導(dǎo)語：如何才能寫好一篇商業(yè)開發(fā)模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】老齡化社會(huì)；養(yǎng)老房產(chǎn)；商業(yè)養(yǎng)老地產(chǎn)開發(fā)模式

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，到2050年，我國老年人口總量將超過4億。且80歲及以上的人口占老年人總?cè)丝诘谋戎貙⑦_(dá)到25%-30%之間。龐大的養(yǎng)老市場，成為吸引養(yǎng)老運(yùn)營機(jī)構(gòu)加入的重要原因。作為民生熱點(diǎn)，養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)成為國家“十二五”重點(diǎn)發(fā)展扶植的產(chǎn)業(yè)。8月16日，國務(wù)院總理在國務(wù)院常務(wù)會(huì)議上也再提養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，會(huì)議上提出到2020年，全面建成以居家為基礎(chǔ)、社區(qū)為依托、機(jī)構(gòu)為支撐的覆蓋城鄉(xiāng)的多樣化養(yǎng)老服務(wù)體系。據(jù)了解，目前全國有80家地產(chǎn)商進(jìn)入養(yǎng)老地產(chǎn)領(lǐng)域，公開信息披露的養(yǎng)老地產(chǎn)項(xiàng)目達(dá)百余個(gè)。

老齡人口的快速增長與養(yǎng)老服務(wù)設(shè)施發(fā)展緩慢的矛盾，困擾著未富先老的中國。目前，中國養(yǎng)老市場現(xiàn)狀可用8個(gè)字概況，“未老先衰，未富先老”。即老人的財(cái)富積累總體平均水平較低，且多數(shù)老人存在健康問題。“未老先衰”則意味著老年人存在對(duì)自身健康的維持、康復(fù)和治療的剛性需求，這就表示養(yǎng)老房產(chǎn)需要提供相關(guān)醫(yī)療服務(wù)；而“未富先老”就意味著老年人的支付力有限，是一種理性消費(fèi)和精打細(xì)算的方式，據(jù)中國老齡科學(xué)研究中心調(diào)查顯示，我國城市42.8%的老年人擁有儲(chǔ)蓄存款，預(yù)計(jì)到2030年，老年人的退休金總額將超7萬億元。

一、商業(yè)養(yǎng)老房產(chǎn)發(fā)展的現(xiàn)狀

老齡化人口的快速增長為養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)帶來較快發(fā)展機(jī)遇，中國養(yǎng)老地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)也在近年蓄勢待發(fā)，無奈卻一直“雷聲大雨點(diǎn)小”。中國進(jìn)入老齡化社會(huì)，未來需要針對(duì)老人改變的住宅設(shè)計(jì)就有8000萬套，而老人院的床位數(shù)也預(yù)計(jì)需求4000萬個(gè)，中國養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)市場前景廣闊，開始吸引地產(chǎn)商、專業(yè)養(yǎng)老機(jī)構(gòu)等各路資本駐足關(guān)注。據(jù)統(tǒng)計(jì)，探索5年間，至今全國已有80多家房地產(chǎn)相關(guān)企業(yè)試點(diǎn)養(yǎng)老地產(chǎn)，但實(shí)際開發(fā)效果并不如預(yù)期理想。這是為什么？是模式問題還是開發(fā)商認(rèn)為市場沒有成熟？目前國內(nèi)養(yǎng)老地產(chǎn)的商業(yè)開發(fā)模式仍處于探索階段。

1、大型房企養(yǎng)老地產(chǎn)的開發(fā)定位不清，沒有固定可持續(xù)發(fā)展經(jīng)營模式和盈利模式。從大型房企養(yǎng)老地產(chǎn)的開發(fā)定位來看，主要是針對(duì)年齡在70歲以下的低齡健康老年人。主要開發(fā)模式還是以旅游地產(chǎn)為主，結(jié)合當(dāng)?shù)氐奶厣糜钨Y源，滿足健康老年人候鳥式度假與養(yǎng)生養(yǎng)老的需求，真正能提供養(yǎng)老多元化服務(wù)的極少。目前國內(nèi)的養(yǎng)老地產(chǎn)是一個(gè)“模糊而想當(dāng)然的市場”，面臨營銷、盈利以及長期持續(xù)發(fā)展的困擾。國內(nèi)養(yǎng)老地產(chǎn)大多還停留在概念階段，主要是打著養(yǎng)老地產(chǎn)的旗號(hào)，繼續(xù)發(fā)展地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)。養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)存在“山寨化”現(xiàn)象，很多項(xiàng)目只是打著“養(yǎng)老”的幌子，實(shí)際上還是在賣房子。目前國內(nèi)養(yǎng)老地產(chǎn)沒有固定的盈利模式，都只是通過一次性賣房來獲得現(xiàn)金流。但養(yǎng)老地產(chǎn)實(shí)質(zhì)上還涉及到更多的內(nèi)容，如老年護(hù)理、服務(wù)、醫(yī)療，這些才是養(yǎng)老地產(chǎn)的核心。但目前這些方面的法規(guī)還不完善。

2、政府與房企職責(zé)不清，易滋生腐敗。養(yǎng)老地產(chǎn)在過去5年內(nèi)都停留在開發(fā)商從政府拿地的概念，因?yàn)榇蛄损B(yǎng)老地產(chǎn)的名目，拿地可以不走公開的“招拍掛”，變成了一種商業(yè)和政府的合謀，甚至是負(fù)地價(jià)拿地，因此養(yǎng)老地產(chǎn)甚至就有了類似腐敗溫床的意味。這是由于中國獨(dú)特的房地產(chǎn)模式，因?yàn)橥恋氐膯栴}說不清楚，商業(yè)用地用于養(yǎng)老地產(chǎn)該怎么弄，政府也沒有說清楚。從養(yǎng)老過渡到養(yǎng)生，一旦變成養(yǎng)生就成了“會(huì)所”的概念，中國的地產(chǎn)還是集中在商業(yè)兌現(xiàn)房子為主。目前以養(yǎng)老養(yǎng)生為主的地產(chǎn)，在照護(hù)方面沒有任何的承諾與標(biāo)準(zhǔn)。

二、對(duì)商業(yè)性養(yǎng)老地產(chǎn)發(fā)展的幾點(diǎn)建議

1、開展盈利和經(jīng)營模式的創(chuàng)新。國內(nèi)的養(yǎng)老地產(chǎn)理念還比較陳舊，應(yīng)該引進(jìn)歐美先進(jìn)服務(wù)理念，推行積極養(yǎng)老的觀念并發(fā)展相應(yīng)產(chǎn)品。養(yǎng)老地產(chǎn)的本質(zhì)是養(yǎng)老服務(wù)業(yè)，并不是單純的房地產(chǎn)開發(fā)，所以需要打造一種可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營模式。開發(fā)商要打造“親情化社區(qū)”、“強(qiáng)養(yǎng)生弱養(yǎng)老”、“醫(yī)養(yǎng)綜合體”三種模式的養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)中服務(wù)的重要性。三種開發(fā)模式的推行，將改善目前養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的不足，逐漸實(shí)現(xiàn)盈利。目前開發(fā)商進(jìn)入養(yǎng)老地產(chǎn)主要有三種模式：一是開發(fā)商與運(yùn)營商合作，主要“拼能力”，如萬科與親和源合作開發(fā)的北京萬科萬科幸福匯等養(yǎng)老地產(chǎn)項(xiàng)目；二是險(xiǎn)資與開發(fā)商的合作，主要“拼規(guī)模”，如萬科與長春市政府簽署了健康養(yǎng)老住宅及文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目戰(zhàn)略合作協(xié)議。三是央企開發(fā)商并入醫(yī)療板塊，主要“拼資源”，如中信集團(tuán)成立的中信醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司。

2、養(yǎng)老房產(chǎn)需要第三方服務(wù)機(jī)制。養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)是一個(gè)進(jìn)入就不能退出的行業(yè)，養(yǎng)老地產(chǎn)最需要的是第三方服務(wù)這并不是一個(gè)開發(fā)商就能干好的，如果要靠開發(fā)商自己建立一套標(biāo)準(zhǔn)和體系，完全沒有效率。養(yǎng)老不是賣房產(chǎn)，而是賣服務(wù)，而國內(nèi)目前養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)鏈尚不完善，相關(guān)行業(yè)如護(hù)工等人才急缺，比如培養(yǎng)人才以及挑選合適的項(xiàng)目“種子”作為試點(diǎn)，因此需要第三方服務(wù)機(jī)制。

三、構(gòu)建商業(yè)養(yǎng)老房產(chǎn)發(fā)展模式

1、隔代親情社區(qū)開發(fā)模式。第一種模式即為――隔代親情社區(qū)開發(fā)模式，在這類社區(qū)里年輕人與老人混住，是一種較大型的適老齡化混合社區(qū)。此類社區(qū)主要位于城市邊緣，具備一定自然資源條件。社區(qū)的盈利思路主要是依靠前期的銷售來實(shí)現(xiàn)，在整個(gè)過程中持有一部分物業(yè)，在中后期則有更多的服務(wù)輸出。北京太陽城、杭州綠城藍(lán)庭社區(qū)、杭州萬科良渚文化村等是這類模式的實(shí)踐。銷售物業(yè)+持有經(jīng)營+服務(wù)輸出將在保證品牌樹立與服務(wù)輸出水準(zhǔn)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)快速回現(xiàn)，保證現(xiàn)金流，為后續(xù)開發(fā)回血。這類模式下，持有少量物業(yè)與銷售物業(yè)相結(jié)合，持有物業(yè)規(guī)模比例應(yīng)小于30%，銷售比例應(yīng)大于70%，以保證開發(fā)的持續(xù)性和養(yǎng)老社區(qū)的品牌屬性。

2、“養(yǎng)生目的地”開發(fā)模式。伴隨著人們物質(zhì)生活水平的提高，現(xiàn)代人對(duì)于健康質(zhì)量及健康水平的關(guān)注愈來愈多，以健康和養(yǎng)生為主題的地產(chǎn)開發(fā)形式逐漸走進(jìn)了人們的視野第三類是“養(yǎng)生目的地”開發(fā)模式，這是一種集旅游、養(yǎng)生、度假、養(yǎng)老為一體的強(qiáng)養(yǎng)生弱養(yǎng)老開發(fā)模式。這類地產(chǎn)由于距離城區(qū)較遠(yuǎn)，所以需要一些非常具有核心力的設(shè)施，否則難以成為“目的地”。核心設(shè)施、物業(yè)銷售與會(huì)員銷售相結(jié)合將成為該模式的盈利方式。據(jù)悉，針對(duì)健康活力老人的“候鳥式養(yǎng)老”的度假交換平臺(tái)模式，該主題開發(fā)模式針對(duì)的客戶主要是高保健意識(shí)的中高端家庭?！氨热绗F(xiàn)在40多歲的群體，他們會(huì)有這樣的意識(shí)，自己現(xiàn)在買這個(gè)物業(yè)，可以給父母住，5―10年之后，自己也可以入住，這也可以說是一種投資。養(yǎng)生與養(yǎng)老地產(chǎn)內(nèi)涵并不相同，除了在環(huán)境、生活設(shè)施、醫(yī)療設(shè)施、客戶資源方面的共同交集，養(yǎng)老的開發(fā)內(nèi)容還包含護(hù)理服務(wù)與老年設(shè)施，而養(yǎng)生地產(chǎn)則涉及商務(wù)、度假、休閑設(shè)施等開發(fā)內(nèi)容。該模式的盈利方式則是“持有核心設(shè)施+物業(yè)銷售+會(huì)員銷售”，而“度假養(yǎng)生+交換平臺(tái)”，將是未來發(fā)展的一種全新經(jīng)營模式。目前上海親和源在海南、東北等地已開始試水度假養(yǎng)老項(xiàng)目。打造養(yǎng)生目的地幾個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力，包括養(yǎng)生的餐飲、溫泉水療、病患診療中醫(yī)診斷專業(yè)機(jī)構(gòu)、精神目的地或者培訓(xùn)、適老化運(yùn)動(dòng)設(shè)施的集中地以及主題式的特色養(yǎng)生居住。

3、會(huì)員制醫(yī)養(yǎng)綜合體模式。與隔代親情社區(qū)少量持有物業(yè)不同，第二種開發(fā)模式――會(huì)員制醫(yī)養(yǎng)綜合體模式采取的則是全持有經(jīng)營方式。該類社區(qū)規(guī)模較小，大約在200畝左右，主要處于城市生活配套設(shè)施較完備的區(qū)域，直接受醫(yī)療機(jī)構(gòu)資源輻射，社區(qū)具備養(yǎng)老與醫(yī)療兩個(gè)功能，針對(duì)的群體主要是自理老人與護(hù)理老人。全持有的養(yǎng)老物業(yè)，即會(huì)員制醫(yī)養(yǎng)綜合體，會(huì)員制和押金制是國內(nèi)可行的盈利模式，押金制僅是銷售物業(yè)使用權(quán)；會(huì)員制銷售的是服務(wù)內(nèi)容。目前國內(nèi)采取這種方式的項(xiàng)目有北京太陽城水岸香舍、天津?qū)氎嬖粕兼?zhèn)等。

【參考文獻(xiàn)】

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關(guān)鍵詞：產(chǎn)業(yè)園區(qū)；開發(fā)建設(shè)；商業(yè)模式

中圖分類號(hào)：F121 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1008-4428（2016）02-17 -02

產(chǎn)業(yè)園區(qū)是產(chǎn)業(yè)空間聚集的載體，一般是指一個(gè)國家或一個(gè)地區(qū)的政府根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)在要求，通過行政或市場等多種手段，劃出一定的區(qū)域，制定發(fā)展規(guī)劃與政策，由政府或政府委托其他部門進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、建設(shè)、管理和經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)區(qū)域。產(chǎn)業(yè)園區(qū)是個(gè)較為寬泛的概念，是高新區(qū)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)、保稅區(qū)、自由貿(mào)易區(qū)、出口加工區(qū)、技術(shù)城等各種園區(qū)和開發(fā)區(qū)的統(tǒng)稱。產(chǎn)業(yè)園區(qū)化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)組織功能特點(diǎn)是： 基于產(chǎn)業(yè)園區(qū)這一綜合平臺(tái)，提供適宜于企業(yè)進(jìn)駐和發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施等各種環(huán)境，在一定的地域空間內(nèi)群集大量企業(yè)，以產(chǎn)業(yè)集聚和產(chǎn)業(yè)鏈耦合為基礎(chǔ)，吸納生產(chǎn)要素集中投入，資本人才科技集聚，從而充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)空間布局的生產(chǎn)力作用。

建立科技工業(yè)園是世界各國發(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)行之有效的重要措施，也是我國各省市發(fā)展地方經(jīng)濟(jì)最有力的戰(zhàn)略。實(shí)踐證明在我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型階段，開發(fā)區(qū)這種形式有效地提高了行政效率、創(chuàng)造了局部的良好基礎(chǔ)設(shè)施條件、聚集了科技和產(chǎn)業(yè)的資源，迅速促進(jìn)了高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和城市化的進(jìn)程。

開發(fā)區(qū)的類型很多，國際上根據(jù)客戶的性質(zhì)不同分為兩大類。一是它主要是以研發(fā)為主，入駐的客戶主要是研發(fā)機(jī)構(gòu)、技術(shù)性公司、科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)、企業(yè)孵化器等。如美國的北卡三角科技園、法國尼斯的索非亞科技園、新加坡科技園就是典型的我國的一些大學(xué)科技園，如清華科技園也屬于這種類型。另一種類型是它主要以工業(yè)企業(yè)為主，如新加坡的裕廊工業(yè)園區(qū)、我國早期的經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)、出口加工區(qū)等都屬于這種類型。而我國的大多數(shù)高新區(qū)都是混合型的，有些園區(qū)在制造業(yè)方面的競爭力較強(qiáng)、份量也較重；有些園區(qū)在研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新方面的競爭力較強(qiáng)，更偏重。我國的高新區(qū)隨著規(guī)模的不斷壯大，其功能也越來越復(fù)雜，許多高新區(qū)已逐漸向新城區(qū)過渡，因此在開發(fā)的復(fù)雜性上帶來了更大的挑戰(zhàn)。同時(shí)由于競爭愈演愈烈，各園區(qū)都在開發(fā)模式上想辦法、下功夫，以爭取更快的發(fā)展速度和更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。我國的高新區(qū)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，在學(xué)習(xí)外國經(jīng)驗(yàn)和結(jié)合中國具體國情上，探索了許多行之有效的開發(fā)模式?？偨Y(jié)和分析這些開發(fā)模式，對(duì)我們規(guī)劃和搞好新園區(qū)建設(shè)具有非常重要的意義。

如果把開發(fā)區(qū)看作一個(gè)企業(yè)，其主要收入有兩部分：一是土地出讓收入，根據(jù)國家的政策，產(chǎn)業(yè)用地可協(xié)議出讓，經(jīng)營性用地須掛牌拍賣出讓。二是財(cái)政收入，各園區(qū)的情況有所不同，有的園區(qū)地方收入全留，有的不留。除了上述收入外，有的園區(qū)開發(fā)公司還有房產(chǎn)開發(fā)收入及其他服務(wù)、投資收入。開發(fā)區(qū)的支出也主要為兩部分：一是土地開發(fā)支出，一般包括土地的征用、拆遷、配套和財(cái)務(wù)費(fèi)用。二是園區(qū)的運(yùn)營費(fèi)用，主要是行政支出、市政維護(hù)和其他財(cái)政支出。只有當(dāng)累計(jì)收入>累計(jì)支出時(shí)，園區(qū)才能持續(xù)健康發(fā)展。

一、我國產(chǎn)業(yè)園區(qū)投資開發(fā)的商業(yè)模式分類

目前我國園區(qū)開發(fā)的商業(yè)模式總結(jié)起來主要有以下二類：

（一）按主導(dǎo)對(duì)象分類

其一，政府主導(dǎo)模式。就是由政府平臺(tái)公司進(jìn)行園區(qū)開發(fā)。這一點(diǎn)大家都很熟悉，政府自己成立公司，用政府財(cái)力完成一個(gè)園區(qū)的規(guī)劃和一級(jí)開發(fā)。最后通過開發(fā)出的小地塊出讓給入駐企業(yè)，這是大型科技產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)的主流模式。其二，企業(yè)主導(dǎo)模式。就是大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)自建園區(qū)的開發(fā)模式。這種模式往往是在大的高新區(qū)里面建園中園。高新區(qū)的地域很大，里面很多園中園是大的實(shí)業(yè)集團(tuán)，根據(jù)自己的功能定位，建立自己上下游的生產(chǎn)基地、研發(fā)基地，自己購置土地建園中園。它也是園區(qū)的開發(fā)補(bǔ)充。其三，政企合作模式。政府和企業(yè)合作來開發(fā)園區(qū)，往往是政府控制園區(qū)的產(chǎn)業(yè)定位和規(guī)劃，又園區(qū)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行一級(jí)開發(fā)投入和產(chǎn)業(yè)招商及服務(wù)。通過入駐企業(yè)購置土地，開發(fā)企業(yè)和政府合作兩方都能得到相應(yīng)的回報(bào)。

（二）資金平衡模式分類

其一，BT模式，BT模式又稱固定收益模式或工程總包模式，指土地一級(jí)開發(fā)企業(yè)接受土地儲(chǔ)備中心的委托，按照土地利用總體規(guī)劃、城市總體規(guī)劃等，對(duì)確定的存量國有土地、擬征用和農(nóng)轉(zhuǎn)用土地，統(tǒng)一組織進(jìn)行征地、農(nóng)轉(zhuǎn)用、拆遷和市政道路等基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，土地儲(chǔ)備中心按照總建設(shè)成本的一定百分比作為經(jīng)營加成。政府掌握了項(xiàng)目的規(guī)劃權(quán)和土地經(jīng)營權(quán)，能夠確保項(xiàng)目的發(fā)展方向，但其需要對(duì)建設(shè)成本進(jìn)行兜底，面臨較大的財(cái)政及土地經(jīng)營壓力。很多地區(qū)對(duì)利潤加成部分進(jìn)行了相應(yīng)規(guī)定，如北京規(guī)定：通過招標(biāo)方式選擇開發(fā)企業(yè)實(shí)施土地開發(fā)的，由開發(fā)企業(yè)負(fù)責(zé)籌措資金、辦理規(guī)劃、項(xiàng)目核準(zhǔn)、征地拆遷和大市政建設(shè)等手續(xù)并組織實(shí)施。招標(biāo)底價(jià)包括土地儲(chǔ)備開發(fā)的預(yù)計(jì)總成本和利潤，利潤率不高于預(yù)計(jì)成本的8%；杭州規(guī)定：開發(fā)整理單位的利潤和工作經(jīng)費(fèi)按照實(shí)施方案測算的開發(fā)整理成本總額的10%以內(nèi)予以核定；昆明規(guī)定：市級(jí)國有投資公司組織實(shí)施的土地一級(jí)開發(fā)整理項(xiàng)目，統(tǒng)一按照審計(jì)所確定的總投資額的16%給予投資回報(bào)，并計(jì)土地收儲(chǔ)成本；該模式簡潔明了，企業(yè)收益穩(wěn)定，風(fēng)險(xiǎn)較小，是一級(jí)開發(fā)企業(yè)常用的商業(yè)模式。其二，土地補(bǔ)償模式，指土地一級(jí)開發(fā)商在完成規(guī)定的土地一級(jí)開發(fā)任務(wù)后，土地儲(chǔ)備中心并不是給予現(xiàn)金計(jì)算，而是給予開發(fā)企業(yè)一定面積土地作為補(bǔ)償。在土地補(bǔ)償模式下，項(xiàng)目竣工后需由第三方審計(jì)機(jī)構(gòu)、第三方土地評(píng)估機(jī)構(gòu)對(duì)開發(fā)成本及土地價(jià)值進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，以便合理結(jié)算。

其三，利潤分成模式，利潤分成模式指土地一級(jí)開發(fā)商接受政府的委托進(jìn)行土地一級(jí)開發(fā)，將生地做成熟地后移交給政府，政府以招拍掛的形式進(jìn)行土地出讓，土地出讓金扣除土地開發(fā)成本、國有土地收益基金、農(nóng)業(yè)土地開發(fā)資金、征地農(nóng)民基本生活保障資金、教育資金、農(nóng)田水利資金、市集中資金等計(jì)提款項(xiàng)后的收益部分在政府和企業(yè)之間按照一定的比例進(jìn)行分成，一般而言，在土地出讓金無法彌補(bǔ)土地開發(fā)成本的情況下，政府會(huì)承諾給予開發(fā)商較低的保本收益。其四，PPP模式。PPP模式也叫公私合營模式，即政府授權(quán)民營部門代替政府建設(shè)、運(yùn)營或管理基礎(chǔ)設(shè)施（如道路、橋梁、電廠、水廠等）或其他公共服務(wù)設(shè)施（如醫(yī)院、學(xué)校等）并向公眾提供公共服務(wù)，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的一種商業(yè)模式。與BT（建設(shè)-移交）和BOT（建設(shè)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓）模式相比，PPP模式更強(qiáng)調(diào)由政府和社會(huì)資本利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，政府部門不僅能夠有效利用民間資本進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)和運(yùn)作，還能帶動(dòng)民間資本和國有資本之間進(jìn)行高效競爭，從而保證公共項(xiàng)目和半公共項(xiàng)目能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)，政府和企業(yè)借此將實(shí)現(xiàn)雙贏。

不管采用哪一種模式開發(fā)園區(qū)，即使在園區(qū)開發(fā)初期累計(jì)收入累計(jì)支出，隨著各開發(fā)區(qū)競爭的白熱化，紛紛采用降低土地價(jià)格等辦法吸引投資者，其財(cái)務(wù)平衡的最常見的方式是通過負(fù)債使產(chǎn)業(yè)用地以低于成本的價(jià)格出讓，引入企業(yè)帶來稅收和消費(fèi)人群；用綜合用地（一般高于成本）的出讓收入和未來的稅收來平衡。 純產(chǎn)業(yè)園區(qū)由于沒有綜合用地出讓收入，只能靠未來的稅收來平衡。所以大型產(chǎn)業(yè)園區(qū)以政府主導(dǎo)模式開發(fā)為主，其他模式為輔。

政府通過注資成立園區(qū)開發(fā)公司，開發(fā)公司的建設(shè)資金來源除了股東投入的自有資本金以外，還可以通過經(jīng)營房地產(chǎn)開發(fā)取得經(jīng)營收入及通過向金融機(jī)構(gòu)融資取得資金建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施及進(jìn)行土地一級(jí)開發(fā)。所以開發(fā)公司的自有資金及政府注入的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)是開發(fā)公司建設(shè)資金的有力保障。如果初期政府投入的資本金不足或沒有投入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，則開發(fā)公司無法形成資金平衡，中后期將會(huì)出現(xiàn)資金枯竭，無法為續(xù)。從上述分析來看，政府至少應(yīng)該投入的資金應(yīng)為土地出讓金收益及園區(qū)稅收反哺開發(fā)公司，還可以把周邊的土地投入開發(fā)公司做為房地產(chǎn)開發(fā)做為開發(fā)公司其他收入，以保障開發(fā)公司的健康發(fā)展及園區(qū)的滾動(dòng)開發(fā)。

二、完善我國產(chǎn)業(yè)園區(qū)投資開發(fā)商業(yè)模式的幾點(diǎn)建議

其一，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)應(yīng)慎重選擇。產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)， 首要的是選擇和確定好所要發(fā)展的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，這是產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)的關(guān)鍵和核心。但是，近年來全國各地的產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)， 在產(chǎn)業(yè)選擇上，或多或少都存在一些誤區(qū)。突出表現(xiàn)是，刻意發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)或現(xiàn)代服務(wù)業(yè)， 刻意發(fā)展高端產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)的高端環(huán)節(jié)， 刻意發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)甚或戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)等等。

其二，招商引資中要善于破解“囚徒困境”。產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)，特別是欠發(fā)達(dá)地區(qū)的產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)，必然涉及到招商引資。借助于優(yōu)惠政策（如稅收優(yōu)惠，用地優(yōu)惠等）進(jìn)行招商引資（即政策招商），是各地普遍的做法。但是，政策招商，各自旨在增進(jìn)自身利益的行為選擇，最終卻損害了彼此的利益。實(shí)際上，一個(gè)地區(qū)的優(yōu)惠政策，只有在優(yōu)惠程度高于其他地區(qū)，即與其他地區(qū)的優(yōu)惠政策形成落差的時(shí)候，才會(huì)對(duì)這一地區(qū)的招商引資起到積極的作用。今天，與改革開放初期相比，情況已大不相同，原來只有個(gè)別地區(qū)才可以享受的政策，現(xiàn)在各個(gè)地區(qū)幾乎都可以享受，優(yōu)惠政策已不再是個(gè)別地區(qū)的專利，就連“先行先試”也已越來越具有普惠性。在這種情況下，招商引資的競爭，不僅會(huì)導(dǎo)致各地政策優(yōu)惠水平或程度普遍提高，還會(huì)導(dǎo)致各地區(qū)之間政策優(yōu)惠程度落差小乃至消失，從而使得優(yōu)惠政策在各地招商引資中不再發(fā)揮作用。真正起作用的，應(yīng)該是優(yōu)惠政策之外的因素。

其三，注意防范各種商業(yè)模式的風(fēng)險(xiǎn)。以PPP模式為例，PPP模式其實(shí)更是一種管理模式，融資只是PPP的目的之一，政府和公共部門除了利用民營部門的資本以外，大多還利用了民營部門的生產(chǎn)與管理技術(shù)；其次，融資更多是考慮將自己的風(fēng)險(xiǎn)最小化。在PPP模式中，更多是考慮雙方風(fēng)險(xiǎn)而將整體風(fēng)險(xiǎn)最小化，與風(fēng)險(xiǎn)控制相對(duì)應(yīng)的是，融資者考慮的是自己收益最大化，而PPP管理模式又加入了社會(huì)綜合效益最大化的導(dǎo)向，作為PPP管理模式中的合作雙方，是不允許過分追求局部利益的，因?yàn)檫@一模式涉及更多的公眾利益。在PPP管理框架下，政府為了吸引民間資本進(jìn)入，減少民營部門的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)確保其經(jīng)營具有一定的收益水平，但又不應(yīng)收益過高，如果收益過高，政府方面也會(huì)作出相應(yīng)控制。在這種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和公眾利益的約束下，對(duì)于適合PPP模式的項(xiàng)目也有較高要求，主要是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，包括公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，以后還有醫(yī)院、養(yǎng)老這些都可以考慮引入PPP模式。

當(dāng)然，產(chǎn)業(yè)園區(qū)投資開發(fā)商業(yè)模式的選擇還需考慮環(huán)保、進(jìn)度、資金的可持續(xù)性等方面的問題，這些還有待于進(jìn)一步探討。

參考文獻(xiàn)：

[1]梁啟東，李天舒.產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)發(fā)展模式的現(xiàn)實(shí)特征和創(chuàng)新途徑――以遼寧省為例[J].經(jīng)濟(jì)研究參考，2014，（12）：67-69.

篇3

關(guān)鍵詞:在役;明星運(yùn)動(dòng)員;無形資產(chǎn);商業(yè)開發(fā)模式

中圖分類號(hào):G80-05

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào) :1007-3612(2010)02-0019-04

Comparative Research on Different Commercial Models on the Devel opment of the Intangible Assets of Current Star Athletes

YANG ZHiqiong1,JIANG Jiujiang1,LIU Dongmei1,LIU Shuang2

(1.Institute of P.E., Jinggangshan University, Ji’an 343900,J iangxi China;2.Institute of P.E., Jiangxi Normal University, Nanchang 343000,Jiangxi Chi na)

Abstract: Due to different training models with different investors, the develop ment models of the intangible assets of current star athletes are diversified. T he models include government investment, publicprivate partnership and private independent investment. The main differences of those patterns are reflected in the management system, property ownership, income distribution, personal brands making and so on. This article compares these models and discusses the advantage s and weakness of each model.

Key words: current athletes;star athletes; intangible assets; commerc ial development pattern

姚明、劉翔和丁俊暉,如同三顆閃亮的星辰,在當(dāng)今的中國競技的天空閃爍著耀眼的光芒。 這三個(gè)中國天才的成長之路,呈現(xiàn)三條不同的軌跡。如果把三人的成長歷程,放在中國競技 體育這些年發(fā)展的大背景下考量,就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們?nèi)齻€(gè)人恰恰代表了三條不同的道路,都是中 國競技體育蛻變和轉(zhuǎn)型中具有代表性的三個(gè)標(biāo)本。在我國現(xiàn)行體育體制和市場經(jīng)濟(jì)體制下, 在役明星運(yùn)動(dòng)員由于培養(yǎng)模式的不同,無形資產(chǎn)商業(yè)開發(fā)的模式也不盡相同,因此在管理體 制、產(chǎn)權(quán)歸屬、收益分配、個(gè)人品牌塑造等方面也存在差異。本文以我國在役明星運(yùn)動(dòng)員作 為研究對(duì)象。主要采用文獻(xiàn)資料法、比較研究法等研究方法對(duì)我國在役明星運(yùn)動(dòng)無形資產(chǎn)的 商業(yè)開發(fā)的不同模式進(jìn)行了研究。

1 運(yùn)動(dòng)員無形資產(chǎn)開發(fā)相關(guān)理論分析

1.1 運(yùn)動(dòng)員無形資產(chǎn)的概念

資產(chǎn)有有形和無形之分,無形資產(chǎn)是指特定主體控制的,不具有實(shí)物形態(tài),對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營 長期發(fā)揮作用且能帶來經(jīng)濟(jì)利益的資源。無論是有形資產(chǎn)還是無形資產(chǎn),都具有稀缺性、效 用性和收益性。運(yùn)動(dòng)員無形資產(chǎn)是指依賴于運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目、運(yùn)動(dòng)成績,以運(yùn)動(dòng)員的肖像、名字等 為載體,受運(yùn)動(dòng)員自身控制的,沒有實(shí)物形態(tài)但能長期為運(yùn)動(dòng)員和經(jīng)營者帶來經(jīng)濟(jì)效益的資 產(chǎn),包括運(yùn)動(dòng)員的榮譽(yù)、知名度、肖像權(quán)、冠名權(quán)、廣告權(quán)等內(nèi)容[1]。

1.2 明星運(yùn)動(dòng)員無形資產(chǎn)商業(yè)開發(fā)的特點(diǎn)

1.2.1 運(yùn)動(dòng)成績對(duì)運(yùn)動(dòng)員無形資產(chǎn)價(jià)值的決定性

從明星運(yùn)動(dòng)員所具有的無形資產(chǎn)的價(jià)值看,無形資產(chǎn)的產(chǎn)生和市場價(jià)值的大小,主要取 決于本人的社會(huì)影響力和宣傳效應(yīng)。而其社會(huì)影響力和宣傳效應(yīng)主要是由運(yùn)動(dòng)員的業(yè)績決定 的,運(yùn)動(dòng)員的技術(shù)水平越高、運(yùn)動(dòng)成績?cè)胶梦^眾的能力就越強(qiáng),媒體、廣告商和贊助商 的利用價(jià)值就越大,運(yùn)動(dòng)員無形資產(chǎn)的價(jià)值才能獲得更大的開發(fā)。一般來說,對(duì)同一名運(yùn)動(dòng) 員無形資產(chǎn)的價(jià)值與運(yùn)動(dòng)成績成正比,個(gè)人的業(yè)績?cè)酱?其擁有的無形資產(chǎn)的價(jià)值總量、市 場開發(fā)潛力以及交易的成功率也越大。

1.2.2 運(yùn)動(dòng)員無形資產(chǎn)的價(jià)值與現(xiàn)代傳媒的聯(lián)動(dòng)性

我們知道運(yùn)動(dòng)員參加高水平體育比賽取得了卓越的運(yùn)動(dòng)成績,獲得了較高的聲譽(yù),若沒 有大眾傳媒廣泛而深入的參與,運(yùn)動(dòng)員的聲譽(yù)及宣傳效應(yīng)不可能自發(fā)起作用,更不可能實(shí)現(xiàn) 其經(jīng)濟(jì)價(jià)值。此時(shí)只有與大眾傳播媒體聯(lián)合、互動(dòng),才能得到社會(huì)的關(guān)注實(shí)現(xiàn)無形資產(chǎn)的增 值,獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。因此我們看到實(shí)踐中在進(jìn)行運(yùn)動(dòng)員形象設(shè)計(jì)及無形資產(chǎn)開發(fā)時(shí), 電視、廣播、報(bào)紙、雜志、互聯(lián)網(wǎng)等媒體的炒作都是必不可少。離開了這些媒體不遺余力的 宣傳配合,開發(fā)運(yùn)動(dòng)員的無形資產(chǎn)的商業(yè)價(jià)值是難以想象的。通常媒體越先進(jìn)、影響面越廣 ,宣傳效應(yīng)越強(qiáng),體育與其聯(lián)動(dòng),創(chuàng)造的無形資產(chǎn)的產(chǎn)值也就會(huì)越高。

1.2.3 運(yùn)動(dòng)員無形資產(chǎn)利用與企業(yè)的高度相關(guān)性

明星運(yùn)動(dòng)員無形資產(chǎn)具有潛在的巨大經(jīng)濟(jì)價(jià)值,把潛在的價(jià)值轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的價(jià)值關(guān)鍵在 于運(yùn)動(dòng)員能否與企業(yè)聯(lián)姻,運(yùn)動(dòng)員無形資產(chǎn)能否有效地用于企業(yè)經(jīng)營,給企業(yè)帶來良好的聲 譽(yù),提高企業(yè)的知名度,創(chuàng)造超額利潤,從而取得最佳的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。在這里運(yùn)動(dòng) 員與企業(yè)具有一種高度的相關(guān)性,雙方在信任的基礎(chǔ)上,以支持和回報(bào)交換為中心,以支持 換回報(bào),以回報(bào)換支持,兩者進(jìn)行等價(jià)交換,相互依存。

1.2.4 運(yùn)動(dòng)員無形資產(chǎn)價(jià)值的波動(dòng)性

明星運(yùn)動(dòng)員的無形資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的大小及其變化受各種因素的影響,有很大的不穩(wěn)定性 。它可以迅速升值也可以頃刻貶值,甚至瞬間變得蕩然無存。當(dāng)明星運(yùn)動(dòng)員運(yùn)動(dòng)成績持續(xù)維 持在較高水平或獲得某項(xiàng)比賽的桂冠時(shí)易于得到商家的青睞,無形資產(chǎn)的價(jià)值也會(huì)不斷升值 。明星運(yùn)動(dòng)員在日常生活、社會(huì)、以及運(yùn)動(dòng)場上的一些行為也會(huì)使明星運(yùn)動(dòng)員無形資的價(jià)值 產(chǎn)生波動(dòng)。

1.2.5 運(yùn)動(dòng)員無形資產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)性

運(yùn)動(dòng)員無形資產(chǎn)的商業(yè)開發(fā)是一項(xiàng)與運(yùn)動(dòng)員轉(zhuǎn)會(huì)、勞資合同的制定、與俱樂部或聯(lián)盟談 判完全不同的工作,具有很強(qiáng)的專業(yè)性、和技巧性,非專業(yè)人士很難做到有效地、最大限度 地開發(fā),做不好反而適得其反。因此一些明星運(yùn)動(dòng)員往往會(huì)找一個(gè)各方面都比較專業(yè)的職業(yè) 經(jīng)紀(jì)人來處理自己的一些商業(yè)事務(wù),并幫助自己打理訓(xùn)練、比賽、社會(huì)事務(wù)、法律咨詢等。

2 國內(nèi)明星運(yùn)動(dòng)員無形資產(chǎn)商業(yè)開發(fā)現(xiàn)狀

明星運(yùn)動(dòng)員無形資產(chǎn)商業(yè)開發(fā)涉及的項(xiàng)目領(lǐng)域比較廣泛。根據(jù)《體育經(jīng)紀(jì)人》(2008) 中體育明星形象代言品牌類型的統(tǒng)計(jì)結(jié)果,運(yùn)動(dòng)服裝業(yè)占25%;飲料業(yè)占17%;藥業(yè)占16% ;營養(yǎng)品、電器業(yè)、手機(jī)類占8%;酒業(yè)、衛(wèi)生用品占4%;其他占10%。明星運(yùn)動(dòng)員無形資 產(chǎn)商業(yè)開發(fā)涉及的項(xiàng)目領(lǐng)域比較廣泛。我國明星運(yùn)動(dòng)員的無形資產(chǎn)商業(yè)價(jià)值排名波動(dòng)不大。 排在前十位的運(yùn)動(dòng)員除了王治郅和鄭潔、晏紫外,沒有很大變化,姚明、劉翔穩(wěn)居前兩位, 三至六位也基本上是孫繼海、郭晶晶、易建聯(lián)等人。我國明星運(yùn)動(dòng)員無形資產(chǎn)商業(yè)開發(fā)年收 入差距比較明顯。大體上可以分為三個(gè)檔次:姚明以十倍、幾十倍的無可撼動(dòng)的優(yōu)勢在第一 檔;劉翔也以較大的優(yōu)勢排在第二檔;其他人基本上是 1000 萬元以下歸為第三檔(表1) 。

我國明星運(yùn)動(dòng)員無形資產(chǎn)商業(yè)開發(fā)比較成功的運(yùn)動(dòng)員所屬項(xiàng)目比較集中。主要集中在籃球、 足球等一些國內(nèi)傳統(tǒng)項(xiàng)目上,前十位中籃球、足球共占五位(表1)。

隨著第29屆北京奧運(yùn)會(huì)的成功舉辦及我們?nèi)〉玫膬?yōu)異的運(yùn)動(dòng)成績,大多數(shù)運(yùn)動(dòng)員 200 8 年度的無形資產(chǎn)開發(fā)比2007年有較大提高(表1)。

3 我國在役明星運(yùn)動(dòng)員無形資產(chǎn)商業(yè)開發(fā)的幾種模式

3.1 國家統(tǒng)一開發(fā)模式

舉國體制培養(yǎng)出來的明星運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行商業(yè)開發(fā)時(shí)要嚴(yán)格按照1996年國家體委(體計(jì)財(cái)產(chǎn) 字)第505號(hào)《關(guān)于加強(qiáng)在役運(yùn)動(dòng)員從事廣告等經(jīng)營性活動(dòng)管理的通知》執(zhí)行。這種開發(fā)模式 在我國在役明星運(yùn)動(dòng)員當(dāng)中占了絕大多數(shù),劉翔就是其中的一個(gè)典范。

3.2 市場和國家共同開發(fā)模式

隨著我國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)型,體育社會(huì)化、產(chǎn)業(yè)化,部分運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的 市場化、職業(yè)化進(jìn)程的加快,我國在役明星運(yùn)動(dòng)員無形資產(chǎn)的商業(yè)開發(fā)也隨著發(fā)生變化。舉 國體制培養(yǎng)起來的運(yùn)動(dòng)員,國家只管運(yùn)動(dòng)員的訓(xùn)練、比賽,而商業(yè)開發(fā)則完全交由職業(yè)體育 經(jīng)紀(jì)人或經(jīng)紀(jì)公司完成,或在國家許可的前提下,運(yùn)動(dòng)員的一切事務(wù)都交給職業(yè)體育經(jīng)紀(jì)人 或經(jīng)紀(jì)公司完成。這在我國在役明星運(yùn)動(dòng)員中姚明、彭帥是典范。

3.3 市場自主開發(fā)模式

市場自主開發(fā)的前提是在役明星運(yùn)動(dòng)員國家沒有參與培養(yǎng),而是完全自費(fèi)的學(xué)習(xí)或職業(yè) 俱樂部培養(yǎng)。在無形資產(chǎn)商業(yè)開發(fā)方面是完全市場化,因此比賽獎(jiǎng)金、廣告等收入只與自己 的經(jīng)紀(jì)人、俱樂部、贊助商分成。目前在役明星運(yùn)動(dòng)員中比較典型的就是丁俊暉。

4 我國在役明星運(yùn)動(dòng)員無形資產(chǎn)不同商業(yè)開發(fā)模式的比較

4.1 管理體制方面的比較

舉國體制下培養(yǎng)起來的在役明星運(yùn)動(dòng)員必須經(jīng)組織批準(zhǔn),方可進(jìn)行商業(yè)開發(fā)。在任何情 況下,在役明星運(yùn)動(dòng)員都不得自行直接或間接地參與無形資產(chǎn)的商業(yè)開發(fā)。從事各類商業(yè)開 發(fā)活動(dòng)須由各單項(xiàng)體育協(xié)會(huì)或在役明星運(yùn)動(dòng)員所在訓(xùn)練單位(法人)負(fù)責(zé)組織辦理,并由其 自有合法的中介機(jī)構(gòu),沒有自設(shè)合法中介機(jī)構(gòu)的單位,可由國家體委體育基金籌集中心 或中體廣告公司,按審批程序報(bào)委審批[2];市場和國家相互開發(fā)模式的在役 明星運(yùn)動(dòng) 員,在進(jìn)行無形資產(chǎn)商業(yè)開發(fā)時(shí),既不是完全市場化又不是完全在舉國體制的束縛下進(jìn)行。 對(duì)在役明星運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行無形資產(chǎn)的商業(yè)開發(fā)交由市場完成,這更容易實(shí)現(xiàn)他們價(jià)值的最大化 ,而國家有需要時(shí)又要隨召隨應(yīng);市場自主開發(fā)模式與美國明星運(yùn)動(dòng)員的開發(fā)方式是完全一 樣的,商業(yè)開發(fā)屬于個(gè)人行為,自己聘請(qǐng)經(jīng)紀(jì)人,在我國當(dāng)今最具代表的就是丁俊暉。

與國內(nèi)體育明星商業(yè)開發(fā)的低水平發(fā)展?fàn)顟B(tài)相比,遠(yuǎn)赴NBA發(fā)展的姚明是一個(gè)特例。在 以章明基領(lǐng)銜的“姚之隊(duì)”掌控下,姚明所選擇的廣告總是能夠達(dá)到明星與商家雙贏的境界 ,而個(gè)人形象也保持了一貫的陽光健康。中國體育界有一個(gè)鮮明的對(duì)比,那便是姚明與劉翔 。

在“姚之隊(duì)”的管理下,姚明的個(gè)人魅力與商業(yè)價(jià)值得到最大化與最完美的體現(xiàn)。即使 是在商業(yè)化程度甚高的NBA,這位“東方小巨人”也顯得游刃有余。同時(shí),在其廣告吸引力 與品牌價(jià)值上,姚明的人氣指數(shù)絲毫不遜色于國際巨星。

與姚明相比,像劉翔這樣的國內(nèi)體育明星在商業(yè)開發(fā)上所欠缺的方面是比較明顯的。雅 典奧運(yùn)會(huì)后,田管中心成立了一個(gè)“經(jīng)紀(jì)人小組”,負(fù)責(zé)劉翔、邢慧娜、顧原等冠軍們的市 場開發(fā)以及維權(quán)。田管中心是一個(gè)負(fù)責(zé)培養(yǎng)運(yùn)動(dòng)員的行政機(jī)構(gòu),如果讓他們既要管理運(yùn)動(dòng)員 ,又要負(fù)責(zé)運(yùn)動(dòng)員的商業(yè)開發(fā),這勢必會(huì)在監(jiān)督機(jī)制、利益分配等方面產(chǎn)生問題,他們需要 一個(gè)相對(duì)更加專業(yè)、更加獨(dú)立的機(jī)構(gòu)對(duì)其商業(yè)價(jià)值進(jìn)行專業(yè)化開發(fā)。

彭帥是國際著名的體育經(jīng)紀(jì)公司IMG(International Management Group)包裝的第一 位中國網(wǎng)球選手,也是中國女網(wǎng)特立獨(dú)行的一個(gè)標(biāo)志,她不怎么參加國家隊(duì)訓(xùn)練,和隊(duì)員聯(lián) 系不多,擁有一套自己的訓(xùn)練計(jì)劃,但事實(shí)上,她卻依然是國家隊(duì)的一名成員。按網(wǎng)管中心 之前的設(shè)想,他們所尋求的是一條“有中國特色的職業(yè)網(wǎng)球道路”,即既要保證球員能夠在 國外高水平網(wǎng)球訓(xùn)練環(huán)境下的成長,又要讓他們得到中國體育“舉國體制”的關(guān)照。此種模 式的背后也帶出一個(gè)沉重的話題:舉國體制和全職業(yè)化,在網(wǎng)球這個(gè)相對(duì)獨(dú)特的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目中 ,哪條才是真正的發(fā)展之路?是更純粹的職業(yè)化道路還是重新回歸舉國機(jī)制,彭帥和中國網(wǎng) 球都面臨一個(gè)艱難的選擇。

對(duì)丁俊暉進(jìn)行商業(yè)開發(fā)的是注冊(cè)在北京的眾輝國際體育管理有限公司,他們同丁俊暉簽 下了一份“長期合同”。對(duì)其商業(yè)開發(fā)的理念跟運(yùn)作姚明相差不大,但是不必像過去為爭取 姚明與國家隊(duì)的利益分配問題而大傷腦筋,“丁之隊(duì)”的主要任務(wù)就是幫他物色更具潛力的 廣告品牌。借鑒“姚之隊(duì)”的商業(yè)模式,眾輝組成了一個(gè)專門為丁俊暉服務(wù)的5人小組,這 支幕后管理團(tuán)隊(duì)包括了來自眾輝的項(xiàng)目小組、丁文鈞、以及負(fù)責(zé)丁俊暉參賽事宜的英國ZEN 經(jīng)紀(jì)公司, ZEN經(jīng)紀(jì)公司主要負(fù)責(zé)丁俊暉的參賽事宜,眾輝工作的重點(diǎn)則是丁俊暉的全面管 理。

4.2 產(chǎn)權(quán)歸屬與收益分配的比較

舉國體制培養(yǎng)出來并且一直在為國家效力的運(yùn)動(dòng)員,根據(jù)“誰投資,誰受益”原則,產(chǎn) 權(quán)應(yīng)該完全歸國家所有。因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)員一旦進(jìn)入國家隊(duì),一切比賽、訓(xùn)練的費(fèi)用、器材都由國 家承擔(dān),其日常生活、衣食住行、管理訓(xùn)練都由國家包辦,運(yùn)動(dòng)員只管專心訓(xùn)練和參加比賽 。這樣,運(yùn)動(dòng)員的成功是國家培養(yǎng)和個(gè)人努力的共同結(jié)果,二者缺一不可。因此,運(yùn)動(dòng)員成 名以后所帶來的商業(yè)利益就涉及到在國家和個(gè)人之間的分配問題,加之總局長期忽略運(yùn)動(dòng)員 的個(gè)人利益,單純強(qiáng)調(diào)運(yùn)動(dòng)員要抵制拜金主義、樹立國家培養(yǎng)意識(shí),在當(dāng)今體育商業(yè)化的形 勢下,運(yùn)動(dòng)員和國家之間就自然要產(chǎn)生矛盾和沖突。國家是投資主體,理論上講產(chǎn)權(quán)就應(yīng)該 歸國家所有,但運(yùn)動(dòng)員在訓(xùn)練之中付出了機(jī)會(huì)成本,運(yùn)動(dòng)員自己也應(yīng)該擁有部分產(chǎn)權(quán);隨著 我國體育社會(huì)化、產(chǎn)業(yè)化,部分運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的市場化、職業(yè)化進(jìn)程的加快,體育與市場就更緊 密的聯(lián)系在一起了,國家培養(yǎng)起來的明星運(yùn)動(dòng)員為了實(shí)現(xiàn)其商業(yè)價(jià)值的最大化,在國家體育 總局許可的條件下注冊(cè)到其他俱樂部或協(xié)會(huì)組織,產(chǎn)權(quán)就由所注冊(cè)的俱樂部或協(xié)會(huì)組織、培 養(yǎng)單位、運(yùn)動(dòng)員自己三方所有;而完全靠個(gè)人或俱樂部培養(yǎng)出來的運(yùn)動(dòng)員,他的產(chǎn)權(quán)歸屬就 比較簡單,只屬于投資主體和運(yùn)動(dòng)員本人。

劉翔的成功是“國家”造就的,由于田徑屬于奧運(yùn)項(xiàng)目,國家從上到下有一個(gè)專業(yè)隊(duì)體 系,因此劉翔屬于典型的“舉國體制辦體育”的人才培養(yǎng)模式。而奧運(yùn)項(xiàng)目的運(yùn)動(dòng)員是國家 出經(jīng)費(fèi)支持其參加訓(xùn)練、比賽,因此,劉翔出國參加比賽的各種經(jīng)費(fèi)都由國家“包辦”,即 國家全力支持。劉翔的收入分配完全參照國家體育總局的分配政策,運(yùn)動(dòng)員占50%、教練員 拿15%、培養(yǎng)運(yùn)動(dòng)員的地方體育局占20%、中國田協(xié)留15%[3]。

姚明的經(jīng)濟(jì)來源是工資加廣告費(fèi),他有中國籃球協(xié)會(huì)與NBA認(rèn)可的經(jīng)紀(jì)人參與。經(jīng)過艱 苦的談判,在姚明的收益分成上終于有了妥當(dāng)方案,一方面運(yùn)作方式與NBA接軌,另一方面 又考慮了中國體育的一些特殊情況。因此,姚明只與中國籃協(xié)就工資收入一項(xiàng)進(jìn)行分配,而 姚明在市場開發(fā)方面的收益則與中國籃協(xié)無關(guān)。姚明在火箭隊(duì)的年薪收入在美國需要繳納的 個(gè)人所得稅達(dá)到了43%,此外姚明還需繳納10%的養(yǎng)老金,再加上他還將交付給他的經(jīng)紀(jì)人 團(tuán)隊(duì)“姚之隊(duì)”4%的收入,最終姚明上繳給中國籃協(xié)的數(shù)額為稅后的5%[4]。

從2003年開始,根據(jù)天津隊(duì)和網(wǎng)管中心簽訂的共同培養(yǎng)運(yùn)動(dòng)員的協(xié)議,彭帥出國訓(xùn)練比 賽都是由天津隊(duì)出資。彭帥如果徹底單飛的話,那她也會(huì)面臨更為嚴(yán)峻的“口糧危機(jī)”,按 照體育總局的有關(guān)規(guī)定,包括獎(jiǎng)金等等在內(nèi)的一系列經(jīng)濟(jì)收入都要和網(wǎng)管中心“坐地分成” 。彭帥的比賽獎(jiǎng)金在扣稅后再被抽走提成,剩下的錢根本不足以維持她職業(yè)生活的費(fèi)用。所 以說,“錢”的問題,是目前全職業(yè)化和舉國體制之間的一道溝渠,跨不過去,就難以合二 為一。換句話說,她就是中國網(wǎng)壇一個(gè)職業(yè)化試水的典型,但又與世界上的全職業(yè)選手完全 不同。網(wǎng)管中心主任孫晉芳說:只是在當(dāng)前的中國網(wǎng)球大環(huán)境之下,最終的問題卻依然繞回 到了收入分配。

丁俊暉的成功是靠家長重金栽培、海外留洋、自力更生造就的,他的成才之路留下了濃 重的個(gè)人烙印。因?yàn)槭欠菉W運(yùn)項(xiàng)目,丁俊暉無法得到國家經(jīng)費(fèi),他的經(jīng)費(fèi)主要來自于家庭和 固定的商業(yè)贊助。與“舉國體制”培養(yǎng)出的中國運(yùn)動(dòng)員不同,丁俊暉在獎(jiǎng)金分配和參與商業(yè) 活動(dòng)上有更大的自由度,沒有教練、地方體育局、國家體育局來“分羹”,只有自己和經(jīng)紀(jì) 人兩人的分成,特殊的培養(yǎng)模式造就了丁俊暉商業(yè)活動(dòng)收入的特殊分配方式。

4.3 個(gè)人品牌塑造的比較

一個(gè)在役明星運(yùn)動(dòng)員就是一個(gè)品牌,要把品牌塑造好需要非常專業(yè)的經(jīng)紀(jì)人或營銷團(tuán)隊(duì) 。我國體育總局各個(gè)項(xiàng)目的中心都設(shè)置了市場開發(fā)部,因?yàn)榇蠖鄶?shù)員工在媒體協(xié)調(diào)、公共關(guān) 系、品牌塑造、品牌營銷等一系列市場運(yùn)作上的表現(xiàn)并不理想,因此對(duì)在役明星運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行 國家統(tǒng)一開發(fā)的程度不高;市場和國家相互開發(fā)的在役明星運(yùn)動(dòng)員的品牌塑造完全交由國家 許可的專業(yè)經(jīng)紀(jì)人或營銷團(tuán)隊(duì),他們?cè)陂_發(fā)中吃的官司少,開發(fā)程度也高;市場自主開發(fā)模 式的在役明星運(yùn)動(dòng)員在進(jìn)行無形資產(chǎn)商業(yè)開發(fā)時(shí)完全由自己聘請(qǐng)經(jīng)紀(jì)人,因此在開發(fā)時(shí)操作 的空間就相對(duì)大得多。

姚明與劉翔雖然都具備超級(jí)偶像的特質(zhì),但在形象塑造與商業(yè)運(yùn)作上,兩人卻高下立判 。在個(gè)人品牌塑造方面,劉翔并沒有達(dá)到跟其運(yùn)動(dòng)成績一致的高度。未能建立一支優(yōu)秀的營 銷團(tuán)隊(duì),是姚明與劉翔這兩個(gè)優(yōu)秀的個(gè)人品牌在市場反映方面相差甚大的關(guān)鍵原因。

目前,中國田徑協(xié)會(huì)擁有劉翔品牌的全部產(chǎn)權(quán),并負(fù)責(zé)劉翔所有的商業(yè)推廣與品牌塑造 活動(dòng),商業(yè)收益也進(jìn)入由中國田協(xié)與劉翔組成的二元分配體系。在我國的舉國體制下,運(yùn)動(dòng) 員由國家統(tǒng)一培養(yǎng),統(tǒng)一組織參加各種賽事,運(yùn)動(dòng)員的商業(yè)開發(fā)收益也歸由國家負(fù)責(zé)。在這 樣的情況下,劉翔的產(chǎn)權(quán)屬于中國田徑協(xié)會(huì)就成了一件很自然的事情。

通過NBA這個(gè)國際平臺(tái),姚明爭取到了更多跟中國籃協(xié)談判的籌碼。經(jīng)過多次談判,姚 明終于得以進(jìn)入NBA,并建立了專業(yè)的營銷團(tuán)隊(duì)“姚之隊(duì)”?！耙χ?duì)”的成功經(jīng)營,第一 次使得一名體育明星的個(gè)人品牌得到有效拓展,而且姚明的商務(wù)活動(dòng)與他在球場上的表現(xiàn)并 沒有產(chǎn)生沖突,而是相得益彰,各有各的精彩。

眾輝國際體育管理有限公司總經(jīng)理陸浩運(yùn)作丁俊暉的理念其實(shí)跟運(yùn)作姚明基本一致。章 明基更強(qiáng)調(diào)丁俊暉代言的企業(yè)或者領(lǐng)域必須要有同樣的“品牌提升價(jià)值”,他們認(rèn)為對(duì)企業(yè) 負(fù)責(zé)的同時(shí),也要把丁俊暉當(dāng)一個(gè)品牌來管理。

4.4 幾種模式的優(yōu)缺點(diǎn)比較

在我國現(xiàn)行體育體制和現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的條件下,在役明星運(yùn)動(dòng)員無形資產(chǎn)商業(yè)開發(fā) 的幾種模式各有利弊。

國家統(tǒng)一開發(fā)模式由國家統(tǒng)一管理,收益分配嚴(yán)格按照1996年國家體委(體計(jì)財(cái)產(chǎn)字)第 505號(hào)《關(guān)于加強(qiáng)在役運(yùn)動(dòng)員從事廣告等經(jīng)營性活動(dòng)管理的通知》執(zhí)行,運(yùn)動(dòng)員對(duì)自己的投 入和產(chǎn)出不擔(dān)心,各運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目管理中心負(fù)責(zé)在役明星運(yùn)動(dòng)員的商業(yè)開發(fā),他們?cè)谥笇?dǎo)運(yùn)動(dòng)員 訓(xùn)練、比賽方面是專家,但對(duì)在役明星運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行商業(yè)開發(fā)時(shí)就沒那么專業(yè);市場和國家相 互開發(fā)模式的運(yùn)動(dòng)員的無形資產(chǎn)商業(yè)開發(fā)由專業(yè)經(jīng)紀(jì)團(tuán)隊(duì)或經(jīng)紀(jì)人操作,這對(duì)在役明星運(yùn)動(dòng) 員無形資產(chǎn)的商業(yè)開發(fā)程度更高,但由于體育體制的不完善,在收益分配方面容易引起爭論 ;市場自主開發(fā)模式的運(yùn)動(dòng)員參賽和商業(yè)開發(fā)都很自由,但所有(投入、產(chǎn)出、請(qǐng)經(jīng)紀(jì)人、 請(qǐng)教練等)一切都要靠自己,因而運(yùn)動(dòng)員具有商業(yè)價(jià)值的前期投入就高。

姚明的成功和劉翔不一樣的地方在于,姚明的成長之路要比劉翔更容易復(fù)制。而現(xiàn)實(shí)的 操作也證明了這一點(diǎn)。雖然和姚明同時(shí)期的王治郅、巴特爾等人在闖蕩NBA的過程中,有著 波折和反復(fù),也讓中國競技體育走向職業(yè)化的嘗試產(chǎn)生了許多爭論。但是,隨著風(fēng)波漸漸平 息,易建聯(lián)等更多年輕球員又去了NBA闖蕩,我們已經(jīng)能夠預(yù)見,姚明模式的成功之路,開 始有了一個(gè)能夠操作和復(fù)制的模式。

劉翔是舉國體制的幸與不幸。傳統(tǒng)的舉國體制有著深刻的歷史背景,為國家和人民贏得 了無數(shù)成就和榮譽(yù)。但是隨著時(shí)代的發(fā)展,傳統(tǒng)的舉國體制也有需要與時(shí)俱進(jìn)的改革舉措。 在很多領(lǐng)域如運(yùn)動(dòng)員的無形資產(chǎn)商業(yè)開發(fā)等方面,舉國體制已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的形勢,必須 加以改革。運(yùn)動(dòng)管理中心在體育訓(xùn)練、競賽與運(yùn)動(dòng)員管理方面是專家,但在商業(yè)開發(fā)、個(gè)人 品牌塑造與市場營銷方面卻不一定是專家,比如引起爭議的白沙廣告。但是全面否定舉國體 制的合理性和必要性也是不對(duì)的,應(yīng)當(dāng)看到,市場化和職業(yè)化并非萬能,舉國體制也并非一 無是處,作為中國競技體育的正統(tǒng)體制,舉國一盤棋,金字塔的篩選、訓(xùn)練、比賽模式才培 養(yǎng)出劉翔這樣的世界頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員。

相比劉翔和姚明,丁俊輝模式最難以復(fù)制,在中國現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)條件下,丁俊輝的成就不 僅需要個(gè)人的勤奮和天才,而且需要較為雄厚的家庭經(jīng)濟(jì)條件。作為傳統(tǒng)和正規(guī)的中國競技 培養(yǎng)機(jī)制之外的人、作為在成名前并未被市場所關(guān)注和投資的人、作為一個(gè)完全憑借家庭投 入和個(gè)人勤奮和天才,奮斗到斯諾克領(lǐng)域世界頂級(jí)選手的少年,丁俊輝的成功可以仰望,難 以拷貝。

5 結(jié)論與建議

1) 隨著體育與市場的聯(lián)系越來越緊密,我國體育社會(huì)化、產(chǎn)業(yè)化,部分運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的市場化 、職業(yè)化進(jìn)程的加快,各項(xiàng)法規(guī)條例的逐步完善,在役明星運(yùn)動(dòng)員無形資產(chǎn)的商業(yè)開發(fā)必將 朝著一個(gè)更加規(guī)范健全的方向發(fā)展。

2) 隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和完善,商事人格權(quán)已經(jīng)越來越受到人們的關(guān)注。運(yùn) 動(dòng)員商事人格權(quán)歸屬不清已經(jīng)成為制約我國體育市場化改革的瓶頸之一,舊的運(yùn)動(dòng)員無形資 產(chǎn)商業(yè)開發(fā)體制已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢的需要。從法律角度明確運(yùn)動(dòng)員商事人格權(quán)的歸屬和內(nèi) 容,推動(dòng)我國運(yùn)動(dòng)員無形資產(chǎn)商業(yè)開發(fā)體制的完善是大勢所趨。

3) 隨著我國體育市場化、職業(yè)化的不斷深入,將會(huì)有越來越多的中介機(jī)構(gòu)介入到在役明星 運(yùn)動(dòng)員的日常事務(wù)和商業(yè)開發(fā)之中。體育經(jīng)紀(jì)人負(fù)責(zé)對(duì)在役明星運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行形象設(shè)計(jì)、包裝 、推廣、廣告接拍等,他們通過市場調(diào)研和分析,制定整體的推廣計(jì)劃,爭取更多的商業(yè)開 發(fā)機(jī)會(huì),讓在役明星運(yùn)動(dòng)員的價(jià)值最大程度地體現(xiàn)出來。

4) 隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展和體育市場化改革的不斷深入,在役明星運(yùn)動(dòng)員無形資 產(chǎn)商業(yè)開發(fā)模式的關(guān)系也將發(fā)生相應(yīng)變化,國家統(tǒng)一開發(fā)模式的范圍將會(huì)不斷縮小,市場自 主開發(fā)模式將會(huì)越來越多,而市場與國家相互開發(fā)模式作為一種過渡的形式也將會(huì)逐步淡出 。

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關(guān)鍵詞：高職商務(wù)英語 專業(yè)實(shí)訓(xùn) 模塊化教學(xué)

中圖分類號(hào)：G64 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1673-9795（2013）09（a）-0112-02

相對(duì)于傳統(tǒng)的英語專業(yè)，高職商務(wù)英語有著更強(qiáng)的針對(duì)性和實(shí)用性。如我院的培養(yǎng)目標(biāo)就明確定位于“培養(yǎng)德、智、體、美等方面全面發(fā)展，具有大學(xué)?？扑?，熟練掌握商務(wù)英語專業(yè)理論知識(shí)，具有較強(qiáng)的英語交際能力和相應(yīng)商務(wù)英語專業(yè)實(shí)踐能力，熟悉計(jì)算機(jī)等現(xiàn)代辦公設(shè)備及網(wǎng)絡(luò)運(yùn)用，主要能在外資企業(yè)、涉外星級(jí)酒店，文化教育機(jī)構(gòu)從事商務(wù)英語口筆譯，外貿(mào)業(yè)務(wù)及管理，商務(wù)秘書，教育培訓(xùn)等工作的高級(jí)應(yīng)用型人才。”職業(yè)定位則清晰的定位于外貿(mào)業(yè)務(wù)員，外貿(mào)單證員，等外貿(mào)方向及商務(wù)秘書，涉外導(dǎo)游等英語應(yīng)用方向兩個(gè)方面?；诟呗殞?shí)用型人才培養(yǎng)的需要，英語教學(xué)與傳統(tǒng)理念的培養(yǎng)方法有了很大的區(qū)別。

1 傳統(tǒng)商務(wù)英語教學(xué)的局限性

（1）教學(xué)方法：一貫以來學(xué)校教育都以教師為主導(dǎo)，雖然學(xué)生、教師、教材以及教法是教學(xué)體系中不可或缺的因素，但教師是課堂教學(xué)活動(dòng)的組織者，教學(xué)內(nèi)容的解釋者。傳統(tǒng)的英語教學(xué)總是以教師為主導(dǎo)，學(xué)生更多的是扮演一個(gè)接受者的角色，在某種程度上來說限制了學(xué)生學(xué)習(xí)的自主能動(dòng)性和積極性。其次，學(xué)生的英語實(shí)踐不管是翻譯，口語交流還是寫作等都主要靠學(xué)生自己課后去參與，缺乏系統(tǒng)性，這對(duì)本來就缺乏學(xué)習(xí)積極性的高職學(xué)生來說很難起到提高和促進(jìn)英語水平的作用。

（2）學(xué)生知識(shí)結(jié)構(gòu)。

雖然我國提倡素質(zhì)教育已經(jīng)多年，但實(shí)質(zhì)上絕大多數(shù)同學(xué)大學(xué)以前的知識(shí)結(jié)構(gòu)仍然是以高考的考點(diǎn)為主，學(xué)生在高中階段的大部分精力用來準(zhǔn)備高考，注意力集中在基礎(chǔ)學(xué)科上，他們沒有時(shí)間去攻讀其他學(xué)科，對(duì)管理類，商科及經(jīng)濟(jì)類知識(shí)知之甚少，更談不上實(shí)踐能力，其次，選擇高職商務(wù)英語專業(yè)的學(xué)生雖然對(duì)英語有很濃厚的興趣，也有一定的英語基礎(chǔ)，但由于他們?nèi)雽W(xué)時(shí)所處地域和教學(xué)條件的不同，因此，入學(xué)時(shí)基礎(chǔ)差異大，有的同學(xué)聽力跟不上，有的發(fā)音不標(biāo)準(zhǔn)，語法錯(cuò)誤較多。如若不能好好引導(dǎo)很容易打擊他們商務(wù)英語學(xué)習(xí)的積極性。

2 模塊化教學(xué)的改革與創(chuàng)新

基于上述情況，我院展開了商務(wù)英語教學(xué)新模式的探索，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是分模塊教學(xué)；二是針對(duì)高職學(xué)生的特點(diǎn)自編適應(yīng)學(xué)生基礎(chǔ)的教材；三是把學(xué)與練結(jié)合起開，大力開展實(shí)訓(xùn)教學(xué)。三者互相促進(jìn)，讓學(xué)習(xí)指導(dǎo)實(shí)踐，在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)問題促進(jìn)教學(xué)，從教學(xué)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)不足補(bǔ)充教材，三者互為補(bǔ)充，極大的提高了學(xué)生學(xué)習(xí)的積極性和自主能動(dòng)性。

（1）在模塊教學(xué)方面，把商務(wù)英語課程系統(tǒng)的分為了三個(gè)模塊：語言模塊，商務(wù)模塊和綜合實(shí)訓(xùn)模塊。針對(duì)高職學(xué)生英語基礎(chǔ)相對(duì)較弱，學(xué)習(xí)的主動(dòng)性和積極性不高，在語言模塊上，重點(diǎn)課程為商務(wù)英語視聽說，英語口語（外教任課），英語泛讀，綜合英語，英語寫作，英語翻譯，及商務(wù)英語。這些課程著重訓(xùn)練和加強(qiáng)學(xué)生的英語應(yīng)用能力；商務(wù)模塊對(duì)應(yīng)的課程則為商務(wù)單證，電子商務(wù)，國際貿(mào)易實(shí)務(wù)，報(bào)關(guān)與報(bào)檢，著重拓寬學(xué)生的商務(wù)視野，加強(qiáng)商務(wù)領(lǐng)域?qū)嶋H操作的能力；第三模塊綜合實(shí)訓(xùn)模塊課程主要為商務(wù)談判，外貿(mào)單證繕制，外務(wù)ICT，及計(jì)算機(jī)應(yīng)用，若上兩個(gè)模塊總結(jié)為開發(fā)加強(qiáng)專業(yè)能力的應(yīng)用這一模塊則可稱為動(dòng)手能力的培養(yǎng)。

（2）推出了實(shí)訓(xùn)性課程商務(wù)英語聽說譯，該課程針對(duì)學(xué)生基礎(chǔ)及培養(yǎng)目標(biāo)的要求對(duì)原有的英語口語，英語視聽說，英語口譯課程做了整合，課程從大一入學(xué)開始共分四個(gè)學(xué)期，遵從循序漸進(jìn)的原則，各個(gè)學(xué)期各有側(cè)重但培養(yǎng)目標(biāo)及培養(yǎng)方法連貫，保持了學(xué)生學(xué)習(xí)的積極性，并為后續(xù)課程及教學(xué)奠定了基礎(chǔ)。具體的安排為：

第一學(xué)期側(cè)重英語發(fā)音表達(dá)，運(yùn)用英文原版電影片段進(jìn)行基礎(chǔ)英語聽力訓(xùn)練，口語模仿和表演，進(jìn)行專題教學(xué)訓(xùn)練，根據(jù)各單元模塊內(nèi)容設(shè)計(jì)實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目。如：

第一模塊實(shí)訓(xùn)：英語朗讀比賽（分組，分角色）。

第二模塊實(shí)訓(xùn)：英語電影模仿（分組，分角色）。

第三模塊實(shí)訓(xùn)：英語小品劇表演（分組，分角色）。

第四模塊實(shí)訓(xùn)：日常使用短句（情景模擬，在家中，享受余暇時(shí)光，生病受傷時(shí)）。

第五模塊實(shí)訓(xùn)：日常使用短句（情景模擬，打電話，問路，隨意談話，購物，用餐）。

該課程為實(shí)訓(xùn)和教學(xué)相結(jié)合，約每四周一個(gè)教學(xué)模塊，每一教學(xué)模塊對(duì)應(yīng)一實(shí)訓(xùn)主題，教學(xué)開始前三周教師對(duì)相關(guān)知識(shí)點(diǎn)，句型進(jìn)行講解，實(shí)訓(xùn)時(shí)學(xué)生分組分角色進(jìn)行表演，使學(xué)生在每一模塊學(xué)習(xí)開始時(shí)即明白自己在實(shí)訓(xùn)模塊中將扮演什么樣的角色，接受什么樣的任務(wù)，提高了學(xué)生學(xué)習(xí)的針對(duì)性和自主性，使他們?cè)趯W(xué)習(xí)過程中不但能較好較快的吸收教師上課所教授內(nèi)容，還能主動(dòng)的尋找相關(guān)課外信息補(bǔ)充，以使自己在隨后的實(shí)訓(xùn)中能與眾不同，脫穎而出。

第二個(gè)學(xué)期編排為基礎(chǔ)商務(wù)英語，這一階段采用大量基本商務(wù)對(duì)話進(jìn)行商務(wù)基礎(chǔ)英語聽說訓(xùn)練，如商務(wù)旅行、商務(wù)宴會(huì)、圖標(biāo)描述、產(chǎn)品介紹，主要實(shí)訓(xùn)模塊包括：

第一模塊：工作面試（打招呼，自我介紹，個(gè)性描述，工作崗位描述）。

第二模塊：商務(wù)旅行（定酒店，登機(jī)，過安檢，入住酒店）。

第三模塊：商務(wù)宴會(huì)（訂餐，菜單描述，宴會(huì)對(duì)話）。

第四模塊：旅游休閑（景點(diǎn)介紹，風(fēng)土人情，地方特色）。

第五模塊：商務(wù)會(huì)議（報(bào)表介紹，會(huì)議流程，會(huì)議記錄）。

該學(xué)期的實(shí)訓(xùn)依然是把學(xué)生分成若干小組進(jìn)行，每一小組為一個(gè)公司，或某一方。如，在進(jìn)行工作面試實(shí)訓(xùn)時(shí)，把全班分成四個(gè)組，每組八名同學(xué)，每一組為一個(gè)公司。該公司要在前來應(yīng)聘的另三組24名同學(xué)中選出綜合表現(xiàn)最好的三位同學(xué)，并記錄他們選擇這些同學(xué)的原因。由于該實(shí)訓(xùn)使每位同學(xué)都可以同時(shí)經(jīng)歷招聘方和面試方的角色，他們能更好更直觀的感受到在面試過程中，什么樣的表現(xiàn)才是受歡迎的，也能切實(shí)體會(huì)到自己在該實(shí)訓(xùn)中和其他同學(xué)相比的不足之處。從而能自發(fā)的想要提高自己的英語表達(dá)和社交綜合素質(zhì)。

第三學(xué)期著重更深入的商務(wù)英語學(xué)習(xí)：如詢價(jià)、報(bào)盤、談判等，主要實(shí)訓(xùn)模塊：

第一模塊：產(chǎn)品介紹（性能，特點(diǎn)，功能）。

第二模塊：企業(yè)介紹及參觀（企業(yè)概況，企業(yè)特點(diǎn)，企業(yè)精神）。

第三模塊：商務(wù)會(huì)晤（機(jī)場迎賓，酒店入住，日程安排）。

第四模塊：商務(wù)談判（價(jià)格條件，交貨條件，合同簽訂）。

第五模塊：售后及保險(xiǎn)（客戶抱怨投訴，保險(xiǎn)洽談）。

進(jìn)入第三學(xué)期，專業(yè)知識(shí)越來越系統(tǒng)，但由于前面一年的綜合實(shí)訓(xùn)，學(xué)生已經(jīng)對(duì)實(shí)訓(xùn)教學(xué)相當(dāng)熟練，他們能自覺的以小組的形式學(xué)習(xí)，并能靈活根據(jù)課程內(nèi)容設(shè)計(jì)自己的實(shí)訓(xùn)環(huán)節(jié)，在實(shí)訓(xùn)過程中會(huì)有更多自己的創(chuàng)意。如：在進(jìn)行企業(yè)介紹參觀中，我們以介紹學(xué)校為實(shí)訓(xùn)，每組介紹一個(gè)景點(diǎn)，各組體現(xiàn)出來的風(fēng)格就完全不一樣，有的組以生動(dòng)幽默見長，有的組非常的嚴(yán)謹(jǐn)正式，有的組則加入一些身體語言并加強(qiáng)互動(dòng)，使自己的介紹能給對(duì)方留下更深刻的印象。

第四學(xué)期則為專業(yè)商務(wù)知識(shí)的學(xué)習(xí)，如開幕詞、旅游景點(diǎn)、商務(wù)陪同等。主要實(shí)訓(xùn)模塊：

第一模塊：禮儀致辭。

第二模塊：旅游景點(diǎn)。

第三模塊：商務(wù)陪同。

第四模塊：商務(wù)談判。

第五模塊：國際會(huì)展。

第四學(xué)習(xí)的實(shí)訓(xùn)和前面的實(shí)訓(xùn)又略有不同，該學(xué)期重點(diǎn)為口譯實(shí)訓(xùn)，“口譯課是實(shí)踐性很強(qiáng)的課程，訓(xùn)練方法應(yīng)以實(shí)踐為主口譯課堂應(yīng)氣氛緊張，有實(shí)際口譯現(xiàn)場的壓力感。因此，教師應(yīng)多動(dòng)腦筋，把口譯課堂設(shè)計(jì)得像口譯現(xiàn)場。”（仲偉合，2001）“三角對(duì)話”練習(xí)（three-cornered situation）又名“對(duì)話口譯”練習(xí)（dialogue-interpreting）的合作方式，是目前比較受師生歡迎的口譯課堂組織形式，仲偉合（1998）指出，這種合作方式的具體做法是三個(gè)學(xué)生組成一組，其中兩位對(duì)話者各操英語和漢語，另一個(gè)人則是口譯員。在練習(xí)之前，確定對(duì)話者的身份、講話的主題和場合，讓學(xué)生根據(jù)這些既定因素進(jìn)行練習(xí)。實(shí)訓(xùn)的場所一般選擇在多功能翻譯室里進(jìn)行。跟普通教室或一般的多媒體教室相比，該教室配備了國內(nèi)先進(jìn)的同聲傳譯會(huì)議訓(xùn)練系統(tǒng)，每個(gè)學(xué)生配備一個(gè)耳機(jī)，可以十分清楚聽到“三角對(duì)話”的內(nèi)容，及時(shí)對(duì)該練習(xí)內(nèi)容做記錄，并做出自己的判斷和評(píng)價(jià)。另外，該訓(xùn)練系統(tǒng)還可以將練習(xí)的過程進(jìn)行錄音，不僅可以增加口譯訓(xùn)練的現(xiàn)場感，還有利于學(xué)生事后進(jìn)行查漏補(bǔ)缺，實(shí)實(shí)在在地提高其口譯技能。

（3）在實(shí)訓(xùn)室及對(duì)口企業(yè)進(jìn)行實(shí)習(xí)。

除了校園內(nèi)的專業(yè)與實(shí)訓(xùn)相結(jié)合的課程外，學(xué)校還有專門的商務(wù)英語實(shí)訓(xùn)室，使實(shí)訓(xùn)課程和專業(yè)課程緊密結(jié)合，如英語寫作作為基礎(chǔ)課其后續(xù)課程為外貿(mào)函電，對(duì)應(yīng)的實(shí)訓(xùn)課為函電撰寫，單證課程對(duì)應(yīng)實(shí)訓(xùn)課單證繕制，學(xué)生需要熟練掌握現(xiàn)代化辦公技術(shù)，利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行合同審核，信用證審核，商業(yè)發(fā)票繕制，裝箱單繕制，提單繕制，保險(xiǎn)單繕制等。

此外，學(xué)院還和相關(guān)企業(yè)進(jìn)行了合作，使學(xué)生能在大三上學(xué)期能在教師直接在企業(yè)里面進(jìn)行對(duì)應(yīng)外貿(mào)，營銷及英語培訓(xùn)方面是實(shí)訓(xùn)。雖然實(shí)習(xí)期工資相對(duì)較低，但在真實(shí)的企業(yè)環(huán)境中實(shí)踐可以使學(xué)生快速的成長，一些學(xué)生直接在實(shí)訓(xùn)企業(yè)就業(yè)，也有一些學(xué)生在實(shí)訓(xùn)中發(fā)現(xiàn)了自己的不足，選擇進(jìn)一步深造，更有一部分同學(xué)在實(shí)習(xí)中明白了自己更喜歡或更能勝任何種類型的工作，為以后的工作定位和個(gè)人發(fā)展大下了非常好的基礎(chǔ)。

3 結(jié)語

高職教育是高等教育的重要層面，突出了教育的實(shí)用性，主要為社會(huì)提供高等應(yīng)用型人才。高職商務(wù)英語專業(yè)實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目開發(fā)與運(yùn)用使英語教學(xué)與英語的實(shí)踐應(yīng)用很好的結(jié)合起來，極大的提高了學(xué)生學(xué)習(xí)的積極性和自主能動(dòng)性。這種以實(shí)踐運(yùn)用能力為指導(dǎo)，以學(xué)生合作學(xué)習(xí)與教師指導(dǎo)相結(jié)合，活躍了課堂氣氛，增加了學(xué)生的自主能動(dòng)性，也使教師從單純的講授變?yōu)橹v授加指導(dǎo)。真實(shí)的場景模擬，快速的檢驗(yàn)的課堂教學(xué)的效果，同時(shí)激發(fā)了學(xué)生及教師的創(chuàng)造力及教與學(xué)的質(zhì)量?？朔藗鹘y(tǒng)教學(xué)法的局限性，提高了學(xué)生英語實(shí)際應(yīng)用能力，從而實(shí)現(xiàn)了高職應(yīng)用性人才培養(yǎng)的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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篇5

關(guān)鍵詞:訂單模式;商業(yè)地產(chǎn);先租后建

中圖分類號(hào):F293.3文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

一、“訂單模式”的概念

“訂單模式”是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營中一種較新的模式。在國內(nèi),大連萬達(dá)集團(tuán)首創(chuàng)了此種“模式”。房地產(chǎn)商在開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)之前,就先與知名商業(yè)企業(yè)結(jié)成企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟,開發(fā)商在受讓土地后、規(guī)劃前,充分考慮項(xiàng)目商圈的市場需求,與一家或若干家商業(yè)企業(yè)確定戰(zhàn)略合作關(guān)系。在開發(fā)過程中,讓零售企業(yè)參與相關(guān)的規(guī)劃工作,最終使整個(gè)開發(fā)經(jīng)營在投資估算商圈分析、市場定位、業(yè)態(tài)組合、經(jīng)營收益與風(fēng)險(xiǎn)控制等多方面更合理、更科學(xué),從而有利于投資價(jià)值更好的實(shí)現(xiàn)。

二、“訂單模式”研究現(xiàn)狀

何艷、吳豐(2004)提出商業(yè)地產(chǎn)投資開發(fā)模式的五種模式,即只租不售、只售不租、又租又售、不租不售和組建專業(yè)商業(yè)經(jīng)營公司進(jìn)行合伙經(jīng)營,并提出商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營模式選擇的依據(jù)是:項(xiàng)目的市場背景、開發(fā)商實(shí)力、商業(yè)地產(chǎn)的專業(yè)人才、投機(jī)回報(bào)的期望值等。

翁南道(2006)從商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營的構(gòu)成研究入手,系統(tǒng)分析了商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營的模式和關(guān)鍵點(diǎn),并對(duì)以地產(chǎn)開發(fā)商主導(dǎo)地位的萬達(dá)模式和商業(yè)運(yùn)營商占主導(dǎo)地位的頤高模式進(jìn)行了系統(tǒng)的比較。

沈彌雷(2006)全面的分析了訂單模式的優(yōu)勢和主要存在的問題,提出了推進(jìn)訂單模式良好發(fā)展的對(duì)策。

從目前的文獻(xiàn)來看,對(duì)訂單模式的研究甚少,且真正成功的“訂單式”地產(chǎn)不多。盡管如此,對(duì)于萬達(dá)的“訂單模式”跟風(fēng)現(xiàn)象嚴(yán)重。據(jù)統(tǒng)計(jì),成都今年約有60個(gè)城市綜合體上馬,均采用“訂單模式”?！坝唵文Ｊ健辈⒉皇侨f能的,它有其自身的局限性,并不是所有的項(xiàng)目都適用此模式。在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的熱潮下,部分城市的盲目開發(fā)和重復(fù)建設(shè)將導(dǎo)致各種資源的巨大浪費(fèi)。因此,探討訂單模式成功的必要條件成為了亟待解決的課題。

三、“訂單模式”產(chǎn)生的背景

自2000年以來,中國的商業(yè)地產(chǎn)逐漸成為開發(fā)商投資熱點(diǎn),但尚處于發(fā)展初級(jí)階段,項(xiàng)目的開發(fā)和運(yùn)營幾乎都是在“摸著石頭過河”。隨著商業(yè)投資日益理性和市場供需的逐漸緩和,商業(yè)地產(chǎn)即將告別追求“短、平、快”效益的盲從時(shí)期,迎來商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型的新時(shí)期。仍按照原先模式運(yùn)作的開發(fā)商,必將會(huì)因規(guī)劃滯后、開發(fā)盲目、資金短缺、效率低下等問題而被淘汰。在激烈的競爭下,萬達(dá)在發(fā)展中不斷創(chuàng)新,于2004年首創(chuàng)“訂單地產(chǎn)”模式,“先定位招商,后投資建設(shè)”的訂單式開發(fā)理念開始受到廣泛認(rèn)同,并成為了中國商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)。

四、“訂單模式”的特點(diǎn)及優(yōu)勢

萬達(dá)“訂單地產(chǎn)”的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵包括四個(gè)層次:一是聯(lián)合協(xié)議;二是平均租金;三是共同設(shè)計(jì);四是先租后建。這是一種切實(shí)的運(yùn)營思路,是訂單模式特有的性質(zhì),是萬達(dá)集團(tuán)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)不斷失敗的過程中總結(jié)出來的。根據(jù)其內(nèi)涵和發(fā)展過程來看,此模式凸顯了四大優(yōu)勢:

1、品牌保證。聯(lián)合協(xié)議就是與未來商業(yè)地產(chǎn)的下游租戶簽訂戰(zhàn)略性的合作協(xié)議。萬達(dá)選擇的客戶多為世界500強(qiáng)商業(yè)連鎖企業(yè)、亞洲一流企業(yè)和國內(nèi)行業(yè)第一的企業(yè),它們具有較強(qiáng)的集客和保客能力。萬達(dá)以主力店造勢,不僅可以實(shí)現(xiàn)快速招商,還能帶動(dòng)品牌效應(yīng)。

2、成本控制。建立聯(lián)合協(xié)議需要不斷地談判,談判本身和自身規(guī)模擴(kuò)張速度之間的矛盾就是通過平均租金來解決的,為的是降低談判所消耗的成本。

3、需求對(duì)接。共同設(shè)計(jì)能夠使訂單模式實(shí)現(xiàn)物業(yè)與商業(yè)的無縫對(duì)接,不同的商家對(duì)地段、樓層分布、面積大小等有不同的要求。如,沃爾瑪明確要求入駐物業(yè)進(jìn)深不能低于40米、層高不低于6米、柱距間要求9米以上等。通過事先進(jìn)行共同設(shè)計(jì),可以滿足各商家的經(jīng)營要求,保證不出現(xiàn)“廢品”,既節(jié)省了調(diào)研成本和開發(fā)時(shí)間,又降低了項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。

4、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。先租后建就是要求開發(fā)商在項(xiàng)目建造之前就做好“訂單”,然后再進(jìn)行投資開發(fā)。“訂單模式”讓商家由以前的后期介入轉(zhuǎn)變?yōu)榍捌诮槿?這對(duì)開發(fā)商來說,不僅降低了項(xiàng)目成本,更能照顧到經(jīng)營者的實(shí)際需求,使項(xiàng)目更符合商家的要求,大大降低了商鋪的空置風(fēng)險(xiǎn)。在先租后建模式下,開發(fā)商明確產(chǎn)品形態(tài),避免盲目開發(fā),有效規(guī)避規(guī)劃和設(shè)計(jì)失誤導(dǎo)致的產(chǎn)品錯(cuò)位的風(fēng)險(xiǎn)。

五、“訂單模式”成功的關(guān)鍵要素

如今,在國內(nèi)城市綜合體的開發(fā)方面,萬達(dá)已雄踞首位。在很大程度上,萬達(dá)的成功得益于其“訂單地產(chǎn)”商業(yè)模式。從萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展過程來看,其模式的成功主要有以下幾個(gè)要素:

1、擁有足夠的資金實(shí)力,能夠應(yīng)對(duì)長期的資金流動(dòng)壓力。商業(yè)地產(chǎn)投資規(guī)模大、流轉(zhuǎn)周期長、技術(shù)含量高,一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)完成,需要巨額資金的投入,動(dòng)則上億元甚至幾十億元的投資。且在訂單模式下,為了吸引品牌主力店的進(jìn)駐,商業(yè)開發(fā)商不惜對(duì)其降低租金甚至免租。如在沃爾瑪超市的選址要求條款中,就明確提出了商業(yè)項(xiàng)目需要提供一定免租期的要求。同時(shí),萬達(dá)所有商業(yè)物業(yè)只租不售,作為長期持有型物業(yè),這就意味著大量流動(dòng)資金被占據(jù),資金回籠緩慢。面對(duì)這一難題,萬達(dá)借鑒了海外市場的發(fā)展經(jīng)驗(yàn),在境外成立了一家房地產(chǎn)投資信托基金(REIT),首次募資高達(dá)10億美元。此舉解決了萬達(dá)的資金問題,突破了企業(yè)發(fā)展瓶頸,讓萬達(dá)迎來了快速發(fā)展時(shí)期。

2、完善的管理制度體系。商業(yè)地產(chǎn)所涉及的商家多,業(yè)態(tài)種類多,且開發(fā)時(shí)間長,要求開發(fā)商有足夠的精力和完善的管理制度將這些資源有效地進(jìn)行整合,從而保證商業(yè)項(xiàng)目的成功運(yùn)作。在與跨國零售企業(yè)的合作中,萬達(dá)學(xué)習(xí)借鑒沃爾瑪?shù)墓芾斫?jīng)驗(yàn),并在項(xiàng)目規(guī)劃、設(shè)計(jì)、采購等領(lǐng)域建立總部集權(quán)的管理制度體系,在如此嚴(yán)格的程序下,萬達(dá)幾年來沒有一個(gè)項(xiàng)目超出預(yù)算。2005年萬達(dá)進(jìn)行了自成立以來最大的一次機(jī)構(gòu)調(diào)整,將原來三級(jí)管理結(jié)構(gòu)調(diào)整為兩級(jí)扁平化管理結(jié)構(gòu),以更好地調(diào)配資源,同時(shí)成立了國內(nèi)第一家商業(yè)管理公司,負(fù)責(zé)購物中心的后期運(yùn)營。這一系列的舉措推動(dòng)了訂單模式的順利發(fā)展。

3、持續(xù)的發(fā)展創(chuàng)新。首先,運(yùn)營模式的創(chuàng)新,萬達(dá)集團(tuán)率先提出了訂單式的開發(fā)模式,又摒棄了傳統(tǒng)的銷售模式,實(shí)行只租不售,為中國商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營管理鋪開了一條嶄新的發(fā)展道路;其次,萬達(dá)在產(chǎn)品上也不斷追求創(chuàng)新,從單點(diǎn)到組合店,再到城市綜合體,萬達(dá)不斷豐富業(yè)態(tài),調(diào)整業(yè)態(tài)組合,增加了更多盈利業(yè)態(tài),提高了投資回報(bào)率。如今,萬達(dá)購物中心的年租金收入將超過10億元,成為萬達(dá)集團(tuán)穩(wěn)定的利潤來源。

六、結(jié)語

從實(shí)踐來看,訂單模式本身是值得肯定的,但從它成功的要素來看也有其自身的局限性,需要雄厚的資金儲(chǔ)備和較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、自身實(shí)力等確定戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營模式,不斷創(chuàng)新,避免盲目跟風(fēng)。只有這樣,才能在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的道路上不斷前進(jìn)。

(作者單位:重慶大學(xué)建設(shè)管理與房地產(chǎn)學(xué)院)

主要參考文獻(xiàn):

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[2]翁南道.商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營模式研究[J].商業(yè)時(shí)代,2003.2.

篇6

【關(guān)鍵詞】商業(yè)地產(chǎn) 發(fā)展模式 探討

商業(yè)地產(chǎn)是一種專門用于服務(wù)業(yè)、商業(yè)等經(jīng)營用途的房地產(chǎn)形式，主要包括餐飲、零售、健身、娛樂、休閑等行業(yè)。商業(yè)地產(chǎn)在融資模式、開發(fā)模式、功能用途和經(jīng)營模式上與傳統(tǒng)的公寓、住宅、辦公樓等房地產(chǎn)形式有很大的區(qū)別。商業(yè)地產(chǎn)是一種集合投資、商業(yè)、地產(chǎn)三種屬性的綜合性汗液，相對(duì)于住宅地產(chǎn)它更加看重后期的管理經(jīng)營，其開發(fā)時(shí)間也相對(duì)較長，對(duì)資金的要求也更高。近年來，商業(yè)地產(chǎn)在我國迅速發(fā)展，然而在2011年后在各城市都出現(xiàn)了不同程度的“降溫”現(xiàn)象。專業(yè)人士指出，我國商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展模式出現(xiàn)了很多問題，其重復(fù)建設(shè)和盲目開發(fā)等現(xiàn)象給社會(huì)資源等造成了大量的浪費(fèi)。因此，加強(qiáng)有關(guān)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式的探討對(duì)于為現(xiàn)代商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式提供一個(gè)科學(xué)化的發(fā)展方向具有重要意義。

一、目前我國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的現(xiàn)狀

我國的商業(yè)地產(chǎn)在20世紀(jì)80年代開始發(fā)展，在經(jīng)過1995年后由于舊城商業(yè)區(qū)改造和住房制度改革的影響，商業(yè)地產(chǎn)開始迅速興起；在1998年后由于商業(yè)地產(chǎn)的高利潤使其逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榉康禺a(chǎn)行業(yè)中一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)，此時(shí)商業(yè)地產(chǎn)進(jìn)入了迅速發(fā)展階段；2000-200-年，商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展勢頭持續(xù)升高，商業(yè)營業(yè)用房和辦公樓投資額每年都在增加，雖然增長率出現(xiàn)了不同程度的浮動(dòng)，但依舊保持在20%左右的增長率。金融危機(jī)的到來，使房地產(chǎn)市場出現(xiàn)了不同程度的波動(dòng)，但其增長率仍舊保持為正數(shù)。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2009年全年商品房銷售額達(dá)到43995.52億元，同比增長了21.2%，辦公樓投資達(dá)到1325.43億元，同比增長了17.5%。

二、我國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展中出現(xiàn)的問題

經(jīng)過10多年的發(fā)展，雖然在如此短的時(shí)間內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)仍舊出現(xiàn)了部分成功的發(fā)展模式，但我國商業(yè)地產(chǎn)整體發(fā)展模式仍處在這許多問題：

經(jīng)營管理模式不合理。現(xiàn)代商業(yè)地產(chǎn)主要有租售結(jié)合、只租不售和只售不租三種經(jīng)營模式，每一種經(jīng)營模式都存在自身的優(yōu)勢和劣勢，選擇何種經(jīng)營管理模式將直接影響到商業(yè)地產(chǎn)的長久發(fā)展。根據(jù)現(xiàn)代商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式的實(shí)踐規(guī)律和經(jīng)驗(yàn)，只租不售的經(jīng)營模式具有更好的實(shí)踐效果。目前，國內(nèi)也是采用只租不售的商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營模式。只租不售經(jīng)營模式是指商業(yè)地產(chǎn)將出租作為主要的管理方式，其地產(chǎn)只是全部用于出租，而不進(jìn)行銷售，地產(chǎn)的經(jīng)營權(quán)和產(chǎn)權(quán)等都保持完整統(tǒng)一。此種模式具有的顯著優(yōu)點(diǎn)是投資風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小；對(duì)商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營管理有很大促進(jìn)，可以幫助企業(yè)樹立良好的品牌形象；資金回收速度相對(duì)較快。同時(shí)其缺點(diǎn)也是非常明顯的，此種模式對(duì)于開發(fā)商等都有較高的要求，而且其資金壓力比較大，其產(chǎn)權(quán)分散問題對(duì)于整體的統(tǒng)籌管理和分布產(chǎn)生諸多不利影響。

開發(fā)模式相對(duì)盲目。由于商業(yè)地產(chǎn)的高利潤，部分商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商急于追求個(gè)人利益，單純趨向新式的投資盈利方式，結(jié)果引起了大型商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)的跟風(fēng)，而實(shí)際項(xiàng)目論證結(jié)果顯示不充分，建設(shè)開發(fā)過程完全處于盲目狀態(tài)。同時(shí)，部分開發(fā)商對(duì)于地產(chǎn)項(xiàng)目的后續(xù)經(jīng)營不重視，只關(guān)心前期開發(fā)的周期和成本，項(xiàng)目完成后就盡力租出，不考慮對(duì)于項(xiàng)目是否適合經(jīng)營以及如何經(jīng)營的問題；雖然部分開發(fā)商及時(shí)關(guān)注了后續(xù)經(jīng)營的管理，但項(xiàng)目出租后，卻忽視了對(duì)項(xiàng)目的整體控制和管理，難以掌控經(jīng)營商戶對(duì)商業(yè)項(xiàng)目的影響。另外，商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營過程中缺少專業(yè)的運(yùn)行商，知識(shí)行業(yè)內(nèi)部細(xì)劃分程度較低，地產(chǎn)和商業(yè)之間出現(xiàn)了嚴(yán)重分離，不利于商業(yè)地產(chǎn)的長期規(guī)劃、投資和經(jīng)營。

融資渠道單一。我國商業(yè)地產(chǎn)不能夠長期穩(wěn)定運(yùn)行的一個(gè)重要愿意就是融資渠道太單一，沒有相對(duì)多元化的融資模式。自有資金和銀行貸款是國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)資金來源的主要渠道，而銀行貸款的比例為75%左右，自由資金只占25%左右。高比例銀行貸款的方式嚴(yán)重約束了開發(fā)商的自主經(jīng)營模式，使商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)變得較高，對(duì)于商業(yè)地產(chǎn)的統(tǒng)一管理和運(yùn)營產(chǎn)生許多不利影響。

三、改進(jìn)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式的策略

恰當(dāng)選取經(jīng)營管理模式。目前國內(nèi)采用的只租不售的經(jīng)營模式對(duì)于商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目整體品牌和形象的樹立有相對(duì)不利的影響。恰當(dāng)選取經(jīng)營管理模式應(yīng)當(dāng)以區(qū)域特點(diǎn)和房地產(chǎn)行業(yè)實(shí)際情況為參考，在朝向商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展品牌化的經(jīng)營管理目標(biāo)下，適當(dāng)突破和改進(jìn)原有模式，因地制宜的采取合理的經(jīng)營管理模式，做到“統(tǒng)一招商、統(tǒng)一產(chǎn)權(quán)、統(tǒng)一管理”，使該模式的整合優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，盡力防止商鋪經(jīng)營方式不一、形象不一致的問題。

科學(xué)進(jìn)行商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)。一方面要合理科學(xué)的制定商業(yè)地產(chǎn)的規(guī)模和位置，在對(duì)商業(yè)地插項(xiàng)目進(jìn)行位置選取是，要區(qū)分商業(yè)地產(chǎn)的黃金季節(jié)和非黃金季節(jié)，全面調(diào)查分析兩個(gè)季節(jié)之間的客戶群體、客流量、群眾消費(fèi)水平和能力等，加強(qiáng)對(duì)政府城市規(guī)劃的分析和探究，了解城市規(guī)劃發(fā)展的基本方向，然后根據(jù)項(xiàng)目位置盡力發(fā)展新型產(chǎn)業(yè)；另一方面要做到準(zhǔn)確定位市場，開發(fā)項(xiàng)目前，要詳細(xì)調(diào)查項(xiàng)目當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)形態(tài)、經(jīng)濟(jì)水平和市場需求等信息，以此確定目標(biāo)市場和需要的開發(fā)規(guī)模，避免盲目開發(fā)引起的不必要損失，同時(shí)開發(fā)商要先進(jìn)行招商以充分開拓市場，以確定商業(yè)建筑的組織結(jié)構(gòu)，避免出現(xiàn)開發(fā)建筑不能滿足商鋪需求的問題。

拓展融資渠道。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)生應(yīng)當(dāng)盡力突破原有的銀行貸款融資模式，加強(qiáng)對(duì)海外基金、信托、商業(yè)證券等渠道的探索，如廣州越秀首先在香港引入房地產(chǎn)信托投資基金，實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)優(yōu)質(zhì)物業(yè)在境外上市的突破，并成功與大連萬達(dá)、澳大利亞麥格理銀行之間的合作，此基金的上市便提供了較好的融資渠道，對(duì)于商業(yè)地產(chǎn)的穩(wěn)定發(fā)展和開發(fā)商改善原有融資模式具有重要的現(xiàn)實(shí)意義和啟迪作用。

構(gòu)建良好的宏觀政策環(huán)境。政府應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)有關(guān)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的法律法規(guī)的完善，創(chuàng)造合理科學(xué)的法律環(huán)境；同時(shí)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的監(jiān)督管理，利用宏觀政策加以引導(dǎo)，使商業(yè)地產(chǎn)朝向穩(wěn)定可持續(xù)的方向發(fā)展。

篇7

1.靜態(tài)業(yè)務(wù)層面——資源能力固守

在靜態(tài)視角業(yè)務(wù)層面上進(jìn)行作品開發(fā)的多數(shù)是那些較小的動(dòng)漫制作單位，有限的運(yùn)營資本及較單一的人力結(jié)構(gòu)，使其僅能聚焦于某一動(dòng)漫作品的某些初級(jí)制作（如造型設(shè)計(jì)、內(nèi)容編排）。比如由個(gè)人興趣發(fā)起的漫畫工作室，工作人員的時(shí)間精力要投入到大量的繪畫制作工作當(dāng)中。這類工作室往往會(huì)沿著兩個(gè)路徑發(fā)展。

2.動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)層面——?jiǎng)∏榫€索發(fā)展

路徑之一是在動(dòng)態(tài)視角業(yè)務(wù)層面上，追求劇情線索發(fā)展。開發(fā)主體強(qiáng)調(diào)對(duì)自身作品劇情內(nèi)容、造型設(shè)計(jì)、場景設(shè)置等一系列作品元素進(jìn)行編排和創(chuàng)新，以內(nèi)容吸引觀眾從而延續(xù)所創(chuàng)作動(dòng)漫形象的市場生命力和影響力。如日本動(dòng)漫作品較多以漫畫連載的形式進(jìn)行長期運(yùn)作，而作品原創(chuàng)作者會(huì)將繪畫制作外包給其他人員，自己專心于整個(gè)動(dòng)漫作品的劇情線索發(fā)展。事實(shí)上，任何文化作品的靈魂在于它的內(nèi)容，好的劇本、精彩的劇情會(huì)讓動(dòng)漫藝術(shù)形式更具文化魅力。這也是國內(nèi)觀眾對(duì)日、美經(jīng)典動(dòng)漫影視作品給予好評(píng)的關(guān)鍵原因。

3.靜態(tài)公司層面——路徑依賴擴(kuò)展

另一路徑是在靜態(tài)視角公司層面上，開發(fā)主體因從業(yè)慣性所強(qiáng)化的技術(shù)能力，而長期習(xí)慣于特定形式動(dòng)漫作品的制作，開發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)依賴既有資源和能力進(jìn)行公司層面的發(fā)展。如一些動(dòng)漫公司長期運(yùn)用Flas形式進(jìn)行開發(fā)制作，F(xiàn)lash技術(shù)會(huì)成為公司擴(kuò)展其他業(yè)務(wù)的首選技術(shù)方案。由于學(xué)習(xí)曲線和知識(shí)積累效應(yīng)的存在，開發(fā)主體可能對(duì)于特定動(dòng)漫藝術(shù)形式的制作方法、工藝技巧日漸熟練，帶來經(jīng)驗(yàn)的積累和學(xué)習(xí)成本的降低，從而發(fā)展成專業(yè)化的制作公司為顧客提供特定技術(shù)服務(wù)。兩種戰(zhàn)略發(fā)展路徑并不相互隔離，更多的時(shí)候是相互交織、彼此協(xié)同的，也即開發(fā)團(tuán)隊(duì)同時(shí)完成作品的劇情創(chuàng)作和動(dòng)漫技術(shù)制作。

4.動(dòng)態(tài)公司層面——市場架構(gòu)擴(kuò)展

在動(dòng)態(tài)視角公司層面上，早期刊發(fā)的漫畫圖書會(huì)逐步被開發(fā)成動(dòng)畫連續(xù)劇、電影，甚至擴(kuò)展到其他的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域（玩具、主題樂園、游戲等），各業(yè)務(wù)領(lǐng)域向客戶群體傳遞的是本質(zhì)不同的客戶價(jià)值主張，開發(fā)具體業(yè)務(wù)的資源體系和業(yè)務(wù)流程截然不同，相匹配的盈利模式千差萬別。公司對(duì)各類業(yè)務(wù)的整合是建立在動(dòng)漫資源跨行業(yè)領(lǐng)域整合利用的基礎(chǔ)之上，從而形成市場架構(gòu)的延伸和擴(kuò)展。國內(nèi)動(dòng)漫作品《喜羊羊與灰太郎》即沿著這一路徑，成為一部較成功的商業(yè)動(dòng)漫作品。而產(chǎn)業(yè)巨頭迪斯尼將企業(yè)定位在娛樂業(yè)，動(dòng)漫資源游走于各行業(yè)領(lǐng)域，給企業(yè)集團(tuán)帶來了空前的市場機(jī)遇?？梢钥闯觯蓡我蛔髌窐?gòu)思向市場架構(gòu)擴(kuò)展的路徑選擇，是開發(fā)主體擴(kuò)大作品影響范圍、獲取績效回報(bào)的關(guān)鍵戰(zhàn)略決策。這一戰(zhàn)略路徑選擇伴隨著主體對(duì)資源能力的深度開發(fā)、創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)的自我成長、作品內(nèi)容的系列延伸以及作品未來可能觸及的機(jī)會(huì)空間的拓展。正是開發(fā)主體的戰(zhàn)略選擇，逐步塑造著未來商業(yè)模式的構(gòu)型，進(jìn)而限定、擴(kuò)展或重構(gòu)商業(yè)模式所能給作品帶來的商業(yè)機(jī)會(huì)的規(guī)模和范圍。從這個(gè)角度來看，商業(yè)模式的設(shè)計(jì)、構(gòu)建、調(diào)節(jié)和創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)過程，實(shí)際上是為企業(yè)既定戰(zhàn)略路徑選擇的實(shí)施過程擬定一種情境空間，從而為企業(yè)擴(kuò)大創(chuàng)造價(jià)值和獲取價(jià)值的機(jī)會(huì)和空間。

二、開發(fā)主體在動(dòng)漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中所扮演的角色

1.動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視角及開發(fā)主體的角色

目前，國內(nèi)學(xué)者較多從動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)層面與動(dòng)漫營銷視角來分析國內(nèi)外各類動(dòng)漫作品商業(yè)化的成功或失敗經(jīng)驗(yàn)。雖然借鑒了諸多戰(zhàn)略管理、產(chǎn)業(yè)組織、制度經(jīng)濟(jì)、營銷管理等學(xué)科的分析框架，從競爭力提升、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、組織網(wǎng)絡(luò)、價(jià)值鏈等視角為動(dòng)漫類企業(yè)提供了不少有實(shí)踐操作價(jià)值的見解。這些分析框架的既定前提、假設(shè)是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的環(huán)境沒有出現(xiàn)快速轉(zhuǎn)變、企業(yè)間的交互關(guān)聯(lián)是靜態(tài)穩(wěn)定的，但忽略了企業(yè)本身在資源能力和發(fā)展路徑上存在的異質(zhì)性，同時(shí)也未預(yù)料到產(chǎn)業(yè)內(nèi)潛在的整合和分離的動(dòng)態(tài)趨勢。已有的分析工具和經(jīng)驗(yàn)更像是為企業(yè)提供一個(gè)多器械工具箱，而非解決企業(yè)特定問題的操作指南。這種整合和分離的動(dòng)態(tài)趨勢給產(chǎn)業(yè)內(nèi)各參與主體全新的沖擊，迫使其重新考慮自身的角色、與其他參與者之間的關(guān)系。這勢必帶來一個(gè)難以繞開的問題：在外部環(huán)境快速變化的情況下，動(dòng)漫作品開發(fā)者如何定位自身的角色和職能才能有效地動(dòng)態(tài)適應(yīng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的動(dòng)蕩？根據(jù)Moore對(duì)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的界定——既定空間和時(shí)間框架下企業(yè)間以及與外部環(huán)境之間通過物質(zhì)、信息、價(jià)值和能量的循環(huán)流動(dòng)產(chǎn)生競爭、依存等相互作用從而構(gòu)成動(dòng)態(tài)的、具備高度自組織、自適應(yīng)和自調(diào)節(jié)能力的有機(jī)系統(tǒng)，動(dòng)漫作品開發(fā)主體所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境更像是一個(gè)生態(tài)圈，他需要與許多利益相關(guān)方進(jìn)行互動(dòng)、協(xié)同發(fā)展才能實(shí)現(xiàn)作品的商業(yè)價(jià)值。揚(yáng)西蒂和萊維恩基于企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的生態(tài)位，將企業(yè)劃分為三種角色：網(wǎng)絡(luò)核心型、支配主宰型和利基縫隙型。

（1）動(dòng)漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)。

網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下價(jià)值生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中的核心企業(yè)，以知識(shí)資本、人力資源和財(cái)務(wù)資源為運(yùn)營的主要驅(qū)動(dòng)力，通過構(gòu)筑創(chuàng)意和編劇的創(chuàng)作平臺(tái)、作品的制作開發(fā)平臺(tái)、業(yè)務(wù)運(yùn)營管理平臺(tái)、營銷傳播和推廣平臺(tái)、人力資源管理平臺(tái)等一系列的功能性載體，吸引生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)其他成員參與到同一價(jià)值網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中，在動(dòng)態(tài)競合過程中，開放和互動(dòng)地創(chuàng)造和提升產(chǎn)業(yè)生態(tài)價(jià)值。網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)能夠協(xié)助系統(tǒng)中其他成員節(jié)約和降低成本，擴(kuò)大作品的傳播范圍和規(guī)模，提升作品的價(jià)值空間，從而增強(qiáng)生態(tài)系統(tǒng)整體的盈利能力。美國的迪斯尼和日本的東映動(dòng)畫正是網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)的代表。

（2）動(dòng)漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的支配主宰型企業(yè)。

生態(tài)系統(tǒng)中一些具有優(yōu)勢資源（作品、品牌、渠道、制作條件等）的企業(yè)有機(jī)會(huì)成長為支配主宰型企業(yè)，或產(chǎn)業(yè)中一些參與方憑借其優(yōu)勢在某些價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上存在較強(qiáng)話語權(quán)。支配主宰型企業(yè)借助其在生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)鍵生態(tài)位，最大限度地攫取價(jià)值。如作品的原創(chuàng)團(tuán)隊(duì)（劇情和形象開發(fā)）會(huì)對(duì)動(dòng)畫制作方施加壓力，以獲取自己設(shè)想的動(dòng)漫表現(xiàn)形式；電視頻道會(huì)對(duì)所播出動(dòng)畫作品的選擇、時(shí)段安排，甚至后期版權(quán)費(fèi)用支付有很強(qiáng)的談判優(yōu)勢；電影電視播出的審片機(jī)構(gòu)會(huì)對(duì)作品能否播出起到?jīng)Q定性影響。這些外部參與方所構(gòu)筑的規(guī)則框架，往往形成產(chǎn)業(yè)約束或政策管制，可能迫使動(dòng)漫作品開發(fā)主體被動(dòng)接受對(duì)其不利的交易條件。

（3）動(dòng)漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的利基縫隙型企業(yè)。

大量利基縫隙型企業(yè)構(gòu)成商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的主體，以其特色的細(xì)分市場定位或突出的技能優(yōu)勢創(chuàng)造價(jià)值。它們與網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)和支配主宰型企業(yè)，以及它們彼此間，存在著廣泛的競合和依賴關(guān)系，呈現(xiàn)出獨(dú)特的自適應(yīng)和進(jìn)化特征。大量的動(dòng)漫工作室、動(dòng)漫創(chuàng)作成員都是縫隙型個(gè)體，其受限于創(chuàng)意、資金、技術(shù)等條件，難以躍升為網(wǎng)絡(luò)核心型或支配主宰型企業(yè)。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視角提供了一個(gè)開放的、動(dòng)態(tài)的分析平臺(tái)，系統(tǒng)中異質(zhì)性企業(yè)扮演著不同的角色，基于前文所提出的動(dòng)漫作品開發(fā)主體所處的戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢，著力考察動(dòng)漫影視作品開發(fā)主體在飾演不同角色、處于不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢下，其構(gòu)筑商業(yè)模式的主要特征與功能機(jī)制。

2.不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢和角色下開發(fā)主體構(gòu)筑商業(yè)模式的主要特征

對(duì)于商業(yè)模式的分析框架，在此借鑒學(xué)術(shù)界較公認(rèn)的Johnson等人提出的理論模型——商業(yè)模式是由存在相互依存關(guān)系的客戶價(jià)值主張、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵流程及盈利模式四種構(gòu)件組成的，反映企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和獲取價(jià)值的功能性活動(dòng)系統(tǒng)?；谠撃Ｐ头治隹蚣?，對(duì)不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢下，飾演不同角色的動(dòng)漫作品開發(fā)主體所構(gòu)筑的商業(yè)模式下的主要特征進(jìn)行簡要梳理。

三、商業(yè)模式功能實(shí)現(xiàn)的核心機(jī)制——情境調(diào)節(jié)

1.不同角色主體選擇商業(yè)模式的功能側(cè)重

橫向看，動(dòng)漫作品的開發(fā)主體積極探索和嘗試不同的商業(yè)模式，有利于促進(jìn)其在產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略行為的有序性、擴(kuò)展經(jīng)營視野和選擇合理的戰(zhàn)略舉措，通過在作品開發(fā)與企業(yè)成長的過程中動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)自身的商業(yè)模式，以保持與經(jīng)營環(huán)境的良性適配，從而幫助企業(yè)取得更加理想的回報(bào)。那么，不同角色主體選擇商業(yè)模式的功能側(cè)重則成為焦點(diǎn)。

（1）網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)——網(wǎng)絡(luò)協(xié)同下的開放式功能性平臺(tái)。

網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)尋求對(duì)優(yōu)勢資源和能力在跨產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的應(yīng)用，為開發(fā)適合不同環(huán)境的客戶價(jià)值主張，需要對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程在公司層面上進(jìn)行全新整合，并分別匹配以不同的盈利模式。在動(dòng)漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)往往呈現(xiàn)為多業(yè)務(wù)領(lǐng)域與多盈利模式交織的多商業(yè)模式綜合體，能夠吸引大量利基縫隙型企業(yè)依賴于它，有助于小型動(dòng)漫工作室的作品在更大的功能平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)價(jià)值。大量利基縫隙型企業(yè)在這一功能平臺(tái)上形成競合關(guān)系網(wǎng)，產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)。整體商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在實(shí)現(xiàn)價(jià)值潛能釋放的過程中，網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢會(huì)影響企業(yè)一系列行為決策，進(jìn)而會(huì)影響這一網(wǎng)絡(luò)功能平臺(tái)的健康程度。如果網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)固守既定資源能力框架，壟斷特定的資源（渠道、規(guī)則制定、政策準(zhǔn)入等）以攫取超額利潤，這將會(huì)制約利基縫隙型企業(yè)的后續(xù)良性發(fā)展，而后者的戰(zhàn)略抉擇傾向于規(guī)則的逃避或突圍，突圍成功的企業(yè)有機(jī)會(huì)改變產(chǎn)業(yè)游戲規(guī)則。網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)無論選擇何種路徑來發(fā)揮功能平臺(tái)優(yōu)勢，其BM功能機(jī)制重心在于開放性地面向市場和創(chuàng)意源。如迪斯尼與東映動(dòng)畫對(duì)小型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)作的作品提供專業(yè)技術(shù)和融資扶持。

（2）支配主宰型企業(yè)——基于資源能力優(yōu)勢的價(jià)值攫取和盈利保障。

支配主宰型企業(yè)與網(wǎng)絡(luò)核心型相比，其自身的資源和能力差距較大，能夠支持單一領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)開發(fā)或作品創(chuàng)作，難以駕馭跨多行業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)營管理。因此，支配主宰型企業(yè)其商業(yè)模式的功能重心在于對(duì)既有規(guī)則、資源和能力的持續(xù)開發(fā)和維護(hù)，進(jìn)而借助相關(guān)優(yōu)勢增強(qiáng)自身在價(jià)值鏈上的議價(jià)能力并確立盈利保障機(jī)制。

（3）利基縫隙型企業(yè)——以技術(shù)和作品驅(qū)動(dòng)客戶價(jià)值主張創(chuàng)新。

利基縫隙型企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)數(shù)量多，規(guī)模小，業(yè)務(wù)與技術(shù)較單一，定位于特定細(xì)分市場空間。除非企業(yè)創(chuàng)新出有市場應(yīng)用潛力的動(dòng)漫技術(shù)，或是構(gòu)思出有精妙故事情節(jié)的作品——提出有吸引力的客戶價(jià)值主張，否則難以長期生存下去。因此，利基縫隙型動(dòng)漫企業(yè)的商業(yè)模式功能側(cè)重于以技術(shù)或作品所驅(qū)動(dòng)的客戶價(jià)值主張創(chuàng)新，突破產(chǎn)業(yè)規(guī)則制約，充分挖掘潛在市場機(jī)遇。

2.商業(yè)模式發(fā)揮功能的核心機(jī)制在于情境調(diào)節(jié)

通過上述分析，不同角色的開發(fā)主體在各種戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢下有著不同的商業(yè)模式功能側(cè)重，可以看出各功能重心都傾向于對(duì)主體外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境施加特定影響，力圖塑造有利于企業(yè)的釋放技術(shù)或作品價(jià)值潛能、提升盈利預(yù)見和擴(kuò)展市場機(jī)會(huì)的情境。從表1的縱向視角上看，商業(yè)模式對(duì)各種開發(fā)主體在特定戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢下應(yīng)當(dāng)塑造不同的情境空間來實(shí)現(xiàn)的既定功能。

（1）處于資源能力固守態(tài)勢下的情境調(diào)節(jié)機(jī)制——規(guī)則壟斷或規(guī)則突圍。

處于資源能力固守局面的企業(yè)會(huì)構(gòu)筑商業(yè)模式以進(jìn)行規(guī)則壟斷或規(guī)則突圍。利基縫隙型企業(yè)迫于生存壓力，傾向于沿技術(shù)學(xué)習(xí)或作品開發(fā)步入后續(xù)戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢，再進(jìn)行特定范圍的規(guī)則突圍；支配主宰型企業(yè)雖能借助規(guī)則壟斷獲利，但其規(guī)則觸及面有限，會(huì)面臨其他企業(yè)規(guī)則突圍的挑戰(zhàn)；網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)攫取價(jià)值鏈上的主要利益，為保護(hù)既得利益，它們傾向于對(duì)行業(yè)內(nèi)已有規(guī)則體系的固守、壟斷和絕對(duì)話語權(quán)。

（2）處于路徑依賴擴(kuò)展態(tài)勢下的情境調(diào)節(jié)機(jī)制——技術(shù)學(xué)習(xí)效應(yīng)。

處于路徑依賴擴(kuò)展態(tài)勢下的企業(yè)會(huì)聚焦于技術(shù)學(xué)習(xí)效應(yīng)所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。其商業(yè)模式功能側(cè)重于技術(shù)情境的塑造。利基縫隙型企業(yè)通過技術(shù)學(xué)習(xí)向市場提供初始的動(dòng)漫開發(fā)服務(wù)，形成經(jīng)驗(yàn)積累，不斷深化對(duì)技術(shù)的掌握，逐步通過技術(shù)學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)成本降低和業(yè)務(wù)擴(kuò)展；支配主宰型企業(yè)能夠掌握一定專業(yè)化的動(dòng)漫開發(fā)技術(shù)，并在業(yè)界具備一定的技術(shù)優(yōu)勢，憑借優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)動(dòng)漫作品產(chǎn)能的提升和開發(fā)成本的降低，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)；網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)側(cè)重于技術(shù)在多領(lǐng)域的應(yīng)用，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢技術(shù)的范圍經(jīng)濟(jì)。

（3）處于劇情線索發(fā)展態(tài)勢下的情境調(diào)節(jié)機(jī)制——?jiǎng)∏榻Y(jié)構(gòu)組織。

處于劇情線索發(fā)展態(tài)勢下的企業(yè)會(huì)聚焦于作品的劇情內(nèi)容創(chuàng)作，其商業(yè)模式功能側(cè)重于塑造有吸引力的劇情結(jié)構(gòu)。利基縫隙型企業(yè)在創(chuàng)作過程中往往依賴原創(chuàng)作者獨(dú)自思考劇情線索的發(fā)展走向并進(jìn)行動(dòng)漫造型設(shè)計(jì)開發(fā)，舉步維艱，開發(fā)周期不確定，進(jìn)而運(yùn)營收益和風(fēng)險(xiǎn)不確定；支配主宰型企業(yè)在此態(tài)勢下會(huì)組織專業(yè)的創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)，以保證定期提供作品更新；網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)則開放性地組織劇情結(jié)構(gòu)，吸引外部創(chuàng)作人員并集成創(chuàng)作成果，綜合形成更富創(chuàng)造力的作品內(nèi)容。

（4）處于市場架構(gòu)擴(kuò)展態(tài)勢下的情境調(diào)節(jié)機(jī)制——多商業(yè)模式嵌套和資源認(rèn)同。

處于市場架構(gòu)擴(kuò)展態(tài)勢下的企業(yè)會(huì)積極尋求多業(yè)態(tài)之間的平衡，其商業(yè)模式功能側(cè)重于多業(yè)務(wù)模式和多盈利模式的動(dòng)態(tài)一致性。利基縫隙型企業(yè)由于資源能力有限，一般難以駕馭多模式架構(gòu)，存活并成長是其首要目標(biāo)；支配主宰型企業(yè)一般沿價(jià)值鏈來遷移既有動(dòng)漫資源進(jìn)入其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而伴隨對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的盈利模式的架構(gòu)匹配和創(chuàng)新（比如進(jìn)入游戲產(chǎn)品開發(fā)）；網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)在跨度較大的多行業(yè)領(lǐng)域同時(shí)進(jìn)軍，形成多重客戶價(jià)值主張及多種盈利模式交織的格局，其情境調(diào)節(jié)的側(cè)重，在于通過優(yōu)化流程實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵資源在多套商業(yè)模式間的動(dòng)態(tài)均衡分布和認(rèn)同。在此，將上述分析內(nèi)容匯總于表2中，以清晰反映各種角色的動(dòng)漫作品開發(fā)主體所開發(fā)商業(yè)模式的功能重心，以及在不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢下商業(yè)模式發(fā)揮功能的四種情境調(diào)節(jié)機(jī)制。

四、結(jié)論和研究展望

篇8

過去，商業(yè)地產(chǎn)側(cè)重于物業(yè)管理。然而，商業(yè)地產(chǎn)是資金密集型行業(yè)，投資總額高，投資回報(bào)期長，正確地將資產(chǎn)管理理念嫁接到商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)和管理中，提升商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)營效率，才能實(shí)現(xiàn)物業(yè)的凈利潤和投資收益率的最大化。當(dāng)前，成熟的機(jī)構(gòu)，無論是金融機(jī)構(gòu)還是商業(yè)地產(chǎn)投資開發(fā)商，都將管控項(xiàng)目的核心目標(biāo)放在了資產(chǎn)管理能力上。

一、商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)管理5大問題

1.資金鏈管理形式單一，缺乏完善的資金循環(huán)機(jī)制

商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商在投融資過程中主要依賴銀行貸款等間接融資方式，獲取開發(fā)資金，并通過商業(yè)地產(chǎn)后期的運(yùn)營回收資金，償還銀行債務(wù)，資金鏈的銜接結(jié)構(gòu)單一，資金循環(huán)機(jī)制缺失，使得商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)管理能力不足。

美國商業(yè)地產(chǎn)的資金來源主要有銀行信貸、自有資金、REITs、商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)基金等多種渠道，其中只有10%的資金來自于銀行，其余則來自社上的投資（REITs和商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)基金是主要渠道）。低比例的銀行貸款和高比例的社會(huì)投資，使商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商在開發(fā)模式和后期的運(yùn)營管理上有較高的自主性和選擇性，同時(shí)融資渠道的多元化大大降低了開發(fā)商的風(fēng)險(xiǎn)。

2.產(chǎn)權(quán)分散，資本市場參與度不高，未形成外部循環(huán)機(jī)制

傳統(tǒng)的中國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展中，主要有三種主要經(jīng)營模式，即完全出售、混和持有、完全持有（見表1）。

由于商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)資金壓力巨大，因此商業(yè)地產(chǎn)建成之后，大部分會(huì)對(duì)產(chǎn)權(quán)商鋪進(jìn)行出售。這可以幫助開發(fā)商迅速回籠資金，并獲取利潤。但這造成了地產(chǎn)產(chǎn)權(quán)分散，造成商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理的科學(xué)性和整體性效益難以實(shí)現(xiàn)。

而且即便建成后不出售，在以上三種模式中，資本都是在企業(yè)內(nèi)部循環(huán)。在投融資管理中缺乏戰(zhàn)略投資者，造成商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商兼投資人的職能，資金運(yùn)轉(zhuǎn)壓力巨大。

3.商業(yè)投資模式比較低端落后

商業(yè)地產(chǎn)的投融資應(yīng)該貫穿于企業(yè)開發(fā)、經(jīng)營、管理的全程。但是，目前我國商業(yè)地產(chǎn)在開發(fā)的過程中采用落后的資產(chǎn)運(yùn)營模式，在商業(yè)地產(chǎn)竣工后通過出售等方式進(jìn)行資金回籠，這種模式是比較低端的。落后的商業(yè)地產(chǎn)投資模式造成商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的籌資困難，融資渠道狹窄，資產(chǎn)運(yùn)營和管理無從談起。

4.開發(fā)商缺乏資產(chǎn)管理的經(jīng)驗(yàn)

不少開發(fā)商對(duì)商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)管理和運(yùn)營模式缺乏經(jīng)驗(yàn)。對(duì)商業(yè)規(guī)劃、商業(yè)招商、商業(yè)運(yùn)營等經(jīng)驗(yàn)的不足，導(dǎo)致商業(yè)地產(chǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營和額管理的效率低下，以及商業(yè)地產(chǎn)保值、增值目標(biāo)存在困難。

5.開發(fā)利潤高于商業(yè)經(jīng)營利潤

商業(yè)地產(chǎn)的價(jià)格遠(yuǎn)高于普通住宅地產(chǎn)，因?yàn)樯虡I(yè)地產(chǎn)開發(fā)是一個(gè)高利潤行業(yè)。開發(fā)的高利潤，造成許多開發(fā)商急于將商鋪銷售出去并利用資金進(jìn)行下一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)，而非進(jìn)行資產(chǎn)管理。

二、全程資產(chǎn)管理6大評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

資產(chǎn)管理是一個(gè)全生命周期的管理過程。商業(yè)地產(chǎn)，從拿地、到建設(shè)開發(fā)、到運(yùn)營管控，都是資產(chǎn)管理的內(nèi)容。資產(chǎn)管理的KPI指標(biāo)就是緊密鎖定EBITDA-U的投資回報(bào)數(shù)據(jù)。

圍繞EBITDA-U的核心財(cái)務(wù)回報(bào)數(shù)據(jù)，資產(chǎn)管理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也變得清晰可控。

從項(xiàng)目全程資產(chǎn)管理過程來看，主要可以分成以下六個(gè)方面。

1.恰當(dāng)選址，控制拿地成本

李嘉誠的信徒們普遍將地段和選址作為評(píng)估項(xiàng)目投資收益的核心關(guān)鍵。然而，從資產(chǎn)管理的指標(biāo)來看，投資回報(bào)率只是個(gè)相對(duì)數(shù)據(jù)。換句話說，沒有地段好壞之分，只有投資回報(bào)的高低之分。

2.精準(zhǔn)定位，鎖定市場人群

大量的實(shí)戰(zhàn)案例告訴我們，人群定位錯(cuò)了，項(xiàng)目投資回報(bào)率就會(huì)大幅下降。而市場人群的消費(fèi)趨勢是最捉摸不定的，選對(duì)正確的目標(biāo)人群，并對(duì)癥下藥，是考核資產(chǎn)管理者能力的重要一課。

3.控制投資，鎖定造價(jià)

為了達(dá)到最佳的商業(yè)展示目標(biāo)，牛逼的資產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)會(huì)精煉的控制各種投資成本。產(chǎn)品做得高大上或矮挫窮都不重要，重要的是在這樣的投資配置下，后續(xù)的品牌定位以及租金、售價(jià)回報(bào)是否能與之成正比。

4.特色引領(lǐng)，同時(shí)考慮成本因素

商業(yè)地產(chǎn)是高速變化的潮流行業(yè)，沒有創(chuàng)新的項(xiàng)目基本無法生存，而過度創(chuàng)新的項(xiàng)目也會(huì)將項(xiàng)目送入墳?zāi)埂Ｄ媚蠛脛?chuàng)新的度，一個(gè)重要的衡量標(biāo)桿也是為創(chuàng)新所付出的投資回報(bào)的成果。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是判斷市場創(chuàng)新進(jìn)化方向?qū)﹀e(cuò)的最好標(biāo)桿。

5.精選品類，看準(zhǔn)品類黑馬

業(yè)態(tài)規(guī)劃和品牌選擇是商業(yè)地產(chǎn)最為重要的問題。好的資產(chǎn)管理者，能夠洞察品類發(fā)展趨勢，巧妙的將未來快速成長的品類以較低的價(jià)格招入商場，從而讓整個(gè)商場分享品類引爆的紅利。這點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)投資的邏輯沒有兩樣。如果只選擇當(dāng)下最熱的品類，付出的代價(jià)也越高，財(cái)務(wù)回報(bào)肯定不理想。選擇成長中的品類才是王道。

6.強(qiáng)營運(yùn)管控，提升后期經(jīng)營坪效

EBITDA-U提高的另一核心在于增加購物中心的營運(yùn)收入，控制營運(yùn)成本。很多項(xiàng)目為了后期快速增加人流，配置了豪華的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，并采用各種措施做旺場活動(dòng)，以提振人流?？己私?jīng)營管理績效的指標(biāo)也是這種投入和租金、銷售增長的關(guān)系。診斷、優(yōu)化、創(chuàng)新、提升是商業(yè)資產(chǎn)后期運(yùn)營過程中的更為重要的因素。

三、商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)管理的可能模式

目前，標(biāo)桿房企在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，都在往資產(chǎn)管理方向邁進(jìn)：典型的，萬科、萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)與機(jī)構(gòu)資本達(dá)成了小股操盤的輕資產(chǎn)模式；具備海外REITs平臺(tái)的凱德、越秀、領(lǐng)匯等開始進(jìn)入內(nèi)地收購資產(chǎn)。

金融機(jī)構(gòu)方面，以黑石、華平、光大安石、中信資本等私募地產(chǎn)基金開始有意入股或組建自己的資產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)；以險(xiǎn)資、信托為代表，整個(gè)大資管行業(yè)開始整體從債權(quán)投資轉(zhuǎn)向股權(quán)投資，盯準(zhǔn)資產(chǎn)并購市場。

綜合而言，當(dāng)前商業(yè)地產(chǎn)做資產(chǎn)管理，主要有三個(gè)可行的路徑。

1.商業(yè)地產(chǎn)顧問、機(jī)構(gòu)模式

不甘于只賣報(bào)告和做簡單中介的商業(yè)地產(chǎn)顧問和機(jī)構(gòu)，可以憑借其獨(dú)立專業(yè)身份去做獨(dú)立的資產(chǎn)管理人。不過，這些機(jī)構(gòu)需要重新對(duì)自己定位，擺脫乙方身份，從而獲得資本的認(rèn)可，分享資產(chǎn)增值收益。

2.凱德模式

像潤、中糧等具有大投行思維的企業(yè)集團(tuán)，投一個(gè)行業(yè)早已構(gòu)想好未來資本市場的架構(gòu)，有意將商業(yè)地產(chǎn)金融化，對(duì)其運(yùn)管人員的要求天然地帶有資本的指令，時(shí)機(jī)成熟自然升級(jí)，尤其對(duì)于購物中心這種對(duì)運(yùn)營管理能力高度依賴的業(yè)態(tài)，資本就更加需要倚重成熟管理團(tuán)隊(duì)的力量。

3.金融機(jī)構(gòu)自建資產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)的模式

由金融機(jī)構(gòu)自己投資入股或組建資產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)的模式，對(duì)于一些有志于資產(chǎn)證券化大蛋糕的機(jī)構(gòu)，做這樣的準(zhǔn)備是為更大的戰(zhàn)役儲(chǔ)備主動(dòng)權(quán)，未來也必然成為一種潮流。領(lǐng)匯25億收購中關(guān)村歐美匯購物中心就是一個(gè)經(jīng)典案例。

篇9

關(guān)鍵詞：商業(yè)地產(chǎn)、模式、經(jīng)營模式

中圖分類號(hào)：F713.51 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

1、商業(yè)地產(chǎn)模式的確定需要以產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈作為核心理論來指引

如何確定商業(yè)地產(chǎn)的模式，首先就是要依據(jù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的核心理論。價(jià)值鏈的構(gòu)成是由相互聯(lián)系的一系列諸如從供應(yīng)商獲取原材料，到最終售后服務(wù)之間的每一個(gè)環(huán)節(jié)之間的相互聯(lián)系與影響等活動(dòng)構(gòu)成。在商業(yè)地產(chǎn)中，其產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈狹義概念為：包括以地產(chǎn)開發(fā)商為主，整合零售商、運(yùn)營商、金融業(yè)和商業(yè)服務(wù)企業(yè)而形成的價(jià)值增值過程。體現(xiàn)該價(jià)值觀的目的是通過尋求投資者、商業(yè)運(yùn)營商、商業(yè)服務(wù)企業(yè)和關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)介入，來實(shí)現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)效益，進(jìn)而共同完成項(xiàng)目。因此，我們必須樹立正確的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈觀念，只有這樣，才能樹立正確的開發(fā)理念，選擇正確的開發(fā)模式和業(yè)態(tài)布局。

2、商業(yè)地產(chǎn)模式的分類和選擇

2.1傳統(tǒng)意義，我國的商業(yè)地產(chǎn)模式根據(jù)實(shí)施主體和業(yè)態(tài)定位不同，可分兩種。

（1）“開發(fā)模式”即“綜合性商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)及運(yùn)營商”和“專業(yè)性商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)及運(yùn)營商”。（2）“商業(yè)模式”即分為“將商業(yè)地產(chǎn)與高級(jí)酒店、影視文化、連鎖百貨、住宅地產(chǎn)相結(jié)合的模式”和“將商業(yè)地產(chǎn)與金融、開發(fā)、管理相結(jié)合的模式”和“將住宅與商業(yè)地產(chǎn)、酒店相結(jié)合的模式”等幾大板塊。

2.2商業(yè)地產(chǎn)模式的選擇。在選擇商業(yè)地產(chǎn)模式時(shí)，必須進(jìn)行市場的細(xì)分，根據(jù)所處的區(qū)域，位置，服務(wù)對(duì)象等的不同來詳細(xì)的分析、論證和定位，進(jìn)而選擇合適的業(yè)態(tài)組合。例如：

2.2.1、整體業(yè)態(tài)定位：在商業(yè)繁華地段可選擇休閑娛樂為主的業(yè)態(tài)，而非建材家具城模式。因經(jīng)驗(yàn)表明，建材家居城在郊區(qū)和在繁華區(qū)的效益是一樣的，容易造成土地資源浪費(fèi)和引起城市交通問題等。業(yè)態(tài)細(xì)分最好有別于鄰近商業(yè)，采用各自側(cè)重購物、餐飲、休閑娛樂等的商業(yè)模式，使大家都有獨(dú)特的經(jīng)營品類，如此還能起到優(yōu)勢互補(bǔ)，避免同質(zhì)化競爭，為顧客提供更具針對(duì)性的服務(wù)方式或消費(fèi)場所。

2.2.2、平面業(yè)態(tài)定位：中心區(qū)片可選擇以主題購物型為主的商業(yè)模式，必須引進(jìn)幾個(gè)大型商家（或主力店），眾多商家為輔的多元化綜合型模式。在這里，要注意的是在主力店的選擇上，要合理控制同類別主力店數(shù)量；同時(shí)，不同業(yè)態(tài)主力店搭配方面，根據(jù)商業(yè)體量可考慮百貨、超市、數(shù)碼城、影視城等共存形式，以吸引不同層次的消費(fèi)者，增加人氣，提高商業(yè)整體效益。再有就是要合理控制主力店的數(shù)量，一般規(guī)模最好不要超過3-5個(gè)。

另外，我們也可選擇專業(yè)性的區(qū)域中心商業(yè)模式。如將諸如服飾購物中心、家居購物中心、家裝建材購物中心等店鋪集合在一起，以達(dá)到打造大型社區(qū)商業(yè)和生活鄰里中心幕的，這也是當(dāng)前比較流行的一種模式。該模式商業(yè)主要為滿足大型社區(qū)生活需求，家庭需求，讓片去居民，在家門口就能實(shí)現(xiàn)購物、休閑、娛樂和金融等需求，基本實(shí)現(xiàn)一站式服務(wù)。

3、商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營模式

當(dāng)前，我國商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營模式，與住宅是有很大區(qū)別的。住宅，主要采用的還是開發(fā)銷售自住或出租的單一模式；商業(yè)地產(chǎn)，因其復(fù)雜化程度高，往往需要多個(gè)團(tuán)隊(duì)來共同實(shí)現(xiàn)，故一般開發(fā)商和經(jīng)營者不敢輕易涉足。它所采用的開發(fā)經(jīng)營方式也比較多，存在多樣化。一般來說，可分為：整體出售、整體出租、出售出租混合、出售自營混合、出租自營混合、出售出租自營混合等，除此之外，售后包租、售后返租、售后托管等形式，當(dāng)前被一些開發(fā)商采用。下面從開發(fā)商角度，就其中的三種做一些概念性論述：

3.1、分零租賃，統(tǒng)一經(jīng)營，不售產(chǎn)權(quán)的模式。這一模式主要適用于大型購物中心或大型購物廣場，目的為了統(tǒng)一經(jīng)營與管理，充分體現(xiàn)商業(yè)服務(wù)與品質(zhì)。該模式，在設(shè)計(jì)之初就要把經(jīng)營管理與規(guī)劃設(shè)計(jì)統(tǒng)籌到一起，并由一個(gè)組織體系統(tǒng)一運(yùn)作。該模式的一大好處是充分尊重顧客選擇權(quán)，使其能夠?qū)崿F(xiàn)一次性滿足的需要，避免了類似又賣LV又買牙刷牙膏等小百貨共存局面的出現(xiàn)。另外，其全業(yè)態(tài)的一站式購物服務(wù)，能大大的吸引相應(yīng)層面的消費(fèi)者，為區(qū)內(nèi)業(yè)主爭取到最大的顧客群。這種大型購物中心高度復(fù)合的業(yè)態(tài)也同時(shí)代表著商業(yè)及商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的一種趨勢。不過，其缺點(diǎn)也很明顯，尤其是資金成本方面，前期的資金投入大，資金的回籠卻需要較長的時(shí)間，容易造成開發(fā)商資金上的周轉(zhuǎn)不利。

3.2、租售并存與整租不售兩種方式混合的模式。該混搭模式也是近些年興起的，其主要的目的就是通過部分只租不售、部分又售又租，一方面確保項(xiàng)目建設(shè)資金，另一方面保證項(xiàng)目業(yè)態(tài)的合理性。通過出租部分，激活人氣，從而起到示范帶頭作用，來帶動(dòng)項(xiàng)目銷售。這一模式一般的操作是，通過出售計(jì)劃好的一部分優(yōu)質(zhì)鋪位回籠資金，然后交由投資者自行出租或是自營；剩余物業(yè)完全屬于開發(fā)商自有，通過自主招商引進(jìn)超市、電玩影視城或百貨公司，來確保人流和經(jīng)營格局的完善，也容易得到地方政府支持。但其不足在于主力經(jīng)營范圍與其他經(jīng)營商戶的客戶群體經(jīng)營范圍不一定完全符合，大型整租模式，某種意義上一定程度上限制了小商戶的經(jīng)營范圍。

3.3、整體租賃，不售產(chǎn)權(quán)的商業(yè)模式。這一經(jīng)營模式因存在的弊端較多，資金要求也很高，一般采用教少。弊端主要是在建之初，如果沒有做好商業(yè)定位，沒有專業(yè)商業(yè)管理公司的介入，容易出現(xiàn)經(jīng)營上的失誤和商業(yè)經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)。交付使用后，容易造成被動(dòng)包括租金和設(shè)計(jì)調(diào)整等。如果建設(shè)初期，尤其是方案設(shè)計(jì)階段，專業(yè)商業(yè)公司能及時(shí)指導(dǎo)或并簽訂經(jīng)營協(xié)議，也是非常不錯(cuò)的選擇。它既可以確保項(xiàng)目穩(wěn)定收益，有效的規(guī)避建設(shè)中的重復(fù)浪費(fèi)和“結(jié)構(gòu)死局”的產(chǎn)生，又能最大限度的減少空置期，達(dá)到經(jīng)營收益的最大化。

結(jié)語

目前我國的商業(yè)地產(chǎn)正處于高速發(fā)展的階段，雖然還存在著一些盲目的開發(fā)，但不可否認(rèn)的是，越來越多的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)者正在逐步的國際化，通過引進(jìn)歐美和東南亞等著名的商業(yè)管理公司進(jìn)入我國的商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，這不僅促進(jìn)了我國商業(yè)地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，也為我們國家商業(yè)地產(chǎn)帶來了新的融資渠道、投資模型和管理方式。只有明確的了解我國的商業(yè)地產(chǎn)模式，積極引進(jìn)國外的先進(jìn)的管理理念，才能不斷地提高我國的商業(yè)地產(chǎn)的各級(jí)水平，助推我國的經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。

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篇10

開辟另一個(gè)“戰(zhàn)場”

記者：作為國內(nèi)知名的居住建筑設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，近年來三益中國在另一領(lǐng)域一商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域完成了一系列的設(shè)計(jì)，并引起業(yè)界普遍關(guān)注，這是否表明三益中國已由居住設(shè)計(jì)向商業(yè)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型?

高棟：在過去數(shù)年中，三益中國在全國各地完成了相當(dāng)多的大型居住社區(qū)設(shè)計(jì)項(xiàng)目，有些還成為當(dāng)?shù)氐木幼〗ㄖ牡貥?biāo)作品，應(yīng)該說還是取得了很大成功的。這源于三益一直信奉的理念，希望通過持續(xù)創(chuàng)造和深度專業(yè)能力在設(shè)計(jì)細(xì)分市場領(lǐng)域中建立并獲得自己的設(shè)計(jì)優(yōu)勢和引領(lǐng)能力，從而能更好地為客戶服務(wù)。所以三益其實(shí)從來沒有把自己局限在單一領(lǐng)域中，比如住宅，但也很少做自己能做但并不精通的類型。三益之前在商業(yè)地產(chǎn)上已進(jìn)行了多年的研究與設(shè)計(jì)，并且就商業(yè)地產(chǎn)的特性重新打造了其獨(dú)特的設(shè)計(jì)服務(wù)模式，所以說三益并沒有轉(zhuǎn)型，只不過開辟了另一個(gè)“戰(zhàn)場”，另一個(gè)在設(shè)計(jì)細(xì)分市場中，我們認(rèn)為能夠擁有持續(xù)創(chuàng)造和深度專業(yè)能力的領(lǐng)域。

記者：你是說三益在居住設(shè)計(jì)的同時(shí)，早已開始關(guān)注商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，并做了多年的準(zhǔn)備?

高棟：是的。其實(shí)設(shè)計(jì)市場正發(fā)生著深刻的變化，一家非特大型公司什么類型項(xiàng)目都能做的時(shí)代正在迅速遠(yuǎn)去，如果不能在某一領(lǐng)域中建立起深度的研究能力、充沛的人才儲(chǔ)備、適宜的模式組織以及該領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)鏈中強(qiáng)有力的整合能力，就很難擁有真正成熟的設(shè)計(jì)能力和長久的技術(shù)優(yōu)勢。商業(yè)地產(chǎn)的繁雜與專業(yè)性讓三益在此埋頭浸了很多年，現(xiàn)在只是厚積而薄發(fā)的開始。

記者：那么，你們從什么時(shí)候關(guān)注或者進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)設(shè)計(jì)領(lǐng)域的?

高棟：說起三益進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)設(shè)計(jì)領(lǐng)域，就不能不提另一家與三益有著密切聯(lián)系的公司，就是專業(yè)進(jìn)行商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)與運(yùn)營并在上海率先創(chuàng)建系列休閑商業(yè)廣場品牌的弘基企業(yè)。

記者：弘基是上海知名的商業(yè)地產(chǎn)公司了，前些年在中心城區(qū)開發(fā)的徐家匯弘基休閑廣場和四川北路假日廣場等，是上海最為火爆的以餐飲娛樂為主的休閑廣場之一，很多上海人都在那兒吃過飯的。

高棟：是的，那是我們最早的商業(yè)設(shè)計(jì)作品。弘基的創(chuàng)始人李永杰董事長是滬上最具影響力的商業(yè)地產(chǎn)專家之一。他也是三益的創(chuàng)始人和前院長，在確定了三益發(fā)展方向和管理層的基本架構(gòu)之后，因偶然機(jī)緣在2000年進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域并開發(fā)與運(yùn)營了第一個(gè)商業(yè)廣場――徐家匯弘基休閑廣場，至今弘基旗下?lián)碛猩虡I(yè)地產(chǎn)從策劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)、招商、運(yùn)營等完整的服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈和專業(yè)團(tuán)隊(duì)，開發(fā)了兩個(gè)品牌，一是以弘基品牌為主的休閑及綜合商業(yè)廣場，另一個(gè)是以“創(chuàng)邑”品牌為主的創(chuàng)意園區(qū)，這些全是由三益來擔(dān)綱設(shè)計(jì)的，也就是說從2000年起，三益在居住設(shè)計(jì)領(lǐng)域開疆拓土以外還承擔(dān)了另一項(xiàng)艱巨的任務(wù)和職責(zé)，就是為其總公司開發(fā)各類型商業(yè)地產(chǎn)進(jìn)行研究與設(shè)計(jì)，并在實(shí)踐中與弘基旗下其他各專業(yè)團(tuán)隊(duì)整合成商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)與運(yùn)營的“大咨詢”團(tuán)隊(duì)，并形成目前我們獨(dú)特的設(shè)計(jì)服務(wù)模式。

記者：原來三益有這樣的商業(yè)設(shè)計(jì)背景，難怪三益在商業(yè)設(shè)計(jì)領(lǐng)域有那么多的經(jīng)驗(yàn)，三益在那時(shí)只做總公司的商業(yè)項(xiàng)目嗎?

高棟：當(dāng)然不是。那時(shí)也做了一些其他商業(yè)項(xiàng)目，有成功，也有失敗的例子。但那些失敗的案例，也就是運(yùn)營不成功的商業(yè)項(xiàng)目。在當(dāng)時(shí)我們僅從設(shè)計(jì)上反思，并不清楚不成功的真正緣由。但是弘基的項(xiàng)目不一樣，因?yàn)槭亲约汗镜捻?xiàng)目，我們有機(jī)會(huì)能深度參與到其策劃、開發(fā)、招商、運(yùn)營、甚至于物業(yè)管理的全過程中。我們也走了很多彎路，真實(shí)感受到商業(yè)項(xiàng)目的復(fù)雜與專業(yè)。就象董事長李永杰說的“建筑師不參與商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)與運(yùn)營，怎么能感受到商業(yè)的切膚之痛?！?/p>

記者：怎么理解這種商業(yè)的切膚之痛，在做居住設(shè)計(jì)中有這種體會(huì)嗎?

高棟：這是做商業(yè)設(shè)計(jì)和居住設(shè)計(jì)一個(gè)很大的不同。我們都知道居住開發(fā)是個(gè)“二元化”的過程，即開發(fā)商和消費(fèi)者，中間沒有多余環(huán)節(jié)，盈利模式簡單，而且定位相對(duì)容易，可以說設(shè)計(jì)的成功基本可以預(yù)示開發(fā)的成功，即便不太成功，價(jià)格杠桿的調(diào)節(jié)也可以使發(fā)展商不至于險(xiǎn)入困境。而商業(yè)開發(fā)過程是“四元化”的過程：開發(fā)商、投資者、經(jīng)營者和消費(fèi)者，盈利模式遠(yuǎn)比住宅要復(fù)雜得多，導(dǎo)致其設(shè)計(jì)過程也相對(duì)復(fù)雜且綜合。沒有一個(gè)商業(yè)建筑是因?yàn)樵O(shè)計(jì)的美侖美奐而成功的，只有這個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營得非常好，又充分發(fā)掘了其獨(dú)特的文化和商業(yè)價(jià)值，我們才可以認(rèn)定它的成功。

我們?cè)谥苓呑鲞^大量的商業(yè)調(diào)研，考察過許多大型社區(qū)商業(yè)中心，有很多項(xiàng)目從設(shè)計(jì)本身來說無可指責(zé)，是個(gè)好設(shè)計(jì)，但就是沒有人氣成為一個(gè)個(gè)死鋪。而且對(duì)發(fā)展商來說，不同于住宅，商業(yè)一旦失敗是很難用價(jià)格杠桿來調(diào)節(jié)的，再便宜也不會(huì)有人買，這才是商業(yè)開發(fā)的切膚之痛。

“魚骨模式”

記者：那么三益在做了多年的商業(yè)設(shè)計(jì)和研究后有什么樣的體會(huì)呢?

高棟：商業(yè)地產(chǎn)的設(shè)計(jì)從來就不只是設(shè)計(jì)問題，這是一個(gè)服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的問題，在商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)過程中，有幾件事情是最為重要的，一是精確的商業(yè)定位，其實(shí)每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)有定位，但商業(yè)定位跟住宅定位是不一樣的，相對(duì)來說住宅定位比較模糊而粗放，而商業(yè)的地域性太強(qiáng)，其周邊商圈的現(xiàn)狀與發(fā)展，政府的導(dǎo)向與支持，消費(fèi)力的支撐，業(yè)態(tài)業(yè)種的分布與選擇以及交通狀況、規(guī)模界定等等都會(huì)對(duì)商業(yè)產(chǎn)生相當(dāng)大的影響，因此，前期精確的商業(yè)調(diào)研與策劃是成功的基礎(chǔ)，很多開發(fā)商在商業(yè)運(yùn)營不順利時(shí)，歸咎于招商不力，其實(shí)多數(shù)開發(fā)的不成功并不是招商的不成功，而是定位不精確導(dǎo)致后期招商失去了基礎(chǔ)。其二是運(yùn)營模式的選擇與確立，從商業(yè)的本質(zhì)上說，商業(yè)不是個(gè)適合分割出售的產(chǎn)品。它的價(jià)值在于長期持有長線贏利，待運(yùn)營成熟后整體出售或打包上市是其比較理想的選擇。但現(xiàn)階段商業(yè)開發(fā)發(fā)展商常常希望迅速出售，也是其受到資金壓力的無奈選擇，所以，商業(yè)是租是售，還是部分租部分售，其運(yùn)營杈在誰手中，不同的運(yùn)營模式直接決定了不同的設(shè)計(jì)思路和方法。第三是設(shè)計(jì)本身，如何發(fā)掘最大的商業(yè)價(jià)值和文化特質(zhì)，如何在設(shè)計(jì)中貫穿并創(chuàng)造性地解決諸多涉及定位、策劃、招商、運(yùn)營、商業(yè)價(jià)值等綜合因素，是設(shè)計(jì)需要面對(duì)的重要課題。

記者：那么三益提供的設(shè)計(jì)服務(wù)有什么獨(dú)特之處呢?

高棟：以往的商業(yè)開發(fā)模式常常是這樣的，進(jìn)行初步初放的定位后就轉(zhuǎn)而進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)完了施工，再進(jìn)行招商，然后再去運(yùn)

營，這其中的風(fēng)險(xiǎn)是很大的，失敗的案例非常多，而我們?cè)诮o弘基企業(yè)包括其他開發(fā)商的商業(yè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)過程中逐漸形成我們稱為“魚骨模式”的服務(wù)模式。

記者：何謂“魚骨模式”?

高棟：我們的服務(wù)模式是這樣的，先是精確的商業(yè)定位與策劃，根據(jù)定位完成初步的商業(yè)規(guī)劃，在這個(gè)過程中會(huì)探討運(yùn)營模式，以及進(jìn)行招商咨詢，確定大的主力店，接著再進(jìn)行詳細(xì)方案設(shè)計(jì)，同時(shí)繼續(xù)招商并調(diào)整，隨著設(shè)計(jì)的深入，運(yùn)營模式和招商重點(diǎn)都在反復(fù)之中協(xié)同磨合，最終建造，正式招商、開業(yè)并運(yùn)營。換句話說，商業(yè)設(shè)計(jì)不能單獨(dú)地做設(shè)計(jì)，它應(yīng)該把策劃、設(shè)計(jì)、招商、運(yùn)營甚至物業(yè)管理納入一個(gè)的大的體系，在設(shè)計(jì)前期就予以考慮和解決。

弘基企業(yè)經(jīng)過多年運(yùn)作，集團(tuán)內(nèi)已形成圍繞商業(yè)開發(fā)和運(yùn)營的諸多團(tuán)隊(duì)，包括投資、策劃、設(shè)計(jì)、招商、運(yùn)營和管理，都是獨(dú)立的公司，平時(shí)各自發(fā)展，但在具體的商業(yè)項(xiàng)目上，又能迅速地形成內(nèi)部的綜合團(tuán)隊(duì)未合作，每一部分都象是“魚骨”上的“刺”，來支撐起商業(yè)開發(fā)運(yùn)營的這根魚骨，我們覺得，只有以策劃為先導(dǎo)，以設(shè)計(jì)為紐帶，以招商和運(yùn)營為中心，才能最終把項(xiàng)目做好。近幾年，我們都是采用這種“全程一體，專業(yè)協(xié)同”的模式來為本集團(tuán)和部分其他開發(fā)商服務(wù)的。

記者：現(xiàn)在有些公司也嘗試這樣的專業(yè)協(xié)同與合作，三益與他們有什么不同?

高棟：最大的不同在于一個(gè)是要業(yè)主來協(xié)調(diào)不同的專業(yè)公司，而我們只要業(yè)主需要，提供的是打包服務(wù)，前面說了，商業(yè)開發(fā)與運(yùn)營是個(gè)復(fù)雜的過程，各個(gè)專業(yè)公司沒有多年的經(jīng)驗(yàn)與積累很難真正提供成熟的服務(wù)，同時(shí)專業(yè)團(tuán)隊(duì)之間的默契和配合也極其重要，我們是以設(shè)計(jì)為紐帶的綜合咨詢團(tuán)隊(duì)，其緊密性很強(qiáng)，對(duì)業(yè)主提供的服務(wù)更多元，更協(xié)調(diào)，也更專業(yè)。

記者：三益特殊的背景確實(shí)讓你們獲得了很多特別的資源。

高棟：確實(shí)如此，當(dāng)然我們也不完全都是打包服務(wù)，對(duì)于商業(yè)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)非常豐富的甲方我們就只做好設(shè)計(jì)這一塊工作，只不過我們熟知服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，跟業(yè)主更容易溝通。而對(duì)于尚在探索中的開發(fā)商，這種服務(wù)模式是很符合他們需要的，我們的綜合經(jīng)驗(yàn)可以幫助業(yè)主在前期做出更理性的抉擇，并在過程與后期提供更堅(jiān)實(shí)的支持。商業(yè)建筑設(shè)計(jì)體系研究

記者：7年的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該形成了一套屬于三益獨(dú)特的知識(shí)庫了吧?

高棟：是的，三益這些年不但做了設(shè)計(jì)，做得更多的是商業(yè)研究，案例分析，也逐漸形成了自己較為成熟的商業(yè)建筑設(shè)計(jì)體系。

這類研究分成兩個(gè)部分，一是分析與總結(jié)商業(yè)開發(fā)運(yùn)營的特殊性對(duì)設(shè)計(jì)帶來的影響，如何發(fā)揮最大的商業(yè)價(jià)值，李董曾經(jīng)說過：商業(yè)地產(chǎn)沒有固化的模式，只有商業(yè)的原則，意思是說，商業(yè)設(shè)計(jì)很難象住宅一樣可以套用，但它有自身的規(guī)則與規(guī)律，以我們?cè)O(shè)計(jì)較多的社區(qū)商業(yè)中心和商業(yè)廣場為例，高強(qiáng)度開發(fā)是重要的原則，不同于住宅小區(qū)，過大的廣場或綠化對(duì)商業(yè)建筑反而是有害的，我們首先應(yīng)將密度做足，因?yàn)樯虡I(yè)建筑底層的價(jià)值要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于二、三層，做足密度也就是做足了底商面積。再如，我們說商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，開發(fā)的是商業(yè)而不僅是地產(chǎn)，而商業(yè)地產(chǎn)設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)的是人流而不僅是建筑，只有商業(yè)人流組織得當(dāng)，商業(yè)才會(huì)真正有人氣與活力，商業(yè)人流應(yīng)該是環(huán)流，而不能做成盡端式，主環(huán)與次環(huán)應(yīng)分明并且閉合。在商業(yè)設(shè)計(jì)中，樓梯不是象其他建筑設(shè)計(jì)作為輔助部分放在角落或者隱蔽的地方，恰恰相反，要把樓梯、自動(dòng)扶梯、電梯放在最顯限最聚人的位置，這是垂直交通人流組織的導(dǎo)八點(diǎn)，二層以上的價(jià)值發(fā)揮出來并有效增值，才會(huì)對(duì)商業(yè)項(xiàng)目的總體價(jià)值有利。這也是為什么弘基在二樓以上的通道經(jīng)常設(shè)計(jì)得非常寬，接近6m，因?yàn)槎拥慕煌臻g不僅用來做交通，還應(yīng)是室內(nèi)商業(yè)活動(dòng)的延伸，把桌椅放在室外，撐起遮陽傘，讓人可以駐留。同時(shí)在樓下望去也非常的有商業(yè)氛圍，讓人愿意上樓。這樣一個(gè)氣氛烘托出來以后，二樓才會(huì)有更高的價(jià)值，還有許多，這些都是我們?cè)谠O(shè)計(jì)實(shí)踐中總結(jié)出來的商業(yè)原則。

商業(yè)研究中的第二部分是對(duì)技術(shù)的研究。這本來就是設(shè)計(jì)院的強(qiáng)項(xiàng)，但事實(shí)上做過商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的人都知道商業(yè)的一些技術(shù)問題，比如設(shè)置管并的位置等問題是非常傷腦筋的。我們總結(jié)八個(gè)字，叫“上水下水，進(jìn)氣出氣”，這八個(gè)字能夠在商業(yè)設(shè)計(jì)中妥善解決是非常不容易的。舉個(gè)例子，如果商業(yè)廣場中做餐飲，你會(huì)遇到很多問題，要有廚房有堆貨，空調(diào)位置要隱蔽，煤氣要明設(shè)等等，這些問題不在根本上解決，它會(huì)強(qiáng)烈破壞原本可能很好的商業(yè)視覺，同時(shí)給后期運(yùn)營帶來諸多麻煩，另外，不管你怎樣計(jì)劃，都沒法預(yù)測客戶是租個(gè)標(biāo)準(zhǔn)間還是幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)間，設(shè)備的設(shè)置充滿了不確定性。這些問題怎么處理，是我們技術(shù)研究中很重要的課題。三益后期的弘基廣場中，在建筑內(nèi)部有間隔地安排一組我們稱之為“管井核”的技術(shù)措施，其實(shí)是個(gè)30m2見方的內(nèi)院，所有的管道，水、電、氣包括空調(diào)設(shè)備，全部安設(shè)在這個(gè)“管井核”中，再分送到各個(gè)客戶店中，所以商業(yè)外立面很干凈，維修也很方便，有效地解決了未來運(yùn)營可能存在的隱患，類似這樣的技術(shù)創(chuàng)新很多，目前正在編入三益內(nèi)部的商業(yè)設(shè)計(jì)導(dǎo)則中，成為我們做商業(yè)地產(chǎn)的一部內(nèi)部法規(guī)。

經(jīng)典案例

記者：能不能說一下近幾年三益從事過哪些類型商業(yè)設(shè)計(jì)，其中的典型案例有哪些值得體味的特點(diǎn)?

高棟：我們做的商業(yè)類型還是很寬泛的。第一類是大型購物中心。比如在虹通樞紐上蓋的近40萬m2的虹口商城(虹口龍之夢)，是跟境外公司一起合作設(shè)計(jì)的，目前正在設(shè)計(jì)中：還有象煙臺(tái)30萬m2的澳柯瑪商貿(mào)中心；滄州26萬m2的鼓樓廣場等都是大型SHOPPING MALL。第二類是商業(yè)休閑廣場，大型社區(qū)商業(yè)中心及商業(yè)綜合體，這是我們做的最多的類，也是目前商業(yè)地產(chǎn)中發(fā)展最快的一種類型，這也是人們消費(fèi)模式改變，越來越從目的性消費(fèi)轉(zhuǎn)向享受性消費(fèi)的一個(gè)例證。這其中我們的弘基系列商業(yè)廣場比較典型，最早是內(nèi)容相對(duì)單一的商業(yè)廣場，比如以餐飲為主的徐家匯弘基休閑廣場。但近幾年中，弘基越來越多地做商業(yè)綜合體，它在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中把辦公、酒店、商業(yè)綜合起來進(jìn)行設(shè)計(jì)與開發(fā)、組合成商業(yè)生態(tài)圈，互相共融，互相促進(jìn)。比如，南匯大元弘基休閑廣場，嘉定馬陸弘基誠建休閑廣場和昆山弘基財(cái)富廣場，另外有一個(gè)項(xiàng)目是上海城隍廟附近豫龍坊剛剛建成。這個(gè)項(xiàng)目的是商業(yè)建筑中在發(fā)掘地方文脈過程中所做的一個(gè)有益嘗試。項(xiàng)目因?yàn)榭拷虾v史建筑風(fēng)貌保護(hù)區(qū)――城隍廟，它以方浜路為界，方浜路里面是風(fēng)貌保護(hù)區(qū)，方浜路以外是風(fēng)貌協(xié)調(diào)區(qū)，風(fēng)貌協(xié)調(diào)區(qū)新建筑需要跟已有古建筑相協(xié)調(diào)。我們的設(shè)計(jì)雖然是很現(xiàn)代的元素，但是傳達(dá)的是傳統(tǒng)的文化內(nèi)涵。它讓人感覺是城隍廟建筑體系中的一個(gè)商業(yè)建筑，同時(shí)又充滿了現(xiàn)代元素，是一個(gè)時(shí)代的建筑。在這個(gè)建筑里面，它的的商業(yè)流線沿用了沒有拆遷之前就存在的路徑，并且以這條小路為商業(yè)交通軸來組織商業(yè)體系，也就是說，我們保留了這一地段的城市文化肌理，讓人感覺到，這條小路還在，現(xiàn)在已經(jīng)建成了，應(yīng)該說，效果非常好。

第三類是大型連鎖超市，比如易賣得超市，此外，我們還做了相當(dāng)多的泛商業(yè)地產(chǎn)，用舊廠房改造的創(chuàng)意園區(qū)，現(xiàn)在有5、6個(gè)項(xiàng)目正在設(shè)計(jì)，比較成型的象創(chuàng)邑源，創(chuàng)邑金沙谷，創(chuàng)邑老碼頭，用原來的老廠房改建成辦公場所，用于時(shí)尚活動(dòng)，辦公與商業(yè)等。