導語：如何才能寫好一篇公共工程項目管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：公共；建筑；工程；項目；管理

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

一、公共建筑工程的造價管理

（一）建立成本控制體系

公共建筑工程開工之前，首先要對項目作出祥細的實施方案，并有針對性地對項目技術(shù)支撐、工程造價、成本確定、安全指數(shù)和時間效率等進行分析和確認，然后再分階段來施工，并指派管理人員來進行造價編制和工程責任成本的確定。同時，在責任成本的確定中應該將投資成本、產(chǎn)生效益作為實施項目工程的重點內(nèi)容，有效控制各階段的成本，明細各部門的具體責任，可以通過從項目經(jīng)理開始實施的方式，并由項目經(jīng)理來對各個部分的分經(jīng)理工作來形成監(jiān)督，分經(jīng)理監(jiān)督下屬。形成這樣級級管控的分類管理模式有利于公共建筑工程項目管理的成本控制，不僅如此，在具體的人員紙牌上應該選擇那些對控制成本意識較強的工作人員，從而防止在具體的施工當中出現(xiàn)人力物力的浪費和造價的失控。

（二）有效預測項目成本

在公共建筑工程項目管理中進行項目成本的預測，實際上就是通過成本管理人員來對影響公共建筑工程項目施工成本的各方面因素分析，并結(jié)合當前的企業(yè)實力、市場要素、技術(shù)支撐、經(jīng)濟條件和外在環(huán)境的變化作出合理預測和分析，通過對公共建筑工程項目進行綜合性分析、測算和判斷，把準項目實施效益，這是公共建筑工程項目管理中進行項目成本預測的一種最有效方式。

（三）突出目標成本的控制

從某種角度來說，對公共建筑工程進行成本控制實際上是成本管理的核心目標，在具體的目標成本控制上應該嚴格按照各個目標成本進行全方位和全過程的控制工作。在控制上可以把項目經(jīng)理部作為成本的控制中心，從而根據(jù)公共建筑工程項目管理中的確定的目標成本總額分解到各個施工班組當中，同時各施工班組應該詳細認真的做好施工記錄工作，明細的記錄每一工期和工序的具體成本，并確定某一時間段與目標成本進行分析和比較，分析目標成本和實際成本產(chǎn)生的具體原因，以便能夠采取合理有效的措施來消除成本差異，避免成本失控局面的出現(xiàn)。

二、設(shè)計變更和工程簽證的管理

在公共建筑項目管理中必須要做好工程洽商和工程簽證的管理工作。而且在具體的施工當中，一定要以大局為重，切實做好公共建筑工程的項目管理工作，尤其是在國家投資的公共建筑工程上比如醫(yī)院的建設(shè)，都應該做好這兩個方面的管理。

考慮到公共建筑工程項目的特殊性，公共建筑工程項目所包含的內(nèi)容比較多而且復雜，比如節(jié)能等方面的設(shè)計都需要精心的進行設(shè)計。就醫(yī)院的建設(shè)為例，首先應該結(jié)合此項目工程的特點，并結(jié)合具體施工當中的專業(yè)分包單位數(shù)量和每個專業(yè)分包的特點來制定出具體的工程設(shè)計變更洽商，從而在申報費用表是能夠使用同一的編號。其次還應該保證公共建筑工程每個專業(yè)分包施工單位要把工程洽商寬逐月上報，并在公共建筑工程監(jiān)理單位審核之后上報國家財政評審，經(jīng)國家財政評審單位批準之后方可作為每個專業(yè)分包單位當月工程洽商款的支付依據(jù)。不僅如此，加強公共建筑工程項目的設(shè)計變更和工程簽證管理還應該做好臺賬管理工作。在具體的項目建設(shè)當中，應該密切結(jié)合工程項目變更的實際情況和工程變更洽商款來編制出明細的臺賬，并做好資料的保管工作。比如在現(xiàn)場簽證資料和工程洽商變更非常多的情況下，應該根據(jù)公共建筑工程具體的特點來編制不同的臺賬內(nèi)容，比如序號、工程洽商編號和變更內(nèi)容、工程洽商返回日期、監(jiān)理批復金額等具體的內(nèi)容。只有通過這樣科學合理的管理才能進行有效的管理。

三、公共建筑工程的質(zhì)量管理

（一）加強公共建筑工程參建各方的行為監(jiān)督

1.建立工作聯(lián)系制度。在對公共建筑工程項目責任主體進行檢查工作時，應該嚴肅的查處人員到崗和施工、建設(shè)單位的手續(xù)、分包合同的備案、公共建筑節(jié)能設(shè)計的變更與施工及材料取樣的具體情況。因為公共建筑工程的施工不同與普通建筑物的施工，施工企業(yè)在施工過程中必須嚴格的執(zhí)行國家相關(guān)法律法規(guī)，一旦在檢測工作中出現(xiàn)了違法違規(guī)的問題，應該督促整改并記錄相關(guān)單位和人員的不良記錄，如果事態(tài)比較嚴重，應該主動聯(lián)系執(zhí)法部門，并由相關(guān)單位和組織作進一步的調(diào)查和處理，從而通過建立工作聯(lián)系制度的方式達到現(xiàn)場管理聯(lián)動的良好效果。

2.監(jiān)理項目登記制度。在公共建筑工程項目在建立單位中標之后，一定要到質(zhì)監(jiān)站進行該項目人員配備情況的等級工作，從而在日后的施工當中方便質(zhì)監(jiān)人員能夠有效的進行現(xiàn)場檢查和核對，這樣能夠?qū)θ睄徣藛T進行及時的處理和等級，如果達到相應標準，由相關(guān)部門做出適當處理。

（二）加強公共建筑工程實體質(zhì)量監(jiān)督

加強公共建筑工程的質(zhì)量監(jiān)督工作首先要做好工程施工材料的管理，在這一方面主要是把好材料檢測關(guān)。自從我國堅持機構(gòu)改制之后走向市場，經(jīng)常出現(xiàn)某些不法的檢測單位為了攫取利潤，毫無原則的滿足客戶不合理要求而出具虛假報告，導致我國的很多建設(shè)工程由于使用不合格的建筑材料而出現(xiàn)各種問題。因此，必須要對檢測機構(gòu)的誠信記錄和資質(zhì)進行詳細的了解，并在材料入場之后要加強材料的抽檢力度，避免不合格材料在公共建筑工程項目的建設(shè)當中出現(xiàn)。另一方面是加強質(zhì)量監(jiān)督還應該做好工程實體檢測。比如在公共建筑工程項目施工當中對砼砂漿的強度進行檢驗、鋼筋位置和保護層厚度的檢測、構(gòu)件的幾何尺寸測量等。都需要進行細致認真的檢查，從而有效防止問題的出現(xiàn)，確保公共建筑工程項目的質(zhì)量安全。

（三）加強公共建筑工程節(jié)能質(zhì)量監(jiān)督

公共建筑工程項目區(qū)別于一般建筑物的特點就是需要做好節(jié)能施工的工作，因此在節(jié)能質(zhì)量的監(jiān)督工作上也要得到加強。具體可以通過加強各方責任主體的技術(shù)交底工作來實行，比如設(shè)置建筑節(jié)能質(zhì)量監(jiān)督控制點來監(jiān)督和知道實際施工過程中質(zhì)量措施的落實，另外對于節(jié)能設(shè)計的變更要得到重視，尤其是要重點審查節(jié)能設(shè)計變更后的施工圖，而且要及時的對材料合格證、質(zhì)量、報告等資料進行詳細的檢查，嚴格的做好節(jié)能部分和驗收工作。一旦發(fā)現(xiàn)節(jié)能設(shè)計達不到公共建筑工程項目的相關(guān)標準和具體要求，要立即進行整改，不得進行下一步的施工。通過強化施工中和施工后的監(jiān)督工作，才能確保公共建筑節(jié)能設(shè)計的標準得到落實和規(guī)范。

參考文獻

[1]馬輝《公共項目管理績效過程評價指標體系的構(gòu)建》[J].軟科學 2008

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[關(guān)鍵詞]工程項目 管理模式

中圖分類號：S962.9 文獻標識碼：S 文章編號：1009914X（2013）34009101

一、項目管理模式現(xiàn)狀分析

工程項目管理是指根據(jù)客觀經(jīng)濟規(guī)律，在一定約束條件下，以實現(xiàn)工程項目為目標，對工程項目建設(shè)全過程進行合理高效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的一種系統(tǒng)。管理活動工程項目管理模式的改進是新形勢下企業(yè)生存與發(fā)展的的重要手段，也是我國各級企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級、迎接新形勢下的國際挑戰(zhàn)的唯一途徑。但就其現(xiàn)狀來看，仍主要存在以下幾個方面的問題：

（一）工程管理模式選擇缺乏科學性

現(xiàn)階段企業(yè)在管理模式到經(jīng)營模式上都發(fā)生了巨大的改變，這些都是為了適應當今經(jīng)濟的發(fā)展與變革，是先進的管理理念和管理方法的融入。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，工程項目投資主體的多元化，造成了市場的多樣性，工程管理單位沒有適應不斷變化發(fā)展的市場經(jīng)濟，不能滿足尋找合適的管理模式適應市場經(jīng)濟的需求。

（二）質(zhì)量管理體制不完善

當前，我國對項目的現(xiàn)行質(zhì)量管理體制是在沿用舊體制的基礎(chǔ)上，逐漸改進完善的結(jié)果，其仍帶有計劃經(jīng)濟烙印，政企不分的情況依然存在。這一現(xiàn)實下就難以實行公正、嚴格的質(zhì)量監(jiān)督，不利于有效約束機制的建立。項目質(zhì)量體系在多數(shù)項目上未能得到真正有效運行，程序文件得不到有效貫徹執(zhí)行。每個工程都有各自的特點，但有些項目部卻照搬方案；材料進場檢驗及試驗不到位，致使使用了不符合要求的材料；工程技術(shù)交底籠統(tǒng)、形式化；過程檢驗不規(guī)范，作業(yè)人員以完工為目的，質(zhì)量好壞不管，而項目質(zhì)檢員又未能盡責；質(zhì)量控制點的設(shè)置與管理不合理、不規(guī)范，關(guān)鍵、重點部位有失控現(xiàn)象；工程質(zhì)量檢驗評定不客觀、不及時；一些地方和部門，市場準入制度管理疏漏，在施工企業(yè)中出現(xiàn)虛假的有資質(zhì)無能力或高資質(zhì)低能力的不正?，F(xiàn)象，或存在無證施工、借證賣照、超規(guī)定范圍承包，或逃避市場管理、私下交易等等。

（三）企業(yè)缺乏法律意識

雖然相關(guān)法律法規(guī)已經(jīng)對企業(yè)的義務(wù)、責任及是工程技術(shù)和質(zhì)量管理中的操作規(guī)范和程序作出了明確規(guī)定，但因部分企業(yè)法制觀念淡薄，在實際施工中違規(guī)操作，不按圖紙或順序施工，甚至存在偷工減料的現(xiàn)象，造成質(zhì)量事故的發(fā)生較

為普遍。此外，部分地方或部分在準入制度管理方面存在不足，存在借證賣照、無證施工、私下交易、超規(guī)定范圍承包等現(xiàn)象，對建筑工程項目質(zhì)量管理效用的發(fā)揮構(gòu)成直接影響。

目前的工程項目管理模式呈現(xiàn)多元化的現(xiàn)象，根據(jù)工程項目的具體情況選擇正確的適合的管理模式是十分重要的。工程建設(shè)項目往往是由多個單位和部門組成的，要協(xié)調(diào)好各方的關(guān)系，良好的管理模式的選擇是十分重要的，對于工程目標的實現(xiàn)和工程進程的推進都具有十分重要的意義，不合理的工程管理模式會影響到整體工程質(zhì)量和效果的實現(xiàn)，還會造成建設(shè)單位之間的矛盾和混亂，造成建設(shè)資源的浪費等等，總體上影響到工程建設(shè)目標的實現(xiàn)。因此，選擇科學合適的工程項目管理模式是十分重要的。

二、常用的幾種工程項目管理模式

（一）工程項目施工的 DB 模式

DB 模式就是設(shè)計―建設(shè)模式，這種方式是承包商對于工程項目全部工程進行管理的方式。在項目原則選定之后，工程總承包負責整個項目成本，他自行選擇設(shè)計公司，然后通過招標的方式選擇分包商，完成整個工程的整體任務(wù)。其優(yōu)點是工程三方簽下合同后，各自履行自己的義務(wù)與責任，權(quán)責利明確劃分，避免了各方的行政干擾，可以自由選擇設(shè)計人員和監(jiān)理工程。不足之處是項目管理上是按照設(shè)計、招標、施工和管理的順序，導致工程周期拉長，工程成本難控制，預祝單位管理成本較高，設(shè)計餐位與承包商之間難協(xié)調(diào)，建造商沒有參與設(shè)計導致工程可實施性差，設(shè)備及變化大等問題，還可能引起爭端，較長的周期也容易因費用問題造成索賠。

（二）工程項目施工的CM 模式

CM 即我們常說的建設(shè)管理模式，采用的快速路經(jīng)法，工程從開始階段就雇傭?qū)I(yè)的 CM 單位或者是項目經(jīng)理，方便工程從設(shè)計到施工的協(xié)調(diào)和溝通。這樣的工程項目管理模式的縮短了工程周期，特別適合那些工程組織復雜，工期長，工期緊的項目；并且工期短的好處是大大降低工程成本。其缺點是工程項目風險大，費用估計不準確，對業(yè)主的工程控制能力高，對工程各方的配合能力要求較高，工程設(shè)計也要求不能更改，發(fā)生更改的話，前期工程需返工，會造成大量資源浪費。CM 模式與 DB 模式相比，優(yōu)勢在于縮短工期，節(jié)約成本，但是對于設(shè)計要求太高，不能隨意更改，適合大型公共建筑工程項目。DB 模式適合小規(guī)模，短工期的小型工程項目，以及擁有標準化設(shè)計或者設(shè)計簡單的工程項目。

（三）代建制模式

代建制模式是指將項目建設(shè)人與使用人進行分離，出資人進行招標，選擇專業(yè)的項目建設(shè)管理單位進行工程建設(shè)和施工的管理，在竣工后移交使用人。

（四）EPC 模式

EPC 模式是指設(shè)計-采購-建造一體化的工程項目管理模式，由工程總承包按照合同進行義務(wù)履行。代建制模式主要在政府投資的工程項目中應用，它的優(yōu)勢是實現(xiàn)了錢全用的分離，代建單位主要負責的是管理和咨詢的工作。在EPC 模式中承包商是參與了實體工程建設(shè)的，承擔的更多的是項目責任和工程風險，而且實現(xiàn)了設(shè)計與施工的深度交叉，降低了工程成本，對工程的控制管理也更為有效。EPC 模式比代建制模式的責任風險大很多，合同價格也較高，對于缺少項目管理經(jīng)驗的部門，EPC 模式是不錯的選擇，在較高投入的同時降低風險，有項目管理經(jīng)驗的政府部門就可以進行代建制模式的選擇。

（五）工程項目 BOT 模式對比

BOT 模式是政府開放設(shè)施，吸收國外資金，授權(quán)私營項目公司進行融資和組織建設(shè)的方式。BOT 模式中，合同期滿，公共設(shè)施歸還政府。

（六）PFI 模式

PFI 模式是指私人資金提供于公共建設(shè)的項目融資模式。這兩個融資模式都是融入私人資本到公共建設(shè)中，這樣既可以減少政府部門財政赤字，也可以促進私人資本投資的擴展，促進市場經(jīng)濟的發(fā)展。兩個融資方式的區(qū)別在于合同到期后，公共設(shè)施的歸屬權(quán)劃分，PFI 模式中，公共設(shè)施歸屬權(quán)取決于合同規(guī)定，更加關(guān)注的是私人提供的公共服務(wù)。

自從工程項目管理模式在我國工程建設(shè)中得到應用以來，有很大的發(fā)展和進步，并逐漸形成了主流的幾種類型和方式，都各自有各自的優(yōu)勢和不足之處，針對工程項目具體的規(guī)模、經(jīng)濟性質(zhì)和地區(qū)等區(qū)別，應當進行科學合理的工程管理模式選擇，對于工程建設(shè)總體目標和建設(shè)質(zhì)量水平的實現(xiàn)都具有重大的意義，進行科學合理的工程項目管理模式選擇和設(shè)計是工程建筑商和承包商的重要工作。

參考文獻

[1]彭春暉.探討工程項目管理中的問題及對策[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2011，30（18）：57-58.

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[3]楊富昌.工程項目管理模式的創(chuàng)新[J].黑龍江科技信息.2011（10）.

[4]張愛芝.淺論工程項目管理模式[J].黑龍江科技信息.2011（20）.

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關(guān)鍵詞：港口工程；工程特點 ；項目管理

中圖分類號： U65 文獻標識碼： A 文章編號：

【引言】

隨著全球經(jīng)濟的一體化的發(fā)展，港口作為物料輸送的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在區(qū)域經(jīng)濟和地方經(jīng)濟的帶動作用日益受到重視。港口工程具有質(zhì)量要求比較高、特殊性比較強和投資比較大的特點，這些特點就決定了對港口工程項目管理提出了更高的要求。

一、港口工程的特點

隨著世界經(jīng)濟一體化進程的加快，各國和各地區(qū)之間經(jīng)貿(mào)往來日益頻繁，港口作為物料輸送的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在國民經(jīng)濟中的地位日益增強，正處于不斷擴大規(guī)模的階段。港口工程的主要特點：

（1）特殊性

由于港口地理位置不同、用途不同、規(guī)模不同，必然采用不同的工藝流程，選用不同的設(shè)計方案，因而不存在完全相同的港口項目，也就不存在可完全照搬的項目管理經(jīng)驗。每一個港口項目都有自己的特殊性，需要按照自身具體情況進行管理。

（2）效率低

港口工程建設(shè)設(shè)備多、土建工程量大、時間跨度長、資金投入大，為了保證建設(shè)質(zhì)量，國家采取了一系列的強制措施，要求整個工程分為可行性研究、招投標、設(shè)計、施工和評估等不同階段，每一個階段都由不同單位負責，每一個階段必須在前一個階段完成的基礎(chǔ)上開始。這種分階段管理的制度加強了質(zhì)量監(jiān)控力度，也使得工程被人為分割，造成目標眾多，數(shù)據(jù)信息不統(tǒng)一，協(xié)調(diào)困難，嚴重制約了效率的提高。

（3）接口不一致

港口工程施工比較復雜，因參建單位眾多，使用的機械設(shè)備種類多，造成土建和設(shè)備的接口較多。另外，各專業(yè)隊伍之間管理獨立，如果沒有編制完善的施工組織設(shè)計，在大量的接口界面中難免出現(xiàn)不一致的情況。不僅影響了工程進度，還增加了不必要的成本，給工程帶來損失。

二、淺談港口工程項目管理

1、加強港口工程人才建設(shè)管理

一個項目實施質(zhì)量的好壞關(guān)鍵取決于管理者的素質(zhì)。在港口工程項目管理中，加強工程項目管理人才的建設(shè)，有利于為進一步加強工程管理提供人才保證。加快人才隊伍建設(shè)步伐，培養(yǎng)港口工程項目管理人才的途徑，可以采取將現(xiàn)有的港口管理人員分批分期送到大專院校進修的形式, 建立一支年輕化、專業(yè)化的基建管理隊伍，提高港口工程建設(shè)的專業(yè)技能和管理水平。

2、加強港口工程的安全管理

建立完善的安全監(jiān)督體系，除工程監(jiān)理外，在港口航道工程中建立關(guān)于安全的單獨安全監(jiān)理，單獨安全監(jiān)理負責全面性的安全監(jiān)督工作，對全面安全管理進行必要的監(jiān)督，安全監(jiān)督體系要始終存在于整個建設(shè)周期。體系應對港口施工安全風險的管理主要圍繞重大危險源的防控展開。危險源和危險因素的防控主要通過對各種因素的巡查﹑監(jiān)控等手段實現(xiàn)。另外，還要建立預防中心、分析中心。預防中心和分析中心是單獨存在的機構(gòu)，它可以同時服務(wù)多個工程，對多個工程的安全投入與產(chǎn)出進行分析，做到數(shù)據(jù)的共享，但務(wù)必要保證時效性，及時的服務(wù)港口航道工程的施工與建設(shè)。及時分析需要的經(jīng)費指 標，分析事故發(fā)生性P，事故糾正度D，分析擴大生產(chǎn)時的安全投入經(jīng)費值。分析中心是整個體系的技術(shù)中心，是整個體系的核心。

3、加強港口工程項目工程變更管理

通常所說的設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、工程聯(lián)系單、工程洽商單等等，實質(zhì)上都屬于工程變更形式的范疇。由于多種工程變更形式的存在，同時又沒有一個通行的規(guī)定程序，造成了工程變更程序不清、確認不明的情況，引起了很多有關(guān)工程的糾紛，甚至帶來了不少司法訴訟。因此，在施工合同中約定一個統(tǒng)一、明確的工程變更程序是做好工程變更管理工作的前提。港口工程變更必須遵守設(shè)計任務(wù)書和初步設(shè)計審批的原則，符合有關(guān)技術(shù)標準設(shè)計規(guī)范，符合節(jié)約能源、提高工程質(zhì)量、方便施工、利于使用、節(jié)約工程投資、加快工程進度的原則。變更超過原設(shè)計標準或批準的建設(shè)規(guī)模時，發(fā)包人應報規(guī)劃管理部門和其他有關(guān)部門重新審查批準，并由原設(shè)計單位提供變更的相應圖紙和說明。

4、加強港口工程項目施工投資管理

在港口工程市場上，各施工單位在管理水平、施工工藝、組織方案及工效等方面存在著差異，對于同一個工程項目，投標報價差異性較大。在招標階段，港口工程建設(shè)單位要嚴格執(zhí)行國家規(guī)定的有關(guān)招標投標制度，擇優(yōu)選擇施工隊伍，同時，推行2008工程量清單計價辦法，使港口工程造價明朗化。在目前的市場機制下，工程招、投標管理沒有完全法制化、規(guī)范化，不正當?shù)母偁幰廊淮嬖?。施工企業(yè)為了爭取施工項目，通常是以降低標價、提高標準、縮短工期或減少應有的費用項目等為代價，造成施工項目到手后降低施工質(zhì)量，或者盲目超概，造成投資損失，因此，在招標過程中要進行嚴格評標，認真做好施工隊伍設(shè)計方案的論證工作，同時，做到單價與工作內(nèi)容、施工方案、技術(shù)工藝的綜合評審，從而擇優(yōu)選擇最優(yōu)的施工單位。選定施工單位后，要簽訂嚴密的施工承包合同，通過合同條款的清晰、明確制約性，合理控制工程變更及索賠，從而有效控制工程造價。

5、推進技術(shù)工藝創(chuàng)新

堅持推進技術(shù)改造和工藝創(chuàng)新，大力推進技術(shù)工藝創(chuàng)新，有利于提高工程項目投資效益。在工程項目管理過程中，通過理念創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，推進技術(shù)工藝創(chuàng)新， 是完善工程項目周期的重要環(huán)節(jié)。港口建設(shè)工程項目施工企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，不僅可以采用國際國內(nèi)先進的施工技術(shù)、工藝和新型的材料，充分發(fā)揮港口工程的使用功能，而且可以創(chuàng)造很好的經(jīng)濟效益。

6、加強港口工程項目信息管理

項目實施過程存在各種各樣的信息，承建單位內(nèi)部需要進行信息溝通。項目可將進度、質(zhì)量和費用等信息放置到網(wǎng)絡(luò)平臺，工程相關(guān)人員就可以隨時了解項目信息，掌控項目情況，業(yè)主對項目的要求和支持信息也可通過網(wǎng)絡(luò)傳遞到項目組織。信息社會瞬息萬變，及時把握過程動態(tài)，有利于準確及時做出決策。項目部可將項目的質(zhì)量、進度信息傳輸?shù)焦簿W(wǎng)絡(luò)平臺，建設(shè)方可隨時獲得項目方方面面的細節(jié)，實現(xiàn)對工程的監(jiān)控。分包方可根據(jù)實時獲得的信息，了解項目當前狀況和需求，調(diào)整自身安排，滿足項目需求，還可將信息反饋到項目網(wǎng)絡(luò)平臺。工程信息的有效溝通避免了“信息孤島”現(xiàn)象的發(fā)生，也在很大程度上避免了此類工程風險發(fā)生的可能性。

7、加強港口工程項目風險管理

近年來，建設(shè)部正積極會同有關(guān)部門致力于研究建立工程風險管理制度，而工程保險是工程風險管理制度的主要內(nèi)容之一。這些制度的建立和落實一方面可以保障工程人員的權(quán)益和責任，另一方面可以增強工程管理人員的信心，做到風險管理有法可依、有據(jù)可循，各工程利益相關(guān)者都能在工程風險中得到合理的保障或事后補償。

結(jié)束語

我國港口工程的項目管理模式是港口的工程在管理的過程中一個非常重要的部分，我們只有采取了相應的適當?shù)捻椖抗芾砟Ｊ讲拍軌蛘嬲膶崿F(xiàn)我國港口工程的項目在經(jīng)濟和社會效益方面的最大化。

參考文獻：

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【2】尚金瑞.淺談港口企業(yè)的建設(shè)工程項目管理[J].中國港灣建設(shè)，2008.3

【3】賈亮.國外港口管理模式和我國港口改革思路[J].中國物流與采購，2004.11

篇4

因此，在人們?nèi)找嬷匾暛h(huán)境問題的今天，可持續(xù)發(fā)展越來越成為人們關(guān)注的熱點，然而可持續(xù)發(fā)展關(guān)注的熱點主要集中于土地、自然資源等不可再生資源的可持續(xù)利用上，集中于經(jīng)濟發(fā)展的可持續(xù)研究上，忽視了對人們行為的主要對象？

項目進行可持續(xù)性研究，造成了許多項目僅僅是某些領(lǐng)導政績的標志，由此造成了資源的巨大浪費和環(huán)境的嚴重破壞。如何從可持續(xù)發(fā)展的角度來推廣和發(fā)展項目管理的組織方法和實施方法，是當今項目管理領(lǐng)域的一個很有意義的話題。

1、可持續(xù)發(fā)展的工程項目管理的特點及含義

（1）管理對象的泛化傳統(tǒng)意義中的工程項目管理的管理對象是工程項目本身，是通過可行性研究報告、項目計劃書、設(shè)計圖紙、設(shè)計規(guī)范、實物模型等定義和說明的。而可持續(xù)發(fā)展的項目管理的對象不但包括項目本身，還包括項目所處的微觀環(huán)境和中觀環(huán)境，就是說作為可持續(xù)發(fā)展的管理者在進行管理的時候，要將與工程項目所有的外部關(guān)聯(lián)元素全部納入考慮和管理范圍。

（2）管理目標的泛化作為一般意義上的項目管理目標，是要實現(xiàn)項目的質(zhì)量目標、經(jīng)濟目標、進度目標?？沙掷m(xù)發(fā)展的項目管理的目標則遠遠超出了這三個目標，它還要實現(xiàn)整個微觀區(qū)域和中觀區(qū)域的環(huán)境質(zhì)量目標、經(jīng)濟效益的長期最大化，實現(xiàn)人與自然、人與社會的和諧統(tǒng)一。

（3）管理組織的泛化可持續(xù)發(fā)展的項目管理需要參與方的全體緊密合作，任意一個環(huán)節(jié)的失誤都會造成整個管理的失敗。

（4）管理方法的多樣性隨著電子技術(shù)的發(fā)展以及Internet的使用，現(xiàn)代的管理更加傾向于開放性、及時性、準確性，可持續(xù)發(fā)展的項目管理作為一種工程管理方式同樣如此，尤其是ERP、CRM等系統(tǒng)的應用。因此，可持續(xù)發(fā)展的項目管理實際上是將工程項目放在一個微觀或中觀的區(qū)域內(nèi)，應用現(xiàn)代的生產(chǎn)技術(shù)，實現(xiàn)項目的成本、質(zhì)量、進度和社會、經(jīng)濟的系統(tǒng)目標，從而解決項目的環(huán)境與發(fā)展問題，實現(xiàn)項目和社會的可持續(xù)發(fā)展。

2、影響可持續(xù)發(fā)展的項目管理的因素

項目生命周期的各個階段猶如串聯(lián)起來的一組電路，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就會破壞項目管理的可持續(xù)發(fā)展。

影響可持續(xù)發(fā)展項目管理的關(guān)鍵因素有許多，涉及項目的各個方面。對項目可持續(xù)性的影響因素包括：項目的經(jīng)濟效益、項目的資源利用情況、項目的可改造性、項目的環(huán)境狀況、項目的科技進步情況、項目的可維護性等幾方面。當然，項目的可持續(xù)性發(fā)展還要受到管理、組織的影響，另外項目所在國的政策、政治狀況等都會對項目的可持續(xù)性產(chǎn)生影響，其影響不僅涉及項目的可持續(xù)性甚至關(guān)系到項目的生死存亡。

3、可持續(xù)發(fā)展的工程項目管理中各方面的責任和義務(wù)

在任何一個項目中，項目的參加者包括：政府部門、業(yè)主、勘察與設(shè)計單位、監(jiān)理單位、承包商、材料供應商、用戶等。因此每一個參與者的行為都將對整個項目的可持續(xù)發(fā)展有著極大的影響。

（1）政府部門作為項目的審批者和監(jiān)督者，社會公共利益的代表者，如果政府部門在項目的立項審批、規(guī)劃審批、設(shè)計審批等方面提高對項目的可持續(xù)發(fā)展的要求，同時積極開展“社會評價”，使得項目的發(fā)展有利于自然資源合理利用與生態(tài)環(huán)境保護，有利于我國的經(jīng)濟建設(shè)，合理利用有限的自然資源，節(jié)約有限資源，保護自然與生態(tài)環(huán)境，造福人類，實現(xiàn)以人為本的可持續(xù)發(fā)展。同時，政府可以對采用了可持續(xù)發(fā)展的項目管理的業(yè)主給予稅收或融資方面的優(yōu)惠措施，鼓勵業(yè)主采用可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式。2004年4月中央查處了“江蘇鐵本鋼鐵公司違規(guī)建設(shè)鋼鐵項目”事件。雖然有部分人認為“鐵本項目”的下馬給國家?guī)砹撕艽蟮慕?jīng)濟損失，但是如果把這個事件放在我們整個國家的大的經(jīng)濟環(huán)境下考慮，我們可以清楚的發(fā)現(xiàn)，“鐵本項目”的死亡正是政府在考慮了整個社會成本的前提下采取的最優(yōu)的管理方式，可以說更大程度上是為了保證可持續(xù)發(fā)展。

同年4月29日江蘇省委書記李源潮、省長梁保華在向全省領(lǐng)導干部通報查處鐵本項目違規(guī)建設(shè)情況時指出，鐵本集團違規(guī)建設(shè)一案性質(zhì)嚴重，教訓深刻。江蘇省委、省政府從鐵本事件中總結(jié)的三條經(jīng)驗教訓的第一條就是堅持以人為本，全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀。

（2）業(yè)主業(yè)主是項目的投資人，一般情況下在保證質(zhì)量和功能的前提下，自然會考慮項目的經(jīng)濟可行性，但是如果采用可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式，則意味著業(yè)主要將該項目放置在一個更高的層次，即社會和自然的角度來進行項目的可行性研究、項目的設(shè)計、篩選項目的承包商、采用新的環(huán)保材料、建造技術(shù)和環(huán)保技術(shù)，因此也需要業(yè)主預支費用，加大了成本，但是由于采用可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式使得整個社會的收益提高，因此，業(yè)主完全有可能從政府獲得相關(guān)的優(yōu)惠政策，從而補償自己的損失。在2008年的北京奧運會的場館建設(shè)中，北京奧林匹克運動會組織委員會在項目的招標書中明確規(guī)定了投標者的環(huán)境保護責任。

在項目的標書中，把執(zhí)行環(huán)境影響評價制度、防治污染的工程設(shè)施與主體工程同時設(shè)計、同時施工、同時建成投入使用的制度，和投標者應承擔的經(jīng)濟責任寫入了標書，要求投標人認真貫徹執(zhí)行。同時制定了《奧運工程綠色施工指南》，對工程施工提出了環(huán)境要求。要求在施工過程中，嚴格執(zhí)行環(huán)境管理措施，防止揚塵、廢水、施工垃圾、施工噪聲對周圍環(huán)境造成的污染。

（3）勘察與設(shè)計單位勘察與設(shè)計單位雖然在作為業(yè)主的被委托方，必須考慮委托方的經(jīng)濟利益，但是在某種程度上勘察與設(shè)計單位可以利用自己的專業(yè)知識，向委托方提供有利于可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式的設(shè)計方案、新的環(huán)保材料、建造技術(shù)和環(huán)保技術(shù)。

（4）監(jiān)理單位監(jiān)理單位的主要作用在于協(xié)調(diào)業(yè)主和各個項目參與者的關(guān)系，保證項目的質(zhì)量、進度等公共利益。監(jiān)理的成功與否，對項目的成功與否有很大的影響。監(jiān)理單位在保證業(yè)主利益的同時，如果站在可持續(xù)發(fā)展的高度開展工作，實際是在行使其社會職責，因此政府應該從開發(fā)企業(yè)上繳的稅收中，拿出一部分用于對監(jiān)理單位的報酬。

（5）施工單位施工單位是完成項目的核心，項目在施工的過程中要使用的機械設(shè)備，會產(chǎn)生大量的廢氣、粉塵、振動、噪音，對環(huán)境產(chǎn)生極大的破壞，影響項目的可持續(xù)發(fā)展。如果項目中標的施工單位在業(yè)主、監(jiān)理單位和政府法規(guī)的約束下，采用可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式，采用綠色環(huán)保施工建造技術(shù)，將進一步完善現(xiàn)有的施工方法，提高企業(yè)自身的核心競爭力。北京城建集團有限責任公司是一個以建筑為主、多元化經(jīng)營的綜合性上市公司，具有工程總承包的一級資質(zhì)，是全球最大的國際承包商之一。該公司之所以能夠在如林的強手中中得奧運會的主場館項目，應該說同該公司在施工中堅持采用綠色環(huán)保施工建造技術(shù)有極大關(guān)系。

（6）材料供應方工程項目的施工建造需要大量的材料，而這些材料的使用者由于缺乏相應的專業(yè)知識和不對稱的信息，難以對材料做出非常準確的評價，而材料的供應方卻相反，他們擁有專業(yè)的技術(shù)設(shè)備、強大的信息庫，可以為業(yè)主、設(shè)計方、施工方提供綠色環(huán)保、符合可持續(xù)發(fā)展要求的新型材料。作為整個可持續(xù)發(fā)展項目管理鏈上的一個組成，材料供應方應該從法律上保證所提供材料符合可持續(xù)發(fā)展要求，政府需在稅收上給予優(yōu)惠。

（7）項目的使用者工程項目建成以后，作為項目的使用者則更大程度體現(xiàn)了項目的可持續(xù)發(fā)展性。因為項目使用者在使用的過程中，要消耗大量的自然資源（水、光等），同時會產(chǎn)生一系列的廢棄物。因此如何在使用的過程中，少消耗資源，少產(chǎn)生廢棄物或廢棄物再次利用程度，則是該項目可持續(xù)發(fā)展能力的一個很重要的指標。

4、可持續(xù)發(fā)展的工程項目的實施管理

（1）資源管理項目資源管理主要指項目運營所需原材料和項目廢棄物的處理和再利用的管理，以及項目報廢后資源的再利用情況。原材料的可再生性和對環(huán)境的影響直接關(guān)系到項目的可持續(xù)性。

由于項目的廢棄物處理和利用關(guān)系到項目對環(huán)境的影響，關(guān)系到項目的存在與可持續(xù)發(fā)展能力，所以項目的可持續(xù)必須考慮項目的廢棄物利用和處理狀況，并對其作出評價，通過它進一步評價項目是否具有持續(xù)發(fā)展能力。只有這樣，才能全面保證項目的可持續(xù)發(fā)展。

（2）環(huán)境管理對環(huán)境的管理包括自然環(huán)境、社會環(huán)境、生態(tài)環(huán)境等幾方面管理。

對自然環(huán)境的管理對自然環(huán)境管理是指可持續(xù)發(fā)展的項目管理要能夠防止或減少項目造成的環(huán)境污染，如光污染、噪聲污染、廢氣、污水污染等，達到項目與周圍自然環(huán)境具有相容性、協(xié)調(diào)性。管理的措施包括：在項目的可行性研究階段就要確定可持續(xù)發(fā)展的主題；在項目的設(shè)計、施工階段，要采用綠色環(huán)保的施工技術(shù)和材料；在項目的使用階段，要對產(chǎn)生的廢棄物采用分類、無害處理。只有當項目達到污染治理的標準，并且與周圍自然環(huán)境相協(xié)調(diào)，項目才具有持續(xù)發(fā)展的可能。

對社會環(huán)境影響的管理對社會環(huán)境的影響管理包括對周圍居民生活的影響管理、對社會文化的影響管理、對社會經(jīng)濟環(huán)境的影響管理等。管理的措施包括：保證項目與社會文化相容；與人們的生活習慣相協(xié)調(diào)；與經(jīng)濟發(fā)展相吻合，并具有一定的前瞻性。一個項目只有符合社會文化要求，不影響居民生活，與經(jīng)濟發(fā)展協(xié)調(diào)，才有存在的可能和繼續(xù)發(fā)展的必要。以舉世聞名的三峽工程為例。

有材料表明，該工程建成后，將保護長江中下游廣大平原湖區(qū)，使國土開發(fā)長治久安；能夠充分利用原有農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，加強農(nóng)田水利基本建設(shè)，大大提高長江流域糧棉生產(chǎn)水平，促進農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展；可利用水庫1084km2水域面積和上百條大小支流庫汊，發(fā)展?jié)O業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、林業(yè)及畜牧業(yè)等，為食品加工和輕工業(yè)提供原料基地；萬噸級船隊可大半年直通重慶，宜昌以上航道將大大改善，促進長江流域和西南地區(qū)的開發(fā)和對外交流，使長江成為名符其實的“黃金水道”。

對生態(tài)環(huán)境影響的管理項目處在一定的環(huán)境中，都或多或少地對生態(tài)環(huán)境產(chǎn)生影響，對生態(tài)環(huán)境影響的管理需要各個參與方的共同努力，尤其是政府部門應該通過相應的法律、法規(guī)明確規(guī)定對生態(tài)環(huán)境的保護，同時對破壞者給予嚴厲的處罰，對于主動進行保護的給予獎勵。同時要培養(yǎng)全社會的環(huán)保意識，使環(huán)保的觀念深入人心，形成全社會愛護環(huán)境、保護環(huán)境的風氣。

（3）技術(shù)管理技術(shù)管理主要考慮兩個方面：項目設(shè)計的先進性和技術(shù)本身的先進性。項目的設(shè)計要具有科學性、超前性，并有發(fā)展余地。設(shè)計時除了要考慮人們現(xiàn)在生活需要，還要考慮未來需要，使項目具有一定的前瞻性，能與以后的經(jīng)濟、技術(shù)、文化發(fā)展相銜接。設(shè)計的先進性還表現(xiàn)在盡可能利用已有的新技術(shù)、新材料、新工藝，并具有一定的超前性，為以后發(fā)展留出接口。技術(shù)本身的先進性主要指項目實施技術(shù)和運營技術(shù)的先進性。項目的技術(shù)先進性表現(xiàn)在已09資源環(huán)境與工程有先進技術(shù)成果的應用上，表現(xiàn)在為以后技術(shù)發(fā)展留出的接口上，項目的技術(shù)先進性使項目能經(jīng)得起時間考驗，同時具有可持續(xù)發(fā)展前景。

（4）項目參與人員的管理作為整個項目建設(shè)的核心主體，項目參與人員在實施建設(shè)過程中的每一個動作都會對項目本身產(chǎn)生直接的作用，直接對項目的可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生影響。項目可持續(xù)發(fā)展的資源管理、環(huán)境管理和技術(shù)管理都直接依賴于項目參與人員的實施。因此，行業(yè)主管部門很有必要在項目參與人員上崗之前對其進行相關(guān)的政策法規(guī)培訓，對其進行技術(shù)指導，提高素質(zhì)，并在項目的實施過程中不定期的進行檢查，使可持續(xù)發(fā)展觀深深植根于項目參與人員的頭腦中。

篇5

[關(guān)鍵詞]建筑工程、工程管理三角博弈、模塊化管理、主材表、核心團隊

[中圖分類號]TU71[文獻標識碼] A

1建筑工程項目管理定義

建筑工程項目管理主要是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)，項目實施流程從設(shè)計規(guī)劃，到施工，到竣工，到保修等階段。建設(shè)項目的施工管理包括成本、進度和質(zhì)量控制，三個控制沒有輕重之分，同等重要并有機結(jié)合。與此同時，工程項目設(shè)計方、施工方及用戶的管理三角博弈，項目模塊化管理的應用也至關(guān)重要。以上項目管理方式，在我們上汽通用五菱汽車股份有限公司（簡稱SGMW）新業(yè)務(wù)辦公樓項目上得到了充分的應用，故借此機會跟大家分享一些經(jīng)驗及體會。

2建筑工程的管理三角博弈

孔子在《大學》中說：“物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣?！苯ㄖこ坦芾砣切尉褪且环N管理博弈，“需求”是用戶方，“轉(zhuǎn)換”是設(shè)計方，“實施”是施工方。一個建筑工程的成功，離不開設(shè)計方、施工方及用戶方三方協(xié)同管理及相互博弈。要實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的建筑工程管理還必須做到：有一個明確的目標，而目標需結(jié)合公司發(fā)展需求及文化制定；有科學的方法，即模塊化管理應用；有核心團隊，目標一致、訓練有素的高效團隊；有正確的工作理念，做好而不是做完一件事，要以結(jié)果為導向。

2.1設(shè)計方管理

項目要成功，找到合適的設(shè)計團隊，并與之進行有效的溝通非常重要。一個有生命力的設(shè)計，應該包含著對社會的理解，對建筑的理解，對文化的思考，對人在空間活動過程中產(chǎn)生的細微情感的悉心呵護，以及對藝術(shù)精神性的再現(xiàn)，生活方式的植入和對材料生命等的認知。為此SGMW新業(yè)務(wù)辦公樓項目管理團隊經(jīng)多方了解及分析后，安排人員到深圳、上海等城市對設(shè)計備選方進行考察，并體驗成功項目從規(guī)劃到最終呈現(xiàn)的過程，最終選擇出合適的設(shè)計資源。項目管理團隊與公司領(lǐng)導層、工會代表及用戶確定國際化現(xiàn)代公司辦公大樓，2 300多名員工辦公點定位后，結(jié)合企業(yè)文化元素，與設(shè)計團隊充分溝通，達成了調(diào)動互動樂趣、安全健康開放、創(chuàng)新靈活效率的設(shè)計指導思想，再根據(jù)“40%圖紙設(shè)計+30%現(xiàn)場設(shè)計+30%綜合協(xié)調(diào)+設(shè)計師的絕對熱情=成功作品”原則，組成由設(shè)計方主導，包括施工方及用戶方的核心管理團隊，每個環(huán)節(jié)核心管理團隊成員采取頭腦風暴方式，讓施工方得到最為有效及準確的支持。美中不足的是結(jié)構(gòu)效果同維護便利性平衡考慮略有欠缺，周邊工程，涵蓋綠化、道路、亮化工程等同步設(shè)計考慮不周詳，另外保潔、安防等輔助功能設(shè)施也需提前設(shè)計考慮。

2.2施工方管理

項目要達到效果圖預期，施工圖是一個關(guān)鍵，施工方的管控也非常重要。一方面施工方管理團隊需要充分理解設(shè)計方案，理清效果圖和施工圖細節(jié)，另一方面需與用戶、項目監(jiān)理人員定期進行溝通，及時解決用戶及監(jiān)理提出的各項問題。在SGMW新業(yè)務(wù)辦公樓工程項目實施過程中，施工方指派了專職的項目經(jīng)理跟進項目，形成職責分明的執(zhí)行機制。首先保證項目能按計劃完成并達到預期質(zhì)量要求，其次確保人員、物資按項目進度提前到位，然后組織對施工人員進行培訓，保證工程項目的安全、有序進行。過程中存在施工過程安全管理不到位，辦公樓內(nèi)裝修局部手工不精細，施工過程內(nèi)部考核機制不完善，交叉施工及串行、并行施工管理不到位等一系列問題。質(zhì)量、安全曝光臺，主材表，樣板評審等工具在施工階段也得到了很好的應用，主材表一方面定義了關(guān)鍵材料，另一方面也根據(jù)材料的重要程度明確相應的審批級別。

2.3用戶方管理

項目是否成功最終是由用戶進行評判，用戶方也需要全過程參與到項目管理當中。對此，用戶方在公司各級領(lǐng)導的指導下，組成了包括各職能部門的項目管理團隊，構(gòu)建項目管理機構(gòu)，并明確項目模塊化管理分工，各層級責任定義。新業(yè)務(wù)辦公樓工程項目推進前期，項目組派出項目核心團隊成員到上海，參觀并了解了上海通用、通用中國及博世中國總部辦公樓；推進過程中，建立有效的項目例會、問題跟蹤制度、項目周報及月報制度，并應用網(wǎng)絡(luò)公共文件夾對項目電子資源進行分類管理，重要階段核心團隊成員常駐現(xiàn)場進行協(xié)調(diào)、溝通解決問題，項目組也有針對性地組織了用戶、施工方及設(shè)計方三方的設(shè)計方案答疑專題會，同時組織人員開展施工關(guān)鍵截點質(zhì)量審核；項目交付使用后，項目組編寫SGMW新業(yè)務(wù)辦公樓使用手冊，明確各關(guān)聯(lián)維修內(nèi)容、人員及聯(lián)系方式，用戶很快就可以適應新的辦公環(huán)境。項目定位準確度決定項目變更控制力度，在用戶方管理上也暴露了項目前期規(guī)劃還存在遺漏和差異，項目立項定位及預算不準確等一系列問題。

3建筑工程模塊化管理

工程模塊化管理讓各項措施得到更高效的執(zhí)行，各項問題也得到更明確的定義及跟蹤解決。貫徹模塊化管理的重要因素一是理清項目模塊分層拆分，二是需明確責任區(qū)域及分工，三是各模塊結(jié)合項目總計劃推行PDCA（P-計劃，D-實施，C-檢查，A-反饋）。

3.1模塊化管理定位及分工

根據(jù)項目的目標及定位，項目主要拆分為項目管理、土建及公用動力、IT、辦公設(shè)備、辦公家具等模塊。項目管理模塊主要職責為，明確項目目標及項目管理團隊，參與項目決策并提供資源承諾，指導解決項目存在問題、消除項目風險，審核項目計劃，推動、監(jiān)管項目實施，組織評審項目各階段成果，定期組織召開項目例會等工作。其他模塊主要職責為，負責本模塊工作計劃及匯報工作，督促、協(xié)調(diào)、安排、跟進并指導關(guān)聯(lián)供應商按時完成工作計劃，落實模塊各問題的解決措施，并組織實施。

3.2模塊化管理運行

土建及公用動力模塊實施計劃是整個項目主線，這個主線計劃可以幫助我們主動地對項目進行管理，及時組織各項目模塊加入項目的實施工作，保證項目進度，及時組織相關(guān)層級人員對重要施工材料進行評審，組織關(guān)聯(lián)部門人員參與階段驗收考評工作；另外，該模塊要加強對效果圖與實際效果對比的分析，保證細節(jié)效果，減少過度裝飾；同時材料選用應考慮環(huán)保、適用和耐用；對消防、安全設(shè)施布局及驗收需有效組織。IT模塊為大樓的辦公網(wǎng)絡(luò)環(huán)境設(shè)計出多種辦公情景，組織專家針對智能樓宇概念進行論證；網(wǎng)絡(luò)、門禁、監(jiān)控、無線同步進行設(shè)計，網(wǎng)絡(luò)設(shè)施安裝與土建及公用動力施工有效切入。辦公設(shè)備模塊方面會議室線路布置與公用設(shè)施裝修施工同步進行，空調(diào)內(nèi)、外機布置與內(nèi)、外觀設(shè)計布局同步考慮。辦公家具模塊家具的選擇需要符合人機工程，也需根據(jù)實際需要預留好足夠的接口；材料均要求采用環(huán)保材料，辦公隔間尺寸按1 500 mm×1 500 mm尺寸設(shè)置為宜，部分辦公隔間需根據(jù)部門實際進行微調(diào)（如放置大型工作機站位置）。

4結(jié)束語

SGMW新業(yè)務(wù)辦公樓項目從2011年7月立項到投入使用歷時15個月，項目的最終成功得益于工程管理三角博弈及模塊化管理應用。未來，還將會有更多的工程項目等待我們?nèi)ヌ魬?zhàn)，項目組還需進一步完善知識庫、經(jīng)驗庫構(gòu)建，更加準確、詳細地做好前期規(guī)劃，完善管理流程及供應商、分包方考評機制。“一個人可以走得很快，但一群人將走得更遠”，我們更美觀、實用及經(jīng)濟的“建筑夢”在未來一定會得到更好的實現(xiàn)。

參考文獻

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[4]劉加福.新管理博弈學北京.中國紡織出版社，2005年.

篇6

關(guān)鍵詞：工程；施工；管理

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A

大型重點工程項目，往往因其公益性、社會影響的廣泛性而受到各級領(lǐng)導和社會各界人士的關(guān)注。而且，大型公共性建筑不僅因為其規(guī)模大，更因其結(jié)構(gòu)復雜、造型炯異，涉及多專業(yè)專項工程技術(shù)，并且要求在施工中統(tǒng)籌計劃、穿插配合、相互協(xié)調(diào)，技術(shù)要求高，協(xié)調(diào)組織強。例如某體育館項目，是標志性建筑之一。它涉及的土建、水電、精裝飾、消防、暖通等幾十種專業(yè)分項工程技術(shù)。因此，要搞好大型重點工程項目的管理并非易事，需要對具體的大型重點項目管理的特殊性、高要求，得到全面的落實。

1 管理模式

有健全的組織機構(gòu)來確保項目管理各項職能的落實。

（1） 公司應成立專門機構(gòu)，統(tǒng)一調(diào)配全公司資源，借全公司之力支持項目施工的各項工作。公司成立專門領(lǐng)導小組，由公司領(lǐng)導任組長，公司總工、質(zhì)量技術(shù)部經(jīng)理、各專業(yè)分公司經(jīng)理任副組長、組員，統(tǒng)一協(xié)調(diào)項目各項工作，集公司的技術(shù)、質(zhì)量安全、人力、機械等各機構(gòu)的資源，確保工程的質(zhì)量、安全、工期和專業(yè)施工的協(xié)調(diào)配合。無論體育館項目，還是省中心項目，都成立以公司主要領(lǐng)導或分管領(lǐng)導為組長的、公司相關(guān)職能部門以及相關(guān)分公司負責人為成員的項目領(lǐng)導小組，并在項目施工過程中，及時有效地幫助項目部協(xié)調(diào)和解決困難問題，發(fā)揮積極作用。

（2） 要精挑責任心強、業(yè)務(wù)水平高、作風嚴謹?shù)墓芾砣藛T組建項目管理班子，即項目管理部，特別是項目經(jīng)理的挑選更是十分關(guān)鍵。體育館等重點大型項目，均挑選組織協(xié)調(diào)能力強、技術(shù)過硬的全國或省優(yōu)秀項目經(jīng)理，全面負責項目施工的管理工作。項目管理部下設(shè)技術(shù)部、合同部、材料部、質(zhì)安部、施工部、綜合部、總承包管理部七個管理部對整個項目承建的全過程實施系統(tǒng)化、規(guī)范化、全方位的矩陣模式管理。

（3） 按項目功能劃區(qū)，按區(qū)分工；在部門中以專業(yè)分工，職責明確，責任到人。例如：體育館項目就分成四個施工區(qū)，分別為合健身樓、體育場、體育館和游泳池，配備區(qū)施工員；在施工部中設(shè)立各專業(yè)施工員，即模板施工員、鋼筋施工員、鋼結(jié)構(gòu)施工員、防水施工員、泥水施工員，專業(yè)施工員從材料采購、進場至分項驗收配合區(qū)域施工員完成施工任務(wù)，為直線式管理。在技術(shù)部中專設(shè)測量隊，負責整個工程坐標點、軸線、標高控制網(wǎng)建立、各區(qū)域的測量放線。同時自工程開工，即建立測量Qc小組并有效運行，每個操作班組明確一名質(zhì)量自檢員，加強班組自檢工作。

（4） 項目部從組建之日起，就著手加強項目團隊建設(shè)。完善規(guī)章制度，明確各部門職責，規(guī)范部門的工作程序，對項目所有管理人員明確工作要求，管理人員跟班工作，嚴格進行過程控制。例如：該體育館項目部絕大部分的管理人員，包括項目經(jīng)理工作、吃住都在項目管理部，晚上飯后均召開管理人員、施工班組負責人當天工作計劃執(zhí)行分析會和技術(shù)交底交流會，分析當天工作缺陷、提出解決方案。整個項目管理團隊圍繞項目工作目標，按項目規(guī)定和要求緊張、有序開展工作，確保了項目管理工作的計劃性、時效性。

2 質(zhì)量管理

大型重點項目因其工程的社會性、專業(yè)技術(shù)復雜性，對其施工質(zhì)量有著更高的要求。例如：省廣電中心項目的施工合同就約定質(zhì)量要求為省優(yōu)；該體育館的質(zhì)量目標更是要求確保省優(yōu)，爭創(chuàng)"魯班獎"。這類項目均涉及十多種專業(yè)工程，作為總承包單位，不僅要保證本身施工的主體結(jié)構(gòu)和相關(guān)專業(yè)工程的質(zhì)量，而且要讓參建單位每個分包施工隊伍都努力實現(xiàn)這一質(zhì)量目標。

（1） 加強工程質(zhì)量意識教育，提高全體參建人員的質(zhì)量觀念是關(guān)鍵。使全體參建人員熟練掌握和運用質(zhì)量管理方法及技術(shù)。牢固樹立"質(zhì)量第一"的思想，使每位員工都認識到工程質(zhì)量對管理的重要性。充分調(diào)動全體員工關(guān)心質(zhì)量、參加質(zhì)量管理活動的自覺性、主動性、積極性。例如：該體育館項目部首先通過調(diào)查、考察來擇優(yōu)選定操作班組，并配合業(yè)主通過二次招標來擇優(yōu)選擇專業(yè)性較強的專業(yè)分包隊伍。在分包隊伍和操作班組進場后，重視工人的培訓工作，舉辦各項專題會進行必要培訓和技術(shù)交底，組織入場教育、安全生產(chǎn)、消防知識、質(zhì)量知識等培訓。

（2） 針對大型復雜公共建筑新技術(shù)、新工藝的應用，要求各級管理人員及專業(yè)技術(shù)人員進行技術(shù)教育和操作技能培訓。開工前項目部應進行全員質(zhì)量和技術(shù)培訓，使受訓人員掌握了解工程質(zhì)量要求、崗位操作技能和檢驗方法。采取"走出去、請進來"的培訓形式，使職工在質(zhì)量管理中增強目標性、對比性，明確自己崗位在保證工程質(zhì)量中應負的責任；項目部應不定期組織主要人員到施工質(zhì)量優(yōu)的其他工地和項目參觀學習，學習他人先進管理方法和管理經(jīng)驗。在每周班組長以上會議中進行總結(jié)探討，進行全方位的工作內(nèi)容檢查、總結(jié)和下周的工作計劃安排；每天應堅持利用晚上時間，召開項目領(lǐng)導小組成員和項目部門以上負責人的碰頭會，了解當天工作完成情況和存在問題，提出應對方案和解決的辦法，落實次日的各項計劃，強化質(zhì)量意識和責任感。例如：該項目還不定期專門邀請有關(guān)部門和機構(gòu)的專家，深入現(xiàn)場召開各種技術(shù)交底會，并組織每周監(jiān)理例會前的現(xiàn)場"點評會"，對工程施工中質(zhì)量、安全文明等實時存在問題，實施"過程控制"，按照"預控在前、過程檢查、完成總結(jié)"的監(jiān)督模式，對質(zhì)量、安全文明的檢查、會診、講評、總結(jié)。預測薄弱環(huán)節(jié)，及時發(fā)現(xiàn)問題及不足之處，總結(jié)經(jīng)驗吸取教訓，提出改進辦法和措施。建立健全質(zhì)保體系、質(zhì)保措施，使質(zhì)量有人具體落實，管理有章可循，嚴格推行規(guī)范化施工，使工程質(zhì)量得到持續(xù)提高。

（3） 建立工序、分項工程、分部工程、單位工程質(zhì)量控制流程。充分的技術(shù)準備是現(xiàn)場實施的前提保證。專業(yè)技術(shù)人員應根據(jù)施工圖要求及設(shè)計交底意見，編制施工組織設(shè)計和各專項施工方案，自下而上層層把關(guān)、審查，通過專題會議對方案進行修改、補充、完善，批準后再自上而下層層書面交底，使管理人員和參與施工的每個班組、工人骨干能全面、熟練掌握施工方法。對于施工的重點、難點和關(guān)鍵部位的施工方案，邀請省內(nèi)知名專家進行論證把關(guān)。同時公司領(lǐng)導小組積極發(fā)揮作用，及時調(diào)動各部技術(shù)力量幫助項目部做好方案論證工作，縮短準備時間，有效整合，使技術(shù)準備與現(xiàn)場施工更具科學性、合理性、指導性、操作性，并在過程中嚴加監(jiān)管執(zhí)行，成為現(xiàn)場操作的依據(jù)和準繩。

（4） 各專業(yè)工程協(xié)調(diào)管理。項目管理部應針對重點項目施工專業(yè)多的特點，加強協(xié)調(diào)管理。自專業(yè)隊伍進場時，即組織各專業(yè)進行相互整合，重視圖紙深化設(shè)計和加工訂貨、施工詳圖設(shè)計，有效消除各專業(yè)設(shè)計上的錯、漏、碰、缺。嚴格明確各專業(yè)分承包商的承包范圍和界面，避免專業(yè)施工范圍重疊、遺漏，使其設(shè)計進度和設(shè)計深度滿足工程的需要。同時在工序工作面上合理協(xié)調(diào)安排，使各專業(yè)之間有序施工，從而確保進度和質(zhì)量。

3 安全文明管理

一般來說，大型公益性重點項目多處于城市中心，是城市也是企業(yè)對外的窗口。例如：該體育館項目地處市中心，某中心項目地處市西部繁華區(qū)。因此，加強安全文明施工管理更是重中之重的大事。

（1） 安全管理。安全生產(chǎn)是企業(yè)工程項目管理永恒的主題。該體育館項目部在開工前，即將"創(chuàng)省級文明工地"作為項目部安全文明施工的目標，項目部緊緊圍繞安全目標，狠抓制度落實和標準化作業(yè)。以高空作業(yè)和防止慣性事故發(fā)生為重點，以改善防護、檢查措施為手段，以安全標準化工地建設(shè)活動為載體，提高防范能力，將事故隱患消滅在萌芽狀態(tài)。從安全教育人手，提高全員安全意識。根據(jù)施工項目特點，建立針對相關(guān)人員安全崗位責任制，用制度管理來保證安全施工。突出重點，建立健全防范措施，針對施工現(xiàn)場各施工專業(yè)隊伍多、交叉作業(yè)多、相互干擾大的特點，在施工前明確危險源，對施工過程中可能發(fā)生的危險、危害因素進行辨別和風險評價，并制定安全施工方案和預防措施，同各班組、各分管隊伍的負責人一起將安全責任目標層層分解，責任到人，將防范方案和措施層層交底到每個參建人員。做到嚴格程序，抓好監(jiān)督，檢查制度落實。同時，對施工中的一些關(guān)鍵部位、重要環(huán)節(jié)、主要矛盾實行重點監(jiān)控，在事故易發(fā)點設(shè)置警示牌、安全操作規(guī)程及標語牌等等。兩個項目在施工中均無發(fā)生一起重大傷亡事故。

（2） 文明施工。圍墻、臨時設(shè)施、硬化場地、封閉施工等方面均按文明工地和企業(yè)標準統(tǒng)一實施，出入口設(shè)置"五牌一圖"，在各施工區(qū)設(shè)置相關(guān)管理人員、班組長責任牌，并公布聯(lián)系電話，便于聯(lián)系和監(jiān)督?，F(xiàn)場各種材料按照平面布置圖分類堆放，并掛牌標識，利用圍欄做好生活區(qū)、辦公區(qū)、作業(yè)區(qū)的隔離，對食堂、廁浴、公共場所、現(xiàn)場料具、生產(chǎn)作業(yè)區(qū)等部位，嚴格按照文明施工管理規(guī)定進行管理。同時做好一些細節(jié)的管理，如地下室滅蚊投藥記錄、文明宿舍評比、來訪登記制度、垃圾集中處理等，堅持高起點、高標準，創(chuàng)建文明施工環(huán)境。

該項目和省中心項目正是較嚴格地按照上述要求，通過一系列的施工質(zhì)量、安全文明管理，工程竣工后均實現(xiàn)了"省級文明工地"目標，并參加了省優(yōu)工程參選評比。

結(jié)語

項目管理是一種科學管理方法，在國際上受到越來越多的重視，在工程項目管理上發(fā)揮積極的作用，成為21世紀面對市場競爭求的生存和發(fā)展的關(guān)鍵技術(shù)。我們應當認真落實施工質(zhì)量和安全文明管理的各項技術(shù)和管理措施，就能較為出色地完成項目施工各項目標。

篇7

關(guān)鍵詞：政府投資；工程項目；成本管理

中圖分類號：D996文獻標識碼： A

引言

項目管理作為一種現(xiàn)代化的管理方式，自上個世紀四、五十年代在美國出現(xiàn)以來，經(jīng)過幾十年的實際探索、總結(jié)提高和理論完善，已經(jīng)形成了一套獨特而完整的科學體系。作為一種科學的方法，項目管理的應用范圍日益廣闊，目前已經(jīng)應用到生產(chǎn)實際的各個方面，并創(chuàng)造了巨大的社會效益和經(jīng)濟效益。項目管理是為使項目取得成功(實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預算)所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。

一、政府投資工程項目投資控制的必要性我國政府每年投入上萬億資金用于公共服務(wù)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),對推動國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展起著不可磨滅的作用。在以往的政府投資工程項目實施過程中,工程投資概算超估算、預算超概算、決算超預算的“三超”現(xiàn)象相當嚴重。政府投資工程項目的投資控制,是一項十分重要且關(guān)系到經(jīng)濟和社會長期發(fā)展的重要工作。因此,采取有效措施加強政府投資工程項目的投資控制工作,對管好用好建設(shè)資金、提高政府投資效益具有非常重要的意義。

二、政府投資工程項目需滿足的三大原則

政府投資工程項目的成功標準主要滿足三個原則:“經(jīng)濟性原則”、“滿意原則”和“社會性原則”，這三個原則其實也是上一章風險管理的原則。

2.1、經(jīng)濟性原則

在進行政府投資工程項目風險管理時，應以全過程總成本最低為總目標，以最合理、最經(jīng)濟的處置方式把控制損失的費用降到最低，在保證項目的安全質(zhì)量、工期目標的基礎(chǔ)上，盡量使項目的總成本最低。

2.2、滿意原則

不管采用什么方法，投入多少資源，項目的風險都是客觀存在的、是絕對的。因此，在項目管理中要允許存在一定的不確定性，只要能夠達到“滿意”的要求即可，而非要求“最優(yōu)”或者“最好”。

2.3、社會性原則

項目的風險管理必須考慮項目周圍地區(qū)以及其他項目關(guān)系人的利益和要求，符合有關(guān)法律法規(guī)，具有合法性。

三、我國政府投資項目管理模式的現(xiàn)狀

在計劃經(jīng)濟時代，我國的政府投資項目管理模式是一種由政府作為單一的投資主體，包攬各行業(yè)、各種大大小小項目建設(shè)的多位一體模式，是一種極為僵化的管理模式，這一管理模式一直延續(xù)到改革開放時期。改革開放以來，我國對政府投資工程項目的管理模式進行了積極的改革，開辟了多元化投資主體的格局，建立了項目法人負責制、招標投標制、建設(shè)監(jiān)理制等一系列規(guī)章制度，注重綜合運用經(jīng)濟、法律等手段來調(diào)節(jié)工程建設(shè)，這一系列的改革措施取得了顯著的成果，使政府投資項目的投資效益有明顯的上升。

從總體上講，由于我國正處于經(jīng)濟投資體制改革的過渡階段，工程項目管理的專業(yè)化程度比較低、經(jīng)驗匱乏，這也就在一定程度上決定了我國政府投資工程項目管理模式與國際先進的管理模式相比，仍在一定程度上沿襲了計劃經(jīng)濟時代的方式，這已經(jīng)不能適應現(xiàn)代化工程建設(shè)和市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，尤其是我國加入WTO之后，這些落后的管理模式無法和國際接軌。應該說目前我國的政府投資工程項目管理模式還處于探索改革時期，是一個很不成熟的階段，帶有明顯的過渡性，如：代建型和項目法人責任制型從目前來看是應用較廣且較科學的管理模式；工程項目指揮部型的應用已處于最后過渡期，可以看出其在各地的政府投資工程項目管理模式中所占的比重越來越小了；隨著改革和探索的不斷深入，政府采購等許多與世界接軌的先進管理模式正在興起而且其應用面將會越來越寬，以下本文將分別進行論述。

3.1、工程項目指揮部型

政府投資工程項目的指揮部管理模式是指因項目而設(shè)一個臨時的行政管理機構(gòu)，該機構(gòu)一般由政府的一個或多個相關(guān)部門構(gòu)成，代表政府行使業(yè)主職能。該模式產(chǎn)生于計劃經(jīng)濟時期，指揮部領(lǐng)導下的橫向聯(lián)系部門過多，容易造成溝通不力，增加管理成本。由于是臨時性的，不利于工程建設(shè)經(jīng)驗的傳承和積累，很容易產(chǎn)生一些難以解決的遺留問題。因此，目前僅一些大型的公共建筑、市政工程以及環(huán)境治理工程仍沿用此種模式，因為這些工程投資大、周期長、跨越多個行政區(qū)域、涉及的配套建設(shè)內(nèi)容復雜，需要各方的通力協(xié)作，因此專門成立指揮部現(xiàn)場協(xié)調(diào)工程建設(shè)。

3.2政府采購型

政府投資工程項目采購是各級政府使用財政性資金進行建筑安裝工程、室內(nèi)裝飾工程及公共基礎(chǔ)設(shè)施工程的總承包、勘察、設(shè)計、設(shè)備供應等，是政府購買商品對生產(chǎn)對象進行加工以滿足公共服務(wù)需求的過程。與其它政府采購項目相比，政府投資工程項目采購具有采購周期的長期性和采購內(nèi)容多樣性的特點。有利于政府以此為手段對經(jīng)濟進行宏觀調(diào)控，長期執(zhí)行有益于不斷積累經(jīng)驗、節(jié)約資金、提高政府工作效率。但是要使政府采購充分發(fā)揮上述優(yōu)勢，必須增強其透明度，引入嚴格的監(jiān)督機制。雖然我國政府采購規(guī)模在近年來有較大幅度的增長，采購范圍已擴展到信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)、醫(yī)療設(shè)備采購、簡單的工程項目等，但工程作為財政支出大項占的比重仍然很低。隨著我國加入WTO逐步融入國際競爭，政府采購模式憑借其特有的優(yōu)勢，在政府投資項目的管理中會得到更廣的應用。

四、政府投資工程項目投資控制的解決途徑4.1、項目總投資必須嚴格控制，不得以任何理由超出總概算項目投資確定的依據(jù)是概算。建設(shè)單位在項目前期階段要確定合理的項目估算，再根據(jù)初步設(shè)計細化，修訂編制項目概算。建設(shè)單位要組織有經(jīng)驗的專業(yè)人員精心考慮項目建設(shè)中可能產(chǎn)生的所有費用，并預估占總投資額5%左右的不可預見費。這份概算要由財政系統(tǒng)中對于政府投資工程項目十分熟悉的專業(yè)人員詳細審核，并和編制人員反復核對后確認。一旦批準下來，建設(shè)單位就必須以此作為項目建設(shè)過程中投資控制的上限，后期的施工圖預算、竣工結(jié)算都必須嚴格地控制在批準的項目概算內(nèi)。即使有部分項目超出該部分原先的概算，也要在總概算框內(nèi)進行調(diào)配，確保無論在什么情況下均不得突破總概算。4.2、明確項目功能定位和使用要求，進行限額設(shè)計這個環(huán)節(jié)最關(guān)鍵的有兩點：一是建設(shè)單位能準確給出項目的功能定位和使用要求，項目的功能定位是否準確是決定該項目投資控制能否成功的決定性環(huán)節(jié)。二是設(shè)計單位能在不突破概算的前提下設(shè)計出符合項目功能定位和使用要求的產(chǎn)品。這就要求必須實行限額設(shè)計，一旦設(shè)計方案突破批準的概算，就需要調(diào)整或修改設(shè)計方案，去掉功能要求不迫切的部分。設(shè)計階段對整個項目的投資控制是至關(guān)重要的,政府投資工程項目應逐步建立以設(shè)計優(yōu)化為核心,設(shè)計階段為重點的項目全過程投資控制理念。4.3、招投標過程調(diào)整、控制，控制標底不超預算招投標階段也是控制投資的重要環(huán)節(jié)，若不采取有效措施，很容易造成招標合同總價大于投資預算的情況。在項目招標階段，若標底做出來后發(fā)現(xiàn)投資超支，則需要進行調(diào)整材料的品牌檔次、減少不迫切的功能需求等改動，進行標底調(diào)整，再考慮到投標下浮率，確保不超投資。另外，一般標底編制單位由于專業(yè)能力、時間和精力有限，往往會出現(xiàn)重大清單漏項情況，給投資控制留下隱患。我們的做法是委托兩家編標單位同時編制標底，若差異超過一定范圍，比如5%，則讓兩家單位互相核對，查出原因，堵住清單漏項變更的漏洞。

五、結(jié)語

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的確立，政府投資項目管理方式也逐步向市場化經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變，“項目法人責任制”、“項目代建制”等新管理方式在政府投資項目管理中不斷被運用，作為政府工程項目管理的核心之一，項目的成本管理也呈現(xiàn)出許多市場化的新特點?？偟膩碚f，政府投資項目除了在投資領(lǐng)域選擇上保留“不與民爭利”的公共政府理念外，在籌資、管理等其他運作上已基本趨于市場化，因此，按市場方式對政府投資項目進行成本管理已成為必然。

參考文獻：

[1]袁俊杰.工程項目全面成本管理理論與實證研究[D].中南大學,2007.

[2]賀朝暉,黃玉.工程項目全面成本管理體系理論初探[J].吉林建筑工程學院學報,2009,01:101-104.

篇8

關(guān)鍵字：項目管理；文化體系；文化價值

1引言

隨著中國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，以工程項目管理為核心的企業(yè)新型管理體制，為企業(yè)走向市場和建立現(xiàn)代企業(yè)制度奠定了良好的基礎(chǔ)。它是企業(yè)生產(chǎn)方式和經(jīng)營機制的變革和轉(zhuǎn)換，是管理體制上的更新[1]。這些變革、轉(zhuǎn)換和更新必然要與長期形成的計劃經(jīng)濟觀念、舊的習慣做法和尚未完全改變的宏觀環(huán)境相碰撞。所以，項目管理難以按其本來的規(guī)律運作。為此，應該進一步深化改革、強化管理制度、規(guī)范管理行為，建立并開展項目文化，明確各方面的關(guān)系，使之日臻完善。因而，如何建立良好的工程項目管理文化對工程項目管理具有重要的現(xiàn)實意義。本文將從項目文化理論視角出發(fā)，通過分析工程項目管理中的關(guān)鍵問題，建立工程項目管理的文化體系，突出工程項目管理中的文化價值。

2項目文化

項目文化是施工企業(yè)為主體和主導，以工程建設(shè)項目為施工企業(yè)文化建設(shè)的延伸點、載體、陣地，而建設(shè)、呈現(xiàn)、沉淀的一種文化[1,2]。項目文化是施工企業(yè)的企業(yè)文化延伸、落地到工程項目上的具體表現(xiàn)；項目文化是施工企業(yè)文化的重要支撐，項目文化是對施工企業(yè)文化的豐富。

文化管理和文化營銷是企業(yè)管理、企業(yè)經(jīng)營活動的最高境界。創(chuàng)建項目文化的作用，就突出體現(xiàn)在文化管理和文化營銷這兩大方面。工程項目是施工企業(yè)經(jīng)濟效益的來源，項目管理和項目文化都是以工程項目為基礎(chǔ)的，項目管理和項目文化結(jié)合在一起，是一種有機的結(jié)合。創(chuàng)建富有特色的、先進的項目文化，并以特色的、先進的項目文化貫穿于項目管理，能為施工企業(yè)直接帶來良好經(jīng)濟效益和社會效益，從而體現(xiàn)文化管理是企業(yè)管理的最高境界。此外，工程項目是施工企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，項目文化如果建設(shè)得好，能有效地促進施工企業(yè)的品牌傳播和形象提升，能更多、更好地增加施工企業(yè)的發(fā)展空間、機會，能直接帶來后續(xù)工程項目的承建，項目文化能體現(xiàn)出文化營銷的功效。

3項目文化的體系

項目文化的建設(shè)必須是系統(tǒng)化的。項目文化的作用在于有效解決工程項目管理中的關(guān)鍵重大問題。通過項目文化體系的構(gòu)建，能夠更好地約束和引導人們的行為規(guī)范，形成高效的項目管理績效。目前，我國工程項目中主要存在以下幾方面的關(guān)鍵問題：（1）項目的對外公共關(guān)系問題。工程項目管理要妥善處理好與業(yè)主、監(jiān)理以及地方政府、住地居民的關(guān)系。可以設(shè)置專門的部門處理關(guān)系，也可以按部門分類對口處理關(guān)系，但必須有嚴格而且靈活的規(guī)定，以處理好事情為準繩。這些關(guān)系的處理，不是一朝一夕得來的，而是長期積累下來的，切忌有事了才溝通，切忌辦事情才溝通，造成貽誤戰(zhàn)機，影響施工進度。（2）項目管理中的信任問題。項目管理必須為項目過程中的管理行為營造誠信的氛圍，樹立自己的良好形象，辦起事來才能順順當當、無往不勝。（3）項目管理的組織制度問題。項目可能設(shè)若干個內(nèi)部施工隊或施工班組，要認真教育工人養(yǎng)成良好的互相支持、相互協(xié)作的制度約束，無論物資、設(shè)備和機械調(diào)配，還是人員組織的變化調(diào)整，都要本著局部服從整體、個人服從組織和原則，按照項目施工整體安排，先重后輕，以保證項目整體協(xié)調(diào)向前推進。（4）項目管理中的激勵機制問題。例如，及時兌現(xiàn)和調(diào)整工人工資，保證工程順利進行的根本保證，無論工程如何緊張，都要積極籌措資金，兌現(xiàn)工資承諾。此外，還要根據(jù)物價狀況對工資進行適當調(diào)整，使工人感覺到項目確實在為他們著想，從而積極為項目獻計獻策，群策群力干好工程。還要根據(jù)工程進展情況適時組織勞動競賽，建立良好的激勵機制，鼓勵士氣，縮短工期。項目經(jīng)理要懂得工程提前一天給項目所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值和社會效益。同時，這也是項目經(jīng)理對工人承諾的兌現(xiàn)。

基于項目管理過程中的關(guān)鍵問題，我們建立起項目管理的文化體系，包括關(guān)系文化、信任文化、制度文化、激勵文化等四個方面。

圖1 項目管理的文化體系

1）關(guān)系文化。是指社會組織或受其委托的公共關(guān)系機構(gòu)和部門在公共關(guān)系活動中有意識地進行文化定位，展現(xiàn)文化主題，借助文化載體，進行文化包裝，提高文化品位的公共關(guān)系活動。社會組織之所以強調(diào)公共關(guān)系文化特色，借助于文化形式或文化主題開展公共關(guān)系活動，主要是文化能對公眾行為通訊組織的形象塑造產(chǎn)生積極影響。首先，文化對公眾的行為、觀念具有重大的調(diào)控規(guī)范作用。人的生活與文化分不開，尤其是現(xiàn)代人，文化對人的思維定勢和行為指令能為公眾提供行為的參照模式，如果能以文化為橋梁，開展公共關(guān)系活動，將有利于公眾對公共關(guān)系活動的理解與接受。其次，文化對組織形象的形成和完善具有巨大的促進作用。誠然，組織形象的發(fā)展與完善主要取決于組織的實績與信譽，但是，有深厚文化底蘊的組織形象將更鮮明、更絢麗。

2）信任文化。信任是在一定的社會背景、企業(yè)文化影響下產(chǎn)生的。它存在兩個層次：組織間人際信任與組織間信任。社會學則把信任看作是一種社會資本，認為社會網(wǎng)絡(luò)的密度和閉合性促進了信任和合作的規(guī)范，使人們相信對方不會利用自己的弱點，信任生成于人們的相互交往經(jīng)驗，它不完全由單獨的個人控制和支配[3]。同時文化的比較研究認為集體主義社會表現(xiàn)為群內(nèi)或殊化的信任，而個人主義社會存在普遍或泛化的信任，即沒有群內(nèi)對象和外部對象的區(qū)分，西方學者認為正是這種泛化信任促進了市場經(jīng)濟的成熟。

3）制度文化。制度文化是人類為了自身生存、社會發(fā)展的需要而主動創(chuàng)制出來的有組織的規(guī)范體系。企業(yè)文化的制度層又叫企業(yè)的制度文化。在企業(yè)中，企業(yè)制度文化是人與物、人與企業(yè)運營制度的結(jié)合部分，它既是人的意識與觀念形態(tài)的反映，又是由一定物的形式所構(gòu)成[4]。同時，企業(yè)制度文化的中介性，還表現(xiàn)在它是精神和物質(zhì)的中介。制度文化既是適應物質(zhì)文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要機制和載體。正是由于制度文化的這種中介的固定、傳遞功能，它對企業(yè)文化的建設(shè)具有重要作用。

4）激勵文化。激勵文化亦即導向文化，是經(jīng)歷諸多事實后形成的一種社會導向。一個社會在事實上肯定什么，鼓勵什么，倡導什么，必然會在人們的心里留下深刻的印記。尤其是他們身邊所接觸到的事例。其作用遠勝于政府的政策倡導。久而久之，形成一種文化現(xiàn)象――激勵文化。激勵文化對于組織風氣，對于人的工作態(tài)度與目的，對于企業(yè)的項目都有著至關(guān)重要的影響。激勵文化可以將企業(yè)的員工緊緊團結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力、和需求與企業(yè)的發(fā)展目標結(jié)合起來，去努力、去創(chuàng)造、去革新，是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。

4結(jié)論

篇9

關(guān)鍵詞 水利水電；工程；管理

1 工程項目招投標管理

項目招投標是工程上馬的第一步。水利工程是公益性工程，水利工程建設(shè)項目的立項和實施是在國家計劃控制下進行的。各類工程項目，特別是大中型項目都要經(jīng)主管部門和計劃部門審批，并接受主管部門、計劃部門、紀檢監(jiān)察部門的管理和監(jiān)督。水利工程建設(shè)的承包單位，必須具備承擔招標項目的能力、資信良好、專業(yè)技術(shù)水平較強。

針對水利行業(yè)出現(xiàn)的問題，特提出以下對策：首先要改革招投標管理體制，實行“一條龍”服務(wù)。按照我國現(xiàn)行的管理體制，對招投標活動的行政監(jiān)督管理是由多個部門負責的。這種多部門的管理格局，雖然有利于發(fā)揮有關(guān)部門在專業(yè)管理方面的長處，但也造成了多頭管理難以避免的諸多矛盾和問題，使基層單位難以適從，也容易造成部門壟斷的現(xiàn)象。因此，需要對招投標管理體制進行改革，建立適合我國國情的、精干高效的省、市、縣三級管理中心，把所有水利建設(shè)工程招投標行為都納入這個中心來管理。勘察設(shè)計施工單位和工程咨詢、工程監(jiān)理、招標等中介服務(wù)機構(gòu)，都要實行政企分開，與行政管理部門脫鉤，成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔風險的法人實體。使各級行政領(lǐng)導無權(quán)壟斷，無法干預，徹底改變目前這種多部門管理格局和行政壟斷、行政干預的現(xiàn)象。其次要推廣無標底招標，實行低價中標。采取走出去，引近來的辦法，借鑒國外、沿海部分城市的經(jīng)驗以及個別地方的經(jīng)驗，在工程項目總承包中推行無標底招標，實行低價中標。

2加強水利工程水利項目管理

水利工程施工項目成本控制可以從以下幾個入手：

首先要從人、財、物的配置入手，根據(jù)工程施工實際條件，結(jié)合行業(yè)統(tǒng)一定額，制定出合理的、可操作性強的內(nèi)部成本核算定額，逐級進行部分成本核算和全部成本核算管理；人工費管理實行基本工資、產(chǎn)值工資和效益工資相結(jié)合；材料費管理實行以內(nèi)部核算定額消耗為基準，嚴格控制采購庫存量；機械費管理實行以設(shè)備運行費為基準，充分發(fā)揮設(shè)備效率；

其次要實施內(nèi)部承包制，在單位內(nèi)部職工或項目部中以承包合同的形式，確定中標工程的施工經(jīng)營管理者的責權(quán)利關(guān)系，促使經(jīng)營管理者自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束、內(nèi)部承包的基本原則是：“包死基數(shù)、確保上繳、超收多留、欠收自補”，工資與效益完全掛鉤。

三要嚴格過程控制，對施工組織機構(gòu)的設(shè)立和人員、機械設(shè)備的配備，在滿足施工需要的前提下，機構(gòu)要精簡直接，人員要精干高效，設(shè)備要充分有效利用對材料消耗、配件的更換及施工工序控制，都要按規(guī)范化、制度化、科學化進行。

四要建立起有效的激勵約束機制，改革分配制度，可以充分發(fā)揮經(jīng)營管理者的積極性。把經(jīng)營管理者的收入與其經(jīng)營業(yè)績掛鉤，根據(jù)經(jīng)營管理者的實際業(yè)績和企業(yè)經(jīng)濟效益來制定其報酬，讓其既要承擔管理責任和經(jīng)營風險，又要獲得與良好經(jīng)營業(yè)績相適應的報酬，上不封頂，下不保底。

五要要加強項目施工技術(shù)、試驗、質(zhì)檢、機械制配等方面專業(yè)技術(shù)人員的力量，實施技術(shù)攻關(guān)，大膽嘗試，積極推進技術(shù)創(chuàng)新，并把新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)的推廣應用和小創(chuàng)造、小發(fā)明納入本單位的獎勵序列，鼓勵技術(shù)改造和新工藝、新產(chǎn)品的應用。

六是工程索賠問題，工程索賠是成本控制的一個重要方面，目前，水利水電工程投標市場的競爭日趨激烈，投標報價決策面對的是復雜的待建項目，難以預測的不可控因素很多，低價中標不可避免。而要搞好低價中標項目的成本控制，除采取現(xiàn)代化管理方法外，工程索賠也是一個重要方面。進行索賠時，要針對合同里明確規(guī)定的索賠條款，成立由熟悉合同、懂經(jīng)營管理的人員組成的索賠小組進行處理在施工過程中，注重原始記錄和監(jiān)理簽證手續(xù)的完善，詳細收集整理與索賠項目有關(guān)的各種資料，編制完成并按規(guī)定時限報送正式索賠文件；理出索賠的重點，加大索賠的力度，轉(zhuǎn)變思路，講究策略，做好溝通和談判工作。

3水利工程中安全管理

安全生產(chǎn)管理是一項系統(tǒng)工程，是工程項目管理的重要組成部分，管理就是決策，強化安全管理在水電工程施工中有為重要，一旦管理不善發(fā)生事故工程就無法進行，管理不善是項目失敗的主要原因。從往發(fā)生的事故分析，項目安全管理中存在隱陷是所有事故發(fā)生的普遍原因，管理失誤往往是從第一管理者不到位和安全管理體系不健全造成的。

加強安全管理，首先解決認識問題，要突出安全管理工作的基礎(chǔ)地位。目前水電施工企業(yè)處于改革的過程中，要正確處理好安全與效益，安全與進度，安全與質(zhì)量，安全與其他工作的關(guān)系，突出安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)地位，如果失去安全生產(chǎn)基礎(chǔ)的支持，項目的效益就無從談起。

其次是建立完善的安全管理體系和安全監(jiān)督管理體系，安委會領(lǐng)導下的以行政管理體系為核心、以技術(shù)保障管理體系為主體、以安全監(jiān)督管理體系為重點、以思想保障體系基礎(chǔ)、以群眾監(jiān)督體系為保證的安全管理體系。使五大體系充分發(fā)揮作用。企業(yè)的安全生產(chǎn)是這幾個體系共同努力完成的，不論哪個體系在系統(tǒng)運作過程中出現(xiàn)問題，都會影響安全生產(chǎn)的正常運轉(zhuǎn)，因此都要不斷地加以完善。

三是把各級人員安全生產(chǎn)責任落實到位，特別是項目第一責任人的安全責任。安全生產(chǎn)責任制是搞好安全工作的重要組織措施。多年實踐證明，安全生產(chǎn)責任制落實得好，安全狀況就好，反之安全狀況就差為了更好落實好安全生產(chǎn)責任制，首先要明確界定各級各類人員及各部門在安全生產(chǎn)工作中的責、權(quán)、利，把責、權(quán)、利落到實處。要通過簽訂與各級各類人員安全生產(chǎn)責任書。與各單位和部門簽訂安全文明施工管理協(xié)議書的形式，逐級落實安全生產(chǎn)責任，并按責任和協(xié)議要求追究違章、違約行政責任和法律責任。

四是開展危險點分析與預控，做到關(guān)口前移，防患于未然。加強施工危險點分析，開展危險源調(diào)查，進行重大危險源辯識。在此基礎(chǔ)上制訂危險點預控措施，控制物的不安全狀態(tài)，消除事故隱患，防止事故發(fā)生加大重大危險整改消除力度，對重點項目、重點部進行重點監(jiān)控，做到隱患不消除、問題不解決決不放過。制定重大事故應急處理、救援預案并定期演習、建立全施工工區(qū)相互聯(lián)動的應急機制。認真做好施工現(xiàn)場的安全設(shè)施標準化工作，安全標志、設(shè)備標志、安全警示線、安全防護都要作到標準化。

五是對特種設(shè)備必須特種設(shè)備安全監(jiān)察條例的要求進行管理，對一般設(shè)備實行設(shè)備點檢定修制就是以設(shè)備點檢為核心的設(shè)備維修管理體制。

六是建立安全生產(chǎn)定期檢查考核制度，制定安全生產(chǎn)考核標準，實現(xiàn)安全生產(chǎn)管理制度化和標準化，把工程項目的安全管理提高到一個新的管理水平。

篇10

【關(guān)鍵詞】建設(shè)工程；項目管理；模式探討

一、我國建設(shè)工程項目管理的現(xiàn)狀分析

工程項目管理對整個工程的順利推進都具有十分重要的影響，當前我國建設(shè)工程項目管理雖然受到了越來越多的重視，但仍然還存在一些問題。

（一）工程項目管理程序中缺乏相應的控制

工程項目的程序管理，指的是在建設(shè)程序中的各個階段，管理執(zhí)行者都應該要處于一種主動的地位，比如在工程項目的可行性研究階段、設(shè)計階段、建設(shè)準備階段、施工階段、竣工驗收階段等，都應該要進行積極主動的控制，但是當前的工程項目程序管理過程中，相關(guān)的領(lǐng)導者沒有發(fā)揮相應的功能，導致工程項目的管理模式存在一定的欠缺。

（二）工程項目人力資源的配置存在一定欠缺

在工程項目的管理過程中，施工階段是整個工程的重點過程，項目管理隊伍的管理人員和技術(shù)人員都是影響工程項目質(zhì)量的關(guān)鍵因素，對于整個項目的建造和實施都有重要的影響。在當前的工程項目管理過程中，由于人力資源的配置上存在一的欠缺，管理人員和技術(shù)人員的水平還比較低，導致工程項目管理模式比較落后，對工程建設(shè)的進度有很大影響。

（三）建設(shè)工程項目管理模式比較落后

建設(shè)工程項目管理模式有很多種，在工程項目建設(shè)的發(fā)展過程中，形成了很多種適應不同工程類型的項目管理模式，但是隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，這些模式逐漸變得不再適用于當前的工程建設(shè)過程，導致工程項目管理效率不高。

二、建設(shè)工程項目管理模式

（一）DBB模式

這種模式是一種比較傳統(tǒng)的建設(shè)工程項目管理模式，DBB指的是在工程項目的設(shè)計、招標、建造過程，這種管理模式在國際上是一種通用的方式，國際上很多工程項目都采用這種管理模式，由于這種管理方法比較成熟，因此我國的第一個利用世界隱含貸款進行建設(shè)的項目采用這種管理模式進行管理。不僅保證了經(jīng)濟效益，還保證了一定的社會效益。

（二）EPC模式

EPC模式及設(shè)計、采購、建造。這種管理模式中，從工程項目的設(shè)計開始，就會經(jīng)過相應的招標工作，委托一家公司對工程的設(shè)計、采購以及建設(shè)等進行相應的承包工作，并且對工程進行全程的管理。這種管理模式中，中標的工程公司要按照相應的承包合同的規(guī)定，對工程項目的進度、費用、安全以及質(zhì)量等多方面進行控制和管理，以提高工程項目的經(jīng)濟和社會效益。

（三）PMC模式

這種模式也叫做項目管理承包模式，在這種管理模式中，業(yè)主會聘請專業(yè)化的項目管理公司，對工程項目的全過程或者其中的幾個階段進行管理。由于工程項目的承包商在工程項目的各個階段中的功能以及職責不同，因此在管理過程中的靈活性比較大，可以進行靈活的變通。

（四）BOT模式

這種模式涉及政府的工作，指的是在政府對本國的各種基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)以及相應的運營市場進行開放之后，授權(quán)相應的工程項目公司對項目進行建設(shè)，政府可以為公司的建設(shè)工作貸款，工程項目完成之后，公司應該負責運營、償還相應的貸款并且將基礎(chǔ)設(shè)施移交給政府的過程。這種管理模式在我國的工程項目管理過程中是一種比較常見的方式。

（五）合伙模式

合伙模式指的是對建設(shè)過程中各方的利益都進行了充分的考慮，在此基礎(chǔ)上確定工程項目的目標然后再進行管理的一種模式，這種模式要求參與工程建設(shè)過程中的各方都應該相互信任.并且對于工程項目管理的目標、方式等都能夠達成一定的協(xié)議，能夠在工程建設(shè)過程中對出現(xiàn)的各種問題進行共同管理，共同分擔相應的風險以及費用，最終保證工程項目的目標能夠得以實現(xiàn)，并且參與建設(shè)的各方也能獲得一定的經(jīng)濟效益。

三、建設(shè)工程項目管理模式的選擇

建設(shè)工程項目管理過程中，選擇一種科學合理的項目管理模式對于工程項目的建設(shè)質(zhì)量具有十分重要的影響。當前我國的工程項目管理大多是通過臨時組建一個部門對工程項目的各個階段和過程進行管理的模式，比如某工程立項之后，成立了工程指揮部，對工程建設(shè)過程中的設(shè)計、采購、施工、竣工等過程進行協(xié)調(diào)管理，這種管理模式對于大多數(shù)工程項目適用，但是隨著經(jīng)濟的發(fā)展，工程項目建設(shè)過程中對組織管理者的專業(yè)化水平以及經(jīng)驗的要求越來越高，在工程建設(shè)過程中也應該要加強管理模式的比較和選擇。選擇合適的管理模式，具有一定的原則。

（一）根據(jù)工程建設(shè)項目的規(guī)模選擇項目管理模式

不同的工程項目具有不同的規(guī)模，由于規(guī)模不同，工程管理過程中的很多方面都存在差異規(guī)模比較大的工程項目存在的風險、投資等方面都比規(guī)模小的工程項目要大，這些特點也決定了對于規(guī)模較大的工程，在進行項目管理模式的選擇時，應該要更加嚴格、規(guī)范采取更為謹慎的態(tài)度進行工程項目管理模式的選擇。比如PMC模式一般都適用于規(guī)模以及投資比較大的工程項目，或者業(yè)主方由很多公司組成，彼此對工程的技術(shù)工藝不太熟悉時都可以采用PMC模式進行工程項目管理。如果工程項目是利用銀行或者金融機構(gòu)貸款進行建設(shè)的項目，應該選擇PMC模式進行項目管理。

（二）根據(jù)投資主體的不同進行選擇

我國的工程項目建設(shè)過程中投資主體主要有兩種，一種是以國有控股投資為主的一種國有性質(zhì)的開發(fā)和投資，另一種是與之相對的以民間的投資和控股為主的混合制。這兩種不同的投資主體具有不同的特點、業(yè)務(wù)范圍等，在進行項目管理模式選擇時，也有差異。一般說來，對于國有控股的工程項目而言，應該要在管理的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)投資和建設(shè)工作的分離，促進更多優(yōu)秀的建設(shè)企業(yè)能夠參與到工程建設(shè)過程中來，提高工程質(zhì)量。而對于民間投資或者控股的投資主體而言，應該要對各種管理模式進行創(chuàng)新，比如積極建立并且推行項目法人責任制，從項目的源頭上對工程管理的過程進行相應的控制。

（三）結(jié)合相應的管理經(jīng)驗進行管理模式的選擇

我國的工程項目管理可以結(jié)合國際上一些先進的經(jīng)驗進行改進，但不能完全照搬，應該要結(jié)合我國的實際國情以及建設(shè)工程的特點進行相應的選擇。EPC，CM等模式在國際上是比較常用的工程項目管理模式.我國的建設(shè)工程在進行選擇的過程中，應該要促進各個參與方之間的聯(lián)系，加強各方之間的理解與合作，營造良好的工作環(huán)境，為我國的工程項目管理提供堅實的基礎(chǔ)。

四、結(jié)語

建設(shè)工程項目管理對于工程項目的質(zhì)量具有十分重要的意義，隨著工程建設(shè)的深入發(fā)展，項目管理模式也取得了一定的成就，當前工程建設(shè)過程中項目管理還存在一些問題，比如下程項目人力資源的配置、工程項目管理模式比較落后等。為了不斷提高工程項目管理的質(zhì)量，需要結(jié)合工程項目的實際情況選擇項目管理模式，常見的工程項目管理模式有EPC、PMC、BOT等，不同的管理模式有不同的特點和適用范圍，比如DBB模式是傳統(tǒng)的建筑項目管理模式、BOT模式主要是與各種公共設(shè)施建設(shè)相關(guān)的管理模式。在進行工程項目管理模式選撣的過程中，應該要根據(jù)工程項目的實際情況、需求等進行模式的選擇。比如對于不同規(guī)模、不同投資主體的工程，應該要對工程的實際情況進行掌握和了解之后，根據(jù)工程項目的規(guī)模、投資主體等方面的實際情況選擇合適的工程項目管理模式。

參考文獻

[1]陸術(shù)堅，工程項目管理模式發(fā)展探討[J]科技信息（科學教研），2014（04）