yè)務部門在按財務部門要求編報業(yè)務預算時，由于對財務專業(yè)術(shù)語理解有誤，錯誤填報報表數(shù)據(jù)，而財務部門只負責將收集上來的業(yè)務部門編制的預算表進行匯總平衡，對預算草案中所顯示的信息沒有進一步追根溯源，導致預算與實際支出嚴重不符。

4.財務信息化基礎比較薄弱

所財務部和其子公司財務部雖然同樣使用金算盤財務軟件進行會計核算工作，但使用的會計科目名稱和編號未能達到統(tǒng)一，網(wǎng)絡上還不能達到互聯(lián)互通，業(yè)務部門只是靠紙質(zhì)材料報送。所本部對下屬單位及各部門的監(jiān)控職能降低，風險控制能力減弱，財務管理系統(tǒng)還是一個自封閉系統(tǒng)。財務系統(tǒng)與企業(yè)內(nèi)部其他管理信息系統(tǒng)分離，存在“信息孤島”，無法實現(xiàn)信息共享。企業(yè)內(nèi)部對相同數(shù)據(jù)還存在反復填報的現(xiàn)象，造成資源的浪費。同時，單位內(nèi)部還缺乏既有財務能力又懂信息化管理的復合型人才。

二、以預算管理的信息化提升財務管控力

在上級管理部門的要求下，以及基于自身業(yè)務發(fā)展的需要，研究所將預算管理作為提升管理能力的措施。在多方調(diào)研、學習基礎上，建立通過運用信息化手段來實現(xiàn)全面預算管理信息化的思路，從而整體提升財務的管控能力。所采取的措施如下：

（一）確立科學的預算管理理念，加強財務管理信息化隊伍的建設

要有效實施全面預算管理，首先要樹立正確、科學的理念，全員參與。實施科學預算管理的核心就在于企業(yè)的業(yè)務流、資金流、信息流和人力資源的全面整合，通過對資金流和業(yè)務流進行事前規(guī)劃、事中控制、事后獎懲，并將其按照職權(quán)范圍落實到相應的責任人身上。

財務管理信息化隊伍需要的是既熟悉企業(yè)財務管理發(fā)展目標又精通技術(shù)的復合型人才。為盡快將金算盤軟件中全面預算管理模塊運用于公司全面預算管理實踐，需要在財務系統(tǒng)中進行金算盤財務管理功能的全員培訓教育，使每位財會人員都能盡快掌握財務核算和財務管理的信息化手段，成為懂技術(shù)、會管理、善協(xié)調(diào)的復合型專業(yè)人才。

（二）健全全面預算管理的控制和考核機制

全面預算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而展開，在預算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略、強化過程管理，必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)預算落實管理制度、提高預算的控制力和約束力。要按照預算的具體要求，跟蹤實施預算的控制管理，嚴格執(zhí)行預算政策，及時反映和監(jiān)督預算執(zhí)行情況，并適時根據(jù)預算執(zhí)行情況進行差異分析，實施必要的制約或變更管理手段，形成全員和全方位的預算管理局面。

堅持以人為本，建立合理的考核激勵機制。通過預算和管理機制相結(jié)合，使單位真正擁有明確、可行的目標。促進各項經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。以預算標準和目標考核責任單位和責任人為基礎，建立配套的獎懲措施，依據(jù)各責任單位對預算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核。只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理真正落到實處。

（三）強化財務預算與業(yè)務預算的融合

全面預算管理的關(guān)鍵要靠落實，只有財務預算與業(yè)務預算相融合，才能提高預算編制的準確性，保證預算的落實。

為了更好地滿足企業(yè)發(fā)展的要求，預算單位應加強與業(yè)務部門的溝通，要及時了解業(yè)務、熟悉業(yè)務，懂得業(yè)務部門的語言，并盡可能地用業(yè)務部門能聽懂的語言向業(yè)務部門表達出自己的想法、建議。業(yè)務部門也應多學習一些財務方面的知識，及時向財務部門提供業(yè)務信息及資料。要注重財務預算與業(yè)務預算的有效銜接，結(jié)合內(nèi)部管理特點與管理要求，建立并優(yōu)化具體業(yè)務的預算管理流程，為財務與業(yè)務的融合提供基礎和平臺。要通過全面預算管理這一工具的統(tǒng)籌功能，提升各業(yè)務的協(xié)同效應，將財務的管控功能覆蓋于各個業(yè)務領(lǐng)域，從而更好地實現(xiàn)全面預算管理對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用。財務要主動融入業(yè)務，要充分利用財務掌握企業(yè)管理較多信息資源的優(yōu)勢，主動為各業(yè)務領(lǐng)域的管理做好相關(guān)基礎性工作，要在信息分析、資源配置、投入產(chǎn)出測算等方面發(fā)揮好專業(yè)優(yōu)勢。

（四）實現(xiàn)全面預算信息化管理，提升財務的管控能力

1.實現(xiàn)金算盤財務管理軟件在所財務部及子公司財務部全面預算管理實踐的應用。按照財務預算管理模塊的要目規(guī)定，首先要建立編碼標準化管理體系，做好基礎數(shù)據(jù)的規(guī)范管理工作，從單位整體角度制定統(tǒng)一的科目管理體系和報表管理體系，做好預算業(yè)務事項編碼、核算項目的統(tǒng)一管理，做好業(yè)務往來客戶單位的編碼標準化、管理統(tǒng)一化，做好會計賬套初始的標準化。其次，要從單位總體化管控的需要，制定統(tǒng)一的財務制度和管理流程，能實現(xiàn)同一會計制度下賬套的匯總與合并，實現(xiàn)財務預算報表的匯總編報，再次，財務管理要向業(yè)務延伸，實現(xiàn)財物價值鏈管理，從而達到財務對全面預算執(zhí)行全過程實時監(jiān)督與管控的作用。借助金算盤全面預算管理信息化手段，實現(xiàn)預算的事前準確預測、計劃、事中控制、事后分析；財務依靠多種可靈活調(diào)整的業(yè)務流程對預算的執(zhí)行過程進行跟蹤、控制 。

2.財務人員協(xié)助單位各職能部門和業(yè)務部門創(chuàng)建統(tǒng)一的計算機網(wǎng)絡平臺，實時填報業(yè)務預算相關(guān)的項目數(shù)據(jù)和資料，為實現(xiàn)全面預算信息化管理戰(zhàn)略落地提供保證與支撐。利用單位內(nèi)部網(wǎng)絡系統(tǒng)創(chuàng)建統(tǒng)一的計算機平臺，統(tǒng)一規(guī)章制度，統(tǒng)一信息與業(yè)務編碼，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一監(jiān)督的財務與業(yè)務一體化建設，實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)信息集成和數(shù)據(jù)共享，保證單位總體控制資金、物流、信息流，實現(xiàn)有效監(jiān)控效果。

業(yè)務預算要根據(jù)不同責任人的需要編制多維度的電子表格。預算表格維度包括：預算期間、預算的責任主體、預算的業(yè)務類別、客戶信息（客戶名稱、客戶的信用程度）、供應商信息（供應商名稱、供應商的信用程度）、業(yè)務合同電子版明晰條文等。在每個維度下，還可以選擇多個度量。這樣，可以根據(jù)不同預算的編制信息需求特點，設計不同的填報表格和展現(xiàn)表格。

3.圍繞戰(zhàn)略目標，明確預算需求動因，采用按照“自下而上、自上而下、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，編制本成員單位下一年度預算方案。各直屬部門和成員單位，在年度預算目標分解的同時，自下而上，基于業(yè)務編制各自的各項預算，并按各類預算歸口性質(zhì)，逐級審核、匯總。然后，待單位下達年度預算目標后，再結(jié)合單位預算辦公室對初步預算目標的落實情況的意見，對自下而上編制的預算進行調(diào)整、上報、匯總、平衡、再調(diào)整，最終形成年度預算。

年度預算制定后，單位要加強預算執(zhí)行環(huán)節(jié)的控制。首先，要建立預算執(zhí)行責任制，確保預算目標的實現(xiàn)；其次，各部門和成員單位要加強預算管理基礎工作，借助信息化手段，對預算的執(zhí)行尤其設計資金支出進行事前審批控制；再次，要嚴格控制預算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，嚴格控制支付風險。納入預算的各項貨幣資金支出項目，按照授權(quán)審批程序支付業(yè)務，未納入預算且未經(jīng)調(diào)整批準的貨幣資金支出項目，不得辦理支付。

在預算執(zhí)行嚴格控制的基礎上，要對預算執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)督和考核。單位預算管理辦公室要定期充分收集有關(guān)信息資料，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執(zhí)行的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力，針對預算執(zhí)行中的偏差，進行客觀分析，找出原因，指出解決辦法。預算執(zhí)行單位和部門每月召開一次預算執(zhí)行情況分析會，預算管理辦公室每季度召開一次預算執(zhí)行情況分析會，預算管理委員會每半年召開一次預算執(zhí)行情況分析會，及時掌握單位預算的執(zhí)行情況，分析預算執(zhí)行中存在的問題，研究改進措施，糾正預算執(zhí)行的偏差。各部門及成員單位應將上報的部門預算執(zhí)行情況分析報告，作為本部門預算考核報告，單位應以各有關(guān)部門審定的預算執(zhí)行情況報告為依據(jù)，堅持公平、公正的原則，建立和完善預算執(zhí)行情況獎懲制度，落實獎懲措施。

三、結(jié)束語

信息化系統(tǒng)能夠讓復雜問題簡單化，讓簡單問題標準化，讓標準問題流程化。預算管理的信息化，能夠?qū)崿F(xiàn)財務、業(yè)務、管理的有機統(tǒng)一，能夠統(tǒng)一預算體系和計算方法。統(tǒng)一預算編制方法和表格，統(tǒng)一預算編制和執(zhí)行控制流程，統(tǒng)一預算分析建模，實現(xiàn)多層次、多級次、多維度預算分析，統(tǒng)一預算考評體系。

全面預算管理信息化建設，對財務管理工作逐步從核算型財務向管理型財務轉(zhuǎn)變，對促進企業(yè)管理的轉(zhuǎn)型升級都有巨大的現(xiàn)實意義。

參考文獻：

[1]陳龍章.《全面預算管理信息化案例分析》，經(jīng)濟管理出版社，2012年版.

[2]侯龍文，侯巖，何瑛.《現(xiàn)代全面預算管理》，經(jīng)濟管理出版社，2012年版.

篇7

從財務管理學角度分析，財務風險的主要特征有必然性、不確定性、系統(tǒng)性、收益性和損失性。具體地說，財務風險的必然性即在于企業(yè)日常經(jīng)營管理與財務支持的密切相關(guān)性，企業(yè)的任何資金在運作過程中并不以主觀意識轉(zhuǎn)移，而是客觀存在的，企業(yè)必須時刻做好財務風險防控工作，才能夠?qū)⑵髽I(yè)財務風險對企業(yè)整體發(fā)展的影響降至最低，最大限度減少企業(yè)經(jīng)濟損失發(fā)生的可能性。其次，財務風險的不確定性，是因為企業(yè)財務活動發(fā)生過程中，難以確定財務風險所發(fā)生的時間、地點、強度，往往需要通過圍繞具體風險的發(fā)生程度等有限因素的分析，才能準確、及時控制和防范企業(yè)財務風險的發(fā)生。再者，財務風險的系統(tǒng)性，即說明企業(yè)財務風險不只存在于企業(yè)財務活動的某一個環(huán)節(jié)中，而是存在于企業(yè)財務活動的全過程中，具有自上而下的系統(tǒng)性。第四，財務風險的收益性，指企業(yè)收益的多少通常是與風險的大小有著直接地聯(lián)系，企業(yè)往往采取一定手段向著實現(xiàn)企業(yè)利益最大化的方向努力，以盡可能地提高資金使用效率，因而通常會產(chǎn)生一定收益性結(jié)果。此外，財務風險的損失行，則是指企業(yè)財務風險與其日常經(jīng)營生產(chǎn)過程中的資金流動是否穩(wěn)定有著直接地聯(lián)系，一旦出現(xiàn)財務風險將直接影響企業(yè)的利益，因而又具有一定范圍的損失性。

二、財務風險管控對企業(yè)的意義

（一）保障企業(yè)經(jīng)營管理穩(wěn)定

目前，企業(yè)常見財務風險主要是投資風險、結(jié)算風險以及收益風險，等等。這些風險的防控是否得當，將直接影響企業(yè)的負債情況。因此，做好企業(yè)財務風險防控管理，建立健全財務風險管理防控機制，確保企業(yè)作出正確的投資決策、管理方針，能夠有效保障企業(yè)經(jīng)營管理穩(wěn)定、有序地進行，實現(xiàn)健康發(fā)展。

（二）有效控制財務風險損失

做好企業(yè)財務風險管控工作，積極完善企業(yè)財務風險防范制度能夠湯內(nèi)部管理層全面、深刻認識財務風險對企業(yè)造成的損害，從而促其及時作出財務風險應對方案，科學合理安排風險處理先后順序，最大限度地控制風險事故的惡化程度，將財務風險損失值降至最低。

三、建筑企業(yè)財務風險產(chǎn)生的主要原因

（一）市場普遍存在不良競爭行為

由于建筑行業(yè)市場競爭的日趨激烈，一些建筑企業(yè)為謀取高額經(jīng)濟利益，而在招投標過程中采取弄虛作假等不正當競爭行為；還有部分沒有建筑施工資質(zhì)的企業(yè)，也試圖采取某些違法途徑獲取建筑項目，擾亂正常經(jīng)營秩序；此外，還有部分地方保護主義的干涉，導致建筑市場競爭秩序整體呈現(xiàn)出混亂局面，不僅致使建筑企業(yè)財務風險頻現(xiàn)，長期保持這種經(jīng)營現(xiàn)狀的工程質(zhì)量也會對國家及人民的財產(chǎn)產(chǎn)生了一定負面影響。

（二）受外部環(huán)境變化的影響甚大

通常，建筑企業(yè)在施工過程中，經(jīng)常會遇到臨時變更性問題，使得工程結(jié)算遲延，由此該建筑項目的資金回收也就隨之出現(xiàn)延遲，從而導致企業(yè)不能輕松運轉(zhuǎn)，甚至出現(xiàn)虧損的局面。同時，建筑企業(yè)一般工程預算量較大，若這些工程結(jié)算資金一直無法到位，則將出現(xiàn)大量效益流失，進而產(chǎn)生財務風險。其中部分建筑企業(yè)為求生存，甚至包攬一些沒有保障的工程項目，明知項目無法盈利也要借款墊資進行施工，如此一來不僅無法創(chuàng)造效益反而負債經(jīng)營，一旦資金鏈條斷開，企業(yè)又沒有很強的抗風險能力，便將陷入破產(chǎn)危機中，情況堪憂。此外，建筑企業(yè)涉獵的施工項目多為高耗能、低產(chǎn)值率，在國家基建投資大規(guī)模增長的前提下，國家宏觀調(diào)控布局政策日趨縮緊，無形中對建筑企業(yè)產(chǎn)生了較大風險。再加上國家稅收政策的間歇性調(diào)整，也相應增加了建筑企業(yè)的稅收成本，且由于不能盡快辦理退稅，建筑企業(yè)多交的所得稅占用的資金流也會在一定程度上增加企業(yè)的資金風險。

（三）財務風險管理意識有待加強

現(xiàn)實中，部分建筑企業(yè)的財務人員仍然執(zhí)著于過去單一式的財務管理理念，認為財務風險只與企業(yè)的資金管理情況有關(guān)，并沒有意識到財務風險的必然性，過于主觀地認識間接導致財務風險的發(fā)生因素。同時，還有部分建筑企業(yè)管理層沒有給予財務風險應有重視，既沒有事先商榷財務風險的處理方式，又缺乏控制偏差和處理突發(fā)危機事件的經(jīng)驗，也沒有安排專職人員對財務活動進行監(jiān)督，導致企業(yè)財務風險頻現(xiàn)，對企業(yè)整體管理與發(fā)展影響負面。

四、提高建筑企業(yè)財務風險管控水平的有效方法

（一）樹立正確的財務風險管理意識

這是企業(yè)財務風險管控的基礎，只有企業(yè)管理層、決策層達成共識，提高對財務風險管控的重視程度，才能有力地將相關(guān)措施和制度落到實處，實現(xiàn)管控個目的。對此，這就要求建筑企業(yè)管理層全面地、深刻地、系統(tǒng)地看待財務風險管理，并給予大力支持。比如，可通過管理會議、年度報告等形式向企業(yè)各部門傳達財務風險管控工作的精神，積極與相關(guān)部門事先商榷財務風險的處理方式，避免過于追求眼前的利潤大肆籌資舉債而無端加重企業(yè)財務負擔的情況發(fā)生。

（二）建立統(tǒng)一的財務管理體系

現(xiàn)實中，建筑企業(yè)的施工項目通常分散在不同地域，因而財務管理也因此相對分散，極易造成建筑企業(yè)資金流的大量沉淀。對此，為有效解決上述財務管理困難，減少資金壓力，建筑企業(yè)應及時建立一套完善、統(tǒng)一的財務管理系統(tǒng)進行集中管理，以適應財務管理的變化。比如，可在每個建筑項目上設定該項目的預算管理，通過整個預算管理系統(tǒng)來加強對企業(yè)成本的控制，并將其貫穿至各個施工項目的始終；還可以通過網(wǎng)絡化辦公系統(tǒng)的建設，來及時督查各項目區(qū)域的動態(tài)信息，便于企業(yè)決策層進行及時判斷和分析，最大限度降低財務風險值。

（三）進一步完善內(nèi)部風險控制制度

即，加強內(nèi)部風險管控監(jiān)督，創(chuàng)設良好的內(nèi)部管控環(huán)境，建立獨立的內(nèi)審部門，全面加強對財務工作的管理和監(jiān)督，盡量從源頭化解財務危機，第一時間發(fā)現(xiàn)財務運行風險，從而更好地發(fā)揮企業(yè)資金的作用。其次，明確企業(yè)各部門在財務管理中所處的地位及職責，一旦風險發(fā)生要確保能夠落實、及時追查和具體部門及個人，做到真正的權(quán)責分明。此外，有條件的企業(yè)還可建立領(lǐng)導責任制，要求各部門主管定期或不定期向?務部門及上級匯報財務活動實際情況，并提交建設、投資等相關(guān)進度報告，以便及時發(fā)現(xiàn)潛在財務風險。

五、結(jié)語

篇8

關(guān)鍵詞：物業(yè)公司；內(nèi)控管理；策略

物業(yè)行業(yè)內(nèi)控管理是為了實現(xiàn)物業(yè)行業(yè)穩(wěn)定運行的效率效果、信息真實、預算準確等一系列目標政策與程序的集合。內(nèi)部控制的有效性對社會經(jīng)濟建設、文化建設、政治建設等多方面的和諧發(fā)展有著促進作用。我國物業(yè)行業(yè)內(nèi)控管理剛剛起步?jīng)]多久，還需要不斷地發(fā)展與完善。筆者將分別從：物業(yè)公司內(nèi)控管理問題、促進物業(yè)公司內(nèi)控管理的對策，兩個部分進行闡述。

一、物業(yè)公司財務內(nèi)控問題

隨著市場競爭的日益激烈，物業(yè)公司要保護企業(yè)自身的資金安全，降低財務風險，就一定要做好內(nèi)部控制工作，即建立科學的控制制度，提高企業(yè)各方面的管理效率，經(jīng)筆者研究，目前物業(yè)公司在財務內(nèi)控管理工作中還存在諸多問題，通常表現(xiàn)在缺乏健全的管理制度、預算管理的缺失兩個方面，筆者將就這兩個方面進行闡述。

（一）制度不健全

目前在我國物業(yè)公司財務內(nèi)控管理工作中，制度的不健全是一個較為突出的問題。部分物業(yè)公司雖然制定了內(nèi)控制度和辦法，但缺少強有力的執(zhí)行，制度落實過程中更加缺少監(jiān)督人員。這種情況下導致內(nèi)控制度只是一座空殼，人員不足，執(zhí)行能力不夠，造成一人多綱，無法相互制約、相互制衡。

（二）預算管理缺失

預算管理是使物業(yè)行業(yè)正常運轉(zhuǎn)的有效前提，在我國物業(yè)行業(yè)的預算管理方面存在著幾種問題：

1.預算編制方法不科學，預算編制是預算管理的基礎，但多是物業(yè)行業(yè)沒有建立預算管理機構(gòu)，缺乏整體的規(guī)劃管理。大部分物業(yè)行業(yè)預算編制采取的是傳統(tǒng)的基數(shù)增長法，在實際操作過程中，方法雖然簡單卻沒有科學依據(jù)。這種粗放的預算編制方法在沒有科學依據(jù)的前提下，過于粗放，造成財務預算出現(xiàn)偏差；

2.部分物業(yè)行業(yè)因預算編制缺乏科學性，管理人員為避免單位出現(xiàn)財政短缺的情況會將預算金額做大，預算喪失準確性；

3.預算的科學有效的執(zhí)行有賴于規(guī)范的監(jiān)督，很多物業(yè)行業(yè)對于財務預算監(jiān)督不到位，造成實際執(zhí)行與預算總有偏差。

二、促進物業(yè)公司內(nèi)控管理的對策

綜上，筆者對物業(yè)公司內(nèi)控管理現(xiàn)狀進行了分析，為促進物業(yè)公司更好地發(fā)展，公司必須采取一系列行之有效的解決對策，筆者將分別從：建立健全內(nèi)控制度、加強預算管理力度、強化物業(yè)行業(yè)風險意識、加強財務隊伍建設，四個部分進行闡述，以此促進物業(yè)公司的穩(wěn)定發(fā)展。

（一）建立健全內(nèi)控制度

物業(yè)企業(yè)的各個部門應該各司其職，強化公司內(nèi)部的控制制度。首先，管理層應該樹立責任意識，從多個管理個環(huán)節(jié)入手，仔細分析各個環(huán)節(jié)中存在的風險，并對風險進行逐一識別和評估，建立完善的業(yè)務流程，并對操作標準進行規(guī)范，組織工作人員將其落到實處。同時，管理部門可以通過應急模擬演練培訓，提高工作人員的專業(yè)素養(yǎng)，培養(yǎng)工作人員的應變能力，降低由于管理出現(xiàn)漏洞而對企業(yè)構(gòu)成的運營危機。另外，管理部分可以通過購買保險，為企業(yè)分擔風險，進一步保證企業(yè)的經(jīng)濟效益。其次，物業(yè)企業(yè)要對服務的細節(jié)進行管理，減少細節(jié)問題造成的風險。例如：在電梯和線路等特殊位置，企業(yè)應該設置警示牌，和警戒線，并派專人進行看管，防止人們進出后造成事故。而對業(yè)主則可以施行刷卡進入的模式，若是短期居住人員可辦理臨時進出卡，以規(guī)范小區(qū)閑雜人等的進入，降低被盜幾率。

（二）強化物業(yè)行業(yè)預算管理

物業(yè)行業(yè)財務工作負責人，在預算管理方面需要改進過去偏重分配的思想觀念，充分認識到預算管理對于物業(yè)行業(yè)發(fā)展的重要性，采用科學的“零基預算法”科學合理的進行資金的預算。加強物業(yè)行業(yè)預算管理應做到以下幾點：

1.加強預算編制管理，預算編制應以工作質(zhì)量作為工作要求，精準的完成預算編制程序。

2.加強預算的執(zhí)行管理，預算執(zhí)行工作的重點在于加強預算的執(zhí)行力，提高預算執(zhí)行的效率。

3.完善預算監(jiān)督制度，為完善預算監(jiān)督應只注重監(jiān)督程序的全面性、合法性、科學性以及及時的監(jiān)督反饋等。要實現(xiàn)此目標，首先要在財務部門設立專門的預算管理工作小組，負責預算工作的具體環(huán)節(jié)。其次，利用風險控制等方法對預算執(zhí)行過程進行約束監(jiān)督，關(guān)注資金各環(huán)節(jié)的使用情況，強化預算執(zhí)行的監(jiān)督。

4.通過定期的審計對于預算支出和正在執(zhí)行的情況進行監(jiān)督，建立全方位，多層次的預算監(jiān)督機制。

5.在制度上預算管理有相關(guān)法規(guī)依據(jù)，成立專門的管理委員會，進行責任到人，違規(guī)即處的嚴格制度，建立完善的預算管理規(guī)章制度。

（三）強化物業(yè)行業(yè)風險意識

物業(yè)行業(yè)財務管理工作的控制與決定是受財務風險影響的。財務管理工作中出現(xiàn)誤差以及數(shù)據(jù)統(tǒng)計不準都會成為財務風險增加的誘因。因此為強化物業(yè)行業(yè)的風險意識應做到以下幾點：

1.確定合理的風險控制目標，物業(yè)行業(yè)在進行經(jīng)驗目標的規(guī)劃與制定時，應以書面形式對風險產(chǎn)生的誘因以及風險控制工作的內(nèi)容和方法進行闡明；

2.構(gòu)建物業(yè)行業(yè)財務風險預警體系，預警體系應涵蓋單位各方面工作，對工作中出現(xiàn)實際情況設立風險預警點同時完善風險評估體系，及時解決風險問題；

3.實行法人經(jīng)濟責任制度，按領(lǐng)導分工，進行雙向的監(jiān)督，規(guī)定各自職責，相互協(xié)調(diào)相互制約，將風險與管理層績效掛鉤，有利于提高管理層的責任意識；

4.加強財務內(nèi)部控制始終貫徹相互制約和相互協(xié)調(diào)的原則，根據(jù)不斷變化的經(jīng)濟形勢，修改內(nèi)部控制制度，彌補管理工作出現(xiàn)的漏洞，使決策程序規(guī)范化、科學化。定崗定責，實現(xiàn)責任到人規(guī)范財務流程；

5.培養(yǎng)管理人員風險意識，提高防范風險的能力，建立風險預警機制，設立專業(yè)風險防控預員，分析風險點，提高風險防范和風險控制能力。

（四）加強財務隊伍建設

首先，適時在公司內(nèi)開展培訓活動，對財務人員進行最新財務管理方面的相關(guān)法律知識，保證財務人員在掌握基礎技能知識的前提下提高法律意識增強責任意識。

其次，經(jīng)常組織財務人員學習出臺的新制度，研究新問題，提高財務人員的業(yè)務應對能力。同時，在財務科室專門的財務分析預測崗位，負責收集事業(yè)單位的各種財務風險信息，充分利用事業(yè)單位已有的會計報表、單位成本核算及相關(guān)指標等財務資料，進行整合分析。并能夠有效地估計當前的財務環(huán)境狀況變化和事業(yè)單位的財務風險，根據(jù)估計結(jié)果進行準確的判斷做出相應的應對措施。這樣財可在財務管理中使相關(guān)的償債能力或其他財務信息內(nèi)容成為決策的重要參考依據(jù)。

最后，對財務人員進行職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)道德教育，提高財務人員的政治思想覺悟，成為嚴格按照制度辦事，不徇私不舞弊的高素質(zhì)人才。

三、結(jié)束語

本文的淺究希望能為我國物業(yè)行業(yè)內(nèi)控工作的完善工作提供幾點建議，進一步推動物業(yè)行業(yè)內(nèi)控的改革創(chuàng)新。這不僅符合新市場經(jīng)濟的要求也關(guān)系到了社會穩(wěn)定和諧發(fā)展。

參考文獻：

[1]王霞.物業(yè)公司財務管理存在問題及對策建議[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2011，11：232-233.

[2]李英.試論物業(yè)公司財務管理存在的問題及對策[J].會計師，2016，08：29-30.

[3]劉洋.物業(yè)公司財務管理中的問題及對策[J].中外企業(yè)家，2013，32：97-98.

[4]姚娟仙.物業(yè)公司財務管理存在的問題及對策分析[J].財經(jīng)界（學術(shù)版），2015，08：265.

篇9

關(guān)鍵詞:企業(yè)財務策略構(gòu)建管理

一、企業(yè)財務內(nèi)控管理體系存在的問題

(一)權(quán)力過于集中于內(nèi)部審計機構(gòu)

我國企業(yè)普遍存在企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)沒有獨立性的問題，不設立專門的內(nèi)部審計機構(gòu)是大多企業(yè)的通病，直接從其他部門抽調(diào)工作人員負責內(nèi)審工作，這樣不僅缺乏工作的經(jīng)驗，更為嚴重的是不了解內(nèi)審的工作內(nèi)容和流程，更不必說必要的專業(yè)知識了。而且本部門人員完成了核算財務結(jié)果、審核、評估等工作，長久一來包庇的行為自然難以避免，這樣審計部門便失去其存在意義和價值。

(二)對風險管理認知十分匱乏

企業(yè)財務內(nèi)控管理體系的主要工作便是財務風險控制管理，其工作的重要工作目標之一便是風險的發(fā)現(xiàn)及解決。但是，當前我國大多數(shù)企業(yè)對企業(yè)財務風險的敏感度并不高，很多企業(yè)內(nèi)部的財務潛在風險時常不能夠有效地發(fā)現(xiàn)并及時處理，缺乏對于資金分配和流向的追查，這就導致企業(yè)在面臨財務風險時時常猝不及防。

二、構(gòu)建財務內(nèi)控管理體系的目的

為了確保企業(yè)管理活動有條不紊地進行，謀求企業(yè)健康長久的發(fā)展，緊緊依靠管理者科學的管理是遠遠不夠的，以此同時也需要不斷完善和健全內(nèi)部管理制度，健全的財務內(nèi)控管理體系對于企業(yè)管理者也有著重要的意義，首先它是企業(yè)管理者作出決策的直接依據(jù)，另外在企業(yè)獲得更大的市場份額和提高企業(yè)經(jīng)營效益方面的作用也尤為突出。

(一)企業(yè)內(nèi)部財產(chǎn)安全得以保證

實際應用中能夠監(jiān)督和管理財務活動，是企業(yè)在構(gòu)建財務內(nèi)控管理體系過程中應當首先要確保的，為了避免資金過多的浪費在企業(yè)財務活動中，資源應當合理地配置，每個部門之間也要協(xié)同合作。同時，在維護企業(yè)財產(chǎn)安全上也有效地降低了和的不良現(xiàn)象。

(二)構(gòu)建企業(yè)財務內(nèi)控管理體系

有助于落實國家法律的政策。通過內(nèi)控管理體系使企業(yè)在經(jīng)營和發(fā)展過程中實現(xiàn)了遵守國家制定的法規(guī)和政策，因此，從實際的情況上來看，更好地落實國家的法律政策，健全企業(yè)財務內(nèi)控管理體系是一個重要的途徑。

(三)提升會計資料的質(zhì)量

企業(yè)會計信息的客觀性和真實性就是本文所指的會計資料的質(zhì)量。企業(yè)的領(lǐng)導者所作出決策的正確性、科學性很重要的要在于財務工作人員能夠提供真實有效、全面完整的財務會計信息，并且對信息進行研究分析。這樣才能為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。

三、對企業(yè)財務內(nèi)控管理體系構(gòu)建完善的策略分析

(一)提高內(nèi)部審計結(jié)構(gòu)的獨立性

第一，企業(yè)在完善過程中要著重完善各個部門之間的相互制衡，相關(guān)部門工作內(nèi)容需要相互依靠，相互影響，合理地區(qū)分內(nèi)控工作，這樣才能避免職務分離的現(xiàn)象，并且在每個部門、及其每位員工都要明確其責任，對于員工更要落實到具體的工作當中。第二，為了監(jiān)督企業(yè)財務部門的財務活動，要建立一個專門的監(jiān)督部門，這樣便于及時地追蹤財務內(nèi)控管理工作的進展，了解企業(yè)最新的財務狀況。

(二)完善企業(yè)風險防范體系

第一，關(guān)于籌資決策，企業(yè)所面臨的市場風險是需要著重分析的，根據(jù)企業(yè)的實際情況，籌資需要選擇最為合適的方式進行，這樣也不至于企業(yè)陷入債務危機的困境。對于這方面，企業(yè)需要對客戶的信用情況加強了解，從而科學合理地確定產(chǎn)品資金欠拖和賒銷的額度，這樣呆賬、死賬的現(xiàn)象便可以盡量地避免發(fā)生。另外，企業(yè)盲目貸款現(xiàn)象也可避免，對于企業(yè)的形象和信譽也是大有益處。第二，企業(yè)不但要分析評估面臨的風險，還要預測風險的發(fā)展。如果發(fā)現(xiàn)不同尋常的情況，反應必須及時，這樣才能積極的采取有效的措施解決。因此，構(gòu)建企業(yè)風險防范體系，對企業(yè)競爭力的加強，風險的預防和控制都具有重要的意義，從而最低限度地降低企業(yè)所面臨風險的損失。

四、結(jié)束語

總而言之，企業(yè)財務內(nèi)控管理體系的構(gòu)建對于企業(yè)的發(fā)展具有著舉足輕重的意義，它決定了企業(yè)的的管理效率的經(jīng)濟效益的高低，因此這是我國企業(yè)當前必須得重視的一個問題，當然，企業(yè)首先需要充分認識財務內(nèi)控管理上存在的問題，然后加以完善和改進，這樣企業(yè)財務內(nèi)控管理工作才能推動企業(yè)健康長久的發(fā)展。

參考文獻:

[1]孔姣良.企業(yè)財務內(nèi)控管理體系的構(gòu)建策略探討[J].財經(jīng)界,2014,(2):170-171

[2]曹志德.企業(yè)財務內(nèi)控管理體系的構(gòu)建策略探析[J].財經(jīng)界,2015,(36):240

篇10

關(guān)鍵詞:子公司;財務管理;風險控制;措施

上海東方通泰軟件科技有限公司作為北京東方通科技股份有限公司的一個全資子公司,其財務風險極有可能導致北京總公司陷入財務破產(chǎn)和財務危機的困境中。當前市場和外部環(huán)境在不斷地變化,給實現(xiàn)子公司的財務風險控制增加了難度。北京東方通科技股份有限公司要想在當前的市場競爭中立于不敗之地,就必須加強對上海全資子公司的財務風險控制,更好地促進企業(yè)的發(fā)展。

一、風險控制的含義及方法

1.風險控制的含義由于當前市場的不斷變化,導致一些潛在風險的存在,往往這些風險是不因人的主觀意志而改變的。對這些難以控制的潛在風險,就需要采取一些相應的措施和方法,應對可能發(fā)生的這一風險或者減小這一風險所帶來的損失。風險始終伴隨在企業(yè)發(fā)展的整個過程中,風險一旦出現(xiàn),就會對企業(yè)的發(fā)展造成極大的影響,從而對企業(yè)的收益造成不同程度的損失。所以,必須加強對企業(yè)的風險控制[1]。風險控制的內(nèi)容主要由風險決策、項目的可行性風險研究、項目的投資成本風險研究、項目建設風險研究、項目風險評估、風險發(fā)生后的補救方法和內(nèi)部風險控制制度等內(nèi)容組成。2.風險控制的方法企業(yè)風險控制的方法主要包括對風險的回避、對投資損失的控制、對投資風險進行轉(zhuǎn)移和對投資的風險進行保留[2]。對風險進行回避的控制方法是企業(yè)在進行投資的過程中,對可能存在風險的投資項目進行自動放棄以避免可能產(chǎn)生的損失,但往往企業(yè)的投資者在選擇放棄的同時,也有可能失去一定的收益。損失控制是指采取相應的措施或者制定可行性的計劃來減少所投項目的損失,而不是放棄這一風險投資?？刂茡p失包括對投資前、投資中和投資后三個控制階段,投資前期的控制能夠減少企業(yè)投資損失的概率,投資中和投資后期的損失控制能夠大大降低實際投入的損失。對投資的風險進行轉(zhuǎn)移是指通過讓渡人或契約的方式將風險轉(zhuǎn)移給他人承擔,這一轉(zhuǎn)移方法能夠?qū)⑵髽I(yè)的風險大大降低,主要通過合同轉(zhuǎn)移和保險轉(zhuǎn)移的方式來實現(xiàn)。將投資的風險進行保留的控制方法是指經(jīng)濟主體利用可以進行支付的任何資金進行自我保險和無計劃的自留,但這一風險控制方法往往由于實際損失超過預計損失,經(jīng)常造成資金周轉(zhuǎn)困難的現(xiàn)象。

二、子公司在財務管理中進行風險控制的措施

1.建立科學完整的會計機構(gòu)

要對上海東方通泰軟件科技有限公司進行風險控制,首先要在公司內(nèi)部建立起完整的會計機構(gòu),對子公司內(nèi)部的環(huán)境進行有效的控制。會計機構(gòu)的建立,需要將子公司的業(yè)務特點、公司規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略等結(jié)合起來,同時還要將北京東方通科技股份有限公司的管理理念和經(jīng)營方式以及市場變化等結(jié)合起來,進行公司內(nèi)部會計機構(gòu)的設立。會計工作人員必須具有良好的專業(yè)水平,嚴格按照《會計基礎工作規(guī)范》進行工作,全面展開風險控制工作。同時,將會計工作的最終目標作為子公司制定各項任務、制度以及工作程序的理論基礎,與北京東方通科技股份有限公司的經(jīng)營策略和業(yè)務標準保持一致,對子公司內(nèi)的各個崗位進行嚴格的界定與控制,保證公司內(nèi)財產(chǎn)安全控制的完整性,對資金和資產(chǎn)進行定期的檢查,保證公司財務的安全性。

2.建立和完善子公司的內(nèi)部控制制度

除了要在上海東方通泰軟件科技有限公司內(nèi)部建立完整的會計機構(gòu),還要不斷建立完整的內(nèi)部控制制度,對子公司內(nèi)部的經(jīng)營目標和經(jīng)營戰(zhàn)略進行有效的控制與實施。內(nèi)部控制制度能夠有效保證子公司的工作人員,按照其要求嚴格完成自己的工作職責和相應的經(jīng)濟業(yè)務,避免由于公司前景和環(huán)境的不穩(wěn)定性所帶來的問題。內(nèi)部控制制度對會計的控制,要嚴格按照《內(nèi)部會計控制規(guī)范—基礎規(guī)范》進行工作,在對子公司的貨幣資金控制方面要嚴格按照這一規(guī)范對采購和付款以及收款、存貨進行嚴格的控制;對子公司的工程項目,不僅要對對外投資的資金總額進行控制,還要對擔保工作進行控制,需要北京東方通科技股份有限公司進行控制后實施[3]。同時,子公司的財務部門也要嚴格按照《內(nèi)部會計控制規(guī)范—基礎規(guī)范》,對北京總公司的財務管理理念和財務管理方式進行總結(jié),并建立一套適合于子公司的內(nèi)部控制制度,對公司的財務風險控制起到積極作用。

3.加強對子公司財務人員專業(yè)知識的培養(yǎng)

上海東方通泰軟件科技有限公司的會計從業(yè)人員對財務風險控制起著決定性的作用,因此必須要不斷提高子公司工作人員的會計專業(yè)知識,對子公司的會計工作進行準確的把握和整理分析。在沒有得到收益的情況下,不能違規(guī)地對會計事務進行管理,更不能為子公司做假賬,要嚴格遵循會計從業(yè)人員的職業(yè)道德,杜絕違法事件的產(chǎn)生,不斷提高子公司會計人員的業(yè)務素養(yǎng),加強對會計業(yè)務的處理能力。由于上海東方通泰軟件科技有限公司與北京總公司的規(guī)模相比,相對較小,所以子公司的財務工作人員也相對比較少。因此,在對子公司進行財務風險控制的過程中要進行合理的分工與管理,進行相互制約與相互管理。

4.加強對子公司的財務信息管理系統(tǒng)建設

上海東方通泰軟件科技有限公司的管理層次與北京總公司相比往往比較少,也使子公司的財務機制相對比較靈活,子公司的管理人員往往能夠在第一時間內(nèi)獲得財務信息。正是基于此,財務信息管理系統(tǒng)并不嚴謹,為了提高對財務風險控制的管理,就必須不斷完善財務信息管理系統(tǒng),將財務流程規(guī)范化和制度化。比如,在對公司的收款和付款流程進行核算的過程中,會

計工作人員首先需要對收款和付款的會計憑證進行出納,再將支票的引鑒進行分類管理。同時,只有將財務信息管理系統(tǒng)強化到子公司的實物管理中,才能更好地將這一制度落到實處,也要按照相關(guān)的程序文件進行落實,并對制度的落實情況進行監(jiān)督與檢查。 5.制定科學合理的風險控制體系

上海東方通泰軟件科技有限公司與北京總公司相比,總公司所形成的風險控制體系的級別和層次相對較高,員工之間的分工也比較細。子公司如果照搬北京總公司的那一套風險控制體系,會在很多方面受到不同程度的限制,導致子公司很難達到這一套風險控制體系的實際效果。因此,子公司在制定風險控制系統(tǒng)的過程中,可以借鑒北京總公司風險控制系統(tǒng)的優(yōu)點,并結(jié)合子公司的實際發(fā)展情況,制定一套適合自己的風險控制體系[4]。由于子公司本身的財務管理水平相對比較低,對財務預算目標的制定往往不切實際。針對子公司的這一現(xiàn)狀,必須要與總公司的財務預算進行對接與交流,加強企業(yè)之間的管理。