導(dǎo)語：如何才能寫好一篇商業(yè)模式的價值，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

正如管理大師德魯克所言“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！笔裁词悄Ｊ?模式就是規(guī)則、方法及其體系。什么是戰(zhàn)略營銷模式?戰(zhàn)略營銷模式是企業(yè)的營銷戰(zhàn)略和商業(yè)模式在營銷體系及其價值鏈中的體現(xiàn)，是企業(yè)營銷的最高規(guī)則，是準(zhǔn)確把握了市場營銷規(guī)律的方法論。戰(zhàn)略營銷模式的建立是企業(yè)根據(jù)新的市場環(huán)境，結(jié)合自身資源條件和經(jīng)營實力，尋求營銷要素及其組合在市場中的變革和突破的過程。

在市場過度競爭的當(dāng)今，居于營銷重要地位的創(chuàng)新不再是戰(zhàn)術(shù)模式的創(chuàng)新，而是戰(zhàn)略模式的創(chuàng)新，只有戰(zhàn)略營銷模式的創(chuàng)新才能為企業(yè)創(chuàng)造最大的利潤來源，固守模式可能讓企業(yè)喪失市場機遇。戰(zhàn)略營銷模式要求企業(yè)決策者上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度認(rèn)識營銷，打破常規(guī)的、傳統(tǒng)的思維定式，保持高度靈活的營銷思維和機智敏銳的市場器官，在市場競爭的理念與戰(zhàn)略層次上進行系統(tǒng)創(chuàng)新，以戰(zhàn)略突破和理念領(lǐng)先贏得市場目標(biāo)。

戰(zhàn)略營銷是20世紀(jì)90年代以來市場營銷學(xué)中的一個重要研究領(lǐng)域。羅杰?凱琳與羅伯特-彼得森博士指出：與傳統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)性營銷相比，戰(zhàn)略營銷更注重營銷活動的整體性、全局性以及長期效果，注重經(jīng)營環(huán)境分析和競爭導(dǎo)向，強調(diào)經(jīng)營要素的整合。

如今，中國市場營銷正在進入戰(zhàn)略營銷時代。市場營銷發(fā)展到今天，也的確應(yīng)該上升到公司戰(zhàn)略層面來思考問題了，而不僅僅是傳統(tǒng)的企業(yè)產(chǎn)品的銷售工具。戰(zhàn)略營銷模式比傳統(tǒng)的營銷模式更為深刻地了解顧客，通過把握顧客需求，為顧客提供更為貼心的產(chǎn)品和服務(wù)，以更加有效地提高客戶的滿意度和忠誠度，實現(xiàn)客戶的重復(fù)購買。

戰(zhàn)略營銷是一個精細化的營銷模式，它包含傳統(tǒng)營銷的所有過程。其主要目的還在于，在滿足顧客需要的前提下，為企業(yè)尋找更大的生存和發(fā)展空間。傳統(tǒng)的市場營銷活動往往強調(diào)滿足顧客的當(dāng)前利益，由于需求的不確定性以及競爭者的干擾，往往使企業(yè)陷入困境。戰(zhàn)略營銷是通過企業(yè)自身價值的創(chuàng)造、資源的積累、利益相關(guān)者關(guān)系的建立而使企業(yè)贏得長久的競爭優(yōu)勢。從這一意義上來說，戰(zhàn)略營銷模式就是企業(yè)競爭的核心邏輯和商業(yè)模式。

營銷大師科特勒認(rèn)為，營銷就是要為顧客創(chuàng)造價值。從價值管理的角度來看，戰(zhàn)略營銷的實質(zhì)就是價值管理。它是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在外部環(huán)境不斷變化以及內(nèi)部要素不斷約束的經(jīng)營條件下，實現(xiàn)價值最大化的戰(zhàn)略過程。

根據(jù)馬克思的價值論，物質(zhì)價值、精神價值、制度價值、人的價值是價值的基本形態(tài)。

因而，在市場經(jīng)濟中，交換源于價值，營銷的目的在于使價值增值，從這一意義上說，營銷模式就是隱藏在交換之下的價值等式，是無所不在的價值邏輯。

當(dāng)今，營銷模式無處不在，因為營銷無處不有。隨著市場營銷向縱深發(fā)展，人們對營銷的認(rèn)識也在日益深入，形而上也罷，形而下也罷，總之人們對營銷有了新的認(rèn)知。營銷模式也正在成為市場熱點，似乎沒有模式就是瞎蒙，有了模式才有了取勝的邏輯。

篇2

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式 戴布拉圖 創(chuàng)新 價值

一、引言

隨著全球信息化的發(fā)展，企業(yè)產(chǎn)品生命周期縮短，部分企業(yè)和一些產(chǎn)業(yè)由于固步自封而走向衰亡，在競爭格局的改變中，那些有效對商業(yè)模式進行創(chuàng)新的企業(yè)則異軍突起。商業(yè)模式是企業(yè)進行賴以生存的日常經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動方法，目前廣為接受的商業(yè)模式解釋為：“為了實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過提品和服務(wù)， 達成持續(xù)盈利目標(biāo)的組織設(shè)計的整體解決方案?！边@一定義從系統(tǒng)、盈利、運作和價值創(chuàng)造的角度描述了商業(yè)模式的內(nèi)涵，其中主觀目的是“客戶價值最大化”， 客觀結(jié)果是“持續(xù)盈利”。

商業(yè)模式從最古老的通過開設(shè)店鋪展示產(chǎn)品和服務(wù)的（shopkeeper model）店鋪模式發(fā)展到今天的各種依賴于互聯(lián)網(wǎng)全新的創(chuàng)新模式，新興的技術(shù)在其中扮演了重要的角色。新技術(shù)的應(yīng)用，使企業(yè)能以更小的代價獲取更多消費者的關(guān)注。

商業(yè)模式創(chuàng)新后不僅要能夠有效地運行，還要能滿足客戶需求，取得商業(yè)成功，并帶來潛在的商業(yè)機遇，創(chuàng)造新的價值。它的創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，決定了商業(yè)模式創(chuàng)新在企業(yè)價值鏈中是最本源的創(chuàng)新。

創(chuàng)新創(chuàng)造了價值，那么如何進行評價呢？商業(yè)模式創(chuàng)新價值評價可以分別從價值和創(chuàng)新度兩個維度來深入分析。

二、價值維度評價商業(yè)模式創(chuàng)新相關(guān)要素

從價值的維度分析，商業(yè)模式創(chuàng)新分解為四個相關(guān)的價值評價要素，分別為運營效率價值、客戶價值、財務(wù)價值、未來潛力價值。

運營效率價值：企業(yè)在內(nèi)部和外部運營過程中合理配置利用資源，獲取最大價值。內(nèi)部運營主要包含資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、進度控制效率、新產(chǎn)品開發(fā)周期。外部運營主要是指對外的短期的合作效率，長期戰(zhàn)略合作期限和數(shù)量。

客戶價值：針對客戶接收為目的，創(chuàng)建滿足客戶需求、技術(shù)規(guī)格需求獲得的價值。包括客戶滿意度、市場占有率、產(chǎn)品功能創(chuàng)新價值。

財務(wù)價值：股東財富最大化為財務(wù)管理目標(biāo)衡量企業(yè)商業(yè)成功的系列價值。包含最具代表性的系列財務(wù)價值指標(biāo)，有凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、成本利潤率、收入增長率。

未來潛力價值：商業(yè)模式開發(fā)新市場、新產(chǎn)品線或新技術(shù)帶來的新的技術(shù)和商業(yè)機遇。有品牌提升價值、市場占有增長率、技術(shù)投入占比，可持續(xù)競爭力。

三、創(chuàng)新維度評價商業(yè)模式創(chuàng)新相關(guān)要素

商業(yè)模式價值的創(chuàng)造以產(chǎn)品或服務(wù)為載體，價值的實現(xiàn)不僅以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，而且要有有效的細分市場、準(zhǔn)確的市場定位為保障，技術(shù)創(chuàng)新和市場創(chuàng)新就成為了商業(yè)模式創(chuàng)新的主要源頭和推動力。

從創(chuàng)新維度分析，創(chuàng)新度以市場和技術(shù)創(chuàng)新為核心，商業(yè)模式的創(chuàng)新是一個逐步演化的過程，是對企業(yè)生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)不斷進行系統(tǒng)改善的進程。翁君奕認(rèn)為由價值主張、價值支撐和價值保持構(gòu)成了商業(yè)模式價值的三維空間，商業(yè)模式創(chuàng)新是在給定的平臺環(huán)境下，發(fā)現(xiàn)客戶環(huán)境、伙伴環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境以及三者關(guān)聯(lián)中所存在的價值潛力，獲取能夠持續(xù)超越競爭對手和現(xiàn)有商業(yè)模式的盈利能力。

創(chuàng)新維度的評價相關(guān)要素包括商業(yè)模式的有效性和獨特性。有效性有戰(zhàn)略目標(biāo)吻合程度、市場滲透率、經(jīng)濟可行性、可持續(xù)發(fā)展等因素，獨特性有不易模仿性、產(chǎn)品差異程度等因素。

四、運用戴布拉圖評價商業(yè)模式創(chuàng)新價值方法

戴布拉圖是一種財務(wù)狀況綜合評價方法。因其外形狀似雷達，也稱雷達圖或蛛網(wǎng)圖，如圖1所示。戴布拉圖可應(yīng)用于商業(yè)模式創(chuàng)新價值的評價。

圖中心3個同心圓被分為4個區(qū)域，每個區(qū)可以均分為90度，分別代表價值評價四要素。也可以根據(jù)運營效率價值、客戶價值、財務(wù)價值、未來潛力價值這四個不同的比重權(quán)數(shù)劃分區(qū)域的大小。中心參照表1（表1用數(shù)字表示企業(yè)符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)程度的創(chuàng)新度評價）的等級有3個同心圓，同心圓中圓心為等級0，即沒有創(chuàng)新，這是最差的極值情況，最小的圓代表等級1的創(chuàng)新度達不到同行業(yè)平均水平的1/2值，中心

代表創(chuàng)新度為同行業(yè)的平均水平或符合特定比較對象標(biāo)準(zhǔn)的水平，可以看作標(biāo)準(zhǔn)線（區(qū)），大圓表示創(chuàng)新度為同行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或最前沿狀態(tài)。

在4個區(qū)域內(nèi)，以圓心為起點，畫出相應(yīng)的放射線作為比率線。然后，在相應(yīng)的比率線上標(biāo)出企業(yè)一定時期的各種價值創(chuàng)新比率。再將各種比率值用線連接形成一個不規(guī)則閉環(huán)圖。通過閉環(huán)圖與標(biāo)準(zhǔn)線的比較，可以清楚看出企業(yè)創(chuàng)新價值。如果企業(yè)的比率值接近或低于小圓，則說明企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新價值處于極低水平，如果比率線位于標(biāo)準(zhǔn)線以內(nèi)，說明企業(yè)低于同行業(yè)的平均水平，同理如果超過了中圓或標(biāo)準(zhǔn)線，甚至接近大圓，則表明企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新價值的優(yōu)勢所在。

五、運用戴布拉圖對商業(yè)模式創(chuàng)新價值的實證評價

自2009年創(chuàng)業(yè)板推出后，至今已有355家中小企業(yè)在該市場上獲得融資途徑和成長空間，上市的公司大多從事高科技業(yè)務(wù)，或具有較高的成長性。其獨特的盈利模式、獨特的市場運作、獨特的技術(shù)價值等聚合在一起形成了商業(yè)模式的創(chuàng)新。商業(yè)模式的創(chuàng)新性成為這些企業(yè)獲得額外價值的基礎(chǔ)和保障。為研究評價這些創(chuàng)新價值，從中選取工業(yè)工程、醫(yī)藥生化、移動通訊、能源、服務(wù)運輸5個行業(yè)中的中際裝備、戴維醫(yī)療、宜通世紀(jì)、通源石油、新寧物流等25家公司2012年度數(shù)據(jù)作為研究樣本，分別從價值維度和創(chuàng)新維度評價繪制戴布拉圖，發(fā)現(xiàn)企業(yè)比率值綜合超過標(biāo)準(zhǔn)線。

商業(yè)模式創(chuàng)新使企業(yè)價值創(chuàng)造基本邏輯發(fā)生了創(chuàng)新變化，新商業(yè)模式的引入，為企業(yè)創(chuàng)造了超出社會平均水平的價值，戴布拉圖成為實現(xiàn)對商業(yè)模式創(chuàng)新價值直觀有效的評價方法之一。

參考文獻：

1.高闖，關(guān)鑫.企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實現(xiàn)方式與演進過程——一種基于價值鏈創(chuàng)新的理論解釋[j].中國工業(yè)經(jīng)濟，2006，（11）.

2.翁君奕.商務(wù)模式創(chuàng)新：企業(yè)經(jīng)營魔方的旋啟[m].北京：經(jīng)濟管理出版社，2004.

3.荊浩，陳靜，賈建鋒.創(chuàng)業(yè)板中小企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新效率評價[j].商業(yè)研究，2010，（11）.

篇3

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；分類；價值；戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)

中圖分類號：F710；F276.44 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-8409（2013）07-0018-06

1 引言

隨著互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)日新月異的發(fā)展，外界環(huán)境與企業(yè)內(nèi)在經(jīng)營管理發(fā)生了巨大變化，出現(xiàn)了“很多過去的經(jīng)典理論都無法解決的新問題”[1]。

隨著學(xué)術(shù)界與企業(yè)界對“商業(yè)模式”這一

新的研究單元

的日益關(guān)注，新經(jīng)濟時代下的企業(yè)競爭已被看成是商業(yè)模式優(yōu)劣的競爭。目前，對“商業(yè)模式”基本內(nèi)涵的界定，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界還沒有一個公認(rèn)的概念。

本文基于二維價值維度給出商業(yè)模式概念框架，著重提出了商業(yè)模式的分類方法，并通過戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的樣本公司數(shù)據(jù)對這一分類方法的有效性進行了檢驗。

2 理論回顧與基礎(chǔ)模型

21 相關(guān)文獻綜述

國內(nèi)外對于商業(yè)模式概念的界定似乎有很多提法，人們從不同的視角入手，給商業(yè)模式下了許多定義。大致歸納起來有以下幾種常見的說法：如“方法說”[2，3]、“邏輯說”[4]、“故事說”[5]、“關(guān)系說”[6]、“整合說”[7～9]、“規(guī)則說”[10]等。關(guān)于商業(yè)模式的組成要素，更是眾說紛紜，少則三個要素，多則十幾個要素，有的是單層一級要素，有的則包含二級子要素。

國外對于商業(yè)模式的分類方法可以歸納為兩大類：一種是通過若干因素和標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建出某種邏輯推理；另一種是通過案例分析歸納出一些經(jīng)典的模式。第一種分類方法，人們采取的是先定義商業(yè)模式的維度或組成要素，然后再對各維度（或組成要素）的類型或等級分類，組合后形成不同的商業(yè)模式類型[11～14]。另一種方法則是通過案例歸納，類似枚舉的方法，而且往往集中在某些行業(yè)里[2，3][15]，如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。

國內(nèi)研究商業(yè)模式的學(xué)者還不太多。在有關(guān)商業(yè)模式的分類方法上，有學(xué)者提出了基于內(nèi)在構(gòu)成要素的分類、基于外在環(huán)境因素的分類以及基于二者混合的分類方法[16]，還有學(xué)者提出基于價值鏈理論的分類方法[17]。

迄今為止，對商業(yè)模式分類功能的實證檢驗分析，基本與機理分析的框架相脫離，雖然模型檢驗證實了一部分理論假設(shè)，但并未對主流理論的機理分析結(jié)論提供支持。

22 研究基礎(chǔ)模型

在對商業(yè)模式定義的過程中，學(xué)者大都提到了“價值”、“架構(gòu)”、“說明”、“描述”等字眼，尤其是對商業(yè)模式與顧客價值和企業(yè)價值之間關(guān)系的認(rèn)同基本達成一致。對商業(yè)模式的識別，人們已經(jīng)取得的共識是——商業(yè)模式是一種可以帶來價值創(chuàng)造和價值獲取的邏輯機制[1，2][5，6][10][13][18～23]。本文在前人基礎(chǔ)上，對商業(yè)模式提出下列定義：“商業(yè)模式是一種在特定情境功能下，企業(yè)進行價值創(chuàng)造和價值獲取活動及其相互關(guān)系的結(jié)構(gòu)體系，它是由價值主張、價值網(wǎng)絡(luò)、核心資源以及收入組合四個要素構(gòu)成的整合框架”。商業(yè)模式既是價值創(chuàng)造，同時也伴隨著價值獲取這里的價值創(chuàng)造主要指給顧客帶來的價值，價值獲取主要是企業(yè)方帶來的價值。，在其四個構(gòu)成要素中，同時都發(fā)生著價值創(chuàng)造和價值獲取活動（見圖1）。

3 研究設(shè)計

31 研究思路與方法

本文的研究思路是對所選取的樣本企業(yè)進行四個板塊組成要素間、兩個維度上的具體測評，把測評結(jié)果總結(jié)在樣本分布表中，可辨識出樣本企業(yè)的形成類別情況。再用不同類別的業(yè)績指標(biāo)來檢驗不同類別之間的方差，是否滿足方差分析要求，即各組間是否存在顯著性差異，拒絕零假設(shè)。

具體對樣本公司的商業(yè)模式進行分類的思路為按照“價值創(chuàng)造”與“價值獲取”兩個維度，采用定類量尺工具測評。為簡便操作，每種維度只分為“高”、“低”兩種類別，每一個板塊有4種情況，4個板塊共有256種組合方式，即在256種理論類別中，研究出樣本企業(yè)的類別分布，并驗證該類別的分布是否有效。 設(shè)計思路見圖2。

篇4

［關(guān)鍵詞］ 電視欄目；價值鏈；第三方；超級女聲

［中圖分類號］F270 ［文獻標(biāo)識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）1-0008-03

在如今的時代背景下,新媒體技術(shù)的出現(xiàn)有力地沖擊著目前傳統(tǒng)電視媒體的生存法則和生存格局。贏利模式單一與競爭日趨激烈,也使得中國傳統(tǒng)電視媒體的生存和發(fā)展問題日益嚴(yán)峻。所以,如何整合各種電視媒體產(chǎn)業(yè)資源,融合新媒體,打造完整的電視欄目價值鏈,探索新的贏利模式,從而使中國的電視欄目在世界電視媒體產(chǎn)業(yè)競爭中有一席之地,是目前業(yè)界和學(xué)界共同面臨的重要課題。因此,本文針對電視欄目商業(yè)模式問題,試圖從價值鏈視角分析和對比電視欄目與一般制造型企業(yè),來得出電視欄目創(chuàng)新商業(yè)模式的特點,找出其價值鏈上的利潤關(guān)鍵點,并結(jié)合《超級女聲》案例研究,為現(xiàn)實企業(yè)利潤提供指導(dǎo)建議。

1 文獻綜述

如今,無論在學(xué)術(shù)界還是在實業(yè)界,都認(rèn)識到了傳媒產(chǎn)業(yè)正處于發(fā)展的“瓶頸”,如何在激烈的競爭中得以生存,需要更多更新的贏利模式予以支持。因此,學(xué)者和傳媒企業(yè)都在努力尋找或建立一種良好的贏利模式。目前對贏利模式創(chuàng)新的研究,學(xué)者們所持觀點基本一致,認(rèn)為現(xiàn)在傳媒贏利模式過于單一,主要依賴廣告,亟須贏利模式的創(chuàng)新,并分別提出了創(chuàng)新方法和路徑。史坦國際首席經(jīng)濟學(xué)家、新加坡證券交易所總裁顧問汪康懋先生在名為“中外傳媒贏利模式比較”的演講中指出：中國新聞媒介的全部收益當(dāng)中,70%依賴廣告,發(fā)行占20%,多元經(jīng)營只占8%。比例是偏重于廣告收入的。國外媒介集團全部收入中廣告發(fā)行不超過50%,更多的收入來自于多元經(jīng)營。因此,其觀點相當(dāng)于贏利模式意味著多元化業(yè)務(wù)組合。李景成在“中國廣電集團化進程與多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇”一文中也指出：中國廣電集團贏利模式的單一性表現(xiàn)為以下幾個方面：第一,贏利媒體產(chǎn)業(yè)分布不均勻,以電視及其廣告為主的收入比例過重。第二,除廣播、電視廣告收入外,節(jié)目發(fā)行及其他行業(yè)的贏利能力較弱,有的甚至虧本。同樣,也認(rèn)為媒體的贏利模式應(yīng)該來自多元化的贏收業(yè)務(wù)組合。谷米娜在分析了傳媒產(chǎn)業(yè)獨有特征的基礎(chǔ)上,總結(jié)了可能帶來傳媒企業(yè)價值鏈變動的形態(tài)：長、厚、環(huán)、網(wǎng),并通過案例證明了傳媒企業(yè)價值鏈變動的這些形態(tài)為企業(yè)帶來的更多價值。張春華、樊士得認(rèn)為傳媒企業(yè)要贏利,需要構(gòu)建卓有成效的價值鏈,必須實現(xiàn)三個層面上的整合:內(nèi)部資源整合,橫向和縱向規(guī)模擴張以及整體盤活價值鏈。應(yīng)該遵循傳媒產(chǎn)業(yè)的特殊性與傳媒產(chǎn)業(yè)內(nèi)在的發(fā)展規(guī)律,基于“廣度普及”和“深度推進”的理念,力圖采取“價值鏈延伸”和“內(nèi)在價值鏈挖掘”兩把利劍,來解決傳媒企業(yè)價值鏈構(gòu)建過程中尚存的“廣度不夠”(表現(xiàn)在收入來源單一、與上下游節(jié)點松散等)和“深度不夠”(表現(xiàn)在核心競爭力不強、市場開拓能力弱、資源潛力未充分利用等)等頑疾。李韻在《尋找新興媒體贏利模式》和陳玉霞在《中國新媒體商業(yè)模式探析》中均認(rèn)為新媒體的出現(xiàn)使得中國傳統(tǒng)電視媒體的生存和發(fā)展問題日益嚴(yán)峻,但從另外一個角度來看,擁有內(nèi)容資源優(yōu)勢和基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)資源的傳統(tǒng)電視媒體,隨著技術(shù)的不斷進步,贏利途徑將會越來越豐富。

基于對文獻的分析,本文認(rèn)為現(xiàn)有的相關(guān)研究主要關(guān)注著電視欄目如何進行商業(yè)模式的創(chuàng)新,研究的內(nèi)容主要是商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑?；趦r值鏈視角對電視欄目創(chuàng)新商業(yè)模式的運作機制和贏利過程的分析還缺乏系統(tǒng)性。

2 電視欄目價值鏈特點分析

價值鏈理論最早由美國學(xué)者邁克爾•波特提出。在1985年出版的《競爭優(yōu)勢》中,波特提出從企業(yè)整體無法判斷其競爭優(yōu)勢,因此，有必要將企業(yè)的經(jīng)營活動分解,從各個部分進行研究。波特用來研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具是價值鏈(Value Chain),價值鏈理論認(rèn)為每一個企業(yè)都是用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、交貨以及對產(chǎn)品起著輔助作用的各種價值活動的集合,即每一個企業(yè)都是由以獨特方式聯(lián)結(jié)在一起的九種活動類別構(gòu)成的。

對比傳統(tǒng)企業(yè)價值鏈,電視欄目在其價值鏈的各個環(huán)節(jié)上均可引入第三方,價值鏈上的參與者增多了,這些增加的企業(yè)為電視臺減少了總成本,并增加了總價值,如下表所示。

從上表可以看出,電視欄目與一般制造型企業(yè)價值鏈的不同是在各個環(huán)節(jié)引入了第三方,由第三方分?jǐn)偝杀?第三方也相應(yīng)的獲得利潤。具體來說,制造商方面,傳統(tǒng)電視欄目是電視臺,創(chuàng)新電視欄目商業(yè)模式加入的第三方企業(yè)有娛樂制作公司、廣告商、新媒體。這一點是電視欄目的特點,也適用于網(wǎng)絡(luò)媒體,如搜索引擎、門戶網(wǎng)站。電視欄目的直接消費者是觀眾,但是電視欄目具有公共品的性質(zhì),即消費具有非競爭性和非排他性,觀眾不為此付費,真正為此付費的是需要借助這個平臺做廣告并獲利的企業(yè)。這里的邏輯是,電視臺通過制作節(jié)目來吸引并鎖定觀眾的注意力,再把觀眾的注意力賣給企業(yè)。無須為娛樂付費,這是電視媒體在吸引觀眾注意力時可以大大超越圖書、雜志等付費媒體的重要原因之一。銷售商方面,傳統(tǒng)電視欄目是電視臺,創(chuàng)新電視欄目商業(yè)模式加入的第三方企業(yè)有娛樂制作公司、廣告商,因為電視欄目在銷售時除了需要宣傳外,還需要充足的資源進行規(guī)劃、包裝等一系列運作活動,這些電視臺也不必費心,全部由娛樂制作公司負(fù)責(zé),廣告商提供資金。娛樂制作公司不僅為電視臺節(jié)省了大量的人力、物力,也能成功地打響自己的品牌,并在品牌建立后帶來與品牌價值相關(guān)的收入。

電視欄目創(chuàng)新商業(yè)模式的精髓在于把第三方納入了企業(yè)的營銷框架,從而提出第三方戰(zhàn)略解決傳統(tǒng)營銷的困境,使企業(yè)達到多收少花、增加利潤、多贏的局面。企業(yè)想達到這種目的,根本途徑是吸引第三方加入到企業(yè)與顧客的價值系統(tǒng)中,讓第三方輸入價值,或者借助第三方的力量降低成本。如圖1所示。

通過價值鏈環(huán)節(jié)的第三方引入,使價值鏈中各個價值活動的資源進行重新整合,從而改變了企業(yè)改造價值鏈或降低成本僅從自身找解決方案的思路。第三方的引入,使企業(yè)可以借助第三方來改造價值鏈結(jié)構(gòu),以使不同產(chǎn)業(yè)中處于重要地位的價值活動發(fā)揮更大的作用,創(chuàng)造更大的價值。第三方的引入從收入和產(chǎn)出角度來看,就是增加企業(yè)的收入,降低企業(yè)的成本,從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造。第三方之所以能夠引入價值活動中,是因為企業(yè)的價值鏈也給第三方的價值鏈創(chuàng)造了價值。在信息和知識時代的網(wǎng)狀經(jīng)濟背景下,價值鏈不僅與上下游有關(guān)聯(lián),而且形成了企業(yè)之間的立體網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。雖然,傳統(tǒng)的價值鏈不是相互獨立的,但也只與上下游的供應(yīng)商和顧客的價值鏈存在直線式的關(guān)聯(lián)。第三方的引入,完全打破了這種直線式關(guān)聯(lián),因為第三方可能是供應(yīng)商,也可能是競爭對手,還可能是毫不相關(guān)的企業(yè)。正是第三方的引入,構(gòu)建了立體多方位的價值鏈構(gòu)造,通過引入不同的第三方改善企業(yè)的價值鏈,就可以整合企業(yè)的資源,降低成本或增加收入,少花多收,同時使顧客價值不變或提高。所以,電視欄目價值鏈上的利潤關(guān)鍵點和利潤生長點自然就是引入第三方的那個環(huán)節(jié)。

3 電視欄目商業(yè)模式

3.1 網(wǎng)狀價值鏈

知識經(jīng)濟、文化經(jīng)濟和信息經(jīng)濟創(chuàng)造了網(wǎng)狀經(jīng)濟。在網(wǎng)狀經(jīng)濟時代,知識的外部效應(yīng)時時處處都存在。然而許多企業(yè)固守于傳統(tǒng)的思維定式,只把目光集中在界限明確的行業(yè)內(nèi)部,沒有關(guān)注外部效應(yīng),更沒有思考應(yīng)該怎樣積極主動地利用外部效應(yīng)。網(wǎng)狀經(jīng)濟環(huán)境要求企業(yè)主動發(fā)掘甚至創(chuàng)造自己對別的企業(yè)或個體的外部效應(yīng),并盡力使外部效應(yīng)內(nèi)部化,利用外部效應(yīng)創(chuàng)造價值；同時也要盡力發(fā)掘和利用別的企業(yè)乃至顧客的外部效應(yīng),為企業(yè)節(jié)約生產(chǎn)成本或者創(chuàng)造更大的價值服務(wù)。

網(wǎng)狀經(jīng)濟中最有發(fā)展前途的企業(yè)是最善于整合不同資源的企業(yè),形成一個經(jīng)濟關(guān)系網(wǎng),并使自己成為這個網(wǎng)絡(luò)的中心和主導(dǎo)。但這并不意味著該企業(yè)是靠損害別人的利潤而增加自己的收益,而是一個雙贏甚至多贏的合作。因此,尋找第三方、引入第三方,電視欄目價值鏈便由原來單一的鏈條轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)狀的價值鏈,這是電視欄目價值鏈的特點,也是其商業(yè)模式的特點。

3.2 引入第三方的規(guī)律

引入第三方首先需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者充分認(rèn)識到自己所處的經(jīng)濟環(huán)境的特征,認(rèn)識到這種特征對企業(yè)發(fā)展所提出的要求和創(chuàng)造的機會。現(xiàn)代經(jīng)濟的根本特征是建立在信息和知識基礎(chǔ)之上的網(wǎng)狀經(jīng)濟。網(wǎng)狀經(jīng)濟是說企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與顧客之間、顧客與顧客之間、行業(yè)與行業(yè)之間、地區(qū)與地區(qū)之間、國家與國家之間的經(jīng)濟聯(lián)系是網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系,而不是線性的關(guān)系。這就為企業(yè)整合不同的資源,邀請第三方加入創(chuàng)造了條件。企業(yè)尋找第三方具體有以下幾大規(guī)律：

（1）發(fā)掘產(chǎn)品的潛在功能。產(chǎn)品一般不只有單項功能,還有多項功能,企業(yè)常常忽視了這些核心功能之外的其他功能,或者在關(guān)注某個顯的同時忽視了某些隱的開發(fā)潛力。通過有效地發(fā)掘產(chǎn)品的新功能,企業(yè)就能有效地降低其產(chǎn)品的價格或者在消費者心目中的感知價格,吸引到更多新顧客,用從新顧客處獲得的收入彌補對原有的目標(biāo)顧客降低產(chǎn)品的價格而帶來的利潤損失,在原有的市場上獲得競爭優(yōu)勢。這樣,因為產(chǎn)品的成本可以分?jǐn)偟礁嗟念櫩蜕砩?企業(yè)便贏得了降價空間。

（2）戰(zhàn)略利益。戰(zhàn)略利益是指企業(yè)的顧客或者企業(yè)的產(chǎn)品對第三方有吸引力,可以為第三方產(chǎn)生戰(zhàn)略利益,但第三方不能直接獲得這些利益,而必須通過企業(yè)才能獲得。在這種情況下,第三方當(dāng)然愿意為獲得這些戰(zhàn)略利益而向企業(yè)支付價格。

（3）范圍經(jīng)濟。范圍經(jīng)濟是指企業(yè)可以通過擴大經(jīng)營范圍,利用原材料或者生產(chǎn)或者產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)性,尤其是互補性,而得以降低整體成本或者提高整體收益。關(guān)聯(lián)性是獲得范圍經(jīng)濟的關(guān)鍵。這種關(guān)聯(lián)性可能是在企業(yè)中已經(jīng)顯性存在的,也可能需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者運用才智創(chuàng)造出來。范圍經(jīng)濟包含兩個方面：縱向的范圍經(jīng)濟和橫向的范圍經(jīng)濟。前者是指兩種或多種產(chǎn)品或服務(wù)具有時間上的前后性,在流程上有串聯(lián)性。而后者指兩種或多種產(chǎn)品或服務(wù)是同時進行的,企業(yè)是靠拓展同一流程的容納能力,提高同一流程的產(chǎn)出而獲得成本優(yōu)勢?？偟膩碚f,范圍經(jīng)濟的本質(zhì)是成本互補,但兩個或者多個產(chǎn)品串聯(lián)或者并行生產(chǎn)的時候,產(chǎn)品之間互為第三方,相互埋單,節(jié)省了總成本,提高了參與企業(yè)的整體效益。

（4）整合資源。整合資源是靠產(chǎn)業(yè)價值鏈中的不同企業(yè)的聯(lián)系,或者整合不同資源而獲得成本或利潤優(yōu)勢。隨著經(jīng)濟的發(fā)展、分工的細化,一種資源或一個企業(yè)都只在產(chǎn)業(yè)價值鏈中占有一個特定的位置,或具有特定的作用,不可能單獨完成價值的創(chuàng)造。為了創(chuàng)造出價值,或者創(chuàng)造出比原有的價值更大的價值,企業(yè)必須找到相關(guān)的資源,并把它們有效的整合起來。在整合資源中,很難說是誰在為誰的顧客埋單,多個企業(yè)在一起產(chǎn)生的效益之和往往大于單個廠商產(chǎn)生的效益之和。也就是說,在整合資源的過程中,各個企業(yè)的合作可以創(chuàng)造出一部分額外的利潤,它可以擴大企業(yè)向顧客降低價格的空間。

4 案例分析

4.1 案例簡介

2004年5月,《超級女聲》正式登上湖南衛(wèi)視,通過與當(dāng)?shù)仉娨暸_合作的方式分別在長沙、武漢、南京、成都四個城市舉辦了這個節(jié)目。2005年3月起,《超級女聲》又在廣州、長沙、鄭州、成都、杭州五個城市相繼推出,五大唱區(qū)共吸引了15萬人前來參加,并且受到各地電視觀眾的歡迎和追捧?！冻壟暋肥且粰n以音樂選秀為外殼的娛樂性節(jié)目,提出“想唱就唱”的理念和口號。只要喜愛唱歌的女性,不分唱法、不計年齡、不論外形、不問地域,均可免費報名參加,連同節(jié)目中大眾投票決定選手去留的淘汰方式,倡導(dǎo)一種全民快樂的娛樂方式,是一場實實在在的沒有門檻的大眾歌會,通俗地說,就是想唱就唱,而且能夠唱到電視屏幕上。于是,只要你唱得好,得到認(rèn)可,就能擁有自己的舞臺,將你的美好歌喉展現(xiàn)給觀眾。在這場大眾的造星運動中,美麗女孩展示了自己的才華,商家找到了掙錢的機會,觀眾聽到了久違的未加修飾的歌聲,并且親自加入到互動中。2005年夏天的這場娛樂盛典,同時也被稱為營銷界的一場盛宴,三個主辦單位湖南衛(wèi)視、蒙牛集團、天娛傳媒以及協(xié)辦方新浪網(wǎng)都獲益匪淺。蒙牛乳業(yè)用1400萬元做了3000萬元的事,湖南衛(wèi)視實現(xiàn)了廣告、短信雙豐收,而天娛傳媒公司則獲得了“超級女聲”這個目前價值幾個億的品牌,并繼續(xù)對節(jié)目品牌進行延伸營銷。

4.2 案例分析

根據(jù)前面對電視欄目價值鏈特點的分析,可勾畫出《超級女聲》電視欄目的主要環(huán)節(jié),如圖2所示。(本文以2005年《超級女聲》為例)

一般制造型企業(yè)通過產(chǎn)品的制作、銷售等環(huán)節(jié),最終賣給消費者來贏利,除了銷售以外的任何環(huán)節(jié)都不能產(chǎn)生利潤。相比制造型企業(yè),在電視欄目價值鏈的各個環(huán)節(jié)引入第三方企業(yè),原本應(yīng)由電視臺承擔(dān)的所有成本便逐一被分擔(dān)了,那么第三方企業(yè)如何獲得利潤呢？筆者認(rèn)為,所有的利潤來源于消費者,也就是電視欄目的受眾。電視欄目觀眾通過參與節(jié)目、與節(jié)目互動以及購買廣告產(chǎn)品和延伸性產(chǎn)品,使第三方企業(yè)獲利。在《超級女聲》電視欄目案例中,蒙牛酸酸乳和中國移動、聯(lián)通在電視欄目的制作、包裝、銷售等每一個環(huán)節(jié)均有資金投入,電視欄目觀眾是免費觀看節(jié)目的。由于電視欄目內(nèi)容十分受到觀眾喜愛,電視欄目受眾便會參與進節(jié)目中,為自己喜愛的選手投票(手機短信、網(wǎng)絡(luò)),這樣中國移動等新媒體就獲利了。蒙牛作為廣告商,其產(chǎn)品酸酸乳已與《超級女聲》欄目具有一致的形象,其銷售自然是火暴整個市場。不僅如此,觀眾還會關(guān)注參賽選手的一舉一動,與選手有關(guān)的任何延伸性商品同樣遭到搶購。

4.3 小結(jié)

超女的成功可以說是電視娛樂節(jié)目的一次巨大的飛躍。在這之前,在長久以來的體制和節(jié)目運作規(guī)則的影響下,電視娛樂節(jié)目的發(fā)展是緩慢的。雖然有很多娛樂節(jié)目的制作者也在艱難地做著很多創(chuàng)新、很多改革,但終究不過是一些治標(biāo)不治本的策略。超女的出現(xiàn)可以說為電視娛樂節(jié)目打開了一條觀念上的新路。超女的成功在很大程度上取決于其整體營銷模式的運用,這也從根本上改變了以往節(jié)目單純靠廣告收益維持節(jié)目收入的局面,可以說,它的成功是電視娛樂節(jié)目的一次全新的探索,與企業(yè)之間的互利以及整個節(jié)目的整合式營銷模式都是娛樂節(jié)目行業(yè)日后學(xué)習(xí)的榜樣和典范?？梢灶A(yù)見的是,不久的將來,很多類似超女的節(jié)目勢必會層出不窮。

5 結(jié) 論

通過尋找第三方,企業(yè)不僅能從渠道、產(chǎn)品、促銷等傳統(tǒng)營銷活動中多收少花,還可以從整個價值鏈的各個環(huán)節(jié)引入第三方而多收少花,達到贏得市場競爭優(yōu)勢的目的?，F(xiàn)實中企業(yè)應(yīng)關(guān)注成本差異,從企業(yè)利潤最大化的角度出發(fā),尋找第三方,增加企業(yè)的收入,降低企業(yè)的成本,從而使銷售收入作為企業(yè)主要收入來源的壓力得以減輕,進而使企業(yè)獲得價格競爭優(yōu)勢。

由于企業(yè)不是孤立的、封閉的,而是與其他企業(yè)網(wǎng)狀相連的,所以運用價值鏈分析研究企業(yè)運作機制,是一個十分有效的方法。通過對價值鏈的基本活動和支持活動的各個環(huán)節(jié)的研究,將各個環(huán)節(jié)的資源挖掘出來,并對資源進行分析,找出哪些是企業(yè)富余的資源,哪些是企業(yè)缺乏的資源。富余的資源可以引入第三方,靠其增加收入；缺乏的資源可以用富余資源與第三方交換,以降低成本；也可以與第三方共同整合資源,使缺乏的資源變成富余的資源。

在企業(yè)價值鏈中引入第三方為企業(yè)帶來了全新的經(jīng)營思路,企業(yè)在運營過程中應(yīng)特別注意創(chuàng)新,通過第三方介入企業(yè)各個環(huán)節(jié)的資源,整合利用,獲得價值,達到企業(yè)多收少花的效果,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。現(xiàn)實中這一方法可以廣泛應(yīng)用于各種領(lǐng)域,是值得推廣的,企業(yè)應(yīng)熟練掌握并靈活運用。

參考文獻:

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篇5

關(guān)鍵詞:經(jīng)營模式創(chuàng)新;商業(yè)銀行;價值鏈

中圖分類號:F830.33文獻標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2009)15-0049-02

隨著資本監(jiān)管和資本約束的不斷強化,社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和金融服務(wù)需求的不斷變化以及同業(yè)競爭加劇等多種因素交織在一起,引發(fā)了商業(yè)銀行對傳統(tǒng)經(jīng)營模式進行重新審視和思考,商業(yè)銀行經(jīng)營模式創(chuàng)新就顯得尤為重要。

一、商業(yè)銀行經(jīng)營模式創(chuàng)新要求

商業(yè)銀行經(jīng)營模式的創(chuàng)新意味著發(fā)掘出新的市場需求,創(chuàng)造出新的消費群體,創(chuàng)造出新的贏利模式,用全新的方法來完成經(jīng)營任務(wù),開發(fā)出新的產(chǎn)品,提供客戶新的服務(wù),或者以新的方式完成銀行運作的其他活動。商業(yè)銀行經(jīng)營模式創(chuàng)新是一個系統(tǒng)工程,而不是僅僅就某一環(huán)節(jié)進行改良的管理改革。在創(chuàng)新商業(yè)銀行經(jīng)營模式的過程中,應(yīng)該更多地基于系統(tǒng)的觀點,對經(jīng)營模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)做出成功創(chuàng)新后,還要對整體商業(yè)模式進行審視,并以系統(tǒng)功效最大的原則做出相應(yīng)的調(diào)整和創(chuàng)新。一個成功的經(jīng)營模式創(chuàng)新需要滿足有效性、整體性、差異性、適應(yīng)性和可持續(xù)性的創(chuàng)新要求。

1.有效性。商業(yè)銀行經(jīng)營模式的有效性,一方面是指能夠較好地識別并滿足客戶需求,做到客戶滿意,不斷挖掘并提升客戶的價值。另一方面,經(jīng)營模式的有效性還指通過模式的運行能夠提高自身和合作伙伴的價值,創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。同時,也包含具有超越競爭者的,體現(xiàn)在競爭全過程的競爭優(yōu)勢,即經(jīng)營模式應(yīng)能夠有效地平衡銀行、客戶、合作伙伴和競爭者之間的關(guān)系,既要關(guān)注客戶,又要銀行盈利,還要比競爭對手更好地滿足市場需求。

2.整體性。好的商業(yè)銀行經(jīng)營模式至少要滿足兩個必要條件:第一,商業(yè)模式必須是一個整體,有一定結(jié)構(gòu),而不僅僅是一個單一的組成因素;第二,商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系,這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機地關(guān)聯(lián)起來,使它們互相支持,共同作用,形成一個良性的循環(huán)。

3.差異性。商業(yè)銀行經(jīng)營模式的差異性是指既具有不同于原有的任何模式的特點,又不容易被競爭對手復(fù)制,保持差異,取得競爭優(yōu)勢。這就要求商業(yè)銀行經(jīng)營模式本身必須具有相對于競爭者而言較為獨特的價值取向以及不易被其他競爭對手在短時間內(nèi)復(fù)制和超越的創(chuàng)新特性。

4.適應(yīng)性。商業(yè)銀行經(jīng)營模式的適應(yīng)性,是指其應(yīng)付變化多端的客戶需求、宏觀環(huán)境變化以及市場競爭環(huán)境的能力。商業(yè)銀行經(jīng)營模式是一個動態(tài)的概念,今天的模式也許明天被演變成不適用的,甚至成為阻礙銀行正常發(fā)展的障礙。好的經(jīng)營模式必須始終保持必要的靈活性和應(yīng)變能力,具有動態(tài)匹配的經(jīng)營模式的銀行才能獲得成功。

5.可持續(xù)性。商業(yè)銀行經(jīng)營模式不僅要能夠難于被其他競爭對手在短時間內(nèi)復(fù)制和超越,還應(yīng)能夠保持一定的持續(xù)性。商業(yè)銀行經(jīng)營模式的相對穩(wěn)定性對維持競爭優(yōu)勢十分重要,頻繁調(diào)整和更新不僅增加銀行成本,還易造成顧客和組織的混亂。這就要求商業(yè)銀行經(jīng)營模式的創(chuàng)新具備一定的前瞻性,同時還要進行反復(fù)矯正。

一、商業(yè)銀行經(jīng)營模式創(chuàng)新要求

與制造業(yè)企業(yè)的價值鏈相比,商業(yè)銀行的價值鏈主要的不同在于基本活動的差異性上。基本活動是涉及商業(yè)銀行基本業(yè)務(wù)的活動,它包括資金籌措、資金運作、風(fēng)險管理、市場營銷和金融服務(wù),這些活動都與商業(yè)銀行價值的直接創(chuàng)造有關(guān),能為商業(yè)銀行帶來直接利潤;商業(yè)銀行的輔助活動,主要包括基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源、金融產(chǎn)品開發(fā)等,輔助活動雖然不直接參與價值的創(chuàng)造,但其對商業(yè)銀行的基本價值創(chuàng)造活動起支持作用。商業(yè)銀行的基本活動和輔助活動是商業(yè)銀行的基本業(yè)務(wù)單元,是形成其競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。但在商業(yè)銀行競爭優(yōu)勢的確立上,各種價值活動的作用并不相同,并不是每種價值活動都能為商業(yè)銀行帶來價值增值。在商業(yè)銀行的價值創(chuàng)造過程中,起關(guān)鍵作用的只是其中某一種或某幾種活動,而不是全部活動。這些活動可能是金融產(chǎn)品開發(fā),可能是風(fēng)險管理,也可能是金融服務(wù)。因此,商業(yè)銀行在進行價值鏈管理時應(yīng)把主要資源應(yīng)用在控制價值鏈中最關(guān)鍵的幾個環(huán)節(jié)上。價值鏈思想認(rèn)為,對于不同的銀行,價值鏈上各鏈節(jié)的重要性是不同的。銀行的競爭優(yōu)勢往往是體現(xiàn)在某幾個鏈節(jié)上。

三、價值鏈視角

由于商業(yè)銀行的產(chǎn)業(yè)價值鏈涵蓋了銀行能夠涉及的所有價值活動,商業(yè)銀行經(jīng)營模式的創(chuàng)新都可以看做是其價值鏈創(chuàng)新的一部分,因此,這種基于價值鏈的創(chuàng)新能夠直觀、清晰、全面地對商業(yè)銀行經(jīng)營模式創(chuàng)新進行理論解釋和實踐分析。價值鏈理論的核心是在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中,并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。商業(yè)銀行可以通過對價值鏈上價值活動進行細分,清晰地識別出自身價值活動的優(yōu)劣勢,對其內(nèi)外部價值活動進行優(yōu)化重組、整合及創(chuàng)新,最終實現(xiàn)有效的商業(yè)銀行經(jīng)營模式創(chuàng)新。按照商業(yè)銀行經(jīng)營模式的形成方式,可以將商業(yè)銀行經(jīng)營模式創(chuàng)新的類型分為以下四類:

1.價值鏈整合型模式創(chuàng)新。這種商業(yè)銀行經(jīng)營模式創(chuàng)新是在價值鏈分析的基礎(chǔ)上,通過延長其兩端的價值活動(按戰(zhàn)略管理的說法是縱向一體化),即向商業(yè)銀行行業(yè)價值鏈兩端的供應(yīng)商價值鏈、渠道價值鏈和顧客價值鏈延伸,如商業(yè)銀行加強與企業(yè)合作關(guān)系,結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,銀行和企業(yè)相互持股,形成穩(wěn)定的客戶群和資金供應(yīng)來源,或者在某些價值活動的橫截面上延展同類價值活動(水平一體化或橫向一體化),使商業(yè)銀行價值鏈涵蓋更多的價值活動,如可以通過與銀行、非銀行金融機構(gòu)以及非金融企業(yè)之間的結(jié)盟,在不引起邊際交付成本的情況下,盡可能衍生出新的產(chǎn)品,一個產(chǎn)品開辟一個市場,由此可擴大收入來源,從而獲得成本領(lǐng)先和差異化優(yōu)勢。典型的就是商業(yè)銀行的混業(yè)經(jīng)營,利用其資源優(yōu)勢(包括客戶、技術(shù)、人才等),開辦保險、證券、理財?shù)刃屡d業(yè)務(wù)。之外,商業(yè)銀行還可以與銀行設(shè)備、系統(tǒng)制造商合作,如加入各種銀行卡組織和同業(yè)聯(lián)盟等,以便能為客戶提供最佳的咨詢和服務(wù)。價值鏈整合型模式創(chuàng)新將原本在商業(yè)銀行外部的價值活動納入其經(jīng)營范圍內(nèi),這不僅增加了銀行的價值活動,而且擴大了銀行與各利益方的關(guān)系網(wǎng)絡(luò),通過對其有效的制度安排和關(guān)系整合可以節(jié)省大量的交易費用(如信息搜尋成本、談判成本等),提高商業(yè)銀行的整體反應(yīng)效率,而增強商業(yè)銀行的整體競爭實力和贏利能力。

2.價值鏈聚焦型模式創(chuàng)新。價值鏈聚焦型模式創(chuàng)新,又稱價值鏈分拆型模式創(chuàng)新,是指商業(yè)銀行考慮到銀行的現(xiàn)有核心能力,必須選擇一種可操作和長期可行的經(jīng)營模式,服務(wù)和產(chǎn)品線可以是全能的,但是價值鏈定位必須是具體而聚焦的。商業(yè)銀行將自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)定位于原有產(chǎn)業(yè)價值鏈的某一個或幾個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上,只保留那些核心價值活動(那些具有核心競爭力且難以被模仿的價值活動)和相對優(yōu)勢價值活動,并在此基礎(chǔ)上對價值活動的各利益方尤其是伙伴關(guān)系進行重新整合,形成有效的制度安排,如果銀行的價值鏈中某些環(huán)節(jié)的成本太高,質(zhì)量太過于平常,一些能提供相同環(huán)節(jié)的外部服務(wù)公司又有很高的效率,通過戰(zhàn)略聯(lián)盟,把這些環(huán)節(jié)外包給外部服務(wù)公司,必定會使經(jīng)營效率得以提高。

3.價值創(chuàng)新型模式創(chuàng)新。價值創(chuàng)新型模式創(chuàng)新是指商業(yè)銀行只針對基礎(chǔ)價值鏈上的價值活動進行創(chuàng)新,從而形成其他銀行難以學(xué)習(xí)和模仿的核心能力。需要指出的是,價值創(chuàng)新一般是在幾種價值活動間協(xié)同進行的,既包括技術(shù)層面的創(chuàng)新,又包括組織結(jié)構(gòu)、制度安排、價值理念和企業(yè)文化層面的創(chuàng)新,這是其他同業(yè)競爭者很難模仿的。這種通過價值創(chuàng)新形成的商業(yè)銀行經(jīng)營模式可以產(chǎn)生很強的協(xié)同效應(yīng),不僅提高銀行的運營效率,而且降低企業(yè)的運營成本,增強銀行的核心競爭力。商業(yè)銀行可以通過加強人力資本的投資,充分利用各種金融工程活動,加快產(chǎn)品創(chuàng)新步伐,保持產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)先的優(yōu)勢,或者利用技術(shù)優(yōu)勢,開辟新的渠道模式和業(yè)務(wù)運行系統(tǒng),更便捷、更有效地實現(xiàn)與顧客的聯(lián)系。

4.混合型模式創(chuàng)新?；旌闲湍Ｊ絼?chuàng)新是指商業(yè)銀行經(jīng)營模式創(chuàng)新同時涵蓋了第一類、第二類、第三類模式創(chuàng)新的兩種或三種而形成的。面對復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)節(jié),商業(yè)銀行想要在激烈的市場競爭中長期保持一定的競爭優(yōu)勢,就必須不斷地根據(jù)自身優(yōu)勢進行創(chuàng)新。一方面通過價值鏈的整合、分拆,獲得成本領(lǐng)先和管理協(xié)同,實現(xiàn)優(yōu)勢互補和靈活反應(yīng);另一方面通過價值活動的創(chuàng)新,增強商業(yè)銀行核心競爭力,提高企業(yè)差異化經(jīng)營能力,為銀行和顧客創(chuàng)造更多的價值。

商業(yè)銀行的經(jīng)營模式是豐富和細致的,并且它的各個部分要互相支持和促進,改變其中任何一個部分,它就會變成另外一種模式。搞得不好,就可能影響它的有效性。因此,商業(yè)銀行經(jīng)營模式創(chuàng)新要特別強調(diào)其系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性,無論是價值鏈整合、價值鏈聚焦還是價值創(chuàng)新都需要對商業(yè)銀行整體運營系統(tǒng)的改進,互為促進,互相配合。而且,每一次經(jīng)營模式的革新都能給商業(yè)銀行帶來一定時間內(nèi)的競爭優(yōu)勢。但是隨著時間的改變,商業(yè)銀行必須不斷地重新思考他的商業(yè)設(shè)計。

自從20世紀(jì)80年代開始,全球銀行業(yè)始終處于一種變化的環(huán)境中:規(guī)則在變、產(chǎn)品在變、客戶在變、經(jīng)營環(huán)境也在變。全球化、信息化、自由化以及網(wǎng)絡(luò)化的浪潮不斷延續(xù),銀行業(yè)監(jiān)管的規(guī)則也在不斷改變,從分業(yè)再回到混業(yè),從鼓勵金融創(chuàng)新再到傳統(tǒng)風(fēng)險觀念的加固,為了適應(yīng)這種不斷的變化,維持自身的良好發(fā)展,確切地了解自身如何創(chuàng)造價值和賺取收益是極為重要的。經(jīng)營模式是創(chuàng)造價值和賺取收益的較為穩(wěn)定的一整套機制或方式,因此,不創(chuàng)新經(jīng)營模式,就等于沒有未來,特別對于中國的銀行業(yè)來說,更為重要。

參考文獻:

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[3]曲昭光,賴溟溟.關(guān)于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的思考[J].金融電子化,2005,(12).

篇6

論文關(guān)鍵詞：成本計價模式，公允價值模式，客觀因素，自利

 

1.引言

為適應(yīng)市場需求和建立與國際財務(wù)報告趨同的企業(yè)會計準(zhǔn)則體系，財政部于2006年初構(gòu)建起了一套包含39項會計準(zhǔn)則的新企業(yè)會計準(zhǔn)則體系。準(zhǔn)則體系于2007年1月1日起在上市公司中執(zhí)行，同時鼓勵其他形式企業(yè)執(zhí)行。在此次準(zhǔn)則體系修改中，對企業(yè)影響重大的修改之一是允許企業(yè)選擇公允價值計價模式，即在符合條件的情況下，企業(yè)可對部分資產(chǎn)選擇公允價值進行計價。其中《第三號會計準(zhǔn)則——投資性房地產(chǎn)》的實行被認(rèn)為將對持有投資性房地產(chǎn)的企業(yè)產(chǎn)生較大影響，理由是由于可采用公允價值模式對投資性房地產(chǎn)計價，因而過去形成的由成本計價而被低估的投資性房地產(chǎn)可實現(xiàn)價值的快速回歸，從而可實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績大幅攀升[1-3] 。

此次準(zhǔn)則體系修改中，對企業(yè)影響重大的修改之一是允許企業(yè)選擇公允價值計價模式，即在符合條件的情況下，企業(yè)可對部分資產(chǎn)選擇公允價值進行計價。其中《第三號會計準(zhǔn)則——投資性房地產(chǎn)》的實行被認(rèn)為將對持有投資性房地產(chǎn)的企業(yè)產(chǎn)生較大影響，理由是持有投資性房地產(chǎn)的企業(yè)會迅速將其過去采用的成本計價模式變更為公允價值計價模式，這樣可以對因使用成本計價而被低估的投資性房地產(chǎn)實現(xiàn)價值的快速回歸，從而實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績大幅攀升[1-3] 。

但直到2009年10月，上市企業(yè)的相關(guān)財務(wù)報告顯示采用公允價值計價的企業(yè)數(shù)量仍很少，允許企業(yè)對投資性房地產(chǎn)進行公允價值計價的準(zhǔn)則變動對上市企業(yè)的整體影響很小[4, 5] 。針對此現(xiàn)象學(xué)者們展開了積極地探討，主要從客觀角度總結(jié)了許多影響企業(yè)選擇公允價 值計價的因素[6, 7] 。

本文認(rèn)為客觀因素制約影響了小部分上市公司對公允價值計價模式的選擇，而更主要的原因在于上市企業(yè)管理層基于自身利益的考慮做出了不變更計價模式的選擇。后文將對此觀點進行論證，并對管理層如何進行計價變更決策展開具體分析自利，對為何采用公允價值計價模式的上市企業(yè)數(shù)量很少的現(xiàn)象給出解釋。

2.新準(zhǔn)則下投資性房地產(chǎn)計價特點及公允價值計價效應(yīng)

新會計準(zhǔn)則對投資性房地產(chǎn)定義為能夠單獨計量和出售的，為賺取租金或資本增值而持有的房地產(chǎn)，并規(guī)定為如下范圍：已出租的土地使用權(quán)；持有并準(zhǔn)備增值后轉(zhuǎn)讓的土地使用權(quán)；已出租的建筑物。企業(yè)自用或作為存貨的房地產(chǎn)在新準(zhǔn)則中被認(rèn)為不屬于投資性房地產(chǎn)。

新會計準(zhǔn)則單獨劃分投資性房地產(chǎn)是基于房地產(chǎn)實務(wù)對固定資產(chǎn)區(qū)分的需要而提出的，目的是規(guī)范企業(yè)對投資性房地產(chǎn)的會計處理和相關(guān)的披露，提高會計的相關(guān)性。舊準(zhǔn)則里投資性房地產(chǎn)被當(dāng)作和其他固定資產(chǎn)一樣的資產(chǎn)看待，也采用相應(yīng)的估計使用年限對其提取折舊。隨著我國經(jīng)濟的市場化程度提高，發(fā)現(xiàn)投資性房地產(chǎn)的市場價值不僅可能高于其賬面凈值，而且還經(jīng)常高出數(shù)倍甚至數(shù)十倍，而采用折舊后的固定資產(chǎn)凈值往往不能反映此類投資性房地產(chǎn)的真實價值?；诖?，業(yè)界和學(xué)術(shù)界認(rèn)為將投資性房地產(chǎn)作為一般的固定資產(chǎn)處理不合適。因此，需要將投資性房地產(chǎn)從原有的固定資產(chǎn)中劃分出來，作為單獨一類確定會計規(guī)范，投資性房地產(chǎn)準(zhǔn)則由此應(yīng)運而生。

2.1新準(zhǔn)則下投資性房地產(chǎn)計價特點

相對于舊準(zhǔn)則，新準(zhǔn)則中投資性房地產(chǎn)在初始確認(rèn)和后續(xù)計量上有較大變化，主要體現(xiàn)在：

1）歸入的資產(chǎn)性質(zhì)變化

在舊的會計準(zhǔn)則中，將與投資性房地產(chǎn)相關(guān)的內(nèi)容分散在存貨準(zhǔn)則、固定資產(chǎn)準(zhǔn)則和無形資產(chǎn)準(zhǔn)則三個部分，由于各個部分的資產(chǎn)性質(zhì)不同，因而會計處理方式也有較大差異。如：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自行開發(fā)的房地產(chǎn)用于對外出租的，作為企業(yè)存貨，按存貨準(zhǔn)則規(guī)范處理：對外出租的固定資產(chǎn)和企業(yè)的一般性固定資產(chǎn)一樣作為企業(yè)固定資產(chǎn)，按固定資產(chǎn)準(zhǔn)則規(guī)范處理；對外出租土地使用權(quán)或者持有并增值后轉(zhuǎn)讓的土地使用權(quán)，作為企業(yè)的無形資產(chǎn)，按無形資產(chǎn)準(zhǔn)則的規(guī)范來進行處理。而在新準(zhǔn)則中，這些不同用途的房地產(chǎn)統(tǒng)一歸于投資性房地產(chǎn)，按照同樣方式進行會計處理。

2.價值計量模式的選擇變化

舊準(zhǔn)則中，歸入固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)計價的房地產(chǎn)主要以成本模式計價，歸入存貨資產(chǎn)的房地產(chǎn)則以成本與市價熟低法原則計價，在房地產(chǎn)市場價格節(jié)節(jié)攀升的情況下，成本價格要遠低于市場價格，由此會計賬目價值與資產(chǎn)的實際市場價值存在較大差額。而新會計準(zhǔn)則規(guī)定，投資性房地產(chǎn)可采用成本模式進行后續(xù)計量，也可采用公允價值模式進行計量，公允價值（fair value）意指“公平合理之價值”。

3.后續(xù)計量變化

在舊會計準(zhǔn)則中，歸屬于存貨、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)的房地產(chǎn)分別按照該類資產(chǎn)的后續(xù)計價規(guī)定進行計量。

新會計準(zhǔn)則下的房地產(chǎn)后續(xù)計量則規(guī)定：原來采用成本模式計量的投資性房地產(chǎn)，可以變更為公允價值模式進行計量；但是一旦采用了公允價值模式進行后續(xù)計量，則不允許再變更為成本模式計量。在成本模式下，投資性房地產(chǎn)比照固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)準(zhǔn)則計提折舊或攤銷，并在期末進行減值測試，計提相應(yīng)的減值準(zhǔn)備；在有確鑿證據(jù)表明投資性房地產(chǎn)的公允價值能夠持續(xù)可靠取得的情況下，可以對投資性房地產(chǎn)采用公允價值模式進行后續(xù)計量，采用公允價值模式計量的自利，不對投資性房地產(chǎn)計提折舊或進行攤銷，應(yīng)當(dāng)以資產(chǎn)負(fù)債表日投資性房地產(chǎn)的公允價值為基礎(chǔ)調(diào)整其賬面價值，公允價值與原賬面價值之間的差額計入當(dāng)期損益。

2.2公允價值計價效應(yīng)

我國上市企業(yè)已普遍設(shè)立投資性房地產(chǎn)科目，在已實施公允價值計價模式的上市企業(yè)，公允價值計價模式變更決策為實施企業(yè)帶來了巨大的積極影響。主要體現(xiàn)在：1）極大地提升企業(yè)利潤，改善企業(yè)以往較差的經(jīng)營業(yè)績，甚至力挽狂瀾幫助企業(yè)避免被退市。2）改善企業(yè)報表中如資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)負(fù)債率等會計指標(biāo)，增強債權(quán)人和投資者對企業(yè)償債能力、盈利能力信心，有利于企業(yè)進一步融資以獲得發(fā)展。例如ST百花通過計價模式的變更獲得了巨大的價值。作為一家以餐飲為主的上市企業(yè)，ST百花2004、2005連續(xù)兩年虧損，而且2006年也了預(yù)虧的報告，但最后在年報中公司通過對投資性房地產(chǎn)選擇公允價值計價模式實現(xiàn)了凈利潤，從而避免了被退市的厄運。

雖然具有可觀的公允價值計價效應(yīng)，然而直到2009年10月，上市企業(yè)的相關(guān)財務(wù)報告顯示采用公允價值計價的企業(yè)數(shù)量仍很少。表1是我國設(shè)有投資性房地產(chǎn)科目的上市企業(yè)有關(guān)計量模式的統(tǒng)計表，說明了上市企業(yè)對投資性房地產(chǎn)采用公允價值計價的積極性不高，可看出采用公允價值計價模式的上市企業(yè)數(shù)量呈現(xiàn)出逐漸增多趨勢。上市企業(yè)仍較普遍地實施成本計價模式，與新會計準(zhǔn)則推出前預(yù)測上市企業(yè)將廣泛采用公允價值計價大相徑庭。

表1 我國上市公司投資性房地產(chǎn)采用計量模式情況表

 

年 度

2006

2007

2008

采用成本計量模式的上市公司

619家

657家

690家

采用公允價值計量模式的上市公司

10家

篇7

一、恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品組合是營銷價值鏈增值的基礎(chǔ)

對于中小企業(yè)來說，產(chǎn)品同知名品牌廠家的產(chǎn)品相比，價格透明度較低，能夠吸引經(jīng)銷商的因素之一就是產(chǎn)品價格體系合理，產(chǎn)品有很高的利潤空間，容易調(diào)動渠道成員的經(jīng)營積極性。而對于經(jīng)銷商來說，正是想尋找這樣的一個產(chǎn)品，提高經(jīng)營利潤。 所以，本環(huán)節(jié)的核心目標(biāo)就是廠家要開發(fā)出既符合公司總體發(fā)展又能夠滿足經(jīng)銷商經(jīng)營需要的一種產(chǎn)品。

在這個環(huán)節(jié)中，廠家要主導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)的過程，依靠經(jīng)銷商的參與，提高產(chǎn)品開發(fā)的成功率。但是在實際操作中，由于多方面的原因，容易出現(xiàn)以下典型問題：

（一）中小企業(yè)缺乏一定的技術(shù)實力和資金實力，沒有技術(shù)人員，沒有足夠的經(jīng)費進行新品開發(fā)市場調(diào)研，在產(chǎn)品開發(fā)上往往是以模仿為主，缺乏創(chuàng)新

這個問題的解決，廠家業(yè)務(wù)人員、研發(fā)人員、高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該多深入市場一線，走訪經(jīng)銷商，建立多渠道的信息來源，了解經(jīng)銷商對產(chǎn)品的需求，充分聽取經(jīng)銷商的建議，開發(fā)適銷的產(chǎn)品滿足市場需要。

（二）廠家盲目開發(fā)產(chǎn)品，沒有規(guī)劃，造成產(chǎn)品線定位的混亂，新品種和老產(chǎn)品形成競爭

在最近幾年，福建的一家食品企業(yè)一直是依靠不斷開發(fā)新產(chǎn)品和高空電視廣告轟炸來操作的，往往一個產(chǎn)品的生命周期只有半年左右，而經(jīng)銷商疲于接受廠家的操作，苦不堪言，影響了經(jīng)營信心。這個問題的解決，主要需要廠家要對產(chǎn)品線有一個系統(tǒng)的規(guī)劃，最簡單的操作就是要界定好每一個產(chǎn)品的市場角色，將公司的產(chǎn)品分為以下三類：主攻、形象產(chǎn)品或利潤產(chǎn)品；補充性產(chǎn)品。 在開發(fā)新品時，就要分析目前產(chǎn)品線的情況，分清這三類產(chǎn)品，再決定開發(fā)的產(chǎn)品品種，將這些散亂的產(chǎn)品有機地組合在一起，形成合力，才能發(fā)揮出每種產(chǎn)品的最大作用。

二、政策驅(qū)動是營銷價值鏈增值的現(xiàn)實選擇

中小企業(yè)在與經(jīng)銷商的合作過程中，如何才能有效調(diào)動經(jīng)銷商的積極性，有效整合各工作環(huán)節(jié)中經(jīng)銷商的資源，發(fā)揮經(jīng)銷商的優(yōu)勢？制定合理的銷售政策是廠商合作中實現(xiàn)營銷價值鏈增值的現(xiàn)實選擇，充分利用渠道的推力提高銷售業(yè)績。 本文重點闡述各個環(huán)節(jié)實際操作中容易出現(xiàn)的問題，同時也提出相應(yīng)的建議。

（一） 區(qū)域拓展環(huán)節(jié)

1.經(jīng)銷商只愿意拓展該產(chǎn)品有銷售潛力的區(qū)域市場，而不愿意拓展基礎(chǔ)薄弱的市場，市場開發(fā)不均衡

針對這樣的區(qū)域，總體上要以經(jīng)銷商的下游客戶為基礎(chǔ)，廠家銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商固化下游客戶，應(yīng)該從以下方面著手：廠家可以派駐一些區(qū)域經(jīng)理，跟隨經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員拜訪各下游客戶，分析每個客戶的情況，選擇適合的客戶固化為廠家固定的分銷商，一般一個區(qū)域市場只選擇一家分銷商，負(fù)責(zé)對這個市場的運作，并做好日常銷售拜訪服務(wù)工作，引導(dǎo)經(jīng)銷商的市場行為，確保市場的均衡發(fā)展。

2.市場開發(fā)前期，經(jīng)銷商惟利是圖，經(jīng)常利用廠家初期管理的不規(guī)范，發(fā)生串貨行為

對于此況，廠家一定要制定相關(guān)的處理政策，嚴(yán)加管理，如收取保證金、罰款、取消經(jīng)銷資格等。一般的廠家認(rèn)為，在市場開發(fā)初期，串貨現(xiàn)象有利于快速覆蓋空白市場，不會影響整體市場秩序，等市場穩(wěn)定后再強加管理，這種想法是錯誤的。一旦出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，在以后的市場運作中，經(jīng)銷商就認(rèn)為廠家管理不規(guī)范，就會影響經(jīng)銷商的信心。

3.渠道推力不足，經(jīng)銷商不愿意推廣新品

廠家可以設(shè)計一定的進貨坎級刺激政策，給予更多的物料支持，對其下游分銷商采取高額搭贈，對重點市場或分銷客戶輔以合理的促銷拉動出貨，同時，簽訂廠家、經(jīng)銷商、分銷商三方協(xié)議明確銷售政策，確保銷售政策執(zhí)行到位，提高各級渠道成員的積極性。 廠家制定合理的價格體系，指導(dǎo)經(jīng)銷商的出貨價格，合理分配各級成員的利益，要確保價格體系的堅決執(zhí)行，提高渠道的推動力。

（二） 終端覆蓋環(huán)節(jié)

1.廠家要求產(chǎn)品全面覆蓋

這種做法其現(xiàn)實意義并不大，終端覆蓋不在于數(shù)量多少，而在于覆蓋的產(chǎn)出必須有效，實現(xiàn)利潤。例如，對于很多食品企業(yè)，學(xué)校、車站、旅游網(wǎng)點因為成交率高，終端零售利潤相對較高，網(wǎng)點的覆蓋對于企業(yè)的銷售往往能夠產(chǎn)生現(xiàn)實意義。

按傳統(tǒng)的分法，目前市場上有業(yè)態(tài)之分，而不同的業(yè)態(tài)的終端門店對于產(chǎn)品等的要求也是不一樣的，盲目地進行終端覆蓋，即便能夠在前期被終端接受，也往往不能產(chǎn)生預(yù)期銷量，一旦操作不當(dāng)，甚至給企業(yè)的后期跟進造成負(fù)面影響。再者，以一個人口規(guī)模200萬的內(nèi)陸中等城市來看，其擁有的終端數(shù)量可能超過2萬家，其被完全覆蓋的成本之高，也非一般的中小型企業(yè)可以承受，即便強行鋪市，也很容易因為不能很好維護而迅速掉下來。

按照行業(yè)銷售規(guī)律來看，真正實現(xiàn)較高銷量的終端也是較為集中的。因此，中小型企業(yè)在計劃覆蓋市場內(nèi)終端之前，必須要對市場內(nèi)的終端情況進行了解，根據(jù)產(chǎn)品的特點找出符合公司產(chǎn)品銷售的各種終端，廠家銷售人員要同經(jīng)銷商商討，根據(jù)區(qū)域的實際情況，制定出終端覆蓋的計劃，充分依靠經(jīng)銷商的資源，給予經(jīng)銷商一定的鋪貨費用支持，提高終端鋪貨率。

2.經(jīng)銷商要求廠家全面支持覆蓋費用，沒有廠家的支持，經(jīng)銷商就不進場

在這種情況下，廠商之間可以具體評估計劃進入的門店的投資分析，明確是否進入，費用由經(jīng)銷商墊付，廠家不按照經(jīng)銷商的銷量分批核銷，具體如下：

首先，收集該系統(tǒng)的進入流程、費用、其他競爭品牌的銷量情況。其次，根據(jù)其他品牌的銷量情況，選擇進入的門店數(shù)量，也可以全系統(tǒng)進入，并根據(jù)其他品牌SKU的銷量情況，確定所要進入的SKU明細，同時根據(jù)該系統(tǒng)的運作制定進入后的促銷推廣計劃。 最后，進行投入分析。這樣操作下來，廠家和經(jīng)銷商都很明確先期投入所能產(chǎn)生的預(yù)期回報情況，雙方積極性都增加了，經(jīng)銷商有信心先期墊付，廠家也愿意給經(jīng)銷商核銷。

3.經(jīng)銷商多報進場條碼費用，產(chǎn)生很大的費用黑洞

前一階段，筆者在為一家食品企業(yè)作咨詢時，老板就說：“現(xiàn)在的市場費用太大了，某地的一個經(jīng)銷商只進了10萬元的貨，而現(xiàn)在報上來的條碼費用就12萬多元，我白白地將貨給他，還倒貼給他錢?！甭犕甏嗽?，真的有些寒心。的確，現(xiàn)在有些經(jīng)銷商利用這些手段來套取廠家的資源，有些不道德。出現(xiàn)這類問題的關(guān)鍵是廠家人員不了解各個區(qū)域的零售系統(tǒng)條碼費用，并且沒有很好地進行管控。 建議廠家銷售人員要收集各個區(qū)域零售系統(tǒng)的基礎(chǔ)信息，確保真實，建立基礎(chǔ)信息庫；建議廠家在審批進場申請時，參考區(qū)域零售系統(tǒng)的基礎(chǔ)信息，就可以做到有效控制。

（三）物流配送環(huán)節(jié)

1.經(jīng)銷商要貨隨機性很大，廠家不知道經(jīng)銷商何時訂貨、定什么品種，往往出現(xiàn)訂單不能及時滿足經(jīng)銷商的需要

經(jīng)銷商應(yīng)該從自身的角度，根據(jù)終端銷售情況和庫存情況，每月提前做好下一個月的要貨計劃，包括SKU明細、數(shù)量、要貨時間等，將要貨計劃傳遞給廠家。而現(xiàn)實中，很多經(jīng)銷商都沒有這樣的經(jīng)營意識，需要廠家建立相關(guān)制度，由廠家銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商做好這個要貨計劃，確保信息的準(zhǔn)確，為廠家的生產(chǎn)、采購等工作提供一定的指導(dǎo)依據(jù)。 接著，廠家要充分利用經(jīng)銷商提報的計劃，從內(nèi)部有序運營的角度，建議可以每月定時召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議，商討銷售、生產(chǎn)、采購、財務(wù)、物流等工作計劃，確保供貨效率的提高。實踐證明，這是一個行之有效的方式。

2.經(jīng)銷商往往采取“車銷”的形式，浪費了很大的人力、物力，配送效率低下

其實經(jīng)銷商可以采取“預(yù)銷制”的形式開展配送服務(wù)，提高配送效率。具體操作如下：經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員每天按照一定的線路獨自拜訪下游客戶，開展收集訂單、維護客情、終端維護等銷售工作，每天返回后，經(jīng)銷商對訂單進行匯總，安排第二天的配送工作。實踐證明，這是一種很好的方法，大大地提高了工作效率，已經(jīng)被很多經(jīng)銷商所采用。

（四）終端維護環(huán)節(jié)

1.經(jīng)銷商有理貨人員，但是沒有管理，理貨員成了“救火隊員”

在實際操作中，“兩表”是一個很好的管理工具，即每一個理貨人員配備《固定行程計劃表》、《終端門店巡訪表》，能夠有效提高工作效率，也便于經(jīng)銷商對人員進行管理。《固定行程計劃表》能夠體現(xiàn)出理貨員每天工作的線路，具體拜訪的門店名稱，提高拜訪的有效性，同時，經(jīng)銷商也知道每個人每天的具體工作內(nèi)容，便于監(jiān)控?！督K端門店巡訪表》，理貨員到達每一個門店要填寫該表，具體內(nèi)容為產(chǎn)品在門店的表現(xiàn)（分銷的產(chǎn)品、價格、位置、陳列、庫存、促銷、助銷）、門店提出的問題等信息，作為門店巡訪的工作結(jié)果。

2.經(jīng)銷商沒有理貨人員，需要廠家配備人員

這個問題每個廠家都會碰到，以此來要求廠家投入一定的費用補助，再讓廠家配一些理貨人員為之服務(wù)。這類經(jīng)銷商沒有建立自己的理貨隊伍，完全依靠廠家的人員進行終端的管理和維護，自己只想做物流配送商的角色。

這就要求廠家給予一定的費用補貼，所有的廠家都給予經(jīng)銷商補貼后，經(jīng)銷商就可以建立起自己的理貨隊伍，對所有的品牌進行維護，在現(xiàn)實中，很多經(jīng)銷商都是這樣操作的，是比較有效的一種方法。 同時，廠家要提供該品牌終端管理的標(biāo)準(zhǔn)，要讓理貨人員充分理解該品牌的維護標(biāo)準(zhǔn)，提高產(chǎn)品在零售終端的形象力，從而提高產(chǎn)品銷量。

（五）促銷推廣環(huán)節(jié)

1.廠家出于多種目的頻繁使用渠道促銷政策，經(jīng)銷商疲于接受

廠家可以適當(dāng)根據(jù)銷售季節(jié)性和產(chǎn)品發(fā)展階段等因素，出臺渠道促銷政策，關(guān)鍵是方案要具有實效，真正能夠有銷量，并且得到經(jīng)銷商的認(rèn)同。如一家餅干企業(yè)，在銷售旺季來臨之前可以出臺“10送1”政策，適當(dāng)壓貨，占用渠道資金；在新品上市階段，可以設(shè)計出“陳列有獎”等政策，給予經(jīng)銷商和分銷商一定的陳列獎勵支持，鼓勵渠道成員主推新品。同時指導(dǎo)經(jīng)銷商將這些政策執(zhí)行到位，不能只停留在經(jīng)銷商層面。

2.經(jīng)銷商申請終端消費者促銷活動隨意性很大，且不能有效執(zhí)行

中小企業(yè)市場費用投入有限，針對消費者促銷推廣，不能全部依靠經(jīng)銷商的申請，關(guān)鍵是廠家要制定一個系統(tǒng)的促銷推廣規(guī)劃，做好費用預(yù)算。 “買贈”、“特價”、“人員導(dǎo)購”等方式是比較實用的。在執(zhí)行中，關(guān)鍵在于細節(jié)的關(guān)注。如在終端中執(zhí)行堆頭特殊陳列時，具體陳列位置的選擇是至關(guān)重要的，經(jīng)銷商可以充分利用與終端人員的客情，占據(jù)終端中人流量較大的陳列位置；同時廠家和經(jīng)銷商要密切配合，確保貨品配送及時到位。如在執(zhí)行人員導(dǎo)購活動中，對導(dǎo)購人員的招聘和培訓(xùn)是很重要的。這些細節(jié)都是廠商可以做到的，對銷量提升有很大幫助。

3.廠家人員對終端費用情況不是很熟悉，經(jīng)銷商采取多種不正當(dāng)方式套取廠家的市場費用

這就為經(jīng)銷商提供了很多“灰色操作”的機會。中國目前的經(jīng)銷商還處在一個變革階段，信用不佳，喜歡“搗漿糊”是他們的共性，他們喜歡把一個檔期的堆頭陳列費用說成兩個檔期的費用；喜歡把所有的促銷人員費用都算在你的頭上，然后再去拿別家公司的費用，等等。這就要求廠家要熟悉各個零售系統(tǒng)的操作規(guī)范，知道每項費用的“行情”，在審批經(jīng)銷商的費用計劃時，才能有效控制。具體操作可以參考終端覆蓋環(huán)節(jié)中的《城市零售系統(tǒng)費用普查表》。同時，要求廠家建立起一定的市場督導(dǎo)機制，發(fā)現(xiàn)市場上的不法行為。

三、有效的管理輔導(dǎo)將會使廠商合作提升到一個新高度

對于中小企業(yè)來說，人員素質(zhì)普遍不是很高，如何才能給予經(jīng)銷商實效的服務(wù)是很多企業(yè)困惑的問題。其實，經(jīng)銷商的要求并不高，廠家可以從以下方面給予經(jīng)銷商必要的協(xié)助：

第一，業(yè)務(wù)員可以同經(jīng)銷商溝通，協(xié)助經(jīng)銷商做好年度經(jīng)營規(guī)劃，真正站在經(jīng)銷商的角度，給予一定的經(jīng)營指導(dǎo)，解決經(jīng)銷商在經(jīng)營管理中遇到的實際問題，協(xié)助經(jīng)銷商更好地發(fā)展生意。

篇8

Abstract：Integrated management of Enterprise Business Model Innovation can greatly decline the level of risk in the process of innovation， and promote the success of Business Model Innovation. This paper analyzes three dimension of Business Model Innovation and constructs intergrated risk management in the Business Model Innovation process. Moreover， it discusses the evaluation of integrated management level of Business Model Innovation taking use of Fuzzy-AHP method. Research results show that time dimension accord with risk dimension on the risk management function in the process of Enterprise Business Model Innovation. The Enterprise Business Model Innovation completely analyzes risk factors in different stages and provides constructive suggestion on improving Business Model Innovation.

Keywords：Business Model Innovation；Integrated risk management；Fuzzy-AHP；Estimated mode

0 引言

互?網(wǎng)、大數(shù)據(jù)為代表的新技術(shù)迅猛發(fā)展帶來新技術(shù)經(jīng)濟范式，深入地影響著傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，為了獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)利潤的增長，企業(yè)之間的競爭方式逐漸由產(chǎn)品服務(wù)競爭轉(zhuǎn)向商業(yè)模式創(chuàng)新，促使企業(yè)進行商業(yè)模式的創(chuàng)新[1， 2]。商業(yè)模式創(chuàng)新也獲得了政府的政策支持，國家已明確提出：“積極推進商業(yè)模式創(chuàng)新，破除限制新商業(yè)模式發(fā)展的不合理障礙”。創(chuàng)新商業(yè)模式成為國家創(chuàng)新戰(zhàn)略實施不可或缺的組成部分，是有效推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力[3]。與此同時，由于商業(yè)模式創(chuàng)新環(huán)境的復(fù)雜性、企業(yè)自身資源能力局限性與企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)中利益相關(guān)者關(guān)聯(lián)的多元性，使得在商業(yè)模式創(chuàng)新過程中的客戶價值主張、價值創(chuàng)造和價值獲取等環(huán)節(jié)都面臨不同的風(fēng)險，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成功與否面臨極大的不確定性。如何平衡商業(yè)模式創(chuàng)新和風(fēng)險之間的矛盾，對商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險進行有效管理，正成為學(xué)術(shù)界與企業(yè)界關(guān)注的重點。

通過分析影響企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的因素，有效地辨識商業(yè)模式創(chuàng)新環(huán)節(jié)中的各種風(fēng)險及其組成，從集成的視角構(gòu)建商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險集成化管理模型，提出企業(yè)實施商業(yè)模式創(chuàng)新的風(fēng)險管控對策。既可豐富商業(yè)模式創(chuàng)新的風(fēng)險管理研究，也可對企業(yè)實施商業(yè)模式創(chuàng)新提供科學(xué)、可操作的建議，有助于降低企業(yè)創(chuàng)新風(fēng)險，促進企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的成功。

1 集成管理視角下商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險的“三維”研究框架

1.1 商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險研究綜述

從企業(yè)經(jīng)營的邏輯角度來認(rèn)識商業(yè)模式，主要涉及顧客價值主張、創(chuàng)造價值和傳遞/獲取價值三個基本方面，并將其看成是一個商業(yè)模式概念化模型[4]、商業(yè)模式構(gòu)成的三個基本要素[5]和商業(yè)模式創(chuàng)新基本步驟[6]。由此，構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營的價值三角形[7]：① 價值主張不僅要與目標(biāo)顧客的期望相符，還必須得到價值創(chuàng)造伙伴的認(rèn)同；② 價值創(chuàng)造是企業(yè)通過建立和協(xié)調(diào)與商業(yè)伙伴之間的關(guān)系，把各方資源轉(zhuǎn)化為顧客價值的過程。③ 價值傳遞/獲取是企業(yè)通過某種方式或渠道將企業(yè)創(chuàng)造價值傳遞給客戶，并從創(chuàng)造出的經(jīng)濟價值中取得一定份額的過程。三者間相互關(guān)聯(lián)且彼此影響，價值主張對價值創(chuàng)造、傳遞與獲取的產(chǎn)生重要的影響，價值創(chuàng)造與價值傳遞、獲取高度相關(guān)，企業(yè)只有為客戶創(chuàng)造了價值才有可能獲取價值。

商業(yè)模式創(chuàng)新是一種組織層面的系統(tǒng)變革，將涉及對原有商業(yè)模式的構(gòu)成要素、內(nèi)容以及架構(gòu)進行局部或者大范圍的調(diào)整和更改[8]。據(jù)以上分析，商業(yè)模式創(chuàng)新則是對企業(yè)價值主張重新定位、價值創(chuàng)造過程優(yōu)化、價值傳遞有效性和價值獲取能力提升的全面塑造，是一種企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的新模式。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具有創(chuàng)新性、積極性與承受風(fēng)險性的特點，風(fēng)險性是商業(yè)模式創(chuàng)新的基本特性[9]。國外關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險的研究主要分為兩類[10]：一類是針對商業(yè)模式創(chuàng)新的體系結(jié)構(gòu)、驅(qū)動要素等方面的風(fēng)險分析。對創(chuàng)新體系結(jié)構(gòu)面臨的風(fēng)險進行探究[11]；從商業(yè)模式組成要素來評價商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險[12]；對商業(yè)模式創(chuàng)新的子要素進行的風(fēng)險分析[13]。另一類是對商業(yè)模式創(chuàng)新的實施過程和效果的風(fēng)險評價。如從價值鏈角度對新商業(yè)模式中的制造和銷售過程的風(fēng)險進行了測評[14]；從經(jīng)濟計量角度提出年度損失預(yù)期的商業(yè)模式風(fēng)險分析法[15]。國內(nèi)已有的研究中，以當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展為背景，對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險和商業(yè)模式創(chuàng)新的研究較多，對于商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險，有為數(shù)不多的研究，有以互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟為背景，結(jié)合某個行業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提出風(fēng)險識別、評估和應(yīng)對策略的一般性研究[10，21]，也有從多個方面對創(chuàng)新效果評估和結(jié)合商業(yè)模式的協(xié)同、創(chuàng)新、風(fēng)險等特征對設(shè)計出的商業(yè)模式進行預(yù)評[16]。而對商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險的研究相對較少，僅有少數(shù)從某個角度或?qū)用孢M行分析。從集成視角對商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險管理的研究更顯得不足，進行測評的定量分析方法的文獻還不多見。

1.2 集成視角下商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險管理三維結(jié)構(gòu)

集成是指為了更大程度地提高整體功能，將2個及以上的單元（要素、子系統(tǒng)）集合成一個有機整體系統(tǒng)的過程[17]。風(fēng)險集成管理是對面臨各種風(fēng)險進行綜合分析，運用風(fēng)險處理的技術(shù)，有效整合各類投入風(fēng)險管理的資源，實現(xiàn)以最小的風(fēng)險管理成本獲得最大的安全保障的目標(biāo)。集成理念下的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險管理實質(zhì)上是將集成思想應(yīng)用于商業(yè)模式創(chuàng)新的風(fēng)險管理活動中。1969年，美國人霍爾提出了系統(tǒng)工程的三維結(jié)構(gòu)，論述系統(tǒng)工程問題的三個維度：時間（階段）、邏輯（步驟）及所需專業(yè)（知識），時間維表示系統(tǒng)工程活動的時間安排；邏輯維表示研究某個問題的步驟，專業(yè)維指解決一個系統(tǒng)工程問題，所需要的相應(yīng)專業(yè)知識[18]。本文借鑒霍爾的三維結(jié)構(gòu)和集成管理思想，結(jié)合商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險的特性，構(gòu)建商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險集成管理的三維結(jié)構(gòu)模型，如圖1所示。該結(jié)構(gòu)涵蓋了商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險的過程維、對象（風(fēng)險源）維和風(fēng)險管理功能維：

①理論界普遍認(rèn)同商業(yè)模式創(chuàng)新涉及洞察價值提出價值主張、運營模式創(chuàng)造價值、營銷模式傳遞價值、盈利模式獲取價值這四個環(huán)節(jié)[19]。商業(yè)模式創(chuàng)新的三個階段即價值主張、價值創(chuàng)造、價值傳遞/獲取會產(chǎn)生不同的風(fēng)險，由此構(gòu)成商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險的時間域的三個維度；

②“客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、政府等”構(gòu)成了企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)，在創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)價值實現(xiàn)“共贏”同時也會產(chǎn)生風(fēng)險，是風(fēng)險的主要來源，結(jié)合企業(yè)自身共同構(gòu)成了風(fēng)險的對象域（風(fēng)險源）；

③功能域是實施風(fēng)險管理的基本邏輯思維，主要包括識別風(fēng)險、估測風(fēng)險和處理風(fēng)險等。該模型既對商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險整體水平把控，又對商業(yè)創(chuàng)新不同實施階段的每種風(fēng)險對象（類型）所面臨的各種風(fēng)險因素進行識別、?u價和處理，使時間域、對象域與功能域?qū)崿F(xiàn)充分耦合，提升商業(yè)模式創(chuàng)新的風(fēng)險管理的整體效率。并以此作為構(gòu)建商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險集成管理評價的理論框架。

2 商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險的評價模型的構(gòu)建

由于各類風(fēng)險存在于在各個創(chuàng)新階段中并由各種風(fēng)險對象所致，商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險集成管理需要綜合考慮不同風(fēng)險對象在創(chuàng)新不同階段所面臨的各類風(fēng)險及其組成。商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險集成管理本質(zhì)是利用系統(tǒng)管理的理論、方法對各階段的各個風(fēng)險對象、各類風(fēng)險進行整合，實施集中管理的過程，即建立基于過程維和對象維集成的商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險管理層次模型。由于風(fēng)險描述的模糊性和商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險的復(fù)雜性，商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險集成管理的評價具有模糊性。本文以上述商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險集成的三維模型為理論框架，建立商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險集成管理層次評價模型，并提出采用模糊綜合評價方法進行評價。

2.1 企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的風(fēng)險組成

企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部因素均對商業(yè)模式創(chuàng)新活動帶來沖擊，商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險應(yīng)由內(nèi)部及外部風(fēng)險構(gòu)成。內(nèi)部風(fēng)險指企業(yè)自身存在的風(fēng)險；外部風(fēng)險指由于市場或其它利益相關(guān)者變化而出現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境風(fēng)險和由政府政策變化引發(fā)的宏觀環(huán)境風(fēng)險[20]。三種風(fēng)險按風(fēng)險產(chǎn)生對象不同組成：①產(chǎn)業(yè)環(huán)境風(fēng)險主要包括消費者風(fēng)險、合作者風(fēng)險、競爭者風(fēng)險、供應(yīng)商風(fēng)險。消費者需求變化或支付意愿會影響企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。合作者風(fēng)險控制能力弱或?qū)π律虡I(yè)模式不認(rèn)同而產(chǎn)生退出合作的風(fēng)險；競爭者競爭力及模仿能力會促使企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新或削弱創(chuàng)新企業(yè)的競爭優(yōu)勢；供應(yīng)商議價能力影響企業(yè)成本，導(dǎo)致利潤水平波動或下降的風(fēng)險。②外部宏觀環(huán)境變化風(fēng)險指政策風(fēng)險，主要包括政府監(jiān)管和支持力度，較大程度上會影響企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成本和創(chuàng)新成功率。③企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險包括企業(yè)自身的財務(wù)風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、管理風(fēng)險、人力資源風(fēng)險等。其中，財務(wù)風(fēng)險主要指企業(yè)的融資能力和盈利能力，影響企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是否成功。技術(shù)成熟度、技術(shù)選擇水平等因素易造成企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險[21]。企業(yè)自組織能力和企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)者精神構(gòu)成管理風(fēng)險，管理水平與商業(yè)模式創(chuàng)新息息相關(guān)。管理者和技術(shù)人才隊伍是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的首要資源，人力資源風(fēng)險包括研發(fā)人員素質(zhì)和管理人員管理水平[22]。具體如表1所示。

2.1.1 顧客價值主張階段風(fēng)險組成

價值主張是企業(yè)通過其產(chǎn)品和服務(wù)向消費者提供的價值，商業(yè)模式創(chuàng)新首先向目標(biāo)顧客展示其新價值主張[23]。從產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析，商業(yè)模式創(chuàng)新源于對顧客需求的洞察，企業(yè)需要洞察顧客需求的變化，通過發(fā)掘顧客潛在需求來吸引新顧客、創(chuàng)建新市場[24-26]。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新的價值主張來源于不斷變化和多樣性的顧客需求，價值主張要體現(xiàn)充分滿足顧客需求且為顧客創(chuàng)造需求。其次，促使企業(yè)實施商業(yè)模式創(chuàng)新的重要因素是日益激烈的市場競爭壓力[27]。從宏觀環(huán)境分析，政府對商業(yè)模式創(chuàng)新給予鼓勵與保護是十分必要的，在商業(yè)模式創(chuàng)新實踐領(lǐng)先的美國，政府通過授予專利等形式保護商業(yè)模式創(chuàng)新。目前，我國正在研究商業(yè)模式等新形態(tài)創(chuàng)新成果的知識產(chǎn)權(quán)保護辦法。因此，企業(yè)價值主張的創(chuàng)新還需關(guān)注并積極運用相關(guān)政府政策，結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢和市場需求，來確定新客戶價值主張。從企業(yè)自身來分析，企業(yè)家的洞察市場、挖掘顧客潛在需求能力以及創(chuàng)新精神對價值主張創(chuàng)新尤其重要。埃森哲公司的Lindqr和Cantreu（2000）通過對來自不同行業(yè)的70家企業(yè)CEO的問卷調(diào)查顯示，企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的主要推動力，企業(yè)家精神的本質(zhì)就是創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新意識[28]。同時，企業(yè)的創(chuàng)新文化也形成創(chuàng)新價值主張的良好氛圍。企業(yè)融資能力高低會影響價值主張定位，融資能力強的企業(yè)相對而言，會對顧客帶來更大的價值。

由以上可知，在客戶價值主張階段所面臨的風(fēng)險：宏觀環(huán)境包括政策風(fēng)險中的政府監(jiān)管力度和支持力度；企業(yè)自身方面包括財務(wù)風(fēng)險中的融資能力，企業(yè)管理風(fēng)險中的企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)者因素；產(chǎn)業(yè)環(huán)境方面的消費者需求變動風(fēng)險、競爭者的競爭強度風(fēng)險。

2.1.2 價值創(chuàng)造階段的風(fēng)險組成

此階段是顧客解決方案制定并實施，企業(yè)專注于如何以某種方式創(chuàng)造價值來實現(xiàn)客戶價值主張，企業(yè)及其合作伙伴如何給顧客提供的解決問題或滿足需求的產(chǎn)品或服務(wù)的過程。實現(xiàn)價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)和手段有兩個方面：一是企業(yè)具有的獨特價值性和難于模仿性的關(guān)鍵資源，二是可持續(xù)管理和可重復(fù)活動特性的關(guān)鍵流程。在此階段，通過建立獨特的資源、資產(chǎn)或具有競爭優(yōu)勢的地位，協(xié)調(diào)與合作者的關(guān)系，運用關(guān)鍵流程轉(zhuǎn)化為顧客價值傳遞給顧客。在實踐中企業(yè)運用的新技術(shù)或企業(yè)投入資金自主研發(fā)，嵌入價值創(chuàng)造活動中，生產(chǎn)和提供高附加值的新產(chǎn)品和服務(wù)。另外，充分運用各類價值網(wǎng)絡(luò)資源，強化供應(yīng)鏈建設(shè)，提高合作者的風(fēng)險控制水平等，密切關(guān)注消費者需求的變化，開展企業(yè)內(nèi)部的各種職能活動如運營、營銷、財務(wù)等，為客戶創(chuàng)造價值。在此過程中，商業(yè)模式創(chuàng)新過程中還會面臨外部宏觀環(huán)境如政府頒布政策、法律法規(guī)出臺等的影響，有些地方政府還發(fā)揮服務(wù)中心作用，更好地解決企業(yè)資金不足問題，這些會不同程度地影響創(chuàng)造價值的效果。

由此可見，在價值創(chuàng)造階段所面臨的主要風(fēng)險：企業(yè)自身會產(chǎn)生如技術(shù)風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、管理風(fēng)險和人力風(fēng)險；產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素如消費者、合作者和競爭者都會不同程度地影響價值創(chuàng)造。宏觀因素如政府管制風(fēng)險等。

2.1.3 價值傳遞/獲取階段風(fēng)險組成

商業(yè)模式創(chuàng)新的最終目的是使企業(yè)及其利益相關(guān)者獲取更多利益。盈利模式是商業(yè)模式創(chuàng)新的重要組成部分，價值傳遞和獲取是實現(xiàn)這一目標(biāo)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)獲取價值的關(guān)鍵：一是如何拓展收入來源，二是如何控制成本支出。企業(yè)通過產(chǎn)品組合重構(gòu)改變和優(yōu)化營銷渠道等業(yè)務(wù)形式，增強客戶體驗，傳遞產(chǎn)品價值給顧客，提高其付費意愿，以合理的定價獲取收入；成本結(jié)構(gòu)包括商業(yè)模式運營所引發(fā)的所有成本的構(gòu)成，主要有融資成本、原材料成本和運營管理成本等，融資成本仍是企業(yè)面臨的主要成本。借助互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)，企業(yè)逐步實現(xiàn)了供貨、庫存、銷售等數(shù)據(jù)的融合，精準(zhǔn)營銷提高價值傳遞效率，企業(yè)的學(xué)習(xí)能力和協(xié)調(diào)能力全面提升，降低了運營成本。合作者的利益訴求和競爭者的定價水平也會不同程度地影響到企業(yè)贏利狀況。商業(yè)模式創(chuàng)新過程中所包含的知識、信息產(chǎn)生的溢出效應(yīng)，政府政策支持則會進行補償，從而降低企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的成本支出，且政府對所支持產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)的宣傳，加速新商業(yè)模式價值傳遞，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

由此可見，在這一階段，企業(yè)內(nèi)部會產(chǎn)生由于融資成本而產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險、管理風(fēng)險則包括組織協(xié)調(diào)能力和學(xué)習(xí)能力所影響到的營銷、庫存成本，產(chǎn)業(yè)環(huán)境風(fēng)險的消費者付費意愿程度、供應(yīng)商成本高低、合作者利益訴求和競爭者價格策略等因素，都會不同程度地影響價值獲取。政府政策會影響企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的成本支出。

按照上述風(fēng)險集成管理三維模型的思路，建立評價層次模型，如圖2所示。風(fēng)險集成管理評價模型從下至上，依次分為三級層次：第一層次，對商業(yè)模式創(chuàng)新實施不同過程的風(fēng)險對象分別進行風(fēng)險評價。首先，確定不同過程中不同風(fēng)險對象可能導(dǎo)致的各種風(fēng)險，再建立模糊評價矩陣，對風(fēng)險進行識別和衡量。商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險類型一般分為六種，分別表示為：R1是政策風(fēng)險，R2是企業(yè)技術(shù)應(yīng)用和研發(fā)的風(fēng)險，R3是財務(wù)風(fēng)險，R4是管理風(fēng)險，R5是人力資源風(fēng)險，R6是消費者需求和供應(yīng)的風(fēng)險因素，R7是競爭強度風(fēng)險因素，R8是合作者的風(fēng)險因素，其中，R1是宏觀環(huán)境風(fēng)險，R2～R5是企業(yè)風(fēng)險因素，R6～R8是產(chǎn)業(yè)環(huán)境風(fēng)險。第二層次，對實施階段分別進行商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險集成管理評價，即對不同實施階段的風(fēng)險對象進行集成。第三層次，對不同實施過程中的商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險進行綜合評價，建立基于過程-對象集成管理的總風(fēng)險評價，評價的結(jié)果按計算的分值確定風(fēng)險級別。不同層次的風(fēng)險水平表示如圖2所示。圖中各層次中的元素用“H”標(biāo)記出來。

2.2 商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險集成管理模糊綜合評價[29，30]

2.2.1商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險集成各層次權(quán)重確定

采用層次分析法確定各層次諸要素的權(quán)重，權(quán)重確定方法可表示為：構(gòu)造判斷矩陣，表示因素i相對j相對目標(biāo)重要性），且具有以下性質(zhì)： ；

； 。相對權(quán)重可表示為：

根據(jù)企業(yè)商業(yè)模式方面專家和企業(yè)管理人員的打分結(jié)果，采用層次分析法進行權(quán)重，各層次的權(quán)重分別為：相對商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險集成管理整體水平，價值主張、創(chuàng)造和獲取階段的權(quán)重分別表示為，對于價值主張階段的政府、企業(yè)和利益相關(guān)者三個風(fēng)險因素的權(quán)重分別為，同理，價值創(chuàng)造階段的三個風(fēng)險因素的權(quán)重分別表示為 ，價值獲取階段的風(fēng)險因素權(quán)重分別為，對風(fēng)險因素導(dǎo)致的風(fēng)險事件的權(quán)重按風(fēng)險因素的權(quán)重和風(fēng)險事件的排列序號依次分別表示，如價值主??階段的宏觀因素所導(dǎo)致的風(fēng)險1，分別表示為 ，依此類推。

2.2.2 模糊一致性判斷矩陣構(gòu)造

根據(jù)商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險狀況，選擇若干個評價級組成一個評價集，即：U={安全、較安全、一般、較危險、危險、很危險}。采用專家評分法進行，具體過程是：首先每位專家在綜合考慮風(fēng)險類型所包含的具體風(fēng)險組成的基礎(chǔ)上，對各具體風(fēng)險組成指標(biāo)數(shù)值實行標(biāo)準(zhǔn)化處理，保持指標(biāo)同向性，為負(fù)向指標(biāo)。運用已有的研究成果或?qū)哟畏治龇▽︼L(fēng)險類型包含的具體風(fēng)險重要性進行確定，即明確各具體風(fēng)險組成對相應(yīng)風(fēng)險類型的影響程度。其次，對不同類型風(fēng)險程度從五個等級打分，打分范圍在區(qū)間（0～1）之內(nèi)，且打分總和為“1”。根據(jù)專家的打分，采用清晰集合構(gòu)造模糊集合法分別確定各風(fēng)險類型（最底層）的隸屬度Rijk，表示第i個商業(yè)模式創(chuàng)新過程中的第j個對象的K種風(fēng)險類型隸屬級別的模糊判斷矩陣。運用清晰集合構(gòu)造模糊集合確定隸屬度，詳細過程參照文獻[16]。

2.2.3求各層次的評價矩陣

逐層計算各層次的評價，首先建立同一商業(yè)模式創(chuàng)新過程中不同類型風(fēng)險的單因素評價Bij=Wijk?Rikj，再分別建立商業(yè)模式創(chuàng)新同一生產(chǎn)過程中的風(fēng)險因素的綜合評價矩陣Bi=Wij?Rij，并進行歸一化處理。

2.2.4建立目標(biāo)矩陣

建立基于商業(yè)模式創(chuàng)新過程的風(fēng)險集成目標(biāo)矩陣B=（B1T，B2 T，…，BI T）T，其中“T”表示轉(zhuǎn)置矩陣。

2.2.5 模糊綜合評價

進行整體的模糊綜合評價，得到模糊綜合評價結(jié)果集，即權(quán)重向量W與模糊矩陣B的合成所得的模糊子集S為：S=W?B

由S=W?B得到商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險集成管理水平的評估值，從而可以確定該商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險管理水平值，為企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新管理決策提供參考依據(jù)。

2.2.6 商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險管理集成水平評估分值

商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險評估值可表示為：

在實際中根據(jù)評價結(jié)果，按隸屬度最大原則，確定商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險管理整體水平，且可進一步確定，在商業(yè)模式創(chuàng)新的三個環(huán)節(jié)中，每個環(huán)節(jié)的安全級別，從而由果溯因，從“企業(yè)、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、宏觀環(huán)境”風(fēng)險對象角度分析，逐一確定，在商業(yè)模式創(chuàng)新環(huán)節(jié)中是哪種風(fēng)險類型促使某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)風(fēng)險，形成創(chuàng)新風(fēng)險的重要原因。根據(jù)形成創(chuàng)新風(fēng)險的重要風(fēng)險類型，對風(fēng)險組成內(nèi)容明確的來源及時采取相應(yīng)的風(fēng)險防范措施。因此，在實踐中，企業(yè)應(yīng)針對商業(yè)模式創(chuàng)新不同的階段的風(fēng)險因素進行分析，找準(zhǔn)導(dǎo)致企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險的主要原因，整合企業(yè)現(xiàn)有的核心資源，有針對性地對重點風(fēng)險類型進行管控，降低企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險，提高企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險管理水平，為企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的成功提供保障。

3 結(jié)論

3.1 構(gòu)建了企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險集成管理的“三維結(jié)構(gòu)”模型

該結(jié)構(gòu)涵蓋了客戶價值主張、價值創(chuàng)造和價值傳遞/獲取過程所構(gòu)成的時間域、“政府、企業(yè)、產(chǎn)業(yè)環(huán)境”三方所構(gòu)成的對象域和風(fēng)險管理程序的功能域三個維度，實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新時間域和風(fēng)險對象域在功能域上的充分耦合，實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險管理有效整合，有效地提高企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險管理的效率。

篇9

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式

創(chuàng)新

核心競爭力

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說過：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！蹦敲词裁词巧虡I(yè)模式，為什么要創(chuàng)新商業(yè)模式，以及如何構(gòu)建一個好的商業(yè)模式，成為了眾多學(xué)者和企業(yè)家們關(guān)注的一個研究熱點。本文從商業(yè)模式的概念、商業(yè)模式創(chuàng)新的必要性以及實施途徑等方面進行了研究并提出了相關(guān)建議。

1.什么是商業(yè)模式

商業(yè)模式的概念最早出現(xiàn)在上世紀(jì)50年代，但直到90年代后期才開始流行。目前，商業(yè)模式在學(xué)術(shù)界的普遍性定義是：為實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時使系統(tǒng)達成持續(xù)贏利目標(biāo)的整體解決方案。[1]商業(yè)模式是一個整體性的概念，它是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。關(guān)于商業(yè)模式的組成要素，一般來講，包含目標(biāo)客戶的價值主張，業(yè)務(wù)運作的價值創(chuàng)造，銷售和溝通的價值傳遞，企業(yè)合作的價值網(wǎng)絡(luò)等四個方面，它們相互聯(lián)系，共同作用，形成一個良性循環(huán)。

2.創(chuàng)新商業(yè)模式的必要性

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，制約其發(fā)展的已不僅是人才、技術(shù)、管理、資金等要素，更重要的是商業(yè)模式的選擇。離開了良好的商業(yè)模式，其它的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新都將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。在變幻莫測的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)必須隨時調(diào)整自己的商業(yè)模式。商業(yè)模式建立在對外部環(huán)境、自身的資源、能力的假設(shè)之上，因此沒有一個商業(yè)模式適用于任何企業(yè)，也沒有一個商業(yè)模式永不過時，設(shè)計再好的商業(yè)模式也不可能永恒。[2]特別是在當(dāng)今信息化時代，商業(yè)環(huán)境瞬息萬變，高科技飛速發(fā)展，給企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展帶來了極大的挑戰(zhàn)。原有的商業(yè)模式在經(jīng)歷了一個相對穩(wěn)定的階段之后，正面臨著質(zhì)的改變，面臨著“創(chuàng)造性破壞”。在這種機會和挑戰(zhàn)并存的狀況下，企業(yè)要想把握住市場機會，在競爭中立于不敗之地，對商業(yè)模式不斷進行創(chuàng)新就顯的尤為重要。

3.商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑

3.1價值主張模式創(chuàng)新

價值主張包含了企業(yè)界定的目標(biāo)客戶群和提品或服務(wù)給目標(biāo)客戶帶來的獨特價值。企業(yè)的一切價值活動都是圍繞滿足客戶需求而展開，只有客戶滿意了，企業(yè)的價值才能實現(xiàn)。因此，針對目標(biāo)客戶的需求分析是企業(yè)需要持續(xù)做好的工作?？蛻粜枨蟛粩喟l(fā)生變化，企業(yè)需要根據(jù)這種變化，重新定義客戶，選擇新的細分客戶，提出相應(yīng)的客戶價值主張，并設(shè)計出相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)，更好地適應(yīng)客戶需求，從根本上創(chuàng)新企業(yè)的商業(yè)模式。例如國內(nèi)經(jīng)濟型酒店——如家快捷，避開了與星級酒店的競爭，作了特別的顧客定義，抓住了中小企業(yè)商務(wù)人群和觀光休閑旅客的核心需求，他們知道自己的客戶就需要一個干凈衛(wèi)生、環(huán)境安靜、價格適宜的旅行居住環(huán)境，因此把酒店中不必要的繁瑣的服務(wù)環(huán)節(jié)及房間的裝飾都省掉了，為顧客打造舒適環(huán)境的同時大大降低了顧客居住的成本，從而實現(xiàn)了企業(yè)的快速發(fā)展。

3.2價值創(chuàng)造模式創(chuàng)新

價值創(chuàng)造是指企業(yè)生產(chǎn)、供應(yīng)滿足目標(biāo)客戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)的一系列業(yè)務(wù)活動及其成本結(jié)構(gòu)。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新本身就是企業(yè)為了創(chuàng)造卓越的客戶價值并以此指導(dǎo)企業(yè)價值創(chuàng)造的活動集合。要做到這一點，則需要建構(gòu)能實現(xiàn)客戶價值的活動流程——價值鏈。價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨及維護其產(chǎn)品的各種活動的集合。價值鏈定位對于價值創(chuàng)造扮演關(guān)鍵角色，企業(yè)如果想要分享價值鏈中的主要利潤，則必須要掌握其中對于創(chuàng)造價值有重大貢獻的關(guān)鍵流程與資源。價值創(chuàng)造模式創(chuàng)新的最典型企業(yè)是迪斯尼公司。迪斯尼整體的利潤乘數(shù)商業(yè)模式中：源頭是迪斯尼的動畫制作，除開票房，通過發(fā)行、銷售拷貝和錄像帶，迪斯尼賺到了第一輪收入。接著是主題公園創(chuàng)收構(gòu)成其第二輪收入。世界各地迪斯尼樂園，吸引大量游客游玩消費。最后是品牌產(chǎn)品和連鎖經(jīng)營。迪斯尼在美國本土和全球各地授權(quán)建立了大量的迪斯尼專賣商店，通過銷售各種玩具、食品、禮品等品牌產(chǎn)品賺進第三輪收入。其相關(guān)消費品主要包括迪斯尼動畫形象專有權(quán)的使用與出讓、品牌產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售以及相關(guān)書刊、音樂乃至游戲產(chǎn)品的出版發(fā)行等。

3.3價值傳遞模式創(chuàng)新

如果說價值創(chuàng)造反映了企業(yè)在特定價值鏈環(huán)節(jié)上的增值能力，那么價值傳遞是衡量企業(yè)將價值輸出的能力。企業(yè)創(chuàng)造的價值是否可以無損耗的傳遞，決定了企業(yè)最終為客戶創(chuàng)造的價值。價值傳遞模式創(chuàng)新就是企業(yè)把產(chǎn)品和服務(wù)以創(chuàng)新的模式傳遞給目標(biāo)客戶的分銷和傳播活動，目的是便于目標(biāo)客戶方便地購買和了解企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。例如戴爾，改變了傳統(tǒng)的電腦銷售中分銷商環(huán)節(jié)，創(chuàng)造了直銷商業(yè)模式。通過直接接觸，特別是互聯(lián)網(wǎng)，戴爾能夠掌握第一手的顧客需求和反饋信息，為顧客提供“一對一”的服務(wù)。圍繞直銷，戴爾打造了整合采購、裝配、輸出的高效的運轉(zhuǎn)鏈條，將電腦送到顧客手中。戴爾的直接商業(yè)模式，省略了中間商的時間和成本耗費，縮短了戴爾與客戶直接交流的時間和距離，去除了中間商所賺的利潤，極大地降低了成本，取得了巨大的競爭優(yōu)勢。

3.4價值網(wǎng)絡(luò)模式創(chuàng)新

隨著競爭的不斷加劇，企業(yè)聯(lián)盟的建立和發(fā)展，今后的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，企業(yè)正從獨立創(chuàng)造價值走向合作創(chuàng)造價值，有多條價值鏈構(gòu)造企業(yè)價值網(wǎng)。價值網(wǎng)是一種系統(tǒng)化的商業(yè)模式創(chuàng)新方式。價值網(wǎng)絡(luò)之所以能夠持續(xù)發(fā)展，是因為其所創(chuàng)造的價值大于各成員企業(yè)單獨運營所創(chuàng)造價值的總和。創(chuàng)新價值網(wǎng)絡(luò)模式，企業(yè)應(yīng)在價值網(wǎng)中選擇合理地位置，發(fā)展與供應(yīng)商、分銷商、合作伙伴地聯(lián)系，發(fā)揮協(xié)同效用。例如在全球家電產(chǎn)業(yè)鏈中，格蘭仕自定位為“全球名牌家電制造中心”，為國外知名企業(yè)進行微波爐貼牌生產(chǎn)，不斷積攢實力，實現(xiàn)了超大規(guī)模和專業(yè)化生產(chǎn)，極大地降低了產(chǎn)品成本。在國內(nèi)格蘭仕以自有品牌為主，專注于研發(fā)和制造，將物流外包給專業(yè)公司，采用區(qū)域獨家地經(jīng)銷商制度。格蘭仕在價值鏈中選取了合理的定位，發(fā)展出獨特的價值網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造了“低成本設(shè)計”的商業(yè)模式，將微波爐做到了全球市場占有率排名第一。[3]

參考文獻：

[1]茍成富.商業(yè)模式創(chuàng)新研究[J].山東行政學(xué)院學(xué)報，2011（2）：93-95.

[2]田志龍，盤遠華，高海濤.商業(yè)模式創(chuàng)新途徑探討[J].經(jīng)濟與管理，2006（1）：42-45.

[3]牛青青，林勝燕.關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新的探討[J].財經(jīng)界，2007（2）：43-44.

篇10

【關(guān)鍵詞】 商業(yè)模式;價值創(chuàng)造;價值獲取

對于商業(yè)模式的定義,雖然在理論界和實務(wù)界仍還沒有取得統(tǒng)一的認(rèn)識,但都認(rèn)同商業(yè)模式與價值鏈之間關(guān)系緊密。Powell認(rèn)為,商業(yè)模式是開辦一項有利可圖的業(yè)務(wù)所涉及的流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體構(gòu)造。Dubosson等人也認(rèn)為,商業(yè)模式是企業(yè)為了進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供所形成的企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。商業(yè)模式創(chuàng)新在本質(zhì)上來說就是對企業(yè)內(nèi)部的價值鏈乃至整個產(chǎn)業(yè)所有企業(yè)組成的價值星系進

行重構(gòu)的過程。

一、價值獲取和價值創(chuàng)造

贊同商業(yè)模式的價值論,認(rèn)為商業(yè)模式的最終目的是增加企業(yè)價值,從價值創(chuàng)造和價值獲取兩個角度相結(jié)合來分析商業(yè)模式,認(rèn)為而企業(yè)價值是價值獲取和價值創(chuàng)造在時間維度的上的累積:

企業(yè)價值=nt-1(價值創(chuàng)造t+價值獲取t)

n=企業(yè)的經(jīng)營年數(shù)

商業(yè)模式包含價值創(chuàng)造與價值獲取兩種機制。它將價值來源(即價值創(chuàng)造)與價值獲取有機地結(jié)合起來,形成價值發(fā)生和獲取兩種機制在企業(yè)內(nèi)部的平衡。這兩種機制也合理地說明了企業(yè)內(nèi)部資源和能力與外部競爭優(yōu)勢的內(nèi)在邏輯關(guān)系。價值創(chuàng)造與價值獲取在企業(yè)中同時發(fā)生和并存。在進行商業(yè)模式研究初期,機會開發(fā)過程中的運作效率問題并沒有得到足夠的重視,也就是說,存在重視價值創(chuàng)造而忽視價值獲取的傾向。在后來的一些研究中,對機會利用效率的重視程度已悄然上升,越來越關(guān)注在開發(fā)利用機會的過程中力爭做到益效和效率的平衡,由注重獲得收益(獲取價值)轉(zhuǎn)向?qū)で髢r值創(chuàng)造與獲取的平衡。

二、四個影響因素

1.顧客。無論企業(yè)是選擇滿足顧客需求還是創(chuàng)造顧客需求,顧客都是基準(zhǔn),企業(yè)的目的在于創(chuàng)造顧客。在不斷創(chuàng)造顧客的過程中,企業(yè)獲得了經(jīng)營規(guī)模的擴大、經(jīng)營效率的改善、資源整合能力的提升,以及對社會越來越重要的影響。顧客與企業(yè)進行價值交換,企業(yè)在交換價值的同時,顧客也獲得了使用價值;顧客是商業(yè)模式最重要的組成部分。

2.供應(yīng)商。在供應(yīng)鏈中,供應(yīng)商關(guān)系是企業(yè)與生俱來的關(guān)系,任何企業(yè)的經(jīng)營活動都是由客戶-供應(yīng)商連接起來的。供應(yīng)商是指一切與企業(yè)有共同的經(jīng)營目標(biāo)指向的,并向企業(yè)提供有形的產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商伙伴。隨著全球經(jīng)濟一體化背景下環(huán)境的不斷變化、信息技術(shù)的廣泛運用,顧客需求越來越個性化,企業(yè)與顧客、企業(yè)與供應(yīng)商伙伴的關(guān)系變得更加密切和復(fù)雜,供應(yīng)鏈伙伴管理正日益成為企業(yè)一種新的競爭戰(zhàn)略。在供應(yīng)鏈中,與顧客、供應(yīng)商伙伴建立新的業(yè)務(wù)合作模式,成為企業(yè)商業(yè)模式的新思想,對于企業(yè)而言,顧客、供應(yīng)商伙伴永遠是并舉的兩端。供應(yīng)商是企業(yè)商業(yè)模式得以實現(xiàn)的重要外部業(yè)務(wù)環(huán)境,是企業(yè)實施商業(yè)經(jīng)營活動的外部協(xié)作組織的集合。

3.股東及利益相關(guān)者。企業(yè)進行商業(yè)模式的選擇時,必然要考慮到股東群體對收益的預(yù)期,選擇什么樣的運作模式也與企業(yè)所占有的資產(chǎn)資源有關(guān)。從另一方面看企業(yè)所選擇的運作模式及其經(jīng)營結(jié)果所帶來的股東價值最終將在市場上反映出來,也影響了股東群體對這個特定的商業(yè)模式的選擇權(quán)。這樣企業(yè)與股東之間就建立起一種交換關(guān)系,股東及利益相關(guān)者也是企業(yè)商業(yè)模式運作所必需的資源條件,是商業(yè)模式一個重要的組成因素。

4.企業(yè)內(nèi)部機制。作為商業(yè)模式主體的企業(yè)組織本身,內(nèi)部也存在一個結(jié)構(gòu),稱之為模式的“內(nèi)部機制”,這個內(nèi)部機制是實現(xiàn)商業(yè)模式的組織保證,是企業(yè)管理層組合企業(yè)可利用的各種資源,為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而形成的組織狀態(tài)和制度集合,包括了各種實物資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、知識資產(chǎn)、業(yè)務(wù)流程制度等。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的具體形態(tài)與企業(yè)所選擇的商業(yè)模式有關(guān),一般情況下,企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是通過企業(yè)家、經(jīng)營者團隊對企業(yè)商業(yè)模式進行選擇的過程中形成,內(nèi)部結(jié)構(gòu)是企業(yè)商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體系得以實現(xiàn)的支撐,企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)不等同于企業(yè)商業(yè)模式的結(jié)構(gòu),前者屬于組織管理學(xué)范疇所討論的問題。

要達到商業(yè)模式企業(yè)價值最大化這一最終目標(biāo),必須要做到價值創(chuàng)造和價值獲取兩手都要抓,兩手都要硬。顧客、供應(yīng)商、股東以及企業(yè)內(nèi)部機制這四個基本影響因素分別對價值創(chuàng)造和價值獲取產(chǎn)生重大影響。要獲得商業(yè)模式的成功、獲得企業(yè)價值最大化,在形成商業(yè)模式的時候,必須對這四個因素都要有充分的思考、籌劃和準(zhǔn)備;在執(zhí)行商業(yè)模式的時候又要時時關(guān)注著四個因素的變化、發(fā)展,對商業(yè)模式進行修正。

參考文獻

[1]曾濤.企業(yè)商業(yè)模式研究.學(xué)位論文.2006