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關(guān)鍵詞：鐵路工程項(xiàng)目 勞務(wù)管理 架子隊(duì)管理模式

0. 鐵路工程概況

鐵路是由路基、道床、軌枕和鋼軌所構(gòu)成的運(yùn)輸線路，包括鐵路橋梁、涵洞、鐵路隧道和各種輔助設(shè)施。鐵路工程項(xiàng)目勞務(wù)管理屬于人力資源管理。人力資源管理理論是管理理論的重要組成部分，人力資源管理的內(nèi)容主要包括人力資源的配備（人員招聘、挑選、培訓(xùn)）、工作分析、人員考核、工作設(shè)計(jì)（工作專業(yè)化、工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化）、薪酬設(shè)計(jì)及激勵(lì)等[1]。當(dāng)然，理論側(cè)重于程序化和技術(shù)操作，而對(duì)于人的管理而言，個(gè)性及群體的區(qū)別管理更不容忽視，其藝術(shù)性和實(shí)踐性更為強(qiáng)烈。

1. 建設(shè)工程項(xiàng)目勞務(wù)管理理論

1.1 建設(shè)工程項(xiàng)目勞務(wù)管理與項(xiàng)目人力資源管理的理論整合

項(xiàng)目人力資源管理是項(xiàng)目管理的九大內(nèi)容之一[2]，遵從普遍的人力資源管理理論，但基于項(xiàng)目的特性，更注重于技術(shù)操作，例如具體人員配備數(shù)量的計(jì)算、人力資源的時(shí)間分布圖等，同時(shí)，作為一個(gè)項(xiàng)目組（項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)）人員構(gòu)成的特殊性，比如周期性、短期性、松散性，對(duì)個(gè)性（群體）區(qū)別管理的要求更為突出。更強(qiáng)調(diào)不同進(jìn)展階段不同的管理思路。

面對(duì)國內(nèi)勞動(dòng)力資源的社會(huì)化大趨勢，建設(shè)工程項(xiàng)目人力資源管理則更為突出。目前還沒有文獻(xiàn)進(jìn)行這方面的論述，一般都是項(xiàng)目人力資源管理理論概以論之，由于建設(shè)工程項(xiàng)目投資額巨大，需要大量的不同層次的人力資源，特別是勞務(wù)群體。例如，哈齊客專鐵路土建1標(biāo)段，高峰期勞務(wù)達(dá)1.2萬人[3]，如此的這種情況又是中國所特有的，所以需要對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目勞務(wù)管理進(jìn)行理論研究，形成具有中國特點(diǎn)的勞務(wù)管理理論體系，豐富項(xiàng)目人力資源管理的內(nèi)容。

建設(shè)工程項(xiàng)目勞務(wù)管理是指，在大中型工程建設(shè)項(xiàng)目中運(yùn)用項(xiàng)目人力資源管理的理論知識(shí)，在項(xiàng)目進(jìn)展的不同階段，進(jìn)行個(gè)性（群體）區(qū)別管理。其宗旨是服務(wù)于項(xiàng)目管理，以工程質(zhì)量和安全為中心。可從以下幾方面理解：

（1） 進(jìn)行工程建設(shè)勞務(wù)管理的前提是大中型工程建設(shè)項(xiàng)目，在我國目前的情況下工程建設(shè)使用了大量的勞務(wù)群體，特別是農(nóng)村轉(zhuǎn)移的剩余勞動(dòng)力，需要上升到理論高度，進(jìn)行專業(yè)化管理。

（2） 進(jìn)行工程建設(shè)勞務(wù)管理的理論基礎(chǔ)是項(xiàng)目人力資源管理的理論。

（3） 工程建設(shè)勞務(wù)管理依據(jù)項(xiàng)目管理的生命周期理論，不同項(xiàng)目進(jìn)展階段有不同的管理重點(diǎn)。

（4） 要進(jìn)行個(gè)性（群體）區(qū)別管理。所謂個(gè)性（群體）區(qū)別管理，就是運(yùn)用上文中所提的各種管理理論，對(duì)來自不同地域、具有不同思想意識(shí)、不同生活習(xí)慣的勞務(wù)群體區(qū)別對(duì)待，進(jìn)行個(gè)性化管理。其實(shí)，由于工程浩大，需要?jiǎng)趧?dòng)力眾多，致使一個(gè)項(xiàng)目中存在大大小小的勞務(wù)群體或個(gè)體，在統(tǒng)一的管理原則下，區(qū)別對(duì)待，個(gè)性管理。

1.2 建設(shè)工程項(xiàng)目人力資源管理的范圍

建設(shè)工程項(xiàng)目人力資源管理的范圍，由企業(yè)、項(xiàng)目、勞務(wù)3個(gè)組織結(jié)合在一起，如圖1所示，可以看出，企業(yè)人力資源管理圓的外延擴(kuò)大了，外框線將整個(gè)圖表包羅起來，是一種無邊界的管理范圍，將企業(yè)、項(xiàng)目、勞務(wù)三個(gè)組織的人力資源管理統(tǒng)一起來；中間實(shí)線部分為企業(yè)人力資源日常管理的范圍，包括項(xiàng)目人力資源管理中的項(xiàng)目組合部分勞務(wù)群體的范圍，勞務(wù)群體中納入企業(yè)人力資源管理的部分是屬于一些具有特殊技能的工人。

2. 鐵路工程項(xiàng)目勞務(wù)管理

2.1 鐵路工程項(xiàng)目勞務(wù)管理的重要法規(guī)性文件

（1）建設(shè)部關(guān)于建立和完善勞務(wù)分包制度發(fā)展建筑勞務(wù)企業(yè)的意見[4]。該文件主要是為了規(guī)范建筑市場秩序，提高勞務(wù)隊(duì)伍職業(yè)素質(zhì)，要求建立規(guī)范的建筑勞務(wù)分包制度，農(nóng)民工基本被勞務(wù)企業(yè)或其他用工企業(yè)直接吸納，包工頭承攬分包業(yè)務(wù)被禁止。該文件的出臺(tái)對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目勞務(wù)規(guī)范化管理具有里程碑式的意義，確認(rèn)了以農(nóng)民工為主體的勞務(wù)群體的合法地位，對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目勞務(wù)管理概念的提出提供了法律支持。

（2）鐵道部關(guān)于積極倡導(dǎo)架子隊(duì)管理模式的指導(dǎo)意見[5]。該意見主要針對(duì)目前鐵路工程建設(shè)大量使用勞務(wù)的實(shí)際情況，充分調(diào)動(dòng)社會(huì)資源參與鐵路建設(shè)，規(guī)范鐵路建設(shè)項(xiàng)目施工用工行為制定的。該文件包括充分認(rèn)識(shí)架子隊(duì)管理模式的重要意義，采用架子隊(duì)管理模式的基本原則，架子隊(duì)如何組建和管理，規(guī)范架子隊(duì)用工行為的措施，以及加強(qiáng)對(duì)架子隊(duì)用工行為的檢查與監(jiān)管等五部分內(nèi)容，確立了鐵路工程項(xiàng)目勞務(wù)管理的模式，為展開工程項(xiàng)目勞務(wù)管理的理論研究提供了支持，同時(shí)對(duì)其他建筑工程建設(shè)項(xiàng)目勞務(wù)管理具有較強(qiáng)的借鑒作用。

2.2 鐵路工程項(xiàng)目勞務(wù)管理架子隊(duì)模式及其特點(diǎn)

目前鐵路建設(shè)正在積極推廣以架子隊(duì)模式為主的勞務(wù)管理模式。架子隊(duì)是鐵路工程建設(shè)項(xiàng)目施工現(xiàn)場的基層施工作業(yè)隊(duì)伍，是以施工企業(yè)管理、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干為施工作業(yè)管理與監(jiān)控層，以勞務(wù)企業(yè)的勞務(wù)人員和施工企業(yè)簽定勞務(wù)合同的其他社會(huì)勞動(dòng)者（統(tǒng)稱為勞務(wù)作業(yè)人員）為主要作業(yè)人員的工程隊(duì)。架子隊(duì)專職隊(duì)長、技術(shù)負(fù)責(zé)人，配置技術(shù)、質(zhì)量、安全、試驗(yàn)、材料、領(lǐng)工員、工班長等主要崗位人員，這些人員必須由企業(yè)的正式員工經(jīng)培訓(xùn)考核合格后擔(dān)任。勞務(wù)人員納入架子隊(duì)統(tǒng)一集中管理，按施工組織統(tǒng)籌安排勞務(wù)作業(yè)任務(wù)。勞務(wù)在上崗前必須經(jīng)過崗位培訓(xùn)持證上崗，并簽定勞務(wù)合同。施工企業(yè)建立勞務(wù)工資支付保障制度，設(shè)立勞務(wù)工資基金專戶。另外，建設(shè)、施工單位要加強(qiáng)對(duì)施工企業(yè)勞務(wù)的監(jiān)督管理，制定相應(yīng)的管理制度。架子隊(duì)模式有以下特點(diǎn)：

（1）架子隊(duì)管理模式是適合目前國情下的創(chuàng)新管理模式。目前以農(nóng)民工為主的勞務(wù)群體成了建設(shè)項(xiàng)目操作者，對(duì)項(xiàng)目的成敗起基礎(chǔ)保障作用，但如何提高社會(huì)勞動(dòng)力資源的利用率，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效的控制，架子隊(duì)管理模式無疑為建筑企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目勞務(wù)管理提供了新思路。

（2）架子隊(duì)管理模式不同于原來施工企業(yè)的的管理模式。一是架子隊(duì)管理模式是適應(yīng)現(xiàn)代項(xiàng)目管理要求的，是以扁平化管理，追求安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資、效益為目標(biāo)的項(xiàng)目管理模式，不同于傳統(tǒng)意義上的行政管理體制。二是架子隊(duì)主要管理對(duì)象是高度分散、素質(zhì)良莠不齊的勞務(wù)群體；多數(shù)是放下“鋤頭”，拿起“振動(dòng)棒”的農(nóng)民工。三是架子隊(duì)管理的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容完全不同于原來施工企業(yè)的隊(duì)級(jí)管理內(nèi)容，包括管理制度、管理流程以及對(duì)管理人員素質(zhì)的要求等。

（3）架子隊(duì)管理模式實(shí)質(zhì)上是消除了包工頭現(xiàn)象，消除了工程建設(shè)產(chǎn)生的質(zhì)量問題、安全事故、農(nóng)民工工資拖欠等根源。架子隊(duì)管理模式是在遵循建設(shè)部關(guān)于建立和完善勞務(wù)分包制度發(fā)展建筑勞務(wù)企業(yè)的意見基礎(chǔ)上的具體操作。

（4）對(duì)架子隊(duì)管理模式應(yīng)該進(jìn)行深入的理論研究。架子隊(duì)管理模式包含很多的內(nèi)涵，應(yīng)該在施工實(shí)踐中不斷加以總結(jié)、完善，形成一套能夠用于指導(dǎo)實(shí)踐的完整的項(xiàng)目勞務(wù)管理理論體系。

3. 結(jié)束語

總之，對(duì)于鐵路工程項(xiàng)目勞務(wù)管理工作，要進(jìn)行理論研究，建立以架子隊(duì)模式為主的創(chuàng)新性的管理模式，在實(shí)踐中加以推廣，并以系統(tǒng)的觀點(diǎn)進(jìn)行綜合管理，不斷擴(kuò)大內(nèi)涵，運(yùn)用權(quán)變理論，對(duì)不同的工程項(xiàng)目、不同的管理環(huán)境、不同的勞務(wù)群體，實(shí)行個(gè)性（群體）區(qū)別管理。

參考文獻(xiàn)

[1]周建臨，唐如清.管理學(xué)教程[M].上海：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1999.

[2]白思俊.現(xiàn)代項(xiàng)目管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2003.

[3]內(nèi)部資料.哈齊客專鐵路實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì).2010.

篇2

難點(diǎn)之一：資金周轉(zhuǎn)困難，是制約項(xiàng)目管理的關(guān)鍵。項(xiàng)目資金的主要來源是工程款，目前工程款的支付普遍滯后于工程形象進(jìn)度；也滯后于合同約定的付款時(shí)間。這導(dǎo)致施工單位做工程時(shí)大量墊資，資金周轉(zhuǎn)十分困難。工程項(xiàng)目所采購的材料往往不能及時(shí)付款，而逾期付款的材料采購價(jià)格要高于當(dāng)時(shí)付款材料價(jià)格的10%以上，并且逾期付款方式使得對(duì)材料供應(yīng)商的約束力大大削弱，施工單位逾期付款導(dǎo)致部分材料供應(yīng)商不按合同約定的送貨時(shí)間、質(zhì)量、分批數(shù)量要求供貨。這樣的事情往往又會(huì)發(fā)生在關(guān)鍵時(shí)刻，從而影響工程進(jìn)度、質(zhì)量。另一方面，建設(shè)單位（業(yè)主）已堂而皇之地被稱為上帝，常常以上帝的身份拖延工程驗(yàn)收、結(jié)算和付款。當(dāng)工程分包、勞務(wù)、材料供銷合同一旦簽訂并履行，由于不能按期付款極易產(chǎn)生訴訟，由此而產(chǎn)生應(yīng)訴成本。這樣，既影響了公司效益，又影響了公司的信譽(yù)。

難點(diǎn)之二：勞動(dòng)力調(diào)劑困難是影響項(xiàng)目誠信度的重要因素。由于勞務(wù)公司現(xiàn)有的勞動(dòng)力資源儲(chǔ)備相對(duì)不足，遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需求，加之南通作為建筑大市勞動(dòng)力資源日見匱乏，現(xiàn)有勞務(wù)人員平均年齡達(dá)到52歲，中青年從事建筑工作的勞務(wù)人員甚少，要在本地區(qū)尋找成建制的勞務(wù)隊(duì)伍相當(dāng)困難。因此，當(dāng)承建工期特別短的項(xiàng)目時(shí)，調(diào)劑勞動(dòng)力便存在很大困難，有可能影響合同工期的承諾。如果在外地尋找勞務(wù)隊(duì)伍，他們基本上沒有經(jīng)過正規(guī)教育培訓(xùn)，其基本素質(zhì)、能力又無法滿足工程要求，也勢必給施工質(zhì)量帶來影響。

難點(diǎn)之三：勞務(wù)工資的不確定性直接影響項(xiàng)目的正常管理。具有一定規(guī)模的施工企業(yè)，應(yīng)制訂一套內(nèi)部統(tǒng)一且與當(dāng)?shù)厥袌鼋榆壍膭趧?wù)工資指導(dǎo)線，以避免內(nèi)部在勞務(wù)用工上相互抬價(jià)。此外，企業(yè)還缺少統(tǒng)一規(guī)范的勞務(wù)工資管理辦法，表現(xiàn)為包工頭與項(xiàng)目結(jié)帳，勞務(wù)工人與包工頭結(jié)帳，勞務(wù)工人的工資單價(jià)由包工頭確定，包工頭對(duì)勞務(wù)工人的工資分配缺少透明度，這些因素嚴(yán)重影響了勞務(wù)工人的積極性，也在一定程度上削減了工程項(xiàng)目勞動(dòng)力的來源。同時(shí)由于勞務(wù)工資由包工頭發(fā)放，嚴(yán)重削弱了項(xiàng)目管理人員對(duì)勞務(wù)工人的管理權(quán)威，直接影響了項(xiàng)目質(zhì)量、安全、工期、成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而包工頭常常為了自身獲取更多利益，指揮工人冒險(xiǎn)蠻干、偷工減料，從而影響施工質(zhì)量和安全，乃至公司的信譽(yù)。

難點(diǎn)之四：項(xiàng)目核算工作滯后是目前項(xiàng)目管理中的突出問題。一方面現(xiàn)在的工程項(xiàng)目基本上沒有施工預(yù)算，工程開工時(shí)只知道總的工作量，而不知道每一幢、每一層的人工、材料、機(jī)械等費(fèi)用各是多少，要待工程竣工結(jié)算出來才知道工程盈虧，做不到成本目標(biāo)過程控制。另一方面，各項(xiàng)目對(duì)核算重視程度也不盡一致，有的把工程簽證單、索賠單視為支票；有的則長期無人過問，甚至把簽證單作為廢紙扔掉；有的工程結(jié)算送審，拖延到一年以后。核算員的職能僅是項(xiàng)目成本資料匯總、分析，具體的工程變更、簽證，還需要項(xiàng)目經(jīng)理、施工員等所有工程管理人員配合，一旦配合不默契，就會(huì)出現(xiàn)漏項(xiàng)、錯(cuò)項(xiàng)，這將加大日后補(bǔ)簽手續(xù)的難度。因此，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量地完成核算工作，是衡量項(xiàng)目管理水平的重要標(biāo)志。

難點(diǎn)之五：項(xiàng)目人員素質(zhì)，是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵所在。項(xiàng)目管理的主體是“人”，而人的素質(zhì)、能力、意識(shí)，直接影響到項(xiàng)目管理的全過程。現(xiàn)在項(xiàng)目管理力量不同程度地存在斷層現(xiàn)象。有些施工人員對(duì)勞動(dòng)預(yù)算定額不熟，無法實(shí)現(xiàn)成本過程控制。對(duì)于具有長期一線施工經(jīng)驗(yàn)的老同志來說，他們知道在實(shí)際施工中哪些施工部位容易超定額，哪些施工內(nèi)容絕對(duì)完不成定額，所以在具體工作安排中能及時(shí)給予調(diào)整并合理安排。而新員工有的缺少施工經(jīng)驗(yàn)，有的對(duì)定額不熟，加之不注意深入群眾和深入每個(gè)施工環(huán)節(jié)，在具體施工管理中常常無法對(duì)工程成本進(jìn)行過程控制。

難點(diǎn)之六：項(xiàng)目成本超支，是項(xiàng)目管理難點(diǎn)中的難點(diǎn)?，F(xiàn)在一些施工企業(yè)未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各類型的管理人員單獨(dú)作戰(zhàn)，這導(dǎo)致管理失誤，權(quán)責(zé)不明，采購劣質(zhì)材料，工人培訓(xùn)不充分，材料消耗增加，效率低，工序混亂，事故、返工等。從而又表現(xiàn)出項(xiàng)目部在組織協(xié)調(diào)上的低能，由于施工生產(chǎn)的單件性，參與施工人員流動(dòng)性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大。由于施工在露天進(jìn)行，工期長、需要資源多，還由于施工活動(dòng)涉及到復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、法律、行政關(guān)系和人際關(guān)系，施工項(xiàng)目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為復(fù)雜、多變，必須采取強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施工順利進(jìn)行，這就需要優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理、高效的調(diào)度機(jī)構(gòu)，并配備稱職的人員、建立動(dòng)態(tài)的控制體系。

對(duì)策探討

以上所述是目前我們項(xiàng)目管理中普遍存在的突出問題，如何采取切實(shí)有效的措施解決這些問題呢？對(duì)此，筆者有如下建議：

對(duì)策之一：合理安排資金，努力提高資金使用效率

資金使用可采取項(xiàng)目承包，確保上繳，部分協(xié)商調(diào)劑，余款歸分公司安排使用的方法。項(xiàng)目資金到帳之后，總公司按比例扣除規(guī)定上繳的費(fèi)用，若需要調(diào)劑項(xiàng)目資金，須與分公司協(xié)商確認(rèn)，余款由分公司安排使用。項(xiàng)目在簽訂分包、勞務(wù)、材料、設(shè)備租賃等合同時(shí)，必須考慮項(xiàng)目資金來源、到帳時(shí)間，同時(shí)要留足空間，以免資金不能到位而發(fā)生經(jīng)濟(jì)訴訟，影響公司信譽(yù)和資金運(yùn)作。

對(duì)有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力的工程項(xiàng)目，施工企業(yè)可以考慮墊資，所墊資金由項(xiàng)目承擔(dān)貸款利息，在工程竣工或資金到位時(shí)還本付息。對(duì)資金、生產(chǎn)條件比較好的項(xiàng)目，總公司甚至可以考慮資本運(yùn)營，進(jìn)行高層次的項(xiàng)目管理，這樣除了創(chuàng)造施工利潤，還可以創(chuàng)造資金利潤。

施工企業(yè)可以考慮在經(jīng)營部或工程部設(shè)立工程主材價(jià)格信息管理中心，為分公司或項(xiàng)目部及時(shí)預(yù)測和材料價(jià)格信息，提供或考察、推薦合格材料供應(yīng)商；條件許可的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠家直接簽訂供貨合同，這樣能獲取批發(fā)與零售之間的差價(jià)，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約成本。同時(shí)，在分公司成立主材及常用材料的統(tǒng)一采購及認(rèn)價(jià)部門，收集一段時(shí)間內(nèi)各個(gè)項(xiàng)目的材料需求量，統(tǒng)一購買，但項(xiàng)目上若有更好的價(jià)格則可以匯報(bào)后自行聯(lián)系購買。

項(xiàng)目部在資金到位的情況下，要盡量優(yōu)化付款方式，因?yàn)榱己玫母犊罘绞酵馕吨土膬r(jià)格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

對(duì)策之二：加強(qiáng)勞務(wù)管理，積極擴(kuò)大勞務(wù)隊(duì)伍規(guī)模

總公司可根據(jù)工程的不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同類型、不同取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、不同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和安全文明工地要求等，分別制訂上繳管理費(fèi)比例、項(xiàng)目各種類型人員工資標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲辦法，做到標(biāo)準(zhǔn)明確、量化考核、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)盈罰虧。勞務(wù)班組及勞務(wù)工人實(shí)行優(yōu)質(zhì)高價(jià)，劣質(zhì)低價(jià)。對(duì)一些特殊工程（如形象工程或?yàn)楂@得后續(xù)工程而承接的無利潤工程）則要區(qū)別對(duì)待，制定相應(yīng)的利潤、成本目標(biāo)。確保勞務(wù)班組及勞務(wù)工人工資，不因工程對(duì)象、下浮率而影響收入。

把工程成本與勞務(wù)工資單價(jià)掛鉤，堅(jiān)持按定額限額領(lǐng)料，對(duì)因未能正確使用材料造成浪費(fèi)的（如隨意切割木模、鋼筋搭接過長、瓷磚損耗過大等），給予重罰，相反則給予重獎(jiǎng)。這樣把勞務(wù)工人的個(gè)人收入與項(xiàng)目成本掛鉤，有利于項(xiàng)目管理，也能激發(fā)勞務(wù)工人的主人翁精神。

為公司發(fā)展儲(chǔ)備勞動(dòng)力資源。在此筆者推薦三種方法：一是改變包工頭暗剝勞務(wù)人員工資的做法，把勞務(wù)工資發(fā)放到每一位工人手中。二是勞務(wù)人員不宜過于集中，否則容易出現(xiàn)壟斷，過分討價(jià)還價(jià)不利于項(xiàng)目管理。三是大力吸收成建制的勞務(wù)隊(duì)伍，對(duì)年輕的勞務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，培養(yǎng)高級(jí)工、技師隊(duì)伍，這樣既有利于總公司做大規(guī)模，也有利于勞務(wù)人員優(yōu)勝劣汰。

對(duì)策之三：加強(qiáng)班子建設(shè)，培養(yǎng)復(fù)合人才隊(duì)伍

建立考評(píng)制度，實(shí)現(xiàn)績效掛鉤。項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目班子）對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)抵押，工資與工程規(guī)模、效益掛鉤，切塊包干，超支自負(fù)，節(jié)支獎(jiǎng)勵(lì)。由項(xiàng)目經(jīng)理組成項(xiàng)目管理班子對(duì)項(xiàng)目管理人員崗位責(zé)任進(jìn)行考核。公司與項(xiàng)目簽訂承包協(xié)議，項(xiàng)目班子的收入與所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目工程質(zhì)量、安全、成本、資金回收結(jié)果掛鉤。工程開工時(shí)，項(xiàng)目向公司預(yù)付工程啟動(dòng)資金，要支付貸款利息。項(xiàng)目工程款全部到帳一個(gè)月，公司就應(yīng)向項(xiàng)目考核兌現(xiàn)節(jié)支獎(jiǎng)勵(lì)，否則公司就應(yīng)向項(xiàng)目付貸款利息，這既能體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來的公正、公平，又能增強(qiáng)項(xiàng)目的成本意識(shí)。

培養(yǎng)年輕人才。年輕員工是企業(yè)的未來，是項(xiàng)目管理的后繼力量，要加大年輕員工的培養(yǎng)力度。一是在工程項(xiàng)目上跟班作業(yè)，注重現(xiàn)場管理，使之熟練掌握實(shí)際施工經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)其吃苦耐勞的精神；二是在預(yù)算、核算崗位上鍛煉，使之熟練掌握工程人工、材料、機(jī)械定額；三是在財(cái)務(wù)管理崗位上鍛煉，使之掌握工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理相關(guān)知識(shí)；四是壓擔(dān)鍛煉，在項(xiàng)目上掛職，并委派具有豐富經(jīng)驗(yàn)的老同志在工程項(xiàng)目上指導(dǎo)、把關(guān)，使之快速成長。如此培養(yǎng)出的項(xiàng)目經(jīng)理，將會(huì)是高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人才，這對(duì)于施工企業(yè)今后的持續(xù)快速發(fā)展具有十分重要的意義。

對(duì)策之四：狠抓預(yù)算、結(jié)算，做到全員管理、全過程控制

編制施工預(yù)算。投標(biāo)中的預(yù)算報(bào)價(jià)，一定程度上是為招投標(biāo)服務(wù)的，不能直接用于施工過程的控制，應(yīng)根據(jù)中標(biāo)總工作量編制施工預(yù)算，劃分實(shí)際使用控制的人工、材料、機(jī)械費(fèi)等，讓項(xiàng)目經(jīng)理、施工員預(yù)先知道工程所需人、材、機(jī)的費(fèi)用范圍、控制標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能有目標(biāo)地加以管理，從而達(dá)到降低成本的目的。從根本上解決憑經(jīng)驗(yàn)估算、憑關(guān)系結(jié)算等管理弊病，達(dá)到科學(xué)管理、目標(biāo)控制、過程把關(guān)。

施工過程控制。項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個(gè)周期，在每一階段都要及時(shí)對(duì)實(shí)際成本和收入成本進(jìn)行比對(duì)分析，如果實(shí)際成本大于收入成本就要及時(shí)查找原因，比如人工費(fèi)虧了，是人工開多了，還是窩工了？材料費(fèi)虧了，是浪費(fèi)材料了還是采購材料的價(jià)格高了？對(duì)于虧損的子項(xiàng)要及時(shí)簽證或用贏利的子項(xiàng)來彌補(bǔ)。萬不可把潛虧帶到竣工結(jié)算，以免造成成本失控。

加強(qiáng)合同管理。合同管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。相關(guān)人員應(yīng)抓好合同管理的攻與守，檢查施工方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對(duì)方索賠。同時(shí)要研究合同條款，尋找向?qū)Ψ剿髻r的突破點(diǎn)，及時(shí)辦理相關(guān)手續(xù)和簽證。對(duì)待簽證要做到細(xì)心，有耐心和恒心。

搞好工程結(jié)算。結(jié)算過程能夠反映項(xiàng)目管理水平的高低，工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的好壞與最后階段工程結(jié)算編制息息相關(guān)。項(xiàng)目工程的結(jié)算，要由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭，項(xiàng)目全體人員參加，認(rèn)真對(duì)照圖紙、施工日志、已完工程內(nèi)容（尤其要注意細(xì)部項(xiàng)目），檢查簽證單，核對(duì)結(jié)算匯總，查找漏報(bào)、漏算項(xiàng)目。同時(shí)還要查找項(xiàng)目已經(jīng)發(fā)生的成本與工程結(jié)算的差距，找出原因，按實(shí)調(diào)整結(jié)算。

對(duì)策之五：完善成本控制制度

完善項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi)，指揮本工程項(xiàng)目的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，調(diào)配并管理進(jìn)入工程項(xiàng)目的人力、資金、物資等生產(chǎn)要素，有權(quán)決定項(xiàng)目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式；設(shè)備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權(quán)力應(yīng)集中到企業(yè)。

要堅(jiān)持“企業(yè)是利潤中心，項(xiàng)目是成本中心”的原則，建立和完善項(xiàng)目成本核算制度，正確處理企業(yè)與項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持每個(gè)項(xiàng)目單獨(dú)核算，加強(qiáng)成本管理。企業(yè)以項(xiàng)目成本作為項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的重要考核依據(jù)，項(xiàng)目完工后，應(yīng)通過審計(jì)確認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)情況，認(rèn)真落實(shí)獎(jiǎng)罰。此外，如技術(shù)部門應(yīng)尋找效率更高的技術(shù)方案；材料部門應(yīng)考慮項(xiàng)目施工工期內(nèi)的最低采購成本，良好的采購將直接增加公司利潤和價(jià)值。

公司按照優(yōu)化和動(dòng)態(tài)的原則組建項(xiàng)目管理班子。項(xiàng)目班子成員在接受項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，還應(yīng)接受企業(yè)職能部門的指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督和考核。

加強(qiáng)和完善內(nèi)部生產(chǎn)要素配置機(jī)制建設(shè)，建立和完善企業(yè)的“五大市場”，即：勞務(wù)人才市場、材料供應(yīng)市場、機(jī)構(gòu)設(shè)備租賃市場、資金使用管理市場、結(jié)算中心以及技術(shù)市場，促進(jìn)公司資源的有序流動(dòng)和優(yōu)化組合。

篇3

關(guān)鍵詞：建筑工程 現(xiàn)場 難點(diǎn)特點(diǎn) 解決方法

眾所周知，在建筑工程建設(shè)的項(xiàng)目施工過程中，施工現(xiàn)場管理作為其重要的組成成分，對(duì)于該過程能否順利實(shí)施具有重要的影響作用，然而，由于受到多重因素的影響，施工現(xiàn)場管理環(huán)節(jié)總是存在許多困難，了解、克服、解決這些困難是確保各個(gè)施工項(xiàng)目能夠順利運(yùn)行的基礎(chǔ)。

1、施工現(xiàn)場管理中的難點(diǎn)和特點(diǎn)

1.1施工現(xiàn)場的管理資金周轉(zhuǎn)較為困難

我們知道，對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目的資金來說，其主要來源于項(xiàng)目的工程款，目前我們國家在工程款支付方面普遍存在一個(gè)現(xiàn)象，即工程款的支付過程總是滯后于項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)度，甚至于有些建設(shè)單位沒有履行預(yù)付款支付的職責(zé)，這就導(dǎo)致了一些施工單位在對(duì)工程進(jìn)行施工時(shí)出現(xiàn)嚴(yán)重的資金周轉(zhuǎn)問題。

1.2施工現(xiàn)場的勞動(dòng)力調(diào)劑較為困難

如果遇到工程期較短或者是需要進(jìn)行外地施工的項(xiàng)目時(shí)，施工單位就會(huì)遇到施工人員調(diào)劑的問題，由于人員的調(diào)劑牽扯到許多因素，因此，施工現(xiàn)場的勞動(dòng)力調(diào)劑便出現(xiàn)了很大的困難，有些甚至?xí)绊懙绞┕ず贤墓て诔兄Z。因此，處理好施工現(xiàn)場的勞動(dòng)力調(diào)劑問題，是實(shí)現(xiàn)施工現(xiàn)場科學(xué)、有效管理的重要部分之一，需要引起人們的重視。

1.3施工現(xiàn)場的勞務(wù)工資具有不確定性

對(duì)于一定規(guī)模的工程施工企業(yè)來說，為了有利于內(nèi)部的管理，需要企業(yè)的有關(guān)部門制訂出一套既有利于企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一又有利于與當(dāng)?shù)氐氖袌鱿嘟榆壍氖┕と藛T勞務(wù)工資的指導(dǎo)線，從而避免施工企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)勞務(wù)抬價(jià)現(xiàn)象。此外，有些施工企業(yè)還缺少一些科學(xué)、統(tǒng)一、規(guī)范的施工人員勞務(wù)工資的管理辦法，我們知道，由于施工人員的勞務(wù)工資大多是由工程的包工頭統(tǒng)一發(fā)放，而工程的包工頭有可能為了自身的利益，在施工環(huán)節(jié)偷工減料，從而導(dǎo)致施工項(xiàng)目的管理人員在勞務(wù)工人的管理方面缺少權(quán)威性，有可能影響到施工項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、安全以及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.4施工現(xiàn)場的項(xiàng)目核算工作具有一定的滯后性

對(duì)于一個(gè)工程的施工核算人員來說，其主要職能是對(duì)工程項(xiàng)目的成本資料進(jìn)行科學(xué)地匯總與分析，而對(duì)于具體工程的變更與簽證，則需要工程項(xiàng)目的經(jīng)理、項(xiàng)目的施工人員、項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人等所有的工程項(xiàng)目管理人員進(jìn)行配合，如果該配合過程不默契，就有可能出現(xiàn)錯(cuò)項(xiàng)、漏項(xiàng)等一系列問題。所以說，高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)地完成項(xiàng)目的核算工作，有利于衡量項(xiàng)目的管理水平。

1.5項(xiàng)目人員的素質(zhì)管理

對(duì)于一個(gè)工程項(xiàng)目來說，其管理的主體是項(xiàng)目的施工人員，而項(xiàng)目人員的能力、素質(zhì)以及意識(shí)等因素又會(huì)直接影響工程項(xiàng)目的管理。由于在工程項(xiàng)目的施工現(xiàn)場，項(xiàng)目人員的背景以及能力存在很大差異，且人員數(shù)量較多，這就導(dǎo)致施工現(xiàn)場的項(xiàng)目人員管理較為困難。

2、解決難點(diǎn)的有效的解決方法

2.1合理地安排施工資金、提高項(xiàng)目資金的使用效率

對(duì)于工程項(xiàng)目的資金使用來說，可以采取一定范圍的項(xiàng)目承包制度，使得上繳的項(xiàng)目資金、協(xié)商調(diào)劑的資金以及施工余款資金的使用權(quán)利歸承包的分公司進(jìn)行支配。當(dāng)工程項(xiàng)目的資金到賬以后，施工總公司需要按照一定比例扣除掉規(guī)定中的上繳費(fèi)用，并與承包的分公司協(xié)商調(diào)劑項(xiàng)目方面的資金使用情況，而分公司有權(quán)對(duì)項(xiàng)目余款進(jìn)行安排、使用。

2.2加強(qiáng)施工現(xiàn)場的勞務(wù)管理、擴(kuò)大施工勞務(wù)隊(duì)伍的規(guī)模

施工單位可以根據(jù)具體工程項(xiàng)目的不同規(guī)模、不同地區(qū)、不同用費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)以及不同的安全文明施工要求等內(nèi)容對(duì)項(xiàng)目需要上繳的管理費(fèi)的比例、項(xiàng)目中各種類型的施工人員的工資標(biāo)準(zhǔn)以及施工人員的獎(jiǎng)懲辦法進(jìn)行科學(xué)管理，以便實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)、明確、公平的量化考核以及獎(jiǎng)優(yōu)罰劣制度，同時(shí)，對(duì)于勞務(wù)班組以及勞務(wù)工人要實(shí)行優(yōu)質(zhì)高價(jià)、劣質(zhì)低價(jià)的原則。

2.3加強(qiáng)施工班子的建設(shè)工作、培養(yǎng)復(fù)合型施工人才

由工程項(xiàng)目的經(jīng)理組成的項(xiàng)目管理班子需要對(duì)項(xiàng)目的管理人員的崗位責(zé)任進(jìn)行不定時(shí)地考核。施工單位同項(xiàng)目簽訂一定范圍的承包協(xié)議，從而使得項(xiàng)目班子所得的收入與其所負(fù)責(zé)的工程項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、安全以及資金的回收效果掛鉤。當(dāng)工程項(xiàng)目開工時(shí)，項(xiàng)目先向施工單位預(yù)先支付工程的啟動(dòng)資金，并支付一定的貸款利息，等到項(xiàng)目的所有工程款都到賬一個(gè)月以后，施工公司需要向所考核的項(xiàng)目兌現(xiàn)其節(jié)支獎(jiǎng)勵(lì)，否則施工單位就需要向項(xiàng)目支付一定的貸款利息，這種方法不僅能夠體現(xiàn)雙方在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)上公平、公正的往來制度，還能夠增強(qiáng)工程項(xiàng)目的成本意識(shí)。

2.4狠抓工程建設(shè)的預(yù)算以及結(jié)算工作、實(shí)現(xiàn)全員管理以及全過程控制

由于項(xiàng)目投標(biāo)過程中上報(bào)的預(yù)算報(bào)價(jià)主要服務(wù)的是招投標(biāo)，因此，該預(yù)算報(bào)價(jià)不可以直接用于控制項(xiàng)目的施工過程，我們需要根據(jù)中標(biāo)的總工作量，對(duì)項(xiàng)目的施工預(yù)算進(jìn)行科學(xué)編制，并劃分出在實(shí)際使用過程中所控制的材料、人工以及機(jī)械費(fèi)等內(nèi)容，以便幫助項(xiàng)目經(jīng)理和施工人員預(yù)先了解項(xiàng)目工程進(jìn)行時(shí)所需要的材料、人工和機(jī)械等費(fèi)用范圍，從而對(duì)其進(jìn)行有目標(biāo)性的管理，實(shí)現(xiàn)施工全過程的控制，降低一定范圍的成本費(fèi)用。

2.5完善施工項(xiàng)目的成本控制制度

在工程建設(shè)的施工現(xiàn)場，項(xiàng)目經(jīng)理接受企業(yè)的法定代表人對(duì)其的授權(quán)行為，指揮該工程建設(shè)項(xiàng)目的主要生產(chǎn)以及經(jīng)營活動(dòng)，并對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目中的人員、資金以及物資等生產(chǎn)品進(jìn)行科學(xué)調(diào)配與管理。與此同時(shí)，接受授權(quán)的項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)決定工程項(xiàng)目內(nèi)部的具體分配方案以及具體的分配形式，對(duì)施工的設(shè)備進(jìn)行合理購置，對(duì)施工的材料進(jìn)行合理采購。對(duì)于項(xiàng)目的管理班子來說，由于其嚴(yán)重關(guān)系到施工項(xiàng)目的運(yùn)行，所以施工單位需要按照優(yōu)化和動(dòng)態(tài)原則對(duì)其進(jìn)行科學(xué)組建，同時(shí)，項(xiàng)目班子的成員不僅需要接受工程項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，還需要接受有關(guān)職能部門的檢查、指導(dǎo)、培訓(xùn)、監(jiān)督以及考核等環(huán)節(jié)。

3、其它問題

3.1資料管理的問題

一個(gè)項(xiàng)目的管理，除了材料、施工、技術(shù)、人員的管理認(rèn)別，還有個(gè)不容忽視的問題就是資料的管理。任何項(xiàng)目的驗(yàn)收，都必須有個(gè)竣工資歷料這一項(xiàng)。竣工資料所包含的材料合格證、檢驗(yàn)報(bào)告、竣工圖、驗(yàn)收報(bào)告、設(shè)計(jì)變更、測量記錄、隱蔽工程驗(yàn)收單，有關(guān)技術(shù)參數(shù)測定驗(yàn)收單、工作聯(lián)系函、工程簽證等等，都要求我們在整個(gè)項(xiàng)目施工過程中要一一注意收集歸類存檔。如有遺漏，將經(jīng)竣工驗(yàn)收和項(xiàng)目結(jié)算帶來不必要的損失，有的影響更是無法估量。

3.2 施工安全的問題

建立完善的安全管理機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)安全施工管理體系，設(shè)置專職安全員，各專業(yè)隊(duì)成立相應(yīng)的安全施工工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)對(duì)本專業(yè)施工現(xiàn)場安全施工實(shí)施組織、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)。健全管理資料，上級(jí)及甲方關(guān)于安全施工的規(guī)定、法律法規(guī)等資料應(yīng)齊全；施工組織設(shè)計(jì)中應(yīng)有安全施工的要求，并有施工各階段施工現(xiàn)場的平面布置圖和季節(jié)性施工方案；施工現(xiàn)場應(yīng)有施工日志，堅(jiān)持每天進(jìn)行安全檢查，督促班組搞好安全活動(dòng)，及時(shí)處理解決現(xiàn)場存在的不安全因素和隱患，及時(shí)制止處理違章作業(yè)行為，加強(qiáng)對(duì)施工生產(chǎn)人員（含民工）的安全教育。

3.3 環(huán)境管理問題

環(huán)境保護(hù)是我國一項(xiàng)基本國策，是企業(yè)行為準(zhǔn)則。我們的工作目標(biāo)是圍繞施工項(xiàng)目的一切活動(dòng)，盡可能的去節(jié)省資源和能源，減少建筑垃圾，減輕粉塵、噪音等對(duì)環(huán)境的污染

4、結(jié) 語

通過以上敘述我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)以往的工程項(xiàng)目的管理工作來說，其重僅僅是高質(zhì)量、保期限的完成規(guī)定的工程項(xiàng)目內(nèi)容即可，只要施工單位按期交工就完成了施工任務(wù)，然而，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，現(xiàn)如今建筑市場的競爭越來越激烈、殘酷，為了實(shí)現(xiàn)更高水平的經(jīng)濟(jì)效益，要求我們對(duì)已有的工程項(xiàng)目管理工作進(jìn)行科學(xué)的優(yōu)化與更新，由于我們現(xiàn)有的施工現(xiàn)場管理制度困難重重，所以我們更需要完善目前的項(xiàng)目管理制度，在按質(zhì)保期地完成施工任務(wù)的同時(shí)還需要加強(qiáng)施工項(xiàng)目的管理工作，追求最大化的經(jīng)濟(jì)利潤。

參考文獻(xiàn)

篇4

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理； 項(xiàng)目核算；成本控制；經(jīng)濟(jì)效益

前言

隨著經(jīng)濟(jì)體制改革深入發(fā)展，國有建筑施工企業(yè)已經(jīng)成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，利潤最大化成為企業(yè)的最主要的目標(biāo)之一。面對(duì)激烈的建筑市場競爭，企業(yè)不僅要生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品，還必須保證企業(yè)合理利潤，獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，才能推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在這種情況下，先進(jìn)的成本管理和完善的成本管理體系就成為企業(yè)獲得市場主動(dòng)權(quán)和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。隨著國家《項(xiàng)目管理規(guī)范》的實(shí)施, 施工企業(yè)要想持續(xù)科學(xué)發(fā)展, 不斷做大做強(qiáng),提高項(xiàng)目管理水平就成了迫在眉睫的問題。但由于各種因素項(xiàng)目管理中還存在不少難點(diǎn), 應(yīng)采取相應(yīng)的對(duì)策才能夠完善項(xiàng)目管理, 取得較好的效益。

1 建筑工程施工項(xiàng)目管理中存在的難點(diǎn)分析

1.1 資金周轉(zhuǎn)困難是制約項(xiàng)目管理的關(guān)鍵。項(xiàng)目資金的主要來源是工程款, 目前工程款的支付普遍滯后于工程形象進(jìn)度, 也滯后于合同約定的付款時(shí)間。這導(dǎo)致施工單位大量墊資, 資金周轉(zhuǎn)十分困難。另一方面, 建設(shè)單位(業(yè)主) 拖延工程驗(yàn)收、結(jié)算和付款。工程分包、勞務(wù)、材料供銷合同一旦簽訂并履行, 由于不能按期付款極易產(chǎn)生訴訟并產(chǎn)生應(yīng)訴成本, 這樣既影響效益又影響信譽(yù)。

1.2 勞動(dòng)力調(diào)劑困難是影響項(xiàng)目誠信度的重要因素。由于勞務(wù)公司現(xiàn)有的勞動(dòng)力資源儲(chǔ)備相對(duì)不足, 遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需求, 要尋找成建制的勞務(wù)隊(duì)伍也有一定困難。此外隨著市場因素勞動(dòng)力走向波動(dòng)較大, 項(xiàng)目在施工關(guān)鍵階段, 在調(diào)劑勞動(dòng)力方面存在很大困難, 有可能影響合同工期的承諾, 也勢必給施工質(zhì)量帶來影響。

1.3 勞務(wù)工資的不確定性直接影響項(xiàng)目的正常管理。具有一定規(guī)模的施工企業(yè), 應(yīng)制訂一套內(nèi)部統(tǒng)一且與當(dāng)?shù)厥袌鼋榆壍膭趧?wù)工資指導(dǎo)線, 以避免內(nèi)部在勞務(wù)用工上相互抬價(jià)。此外, 雖然企業(yè)制訂有勞務(wù)工資管理辦法, 但是依然存在包工頭與項(xiàng)目結(jié)賬、勞務(wù)工人與包工頭結(jié)賬的現(xiàn)象, 勞務(wù)工人的工資單價(jià)由包工頭確定, 包工頭對(duì)勞務(wù)工人的工資分配缺少透明度, 這些因素嚴(yán)重影響了勞務(wù)工人的積極性, 也在一定程度上削減了工程項(xiàng)目勞動(dòng)力的來源, 并削弱了項(xiàng)目管理人員對(duì)勞務(wù)工人的管理權(quán)威, 直接影響了項(xiàng)目質(zhì)量、安全、工期、成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.4 項(xiàng)目核算工作滯后是目前項(xiàng)目管理中的突出問題。一方面, 現(xiàn)在的工程項(xiàng)目雖然有施工預(yù)算, 但也存在一些項(xiàng)目成本目標(biāo)不清晰, 缺乏過程控制的現(xiàn)象。另一方面, 各項(xiàng)目對(duì)核算重視程度也不盡一致。

1.5 項(xiàng)目人員素質(zhì)是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵所在。項(xiàng)目管理的主體是人 , 而人的素質(zhì)、能力、意識(shí)直接影響到項(xiàng)目管理的全過程?，F(xiàn)在項(xiàng)目管理力量不同程度地存在斷層現(xiàn)象。有些施工人員對(duì)勞動(dòng)預(yù)算定額不熟悉, 無法實(shí)現(xiàn)成本過程控制; 有的缺少施工經(jīng)驗(yàn), 不注意深入每個(gè)施工環(huán)節(jié), 在具體施工管理中常常無法對(duì)工程成本進(jìn)行過程控制。

1.6 項(xiàng)目成本超支是項(xiàng)目管理難點(diǎn)中的難點(diǎn)。一些施工項(xiàng)目未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度, 這導(dǎo)致管理失誤、權(quán)責(zé)不明、采購劣質(zhì)材料、工人培訓(xùn)不充分、材料消耗增加、效率低、工序混亂、事故、返工等, 從而表現(xiàn)出項(xiàng)目部在組織協(xié)調(diào)上的低能, 導(dǎo)致成本超支。

2 建筑工程施工項(xiàng)目管理難點(diǎn)相應(yīng)對(duì)策分析

2.1 合理安排資金, 努力提高資金使用效率。資金使用可采取項(xiàng)目承包、確保上繳、部分協(xié)商調(diào)劑、余款歸分公司安排使用的方法。對(duì)有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力的工程項(xiàng)目, 施工企業(yè)可以考慮墊資, 所墊資金由項(xiàng)目承擔(dān)貸款利息, 在工程竣工或資金到位時(shí)還本付息。此外施工企業(yè)可以考慮設(shè)立工程主材價(jià)格信息管理中心, 及時(shí)預(yù)測和材料價(jià)格信息, 提供或考察、推薦合格材料供應(yīng)商, 同時(shí), 在分公司成立主材及常用材料的統(tǒng)一采購及認(rèn)價(jià)部門, 收集一段時(shí)間內(nèi)各個(gè)項(xiàng)目的材料需求量, 統(tǒng)一購買, 但項(xiàng)目上若有更好的價(jià)格則可以匯報(bào)后自行聯(lián)系購買。項(xiàng)目部在資金到位的情況下, 要盡量優(yōu)化付款方式, 因?yàn)榱己玫母犊罘绞酵馕吨土膬r(jià)格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

2.2 加強(qiáng)勞務(wù)管理, 積極擴(kuò)大勞務(wù)隊(duì)伍規(guī)模?？偣究筛鶕?jù)工程的不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同類型、不同取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、不同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和安全文明工地要求等, 分別制訂上繳管理費(fèi)比例、項(xiàng)目各種類型人員工資標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲辦法, 做到標(biāo)準(zhǔn)明確、量化考核、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)盈罰虧。勞務(wù)班組及勞務(wù)工人實(shí)行優(yōu)質(zhì)高價(jià), 劣質(zhì)低價(jià), 把工程成本與勞務(wù)工資單價(jià)掛鉤, 堅(jiān)持按定額限額領(lǐng)料, 對(duì)因未能正確使用材料造成浪費(fèi)的( 如隨意切割木模、鋼筋搭接過長、瓷磚損耗過大等) , 給予重罰, 相反則給予重獎(jiǎng)。把勞務(wù)工人的個(gè)人收入與項(xiàng)目成本掛鉤, 有利于項(xiàng)目管理。

2.3 加強(qiáng)項(xiàng)目班子建設(shè), 培養(yǎng)復(fù)合人才隊(duì)伍。建立考評(píng)制度, 實(shí)現(xiàn)績效掛鉤。項(xiàng)目經(jīng)理(項(xiàng)目班子)對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)抵押, 工資與工程規(guī)模、效益掛鉤, 切塊包干, 超支自負(fù), 節(jié)支獎(jiǎng)勵(lì)。由項(xiàng)目經(jīng)理組成項(xiàng)目管理班子對(duì)項(xiàng)目管理人員崗位責(zé)任進(jìn)行考核。培養(yǎng)年輕人才。年輕員工是企業(yè)的未來, 是項(xiàng)目管理的后繼力量, 應(yīng)加大年輕員工的培養(yǎng)力度, 使之熟練掌握實(shí)際施工經(jīng)驗(yàn),掌握人工、材料、機(jī)械定額, 掌握工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理相關(guān)知識(shí)。這樣培養(yǎng)出的項(xiàng)目經(jīng)理, 將會(huì)是高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人才。

2.4 狠抓預(yù)算、結(jié)算, 做到全員管理、全過程控制。項(xiàng)目中標(biāo)后應(yīng)根據(jù)總工作量編制施工預(yù)算, 劃分實(shí)際使用控制的人工、材料、機(jī)械費(fèi)等, 讓項(xiàng)目經(jīng)理、施工員預(yù)先了解工程所需人、材、機(jī)的費(fèi)用范圍、控制標(biāo)準(zhǔn), 這樣才能有目標(biāo)地加以管理,從而達(dá)到降低成本的目的。施工過程控制。項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個(gè)周期, 在每一階段都要及時(shí)對(duì)實(shí)際成本和收入成本進(jìn)行比對(duì)分析, 對(duì)于虧損的子項(xiàng)要及時(shí)簽證或用贏利的子項(xiàng)來彌補(bǔ)。不可把潛虧帶到竣工結(jié)算, 以免造成成本失控。加強(qiáng)合同管理。合同管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容, 也是降低工程成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。相關(guān)人員應(yīng)抓好合同管理的攻與守, 檢查施工方履行合同的進(jìn)展效果, 以防止被對(duì)方索賠。同時(shí)要研究合同條款, 尋找向?qū)Ψ剿髻r的突破點(diǎn), 及時(shí)辦理相關(guān)手續(xù)和簽證。對(duì)待簽證要做到細(xì)心, 有耐心和恒心。

2.5 如何加強(qiáng)成本控制。

2.5.1 一是、成本控制的基礎(chǔ)。當(dāng)前，項(xiàng)目成本管理的方法多種多樣，萬變不離其“宗”，關(guān)鍵要在強(qiáng)化和規(guī)范項(xiàng)目內(nèi)部管理上下功夫，這是加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理的基礎(chǔ)。只有加強(qiáng)項(xiàng)目內(nèi)部管理，形成完善的成本控制機(jī)制，才能使成本管理落到實(shí)處。

（1）牢固樹立成本意識(shí)。在項(xiàng)目管理過程中，只有樹立起全過程成本控制意識(shí)，將成本管理的觀念貫徹到項(xiàng)目管理工作的每個(gè)方面，才能真正將成本管理落到實(shí)處。推進(jìn)項(xiàng)目成本管理，必須樹立全員、全面和全過程控制的意識(shí)。全員控制是指成本控制不是某個(gè)人的職責(zé)，而是涉及項(xiàng)目各單位、各部門和個(gè)人，每個(gè)部門乃至個(gè)人都要肩負(fù)成本責(zé)任，真正樹立起全員控制的觀念。全面控制是指成本控制不是單純的就成本管理進(jìn)行成本管理，而是涵蓋了項(xiàng)目管理的方方面面，應(yīng)圍繞成本管理開展項(xiàng)目管理工作。全過程控制是指項(xiàng)目成本的發(fā)生貫穿于項(xiàng)目整個(gè)周期，因此從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的實(shí)施及完工都要有成本控制的意識(shí)。從目前現(xiàn)狀來看，在這個(gè)過程中，施工、竣工階段-的成本管理意識(shí)較‘強(qiáng)，而標(biāo)前，成本管理意識(shí)較為薄弱。特別當(dāng)前；有的建筑施工企業(yè)標(biāo)前成本管理意識(shí)缺乏，成本預(yù)算不到位，造成有的項(xiàng)目中標(biāo)即虧損的現(xiàn)象。

（2）建立完善的組織機(jī)構(gòu)。要搞好項(xiàng)目成本控制，必須首先解決“誰來抓”、“如何抓”的問題。項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本管理能不能落實(shí)到位，能不能深入到底，關(guān)鍵在于有沒有健全的組織。為推行成本管理，各單位要成立包括工程技術(shù)、施工管理、財(cái)會(huì)、合同、物機(jī)、審監(jiān)、人力資源等相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)及成員組成的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)項(xiàng)目部的成本管理、指導(dǎo)和考核。項(xiàng)目部也要成立相應(yīng)的目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)本項(xiàng)目部目標(biāo)責(zé)任成本的管理、實(shí)施、核算和考核。各業(yè)務(wù)部門之間要加強(qiáng)橫向聯(lián)系和配合，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的職能作用，使各項(xiàng)工作有章可循、有法可依，自覺做好項(xiàng)目部成本管理工作。

（3）完善的制度建設(shè)及相應(yīng)的配套措施。要加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理的制度建設(shè)，并對(duì)這些制度進(jìn)行細(xì)化，制定配套措施，使這些制度具有可操作性，才能使項(xiàng)目成本管理從制度轉(zhuǎn)化為實(shí)踐成為可能。圍繞責(zé)任成本管理，要大力加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)，加強(qiáng)固定資產(chǎn)、存貨、貨幣資金、擔(dān)保、對(duì)外投資等會(huì)計(jì)內(nèi)部控制規(guī)范的制定，制定和完善預(yù)算管理、資金賬戶管理、效績考核、項(xiàng)目部財(cái)務(wù)管理等方面的辦法，增強(qiáng)項(xiàng)目成本管理的方法、程序具有很強(qiáng)的實(shí)踐性和可操作性，使項(xiàng)目部推行成本管理成為可能。

2.5.2 二是，施工項(xiàng)目成本控制原則

（1）節(jié)約的原則。節(jié)約人力、物力、財(cái)力的消耗，是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心，也是成本控制的一項(xiàng)最主要的基本原則。一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財(cái)務(wù)制度，對(duì)施工過程中各項(xiàng)成本費(fèi)用的支出進(jìn)行了限制和監(jiān)督；二是提高施工項(xiàng)目的科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費(fèi)。

（2）動(dòng)態(tài)控制原則。施工項(xiàng)目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的中間控制，即動(dòng)態(tài)控制。因?yàn)槭┕?zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計(jì)劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本成定局，即使發(fā)生了問題，也已來不及糾正。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的高低具有關(guān)鍵的作用。

（3）目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理是進(jìn)行任何一項(xiàng)管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則，即目標(biāo)設(shè)定、分解目標(biāo)的責(zé)任到位和成本執(zhí)行結(jié)果評(píng)價(jià)和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)管理的計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)。在實(shí)施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切合實(shí)際，要落實(shí)到各部門、班組甚至個(gè)人；目標(biāo)的責(zé)任應(yīng)全面，既有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任。

（4）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。這是成本控制得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項(xiàng)目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個(gè)責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實(shí)，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項(xiàng)費(fèi)用能否開支、如何開支，行使對(duì)項(xiàng)目成本的實(shí)質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時(shí)，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對(duì)最低。最后，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)各部門在成本控制中的業(yè)績要進(jìn)行定期檢查和考評(píng)，要與工資、獎(jiǎng)金掛鉤，做到獎(jiǎng)罰分明。實(shí)踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，才能使成本控制真正落到實(shí)處。

2.5.3 三是，加強(qiáng)施工項(xiàng)目成本控制的方法

（1）投標(biāo)、簽約階段成本控制。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，施工企業(yè)經(jīng)常處于“找米下鍋”的緊張狀態(tài)，忙于找信息，忙于搞投標(biāo)，忙于找關(guān)系。為了中標(biāo)，施工企業(yè)把標(biāo)價(jià)越壓越低。有的工程項(xiàng)目，管理好的單位能盈利，管理稍一放松，則要發(fā)生虧損。因此，做好標(biāo)前成本預(yù)測，科學(xué)合理的計(jì)算投標(biāo)價(jià)格，顯得尤為重要。同時(shí)，投標(biāo)，要發(fā)生多種費(fèi)用，包括標(biāo)書費(fèi)、差旅費(fèi)、咨詢費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)等等。因此，提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費(fèi)用開支，成為降低成本開支的一項(xiàng)重要內(nèi)容。對(duì)投標(biāo)費(fèi)用，要進(jìn)行與標(biāo)價(jià)相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實(shí)到責(zé)任人進(jìn)行管理。

（2）施工準(zhǔn)備階段成本控制。根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對(duì)施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進(jìn)行認(rèn)真的研究分析，制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。

（3）施工過程中的成本控制。對(duì)技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費(fèi)。在合理工期下，項(xiàng)目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，施工項(xiàng)目負(fù)責(zé)人安排工期時(shí)，應(yīng)考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，組織均衡有節(jié)奏地進(jìn)行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。要實(shí)行安全生產(chǎn)、文明施工，提高產(chǎn)品質(zhì)量，適當(dāng)?shù)目刂瞥杀臼潜匦璧?，需要降低的是事故成本，即發(fā)生事故時(shí)項(xiàng)目會(huì)遭受的損失。事故成本是工程無安全、質(zhì)量事故時(shí)就會(huì)消失的成本，我們必須加強(qiáng)安全、質(zhì)量管理，使安全、質(zhì)量的事故成本降至最低。

（4）竣工驗(yàn)收階段的成本控制。從現(xiàn)實(shí)情況看，很多工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術(shù)力量抽調(diào)到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉得很長，機(jī)械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移，成本費(fèi)用照常發(fā)生，使已取得的經(jīng)濟(jì)效益逐步流失。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時(shí)間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗(yàn)收工作，在驗(yàn)收以前，要準(zhǔn)備好驗(yàn)收所需要的種種書面資料送甲方備查；對(duì)驗(yàn)收中甲方提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計(jì)要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理，確保順利交付。項(xiàng)目完工后，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目責(zé)任成本執(zhí)行情況進(jìn)行考核。實(shí)際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個(gè)項(xiàng)目尚未完工，一部分人員、機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)入另一個(gè)項(xiàng)目。完工后，在賬目不清、遺留問題不清、責(zé)任不清的情況下，人員機(jī)械轉(zhuǎn)入新項(xiàng)目，財(cái)務(wù)賬目也轉(zhuǎn)入新項(xiàng)目，幾個(gè)項(xiàng)目下來，遺留問題一大堆，甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。因此，必須落實(shí)項(xiàng)目責(zé)任，認(rèn)真做到按期完工、及時(shí)清理、嚴(yán)格考核，從而明確責(zé)任，控制項(xiàng)目成本。

3 結(jié)語

項(xiàng)目成本控制是項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容。加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理，要樹立起全面成本管理的意識(shí)，建立起相應(yīng)的管理制度和組織領(lǐng)導(dǎo)，抓住成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重視和解決成本管理中出現(xiàn)的問題，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行全過程控制。同時(shí)，加強(qiáng)施工項(xiàng)目成本管理，既要合理降低成本耗費(fèi)，更要擴(kuò)大項(xiàng)目收入，從而最大限度地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益。

篇5

高毅

江蘇邗建集團(tuán)有限公司副總經(jīng)理

加強(qiáng)勞務(wù)資源整合與資格準(zhǔn)入；

建立勞務(wù)公司，勞務(wù)人員信息庫；

提高現(xiàn)場勞務(wù)的規(guī)范管理；

完善安全管理制度體系；

建立勞務(wù)管理黑名單。

邗建集團(tuán)從自身特點(diǎn)出發(fā)不斷地進(jìn)行各種探索和嘗試，通過借鑒工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)運(yùn)用的成功經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)勞務(wù)分包管理難的問題與集團(tuán)信息中心商量提出了建立一套集團(tuán)勞務(wù)管理系統(tǒng)的方案。

勞務(wù)管理系統(tǒng)的運(yùn)用所帶來的成效

降低施工總成本，提升項(xiàng)目盈利。以往一個(gè)項(xiàng)目建設(shè)下來盈利空間屈指可數(shù)，其中大部分情況下人工成本肯定會(huì)虧損，實(shí)際經(jīng)營利潤并不高，因此，管好人工勞務(wù)環(huán)節(jié)的成本投耗也就進(jìn)而降低了項(xiàng)目總成本。邗建集團(tuán)通過勞務(wù)管理將各方資源進(jìn)行整合，使所有勞務(wù)資源在可控范圍內(nèi)，勞務(wù)用工成本得到有效控制，減少了人工費(fèi)的投耗。勞務(wù)管理系統(tǒng)上線后，項(xiàng)目利潤比往年得到極大的提高，項(xiàng)目部的工作熱情被激發(fā)出來，施工進(jìn)度也得到了加快。

與眾多優(yōu)質(zhì)勞務(wù)隊(duì)伍建立了長期穩(wěn)定、和諧的合作關(guān)系。在項(xiàng)目施工過程中無結(jié)算糾紛、無工資糾紛、無案件發(fā)生。勞務(wù)隊(duì)伍與公司之間從原來的命令服從轉(zhuǎn)變?yōu)榛ダ糙A，在隊(duì)伍使用上由管理隊(duì)伍轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐瑓f(xié)作，在利益分配上由單贏轉(zhuǎn)變?yōu)殡p贏，形成了培育優(yōu)質(zhì)勞務(wù)勝于使用優(yōu)質(zhì)勞務(wù)的意識(shí)，催進(jìn)了與勞務(wù)隊(duì)伍的和諧關(guān)系。合作模式的轉(zhuǎn)變，帶動(dòng)了勞務(wù)隊(duì)伍工作積極性和工作效率的提高，也使雙方的長期合作關(guān)系更加穩(wěn)定。

形成了公司自己的專業(yè)優(yōu)質(zhì)勞務(wù)團(tuán)隊(duì)。一方面公司直接與項(xiàng)目上優(yōu)質(zhì)勞務(wù)工人簽訂用工合同，重點(diǎn)培養(yǎng)自己的勞務(wù)人才庫，雖然增加了企業(yè)的在職員工數(shù)量，但是項(xiàng)目施工質(zhì)量得到有效保障。在集團(tuán)勞務(wù)管理中心，每天都有大量的勞務(wù)工前來公司商討合作意向，選擇優(yōu)質(zhì)勞務(wù)工人時(shí)，我們從原來被動(dòng)接受轉(zhuǎn)為了主動(dòng)出擊。另一方面，目前施工企業(yè)員工主要來源均為本科以上學(xué)歷的畢業(yè)生，工作經(jīng)驗(yàn)尚淺。通過老人帶新人的方式，培養(yǎng)會(huì)操作、懂操作的具有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員，提升員工技術(shù)水平、專業(yè)知識(shí)、組織觀念。

合作單位的誠信情況可以隨時(shí)查閱。所有合作勞務(wù)隊(duì)伍的誠信記錄情況登記在冊，在選擇勞務(wù)隊(duì)伍時(shí)我們掌握了主動(dòng)權(quán)，可以從容的選擇最優(yōu)秀的勞務(wù)分包隊(duì)伍，減少了施工現(xiàn)場勞務(wù)工人管理難度。

建立了完善的安全事故監(jiān)控體系。從施工安全隱患、安全事故、安全培訓(xùn)、安全考核、安全知識(shí)等方面進(jìn)一步強(qiáng)化了施工過程中對(duì)安全事故的管控，我們勞務(wù)管理中心成員只需要在辦公室打開電腦就能對(duì)各項(xiàng)目部的勞務(wù)施工情況一目了然。即使是外地項(xiàng)目也能夠受到總部管控，極大地提高了監(jiān)管力度，保障勞務(wù)人員施工無傷亡。

規(guī)范了勞務(wù)工人在現(xiàn)場的工作紀(jì)律。通過使用勞務(wù)管理系統(tǒng)全面掌握勞務(wù)隊(duì)伍的施工運(yùn)作情況，切實(shí)加強(qiáng)作業(yè)指導(dǎo)、過程控制和監(jiān)督檢查，保證勞務(wù)隊(duì)伍的各項(xiàng)工作處于受控狀態(tài)，特別是在技術(shù)管理、重要物資供應(yīng)、施工生產(chǎn)管理等方面重點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)管。

工人工資準(zhǔn)時(shí)發(fā)放。通過勞務(wù)人員實(shí)名制管理，每個(gè)工人出勤天數(shù)一目了然，工人工資直接支付給勞務(wù)人員，保證工資準(zhǔn)時(shí)發(fā)放，極大程度上規(guī)避了勞務(wù)糾紛，即使碰到個(gè)別人員為了自身利益進(jìn)行惡意討薪的時(shí)候也可以有據(jù)可循。

勞務(wù)管理的問題和難點(diǎn)

勞務(wù)分包隊(duì)伍選擇環(huán)節(jié)，勞務(wù)隊(duì)伍選擇不規(guī)范。俗話說的好，選擇了一個(gè)優(yōu)秀的專業(yè)勞務(wù)隊(duì)伍，項(xiàng)目就成功了一半。但是現(xiàn)實(shí)中往往項(xiàng)目部在選擇勞務(wù)隊(duì)伍時(shí)隨意性較大，沒有執(zhí)行嚴(yán)格的招標(biāo)制度。大部分引進(jìn)的勞務(wù)隊(duì)伍有關(guān)系戶、甲方指定、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)打招呼等各種各樣的社會(huì)背景。即使有一部分通過招標(biāo)篩選的勞務(wù)隊(duì)伍，因?qū)ζ湔\信情況不了解，在選擇期間無法獲取該勞務(wù)隊(duì)伍的社會(huì)信譽(yù)度，一些勞務(wù)公司以次充好，往往帶來的結(jié)果就是在施工建設(shè)過程中管理阻力大，統(tǒng)一調(diào)度難，項(xiàng)目管理陷入被動(dòng)。

另一方面勞務(wù)人員普遍存在流動(dòng)性大、文化水平不高、素質(zhì)良莠不齊等問題，如何尋求優(yōu)質(zhì)專業(yè)的勞務(wù)施工隊(duì)伍也是在選擇環(huán)節(jié)的一大難題。相較于其他行業(yè)，建筑行業(yè)勞動(dòng)強(qiáng)度大、工作環(huán)境艱苦，大部分年輕人基本上已經(jīng)不愿再從事建筑勞務(wù)的職業(yè)，勞務(wù)工人出現(xiàn)嚴(yán)重不足，優(yōu)秀勞務(wù)工人更是數(shù)量緊缺。

勞務(wù)隊(duì)伍安全意識(shí)淡薄。工程項(xiàng)目分包給勞務(wù)公司后，勞務(wù)公司再私自轉(zhuǎn)包給低資質(zhì)的勞務(wù)隊(duì)伍，勞務(wù)公司在整個(gè)施工過程中只管協(xié)調(diào)、收費(fèi)和整理資料以便交工使用，施工由勞務(wù)隊(duì)伍自行組織。而勞務(wù)隊(duì)伍中民工素質(zhì)參差不齊，安全意識(shí)不強(qiáng)，大多沒有經(jīng)過系統(tǒng)的安全培訓(xùn)和安全教育，使得建筑施工中安全生產(chǎn)有關(guān)的法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)只停留在項(xiàng)目管理班子這一層，落實(shí)不到施工隊(duì)伍身上，事故隱患未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和整改，最終造成施工安全事故。

施工過程控制環(huán)節(jié)，施工現(xiàn)場管理不規(guī)范。選定好的勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)場后，也是問題百出。項(xiàng)目管理松散，缺乏控制，編制技術(shù)交底的工程師由于自身知識(shí)水平限制，不能夠正確地認(rèn)識(shí)施工現(xiàn)場技術(shù)交底工作的重要性，技術(shù)交底流于形式。安全教育培訓(xùn)不到位，勞務(wù)人員安全意識(shí)薄弱，一旦發(fā)生施工傷亡事件則嚴(yán)重影響集團(tuán)對(duì)外形象。勞務(wù)人員不能按照交底內(nèi)容進(jìn)行施工，虛假考勤、遲到早退、無故曠工時(shí)有發(fā)生，工作時(shí)間聚眾打牌、睡覺更是家常便飯，施工進(jìn)度無法得到保障。更嚴(yán)重的是一些勞務(wù)公司承攬工程后，還會(huì)將工程進(jìn)行再次分包，造成企業(yè)職工與一線工人之間管理跨度過大，執(zhí)行力下降等問題。

勞務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)過程中的心得

加強(qiáng)勞務(wù)資源整合與資格準(zhǔn)入。對(duì)勞務(wù)各方的信息資源進(jìn)行整合，并進(jìn)行資格判斷，降低勞務(wù)糾紛的發(fā)生。所有進(jìn)入勞務(wù)管理系統(tǒng)的勞務(wù)隊(duì)伍都需要進(jìn)行資格審核，審查勞務(wù)隊(duì)伍是否符合要求，項(xiàng)目經(jīng)理、五大員、三大工種負(fù)責(zé)人有無崗位資質(zhì)證書，核查近期市場建筑項(xiàng)目業(yè)績是否名副其實(shí)，確定其資質(zhì)能力是否屬實(shí)。對(duì)項(xiàng)目涉及到的所有勞務(wù)人員進(jìn)行實(shí)名制登記，核查其勞動(dòng)合同是否按照要求簽訂。通過嚴(yán)格抓好資格準(zhǔn)入在一定程度上可以確保選擇到符合管理規(guī)范要求的勞務(wù)隊(duì)伍。此外選擇項(xiàng)目時(shí)優(yōu)先選擇江蘇省籍勞務(wù)隊(duì)伍，一方面是對(duì)其有所了解便于管理，二是發(fā)生糾紛或矛盾時(shí)便于溝通。

建立勞務(wù)公司、勞務(wù)人員信息庫。通過大數(shù)據(jù)平臺(tái)對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行篩選，保留優(yōu)秀的技術(shù)管理骨干。近年公司專門成立了勞務(wù)管理中心，目的就是將一些業(yè)務(wù)骨干吸收到公司里來，形成自己的勞務(wù)隊(duì)伍。在此基礎(chǔ)上我們與一些有較高素質(zhì)的合格勞務(wù)隊(duì)伍也建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系?，F(xiàn)如今將勞務(wù)分包隊(duì)伍數(shù)據(jù)進(jìn)行信息化管理，建立協(xié)同辦公平臺(tái)，通過勞務(wù)管理平臺(tái)的大數(shù)據(jù)分析實(shí)現(xiàn)指導(dǎo)、咨詢、輔助決策等功能。選擇勞務(wù)隊(duì)伍時(shí)優(yōu)先使用信息庫內(nèi)的優(yōu)質(zhì)、合格隊(duì)伍。確保項(xiàng)目部勞務(wù)用工的穩(wěn)定來源，促進(jìn)項(xiàng)目施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)管理水平的提高。

提高現(xiàn)場勞務(wù)的規(guī)范管理。通過職教培訓(xùn)、勞務(wù)交底、考勤管理等一系列管控流程，進(jìn)行勞務(wù)人員的現(xiàn)場管控。定期組織工人進(jìn)行質(zhì)量、安全、操作技能等各方面教育培訓(xùn)，同時(shí)強(qiáng)化勞務(wù)交底。施工現(xiàn)場項(xiàng)目勞務(wù)用工實(shí)行考勤打卡制度，凡是進(jìn)場務(wù)工人員，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)收集證件、確認(rèn)身份，錄入務(wù)工人員基本信息、安全教育、技能培訓(xùn)情況、工作簡歷等。各工程施工現(xiàn)場安裝與勞務(wù)管理系統(tǒng)配套的門閘、門禁控制器，考勤機(jī)與監(jiān)控設(shè)備，現(xiàn)場所有作業(yè)人員上下班必須刷卡考勤。公司安排勞務(wù)人員統(tǒng)一辦理銀行工資卡，財(cái)務(wù)部門根據(jù)系統(tǒng)中每個(gè)員工的考勤記錄，直接將工資發(fā)放到各勞務(wù)人員工資卡上，從而杜絕了勞務(wù)用工虛報(bào)等現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)所有薪資發(fā)放的透明化，有效避免了勞資糾紛。

完善安全管理制度體系。針對(duì)勞務(wù)管理中心最為重視的施工安全事故問題，在原有制度的基礎(chǔ)上要求所有項(xiàng)目部每天在勞務(wù)管理系統(tǒng)中反映。其中包括安全人員的基本信息資料、安全專項(xiàng)方案、安全管控計(jì)劃、安全檢查監(jiān)督、安全整改、安全隱患、安全事故、安全培訓(xùn)、安全考核、安全知識(shí)等公司規(guī)定的管理要素。在施工進(jìn)程中配備專職的安全管理人員進(jìn)行日常的安全巡檢，發(fā)現(xiàn)隱患及時(shí)在系統(tǒng)中登記并匯報(bào)給公司，及時(shí)落實(shí)安全整改措施，消除事故隱患。

篇6

關(guān)鍵詞：加強(qiáng) 工程 項(xiàng)目 管理 思考

1 人力資源的優(yōu)化配置

要根據(jù)工程項(xiàng)目對(duì)勞動(dòng)力的需求情況，在各項(xiàng)目之間，對(duì)現(xiàn)實(shí)的和潛在的勞動(dòng)力進(jìn)行周密計(jì)劃，有效流動(dòng)，合理調(diào)配，充分調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動(dòng)效率。項(xiàng)目經(jīng)理部要按照動(dòng)態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動(dòng)力整體優(yōu)化、實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力供給與項(xiàng)目需求最佳組合的人力資源管理運(yùn)行機(jī)制，對(duì)勞動(dòng)力的分配和流向做出總體安排，保證勞動(dòng)力與項(xiàng)目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進(jìn)行有效監(jiān)控和及時(shí)調(diào)整，使勞動(dòng)力資源得到最大限度的利用。

2 向項(xiàng)目管理要效益的重要途徑

要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況和不同特點(diǎn)，在用工高峰期適當(dāng)補(bǔ)充外部勞務(wù)工，做到養(yǎng)在社會(huì)、用在企業(yè)，召之即來，揮之即去。施工企業(yè)應(yīng)積極主動(dòng)地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會(huì)勞動(dòng)力市場接上軌，同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動(dòng)力資源的“蓄水池”和供應(yīng)基地。當(dāng)前部分施工企業(yè)對(duì)外部勞務(wù)工的使用與管理，存在著一些不規(guī)范的現(xiàn)象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的勞務(wù)隊(duì)伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的勞務(wù)隊(duì)伍，一旦出了問題，責(zé)任和損失全由企業(yè)承擔(dān)，造成項(xiàng)目虧損。有的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍重包輕管，以包代管，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽(yù)和形象，丟失了市場。因此，應(yīng)從以下三個(gè)方面著手加強(qiáng)外部勞務(wù)工的管理。

2.1 規(guī)范使用制度。堅(jiān)持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實(shí)力”的方針，堅(jiān)持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度和關(guān)鍵、重點(diǎn)崗位禁用外部勞務(wù)的制度。必須同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對(duì)臨時(shí)選聘的技術(shù)工人和其他人員，也要納人勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)，不得單獨(dú)對(duì)個(gè)人簽訂用工協(xié)議。

2.2 嚴(yán)格資質(zhì)審查與分包。做到資質(zhì)審查“兩嚴(yán)”、分包“三必須”?！皟蓢?yán)”，即：嚴(yán)格遵循分包評(píng)價(jià)程序；嚴(yán)查綜合實(shí)力（設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等）?！叭仨殹保矗罕仨毢炗喓吐男幸?guī)范合法的經(jīng)濟(jì)合同；必須保證重難點(diǎn)和高技術(shù)含量工程以自有隊(duì)伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。

2.3 加強(qiáng)動(dòng)態(tài)管理。突出“兩個(gè)原則”，抓好“三個(gè)重點(diǎn)”?！皟蓚€(gè)原則”，即：堅(jiān)持“誰用工誰負(fù)責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則?！叭齻€(gè)重點(diǎn)”，即：抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，實(shí)行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗(yàn)工計(jì)價(jià)等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時(shí)進(jìn)行政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護(hù)施工企業(yè)的信譽(yù)和形象。

3 加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的“核心”

多年來，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？筆者認(rèn)為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應(yīng)當(dāng)注重以下三方面的工作。

3.1 切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化成本意識(shí)。一是要樹立“企業(yè)管理以項(xiàng)目管理為中心，項(xiàng)目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細(xì)作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責(zé)任、成本、效益意識(shí)，營造企業(yè)整體重視，項(xiàng)目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費(fèi)用的良好氛圍。

3.2 建立健全項(xiàng)目責(zé)任成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評(píng)價(jià)五方面內(nèi)容。一要明確成本費(fèi)用發(fā)生的項(xiàng)目部門、分隊(duì)（班組）和崗位應(yīng)負(fù)的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)緊密掛鉤；二要分時(shí)段對(duì)成本發(fā)生進(jìn)行預(yù)測、決策、計(jì)劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費(fèi)用管理標(biāo)準(zhǔn)；三要綜合運(yùn)用強(qiáng)制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問題；四要認(rèn)真加工和處理成本會(huì)計(jì)信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進(jìn)行成本偏差和效益責(zé)任的分析評(píng)價(jià)，嚴(yán)格業(yè)績考核和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

3.3 堵住“四個(gè)漏洞”，實(shí)行“六項(xiàng)制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實(shí)行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價(jià)對(duì)比招標(biāo)制、購置設(shè)備開支計(jì)劃審批制、管理費(fèi)用開支定額制、主辦會(huì)計(jì)委派制和項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)資金回收清欠終身負(fù)責(zé)制，杜絕項(xiàng)目資金沉淀和挪用。

4 加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的保證

施工企業(yè)要想保證項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運(yùn)轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵(lì)、約束、調(diào)控機(jī)制。為此，應(yīng)著重做好以下三個(gè)方面的工作。

4.1 實(shí)行嚴(yán)格的審計(jì)監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)抓好在建、竣工、分包項(xiàng)目的審計(jì)，對(duì)規(guī)模大、工期長的項(xiàng)目實(shí)行年度和終結(jié)審計(jì)，以及項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)離和項(xiàng)目部解體審計(jì)，重點(diǎn)是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動(dòng)合法性和財(cái)經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計(jì)工作。

篇7

甲方：

乙方：

為了緩解本公司的經(jīng)營局限以及生產(chǎn)經(jīng)營的管理需要，本著互惠互利，公平、公正的基本原則。經(jīng)過甲、乙雙方協(xié)商一致后共同達(dá)成協(xié)議如下：

1、乙方對(duì)其勞務(wù)工程實(shí)行年度總承包，但乙方必須嚴(yán)格執(zhí)行甲方的管理規(guī)定以及其的管理?xiàng)l例，在其原則以內(nèi)方能行使自己的權(quán)力。

2、乙方每年按12萬元交于甲方的年度工程總承包管理費(fèi)（不包括各項(xiàng)稅收）。如果乙方需要在公司內(nèi)一起辦公則甲方安排一間辦公室給乙方辦公，但需上交其房租費(fèi)以及辦公用具費(fèi)共計(jì)3萬元/年，則合計(jì)15萬元/年。

3、對(duì)于乙方的年度所有工程項(xiàng)目甲方都必須采取監(jiān)督管理，并對(duì)其范圍內(nèi)的整個(gè)工程工期、質(zhì)量負(fù)責(zé)管理，并協(xié)助乙方編制投標(biāo)文件，對(duì)施工進(jìn)度、質(zhì)量實(shí)行總管理控制，并以甲方或乙方或甲乙雙方聯(lián)合的名義對(duì)工程進(jìn)行投標(biāo)與管理。

4、甲方負(fù)責(zé)其范圍內(nèi)的項(xiàng)目，直至工程交驗(yàn)及其質(zhì)保建造工程。

5、乙方牽頭對(duì)業(yè)主方和整個(gè)工程的關(guān)系協(xié)調(diào)，疏通等商務(wù)工作，若需要投標(biāo)保證金以及履約保證金，乙方自行負(fù)責(zé)提供和自己回收。

6、乙方對(duì)其負(fù)責(zé)的園林景觀、橋梁、泵房等其它重要土建工程，綠化工程和其它乙方承建的分項(xiàng)工程施工、養(yǎng)護(hù)乃至質(zhì)保責(zé)任（乙方必須全盤負(fù)責(zé)完善）。

7、如雙方一致同意對(duì)某項(xiàng)目工程的各自不能對(duì)任何部分進(jìn)行轉(zhuǎn)包的，原則上也不能對(duì)工程進(jìn)行分包，對(duì)其特殊部分的確實(shí)需要分包的項(xiàng)目必須協(xié)商一致后經(jīng)過業(yè)主和監(jiān)理單位批準(zhǔn)后方可處理。

8、乙方所組成的工程項(xiàng)目部，甲方應(yīng)委派一名項(xiàng)目監(jiān)督員，乙方應(yīng)委派一名項(xiàng)目經(jīng)理、一名商務(wù)經(jīng)理、安全員、技術(shù)員、以及財(cái)務(wù)人員，并報(bào)公司集體備案。

9、乙方對(duì)自己的所有管理實(shí)行自負(fù)盈虧，并自行承擔(dān)一切債權(quán)債務(wù)。

10、乙方對(duì)各項(xiàng)目工程的勞務(wù)工作者工資的發(fā)放，每月必須報(bào)上一份勞動(dòng)工資發(fā)放表到公司審查，并核實(shí)備案。

11、依據(jù)投標(biāo)工作的需要各自提供相關(guān)的資料復(fù)印件或原件資料。

12、雙方所簽署的合同協(xié)議并應(yīng)作為投標(biāo)文件的組成部分（但視業(yè)主對(duì)投標(biāo)書內(nèi)容要求而另行確定）。

13、雙方所簽署的合同協(xié)議，對(duì)雙方均具有法律性的約束。

14、合作雙方要推舉一名代表人，作為雙方共同提交一份授權(quán)書，以此證明其代表資格，其代表人被授權(quán)代表各成員所承擔(dān)的責(zé)任，并接受指令負(fù)責(zé)整個(gè)合同的全面履行。

15、合同雙方各自不能以任何名義，且未經(jīng)過對(duì)方知情的情況下單獨(dú)投標(biāo)或與其他單位聯(lián)合、或是合作進(jìn)行某項(xiàng)目投標(biāo)事宜者被視為違約方。

16、向某項(xiàng)目業(yè)主提交投標(biāo)書前，雙方必須批準(zhǔn)和確認(rèn)投標(biāo)書并必須對(duì)項(xiàng)目管理額度達(dá)成一致意見。

17、對(duì)于乙方所上交甲方的工程年承包費(fèi)應(yīng)在每月支付一次，每月1萬元。

18、本合約在各方簽字蓋章后生效，并付合約金2萬元。

19、本“合作協(xié)議”一式六份均作為副本，甲、乙方各執(zhí)三份，如投標(biāo)書中需要的“合作協(xié)議”則為正本（附在投標(biāo)書正本或合同正本之內(nèi)）。

20、未盡事宜本著協(xié)商解決，實(shí)施過程協(xié)商不成的提交當(dāng)?shù)刂俨梦瘑T會(huì)仲裁。

甲方（蓋章）：

乙方（蓋章）：

委 托 代 表：

委 托 代 表：

篇8

【關(guān)鍵詞】送變工程;施工;管理

加強(qiáng)送變工程的施工管理是我國電力企業(yè)體制改革的一個(gè)重要組成部分。為了保證電力企業(yè)的發(fā)展能夠符合市場經(jīng)濟(jì)的要求，為了提高電力企業(yè)的市場競爭力，必須要加強(qiáng)送變工程的施工管理。在送變工程的施工過程中，加強(qiáng)施工管理，能夠保證施工過程的各個(gè)階段、各個(gè)環(huán)節(jié)都符合我國法律法規(guī)的相關(guān)規(guī)定。本文將從以下幾方面來詳細(xì)闡述送變工程的施工管理問題。

一、送變工程施工管理的現(xiàn)狀

當(dāng)前，我國送變電施工企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)主要有二點(diǎn)：

第一，點(diǎn)多、線長、面寬、高度流動(dòng)、高度分散、高度風(fēng)險(xiǎn)。送變電施工企業(yè)的管理，關(guān)鍵在于項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理的好壞直接影響企業(yè)的信譽(yù)、效益。

第二，為更好地承接南方電網(wǎng)公司基建“七個(gè)一體化”和“六個(gè)管理”要求，規(guī)范、高效地開展公司基建工程建設(shè)管理，施工企業(yè)需要加強(qiáng)以下工程質(zhì)量、成本、工期和安全管理。

當(dāng)前，我國送變工程施工管理中存在的問題，不利于電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，電力企業(yè)必須要認(rèn)識(shí)到該問題，并針對(duì)該問題提出相關(guān)解決措施。

二、送變工程施工管理中存在的問題

1.缺乏統(tǒng)一而完善的送變工程施工管理體系

統(tǒng)一而完善的送變工程施工管理體系是電力企業(yè)提高施工管理水平的重要保證。當(dāng)前我國電力企業(yè)送變工程施工管理體系還在沿用舊式傳統(tǒng)的管理體系，不具有科學(xué)性以及合理性。例如，當(dāng)前，我國大部分電力企業(yè)并未清楚認(rèn)識(shí)到送變工程施工管理的重要性，缺乏施工管理的專門人才，經(jīng)常將一些管理工作直接交給一線工作人員，未能從整體上對(duì)送變工程施工進(jìn)行把控，嚴(yán)重影響到電力企業(yè)的利潤。要想保證送變工程的施工質(zhì)量，提高電力企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，必須要意識(shí)到送變工程施工管理的重要性，建立統(tǒng)一而完善的送變工程施工管理體系。

2.對(duì)于送變工程施工中的施工細(xì)節(jié)管理不到位

送變工程是一個(gè)十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在其施工過程中包含很多施工細(xì)節(jié)。在送變工程施工管理過程中，經(jīng)常會(huì)因?yàn)橄嚓P(guān)管理人員不夠重視施工細(xì)節(jié)的管理而導(dǎo)致送變工程施工過程中存在很多問題。具體來說，主要有以下幾點(diǎn)：

第一，在送變工程施工過程中未能做好協(xié)調(diào)工作，經(jīng)常存在施工材料在施工之前提前到達(dá)施工現(xiàn)場占用施工場地的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致施工場地資金的浪費(fèi)，又或者是施工材料在送變工程開始時(shí)還未送到從而導(dǎo)致施工不能正常開展;

第二，送變工程是一個(gè)十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，管理項(xiàng)目眾多，管理信息繁多，而送變工程施工管理的統(tǒng)計(jì)功能比較脆弱，施工信息管理的有效性比較差。在這種情況之下，要想提高送變工程的管理水平，要求管理者從整體上對(duì)送變工程的施工進(jìn)行把握，并認(rèn)真落實(shí)送變工程的每一個(gè)施工細(xì)節(jié)，確保每一個(gè)施工細(xì)節(jié)都能夠符合我國相關(guān)法律法規(guī)的要求;

第三，送變工程施工管理人員在現(xiàn)實(shí)的管理過程中往往不能夠清楚地了解送變工程項(xiàng)目資金的使用情況，因此，在現(xiàn)實(shí)的送變工程施工過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)送變工程項(xiàng)目資金超支的現(xiàn)象，管理人員通常是在對(duì)送變工程進(jìn)行資金追加之后才會(huì)意識(shí)到該問題。

三、針對(duì)送變工程施工管理中存在的問題提出的對(duì)策

1.加強(qiáng)安全生產(chǎn)與文明施工的管理

建立健全安全生產(chǎn)保證體系。建立健全各種安全生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)和制度，以及安全生產(chǎn)保證體系和監(jiān)督體系，并且深入貫徹和執(zhí)行，做到凡事有章可循，凡事有人負(fù)責(zé)，凡事有人監(jiān)督，凡事有據(jù)可查，嚴(yán)格按照南方電網(wǎng)“安風(fēng)體系”要求管控好施工安全。

OHSMS18000《職業(yè)安全健康管理體系》。OHSMS的推行是安全管理標(biāo)準(zhǔn)化的提升，OHSMS與ISO9000一脈相承，為科學(xué)管理提供了指南，它把已有的管理制度用標(biāo)準(zhǔn)貫穿起來。

OHSMS能夠有效辨識(shí)、評(píng)估和控制危險(xiǎn)源，制定管理方案，從而將風(fēng)險(xiǎn)降到可承受和解允許的程度。

立足現(xiàn)場，加強(qiáng)班組安全管理。嚴(yán)格執(zhí)行中國南方電網(wǎng)“四步法”（施工風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)及控制、作業(yè)指導(dǎo)書、站班會(huì)、安全施工作業(yè)票）

現(xiàn)場是控制事故的前沿陣地，嚴(yán)格執(zhí)行技術(shù)交底制度、工作票制度、安全檢查制度和安全監(jiān)護(hù)制度，未經(jīng)交底嚴(yán)禁施工，沒有工作票嚴(yán)禁施工，沒有安全措施嚴(yán)禁施工。各施工隊(duì)建立安全管理領(lǐng)導(dǎo)小組，明確安全目標(biāo)及各類人員安全職責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理、施工隊(duì)長和施工隊(duì)員層層簽訂安全責(zé)任書。

以施工點(diǎn)施工班組為單位，以現(xiàn)場負(fù)責(zé)人為第一責(zé)任人，嚴(yán)格按照《安全施工作業(yè)票》的要求進(jìn)行施工，保證每個(gè)點(diǎn)的施工處于安全受控狀態(tài)下，從而保證整個(gè)工程安全施工。

加強(qiáng)對(duì)勞務(wù)工安全管理。勞務(wù)工是事故的易發(fā)群體，管好勞務(wù)工，等于抓住了安全生產(chǎn)的源頭。督促勞務(wù)工負(fù)責(zé)人把安全管起來，對(duì)所有勞務(wù)工都要做好安全教育、安規(guī)考試和體格檢查。在組織上配備技工、班長，對(duì)勞務(wù)工進(jìn)行統(tǒng)一管理。

加大安全監(jiān)察力度。各項(xiàng)目工程的安全管理網(wǎng)絡(luò)要及時(shí)建立，主要安全責(zé)任人要到位。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要全力支持安監(jiān)員的工作。適時(shí)召開安監(jiān)會(huì)，研究和部署安全工作。嚴(yán)格執(zhí)行安全工作獎(jiǎng)懲制度，對(duì)違章行為絕不手軟。

項(xiàng)目部根據(jù)現(xiàn)場管理制度，每個(gè)月有計(jì)劃、有專業(yè)性、有內(nèi)容地對(duì)各施工點(diǎn)現(xiàn)場進(jìn)行安全檢查，尤其是每個(gè)施工隊(duì)伍的技術(shù)力量、人員素質(zhì)都存在不同，對(duì)其薄弱或欠缺的環(huán)節(jié)更要加大力度檢查。對(duì)查出的不安全因素、行為立即限期整改，如發(fā)現(xiàn)未能達(dá)到要求的立即進(jìn)行停工整頓。對(duì)有違章行為人員進(jìn)行思想教育以及經(jīng)濟(jì)處罰，用教育及經(jīng)濟(jì)的手段進(jìn)行嚴(yán)格控制，消除工程建設(shè)不安全因素、違章行為等。

2.建立統(tǒng)一而完善的送變電管理體系

送變電施工企業(yè)要在管理上下功夫、挖潛力，做到精細(xì)化管理，特別是項(xiàng)目部管理，在施工質(zhì)量上起著至關(guān)重要的作用。

建立施工質(zhì)量保證體系。為了全面系統(tǒng)的把質(zhì)量工作落到實(shí)處，當(dāng)務(wù)之急是建立切實(shí)可行的質(zhì)量保證體系，包括目標(biāo)體系，業(yè)務(wù)職能分工，基本制度和主要工作流程、質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制點(diǎn)及控制措施等。送變電施工企業(yè)結(jié)合自己的特點(diǎn)建立質(zhì)量保證系統(tǒng)，使之更具有系統(tǒng)性、可操作性、可檢查性。施工質(zhì)量保證體系的運(yùn)行，應(yīng)以質(zhì)量計(jì)劃為龍頭，過程管理為重心，按照PDCA循環(huán)原理進(jìn)行，按事前、事中和事后控制相結(jié)合的模式依次展開。

建立和運(yùn)行質(zhì)量管理體系。送變電施工企業(yè)可推行質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)（ISO9001：2000），結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)制定質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量手冊，程序文件及質(zhì)量記錄等體系文件，確定企業(yè)在施工全過程的作業(yè)內(nèi)容，程序要求和工作標(biāo)準(zhǔn)，并將質(zhì)量目標(biāo)分解落實(shí)到相關(guān)層次、相關(guān)崗位的職能和職責(zé)中，形成企業(yè)質(zhì)量管理體系執(zhí)行系統(tǒng)的一系列工作。

組織好各專業(yè)的設(shè)計(jì)圖紙、設(shè)備廠家圖紙的會(huì)審工作，將設(shè)計(jì)缺陷消除在施工之前。嚴(yán)把材料質(zhì)量關(guān)，制定嚴(yán)格的材料檢驗(yàn)制度，甲方、乙方采購的材料都要符合國家規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)要求，嚴(yán)格執(zhí)行材料驗(yàn)收制度，把好施工第一關(guān)，避免由于材料質(zhì)量問題造成的返工及質(zhì)量事故。

編制操作性強(qiáng)的施工作業(yè)指導(dǎo)書及大型施工方案，做好交底工作，并且要求施工人員掌握技術(shù)要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，做好施工原始記錄。要組織各專業(yè)進(jìn)行質(zhì)量知識(shí)、施工技能培訓(xùn)，提高施工人員的施工能力。嚴(yán)格執(zhí)行各級(jí)驗(yàn)收制度和工序交接制度。

四、結(jié)語

當(dāng)前，我國送變工程施工管理中還存在很多問題，嚴(yán)重影響著我國送變工程的施工質(zhì)量。電力企業(yè)必須要認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)我國送變工程施工管理的重要性，加大送變工程施工管理的力度，提高送變工程施工管理的水平，以更好地保證我國送變工程的施工質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)

篇9

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目 項(xiàng)目管理 施工

前言

隨著建筑市場的不斷完善、 市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，建筑工程施工管理作為一門活學(xué)活用的管理科學(xué)，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，如何做好這項(xiàng)工作需要不斷完善和探索總結(jié)也處于不斷發(fā)展與創(chuàng)新中。

一、要把“選準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理，建好項(xiàng)目管理層” 作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的 “龍頭”

（1） 要實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化管理。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項(xiàng)目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。 要制定項(xiàng)目經(jīng)理任用制度， 健全項(xiàng)目經(jīng)理管理制度， 明確項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)、 權(quán)、 利、 險(xiǎn)， 遏制不良現(xiàn)象。同時(shí)要加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風(fēng)建設(shè)，讓他們有機(jī)會(huì)在項(xiàng)目經(jīng)理、 項(xiàng)目副經(jīng)理、 項(xiàng)目經(jīng)理助理或見習(xí)項(xiàng)目經(jīng)理崗位上鍛煉。并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平， 提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。

（2） 要堅(jiān)持精干高效， 結(jié)構(gòu)合理、 “一崗多責(zé)、 一專多能” 的原則，做到對(duì)項(xiàng)目機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對(duì)項(xiàng)目部管理層人員要根據(jù)項(xiàng)目的不同特點(diǎn)和不同階段的要求，在各項(xiàng)目之間合理組合和有效流動(dòng)， 實(shí)行派遣與聘用相結(jié)合的機(jī)制， 根據(jù)項(xiàng)目大小和管理人員性格、 特長、 管理技能等因素合理組合。 防止項(xiàng)目經(jīng)理自由組閣，形成獨(dú)立 “王國” 保證項(xiàng)目部管理層整體合作的有效發(fā)揮。

二、要把“項(xiàng)目評(píng)估、合同簽訂” 作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)

當(dāng)前不少施工企業(yè)對(duì)項(xiàng)目評(píng)估、 測算的地位和作用認(rèn)識(shí)不足： 有的評(píng)估、 測算的權(quán)限不明確， 方法不科學(xué)； 有的評(píng)估、 測算滯后， 激勵(lì)、約束不到位，缺乏動(dòng)態(tài)跟蹤考核， 造成項(xiàng)目管理失控，項(xiàng)目盈虧到竣工時(shí)算總賬。為解決好這個(gè)問題， 筆者認(rèn)為， 必須抓好四個(gè)方面的工作：

①要提高認(rèn)識(shí)。在思想上切實(shí)把項(xiàng)目評(píng)估、 測算作為加強(qiáng)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)， 堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認(rèn)識(shí)。 自覺地搞好評(píng)估和測算。

②要加強(qiáng)評(píng)估、 測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組， 有專人負(fù)責(zé)。有科學(xué)的評(píng)估、 測算指標(biāo)體系。

③要依法簽訂承包經(jīng)營合同， 上繳風(fēng)險(xiǎn)保證會(huì)、 委派主辦會(huì)計(jì)。

④要認(rèn)真進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)行中的監(jiān)督、 檢查、 指導(dǎo)和考核。幫助項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)糾正經(jīng)營管理偏差，確保項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

三、要把“深化責(zé)任成本管理” 作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的 “核心”

（1） 建立健全項(xiàng)目責(zé)任成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、 控制、核算和分析評(píng)價(jià)五方面內(nèi)容。

①要明確成本費(fèi)用發(fā)生的項(xiàng)目部門、 分隊(duì) （班組） 和崗位應(yīng)負(fù)的成本效益責(zé)任， 使成本與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)緊密掛鉤；

②要分時(shí)段對(duì)成本發(fā)生進(jìn)行預(yù)測、 決策、 計(jì)劃、 預(yù)算等方面的策劃。制定成本費(fèi)用管理標(biāo)準(zhǔn)；

③要綜合運(yùn)用強(qiáng)制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問題；

④要認(rèn)真加工和處理成本會(huì)計(jì)信息， 以期改善管理、 降本增效；在要按期進(jìn)行成本偏差和效益責(zé)任的分析評(píng)價(jià)，嚴(yán)格業(yè)績考核和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

（2） 堵住 “四個(gè)漏洞” ， 實(shí)行 “六項(xiàng)制度” 。即： 堵住工程分包、 材料采供、 設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。 實(shí)行工程二次預(yù)算分割制、 材料采供質(zhì)價(jià)對(duì)比招標(biāo)制、 購置設(shè)備開支計(jì)劃審批制、 管理費(fèi)用開支定額制、主辦會(huì)計(jì)委派制和項(xiàng)日經(jīng)理對(duì)資金回收清欠終身負(fù)責(zé)制， 杜絕項(xiàng)目資金沉淀和挪用。

（3） 切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念， 強(qiáng)化成本意識(shí)：

①要樹立 “企業(yè)管理以項(xiàng)目管理為中心，項(xiàng)目管理以成本管理為中心” 的經(jīng)營理念；

②要樹立集約經(jīng)營， 精耕細(xì)作和挖潛增效的觀念；

③要樹立責(zé)任、 成本、效益意識(shí)，營造企業(yè)整體重視．項(xiàng)目部全員參與， 施工生產(chǎn)全過程控制成本費(fèi)用的良好氛圍。

四、要把“人力資源的優(yōu)化配置” 作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn)

施工企業(yè)要根據(jù)工程項(xiàng)目對(duì)勞動(dòng)力的需求情況，在各項(xiàng)目之間，對(duì)現(xiàn)實(shí)的和潛在的勞動(dòng)力進(jìn)行周密計(jì)劃， 有效流動(dòng)， 合理調(diào)配， 充分調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性， 提高勞動(dòng)效率。項(xiàng)目經(jīng)理部要按照動(dòng)態(tài)平衡、 統(tǒng)籌優(yōu)化的原則， 建立勞動(dòng)力整體優(yōu)化、 實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力供給與項(xiàng)目需求最佳組合的人力資源管理運(yùn)行機(jī)制，對(duì)勞動(dòng)力的分配和流向做出總體安排， 保證勞動(dòng)力與項(xiàng)目需求的總體平衡， 并定期跟蹤檢查，進(jìn)行有效監(jiān)控和及時(shí)調(diào)整， 使勞動(dòng)力資源得到最大限度的利用。

五、要把 “激勵(lì)約束機(jī)制” 作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的保證

施工企業(yè)要想保證項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運(yùn)轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能， 建立健全有效的激勵(lì)、 約束、 調(diào)控機(jī)制。為此， 應(yīng)著重做好以下 2 個(gè)方面的工作：

（1） 全面推行項(xiàng)目考核制度。要根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營承包合同書，做好項(xiàng)目年度和終結(jié)考核工作。對(duì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和超額盈利的，要嚴(yán)考核、 硬兌現(xiàn)， 最大限度地調(diào)動(dòng)積極性； 對(duì)出現(xiàn)項(xiàng)目虧損、 發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)、 行政或法律的處罰。 真正形成企業(yè)與項(xiàng)目之間的經(jīng)濟(jì)責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項(xiàng)目高質(zhì)量、 高效益地運(yùn)行。

（2） 實(shí)行嚴(yán)格的審計(jì)監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、 組織制度健全、 任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上， 重點(diǎn)抓好在建、 竣工、 分包項(xiàng)日的審計(jì)，對(duì)規(guī)模大、 工期長的項(xiàng)目實(shí)行年度和終結(jié)審計(jì)， 以及項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)離和項(xiàng)目部解體審計(jì)， 重點(diǎn)是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、 經(jīng)營活動(dòng)合法性和財(cái)經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計(jì)工作。

六、要把“加強(qiáng)外帶勞務(wù)管理” 作為向項(xiàng)目管理要效益的重要途徑

外部勞務(wù)工的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴(kuò)張和追求效益最大化的有效途徑。要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況和不同特點(diǎn)， 在用工高峰期適當(dāng)補(bǔ)充外部勞務(wù)工，做到養(yǎng)在社會(huì)、 用在企業(yè)， 召之即來， 揮之即去。施工企業(yè)應(yīng)積極主動(dòng)地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會(huì)勞動(dòng)力市場接上軌。 同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系， 使之成為勞動(dòng)力資源的“蓄水池” 和供應(yīng)基地。有的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍重包輕管， 以包代管， 安全質(zhì)量事故頻發(fā)， 損害了企業(yè)的信譽(yù)和形象， 丟失了市場因此，應(yīng)從以下三個(gè)方面著手加強(qiáng)外部勞務(wù)工的管理：

（1） 規(guī)范使用制度： 堅(jiān)持“以我為主， 為我使用， 合理有序， 考核業(yè)績， 注重實(shí)力” 的方針， 堅(jiān)持勞務(wù)使用 “基地化、 彈性化” 的制度和關(guān)鍵、 重點(diǎn)崗位禁用外部勞務(wù)的制度。 必須同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議人簽訂用工協(xié)議。

（2） 加強(qiáng)動(dòng)態(tài)管理： 突出 “兩個(gè)原則” ， 抓好 “三個(gè)重點(diǎn)”?！皟蓚€(gè)原則” ， 即： 堅(jiān)持“誰用工誰負(fù)責(zé)” 和 “教育、 使用、 管理并舉” 的原則。 “三個(gè)重點(diǎn)” ， 即： 抓好現(xiàn)場代表、 技術(shù)監(jiān)督人員選派工作。實(shí)行分包工程施工全過程 “旁站” 制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗(yàn)工計(jì)價(jià)等管理工作， 堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理， 適時(shí)進(jìn)行政策傳統(tǒng)、 形勢任務(wù)、 安全質(zhì)量、遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)教育， 以良好的政治、 技術(shù)、 管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌， 維護(hù)施工企業(yè)的信譽(yù)和形象。

（3） 嚴(yán)格資質(zhì)審查與分包： 做到資質(zhì)審查 “兩嚴(yán)” 、 分包 “三必須” ?！皟蓢?yán)” ，即： 嚴(yán)格遵循分包評(píng)價(jià)程序； 嚴(yán)查綜合實(shí)力 （設(shè)備、 技術(shù)、 資金、 業(yè)績等） 。 “三必須”，即： 必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟(jì)合同； 必須保證重難點(diǎn)和高技術(shù)含量工程以自有隊(duì)伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。

七、施工項(xiàng)目的驗(yàn)收

任何工程的竣工結(jié)算，必須在工程全部完工、經(jīng)提交驗(yàn)收并提出竣工驗(yàn)收報(bào)告以后方能進(jìn)行，因此驗(yàn)收工作應(yīng)在施工工作結(jié)束后盡快完成。正常的施工驗(yàn)收工作應(yīng)從工程項(xiàng)目開工就開始著手進(jìn)行，尤其是現(xiàn)場簽證、隱蔽驗(yàn)收記錄等資料要齊全并隨時(shí)整理。但有的施工單位進(jìn)行竣工驗(yàn)收過程相當(dāng)緩慢，其大部分原因是由于施工資料不齊全，到施工工作結(jié)束后才開始后補(bǔ)資料。另外，尤其關(guān)鍵的是施工單位應(yīng)與建設(shè)、監(jiān)理和設(shè)計(jì)單位保持良好和有效的溝通，這樣才能保證建設(shè)項(xiàng)目的順利施工和驗(yàn)收。

八、建設(shè)工程項(xiàng)目的保修

施工驗(yàn)收結(jié)束后，施工單位并不是結(jié)束對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目的管理工作，還應(yīng)負(fù)責(zé)在保修期內(nèi)的保修工作。主要做好以下保修工作：首先，施工單位應(yīng)與建設(shè)單位在簽訂施工合同時(shí)制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋Ｐ迼l款，以分清雙方責(zé)任；其次，不應(yīng)針對(duì)某一個(gè)工程項(xiàng)目制定保修計(jì)劃，應(yīng)建立長效有用的工作機(jī)制，對(duì)所有施工項(xiàng)目系統(tǒng)進(jìn)行保修工作。

篇10

[關(guān)鍵詞]海外工程 科學(xué)化組織管理 控制成本

我國跨國建設(shè)企業(yè)在國內(nèi)的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)比較成熟,我相當(dāng)一部分成功經(jīng)驗(yàn)可以用在海外工程施工上來,但是決不能生搬硬套,要從實(shí)際出發(fā)考慮可行的成本控制方法。由于地處國外,我國跨國建設(shè)企業(yè)還沒有建立起一套全球的采購體系,物流成本在成本占比中比較大,相當(dāng)一部分的原材料和機(jī)械設(shè)備都得從國內(nèi)運(yùn)輸這就要考慮采購運(yùn)輸成本的控制。同時(shí)海外施工人員有國內(nèi)的施工人員也有施工地現(xiàn)聘人員,勞務(wù)成本也是很大一部分支出。怎么樣穩(wěn)定施工隊(duì)伍降低勞務(wù)成本也是一個(gè)需要考慮的問題。由于時(shí)間和工程進(jìn)度的問題,做好物資計(jì)劃和施工組織也能很大程度上控制成本。原材料成本是工程成本最大的一部分,怎樣加強(qiáng)工程本身內(nèi)部控制制度,從施工第一線上控制成本。對(duì)于工程成本的控制也非常有建設(shè)性。

比較國內(nèi)工程成本海外工程成本構(gòu)成的差異及特點(diǎn):由于所在地的國家政治、經(jīng)濟(jì)、文化、宗教等差異的存在,需要在當(dāng)?shù)貙ふ覚C(jī)構(gòu),費(fèi)用是很大一筆支出大約5%的工程總費(fèi)用。同時(shí)還有所在地的承包管理費(fèi)占5%-8%的總費(fèi)用。國內(nèi)融資進(jìn)行海外工程施工需要有出口信貸保險(xiǎn),同時(shí)融資的這部分需要進(jìn)過買貸和賣貸,這兩項(xiàng)占比達(dá)到工程總成本的20%左右。同時(shí)海外工程物料的運(yùn)輸費(fèi)是國內(nèi)的2-3倍。還有兩國間的匯率變動(dòng),也常常是增加工程成本的因素。其它的成本費(fèi)用,如保險(xiǎn)費(fèi)、保函費(fèi)、海外工程財(cái)務(wù)費(fèi)、員工培訓(xùn)費(fèi)、管理費(fèi)、國內(nèi)人員派遣到國外的往來差旅費(fèi)、出國津貼等,都比國內(nèi)工程開支要大。這些都是相較與國內(nèi)工程承包額外需要支付的費(fèi)用。所以在核定成本時(shí)應(yīng)當(dāng)將其加進(jìn)去,這樣才能有效控制成本在預(yù)算范圍內(nèi)。下面是作者本人對(duì)于海外工程成本控制的一些見解。

一、 建立科學(xué)化的組織管理機(jī)構(gòu),降低管理成本

項(xiàng)目管理費(fèi)用雖然在總成本的占比中不高,但是通過科學(xué)的管理能夠降低其他各項(xiàng)成本支出,起到事半功倍的作用。所以其重要性也就不言而喻了。目前我國的海外工程項(xiàng)目常見的三級(jí)管理機(jī)構(gòu):國內(nèi)總部,海外駐地分支機(jī)構(gòu),項(xiàng)目部。在國內(nèi)總部的領(lǐng)導(dǎo)下,海外駐地分支機(jī)構(gòu)應(yīng)該是項(xiàng)目的發(fā)起人,一般的海外項(xiàng)目都應(yīng)該是通過總部設(shè)立在海外的分支機(jī)構(gòu)牽頭承包的,這樣機(jī)構(gòu)就應(yīng)該在簽訂合同的源頭上把握成本控制。要充分考慮匯率變動(dòng)情況對(duì)工程成本的影響,以及國際材料運(yùn)輸對(duì)于工程成本的影響,還要考慮當(dāng)?shù)卣咭蛩貙?duì)于項(xiàng)目的影響。這里國內(nèi)總部不能僅僅只是領(lǐng)導(dǎo)作用,也要配合機(jī)構(gòu)做好國內(nèi)材料采購以及機(jī)械設(shè)備運(yùn)輸?shù)臏?zhǔn)備。由于海運(yùn)的時(shí)間一般都比較長,單程一個(gè)月的時(shí)間應(yīng)該從資金的時(shí)間價(jià)值和原料成本上控制成本。由于成本控制的主動(dòng)性在具體負(fù)責(zé)施工的項(xiàng)目部,這里重點(diǎn)介紹項(xiàng)目部的控制機(jī)構(gòu)。

根據(jù)海外工程的特點(diǎn),具體工作應(yīng)該按專項(xiàng)專責(zé)的原則進(jìn)行細(xì)分。項(xiàng)目經(jīng)理部下轄土建公司、機(jī)運(yùn)公司和外部勞務(wù)隊(duì)。成立質(zhì)量、安全、進(jìn)度、文明施工、環(huán)境保護(hù)、水土保持、勞動(dòng)保護(hù)、外部勞務(wù)管理、治安保衛(wèi)、后勤保障等領(lǐng)導(dǎo)小組。國外項(xiàng)目經(jīng)理部選派具有類似工程施工經(jīng)驗(yàn),專業(yè)技術(shù)和管理能力強(qiáng)、政治素質(zhì)好的人員承擔(dān)主要工程技術(shù)和施工管理工作,其余人員的配備本著年輕,具有較高學(xué)歷,外語水平高,敬業(yè)愛崗,可塑性強(qiáng),吃苦耐勞,愿意在海外接受挑戰(zhàn),崗位成材的原則補(bǔ)充。項(xiàng)目經(jīng)理部人員必須按規(guī)定的職責(zé)熟悉并了解業(yè)主的要求、國外施工的特殊性和有關(guān)的制度及規(guī)范,按照集中指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、各負(fù)其責(zé)的原則對(duì)本工程進(jìn)行管理。項(xiàng)目經(jīng)理部把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織,保持項(xiàng)目可持續(xù)發(fā)展當(dāng)作項(xiàng)目部的重點(diǎn)工作來抓,項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)項(xiàng)目的合同、方案、質(zhì)量、安全、財(cái)務(wù)、勞務(wù)管理和進(jìn)度等進(jìn)行全面負(fù)責(zé),在本項(xiàng)目實(shí)施全過程中,進(jìn)行高效的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制,并建立國內(nèi)、外有效的聯(lián)系溝通渠道。合理地安排工程進(jìn)度也能夠控制成本支出,因?yàn)槿绻こ踢M(jìn)度滯后的話也會(huì)造成管理費(fèi)用的增加,同時(shí)還會(huì)增加一些設(shè)備租賃費(fèi)用的增加。

改革促發(fā)展,管理創(chuàng)效益。但在海外這種特殊的環(huán)境下,對(duì)于土木工程施工這樣的低技術(shù)行業(yè),提升管理水平,創(chuàng)造良好效益,筆者認(rèn)為,對(duì)國際承包工程項(xiàng)目實(shí)施積極的成本管理和成本控制才是一條切實(shí)可行的途徑,同時(shí)也必須充分認(rèn)識(shí)到,實(shí)行項(xiàng)目成本管理也只是提高項(xiàng)目管理水平創(chuàng)造效益的一個(gè)方面。這種認(rèn)識(shí)和理念更多的是從海外工程項(xiàng)目的具體操作層面上來講的,實(shí)際上,從比項(xiàng)目本身更高一級(jí)的層面上來講,亦有幾個(gè)與項(xiàng)目實(shí)施比較直接和關(guān)鍵的支持因素制約和影響著項(xiàng)目的成本控制與管理實(shí)際實(shí)施效果。

二、 合理組織勞務(wù),控制勞務(wù)成本

海外施工人員組成有兩部分組成。一部分是從國內(nèi)組織到施工地的勞務(wù)人員,另一部分是聘用的施工地當(dāng)?shù)氐膭趧?wù)人員。國內(nèi)的勞務(wù)在施工期間需要支付勞務(wù)工資、生活費(fèi)、國際差旅費(fèi)等一般成本是國內(nèi)勞務(wù)的2.5倍。而在當(dāng)?shù)仄赣玫膭趧?wù)人員一般需要支付當(dāng)?shù)卣咭?guī)定的勞務(wù)費(fèi)和保險(xiǎn)費(fèi)用成本相對(duì)要低。但是一定得考慮勞務(wù)隊(duì)伍的穩(wěn)定。因?yàn)橥瑯拥膭趧?wù)可能國內(nèi)的勞務(wù)工資要高于當(dāng)?shù)仄赣玫膭趧?wù)工資,由于勞務(wù)價(jià)差可能導(dǎo)致當(dāng)?shù)仄赣脛趧?wù)心理的不平衡而不履行勞務(wù)合約,影響工程進(jìn)度,進(jìn)而造成違約損失。這就需要合理地進(jìn)行勞務(wù)配比。對(duì)于技術(shù)含量低的勞務(wù)應(yīng)當(dāng)盡可能分包給當(dāng)?shù)氐氖┕そM織,這樣就可以降低勞務(wù)人工費(fèi)用支出控制工程成本。

三、 建立完善的國際采購網(wǎng)絡(luò),科學(xué)組織物流,控制材料成本和運(yùn)輸成本

海外工程的施工需要大量的原料,而原料成本一般占到工程成本的60%――70%。由于我國的海外工程一般是在物料生產(chǎn)部發(fā)達(dá)的第三世界國家。除了一小部分物料可以現(xiàn)地采購?fù)獯蟛糠值奈锪鲜且?jīng)過國際海運(yùn)從其他國家采購的?？紤]到成本問題,這就需要我們建立一個(gè)全球范圍內(nèi)的原料采購體系。不能僅僅依賴本國出口,可能有時(shí)候由于海程較遠(yuǎn)導(dǎo)致從我國采購的低價(jià)原料加上高額運(yùn)輸成本后相較施工地臨近國價(jià)格更高。例如:如果我們的海外施工地在巴基斯坦,我們施工需要一種特殊的鋼材,而巴基斯坦本國又不能生產(chǎn)。有幾種選擇,一種是從國內(nèi)海運(yùn)過去,這種鋼材國內(nèi)成本是10000元/噸,從國內(nèi)運(yùn)輸?shù)侥康牡剡\(yùn)費(fèi)價(jià)格是5000元/噸。另外一種是印度也生產(chǎn)同種型號(hào)的鋼材,售價(jià)是13000元/噸,運(yùn)費(fèi)是3000元/噸。同時(shí)臺(tái)灣也生產(chǎn)這種鋼材,它的售價(jià)是12000元/噸,運(yùn)費(fèi)是2000元/噸。通過計(jì)算,每噸這種鋼材到巴基斯坦施工地的成本=鋼材售價(jià)+運(yùn)輸費(fèi)用(售價(jià)包括除運(yùn)輸費(fèi)外的關(guān)稅等其他費(fèi)用)。國內(nèi)采購成本為15000元/噸,印度為16000元/噸,臺(tái)灣為14000元/噸。很容易比較發(fā)現(xiàn)從臺(tái)灣采購這種鋼材相對(duì)來說成本最低。一個(gè)完善的國際采購網(wǎng)絡(luò),可以讓我們貨比三家,充分計(jì)算比較,進(jìn)而采購到既物美價(jià)廉又能及時(shí)運(yùn)到的工程所需物資。

四、 加強(qiáng)工程項(xiàng)目業(yè)內(nèi)管理,控制工程施工成本

施工費(fèi)用是僅次于設(shè)備材料費(fèi)用的另一大筆支出,占到總成本的35%以上,因此降低施工費(fèi)用也能在很大程度上控制成本。由于海外施工的特殊環(huán)境,諸多的不確定性因素。這就需要我們從工程開始前最初的設(shè)計(jì)圖紙開始就要選擇最優(yōu)的設(shè)計(jì)圖紙,在工程進(jìn)行中優(yōu)化管理加強(qiáng)協(xié)調(diào)組織,工程完工后的結(jié)算和其他應(yīng)獲賠款上充分發(fā)揮控制成本的主觀能動(dòng)性。

4.1 施工前進(jìn)行多方會(huì)審,選擇最優(yōu)的設(shè)計(jì)圖紙。好的工程設(shè)計(jì)可以讓施工更加簡便,更加有利于加快工程的進(jìn)度,而且還能夠保證工程質(zhì)量,最大程度地降低施工費(fèi)用。在不影響工程質(zhì)量的前提下,任何有利于節(jié)省工程開支的建議都應(yīng)該得到肯定。優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)。

4.2 施工方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)能夠很有效地控制成本。編制出技術(shù)上先進(jìn)、工藝上合理、組織上精干的施工方案,均衡地安排各分項(xiàng)工程的進(jìn)度,選擇最適合項(xiàng)目施工的施工機(jī)械,在最大可能地滿足施工要求的同時(shí),著重考慮經(jīng)濟(jì)性。綜合考慮租賃費(fèi)、進(jìn)退場費(fèi)和設(shè)備基礎(chǔ)費(fèi)用,同時(shí)嚴(yán)格控制進(jìn)退場時(shí)間;合理調(diào)度周轉(zhuǎn)材料,杜絕積壓、閑置、浪費(fèi);現(xiàn)場精心布置,避免材料二次搬運(yùn)和水電重復(fù)布線,臨設(shè)要考慮生產(chǎn)高峰時(shí)需求,一步到位。在制定方案時(shí),進(jìn)行適當(dāng)?shù)摹拔淖痔幚怼?為今后的結(jié)算和造價(jià)調(diào)整打下伏筆。應(yīng)該把設(shè)計(jì)選材和設(shè)計(jì)接口作為主要考核目標(biāo)避免工程量超過預(yù)算成本。

4.3 強(qiáng)化施工現(xiàn)場的協(xié)調(diào)組織工作。現(xiàn)場施工的各個(gè)施工隊(duì)伍應(yīng)該相互協(xié)調(diào)相互配合做到有序執(zhí)行施工任務(wù)。要從整體考慮整個(gè)工程的進(jìn)度利益,保障有序的施工能夠減少不必要的人力物力支出進(jìn)而起到有效的成本控制。

4.4 充分運(yùn)用合同簽訂的質(zhì)量偏差,確定工程的質(zhì)量級(jí)。在不影響工程整體質(zhì)量的情況下,可以適當(dāng)?shù)叵抡{(diào)工程質(zhì)量級(jí)別,節(jié)約工程材料達(dá)到控制成本的目的。但是這是建立在不影響工程質(zhì)量的原則上的,絕不能夠因小失大,節(jié)約不該節(jié)約的材料,造成工程質(zhì)量問題。這就要考慮各方面的因素,要讓這種方法既具經(jīng)濟(jì)性又具有可操作性在方法和度的選擇上要經(jīng)過充分的計(jì)量。

4.5 根據(jù)與建設(shè)方簽訂的合同規(guī)定,按時(shí)到建設(shè)方結(jié)轉(zhuǎn)工程款。這樣就可以在分散資金風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)也控制自身的資金使用成本。由于在海外施工一旦有違約行為發(fā)生的話對(duì)于工程建設(shè)企業(yè)來說是不利的,一是因?yàn)橥涎庸こ踢M(jìn)度帶來的管理成本的增加,二是異地原因海外施工單位和當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)單位耗不起時(shí)間。按照進(jìn)度分開核算可以分散風(fēng)險(xiǎn)不至于給工程企業(yè)帶來巨大的損失。

4.6 要提高索賠意識(shí),運(yùn)用國際法和施工地法律保護(hù)自身的利益。決不能因?yàn)樽陨淼耐鈦硇远ε屡c建設(shè)單位發(fā)生糾紛,忍受其對(duì)于正當(dāng)權(quán)益的侵占。這樣能保證收入的不減少,也是另一種意義上的收入的增加。

五、結(jié)束語

以上是從技術(shù)管理層面上,通過科學(xué)化的管理來控制海外工程企業(yè)的成本。同時(shí)要利用當(dāng)?shù)氐恼哌_(dá)到增加收入降低成本的目的,比如有些國家為了引進(jìn)外資在稅收政策上有很大的靈活性,海外工程企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用這些有利政策來控制成本。同時(shí)海外工程企業(yè)要融入到當(dāng)?shù)氐奈幕諊腥?通過交流學(xué)習(xí)在施工進(jìn)程中不斷改進(jìn)施工方法,滿足當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)文化需求,力求一次驗(yàn)收完成避免反復(fù)修改造成的成本增加。海外工程的成本控制和管理是工程項(xiàng)目管理的一個(gè)方面,還可以通過與其他管理方面的配合做到種植成本的目的。分析海外工程項(xiàng)目的成本構(gòu)成和特點(diǎn),總結(jié)項(xiàng)目成本控制的策略與方法,探索有益的成本管理思路和措施,有利于促進(jìn)我國海外工程項(xiàng)目管理水平的提高。

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