導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇人事管理及薪酬制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞： 信息披露 報(bào)酬匯總表 薪酬委員會(huì)

信息披露制度是證券市場(chǎng)的核心制度之一，“陽(yáng)光是最有效的消毒劑”，真實(shí)、準(zhǔn)確、完整的信息披露能夠有效防止證券市場(chǎng)的欺詐、不公平現(xiàn)象，也是上市公司與投資者、市場(chǎng)監(jiān)管者的主要交流渠道。上市公司高管人員的報(bào)酬信息披露是整體信息披露的重要內(nèi)容，報(bào)酬信息的充分披露有利于增強(qiáng)證券市場(chǎng)和高級(jí)管理人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性和公平性，從而促進(jìn)資源的優(yōu)化配置。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展、股價(jià)飛速上升以及股票期權(quán)計(jì)劃等長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的引入，公司高管人員的報(bào)酬水平急劇增長(zhǎng)，雖然在美國(guó)安然、世通公司引發(fā)的公司信用危機(jī)中，股權(quán)激勵(lì)受到置疑，但以股票期權(quán)為主的股權(quán)激勵(lì)制度仍是迄今為止解決公司委托問(wèn)題最好的制度創(chuàng)新之一。因此，強(qiáng)化管制和監(jiān)督，強(qiáng)化市場(chǎng)力量在高管人員報(bào)酬問(wèn)題中的作用非常重要，美國(guó)新近出臺(tái)了如《薩班斯-奧克斯利法案》等一系列加強(qiáng)監(jiān)管的舉措，但美國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)于1992年10月15日頒布的高管人員報(bào)酬披露規(guī)則，要求用報(bào)酬匯總表等圖表方式簡(jiǎn)明、詳盡的說(shuō)明對(duì)公司高管人員的報(bào)酬安排，對(duì)我國(guó)報(bào)酬信息披露制度的完善仍具有一定借鑒意義。

一、高管人員報(bào)酬披露的意義

首先，高管人員報(bào)酬信息的充分披露有利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)逐漸分離，巨型公眾公司的股權(quán)高度分散，單個(gè)股東缺乏公司經(jīng)營(yíng)的興趣、知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)，而且競(jìng)爭(zhēng)激烈、復(fù)雜多變的市場(chǎng)要求公司的經(jīng)營(yíng)者必須迅速靈活反應(yīng)，為提高公司的經(jīng)營(yíng)效率，董事會(huì)享有廣泛的獨(dú)立處理公司事務(wù)的權(quán)利，以保證現(xiàn)代商事交易的快速和確定。由于所有者與經(jīng)營(yíng)者的利益沖突，高級(jí)管理人員可能因?yàn)槿狈ψ銐虻膭?dòng)力而產(chǎn)生“偷懶”（shirk）現(xiàn)象，也可能因缺乏有效的監(jiān)督制約機(jī)制而濫用職權(quán)，因此，為充分發(fā)揮高管人員的能動(dòng)性，公司必需設(shè)計(jì)具有激勵(lì)性、競(jìng)爭(zhēng)性的報(bào)酬計(jì)劃，同時(shí)應(yīng)引起高度重視的問(wèn)題是，高管人員可能利用信息的不對(duì)稱，操作報(bào)酬計(jì)劃的安排侵吞公司利益，加強(qiáng)報(bào)酬信息的充分披露則會(huì)防止高管人員的不當(dāng)行為，激勵(lì)高級(jí)管理人員以努力提升公司業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)，為公司的最大利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展服務(wù)。

其次，高管人員報(bào)酬信息的充分披露有助于股東實(shí)施監(jiān)督。雖然公司法和股東大會(huì)已經(jīng)授予董事會(huì)廣泛的權(quán)利，但股東仍可以通過(guò)年度選舉等手段對(duì)公司高級(jí)管理人員實(shí)現(xiàn)最終的控制。作為公司的所有者，股東應(yīng)該是對(duì)不合理的高級(jí)管理人員報(bào)酬進(jìn)行監(jiān)督的最佳人選，而股東監(jiān)督作用的發(fā)揮則取決于其所能知悉的信息數(shù)量的多少。要求對(duì)公司高管人員報(bào)酬信息進(jìn)行詳細(xì)披露，保證公司內(nèi)各種激勵(lì)方案的透明，一方面，可以使公司實(shí)際或潛在的被激勵(lì)對(duì)象充分了解報(bào)酬計(jì)劃，促進(jìn)公司高層的合作和競(jìng)爭(zhēng)，使報(bào)酬計(jì)劃的激勵(lì)作用得以發(fā)揮。更為重要的是，市場(chǎng)信息充足有助于公司的股東實(shí)施監(jiān)督，使股東能以較低的成本獲取更多的公司高級(jí)管理人員報(bào)酬的信息，繼而能夠?qū)⒐镜母吖軋?bào)酬與本公司的業(yè)績(jī)及其他公司報(bào)酬水平作比較，從而增強(qiáng)股東監(jiān)督高管報(bào)酬計(jì)劃的積極性和實(shí)際監(jiān)督的能力。

最后，高管人員報(bào)酬信息的充分披露有利于經(jīng)理人市場(chǎng)的發(fā)展。完善的經(jīng)理人市場(chǎng)體現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的雙向選擇原則，公司通常根據(jù)自身利益和市場(chǎng)原則選擇經(jīng)理人，經(jīng)理人則根據(jù)自身特點(diǎn)和市場(chǎng)原則選擇公司。讓市場(chǎng)決定經(jīng)理人的價(jià)值能夠?qū)Τ杀酒鸬揭种谱饔?，增加?duì)公司高管的競(jìng)爭(zhēng)壓力，而且也可以激勵(lì)高管充分發(fā)揮自主積極性以提高自己的專業(yè)技能和管理才能，以提升自己的聲譽(yù)和價(jià)值。高管人員報(bào)酬信息的充分有體系的披露則有助于形成統(tǒng)一、可比的信息來(lái)對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)水平確定公司高管人員的報(bào)酬水平，或者選擇性價(jià)比更高的高管人員，而如果高管報(bào)酬過(guò)高又會(huì)引起市場(chǎng)上公司控制權(quán)的爭(zhēng)奪，因此完善報(bào)酬信息披露制度對(duì)經(jīng)理人市場(chǎng)的發(fā)展具有重要意義。

二、美國(guó)1992年高管人員報(bào)酬披露規(guī)則

1992年10月15日，SEC頒布了新的高管人員報(bào)酬披露規(guī)則1，該規(guī)則基本采納了6月提交的規(guī)則提案2建議的方法，通過(guò)要求公司披露一系列特定年度高管人員的報(bào)酬事項(xiàng)的圖表，取代舊規(guī)則下的敘述性說(shuō)明（narrative description），從而使高管人員報(bào)酬相關(guān)信息更加簡(jiǎn)明、扼要并易于理解。SEC認(rèn)為新規(guī)則的目的為“加強(qiáng)市場(chǎng)力量在高管人員報(bào)酬方面發(fā)揮的作用，向股東提供更易于理解并與投票和投資決策更為相關(guān)的信息，使股東有更多的機(jī)會(huì)對(duì)報(bào)酬決定表達(dá)他們的觀點(diǎn)3”。新規(guī)則適用于陳述（Proxy Statement）、定期報(bào)告、1934年證券交易法下的備案、1933年證券法下的注冊(cè)陳述（Registration Statement）。

（一） 1992年報(bào)酬披露規(guī)則的背景

原有的報(bào)酬披露要求規(guī)則是八十年代制定的，經(jīng)過(guò)約十年的發(fā)展，到1992年許多相關(guān)因素已經(jīng)發(fā)生了重大的變化，主要表現(xiàn)在以下三方面：

1．長(zhǎng)期激勵(lì)性報(bào)酬的廣泛利用

傳統(tǒng)的年薪加獎(jiǎng)金式的報(bào)酬往往只與公司當(dāng)前或以往的業(yè)績(jī)掛鉤，容易造成經(jīng)營(yíng)者的短期行為，為了激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者為公司和股東的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益服務(wù)，各種激勵(lì)性的報(bào)酬計(jì)劃應(yīng)運(yùn)而生。據(jù)調(diào)查，在1991年被調(diào)查的50家公司中，高管人員的基本工資構(gòu)成總報(bào)酬計(jì)劃的33％，長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬占到了36％。而在1985年，基本工資占總報(bào)酬計(jì)劃的52％，長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬僅占8％。股票期權(quán)是長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬計(jì)劃的主要形式。長(zhǎng)期激勵(lì)性報(bào)酬的廣泛利用使得符合原規(guī)則的披露已經(jīng)不能反映公司主要的報(bào)酬信息，因?yàn)樵谠兑?guī)則下，高管人員的報(bào)酬計(jì)算是不包括長(zhǎng)期激勵(lì)性報(bào)酬的，而公司可能支付給某一高管人員比其他人少的多的年薪和獎(jiǎng)金，而授予其很大一部分長(zhǎng)期激勵(lì)，這樣，該高管可能實(shí)際得到的報(bào)酬是公司最高的，而其報(bào)酬卻不是必須披露的，因而披露的信息不能反映公司的實(shí)際報(bào)酬?duì)顩r，可能會(huì)影響股東或潛在投資者的投資判斷。

2．股東參與公司治理的積極性的增加

由于機(jī)構(gòu)投資者所持有的股份比例越來(lái)越多，股東尤其是機(jī)構(gòu)投資者在公司治理實(shí)踐中越來(lái)越活躍，對(duì)股東之間的交流以及公司的信息披露要求也不斷提高?！皺C(jī)構(gòu)投資者”通常包括養(yǎng)老金、共同基金、保險(xiǎn)公司、銀行管理的信托、基金會(huì)和捐贈(zèng)基金。1955年美國(guó)機(jī)構(gòu)投資者持有的股份在公司總股本中占23％，到1981年該百分比上升至38％，到1990年增加至53％4。機(jī)構(gòu)投資者實(shí)力雄厚，持有的公司股份較多，有積極參與公司治理的愿望和能力，因此，股東決議數(shù)量急劇增加，從1986年到1990年，關(guān)于高管人員報(bào)酬和津貼的股東決議從35個(gè)增加至110個(gè)5。1992年年度會(huì)議中，平6均約20.7%的參加投票的股份支持關(guān)于高管人員報(bào)酬的股東決議。

3．公眾對(duì)高管人員過(guò)高報(bào)酬的日益關(guān)注

在1992年新披露規(guī)則頒布前的公眾評(píng)論期間，SEC收到了約1200封抱怨高管人員報(bào)酬過(guò)高的信件。同時(shí)，《財(cái)富》、《商業(yè)周刊》、《華爾街日?qǐng)?bào)》等傳媒也發(fā)表了許多對(duì)以股東、雇員和一般公眾的利益為代價(jià)而給予高管人員遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其業(yè)績(jī)的報(bào)酬的批評(píng)7。根據(jù)《福布斯》雜志1991年對(duì)800家大公司的報(bào)酬調(diào)查，首席執(zhí)行官的平均年度總報(bào)酬為180萬(wàn)美元，報(bào)酬最高的前100名CEO的平均年度總報(bào)酬為450萬(wàn)美元8?！渡虡I(yè)周刊》1991年對(duì)美國(guó)363家大型公司的前兩名獲得最高報(bào)酬的高管人員的年度總報(bào)酬進(jìn)行了調(diào)查，726名高管人員中

有394人報(bào)酬超過(guò)了100萬(wàn)美元，被調(diào)查的726名高管人員的平均年度總報(bào)酬為250萬(wàn)美元9。公眾產(chǎn)生不滿情緒的另外的重要原因是，高管人員與普通職工的報(bào)酬的巨大差異，1980年，《商業(yè)周刊》中公布CEO的報(bào)酬約是普通職工的42倍，而到1991年，差異已經(jīng)上升至104倍10。而且，正如SEC主席Richard Breeden所說(shuō)“當(dāng)今的報(bào)酬信息披露是令人費(fèi)解的、但尊重法律的陳述”，公眾普遍抱怨公司披露的報(bào)酬信息難以理解。

（二） 1992年報(bào)酬披露規(guī)則的內(nèi)容

1992年報(bào)酬披露規(guī)則的一個(gè)顯著特點(diǎn)就是要求將信息用圖表的方法簡(jiǎn)明扼要的說(shuō)明。規(guī)則最終要求披露的信息圖表有七個(gè)，主要有披露公司過(guò)去三年CEO及除CEO外的前四位獲得最高報(bào)酬高管人員的報(bào)酬匯總表；詳細(xì)披露上述高管人員的股票期權(quán)和股票增值權(quán)的圖表；公司業(yè)績(jī)表及薪酬委員會(huì)報(bào)告。

1、 報(bào)酬匯總表(Summary Compensation Table)

報(bào)酬匯總表是1992年報(bào)酬披露規(guī)則體系中最重要的圖表，該表簡(jiǎn)明綜述公司過(guò)去三年所有CEO及除CEO外的前四位獲得最高報(bào)酬高管人員的報(bào)酬情況。主要內(nèi)容有：（1）工資和獎(jiǎng)金（Salary and Bonus）；高管人員的年度基本工資和獎(jiǎng)金的現(xiàn)金價(jià)值必須在報(bào)酬匯總表中專門(mén)披露，而不論其是否是以現(xiàn)金形式發(fā)放的。（2）其他年度報(bào)酬(Other Annual Compensation)；主要包括額外補(bǔ)貼、稅收補(bǔ)貼、限制性股票期權(quán)、SAR或推遲報(bào)酬計(jì)劃的優(yōu)惠、長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)惠收入、股票市場(chǎng)價(jià)值與高管支付價(jià)值的差額等。額外補(bǔ)貼的數(shù)額超過(guò)5萬(wàn)美元或者超過(guò)其工資和獎(jiǎng)金總額的10％時(shí)必須在匯總表中予以披露，其中數(shù)額占25％以上的具體補(bǔ)貼類型還要求詳細(xì)披露其性質(zhì)和價(jià)值。此外，規(guī)則要求披露限制性股票計(jì)劃、股票期權(quán)、SAR或推遲報(bào)酬計(jì)劃的超出市場(chǎng)價(jià)值或者優(yōu)惠價(jià)值，即要求披露超出市場(chǎng)利率的部分或優(yōu)惠的股息部分來(lái)防止公司將報(bào)酬掩飾為非報(bào)酬利潤(rùn)或股息。如果利潤(rùn)率超過(guò)設(shè)定時(shí)有效的聯(lián)邦長(zhǎng)期利潤(rùn)率的120％的話，該利潤(rùn)率將被認(rèn)為是超出市場(chǎng)利潤(rùn)率的。如果高管人員得到的股息大大超出公司普通股票的股息則為優(yōu)惠的。（3）限制性股票獎(jiǎng)勵(lì)（Restricted Stock Awards）；限制性股票獎(jiǎng)勵(lì)是一種公司無(wú)代價(jià)地或以票面價(jià)值、名義價(jià)值發(fā)行股票給高管人員，與高管人員的將來(lái)業(yè)績(jī)相聯(lián)系的報(bào)酬方式。在特定期間內(nèi)，這些股票一般受到可被公司收回及不可轉(zhuǎn)讓的限制，然而高管人員的地位已非常近似一般股票所有者，享有分配股息及與所有權(quán)相關(guān)的投票權(quán)等權(quán)利。因此，鑒于此類受限股票的極小的被收回的風(fēng)險(xiǎn)以及與之相應(yīng)的極大的增值可能，SEC要求指定限制性股票計(jì)劃下獎(jiǎng)勵(lì)給高管人員的受限股票的市場(chǎng)價(jià)值必須在報(bào)酬匯總表中予以披露。（4）股票期權(quán)或股票增值權(quán)（Option/SAR Grants）；股票期權(quán)是發(fā)行公司授予其高管人員以特定價(jià)格買(mǎi)入一定數(shù)量公司股票的權(quán)利。SAR是基本的股票期權(quán)的變種，權(quán)利人可以獲得該權(quán)利被授予時(shí)股票的市場(chǎng)價(jià)格與權(quán)利行使時(shí)股票價(jià)格之間的價(jià)差，通常以現(xiàn)金形式支付，不要求公司擴(kuò)充資本發(fā)行實(shí)際股票。權(quán)利人并沒(méi)有接受股票或分紅的權(quán)利，也沒(méi)有被要求按照SAR啟動(dòng)時(shí)的價(jià)格支付相應(yīng)的金額。報(bào)酬匯總表僅要求披露股票期權(quán)和SAR計(jì)劃所授予的股票數(shù)量，其他價(jià)值評(píng)估等信息在下面單獨(dú)的股票期權(quán)/股票增值權(quán)信息表中披露。（5）長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃（LTIP Payouts）；長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃是以公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)、股票價(jià)格等為參照的旨在為高管人員提供長(zhǎng)期業(yè)績(jī)激勵(lì)的區(qū)別與股票期權(quán)、限制性股票計(jì)劃和SAR計(jì)劃的一種激勵(lì)方式。報(bào)酬匯總表中必須披露適當(dāng)年度長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃下已行使或已到期但由選任推遲的權(quán)利的現(xiàn)金價(jià)值。（6）其他報(bào)酬。報(bào)酬匯總表中的其他報(bào)酬是一個(gè)“兜底”欄，所有未包括在其他欄中的應(yīng)披露的報(bào)酬信息都屬于該欄內(nèi)容，比如在辭職、辭退或控制權(quán)變動(dòng)時(shí)的報(bào)酬安排（金降落傘計(jì)劃）。

2、 股票期權(quán)、股票增值權(quán)表(Option/SAR Tables)

1992年報(bào)酬披露規(guī)則主要有三個(gè)圖表對(duì)股票期權(quán)和股票增值權(quán)的信息予以披露，即授予個(gè)人的股票期權(quán)和股票增值權(quán)及其相關(guān)評(píng)估信息表、總體行權(quán)和年度持有價(jià)值信息表以及股票期權(quán)和股票增值權(quán)的重新定價(jià)表。規(guī)則要求按被授權(quán)的高管人員的姓名披露授予的股票期權(quán)和SAR的數(shù)量、每股行權(quán)價(jià)或底價(jià)以及有效期等信息。重新定價(jià)的股票期權(quán)或SAR須重新報(bào)告，發(fā)行公司降低股票期權(quán)或SAR的行權(quán)價(jià)格則構(gòu)成重新定價(jià)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)以及其他關(guān)于股票期權(quán)或SAR的重要條件也必須予以披露。此外，規(guī)則還要求披露每一股票期權(quán)或SAR的可能實(shí)現(xiàn)價(jià)值或當(dāng)前價(jià)值，公司根據(jù)自己的選擇決定采取何種形式的披露。

SEC允許公司采取授權(quán)日的當(dāng)前價(jià)值代替可能實(shí)現(xiàn)價(jià)值進(jìn)行披露，這種當(dāng)前價(jià)值信息可以通過(guò)統(tǒng)一的期權(quán)定價(jià)方法獲得，期權(quán)定價(jià)模型根據(jù)公司具體參數(shù)決定期權(quán)的當(dāng)前價(jià)值，因此，股東可以得到更有意義的期權(quán)激勵(lì)質(zhì)量的信息。采取這種方式，公司必須注明采用的具體的股價(jià)方法。但是，公司如果采取授權(quán)日當(dāng)前價(jià)值而不通過(guò)假定評(píng)估利率計(jì)算將來(lái)可能實(shí)現(xiàn)價(jià)值的話，因?yàn)閷?lái)可能的價(jià)值一般總是超過(guò)當(dāng)前價(jià)值的，則導(dǎo)致披露給股東的實(shí)際值比較低。而如果采取可能實(shí)現(xiàn)價(jià)值的方法，則在其他公司都披露當(dāng)前價(jià)值的話，這些公司的報(bào)酬就顯得比同行業(yè)、水平的公司要高，容易引起股東認(rèn)為高管報(bào)酬過(guò)高的誤解。因此，這兩種方法都不是完全精確的，都有其各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，很難建議那一種應(yīng)該被強(qiáng)制適用，因而SEC允許公司選擇自己偏好的方法，但同時(shí)引起的問(wèn)題是，采取不同的方法降低了公司之間的可比較性，股東可能在對(duì)不同公司做比時(shí)因不同的價(jià)值評(píng)估方法產(chǎn)生誤解。

3、 公司業(yè)績(jī)表(Performance Graph)

1992年報(bào)酬披露規(guī)則要求公司提交關(guān)于公司累積股東總收益與證券市場(chǎng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的圖表。業(yè)績(jī)表被用來(lái)補(bǔ)充說(shuō)明薪酬委員會(huì)關(guān)于高管人員報(bào)酬和公司業(yè)績(jī)關(guān)系的報(bào)告，以幫助股東更好的了解公司業(yè)績(jī)及公司報(bào)酬政策如何與業(yè)績(jī)相關(guān)等重要信息。標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)（S&P 500）是證券市場(chǎng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的一種，該指數(shù)是根據(jù)美國(guó)上市股票前500家涵蓋30多個(gè)不同領(lǐng)域的大公司所編列的，其市場(chǎng)總值占紐約證券交易所交易總額的80％左右，其是退休基金經(jīng)理人及法人評(píng)估投資組合的基石。S&P 500編入的公司必須以該指數(shù)為基準(zhǔn)，未被S&P 500包含的公司可以采用其他公布的市場(chǎng)指標(biāo)，如在相同的證券交易所上市、或同在NASDAQ交易、或有相近的股本總額的公司，但所采納的指標(biāo)必須是非由公司的或與公司有密切聯(lián)系的一方提供的且為股東所接受的。一些公司的同等公司是私人公司或大型公開(kāi)公司的子公司或分支機(jī)構(gòu)，因而他們認(rèn)為提供同等公司的比較來(lái)說(shuō)明其報(bào)酬政策或者對(duì)股東收益進(jìn)行比較是不可能的，為了這些公司的利益，新規(guī)則允許公司采取與相似股本總額的公司進(jìn)行比較的披露。

但是，也有學(xué)者對(duì)業(yè)績(jī)表提出批評(píng)，指出SEC的要求可能造成公司業(yè)績(jī)應(yīng)該成為高管報(bào)酬的唯一決定因素的暗示。如下文所述，規(guī)則要求公司薪酬委員會(huì)提交報(bào)告詳細(xì)分析公司業(yè)績(jī)和高管報(bào)酬的關(guān)系，而業(yè)績(jī)表僅僅對(duì)基于公司外部的證券市場(chǎng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的公司股東收益做出比較，因而如果股東認(rèn)為高管人員報(bào)酬過(guò)高，他們應(yīng)更加關(guān)注薪酬委員會(huì)報(bào)告而不是業(yè)績(jī)表，SEC的要求則有可能誤導(dǎo)股東偏離委員會(huì)報(bào)告。而且公司業(yè)績(jī)并非僅由股東總收益衡量，還存在許多其他的影響因素如所有者權(quán)益收益率（Return on Equity）、資產(chǎn)收益率（Return on Assets）、每股收益增值（Growth in Earnings Per Share）等。批評(píng)者認(rèn)為這樣會(huì)鼓勵(lì)管理層更加關(guān)注短期目標(biāo)，不利于公司的長(zhǎng)期發(fā)展和股東利益的增值。而且，宏觀經(jīng)濟(jì)因素、行業(yè)狀況等非由公司原因引起的股票價(jià)格短期浮動(dòng)也可能對(duì)股東造成誤解。

4、 薪酬委員會(huì)報(bào)告(Board Compensati

on Committee Report)

1992年報(bào)酬披露規(guī)則要求薪酬委員會(huì)對(duì)公司決定高管人員報(bào)酬的政策以及報(bào)酬與公司業(yè)績(jī)的關(guān)系做出報(bào)告。薪酬委員會(huì)必須報(bào)告公司上一年度支付給CEO的報(bào)酬信息，包括決定CEO報(bào)酬的評(píng)價(jià)因素和標(biāo)準(zhǔn)，此外，還須對(duì)上一年度CEO報(bào)酬與公司業(yè)績(jī)的關(guān)系做出詳細(xì)說(shuō)明。如果公司董事會(huì)對(duì)薪酬委員會(huì)所做出的決定或建議有任何重大修正或否決，則該信息及其原因都必須予以披露。

SEC認(rèn)為薪酬委員會(huì)政策的披露將會(huì)加強(qiáng)股東評(píng)價(jià)董事在多大程度上代表他們的利益的能力，通過(guò)加深股東對(duì)報(bào)酬決定依據(jù)的理解，SEC希望股東能夠在充分了解信息的基礎(chǔ)上對(duì)董事選舉或高管人員和董事的報(bào)酬計(jì)劃進(jìn)行投票表決，因而，薪酬委員會(huì)報(bào)告也將會(huì)加強(qiáng)董事對(duì)股東的責(zé)任感。但是，每個(gè)委員會(huì)成員在考慮報(bào)酬決議時(shí)注重的因素是千差萬(wàn)別的，薪酬委員會(huì)報(bào)告描繪的報(bào)酬決議理由則可能對(duì)股東造成誤導(dǎo)11。但如果要求薪酬委員會(huì)成員支持委員會(huì)決議的個(gè)人理由或動(dòng)機(jī)均須予以披露，則可能影響會(huì)上成員自由地、完全地交流意見(jiàn)。規(guī)則提案中曾要求薪酬委員會(huì)成員在報(bào)告上簽名，但最終通過(guò)地披露規(guī)則僅僅要求委員會(huì)成員的名單打印在報(bào)告上即可，除了實(shí)際操作上的困難外，主要是考慮到如果簽名將增加董事的個(gè)人責(zé)任，那么董事可能就不愿加入薪酬委員會(huì)或在報(bào)酬事務(wù)積極的行為，薪酬委員會(huì)成員則將會(huì)更多的咨詢外部薪酬顧問(wèn)來(lái)避免因披露瑕疵引發(fā)的個(gè)人責(zé)任。雖然外部顧問(wèn)有保持客觀的優(yōu)勢(shì)，但如果這些顧問(wèn)行使的職能大部分是本應(yīng)由薪酬委員會(huì)來(lái)履行的，則會(huì)使股東的成本大大增加。為了緩解董事對(duì)個(gè)人責(zé)任的擔(dān)憂，SEC進(jìn)一步表明了其對(duì)委員會(huì)報(bào)告的態(tài)度，“如果股東對(duì)委員會(huì)報(bào)告所表述的報(bào)酬決定不滿意，適當(dāng)?shù)拇胧?yīng)當(dāng)是進(jìn)行投票而不是訴諸法院12”。

三、我國(guó)高管人員報(bào)酬披露要求及完善

（一）我國(guó)高管人員報(bào)酬的披露要求

1997年財(cái)政部的《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則——關(guān)聯(lián)方關(guān)系及其交易的披露》中將關(guān)鍵管理人員作為關(guān)聯(lián)方，將其報(bào)酬作為一種主要的關(guān)聯(lián)方交易要求披露，其中將關(guān)鍵管理人員界定為有權(quán)力并負(fù)責(zé)進(jìn)行計(jì)劃、指揮和控制企業(yè)活動(dòng)的人員，是我國(guó)最先提出的對(duì)報(bào)酬信息的披露要求。1999年開(kāi)始施行的《證券法》中第六十一條規(guī)定了股票或者公司債券上市交易的公司披露的年度報(bào)告應(yīng)包含董事、監(jiān)事、經(jīng)理及有關(guān)高級(jí)管理人員簡(jiǎn)介及其持股情況。

中國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)（CSRC）2001年修訂了《公開(kāi)發(fā)行證券的公司信息披露內(nèi)容與格式準(zhǔn)則第2號(hào)》（簡(jiǎn)稱《年報(bào)準(zhǔn)則》），在第二十六條規(guī)定了公司應(yīng)披露董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員的情況，包括：（一）基本情況；現(xiàn)任董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員的姓名、性別、年齡、任期起止日期、年初和年末持股數(shù)量、年度內(nèi)股份增減變動(dòng)量及增減變動(dòng)的原因。如為獨(dú)立董事，需單獨(dú)注明。董事、監(jiān)事如在股東單位任職，應(yīng)說(shuō)明職務(wù)及任職期間。（二）年度報(bào)酬情況；董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員報(bào)酬的決策程序、報(bào)酬確定依據(jù)?，F(xiàn)任董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員的年度報(bào)酬總額（包括基本工資、各項(xiàng)獎(jiǎng)金、福利、補(bǔ)貼、住房津貼及其他津貼等），金額最高的前三名董事的報(bào)酬總額、金額最高的前三名高級(jí)管理人員的報(bào)酬總額。獨(dú)立董事的津貼及其他待遇應(yīng)分別單獨(dú)披露。公司應(yīng)按自己的實(shí)際情況劃分年度報(bào)酬數(shù)額區(qū)間，披露董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員在每個(gè)報(bào)酬區(qū)間的人數(shù)。公司應(yīng)列明不在公司領(lǐng)取報(bào)酬、津貼的董事、監(jiān)事的姓名，并注明其是否在股東單位或其他關(guān)聯(lián)單位領(lǐng)取報(bào)酬、津貼。我認(rèn)為《年報(bào)準(zhǔn)則》是迄今我國(guó)對(duì)高管人員報(bào)酬信息的披露要求最為詳盡的規(guī)定，具有重要的意義。

由此，我國(guó)高管人員報(bào)酬信息披露要求在不斷加強(qiáng)，但現(xiàn)實(shí)中，監(jiān)管者和股東均未對(duì)報(bào)酬信息予以足夠的重視，報(bào)酬信息披露的作用沒(méi)有得到充分的發(fā)揮。

（二）我國(guó)對(duì)高管人員報(bào)酬披露未予以足夠重視的原因

我國(guó)上市公司高管人員報(bào)酬總體水平偏低，報(bào)酬結(jié)構(gòu)不合理、形式不具有靈活性、股權(quán)激勵(lì)力度不足，因此，報(bào)酬問(wèn)題并未象美國(guó)那樣突出的表現(xiàn)出來(lái)，才導(dǎo)致對(duì)報(bào)酬信息的忽視。

1、報(bào)酬總體水平偏低

在《中國(guó)企業(yè)家價(jià)值報(bào)告》（2002年度）中，通過(guò)1116家上市公司的高管人員的最高年薪的統(tǒng)計(jì)分析得出，全國(guó)上市公司高管的年薪平均值處于12－13萬(wàn)元的水平，報(bào)酬總體水平偏低，具體表現(xiàn)如下表所示的中國(guó)上市公司高管最高年薪排行前10名和后10名的年薪數(shù)額。而如前文所述美國(guó)《財(cái)富》、《商業(yè)周刊》、《華爾街日?qǐng)?bào)》所調(diào)查的公司高管人員的報(bào)酬水平，考慮到不同社會(huì)的生活消費(fèi)水平也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)的。上海榮正投資咨詢有限公司與上海證券報(bào)在2001年4月所做的調(diào)查顯示，接受調(diào)查的上市公司中，59％認(rèn)為現(xiàn)行的薪酬制度不足以吸引和激勵(lì)人才，認(rèn)為公司的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平能夠吸引和激勵(lì)人才的僅6％。13

中國(guó)上市公司高管最高年薪排行（有效樣本：1116家）

前10名

后10名

排名

代碼

公司名稱

省份

最高年薪（萬(wàn)元）

排名

代碼

公司名稱

省份

最高年薪（萬(wàn)元）

1

000921

科龍電器

廣東

750.00

1

600807

濟(jì)南百貨

山東

0.80

2

600660

福耀玻璃

福建

127.11

2

000915

山大華特

山東

0.92

3

600588

用友軟件

北京

123.33

3

000695

燈塔油漆

天津

1.00

4

000599

青島雙星

山東

100.00

3

000885

春都A

河南

1.00

4

000726

魯泰A

山東

100.00

3

600159

寧城老窖

內(nèi)蒙

1.00

4

600233

大連創(chuàng)世

遼寧

100.00

6

000498

丹東化纖

遼寧

1.04

7

600007

中國(guó)國(guó)貿(mào)

北京

93.00

7

600381

白唇鹿

青海

1.09

8

000418

小天鵝A

江蘇

86.00

8

000760

湖北車(chē)橋

湖北

1.10

9

600052

浙江廣廈

浙江

75.00

9

600137

長(zhǎng)江控股

四川

1.23

10

000778

新興鑄管

河北

70.00

10

600568

潛江制藥

湖北

1.25

資料來(lái)源：上海榮正投資咨詢有限公司，《中國(guó)企業(yè)家價(jià)值報(bào)告》（2002年度），報(bào)告以截至2002年4月30日以前公開(kāi)披露的1173家上市公司年報(bào)為數(shù)據(jù)來(lái)源，采取定性與定量相結(jié)合，以定量為主，對(duì)上市公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、董事會(huì)秘書(shū)和獨(dú)立董事為代表的企業(yè)決策層的報(bào)酬?duì)顩r進(jìn)行了客觀的剖析。

2、股權(quán)激勵(lì)力度不足

股票期權(quán)制度被普遍認(rèn)為是一種優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制效應(yīng)的制度安排，在西方國(guó)家得到廣泛應(yīng)用。目前，在美國(guó)前500強(qiáng)企業(yè)中，80％的企業(yè)實(shí)行了股票期權(quán)計(jì)劃，在上市公司中，有90％的企業(yè)采用這種激勵(lì)方式14。而我國(guó)大部分上市公司實(shí)行的是以工資、獎(jiǎng)金為主體的傳統(tǒng)薪酬制度，報(bào)酬結(jié)構(gòu)非常單一。雖然2001年九屆人大四次會(huì)議指出：“建立健全收入分配的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)國(guó)有上市公司負(fù)責(zé)人和技術(shù)骨干還可以試行期權(quán)制。同時(shí)要建立嚴(yán)格的約束、監(jiān)督和制裁制度15。”并且部分上市公司也已經(jīng)開(kāi)始了股票期權(quán)的探索，利用變通方式規(guī)避我國(guó)現(xiàn)行法律法規(guī)的限制性規(guī)定，如上海貝嶺實(shí)施的模擬股票期權(quán)計(jì)劃以及武漢國(guó)資公司采取的由大股東回購(gòu)股票授予管理者的方式來(lái)解決股票來(lái)源的問(wèn)題，吳忠儀表結(jié)合我國(guó)當(dāng)前國(guó)有股退出問(wèn)題，利用減持的國(guó)有股份作為股票期權(quán)計(jì)劃所需的股票。但總體看來(lái)，《中國(guó)企業(yè)家價(jià)值報(bào)告》（2002年）的統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，未持股的董事長(zhǎng)占53.8%，未持股的總經(jīng)理占55%，未持股的董秘更高達(dá)占66.6%，并且高管人員持股的公司所占比例不斷下降，如下圖所示。榮正公司認(rèn)為原因是中國(guó)證監(jiān)會(huì)暫停內(nèi)部職工股，新上市公司一般無(wú)法獲得股份來(lái)源，而我國(guó)的上市公司的各種員工持股計(jì)劃尚處于探索階段，未能大規(guī)模地在上市公司的實(shí)施。因此，我國(guó)上市公司高管人員報(bào)酬結(jié)構(gòu)不合理、形式不具有靈活性、股權(quán)激勵(lì)力度不足，對(duì)報(bào)酬信息的重視程度也相對(duì)較低。

近三年上市公司高管持股公司所占比例圖

但是，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及長(zhǎng)期激勵(lì)性報(bào)酬計(jì)劃的增加，公司高級(jí)管理人員的報(bào)酬水平將更加引人注目，而且機(jī)構(gòu)投資者持股比例增加，股東也將從現(xiàn)在的短期投機(jī)、短期持股轉(zhuǎn)向關(guān)注公司長(zhǎng)期發(fā)展，屆時(shí)，

股東及社會(huì)公眾也將對(duì)高管人員報(bào)酬信息的披露提出更高的要求，因此，借鑒美國(guó)報(bào)酬披露規(guī)則完善我國(guó)報(bào)酬披露機(jī)制具有極其重要的意義。

（三）美國(guó)高管人員報(bào)酬披露規(guī)則對(duì)完善我國(guó)報(bào)酬披露機(jī)制的啟示

1、詳細(xì)披露在關(guān)聯(lián)企業(yè)領(lǐng)取報(bào)酬的高管人員及其報(bào)酬情況

根據(jù)2001年的《年報(bào)準(zhǔn)則》，公司應(yīng)列明不在公司領(lǐng)取報(bào)酬、津貼的董事、監(jiān)事的姓名，并注明其是否在股東單位或其他關(guān)聯(lián)單位領(lǐng)取報(bào)酬、津貼，并沒(méi)有要求詳細(xì)披露其報(bào)酬情況及其與關(guān)聯(lián)企業(yè)的關(guān)系，因此在實(shí)踐中，許多公司的年度報(bào)告僅說(shuō)明某高管不在公司領(lǐng)取報(bào)酬，在股東單位或其他關(guān)聯(lián)單位領(lǐng)取報(bào)酬，過(guò)于簡(jiǎn)單化、形式化。高管人員在何處領(lǐng)取報(bào)酬是個(gè)重要問(wèn)題，這些人員往往在關(guān)聯(lián)公司中任職，同時(shí)又掌握本公司的事務(wù)，因此這類企業(yè)往往存在著大量的關(guān)聯(lián)交易。由于高管人員在關(guān)聯(lián)公司而非本公司領(lǐng)取報(bào)酬，則在兩公司發(fā)生利益的沖突時(shí)，他基于自身利益的考慮可能更多的偏向關(guān)聯(lián)公司，從而損害本公司的利益。因此，借鑒美國(guó)“名義高管”（Named Executives）的概念，對(duì)高管在關(guān)聯(lián)公司中領(lǐng)取的報(bào)酬作同等的披露要求，有利于提高我國(guó)高管報(bào)酬信息的透明度?！懊x高管”（Named Executives）指被要求披露的公司CEO以及除CEO外的前四位獲得最高報(bào)酬高管人員。如果子公司的高管人員實(shí)際行使上市公司政策制定的職能，則在確定“名義高管”時(shí)必須考慮在內(nèi)。基于對(duì)本公司或其子公司的任何服務(wù)所得的報(bào)酬均應(yīng)予以披露，而不論是否由本公司支付16。

2、借鑒報(bào)酬匯總表細(xì)化高管人員報(bào)酬披露的內(nèi)容

根據(jù)我國(guó)目前的要求，公司僅需披露現(xiàn)任高管人員的年度報(bào)酬總額、金額最高的前三名董事及高級(jí)管理人員的報(bào)酬總額，要求的披露水平是非常低的。而美國(guó)1992年報(bào)酬規(guī)則要求的報(bào)酬匯總表中要求按工資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)、限制性股票獎(jiǎng)勵(lì)等分別披露所有CEO及除CEO外的前四位獲得最高報(bào)酬高管人員的報(bào)酬情況，使股東和潛在投資者能夠清晰地了解公司主要經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)狀況，從而對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)狀況做出判斷，為自己對(duì)公司的最終控制權(quán)的行使和投資決策的確定提供依據(jù)。因此，我國(guó)應(yīng)借鑒美國(guó)的報(bào)酬匯總表，細(xì)化高管人員報(bào)酬披露的內(nèi)容，同時(shí)考慮到對(duì)上市公司的成本，如可以要求對(duì)報(bào)酬最高的前三名高管人員的報(bào)酬分門(mén)別類地予以披露，以全面反映報(bào)酬水平，也便于公眾比較和監(jiān)督。

3、激勵(lì)性報(bào)酬政策、實(shí)施的全面披露

雖然我國(guó)現(xiàn)行《公司法》對(duì)實(shí)施股票期權(quán)存在著股票的來(lái)源及可流通性等限制，如第149條規(guī)定了公司原則上不得收購(gòu)本公司的股票，回購(gòu)僅限于減少資本或公司合并，第83條規(guī)定除發(fā)起人認(rèn)購(gòu)的股票外，其余股票應(yīng)向社會(huì)公開(kāi)募集，上市公司新發(fā)行的股票應(yīng)向原股東配售或向社會(huì)公開(kāi)募集，而回購(gòu)、預(yù)留、增發(fā)是實(shí)行股票期權(quán)中股票來(lái)源的主要途徑，因此我國(guó)公司缺少實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的股票來(lái)源。其次，第147條規(guī)定的上市公司的高級(jí)管理人員所持有的公司股票在其任職期間內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓也限制了股票期權(quán)的應(yīng)用。但是，我國(guó)上市公司創(chuàng)建了一些變通的長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬設(shè)計(jì)17，這些方案實(shí)際操作形式靈活，對(duì)股東、社會(huì)公眾及監(jiān)管者進(jìn)行評(píng)價(jià)有重要意義，因此，應(yīng)要求公司對(duì)長(zhǎng)期激勵(lì)性報(bào)酬的政策進(jìn)行詳細(xì)解釋，對(duì)授予高管人員的長(zhǎng)期激勵(lì)應(yīng)采取當(dāng)前價(jià)值還是可能實(shí)現(xiàn)價(jià)值來(lái)披露，筆者認(rèn)為鑒于我國(guó)資本市場(chǎng)起步較晚，目前還很不成熟，呈弱有效性，并且沒(méi)有形成有效的市場(chǎng)評(píng)估機(jī)制，采取當(dāng)前價(jià)值披露方式應(yīng)該更有價(jià)值，并使公司之間所披露的信息更具有可比性。

4、引入薪酬委員會(huì)報(bào)告說(shuō)明報(bào)酬政策及報(bào)酬—業(yè)績(jī)關(guān)系

薪酬委員會(huì)是國(guó)外上市公司普遍設(shè)立的董事會(huì)下設(shè)委員會(huì)之一，在公司報(bào)酬政策的制定、高管人員報(bào)酬決定和報(bào)酬計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程中起非常重要的作用，我國(guó)在《上市公司治理準(zhǔn)則》中也確立了薪酬與考核委員會(huì)的地位。現(xiàn)有的披露并沒(méi)有對(duì)報(bào)酬政策的說(shuō)明要求以及對(duì)報(bào)酬與公司業(yè)績(jī)的關(guān)系分析要求，《中國(guó)企業(yè)家價(jià)值報(bào)告》中以凈資產(chǎn)收益率、每股收益、稅后利潤(rùn)和主營(yíng)業(yè)收入作為衡量公司業(yè)績(jī)的指標(biāo)，通過(guò)對(duì)高管年薪及董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的持股市值與公司業(yè)績(jī)的相關(guān)性分析，得出公司最高年薪與業(yè)績(jī)之間不存在相關(guān)性，董事長(zhǎng)持股市值與業(yè)績(jī)有微弱的正相關(guān)關(guān)系，總經(jīng)理持股市值與業(yè)績(jī)不存在相關(guān)關(guān)系的結(jié)論。為了加強(qiáng)高管人員報(bào)酬和公司業(yè)績(jī)的相關(guān)性，在報(bào)酬披露要求上，建議引入薪酬委員會(huì)報(bào)告要求對(duì)公司的報(bào)酬政策以及高管報(bào)酬水平與公司業(yè)績(jī)的相關(guān)性做出解釋，這樣就能驅(qū)動(dòng)公司的報(bào)酬政策向業(yè)績(jī)相關(guān)的方向轉(zhuǎn)移，也有利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。同時(shí)薪酬委員會(huì)報(bào)告還應(yīng)說(shuō)明本年度高管人員報(bào)酬與上一年度相比的變化情況，對(duì)重大變化的原因、合理性做出說(shuō)明。薪酬委員會(huì)成員不應(yīng)當(dāng)被追究薪酬委員會(huì)報(bào)告的個(gè)人責(zé)任，以免影響成員的自由發(fā)表意見(jiàn)和委員會(huì)的工作績(jī)效。

注釋：

1 Executive Compensation Disclosure, Release No. 33-6962, 57 Fed. Reg. 48,126 (1992).

2 Executive Compensation Disclosure, Securities Act Release No. 6940, Exchange Act Release No. 30,851, [1992 Transfer Binder] Fed. Sec. L. Rep. (CCH) ? 85,003 (June 23, 1992)

3 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p806.

4 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p809.

5 Patrick McGurn & Ann Yerger, SEC Allows Shareholder Votes on Executive Compensation, IRRC CORP. GOVERNANCE BULL., Jan./Feb. 1992, at 3.

6 See, e.g., Amanda Bennett, A Little Pain and a Lot to Gain, WALL ST. J., Apr. 22, 1992, at R1; Geoffery Colvin, How to Pay the CEO Right, FORTUNE, Apr. 6, 1992, at 62.

7 See, e.g., Amanda Bennett, A Little Pain and a Lot to Gain, WALL ST. J., Apr. 22, 1992, at R1; Geoffery Colvin, How to Pay the CEO Right, FORTUNE, Apr. 6, 1992, at 62.

8 What 800 Companies Paid, Forbes, May 25, 1992, at 182.

9 John A. Byrne, What, Me Overpaid? CEOs Fight Back, Bus. Wk., May 4, 1992.

10 Michael E. Ragsdale, Executive Compensation: Will the New SEC Disclosure Rules Control "Excessive" Pay at the Top? 61 UMKC Law Review, 1993, p543.

11 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p831.

12 Executive Compensation Disclosure, Release No. 33-6962, 57 Fed. Reg. At 48,138 (1992).

13 吳敬璉：《股票期權(quán)激勵(lì)與公司治理》，中華財(cái)會(huì)網(wǎng)，2002年4月4日。

14 胡茂剛：《中國(guó)經(jīng)理層股票期權(quán)激勵(lì)實(shí)踐的若干法律問(wèn)題》，公司法律評(píng)論（2001年卷），上海人民出版社，2001年11月版。

15 參見(jiàn)：《國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十個(gè)五年計(jì)劃》。

篇2

人力資源管理,在過(guò)去被稱做人事管理,現(xiàn)在由于企業(yè)對(duì)組織中的人力資源愈來(lái)愈重視,而人力資源管理者的工作亦不再局限于傳統(tǒng)的人事行政工作,處于被動(dòng)的、聽(tīng)命行事的地位,如今隨著企業(yè)人力資本的倍受重視,人力資源的管理者,更應(yīng)提升自己的角色,定位于策略提供者的服務(wù)角色,主動(dòng)配合組織的策略,進(jìn)行人力資源管理的規(guī)劃與活動(dòng)。

1 傳統(tǒng)人事管理工作存在的問(wèn)題

(1)人事管理工作歷來(lái)都帶有“長(zhǎng)官意志”,帶有形式化與僵化傾向,缺乏自覺(jué)開(kāi)發(fā)人力資源和使用優(yōu)秀人才并在競(jìng)爭(zhēng)中不斷涌現(xiàn)的機(jī)制。

(2)傳統(tǒng)的人事管理基本上是一種業(yè)務(wù)管理。它僅在企業(yè)“需要”時(shí)發(fā)揮作用,如人手不夠時(shí)招聘員工,平時(shí)發(fā)放薪酬和管理勞保福利等。

(3)傳統(tǒng)的人事管理主要著眼于當(dāng)前,如補(bǔ)充人員,培訓(xùn)職工掌握操作技術(shù),解決當(dāng)前勞資糾紛等等。因此,人事管理部門(mén)是一個(gè)“純消費(fèi)”的部門(mén),人事支出屬于盡可能減少的成本費(fèi)用。

(4)在招聘員工方面只求當(dāng)時(shí)滿足企業(yè)降低成本、靈活用工等短期需要,沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。

(5)人事的重大決策權(quán)集中在政府行政部門(mén),企業(yè)在機(jī)構(gòu)設(shè)置、干部任免、職工進(jìn)出、薪酬標(biāo)準(zhǔn)等方面自主權(quán)不夠。

為此,人事工作要實(shí)現(xiàn)把傳統(tǒng)的人事管理體制調(diào)整到與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相配套的人力資源管理體制上來(lái);把傳統(tǒng)的人事管理調(diào)整到整體性的人力資源開(kāi)發(fā)上來(lái)。

2 目前人力資源管理的有效措施

(1)建立新型的人事管理體制。首先,領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變觀念,提高認(rèn)識(shí),真正樹(shù)立起人才資源是企業(yè)寶貴資源的觀念,從思想上重視人才。其次,要改變傳統(tǒng)的人事管理制度,提高人力資源管理部門(mén)的戰(zhàn)略地位,把人力資源管理從作業(yè)性、行政性事務(wù)中解放出來(lái),更多地從事人力資源的戰(zhàn)略性工作,在人力資源規(guī)劃、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等方面有所作為。

這里要特別指出的是,要徹底打破“論資排輩”的用人制度,引入“優(yōu)勝劣汰”的用人競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,建立“賢者上、能者居中、工者居下”的量才使用的機(jī)制,優(yōu)化隊(duì)伍整體結(jié)構(gòu)。所謂賢者上就是指上層領(lǐng)導(dǎo)要當(dāng)好賢者,會(huì)決策,會(huì)用人?！澳苷呔又小本褪侵袑庸芾砣藛T一定要能干。企業(yè)管理中最難就是中層管理人員的工作,所以許多管理的邊際效應(yīng),就出在上層與中層的連接點(diǎn)上?！肮ふ呔酉隆笔钦f(shuō)專業(yè)技術(shù)人才去第一線,這些人是我們的寶貴財(cái)富,應(yīng)該把他們放在最能發(fā)揮作用的崗位上。

(2)深化收入分配改革,建立科學(xué)的激勵(lì)和約束機(jī)制。物質(zhì)待遇、收入歷來(lái)是吸引人才的基本措施,因?yàn)槿说奈宸N基本需求滿足中難以離開(kāi)金錢(qián)手段。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,薪酬福利是勞動(dòng)力的市場(chǎng)價(jià)格。薪酬制度的改革,是關(guān)系到企業(yè)能否有效發(fā)展的重要內(nèi)容,是人力資源管理活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。新的薪酬制度要打破傳統(tǒng)體制下不適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的線性薪酬體制,建立一種以工作業(yè)績(jī)考評(píng)為核心、按勞分配為依據(jù)的“正向激勵(lì)”機(jī)制。職能薪酬不失為解決收入分配問(wèn)題的一種好辦法。所謂職能薪酬制就是根據(jù)職務(wù)承擔(dān)者完成工作的能力及所在崗位的責(zé)任大小、技術(shù)難易、復(fù)雜程度確定的薪酬。它包括報(bào)酬、保險(xiǎn)、培訓(xùn)待遇和適合的工作及生活條件。

現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)的激勵(lì)和約束機(jī)制,應(yīng)當(dāng)包括以下三點(diǎn):一是激勵(lì)與約束并重。沒(méi)有激勵(lì),如同汽車(chē)沒(méi)有引擎,管理不會(huì)有任何成效;沒(méi)有約束,權(quán)力得不到制約,管理效用同樣達(dá)不到最大化。國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的普獎(jiǎng)普罰、不獎(jiǎng)不罰或獎(jiǎng)罰不當(dāng),都是沒(méi)有正確處理好激勵(lì)和約束關(guān)系的表現(xiàn)。二是差異化的激勵(lì)和約束。不能千遍一律,而應(yīng)區(qū)分管理對(duì)象的需求差異,實(shí)施差異化的人才管理戰(zhàn)略。三是激勵(lì)手段的多樣化。在方式方法方面,要中西合璧,既不放棄傳統(tǒng)手段,又注意方法創(chuàng)新。

(3)調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu),包括專業(yè)結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、數(shù)量結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)等。實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置,加強(qiáng)人力資源的合理利用的制度的建設(shè)。積極推進(jìn)人力資源管理配套改革,如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)以及住房、就業(yè)、戶籍制度、身份界限等的配套改革。加快政府職能轉(zhuǎn)變,加快完善市場(chǎng)體系,特別是勞動(dòng)力市場(chǎng)體系,建立和完善人才中介機(jī)構(gòu),實(shí)施對(duì)人力資源的培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、流動(dòng)、就業(yè)指導(dǎo)、人才交流、勞動(dòng)監(jiān)察、勞動(dòng)仲裁等的管理。

(4)沒(méi)有組織就沒(méi)有管理。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),最重要的是做好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題和組織問(wèn)題,所以要選擇恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)體制、領(lǐng)導(dǎo)體制及業(yè)務(wù)管理體制,設(shè)計(jì)管理信息系統(tǒng)等。人員補(bǔ)充或更新,包括招聘、考試、選拔新職工,安排年老或不適合組織任務(wù)需要的員工離退休及辭職辭退等。抓好員工的教育、培訓(xùn)、發(fā)展,包括思想和職業(yè)道德教育、文化教育、職前業(yè)務(wù)培訓(xùn)、在職發(fā)展培訓(xùn)等。在薪資、獎(jiǎng)懲管理方面,確定每一職位的薪酬標(biāo)準(zhǔn),并根據(jù)制定的政策及員工的表現(xiàn)確定分配額,給予獎(jiǎng)勵(lì)或處分,以達(dá)到激勵(lì)的目的。

篇3

行政人事部20xx年度工作計(jì)劃范文(一)為切實(shí)配合20xx年公司盤(pán)算的順利履行，按崗位職責(zé)及任務(wù)對(duì)20xx年公司行政部工作做出如下分解：

一、 深刻績(jī)效考察成果

通過(guò)20xx年近3個(gè)月的績(jī)效考核及目標(biāo)管理，公司各部門(mén)對(duì)績(jī)效考核的理解及舉動(dòng)轉(zhuǎn)變正在逐步改良，以工作目的結(jié)果為導(dǎo)向，用事實(shí)和數(shù)據(jù)談話，本部門(mén)在20xx年的工作中將全力配合公司的績(jī)效改革，以提高員工滿意度為引導(dǎo)思維，增強(qiáng)與各部門(mén)各級(jí)員工之間的溝通，切實(shí)提高工作績(jī)效。

二、全面響應(yīng)“全員營(yíng)銷(xiāo)”工作理念

配合公司與營(yíng)銷(xiāo)有關(guān)的職能局部，建立一套后勤服務(wù)保障體系，實(shí)行許諾制，對(duì)相關(guān)部門(mén)提出的輔助做出承諾，并寫(xiě)進(jìn)績(jī)效考核指標(biāo)，保障公司銷(xiāo)售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、抓節(jié)省、保指標(biāo)

在明年的工作中，行政部必需與各部分充分溝通，出臺(tái)詳細(xì)制度，大力抓節(jié)約，天天抓，時(shí)時(shí)抓，日常工作中多進(jìn)行監(jiān)督、檢查、改進(jìn)，從“節(jié)流”的層面確保公司利潤(rùn)指標(biāo)的達(dá)成。

四、狠抓保險(xiǎn)生產(chǎn)

以現(xiàn)有的安全標(biāo)準(zhǔn)化管理平臺(tái)為基礎(chǔ)，多進(jìn)行安全檢討、多進(jìn)行平安生產(chǎn)管理常識(shí)培訓(xùn)，留神隱患排查，進(jìn)步員工安全出產(chǎn)意識(shí)，保障保險(xiǎn)生產(chǎn)零率。

五、企業(yè)文化建設(shè)

針對(duì)這一行政部工作中的薄弱環(huán)節(jié)，咱們計(jì)劃以日常企業(yè)文化建設(shè)為主，主題活動(dòng)為輔的方法，通過(guò)接收別人進(jìn)步企業(yè)文化教訓(xùn)，在明年內(nèi)實(shí)現(xiàn)公司企業(yè)文明框架的搭建工作。

六、翻新十自動(dòng)

作為行政部負(fù)責(zé)人必須花時(shí)間進(jìn)行思考、針對(duì)工作中的方方面面提出奇特的改良辦法及方式，主動(dòng)出擊，將翻新治理分解到明年各月的績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)，培養(yǎng)本人獨(dú)特的思維方式，用創(chuàng)新精神跟意識(shí)為工作加上助推器。

七、完善自我、加強(qiáng)學(xué)習(xí)

在20xx年的工作中，自己仍然存在良多問(wèn)題。管理水平依然不高，要隨時(shí)留心改正自己的性格毛病，始終進(jìn)行自我否定，少談話多做事，多做實(shí)事，培養(yǎng)自己主動(dòng)學(xué)習(xí)的意識(shí)跟習(xí)慣，接受先進(jìn)的教訓(xùn)，用常識(shí)來(lái)武裝自己、提高自己。

行政人事部20xx年度工作計(jì)劃范文(二)為加強(qiáng)公司人事行政部工作的計(jì)劃性及量化時(shí)效性，人事行政部將結(jié)合公司整體發(fā)展規(guī)劃及企業(yè)發(fā)展方向，參考公司XX年相關(guān)能收集到的資料為基礎(chǔ)，制訂出人事行政部XX年工作目標(biāo)及計(jì)劃。

人事部XX年度主要工作計(jì)劃和目標(biāo)：

一、建立健全人事行政管理的各項(xiàng)規(guī)范及管理制度、員工手冊(cè)等

二、人力資源招聘與配置

三、員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)

四、建立真正以人為本的企業(yè)文化

五、制訂對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)具有公平性的薪酬結(jié)構(gòu)管理

六、完善員工福利與激勵(lì)機(jī)制

七、績(jī)效評(píng)價(jià)體系的完善與運(yùn)行

八、人員流動(dòng)與勞資關(guān)系

九、公司日常工作及后勤的管理

一、建立健全人力資源管理的各項(xiàng)規(guī)范及管理制度、員工手冊(cè)完成時(shí)限：XX年12月至XX年2月份起草各類管理制度，XX年2月抽出一星期時(shí)間每天下午14：00召集各部門(mén)主管研究討論，初稿訂下來(lái)后，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。春節(jié)放假開(kāi)工時(shí)正式頒布。

二、人力資源招聘與配置按人員配置及XX年流動(dòng)情況。分析評(píng)估各部門(mén)工作量，判斷其人員缺失數(shù)量。

2、人才儲(chǔ)備：為中層管理人員的補(bǔ)充做好準(zhǔn)備。

1)在招聘過(guò)程中用人部門(mén)需要有明晰的用人需求：

通過(guò)評(píng)估確定招聘人員數(shù)量時(shí)，人事部需跟各部門(mén)進(jìn)行深層次的溝通，確定應(yīng)聘人員要求具備的素質(zhì)、條件和潛質(zhì)。

完成時(shí)限：XX年12月至XX年1月份，這段時(shí)間內(nèi)可以單獨(dú)抽出一天，召集各部門(mén)主管討論確定。

2)招聘渠道與方式：網(wǎng)絡(luò)招聘、現(xiàn)場(chǎng)招聘、內(nèi)部招聘：

員工

具體實(shí)施時(shí)間：

根據(jù)各部門(mén)提交的人力需求匯總按公司實(shí)際人力需求情況決定。

三、員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)并根據(jù)各部門(mén)的培訓(xùn)需求及企業(yè)的整體需要建立培訓(xùn)計(jì)劃，從基礎(chǔ)的技能培訓(xùn)、質(zhì)檢培訓(xùn)、項(xiàng)目管理培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)合作培訓(xùn)、個(gè)人意識(shí)培訓(xùn)、新員工企業(yè)文化培訓(xùn)。

具體實(shí)施時(shí)間：

人事部與各部門(mén)溝通協(xié)助各部門(mén)編寫(xiě)XX年度員工培訓(xùn)計(jì)劃，計(jì)劃XX年三月份完成;

2、采用培訓(xùn)的形式：內(nèi)部培訓(xùn)教材;網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn);外聘講師到企業(yè)授課;

3、計(jì)劃培訓(xùn)內(nèi)容：主要應(yīng)重點(diǎn)培訓(xùn)企業(yè)文化與制度和崗位技能。

4、培訓(xùn)時(shí)間安排：內(nèi)部培訓(xùn)時(shí)間由各部門(mén)及人事部溝通暫訂每月一次培訓(xùn)。

四、建立真正以人為本的企業(yè)文化建立內(nèi)部溝通機(jī)制。

1、建立溝通機(jī)制成敗的關(guān)鍵是由三方構(gòu)成的一個(gè)三角洲，這個(gè)三角洲的三方分別是總經(jīng)理、人事部和員工部門(mén)經(jīng)理。只有保證這個(gè)三角洲的穩(wěn)定，才會(huì)有基本的保障。

2、通過(guò)每月舉辦一些中小型活動(dòng)提高員工凝聚力具體實(shí)施時(shí)間：

此項(xiàng)工作納入月度計(jì)劃來(lái)做，但是是一個(gè)漫長(zhǎng)持續(xù)的過(guò)程，需全體員工積極加入到建立企業(yè)文化的工作中來(lái)，共同創(chuàng)造，讓維隆的企業(yè)文化真正的活躍起來(lái)!

五、制訂對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)具有公平性的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬制度的透明化

2、建立以人為本的薪酬方式首先要把員工作為公司經(jīng)營(yíng)的合作者，建立員工與公司同榮俱損的薪酬制度，然后加大員工福利和獎(jiǎng)勵(lì)的比例，使其有強(qiáng)烈的歸屬感!

3、建立對(duì)核心員工的薪酬考慮中長(zhǎng)期薪酬方案。

具體實(shí)施時(shí)間：

在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，使員工認(rèn)同并執(zhí)行公司的薪酬制度，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不斷完善

六、員工福利與激勵(lì)員工福利為在公司工作滿一年的員工購(gòu)買(mǎi)社保，保障員工最基本的醫(yī)療及工傷待遇，制訂年終獎(jiǎng)制度等，讓員工得到家人對(duì)公司的認(rèn)同使員工有歸屬感。

2、計(jì)劃制訂激勵(lì)政策：

季度優(yōu)秀員工評(píng)選與表彰、年度優(yōu)秀員工評(píng)選表彰、內(nèi)部升遷和調(diào)薪調(diào)級(jí)制度建立、員工合理化建議(提案)獎(jiǎng)、對(duì)部門(mén)設(shè)立年度團(tuán)隊(duì)精神獎(jiǎng)、最佳創(chuàng)意獎(jiǎng)，建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制(如末位淘汰機(jī)制)等。

1)給員工一個(gè)發(fā)展的空間和提升的平臺(tái)。

建立完善的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，鼓勵(lì)員工競(jìng)爭(zhēng)上崗。

對(duì)在本崗位已經(jīng)有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時(shí)又還沒(méi)有更高一層級(jí)的崗位空缺時(shí)，對(duì)員工輔以平級(jí)輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰(zhàn)，激起員工的工作熱情，同時(shí)，也讓員工學(xué)到的知識(shí)和技能，有效提升員工的綜合素質(zhì)，為該員工能勝任更高層次的工作崗位奠定基礎(chǔ)。

2)提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平。

首先，調(diào)查清楚同行及本工業(yè)區(qū)周邊薪酬水平。制訂出具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度;使公司在行業(yè)中有一定的競(jìng)爭(zhēng)力。

具體實(shí)施時(shí)間自總經(jīng)理認(rèn)同核準(zhǔn)后，人事部將制定各項(xiàng)福利激勵(lì)制度，報(bào)審批通過(guò)后嚴(yán)格按照既定的目標(biāo)、政策、制度進(jìn)行落實(shí)。此項(xiàng)工作為持續(xù)性工作。并在運(yùn)行后每個(gè)月度和季度內(nèi)進(jìn)行一次員工滿意度調(diào)查。通過(guò)調(diào)查信息向公司反饋，根據(jù)調(diào)查結(jié)果和公司領(lǐng)導(dǎo)的答復(fù)對(duì)公司福利政策、激勵(lì)制度再行調(diào)整和完善。

七、績(jī)效評(píng)價(jià)體系的完善與運(yùn)行績(jī)效考核工作的根本目的不是為了處罰未完成業(yè)務(wù)量和不盡職盡責(zé)的員工，而是有效激勵(lì)員工不斷改善工作方法，建立公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，提高工作效率，培養(yǎng)員工工作的個(gè)人意識(shí)和責(zé)任心，及時(shí)查找工作中的不足并加以調(diào)整改善，從而推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

XX年，人事部將通過(guò)與各部門(mén)深層次溝通，協(xié)助各部門(mén)著手進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系的制定與完善，并持之以恒地監(jiān)督貫徹和運(yùn)行。

具體實(shí)施時(shí)間XX年1月~4月這段時(shí)間內(nèi)力爭(zhēng)與各部門(mén)深層次的詳細(xì)溝通，協(xié)助各部門(mén)制定績(jī)效考核方案，最后歸總形成維隆公司整體績(jī)效考核評(píng)估系統(tǒng)。

2、主要工作內(nèi)容：

根據(jù)制訂的績(jī)效考核大框架結(jié)合往年度績(jī)效考核工作中存在不足，對(duì)現(xiàn)行制度、相關(guān)使用表單進(jìn)行修改，考核結(jié)果反饋與改進(jìn)情況跟蹤、考核結(jié)果與薪酬體系的等多方面進(jìn)行修改，保證績(jī)效考核工作的良性運(yùn)行。

3、推行過(guò)程是一個(gè)貫穿全年的持續(xù)工作。人事部完成此項(xiàng)工作目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)就是保證建立科學(xué)、合理、公平、有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

八、人員流動(dòng)與勞資關(guān)系對(duì)正常人員流動(dòng)的采取適度原則適度的員工流動(dòng)，是保持我司人員系統(tǒng)更替重要方式。流動(dòng)率過(guò)小，會(huì)使公司得不到新鮮的血液，影響公司的活力。但是過(guò)度的流動(dòng)，尤其是向外流動(dòng)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是很大損失。

2、具體實(shí)施內(nèi)容為有效控制人員流動(dòng)。

對(duì)人員招聘工作進(jìn)行進(jìn)一步規(guī)范管理。

嚴(yán)格審查預(yù)聘人員的資歷，人事部還要及時(shí)地掌握員工思想動(dòng)態(tài)，做好員工思想工作，有效預(yù)防員工的不正常流動(dòng)。并做好離職調(diào)查。

九、加強(qiáng)公司日常工作及后勤管理員工：

《員工手冊(cè)》初稿已完成，員工隊(duì)伍正在建立中，計(jì)劃在下年度十二月份整頓完畢。

2、宿舍：衛(wèi)生和紀(jì)律的制度制訂出臺(tái)，公司人員要支持與配合，堅(jiān)持執(zhí)行。

3、食堂：相關(guān)食堂管理制度出臺(tái)，盡力提高飯菜衛(wèi)生、質(zhì)量。根據(jù)就餐人數(shù)，定出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，決定伙食費(fèi)用的多少。同時(shí)根據(jù)廚房所用原料的市場(chǎng)行情，靈活調(diào)整。

4、規(guī)范清潔工工作職責(zé)，使廠區(qū)各個(gè)區(qū)域干凈、整潔。

十、制度剛性執(zhí)行公司過(guò)去頒布的剛性的制度已經(jīng)不少，但是有些卻流于形式，原因就是剛性制度沒(méi)有剛性執(zhí)行。

如何做到制度的剛性執(zhí)行，首先管理者要以身作則常抓不懈。對(duì)政策的執(zhí)行要始終如一地堅(jiān)持，工作中要做到有布置有檢查，檢查工作不能前緊后松，企業(yè)要想強(qiáng)化執(zhí)行力，必須在每個(gè)方案出臺(tái)時(shí)引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率。

具體實(shí)施時(shí)間XX年全年度不斷完善關(guān)于執(zhí)行制度的制度。

XX年全年度遵照行政各塊制度及執(zhí)行制度不折不扣的予以實(shí)施。

行政人事部20xx年度工作計(jì)劃范文(三)人事行政部負(fù)責(zé)兩大內(nèi)容的工作，一是人事管理，二是行政管理。

作為人事管理人員，要做好四個(gè)角色，首先要成為公司的戰(zhàn)略伙伴，輔助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。第二是要做變革的先鋒，要以公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為向?qū)В苿?dòng)制度的變革、政策的變革，保證各項(xiàng)變革有效順利推行。第三是要為公司的人事管理提供專業(yè)基礎(chǔ)，合理、科學(xué)管理日常事務(wù)。第四是要作為員工的主心骨，傾聽(tīng)員工的心聲、指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯，解決員工在工作上、生活上遇到的困難，幫助員工獲得更好學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，與公司共同健康地發(fā)展。

根據(jù)公司近期的目標(biāo)及管理要求，人事管理工作的重點(diǎn)將在以下兩個(gè)方面著手：

一、 配合技術(shù)部做好績(jī)效考核管理試運(yùn)行。按照績(jī)效考核要求定期組織，并將考核記錄整理、匯總。公布最終考核結(jié)果。再通過(guò)分析考核結(jié)果尋找問(wèn)題點(diǎn)，提出改善建議，為高層團(tuán)隊(duì)制定解決方案提供咨詢。

二、 制定除技術(shù)部以外其它各部門(mén)的考核管理制度，分四個(gè)步聚。

1. 組織和協(xié)調(diào)各部門(mén)主管做好分工作分析，根據(jù)各部門(mén)主管提供的信息制作工作說(shuō)明，為制定相應(yīng)的考核辦法打好基礎(chǔ)。

2. 組織各部門(mén)主管根據(jù)工作說(shuō)明明確關(guān)鍵指標(biāo)，量化考核指標(biāo)，并依據(jù)考核指標(biāo)制定考核辦法。

3. 組織各部門(mén)進(jìn)行考核試運(yùn)行。

4. 整理、匯總考核記錄，公布最終考核結(jié)果。

三、 通過(guò)分析考核結(jié)果尋找問(wèn)題點(diǎn)，提出改善建議。改善業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)管理的操作流程、改善各項(xiàng)管理制度來(lái)更切合公司的需要和現(xiàn)實(shí)狀況。

四、 其它人事管理的工作內(nèi)容

以上這些工作是目前人事工作的重點(diǎn)，下面說(shuō)一下行政管理工作的重點(diǎn)內(nèi)容。

一、 要做好后勤，保證全公司的正常運(yùn)行，保證辦公用品、設(shè)備、物資的供應(yīng)，做好車(chē)輛使用控制和管理、監(jiān)督衛(wèi)生狀況等。

二、 流程制度的建設(shè)，修正、健全現(xiàn)有制度。配合管理步驟出臺(tái)新的制度。

三、 要做好企業(yè)的精神文明建設(shè)，堅(jiān)持執(zhí)行會(huì)議制度。結(jié)合公司情況和業(yè)務(wù)情況做好思想建設(shè)。

四、 其它人事管理的工作內(nèi)容

篇4

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；人才激勵(lì)；機(jī)制

中圖分類號(hào)：D630 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2017）015-00-01

一、前言

近年來(lái)，事業(yè)單位在人才激勵(lì)機(jī)制方面采取了一系列措施，聘用制、績(jī)效工資、崗位管理等事業(yè)單位管理制度持續(xù)推進(jìn)。通過(guò)人才制度改革，雖然一定程度上提高了工作人員的積極性和主動(dòng)性，但是總的來(lái)說(shuō)，改革的效果還不是特別明顯，激勵(lì)作用并沒(méi)有得到充分的發(fā)揮。伴隨著政府職能轉(zhuǎn)變和事業(yè)單位改革的深化，建立和完善事業(yè)單位的人才激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)工作人員的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、進(jìn)取精神，既是事業(yè)單位適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的客觀要求，也是事業(yè)單位改善用人機(jī)制、提高人才素質(zhì)的必然要求。

二、事業(yè)單位人才激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

目前事業(yè)單位的人才激勵(lì)機(jī)制尚處于初始階段，雖然持續(xù)推進(jìn)一系列人事改革措施，但是多數(shù)制度理解不全面，執(zhí)行不徹底，流于形式，失去了最初的意義和作用。主要表現(xiàn)以下幾個(gè)方面：

1.績(jī)效考核不能滿足激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展需求

績(jī)效考核包括考核主體、考核目標(biāo)、考核內(nèi)容、考核方式和考核結(jié)果的應(yīng)用，是對(duì)員工工作業(yè)績(jī)、品行、能力、態(tài)度等方面的綜合評(píng)定，是人才激勵(lì)的重要手段之一。目前，事業(yè)單位的績(jī)效考核主要還是依據(jù)有關(guān)文件規(guī)定，實(shí)行年度考核，考核一般由考核領(lǐng)導(dǎo)小組和同事共同進(jìn)行，主要從德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)方面進(jìn)行評(píng)定，考核結(jié)果有優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四種，考核方式過(guò)于簡(jiǎn)單化、籠統(tǒng)化，定性多而定量少，缺乏科學(xué)性和針對(duì)性，考核結(jié)果缺乏差異性和有效性。在行政化氣息較濃的事業(yè)單位，績(jī)效考核只是流于形式，考核結(jié)果沒(méi)有實(shí)際意義，工作人員的崗位晉升并不完全取決于考核結(jié)果，考核結(jié)果也與工作人員的薪資變動(dòng)毫無(wú)關(guān)聯(lián)，績(jī)效考核不能與激勵(lì)機(jī)制很好的協(xié)同作用，激勵(lì)效果無(wú)法得到發(fā)揮。

2.薪酬分配模式不能滿足激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展需求

薪酬既是勞動(dòng)者生存和發(fā)展的根本保證，也是體現(xiàn)勞動(dòng)者自身價(jià)值的衡量指標(biāo)，同時(shí)也是單位吸引人才、激勵(lì)人才的重要因素。當(dāng)前事業(yè)單位通過(guò)幾次薪酬制度的深化改革，已經(jīng)建立較為合理完善的薪酬制度，但是由于歷史原因薪酬制度仍存在一些不足。按照現(xiàn)行的崗位績(jī)效工資制度，績(jī)效工資占工資總額的50%左右，績(jī)效工資又分為基礎(chǔ)績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效，基礎(chǔ)績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效又三七開(kāi)，其中基礎(chǔ)績(jī)效是固定發(fā)放，只有獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效是根據(jù)績(jī)效來(lái)評(píng)定發(fā)放，因此具有激勵(lì)影響的工資僅占15%，激勵(lì)效果不明顯。再有，薪酬缺乏公平性，工資的晉升與工齡長(zhǎng)短、崗位級(jí)別有關(guān)，未能充分體現(xiàn)工作人員資歷和工作技能，工齡越長(zhǎng)，崗位級(jí)別越高，在薪級(jí)晉升和工資調(diào)整時(shí)工資增加幅度越大， 這樣容易造成工齡長(zhǎng)和崗位級(jí)別高的工作人員缺乏深造學(xué)習(xí)的動(dòng)力，同時(shí)也挫敗了年輕干部的工作積極性。

3.激勵(lì)意識(shí)薄弱，管理理念落后

在我國(guó)，事業(yè)單位的人事管理更多的是事務(wù)性工作，僅僅停留在人員招聘、考核、職務(wù)晉升等傳統(tǒng)管理上，管理缺乏人力資源管理理念，激勵(lì)和開(kāi)發(fā)人才的意識(shí)薄弱，工作人員的積極性和主動(dòng)性難以激發(fā)，缺乏危機(jī)意識(shí)和責(zé)任擔(dān)當(dāng)。

三、對(duì)于事業(yè)單位人才激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題的解決思路

1.轉(zhuǎn)變管理理念，強(qiáng)化以人為本的人才激勵(lì)意識(shí)

事業(yè)單位要轉(zhuǎn)變管理理念，從傳統(tǒng)管理人轉(zhuǎn)向現(xiàn)代人力資源管理模式，樹(shù)立以人為本的理念，把管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到培養(yǎng)人、塑造人、激勵(lì)人這些方面，并結(jié)合單位實(shí)際，完善工作人員的保障，建立健全人才激勵(lì)機(jī)制，提高工作人員素質(zhì)和能力，為事業(yè)單位的深化改革和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

2.規(guī)范績(jī)效考核制度，增強(qiáng)考核的操作性和有效性

事業(yè)單位要打破吃“大鍋飯”的思想，強(qiáng)化績(jī)效考核的重要性和必要性。首先要明確考核內(nèi)容，細(xì)化考核指標(biāo)，堅(jiān)持定性和定量相結(jié)合的原則。要依據(jù)有關(guān)文件規(guī)定，明確考核標(biāo)準(zhǔn)，考核內(nèi)容要兼具態(tài)度和能力兩方面，盡量采用量化指標(biāo)，實(shí)在不能量化的，也要詳細(xì)描述便于評(píng)價(jià)，這樣不僅使考核更具有操作性，同時(shí)也保證了考核的公平性。再者，要重視考核結(jié)果的應(yīng)用?？?jī)效考核能否真正起到人才激勵(lì)的作用，取決于考核結(jié)果的運(yùn)用效果，唯有動(dòng)真格，把考核的結(jié)果同工資、職稱職務(wù)晉升、培訓(xùn)、評(píng)先評(píng)優(yōu)、降職和辭退等方面掛鉤，考核才不會(huì)流于形式。如考核優(yōu)秀者，可以優(yōu)先晉升、培訓(xùn)、評(píng)先評(píng)優(yōu)等，而考核不合格者給予敦促改進(jìn)，否則調(diào)崗甚至解聘辭退。

3.完善薪酬管理制度體系，科學(xué)規(guī)范工資分配

完善的薪酬體系可以增強(qiáng)事業(yè)單位活力，是事業(yè)單位人才激勵(lì)機(jī)制的調(diào)節(jié)杠桿[1]。因此，事業(yè)單位要結(jié)合制度改革，建立與崗位聘用制度相契合的薪酬分配制度，工資待遇要根據(jù)崗位職責(zé)、工作業(yè)績(jī)、實(shí)際貢獻(xiàn)加以衡量，實(shí)行以崗定薪，崗變薪變。事業(yè)單位目前推行崗位績(jī)效工資制度，基本工資和崗位工資相對(duì)固定，績(jī)效工資則由單位根據(jù)考核情況靈活分配，這樣在一定程度上打破了“吃大鍋飯”“平均主義”的分配僵局，因此應(yīng)該加大對(duì)工資中“活的部分”的管理，充分發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)作用。同時(shí)要因地制宜，適度創(chuàng)新薪酬分配方式，實(shí)行多元化分配機(jī)制，如對(duì)于優(yōu)秀拔尖人才，可以越級(jí)聘任，享受更高專業(yè)技術(shù)工資標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于有突出貢獻(xiàn)人才，可以給予政府津貼和獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于引進(jìn)的緊缺型高層次人才給予多重保障措施等。

四、結(jié)語(yǔ)

當(dāng)前，結(jié)合創(chuàng)新型政府、服務(wù)型政府的發(fā)展形勢(shì)和要求，事業(yè)單位也在進(jìn)行一系列的深化改革，從全面推行聘用制、實(shí)行崗位績(jī)效工資、強(qiáng)化績(jī)效考核等措施到養(yǎng)老保險(xiǎn)改革和支持和鼓勵(lì)事業(yè)單位專技人員創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)等人才發(fā)展戰(zhàn)略，無(wú)不說(shuō)明事業(yè)單位管理正逐步與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)接軌，因此建立和完善人才激勵(lì)機(jī)制是事業(yè)單位深化改革的一項(xiàng)重要而緊迫的任務(wù)。激勵(lì)機(jī)制是人力資源管理的重要手段，只有充分運(yùn)用人才激勵(lì)機(jī)制，積極推進(jìn)人才激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展和完善，才能更好的激發(fā)活力和創(chuàng)造力，提高服務(wù)水平和服務(wù)效率，促使事業(yè)單位更好的l揮社會(huì)公益功能。[2]

參考文獻(xiàn)：

[1]邱依.經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型下事業(yè)單位人力資源管理探討[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2014，15（12）：128-130.

篇5

論文摘要：我國(guó)高等學(xué)校人事管理的改革應(yīng)借整現(xiàn)代企業(yè)管理的新理念和新機(jī)制，樹(shù)立人本管理的思想，體現(xiàn)高校對(duì)教師和學(xué)生的尊重，完善績(jī)效考評(píng)機(jī)制，促進(jìn)高校與教師之間的有效交流；應(yīng)用和完善薪酬管理機(jī)制，激勵(lì)教師工作的熱情，以增強(qiáng)學(xué)校的辦學(xué)活力。

隨著我國(guó)高等學(xué)校內(nèi)部體制的改革，高校人事管理也被賦予了新的內(nèi)涵，人力資源逐漸成為現(xiàn)代高校最根本最核心的資源。高校人事管理應(yīng)借鑒現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的新理念和新機(jī)制，以增強(qiáng)高等學(xué)校的辦學(xué)活力。

1樹(shù)立人本管理的新理念，體現(xiàn)學(xué)校對(duì)教師和學(xué)生的尊重

在我國(guó)，由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，大學(xué)被看作事業(yè)單位，它與政府的關(guān)系是行政隸屬關(guān)系，由政府集中管理并控制人事管理制度，教師的個(gè)人身份較為固定。這樣，在客觀上使得教師形成了僵化的生活方式，教師的主體地位難以實(shí)現(xiàn)，其主觀能動(dòng)性無(wú)法得到充分發(fā)揮。西方發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)明確提出要在高等教育領(lǐng)域內(nèi)強(qiáng)調(diào)和借鑒人本管理的理念，并將它作為推動(dòng)高等教育發(fā)展的動(dòng)力。我國(guó)高?？梢越梃b這些基本理論，尋找適合自身的方法。

(1)借鑒教授治校的管理模式，將人本管理的理念落到實(shí)處教授治校的核心就是在大學(xué)的管理事物中充分發(fā)揚(yáng)民主，讓教師參與決策和管理，即依靠教師力量辦學(xué)。以美國(guó)為例，美國(guó)大學(xué)的教師充分享有身份保障和社會(huì)地位，實(shí)行教師終身制。這一制度的初衷是為了保護(hù)學(xué)術(shù)自由，防止各種政治因素對(duì)學(xué)校行政的干擾。所以在學(xué)術(shù)領(lǐng)域，教師有很大的發(fā)言權(quán)。

(2)借鑒管理學(xué)中“顧客意識(shí)”這一理念，體現(xiàn)人本管理的意識(shí)20世紀(jì)80年代以后，“顧客意識(shí)”逐漸在高等教育領(lǐng)域中推行。對(duì)高校來(lái)講，顧客主要有兩種:外部顧客和內(nèi)部顧客。內(nèi)部顧客卞要指的是高校教師，外部顧客主要是學(xué)生和家長(zhǎng)。借鑒這一理念不僅有

利于高校人事管理中人本管理理念的順利推行，而且會(huì)迫使高校關(guān)注學(xué)生、教師及家長(zhǎng)的需要，使高校的決策緊緊圍繞教師和學(xué)生的需要展開(kāi)，并以學(xué)生、家長(zhǎng)和教師的滿意度作為高校管理的標(biāo)準(zhǔn)之一。

2借鑒人力資源管理的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，促進(jìn)學(xué)校與教師之間的有效交流

績(jī)效考核的概念，就是對(duì)人與事進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)評(píng)價(jià)體現(xiàn)人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度，有目的地對(duì)日常工作進(jìn)行觀察、記錄、分析和評(píng)價(jià)。績(jī)效考核一方面為組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了巨大的支持，另一方面使員工加深對(duì)自身職責(zé)和目標(biāo)的深入了解。對(duì)于學(xué)校而言，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)被分解在教職工身上，他們的工作成績(jī)會(huì)影響學(xué)校的整體業(yè)績(jī)，而學(xué)校的管理水平又直接對(duì)教師的工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響。所以，高?？?jī)效考核的目的是把考核雙方作為利益和責(zé)任的共同體，推動(dòng)雙方共同發(fā)展和進(jìn)步，并使獎(jiǎng)勵(lì)與其績(jī)效掛鉤，由此增強(qiáng)激勵(lì)導(dǎo)向作用。最終達(dá)到共贏。有鑒于此，筆者認(rèn)為我國(guó)高校的績(jī)效考核可借鑒人力資源管理的機(jī)制，分三個(gè)階段進(jìn)行，即準(zhǔn)備階段、考評(píng)階段、總結(jié)階段。 (1)在準(zhǔn)備階段，高校須明確四個(gè)問(wèn)題，即考評(píng)的參與考評(píng)方法、如何衡量和評(píng)價(jià)績(jī)效、怎樣組織實(shí)施績(jī)效管理的全過(guò)程。掌握收集信息，即考評(píng)者應(yīng)定期和不定期地采集和存貯相關(guān)信息，以便為下一階段的考評(píng)工作提供準(zhǔn)確可靠的資料。

(2)考評(píng)階段是績(jī)效管理的重心和核心。這一階段須明確影響考評(píng)準(zhǔn)確性的原因，建立教職工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)和申述系統(tǒng)，進(jìn)行績(jī)效反饋并對(duì)績(jī)效考核表格進(jìn)行檢驗(yàn)。績(jī)效反饋是考評(píng)階段比較重要的一環(huán)，不可丟棄，反饋時(shí)常采用面談的方法，但面談時(shí)應(yīng)注意有理有利有節(jié)的策略。

(3)，總結(jié)階段是績(jī)效管理循環(huán)期將結(jié)束的一個(gè)重要階段。主要內(nèi)容有:對(duì)學(xué)校績(jī)效管理制度、績(jī)效管理體系、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系、對(duì)被考評(píng)者、考評(píng)者全面全過(guò)程的診斷等。

3借鑒人力資源管理的薪酬管理機(jī)制，激勵(lì)教師工作的熱情和活力

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關(guān)鍵詞：高校教師 薪酬制度 改革

中圖分類號(hào)：G647 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-9082（2014）05-0081-01

隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，人才管理市場(chǎng)化機(jī)制改革也將不斷深化，高校人事管理制度必將面臨新的挑戰(zhàn)。薪酬管理是高校人事制度改革的重要內(nèi)容。高校要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中良性發(fā)展，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高辦學(xué)質(zhì)量和效益，薪酬因素至關(guān)重要。

一、高校教師薪酬制度現(xiàn)狀

作為我國(guó)高校內(nèi)部管理體制的重要內(nèi)容，高校教師薪酬制度的改革在持續(xù)進(jìn)行的過(guò)程中問(wèn)題也層出不窮。由于高校教師職業(yè)的特殊性，高校對(duì)教師的管理通常都實(shí)行基于技術(shù)職務(wù)的管理體制，由國(guó)家財(cái)政撥款，以致教師工資帶有明顯的官本位制，不能體現(xiàn)出教育活動(dòng)創(chuàng)造性的特點(diǎn)；高校教學(xué)科研活動(dòng)很難像產(chǎn)品一樣“計(jì)件”，無(wú)法準(zhǔn)確地考核教師的創(chuàng)造性勞動(dòng)，導(dǎo)致教師分配很難有科學(xué)的量化標(biāo)準(zhǔn)。具體來(lái)看，主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題：

1.缺乏科學(xué)的績(jī)效考核體系，無(wú)法兼顧效率與公平

高校內(nèi)部分配制度改革的一般原則是“效率優(yōu)先，兼顧公平，按勞取酬，優(yōu)勞優(yōu)酬”。然而現(xiàn)行的高校薪酬制度中相應(yīng)的績(jī)效評(píng)估體系并不完善，導(dǎo)致教師的工作績(jī)效無(wú)法準(zhǔn)確得到量化，教師的酬勞與個(gè)人工作績(jī)效掛鉤不緊密，不能有效拉開(kāi)干多干少、干好干壞的差距，殘留著傳統(tǒng)薪酬中平均主義的弊病，沒(méi)有充分發(fā)揮薪酬分配的激勵(lì)作用。以課時(shí)費(fèi)為例，處于同一級(jí)別的教師，通過(guò)課堂教學(xué)獲得的待遇都差不多，課時(shí)費(fèi)主要是以上課的學(xué)生人數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)制定，不考慮教師的教學(xué)造詣等綜合指標(biāo)，這往往只能體現(xiàn)出數(shù)量的多少而非教師授課質(zhì)量的好壞，通常也忽略了學(xué)科之間的差異，不利于激發(fā)教師的積極性，教師作為知識(shí)型人才的價(jià)值也得不到充分體現(xiàn)。

2.工資梯度不明顯

目前，高校普遍實(shí)行“強(qiáng)化崗位，以崗定薪"的專業(yè)職務(wù)等級(jí)工資制，但當(dāng)前高校一般只分為教授、副教授、講師、助教四個(gè)等級(jí)，工資梯度不明顯，上升空間小。在高校工作的教師一旦不能達(dá)到某個(gè)職務(wù)級(jí)別，工資上升幅度在多年之內(nèi)就會(huì)受到很大限制。同時(shí)，教師專業(yè)職務(wù)等級(jí)晉級(jí)考核標(biāo)準(zhǔn)非常嚴(yán)格，為了成功晉級(jí)獲取更高的收入，教師在晉級(jí)過(guò)程中需要付出大量的時(shí)間和精力，然而一些教師奮斗一生都未必能晉升到教授的級(jí)別，工資也就一直得不到顯著提升，這難免會(huì)挫傷高校教師的工作積極性；加之近些年一些高校為了提升整體師資水平，要求教師在固定年限內(nèi)實(shí)現(xiàn)晉級(jí)，否則就要面臨被解聘的危險(xiǎn)，使得教師不僅要努力晉升，而且還要承受被解聘的壓力，甚至出現(xiàn)了一些教師重學(xué)術(shù)、輕教學(xué)的現(xiàn)象，一度在社會(huì)上引起了廣泛的爭(zhēng)議。

3.工資彈性小，福利制度缺乏靈活性

目前高校內(nèi)部的各類津貼普遍彈性較小，不能根據(jù)不同崗位、不同專業(yè)拉開(kāi)差距檔次，存在動(dòng)態(tài)薪酬差距比較小的現(xiàn)象，其波幅也不能和教師教學(xué)、科研工作數(shù)量和質(zhì)量緊密結(jié)合、及時(shí)反饋、適時(shí)兌現(xiàn)；教師福利制度缺乏針對(duì)性和靈活性，不同的教師在不同時(shí)期需要的福利不同，年輕教師可能更需要休閑旅游資助和買(mǎi)房資助，中老年教師可能更關(guān)注子女教育和商業(yè)保險(xiǎn)，而一些教師也許急需的是購(gòu)車(chē)資助。但是，當(dāng)前高校福利制定時(shí)未對(duì)教師群體進(jìn)行細(xì)分，做不到針對(duì)教師需求量身定做，不僅使福利效用大打折扣，還在一定程度上造成了浪費(fèi)。

二、高校教師薪酬制度改革的主要策略

1.改變以職務(wù)和資歷為中心的模式，建立“三元結(jié)構(gòu)薪酬制度”模式

構(gòu)建教師的“三元結(jié)構(gòu)薪酬模式”，首先要將教師崗位細(xì)分為教學(xué)科研崗、教學(xué)崗、科研崗三類。對(duì)于教學(xué)科研崗位的教師，要求在完成教學(xué)責(zé)任外，還必須發(fā)表一定數(shù)量的學(xué)術(shù)論文；對(duì)于教學(xué)崗位的教師，要求完成規(guī)定的教學(xué)工作量，在完成教學(xué)責(zé)任外，若發(fā)表學(xué)術(shù)論文，其發(fā)表的論文享受與其它崗位相同的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)；而科研崗位的教師則在承擔(dān)國(guó)家級(jí)的科研任務(wù)的同時(shí)，必須發(fā)表一定數(shù)量的學(xué)術(shù)論文。針對(duì)現(xiàn)有工資結(jié)構(gòu)的保障比例過(guò)高、激勵(lì)比例過(guò)低的情況，應(yīng)對(duì)“三元”結(jié)構(gòu)比例進(jìn)行優(yōu)化，降低基本工資比例，提高調(diào)節(jié)功能，特別是激勵(lì)功能的比例，突出薪酬的激勵(lì)功能，實(shí)現(xiàn)薪酬由保障型向激勵(lì)型的轉(zhuǎn)變，最大程度地發(fā)揮薪酬的綜合效能。從諸多高校薪酬制度改革實(shí)踐看，“三元”薪酬結(jié)構(gòu)中的基本工資、職務(wù)津貼和崗位績(jī)效工資的比例為40%：10%：50%比較合適。

2.打破“平均主義”現(xiàn)象，加大崗位津貼制度的改革

崗位津貼制度是一項(xiàng)重大的人事分配制度改革，它旨在以學(xué)科建設(shè)為龍頭、以轉(zhuǎn)換機(jī)制為核心，通過(guò)改革強(qiáng)化崗位，打破“鐵飯碗”和平均主義“大鍋飯”，廢除職務(wù)“終身制”，形成“能進(jìn)能出、能上能下、能高能低”的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，創(chuàng)造有利于優(yōu)秀人才盡快成長(zhǎng)和充分發(fā)揮才干的制度環(huán)境。崗位津貼屬于可變薪酬，是由高校自行設(shè)立的、直接與工作績(jī)效掛鉤的浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬或績(jī)效工資，具有較大的靈活性和激勵(lì)性，實(shí)現(xiàn)不同的崗位津貼能反映相應(yīng)崗位的責(zé)任和義務(wù)，調(diào)動(dòng)教師工作的積極性。

3.弱化教師行為的功利性，擴(kuò)大激勵(lì)機(jī)制的長(zhǎng)期性

高校教師薪酬改革的激勵(lì)性就是指要在內(nèi)部各類、各級(jí)職務(wù)的薪酬水準(zhǔn)上，適當(dāng)拉開(kāi)差距，真正體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配，實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵(lì)效果，從而提高教師的工作積極性。這就要求堅(jiān)持績(jī)效優(yōu)先、兼顧公平，減弱教師行為的功利性，一方面做到不同的教師之間保持合理的收入差距，對(duì)有突出貢獻(xiàn)的給予特殊的薪酬，以激勵(lì)全體教師產(chǎn)生更加高效工作的動(dòng)力；另一方面要結(jié)合校情和尊重歷史，在保證關(guān)鍵及重要人才的情況下，也要考慮其他人才的發(fā)展，既要保證優(yōu)秀人才脫穎而出，又能保證其他人才的穩(wěn)定發(fā)展。高校薪酬制度的激勵(lì)強(qiáng)度只有與人才市場(chǎng)的“價(jià)格”保持相對(duì)一致，才能吸引更優(yōu)秀的人才加入到高校教師隊(duì)伍中來(lái)。

參考文獻(xiàn)

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論文摘要：我國(guó)高等學(xué)校人事管理的改革應(yīng)借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理的新理念和新機(jī)制，樹(shù)立人本管理的思想，體現(xiàn)高校對(duì)教師和學(xué)生的尊重；完善績(jī)效考評(píng)機(jī)制，促進(jìn)高校與教師之間的有效交流；應(yīng)用和完善薪酬管理機(jī)制，激勵(lì)教師工作的熱情，以增強(qiáng)學(xué)校的辦學(xué)活力。

隨著我國(guó)高等學(xué)校內(nèi)部體制的改革，高校人事管理也被賦予了新的內(nèi)涵，人力資源逐漸成為現(xiàn)代高校最根本最核心的資源。高校人事管理應(yīng)借鑒現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的新理念和新機(jī)制，以增強(qiáng)高等學(xué)校的辦學(xué)活力:

一、樹(shù)立人本管理的新理念，體現(xiàn)學(xué)校對(duì)教師和學(xué)生的尊重

人本管理是指以人為核心和以人為根本的管理，它是人力資源管理的指導(dǎo)思想和管理意識(shí)。所謂“以人為本”，應(yīng)包括以下內(nèi)涵:第一，要在高校的各項(xiàng)工作中重視人的因素，正確認(rèn)識(shí)人的價(jià)值，發(fā)揮人的主觀能動(dòng)作用;第二，學(xué)校教育的本質(zhì)是一個(gè)人文過(guò)程，是一個(gè)以人(教師和學(xué)生)為中心的過(guò)程;第三，在所有資源中，人才是最重要的資源;第四，不但在學(xué)術(shù)上要發(fā)揮專家教授的積極作用，在管理上也要發(fā)揮專家教授的積極作用，確立教師在辦學(xué)治校過(guò)程中的核心地位。

在我國(guó)，由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，大學(xué)被看作事業(yè)單位，它與政府的關(guān)系是行政隸屬關(guān)系，由政府集中管理并控制人事管理制度，教師的個(gè)人身份較為固定。這樣，在客觀上使得教師形成了僵化的生活方式，教師的主體地位難以實(shí)現(xiàn)，其主觀能動(dòng)性無(wú)法得到充分發(fā)揮。要改變這種現(xiàn)狀，高校人力資源管理必須強(qiáng)化人本意識(shí)，管理者要通過(guò)與教職工的密切交往與聯(lián)系，了解教職工的心理及工作狀況，注重他們的內(nèi)心世界，激發(fā)每個(gè)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造精神，形成和諧的人際環(huán)境和校園文化氛圍。西方發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)明確提出要在高等教育領(lǐng)域內(nèi)強(qiáng)調(diào)和借鑒人本管理的理念，并將它作為推動(dòng)高等教育發(fā)展的動(dòng)力。我國(guó)高?？梢越梃b這些基本理論，尋找適合自身的方法。

1、借鑒教授治校的管理模式，將人本管理的理念落到實(shí)處教授治校的核心就是在大學(xué)的管理事物中充分發(fā)揚(yáng)民主，讓教師參與決策和管理，即依靠教師力量辦學(xué)。以美國(guó)為例，美國(guó)大學(xué)的教師充分享有身份保障和社會(huì)地位，實(shí)行教師終身制。這一制度的初衷是為了保護(hù)學(xué)術(shù)自由，防止各種政治因素對(duì)學(xué)校行政的干擾。所以在學(xué)術(shù)領(lǐng)域，教師有很大的發(fā)言權(quán)。此外，在美國(guó)大學(xué)的人事管理機(jī)構(gòu)中，有專門(mén)負(fù)責(zé)處理教師事務(wù)的“學(xué)術(shù)人員辦公室”和管理普通職員的“人力資源辦公室”，教師管理的模式和普通職員管理的模式也不一樣，教師也因此擁有更多的地位和尊嚴(yán)，充分體現(xiàn)出“以教師為本”的管理思想。

2、借鑒管理學(xué)中“顧客意識(shí)”這一理念，體現(xiàn)人本管理的意識(shí)20世紀(jì)80年代以后，“顧客意識(shí)”逐漸在高等教育領(lǐng)域中推行。對(duì)高校來(lái)講，顧客主要有兩種:外部顧客和內(nèi)部顧客。內(nèi)部顧客主要指的是高校教師，外部顧客主要是學(xué)生和家長(zhǎng)。借鑒這一理念不僅有利于高校人事管理中人本管理理念的順利推行，而且會(huì)迫使高校關(guān)注學(xué)生、教師及家長(zhǎng)的需要，使高校的決策緊緊圍繞教師和學(xué)生的需要展開(kāi)，并以學(xué)生、家長(zhǎng)和教師的滿意度作為高校管理的標(biāo)準(zhǔn)之一。

二、借鑒人力資源管理的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，促進(jìn)學(xué)校與教師之間的有效交流

績(jī)效考核的概念，從內(nèi)涵上說(shuō)就是對(duì)人與事進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)評(píng)價(jià)體現(xiàn)人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度。從外延上說(shuō).就是有目的地對(duì)日常工作進(jìn)行觀察、記錄、分析和評(píng)價(jià)?？?jī)效考核一方面為組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了巨大的支持，另一方面使員工加深對(duì)自身職責(zé)和目標(biāo)的深人了解。對(duì)于學(xué)校而言，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)被分解在教職工身上，他們的工作成績(jī)會(huì)影響學(xué)校的整體業(yè)績(jī)，而學(xué)校的管理水平又直接對(duì)教師的工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響。所以，高?？?jī)效考核的目的是把考核雙方作為利益和責(zé)任的共同體，推動(dòng)雙方共同發(fā)展和進(jìn)步，并最終達(dá)到共贏。目前，國(guó)內(nèi)高校采取的績(jī)效考核方式有兩種:一種是學(xué)校直接考核個(gè)人;另一種是學(xué)校考核院系，院系考核學(xué)術(shù)小組，學(xué)術(shù)小組考核個(gè)人。前一種方式難以針對(duì)不同的崗位制定不同的崗位職責(zé)和考核指標(biāo)體系，實(shí)際操作的難度較大;后一種方式的缺點(diǎn)是易受人為因素的影響，難以充分保證考核的客觀公正性。有鑒于此，筆者認(rèn)為我國(guó)高校的績(jī)效考核可借鑒人力資源管理的機(jī)制，分五個(gè)階段進(jìn)行，即準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評(píng)階段、總結(jié)階段和應(yīng)用階段。

1、在準(zhǔn)備階段，高校須明確四個(gè)問(wèn)題，即考評(píng)的參與者、考評(píng)方法、如何衡量和評(píng)價(jià)績(jī)效、怎樣組織實(shí)施績(jī)效管理的全過(guò)程。

2、在實(shí)施階段應(yīng)當(dāng)注意以下兩個(gè)問(wèn)題，一是掌握收集信息和資料的要求，即考評(píng)者應(yīng)定期和不定期地采集和存貯相關(guān)信息，以便為下一階段的考評(píng)工作提供準(zhǔn)確可靠的資料。二是保證有效的績(jī)效管理的實(shí)施，要把好目標(biāo)、計(jì)劃、監(jiān)督和指導(dǎo)四關(guān)。

3、考評(píng)階段是績(jī)效管理的重心和核心。這一階段須明確影響考評(píng)準(zhǔn)確性的原因，建立教職工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)和申述系統(tǒng)，進(jìn)行績(jī)效反饋并對(duì)績(jī)效考核表格進(jìn)行檢驗(yàn)?？?jī)效反饋是考評(píng)階段比較重要的一環(huán)，不可丟棄，反饋時(shí)常采用面談的方法，但面談時(shí)應(yīng)注意有理有利有節(jié)的策略。

4、總結(jié)階段是績(jī)效管理循環(huán)期將結(jié)束的一個(gè)重要階段，績(jī)效管理的全面診斷是這一階段的重要環(huán)節(jié)。全面診斷的主要內(nèi)容有:對(duì)學(xué)?？?jī)效管理制度的診斷;對(duì)學(xué)?？?jī)效管理體系的診斷;對(duì)學(xué)?？?jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷;對(duì)被考評(píng)者的診斷;對(duì)考評(píng)者全面全過(guò)程的診斷等。

5、應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段是績(jī)效管理的重點(diǎn)，又是一個(gè)新的績(jī)效管理工作循環(huán)的起始點(diǎn)。這一階段應(yīng)從考評(píng)者績(jī)效能力的開(kāi)發(fā)以及被考評(píng)者學(xué)術(shù)技能的開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)以及高校的績(jī)效開(kāi)發(fā)等方面人手。

績(jī)效考核的最終結(jié)果是建立合理的人才激勵(lì)制度。我國(guó)高校應(yīng)依據(jù)國(guó)家的有關(guān)政策，研究并制定出具有高校特色的人才獎(jiǎng)勵(lì)政策，并使獎(jiǎng)勵(lì)與其績(jī)效掛鉤，由此增強(qiáng)激勵(lì)導(dǎo)向作用。同時(shí)，高校應(yīng)注意僅依賴物質(zhì)利益留住教師和激勵(lì)教師是不能適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展的。要在注重教師物質(zhì)利益實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，積極重視他們精神方面的滿足。

三、借鑒人力資源管理的薪酬管理機(jī)制，激勵(lì)教師工作的熱情和活力

薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時(shí)，充分發(fā)揮員工的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力。目前，我國(guó)高校教師的薪酬制度受政府主導(dǎo)，其薪酬結(jié)構(gòu)采取的是職務(wù)等級(jí)制度，由固定的國(guó)家基本工資與可變津貼組成。職務(wù)等級(jí)工資為工資中的固定部分，根據(jù)教師的工作能力、貢獻(xiàn)、工作年齡等，將職務(wù)等級(jí)劃分為教授、副教授、講師和助教四個(gè)級(jí)別?？勺兘蛸N由政府特殊津貼、崗位津貼、教學(xué)勞務(wù)工資等構(gòu)成，教師的崗位津貼和教學(xué)勞務(wù)工資為可變津貼的重要組成部分。這種制度存在著按身份分配的不合理做法，對(duì)教師并不能起到激勵(lì)作用。在這方面，美國(guó)高校薪酬制度可作借鑒。美國(guó)高校實(shí)行年薪制，高校根據(jù)每個(gè)人不同的背景設(shè)置不同的年薪，不存在各種補(bǔ)貼。美國(guó)各院校都規(guī)定了各類教師的最高工資和最低工資，教師的職位、學(xué)位、教學(xué)水平、學(xué)術(shù)成果的數(shù)量和質(zhì)量、任職年限是確定其實(shí)際工資的主要依據(jù)，教師的職位隨職業(yè)的晉升而升高。同時(shí)，教師的工資每年隨物價(jià)的上漲而調(diào)整，這部分工資稱為自動(dòng)增加工資。對(duì)于在教學(xué)、科研、社會(huì)服務(wù)等方面取得成績(jī)的教師，院校也會(huì)增加其工資，這部分工資稱為激勵(lì)工資或獎(jiǎng)勵(lì)工資。

借鑒美國(guó)高校的經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)高校的薪酬應(yīng)包括:

1、崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)。崗位評(píng)價(jià)是對(duì)崗位價(jià)值的判斷，以崗位為對(duì)象，評(píng)價(jià)擔(dān)任該崗位的人員，進(jìn)而確定薪酬等級(jí)，同時(shí)要保證崗位等級(jí)低的薪酬增長(zhǎng)的速度低于崗位等級(jí)高的。高校要在合理設(shè)置和理順崗位職務(wù)序列的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位的差異，合理調(diào)節(jié)各層次崗位的收人水平，各崗位薪酬上下限交叉重疊，形成凝聚核心、激勵(lì)骨干、帶動(dòng)全體的激勵(lì)機(jī)制。

2、薪酬調(diào)查。包括薪酬市場(chǎng)調(diào)查和教職工滿意度調(diào)查。高校確定教職工的薪酬水平時(shí)要保持一個(gè)合理的度，既不能因多付而造成成本增加，也不能少付，致使高校難以保持發(fā)展所需的人力資源。要做到這一點(diǎn)，高校理應(yīng)進(jìn)行薪酬調(diào)查。

3、薪酬計(jì)劃。薪酬是企業(yè)人工成本的重要組成部分，而人工成本的開(kāi)支不能是永無(wú)止境和不斷上升的，所以制定合理的薪酬計(jì)劃是關(guān)鍵，這一點(diǎn)同樣也適用于我國(guó)高校。

4、人工成本測(cè)算。高?？梢栽诳茖W(xué)界定崗位職責(zé)和科學(xué)考核業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上進(jìn)行成本測(cè)算，進(jìn)而制定新的薪酬方案。

簡(jiǎn)而言之，現(xiàn)今我國(guó)高校在薪酬福利管理方面要改變傳統(tǒng)的按身份分配的做法，轉(zhuǎn)向以崗定薪、崗變薪變的按崗位分配的原則，合理確定崗位工資，從而達(dá)到一流人才、一流業(yè)績(jī)、一流薪酬的分配制度改革的目標(biāo)。昌總結(jié)高校學(xué)籍管理工作改革的指導(dǎo)思想時(shí)認(rèn)為，高校學(xué)籍制度的改革“有利于維護(hù)學(xué)校良好的教學(xué)秩序，有利于提高學(xué)校的教育質(zhì)量，有利于教育體制的改革，有利于促進(jìn)社會(huì)的安定團(tuán)結(jié)?！?/p>

篇8

關(guān)鍵詞： 銷(xiāo)售人員 人事管理 中小企業(yè)

近年來(lái)，隨著我國(guó)中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，銷(xiāo)售人員對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的重要性也日益凸顯。然而，在實(shí)際工作中，很多公司的管理者對(duì)銷(xiāo)售人員人事管理工作卻不夠重視，人事管理中存在的一些問(wèn)題已逐步限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

一、中小企業(yè)銷(xiāo)售人員人事管理存在的問(wèn)題

（一）招聘體系缺乏科學(xué)性和合理性。

人力資源是企業(yè)的第一資源，中小企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)充足的人力資源支持。銷(xiāo)售工作作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作中極為重要的一環(huán)，其人員招聘也應(yīng)是一項(xiàng)非常嚴(yán)謹(jǐn)而有序的工作。一般來(lái)說(shuō)，人力資源管理部門(mén)應(yīng)根據(jù)銷(xiāo)售員的工作說(shuō)明書(shū)和需求計(jì)劃制訂招聘計(jì)劃及選拔程序，而許多公司在實(shí)際操作中缺乏規(guī)范的招聘流程，銷(xiāo)售部門(mén)出現(xiàn)人員空缺時(shí)才到人才市場(chǎng)去招聘，這樣不僅在短期內(nèi)很難招聘到合適的人選，還花費(fèi)了較多的招聘成本。

（二）任用銷(xiāo)售部門(mén)管理者時(shí)較為隨意。

人力資源是企業(yè)中最能動(dòng)的資源，同時(shí)也是企業(yè)管理中最根本的因素。面對(duì)復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最大來(lái)源應(yīng)來(lái)自于對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)和管理。對(duì)待人才應(yīng)做到因人而用，將最合適的人放在最合適的工作崗位上。但是，部分中小企業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)的管理者自身存在著專業(yè)素質(zhì)不高、業(yè)務(wù)能力低下等問(wèn)題，在部門(mén)的管理工作方面也沒(méi)有做到充分重視下屬的工作能力，其崗位工作能否很好地勝任難以得到有效保證。

（三）培訓(xùn)機(jī)制不完善。

隨著企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，客戶對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的要求也越來(lái)越高，這也為中小企業(yè)銷(xiāo)售人員的工作能力提出了更高的要求。為了滿足這一要求，企業(yè)應(yīng)對(duì)銷(xiāo)售員工進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)技能、產(chǎn)品價(jià)值、企業(yè)文化等方面的培訓(xùn)教育，而很多公司較為忽視銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)工作，往往是出現(xiàn)問(wèn)題才進(jìn)行突擊式培訓(xùn)，即使制訂了培訓(xùn)計(jì)劃也沒(méi)有按期執(zhí)行，無(wú)法達(dá)到預(yù)期的培訓(xùn)效果。

（四）薪酬制度缺乏合理性。

當(dāng)前，中小企業(yè)管理者在激勵(lì)員工方面做了很多的努力，其中很重要的一個(gè)因素就是設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬福利制度。但是，很多公司由于采用了團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售的模式，造成了每位團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)邊界難以明確，誰(shuí)的工作貢獻(xiàn)大小難以判斷，工資核算缺乏了客觀的對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)。這會(huì)在一定程度上使得銷(xiāo)售員工對(duì)公司薪酬分配制度是否合理產(chǎn)生懷疑，同時(shí)也影響了優(yōu)秀員工的工作積極性和士氣。

（五）績(jī)效評(píng)估工作缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)。

績(jī)效管理在人力資源管理系統(tǒng)中有著十分重要的作用，薪酬體系、職務(wù)晉升等工作都與其有著密切的聯(lián)系。在實(shí)際工作中，很多公司對(duì)銷(xiāo)售人員的考核工作缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，在具體的考核指標(biāo)項(xiàng)目設(shè)定及權(quán)重設(shè)置方面隨意性較強(qiáng)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，帶有很強(qiáng)的主觀色彩，無(wú)法從根本上客觀評(píng)價(jià)銷(xiāo)售員工和部門(mén)的整體績(jī)效。

二、改進(jìn)銷(xiāo)售人員人事管理的主要對(duì)策

（一）銷(xiāo)售人員招聘應(yīng)做到規(guī)范化、程序化。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，中小企業(yè)管理者應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到銷(xiāo)售人員是企業(yè)人力資源中重要的組成部分，如何吸引并留住優(yōu)秀的銷(xiāo)售員工是當(dāng)前人力資源管理者的主要工作之一。銷(xiāo)售人員的招聘工作是一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的工作，公司管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，以銷(xiāo)售員工的工作說(shuō)明書(shū)和人力資源規(guī)劃體系為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的招聘與選拔制度，為企業(yè)的有序經(jīng)營(yíng)奠定良好的人才基礎(chǔ)。

（二）建立科學(xué)的銷(xiāo)售管理人才選用機(jī)制。

中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)“人適其事，事宜其人”的原則，給公司內(nèi)的銷(xiāo)售人員提供平等的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，從而吸引和選拔出優(yōu)秀的銷(xiāo)售管理人才，實(shí)現(xiàn)人員與崗位的高度匹配。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀的人力資源總是有限的，如何充分地發(fā)揮每位銷(xiāo)售員工的長(zhǎng)處和才智，是企業(yè)發(fā)展的基本要求。每位員工都有自己的長(zhǎng)處，對(duì)待員工不能求全責(zé)備，應(yīng)揚(yáng)長(zhǎng)避短，為員工發(fā)揮自身長(zhǎng)處創(chuàng)造合理而有效的條件。

（三）建立系統(tǒng)的教育培訓(xùn)制度，提高銷(xiāo)售員工素質(zhì)。

銷(xiāo)售員工的培訓(xùn)工作是企業(yè)總體培訓(xùn)工作的重要組成部分，中小企業(yè)管理者在制訂其培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)應(yīng)以科學(xué)的培訓(xùn)需求調(diào)查分析為基礎(chǔ)，根據(jù)自身發(fā)展的需要和員工的實(shí)際需求，有針對(duì)性地對(duì)銷(xiāo)售員工進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)和相關(guān)技能的培訓(xùn)，使員工的綜合素質(zhì)獲得提高，這不僅能有效地提升員工的工作成果，還能夠充分體現(xiàn)出公司對(duì)銷(xiāo)售員工的重視程度，增強(qiáng)他們的組織歸屬感和認(rèn)同感。

（四）進(jìn)一步健全工資分配制度。

一般來(lái)說(shuō)，如果在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有分配不公平現(xiàn)象產(chǎn)生，就勢(shì)必會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)成員的薪酬滿意度，從而導(dǎo)致工作責(zé)任感和工作效率逐步降低。為盡可能增加團(tuán)隊(duì)工資支付的公平性，可由項(xiàng)目組成員分別對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)各成員的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行評(píng)判，并以百分比的形式表現(xiàn)出來(lái)，將分配比例進(jìn)行加權(quán)平均，通過(guò)民主評(píng)議的方式獲得一個(gè)基本能夠被大家接受的分配方案。在這樣的設(shè)計(jì)下，每個(gè)成員評(píng)判的公平、公正程度自然會(huì)受到制度機(jī)理的自動(dòng)約束，迫使成員的評(píng)判結(jié)果盡量回歸真實(shí)，達(dá)到較為公平的分配效果。

（五）進(jìn)一步完善績(jī)效考核體系。

績(jī)效考核與評(píng)估首先應(yīng)建立一種“考核文化”，通過(guò)績(jī)效考核幫助銷(xiāo)售員工不斷地成長(zhǎng)與進(jìn)步，發(fā)現(xiàn)特定時(shí)期內(nèi)銷(xiāo)售員工取得的成績(jī)及存在的缺點(diǎn)要及時(shí)表?yè)P(yáng)或批評(píng)，目的是指出他們今后工作努力的方向；其次，考核的內(nèi)容要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，要有針對(duì)性和目的性?？己诵问揭鶕?jù)具體情況，分階段設(shè)計(jì)考核表，考核要明確重點(diǎn)，考核指標(biāo)要集中、簡(jiǎn)化，指明員工努力的方向，考核表要根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)，只有這樣才能在中小企業(yè)銷(xiāo)售員工管理實(shí)踐中發(fā)揮應(yīng)有的作用。

參考文獻(xiàn)：

篇9

論文關(guān)鍵詞：人力資源管理；薪酬管理；薪酬制度

一、建立健全培訓(xùn)制度

公司新的薪酬管理方案的實(shí)施需要建立健全培訓(xùn)制度。從開(kāi)始實(shí)施的第一條起就要貫徹“兵馬未動(dòng)、糧草先行”的理念，培訓(xùn)對(duì)象包括人力資源管理人員、各部門(mén)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)、行政等，最后再傳達(dá)到普通員工，通過(guò)培訓(xùn)，力爭(zhēng)讓每位員工了解公司新的薪酬制度，將公司鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)、做貢獻(xiàn)的精神傳達(dá)到每位員工那里，使每位員工都建立“一份業(yè)績(jī)，一份回報(bào)”的理念。從而使公司上下繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)，保持技術(shù)的先進(jìn)性，從而保障良好的績(jī)效、保障企業(yè)良性、健康、長(zhǎng)久的發(fā)展下去。

二、合理調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)

在前面中，我們分析了公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)的情況，相對(duì)寬帶薪酬的要求而言，職位、層級(jí)較多。在寬帶薪酬的理論下，要求公司的組織機(jī)構(gòu)相對(duì)扁平，從而實(shí)現(xiàn)員工在不晉升的情況下加薪，因此，要實(shí)行基于寬帶薪酬的體系，就要對(duì)原有的公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。減少組織機(jī)構(gòu)的層次，使其扁平化，以利新的寬帶薪酬體系的實(shí)施。

三、建立健全計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)

新的薪酬管理方案需要及時(shí)的反饋和調(diào)整，需要精確的數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)分析做保障，才能夠科學(xué)地、實(shí)時(shí)地對(duì)各項(xiàng)薪酬數(shù)據(jù)與經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析，找出薪酬問(wèn)題，控制薪酬總量。這些需要有強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)做基礎(chǔ)。目前，公司已經(jīng)建立了ERP系統(tǒng)及辦公用OA等管理信息系統(tǒng)，下一步也將通過(guò)HR管理軟件的引入來(lái)使人事管理、薪酬管理、考核考評(píng)等實(shí)現(xiàn)電子化流轉(zhuǎn)，以建立實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)生成和匯報(bào)系統(tǒng)，為有關(guān)人力資源的決策提供及時(shí)的數(shù)據(jù)支撐。只有建立在高度信息化的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，才能使各項(xiàng)分析和調(diào)整制度做到有效、及時(shí)，才能及時(shí)反映即時(shí)動(dòng)態(tài)，做出及時(shí)調(diào)整、及時(shí)糾偏。

四、建立健全薪酬相關(guān)機(jī)制

人力資源管理的崗位評(píng)價(jià)、招聘管理、培訓(xùn)等各項(xiàng)工作是一個(gè)系統(tǒng)的體系，而有關(guān)人力資源的許多工作最終都反映在員工的薪酬上，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題也都會(huì)影響薪酬整體的實(shí)施效果。因此，完善的人力資源管理制度是薪酬方案得以規(guī)范實(shí)施的重要保障。

(一)建立規(guī)范的任職資格評(píng)價(jià)制度．為薪酬的確定提供依據(jù)

新的薪酬制度應(yīng)對(duì)公司內(nèi)員工的任職資格評(píng)價(jià)建立完整的評(píng)價(jià)制度，使公司新來(lái)的員工、新員工試用期轉(zhuǎn)正、老員工職位調(diào)動(dòng)時(shí)能夠根據(jù)相關(guān)的任職資格評(píng)價(jià)制度，科學(xué)的確定員工的薪級(jí)，從而為薪酬的確定提供依據(jù)。

(二)完善考核機(jī)制

在HS公司的薪酬方案中，績(jī)效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要順利實(shí)施必須要有完整的績(jī)效考評(píng)制度?？?jī)效考評(píng)的結(jié)果是確定薪酬的最直接依據(jù)。因此，應(yīng)繼續(xù)沿用公司的KPI考核制度，并在實(shí)踐中不斷的完善和提高考核方法，努力對(duì)職工的能力和業(yè)績(jī)做出客觀而公正的評(píng)價(jià)。不僅如此，有效的考評(píng)體系還能幫助企業(yè)合理地配置人力資源，幫助員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，有效進(jìn)行薪資和人員變動(dòng)管理。

(三)建立崗位輪換制度，確保崗位與薪酬同步變動(dòng)

HS公司以往沒(méi)有崗位輪換的相關(guān)規(guī)定，也未就試用期后的崗位和薪資調(diào)整的規(guī)定作以說(shuō)明，當(dāng)某些崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，往往是領(lǐng)導(dǎo)一句話，就把員工調(diào)到相應(yīng)的崗位上去?；緵](méi)有對(duì)員工的適應(yīng)性進(jìn)行評(píng)價(jià)，員工調(diào)任后仍然保持原來(lái)的收入不變，員工的收入往往是“跟人走”而非“跟崗走”。建立崗位輪換制度，在規(guī)定的時(shí)間期限內(nèi)要對(duì)新調(diào)動(dòng)的員工進(jìn)行適應(yīng)性評(píng)估，對(duì)符合新崗位要求的員工，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)可以直接進(jìn)行薪資調(diào)整，以使薪資管理及時(shí)、簡(jiǎn)潔、高效，對(duì)不符合要求的員工要調(diào)回原工作崗位或?qū)嵤┡嘤?xùn)。

(四)建立晉升制度，保障新人提升

以往，HS公司員工的提升多是通過(guò)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)推薦，總經(jīng)理任命的做法，沒(méi)有通過(guò)公開(kāi)的評(píng)價(jià)。這樣做的最大弊病是部分領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心有能力的下屬超過(guò)自己，就有意識(shí)提拔一些能力一般，處世圓滑、但聽(tīng)話的干部。而總經(jīng)理由于工作繁忙，獲得信息有限，無(wú)法對(duì)所推薦的人員進(jìn)行全面的了解。結(jié)果是，公司的干部梯隊(duì)能力較為缺乏。建立晉升制度后，當(dāng)組織出現(xiàn)空缺職位時(shí)，人力資源部按照“先內(nèi)后外”的原則，首先在公司內(nèi)部張貼招聘廣告，符合條件的員工都可以通過(guò)公平的選拔獲得晉升，薪酬自然也會(huì)隨之提升，而且提升要及時(shí)到位。

晉升制度中應(yīng)明確規(guī)定專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、業(yè)務(wù)人員和生產(chǎn)人員多通道式的晉升方式，以制度形式對(duì)專業(yè)技術(shù)人員等的晉升加以保障。

(五)加強(qiáng)薪資管理

薪酬管理是一項(xiàng)復(fù)雜而系統(tǒng)的工作，涉及的方面很廣，強(qiáng)化薪酬管理，能夠保證薪酬方案有效實(shí)施。

1．做好薪資預(yù)算。在確定薪酬是否需要調(diào)整及調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。準(zhǔn)確地預(yù)算有助于確保在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的支出得到一定程度的控制。

2．注意總量控制，注意及時(shí)修正。支付給員工的報(bào)酬是企業(yè)必須負(fù)擔(dān)的一項(xiàng)費(fèi)用，但企業(yè)的支付能力是有限的，薪酬增長(zhǎng)不能超過(guò)企業(yè)的承受能力。由于薪酬的剛性，薪酬始終存在上漲的趨勢(shì)，如果企業(yè)不能采取有效措施對(duì)無(wú)限上漲趨勢(shì)的薪酬進(jìn)行適當(dāng)控制，企業(yè)將背上沉重的負(fù)擔(dān)。因此，在衡量人工成本時(shí)，可以根據(jù)實(shí)際情況分別計(jì)算出不同的指標(biāo)，每種指標(biāo)可以提供各自不同的信息。

3．定期調(diào)整，適應(yīng)市場(chǎng)變化。薪酬制度應(yīng)具有一定的彈性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)都隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)薪酬水平的變化而變化。公司的薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略之問(wèn)存在著一定的依存關(guān)系，公司戰(zhàn)略要根據(jù)外部環(huán)境的變化而變化。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，通過(guò)薪酬對(duì)那些與企業(yè)的期望相一致的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。同樣，當(dāng)市場(chǎng)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)生調(diào)整時(shí)，要保證公司總體的薪酬水平和市場(chǎng)的薪酬水平一致，核心人員的薪酬水平要接近或超過(guò)市場(chǎng)平均薪酬水平。

五、注重溝通宣傳

篇10

一、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及缺陷

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源是企業(yè)的第一資源。經(jīng)營(yíng)者加強(qiáng)人力資源管理（Human Resource Management），把員工作為一種資源進(jìn)行整合、管理，合理運(yùn)用，最大限度地調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性，把員工個(gè)人的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起，使企業(yè)上下形成一個(gè)團(tuán)結(jié)合作、奮發(fā)向上的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，這是一個(gè)企業(yè)是否能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占居主動(dòng)的關(guān)鍵。由于獨(dú)特的發(fā)展背景和淵源，民營(yíng)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題顯得十分復(fù)雜，存在的問(wèn)題表現(xiàn)為多樣化。

1.思想觀念不端正。不少企業(yè)經(jīng)營(yíng)者把人才簡(jiǎn)單等同于資金、土地等有形生產(chǎn)要素，把選人、聘人工作簡(jiǎn)單化。在他們看來(lái)，人才在市場(chǎng)上有的是，只要出錢(qián)，不愁找不到合適的人才，只要出足夠的錢(qián)，什么樣的人都能被選來(lái)為我所用。二是人力資源招聘缺乏科學(xué)性。表現(xiàn)為：奉行“拿來(lái)主義”，招聘前沒(méi)有詳盡周密的招聘計(jì)劃，往往是“現(xiàn)用現(xiàn)招”，臨時(shí)缺什么人才，馬上到市場(chǎng)上去找，而且多采用傳統(tǒng)的面試法，很少采用筆試、心理測(cè)試等方法來(lái)全方位考察應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和能力。

2.人力資源管理的整體觀念淡薄，對(duì)人力資源管理的功能存在片面認(rèn)識(shí)。許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者仍然把“人力”當(dāng)作“成本”而非“資本”、“資源”，把對(duì)人員的使用純粹化為“商品”，認(rèn)為企業(yè)是自己的，用什么人，用多少人，怎樣使用這些人，怎樣管理這些人，都是自己的事情，合適的留下，不合適的可以盡管換，缺乏對(duì)人才的尊重。對(duì)人的管理仍停留在傳統(tǒng)的人事管理上。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過(guò)于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，強(qiáng)調(diào)如何通過(guò)“控制”和“服從”來(lái)實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)，對(duì)員工的管理是一種“檔案袋”式管理方式，而沒(méi)有把人看成是一種活的資源來(lái)加以開(kāi)發(fā)、利用，沒(méi)有把激發(fā)人的熱情、增強(qiáng)人的能力作為人力資源開(kāi)發(fā)的重要目標(biāo)，這樣的管理模式，雖然可能實(shí)現(xiàn)“ 事得其人”，但人卻不能盡其才，未能把員工的潛能最大限度地釋放出來(lái)。相應(yīng)地，在“雙向選擇”的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人員流失也就成為這些企業(yè)普遍的現(xiàn)象。

3.績(jī)效考核與評(píng)估體系不健全。許多民營(yíng)企業(yè)根本沒(méi)有規(guī)范的績(jī)效考核與評(píng)估體系，對(duì)員工的考評(píng)完全是靠管理者的主觀意向。有的既使有績(jī)效考評(píng)，即使考評(píng)結(jié)果也與工資、晉升、獎(jiǎng)懲等掛鉤，但給誰(shuí)漲工資、提拔誰(shuí)往往老板直接干涉，往往挫傷員工的積極性。同時(shí)，有些民營(yíng)企業(yè)仍囿于家族式管理的模式，許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往對(duì)引進(jìn)人才存在戒備心理，不能給予他們相應(yīng)的職位權(quán)和活動(dòng)權(quán)，特別是許多高科技人才和管理人才在民營(yíng)企業(yè)得不到應(yīng)有的地位和尊重。企業(yè)內(nèi)核心部門(mén)充斥著本家族人員，這種以血緣親緣為主要紐帶的合作使得成員之間的行為及責(zé)權(quán)利缺乏契約的剛性約束，既造成人力資源質(zhì)量難以保證，又導(dǎo)致管理的隨意性。而且，因人因親設(shè)崗設(shè)職，還使非家族人員倍感壓抑，特別是使一些優(yōu)秀員工和管理人員感到?jīng)]有適合自己發(fā)展的空間而缺乏歸屬感。

4.企業(yè)薪酬激勵(lì)約束制度不到位。許多民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵(lì)方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)、評(píng)估體系及與之配套的相關(guān)措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。還有一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者片面認(rèn)為“高工資一定可以吸引并留住人才”，僅憑借其經(jīng)驗(yàn)而不是從科學(xué)的分析出發(fā)制定其薪酬制度，激勵(lì)手段單一，只是一味以增加報(bào)酬來(lái)激勵(lì)員工工作熱情，沒(méi)有更多地以人為本，運(yùn)用科學(xué)的理論分析工具去分析員工的真實(shí)需求。

5.在企業(yè)員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方面，缺乏系統(tǒng)性、長(zhǎng)期性，人員培訓(xùn)費(fèi)用的投入水平低，效益不夠顯著。企業(yè)要想有所創(chuàng)新和發(fā)展，必須對(duì)員工進(jìn)行終身教育和培訓(xùn)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的不斷更新。當(dāng)前許多民營(yíng)企業(yè)在人才培養(yǎng)方面卻存在“等不起”的急功近利現(xiàn)象，不少民營(yíng)企業(yè)出于對(duì)員工忠誠(chéng)度的懷疑和培訓(xùn)成本的顧慮，往往只重視人才的引進(jìn)而不重視人才的培訓(xùn)，不少企業(yè)把對(duì)人力資源的使用當(dāng)作一種成本，既然是成本，在管理時(shí)就會(huì)把注意力放在如何節(jié)約成本上。因此，在實(shí)踐中經(jīng)營(yíng)者只用人，不培養(yǎng)人，沒(méi)有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制。

二、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新模式

1.轉(zhuǎn)變觀念，樹(shù)立現(xiàn)代人力資源管理理念，將企業(yè)人力資源管理職能由傳統(tǒng)的“管”轉(zhuǎn)向“以人為本”的開(kāi)發(fā)上來(lái)。在民營(yíng)企業(yè)，首先是要樹(shù)立“以人為本”的管理理念，以持續(xù)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略眼光廣納賢才。人本管理是現(xiàn)代人力資源管理的基本價(jià)值觀，它強(qiáng)調(diào)人是具有多重要求的社會(huì)人，要求尊重員工需求，關(guān)心員工的成長(zhǎng)與發(fā)展，重視員工的主體性和參與性，反對(duì)把員工僅僅看作是生產(chǎn)工具。民營(yíng)企業(yè)必須摒棄把人當(dāng)作“物”加以利用管理的思維模式，確立將人視為管理的主要對(duì)象和最主要資源的人本管理理念，堅(jiān)持把人才作為企業(yè)運(yùn)行的第一要素，無(wú)論在企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)上，還是開(kāi)發(fā)、利用、培養(yǎng)人才的規(guī)章制度上都應(yīng)以員工為核心，運(yùn)用各種手段調(diào)動(dòng)每一個(gè)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，發(fā)揮其最大潛能，為企業(yè)發(fā)展提供智力支撐。

2.要加強(qiáng)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。隨著民營(yíng)企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，員工人數(shù)也在相應(yīng)增加，對(duì)人力資源的需求也在不斷擴(kuò)大。如果沒(méi)有人力資源中長(zhǎng)期規(guī)劃，人力資源管理的成本將持續(xù)增高，培訓(xùn)措施難以落實(shí)，人員的素質(zhì)無(wú)法提高，從而影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。因此，企業(yè)不應(yīng)只注重制定市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略，更要注重制定既有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)又符合客觀實(shí)際的人力資源規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身人力資源需求和供給的平衡分析、經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實(shí)際要求來(lái)制定中長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃，并認(rèn)真實(shí)施，有計(jì)劃地開(kāi)展人力資源開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)和考核，形成企業(yè)人才階梯型結(jié)構(gòu)，以滿足企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期對(duì)人才的需求。實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。

3.把企業(yè)人力資源管理部門(mén)逐步從行政性事務(wù)中解脫出來(lái)，更多地從事戰(zhàn)略性人力資源管理工作。要提高人力資源開(kāi)發(fā)與管理部門(mén)的戰(zhàn)略地位，加大對(duì)專職人員的配備和培養(yǎng)，提高其素質(zhì)和能力。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理職能已經(jīng)從傳統(tǒng)的人事事務(wù)性工作上升到一個(gè)很高的層次，成為企業(yè)發(fā)展的決策性工作，對(duì)員工的管理也不應(yīng)僅僅是靜態(tài)的，而是根據(jù)員工個(gè)人的狀況和企業(yè)的目標(biāo)，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，充分發(fā)揮個(gè)人的才能，量才使用，人盡其才，在管理方法上也要更多考慮到人的情感、自尊和價(jià)值，考慮到他們發(fā)展和企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，民營(yíng)企業(yè)的決策者要改變、更新觀念，不要將傳統(tǒng)的人事管理和現(xiàn)代人力資源管理相混淆。要從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上支持人力資源工作。改進(jìn)內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的位置上，重視對(duì)人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機(jī)制，使人力資源管理走上正軌。

4.完善薪酬激勵(lì)機(jī)制。觀念的變革是企業(yè)變革的先驅(qū)，民營(yíng)企業(yè)要走出薪酬管理的誤區(qū)，必須首先從觀念上突破。樹(shù)立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念。樹(shù)立現(xiàn)代的薪酬管理理念，盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代的薪酬管理。即從收入分配制度向人力資源投資理念轉(zhuǎn)變。 其次，民營(yíng)企業(yè)要想建立科學(xué)的薪酬管理體系，領(lǐng)導(dǎo)者就必須學(xué)習(xí)掌握企業(yè)薪酬理論、薪酬設(shè)計(jì)、薪酬政策、薪酬體系的有關(guān)知識(shí)和國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)薪酬管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)及方法，發(fā)揮民主協(xié)商、專家咨詢、個(gè)案談判等薪酬設(shè)計(jì)模式的優(yōu)點(diǎn)，制定出符合本企業(yè)的薪酬制度。實(shí)現(xiàn)科學(xué)、規(guī)范的薪酬管理。

5.切實(shí)重視和加強(qiáng)員工培訓(xùn)工作。員工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理和開(kāi)發(fā)的重要組成部分。對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行終身培訓(xùn)是未來(lái)企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。松下公司創(chuàng)始人松下幸之助曾說(shuō)“本公司是人才培訓(xùn)公司，兼營(yíng)電器”?？此破降囊痪湓挘凵淞诉@個(gè)企業(yè)對(duì)人才工作的深刻理解。培訓(xùn)能使員工以學(xué)習(xí)、訓(xùn)練等方式提高工作能力、知識(shí)水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工的個(gè)人素質(zhì)和工作需求相匹配，進(jìn)而促進(jìn)員工現(xiàn)在和將來(lái)工作績(jī)效的提高。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要盡快摒棄急功近利思想，重視員工培訓(xùn)工作。特別是企業(yè)自己培養(yǎng)的人才，因?yàn)槭窃谄髽I(yè)中成長(zhǎng)起來(lái)的，所以，熟悉企業(yè)環(huán)境，企業(yè)文化的影響根深蒂固，對(duì)企業(yè)有較深厚的感情，顯得更加穩(wěn)定。因此，民營(yíng)企業(yè)要特別重視制定切實(shí)可行、科學(xué)合理的人才培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃，建立健全企業(yè)的培養(yǎng)機(jī)制，把培訓(xùn)當(dāng)作一項(xiàng)投資，在工作預(yù)算中增加培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，專門(mén)用于對(duì)內(nèi)部員工的培訓(xùn)。

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