導語：如何才能寫好一篇工程項目合約管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：工程項目 合約商務管理經(jīng)濟效益風險管理措施

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A 文章編號：

1 引言

從客觀上講，當前工程項目經(jīng)濟效益普遍偏低的原因，主要是由于市場和宏觀經(jīng)濟環(huán)境嚴峻所導致，企圖在短時間內(nèi)改善這外部影響是不現(xiàn)實的。只有通過加強工程項目管理，狠抓合約商務管理，規(guī)避項目管理過程中各種風險，采取合理有效的措施，才能實現(xiàn)經(jīng)濟效益目標。

2合約商務管理的關鍵環(huán)節(jié)

2.1投標階段

近幾年，公路路橋、市政項目投標競爭比較激烈，為了獲得項目，一些施工企業(yè)互相壓價，壓工期，而建設單位又一味的追求造價低，誰的報價低誰中標，因而形成低價中標的普遍局面，即使能夠中標，也很難保證工程可獲得盈利。因此，在投標階段，不僅要考慮是否能夠中標，同時更應該進行準確的成本分析，分析工程風險，采取不平衡報價等有效投標技術，確定低價中標后，保證項目尚有預期的利潤空間。

2.2合同談判和簽訂階段

工程項目中標之后，合同的談判和簽訂直接影響項目的經(jīng)濟效益。尤其要針對固定價格合同中的工程量清單單價組成進行分析，看是否有利于項目管理過程中的變更計價。往往，有些施工合同中，投標圖紙與合同圖紙不一致，承包范圍與招標和報價范圍有出入等，為施工企業(yè)造成了不可彌補的經(jīng)濟損失。

2.3合同履行階段

在項目管理過程中，往往會出現(xiàn)材料供應和租賃機械延遲，儲備不合理，臨設場地規(guī)劃不合理，便道體量大，征地拆遷不到位，意外事件估計不足，專業(yè)技術人員配備不齊全，施工方案不合理，合作協(xié)調(diào)機制不完善等，在由于建筑市場人、材、機價格不斷上漲的環(huán)境下導致施工成本的猛增，嚴重制約了項目經(jīng)濟效益的提高。

2.4變更和索賠

項目經(jīng)理部對工程風險管理、索賠管理不夠重視，缺乏根據(jù)現(xiàn)場施工的客觀環(huán)境，實施“雙優(yōu)”的意識，片面地認為索賠不利于與業(yè)主的合作，不敢索賠。至為重要的是，經(jīng)理部對工程索賠的程序、方法、和策略研究不夠，加上管理基礎工作薄弱，缺乏索賠所必需的證據(jù)，因而不會索賠，導致許多應得的收益白白的流失。

2.4分包分供工程結算

有些承包商維權意識淡薄，合同管理分散，簽約權不集中，審批流程不完善，導致合同漏洞或陷阱難以事前發(fā)覺。有些分包施工合同，與現(xiàn)場實際脫節(jié)，分包工程范圍和單價不明確，工程結算沒有依托，同時分包隊伍總想在工程量結算上能夠從項目經(jīng)理部多拿點，多要點，在項目經(jīng)理部平時的工程簽證單不完善情況下，導致分包結算確定舉步維艱。即使結算談完了，依舊造成項目經(jīng)理部利潤的流失。

3合約商務管理關鍵環(huán)節(jié)中需要采取的應對措施

3.1加強定額與預算管理

加強定額與預算控制是控制項目成本的有效途徑之一，是項目經(jīng)理部降低成本的一項重要管理體制，項目部應根據(jù)市場及時向企業(yè)反映各種定額費用的取費標準，使企業(yè)能及時建立和健全企業(yè)內(nèi)部估價信息庫或企業(yè)定額并貫徹下來，通過定額控制各種費用支出。

3.2投標階段應對措施

充分了解潛在競爭對手的實力情況，調(diào)查項目所在地的自然條件、社會環(huán)境、勞務資源和原材料儲備情況等各個方面，同時積極與建設單位及相關方接洽，審查商務標、技術標、施組方案和綜合投標文件，結合企業(yè)內(nèi)部估價信息庫或企業(yè)定額，制定切實可行的投標策劃方案，做好施工成本測算，在能夠中標的前提下，使投標報價擁有一定的利潤空間，或為中標后在項目管理過程中獲取利潤創(chuàng)造條件，埋下伏筆。

3.3合同談判及簽訂階段的應對措施

詳細核對合同組成文件與投標報價所依據(jù)文件的符合程度、合同清單與報價清單的符合程度，研究合同對方的內(nèi)部管理制度，評價承包方執(zhí)行的可行性與難度，在核對好合同清單與報價清單相符合的前提下，確保報價清單列入合同附件，并與合同一并裝訂。如有調(diào)整投標報價的機會，應結合現(xiàn)場實際情況，根據(jù)工程量大小，調(diào)整單價清單，為工程變更做好鋪墊。

3.4合同履約階段的應對措施

3.4.1項目中標后，研究發(fā)包方未能履行合同義務對承包方影響的補償和承包方無責任延期開工的可能性，著手進場準備，但不宜過多投入。同時，按照合同約定向發(fā)包方索取并保留開工指令，如發(fā)生延期下達，留好書面的證據(jù)。

3.4.2對報價偏低、價格上漲過大或采購困難成本過高的次啊聊設法通過優(yōu)化設計達到變更材料的目的。

3.4.3分析合同包干價組成，找出合同已明確可以對包干價進行調(diào)整的“開口”項目，對可調(diào)整部分指定調(diào)整計劃或進行成本分析策劃，收集并跟蹤調(diào)整策劃，總結利弊及可行性，使可調(diào)部分利益最大化。

3.4.4項目部應了解投標商務組價依據(jù)，收集造價可變因素，如：設計變更，工藝變更，實際施工與投標要求以及合同清單項不完全相符的因素，特別是要在除結構外其他工序上，將表面上不調(diào)整因素變?yōu)榭烧{(diào)整因素，并制定策劃方案。

3.4.5及時捕捉隱性變更機會，納入適合調(diào)整的渠道，讓其調(diào)整與合同相匹配。

3.4.6對于有利于工程經(jīng)濟和進度的新工藝、新技術、新材料要積極與業(yè)主或建立協(xié)商采用，優(yōu)化方案，制定措施，降低成本。

3.4.7材料的管控。實行限額領料，現(xiàn)場盤點，節(jié)超考核，建立臺賬。合理規(guī)劃材料堆場，杜絕材料二次倒運，合理配備機械，制定機械配置方案。

3.5加強風險處理和索賠

3.5.1風險在工程管理過程中無處不在，它會造成工程項目實施的失控現(xiàn)象，如工期拖延，成本增加和計劃修改等，最終導致經(jīng)濟效益的降低。因此，在總包合同中就應約定承包方的索賠權，或合同實施過程中表現(xiàn)出良好的履約能力，獲得發(fā)包方的認可，進而通過其它形式達到變更和索賠的目的，并書面固定下來。

3.5.2嚴格按照合同約定的時間、程序和要求遞交變更簽證文件或索賠報告，內(nèi)容必須具體、明確，附帶現(xiàn)場照片，工程過程資料等有力證據(jù)，為變更簽證或索賠做好鋪墊。

3.5.3確保合同有約定，并保證索賠事件事實認可簽認人簽字有效。

3.5.4單項變更簽證或索賠有額度限制的情形下，將可以關聯(lián)的變更簽證或索賠事項整合到一起，從而減少審批程序。

3.5.5與發(fā)包方現(xiàn)場工程師、監(jiān)理等建立良好的關系，凡事協(xié)商，據(jù)理力爭。

3.6分包分供方結算采取的應對措施

3.6.1在隊伍的選擇時，就應加強勞務和物資采購招議標管理，嚴格合同評審制度，審查分包分供方是否具備相應資質，并擇優(yōu)選用。制定合理的勞動力需求計劃及進退場時間計劃，制定合理的物資需求計劃，及進場時間。

3.6.2與分包分供簽訂的合同中明確材料的管理辦法，收款賬號，結算確認，簽字確認的人員和程序以及相關要求，避免執(zhí)行過程中出現(xiàn)扯皮。

3.6.3組織項目經(jīng)理部管理人員對分包合同進行交底，熟悉合同包干單價組成及承包范圍，并形成交底記錄。

3.6.4對于一些分部分項工程及供貨額度大，對工程進展影響度深或對方資信不明無國王合作的，必需要提供履約擔保。

3.6.5零星用工簽證，應規(guī)范簽證簽字權限，實行日清月結制度，在為結算奠定基礎。

4 結束語

提高經(jīng)濟效益是項目管理的最終目的，合約商務管理起著舉足輕重的作用，必需要從全效益，全過程，全方位加以考慮。只有重視了合約商務管理，才能從材料、機械、成本等方面進行著重管理控制，這樣才能有效的降低成本，使項目經(jīng)濟利潤最大化，實現(xiàn)公司的利潤目標。

參考文獻：

1．虞和錫《工程經(jīng)濟學》中國計劃出版社 2001

2．成虎《建筑工程合同管理與索賠》 東南大學出版社 2000

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關鍵詞：工程造價；合約管理；應用

中圖分類號：E271文獻標識碼： A

一、前言

合約制定的目的就是為了確保承包商可以全面、準確、如期完成施工合同簽訂的責任與義務，它屬于整個工程項目管理中的核心與靈魂。當前工程施工過程中簽署的一些合同備案里還有一些較為嚴重的問題沒有得到徹底解決，一些施工合同內(nèi)容不詳細，管理不夠到位，以至于履約效果不夠理想。工程建設領域應該建立健全合同管理制與招標投標制，并且要借助合同與招標競爭實現(xiàn)整個建設過程的控制，這也包含對造價的控制?，F(xiàn)階段施工企業(yè)從事的工程項目多數(shù)屬于通過正常的招投標獲得的。因為工程項目本身施工周期比較長，長期需要露天施工，難度大，加上一些不可預見因素等，所以，施工企業(yè)為了確保自身利益，一定要加強合約管理的重視。合約管理屬于工程造價管理過程中的核心與關鍵，是為了確保合同雙方經(jīng)濟關系而實施的，也是處理合同糾紛以及控制工程造價的一種重要手段。

二、工程造價合同管理中常見問題

1、法律意識薄弱，簽訂的合同不規(guī)范。建筑工程是一項復雜的工程，其具有耗資大、范圍廣、差異大以及施工期限長的特點。所以客觀上在制定合同條款時一定要細致周密，確保面面俱到。實際施工過程中，甲、乙雙方因為施工合同管理經(jīng)驗欠缺，促使訂立合同的各項約束條款不夠全面，內(nèi)容不夠明確，職責也不清楚；甚至也有一些建設單位為了逃避業(yè)主義務，在簽訂合同時常會選用不規(guī)范的合同文本；這些自制、籠統(tǒng)且內(nèi)容很模糊的文本條件，常會避重就輕，使得工程的風險被轉嫁出去；一些施工單位常會選擇口頭委托與政府命令方式將任務下達下去，等到工程竣工后再補簽一份施工合同，從一定程度上講這樣做純粹是應付有關部門檢查，該合同也根本不能發(fā)揮約束作用。

2、對合同嚴肅性不夠重視，嚴重違背等價有償原則。合同當事人行為最高準則是指在承包工程項目以后能夠自覺執(zhí)行各項合同條款要求，全面履行合同的各項義務。合同簽訂雙方在經(jīng)濟法律上應處于平等地位，而非主從關系。實踐過程中，承發(fā)包雙方常會忽視合同自身嚴肅性，并且還會違背合同等價有償原則，經(jīng)常以各自經(jīng)濟利益為中心，任意違背合同條款的內(nèi)容。不管甲、乙任何一方出現(xiàn)這些違約行為，都會發(fā)生工程經(jīng)濟糾紛問題。合同文件執(zhí)行過程中如果雙方出現(xiàn)權利和義務不對等的現(xiàn)象，便會給公平、工作履行施工合同造成不利影響，進而導致施工合同執(zhí)行時發(fā)生各種爭議。

3、合同管理機制不完善?，F(xiàn)階段一些建設項目常會忽視合同管理機制的建設問題，以致于合同的歸口、分級以及授權管理存在很多漏洞，使得合同簽訂問題變得很隨意，合同的管理程序也不夠明確；或者不按照制度執(zhí)行合同，不認真履行合同手續(xù)，并且沒有合理的審查及評估步驟，這就很難有效監(jiān)督與控制合約管理。一些建設單位自身實力有限，一旦承擔了工程項目，就會把施工合同管理委托給相關監(jiān)理公司，而當前很多監(jiān)理公司機構設置并不太規(guī)范，這就使得合同管理力量過于薄弱，也就很難滿足施工單位要求。施工單位里，特別是一些中、小型的施工單位，對公關與預算管理非常重視，卻忽視了施工合同管理的重要性，以致于施工合同管理嚴重缺乏專業(yè)性。

三、加強工程造價控制中合約管理的措施

工程甲乙雙方控制工程造價的一種重要手段便是采取合約管理措施，對于具體的合約管理方法以及手段要明確清楚并落實到位。執(zhí)行施工合約過程中建設方不僅要有技術人員執(zhí)行各項規(guī)范操作，還要配備專業(yè)人員負責整個過程的審計工作，進而確保建設項目得以順利完成工程造價工作，以便可以為工程項目負責單位創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益與投資效益。下面我們就合約管理在工程造價中的控制作具體分析：

1、把好合約簽訂關。建設方在簽訂工程合約時，最為關鍵的一點就是要充分結合工程項目的特點，選擇合適的發(fā)包方式以及價款調(diào)整條件（主要指工程設計變更或者工程簽證所造成的工程增減結算條件以及結算方法）。在工程造價中，發(fā)包方式與價款調(diào)整條件不一樣也會影響到工程造價控制效果。合約文本一定要詳細展示雙方談判的結果，正式簽訂合同前還要嚴把審查關。具體內(nèi)容如下：施工合同合法與否，業(yè)主審批手續(xù)是否完善，合同有無公證與批準，合同是否全面，合同文件、條款是否齊全；合同有無采用示范文本，和它對照有沒有差異；合同雙方責任與權益有無失衡，該怎樣制約；合同實施后會產(chǎn)生怎樣結果，如果完不成會承擔怎樣法律責任、該怎樣補救；雙方合同理解有無一致，如果出現(xiàn)歧義該怎樣做到及時溝通。

2、將現(xiàn)代化手段融入到合約管理系統(tǒng)中?？萍嫉倪M步、建筑市場的不斷發(fā)育健全，促使工程項目發(fā)展規(guī)模逐漸壯大，合同條款也就更加復雜，很多文件組成內(nèi)容必然會更多，所以建設方有必要利用先進的信息技術來完善合同管理系統(tǒng)。例如建立合約檔案庫以及合同分析系統(tǒng)等。建立計算機合同管理體系，才能促使合同訂立、履行以及監(jiān)督與檢查系統(tǒng)管理的進一步完善，進而確保工程建設項目順利開展，使得建筑市場的穩(wěn)定秩序得以順利保持下去。

3、采用專業(yè)化管理人員。在建筑工程中，人是最根本的決定性因素，是合同管理里面最活躍的角色，也是整個合同管理里面最為關鍵的一個環(huán)節(jié)。建設單位該安排專業(yè)合同管理人員做合同管理工作，并且要確保他們具有“施工合同管理人員資質證書”，另外還要定期對相關合同管理人員開展職業(yè)道德素養(yǎng)以及專業(yè)技術素養(yǎng)培養(yǎng)工作。按照工程施工合同的實際特點，從過去各種投資項目的合同管理與工程造價管理案例中積極總結經(jīng)驗和教訓，對工程建設里有可能出現(xiàn)的問題，預先在合同簽訂過程中就拿出有效控制工程造價的措施，這樣才能防范與未然之中。當前，我國已經(jīng)正式實施了注冊造價工程師的制度，對于造價工程師來說，他們的一項非常重要的職責便是做好建設項目投資控制與合同管理。所以施工單位的項目管理機構應該設置相應的注冊造價工程師崗位，以確保每個員工能夠各司合同管理職責。

4、合約管理和招標應和工程造價管理緊密結合起來。因為合約管理、招標以及工程造價管理屬于建筑市場管理過程中非常重要的組成部分，協(xié)調(diào)好三者之間的關系對于控制工程造價而言非常關鍵。招投標時，甲、乙雙方所承諾的內(nèi)容給合同簽訂奠定了良好的基礎，合同管理屬于招投標管理中的延伸內(nèi)容，也是招投標結果最為有效可靠的保證。

四、結語

總而言之，合約管理與造價控制屬于一個完整的“系統(tǒng)工程”，是企業(yè)管理中非常重要的內(nèi)容。工程項目的內(nèi)容不同，地點條件也不一樣，加上承包方式也不同，便會促使管理與控制發(fā)生轉化，所以工程造價人員要靈活把握與運用經(jīng)濟規(guī)律，充分調(diào)動各方面因素，及時改變管理方法，確保合同管理能夠充分發(fā)揮它在造價控制工作中的管理作用。合約屬于造價控制中的重要依據(jù)，也是工程造價管理內(nèi)容的核心與關鍵，與此同時，對于確定與調(diào)整雙方的經(jīng)濟關系來說，它也是一種非常有效的控制手段。

參考文獻

[1]張平.加強合同管理嚴格造價控制[J].建筑管理現(xiàn)代化,2013(03).

[2]智桂杰.施工企業(yè)合同管理中的造價控制[J].平頂山工學院學報,2013(03).

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關鍵字：市政；工程項目；成本控制

Abstract: The cost control in the municipal engineering projects is a dynamic process that makes the targent cost as the main line, and the contract procurement control and cost control as the core contents, and also is a comprehensive course integrating the management, economy and technology. Municipal enterprises should be based on the characteristics of its own business strategy to break the old market cost control concept, establish a new investment control concept, play the advantages of management model of whole personnel, comprehensive and whole process in the control process, so as to ensure that the project profit can be realized and thus enhance the economic benefits for the municipal enterprises.Key words: municipal; construction project; cost control

中圖分類號：TU99 文獻標識碼：A 文章編號：

市政工程項目中的成本控制是一個全員、全面、全過程的成本控制過程。對于市政企業(yè)而言，每一個工程項目的實施建設，在保障安全和質量的前提下，如何有效的實施成本控制，并節(jié)約成本的投入，以使得項目經(jīng)濟利潤能夠最大化體現(xiàn)，不僅是當前企業(yè)所追求的目標，也是其生存和發(fā)展的根本，為市政企業(yè)在當前激烈的市場競爭中取得積極的主動。本文結合自身工作實際，針對當前市政工程項目成本控制所存在的一些誤區(qū)，著重對在項目過程中如何能更好的實現(xiàn)成本控制進行了分析和探討。

一、市政工程項目中成本控制的誤區(qū)

1、成本控制缺乏全面組織的保障

當前市政工程項目的成本控制往往走向了兩個方面的極端。一方面缺乏成本的控制意識，工程項目的成本控制部門等同于核算部門的職能，項目的成本控制也只是簡單的處在核算的水準上；另一方面，只是追求強勢的地位，認為通過權威機構和部門，能夠達到降低造價，控制成本的目的，而忽視了自身的成本控制管理。

2、對成本控制的原則和宗旨并不明確

表現(xiàn)在只是簡單的將成本核算、成本管理和成本控制劃上了等號，沒有對其進行深入的探討和細分。導致了在傳統(tǒng)的定額模式下，只是簡單的追求算量準、算的快和定額數(shù)的正確，而忽視了對成本控制經(jīng)驗和知識的沉淀積累，使得成本控制不當或者不利現(xiàn)象的發(fā)生。

二、市政工程項目中建立全員、全面、全過程的控制體系

建立全員、全面、全過程的控制體系，是指將成本控制工作納入到工程項目進行的每一個細節(jié)中去，通過一系列的科學管理工作，以不斷挖掘出項目的成本潛力，盡量減少無謂的消耗，從而以實現(xiàn)成本目標的順利達成。

1、全員成本控制

全員成本控制主要是發(fā)揮出人的主觀能動性，讓所有員工都能參與到項目的成本控制和管理中來。在工程項目的建設過程中，應始終堅持以人為本的原則，并不斷提高廣大員工的成本管理意識，通過將每位員工的個人目標和職責同企業(yè)的目標和職責相結合，以真正實現(xiàn)項目的全員化成本控制。

2、全面成本控制

全面成本控制，就是在市政工程項目的建設過程中，對所有發(fā)生的成本費用支出，進行系統(tǒng)性和科學性的組織、預測、核算、計劃、分析等一系列的科學管理管理工作。全面成本控制的有效實施，需要企業(yè)中所有部門和管理單位的通力配合。

3、全過程的成本控制

市政工程項目成本的形成過程和工程產(chǎn)品的形成過程是密切相關的。全過程的成本控制既包括了工程項目中的采購控制和合約控制，也包括了在工程各個階段的成本控制，具體有立項階段的成本控制、策劃階段的成本控制、設計階段的成本控制、發(fā)包階段的成本控制、施工階段的成本控制和竣工階段的成本控制。

三、市政工程項目中的采購控制和合約控制

1、采購控制

項目的采購并不是普通的商品購買，它包括了通過努力以不同方式從企業(yè)外部獲得貨物、土建工程和服務的整個采辦過程。因此，采購不僅包括了采購項目的設備材料，還包括了聘用咨詢專家來從事咨詢服務和雇用承包商來實施土建工程等方面。

2、合同控制

合同的控制管理是市政工程項目成本控制的核心。工程的一切都是在成本、質量、工期這三方面要素的指導下，通過承包合同的紐帶，以完成合同所規(guī)定的義務。合同控制是成本控制、質量標準、法律、工程管理的綜合體現(xiàn)。合同文件的三大要素是：技術方面用規(guī)范和設計文件及圖紙制約，法律與商務方面用合同條件制約以及經(jīng)濟方面用工程量清單和計量支付制約。

四、市政工程項目各個階段中的成本控制內(nèi)容

1、項目立項階段成本控制

這一階段工程項目成本控制的內(nèi)容主要為項目經(jīng)濟性評價和成本測算。具體的成本控制的要點有以下幾點：

由設計中心提供擬建項目的規(guī)劃指標值（總建筑面積、層數(shù)、道路及綠化面積）；由營銷中心提供開發(fā)周期、市場定位、售價等指標；由項目開發(fā)管理中心提供項目的基本情況及土地、配套費用測算數(shù)據(jù)；以及做出作出市政工程項目的可行性估算。

2、項目策劃階段成本控制

這一階段成本控制的要點是制定產(chǎn)品的目標與發(fā)展計劃以及選擇性價比最好的產(chǎn)品。成本控制的要點有以下幾點：

建立專項的成本調(diào)研和材料設備專題研究；應堅持以目標成本為導向，對項目進行成本分解和合約規(guī)劃；目標成本的制定以及與運營、財務、營銷的協(xié)調(diào)；對主要材料設備進行初步的選型定板。

3、項目設計階段成本控制

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一、項目投資過程中各方的信息不對稱狀況

在信息不對稱博弈中，人占有信息優(yōu)勢，而委托人的信息處于劣勢，這種不對稱的信息博弈模型可以在委托人―人的框架下進行。在此前提下，人有可能為了自身的利益且憑借信息優(yōu)勢而選擇對委托人不利的行為。這種具有信息優(yōu)勢的一方為了獲取額外利益利用對方對信息的無知而故意隱瞞或隱藏相關信息，客觀而言就導致了市場分配的不合理，從而也會增加交易的風險性和交易成本。

在工程項目投資過程中，研究各方信息活動的目的主要有：減少雙方的信息不對稱，以避免由于信息不對稱而發(fā)生風險。下面具體闡述在工程項目投資過程中各方市場主體的信息優(yōu)勢和劣勢。

對項目投資者而言，在自己的建造意圖、財務、管理能力方面具有信息優(yōu)勢，而在設計、監(jiān)理、承包商、運營商資質、能力、信譽等方面的信息處于劣勢。

對項目承包商、勘察設計者、監(jiān)理方而言，他們的信息優(yōu)勢分別體現(xiàn)在：自身的質量、技術和管理能力，規(guī)劃、設計、技術及造價信息，質量、進度、投資等管理能力，但他們在投資者的能力和意圖方面的信息都處于劣勢。

對項目運營者而言，在項目的運營成本、效率、態(tài)勢方面獨有信息優(yōu)勢，但在投資者的監(jiān)控程度方面的信息處于劣勢。

對政府部門而言，在報建、資質、法律法規(guī)等方面具有信息優(yōu)勢，而在建造市場的動態(tài)變化方面的信息處于劣勢。

二、信息不對稱的博弈模型構建

假設工程項目投資者和合作者分別用字母表示：A 代表投資者，B代表監(jiān)理方，C 代表人。A由于自身的經(jīng)營能力、管理能力和其他的專業(yè)能力限制，委托B 行使工程項目的監(jiān)理工作，這時對于B 和C而言就是一種監(jiān)督和被監(jiān)督的關系。各方作為獨立的經(jīng)濟實體，愿望都是為了追求最大的利益，但同時各方都受到工程合約的制約，都必須按照工程合約來履行自己的職責和義務。

在理想的狀態(tài)下，各方嚴格按照合約履行自己的職責和義務，并獲取自己的利益。但是，在實際中，我們會常?？吹紺 為了獲取自身更大的利益而采取一些投機行為，進而導致項目的收益大大降低，同時，C為了掩蔽自己的違規(guī)行為有向B 行賄的傾向。這時，如果B 接受了就獲得了賄賂金額，C也就獲得了額外的收益，而對B而言，這種受賄行為很可能會被發(fā)現(xiàn)。如果B和C合謀成功，就會導致項目遭受風險損失。對A而言， 除了委托B 外，還需要付出一定的成本去監(jiān)督B和C 的工作。

上述問題存在的假設條件為：

一是在項目正常運行中，依據(jù)合同，B履行監(jiān)督責任，C履行操作，這時A支付給C和B的報酬分別為V1，V2，A將獲得工程預期的收益為W。

二是C在履行合同中如果選擇違規(guī)，C將采取成本C1進行偽裝。

三是在C違規(guī)和B尋租的情況下，為了避免A或者其他監(jiān)管部門發(fā)現(xiàn)自己的違規(guī)行為，C對工程繼續(xù)進行偽裝的成本為C1，C進行違規(guī)活動獲得額外收益為R1，向B支付的行賄費用為R2，在此種情況下，導致A的損失為L；在B不尋租和C違規(guī)的情況下，B能夠發(fā)現(xiàn)C的違規(guī)行為，這時雖然C違規(guī)失敗，但為了逃避B查出來自己的違規(guī)行為，偽裝的成本為C1。

四是對A而言，可以監(jiān)督，或者不監(jiān)督，監(jiān)督成本為C′，如果監(jiān)督成功，即發(fā)現(xiàn)C和B的尋租行為，則對C和B實施處罰為F1和F2。

以上表明，如果B不尋租，那么C違規(guī)所得的最大權益為V1-C1，小于不違規(guī)所得V1。事實上，當監(jiān)理單位因合謀而導致發(fā)生工程質量事故的，其要承擔全部責任和巨大的損失。監(jiān)理方和承建方合謀大多數(shù)都是在非質量方面，同時監(jiān)理行為還受到甲方代表人員的監(jiān)督，要消除信息不對稱就需要支付成本。因此，業(yè)主要想在消除信息不對稱的活動中獲取利益，就必須限制在合適的信息對稱度的區(qū)間內(nèi)。

三、消除信息不對稱的對策建議

在工程項目投資管理中，信息的不對稱會使其成本增加，因此，為了減少由于信息不對稱而對工程項目產(chǎn)生危害，應該加強項目投資中各方之間的信息溝通和信息共享，避免信息孤島的出現(xiàn)。

1、建立項目投資中各方的信息公開平臺

將涉及工程項目投資中各方的信用信息、資質、等級予以公示，對在建筑市場上有違規(guī)操作的單位給予通報和處罰，并對其他部門進行監(jiān)督檢查，同時規(guī)范市場競爭秩序。

2、確立激勵和處罰機制

工程項目投資建設中，主要涉及業(yè)主、承包商和監(jiān)理方等三方的行為和利益問題，三方要共同協(xié)商，制定合同約束各方行為?？梢圆捎眉詈吞幜P的機制，考核中成績突出或提前完成工程的給予獎勵，如果一方損害一方利益，要按照合同進行處罰。

3、引入充分完全的市場競爭機制

業(yè)主與承包商的外部約束機制關系到他們的合約是否能夠順利履行，在業(yè)主和承包商之間形成了以法律化的合約為依據(jù)的內(nèi)部約束，對業(yè)主而言，在保證自身利益不被侵害的情況下，也可以通過市場競爭機制和獨立的第三方來加以約束承包商。

4、規(guī)范各方行為，降低利益沖突

信息不對稱可能誘發(fā)逆向選擇和道德風險的發(fā)生，因此要規(guī)范各方的行為，尤其是監(jiān)理單位，代表業(yè)主獲得信息，真正解決業(yè)主與承包商之間由于信息不對稱帶來的利益沖突。

篇5

一、概念及目的

1. 項目預算制造成本的定義：項目預算制造成本是指為完成一個基本項目，發(fā)生在現(xiàn)場管理過程中的直接費、現(xiàn)場經(jīng)費及現(xiàn)場臨設等費用的總和。

2. 項目預算制造成本的管理職責：公司合約部作為公司總分包管理和采購價格管理及項目預算制造成本管理的責任部門，應負責分包合約和采購價格的管理，并通過項目分包及采購招標選擇和確定分包方與供方，負責項目預算制造成本的組織編制與核定。通過建立和持續(xù)改進量價分離的成本細化核定模式，達到優(yōu)化項目成本管理模式的目的。

3. 項目預算制造成本核定的主要模式：項目完整成本由土建工程與機電工程兩部分構成，由公司合約部核定,并下發(fā)項目經(jīng)理部執(zhí)行。

4. 項目預算制造成本管理的目的：通過程序化的管理模式，改變以往項目成本管理的隨意性，減少不確定因素造成的經(jīng)營風險。

二、項目預算制造成本的編制原則

1. 項目預算制造成本水平一致原則

項目預算制造成本是公司實行全面預算管理在項目管理上的集中反映。一個城市或一個地區(qū)的項目預算制造成本核定所依據(jù)的消耗定額和市場價格必須建立在各項目一致的前提下，避免由于中標價格水平不同而引起各項目之間項目預算制造成本的不一致，從而導致項目管理水平失真。項目預算制造成本的編制必須力保項目管理績效在同一起跑線上。

2. 項目預算制造成本與中標價分離、項目預算制造成本價格市場化原則

項目預算制造成本的核定遵循量價分離的原則。項目預算制造成本中的工程量與單價分開，工程量按照中標后的交底工程量，材料、人工、機械單價均按照編制期市場交易價格核定。

3. 項目預算制造成本消耗定額當?shù)鼗?、企業(yè)化原則

項目預算制造成本中的人工、實物的消耗量參照當?shù)匦袠I(yè)普通水平或企業(yè)內(nèi)部定額中的實物消耗量為編制依據(jù)。企業(yè)的內(nèi)部定額的各種資源的消耗量應低于地方定額。公司將通過對項目施工過程中成本管理的逐步總結和完善，形成企業(yè)定額。并將積極推進投標報價及項目制造成本核定過程的軟件化管理。

4. 項目預算制造成本水平體現(xiàn)公司整體技術與管理優(yōu)勢原則

項目預算制造成本中的人力、材料及機械設備在質量和時間上的投入，建立在公司技術部門批準實施的施工組織設計與施工方案基礎上，體現(xiàn)公司的技術優(yōu)勢和管理優(yōu)勢所創(chuàng)造的效益。技術進步是企業(yè)降低成本的一個重要方面，切實從技術進步中降低成本是公司在激烈的市場競爭中獲得核心競爭能力的關鍵。

5. 項目預算制造成本事前制定、過程控制原則及核定責任單位

項目預算制造成本原則上應在項目實施前編制、預核定完畢，作為指導項目實施成本管理的依據(jù)和指標。

由合約部牽頭組織相關部門進行項目預算制造成本核定。

特定情況開工時無法核定的項目，由公司合約部先向項目下達制造成本執(zhí)行的指導意見，在項目履約過程中，隨著項目收入及各項洽商索賠的逐步明確，對項目預算制造成本實施過程進行跟蹤管理。

6. 以收定支原則

項目預算制造成本原則上必須控制在相應的收入之內(nèi)，公司收益取決于投標報價水平與企業(yè)成本水平的差值。對于項目運作過程中的直接費、其他直接費、臨時設施、現(xiàn)場經(jīng)費，原則上不得突破投標報價的相應收入。對由于投標報價中上述費用確實與方案投入不相匹配的，項目運作中確實無法控制在報價水平之內(nèi)，由項目經(jīng)理部會同技術部提出專項報告，經(jīng)主管領導批準后，按照經(jīng)批準的技術方案重新核定費用。合同條款的差異及對業(yè)主的特別承諾由責任部門按有關程序組織評估后據(jù)實處理。以新技術、新工藝的開發(fā)引進為目標所需的額外費用從公司設立的專項技術發(fā)展基金中列支。

7. 項目預算制造成本核定、監(jiān)控與考核、鼓勵約束相統(tǒng)一原則

（1）項目經(jīng)理部完成項目預算制造成本目標，公司根據(jù)《工程項目管理責任目標考核與獎懲辦法》的規(guī)定對項目進行考核和獎勵。

（2）項目在完成核定預算制造成本的基礎上，再實現(xiàn)項目實際成本低于項目預算制造成本的降低，公司根據(jù)《工程項目管理責任目標考核與獎懲辦法》的規(guī)定對項目進行考核和獎勵。

三、項目預算制造成本的編制依據(jù)

1. 合約部提供：

（1）工程承包合同交底書（含工程投標文件）；

（2）通過工程分包招標確定的分包合同；

（3）項目經(jīng)理部現(xiàn)場經(jīng)費清單；

（4）各類材料和設備的市場交易價格；

2. 工程部提供：

（1）經(jīng)批準的臨建方案；

（2）項目運作模式；

（3）與市場價格接軌的內(nèi)部與外部設備租賃價格；

3. 人力資源部提供：

項目經(jīng)理部人員消費基金總額；

4. 技術部提供

（1）經(jīng)批準的施工組織設計（或技術方案）；

（2）整個項目施工期間動態(tài)定員數(shù)量；

5. 財務部提供：

項目經(jīng)理部現(xiàn)場經(jīng)費標準；

四、項目預算制造成本總體性費用編制與劃分

1. 項目的臨時設施費、現(xiàn)場經(jīng)費、技術措施費、總包服務費、對業(yè)主的各項承諾等項目總體性費用，由合約部根據(jù)工程總承包合同、項目管理模式等情況核定。

2. 臨建費用

依據(jù)工程部批準的臨建方案，由合約部按照合理攤銷與租賃的方式計算費用。環(huán)保與文明施工收入根據(jù)項目合同情況按比例分配項目使用。上述臨建費用包含項目土建與機電的全部臨建費用，合約部將根據(jù)土建專業(yè)與機電專業(yè)工作量的比例重新劃分后，進入相應專業(yè)項目預算制造成本。

3. 現(xiàn)場費用

項目現(xiàn)場經(jīng)費由技術部與人力資源部核定項目動態(tài)平均定員人數(shù)及經(jīng)費標準，合約部據(jù)此結合工期、合同條件等有關因素核定費用，進入項目預算制造成本?，F(xiàn)場經(jīng)費應控制在收入額度范圍內(nèi)，合約部將根據(jù)土建專業(yè)與機電專業(yè)工作量的比例重新劃分后，進入相應專業(yè)項目預算制造成本。

4. 包干費、措施費及風險費用

如合同價中含有風險費用或措施費用收入，不再單獨對項目核定此項費用。特殊情況由合約部牽頭，組織工程部、技術部、人力資源部、項目經(jīng)理部等有關人員結合工程具體情況、合同條件共同討論后，確定一項固定額度的費用，報公司主管領導批準，進入項目預算制造成本。

5. 投標報價和合同談判中產(chǎn)生的經(jīng)營性收益

由投標策略和合同談判中產(chǎn)生的經(jīng)營性收益（含不平衡報價的量差、價差以及項目運作過程中體現(xiàn)的經(jīng)營收益），不進入項目預算制造成本。

6. 營銷承諾及其他對業(yè)主的特別承諾

工程招投標過程中對業(yè)主的承諾及營銷過程中的其他承諾必須有書面文件，對業(yè)主的口頭承諾，也要以書面形式報營銷主管經(jīng)理簽字后再報合約部，以各種承諾的交底文件為基礎，根據(jù)實際情況核定費用進入項目預算制造成本。合約部將根據(jù)土建專業(yè)與機電專業(yè)工作量的比例重新劃分后，進入相應專業(yè)項目預算制造成本。對其他無憑據(jù)的承諾，在核定項目預算制造成本時不予考慮。

對于各種讓利或其他需由公司總部支出的費用，不進入項目預算制造成本。

7. 總包服務費

7.1 總包服務費是指由業(yè)主直接分包、指定分包或公司內(nèi)部以非制造成本進行切塊分包的專業(yè)公司在現(xiàn)場施工過程中由項目經(jīng)理部提供各種現(xiàn)有設施及總包服務、管理而收取的費用。

7.2 土建專業(yè)及機電的分項工程分包招標原則上由合約部統(tǒng)一管理和組織；分包方必須在公司人力資源部確定的合格分包方中選定，如因專業(yè)特殊需增選分包隊伍，應事先由人力資源部進行認可后，方可納入分包招標范圍。價格必須控制在相應專項的制造成本額度內(nèi)。

7.3 業(yè)主直接分包或指定分包，根據(jù)總包管理的職責范圍及為分包方提供的配合服務對項目進行總包管理和服務成本的核定。由業(yè)主方支付的總包管理費及經(jīng)濟補償費一般按40%~70%的比例進入項目土建專業(yè)預算制造成本，由分包方上繳的總包管理費的50%~70%進入項目土建專業(yè)制造成本歸項目使用。

五、項目土建專業(yè)預算制造成本直接費中的各項費用劃分及計取標準

根據(jù)公司目前的報價體系現(xiàn)狀，無論是以國內(nèi)定額報價，定額量市場價報價，還是按照國際工程的報價規(guī)則進行報價，其項目預算制造成本的直接費部分均按照以下原則確定：

1. 對于項目預算制造成本中屬于工程消耗性材料、機械設備費用的確定，按照市場交易價格進行核定，進入項目預算制造成本。

2. 項目預算制造成本中屬于施工周轉性材料（模板、架料）以及機械設備投入的確定，按照技術部提供的經(jīng)公司總工程師批準的施工組織設計及技術方案中的模板、架料以及機械設備的投入量、周轉次數(shù)、使用時間、工期，以租賃或綜合考慮投入與剩余殘值，結合報價收入確定成本。如果報價收入低于根據(jù)方案計算的投入量，技術部調(diào)整其施工方案，經(jīng)總工程師批準后作為項目預算制造成本最終核定的依據(jù)。在工程中標后，技術部將切實可行的施工組織設計及技術方案提供給項目經(jīng)理部和合約部，技術部對于項目周轉性材料以及機械設備的投入核定總量，并向合約部進行書面的項目投入量交底。

項目周轉性材料的采購、租賃價格參照市場物資交易價格以及市場租賃價格確定。項目周轉性材料的投入，應盡可能采用租賃的方式進行。項目投入的周轉性材料，須報工程部審批，不能在本項目中一次性全部攤銷；項目完工剩余的周轉材料由工程部負責協(xié)調(diào)在公司其他項目中周轉使用。項目預算制造成本中周轉材料及機械的費用按照攤銷價、租賃價進行核定。

3. 對于項目預算制造成本中的工程量，根據(jù)投標交底的具體情況，無特別出入的采用投標報價工程量。對于投標報價策略性而進行的工程量調(diào)整，投標交底中要明確提出。由于投標報價策略性而進行的工程量調(diào)增，按照投標交底從直接費中扣除。由于投標報價策略性而進行的工程量調(diào)減，按照投標交底，依據(jù)合同責任進行項目預算制造成本核定。

4. 凡承包合同價中未含商品混凝土價差及鋼筋量差調(diào)整費用的（未有特別承諾），制造成本中也不包含項目施工中實際發(fā)生的商品混凝土價差及鋼筋量差，由項目經(jīng)理部自行與業(yè)主結算，結算部分的直接費進入項目預算制造成本，間接費中的分包費用進入項目預算制造成本。

5. 承包合同采用國際bq清單形式報價，項目預算制造成本中的人工費按照市場人工費的價格核定。

6. 項目預算制造成本中的其它直接費（或國際工程報價方式開辦費中的類似項目）按照承包合同價的其它直接費結合項目施工方案進行核定。項目預算制造成本中的其他直接費（或開辦費）原則上不超出承包合同價的額度。

六、項目機電專業(yè)預算制造成本直接費中的各項費用劃分及計取標準

1. 項目預算制造成本中固定標價物資，按照市場物資交易價格進行核定。負責機電投標報價的單位提供項目所有材料、機械、設備中的中標單交底，并將固定中標價物資和需業(yè)主參與確定的暫估價、指導價、設備價等非固定中標價物資明確。

2. 對于項目預算制造成本水平中的工程量，根據(jù)報價交底，無特別出入的采用投標報價工程量。對由于投標報價策略性而進行的工程量調(diào)整，投標交底中要明確提出。由于投標報價策略性而進行的工程量調(diào)增，按照投標交底從直接費中扣除。由于投標報價策略性而進行的工程量調(diào)減，按照投標交底，依據(jù)合同責任進行項目預算制造成本核定。

3. 承包合同采用國際bq清單形式報價，項目預算制造成本中的人工費按照市場人工費的價格核定。人工工效按實際工效核定。

由公司組織的分項工程分包招標的項目分包管理費，由公司合約部依據(jù)分包投標情況確定進入項目整體分包管理費中。

4. 項目預算制造成本中的其它直接費，因實際施工為分包商，僅將腳手架使用費、高層建筑超高費預算收入的50%劃歸項目經(jīng)理部，其他按照分包投標確定的費率以分包管理費的形式進入制造成本。

七、其他情況的預算制造成本核定

1. 按總價包死方式簽訂的工程總承包合同，項目預算制造成本核定一次核定完成，合同外如發(fā)生增減項目或合同內(nèi)發(fā)生洽商變更、材料差價等，合約部依據(jù)經(jīng)甲方/業(yè)主/監(jiān)理簽認的有效文件進行審核，并報公司主管領導批準后，可對變動部分進行制造成本額度調(diào)整。

2. 工程總承包合同標價未定、正式合同未簽，但工程又需開工的項目，項目預算制造成本根據(jù)工程的具體情況，由合約部確定項目預算制造成本核定原則，并分階段進行項目預算制造成本核定，下發(fā)項目經(jīng)理部執(zhí)行。

八、項目預算制造成本的變更與管理

1. 項目預算制造成本的調(diào)整：

1.1 預算制造成本一經(jīng)確定，在執(zhí)行過程中不準隨意調(diào)整，若確有特殊情況，項目經(jīng)理部應提出報告并附上充分的證明資料，報合約部并公司主管領導，由公司主管領導會同有關部門或人員進行裁定，待竣工時調(diào)整。

1.2 如項目預算制造成本核定有偏差或錯誤，發(fā)現(xiàn)后由合約部進行復核，經(jīng)復核屬實，報主管領導批準予以調(diào)整。

1.3 屬報價失誤，由合約部進行復核，經(jīng)復核屬實，報主管領導批準予以調(diào)整。

1.4 項目經(jīng)理部在項目實施過程中應嚴格控制項目的各項成本投入，特別是周轉材料的投入。對于施工方案中確定的投入量，項目經(jīng)理部在施工中不得突破。項目在履約過程中如發(fā)生不可預見事項，確需增加投入的，項目經(jīng)理部應提出專項的報告，經(jīng)公司相關部門以及公司主管領導審批后實施。對于項目履約過程中增加的投入，如果沒有充分的理由說明是總承包合同中所明確要求的，或者是由于技術方案編制失誤、估算不足所造成的，不得調(diào)整經(jīng)核定的項目預算制造成本。如果是以為總承包合同所要求的或是方案編制失誤所造成的增加項目成本投入，經(jīng)公司有關部門復核，報公司主管領導批準，方可調(diào)整項目預算制造成本。

1.5 在工程總承包合同簽訂時業(yè)主未曾直接分包或指定分包，項目預算制造成本核定后，在施工過程中業(yè)主對某項工作提出指定分包或直接分包的要求而項目經(jīng)理必須遵從的，由項目經(jīng)理部向公司主管領導提出專項報告，并附詳細資料（包括有關子目、量、價、費用等組成），由公司主管領導審批后轉合約部履行有關程序。

2. 洽商簽證和索賠費用

2.1 對項目實施過程中發(fā)生的洽商簽證和索賠費用，項目經(jīng)理部須按時將洽商索賠臺帳（或報表）（包括適時的應索賠臺帳、已簽認索賠臺帳和已支付索賠臺帳）報送公司合約部。

2.2對于合同內(nèi)的洽商、合同外索賠、增加部分工程或單位工程的，由合約部重新核定制造成本。

3. 項目預算制造成本實施計劃

項目成本管理是項目經(jīng)營工作的基礎，各項目的項目（商務）經(jīng)理應做好事前預控計劃及過程管理，保證項目成本目標的實現(xiàn)，并力爭實現(xiàn)成本節(jié)約，增加索賠收益。

3.1 項目預算制造成本核定后，項目應根據(jù)核定的制造成本編制項目成本實施總體計劃，分解制造成本，并注明成本發(fā)生時間，以便實施過程中控制各切塊的實際成本支出。開工25天內(nèi)將項目預算制造成本實施計劃按不同專業(yè)分別報公司合約部、財務部備案。

3.2 項目經(jīng)理部要根據(jù)項目總體計劃制訂切塊分包合同簽訂實施計劃報合約部，合約部將據(jù)此定出重點控制目標，以實現(xiàn)對項目履約過程的全面監(jiān)督與指導。分包合同上報合約部審核時，應同時提交分包合同工程量、價清單以及對應的成本收入分析，合約部將據(jù)此作為分包合同評審及分包工程款支付的依據(jù)。項目切塊分包合同簽訂實施計劃分專業(yè)報合約部備案。

3.3項目經(jīng)理部要根據(jù)項目總體計劃制訂物資總需用計劃報合約部，合約部將據(jù)此定出重點控制目標，以實現(xiàn)對項目履約過程的全面監(jiān)督與指導。采購合同或采購價格上報合約部審核時，應同時提交對應的成本收入分析，合約部將據(jù)此作為采購合同（價格）評審及材料款支付的依據(jù)。

4. 項目預算制造成本的各種臺帳

經(jīng)理部在項目預算制造成本實施過程中應建立各種成本臺帳、工程洽商索賠臺帳、函件處理臺帳，各種臺帳應按不同專業(yè)分別建立。

5. 項目預算制造成本的控制按項目成本的控制辦法執(zhí)行。

九、考核與獎勵

項目完成項目預算制造成本目標的考核與獎勵方法執(zhí)行公司《工程項目管理責任目標考核與獎懲辦法》。

十、其它說明

本管理程序是以公司直營項目的管理模式進行闡述，分／子公司、事業(yè)部在執(zhí)行過程中可參照相應部門的責任、協(xié)助公司完成相應的工作。

篇6

抓制度，規(guī)范日常管理

設立專門的工程施工索賠部門。其職責是統(tǒng)對公司每個工程項目的索賠工作進行指導和協(xié)調(diào)，并且專門負責收集和管理工程索賠的相關合同和資料，做好存檔工作。要樹立將索賠管理納入整個工程項目管理之中的理念，規(guī)范索賠行為，合理處理索賠業(yè)務。及時發(fā)現(xiàn)索賠，及時提出索賠，避免形成合同爭端。

加強培養(yǎng)施工索賠人員。索賠人員不僅要有過硬的工程技術知識和實際施工經(jīng)驗，同時要具備財會、法律、合同和工程管理知識等，并且具有一定的談判能力。

加強施工索賠的日常管理工作。索賠日常管理工作主要有：熟悉收集施工索賠證據(jù)、遵循施工索賠的程序、注重施工索賠的防范。為保證索賠的公開合理性，應做好施工記錄；保存好證據(jù)，建立套資料管理系統(tǒng)，保存的資料應是完整的原件。

制定索賠激勵機制。為提高工程索賠成功率和提高索賠人員的工作積極性，根據(jù)具體情況制定工程索賠獎勵機制。工程索賠獎勵機制除了給索賠人員精神嘉獎之外，還應獎勵一定的物質。

抓源頭，健全文檔管理制度

合同文件。合同原始文件是索賠的重要依據(jù)，也是承包商投標報價的基礎。發(fā)生索賠事件時，承包商必須根據(jù)合同條款提出索賠金額。

后續(xù)合約。在工程施工中工程師口頭指示或者以書面形式呈現(xiàn)的通知，要求承包商必須執(zhí)行指令統(tǒng)一稱為后續(xù)合約，這些后續(xù)合約都應整理成書面文件加以保存。在合同生效的期限內(nèi)，涉及到工程技術問題和商討解決合同實施中的有關問題的會議記錄都應該整理成書面文件存檔好。

施工記錄。包括施工技術記錄、工程財務記錄、現(xiàn)場氣象與環(huán)境變化記錄，財務收支記錄材料（如施工進度款支付記錄，工人工資表，月報表等），其他相關市場信息資料與政策法令文件。在重大工程項目中，應該成立專門的施工索賠中心來對施工過程中的材料加以收集和管理。索賠中心在收集材料時應及時記錄好不可預見的天氣、地質報告等工程索賠的信息來源。

掌握索賠策略

主動創(chuàng)造索賠機會。為保證索賠資料的統(tǒng)一完整性，在工程施工中承包商應該堅持要求工程監(jiān)理、業(yè)主做的每項指令都盡量堅持書面指令，即使在特殊情況之下監(jiān)理、業(yè)主必須執(zhí)行口頭指令，也應該在事后及時以書面文件簽字確認好該項指令，或者承包商致函給監(jiān)理、業(yè)主進行確認。

篇7

合作伙伴關系并不是改變原契約的內(nèi)容和各方責任、義務的承擔以及權力的分配，而是用一種新的管理方式去弱化分明的壁壘關系和對抗思維，加強全過程的合作，降低各方的管理成本，建立多元化的互信，共同去追求和達到一個既定的目標和結果。

本文將聚焦國際工程中的總承包商。重點對以總承包商為中心的可能形成的各種合作伙伴關系進行分析和論述。

一、 建立合作伙伴關系的原則

1. 優(yōu)勢互補原則

合作各方都必須具有明顯的優(yōu)勢和獨特的專長，合作的目的就是以彼之長補己之短。就建筑施工企業(yè)而言，這些優(yōu)勢包括：

管理優(yōu)勢

指有足夠的高質素的各類管理人才，有科學而嚴密的管理體系和規(guī)章制度，有在同行中占優(yōu)勢并被社會公認的一流管理水平等。

市場優(yōu)勢

市場的力量，就是汰弱留強。一個在市場上(或在某一個專項方面)占有較多份額的建筑企業(yè)，不僅說明其本身具有較強的競爭力，而且還可以由市場占有率衍生出市場形象和市場地位方面的主導地位。

資金優(yōu)勢

同金融機構有良好的長期的合作關系，可以得到長期的支持，加上企業(yè)本身健全的財務管理，擁有較健康和較充足的流動資金。

專業(yè)技術優(yōu)勢

指在建筑施工領域的某一項或某幾項，比如隧道施工、深基礎施工、橋梁施工等方面具有市場領先地位的施工手段和專門技術。

人才優(yōu)勢

指在各專業(yè)類別方面，具有或儲備相當數(shù)量的中、高級專業(yè)技術人才和管理人才，更重要的是，這些人才均經(jīng)過本專業(yè)長期工作實踐，具有較豐富的實踐經(jīng)驗，能滿足和適應各類工程項目的需要。

當然，任何一個建筑施工企業(yè)都不可能同時具有各個方面的優(yōu)勢，所以優(yōu)勢互補，就創(chuàng)造了彼此合作的基礎和條件；同樣，一個無任何明顯優(yōu)勢的建筑企業(yè)，被選擇為合作伙伴的機會是十分渺茫的。

2. 互惠原則

合作的目的是合作者利用各自的優(yōu)勢和強項，組成一個新的更強的競爭實體，增強在市場上的競爭力，創(chuàng)造更高的利潤。組成合作伙伴關系之后，各方均必須充分認識到，一切利益都是共同擁有的，一切風險都需共同承擔，所以在企業(yè)形象的提升、企業(yè)綜合能力的增強、利益的獲得等方面都必須惠及各方，做到公平、公正。

3. 自愿原則

合作的各方對彼此的優(yōu)勢、劣勢進行充分詳細的評估、分析、對比以后，確定1―3家合作對象，并將合作伙伴分優(yōu)先級進行排列，進行幾輪的對話和商討，一般均可選擇成功。最后確定的合作對象，對彼此的優(yōu)勢與弱勢有充分的了解和認識，必須在自愿的原則下組成合作伙伴關系。所謂“強扭的瓜不甜”，勉強走到一起，不可能達到理想的效果。

4. 誠信原則

合作伙伴各方的“誠信”是指對彼方的信任和坦誠。更主要的是在今后的合作過程中，嚴格履行做出的承諾?！罢\信”是一個很人性化的概念，所以，合作伙伴的“誠信”，主要表現(xiàn)在合作各方領導者個人的行為、品德和涵養(yǎng)?！罢\信”是一切成功商業(yè)行為的營養(yǎng)品和催化劑。

二、伙伴關系的內(nèi)容和形式

就國際工程管理范疇而言，伙伴關系分為戰(zhàn)略型、策略型、互惠型。

1. 戰(zhàn)略型

戰(zhàn)略型，即戰(zhàn)略合作伙伴關系。建立這種關系的基礎是合作各方必須具有對方不具有的明顯優(yōu)勢，包括管理優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、專業(yè)技術優(yōu)勢等，這樣彼此才能形成吸引力。合作各方根據(jù)自身的優(yōu)勢和劣勢經(jīng)過詳細分析和評估以后，尋找可以優(yōu)勢互補的合作者組成戰(zhàn)略合作伙伴，以提高競爭優(yōu)勢，去攻占市場目標，達到理想的經(jīng)營目的。戰(zhàn)略型伙伴合作關系具有長期性的特點，根據(jù)經(jīng)驗，這種關系可以維持多年。

戰(zhàn)略合作伙伴關系的配對和形成可以在：

(1) 總承包商與投資者之間形成

一個大型的物業(yè)發(fā)展項目(尤其是大型商業(yè)項目)和基建項目，建造費占去總成本的一半或以上，由于這些項目規(guī)模大、施工技術要求高，必須由管理水平高、施工技術強、人才質量佳、社會信譽好的大型建筑企業(yè)去承擔，以保證項目質量，增強投資效益。為了增加競爭實力，投資者一般在事前選擇一家建筑企業(yè)作為總承包商參與競爭。有時侯，政府推出一項大型的發(fā)展計劃，由于資金投入很大(數(shù)十億元或上百億元)，考慮建成后的經(jīng)營管理問題，出于分散投資風險和經(jīng)營風險的考量，政府會邀請策略投資者共同發(fā)展這個項目甚至發(fā)展完成以后經(jīng)營這個項目。政府在邀請文件中會要求投資者事先選定一個建筑公司作為總承包商，這個總承包商必須經(jīng)政府同意和確認。一些大型建筑企業(yè)把獲得這種大型建設項目的總承包作為主要的競爭目標，以優(yōu)惠條件去尋找和說服投資者事前組成戰(zhàn)略聯(lián)盟。在經(jīng)過各方的互相對比選擇之后，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟共同參與競爭。例如：香港“太古集團”在金鐘發(fā)展的“太古廣場(1 ―3期)”在魚則 魚涌（Causeway Bay）發(fā)展的太古坊等項目以“金門建筑”組成合作伙伴并作為總承包商，“新世界”為首的財團發(fā)展的香港會議展覽一期和二期聯(lián)合總承包商“協(xié)興建筑”組成合作伙伴。

(2) 總承包商之間形成

對一些大型和特大型工程項目，往往任何一家大型建筑財團都難以單獨承接到。主要是由于這樣的項目流動資金占用量大，專業(yè)技術的類型多，經(jīng)營風險大，對專業(yè)人才不但要求高，而且需要量也很大。于是一些大型建筑財團，按優(yōu)勢互補和雙方自愿的原則組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在一個比較長的時期共同競投一些特大型項目。例如，20世紀90年代，香港推出機場核心工程計劃，其中僅大型土木工程總投資額就達1200億港元以上。這些項目中以抽砂填海為主要內(nèi)容的大型海事工程所占的比例很大，而當時世界上只有荷蘭的三至四家海事工程公司具有承擔這些海事工程的能力。于是，一些建筑財團就分別同這些公司進行戰(zhàn)略聯(lián)營參與項目競爭。國際上，著名的建筑財團之間彼此組成聯(lián)營體去共同競投工程項目是一種常見的做法。

(3)總承包商與專業(yè)公司之間形成

由于建筑市場的波動和社會資源的變化，在不同的時期，建筑市場對社會資源需求量也會相應發(fā)生變化和波動，就形成在一個時期，對某些專業(yè)技術，建筑材料，機械設備，專門人才的需求量過分集中和緊俏，扯高經(jīng)營成本和管理成本。在這種形勢下，一些大型建筑財團就尋找一些當時緊俏行業(yè)和資源組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，增強競爭優(yōu)勢去參與市場競爭，以期達到理想的結果和目標。例如，在1996― 2004年，“香港九廣鐵路公司”先后推出西部鐵路工程和馬鞍山鐵路工程項目，這些工程的基礎工程90%以上的設計是鉆孔樁(Bored Pile)，而且這部分的費用占去工程總價的20% - 50%，在香港建筑市場上這方面的資源和專業(yè)公司需求量一時間缺口達2 ―3倍，造價一時飆升。于是，促成了香港本地的一些大型建筑財團與本地或外地的一些基礎公司組成戰(zhàn)略聯(lián)營體，去參與市場競爭。1998年，香港政府推出積極進取的房屋政策，提出每年建造公屋8.5萬個住宅單位的宏大目標，而這些公屋的設計主體結構均為預制鋼筋混凝土外墻(Pre-cast Concrete Facade Wall)、樓梯，由現(xiàn)場組裝并現(xiàn)場由混凝土澆注接口的辦法。一時間專門生產(chǎn)預制鋼筋混凝土構件的工廠和專業(yè)公司又成熱門行業(yè)，價格按幾倍的幅度上升，于是香港本地的一些大型建筑財團，又用各種方式同這些專業(yè)公司組成戰(zhàn)略聯(lián)營，以增強自身的競爭力。

2. 策略型

甲方(投資人)如果是政府時，項目投資花用的是納稅人的錢，所以政府在決策過程中必須嚴格遵循公開、公平、公正和兼顧效益的原則。必須通過公開招標的方式確定總承包商，而執(zhí)行合約的過程往往也相對硬性和機械。在這種情況下，甲、乙雙方合作伙伴關系的建立，只能采用策略型合作伙伴關系。

策略型合作伙伴關系就是合約簽訂以后，為改善甲、乙雙方之間沒完沒了的爭拗(索賠)和彼此間的對抗氣氛，而建立的一種強制性溝通方法。由共同聘請的協(xié)調(diào)人(Facilitator)安排召開一個高層參與的非正式會議，確立雙方認同的需溝通的項目目標(如改善效率、減低成本、保證盈利和施工質量、快速施工、準時完工、分擔風險、優(yōu)化設計、減少法律訴訟費等)，相應糾紛/困難的快速解決程序，以及可以量化的改善措施。在此基礎上制定一個，由各方高層及主要人員確認及簽署后實施，并推展到日常項目管理的過程。這種合作伙伴方法因高層壓力關系而使合約各方的溝通比較暢順，工程進行過程中的困難和問題均會受到重視和關注，解決和處理也就比較及時和順利。但這種合作伙伴關系，第一不能凌駕原合約的規(guī)限和機制，第二不可以保證沒有索賠的個案發(fā)生，第三所簽訂的雖不是原合約的一部分，但它具有誠信和道德的約束力。

3. 互惠型

投資人(甲方)如是私人企業(yè)或半官方半私人企業(yè)，他們在決策時只考慮自身利益最大化，而省略了決策過程中復雜費時的程序，如招標、評標、定標等，以節(jié)約管理成本。甲方將會主動去物色一家或兩家建筑企業(yè)作為總承包商，這樣的建筑企業(yè)一般同甲方有較長期的商業(yè)往來，彼此之間信任度高。經(jīng)過雙方多次協(xié)商，由雙方共同確定一個成本價。在此基礎上，甲方同意：

* 在成本價上加一雙方同意的百分比作為乙方的管理費和利潤(Cost plus Fixed Fee)；

* 在原合約規(guī)定和圖則標明以外的工程內(nèi)容，甲方承諾實報實銷；

*共同承擔，“共同”的含義一般是各自一半，也可事先約定雙方各自承擔的百分比。

互惠型合作的爭執(zhí)點是：

* 成本價的確定，雙方必須經(jīng)過多次的磋商才可取得共識；

* 合約外項目發(fā)生后的工程數(shù)量的確定和價格確定，要經(jīng)過多次的商議和討價還價才能確定；

* 風險概念的厘定和風險費用的計算。

互惠型合作的的好處是：

* 雙方實現(xiàn)互利互惠。甲方省去一定的管理成本，爭取了時間，較快實現(xiàn)投資效益；乙方同樣省去了一定的管理成本，相對參與社會公開競爭競投的項目有較好的成本效益。

* 減少了施工過程中的爭拗；

* 雙方關系和諧，易于管理和協(xié)調(diào)；

* 責任明確，易于實現(xiàn)目標。

三、 合作伙伴關系的特點

1. 長期性

合作伙伴關系不可以今天成明天廢，只有長期經(jīng)營和培育才可顯示其作用。為了真誠合作，合作各方均需貢獻自己公司在管理、技術等方面的特長和優(yōu)勢。首先，這種優(yōu)勢互相滲透和融合，時間越長，越能夠充分體現(xiàn)其較強的實力和競爭優(yōu)勢；其次，公司的這種優(yōu)勢也是公司核心競爭力的一部分，如果短期內(nèi)公開貢獻給對方，不僅得不到應有的回報和利益，還會泄露機密，失去合作中的對等地位，這是十分不明智的。有鑒于此，尤其是戰(zhàn)略型的合作伙伴關系，合作伙伴各方在一些規(guī)模大、專業(yè)技術強的工程項目上的合作均會較長期。

2. 排他性

由于合作伙伴關系的建立，一般都是強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，合作各方為了保守自己的商業(yè)秘密并在合作聯(lián)營體中某一方面的絕對優(yōu)勢，均有排他性的承諾。

* 在已組成的合作伙伴組合中，既不容許新的伙伴加入進來，現(xiàn)有伙伴也不可以加到另外的合作伙伴組合中去，即：既不進來，亦不出去的原則。

*在一個較長時間內(nèi)，凡競投相同專業(yè)類型的工程項目(如海港工程，隧道工程，架空橋梁工程等)，合作伙伴只可以用原組合去參與競投，不可以另行組織新的合作伙伴聯(lián)營，即唯一性原則。

* 合作伙伴各方均有自己專門的技術強項，其他競爭對手會千方百計地要求就這方面的專門技術同自己單項合作，包括提供施工策劃、技術方案、計價等，但在合作伙伴關系確立后，合作伙伴各方就不可以向合作伙伴組合以外的任何競爭實體提供這方面的協(xié)助和服務，即排他性原則。

3. 靈活性

在國際工程管理領域，合作伙伴關系的組合和形成，雖具有長期性和排他性的特點，但任何經(jīng)營者也不會完全用一種模式，一種選擇去參與社會競爭，內(nèi)外因素都在不斷變化，只有保持一定的多樣性才能夠適應與生存，因此靈活性就是合作伙伴關系的另一特點，所謂靈活性就是：

* 合作伙伴各方事前約定在某一個特殊專業(yè)工程項目方面(如：隧道工程、海港工程等)進行長期合作，除此以外的工程項目，就各自靈活決策。

* 合作伙伴各方事前約定工程項目的規(guī)模到某一個水平(如總標價在10億元或20億元等)以上，不管工程內(nèi)容和類別，大家就合伙聯(lián)營，共同參與市場競爭，規(guī)模在規(guī)限以下的工程項目則各自靈活決策。

篇8

關鍵詞:工程項目;管理;工程管理

中圖分類號:F284文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)15-0195-02

工程建設監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托,根據(jù)國家批準的工程項目建設文件,有關工程建設的法律,建設法規(guī)和工程建設監(jiān)理合同及其他工程建設合同,對工程建設實施的監(jiān)督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè),針對工程項目建設的要求,接受業(yè)主的委托,按照雙方合約的規(guī)定,代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。兩者的主要區(qū)別在于:工程項目管理是項目管理代表業(yè)主方,按照雙方合約的規(guī)定對整個工程項目組織實施管理或服務,而監(jiān)理企業(yè)或公司則是一種有償?shù)募夹g技能服務,它不具備項目管理企業(yè)更加廣泛的職能和職責。

一、工程監(jiān)理對業(yè)主行為無規(guī)范

業(yè)主行為規(guī)范與否,直接關系到工程建設項目能否順利進行,建設目標能否如期完成。業(yè)主方往往是出資方,因而相當一部分業(yè)主對監(jiān)理工作干預較多,有的不通過監(jiān)理工程師直接給承包商下達指令,造成不必要的糾紛和誤解。對于大型的項目,有時業(yè)主還要自行組織一套人馬來控制工程進度和投資,從而形成惡性循環(huán),造成極為不良的后果。從理論上講,監(jiān)理工程師應該是工程建設項目現(xiàn)場的唯一管理人員,業(yè)主委托了監(jiān)理,就應由工程師去實施對工程建設項目的監(jiān)理與管理,業(yè)主的意見和一些決策也應通過監(jiān)理工程師去實施,而業(yè)主真正要做的是如何做好對監(jiān)理的管理,而非直接對工程建設項目進行管理。這似乎是一個很容易處理和解決的問題,但是在實際工程建設項目中,由于對業(yè)主缺少規(guī)范,往往由此出現(xiàn)了許多問題。

二、工程監(jiān)理缺少高智能人才

自從工程監(jiān)理制度實施以來,對監(jiān)理費的收取逐年呈下降趨勢,低價競標更加壓低了工程監(jiān)理費的收取,有的項目工程監(jiān)理費還未達到標準取費的1/3。過低的監(jiān)理費對工程監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展和監(jiān)理人員素質的提高造成了極為不良的影響。具有高學歷、高職稱、高水平和高管理能力的人才不愿意到監(jiān)理行業(yè)來。有些高智能人才即使愿意從事這個行業(yè),也由于監(jiān)理企業(yè)無力常年聘用,他們多為臨時工,有項目需要時被招聘過來,項目完成后即解除聘用。

由于工程監(jiān)理基本上是屬于施工隊伍的“三控、二管、一協(xié)調(diào)”,與真正意義上的項目管理有很大差距,它們并未進入前期的科研和采購范圍。因此,它們也缺乏適合項目管理的人才,尤其是經(jīng)濟、管理、商務和法律等方面的人才,而目前工程監(jiān)理企業(yè)所有的人才則對這些方面的知識和能力嚴重不足?；谝陨显?導致了專業(yè)監(jiān)理人員的數(shù)量和質量不能滿足監(jiān)理工作的需要。另外,由于工程建設任務的急劇增加,而合格的監(jiān)理人員又嚴重不足,使各監(jiān)理企業(yè)和單位只有大量聘用非工程專業(yè)人員來充當監(jiān)理人員。因此,使得監(jiān)理人員的結構不合理,職責寬泛,素質不高,加之監(jiān)理單位考核激勵機制不健全,培訓費用少,人員調(diào)動困難等,使得整個監(jiān)理行業(yè)很難形成具有核心競爭力的企業(yè)。

工程項目管理是建筑市場發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物,因為隨著社會分工日益細化,專業(yè)化程度日益提高,建筑市場的規(guī)范也得到大大提升。目前從理論上講,業(yè)主方可以自行完成項目管理中的部分任務,但是從技術管理,經(jīng)濟管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)等多項業(yè)務職能上,業(yè)主的能力是與專業(yè)機構的能力無法對比的。對投資方的業(yè)主而言要配建各專業(yè)齊全的基建班子,是人力、物力所不允許的,而且是十分困難的事情。正因為這樣,工程項目管理企業(yè),則為投資方業(yè)主提供了可以解決這些困難的途徑。這也是工程項目管理得以發(fā)展的基礎。而一個以質量監(jiān)督為主要職能的工程監(jiān)理企業(yè),就勢必要向工程項目管理轉型和發(fā)展。

三、建立高素質的人才隊伍

項目管理從項目建議書階段就開始了,歷經(jīng)可行性研究、設計、招標、施工招標、項目實施、竣工驗收、試運行和項目后評估等一系列過程,因此對人才的要求,特別是高智能、高素質人才要求十分苛刻。監(jiān)理企業(yè)要過渡和轉型成為項目管理公司就要在人才的培養(yǎng)和引進上下大功夫。要建立合理的人才結構,采取積極的措施,引進急需的人才去實現(xiàn)專業(yè)功能配套,功能補全。除此之外,還應采用不同類型的各種培訓,如對員工的項目管理基本知識培訓和著重實務實用的專題性培訓以及實用外語能力培訓等,提高員工的能力。通過以上這些手段,建立起一支具有復合型和開拓型能力的,懂設計和管理的高素質人才隊伍。

四、建立標準和工作規(guī)范

各個企業(yè)都有自己的項目管理唯一標準和工作規(guī)范。 項目管理不同于工程監(jiān)理。它除了自身完成相應的專業(yè)服務外,還要擔當起項目策劃及在工程建設全過程中負起組織協(xié)調(diào)等主導作用。因此,項目管理企業(yè)應建立具有自己特色并且更為嚴謹?shù)臉I(yè)務標準和工作規(guī)范。這些標準和規(guī)范應該和企業(yè)自身的內(nèi)部基本管理制度結合起來,體現(xiàn)自己企業(yè)的文化和精神設計,這些標準和工作規(guī)范應該成為企業(yè)員工的業(yè)務手冊,成為保證企業(yè)正常運作的另一重要資源。

五、努力開拓市場

篇9

關鍵詞：工程建設；建設單位；工程造價；風險管理

一、引言

工程項目的建設需要建設單位的支持，作為工程主要投資者和管理者，建設單位的風險管理質量對工程項目的實際價值有著重要影響。建設單位想要使工程投資有所回報，對工程施工風險和造價風險問題的分析必不可少，制定出針對性的風險預防措施，能夠最大程度的降低風險損失，提升工程項目建設的社會效益和經(jīng)濟效益。

二、項目決策風險

工程項目建設目標的確立，需要對多種因素與條件進行考慮，對工程各個施工環(huán)節(jié)進行費用的預算，能夠更好的控制施工成本，在工程資金不浪費的情況下保障工程建設質量，能夠使建設單位獲取到更高的經(jīng)濟利益。項目造價方案初步設計完成后，需要對方案進行可行性預測，不斷的優(yōu)化和調(diào)整方案結構，可以使工程建設質量大大提升。建設工程項目，應該對工程施工周圍環(huán)境、氣候、經(jīng)濟等條件進行評估，勘測準確的工程參考數(shù)據(jù)，保證數(shù)據(jù)信息的真實性、可靠性，勘測的數(shù)據(jù)有一定的深入性，可以促使工程造價工作順利的開展起來。嚴格的控制資金成本，對每一項費用都合理利用，提升工程項目的整體價值，對于建設單位良好社會形象的樹立有著重要的輔助作用。

三、勘察設計風險

1.勘測職責風險。工程項目的實際勘測工作存在著不可控性，勘測工作人員需要承擔著很大風險，這種職責風險體現(xiàn)在：1.1工程建設職責風險，工程施工設計質量不高，會使施工圖紙存在著很大的漏洞，圖紙設計方案存在缺漏，在施工過程中就會無限放大，是工程重大責任事物發(fā)生的主要原因，這不僅僅影響了工程整體建設質量，還對資金造成了大量損耗，使工程失去了原有的建設價值，給工程承包施工單位的經(jīng)濟效益造成了嚴重影響。1.2工程資金控制職責風險，工程項目的造價預算應該綜合考慮多種設計因素，對施工成本和設計成本進行合理的估算，做到為工程造價工作負責，如果工程實際建設資金嚴重的超出成本預算，那么就會給建設單位造成很嚴重的投資浪費問題。2.設計人員行為不規(guī)范。工程項目設計人員的不規(guī)范行為，會給工程建設質量造成不良影響。不規(guī)范行為體現(xiàn)在：利用非法手段獲取設計任務；為了利益粗制濫造；非法途徑承包工程；故意壓價；嚴重違背國家法律法規(guī)設計原則；設計方案存在抄襲等。設計人員的不規(guī)范行為會給工程施工工作留下極大的安全隱患，因此應該受到管理部門的重視。

四、招投標階段的風險

1.承包商策略風險。建筑工程承包單位為了在激勵的市場競爭中占有優(yōu)勢地位，會采用特殊的競爭手段獲取工程，常見的工程承包策略有敞口報價、不均衡報價、最低招標報價法等。這些特殊承包策略會使工程管理工作存在很大風險，如果工程實際的施工管理工作沒有達到規(guī)劃的目標，那么就會給承包單位造成大量的經(jīng)濟損失，甚至會有損建筑企業(yè)整體社會形象。2.工程合同風險。施工合同風險是客觀存在的，建設單位需要承擔的風險遠遠大于工程項目承包商。建設單位對工程合同審查不夠嚴謹，合同細致條款存在的漏洞較多，為工程造價工作提供了不準確的參考數(shù)據(jù)，會出現(xiàn)造價估算錯誤、預算超支的問題。實際施工環(huán)節(jié)往往會出現(xiàn)難以預料的資金消耗問題，承包商會借此發(fā)起投資索賠，工程所獲取的經(jīng)濟效益低于合同規(guī)定，使建設單位的施工風險大大提升。

五、建設實施風險

1.承包商不按照合約履行職責。工程承包單位內(nèi)部管理工作開展不夠到位；管理制度體系尚未構建完全；對工程施工設計方案沒有細致研究；施工技術和施工能力達不到統(tǒng)一標準等，這些問題的存在會導致工程施工工作難以開展，工程無法按照合同日期完成建設工作，不僅會造成大量的資金浪費，還會使工程建設單位和承包商的經(jīng)濟效益無法獲得，投資成本難以收回，嚴重時會給社會經(jīng)濟的協(xié)調(diào)發(fā)展產(chǎn)生較大影響。這種風險的存在難以實際預測與估計，因此需要建設單位和承包企業(yè)建設工作中進行具體的協(xié)調(diào)。2.材料供應商不按照合約履行職責。工程建設單位在進行工程施工設備、材料采購時，會承擔兩種風險：首先，材料供應廠家使用質量不合格的產(chǎn)品在市場中銷售，使工程施工質量難以保障；其次，材料供應商合約履行能力不強，經(jīng)常會出現(xiàn)設備供應不及時，設備短缺的問題，這對于工程施工進度造成嚴重影響，工程無法按照規(guī)定時間完成，會給建設單位和承包商造成很大的經(jīng)濟損失。

六、工程風險的管控程序

工程建設風險始終存在，建立一個較為完善的風險管控程序，可以最大程度的識別風險、預測風險，制定出緊急的處理方案，能夠保證工程施工工作的順利進行。風險管控程序具有較為完整的特征，對建設風險進行識別、評估、預測、解決方案的制定、控制措施的執(zhí)行，提高工程建設質量和效率，可以獲取到更高的經(jīng)濟效益。下面筆者根據(jù)多年的工作經(jīng)驗，對風險管控程序的主要功能進行了分析。1.風險識別功能：工程項目建設風險無法控制，但是能夠通過程序進行識別，將風險快速的識別出來，轉移到風險控制系統(tǒng)中進行統(tǒng)一的管理，制定出針對性的解決措施，能夠最大程度的控制風險給工程整體建筑質量造成的危害。風險項目管理程序具有多種識別功能，根據(jù)不同的風險類型進行不同解決措施的設計，不僅可以總結歷史記錄，還能夠不間斷工作，為工程建設管理工作提供了基礎保障。2.風險評價功能：評價風險的危害程度，可以降低工程的投資損失。風險評價功能主要用于風險事件危害程度的評估，評價風險能夠為風險管理工作提供支持，根據(jù)風險的危害程度制定出合理的管控方案，能夠更加準確的進行風險的科學管理。在項目工程存在復雜性、多樣性的變化特點時，風險評估工作難免會產(chǎn)生誤差，因此風險管理部門應該制定出應急預案，利用風險預警措施對工程進行全方位的風險管理，可以保障工程順利施工，按照工期完成建設工作，才能夠取得更高的經(jīng)濟效益和社會效益。3.工程項目決策功能：對工程項目進行具體計劃決策管理，制定出風險預防方案、災難預防措施、風險突發(fā)事件解決措施等，為工程施工人員購買保險，以保障施工人員的人身安全，增加保險費、免賠額，以便突發(fā)風險事件造成工程投資資金的浪費。

七、建設單位風險預防和管理措施

1.對項目進行評估和研究。工程項目設計前期進行風險評估，并且制定出可行性的風險研究策略，組建高素質的管理隊伍，并聘請專業(yè)人士對工程風險進行科學預測，咨詢風險管理公司，對工程設計、建設施工、質量檢測環(huán)節(jié)進行潛在風險的挖掘，研究科學性、有效性的風險防范措施和抵御方案，能夠為施工工作提供有力保障，保證工程建設程序的正常運轉，是工程建設價值的最優(yōu)質體現(xiàn)。2.嚴格執(zhí)行招標制度。建筑工程招標環(huán)節(jié)要執(zhí)行國家規(guī)定的招標制度，以便可以保障承包商的投資效益最優(yōu)化。堅持公平、公正、公開招標原則，盡可能的選取信譽良好、施工質量高、工期短、報價規(guī)范合理的建設單位，不為追求短期利益而選擇能力較低的建設單位，是工程施工建設的基本保障。招聘一些高資質與高能力的監(jiān)理工程師對施工中存在的風險進行管理，有利于工程建設工作的高效開展。

八、結語

總而言之，建設工程項目造價控制系統(tǒng)能夠對建筑工程進行全方位管理，最大程度的增加投資效果，保障工程建設企業(yè)的經(jīng)濟效益。開展約束機制管理工作，加強工程造價管理體制的改革，完善構建工程建設風險管理體系，堅持風險早發(fā)現(xiàn)、早預防、早管理的原則，分析工程施工中潛在的風險，調(diào)險管控方案，在不斷的探索中積累經(jīng)驗，最大程度的避免風險造成較大的經(jīng)濟損失，科學合理的造價管理能夠降低工程成本消耗，提升工程建設的實際價值。

參考文獻：

[1]張立峰.工程項目風險管理[J].中國科技博覽,2016(10)55-57.

篇10

【關鍵詞】建設項目 招標 管理 風險

在新的時代背景下，我國經(jīng)濟發(fā)展迅速，社會不斷進步，人們對生活質量的追求越來越高，對建筑物的要求也越來越高?，F(xiàn)階段，在建設行業(yè)中招投標是一種常見的競爭方式，招投標有效的體現(xiàn)了公平、公正、公開的競爭思想。但是總的說來我國的建筑項目招投標工作還不是很完善，在實際開展招投標的過程中經(jīng)常出現(xiàn)各種各樣的問題。本文以我國建筑項目招標管理為研究對象，首先介紹了建筑工程的招標范圍，接下來分析了招標人在招標過程中存在的風險，最后探討了招標階段業(yè)主方工程造價管理的風險控制策略。

一、建筑工程招標范圍

所謂項目招標指的就是在需要建設項目的招標單位先擬定招標文件，然后對該項目感興趣的單位按照招標文件的具體要求開展投標行為，最后招標單位根據(jù)多種多樣的比較，從眾多投標單位中選擇最為合適的單位作為最終的中標單位。為了規(guī)范招標行為，我國已經(jīng)頒布了相關的法律法規(guī)對項目招標行為進行約束，如《 工程項目招標投標與合同管理》和《 中華人民共和國招標投標法》等等。

《 中華人民共和國招標投標法》對建筑工程項目的招標范圍進行了明確的規(guī)定，可以開展招標行為的項目主要有三種：第一，和社會大眾的利益息息相關的基礎設施建設項目；第二，項目的資金來源中包含國有資金；第三，項目的資金來源中包含其他國家的貸款，或者包含其他國家的援助資金。

二、招標人在招標過程中的風險分析

二十世紀八十年代，招標操作首次在我國的建筑行業(yè)中出現(xiàn)。招標行為的出現(xiàn)進一步規(guī)范了我國的建筑市場，使得企業(yè)之間的競爭更加公平。招標操作是一項具有一定風險的行為，開展招標風險分析可以有效的保障招標人的利益。

（一）從業(yè)人員的管理問題

現(xiàn)階段好多企業(yè)并沒有真正的參與到招標操作中，企業(yè)將和招標的全部活動都承包給了招標機構，由招標結構完成實際的招標操作。招標機構從業(yè)人員的素質和工作能力等是影響招標質量的關鍵因素，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，招標機構人員組成的合理性。參與招標工作的人員必須具有專業(yè)知識和專業(yè)技能，如果參與招標的工作人員無法勝任，那么整個招標操作的質量以及工作進度都會受到影響；第二，人員“掛靠” 問題。我國的招標機構在經(jīng)營過程中存在不規(guī)范現(xiàn)象，如負責招標操作的工作人員不是機構的從業(yè)人員，只是臨時外借人員等等，在這種情況下一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)無法找到明確的責任人；第三，招標機構和招標人溝通不到位。有時招標機構擬定的招標文件和招標人的最初意圖是不一致的，進而損害了招標人的利益。

（二）工程造價的管理問題

在招標管理中相關人員必須重視工程造價管理問題，筆者認為可以從以下幾個方面開展相關工作：

第一，保證招標文件的科學合理性。招標文件是開展招標操作的有效依據(jù)，招標文件中包含很多內(nèi)容，包括招標范圍、 投標人須知、 報價要求、 合同條款、 圖紙范圍、 工程量清單等等；第二，保證投標報價的科學合理性。投標報價主要包括了工程的材料支出、人工勞務支出以及工程項目所需的各種設備費用支出等等；第三，保證招標控制價的科學合理性。負責確定招標控制價的人員必須保證招標控制價的合理性，盡量縮小招標控制價和真實價格之間的偏差；第四，保證項目設計的質量。工程項目設計圖紙的質量必須能夠達到要求，有問題的設計圖紙不但會對招標操作帶來負面影響，后續(xù)的施工工作也無法順利開展。

三、招標階段業(yè)主方工程造價管理的風險控制

（一）招標文件的編制

招標文件是開展招標操作的基礎和前提，招標文件必須是科學合理的，盡量避免漏洞的出現(xiàn)。首先，招標單位應該使用標準和成熟的模板來擬定招標文件；其次，負責擬定招標文件的工作人員必須是專業(yè)的；最后，重視審核，招標單位應該對招標文件進行認真和細致的檢查，及時發(fā)現(xiàn)招標文件中的問題，并保證招標文件可以充分體現(xiàn)招標單位的真正意圖。

（二）對“ 不平衡報價” 等風險的控制

“不平衡報價”是招標人所面臨的主要風險，控制“不平衡報價”的策略主要有：

第一，不斷提高設計圖紙的質量；第二，保證工程量清單的科學合理性，招標人需要對工程量清單進行細致的審核；第三，規(guī)定甲方不可以在不通知乙方的情況下開展分包行為；第四，招標單位和投標單位需要尊重合約，按照合約的要求開展相關行為；第五，我國政府可以從宏觀調(diào)控的角度開展對招標行為的監(jiān)管工作；第六，進一步健全現(xiàn)有的評標體系，保證評標體系的科學合理性。

（三）合理確定招標控制價， 能相對合理地控制項目投資

控制招標控制價是減少招標風險的有效措施：首先聘請專業(yè)人員確定招標控制價；其次，為相關人員提供充足的資料，并保證資料的精確性；最后，招標方需要對擬定的招標控制價進行審查，保證招標控制價的科學合理性。

（四）加強設計質量管理

設計圖紙的質量是影響建筑項目整體質量的關鍵因素，招標單位必須十分重視對項目設計質量的管理工作：第一，聘請專業(yè)人員完成設計圖紙；第二，開展動態(tài)的設計管理；第三，招標單位和設計單位必須尊重合約；第四，從法律的角度約束設計單位的行為，保證設計質量。

四、結語

現(xiàn)階段，招投標是建筑行業(yè)中常見的競爭方式，招投標有效的體現(xiàn)了公平、公正、公開的競爭思想。本文以我國建筑項目招標管理為研究對象，探討了招標管理的風險控制策略。

參考文獻：

[1]惠京穎，任瑩，龍奮杰.項目招標管理風險研究[J].實驗技術與管理，2014，10.

[2]劉中華.項目招標風險管理研究[D].天津大學，2010.

[3]侯博.城市軌道交通工程項目招標風險管理研究[D].華北電力大學（河北），2010.