導(dǎo)語：如何才能寫好一篇集團(tuán)資金管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金統(tǒng)一管理；管理模式；辦法

中圖分類號：F275.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）07-0177-02

引言

在中國經(jīng)濟(jì)市場化程度不斷深化的今天，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理研究非常有必要。企業(yè)的發(fā)展離不開資金的養(yǎng)育，其像血液般滲透至企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營業(yè)務(wù)的方方面面，并與企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。資金在企業(yè)集團(tuán)中得以靈活、有效率地應(yīng)用，則企業(yè)能夠得到健康、快速發(fā)展。在國際上，很多大公司都采取種種手段對資金進(jìn)行集中管理，如完善的金融體系和先進(jìn)的技術(shù)手段等，世界五百強(qiáng)企業(yè)中采取相關(guān)措施實(shí)現(xiàn)資金集中管理的數(shù)量已經(jīng)達(dá)到80%。對現(xiàn)代企業(yè)來說，財(cái)務(wù)管理是其企業(yè)管理體系的核心，并且貫穿于企業(yè)管理經(jīng)營運(yùn)作的整個(gè)過程，而資金管理又是作為財(cái)務(wù)管理的重心，目標(biāo)是對資金的來龍去脈進(jìn)行有效控制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值的最大化。對企業(yè)集團(tuán)來說，其資金管理的質(zhì)量與企業(yè)集團(tuán)未來的命運(yùn)息息相關(guān)，企業(yè)集團(tuán)必須加以重視。企業(yè)集團(tuán)必須就防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提高資金使用效率方面，加強(qiáng)管理和研究，在集團(tuán)內(nèi)樹立資金管理的觀念，并對資金統(tǒng)一管理的模式加以探索。

一、中國集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理的意義

（一）加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理有利于企業(yè)集團(tuán)的融資

對企業(yè)集團(tuán)來說，其內(nèi)部下屬企業(yè)眾多，母子企業(yè)之間、各個(gè)子企業(yè)之間的資金往來比較復(fù)雜，如果資金管理水平較低則導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)集團(tuán)資金使用效率下降，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)盈利、負(fù)債等水平不一，對企業(yè)集團(tuán)造成不良影響。因此企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金的統(tǒng)一管理則有利于內(nèi)部的統(tǒng)一經(jīng)營，使得企業(yè)集團(tuán)的盈利能力以及管理水平顯著得以提高，整體償債能力得以提升，為企業(yè)集團(tuán)帶來良好的信用，為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行融資打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。再者，企業(yè)集團(tuán)的下屬企業(yè)可通過集團(tuán)的結(jié)算中心獲取發(fā)展所需資金，避免了下屬企業(yè)與債權(quán)人進(jìn)行商談、擔(dān)保等復(fù)雜的借款手續(xù)，節(jié)省了籌資費(fèi)用。

（二）加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理便于企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)對資金流向的監(jiān)管

由企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心對本集團(tuán)的資金流向、使用加以管理，可以對資金流向進(jìn)行有效控制及監(jiān)督，從而避免集團(tuán)的資金使用在內(nèi)部進(jìn)行分散管理，導(dǎo)致目標(biāo)不明確、資金控制缺乏統(tǒng)一性的標(biāo)準(zhǔn)、盲目投資等現(xiàn)象的發(fā)生。與此同時(shí)，資金的統(tǒng)一管理還能夠通過資金申請、使用等審批程序?qū)Y金在集團(tuán)內(nèi)外的支付狀況加以管控，從而避免了企業(yè)集團(tuán)資金的不合理使用。企業(yè)集團(tuán)通過采用資金統(tǒng)一管理，對資金進(jìn)行全方位地管理；通過資金申請、付款等審批程序，既保證對下屬企業(yè)的資金支付進(jìn)行有效控制，又可以使得下屬企業(yè)擁有相應(yīng)的資金管理權(quán)限，從而降低整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金管理成本。

（三）加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理能夠提高資金使用效率

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，其下屬企業(yè)對資金的需求的程度不一，因此對下屬企業(yè)的資金需求進(jìn)行同等的對待顯然不符合企業(yè)集團(tuán)精益管理的理念。企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金的統(tǒng)一、集中管理可以使得集團(tuán)的存量資金得以有效地配置和使用。有資金剩余的下屬企業(yè)可將其資金結(jié)余通過結(jié)算中心的渠道投入到資金需求較強(qiáng)的其他下屬企業(yè)，保證其他下屬企業(yè)能夠獲取發(fā)展所需的資金。將各下屬企業(yè)的資金集中起來加以使用，消除各下屬企業(yè)的信息不對稱以及經(jīng)營壁壘，避免資金在某些企業(yè)的沉淀等情況的發(fā)生。

二、企業(yè)集團(tuán)資金統(tǒng)一管理模式探析

（一）結(jié)算中心模式

為加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金管理，可以依靠中間機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，即在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心，將集團(tuán)內(nèi)部的往來結(jié)算以及現(xiàn)金交付等業(yè)務(wù)集中于該結(jié)算中心進(jìn)行管理。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控部門中，結(jié)算中心可以作為一個(gè)相對獨(dú)立的部門存在，以負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)的母子公司等單位的資金結(jié)算、存儲貸款等業(yè)務(wù)。通過結(jié)算中心模式，企業(yè)集團(tuán)可將內(nèi)部的資金籌募、流動(dòng)以及投資等過程的決策進(jìn)行集中化管理，從而避免企業(yè)失去對資金流動(dòng)的控制。以中煙集團(tuán)為例，中煙集團(tuán)本部是煙草流通企業(yè)集中統(tǒng)一管理的資金結(jié)算中心，按照歸口管理的要求，明確分工、各負(fù)其責(zé)。分公司卷煙經(jīng)營部、業(yè)務(wù)、儲運(yùn)、財(cái)會部門共同承擔(dān)結(jié)算中心的工作任務(wù)，對所分公司承擔(dān)資金結(jié)算的指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、考核的工作職責(zé)。

（二）財(cái)務(wù)公司模式

對企業(yè)集團(tuán)來說，財(cái)務(wù)公司模式是采用一種類似經(jīng)營銀行業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司又可稱作金融公司，能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)新產(chǎn)品的開發(fā)、產(chǎn)品銷售以及技術(shù)升級改造提供中長期的金融服務(wù)。財(cái)務(wù)公司模式作為集團(tuán)企業(yè)的子公司且擁有獨(dú)立法人的地位存在，并且是經(jīng)過政府監(jiān)督機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)的。中國的財(cái)務(wù)公司一般由企業(yè)集團(tuán)組建而來，主要任務(wù)及宗旨是為各下屬公司進(jìn)行資金的籌措與管理，保證集團(tuán)內(nèi)資金的融通，以提升企業(yè)集團(tuán)的技術(shù)能力。作為集團(tuán)企業(yè)資金管理的機(jī)構(gòu)，其特點(diǎn)比較鮮明：作為獨(dú)立法人存在，與企業(yè)下屬公司是等價(jià)交換的市場競爭關(guān)系，相當(dāng)于在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行市場化的資金管理，即也是在集團(tuán)內(nèi)的分權(quán)，各子公司對現(xiàn)金行使獨(dú)立的決策權(quán)。財(cái)務(wù)公司經(jīng)營范圍較以往有了進(jìn)一步拓展，財(cái)務(wù)公司既負(fù)責(zé)所需資金的籌措，又負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部資金的配置調(diào)度，更有甚者可以進(jìn)一步向集團(tuán)的資本經(jīng)營戰(zhàn)略拓展，其在企業(yè)集團(tuán)中發(fā)揮著重要作用。

（三）內(nèi)部銀行模式

企業(yè)集團(tuán)采用該種模式進(jìn)行資金的統(tǒng)一管理，是將銀行的管理方式與職能引入到其資金管理機(jī)制之中，進(jìn)而在集團(tuán)內(nèi)形成一種模擬的銀行企業(yè)關(guān)系，其主要工作是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行日常的資金調(diào)撥、往來結(jié)算以及運(yùn)籌。企業(yè)集團(tuán)通過這種模式可以在集團(tuán)公司總部與子公司之間實(shí)現(xiàn)銀企互動(dòng)，從而加強(qiáng)資金管理。在模擬的銀企關(guān)系下，企業(yè)集團(tuán)的各子公司與母公司之間是貸款管理關(guān)系，而且在內(nèi)部銀行中成立了類似銀行職能的監(jiān)管中心、貸款中心、貨幣發(fā)行中心、結(jié)算中心等，集團(tuán)子公司在內(nèi)部銀行中開立相應(yīng)的存貸款賬戶，而且往來資金的結(jié)算與收支都在內(nèi)部銀行中進(jìn)行。這種資金管理模式更有利于企業(yè)集團(tuán)對下屬子公司經(jīng)營狀況、資金使用效率的監(jiān)控以及考核。

三、中國集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理的辦法

（一）加快中國企業(yè)集團(tuán)資金統(tǒng)一管理平臺的建設(shè)

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立資金統(tǒng)一管理平臺，有利于企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)對資金的管控，并保證對資金的使用效率以及使用狀況進(jìn)行有效地監(jiān)督與控制。該平臺包括應(yīng)收及應(yīng)付模塊、全面預(yù)算模塊、報(bào)賬中心模塊以及資金管理模塊等，它們共同搭建起了企業(yè)集團(tuán)的資金統(tǒng)一管理系統(tǒng)，保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心與其子公司進(jìn)行點(diǎn)對點(diǎn)的即時(shí)管控。就整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展來看，在建立集團(tuán)內(nèi)部的資金管理平臺的基礎(chǔ)上，還應(yīng)該通過以下種種措施來保證資金集中管理的實(shí)現(xiàn)：構(gòu)建銀行貸款管理模塊、資金流入、流出管理模塊，以及利用信息技術(shù)，將其與管理進(jìn)行融合構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的資金集中管理平臺。以中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)為例，其作為一家以物流和航運(yùn)為主的多元化經(jīng)營的跨國企業(yè)集團(tuán)，通過進(jìn)行信息化網(wǎng)絡(luò)平臺的搭建，對資金進(jìn)行集中式管理，做到了資金數(shù)據(jù)的集中與實(shí)時(shí)控制，為該集團(tuán)降低了經(jīng)營成本，提高了償債能力以及資金使用效益。

（二）企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理

對企業(yè)以及各種組織來說，預(yù)算是一種制度化的控制工具以及機(jī)制，企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行全面預(yù)算管理，同樣是其保障資金統(tǒng)一管理得以有效實(shí)施的方法。健全的預(yù)算管理機(jī)制是企業(yè)良好治理的體現(xiàn)，也是企業(yè)進(jìn)行有序生產(chǎn)經(jīng)營的保障，因此，將資金預(yù)算管理納入到企業(yè)集團(tuán)的資金管理之中，是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金管理的新途徑。企業(yè)集團(tuán)通過資金的預(yù)算管理，并將其作為資金使用監(jiān)督、管理的有效手段。通過健全企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理制度，將企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)算的建立，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營與全面預(yù)算管理的結(jié)合，進(jìn)而對預(yù)算環(huán)節(jié)涉及到的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，并且可以通過效仿預(yù)算實(shí)施的考核將資金的使用等責(zé)任細(xì)致到個(gè)人、部門等，發(fā)揮全面預(yù)算管理的監(jiān)督作用，對資金的使用進(jìn)行及時(shí)分析，為將來的資金使用方向提供借鑒。

（三）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)工作

中國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的起步時(shí)間較短，其管理水平與管理能力與國外的企業(yè)集團(tuán)存在著較大的差距，其中內(nèi)部審計(jì)工作的不足是阻礙中國企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)自身管理，提高資金統(tǒng)一管理水平的因素之一。因此，對于中國企業(yè)集團(tuán)來說，在組織內(nèi)部建立相應(yīng)的內(nèi)部審計(jì)部門，配備專業(yè)的審計(jì)人員，對資金的籌集、使用狀況以及效率、產(chǎn)生的效益進(jìn)行監(jiān)管，必不可少。通過集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)工作，可以從資金決策的事前、事中以及事后全過程進(jìn)行監(jiān)控與審計(jì)，以保障集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)與可靠；同時(shí)基于企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及年度預(yù)算，對母子公司的籌資、投資、資金往來以及財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)等進(jìn)行即時(shí)跟蹤與監(jiān)督，并對反饋的問題進(jìn)行糾正與處理，切實(shí)保證企業(yè)集團(tuán)資金統(tǒng)一管理工作的順利、有效開展。

結(jié)束語

總之，隨著企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的變化，企業(yè)集團(tuán)的資金管控必須滿足經(jīng)營與市場的需求。企業(yè)集團(tuán)只有加快對資金管控的研究，才能保證在社會化大潮流中保持競爭力。

參考文獻(xiàn)：

篇2

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；內(nèi)部銀行；資金管理

近年來，隨著越來越多的企業(yè)走上了集團(tuán)化的發(fā)展的道路，所屬子、分公司、項(xiàng)目管理部不斷增多，客觀上造成了資金使用分散，資源管理困難，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也隨之日益凸顯。集中表現(xiàn)在企業(yè)組織形式里存在越來越多的獨(dú)立利潤中心，各獨(dú)立主體擁有財(cái)務(wù)控制及支配的權(quán)利，自主籌集、配置和分配資金，集團(tuán)內(nèi)缺乏統(tǒng)一的資金調(diào)度及安排，造成賬戶及資金管理的分散，形成企業(yè)集團(tuán)資金使用效率大幅下降。而資金的集中管理是通過正確處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)整體優(yōu)勢，增強(qiáng)資金的籌集能力，提高資金使用效率，降低資金使用成本，以保障企業(yè)集團(tuán)日常經(jīng)營和快速發(fā)展的資金需求及安全使用。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的需求層次

（一）資金集中

1.把資金視作支撐企業(yè)運(yùn)營的一個(gè)要素，資金管理的目標(biāo)是為企業(yè)運(yùn)營提供資金保障；

2.通過構(gòu)建合理、規(guī)范、高效的資金管理系統(tǒng)，建立符合企業(yè)特點(diǎn)的結(jié)算管理模式，加強(qiáng)資金管控，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，保證資金鏈健康而有序發(fā)展。

（二）通路監(jiān)控

資金管理的目標(biāo)是提高工作效率、降低差錯(cuò)率。資金管理圍繞企業(yè)資金收付的全過程展開， 為組織內(nèi)部進(jìn)行收款、付款和對賬等業(yè)務(wù)活動(dòng)提供信息化場所。實(shí)現(xiàn)安全可控地有計(jì)劃對外付款，大大縮短從銀行款項(xiàng)到賬到財(cái)務(wù)系統(tǒng)確認(rèn)收入之間的時(shí)間，提升相關(guān)工作效率并降低業(yè)務(wù)差錯(cuò)率。

（三）資源統(tǒng)籌

1.把資金視作企業(yè)的重要資源，作為運(yùn)營的要素，制訂資金管理目標(biāo)；

2.在統(tǒng)一規(guī)劃的制度和流程下，以合理配置、有效利用、確保安全、提升效益為目標(biāo)，利用信息化手段，對資金的收支、籌集、運(yùn)用、監(jiān)管等全過程進(jìn)行管理；

3.產(chǎn)融結(jié)合。

二、內(nèi)部銀行

（一）內(nèi)部銀行的概述

內(nèi)部銀行是集團(tuán)公司設(shè)置的專供母公司及其成員企業(yè)現(xiàn)金收付及往來業(yè)務(wù)款項(xiàng)結(jié)算的財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)。內(nèi)部銀行集中管理各成員單位的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一撥付各成員單位結(jié)算業(yè)務(wù)所需要的貨幣資金。并引進(jìn)商業(yè)銀行的信貸、結(jié)算、監(jiān)督、調(diào)控、信息反饋職能后，發(fā)揮計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)作用，并成為集團(tuán)和下屬單位的經(jīng)濟(jì)往來結(jié)算 中心、信貸管理中心、貨幣資金的信息反饋中心。

（二）內(nèi)部銀行的功能

1.結(jié)算功能

結(jié)算中心為所屬公司開立結(jié)算賬戶，將分散在各家銀行的賬戶統(tǒng)一集中管理，結(jié)算中心成為名副其實(shí)的資金樞紐。

2.監(jiān)督功能

集團(tuán)通過結(jié)算中心的窗口觀測所屬成員的經(jīng)濟(jì)信息；透過資金結(jié)算，掌握、控制子公司的經(jīng)濟(jì)行為。

3.信息反饋

通過結(jié)算中心可以隨時(shí)摸清企業(yè)集團(tuán)成員單位的營運(yùn)狀況；透過現(xiàn)金流量的變化尋求管理的重點(diǎn)、難點(diǎn)和要害，幫助集團(tuán)決策層加強(qiáng)微調(diào)整合。

（三）內(nèi)部銀行的具體業(yè)務(wù)

1.資金結(jié)算業(yè)務(wù)（見圖1）

2.資金監(jiān)督及控制業(yè)務(wù)（見圖2）

（四）內(nèi)部銀行的具體實(shí)施

1.內(nèi)部銀行管理平臺整體定位（見圖3）

2.內(nèi)部銀行的業(yè)務(wù)執(zhí)行

（1）內(nèi)部銀行的業(yè)務(wù)執(zhí)行人員構(gòu)架崗位設(shè)置（見圖4）

（2）明確資金業(yè)務(wù)部門的部門職責(zé)

建設(shè)與完善資金管理體系，做好資金管理報(bào)表體系的建設(shè)、資金管理流程的設(shè)置、資金管理內(nèi)部控制制度的制定與實(shí)施、資金管理內(nèi)部考核管理辦法的制定與實(shí)施；設(shè)立集團(tuán)的資金池，管理資金池內(nèi)各成員單位賬戶，嚴(yán)格實(shí)施“收支兩條線”的資金管理制度，按照公司資金審批流程的要求，負(fù)責(zé)集團(tuán)資金的總調(diào)度；深入了解集團(tuán)及各子公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營情況，制定集團(tuán)的融資目標(biāo)和融資計(jì)劃。合理安排各融資平臺的融資結(jié)構(gòu)，并有序安排集團(tuán)及各子公司的還款計(jì)劃；負(fù)責(zé)融資渠道的開拓與融資產(chǎn)品的創(chuàng)新，維系與加深與銀行之間的合作關(guān)系，負(fù)責(zé)集團(tuán)規(guī)?；谛陪y行的關(guān)系維護(hù)及貸款周轉(zhuǎn)安排工作。為集團(tuán)戰(zhàn)略性的發(fā)展計(jì)劃開辟安全、高效的融資渠道；統(tǒng)籌利用集團(tuán)資源，掌握集團(tuán)內(nèi)各成員單位融資決定權(quán)、資金調(diào)配權(quán)、可利用抵押物的抵押決定權(quán)及對外提供擔(dān)保審批權(quán)等各項(xiàng)相關(guān)權(quán)利；建立和實(shí)施資金管理的內(nèi)控制度，定期對各成員單位的與資金相關(guān)管理項(xiàng)目進(jìn)行稽核，適時(shí)對各資金使用主體的資金使用狀況提出建議和意見。

（3）資金管理制度及實(shí)施條件的建設(shè)

建設(shè)高效的資金管理報(bào)表體系。以日報(bào)形式監(jiān)控集團(tuán)及所屬獨(dú)立主體的的日?，F(xiàn)金流狀況；以報(bào)送月報(bào)的形式收集和匯總集團(tuán)及所屬獨(dú)立主體的借款明細(xì)表、授信情況匯總表（分各銀行口徑、各成員單位口徑）、對外擔(dān)保明細(xì)表。內(nèi)部銀行每月以月度資金報(bào)告的形式將匯總信息上報(bào)給集團(tuán)的管理層。

設(shè)置高效的資金管理流程。如銀行開戶審批流程、資金支付審批流程、授信審批流程、對外擔(dān)保審批流程。

建設(shè)、健全資金管理內(nèi)部控制制度。如針對庫存商品、固定資產(chǎn)、日常費(fèi)用等不同性質(zhì)的資金支出制定資金支付管理辦法；建立每季度標(biāo)準(zhǔn)檢查制度，對企業(yè)賬戶標(biāo)準(zhǔn)、貸款管理標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)表管理標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)費(fèi)用核算標(biāo)準(zhǔn)檢查：財(cái)務(wù)費(fèi)用核算等進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)檢查。

建立、健全對外擔(dān)保管理辦法。根據(jù)《內(nèi)部會計(jì)控制規(guī)范-擔(dān)?！贩煞ㄒ?guī)，結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際情況，制定對外擔(dān)保管理辦法。

（4）制定資金管理內(nèi)部考核管理辦法

統(tǒng)一制定集團(tuán)內(nèi)部各成員單位間的利息核算規(guī)則，各成員強(qiáng)化單位主要經(jīng)營管理人員對資金成本的概念，提高資金使用效率，并提高各成員單位配合融資的積極性。

為發(fā)揮各成員單位對資金管理工作的積極主動(dòng)性，保障集團(tuán)資金管理工作的安全、有序進(jìn)行，以百分制對各獨(dú)立主體財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、經(jīng)營負(fù)責(zé)人進(jìn)行資金管理相關(guān)指標(biāo)的考核。

（5）配備與銀行網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)

基于集團(tuán)信息化管理的進(jìn)程，及銀行業(yè)電子銀行業(yè)務(wù)的成熟，所有的流程報(bào)送、數(shù)據(jù)傳輸都通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺進(jìn)行。同時(shí)引進(jìn)銀行的電子銀行產(chǎn)品。有效結(jié)合兩個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺，將為工作開展帶來了極大的便利。

3.資金賬戶模式

（1）賬戶開立模式（見圖5）

（2）賬戶處理模式（見圖6）

（五）內(nèi)部銀行的流量控制

控制流量主要通過資金預(yù)算和資金計(jì)劃實(shí)現(xiàn)。

1.資金預(yù)算根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算編制。編制的內(nèi)容涉及到所有有資金收入、支出的相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，各單位財(cái)務(wù)部門將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)經(jīng)過分析填列出資金流的預(yù)測數(shù)據(jù)，經(jīng)過匯總后形成各成員單位資金預(yù)算表。資金預(yù)算編制流程如（見圖7）：

2.資金計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。在集團(tuán)資金部下達(dá)資金預(yù)算正式版本后，應(yīng)有各成員單位總經(jīng)理負(fù)責(zé)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，財(cái)務(wù)部門監(jiān)督執(zhí)行，做到“橫向到人、縱向到邊”，確保資金預(yù)算指標(biāo)的落實(shí)和完成。預(yù)算結(jié)合資金管理軟件結(jié)算支付模塊的流程設(shè)計(jì)如（見圖8）：

（六）內(nèi)部銀行的綜合分析

在內(nèi)部銀行綜合分析的基礎(chǔ)上建立資金流入、流出預(yù)測模型，對資金過度沉淀給企業(yè)帶來的損失和處理資金風(fēng)險(xiǎn)可能帶來的損失間進(jìn)行衡量，合理選擇的風(fēng)險(xiǎn)的處理方式。運(yùn)用概率論和數(shù)理的統(tǒng)計(jì)的方法，建立風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警機(jī)制，科學(xué)的選擇接受風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)、避免風(fēng)險(xiǎn)、降低風(fēng)險(xiǎn)的處理方案。內(nèi)部銀行的綜合分析也可為集團(tuán)的投資決策提供依據(jù)。

三、內(nèi)部銀行實(shí)施產(chǎn)生的效益

（一）對集團(tuán)產(chǎn)生效益

1.解決了存貸雙高的現(xiàn)象；

2.可控制成員單位的資金支付情況；

3.解決了部分企業(yè)的資金緊缺問題，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用；

4.獲得銀行更多的授信和優(yōu)惠的貸款；

5.沉淀資金可進(jìn)行投資理財(cái)，增加收益。

（二）對成員單位產(chǎn)生效益

1.統(tǒng)一的資金信息查詢平臺；

2.提高了支付效率，降低支付風(fēng)險(xiǎn)；

3.降低了支付成本；

4.減少了貸款手續(xù)，獲得貸款優(yōu)惠；

篇3

關(guān)鍵詞：集團(tuán)資金 集中管理

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的功能

（一）強(qiáng)化資金統(tǒng)籌管理力度，優(yōu)化資源配置

企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金的集中管理，通過集團(tuán)調(diào)控，可以發(fā)揮資金聚合優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)沉淀資金的集中使用，減少不必要的對外融資，消除存貸雙高現(xiàn)象。通過資金的集中管理，統(tǒng)一籌集、合理分配、有序調(diào)度，降低融資成本，提高資金使用效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化。

（二）強(qiáng)化資金監(jiān)管，降低集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各單位資金收付通過資金集中管理系統(tǒng)辦理，集團(tuán)資金管理部門可以隨時(shí)掌握成員單位的資金賬戶存款、借款、資金收入、支出及資金占用等情況，能夠?qū)崿F(xiàn)對資金狀況、資金流向的合理性和合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金運(yùn)作完全置于企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)控之下。

（三）建立資金管理信息系統(tǒng)，提升資金信息化管理水平

在先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)基礎(chǔ)之上，建立資金集中管理信息系統(tǒng)，提升集團(tuán)資金管理水平。資金集中管理和信息化程度的提高，進(jìn)一步提高了資金效率，有效改善了資金及其他數(shù)據(jù)的可靠性，對于準(zhǔn)確編制資金預(yù)算，集成內(nèi)部外部資金信息資源，提高資金管理水平具有重要作用。

（四）強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)決策力與控制力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

資金集中管理盤活了企業(yè)內(nèi)源性資金，同時(shí)能夠提升整體融資能力，壯大企業(yè)實(shí)力，并通過對集團(tuán)資金的流量、流向?qū)嵭杏行Э刂?，糾正資金使用中的盲目性，確保資金使用符合集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略。

二、完善企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的措施

（一）完善賬戶管理

嚴(yán)格成員單位賬戶管理。賬戶管理是資金集中管理的核心，只有縮減賬戶，才能改變資金的分散狀態(tài)，盡可能地減少閑置資金；只有管住所有成員單位的資金賬戶，才能實(shí)現(xiàn)對所有成員單位資金的查詢、監(jiān)控和調(diào)配，才能逐步將所有成員單位的全部資金納入資金集中管理。

（二）建立資金管理信息系統(tǒng)

資金管理信息化是加強(qiáng)資金資源整合的基礎(chǔ)。當(dāng)前，資金集中管理的信息化手段主要有兩種，一種是依托銀行的現(xiàn)金管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行資金集中管理；另一種是企業(yè)集團(tuán)自身開展信息化建設(shè)，并通過銀企直聯(lián)，履行資金管理職能。前一方式的優(yōu)點(diǎn)是直接購買銀行的現(xiàn)金管理系統(tǒng)軟件，節(jié)省大額的開發(fā)費(fèi)用，風(fēng)險(xiǎn)較??；缺點(diǎn)是每個(gè)賬戶每年需支付服務(wù)和手續(xù)費(fèi)用，而且對銀行依賴性較強(qiáng)，企業(yè)集團(tuán)自身不能掌握資金信息，在管理功能上無法滿足集團(tuán)需求，不利于資金的管理和調(diào)度。后一方式優(yōu)點(diǎn)是擁有自身資金管理系統(tǒng)，符合自身管理要求，依賴銀行較少，日常費(fèi)用較低，缺點(diǎn)是開發(fā)費(fèi)用較高，有一定風(fēng)險(xiǎn)。從長遠(yuǎn)來看，為更好地發(fā)揮資金集中管理的作用，自身開發(fā)資金管理系統(tǒng)應(yīng)是首選方案。

（三）嚴(yán)格資金預(yù)算，提高資金計(jì)劃準(zhǔn)確性

要提高集團(tuán)資金管理水平，必須結(jié)合全面預(yù)算管理，推行現(xiàn)金流量預(yù)算和資金計(jì)劃管理。集團(tuán)成員單位要以業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算為出發(fā)點(diǎn)，編制年度資金預(yù)算，然后分解為月度預(yù)算。根據(jù)月度資金預(yù)算編制資金周計(jì)劃和日計(jì)劃。推行資金預(yù)算制度，編制詳細(xì)的資金計(jì)劃并認(rèn)真執(zhí)行，為閑置資金的及時(shí)全部歸集提供了條件。在資金預(yù)算管理中，必須分級審批，做到嚴(yán)格按資金計(jì)劃撥款和用款，加強(qiáng)資金跟蹤檢查，營造管好用活資金的良好氛圍。

（四）存款集中管理，逐步實(shí)現(xiàn)賬戶零余額管理

為最大限度地發(fā)揮系統(tǒng)內(nèi)資金的效用和效益，必須嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算，逐步提高資金集中度，將應(yīng)歸集資金全部集中上來，進(jìn)一步解決集團(tuán)企業(yè)存款和貸款雙高現(xiàn)象。在資金限額管理的基礎(chǔ)上，最終實(shí)現(xiàn)對系統(tǒng)內(nèi)資金的實(shí)時(shí)全部歸集、實(shí)現(xiàn)“零余額”管理。

（五）結(jié)算集中管理

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員通常會在一些經(jīng)營范圍和地域范圍內(nèi)存在集團(tuán)內(nèi)部交易，產(chǎn)生大量的內(nèi)部資金結(jié)算業(yè)務(wù)。集團(tuán)利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和資金管理系統(tǒng)，通過資金集中管理，實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)上結(jié)算。在交易發(fā)生時(shí)，直接集團(tuán)成員單位內(nèi)部賬戶之間進(jìn)行資金劃撥，沒有中間環(huán)節(jié)和時(shí)間間隔，不產(chǎn)生在途資金，劃轉(zhuǎn)效率高，能有效提高資金周轉(zhuǎn)速度。同時(shí)由于使用內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)，不需要支付任何額外費(fèi)用，能夠節(jié)約大量財(cái)務(wù)費(fèi)用。

（六）融資集中管理

開展融資集中管理，可以充分發(fā)揮集團(tuán)信用優(yōu)勢和統(tǒng)一融資優(yōu)勢，爭取最大的授信額度和最高的利率優(yōu)惠，更好地發(fā)揮資金規(guī)模效益，提高資金服務(wù)保障能力，滿足成員單位需求，為集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。同時(shí)通過控制企業(yè)融資渠道，實(shí)現(xiàn)對融資來源的集團(tuán)管控和資金的統(tǒng)一調(diào)度，防范和降低集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（七）建立集團(tuán)多層次資金風(fēng)險(xiǎn)防范體系

隨著資金集中業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，資金統(tǒng)籌和統(tǒng)一融資的規(guī)模不斷擴(kuò)大，資金運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)也隨之?dāng)U大。必須高度重視資金風(fēng)險(xiǎn)防范工作，構(gòu)建統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級負(fù)責(zé)的資金風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，多層次、多角度、全方位審核把關(guān)，完善風(fēng)險(xiǎn)防范具體措施，有效防范資金風(fēng)險(xiǎn)。

1.集團(tuán)層面要從政策、市場、法律、制度等角度把握風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)資金預(yù)算管理，嚴(yán)格執(zhí)行資金計(jì)劃，減少計(jì)劃外資金。發(fā)揮資金監(jiān)督和信息反饋職能，設(shè)計(jì)指標(biāo)考核體系并付諸實(shí)施，開展資金運(yùn)行情況監(jiān)控。對大額資金和重點(diǎn)資金的使用情況，實(shí)時(shí)進(jìn)行合理合規(guī)性監(jiān)督檢查，開展現(xiàn)場、非現(xiàn)場檢查，定期、不定期檢查，對發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)糾正。要按照全面風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，加強(qiáng)對資金風(fēng)險(xiǎn)防范的制度研究并落實(shí)具體措施。健全貨幣資金內(nèi)控制度、規(guī)范內(nèi)部流程。制定客戶管理辦法、應(yīng)收預(yù)付資金管理辦法、存貨管理辦法、定期市場分析預(yù)測報(bào)告制度、風(fēng)險(xiǎn)提示制度，重大違法違紀(jì)影響企業(yè)經(jīng)營的報(bào)告制度、責(zé)任人獎(jiǎng)懲制度等。

2.分（子）公司要履行審核監(jiān)督職責(zé)。嚴(yán)格審核直屬企業(yè)資金計(jì)劃和借款申請，跟蹤監(jiān)督其制度執(zhí)行及資金運(yùn)行情況，防范資金風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，對影響資金安全的重大情況，積極解決并及時(shí)向總部報(bào)告。

3.成員單位要嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)資金管理的規(guī)章制度，完善資金風(fēng)險(xiǎn)防范的具體措施，確保資金安全、規(guī)范使用。

（八）完善事前、事中、事后全過程風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立較為完善的事前、事中、事后風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)作機(jī)制，完善每一環(huán)節(jié)的流程規(guī)范和操作要求，將風(fēng)險(xiǎn)控制貫穿于整個(gè)業(yè)務(wù)管理流程之中。

1.事前預(yù)防。建立健全資金管理各項(xiàng)規(guī)章制度，梳理規(guī)范各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程；制定成員單位信用等級評價(jià)辦法、內(nèi)部借款規(guī)?？刂妻k法，建立客戶信用檔案，對內(nèi)部借款計(jì)劃進(jìn)行預(yù)審等。

2.事中控制。堅(jiān)持借款層層把關(guān)、分級審批運(yùn)行機(jī)制，嚴(yán)格按照額度控制等有關(guān)制度進(jìn)行審貸管理，嚴(yán)格執(zhí)行資金管理制度和相關(guān)業(yè)務(wù)流程。

3.事后管理。開展資金跟蹤、往來監(jiān)管、風(fēng)險(xiǎn)提示、貸后檢查、風(fēng)險(xiǎn)信息報(bào)告、資金審計(jì)評價(jià)等工作。

（九）完善會計(jì)管理體制，為資金集中管理提供保障

集團(tuán)資金集中管理體系和會計(jì)人員管理體制改革相結(jié)合，能夠更好地加強(qiáng)集團(tuán)控制力。資金集中管理有助于會計(jì)人員嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，掌握資金流動(dòng)情況，確保資金安全使用、高效使用。集團(tuán)資金集中管理體系只是對集團(tuán)資金管理模式和流程的設(shè)計(jì)和安排，而這種模式或流程的實(shí)施必須依靠相關(guān)人員的參與執(zhí)行。完善會計(jì)人員管理體制有助于統(tǒng)一思想，嚴(yán)格執(zhí)行制度，促進(jìn)資金集中管理模式更好地發(fā)揮作用。

篇4

一、加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督，完善內(nèi)部控制制度建設(shè)

公司依照國家有關(guān)政策、法規(guī)和中國一航的具體要求，先后制定了《投資管理辦法》、《貸款擔(dān)保管理辦法》、《貨幣資金管理辦法》等40多項(xiàng)基本制度和具體會計(jì)核算管理辦法，作為公司內(nèi)控制度和財(cái)務(wù)管理及會計(jì)核算的依據(jù)，同時(shí)關(guān)注國家新會計(jì)準(zhǔn)則的實(shí)施，依據(jù)《中國航空工業(yè)第一集團(tuán)公司企事業(yè)單位財(cái)務(wù)會計(jì)管理制度》的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況對基本制度和具體會計(jì)核算管理辦法進(jìn)行不斷修訂完善。去年又制定下發(fā)了《經(jīng)濟(jì)合同財(cái)務(wù)管理辦法》。使廣大會計(jì)人員在財(cái)務(wù)工作中做到了有法可依，有章可循，正確履行核算濫督和控制職能。

二、加強(qiáng)資金管理。有效防范資金風(fēng)險(xiǎn)

公司自組建以來。在由集權(quán)到分權(quán)的變革過程中。財(cái)務(wù)資金管理方面有過不少教訓(xùn)，如財(cái)權(quán)分割，資金分散，財(cái)務(wù)失控，資產(chǎn)流失。以及多頭開戶、私設(shè)小金庫、隨意轉(zhuǎn)移收入、資金賬外循環(huán)等。因此，公司及時(shí)采取措施，加強(qiáng)資金集中管理，并著重抓好以下幾個(gè)方面的工作：

1、重新修改《貨幣資金管理辦法》。該辦法詳細(xì)規(guī)定了公司實(shí)行貨幣資金業(yè)務(wù)崗位責(zé)任制，根據(jù)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，確保辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。

同時(shí)規(guī)定公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)管理貨幣資金，其他部門一律不能保留現(xiàn)金或設(shè)立銀行賬戶。不能保存各種有價(jià)證券和票據(jù)。出納人員不得兼任稽核、會計(jì)檔案保管和收入、支出、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作。嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的單位或人員辦理貨幣資金業(yè)務(wù)或直接接觸貨幣資金。將銀行預(yù)留印鑒分開管理，即出納保管財(cái)務(wù)專用章。財(cái)會室主任保管預(yù)留私人印鑒，以達(dá)到互相制約、監(jiān)督的目的。

2、加強(qiáng)財(cái)務(wù)收支審批制度。財(cái)務(wù)各級領(lǐng)導(dǎo)按規(guī)定對收、付款憑證事前簽字審核。財(cái)務(wù)收支嚴(yán)格按照公司章程、董事會決議和公司相關(guān)制度規(guī)定進(jìn)行審批。對所有的資金支出按照公司的年度、季度、月份資金計(jì)劃執(zhí)行。并規(guī)定了資金審批權(quán)限，審批人根據(jù)其職責(zé)、權(quán)限和相應(yīng)程序?qū)χЦ犊铐?xiàng)進(jìn)行“聯(lián)簽”審批。

3、加強(qiáng)內(nèi)部稽核制度。會計(jì)工作稽核采取專職復(fù)核與相互復(fù)核相結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)審核與室主任復(fù)核相結(jié)合的方法進(jìn)行。庫存現(xiàn)金實(shí)行每月3次定期稽核。銀行存款日記賬每月與銀行對賬單核對，并及時(shí)編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表。

4、實(shí)行財(cái)務(wù)主管委派制。加強(qiáng)對基層財(cái)務(wù)工作的管理和監(jiān)督。公司向有經(jīng)營和會計(jì)核算業(yè)務(wù)的單位、部門直接委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)主管。被委派的財(cái)務(wù)人員對本單位的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、財(cái)務(wù)會計(jì)和成本管理等工作負(fù)責(zé)，并組織實(shí)施與檢查考核；對該單位執(zhí)行國家有關(guān)經(jīng)濟(jì)法規(guī)、制度、政策和內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算制度等相關(guān)制度進(jìn)行檢查監(jiān)督，并匯總分析財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況；對違反國家經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)及企業(yè)財(cái)務(wù)制度和可能在經(jīng)濟(jì)上造成重大損失和浪費(fèi)等行為進(jìn)行制止和糾正。

5、加強(qiáng)專項(xiàng)資金的管理。將公司基建處（國家基本建設(shè)資金）、供應(yīng)處（材料采購資金）、總務(wù)處（職工住房集資款）的各項(xiàng)專用資金統(tǒng)一上收到公司財(cái)務(wù)部集中管理，對國家基本建設(shè)項(xiàng)目單獨(dú)進(jìn)行核算，做到?？顚Ｓ?。下發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理的通知》，清理了非法人單位在銀行開設(shè)的賬戶。將公司部分子公司、醫(yī)院、中小學(xué)、幼兒園、培訓(xùn)中心等單位的資金結(jié)算全部集中在公司結(jié)算中心進(jìn)行。嚴(yán)格了資金管理制度。規(guī)范了資金使用及審批程序。

6、抓好現(xiàn)金盤存點(diǎn)及管理工作。公司《貨幣資金管理辦法》中明確規(guī)定：（1）出納人員根據(jù)會計(jì)人員填制簽署的收付款憑證，按照業(yè)務(wù)發(fā)生的順序與當(dāng)天的現(xiàn)金日記賬逐筆核對，做到日清月結(jié)，賬款相符。（2）公司財(cái)務(wù)部和各基層單位的財(cái)務(wù)部門。嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)金盤點(diǎn)制度，保證現(xiàn)金的安全。各單位的負(fù)責(zé)人或財(cái)務(wù)主管人員每月定期或不定期（每月至少3次）進(jìn)行現(xiàn)金盤點(diǎn)，公司財(cái)務(wù)部門組織人員每年2次深入基層單位進(jìn)行全面的財(cái)務(wù)檢查工作，并將該項(xiàng)工作制度化。做到檢查有記錄、問題有落實(shí)，確保現(xiàn)金賬面余額和實(shí)際庫存相符。如發(fā)現(xiàn)不符，及時(shí)查明原因，做出處理。（3）提取現(xiàn)金時(shí)，向銀行出具的現(xiàn)金支票必須由兩人以上共同完成，即現(xiàn)金出納員開具現(xiàn)金支票。銀行出納員加蓋銀行預(yù)留的財(cái)務(wù)專用章，最后由主管該項(xiàng)工作的財(cái)會室主任加蓋銀行預(yù)留個(gè)人印鑒，同時(shí)輸入支付密碼。以達(dá)到互相制約、監(jiān)督的目的。

7、把好貨幣資金支付審批程序。公司任何部門和個(gè)人用款時(shí)，必須提交書面付款憑證，并注明用款用途、金額、支付方式等內(nèi)容。財(cái)務(wù)人員嚴(yán)格審查貨幣資金支付是否按照公司的規(guī)定程序進(jìn)行審批。除小額個(gè)人因公預(yù)借款等事項(xiàng)外：金額較大的款項(xiàng)支付需同時(shí)附上有效的經(jīng)濟(jì)合同或與此相關(guān)的證明文件，方可辦理資金的支付手續(xù)。

8、加強(qiáng)采購合同和比價(jià)采購管理。采購合同、對外加工合同等均按規(guī)定程序?qū)徟?萬元以上經(jīng)濟(jì)合同須經(jīng)公司法律部門審查、合同簽署人須經(jīng)董事長授權(quán)后方可簽署合同。在物資采購方面。實(shí)行比價(jià)采購，財(cái)務(wù)部門在支付貨款時(shí)須由采購人員提供有關(guān)審批單方可付款。此外，按照《集團(tuán)公司重大財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)報(bào)告制度》規(guī)定，實(shí)施重大事項(xiàng)上報(bào)制度，以減少風(fēng)險(xiǎn)并提高企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

9、加大檢查監(jiān)管力度。根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和中國一航的有關(guān)要求，公司加強(qiáng)清理“小金庫”工作，組織財(cái)務(wù)部、紀(jì)委監(jiān)察處、審計(jì)室、人力資源部等部門聯(lián)合對公司所屬單位、子公司進(jìn)行抽查，近幾年聯(lián)合檢查組對公司內(nèi)分廠所、事業(yè)部、后勤單位的貨幣資金管理及二次分配資金進(jìn)行了全面重點(diǎn)檢查，對發(fā)現(xiàn)的問題要求立即整改。

三、強(qiáng)化對外擔(dān)保管理。降低或有負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)

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第一章  總則

第一條  為加強(qiáng)煤業(yè)項(xiàng)目貸款資金管理，保證?？顚Ｓ?，維護(hù)神達(dá)集團(tuán)作為貸款擔(dān)保方的合法權(quán)益，根據(jù)山西忻州神達(dá)能源集團(tuán)有限公司會議紀(jì)要（神能紀(jì)要[2017]25號），制定本辦法。

第二條  項(xiàng)目貸款資金的使用范圍與貸款合同規(guī)定的使用范圍一致。

第二章  項(xiàng)目資金管理職責(zé)

第三條  煤業(yè)水平延伸項(xiàng)目部是項(xiàng)目資金管理的職能部門，負(fù)責(zé)本單位項(xiàng)目資金使用的日常工作，向晉保煤業(yè)負(fù)責(zé)，并接受神達(dá)集團(tuán)的監(jiān)督、檢查。

第四條  項(xiàng)目部管理項(xiàng)目資金的要求為：

（一）工程項(xiàng)目技術(shù)員（或預(yù)算員、統(tǒng)計(jì)員）根據(jù)施工方申報(bào)的工程量及工程施工過程中發(fā)生的索賠、變更及簽證等工作，進(jìn)行工程進(jìn)度款的申報(bào)。

（二）財(cái)務(wù)人員支付工程進(jìn)度款時(shí)，要結(jié)合工程預(yù)算及合同，認(rèn)真審核各項(xiàng)手續(xù)是否齊全，付款時(shí)，要有施工單位的工程進(jìn)度表、收款收據(jù)、工程監(jiān)理方的簽字蓋章、工程管理部門的審核意見、審批齊全的資金支付申請表。

（三）支付款項(xiàng)時(shí)，涉及對與合同簽訂單位不符的單位付款時(shí)，只能認(rèn)可合同簽訂方的結(jié)算收據(jù)，原則上不接受授權(quán)支付。

（四）工程預(yù)付款超過70%時(shí)，原則上不再預(yù)付款，待工程結(jié)算取得對方的發(fā)票再支付余款。

（五）工程項(xiàng)目款要按合同約定保留一定的質(zhì)保金。

（六）工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司委派，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)嚴(yán)格按照資金管理要求付款，加強(qiáng)對資金支出的監(jiān)督。

第三章  銀行賬戶管理

第五條  項(xiàng)目貸款資金到賬后，由神達(dá)集團(tuán)和晉保煤業(yè)雙方設(shè)立共管賬戶，項(xiàng)目資金的使用原則，計(jì)劃管理、專款專用。

第六條  項(xiàng)目財(cái)務(wù)部應(yīng)于月底前填報(bào)下月《項(xiàng)目資金使用計(jì)劃》報(bào)集團(tuán)公司財(cái)經(jīng)運(yùn)營部門，由集團(tuán)公司審核批準(zhǔn)后從貸款資金撥付到項(xiàng)目部銀行賬戶。

第七條  項(xiàng)目財(cái)務(wù)部應(yīng)于月初將上月《項(xiàng)目資金使用計(jì)劃執(zhí)行情況》報(bào)回集團(tuán)公司財(cái)經(jīng)運(yùn)營部。

第八條  項(xiàng)目部銀行賬戶預(yù)留印鑒實(shí)行分開保管制。項(xiàng)目部財(cái)務(wù)專用章由集團(tuán)派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)保管，人名章由本人或被授權(quán)委托人保管，嚴(yán)禁一人保管支付款項(xiàng)所需的全部印章。

第九條  項(xiàng)目部單獨(dú)開設(shè)的銀行賬戶，工程竣工后必須及時(shí)予以注銷。

第四章  項(xiàng)目資金檢查

第十條  煤業(yè)財(cái)務(wù)科應(yīng)定期（一次/每兩月）檢查項(xiàng)目資金支付管理情況，發(fā)現(xiàn)資金使用方面違反本規(guī)定，給企業(yè)造成損失的，應(yīng)上報(bào)晉保煤業(yè)管理層，追究有關(guān)人員責(zé)任。

第十一條  集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部應(yīng)定期（一次/每月）分析項(xiàng)目支出情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目資金管理中存在的問題，以便及時(shí)采取措施，管好用好資金，提高資金使用效益。

第十二條  與項(xiàng)目有關(guān)的貸款合同、擔(dān)保合同需交存集團(tuán)公司財(cái)經(jīng)運(yùn)營部保存一份。

第十三條  與項(xiàng)目有關(guān)的預(yù)算、結(jié)算、合同、變更資料需交存集團(tuán)公司財(cái)經(jīng)運(yùn)營部保存一份。

第七章  附則

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關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金管理 策略

資金是集團(tuán)生存和發(fā)展的命脈，資金管理的效率高低直接影響集團(tuán)的經(jīng)營和績效。集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)是資金運(yùn)作的過程，資金分配使用的效率以及籌集資金成本高低，直接影響集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益和未來的發(fā)展，甚至具有保護(hù)集團(tuán)生存的作用。但是在當(dāng)前，我國的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理仍然存在這樣或那樣的管理漏洞，威脅著企業(yè)集團(tuán)的穩(wěn)定發(fā)展，不穩(wěn)定因素較多，需要研究人士投入精力具體分析。

一、企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式

（一）初創(chuàng)階段資金管理模式

一般而言，企業(yè)集團(tuán)在創(chuàng)建的初始階段，面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)，在進(jìn)行貸款以及上市等活動(dòng)方面，會面臨較大阻力。同時(shí)，由于各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)剛剛起步，通常會投入大量的資金，這個(gè)階段的資金產(chǎn)出的效率較低，資金鏈條緊張，在財(cái)務(wù)費(fèi)用上應(yīng)盡量降低成本。另外，處于初始階段的企業(yè)集團(tuán)，發(fā)展上尚未成熟，在各個(gè)方面存在許多不足之處，如各項(xiàng)規(guī)章制度尚不完成、高素質(zhì)人才缺乏、信息化處理系統(tǒng)尚未實(shí)施等。因此，企業(yè)集團(tuán)在初創(chuàng)階段的資金管理模式上通常采用撥付備用金模式以及統(tǒng)收統(tǒng)支模式。

（二）成長階段資金管理模式

在企業(yè)集團(tuán)的成長階段，企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)事業(yè)都蒸蒸日上，迅速發(fā)展，在發(fā)展壯大的過程當(dāng)中也需要大量的資金。因此在這個(gè)時(shí)期，企業(yè)集團(tuán)通常會想辦法獲得現(xiàn)金流，而采取的途徑一般是債券融資以及股票融資等。除此之外，企業(yè)集團(tuán)為了彌補(bǔ)資金漏洞，可以選擇向一些商業(yè)銀行進(jìn)行貸款。在這個(gè)階段，企業(yè)集團(tuán)能夠通過多種方式進(jìn)行融資，但是財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)也比較多。所以，這個(gè)階段的企業(yè)集團(tuán)需要進(jìn)行合理的融資決策，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施，盡量降低資金的使用成本。資金的管理模式方面，采取結(jié)算中心模式較好。

（三）成熟階段資金管理模式

在企業(yè)集團(tuán)的成熟階段，企業(yè)的各項(xiàng)發(fā)展已經(jīng)基本趨向成熟和穩(wěn)定，市場已經(jīng)呈現(xiàn)基本飽和狀態(tài)，企業(yè)與企業(yè)的競爭也不斷趨于平衡。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)進(jìn)入較為穩(wěn)定的資金入賬時(shí)期，資金比較充足，可以獲得更多的資金融入。而且，成熟的企業(yè)集團(tuán)會利用財(cái)務(wù)杠桿以及經(jīng)營杠桿加強(qiáng)自有資本的投資了。因此，這個(gè)階段的企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面通?？梢韵鄬みM(jìn)，分設(shè)一個(gè)財(cái)務(wù)公司，以專門進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)的資金和投資管理。

（四）調(diào)整階段資金管理模式

調(diào)整階段是指集團(tuán)企業(yè)需要通過新項(xiàng)目的開發(fā)，來獲得新的利潤增長點(diǎn)，從而進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期，在這時(shí)期內(nèi)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)及其組織架構(gòu)需根據(jù)集團(tuán)的新的發(fā)展策略進(jìn)行調(diào)整，在這時(shí)期內(nèi)集團(tuán)企業(yè)需要集中相關(guān)資源，投入已確定新項(xiàng)目中，因此對各集團(tuán)成員企業(yè)要進(jìn)行適當(dāng)?shù)氖諜?quán)，從而集中集團(tuán)資源，促使新項(xiàng)目的成功，在這一時(shí)期內(nèi)，集團(tuán)企業(yè)為了匯集財(cái)務(wù)資源，適宜采用集權(quán)化的資金管理模式，如資金集中管理下的財(cái)務(wù)公司、內(nèi)部銀行等。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀

（一）資金利用效率較低

在當(dāng)前，一些企業(yè)集團(tuán)還存在閑置資金較多，造成資金的浪費(fèi)，或者營運(yùn)的資金沒有達(dá)到預(yù)期效率等問題。造成這種現(xiàn)象的原因主要是企業(yè)集團(tuán)的資金管理問題。在資金的管理上通常較為分散，缺乏統(tǒng)一的、集中的管理。在銀行開戶問題上，集團(tuán)的下屬企業(yè)開戶分散，沒有集中的開戶管理，也造成企業(yè)集團(tuán)的資金監(jiān)控遭到削弱，無法對資金的具有流向有一個(gè)及時(shí)統(tǒng)一的掌握。造成了一些資金的流向不明，或者資金流通信息失真，資金體外循環(huán)等等問題的出現(xiàn)。

（二）資金管理制度不完善

企業(yè)集團(tuán)存在的資金管理問題，很大程度上來源于集團(tuán)資金管理制度的缺失。在我國來說，許多企業(yè)集團(tuán)并沒有建立起完善的資金管理和利用制度。一些企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部雖然有一些資金管理辦法，但這大多只存在于企業(yè)集團(tuán)的總部，辦法和規(guī)定較少，缺乏完善性。特別是在企業(yè)集團(tuán)的子公司當(dāng)中，總部對于子公司的管理和控制不能滿足資金整體運(yùn)營的需求。比如在企業(yè)集團(tuán)的下屬公司中，其財(cái)政部門的資金投資制度、調(diào)控制度、監(jiān)督管理制度以及必要的獎(jiǎng)懲制度基本缺乏統(tǒng)一規(guī)定，通常只是以法律法規(guī)為依據(jù)，將其照搬到公司當(dāng)中，不僅存在不相匹配的現(xiàn)象，同時(shí)存在諸多的資金管理漏洞，致使一些不良現(xiàn)象頻現(xiàn)。

（三）缺乏現(xiàn)金預(yù)算管理能力

企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金流動(dòng)量是巨額的，涉及金額大，涉及筆數(shù)多，因此，在企業(yè)的現(xiàn)金流動(dòng)中，如果不加以管理控制，可能會給企業(yè)造成很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而現(xiàn)金的管理主要是現(xiàn)金的預(yù)算管理。在當(dāng)前，我國的企業(yè)集團(tuán)在現(xiàn)金預(yù)算管理上尚且存在欠缺，在各個(gè)節(jié)點(diǎn)上的現(xiàn)金需求量沒有進(jìn)行具體的清晰化，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采取的現(xiàn)金管理仍然以總需求量為基準(zhǔn)，而且對現(xiàn)金的預(yù)算沒有加強(qiáng)管理。有的企業(yè)集團(tuán)雖然有執(zhí)行預(yù)算管理，但是由于管理經(jīng)驗(yàn)的欠缺，沒有正確認(rèn)識到預(yù)算管理的重要價(jià)值，預(yù)算管理逐漸在企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中流于形式了，由此呈現(xiàn)有制度、無行動(dòng)的狀態(tài)。

（四）集中管理能力差

隨著子公司越來越多，企業(yè)集團(tuán)的集中管理能力不足的問題也隨之體現(xiàn)。由于集中管理經(jīng)驗(yàn)不足，或者企業(yè)集團(tuán)管理能力無法跟上業(yè)務(wù)擴(kuò)張的步伐，集中管理成效不佳。在資金管理問題上，各子公司的資金管理同企業(yè)集團(tuán)資金管理存在一定的矛盾，這些矛盾往往不易解決。一方面，各子公司在業(yè)務(wù)項(xiàng)目方面存在差異性，資金的投入與使用情況不盡相同，很難形成統(tǒng)一的資金管理；另外一方面，各子公司為了自己利益最大化，難以與總公司資金管理規(guī)定形成一致，沒有將資金融入到一起進(jìn)行管理與利用，甚至?xí)霈F(xiàn)一些多頭開戶以及賬目作假的情況。

三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的策略

（一）完善資金管理制度

在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的各個(gè)階段，都要注重企業(yè)資金管理制度的完善。一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)密的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物的管理方法的制定可以最大限度的降低接觸到資產(chǎn)的人數(shù)；分離不相容的職責(zé)崗位，并制定管理辦法使其相互監(jiān)督和牽制。要配置專職人員或設(shè)立專職部門對實(shí)物資產(chǎn)進(jìn)行管理，要定期或不定期地清查財(cái)產(chǎn)和盤點(diǎn)實(shí)物，盤點(diǎn)和清查結(jié)果要與財(cái)務(wù)部門登記的相關(guān)賬目進(jìn)行一一核對，如果出現(xiàn)了財(cái)產(chǎn)盈虧，應(yīng)及時(shí)查明原因并立即補(bǔ)救，進(jìn)行相應(yīng)處理。

為做好集團(tuán)資金管理，集團(tuán)公司應(yīng)制定相應(yīng)集團(tuán)資金管理制度，詳細(xì)規(guī)定了資金網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營系統(tǒng)建設(shè)、資金管理體制、資金預(yù)算管理、現(xiàn)金管理、銀行賬戶管理、授信融資管理、資金分析報(bào)告制度、資金管理的監(jiān)督及考核等內(nèi)容。將資金管理制度作為集團(tuán)資金管理工作的基本制度，明確了集團(tuán)資金運(yùn)營系統(tǒng)。除此之外，要結(jié)合實(shí)際對所屬企業(yè)的的賬戶管理、融資管理、投資管理、擔(dān)保管理、捐贈(zèng)管理等重大資金管理事項(xiàng)加強(qiáng)管控。加強(qiáng)資金控制，實(shí)行崗位分離控制、實(shí)物隔離控制、賬實(shí)盤點(diǎn)控制、發(fā)票收據(jù)控制、銀行對賬單控制等。

（二）優(yōu)化資金預(yù)算管理

在企業(yè)集團(tuán)的初創(chuàng)階段和成長階段，財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)較多，對企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展存在巨大隱患，因此，要注重資金預(yù)算的優(yōu)化管理。企業(yè)集團(tuán)要將全面預(yù)算管理作為目標(biāo)，做好資金預(yù)算的編制、審批以及執(zhí)行。將各項(xiàng)資金預(yù)算細(xì)化，具體計(jì)劃現(xiàn)金流量。企業(yè)集團(tuán)資金的預(yù)算編制問題，應(yīng)當(dāng)與集團(tuán)的生產(chǎn)、銷售、投資等相關(guān)部門的業(yè)務(wù)收支結(jié)合起來進(jìn)行預(yù)算，且預(yù)算形式要多樣化，年度預(yù)算和詳細(xì)月度預(yù)算相結(jié)合。在現(xiàn)金流量方面，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)控制與規(guī)劃，對各項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)當(dāng)中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進(jìn)行全面的規(guī)劃，以科學(xué)的管理方法，優(yōu)化現(xiàn)金流量。包括在原材料的采購當(dāng)中、生產(chǎn)和銷售、資金回籠等各個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)對現(xiàn)金流量的流入與流出都要進(jìn)行嚴(yán)格的控制。

（三）加強(qiáng)資金集中化管理，提高資金使用效率

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定程度，進(jìn)入發(fā)展成熟期之后，在擁有成熟條件之下，可以努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的集中化管理。資金管理分散是造成資金使用效率低下的主要原因，為了提高資金使用效率，應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)資金集中化管理，發(fā)揮出集團(tuán)企業(yè)資金的規(guī)模優(yōu)勢?？赏ㄟ^財(cái)務(wù)公司和結(jié)算中心并行的方式，集團(tuán)的整體資金優(yōu)勢可以充分發(fā)揮出來，把多種資源整合起來，進(jìn)行統(tǒng)一管理，方便了集中調(diào)配。采用審批、計(jì)劃、電子預(yù)算、分析和監(jiān)控等方式，對資金進(jìn)行合理分配，注重調(diào)配資金的時(shí)效性，有效提升資金的使用效率，加快周轉(zhuǎn)速度，降低成本。通過對集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理，使各成員企業(yè)的資金存量、流量和流向能被集團(tuán)完全控制，集團(tuán)能夠全面地管理其對外的付款和進(jìn)款；通過建立收支二條線制度強(qiáng)化資金管理，設(shè)定付款審批的審核程序，可以確保成員企業(yè)擁有能滿足其經(jīng)營需求的資金控制權(quán)，又可以有效限制成員企業(yè)對資金的支付權(quán)，防止浪費(fèi)資金，減少運(yùn)營成本。此外，通過對整個(gè)集團(tuán)的資金進(jìn)行全程控制，可以合理地計(jì)劃管理整個(gè)集團(tuán)的資金，把整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略謀劃和資金的使用方案較好地協(xié)調(diào)起來，迅速有效地控制企業(yè)集團(tuán)的全部資金，降低企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金持有水平，避免不必要的資金閑置。另外，為了加強(qiáng)對賬戶余額與資金的統(tǒng)一管理，集團(tuán)可以把總部的一個(gè)核心開戶行作為集中銀行，然后在幾個(gè)回款額相對集中的地區(qū)開設(shè)收款中心，在集團(tuán)的要求下，分支機(jī)構(gòu)可以把貨款及時(shí)存進(jìn)距離最近的收款中心，在把補(bǔ)償性余額扣掉后，收款中心再把剩余的資金轉(zhuǎn)到由集團(tuán)認(rèn)定的集中銀行，這樣既能降低集團(tuán)在外部舉債上面的需要，減少借款成本，有效提升余額資金的收益，又能建立一套完整的操控集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)章制度。同時(shí)對集團(tuán)企業(yè)沉淀資金可利用多種金融工具，如長短期理財(cái)組合、基金、股權(quán)投資等，盤活沉淀資金，最大程度上提高資金利用效率。

（四）構(gòu)建資金管理一體化信息平臺

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入發(fā)展成熟期之后，還需要進(jìn)行內(nèi)部的優(yōu)化管理調(diào)整，強(qiáng)化信息化管理。構(gòu)建起統(tǒng)一先進(jìn)的、高效的信息化系統(tǒng)，有利于完善集團(tuán)企業(yè)資金管理流程，提高資金管理的自動(dòng)化水平和運(yùn)行速度；有利于集團(tuán)收集和共享內(nèi)外部資金信息，提高資金預(yù)算管理的科學(xué)性，以及投資融資管理合理性；有利于控制集團(tuán)內(nèi)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高集團(tuán)企業(yè)資金管理工作的效率。集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)和重視資金管理的信息化建設(shè)，全面整合核算、預(yù)算、投資、籌資等信息系統(tǒng)，并將銀企直聯(lián)關(guān)系、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等，納入信息一體化平臺建設(shè)之中，構(gòu)建信息一體化的資金管理平臺，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源信息共享，及時(shí)能夠掌握財(cái)務(wù)信息方便高層管理者做出財(cái)務(wù)決策。

集團(tuán)企業(yè)資金管理信息一體化平臺建設(shè)主要是以下幾方面入手：一是集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的信息系統(tǒng)與財(cái)務(wù)其他管理信息系統(tǒng)統(tǒng)一結(jié)合起來，例如核算系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、費(fèi)用管理系統(tǒng)、投融資管理等系統(tǒng)等集成起來；二是集團(tuán)企業(yè)的資金管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、與其他非財(cái)務(wù)系統(tǒng)，例如計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)，合同管理系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)、物資采購管理系統(tǒng)、人事關(guān)系報(bào)酬系統(tǒng)等結(jié)合起來；三是集團(tuán)企業(yè)的資金管理系統(tǒng)與外部金融機(jī)構(gòu)系統(tǒng)相互銜接，特別是銀行資金網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)銀企相互銜接起來。各系統(tǒng)信息一體化建設(shè)好，集團(tuán)與下屬單位能充分共享財(cái)務(wù)信息，信息的傳遞效率較高，這樣能隨時(shí)注意各單位的資金周轉(zhuǎn)使用情況，便于監(jiān)督和調(diào)配資金，提高資金周轉(zhuǎn)使用效率。

四、結(jié)束語

綜上所述，我國企業(yè)集團(tuán)在近些年來實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，項(xiàng)目和業(yè)務(wù)擴(kuò)張迅速，取得極大的發(fā)展成就，為促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民就業(yè)作出了巨大貢獻(xiàn)。但是于此同時(shí)，要清醒地認(rèn)識到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理方面存在的問題，具體問題具體分析，并尋找具體有效地解決措施，加強(qiáng)資金管理，，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)健康穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]白瑋，唐忠良.我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理研究[J].財(cái)會通訊，2013

篇7

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題

1、資金的風(fēng)險(xiǎn)控制能力不足目前,大多企業(yè)集團(tuán)都采取資金集中管理的方式,然而由于在集中管理方面的經(jīng)驗(yàn)不足,沒有充分考慮到企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)以及現(xiàn)實(shí)實(shí)力問題,進(jìn)而盲目投資,成功則罷,失誤將直接影響的集團(tuán)的經(jīng)營活動(dòng),甚至面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)。下屬子公司或分公司任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏,都可能將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給集團(tuán),從而打亂集團(tuán)的資金管理秩序。另外,企業(yè)集團(tuán)還沒有相對成熟且完善的資金管理制度,相應(yīng)的監(jiān)督效力不足,即使專門設(shè)置了內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu),由于各原因的存在,并沒有有效地發(fā)揮監(jiān)督作用,使資金管理風(fēng)險(xiǎn)一直存在。2、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失真,對決策造成影響企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一般是由各層財(cái)務(wù)人員提供的,然而由于其內(nèi)部控制機(jī)制并不完善,人員素質(zhì)參差不齊,出于個(gè)體或局部利益的考慮,提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)性、完善性不足,不能有效地為企業(yè)集團(tuán)的高層管理者提供決策依據(jù)。再有就是企業(yè)集團(tuán)的子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息不對稱,給企業(yè)集團(tuán)決策帶來了很大影響,也制約了企業(yè)集團(tuán)向戰(zhàn)略目標(biāo)的邁進(jìn)。3、資金管理分散,很難有效集中管理企業(yè)集團(tuán)的子公司大多分布在全國各地,甚至還有跨國經(jīng)營的子公司,企業(yè)的管理鏈條長,管理成本高,對其進(jìn)行資金管理難度也非常的大。此外,一些企業(yè)集團(tuán)的下屬公司開設(shè)了自有賬戶,這種集中管理與多頭賬戶并存的管理模式致使資金沉淀較大也比較分散。由于下屬企業(yè)的成立時(shí)間、經(jīng)濟(jì)效益等各不相同,有的企業(yè)積累了較充裕的資金,使資金大量閑置;有的企業(yè)則面臨著各種資金壓力,不能正常的生產(chǎn)與管理。對此,企業(yè)集團(tuán)也沒有行之有效的資金管理辦法,無法對下屬企業(yè)進(jìn)行合理的資金調(diào)配。這樣運(yùn)作大大增加了公司成本,影響到企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理的主要對策

1、利用現(xiàn)代化手段對企業(yè)集團(tuán)資金實(shí)施管理針對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息失真的問題,首先企業(yè)集團(tuán)管理層要引起足夠重視,通與協(xié)助財(cái)務(wù)管理人員建立起一套行之有效的、完善的資金管理機(jī)制,建立以現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理平臺,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的及時(shí)化、準(zhǔn)確化。各分屬企業(yè)加快資金信息交流,從而使管理人員能夠根據(jù)各分屬企業(yè)所反饋的財(cái)務(wù)信息對集團(tuán)企業(yè)的整體運(yùn)營情況以及資金流動(dòng)情況有一個(gè)大致的了解,進(jìn)而做出科學(xué)的決策。在對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的采集過程中,分屬企業(yè)要盡其所能全方位、多角度的搜集信息,發(fā)現(xiàn)監(jiān)督環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏時(shí)迅速制定方案并加以更正,確保傳給企業(yè)集團(tuán)的數(shù)據(jù)是及時(shí)的、真實(shí)的、完整的。2、完善企業(yè)集團(tuán)的資金管理機(jī)制企業(yè)集團(tuán)的管理人員要建立起一套科學(xué)的評估體系,對資金管理進(jìn)行科學(xué)的評估,并找出問題根源。建立完善的資金管理機(jī)制需要涵蓋集中管理、資金計(jì)劃管理、預(yù)算管理等多個(gè)環(huán)節(jié),只有建立了科學(xué)有效的資金管理機(jī)制,工作人員才能有章可循,才能按照一定的規(guī)范工作,從而保障資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。另外,在預(yù)算方面,企業(yè)集團(tuán)還要建立嚴(yán)格的預(yù)算機(jī)制,預(yù)算一旦形成,將不得隨意更改,通過嚴(yán)格的預(yù)算管理,確保資金安排的合理性以及整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)順利進(jìn)行。3、加強(qiáng)對資金風(fēng)險(xiǎn)控制的能力資金風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)集團(tuán)必然面臨的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素。首先,企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展情況,制定債務(wù)融資、結(jié)算管理、貨款清收以及貨幣資金管理等資金管理制度,明確資金管理的相關(guān)流程,確保資金使用是在合理、合規(guī)范圍之內(nèi)。其次,企業(yè)集團(tuán)要建立資金的事中監(jiān)督機(jī)制,加強(qiáng)對資金運(yùn)行情況、流通情況的監(jiān)督與檢查。加大對專項(xiàng)資金的檢查力度,強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)的作用,必要時(shí)可聘請外部會計(jì)師事務(wù)所協(xié)助完善審計(jì)工作,確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的真實(shí)性與完整性,確保在重大決策中發(fā)揮應(yīng)有的作用。最后,公司可以同銀行對銀行賬戶資金的劃撥簽訂協(xié)議,明確各自的責(zé)任,這樣通過外部機(jī)構(gòu)的監(jiān)控可以共同承擔(dān)責(zé)任,進(jìn)一步降低資金的風(fēng)險(xiǎn)?？傊?企業(yè)集團(tuán)實(shí)施集中資金管理,首先要發(fā)揮各個(gè)職能部門的作用,協(xié)助財(cái)務(wù)部門進(jìn)行資金管理。同時(shí)還要完善相應(yīng)的管理機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制,使企業(yè)集團(tuán)的資金結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化,降低運(yùn)營成本,提高資金使用效率。另外,企業(yè)集團(tuán)還要關(guān)注外部環(huán)境的改變,及時(shí)調(diào)整管理手段,以確保資金管理的高效與科學(xué)。（本文來自于《財(cái)會研究》雜志?！敦?cái)會研究》雜志簡介詳見.）

作者：邵曉娜 單位：河南永登鋁業(yè)有限公司

篇8

根據(jù)公司的資金管理辦法，堅(jiān)持資金計(jì)劃管理制度，堅(jiān)持公司總經(jīng)理有資金支付的最終審批權(quán)。理順各部門、各分公司資金關(guān)系，確保公司正常生產(chǎn)經(jīng)營工作。 為解決公司流動(dòng)資金困難，本年度增加xx銀行承兌匯票的授

信額度xx萬元，本年度授信額度達(dá)到xx萬元，較上年度增加xx萬元，對緩解公司的流動(dòng)資金，起到了重要的作用。 本年度通過銀行承兌匯票的使用，緩解了流動(dòng)資金的困難，降低了資金成本，改善了公司的經(jīng)營凈現(xiàn)金流。 在年底還加強(qiáng)資金支付的控制，延遲部分大額資金的支付，完成了公司經(jīng)營凈現(xiàn)金流xx萬元的目標(biāo)，達(dá)到xx余萬元，對實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營現(xiàn)金流的全年目標(biāo)起到了重要作用。 通過加強(qiáng)對資金的管理，年底上劃集團(tuán)存款xx萬元，這是公司自成立以來的第一次，充分說明公司的資金管理進(jìn)入一個(gè)新階段。 三、解決好新舊會計(jì)準(zhǔn)則的賬務(wù)銜接問題。 在集團(tuán)財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)下，公司對新舊準(zhǔn)則的銜接做了充分的準(zhǔn)備和研究，在今年開始實(shí)行新準(zhǔn)則時(shí)，就按照新準(zhǔn)則的要求，進(jìn)行了新舊準(zhǔn)則賬務(wù)銜接問題，確保公司按時(shí)按新準(zhǔn)則要求進(jìn)行規(guī)范的賬務(wù)處理。 四、完成與xx公司的賬務(wù)合并，順利完成驗(yàn)資工作，推進(jìn)公司收購的順利實(shí)現(xiàn)。 為確保公司收購的全面實(shí)現(xiàn)，在集團(tuán)的指導(dǎo)下進(jìn)行了2007年7月至2012年5月的經(jīng)營成果審計(jì)，確定了與原股東xx公司及個(gè)人股東的轉(zhuǎn)讓金額，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對公司的全資控股。 完成了原xx公司的清算工作以及審計(jì)工作，順利實(shí)現(xiàn)兩公司的賬務(wù)合并，并完成新公司的驗(yàn)資工作，為公司完成工商變更登記工作奠定了基礎(chǔ)。 五、加強(qiáng)應(yīng)收賬款清收，完成多個(gè)項(xiàng)目的應(yīng)收賬款清理工作，為公司應(yīng)收賬款回收提供了依據(jù)。 為加強(qiáng)公司資金回收，公司成立了應(yīng)收賬款清收小組，負(fù)責(zé)加強(qiáng)應(yīng)收賬款的清理催收工作。通過清理，把部分收款難度大的項(xiàng)目和單位通*過法律途徑予以解決，和相關(guān)部門一道，全部收回了多個(gè)項(xiàng)目的工程款3300余萬元，有效確保公司資產(chǎn)安全，挽回了公司經(jīng)濟(jì)損失。通過清理，使公司的應(yīng)收賬款準(zhǔn)確性得到保證，通過清收小組的督促，公司及時(shí)回收了部分工程款，對緩解公司資金緊張起到了重要作用。 六、重新設(shè)置崗位，細(xì)化崗位職責(zé)，加強(qiáng)員工責(zé)任感。

根據(jù)公司需要，對部門內(nèi)的崗位重新設(shè)置和細(xì)化，強(qiáng)化每一個(gè)崗位的崗位職責(zé)。對部門內(nèi)可能涉及的工作崗位都進(jìn)行了設(shè)置，減少了人員變動(dòng)對公司財(cái)務(wù)工作

的影響。 通過對每一個(gè)崗位的職責(zé)細(xì)化，讓每一位員工都明確了自己的工作職責(zé)，有利于加強(qiáng)員工責(zé)任感，也有利于下一步對各崗位的考核。 七、加強(qiáng)稅務(wù)籌劃，有效避免公司的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 由于公司以工程施工為主，產(chǎn)品銷售量也在逐年擴(kuò)大。由于公司產(chǎn)品的特殊性，存在部分視同銷售的情況。 財(cái)務(wù)部門從源頭入手，從合同開始，充分利用公司的資質(zhì)優(yōu)勢和工程實(shí)際情況，加強(qiáng)稅務(wù)籌劃，從法律形式上將部分產(chǎn)品銷售行為界定為工程施工行為，大大降低了公司的稅負(fù)。本年度產(chǎn)品銷售實(shí)際承擔(dān)的稅負(fù)為xx%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于原xx公司xx%的實(shí)際稅負(fù)，基本上保持著以前小規(guī)模納稅人的稅負(fù)率。 同時(shí)還加強(qiáng)了員工個(gè)人所得稅的籌劃，將員工的年終獎(jiǎng)的發(fā)放方式進(jìn)行了改變，大大降低了員工個(gè)人所得稅。 八、關(guān)注成本分析，以重點(diǎn)項(xiàng)目做為成本分析的重點(diǎn)，為公司成本預(yù)測和成本控制提供依據(jù)。 成本分析一直是財(cái)務(wù)工作的重要方面。本年度，財(cái)務(wù)部門在人員變動(dòng)頻繁，人員高度緊張的情況下，仍然堅(jiān)持做完了xx、xx項(xiàng)目的成本分析，為下一步的成本控制提供了依據(jù)。 同時(shí)，本年度做成本管理辦法時(shí)，對公司各部門以前年度的成本數(shù)據(jù)都進(jìn)行了詳細(xì)的分析，為公司的成本預(yù)測提供了較為準(zhǔn)確的依據(jù)，并對成本管理中存在的一些問題提出了解決方案，有利于加強(qiáng)公司的成本控制第二部分當(dāng)前工作存在的主要問題的解決辦法 一、財(cái)務(wù)人員缺乏，部分財(cái)務(wù)人員素質(zhì)離崗位的要求有一定差距。 目前稅務(wù)會計(jì)崗位已經(jīng)到位，其他崗位的工作都還暫時(shí)由其他人員兼任。在目前的各會計(jì)崗位上，雖然具備會計(jì)師職稱的人數(shù)不少，但真正*能達(dá)到與職稱相應(yīng)要求的人并不多，部分崗位的財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)離崗位要求有相當(dāng)大的差距。目前項(xiàng)目管理與成本分析崗位還空缺，希望能從公司內(nèi)部找到合適的人來做這樣的工作。 目前公司的管理模式還不具備每個(gè)項(xiàng)目都派

財(cái)務(wù)人員的長期保持，但外地項(xiàng)目今后必須派出財(cái)務(wù)人員，公司外地項(xiàng)目逐漸增多，給公司的項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理帶來很大的挑戰(zhàn)。 因此，項(xiàng)目上長期派駐出納，財(cái)務(wù)人員就可以從項(xiàng)目上解放出來，一個(gè)財(cái)務(wù)人員可以管理多個(gè)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)工作，一方面有利于維持項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，也有利于加強(qiáng)項(xiàng)目成本核算和管理。 二、個(gè)別財(cái)務(wù)人員工作態(tài)度較差，部門內(nèi)相互之間的溝通不暢，影響財(cái)務(wù)部門整體形象。 因?yàn)橐恍┨厥庠?，個(gè)別財(cái)務(wù)人員工作不積極主動(dòng)，遇到問題不是想辦法解決問題，而是把問題擴(kuò)大化，甚至相互推諉，逃避責(zé)任，很不利于部門的團(tuán)結(jié)和管理，帶壞部門風(fēng)氣。 部門內(nèi)各崗位的溝通不暢，相互之間缺乏主動(dòng)的溝通。部分同事在處理部門內(nèi)部意見不統(tǒng)一時(shí)的方式有待改進(jìn)。這方面，作為部門經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)負(fù)主要責(zé)任。 今后應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)部門對員工的教育，加強(qiáng)員工的責(zé)任感。部門內(nèi)今后應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持例會制度，在會上把問題提出來，并共同解決。建設(shè)一個(gè)和諧，團(tuán)結(jié)的團(tuán)體。 三、基礎(chǔ)工作不夠扎實(shí)，職能部門之間資料傳遞不及時(shí)，離規(guī)范管理還有一定的距離。 財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作是一項(xiàng)長抓不懈的工作，本年度一些常犯的老毛病依然沒有很大的改變。公司的數(shù)據(jù)傳遞對財(cái)務(wù)核算有著重要影響，包括與業(yè)主的結(jié)算、與分包單位的結(jié)算以及材料報(bào)耗等資料，由于相關(guān)部門傳遞不及時(shí)，造成公司反映出來的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和實(shí)際情況有相當(dāng)大的差距。特別是每年12月份的收入成本利潤都特別高，說明我們?nèi)粘５幕A(chǔ)工作還有待改進(jìn)。 建議公司各職能部門加強(qiáng)橫向溝通，建立公司資料傳遞流程，職能部門要有勇于為各生產(chǎn)部門服務(wù)的意識，簡化流程，及時(shí)將相關(guān)資料傳遞到財(cái)務(wù)部門，以便于加強(qiáng)公司對各項(xiàng)目的過程管理。 四、成本分析和控制薄弱，對項(xiàng)目成本沒完全起到控制作用。

由于人員變動(dòng)的原因，公司將目標(biāo)成本下達(dá)的職能調(diào)整到了xx部。從對目標(biāo)成本的準(zhǔn)確性和專業(yè)來講，xx部對下達(dá)目標(biāo)成本更有利于做好公司的成本控制與分析。但由于成本分析的不及時(shí)，造成很多分析都成為了事后分析，不利于加強(qiáng)公司的成本控制。 目前由于相關(guān)崗位人員的缺位，對公司的成本控制工作帶來很大的問題。當(dāng)前急需解決成本分

析和項(xiàng)目管理的崗位人員缺乏的問題，以便*于加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理控制和分析。成本分析崗位同時(shí)與項(xiàng)目管理聯(lián)系在一起，因此，將相關(guān)數(shù)據(jù)集中起來，及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目成本管理和控制中存在的問題，才有利于公司持續(xù)降低成本，努力提高公司經(jīng)濟(jì)效益。 五、會計(jì)核算還不統(tǒng)一規(guī)范，部分人只管不理，未真正起到管理的作用。 由于公司的業(yè)務(wù)類型較為復(fù)雜，在處理賬務(wù)時(shí)存在不規(guī)范的現(xiàn)象。今年因?yàn)橘~務(wù)處理不規(guī)范，花費(fèi)了大量的時(shí)間進(jìn)行清理，給公司的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作帶來很大的麻煩。因此，統(tǒng)一公司的賬務(wù)處理，對完善公司的會計(jì)核算工作，有著重要的作用。 第三部分 2012年度財(cái)務(wù)工作的打算 一、做好成本核算，加強(qiáng)成本控制，強(qiáng)化成本分析，及時(shí)準(zhǔn)確提供成本報(bào)表，為公司成本管理提供決策。 公司的成本核算有了一定的基礎(chǔ)，但根據(jù)公司的現(xiàn)狀，還需要對公司的工程成本核算進(jìn)一步調(diào)整。包括制造費(fèi)用、機(jī)械費(fèi)用的分配，都需要做一些調(diào)整，有利于更加準(zhǔn)確反映各工程項(xiàng)目成本情況。 嚴(yán)格按照公司各項(xiàng)成本管理規(guī)定，控制各工程項(xiàng)目成本開支，加強(qiáng)項(xiàng)目成本的事中控制，主要加強(qiáng)對材料、人工和外租設(shè)備的控制，從合同的簽定入手，嚴(yán)格控制各項(xiàng)成本的發(fā)生。 力爭按月進(jìn)行成本分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司各項(xiàng)目成本管理中存在的問題并提出控制成本的辦法，及時(shí)為公司領(lǐng)導(dǎo)的決策提供參考和依據(jù)。

篇9

關(guān)鍵詞：資金管理 集團(tuán)企業(yè)

一、資金管理的定義與內(nèi)容

資金管理是指企業(yè)依據(jù)市場環(huán)境和公司經(jīng)常目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)的要求合理配置企業(yè)資金，優(yōu)化企業(yè)資金的籌集、日常使用、項(xiàng)目投資等，以保證企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營，并盡可能的提高企業(yè)資金使用效益。資金管理的內(nèi)容主要包括籌資管理、投資決策與計(jì)劃，建立資金使用和分管的責(zé)任制 ，檢查和監(jiān)督資金的使用情況，考核資金的使用效果等。

二、資金管理的原則

資金管理的原則主要是：劃清固定資金、流動(dòng)資金、專項(xiàng)資金 的使用界限，一般不能相互使用；實(shí)行預(yù)算管理 ，對各項(xiàng)資金的使用，既要適應(yīng)國家計(jì)劃任務(wù)的要求，又要按照企業(yè)的

經(jīng)營經(jīng)營狀況 合理有效的使用資金；統(tǒng)一集中調(diào)配與分級管理相結(jié)合，建立資金使用的責(zé)任制，促使企業(yè)內(nèi)部各單位合理、節(jié)約地使用資金；專業(yè)管理與群眾管理相結(jié)合，財(cái)務(wù)會計(jì)部門與使用資金的有關(guān)部門分工協(xié)作，共同管好用好資金。

三、集團(tuán)企業(yè)模式下資金管理機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)多、資金量大、分布散，如果不重視資金管理，就有可能出現(xiàn)資金大量閑置、財(cái)務(wù)費(fèi)用過高，內(nèi)部舞弊等，因此集團(tuán)企業(yè)必須建立一套嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制：“兩統(tǒng)一分，二級管理”。

“兩統(tǒng)”即制度、資金的統(tǒng)一?！爸贫冉y(tǒng)一”即各單位財(cái)務(wù)管理制度、政策及會計(jì)核算方式，統(tǒng)一由集團(tuán)公司制訂，各單位依據(jù)集團(tuán)公司制度可制訂本單位實(shí)施細(xì)則，但需上報(bào)審批方可實(shí)施，集團(tuán)公司對各單位財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況進(jìn)行檢查?！百Y金統(tǒng)一”即集團(tuán)公司對各單位的各項(xiàng)資金實(shí)行集中管理和運(yùn)籌，對資金籌資、調(diào)度、重大資金支付審批等環(huán)節(jié)實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)控，企業(yè)重大財(cái)務(wù)收支全部通過集團(tuán)公司決策，按預(yù)算實(shí)施、監(jiān)收、控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了各單位各行其是和不按制度亂開支現(xiàn)象，真正實(shí)現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運(yùn)作。

“一分”就是核算分離，各單位的生產(chǎn)成本和經(jīng)營成果進(jìn)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。

“二級管理”就是集團(tuán)公司對各單位進(jìn)行一級管理，而各單位財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)按照“兩統(tǒng)一分”的原則對企業(yè)內(nèi)部職能部門實(shí)施二級管理。一級管理的核心是管好用活資金，二級管理的核心是進(jìn)行成本費(fèi)用控制。

四、集團(tuán)企業(yè)切實(shí)加強(qiáng)資金管理的一些舉措

（一）建立健全資金全面預(yù)算管理體系

預(yù)算是公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中資金支出的依據(jù)，為避免資金使用的隨意性，在資金支付審批中，財(cái)務(wù)人員和各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)做到無預(yù)算的活動(dòng)不允許發(fā)生資金支出，強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行的剛性，使資金的支出有章可循。

集團(tuán)企業(yè)為充分發(fā)揮預(yù)算對資金管理的作用，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)建立科學(xué)、有序、高效的預(yù)算管理體系，制定預(yù)算管理辦法，使預(yù)算管理更加的科學(xué)化、程序化、規(guī)范化。管理辦法要明確預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理的范圍和內(nèi)容、預(yù)算的編制和審批（一般按“自上而下，自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序）、預(yù)算編制的時(shí)間（原則上一年兩次）、預(yù)算調(diào)整的原則、預(yù)算控制與監(jiān)督的方法、預(yù)算考評與激勵(lì)機(jī)制等。

（二）加強(qiáng)銀行帳戶管理，靈活運(yùn)用“收支”兩條線

集團(tuán)公司下屬單位較多，為加強(qiáng)銀行帳戶管理，下屬單位開立銀行帳戶必須報(bào)經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，避免下屬單位多頭開戶，造成資金管理失控。

“收支兩條線”是指集團(tuán)內(nèi)各單位將資金的收入和支出兩個(gè)資金流分開，實(shí)行兩條線管理，收入存入專戶，不得留存或坐支，工資、費(fèi)用等支出在預(yù)算內(nèi)通過費(fèi)用專戶結(jié)算。

“收支兩條線”徹底解決了過去資金分散，不及時(shí)解繳，資金調(diào)配難的弊端，有效提高了資金運(yùn)作效率。

（三）集團(tuán)內(nèi)應(yīng)用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件，推進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化以及銀企互聯(lián)

企業(yè)要以財(cái)務(wù)管理為中心推進(jìn)企業(yè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用。集團(tuán)內(nèi)企業(yè)應(yīng)用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件和資金監(jiān)管理系統(tǒng)可以為資金集中管理、監(jiān)督控制、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)提供可靠保障，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理信息化，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，銀企互聯(lián)等，保障企業(yè)預(yù)算、結(jié)算、監(jiān)控等財(cái)務(wù)管理工作規(guī)范化、高效化。

（四）推行會計(jì)的委派制度和內(nèi)部審計(jì)制度，以強(qiáng)化財(cái)務(wù)的監(jiān)督

實(shí)施“會計(jì)委派制”實(shí)現(xiàn)一級對一級負(fù)責(zé)的有效監(jiān)督機(jī)制，對下屬單位重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)施監(jiān)督，確保會計(jì)信息真實(shí)，防止國有資產(chǎn)流失。委派的財(cái)務(wù)人員既對企業(yè)總財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)，行使所有者會計(jì)職能，又對經(jīng)營者負(fù)責(zé)，行使企業(yè)內(nèi)部會計(jì)職能。該項(xiàng)制度的實(shí)行，強(qiáng)化了事前、事中的及時(shí)監(jiān)督、確保企業(yè)內(nèi)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策有效的運(yùn)行，有利于資金管理和運(yùn)用。

強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制的另一有效的方法是完善企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度。企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)制度是嚴(yán)格監(jiān)督、考核企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理的重要環(huán)節(jié)，是強(qiáng)化監(jiān)督約束機(jī)制，使預(yù)算取得實(shí)效的保障。目前，我國企業(yè)內(nèi)審力度不夠，因此，要建立高層的內(nèi) 部審計(jì)制度，配備專門人員，確立其地位，明確其職能，并健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督考核制度，保證企業(yè)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)可靠。同時(shí)，要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策執(zhí)行情況的過程性審計(jì)和監(jiān)督，變“事后監(jiān)督”為事前、事中和適時(shí)監(jiān)督。

（五）建立健全企業(yè)資金管理制度體系、強(qiáng)化日常資金管理

首先集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營狀況，編制企業(yè)資金管理制度。企業(yè)資金管理制度應(yīng)當(dāng)包含資金預(yù)算制度、資金審批制度、資金籌集制度、資金日常使用制度、資金投資制度、資金核算制度等。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)將企業(yè)資金管理制度體系運(yùn)用于企業(yè)資金管理的全過程，做到任何資金環(huán)節(jié)都有有章可循且必須按章辦事，保證資金收支的高度集中，確保資金安全。

其次是應(yīng)強(qiáng)化資金的日常管理。（1）首先要確保不相容崗位的相互分離，相互制約，各單位在資金結(jié)算過程中，嚴(yán)格按操作規(guī)程和審批制度辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù)。（2）加強(qiáng)對銷售貨款的管理，銷售貨款必須當(dāng)天足額存到收入帳戶，不得以任何理由拖延，對沒有及時(shí)存入的，馬上查明原因，追究責(zé)任。（3）銀行預(yù)留印鑒分離保管，財(cái)務(wù)專用章由財(cái)務(wù)保管，法人章由專人保管，各單位應(yīng)對每一次印鑒使用做詳細(xì)登記。（4）嚴(yán)肅對系統(tǒng)密碼及證書的管理工作。（5）及時(shí)與銀行對帳，對未達(dá)帳項(xiàng)要弄清楚，做到帳帳相符（6）專款專用，杜絕大額付現(xiàn)。（7）加強(qiáng)費(fèi)用支出及應(yīng)收款的管理。（8）提高固定資產(chǎn)利用率，充分利用起閑置資產(chǎn)

（六）、提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)

當(dāng)前，財(cái)務(wù)人員工作重心已經(jīng)由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算逐步轉(zhuǎn)向管理分析和決策支持。財(cái)務(wù)人員的管理與控制職能更加突出和有效，在經(jīng)營管理和經(jīng)營決策中的作用和地位不斷提高，從事后反映企業(yè)經(jīng)營狀況更多地轉(zhuǎn)向事前預(yù)測和事中監(jiān)督控制，工作范圍進(jìn)一步拓展。更重要的責(zé)任和更豐富的工作內(nèi)容，對財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)提出了更高的要求。任何核算方法和內(nèi)部會計(jì)制度的成效都取決于設(shè)計(jì)水平和高素質(zhì)的人員貫徹執(zhí)行。為此，加強(qiáng)對財(cái)務(wù)人員對多種業(yè)務(wù)實(shí)施全面的制度設(shè)計(jì)與遵循性訓(xùn)練，同時(shí)經(jīng)常檢查和評價(jià)每個(gè)職工的工作成績，會大大有助于提高會計(jì)核算和內(nèi)部會計(jì)控制制度的成效。

篇10

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金；集中管理

資金是企業(yè)集團(tuán)生存、發(fā)展的血液和命脈，它貫穿于企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售、投資、籌資等各個(gè)環(huán)節(jié)，因此它也是財(cái)務(wù)管理的核心。集團(tuán)公司能否體現(xiàn)其整體效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)與資金管理的效率、方法休戚相關(guān)。然而，隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大，其所屬多行業(yè)、多層次法人企業(yè)以及法人機(jī)構(gòu)不斷增加，企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜化，管理鏈越拉越長，資金猶如“血液”在各組織層面的流動(dòng)會愈加復(fù)雜和難以掌控，資金管理呈現(xiàn)較大的困難，建立有效的資金管理系統(tǒng)對集團(tuán)發(fā)展意義重大。實(shí)行資金集中管理，有利于保證集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致；有利于企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略方向調(diào)整；有利于發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)；有利于樹立整體利益觀，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體利益的最大化。因此無論從理論層面還是從實(shí)踐層面，實(shí)行資金集中管理非常必要。

資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)通過總部設(shè)立的資金管理機(jī)構(gòu)，對其分支機(jī)構(gòu)的資金在結(jié)算、籌集、運(yùn)用等方面進(jìn)行統(tǒng)一集中管理，其目的是加強(qiáng)對資金的監(jiān)管，加快資金周轉(zhuǎn)，減少三角債；減少資金沉淀，最大限度地利用集團(tuán)內(nèi)部資金，減少外部貸款，降低銀行費(fèi)用；降低集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)撥成本，增加剩余資金的投資收益，防范外匯風(fēng)險(xiǎn)。能夠憑借企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，獲得更優(yōu)惠的外部貸款；能夠有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各公司的資金運(yùn)作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效；能夠把各子公司的財(cái)務(wù)信息集中到集團(tuán)總部，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略制訂提供信息。

資金管理模式是指企業(yè)資金配置權(quán)在母子公司或總子（分）公司之間的分配模式。從企業(yè)集團(tuán)來看，資金管理與企業(yè)的物流、資金流、信息流密切相關(guān)，資金管理效果與企業(yè)的組織架構(gòu)、制度特征、管理模式等有緊密聯(lián)系，要實(shí)現(xiàn)資金管理為企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化目標(biāo)服務(wù)，僅靠零星的非體系化的管理手段和方法是難以完成的，必須構(gòu)建一個(gè)適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)狀和未來發(fā)展的資金管理模式。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)自身體制特征和經(jīng)營環(huán)境，選擇適合其戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)、管理與控制要求相符的資金管理模式，通過采取一系列保障措施和管理辦法來實(shí)現(xiàn)和保障資金在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)正常流轉(zhuǎn)。目前，企業(yè)集團(tuán)在資金管理實(shí)踐中形成了多種模式，總的來說有統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司、現(xiàn)金池等模式。這些模式從其功能上來說，均在不同程度上發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的作用，它們是內(nèi)部資本市場發(fā)揮作用的組織載體。這些管理模式各具特點(diǎn)，并適用于不同類型的企業(yè)集團(tuán)，任何企業(yè)在不同的經(jīng)營環(huán)境的體制下可以依據(jù)企業(yè)的不同的情況選擇最適合本企業(yè)的資金控制模式，只要使自身的資金管理達(dá)到均衡和高效，就是最優(yōu)的管理模式。

第一，統(tǒng)收統(tǒng)支模式。統(tǒng)收統(tǒng)支是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號，一切現(xiàn)金支出都通過財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調(diào)動(dòng)各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性以致降低集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。

第二，撥付備用金模式。撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。各分支機(jī)構(gòu)或子公司發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。與統(tǒng)收統(tǒng)支相比較，其特點(diǎn)是：集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)；集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。但是集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門，其支出的報(bào)銷仍要通過集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開支必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)的代表批準(zhǔn)。

第三，結(jié)算中心模式。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或子（分）公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)結(jié)算中心是根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和控制的需要在集團(tuán)內(nèi)部成立的，為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本，提高資金使用效益的機(jī)構(gòu)，其性質(zhì)有些類似內(nèi)部銀行，主要著眼于為企業(yè)集團(tuán)的整體和長遠(yuǎn)利益服務(wù)。

第四，內(nèi)部銀行模式。內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。內(nèi)部銀行按對資金管理的集中程度又具體分為高度集中模式；相對分散的模式和松散模式三種類型。

第五，財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司是辦理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員單位金融業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。它在行政上隸屬于集團(tuán)公司，受集團(tuán)公司的直接領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)上受中央銀行管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和稽核的獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營、照章納稅的企業(yè)法人，其經(jīng)營范圍除經(jīng)營抵押放款，還兼營外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。我國財(cái)務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行（銀監(jiān)會）批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù)。

第六，現(xiàn)金池模式。所謂現(xiàn)金池，也稱“現(xiàn)金總庫”，最早是由跨國公司的財(cái)務(wù)公司與國際銀行聯(lián)合開發(fā)的資金管理模式，用來統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)的全球資金最大限度地降低集團(tuán)持有的凈頭寸?，F(xiàn)金池業(yè)務(wù)主要包括的事項(xiàng)有成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動(dòng)撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團(tuán)總部的上存、下借分別計(jì)息等。

集團(tuán)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)，就是指以企業(yè)集團(tuán)總部的名義在銀行設(shè)立集團(tuán)現(xiàn)金池賬戶，各成員單位在銀行分別開戶?？偛控?cái)務(wù)結(jié)算中心每日終統(tǒng)一上收各成員單位賬戶資金頭寸，并集中到集團(tuán)總部“現(xiàn)金池”。屬于同一集團(tuán)的成員單位的銀行賬戶現(xiàn)金余額實(shí)際轉(zhuǎn)移到一個(gè)真實(shí)的主賬戶中，集團(tuán)總部以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員單位的日間透支額度，在約定的透支額度內(nèi)，若日間成員單位賬戶余額不足可以賬戶透支的方式自主對外付款，日終集團(tuán)總部與銀行統(tǒng)一清算，以現(xiàn)金池資金或授信項(xiàng)下融資補(bǔ)足各成員單位透支金額。

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