導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程管理績效考核指標(biāo)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：可持續(xù)運(yùn)行；管理績效；指標(biāo)體系

從當(dāng)前農(nóng)村飲水安全工程建設(shè)與運(yùn)行管理成功的經(jīng)驗(yàn)可以看到，農(nóng)村飲水安全工程的良性運(yùn)行，涉及多個(gè)部門的多項(xiàng)工作任務(wù)，需要縣級(jí)政府充分做好各項(xiàng)協(xié)調(diào)工作，通過組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等多種措施的制定與實(shí)施，在人力、物力、財(cái)力等方面給予全力的支持，才能確保農(nóng)村飲水安全工程項(xiàng)目的高效運(yùn)行[1]。因此，縣級(jí)政府的工作成效，直接決定了農(nóng)村飲水安全工程的運(yùn)行效果。而縣級(jí)政府的工作成效，需要通過省級(jí)主管部門對(duì)縣級(jí)政府的績效考核來保證，并通過已建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，納入到縣級(jí)政府的政績工作當(dāng)中，提升縣級(jí)政府在保障農(nóng)村飲水安全工程運(yùn)行管理工作的積極性。而要進(jìn)行績效考核，需要一套合理及易實(shí)施的考核指標(biāo)體系。本文就的目的就是試探性的建立一套適合農(nóng)村飲水安全工作可持續(xù)運(yùn)行管理績效考核的指標(biāo)體系。

1建立考核指標(biāo)體系的原則與依據(jù)

1.1建立考核指標(biāo)體系的原則考核指標(biāo)體建立包括指標(biāo)體建選取與指標(biāo)體建構(gòu)建。考核指標(biāo)體系是客觀評(píng)價(jià)農(nóng)村飲水安全供水狀況、考核縣級(jí)政府對(duì)農(nóng)村飲水安全工程可持續(xù)運(yùn)行管理績效的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，要力求科學(xué)、全面，具有代表性與可操作性?？己酥笜?biāo)體系的構(gòu)建力求結(jié)構(gòu)合理、層次分明，整體性強(qiáng)。

1.2建立考核指標(biāo)體系的依據(jù)本文建立考核指標(biāo)體系的依據(jù)主要是根據(jù)國家及部門最新出臺(tái)的關(guān)于飲水安全工程的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程、意見等，主要包括《生活飲用水衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)》（GB-5749-2006）、《關(guān)于加強(qiáng)農(nóng)村飲水安全工程水質(zhì)檢測能力建設(shè)的指導(dǎo)意見》（發(fā)改農(nóng)經(jīng)[2013]2259號(hào)）、《村鎮(zhèn)供水工程技術(shù)規(guī)范》（SL310-2004)，《村鎮(zhèn)供水工程運(yùn)行管理規(guī)程》（SL689-2013)、《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)農(nóng)村飲水安全工程建設(shè)和運(yùn)行管理工作的通知》（水農(nóng)[2011]197號(hào)）、《關(guān)于加強(qiáng)農(nóng)村飲水安全工程建設(shè)和運(yùn)行管理工作的通知》（發(fā)改農(nóng)經(jīng)［2007］1752號(hào)）、《農(nóng)村飲水安全工程建設(shè)管理辦法》（發(fā)改農(nóng)經(jīng)［2013］2673號(hào)）、《水利工程管理考核辦法》（水建管[2008]187號(hào)）、《關(guān)于進(jìn)一步健全完善基層水利服務(wù)體系的指導(dǎo)意見》（水農(nóng)[2012]254號(hào)）、《水利部關(guān)于加強(qiáng)基層水利服務(wù)機(jī)構(gòu)能力建設(shè)的指導(dǎo)意見》（水農(nóng)[2014]189號(hào)）、《關(guān)于深化小型水利工程管理體制改革的指導(dǎo)意見》（水建管[2013]169號(hào)）等。

2可持續(xù)運(yùn)行管理績效考核內(nèi)容

從當(dāng)前農(nóng)村飲水安全工程運(yùn)行管理過程中存在的一系列問題分析，根據(jù)相關(guān)規(guī)范、意見及相關(guān)的研究成果，初步可以總結(jié)得出，要保證農(nóng)村飲水安全工程的可持續(xù)運(yùn)行，需要從以下幾個(gè)方面建立考核指標(biāo)進(jìn)行考核。

2.1組織管理方面。這是農(nóng)村飲水安全工程運(yùn)行管理首先需要解決的一個(gè)突出問題，只有明晰了工程的產(chǎn)權(quán)歸屬，確定了工程的運(yùn)行模式，建立了合適的管理機(jī)構(gòu)，配備了專業(yè)的管理人員，提供了現(xiàn)代化的管理設(shè)施，制定了完善的管理制度及堅(jiān)定的執(zhí)行下去，妥善管理好工程的檔案資料，才能夠保證農(nóng)村飲水安全工程的順利運(yùn)行[2]。因此組織管理方面考核的內(nèi)容有：①工程產(chǎn)權(quán)；②運(yùn)行管理模式；③管理機(jī)構(gòu)設(shè)置；④管理人員配備；⑤管理設(shè)施條件；⑥管理制度建設(shè)與執(zhí)行；⑦工程檔案管理。

2.2工程管理方面。要保證工程能夠正常運(yùn)行，必須確保工程本身的完好情況；而作為飲水的供給工程，必須配備相關(guān)的消毒、凈化等水處理設(shè)備；工程在運(yùn)行過程中出現(xiàn)的損壞等問題是否進(jìn)行了維護(hù)維修；除此之外，工程管理人員的管理水平高低和管理手段的合理性也是保證工程自身正常運(yùn)行的關(guān)鍵[3]。因此工程管理方面考核的內(nèi)容有：①工程設(shè)施設(shè)備完好率；②工程水處理設(shè)備配套率；③工程維護(hù)維修率。

2.3安全管理方面。農(nóng)村飲水安全工程首先要解決的就是水量的安全和水質(zhì)的安全，而反映這兩個(gè)方面的安全情況，涉及到如下指標(biāo)：①水源保護(hù)措施落實(shí)情況；②自來水普及率；③供水水量保證率；④供水水質(zhì)檢測率；⑤供水水質(zhì)達(dá)標(biāo)率；⑥供水應(yīng)急保證能力。

2.4經(jīng)濟(jì)與財(cái)務(wù)方面。任何一個(gè)工程的運(yùn)行都與經(jīng)濟(jì)相關(guān)，作為公益性較強(qiáng)的農(nóng)村飲水安全工程的可持續(xù)運(yùn)行，更需要合理的財(cái)務(wù)管理制度與充足的經(jīng)費(fèi)保障，保證水價(jià)的合理性及水費(fèi)收取率，以及經(jīng)過審計(jì)合理的賬務(wù)賬冊(cè)[3]。因此該方面考核的內(nèi)容有：①水價(jià)合理性；②水費(fèi)收取率；③資金收支管理；④賬務(wù)賬冊(cè)管理。

2.5群眾滿意度方面。農(nóng)村飲水安全工程主要是解決“三農(nóng)”問題的惠民工程之一，服務(wù)對(duì)象主要是農(nóng)民，要體現(xiàn)工程的社會(huì)效益，工程的建設(shè)及運(yùn)行必須要使農(nóng)民滿意。根據(jù)工程的特性，可以從以下幾個(gè)方面反映農(nóng)民對(duì)工程的滿意度：①供水質(zhì)量滿意度，這主要包括供水的水量、水質(zhì)、供水壓力、供水連續(xù)性等方面；②供水服務(wù)滿意度；③積極參與度；④投訴上訪率。

2.6可持續(xù)發(fā)展能力方面[4]。要能夠保證農(nóng)村飲水安全工程的可持續(xù)運(yùn)行，必須使工程具備可持續(xù)發(fā)展的能力，主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：①水源保證能力；②工程保障能力；③經(jīng)濟(jì)保障能力；④專業(yè)化管理隊(duì)伍配備情況；⑤政府護(hù)持力度；⑥政府監(jiān)管力度。綜合分析可知，農(nóng)村飲水安全工程可持續(xù)運(yùn)行管理績效考核內(nèi)容主要包括六個(gè)方面。建立考核指標(biāo)時(shí)，再從六個(gè)方面進(jìn)行不同程度的細(xì)化，這六個(gè)方面基本能夠全面反應(yīng)農(nóng)村飲水安全工程可持續(xù)運(yùn)行管理涉及到的因素。

3結(jié)論

本研究根據(jù)國家的相關(guān)政策方針、部門的相關(guān)規(guī)范及指導(dǎo)意見，在總結(jié)前人的研究成果上，根據(jù)農(nóng)村飲水安全工程的公共產(chǎn)品屬性，從群眾滿意度和工程可持續(xù)發(fā)展能力兩個(gè)方向增加了考核內(nèi)容，使農(nóng)村飲水安全工程運(yùn)行管理績效考核指標(biāo)體系更全面、更合理，這也是本文的一個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)。

參考文獻(xiàn)

[1]豐景春,戚昌青.農(nóng)村飲水安全工程運(yùn)行管理績效考核研究[J].中國農(nóng)村水利水電,2012,(8):85-88.

[2]王金枝.寧夏農(nóng)村飲水安全工程運(yùn)行管理績效考核研究[D].銀川：寧夏大學(xué),2014..

[3]楊梅茹.山東省農(nóng)村飲水工程運(yùn)行管理考核研究[D].泰安：山東農(nóng)業(yè)大學(xué),2010.

篇2

Abstract： This paper discusses a solution that based on Work Breakdown Structure method （WBS） of project management for project-oriented enterprises to implement department's performance evaluation in an environment of Multi project management. Combining with Balanced Score Card， the WBS method is reasonably introduced to the department's performance evaluation， the paper build a department's performance evaluation model of four- level evaluation index system，and it verifies the practicability and effectiveness by an actual example of anaeronautics enterprise.

關(guān)鍵詞： WBS；多項(xiàng)目管理；績效考核；平衡計(jì)分卡

Key words： WBS；multi-project management；Performance Evaluation；Balanced Score Card

中圖分類號(hào)：F407.5 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）06-0126-04

0 引言

隨著企業(yè)項(xiàng)目化管理進(jìn)程的推進(jìn)，企業(yè)逐漸會(huì)從小規(guī)模單一項(xiàng)目經(jīng)營走向大規(guī)模多項(xiàng)目的經(jīng)營；與此同時(shí)一些職能型組織管理模式企業(yè)也逐步向項(xiàng)目化管理模式轉(zhuǎn)變，越來越多的企業(yè)將面臨對(duì)多項(xiàng)目管理的難題。對(duì)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)，企業(yè)真正關(guān)注的是多項(xiàng)目完成后，企業(yè)是否通過這些項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是企業(yè)中傳統(tǒng)的部門績效考核方案在其應(yīng)用中出現(xiàn)了一些弊端，以崗位為基礎(chǔ)建立的績效考核指標(biāo)不利于項(xiàng)目整體的運(yùn)營，因此，在多項(xiàng)目管理環(huán)境下如何建立與之相適應(yīng)的部門績效考核方法的研究也就具有很重要的現(xiàn)實(shí)意義了。

在以往的研究中，國內(nèi)外學(xué)者都將注意力放在對(duì)單一項(xiàng)目管理的績效考核當(dāng)中，而隨著企業(yè)多項(xiàng)目管理的趨勢(shì)需求，關(guān)注隨之增加，現(xiàn)在多項(xiàng)目管理的研究較多集中在多項(xiàng)目間的資源分配[1～3]、進(jìn)度優(yōu)化[4，5]以及多項(xiàng)目的組織問題[6，7]方面。相對(duì)而言，關(guān)于多項(xiàng)目管理的績效考核或評(píng)價(jià)研究較少，但國內(nèi)學(xué)者也做了一些探討，韓索民等[8] 提出一種基于改進(jìn)模糊綜合評(píng)價(jià)法的多項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)評(píng)價(jià)方法，根據(jù)影響多項(xiàng)目的多種因素，利用模糊數(shù)學(xué)理論最終確定多項(xiàng)目運(yùn)行過程中的優(yōu)先關(guān)系。楊曉娜等引用時(shí)下流行的平衡計(jì)分卡（BSC）思想在多項(xiàng)目管理環(huán)境下設(shè)計(jì)了企業(yè)整體績效考核模型 [9]。

1 部門績效考核模型設(shè)計(jì)

1.1 總體思路 部門績效考核應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)相一致，對(duì)于項(xiàng)目型企業(yè)而言，項(xiàng)目是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的載體，在企業(yè)管理工作實(shí)踐中，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)可拆解成若干個(gè)項(xiàng)目。面對(duì)多項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行時(shí)，績效考核將各個(gè)項(xiàng)目聯(lián)系在一起，通過對(duì)項(xiàng)目的績效評(píng)估來確保每個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，在各個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)之后，企業(yè)目標(biāo)也就自然而然達(dá)到了。

企業(yè)各部門的工作與項(xiàng)目密不可分，對(duì)部門績效考核的方案設(shè)計(jì)，需要把項(xiàng)目管理與人力資源管理基本原理相結(jié)合。在任務(wù)分解結(jié)構(gòu)（WBS）基礎(chǔ)上劃分的工作包既是項(xiàng)目的基本工作單元，也是部門的真實(shí)工作對(duì)象，進(jìn)一步成為部門績效考核的基礎(chǔ)。

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是項(xiàng)目管理中的一種基本方法。它主要應(yīng)用于項(xiàng)目范圍管理，是一種項(xiàng)目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法。它按照項(xiàng)目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進(jìn)行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。WBS最后構(gòu)成一份層次清晰可以具體作為組織項(xiàng)目實(shí)施的工作依據(jù)[10]。

本文對(duì)部門進(jìn)行考核的研究思路是，選取建立符合企業(yè)具體運(yùn)營情況的項(xiàng)目管理考核指標(biāo)庫，將項(xiàng)目的費(fèi)用、 進(jìn)度、質(zhì)量和安全等目標(biāo)沿著項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)由上到下分解到各部門，直到工作分解結(jié)構(gòu)的基本單元工作包，從而將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，結(jié)合不同部門的崗位職責(zé)性質(zhì)，通過可量化的指標(biāo)落地于各個(gè)部門，逐級(jí)量化考核，按照權(quán)重分配，形成一套科學(xué)可行的“企業(yè)――部門”級(jí)的績效考核體系，其思路和原理如圖1所示。

1.2 構(gòu)建部門績效指標(biāo)體系

1.2.1 體系指標(biāo)設(shè)計(jì) 本文從企業(yè)的戰(zhàn)略角度出發(fā)，結(jié)合多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)行的特點(diǎn)，引用時(shí)下流行的平衡記分卡（BSC）的方法設(shè)計(jì)“企業(yè)――部門”級(jí)的績效指標(biāo)體系，遵循平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行公司到部門的分解。每個(gè)維度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是依靠多個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行，而這多個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行是依靠分解到部門的工作包來完成的，對(duì)工作包中各個(gè)活動(dòng)的考核是依據(jù)各個(gè)活動(dòng)對(duì)四個(gè)維度下分解的各項(xiàng)指標(biāo)的貢獻(xiàn)來確定的。該體系通過指標(biāo)分解與WBS分解工作緊密的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)各部門的績效考核（如圖2）。

圖2僅為部門考核指標(biāo)體系的基本框架設(shè)計(jì)，其中具體指標(biāo)以及分解應(yīng)依據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)進(jìn)行分析、提取和確定，在下一章的應(yīng)用實(shí)例中將會(huì)詳細(xì)說明。

1.2.2 指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置 針對(duì)項(xiàng)目型企業(yè)，應(yīng)該從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略角度和多項(xiàng)目角度兩個(gè)維度來討論。戰(zhàn)略方面來說，即是四大維度下各層級(jí)之間指標(biāo)權(quán)重的確定，企業(yè)內(nèi)可進(jìn)行問卷調(diào)查，層次分析法（AHP）等來獲取相關(guān)指標(biāo)及其權(quán)重的信息，具體的分析過程和指標(biāo)無量綱化的研究目前是比較成熟的，此處不作細(xì)述。

而另一方面，由于多項(xiàng)目的管理環(huán)境特點(diǎn)，項(xiàng)目以及分解下的子任務(wù)的權(quán)重是不得忽略的重點(diǎn)。在整個(gè)企業(yè)范圍下，不同的項(xiàng)目所占的比重是不同的，對(duì)多個(gè)項(xiàng)目綜合考慮進(jìn)度、質(zhì)量和成本三大要素作為對(duì)項(xiàng)目以及它的子任務(wù)的權(quán)重影響因素，在一般情況的模型下，可以認(rèn)為項(xiàng)目的時(shí)間越長，規(guī)模越大，技術(shù)難度越高，則決定其在企業(yè)中的地位越重要，權(quán)重也就越大。除此之外，通過WBS步驟分解將項(xiàng)目總體任務(wù)變成了具體的工作，我們也應(yīng)同樣根據(jù)完成不同任務(wù)的邏輯次序、任務(wù)間的關(guān)系及子任務(wù)對(duì)總體任務(wù)的比重賦予相應(yīng)的權(quán)重，還有對(duì)于關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的任務(wù)的考量，如里程碑活動(dòng)的重要度就要高于一般任務(wù)活動(dòng)。而且因?yàn)槭菍?duì)部門完成任務(wù)的考核，權(quán)重設(shè)計(jì)還應(yīng)考慮部門的參與程度，部門的人員配備和承接任務(wù)的工作量來平衡權(quán)重。

2 應(yīng)用實(shí)例

本文根據(jù)某航空企業(yè)的實(shí)際情況，將提出的部門績效考核方案設(shè)計(jì)應(yīng)用于該企業(yè)，以BSC四大維度中的一個(gè)維度（財(cái)務(wù)維度）為例，進(jìn)行企業(yè)到部門級(jí)的指標(biāo)分解以及各權(quán)重確定，實(shí)現(xiàn)對(duì)某一部門（如民品市場部）的績效考核。

2.1 指標(biāo)的分解與確定 由于不同部門之間業(yè)務(wù)功能不同，在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)應(yīng)對(duì)不同部門不同層級(jí)設(shè)計(jì)不同的指標(biāo)。表1為該企業(yè)制定的企業(yè)級(jí)的財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)分解，各部門以此為依據(jù)，根據(jù)自身部門特點(diǎn)得出部門級(jí)指標(biāo)，表2 為民品市場部的財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)分解。

2.2 各級(jí)指標(biāo)權(quán)重的確定 部門的績效考核指標(biāo)確定后，需要對(duì)各指標(biāo)賦予權(quán)重，即確定出同一層次指標(biāo)相對(duì)于其上層指標(biāo)的重要程度，對(duì)層次性指標(biāo)權(quán)重的確定方法比較權(quán)威的主要有德爾菲法（專家意見法）、相關(guān)性權(quán)重法、系統(tǒng)效應(yīng)權(quán)重法和層次分析法（AHP）等。

2.2.1 項(xiàng)目級(jí)權(quán)重 該級(jí)的權(quán)重分配采用德爾菲法，由企業(yè)成立的專家小組對(duì)各部門承擔(dān)的項(xiàng)目以及下分的工作包進(jìn)行評(píng)判和打分確定權(quán)重。根據(jù)調(diào)研了解，該企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的評(píng)判主要依據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、成本、以及質(zhì)量三大方面以及部門的參與程度考量，下分的子任務(wù)以及工作包則加以依據(jù)該任務(wù)對(duì)其項(xiàng)目的重要度，民品市場部承擔(dān)的工作任務(wù)權(quán)重分配如表3。

2.2.2 平衡計(jì)分卡各級(jí)權(quán)重 BSC的三級(jí)指標(biāo)權(quán)重由該企業(yè)的規(guī)劃發(fā)展部和專家小組共同確定采用AHP法為各級(jí)指標(biāo)分配權(quán)重，民品市場部的平衡計(jì)分卡指標(biāo)權(quán)重分布如表4（二、三級(jí)展開指標(biāo)僅以財(cái)務(wù)指標(biāo)為例）。

2.3 形成四級(jí)考核指標(biāo)體系以及計(jì)算評(píng)分 項(xiàng)目底層的工作包對(duì)應(yīng)于BSC的底層各項(xiàng)指標(biāo)，將其一一對(duì)應(yīng)后則可認(rèn)為工作包是三級(jí)指標(biāo)下的第四級(jí)指標(biāo)，其權(quán)重通過數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化后放入平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的第四層中，再由上面三層指標(biāo)計(jì)算得出工作包的綜合權(quán)重。這一層可認(rèn)為是動(dòng)態(tài)變化的指標(biāo)底層。由此形成一套四級(jí)考核指標(biāo)體系，通過該體系實(shí)現(xiàn)目標(biāo)分解和WBS分解的真正結(jié)合，考核依據(jù)所承擔(dān)的工作包對(duì)于對(duì)應(yīng)指標(biāo)的貢獻(xiàn)進(jìn)行打分。結(jié)合該四級(jí)體系考核量表設(shè)計(jì)和得分見表5。

對(duì)部門進(jìn)行考核設(shè)定滿分為100分，100-90為優(yōu)秀，90-80為良好，80-70為良，70-60合格，60以下為不合格。那么根據(jù)權(quán)重財(cái)務(wù)維度的滿分為57分，如表5統(tǒng)計(jì)民品市場部承擔(dān)各工作包的對(duì)應(yīng)指標(biāo)的加權(quán)得分，該部門在財(cái)務(wù)維度的得分為50.7263分。同理可得到該部門在客戶維度的得分為22.5230分（滿分25分），內(nèi)部流程維度為9.0582分（滿分12），學(xué)習(xí)成長維度為3.016分（滿分6分），總和該部門總得分為85.3235分，考核評(píng)定屬于優(yōu)秀。

3 結(jié)論

本文主要運(yùn)用WBS的理論和方法，結(jié)合平衡積分卡評(píng)價(jià)方法，分析設(shè)計(jì)了項(xiàng)目型企業(yè)在多項(xiàng)目環(huán)境下企業(yè)部門級(jí)的績效考核體系，構(gòu)建了部門績效考核模型，并以某航空類企業(yè)為例實(shí)行對(duì)其某個(gè)部門的績效考核。把部門的職責(zé)分析、績效考核有機(jī)的結(jié)合起來，建立了項(xiàng)目的工作分解與部門的績效考核之間的邏輯關(guān)系，通過科學(xué)有效的績效考核方案引導(dǎo)和推進(jìn)各個(gè)項(xiàng)目的完成，確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在多項(xiàng)目環(huán)境下的實(shí)踐運(yùn)作中，對(duì)部門進(jìn)行考核還需要各方面的配合，充分做好前期的分析和收集的工作，客觀分解項(xiàng)目任務(wù)，把握好權(quán)重的分配及考核指標(biāo)的可操作性，保證嚴(yán)格的執(zhí)行力度和公平性。只有在實(shí)踐中不斷改進(jìn)，作為一個(gè)高效合理的績效考核方案才能更好的為企業(yè)服務(wù)，切實(shí)有利的提高企業(yè)效益和核心競爭力。

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篇3

關(guān)鍵詞：鄉(xiāng)鎮(zhèn)；農(nóng)電；績效

中圖分類號(hào)：F407.61 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）015-0000-01

一、實(shí)施背景

（一）組織架構(gòu)調(diào)整的必然要求

鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所作為電網(wǎng)公司管理的最末端，按照上級(jí)公司要求必須實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)的班組設(shè)置，采取統(tǒng)一化、規(guī)范化的管理模式，確保職責(zé)界面更加清晰，崗位職責(zé)更加明確，因此，在現(xiàn)有農(nóng)電員工數(shù)量和素質(zhì)的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)經(jīng)營模式的變革，出臺(tái)配套的薪酬激勵(lì)機(jī)制，建立起與崗位職責(zé)、素質(zhì)能力和績效考核等緊密掛鉤的統(tǒng)一薪酬制度，以績效促管理，覆蓋關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重點(diǎn)業(yè)務(wù)，促進(jìn)縣供電公司管理水平整體提升。

（二）智能電網(wǎng)建設(shè)推進(jìn)的必然結(jié)果

智能電表作為一種新型電費(fèi)計(jì)量裝置，具有電能計(jì)量、信息存儲(chǔ)及處理、實(shí)時(shí)監(jiān)測、自動(dòng)控制、信息交互等功能，其本地及遠(yuǎn)程通信接口與用電信息采集后臺(tái)連接，可即時(shí)獲悉客戶用電信息。我公司自2013年開始用電信息采集系統(tǒng)建設(shè)，隨著系統(tǒng)的建成及使用，從抄表、核算到電費(fèi)發(fā)行將實(shí)現(xiàn)全過程封閉式管理，農(nóng)電員工不再需要安排專人每月進(jìn)行現(xiàn)場抄表，原來的抄核工作模式將得到徹底改變，這就必然需要我們重新調(diào)整農(nóng)電人員的工作職責(zé)，將有限的人力資源進(jìn)行有效分配，投入到新的業(yè)務(wù)當(dāng)中，建立與崗位職責(zé)相配套的績效考核制度成為了新形勢(shì)下農(nóng)電員工管理的重要組成部分。

二、農(nóng)電員工指標(biāo)式績效管理的主要做法

（一）明確農(nóng)電員工崗位設(shè)置及職責(zé)劃分

農(nóng)電員工崗位設(shè)置包括兩個(gè)維度，一是專業(yè)類別，二是崗位等級(jí)。專業(yè)類別包括內(nèi)勤和外勤，內(nèi)勤職責(zé)包括：低壓用戶用電受理、電費(fèi)回收及優(yōu)質(zhì)服務(wù)、檔案資料管理等內(nèi)容；外勤職責(zé)包括運(yùn)維檢修和工程建設(shè)，其中，運(yùn)維檢修人員的主要職責(zé)包括線路運(yùn)行、維護(hù)、搶修、技術(shù)線損等管理，公變臺(tái)區(qū)及線路的巡視、臺(tái)區(qū)線損、用電檢查等；工程建設(shè)人員的主要職責(zé)包括：根據(jù)公司工程項(xiàng)目計(jì)劃負(fù)責(zé)具體施工任務(wù)，做好日常安全管理及材料管理等工作。

（二）設(shè)立農(nóng)電員工指標(biāo)式績效管理體系

農(nóng)電員工指標(biāo)式績效管理體系圍繞鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所日常經(jīng)營管理、工程管理及安全管理等工作建立，主要設(shè)置常規(guī)項(xiàng)、加分項(xiàng)和減分項(xiàng)三大類，實(shí)行月度考核，次月兌現(xiàn)考核結(jié)果。

（三）農(nóng)電員工指標(biāo)式績效管理體系應(yīng)用

首先，在執(zhí)行層層面，召集陽光公司負(fù)責(zé)人和農(nóng)電隊(duì)伍中層管理人員進(jìn)行宣貫，并邀請(qǐng)營銷部（客戶服務(wù)中心）和運(yùn)維檢修部管理人員參加，將指標(biāo)式績效管理辦法出臺(tái)的背景及總體思路進(jìn)行介紹，同時(shí)，也將不同專業(yè)類別員工的工作重點(diǎn)進(jìn)行了再次宣貫，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了考核體系緊緊圍繞日常工作設(shè)定，以確保今后的考核能夠貫徹落實(shí)。

其次，在考核對(duì)象層面，以班組長為牽頭人，組織班組員工進(jìn)行座談，既是宣貫，也充分聽取員工意見和建議，逐步完善具體考核指標(biāo)及權(quán)重。

最后，在操作層層面，召集主業(yè)人資部、集體企業(yè)人資專責(zé)、各供電所操作人進(jìn)行宣貫，重點(diǎn)介紹績效考核體系的特點(diǎn)，核對(duì)具體人員名單，確保考核到人，考核真實(shí)有效。

三、農(nóng)電員工指標(biāo)式績效管理的實(shí)施效果

（一）界限清晰、職責(zé)明確，鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所管理秩序井然

從實(shí)施效果看，從管理層次和專業(yè)類別為出發(fā)點(diǎn)設(shè)立的農(nóng)電員工隊(duì)伍界面清晰、職責(zé)明確，既能確保工作相互分離，又能做到相互牽制，而且，專業(yè)化隊(duì)伍的建立也能切實(shí)發(fā)揮員工專長，更有利于提高員工的專業(yè)技能，進(jìn)而為新模式下的鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所提高堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

（二）綜合管理與專業(yè)管理相結(jié)合，管理維度更加全面

新的專業(yè)化管理體現(xiàn)了綜合管理與專業(yè)管理相結(jié)合的理念，即不僅由各鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所負(fù)責(zé)綜合管理，也促使縣公司專業(yè)部門落實(shí)垂直管理，既確保各專業(yè)工作任務(wù)得到貫徹落實(shí)，也能在鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)不同專業(yè)間的相互協(xié)調(diào)，覆蓋到涉及鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所經(jīng)營服務(wù)的方方面面，從而保證鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所的管理維度更加全面，基礎(chǔ)工作得以夯實(shí)。

篇4

關(guān)鍵詞：軌道交通 建設(shè)期績效管理體系

在企業(yè)活動(dòng)中，管理是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)施計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列職能，管理活動(dòng)的根本目是為使整個(gè)組織活動(dòng)更加富有成效,而最終檢驗(yàn)管理成果的是企業(yè)的績效。

軌道交通企業(yè)在建設(shè)初期要完善管理架構(gòu)，提升經(jīng)營管理水平，實(shí)現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)與經(jīng)營效益，進(jìn)而使戰(zhàn)略目標(biāo)逐步落地，建立軌道交通建設(shè)期全員績效管理體系是至關(guān)重要的保障。

1.軌道交通建設(shè)管理初期企業(yè)特點(diǎn)與建立績效管理體系的實(shí)踐

軌道交通企業(yè)建設(shè)發(fā)展初期，管理架構(gòu)逐步建立，內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制及業(yè)務(wù)職能逐步運(yùn)作磨合。同時(shí)，軌道交通建設(shè)項(xiàng)目急需開展立項(xiàng)研究、建設(shè)資金籌措、工程管理模式與交通運(yùn)營研究實(shí)踐，產(chǎn)業(yè)多元化拓展等工作。內(nèi)部和外部的建設(shè)管理需求和建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高、以績效體系對(duì)管理成果的檢驗(yàn)都提出了建設(shè)與完善的要求。

處于軌道交通建設(shè)初步發(fā)展階段的F地鐵公司，以成為軌道交通“投資、建設(shè)、運(yùn)營、資源開發(fā)”四位一體的實(shí)體型集團(tuán)公司為戰(zhàn)略目標(biāo)，在發(fā)展建設(shè)過程中的績效管理建設(shè)實(shí)踐，為建立軌道交通建設(shè)期績效管理體系的研究提供了實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和思考啟發(fā)。

1.1軌道交通建設(shè)企業(yè)成立初期，以企業(yè)年度計(jì)劃為指導(dǎo)，各部門制定季度計(jì)劃落實(shí)、定期總結(jié)的目標(biāo)任務(wù)績效管理模式的實(shí)踐。

企業(yè)成立初期，建立企業(yè)目標(biāo)任務(wù)績效管理體系對(duì)企業(yè)管理的完善起著不可或缺的推動(dòng)作用。自2009年成立，F(xiàn)地鐵公司就選取以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，以年度工作報(bào)告作為績效管理工具下達(dá)到各業(yè)務(wù)部門，以季度總結(jié)同時(shí)訂立下季度計(jì)劃的閉環(huán)目標(biāo)任務(wù)績效管理模式，推動(dòng)各項(xiàng)工作的落實(shí)。在此管理理念的指導(dǎo)下， 2010年11月F地鐵公司勝利完成當(dāng)?shù)氐谝粭l地鐵線首通段在亞運(yùn)會(huì)前建成通車的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)軌道交通建設(shè)升級(jí)和企業(yè)管理升級(jí)。

1.2在逐步發(fā)展壯大的過程中，軌道交通企業(yè)選取以組織績效引導(dǎo)員工個(gè)人績效，開展360度的員工年度績效考評(píng)的實(shí)踐。

面對(duì)不斷擴(kuò)展與深入的軌道交通建設(shè)管理任務(wù)，組織績效目標(biāo)的落實(shí)需要逐步細(xì)化到員工與基層，以保障目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的全面性與整體性管理。2010年起，F(xiàn)地鐵公司引入了360度績效評(píng)價(jià)的工具，對(duì)員工工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度、個(gè)人品德和團(tuán)體協(xié)作精神等方面做出考核評(píng)價(jià)，重點(diǎn)考核工作業(yè)績。360度的績效考評(píng)方法，通過被考評(píng)者本人、同事、上級(jí)和下級(jí)分別進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)各崗位員工考核期內(nèi)的工作過程和工作業(yè)績成果進(jìn)行全方位、多角度的反饋，體現(xiàn)考評(píng)的客觀性、優(yōu)劣區(qū)分性以及全員參與度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工優(yōu)秀行為導(dǎo)向的引領(lǐng)，從最基層的員工開始引導(dǎo)落實(shí)公司的經(jīng)營管理目標(biāo)。

1.3量化部門績效考核指標(biāo)、規(guī)范組織績效管理流程，建立計(jì)劃考核管理體系的實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)管理的“計(jì)劃、落實(shí)、考核”。

在建設(shè)目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)時(shí)間明確的前提下，軌道交通建設(shè)企業(yè)不僅要對(duì)經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行考量，更要對(duì)項(xiàng)目建設(shè)管理各階段節(jié)點(diǎn)的落實(shí)進(jìn)行考量，以確保企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，由對(duì)組織績效的量化分解與對(duì)實(shí)施情況的考核回顧組成的計(jì)劃考核管理體系，成為了發(fā)展建設(shè)階段軌道交通建設(shè)企業(yè)的選擇之一。公司在明確2012年地鐵工作任務(wù)后，優(yōu)化管控模式，全面梳理工程業(yè)務(wù)和管理流程，制定計(jì)劃與績效考核結(jié)合的辦法：圍繞公司年度主要管理目標(biāo)和項(xiàng)目工程總體籌劃等編制總體年度工作計(jì)劃，并以定性、定量、定時(shí)等指標(biāo)具體分解量化到各部門；同時(shí)，每季度以公司下達(dá)的年度計(jì)劃、各部門分解季度計(jì)劃的執(zhí)行及相關(guān)工作記錄，各部門職能管理工作的評(píng)價(jià)等進(jìn)行規(guī)范的部門績效評(píng)分考核。

通過對(duì)部門目標(biāo)計(jì)劃的管理實(shí)踐，有效地發(fā)揮組織績效管理對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的推動(dòng)作用，F(xiàn)地鐵公司在2012年實(shí)現(xiàn)地鐵一號(hào)線二期工程按期開工，城市軌通交通《建設(shè)規(guī)劃》獲得國務(wù)院批復(fù)，二、三號(hào)線工程設(shè)計(jì)等前期工作全面鋪開等目標(biāo)，公司管理水平不斷提高，向可持續(xù)發(fā)展的“四位一體”總體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)了一大步。

2.建立軌道交通建設(shè)期全員績效管理體系，進(jìn)一步提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的思考

作為國資系統(tǒng)的軌道交通國有企業(yè)，我們采用了經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、平衡計(jì)分卡（BSC）、360度反饋評(píng)價(jià)、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等先進(jìn)的績效管理方法，建立了全員績效管理體系。通過對(duì)F地鐵公司在發(fā)展建設(shè)過程中的績效管理實(shí)踐的總結(jié)，啟發(fā)了對(duì)軌道交通建設(shè)期全員績效管理體系建設(shè)的思考。

2.1建立全員績效管理體系具有重要意義。

2.1.1績效管理體系的核心作用是通過科學(xué)合理地設(shè)定企業(yè)整體目標(biāo)、組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明方向，促進(jìn)組織和個(gè)人績效的提升與建設(shè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.1.2通過完善考核機(jī)制，促進(jìn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度工作任務(wù)的分解落實(shí)、有效監(jiān)控和最終完成，促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，不斷提高集團(tuán)的戰(zhàn)略管理水平，增強(qiáng)集團(tuán)管控力和執(zhí)行力。

2.1.3實(shí)現(xiàn)責(zé)任鏈條的全方位覆蓋，考核層層落實(shí)，責(zé)任層層傳遞，激勵(lì)層層連接，為消除薪酬分配的平均化傾向提供依據(jù)。

2.1.4通過良好的績效文化，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)組織的積極性，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，培養(yǎng)規(guī)范化管理能力，促進(jìn)管理體系持續(xù)發(fā)展完善。

2.2構(gòu)建完善的績效管理體系，實(shí)現(xiàn)全員績效管理的思考。

要實(shí)現(xiàn)全員績效管理，可以從績效管理層次、績效體系總體模型、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，以及績效管理通用方法的運(yùn)用等思考軌道交通企業(yè)從總體到具體完善全員績效管理體系的構(gòu)建。

2.2.1對(duì)績效管理層次的思考?？冃Ч芾硎钦麄€(gè)企業(yè)管理體系中的重要組成部分，將個(gè)人績效指標(biāo)與組織績效相結(jié)合，而在評(píng)估制度上更著重于以組織績效引導(dǎo)個(gè)人績效，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)。從績效管理層次上可分為：對(duì)企業(yè)的整體績效管理，對(duì)各業(yè)務(wù)部門的組織績效管理、對(duì)員工個(gè)人的崗位績效管理：對(duì)企業(yè)高層管理者，由董事會(huì)對(duì)其實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效作考核；對(duì)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，由高級(jí)管理層對(duì)其部門績效指標(biāo)完成情況作考核；對(duì)各崗位人員，由部門負(fù)責(zé)人及工作流程對(duì)具體崗位績效情況作考核。

2.2.2對(duì)績效管理體系總體構(gòu)建模型的思考?？冃Ч芾碇挥信c企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密相連，才能通過溝通把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行的語言，通過目標(biāo)的層層分解及關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核回顧，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常工作?？冃Ч芾眢w系總體構(gòu)建模型分析如圖：

2.2.3對(duì)科學(xué)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的思考

第一，聚焦戰(zhàn)略，建立自上而下層層分解的目標(biāo)與指標(biāo)體系，從績效管理的廣度與深度實(shí)現(xiàn)全員績效。F地鐵公司引入計(jì)劃考核管理體系，實(shí)現(xiàn)從上級(jí)管理部門對(duì)企業(yè)下達(dá)的績效任務(wù)的分解，以公司績效量化為部門績效考核指標(biāo)，使組織績效具體明晰、可測可控。為進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)全員績效管理，需要將組織的戰(zhàn)略層層分解，在企業(yè)與員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)之間建立橋梁與紐帶，以確保不同管理層級(jí)和各個(gè)崗位的工作都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)服務(wù)。

第二，以SMART原則設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)。一方面，無論組織績效和個(gè)人績效指標(biāo)，都需要運(yùn)用SMART原則及科學(xué)的方法選取對(duì)總體工作目標(biāo)影響程度大的關(guān)鍵績效指標(biāo)。使績效指標(biāo)符合明確具體的、可衡量的、可以達(dá)到的、現(xiàn)實(shí)的、有時(shí)間限制的，保證績效目標(biāo)對(duì)被考核人行為具有引導(dǎo)和限制作用，保證績效考核的相對(duì)公平和公正性。另一方面，指標(biāo)體系設(shè)計(jì)要從多維度考慮選取指標(biāo)：要考慮企業(yè)長遠(yuǎn)與短期發(fā)展目標(biāo)的平衡；財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡，既要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，也要關(guān)注運(yùn)營、管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；內(nèi)部與外部的平衡，既要關(guān)注投資人及社會(huì)、市場的需求，也要關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營；結(jié)果與驅(qū)動(dòng)的平衡，既要設(shè)置結(jié)果性的指標(biāo)，更要關(guān)注過程驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。只有做好過程管理，才能保證結(jié)果指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.3有效運(yùn)行全員績效管理體系的建議。

2.3.1組織保障。建立全員績效考核體系，首先要堅(jiān)持科學(xué)合理、透明公正、切實(shí)可行的原則，選擇適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理工具。而無論選擇哪種績效管理工具，對(duì)企業(yè)而言都是管理模式的重要改變，需要高層管理團(tuán)隊(duì)的參與和推進(jìn)，軌道交通企業(yè)可以成立經(jīng)營班子領(lǐng)導(dǎo)下的績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，參與企業(yè)戰(zhàn)略的更新、調(diào)整，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行統(tǒng)籌，對(duì)跨部門的工程建設(shè)工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。

2.3.2流程保障。組織的績效管理流程應(yīng)結(jié)合整體戰(zhàn)略規(guī)劃分解、年度經(jīng)營計(jì)劃編制等共同組成企業(yè)戰(zhàn)略管理流程。根據(jù)企業(yè)的績效管理實(shí)際情況，建立基于企業(yè)不同時(shí)期軌道交通建設(shè)目標(biāo)的績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)實(shí)施、績效評(píng)估反饋以及績效應(yīng)用獎(jiǎng)勵(lì)，細(xì)化梳理員工崗位價(jià)值與工作流程，從企業(yè)、部門到員工設(shè)計(jì)具體員工績效管理流程，使自上而下分解的工作目標(biāo)成為不同業(yè)務(wù)崗位員工的考核依據(jù)，并在考核激勵(lì)機(jī)制的驅(qū)動(dòng)下形成從組織到個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)的完整循環(huán)。

2.3.3績效回顧與溝通保障。全員績效管理始終要堅(jiān)持全程溝通及時(shí)進(jìn)行績效回顧的原則。在最初的軌道交通建設(shè)管理目標(biāo)、績效指標(biāo)的設(shè)定上，無論是企業(yè)各部門或是基層，都需要采取集體討論的方式形成對(duì)績效目標(biāo)的共識(shí)；在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，定期召開會(huì)議進(jìn)行績效回顧，對(duì)不同層級(jí)建設(shè)目標(biāo)及個(gè)人指標(biāo)完成進(jìn)展情況進(jìn)行討論分析，及時(shí)糾正偏差，并把解決措施落實(shí)到下期績效目標(biāo)中，以此形成完整的績效管理閉環(huán)過程。

篇5

關(guān)鍵詞：土建施工企業(yè)；項(xiàng)目管控；模式

中圖分類號(hào)： TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

引言:當(dāng)前，土建市場的競爭越來越激烈，在企業(yè)不斷擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的同時(shí)，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管控模式也面臨著一些的問題，因此，要重視解決土建施工企業(yè)項(xiàng)目管控模式的問題，從質(zhì)量管控體系，項(xiàng)目成本管控體系，項(xiàng)目勞務(wù)分包管控體系等方面，從根本上和整體上解決項(xiàng)目贏利能力下降的問題。

1、建立項(xiàng)目的質(zhì)量管控體系

1.1、對(duì)項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人方面的制度管控 對(duì)于施工技術(shù)負(fù)責(zé)人員，應(yīng)當(dāng)明確實(shí)施責(zé)任制管理；確保其嚴(yán)格依據(jù)工程的設(shè)計(jì)要求及技術(shù)流程規(guī)范，組織科學(xué)化施工。將上級(jí)質(zhì)管規(guī)定及相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)要求，演化為施工技術(shù)方案與技術(shù)交底工作范疇內(nèi)的具體舉措。對(duì)于工程中產(chǎn)生的相關(guān)質(zhì)量問題及失控環(huán)節(jié)，及時(shí)組織相關(guān)技術(shù)人員進(jìn)行判斷分析，得出解決的措施方法，最大化制止杜絕影響施工質(zhì)量的施工行為，并及時(shí)向上級(jí)主管部門予以匯報(bào)。

1.2、施工材料、機(jī)械方面的質(zhì)量管控

1.2.1材料的進(jìn)場驗(yàn)收管控 此階段最為基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)是就材料的外觀、尺寸與形狀及具體數(shù)量，做出嚴(yán)格的檢查。其次是要對(duì)材料的具體證明文件及供應(yīng)商家的材料供應(yīng)資質(zhì)進(jìn)行檢驗(yàn)，確保材料符合相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求。 1.2.2對(duì)材料進(jìn)行抽樣送檢工作 通常外觀檢查存在著相應(yīng)的局限性，無法具體就材料的實(shí)際質(zhì)量好壞予以判斷，因此必須依據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臋z驗(yàn)要求與設(shè)計(jì)要求，對(duì)各類出現(xiàn)在建筑項(xiàng)目使用范疇內(nèi)的材料，展開抽樣檢查工作。對(duì)于部分重要的材料所作的取樣工作及送檢過程，均需由監(jiān)理工程師與建設(shè)單位技術(shù)人員現(xiàn)場監(jiān)督見證，在確認(rèn)抽檢取樣達(dá)到檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范后，將試樣封存，送抵檢驗(yàn)單位，經(jīng)檢驗(yàn)合格，符合使用質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)之后，方可進(jìn)行投入工程建設(shè)使用。 1.2.3工程使用機(jī)械的管控措施 工程機(jī)械能夠有效的提升施工生產(chǎn)效率，加快工程施工進(jìn)度，就施工質(zhì)量及安全予以良性保障。因此其與施工材料一樣占據(jù)著重要的工程地位。對(duì)于工程機(jī)械的管理關(guān)鍵，應(yīng)當(dāng)在施工之前對(duì)所要購買、租賃及原有使用的機(jī)械，展開科學(xué)的評(píng)估工作，確保工程所要使用的機(jī)械各項(xiàng)指標(biāo)，均滿足施工運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)。其次對(duì)于施工所用機(jī)械應(yīng)定期做好保養(yǎng)維修，這不僅能夠保證施工機(jī)械的正常運(yùn)行，同時(shí)也能夠延長機(jī)械整體的使用壽命，最大化保證項(xiàng)目施工的質(zhì)量。 2、建立項(xiàng)目成本管控體系

2.1、在施工過程中對(duì)成本進(jìn)行控制 此期間對(duì)于成本的管控主要涵蓋對(duì)于各個(gè)相關(guān)費(fèi)用的控制以及成本的分析方面，尤其應(yīng)該對(duì)材料的費(fèi)用、人工的成本以及設(shè)備的使用費(fèi)用進(jìn)行合理的分析與支出。 2.2.1 材料費(fèi)用控制材料費(fèi)用占有相對(duì)最大的比重，所以，對(duì)于材料進(jìn)行節(jié)約，能夠大幅度地控制與降低工程的總成本與費(fèi)用。所以，在進(jìn)行材料的選擇、購買以及運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)環(huán)節(jié)都要盡量做到節(jié)約成本與支出。 2.2.2人工成本管理 要推行工人定額的標(biāo)準(zhǔn)與方法，不斷改進(jìn)施工工藝方法，最節(jié)約的使用人力和物力，降低人工的施工量；其次，要對(duì)零星的用工和計(jì)劃外用工進(jìn)行控制，必要情況下，應(yīng)該采用包干制度開展小規(guī)模的人工施工。

2.2.3、機(jī)械設(shè)備管理應(yīng)該使用合理的機(jī)械設(shè)備，并做好機(jī)械的養(yǎng)護(hù)工作，保證機(jī)械的正常使用，保證施工的高質(zhì)高效，防止因?yàn)闄C(jī)械故障造成更大的成本支出。 2.2、工期控制

在工程項(xiàng)目的成本管理中，對(duì)于工期和成本關(guān)系的控制是一個(gè)關(guān)鍵的研究課題，施工企業(yè)以及項(xiàng)目管理人員在成本控制期間，并不能只是認(rèn)為，只要是工期短，就能夠保證成本的降低與減少，必須要找到一個(gè)合理的點(diǎn)，通過調(diào)整工期探索和研究最優(yōu)的成本控制點(diǎn)，將工期成本控制到最低的標(biāo)準(zhǔn)之上。對(duì)于工期進(jìn)行成本管控，其最終目的就是要準(zhǔn)確的將工期與成本關(guān)系進(jìn)行巧妙的處理，保證工程成本能夠?qū)崿F(xiàn)整體的最小化，通常情況下，縮短工期能夠降低整體工期成本，不過如果工期縮短到一定程度以后，將會(huì)起到發(fā)作用，會(huì)造成工期措施成本飆升。

2.3、建立成本管理責(zé)任制

在工程項(xiàng)目之中，施工項(xiàng)目的經(jīng)理是施工項(xiàng)目經(jīng)理部的核心人物，施工項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)于項(xiàng)目的成本管理有主要的責(zé)任，而在施工項(xiàng)目經(jīng)理部成本管理的主要人員則是主要的管理人員以及全部的施工人員，這些人員都在項(xiàng)目經(jīng)理的核心領(lǐng)導(dǎo)下工作，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目成本的管理與控制。與成本管理相關(guān)聯(lián)的各個(gè)部門以及人員要有相對(duì)明確的職責(zé)與權(quán)限；并給予其與責(zé)任相關(guān)的相應(yīng)的權(quán)利，在這種權(quán)責(zé)關(guān)系的支配下進(jìn)行成本管理工作，對(duì)于工作完成效果的好壞，也有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制與辦法，絕不能權(quán)責(zé)不分，好壞同樣待遇的情況出現(xiàn)。

3、建立項(xiàng)目勞務(wù)分包管控體系

3.1、選擇合適的分包單位

深入了解工程合同內(nèi)容，根據(jù)工程作業(yè)的復(fù)雜性、階段性、時(shí)效性合理選擇勞務(wù)分包單位，優(yōu)先選擇經(jīng)驗(yàn)豐富、合作次數(shù)較多的勞務(wù)分包商，甚至采取提前對(duì)勞務(wù)人員進(jìn)行技術(shù)鑒定的方式，國際工程往往專業(yè)種類繁多，且時(shí)效性較強(qiáng)，盡量選擇掌握多種技能的技術(shù)工人，保證工人到達(dá)現(xiàn)場后不會(huì)因工序要求出現(xiàn)窩工或者停工現(xiàn)象。

3.2、勞動(dòng)力的動(dòng)態(tài)管理

實(shí)行勞動(dòng)力動(dòng)態(tài)管理，為保證工程目標(biāo)保質(zhì)保量按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，各施工班組應(yīng)建立精細(xì)管理考核體系，對(duì)每個(gè)工作崗位進(jìn)行量化考核，責(zé)任要落實(shí)到人，在保證安全生產(chǎn)基礎(chǔ)上，可實(shí)行安全生產(chǎn)經(jīng)營和勞工經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。

3.3、勞動(dòng)力資源的優(yōu)化配置

同時(shí)要本著“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，正確看待和處理勞務(wù)分包公司和勞務(wù)人員關(guān)系問題，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，綜合利用，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力資源的優(yōu)化配置。

4、建立項(xiàng)目績效考核管控體系

4.1、建立統(tǒng)一績效考核管理體系

由于建筑企業(yè)在績效考核管理上缺乏統(tǒng)一性,從而造成了諸多不便,因此建筑企業(yè)要通過實(shí)際情況以建立起一套目標(biāo)明確、管理規(guī)范、統(tǒng)一有效的績效考核體系,以遏制一目標(biāo)多考核、考核效率低下的情況出現(xiàn)。績效考核范圍的制定應(yīng)該涵蓋項(xiàng)目部門、機(jī)關(guān)部門以及各個(gè)二級(jí)單位,同時(shí)包括經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、工程管理人員以及技能操作人員等,從而形成一種縱向到底、橫向到邊的效果。與此同時(shí),績效考核必須要落實(shí)到每一名員工,制定與薪酬、升職相連的動(dòng)態(tài)指標(biāo)體系,以便于增強(qiáng)員工價(jià)值同企業(yè)價(jià)值之間的適應(yīng)性。另外,在考核體系制定的過程中要嚴(yán)格遵守兩個(gè)原則,即個(gè)人價(jià)值與公司目標(biāo)掛鉤原則以及不斷持續(xù)改進(jìn)原則。

4.2、加強(qiáng)考核指標(biāo)的針對(duì)性與有效性

在進(jìn)行考核的時(shí)候,通常視指標(biāo)為其基礎(chǔ)和前提條件,有效的指標(biāo)體系是績效考核體系中不可缺少的一個(gè)重要組成部分。因此,建筑企業(yè)務(wù)必要建立起具有針對(duì)性的考核指標(biāo),要準(zhǔn)確把握關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),對(duì)于各種崗位、員工,依據(jù)其工作態(tài)度與組織紀(jì)律來建立起個(gè)性的考核指標(biāo)。在指標(biāo)體系的合理制定下,將會(huì)有效促使員工樹立工作目標(biāo),并為之激發(fā)自身的工作積極性從而提高工作效率,與此同時(shí)還在一定程度上推動(dòng)了公平競爭機(jī)制的建立。值得注意的是,這一系列指標(biāo)的制定,要求精而非求量,要明確目標(biāo)、抓住關(guān)鍵,防止模糊、遲鈍與空乏。

結(jié)語

總而言之，土建施工企業(yè)的項(xiàng)目管理是非常復(fù)雜，在對(duì)管控模式的選用上，企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際情況以及項(xiàng)目施工的要求，建立有效的管理辦法，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的管理和控制，企業(yè)的贏利目的。

參考文獻(xiàn)：

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20XX年是**裝飾公司三年發(fā)展戰(zhàn)略的第一年，公司全體同仁圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，按照“思想觀念創(chuàng)新、經(jīng)營思路創(chuàng)新、運(yùn)營管理創(chuàng)新”的要求，努力拼搏，在廣大項(xiàng)目經(jīng)理的支持和信任下，視困難為考驗(yàn)，化挑戰(zhàn)為機(jī)遇，在經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)管理、品牌建設(shè)等方面均取得了喜人的成績。

一、注重企業(yè)人才建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)競爭力

公司建立健全薪酬和績效考核體系，編制完善《員工手冊(cè)》，初步形成激勵(lì)機(jī)制，努力形成“公平公正、廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力”的用人機(jī)制。XX年公司共吸引各類人才近30名，初步實(shí)現(xiàn)“吸引人才、留住人才”的人才戰(zhàn)略，逐步增加企業(yè)競爭力。

二、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提升企業(yè)凝聚力

良好的企業(yè)文化才是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的真正動(dòng)力，通過企業(yè)網(wǎng)站、企業(yè)內(nèi)刊《空間》的改版，文化宣傳欄的及時(shí)更新，拓展游，攝影、詩歌、征文、羽毛球比賽等一系列活動(dòng)，宣傳、推廣了企業(yè)文化建設(shè)，增加了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，提升了企業(yè)凝聚力。

三、以經(jīng)營為核心，整合資源，推行區(qū)域營銷模式

根據(jù)公司20XX“經(jīng)營年”的戰(zhàn)略定位，我們采取更加靈活有效、更加務(wù)實(shí)的措施、更科學(xué)的運(yùn)營管理、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，優(yōu)化工作流程，強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)，拓寬經(jīng)營范圍。

1、全面推行區(qū)域營銷模式，實(shí)行區(qū)域市場責(zé)任營銷

根據(jù)公司歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)和市場發(fā)展?jié)摿⑷珖袌鰟澐譃樗膫€(gè)經(jīng)營區(qū)域，其中重點(diǎn)、成熟市場劃分為一、二、三區(qū)，由區(qū)域經(jīng)理對(duì)其進(jìn)行責(zé)任經(jīng)營，明確責(zé)任與考核指標(biāo)，按產(chǎn)值指標(biāo)每季度對(duì)區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行績效考評(píng)，區(qū)域經(jīng)理的績效工資、獎(jiǎng)金與工程產(chǎn)值直接掛鉤，激發(fā)了區(qū)域經(jīng)理的主觀能動(dòng)性，提高員工責(zé)任心和服務(wù)意識(shí)。

2、加大區(qū)域市場開發(fā)力度，完善分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理。

公司進(jìn)一步加大區(qū)域市場開發(fā)力度，根據(jù)公司的戰(zhàn)略布局，XX年先后在江蘇南京、無錫，山東青島，湖北武漢，江西南昌、天津等地設(shè)立了分公司，進(jìn)一步完善公司市場營銷網(wǎng)絡(luò)，為下一步公司經(jīng)營規(guī)模再上臺(tái)階打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。與此同時(shí)，公司注重對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的支持、服務(wù)和管理，制定實(shí)施了《分支機(jī)構(gòu)管理手冊(cè)》。根據(jù)《管理手冊(cè)》，公司先后與北京、上海、江蘇、湖北、無錫、青島、江西等分支機(jī)構(gòu)簽定了經(jīng)營責(zé)任書。《管理手冊(cè)》的實(shí)施對(duì)構(gòu)建公司與各分支機(jī)構(gòu)之間的良性運(yùn)行機(jī)制、明確各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營責(zé)任、增強(qiáng)各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營效能等方面起到了巨大的推動(dòng)作用。

3、合理利用經(jīng)營資源，加強(qiáng)經(jīng)營配套服務(wù)意識(shí)，

為了更好地服務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理，提高工程中標(biāo)率，我們制定了《客戶管理制度》，針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)際情況和工程的特點(diǎn)，從設(shè)計(jì)方案、標(biāo)書評(píng)審、投標(biāo)組織、預(yù)算報(bào)價(jià)、財(cái)務(wù)支持等方面給予專業(yè)的建議和相應(yīng)的服務(wù)。

20XX年，公司合同總產(chǎn)值50261萬元,其中設(shè)計(jì)合同1376萬元，實(shí)際完成產(chǎn)值39646萬元，較好地完成了公司的經(jīng)營目標(biāo)，取得了良好的經(jīng)營效益。在公司同仁以及廣大項(xiàng)目經(jīng)理的共同努力下，XX年，公司精心打造了潮流前線地鐵商場、大慶沃爾瑪購物廣場、成都sm廣場等商城裝飾裝修工程;青島奧運(yùn)帆船中心、廣西欽州白海豚大酒店、武漢珞珈山國際酒店等高標(biāo)準(zhǔn)星級(jí)賓館裝修工程;中國鳳凰大廈、洛陽高新區(qū)火炬大廈、國務(wù)院國貿(mào)委青島培訓(xùn)中心綜合樓等辦公樓精裝修工程;集智大廈、國家體育總局湛江潛水運(yùn)動(dòng)員公寓等建筑幕墻工程及中國農(nóng)業(yè)銀行總部大樓、北京地鐵五號(hào)線宋家莊站等公共建筑工程。

通過不懈努力，公司在高檔商城和星級(jí)酒店等裝飾裝修細(xì)分市場形成了一定的競爭優(yōu)勢(shì)，為公司的品牌建設(shè)打下了良好的基礎(chǔ);打開了建筑幕墻工程市場，形成了公司新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。

四、調(diào)整組織架構(gòu)，改革薪酬體系，全面推行績效考核制度

1、今年我們合理設(shè)置部門和崗位，對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行清晰的崗位描述和責(zé)任要求，明確了每個(gè)員工的崗位職責(zé)，并簽訂了崗位目標(biāo)責(zé)任書，設(shè)定考核指標(biāo)，并且與員工的工資掛鉤，每季度根據(jù)工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行考評(píng)，分為a、b、c級(jí)，獎(jiǎng)罰有據(jù)。

2、加強(qiáng)公司管理成本控制，實(shí)行費(fèi)用預(yù)測、控制制度，實(shí)現(xiàn)了可控費(fèi)用比預(yù)算總費(fèi)用下降5%的指標(biāo)要求。

3、加強(qiáng)項(xiàng)目管理，建立規(guī)范的項(xiàng)目管理體系

通過總結(jié)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，編制了《工程項(xiàng)目管理手冊(cè)》，實(shí)行項(xiàng)目責(zé)任經(jīng)營，明確了項(xiàng)目部是成本中心的定位?！俄?xiàng)目管理手冊(cè)》的實(shí)施，規(guī)范、制度化項(xiàng)目管理工作流程;清晰崗位職責(zé);量化、細(xì)化考核指標(biāo);明確項(xiàng)目管理成本任務(wù)，人性化、合理化項(xiàng)目考核激勵(lì)機(jī)制。

五、企劃工作取得重大突破，全面提升公司品牌影響力

為更好地為經(jīng)營創(chuàng)造條件，我們花大力氣做好公司企劃工作。通過努力，XX年公司先后榮獲xx年度“全國裝飾百強(qiáng)企業(yè)”、“aaa信用企業(yè)”、“全國信息化先進(jìn)單位”、“XX**最佳室內(nèi)設(shè)計(jì)企業(yè)”稱號(hào)，共獲得1項(xiàng)魯班獎(jiǎng)、2項(xiàng)全國裝飾獎(jiǎng)、4項(xiàng)省優(yōu)、3項(xiàng)市優(yōu)裝飾工程獎(jiǎng)，5個(gè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目分別獲得國家級(jí)、省級(jí)、市級(jí)的設(shè)計(jì)大賽的設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)，彭剛榮獲“全國優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理”、蔣劍榮獲XX年度“全國杰出青年室內(nèi)建筑師”、吳建輝和羅寧榮獲XX年度“**市優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理”榮譽(yù)稱號(hào);完成了建筑幕墻工程專業(yè)承包壹級(jí)資質(zhì)升級(jí)、建筑幕墻和建筑外窗產(chǎn)品生產(chǎn)許可證的申報(bào)工作并且通過政府有關(guān)部門審核。提高了公司市場競爭力，從而為XX年公司品牌建設(shè)奠下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

XX年我們公司的發(fā)展速度是最快的一年，所以XX年也算是我們公司的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，從XX年開始，我們**裝飾公司就算是正式上了發(fā)展的軌道了。今后要如何工作，大家都心知肚明了。我們**裝飾公司的發(fā)展就是要不斷的前進(jìn)，不斷的努力，在不斷的發(fā)展中贏取市場占有率。只要我們重管理，重質(zhì)量，給客戶最滿意的答案，我們的公司的發(fā)展將會(huì)一直不斷的持續(xù)下去!

20XX年裝修公司工作總結(jié)范文【2】20XX年是裝飾實(shí)施企業(yè)三年發(fā)展戰(zhàn)略的第一年，公司全體同仁圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，按照“思想觀念創(chuàng)新、經(jīng)營思路創(chuàng)新、運(yùn)營管理創(chuàng)新”的要求，努力拼搏，在廣大項(xiàng)目經(jīng)理的支持和信任下，視困難為考驗(yàn)，化挑戰(zhàn)為機(jī)遇，在經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)管理、品牌建設(shè)等方面均取得了喜人的成績。

一、以經(jīng)營為核心，整合資源，推行區(qū)域營銷模式

根據(jù)公司“經(jīng)營年”的戰(zhàn)略定位，我們采取更加靈活有效、更加務(wù)實(shí)的措施、更科學(xué)的運(yùn)營管理、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，優(yōu)化工作流程，強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)，拓寬經(jīng)營范圍。

1、全面推行區(qū)域營銷模式，實(shí)行區(qū)域市場責(zé)任營銷

根據(jù)公司歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)和市場發(fā)展?jié)摿⑷珖袌鰟澐譃樗膫€(gè)經(jīng)營區(qū)域，其中重點(diǎn)、成熟市場劃分為一、二、三區(qū)，由區(qū)域經(jīng)理對(duì)其進(jìn)行責(zé)任經(jīng)營，明確責(zé)任與考核指標(biāo)，按產(chǎn)值指標(biāo)每季度對(duì)區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行績效考評(píng)，區(qū)域經(jīng)理的績效工資、獎(jiǎng)金與工程產(chǎn)值直接掛鉤，激發(fā)了區(qū)域經(jīng)理的主觀能動(dòng)性，提高員工責(zé)任心和服務(wù)意識(shí)。

2、加大區(qū)域市場開發(fā)力度，完善分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理。

公司進(jìn)一步加大區(qū)域市場開發(fā)力度，根據(jù)公司的戰(zhàn)略布局，先后在江蘇南京、無錫，山東青島，湖北武漢，江西南昌、天津等地設(shè)立了分公司，進(jìn)一步完善公司市場營銷網(wǎng)絡(luò)，為下一步公司經(jīng)營規(guī)模再上臺(tái)階打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。與此同時(shí)，公司注重對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的支持、服務(wù)和管理，制定實(shí)施了《分支機(jī)構(gòu)管理手冊(cè)》。根據(jù)《管理手冊(cè)》，公司先后與北京、上海、江蘇、湖北、無錫、青島、江西等分支機(jī)構(gòu)簽定了經(jīng)營責(zé)任書?！豆芾硎謨?cè)》的實(shí)施對(duì)構(gòu)建公司與各分支機(jī)構(gòu)之間的良性運(yùn)行機(jī)制、明確各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營責(zé)任、增強(qiáng)各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營效能等方面起到了巨大的推動(dòng)作用。

3、合理利用經(jīng)營資源，加強(qiáng)經(jīng)營配套服務(wù)意識(shí)

為了更好地服務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理，提高工程中標(biāo)率，我們制定了《客戶管理制度》，針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)際情況和工程的特點(diǎn)，從設(shè)計(jì)方案、標(biāo)書評(píng)審、投標(biāo)組織、預(yù)算報(bào)價(jià)、財(cái)務(wù)支持等方面給予專業(yè)的建議和相應(yīng)的服務(wù)。，公司合同總產(chǎn)值50261萬元,其中設(shè)計(jì)合同1376萬元，實(shí)際完成產(chǎn)值39646萬元，較好地完成了公司的經(jīng)營目標(biāo)，取得了良好的經(jīng)營效益。

在公司同仁以及廣大項(xiàng)目經(jīng)理的共同努力下，公司精心打造了潮流前線地鐵商場、大慶沃爾瑪購物廣場、成都sm廣場等商城裝飾裝修工程;青島奧運(yùn)帆船中心、廣西欽州白海豚大酒店、武漢珞珈山國際酒店等高標(biāo)準(zhǔn)星級(jí)賓館裝修工程;中國鳳凰大廈、洛陽高新區(qū)火炬大廈、國務(wù)院國貿(mào)委青島培訓(xùn)中心綜合樓等辦公樓精裝修工程;集智大廈、國家體育總局湛江潛水運(yùn)動(dòng)員公寓等建筑幕墻工程及中國農(nóng)業(yè)銀行總部大樓、北京地鐵五號(hào)線宋家莊站等公共建筑工程。

工作展望

經(jīng)營業(yè)績的擴(kuò)展有賴于企業(yè)品牌的提升，而品牌提升的基礎(chǔ)是我們優(yōu)秀的設(shè)計(jì)方案和精細(xì)的項(xiàng)目管理及良好的溝通渠道。為此，我們要通過提升裝飾的品牌為經(jīng)營服務(wù)，以良好的經(jīng)營業(yè)績充實(shí)裝飾的品牌內(nèi)涵。我們將年定為裝飾的“品牌年”，我們的口號(hào)是“品牌、使命、追夢(mèng);競爭、溝通、執(zhí)行”。我們的市場定位是：專業(yè)的室內(nèi)、外裝飾工程整體解決方案服務(wù)商。我們的使命是：以功能性和實(shí)用性為前提，以創(chuàng)造空間美學(xué)和升華人類生活為已任，專業(yè)提供室內(nèi)、外裝飾工程整體解決方案，致力為客戶、投資者、合作伙伴、員工及社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。

為此我們要做好以下幾項(xiàng)工作：

一、繼續(xù)大力推進(jìn)區(qū)域營銷模式，完善和優(yōu)化區(qū)域營銷手段，緊緊抓住擴(kuò)大經(jīng)營業(yè)績，提高經(jīng)濟(jì)效益的戰(zhàn)略核心。承接重大知名項(xiàng)目，通過項(xiàng)目這個(gè)重要載體，弘揚(yáng)裝飾的品牌，充分發(fā)揮分公司和項(xiàng)目經(jīng)理在當(dāng)?shù)氐馁Y源優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)以點(diǎn)帶面，有序發(fā)展的目標(biāo)。

二、繼續(xù)完善績效考評(píng)制度，加大考核力度，形成良好的激勵(lì)和制約機(jī)制，在公司塑造一個(gè)勇于創(chuàng)新、敢于承擔(dān)、善于管理、勤于執(zhí)行的氛圍。完善企業(yè)管理體系，建設(shè)企業(yè)管理平臺(tái)。

三、科學(xué)制定成本費(fèi)用預(yù)算，加強(qiáng)對(duì)成本費(fèi)用的控制，強(qiáng)化項(xiàng)目成本中心責(zé)任制，探索股權(quán)和期權(quán)激勵(lì)的方式，吸收戰(zhàn)略投資者和合作伙伴，調(diào)整公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大公司的注冊(cè)資本，以滿足市場競爭的需要。

四、繼續(xù)完善裝飾的專業(yè)資質(zhì)，打造獲取設(shè)計(jì)、施工市優(yōu)、省優(yōu)、國優(yōu)的精品項(xiàng)目。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，賦予裝飾更深的文化內(nèi)涵及價(jià)值觀，采取切實(shí)有效的方式宣傳推介企業(yè)品牌，爭創(chuàng)知名品牌。

五、做好材料供應(yīng)商平臺(tái)及抓好大美勞務(wù)公司，投標(biāo)預(yù)算中心，工程管理服務(wù)中心建設(shè)，為工程項(xiàng)目提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

六、在做好工程設(shè)計(jì)裝飾主業(yè)的同時(shí)，探索鋁合金門窗、幕墻產(chǎn)品、家具等裝飾產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、工廠化生產(chǎn)的路子，延伸公司的產(chǎn)業(yè)鏈。利用我們專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)優(yōu)勢(shì)，尋求合適的項(xiàng)目，參與項(xiàng)目投資，增加公司的利潤增長點(diǎn)。

公司全體同仁，所有關(guān)心、支持、信任的朋友們，讓我們?cè)诔錆M希望的，攜手共進(jìn)，共創(chuàng)美好生活!

通過不懈努力，公司在高檔商城和星級(jí)酒店等裝飾裝修細(xì)分市場形成了一定的競爭優(yōu)勢(shì)，為公司的品牌建設(shè)打下了良好的基礎(chǔ);打開了建筑幕墻工程市場，形成了公司新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。

二、調(diào)整組織架構(gòu)，改革薪酬體系，全面推行績效考核制度

1、今年我們合理設(shè)置部門和崗位，對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行清晰的崗位描述和責(zé)任要求，明確了每個(gè)員工的崗位職責(zé)，并簽訂了崗位

目標(biāo)責(zé)任書，設(shè)定考核指標(biāo)，并且與員工的工資掛鉤，每季度根據(jù)工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行考評(píng)，分為a、b、c級(jí)，獎(jiǎng)罰有據(jù)。

2、加強(qiáng)公司管理成本控制，實(shí)行費(fèi)用預(yù)測、控制制度，實(shí)現(xiàn)了可控費(fèi)用比預(yù)算總費(fèi)用下降5%的指標(biāo)要求。

3、加強(qiáng)項(xiàng)目管理，建立規(guī)范的項(xiàng)目管理體系

通過總結(jié)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，編制了《工程項(xiàng)目管理手冊(cè)》，實(shí)行項(xiàng)目責(zé)任經(jīng)營，明確了項(xiàng)目部是成本中心的定位?！俄?xiàng)目管理手冊(cè)》的實(shí)施，規(guī)范、制度化項(xiàng)目管理工作流程;清晰崗位職責(zé);量化、細(xì)化考核指標(biāo);明確項(xiàng)目管理成本任務(wù)，人性化、合理化項(xiàng)目考核激勵(lì)機(jī)制。

三、企劃工作取得重大突破，全面提升公司品牌影響力

為更好地為經(jīng)營創(chuàng)造條件，我們花大力氣做好公司企劃工作。通過努力，公司先后榮獲“全國裝飾百強(qiáng)企業(yè)”、“aaa信用企業(yè)”、“全國信息化先進(jìn)單位”、“最佳室內(nèi)設(shè)計(jì)企業(yè)”稱號(hào)，共獲得1項(xiàng)魯班獎(jiǎng)、2項(xiàng)全國裝飾獎(jiǎng)、4項(xiàng)省優(yōu)、3項(xiàng)市優(yōu)裝飾工程獎(jiǎng)，5個(gè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目分別獲得國家級(jí)、省級(jí)、市級(jí)的設(shè)計(jì)大賽的設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)，彭剛榮獲“全國優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理”、蔣劍榮獲“全國杰出青年室內(nèi)建筑師”、吳建輝和羅寧榮獲“市優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理”榮譽(yù)稱號(hào);完成了建筑幕墻工程專業(yè)承包壹級(jí)資質(zhì)升級(jí)、建筑幕墻和建筑外窗產(chǎn)品生產(chǎn)許可證的申報(bào)工作并且通過政府有關(guān)部門審核。提高了公司市場競爭力，從而為公司品牌建設(shè)奠下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

四、注重企業(yè)人才建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)競爭力

公司建立健全薪酬和績效考核體系，編制完善《員工手冊(cè)》，初步形成激勵(lì)機(jī)制，努力形成“公平公正、廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力”的用人機(jī)制。公司共吸引各類人才近30名，初步實(shí)現(xiàn)“吸引人才、留住人才”的人才戰(zhàn)略，逐步增加企業(yè)競爭力。

篇7

關(guān)鍵詞：河道工程；管理工作；特點(diǎn)；精細(xì)化管理模式

河道工程一直是國家重點(diǎn)關(guān)注的工程之一，其存在對(duì)于國家發(fā)展具有重要意義。在其管理過程中，要對(duì)多個(gè)方面進(jìn)行管理和控制。隨著時(shí)代的發(fā)展，對(duì)于河道工程精細(xì)化管理模式的需求也變得越來越高，精細(xì)化的管理模式是集合了現(xiàn)階段先進(jìn)企業(yè)管理模式以及管理理念的一種新型的管理方式，是促進(jìn)河道工程穩(wěn)定施工，保證企業(yè)健康發(fā)展的重要手段，想要保證精細(xì)化管理的質(zhì)量，就需要對(duì)于管理人員的管理水平進(jìn)行有效地提升，最大程度發(fā)揮出河道工程的工作效率，同時(shí)保證工程質(zhì)量。精細(xì)化的管理模式已經(jīng)成為現(xiàn)階段河道工程健康發(fā)展的重要手段。

1 河道工程管理工作特點(diǎn)分析

在河道工程中，主要的工程施工就是河道的堤岸工程施工以及河道的堤岸防護(hù)工程施工。河道工程作為關(guān)系國民生計(jì)的重要工程，其在施工中，只有保證了施工質(zhì)量，才能更好地維護(hù)工程質(zhì)量，保證其使用性能可以符合社會(huì)需求。在施工中，河道工程的管理工作主要是要對(duì)于堤岸工程、堤岸防護(hù)工程施工流程進(jìn)行管理，要保證其施工是在規(guī)定的范圍之內(nèi)，同時(shí)盡可能的對(duì)于施工區(qū)域周邊的建筑進(jìn)行考察，減少建筑物之間的相互制約，保證其存在和諧性；并且在管理的過程中要對(duì)于施工的設(shè)備進(jìn)行仔細(xì)的登記核實(shí)，并定期的對(duì)于設(shè)備進(jìn)行維護(hù)與修復(fù)，保證施工的順利進(jìn)行。

2 河道工序精細(xì)化管理模式分析

2.1 精細(xì)化管理模式概述

精細(xì)化的河道工程管理模式就是一種先進(jìn)管理理念以及管理模式的結(jié)合產(chǎn)物，其主要是指在施工中，細(xì)化建設(shè)目標(biāo)，并制定合理的管理模式以及工作職責(zé)分配，以保證施工中可以合理的進(jìn)行工作任務(wù)分配，讓精細(xì)化落實(shí)到每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)人上，保證施工效益的最大化。精細(xì)化的管理模式更加注重對(duì)于每一個(gè)環(huán)節(jié)的管理，在河道施工中，使用精細(xì)化的管理模式，可以更好的實(shí)現(xiàn)管理流程的規(guī)范科學(xué)化，并且在平衡企業(yè)與員工之間利益上更加具有優(yōu)勢(shì)，可以在河道工程企業(yè)中建設(shè)更好的企業(yè)文化，同時(shí)增加員工凝聚力，提高整體責(zé)任意識(shí)，這樣就可以更好的保證其工作積極性，并且可以更好的促進(jìn)工作完成的質(zhì)量，精細(xì)化管理模式的存在，可以更好的保證河道工程施工的質(zhì)量，同時(shí)為企業(yè)提供更高的經(jīng)濟(jì)效益。

2.2 河道工程精細(xì)化管理現(xiàn)狀分析

在目前的河道工程精細(xì)化管理過程中，主要依靠的是行政以及法律手段進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)于河道工程施工流程的規(guī)范管控，確保施工人員可以在河道工程管理范圍內(nèi)進(jìn)行合理的活動(dòng)，以保證河道整個(gè)施工的質(zhì)量。確保其在施工完畢后，可以實(shí)現(xiàn)抗洪、航運(yùn)、排澇以及供水的職能，河道工程的存在對(duì)于確保經(jīng)濟(jì)發(fā)展，保證周邊人們生活穩(wěn)定具有重要意義?？梢杂行У乇ＷC人們與自然之間的和諧發(fā)展。

目前我國河道工程管理已經(jīng)引入精細(xì)化管理模式，提高了河道工程管理水平和效果，很好維持了河道使用的正常秩序，然而一些基層河道工程管理對(duì)河道工程管理的重要性和精細(xì)化管理模式優(yōu)勢(shì)的認(rèn)識(shí)不到位，不夠重視河道工程管理工作，使得管理工作效率不高，另外，由于績效考核制度的考核指標(biāo)比較繁雜，降低了管理工作人員的工作積極性和熱情，從而影響河道工程管理工作效率和效果，因而在以后的河道工程管理工作中要重視河道工程管理，加強(qiáng)精細(xì)化管理模式的運(yùn)用，不斷提高管理工作人員的素質(zhì)和工作能力，大力提升河道工程管理效果和效率，維持河道工程的可持續(xù)使用，充分發(fā)揮河道的各項(xiàng)功能。

3 河道工程管理推進(jìn)精細(xì)化管理的有效路徑

3.1 更新管理觀念

現(xiàn)代先進(jìn)的管理理念主要包括規(guī)范化管理、精細(xì)化管理和個(gè)性化管理三種理念，可見精細(xì)化管理是一種現(xiàn)代化的先進(jìn)管理理念和方法，因而，在河道工程管理工作中要更新管理理念，充分認(rèn)識(shí)到精細(xì)化管理模式的優(yōu)勢(shì)，在規(guī)范河道工程管理體制的基礎(chǔ)上明確分工、細(xì)化考核和責(zé)任，而且還應(yīng)該將工作責(zé)任具體和落實(shí)到每一位員工，對(duì)于日常工作應(yīng)該要求管理人員工作細(xì)致認(rèn)真，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題解決問題，注重管理中的細(xì)節(jié)問題和重點(diǎn)問題，確保高效的管理效率和質(zhì)量，總之，要不斷加強(qiáng)精細(xì)化管理，切中管理要點(diǎn)和抓住關(guān)鍵，準(zhǔn)確實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，維持河道工程的持續(xù)使用。

3.2 加強(qiáng)工作績效考核的精細(xì)化管理

采用精細(xì)化管理模式來細(xì)化工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)，將細(xì)化量化的考核目標(biāo)與管理者工作薪資掛鉤，通過實(shí)現(xiàn)管理者績效考達(dá)標(biāo)不僅可以提升管理工作的積極性和熱情，增強(qiáng)管理人員的自豪感和社會(huì)責(zé)任感，而且還能夠利于管理者發(fā)現(xiàn)自己的不足，從而不斷提升自己的管理方法，提高管理效率，另外，還應(yīng)該完善管理工作體制，明確分工，細(xì)化和落實(shí)工作責(zé)任到人，加強(qiáng)管理工作目標(biāo)、組織管理、安全監(jiān)督管理和經(jīng)濟(jì)管理等各方面的精細(xì)化管理，嚴(yán)格監(jiān)督管理工作效率，提升管理工作的執(zhí)行力和執(zhí)行效果，從而維護(hù)好河道工程的正常使用功能。

3.3 做好全方位管理和細(xì)節(jié)管理工作

為了提高河道工程管理水平，在日常管理工作中要加強(qiáng)方法管理和細(xì)節(jié)管理，嚴(yán)格監(jiān)督管理工作，在設(shè)備管理中要使用管理和維護(hù)管理工作中要不斷規(guī)范和改進(jìn)自動(dòng)化的機(jī)電設(shè)備維護(hù)、檢修和清潔標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格規(guī)定機(jī)電設(shè)備的使用標(biāo)準(zhǔn)；在工程運(yùn)行管理中要嚴(yán)格按照錄資料的填寫格式和內(nèi)容要求，規(guī)范河道工程的檔案管理，做好檔案收集、整編和分類工作；在維護(hù)和養(yǎng)護(hù)河道工作中要重視全方位管理，要做好河道壩垛的安全監(jiān)測、檢修等工作，還應(yīng)該重視河道養(yǎng)殖區(qū)與管理范圍內(nèi)的生態(tài)環(huán)境、衛(wèi)生以及生物保護(hù)等細(xì)節(jié)問題，從而提高管理效率和質(zhì)量，維持河道工程抗洪、引水等功能的完整和正常使用。

4 結(jié)論

河道工程的傳統(tǒng)管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)階段管理的需求，所以對(duì)于河道工程進(jìn)行精細(xì)化的管理勢(shì)在必行，只有精細(xì)化的管理模式，才能更好的保證河道工程流程的規(guī)范化，并且有秩序的制度建立，可以更好的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代、科學(xué)的河道工程管理流程，更加有利于保證河道工程施工的質(zhì)量，而且還可以在一定程度上減少對(duì)于資源的浪費(fèi)，確保應(yīng)用最少的投資發(fā)揮出最大的效益。所以在進(jìn)行河道工程施工的時(shí)候，要確保對(duì)于工程的精細(xì)化管理，以保證其施工的各項(xiàng)功能指標(biāo)可以滿足設(shè)計(jì)需求，更好的實(shí)現(xiàn)其存在價(jià)值。

參考文獻(xiàn)

篇8

1.引言

國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)在不斷的建設(shè)與完善中，高鐵，城市地鐵，工民建筑、綠色智能建筑施工項(xiàng)目在大規(guī)模的進(jìn)行。工程項(xiàng)目的載體項(xiàng)目部，承擔(dān)著各類項(xiàng)目從招投標(biāo)到項(xiàng)目施工再到工程驗(yàn)收的各項(xiàng)工程管理的重要工作。但是，組成項(xiàng)目部的工程技術(shù)人員的離職率卻逐年上升?！?012年中國薪酬白皮書》中公布：2011年中國建筑工程行業(yè)離職率為30.2%，2012年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)雖然還沒有公布，但人員流動(dòng)性大，核心技術(shù)人員流失率高已經(jīng)成為國有工程建筑企業(yè)普遍存在的問題，這對(duì)建筑企業(yè)與工程技術(shù)人員的發(fā)展都是相當(dāng)不利的，對(duì)于企業(yè)，工程項(xiàng)目進(jìn)展情況是牽動(dòng)著企業(yè)盈利能力以及興衰存亡的大事；對(duì)于個(gè)人，頻繁流動(dòng)也不利于職業(yè)生涯的健康發(fā)展。

本文通過對(duì)國內(nèi)幾家國有企業(yè)項(xiàng)目部一線工程技術(shù)人員進(jìn)行訪談，并分析總結(jié)離職原因，并提出留住人員的相應(yīng)對(duì)策。

2.被訪談對(duì)象樣本信息

2.1項(xiàng)目部工程技術(shù)人員的定義

本文對(duì)工程技術(shù)人員的定義主要包括對(duì)工程施工進(jìn)行管理并持有下列各類執(zhí)業(yè)資格考試合格證書的人員：注冊(cè)建筑師（一級(jí)）、注冊(cè)工程師（結(jié)構(gòu)、土木、公用設(shè)備、電氣、機(jī)械等）、一級(jí)建造師、二級(jí)建造師、注冊(cè)安全工程師、注冊(cè)造價(jià)工程師，注冊(cè)測繪師等；也包含專業(yè)技術(shù)職稱為工程師以上的人員。專業(yè)技術(shù)人員一般都是對(duì)施工項(xiàng)目管理與實(shí)施有著多年的豐富經(jīng)驗(yàn)，并且自身也擁有諸多人脈資源，可以說技術(shù)人員是工程公司的核心競爭力，丟失了這些資源，對(duì)公司的打擊在某種程度上應(yīng)該說是毀滅性的。

2.2被訪談?wù)咝畔?/p>

自2013年6月至2013年8月，對(duì)北京，廣西等地3家建筑工程國有企業(yè)項(xiàng)目部工程技術(shù)人員進(jìn)行相關(guān)訪談，2012年這三家建筑工程企業(yè)項(xiàng)目部工程技術(shù)人員離職率分別為12.3%；15%；9.8%，參加訪談的技術(shù)人員共58人，具體信息如下表：

表2-1被訪談?wù)咝畔⒈?/p>

3.離職原因及分析

3.1企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素及分析

在訪談過程中，這類因素是被訪談?wù)咛岬阶疃嗟?。這類因素包括工資福利待遇，工作場所環(huán)境條件，工作時(shí)間、輪班制度、直接主管的人格和能力、合作伙伴的情況、工作的安全性、工作的意義、技能要求及運(yùn)用、職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會(huì)、人事政策制度等。

國有建筑工程企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員多被派到工程項(xiàng)目部工作，地區(qū)偏遠(yuǎn)，南北環(huán)境、生活習(xí)慣差異較大，工期短則1-2年，長則3-5年，有的甚至要到國外工程長期工作，會(huì)讓人有漂泊不定的感覺，很多技術(shù)人員反映工作毫無安定感，安全感，一但工作中與上司關(guān)系不和，就毫無升職機(jī)會(huì)，更加沒有工作的動(dòng)力，所以產(chǎn)生迫切離職的期望。另外，國企建筑企業(yè)薪酬體系存在問題，對(duì)內(nèi)無公平性，對(duì)外無競爭性。很多專業(yè)技術(shù)能力很強(qiáng)的員工在項(xiàng)目上的收入性價(jià)比很低，環(huán)境差，收入相對(duì)不高，且?guī)缀鯚o增加薪酬的機(jī)會(huì)，這就在長期遠(yuǎn)離家園的專業(yè)技術(shù)人員的離職心理上加上了重重的砝碼，加快了離職速度。

3.2員工家庭生活方面的影響因素及分析

除了薪酬待遇，職業(yè)發(fā)展等重要因素以外，員工對(duì)閑暇時(shí)間、帶薪假期、子女教育、住房、上下班交通、照顧子女、健康設(shè)施、配偶調(diào)動(dòng)、結(jié)婚離婚、家庭成員生病或死亡以及自己生病受傷等因素也很在意，這些都是員工家庭生活方面的影響因素。

很多被訪談?wù)叻从?，?xiàng)目部假期很少，員工回家探親的機(jī)會(huì)很少，請(qǐng)假難，休假難成為普遍問題，公司基本上都會(huì)制定相關(guān)考勤休假制度，但很多項(xiàng)目部的休假制度不能按規(guī)定執(zhí)行，這使得緩解員工內(nèi)心壓力的機(jī)會(huì)也喪失了不少。工程技術(shù)人員有諸多生活上的后顧之憂，則無法安心工作，進(jìn)而產(chǎn)生離職的想法，為了家庭就選擇了其他離家較近的工作地點(diǎn)。

3.3員工個(gè)人發(fā)展方面的影響因素及分析

訪談中也了解到，如果找到合適自己的新崗位或更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，或者可以回到學(xué)校深造，則技術(shù)員工也會(huì)離職。

目前，專業(yè)技術(shù)人員流動(dòng)性大，各建筑企業(yè)、工程項(xiàng)目部對(duì)工程技術(shù)人員的用人需求量較大，如果員工對(duì)自己的期望遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)公司的期望，這些企業(yè)外部的就業(yè)機(jī)會(huì)便給對(duì)自己眼前境遇不滿的員工提供離職的機(jī)會(huì)。有的工程技術(shù)人員甚至在一個(gè)公司只干了幾個(gè)月，就會(huì)不聲不響的找到待遇更好的公司離職；如果企業(yè)多年來培養(yǎng)的重要工程技術(shù)人員離職，會(huì)使用人單位丟失了重要各類資源，留下巨大的經(jīng)營隱患。

4.留人對(duì)策

通過相關(guān)訪談，了解到工程項(xiàng)目技術(shù)人員的離職心理現(xiàn)狀，那么建筑企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)該反思，如何才能改善現(xiàn)狀，留住核心工程技術(shù)員工，降低離職率，提高技術(shù)人員的人力資本存量呢？

4.1薪酬待遇及執(zhí)業(yè)資格證書獎(jiǎng)勵(lì)

對(duì)于工程項(xiàng)目技術(shù)人員來說，薪酬待遇很大程度上是影響員工離職的決定因素，待遇留人喊了多年，但是又有幾個(gè)企業(yè)真正能夠做到呢？市場經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬戰(zhàn)略對(duì)內(nèi)不公平，對(duì)外沒有競爭力，那就不可能留住人才，更別說引進(jìn)人才了。國有建筑企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)，引進(jìn)外企和優(yōu)秀民營企業(yè)薪酬制度，走出去看看外面公司先進(jìn)的管理理念，并結(jié)合自己公司的人才結(jié)構(gòu)狀況，有的放矢的制定和選擇正確的薪酬形式、薪酬政策和策略，在強(qiáng)調(diào)薪酬制度內(nèi)部一致性、外部競爭力和員工貢獻(xiàn)率的基礎(chǔ)上，將基本工資、績效工資、短期和長期激勵(lì)工資等形式有效地結(jié)合在一起，制定出適合自己公司的薪酬體系制度，留住人才，讓技術(shù)人員的收入水平能夠解除他們家庭的后顧之憂，全心全意的投入到工作中，對(duì)員工，對(duì)企業(yè)是雙贏的，員工績效的提高會(huì)帶給企業(yè)更大的利潤和效益。

另外，對(duì)于持有執(zhí)業(yè)資格證書的技術(shù)人員，公司應(yīng)該在獎(jiǎng)勵(lì)制度上給予更多的支持，因?yàn)檫@是技術(shù)人員專業(yè)能力最好的體現(xiàn)，對(duì)于建筑工程企業(yè)來說，在投標(biāo)過程中，這些證書對(duì)于企業(yè)贏得市場機(jī)會(huì)也起到重要作用。各類執(zhí)業(yè)資格證書注冊(cè)到公司，為公司留住人才提供了很好的機(jī)會(huì)，公司對(duì)于執(zhí)業(yè)資格證書持有員工的獎(jiǎng)勵(lì)，也對(duì)提高員工待遇起到現(xiàn)實(shí)作用，比如給予證書持有人一次性獎(jiǎng)勵(lì)，并在每月的收入中加入證書使用津貼，額度由企業(yè)財(cái)務(wù)支付能力以及發(fā)展階段來決定，并且應(yīng)該及時(shí)兌現(xiàn)。

有了薪酬待遇的各類保障，公司還應(yīng)該定期監(jiān)督項(xiàng)目部員工休假時(shí)間是否得到保障，如果確實(shí)因?yàn)楣ぷ髟虿荒苄菁?，也要給予加班補(bǔ)貼，安撫員工情緒，對(duì)于員工家里確實(shí)有事需要休假的情況，應(yīng)安排輪休，保障員工休假福利，關(guān)心員工工作情緒。

4.2績效考評(píng)體系的完善

目前，國企績效管理體系建設(shè)普遍欠缺，很多績效考核制度都是一紙空文，有些引進(jìn)了關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等考核工具，也毫無明確性、可測性、相關(guān)性和時(shí)限性原則。員工與員工之間，干好干壞拿一樣的待遇，績效管理形同虛設(shè)。對(duì)于項(xiàng)目上的工程技術(shù)人員的考核制度甚至是空缺的，很多績效工資僅憑領(lǐng)導(dǎo)的主觀評(píng)價(jià)支付，這都嚴(yán)重的傷害了員工的工作積極性。

建筑工程企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者及人力資源管理者不應(yīng)該只是意識(shí)到問題的存在而安于現(xiàn)狀，應(yīng)該行動(dòng)起來結(jié)合企業(yè)的薪酬體系，建立有效的績效考核體系。對(duì)于工程技術(shù)人員的考核應(yīng)該量化，也就是考量+核算，在實(shí)際操作中應(yīng)該引入關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），確立合理的績效考評(píng)周期，并區(qū)別于項(xiàng)目中其他類型工作人員的考核指標(biāo)。另外建筑企業(yè)施工生產(chǎn)安全第一，應(yīng)該引入否決指標(biāo)，將安全工作作為否決指標(biāo)，一旦在安全工作上出現(xiàn)問題，則直接否決全年度所有工作績效成績。

有了量化的可操作的考核指標(biāo)，工作有了成績就必然會(huì)得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于員工績效的提高，以及職業(yè)生涯發(fā)展都起著關(guān)鍵作用，有了制度保障，員工的工作積極性就會(huì)提高，自身有了發(fā)展空間，必然會(huì)提高對(duì)企業(yè)的忠誠度，離職率便會(huì)下降，也會(huì)提高企業(yè)人力資源存量。

4.3人才引進(jìn)端口的把握

企業(yè)留住現(xiàn)有技術(shù)人員是發(fā)展壯大的基礎(chǔ)，那么科學(xué)合理的引進(jìn)人才確是給企業(yè)提供新鮮血液的最好機(jī)會(huì)，這可以避免企業(yè)內(nèi)部“近親繁殖”，有利于專業(yè)人才的更新，加快管理變革，提高企業(yè)創(chuàng)新能力。建筑企業(yè)人力資源管理者在這時(shí)也要把好人才引進(jìn)關(guān)口，做好背景調(diào)查，重點(diǎn)調(diào)查核實(shí)引進(jìn)人才履歷的真實(shí)性和可靠性，對(duì)于頻繁轉(zhuǎn)換工作的人員多些考察再?zèng)Q定是否錄用，防止不合適企業(yè)的人員錄用后很快離職，給企業(yè)帶來不必要的麻煩，并與核心技術(shù)人員及時(shí)簽訂競業(yè)限制協(xié)議，降低企業(yè)用人風(fēng)險(xiǎn)。

另外，企業(yè)應(yīng)該做好日常技術(shù)人員培訓(xùn)工作，培養(yǎng)后備人才，提高人力資本存量。以免在核心專業(yè)技術(shù)人員離職時(shí)措手不及，影響項(xiàng)目部的具體工作。

5.結(jié)語

篇9

關(guān)鍵詞：BT項(xiàng)目 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制措施

中圖分類號(hào)：F234.4

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2012）05-165-03

BT是由BOT演變而來，英文簡稱“Build-Transfer”，即“建設(shè)――轉(zhuǎn)讓”的意思，是20世紀(jì)80年代初國際上出現(xiàn)的一種新型的利用非政府資本進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目投資的方式。即政府通過特許協(xié)議，引進(jìn)民間資本參與政府基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目建設(shè)，項(xiàng)目建設(shè)完工后，與該項(xiàng)目有關(guān)的權(quán)利由政府贖回的一種項(xiàng)目投資方式。在我國，業(yè)主通過公開招標(biāo)的方式確定建設(shè)方，由建設(shè)方負(fù)責(zé)項(xiàng)目資金籌措和工程建設(shè)，項(xiàng)目建成竣工驗(yàn)收合格后由業(yè)主回購，并由業(yè)主向建設(shè)方支付回購價(jià)款的一種融資建設(shè)方式。本文通過對(duì)BT方式及其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了深入分析，并結(jié)合自身實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出了BT項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制措施。

一、BT方式、特點(diǎn)及意義

1.BT的幾種方式。（1）完全BT方式。完全BT方式是指通過招標(biāo)確定項(xiàng)目建設(shè)方，建設(shè)方組建項(xiàng)目公司，由項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的融資、投資和建設(shè)，項(xiàng)目建成后由業(yè)主回購的形式。（2）BT工程總承包方式。BT工程總承包方式是指通過招標(biāo)確定項(xiàng)目建設(shè)方，建設(shè)方按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、竣工驗(yàn)收等實(shí)行全過程的承包，并承擔(dān)項(xiàng)目的全部投資，由業(yè)主委托指派工程監(jiān)理，項(xiàng)目建成后由業(yè)主回購的形式。（3）BT施工總承包方式。BT施工總承包方式是指通過招標(biāo)確定項(xiàng)目建設(shè)方，建設(shè)方按合同約定負(fù)責(zé)工程施工及投資，項(xiàng)目驗(yàn)收合格后由業(yè)主回購的形式。

2.BT項(xiàng)目的特點(diǎn)。（1）BT參與主體的特殊性。參與BT項(xiàng)目的主體分為業(yè)主和工程建設(shè)方。業(yè)主方一般為政府、政府組成部門，或者政府投資設(shè)立并承擔(dān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)職能的國有企業(yè)，具有其特殊性：既是一個(gè)工程建設(shè)企業(yè)地位平等的合作伙伴，又是一個(gè)項(xiàng)目具體實(shí)施的監(jiān)督者，具有雙重身份。建設(shè)方主要為具備一定投融資能力和建設(shè)資質(zhì)的投資公司、建筑企業(yè)。（2）BT投資客體的特殊性。BT投資客體的特殊性在于：一是BT項(xiàng)目的客體為基礎(chǔ)設(shè)施，如城市軌道交通、橋梁、公路等，不同于其他投資項(xiàng)目，屬于社會(huì)公用事業(yè)，政府對(duì)其享有絕對(duì)建設(shè)權(quán)和所有權(quán)；二是BT投資客體的所有權(quán)存在轉(zhuǎn)移性，即業(yè)主通過合同方式把某一重點(diǎn)項(xiàng)目的投資、建設(shè)的權(quán)利和責(zé)任轉(zhuǎn)讓給建設(shè)方，建設(shè)方在合同規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，擁有該項(xiàng)目的所有權(quán)，項(xiàng)目竣工驗(yàn)收合格后，業(yè)主回購項(xiàng)目并獲得項(xiàng)目所有權(quán)。（3）BT參與主體法律關(guān)系的復(fù)雜性。BT項(xiàng)目涉及融資、投資、建設(shè)、轉(zhuǎn)讓等一系列活動(dòng)，參與方包括政府、項(xiàng)目業(yè)主、建設(shè)方、施工企業(yè)、材料供應(yīng)商、融資擔(dān)保人、保險(xiǎn)公司以及其他可能的參與人，從而形成了眾多當(dāng)事人或參與人的錯(cuò)綜復(fù)雜的法律關(guān)系。（4）BT方式的和約性。BT所涉及當(dāng)事人的權(quán)利義務(wù)關(guān)系主要是通過合同確立的，其中包括貸款合同、建設(shè)合同、回購協(xié)議、回購資金擔(dān)保、完工履約擔(dān)保以及聯(lián)合體協(xié)議等，是一系列合同的有機(jī)組合。

3.BT項(xiàng)目的意義。（1）優(yōu)化資源配置，合理分散風(fēng)險(xiǎn)。利用BT模式有利于解決基礎(chǔ)設(shè)施不足與建設(shè)資金短缺的矛盾，引導(dǎo)和吸納社會(huì)資金向基礎(chǔ)設(shè)施投資流動(dòng)，使之成為新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的良性循環(huán)。從而優(yōu)化配置社會(huì)生產(chǎn)要素和有限資源，合理分散和分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，減少社會(huì)凈損失。（2）提高運(yùn)作效率和質(zhì)量，減少社會(huì)損失。BT投資項(xiàng)目一般為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的社會(huì)急需項(xiàng)目，采用BT模式，有利于在投資建設(shè)中引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和管理方法，有利于改善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資結(jié)構(gòu)，使項(xiàng)目盡早建成，發(fā)揮作用。在各方互利互惠的前提條件下，發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，提高項(xiàng)目本身的運(yùn)作效率和質(zhì)量，減少社會(huì)損失。

二、BT項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)種類

作為資本運(yùn)營的一種方式，BT已在基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)中取得了一定的成功，企業(yè)通過對(duì)自己投資的項(xiàng)目施工，實(shí)現(xiàn)了由信貸資金到投資資金再到經(jīng)營資金的良性循環(huán)，并從中賺取了一部分利潤。與傳統(tǒng)工程項(xiàng)目相比，BT項(xiàng)目具有規(guī)模較大，投資較多，建設(shè)周期長等特點(diǎn)，且BT項(xiàng)目的融資、投資、建設(shè)、轉(zhuǎn)讓等一系列活動(dòng)對(duì)財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)范圍、財(cái)務(wù)管理控制制度及宏觀戰(zhàn)略能力提出了更多的課題與挑戰(zhàn)。由于我國公路BT項(xiàng)目模式起步較晚，管理制度規(guī)范及理論研究嚴(yán)重缺乏，導(dǎo)致BT項(xiàng)目也面臨較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

1.融資管理風(fēng)險(xiǎn)。由于公路BT項(xiàng)目的資金需求量大，融資負(fù)債比例高等特點(diǎn)，極大地增加了其融資管理風(fēng)險(xiǎn)。而目前大多數(shù)公路BT項(xiàng)目公司處于的融資能力過分依賴集團(tuán)公司，項(xiàng)目融資渠道較為單一、且融資負(fù)債結(jié)構(gòu)、利率結(jié)構(gòu)缺乏合理性、融資規(guī)模未能與BT工程項(xiàng)目規(guī)模相匹配，以至于加大項(xiàng)目公司融資負(fù)債成本，甚至造成無法償還到期債務(wù)的違約風(fēng)險(xiǎn)。

2.法律訴訟風(fēng)險(xiǎn)。由于我國公路BT模式出現(xiàn)時(shí)間較短，目前我國尚沒有相應(yīng)的法律法規(guī)，政府、相關(guān)單位以及項(xiàng)目建設(shè)方均缺乏相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)，而BT模式中相關(guān)主體法律關(guān)系，合同關(guān)系的特殊性和復(fù)雜性，導(dǎo)致項(xiàng)目融資、工程管理監(jiān)管難度大，增大項(xiàng)目回購、稅務(wù)籌劃等訴訟風(fēng)險(xiǎn)。

3.營運(yùn)資金管理風(fēng)險(xiǎn)。營運(yùn)資金，從會(huì)計(jì)的角度看，是指流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的差額。由于財(cái)務(wù)人員缺乏對(duì)營運(yùn)資金的認(rèn)識(shí)與重視，未能正確處理好流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債的關(guān)系，即無法很好地進(jìn)行資金籌措，控制流動(dòng)負(fù)債規(guī)模比例，同時(shí)未能加強(qiáng)流動(dòng)資產(chǎn)管理，無法做到有效利用資金，導(dǎo)致資金閑置和緊缺的情況時(shí)有發(fā)生。

4.財(cái)務(wù)預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)資金做出具體安排。財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算。鑒于公路BT項(xiàng)目綜合性、復(fù)雜性等特點(diǎn)，全面預(yù)算管理下的財(cái)務(wù)預(yù)算管理意義尤其突出。我國現(xiàn)有多數(shù)BT項(xiàng)目公司未設(shè)立專業(yè)的預(yù)算管理組織，沒有做到全員參與、部門配合，沒有按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序進(jìn)行，而是單獨(dú)由財(cái)務(wù)部根據(jù)上級(jí)制定的總指標(biāo)編制財(cái)務(wù)預(yù)算，缺乏科學(xué)依據(jù)。財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行過程缺乏控制及適時(shí)調(diào)整機(jī)制，導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算缺乏可操作性，從而降低企業(yè)資金預(yù)算管理及盈利能力。

5.財(cái)務(wù)內(nèi)控考核制度風(fēng)險(xiǎn)。（1）財(cái)務(wù)內(nèi)控制度風(fēng)險(xiǎn)。由于我國還沒有專門的部門和相應(yīng)的法規(guī)來規(guī)范BT項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理，BT項(xiàng)目相關(guān)財(cái)務(wù)管理研究亦處于真空狀態(tài)，導(dǎo)致BT項(xiàng)目財(cái)務(wù)內(nèi)控制度缺乏理論指導(dǎo)。多數(shù)項(xiàng)目公司在制定財(cái)務(wù)內(nèi)控制度時(shí)往往陷入“摸索”困境，從而導(dǎo)致專業(yè)人員不足或設(shè)置不合理、職責(zé)分工不明、財(cái)務(wù)監(jiān)控力度降低。（2）財(cái)務(wù)考核制度風(fēng)險(xiǎn)。目前BT項(xiàng)目的業(yè)績考核辦法僅限于上級(jí)母公司對(duì)子公司的業(yè)績考核，并不適應(yīng)BT項(xiàng)目特點(diǎn)，尚未對(duì)BT項(xiàng)目公司制定獨(dú)立的業(yè)績考核管理辦法，BT項(xiàng)目公司也未形成自己的業(yè)績考核體系。且現(xiàn)在考核制度中往往存在以下問題：贏利性指標(biāo)與流動(dòng)性指標(biāo)、結(jié)果性指標(biāo)與過程性指標(biāo)不均衡；強(qiáng)調(diào)了對(duì)贏利性指標(biāo)的關(guān)注，如利潤指標(biāo)，但對(duì)資產(chǎn)的質(zhì)量和流動(dòng)性等指標(biāo)關(guān)注不夠；現(xiàn)行績效考核指標(biāo)體系沒有非財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的均衡，非財(cái)務(wù)指標(biāo)所占權(quán)重較低。

6.項(xiàng)目回購風(fēng)險(xiǎn)。BT項(xiàng)目是政府引進(jìn)民間資本參與政府基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目建設(shè)，項(xiàng)目建設(shè)完工后，由政府贖回的一種項(xiàng)目投資方式。而項(xiàng)目能否成功回購取決于政府信譽(yù)、財(cái)政實(shí)力、回購時(shí)間、回購協(xié)議等因素。鑒于政府或相關(guān)部門具有BT工程合作者與監(jiān)督者等雙重身份，而BT項(xiàng)目相關(guān)法規(guī)及第三方監(jiān)控機(jī)制的極大欠缺，當(dāng)政府出現(xiàn)信譽(yù)或財(cái)政危機(jī)時(shí)將直接導(dǎo)致BT項(xiàng)目回購面臨極大的違約損失風(fēng)險(xiǎn)。

三、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制措施

1.強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，提高財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)。樹立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，制定切合BT項(xiàng)目實(shí)際的人力資源政策，針對(duì)BT項(xiàng)目特點(diǎn)，不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)人員的結(jié)構(gòu)，包括財(cái)務(wù)人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)和職稱結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，具體的優(yōu)化辦法是“引進(jìn)一批，培訓(xùn)一批，投入一批”，加強(qiáng)培訓(xùn)投入針對(duì)性，提高BT項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理者綜合素質(zhì)。

2.加強(qiáng)BT項(xiàng)目融、投資管理，構(gòu)建財(cái)務(wù)資源配置體系。（1）區(qū)分不同融資渠道，加強(qiáng)融資管理。BT項(xiàng)目融資主要包括股本資金(股東投入的資金)和債務(wù)資金。項(xiàng)目公司應(yīng)以特許權(quán)協(xié)議為基礎(chǔ)安排融資，分別不同來源加強(qiáng)項(xiàng)目資金的籌集和管理。一是加強(qiáng)股本資金籌集，提高項(xiàng)目公司償債能力。項(xiàng)目資本金是指在投資項(xiàng)目總投資中，由投資者認(rèn)繳的出資額，對(duì)投資項(xiàng)目來說是非債務(wù)性資金。項(xiàng)目公司對(duì)股東投入的資本金依法享有經(jīng)營權(quán)。在項(xiàng)目建設(shè)期內(nèi)，投資者不得以任何方式轉(zhuǎn)讓或抽回，同時(shí)項(xiàng)目公司不承擔(dān)這部分資金的任何利息和債務(wù)。股本資金對(duì)BT項(xiàng)目形成一種良好的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)貸款銀行為項(xiàng)目安排融資起到推動(dòng)作用；股本資金的投入提高了項(xiàng)目債務(wù)承受能力，促使項(xiàng)目公司及其投資者按照施工計(jì)劃、預(yù)算完成項(xiàng)目建設(shè)，促使項(xiàng)目公司更有效地經(jīng)營項(xiàng)目。二是制訂合理融資方案，降低債務(wù)資金風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目公司應(yīng)制定科學(xué)合理的融資方案，在確定項(xiàng)目融資方案時(shí)，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行全面分析和判斷，充分考慮項(xiàng)目的投資結(jié)構(gòu)、貸款資金需求數(shù)量和時(shí)間、融資費(fèi)用等因素，必要時(shí)可以聘請(qǐng)專業(yè)融資顧問對(duì)項(xiàng)目的融資能力以及可行融資方案做出分析、比較，合理選擇和設(shè)計(jì)項(xiàng)目的融資結(jié)構(gòu)。高度重視貸款合同的簽訂，包括重點(diǎn)關(guān)注貸款利率及結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目公司提款時(shí)間條件、借款期限以及所涉有關(guān)擔(dān)保等條款。按照有關(guān)協(xié)議和項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際需要，合理安排資本金和貸款資金的到位時(shí)間和數(shù)量，做到既不因資金短缺而影響項(xiàng)目的建設(shè)，也不因資金閑置而增加項(xiàng)目融資的成本。

3.建立投資的可行性分析、決策制度，降低項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)。投資決策之前必須對(duì)擬投資項(xiàng)目概況、實(shí)施方案、資金來源及籌措方式、預(yù)計(jì)的現(xiàn)金流量、經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)以及投資相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)等指標(biāo)進(jìn)行可行性分析，對(duì)于重大投資項(xiàng)目還應(yīng)當(dāng)向相關(guān)專家進(jìn)行咨詢或參與評(píng)估論證。建立投資決策制度，嚴(yán)格按照決策程序進(jìn)行方案審批。明確投資項(xiàng)目的責(zé)任落實(shí)，強(qiáng)化投資風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

4.構(gòu)建全面預(yù)算管理下，以資金管理為中心的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系。（1）建立健全全面預(yù)算管理制度，提高項(xiàng)目公司盈利能力。全面預(yù)算管理是指以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，對(duì)公司持續(xù)發(fā)展相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排。全面預(yù)算包括營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。建立健全預(yù)算控制、預(yù)算差異分析和預(yù)算修正體系，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況定期進(jìn)行檢查和分析，同時(shí)建立預(yù)算考核和獎(jiǎng)罰機(jī)制，有利于保障BT項(xiàng)目管理層將預(yù)算管理落到實(shí)處，提高項(xiàng)目盈利能力。（2）強(qiáng)化營運(yùn)資金管理，提高資金使用效率。營運(yùn)資金主要表現(xiàn)為現(xiàn)金，因此，加強(qiáng)現(xiàn)金管理、保證現(xiàn)金安全、提高現(xiàn)金的使用效率是營運(yùn)資金管理的主要內(nèi)容。通過成本分析模式，或存貨模式，降低現(xiàn)金的持有成本，提高使用效率。一是建立切實(shí)的資金預(yù)算管理制度；二是合理利用信用資金。

5.優(yōu)化審計(jì)管理組織結(jié)構(gòu)，健全內(nèi)部控制審核制度。針對(duì)BT項(xiàng)目公司人員需求及項(xiàng)目特點(diǎn)，構(gòu)建科學(xué)的人才引入、培訓(xùn)機(jī)制，改變內(nèi)部審計(jì)人員的單一結(jié)構(gòu)，使其來源多樣化，既要有經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人才，又要有熟悉BT項(xiàng)目經(jīng)營管理活動(dòng)的人才，形成由審計(jì)、會(huì)計(jì)、法律、經(jīng)營管理、計(jì)算機(jī)工程等人員組成的有機(jī)整體。在機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員安排上，按需要分別配置相應(yīng)人員，針對(duì)相應(yīng)的崗位明確職責(zé)，并履行嚴(yán)格的考核制度，通過內(nèi)審工作及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)在執(zhí)行內(nèi)控制度過程中出現(xiàn)的各種問題，向管理當(dāng)局提出改善意見，健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控制度。

6.建立健全內(nèi)部績效考核機(jī)制，提高項(xiàng)目管理水平。結(jié)合BT項(xiàng)目模式先建設(shè)后移交的特點(diǎn)，制定符合項(xiàng)目公司實(shí)際的績效考核體系，改善集團(tuán)公司內(nèi)過分注重結(jié)果考核的績效考核體系，強(qiáng)調(diào)過程考核與結(jié)果考核相結(jié)合，考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲相掛鉤的原則。將考核分為建設(shè)期年度考核、建設(shè)期全面考核。建設(shè)期年度考核是對(duì)項(xiàng)目的年度管理績效、管理行為的考核；建設(shè)期全面考核是在項(xiàng)目完成建設(shè)任務(wù)后，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)期作出一個(gè)整體性的評(píng)價(jià)。在項(xiàng)目公司內(nèi)部審計(jì)制度中引入績效考核審計(jì)制度，加大內(nèi)部審計(jì)力度，確保績效管理的公平、公正和有效性。

7.建立健全專項(xiàng)監(jiān)控措施，降低公路BT項(xiàng)目回購風(fēng)險(xiǎn)。公路BT項(xiàng)目回購是決定BT項(xiàng)目成敗的重大要素之一，而項(xiàng)目回購的成敗又受各種因素影響。如果項(xiàng)目建設(shè)方未能引起充分重視或采取必要防范措施，極易造成“竹籃打水一場空”的被動(dòng)局面。建設(shè)方應(yīng)當(dāng)采取專項(xiàng)監(jiān)控措施，保障BT項(xiàng)目順暢回購，實(shí)現(xiàn)利益最大化。如：在BT項(xiàng)目協(xié)議簽訂前，設(shè)立項(xiàng)目專業(yè)評(píng)估小組對(duì)包括政府信譽(yù)、財(cái)政狀況、項(xiàng)目建設(shè)資金規(guī)模、資金回購期限、利率以及項(xiàng)目回購方式等內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)分析評(píng)估。如有必要，還應(yīng)當(dāng)向?qū)I(yè)投資機(jī)構(gòu)進(jìn)行咨詢。在BT項(xiàng)目建設(shè)期間應(yīng)當(dāng)及時(shí)了解政府相關(guān)政策及財(cái)政預(yù)算情況，設(shè)立預(yù)警分析系統(tǒng)對(duì)相關(guān)信息及時(shí)過濾分析后，向集團(tuán)總部發(fā)出預(yù)警信息，及時(shí)調(diào)整管理策略，保障BT項(xiàng)目順暢。

四、結(jié)論

BT項(xiàng)目在我國起步較晚，缺乏法律法規(guī)、理論指導(dǎo)，社會(huì)監(jiān)督機(jī)制不健全，加之BT項(xiàng)目的特殊性，導(dǎo)致BT項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，引發(fā)包括資金管理風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)等多種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通過對(duì)BT項(xiàng)目特點(diǎn)及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)種類研究分析，有利于BT項(xiàng)目建設(shè)投資方及項(xiàng)目公司強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，合理構(gòu)建財(cái)務(wù)資源配置體系和財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，采取切實(shí)有效的針對(duì)性風(fēng)險(xiǎn)控制措施，進(jìn)而有效防范、控制BT項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

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篇10

關(guān)鍵詞：開展 對(duì)標(biāo) 管理

對(duì)標(biāo)就是對(duì)照標(biāo)桿測量分析，發(fā)現(xiàn)自己的短板，尋找差距，并分析、嘗試自身的改進(jìn)方法，加強(qiáng)全面成本管控，探索達(dá)到或超越標(biāo)桿水平的方法與途徑。 對(duì)標(biāo)管理是一個(gè)去偽存真、去粗取精，由此及彼、由表及里，運(yùn)用方法論找出規(guī)律并把復(fù)雜問題簡單化的過程。對(duì)企業(yè)管理狀況進(jìn)行深入、客觀、全面的分析，找出存在的問題和差距，制定措施，改進(jìn)工作，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新，不斷提升企業(yè)的管理水平和績效水平。陽煤集團(tuán)已進(jìn)入世界500強(qiáng)，正步入了跨越式、超常規(guī)的發(fā)展階段，縱觀世界500強(qiáng)企業(yè)，能夠發(fā)展起來并不斷壯大的企業(yè)，都是通過加強(qiáng)內(nèi)部管理，采用先進(jìn)的管理方法發(fā)展成長起來的。面對(duì)經(jīng)濟(jì)下行壓力的加大和煤炭市場不斷蕭條的現(xiàn)狀，陽煤集團(tuán)更更需要不斷夯實(shí)管理基礎(chǔ)，晉東區(qū)域公司作為陽煤集團(tuán)管理的延伸，開展對(duì)標(biāo)管理，全面加強(qiáng)成本管控，是應(yīng)對(duì)市場下行、降低費(fèi)用支出、提高經(jīng)濟(jì)效益的有力舉措，也是提升企業(yè)的核心競爭力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，提高管理水平的必然選擇。

一、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，健全機(jī)構(gòu)，為對(duì)標(biāo)管理推進(jìn)提供保障

（一）成立組織機(jī)構(gòu)，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)

為了搞好此項(xiàng)工作，成立“深入開展對(duì)標(biāo)管理、實(shí)施全面成本管控體系建設(shè)”工作領(lǐng)導(dǎo)組。組長由總經(jīng)理擔(dān)任，副組長由副職擔(dān)任，成員由各處室負(fù)責(zé)人組成。下設(shè)領(lǐng)導(dǎo)組辦公室，主要負(fù)責(zé)制訂對(duì)標(biāo)管理方案，下達(dá)對(duì)標(biāo)指標(biāo)，建立健全工作制度，檢查、督促、指導(dǎo)對(duì)標(biāo)管理落實(shí)執(zhí)行情況，開展對(duì)標(biāo)管理分析，協(xié)調(diào)各部門制訂整改措施，建立執(zhí)行考核評(píng)價(jià)辦法等。

（二）對(duì)標(biāo)管理實(shí)行月度統(tǒng)計(jì)通報(bào)、季度分析考核、半年研討梳理、年度總結(jié)評(píng)價(jià)的日常運(yùn)行工作機(jī)制

每月所轄各礦指定專人就對(duì)標(biāo)指標(biāo)完成情況統(tǒng)計(jì)上報(bào)，晉東公司整理匯總后，通過網(wǎng)站、考核例會(huì)等形式在晉東公司范圍通報(bào)。每季度末各單位總經(jīng)理牽頭組織召開專題例會(huì)，分析對(duì)標(biāo)指標(biāo)完成情況，查找問題差距，制訂改進(jìn)措施。晉東公司召開推進(jìn)會(huì)，點(diǎn)評(píng)工作進(jìn)度，下達(dá)獎(jiǎng)勵(lì)考核決定。半年末，晉東公司召開研討會(huì)，梳理問題，研討措施，并進(jìn)行半年打分排隊(duì)。年度終了進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)，下達(dá)年度獎(jiǎng)勵(lì)考核意見。

二、廣泛宣傳，提高認(rèn)識(shí)，為對(duì)標(biāo)長效機(jī)制奠定基礎(chǔ)

對(duì)標(biāo)工作是全員參與的工作，要充分認(rèn)識(shí)開展對(duì)標(biāo)活動(dòng)的重要意義，充分認(rèn)識(shí)對(duì)標(biāo)管理工作任務(wù)的長期性、全面性和艱巨性，運(yùn)用網(wǎng)站、報(bào)紙等載體進(jìn)行宣傳，在全公司范圍內(nèi)深入開展宣傳教育工作，使廣大干部員工充分認(rèn)識(shí)當(dāng)前企業(yè)形勢(shì)及開展對(duì)標(biāo)管理、實(shí)施對(duì)標(biāo)管理的重要意義，充分認(rèn)識(shí)企業(yè)效益與員工收入的關(guān)系，爭取廣大員工對(duì)相關(guān)政策措施的理解和支持，使員工在生產(chǎn)工作中逐步由被動(dòng)管控轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)、積極行動(dòng)，為對(duì)標(biāo)管理的落實(shí)營造輿論氛圍。

三、明確目標(biāo)，分解責(zé)任，有力推動(dòng)對(duì)標(biāo)管理工作的全面開展

（一）明確目標(biāo)

對(duì)標(biāo)管理要將短期目標(biāo)與長期目標(biāo)、縱向?qū)?biāo)和橫向?qū)?biāo)結(jié)合起來，根據(jù)公司所轄各礦底子薄、基礎(chǔ)差的管理現(xiàn)狀，本著夯實(shí)基礎(chǔ)、循序漸進(jìn)的原則開展對(duì)標(biāo)工作。按照“橫向?qū)?biāo)、找準(zhǔn)差距爭一流，縱向?qū)?biāo)、超越自我求發(fā)展”的總體思路，始終把對(duì)標(biāo)管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)、各崗位，時(shí)時(shí)有人管，事事有人抓?？v向?qū)?biāo)要從本企業(yè)近三年指標(biāo)數(shù)據(jù)中，選出最優(yōu)值作為標(biāo)準(zhǔn)；橫向?qū)?biāo)要與晉東公司、集團(tuán)公司、同行業(yè)最好水平進(jìn)行比較。對(duì)標(biāo)管理要通過一年的實(shí)施，使晉東公司所轄各礦的管理水平差距逐步縮小，普遍接近晉東區(qū)域先進(jìn)企業(yè)水平，晉東公司噸煤綜合成本同比要下降38元以上。通過2-3年的持續(xù)努力，使各礦的管理水平得到大幅度提升，對(duì)標(biāo)指標(biāo)接近或達(dá)到集團(tuán)公司先進(jìn)水平，力爭通過5年的不懈努力接近同行業(yè)先進(jìn)水平。

（二）確定指標(biāo)

對(duì)標(biāo)管理貫穿于整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營工作全過程，與生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)預(yù)算、工程管理、人力資源管理等各項(xiàng)工作有機(jī)結(jié)合起來，對(duì)標(biāo)指標(biāo)包括企業(yè)盈利能力狀況、資產(chǎn)質(zhì)量狀況、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況、經(jīng)營增長狀況、其他指標(biāo)等20項(xiàng)指標(biāo)。首先由經(jīng)營管理處牽頭，各處室配合，組織相關(guān)部門對(duì)照所屬各單位近三年來的各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集整理；其次，對(duì)整理的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、篩選，選出各項(xiàng)指標(biāo)的歷史最好值，并對(duì)集團(tuán)公司、同行業(yè)的各項(xiàng)歷史最好指標(biāo)進(jìn)行收集、整理，建立對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系及對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)庫。再次，通過分析確定生產(chǎn)、經(jīng)營等各個(gè)系統(tǒng)崗位、人員、消耗的對(duì)標(biāo)指標(biāo)，形成相對(duì)完整、客觀的對(duì)標(biāo)體系，并經(jīng)對(duì)標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)組專項(xiàng)會(huì)議審定后下達(dá)。最后，每年末要根據(jù)指標(biāo)完成情況，對(duì)照晉東公司、集團(tuán)公司、同行業(yè)的先進(jìn)指標(biāo)，將標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適度調(diào)整，以保證指標(biāo)的科學(xué)性和先進(jìn)性。

（三）分解責(zé)任

對(duì)標(biāo)的過程就是把企業(yè)發(fā)展的壓力和動(dòng)力，傳遞、分解到每一層級(jí)的管理者和員工身上的過程，要把對(duì)標(biāo)工作目標(biāo)與責(zé)任層層分解，任務(wù)到崗、責(zé)任到人，做到全員參與、分級(jí)控制、人人有責(zé)。根據(jù)部門責(zé)任歸口，建立起“領(lǐng)導(dǎo)牽頭、部門協(xié)作、各負(fù)其責(zé)”的對(duì)標(biāo)工作流程，對(duì)標(biāo)管理由總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)，經(jīng)營副總負(fù)責(zé)總體指標(biāo)分解，各系統(tǒng)分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)本系統(tǒng)對(duì)標(biāo)管理工作。分管領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門都要有指標(biāo)、有任務(wù)，切實(shí)保證指標(biāo)要縱向到底，橫向到邊，全面覆蓋，形成閉合完整的指標(biāo)體系，切實(shí)做到分工負(fù)責(zé)、責(zé)任到位、指標(biāo)明確、嚴(yán)格考核。重點(diǎn)要做好過程管理，過程管理要做到事前預(yù)控、事中控制和事后糾偏，按照PDCA管理模式，即計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理四個(gè)步驟循環(huán)的方法開展過程管理。

（四）突出重點(diǎn)

為深化對(duì)標(biāo)管理，細(xì)化對(duì)標(biāo)指標(biāo)，完善對(duì)標(biāo)流程，深入開展對(duì)標(biāo)分析，有重點(diǎn)的開展對(duì)標(biāo)。重點(diǎn)對(duì)公司所轄各單位回采、作業(yè)地點(diǎn)為進(jìn)回風(fēng)順槽掘進(jìn)隊(duì)組進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析。每月初，對(duì)標(biāo)隊(duì)組填報(bào)上月累計(jì)材料消耗指標(biāo)完成情況后報(bào)送生產(chǎn)部門；生產(chǎn)部門填報(bào)回采產(chǎn)量和對(duì)標(biāo)隊(duì)組掘進(jìn)進(jìn)尺后報(bào)送人力資源部門。生產(chǎn)部門分析對(duì)標(biāo)隊(duì)組單耗指標(biāo)，人力資源部門分析對(duì)標(biāo)隊(duì)組效率指標(biāo)，各部門分析后制訂整改措施，填制“對(duì)標(biāo)指標(biāo)完成情況分析表”，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核簽字后，報(bào)礦財(cái)務(wù)部門。對(duì)標(biāo)隊(duì)組以材料單耗和效率兩項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核，每項(xiàng)指標(biāo)各占50%；為更好的對(duì)標(biāo)，材料消耗明細(xì)表全部細(xì)化到每一種材料，人員全部細(xì)化到每個(gè)崗位。

四、把握關(guān)鍵，細(xì)化措施，健全對(duì)標(biāo)理預(yù)警機(jī)制

（一）規(guī)范成本核算基礎(chǔ)，合理調(diào)整不可比因素，保證對(duì)標(biāo)口徑的一致性和數(shù)據(jù)的科學(xué)性

對(duì)標(biāo)的前提是成本核算基礎(chǔ)一致、會(huì)計(jì)賬目規(guī)范。為此，在實(shí)際操作中：一是確定對(duì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，一定要遵循統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、口徑可比的原則，以集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算辦法為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)成本費(fèi)用的核算辦法、列支科目進(jìn)行規(guī)范，凡核算口徑不一致的單位要進(jìn)行調(diào)整，在晉東區(qū)域內(nèi)部實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。二是對(duì)于一些大的不可比因素，應(yīng)進(jìn)行合理調(diào)整，盡可能還原為可比真實(shí)水平。比如：在地質(zhì)條件方面，對(duì)突出礦井或比照突出礦井管理的單位，對(duì)其千米鉆機(jī)、瓦斯抽放等方面的專項(xiàng)投入要予以考慮，單獨(dú)測算；對(duì)礦井涌水量大、防治水專項(xiàng)投入較大的單位，要合理測算后下達(dá)對(duì)標(biāo)指標(biāo)。再如，晉東各礦的安全費(fèi)提取標(biāo)準(zhǔn)不一致，低保煤影響收入等因素不同，也要進(jìn)行適度調(diào)整，使對(duì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)更具有可比性。

（二）注重日常管理，認(rèn)真收集資料

將日?？己巳谌氲綄?duì)標(biāo)管理中，明確了對(duì)標(biāo)管理主要考核指標(biāo)，重點(diǎn)從產(chǎn)量進(jìn)尺、勞動(dòng)效率、材料消耗、用電指標(biāo)、回收復(fù)用，修舊利廢等進(jìn)行考核。做到五個(gè)結(jié)合，即：對(duì)標(biāo)工作要與生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)相結(jié)合，與落實(shí)各級(jí)崗位責(zé)任制相結(jié)合，與隊(duì)組核算相結(jié)合，與績效考核相結(jié)合，與管理創(chuàng)新相結(jié)合。從上到下做到了對(duì)標(biāo)經(jīng)?；⒄闹贫然?、管理規(guī)范化、效益追求最大化。

（三）建立對(duì)標(biāo)管理指標(biāo)的月度統(tǒng)計(jì)制度和預(yù)警提示機(jī)制

每月晉東公司和各礦都要安排專人就對(duì)標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總、分析對(duì)照，編寫分析報(bào)告。對(duì)于指標(biāo)出現(xiàn)重大異常時(shí)，發(fā)出提示預(yù)警，有關(guān)部門啟動(dòng)預(yù)警分析程序，找出差異原因。

五、注重效果評(píng)價(jià)，嚴(yán)格績效考核，確保對(duì)標(biāo)管理收到預(yù)期效果

（一）建立細(xì)致、量化的效果評(píng)價(jià)制度

每年末要對(duì)一年來實(shí)施對(duì)標(biāo)管理的整體情況進(jìn)行效果評(píng)價(jià)，回顧總結(jié)成績經(jīng)驗(yàn)，反思查找差距不足，充分評(píng)估分析，周而復(fù)始，長期堅(jiān)持。做到對(duì)標(biāo)經(jīng)?；?、整改制度化、管理規(guī)范化、效益最大化，真正反映對(duì)標(biāo)管理成果，建立長效運(yùn)行機(jī)制，持續(xù)改善提升管理。對(duì)已經(jīng)達(dá)到或接近先進(jìn)水平的指標(biāo)要繼續(xù)保持領(lǐng)先，向更高的目標(biāo)值奮斗，爭創(chuàng)國內(nèi)先進(jìn)，不斷拉升標(biāo)桿值；對(duì)處于行業(yè)水平與對(duì)標(biāo)指標(biāo)之間的指標(biāo)要不斷提升，并向先進(jìn)指標(biāo)靠攏，對(duì)比標(biāo)桿，爭創(chuàng)一流；對(duì)低于對(duì)標(biāo)指標(biāo)的指標(biāo)要認(rèn)真分析，查找差距、改進(jìn)短板，縮小與對(duì)標(biāo)指標(biāo)水平的差距，力爭實(shí)現(xiàn)低于行業(yè)平均值的指標(biāo)個(gè)數(shù)逐年減少。

（二）制訂配套激勵(lì)政策，嚴(yán)格對(duì)標(biāo)指標(biāo)的績效考核

建立對(duì)標(biāo)管理的月度例會(huì)通報(bào)、季度分析研討、半年總結(jié)梳理，年度排名總評(píng)的動(dòng)態(tài)運(yùn)行機(jī)制。對(duì)標(biāo)管理指標(biāo)要與具體的考核辦法相掛鉤，納入晉東公司月度考核例會(huì)，以正面激勵(lì)為主的考核政策。每月末通過晉東網(wǎng)站、考核例會(huì)等載體對(duì)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行通報(bào)，加大關(guān)注力度。每季度末召開專題例會(huì)進(jìn)行分析研討，查找問題差距，制訂改進(jìn)措施。年度進(jìn)行總排名，對(duì)年度總打分排隊(duì)以及單項(xiàng)指標(biāo)好的單位給予重獎(jiǎng)，對(duì)工作開展不力、指標(biāo)完成不好、排名最后的單位進(jìn)行通報(bào)批評(píng)和經(jīng)濟(jì)處罰，以保證對(duì)標(biāo)管理的落實(shí)執(zhí)行。

（三）公司對(duì)各單位、各部門對(duì)標(biāo)管理工作進(jìn)行檢查、評(píng)估

將活動(dòng)開展扎實(shí)并取得實(shí)效的單位、部門樹立為先進(jìn)示范單位或部門，將其先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推廣；其他單位和部門要將先進(jìn)示范單位和部門加入對(duì)標(biāo)目標(biāo)，在公司范圍內(nèi)形成“比、學(xué)、趕、超”的良好氛圍。

總之，對(duì)標(biāo)管理工作是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)、不斷創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)過程，是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)、努力進(jìn)取、全面提高的過程，新階段只有緊緊圍繞集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略部署，進(jìn)一步理解和把握對(duì)標(biāo)工作實(shí)質(zhì)，進(jìn)一步拓寬思路，積極思考，掌握規(guī)范化管理方法，持之以恒、強(qiáng)化措施，切實(shí)把對(duì)標(biāo)工作抓深、抓細(xì)、抓實(shí)，才能達(dá)到對(duì)標(biāo)工作水平與企業(yè)管理水平共同提升的最終目的。

參考文獻(xiàn)：