導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇工程勞務(wù)分包管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞 ：工程項(xiàng)目 勞務(wù)分包管理 風(fēng)險(xiǎn) 控制措施

引言

建筑工程施工變得越來越專業(yè)化，客觀上不能避免“工程勞務(wù)分包”模式，工程勞務(wù)分包管理中存在諸多風(fēng)險(xiǎn)，如何去適應(yīng)這個(gè)模式，如何盡可能地去降低風(fēng)險(xiǎn)，已成為目前企業(yè)在項(xiàng)目管理上的既緊急又重要的事項(xiàng)。

1.工程勞務(wù)分包概述

經(jīng)濟(jì)學(xué)上，“勞務(wù)”是指“憑借自己的勞動(dòng)，為他人服務(wù)，或?yàn)樗颂峁┠撤N特殊使用價(jià)值的勞動(dòng)活動(dòng)?！眲趧?wù)分包是指建設(shè)工程總承包人將其承包工程項(xiàng)目中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)的行為。建設(shè)工程勞務(wù)分包是一種合法的用工形式，是為緩解建設(shè)工程總承包人的用工壓力，由專業(yè)的勞務(wù)分包企業(yè)實(shí)行勞務(wù)作業(yè)集中管理的有效形式。

從法律模式上來看，建設(shè)工程分包企業(yè)處于“總承包――專業(yè)承包――勞務(wù)分包”三大序列金字塔結(jié)構(gòu)中的塔基位置，其目的在于為建設(shè)工程承包人（包括總承包人或?qū)I(yè)承包人，以下簡(jiǎn)稱“承建人”）提供勞務(wù)，在建筑市場(chǎng)的二、三級(jí)競(jìng)爭(zhēng)層次中生存，是較為弱勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)主體。

2. 工程項(xiàng)目勞務(wù)分包管理的的必要性

2.1 降低成本， 提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求

大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源， 必然更多地依賴分包商來完成任務(wù)， 分包管理能力要增強(qiáng)； 而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平， 使用新型機(jī)械設(shè)備， 提高生產(chǎn)率， 降低成本， 從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。

2.2 為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力， 大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源， 專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來說， 提高管理能力， 培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員， 使用機(jī)械設(shè)備， 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)伍將發(fā)生分化， 其中優(yōu)秀的管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來， 成為固定的職業(yè)人員； 勞務(wù)隊(duì)將由于自身技術(shù)管理能力的差異， 分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)， 既走勞務(wù)承包， 又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3. 工程勞務(wù)分包管理的主要風(fēng)險(xiǎn)

3.1 勞務(wù)供方選擇存在漏洞

目前對(duì)工程勞務(wù)分包隊(duì)伍的準(zhǔn)入審查不嚴(yán)格，僅憑供方提供的相關(guān)資信材料，未對(duì)勞務(wù)方的資質(zhì)材料真實(shí)情況、類似工程施工經(jīng)驗(yàn)及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)，結(jié)果由于施工能力不行導(dǎo)致中途更換隊(duì)伍，給工程進(jìn)度、質(zhì)量和安全帶來不利影響；“先進(jìn)場(chǎng)后談合同”的現(xiàn)象仍然存在，進(jìn)場(chǎng)后對(duì)方漫天要價(jià)，致使合同無(wú)法簽訂或給結(jié)算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項(xiàng)目部對(duì)已完或中途退場(chǎng)隊(duì)伍的考核評(píng)價(jià)未及時(shí)進(jìn)行， 導(dǎo)致部分不合格隊(duì)伍又被引進(jìn)到企業(yè)的其他項(xiàng)目部繼續(xù)使用。

3.2 不能有效控制施工安全

由于勞務(wù)分包隊(duì)的人員素質(zhì)不高， 人員流動(dòng)大， 得不到系統(tǒng)的培訓(xùn)， 專業(yè)技術(shù)水平和接受能力有限，整個(gè)勞務(wù)分包隊(duì)的安全意識(shí)較差， 勞動(dòng)自我保護(hù)能力弱， 在交叉作業(yè)較多的施工現(xiàn)場(chǎng)， 如何有效控制安全生產(chǎn)是總包單位的難點(diǎn)， 安全 事故往往就是因?yàn)橐粫r(shí)的疏忽，造成不可挽回的嚴(yán)重后果。安全生產(chǎn)的管理是總包單位對(duì)勞務(wù)分包管理最棘手的工作。

3.3 勞務(wù)分包單價(jià)及數(shù)量?jī)?nèi)容不明確

對(duì)勞務(wù)分包單價(jià)所含工作內(nèi)容不夠明確，如果沒有詳細(xì)的單價(jià)分析表，工作內(nèi)容中的一項(xiàng)施工工藝變更，就沒有依據(jù)調(diào)整合同價(jià)格。而且指定的單價(jià)分析表必須詳盡。表中至少要含工、料、機(jī)、稅費(fèi)，對(duì)同工作內(nèi)容項(xiàng)目存在不同單價(jià)時(shí)需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場(chǎng)內(nèi)倒運(yùn)等，以免因合同中的工作內(nèi)容和范圍不夠明確，驗(yàn)工結(jié)算時(shí)引起雙方爭(zhēng)執(zhí)和糾紛。

4 .工程項(xiàng)目勞務(wù)分包管理風(fēng)險(xiǎn)的主要控制措施

4.1 全面推行勞務(wù)分包招標(biāo)制度，抓好勞務(wù)隊(duì)伍選擇。

（1） 成立勞務(wù)分包招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一招標(biāo)管理，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)牽頭組織，包括但不限于其他職能部門共同實(shí)施勞務(wù)分包招標(biāo)工作。

（2） 凡新開工的主體工程項(xiàng)目和重點(diǎn)非主體工程項(xiàng)目，一律經(jīng)過招標(biāo)或議標(biāo)方式選定勞務(wù)隊(duì)伍和確定勞務(wù)分包價(jià)格；為達(dá)到勞務(wù)隊(duì)伍及時(shí)進(jìn)場(chǎng)的要求，可在市場(chǎng)營(yíng)銷部投標(biāo)期間或項(xiàng)目籌備期間，同步開展勞務(wù)分包招標(biāo)、議標(biāo)工作。

（3） 按分部分項(xiàng)工程劃分，勞務(wù)分包超過規(guī)定金額的獨(dú)立項(xiàng)目（如路基、站場(chǎng)、隧道、鋼結(jié)構(gòu)）等，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一組織招標(biāo)，項(xiàng)目部相關(guān)負(fù)責(zé)人參與，并會(huì)同有關(guān)職能部門具體實(shí)施；勞務(wù)分包額低于規(guī)定金額的，可委托項(xiàng)目部自行實(shí)施勞務(wù)分包招標(biāo)工作，招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)及各職能部門參與、指導(dǎo)、監(jiān)督招標(biāo)工作。

（4） 招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)按規(guī)定進(jìn)行開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)，確保招標(biāo)工作公開、公平、公正。在評(píng)標(biāo)人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開展招標(biāo)工作。

（5） 無(wú)論招標(biāo)單位是公司總部還是授權(quán)的項(xiàng)目部，均服從公司招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)的監(jiān)督。協(xié)力隊(duì)伍資格入圍、議標(biāo)過程記錄書、評(píng)標(biāo)審批表、下達(dá)中標(biāo)通知書等必須由公司領(lǐng)導(dǎo)審核同意后實(shí)施。

4.2加強(qiáng)對(duì)工程的安全管理

企業(yè)在每年初對(duì)勞務(wù)分包隊(duì)進(jìn)行準(zhǔn)入考核和考察制度， 對(duì)沒有上崗資格或上崗人員不夠的隊(duì)伍進(jìn)行清理， 對(duì)上年度在合作中有不良行為或安全、質(zhì)量滑 坡的勞務(wù)分包隊(duì)進(jìn)行降級(jí)或除名處理， 將管理資金投入不夠的隊(duì)伍排除出去。 同時(shí)， 在工程實(shí)施過程中， 總包單位安監(jiān)部門和項(xiàng)目部安監(jiān)部門經(jīng)常到現(xiàn)場(chǎng)檢 查或抽查， 對(duì)勞務(wù)分包隊(duì)不能按總包單位安全管理規(guī)定執(zhí)行的， 對(duì)其進(jìn)行處罰 ， 對(duì)屢教不改， 情節(jié)嚴(yán)重的可以清除出場(chǎng)。對(duì)在工程管理中表現(xiàn)出色的、能嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)各項(xiàng)管理規(guī)定的勞務(wù)分包隊(duì)可以給予重獎(jiǎng)， 并提高星級(jí)水平， 使勞務(wù)分包隊(duì)能團(tuán)結(jié)在企業(yè)周圍， 促進(jìn)越來越多的勞務(wù)分包隊(duì)爭(zhēng)先進(jìn)、趕先進(jìn)。

4.3 加強(qiáng)工程勞務(wù)分包過程管控

隨著工程進(jìn)度發(fā)展，企業(yè)與分包隊(duì)伍是處于利益競(jìng)爭(zhēng)和博奕的態(tài)勢(shì)，要想實(shí)現(xiàn)利益可控、風(fēng)險(xiǎn)可控，就必須研究整個(gè)分包管理過程中的各階段的利益和風(fēng)險(xiǎn)，要在前期進(jìn)行清單核查，摸清整體分部分項(xiàng)工程的盈虧分布點(diǎn)，找出“附加價(jià)值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產(chǎn)、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調(diào)整分包單價(jià)，防止出現(xiàn)前期利潤(rùn)高分包隊(duì)伍套現(xiàn)離場(chǎng)從而影響后期生產(chǎn)組織，要讓分包隊(duì)伍在經(jīng)濟(jì)層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實(shí)現(xiàn)雙方共贏，做到項(xiàng)目全過程管控。

5. 結(jié)束語(yǔ)

總之，勞務(wù)分包作為建筑業(yè)常見的一種用工模式，既具有顯著的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也面臨著諸多風(fēng)險(xiǎn)。因此，就需要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，采取合理的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，完善工程勞務(wù)分包管理，使工程質(zhì)量得到保證，從而進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]雷波.分包風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與把握[J].施工企業(yè)管理，2010，（03）.

篇2

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目、勞務(wù)分包、材料分供方、機(jī)械租賃方管理

Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project management to achieve the " task" change to " benefit " type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods.

Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management

中圖分類號(hào)：TL372+.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：文章編號(hào)：

一、勞務(wù)管理

在分包管理方面，要強(qiáng)制性推行《專業(yè)分包管理辦法》、《勞務(wù)分包管理辦法》,加大企業(yè)規(guī)章制度的落實(shí)力度；對(duì)專業(yè)分包、勞務(wù)分包合同的審核力度，加大合同履約過程監(jiān)控力度；嚴(yán)格執(zhí)行合格分供方名錄；通過成本核定、加強(qiáng)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)審計(jì)等措施,加大對(duì)分包價(jià)格、勞務(wù)費(fèi)用、周轉(zhuǎn)材損耗率、主材損耗率的合理性分析;在勞務(wù)分包中，將小型機(jī)具、主材損耗、周轉(zhuǎn)材損耗捆綁承包。 二、實(shí)行材料競(jìng)標(biāo)采購(gòu)管理機(jī)制

在材料管理方面，在資金允許范圍內(nèi)，加大現(xiàn)金采購(gòu)比例，嚴(yán)格執(zhí)行《大宗材料招標(biāo)采購(gòu)》制度，降低材料采購(gòu)成本，發(fā)揮材料供管站的管理職能，加大對(duì)項(xiàng)目材料需用計(jì)劃的審核力度，嚴(yán)格材料采購(gòu)、進(jìn)庫(kù)、領(lǐng)用審批手續(xù)；通過成本核定、加強(qiáng)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)審計(jì)等措施，設(shè)定工程項(xiàng)目的材料預(yù)控計(jì)劃和責(zé)任指標(biāo)，核定實(shí)耗成本。在材料采購(gòu)和定額適用方面,一是工程大宗材料采購(gòu)堅(jiān)持陽(yáng)光采購(gòu)招標(biāo)制度，擇優(yōu)選用質(zhì)高價(jià)低的供應(yīng)商，有效地控制工程成本。二是清包工程項(xiàng)目推行工程材料限額包干，實(shí)施限額供料，節(jié)余分成的控制管理，解決大手大腳，粗放式管理，工程項(xiàng)目施工材料用量超耗的問題，有效地控制項(xiàng)目施工成本。三是加強(qiáng)過程檢查、成本核算的審核力度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整措施。四是嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，堅(jiān)決杜絕因返工造成的材料無(wú)理超耗。 在監(jiān)督制約機(jī)制健全的情況下，可以探索讓分包隊(duì)伍承擔(dān)部分材料的采購(gòu)職能。組建分包工程管理中心,科學(xué)合理測(cè)定提取管理費(fèi)系數(shù),強(qiáng)化分包工程的資金管理。 在材料采購(gòu)方面合理化解風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)分包單位自行采購(gòu)工程材料，緩解資金壓力，規(guī)避或減小經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。分包隊(duì)伍使用周轉(zhuǎn)材一律自行解決，遇有特殊情況可租賃，租費(fèi)執(zhí)行現(xiàn)行市場(chǎng)平均價(jià)格,丟失損壞按合同條款約定賠償。 三、嚴(yán)格分包合同管理

加強(qiáng)分包管理，按照有利于成本控制的原則，選擇適當(dāng)?shù)姆职问?，依法認(rèn)真制定分包合同，對(duì)照合同范本，完善補(bǔ)充條款，確保不留死角，不出空檔，不給任何人以可乘之機(jī)。依法管理合同，采用抵押金的形式有效控制分包合同執(zhí)行的全過程，確保分包方對(duì)合同的完全履行。擴(kuò)大對(duì)分包隊(duì)伍選擇范圍，通過引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，采用招投標(biāo)的辦法,把分包工程的成本壓下來,把分包隊(duì)伍的管理促上去。分包時(shí)堅(jiān)持單價(jià)對(duì)比,科學(xué)預(yù)算。及時(shí)落實(shí)計(jì)量審核,完善基礎(chǔ)資料,做到有理有據(jù)。結(jié)算時(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督審批，消滅個(gè)別人談結(jié)算,個(gè)別人說了算的現(xiàn)象。進(jìn)一步關(guān)心教育分包隊(duì)伍，提高分包隊(duì)伍的整體素質(zhì)，及時(shí)解決分包隊(duì)伍的生活、勞動(dòng)保護(hù)和維權(quán)問題，充分調(diào)動(dòng)外來工積極性，爭(zhēng)取把分包管理盡快提高到一個(gè)新的水平，以更加適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。

建筑機(jī)械設(shè)備是建筑施工重要的生產(chǎn)力要素，施工機(jī)械化程度的提高，建筑機(jī)械設(shè)備管理的作用更顯突出。機(jī)械租賃正在成為行業(yè)主流。在機(jī)械租賃方管理，選擇提供設(shè)備保養(yǎng)維修服務(wù)的有資質(zhì)、專業(yè)租賃公司，大型機(jī)械租賃要重視合同管理，無(wú)效的合同自始至終沒有法律效力，合同的無(wú)效的所有風(fēng)險(xiǎn)直指總承包商。 對(duì)零材、周轉(zhuǎn)材和小型機(jī)具管理，繼續(xù)推行由分包隊(duì)伍負(fù)責(zé)，考慮一定的損耗系數(shù)后一次包死的做法，所有損耗系數(shù)外的消耗、破壞、丟失等均由分包隊(duì)伍自行承擔(dān)，并在工程款中予以扣除，并按企業(yè)定額結(jié)算，通過建立風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、效益雙贏的分包模式，降低工程成本，促進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的提高。 四、規(guī)范施工項(xiàng)目管理

為了規(guī)范施工項(xiàng)目的分包管理，追求施工項(xiàng)目利潤(rùn)最大化，同時(shí)最大限度地保障甲乙雙方的合法權(quán)益，總承包企業(yè)制定出臺(tái)的《施工項(xiàng)目分包管理辦法》，要明確分包權(quán)限,嚴(yán)格分包資格管理,規(guī)定分包合同必須附有補(bǔ)充協(xié)議和工程量清單,強(qiáng)制執(zhí)行和滿足法律法規(guī)要求。以嚴(yán)格工程撥款程序?yàn)槭侄?解決先干后簽分包合同的問題。推行分包合同會(huì)審制度，加強(qiáng)分包合同實(shí)施的過程控制，全面規(guī)范項(xiàng)目分包管理程序。工程分包管理要采用有力措施、科學(xué)的方法，嚴(yán)格的制度、先進(jìn)的機(jī)制。一是引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,實(shí)行招投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,對(duì)勞務(wù)分包、工程分包在合格供方名錄中合理選用質(zhì)優(yōu)價(jià)低的承包商。堅(jiān)持業(yè)績(jī)考察，優(yōu)勝劣汰的原則選用分包隊(duì)伍。二是建立完善以項(xiàng)目經(jīng)理為第一責(zé)任人的項(xiàng)目管理組織體系,從上到下形成項(xiàng)目管理組織網(wǎng)絡(luò),落實(shí)以工程項(xiàng)目為核算主體的施工成本控制責(zé)任目標(biāo)，為工程項(xiàng)目分包確立與實(shí)施控制管理提供組織保障。三是加強(qiáng)制度建設(shè)，強(qiáng)化工程分包成本預(yù)測(cè)、過程控制和工程結(jié)算審核制度。四是強(qiáng)化合同管理工作，建立問責(zé)制度。

對(duì)分包管理,要建立規(guī)范的合同管理制度，要有嚴(yán)格的審批手續(xù)，如人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)及工程分包費(fèi)用的支付，要有支出的原始憑證，要有結(jié)算單和結(jié)算小票作依據(jù)，堅(jiān)決堵塞管理上可能發(fā)生的各種漏洞。實(shí)行“陽(yáng)光”分包,能采用“清包”工程盡可能“清包”。對(duì)于“清包”工程,對(duì)主材的耗用要同分包隊(duì)伍建立明確的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系,杜絕因清包浪費(fèi)主材及零材現(xiàn)象的發(fā)生。

篇3

關(guān)鍵詞：勞務(wù)管理;過程控制

Abstract: The construction industry is developing rapidly, the labor demand for large construction enterprises to strong, from big, in previous years, dismemberment subcontract subcontract to subcontractors, sub professional, machinery leasing mode. For a project, the construction cost is mainly labor, materials, machinery and management costs, including labor cost from the subcontract price aspect, especially in recent years, has been gradually standardized, market-oriented, generally in the same market, labor prices basically stable. But the labor cost control and not through tendering, contract can be easy to control, the whole process of construction management is more important.

Keywords: labor management; process control

中圖分類號(hào)：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：

目前建筑工程行業(yè)迅猛發(fā)展，大型建筑企業(yè)勞務(wù)需求旺盛，從前些年的大包、轉(zhuǎn)包、肢解分包逐漸向勞務(wù)分包、專業(yè)分包、機(jī)械租賃模式轉(zhuǎn)變。但隨著近幾年出現(xiàn)的“用工荒”，和國(guó)家一些有關(guān)“勞務(wù)用工”政策的相繼出臺(tái)，給各個(gè)施工企業(yè)的勞務(wù)隊(duì)伍管理帶來了一些影響。針對(duì)現(xiàn)階段的勞務(wù)管理和成本控制情況，進(jìn)行了一些分析和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)建筑勞務(wù)分包在整個(gè)施工過程的管理尤為重要。

一、招標(biāo)制度：

現(xiàn)在很多公司都建立了自己的勞務(wù)隊(duì)伍資源庫(kù)，項(xiàng)目勞務(wù)分包招標(biāo)應(yīng)在公司規(guī)范下進(jìn)行。從選擇隊(duì)伍、擬定價(jià)格、合同簽署等方面嚴(yán)格遵守公司規(guī)定，對(duì)于一些特殊情況應(yīng)實(shí)行申報(bào)制度，經(jīng)申報(bào)、批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

1、資格審查。必須有合格資質(zhì)，包括與公司合作資歷，有無(wú)不良記錄。從源頭上開始規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。目前大部分企業(yè)都已積累了一部分價(jià)格適中、施工優(yōu)質(zhì)、信譽(yù)良好的分包隊(duì)伍，而且在每年會(huì)適當(dāng)引進(jìn)一些符合施工要求的新隊(duì)伍，通過增加競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)施工質(zhì)量提升。

2、價(jià)格確定。項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)公司的指導(dǎo)價(jià)或限價(jià)，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，如地質(zhì)、氣候、地理、技術(shù)措施、當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)價(jià)格等條件來擬定本項(xiàng)目的基準(zhǔn)價(jià)，并向公司申報(bào)。目前有一些施工企業(yè)制定了自己的指導(dǎo)價(jià)或限價(jià)，但對(duì)具體實(shí)施沒有詳細(xì)的細(xì)則規(guī)范，導(dǎo)致實(shí)際操作過程模糊不定，一定程度上影響了執(zhí)行力度，造成一些以價(jià)格無(wú)法確定為借口影響工期、成本方面的不良現(xiàn)象，如教條主義的不顧實(shí)際情況執(zhí)行限價(jià)造成無(wú)隊(duì)伍愿意進(jìn)場(chǎng)，還有夸大困難、大開活口造成既定事實(shí)后影響企業(yè)責(zé)任成本預(yù)算工作的。以上問題也是我公司在發(fā)展中所經(jīng)歷過的，目前隨著分包隊(duì)伍的逐漸穩(wěn)定，及公司對(duì)一些小的分包，例如電渣壓力焊、植筋等，項(xiàng)目部可以自主選擇隊(duì)伍，但要將情況匯報(bào)公司。這樣就大大縮短了選擇隊(duì)伍的時(shí)間，提高了工作效率。

3、隊(duì)伍確定。報(bào)價(jià)為一方面，主要需考慮勞務(wù)隊(duì)的施工經(jīng)驗(yàn)、信譽(yù)。施工經(jīng)驗(yàn)的考核，由其在投標(biāo)書申報(bào)，另外項(xiàng)目部要在公司范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)查，條件允許的情況下還要進(jìn)行行業(yè)內(nèi)調(diào)查。還要對(duì)其擬配備的現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人、特殊工種、技術(shù)工種、作業(yè)組長(zhǎng)等關(guān)鍵崗位進(jìn)行考試，考試由項(xiàng)目部及公司有關(guān)部室參加，成績(jī)納入評(píng)標(biāo)結(jié)果，對(duì)特殊工種、技術(shù)工種要一票否決，不合格即淘汰。同時(shí)，考試內(nèi)容必須要切合實(shí)際，以具體操作知識(shí)、實(shí)際操作水平為主。

4、合同手段。一是履約保證金制度，二是質(zhì)量保證金制度，三是獎(jiǎng)勵(lì)基金，三金結(jié)合使用，最大限度的運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段為過程控制提供保證。

二、過程控制：

1、材料管理。要求各勞務(wù)隊(duì)在進(jìn)場(chǎng)后指定領(lǐng)料人，每次領(lǐng)料都有指定人員領(lǐng)取、簽字。還要根據(jù)定額限領(lǐng)，實(shí)際消耗要納入班組考核。

2、技術(shù)管理。在每道工序開始前進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)交底，并簽字確認(rèn)。確保施工做法正確，減少和避免施工錯(cuò)誤。

3、安全和文明施工管理。

安全管理一直是勞務(wù)隊(duì)伍管理中的難點(diǎn)和重點(diǎn)。一項(xiàng)工程，即使質(zhì)量和進(jìn)度再優(yōu)秀，如果安全上出了問題，就會(huì)成為一道難看的傷疤。而我國(guó)目前的勞務(wù)隊(duì)伍現(xiàn)況是年齡結(jié)構(gòu)偏大、文化水平比較低。所以這在管理上形成了很大困難。我公司的做法是嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定進(jìn)行安全教育，如入場(chǎng)三級(jí)教育、每周的周一安全教育，每天的班前安全教育，并在會(huì)后及時(shí)讓受教育者簽字，形成文字記錄?？傊踩珕栴}要時(shí)時(shí)講、日日講，嚴(yán)格教育管理制度。即使這樣也難免出現(xiàn)紕漏，舉例說明：某項(xiàng)目在中午下班后，工人從在施樓走出后摘下安全帽，在手里拿著，從在建的樓下經(jīng)過，碰巧由于風(fēng)力從樓上掉下很小的一灰塊，因樓層較高，灰塊掉到工人鼻子上，當(dāng)時(shí)就血流如注，所幸到醫(yī)院進(jìn)行縫合治療，未出現(xiàn)大的影響。這就要求，項(xiàng)目部對(duì)整個(gè)施工廠區(qū)內(nèi)的工人佩戴安全帽、不準(zhǔn)穿拖鞋上班等一些細(xì)節(jié)上進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)定，不管上下班，只要在施工場(chǎng)地都必須正確佩戴安全帽、禁穿拖鞋作業(yè)。在每月對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的月末檢查中也重點(diǎn)對(duì)安全防護(hù)、安全隱患作出指導(dǎo)，項(xiàng)目部認(rèn)真整改后將結(jié)果反饋公司。

文明施工管理絕不是一句空話，進(jìn)入一個(gè)工地，只要看一下施工環(huán)境怎樣，就能預(yù)測(cè)到這個(gè)項(xiàng)目部的管理水平，甚至預(yù)測(cè)到施工單位的效益狀況。勞務(wù)隊(duì)伍的工人大多來自農(nóng)村，整體素質(zhì)偏低，這就要求項(xiàng)目部在管理中一方面要做出明文規(guī)定、嚴(yán)格要求，另一方面管理要人性化。例如，工人宿舍出現(xiàn)私拉亂接電線、夏天床頭掛無(wú)罩小風(fēng)扇、冬天自制電爐子等現(xiàn)象；項(xiàng)目部在管理中一方面要嚴(yán)令禁止，一方面要做解釋說明和指導(dǎo)引導(dǎo)工作。

在這方面，我公司的做法是在不同的勞務(wù)隊(duì)伍中選出專人（一般每個(gè)隊(duì)伍選兩人）負(fù)責(zé)本隊(duì)伍的安全和文明施工管理，這樣既有利于勞務(wù)隊(duì)伍的自我管理，又有減輕了項(xiàng)目部的管理任務(wù)量。

3、結(jié)算管理。工程量的計(jì)量是勞務(wù)分包隊(duì)伍管理的重點(diǎn)，涉及企業(yè)款項(xiàng)的支出，直接影響企業(yè)的成本和效益。對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍的結(jié)算，是嚴(yán)格執(zhí)行合同約定方式，不出現(xiàn)超驗(yàn)、冒算現(xiàn)象，做好價(jià)、量雙控。

經(jīng)過摸索，有些企業(yè)已經(jīng)形成一套比較成熟的結(jié)算管理流程。例如：項(xiàng)目部每月將各個(gè)勞務(wù)分包隊(duì)伍的工作內(nèi)容以任務(wù)單的形式報(bào)送公司，由公司相關(guān)部門進(jìn)行審核、計(jì)量，公司主要負(fù)責(zé)人審查批準(zhǔn)，然后在規(guī)定日期內(nèi)完成款項(xiàng)撥付。整個(gè)流程在公司的網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)上進(jìn)行，節(jié)約時(shí)間和人力。流程的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相連，這就要求各環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人對(duì)自己的工作切實(shí)負(fù)責(zé)。比如開具任務(wù)單，任務(wù)單上的工作內(nèi)容一定要翔實(shí)、具體、真實(shí)、準(zhǔn)確，而且要有勞務(wù)隊(duì)負(fù)責(zé)人（勞務(wù)分包合同上簽署的負(fù)責(zé)人或者有其授權(quán)委托的人）簽字，工長(zhǎng)（即經(jīng)辦人，也是第一簽字人）為第一責(zé)任人，是整個(gè)流程的源頭。

三、問題處理：

相信各施工單位在對(duì)勞務(wù)分包隊(duì)伍的管理中都會(huì)遇到一些問題，也都通過總結(jié)，逐漸形成了適合自己企業(yè)的管理方法。下邊就我在工作中曾遇到的典型問題跟各位做一下探討。

1、合同的簽訂。從企業(yè)剛開始成立時(shí)，對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍的選擇和管理上曾出現(xiàn)一些問題，例如在談妥價(jià)格單尚未簽訂正式合同前，勞務(wù)分包隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)施工，但很快我們就發(fā)現(xiàn)了這種做法存在的風(fēng)險(xiǎn)隱患。有些勞務(wù)隊(duì)會(huì)在進(jìn)場(chǎng)施工后提出一些無(wú)理要求，給項(xiàng)目部的管理造成困難。目前我公司實(shí)行的是“無(wú)合同、不進(jìn)場(chǎng)”制度，并且在每年年末的時(shí)候，公司的工程管理部門通過一年中各項(xiàng)目的反饋情況和實(shí)際調(diào)查，將勞務(wù)隊(duì)伍的信息（包括資質(zhì)、營(yíng)業(yè)執(zhí)照、安全許可證、證件有效期、班組負(fù)責(zé)人、施工質(zhì)量、合作信譽(yù)）進(jìn)行整理，將不合格的勞務(wù)隊(duì)伍列入黑名單，存檔優(yōu)質(zhì)隊(duì)伍以供第二年勞務(wù)分包隊(duì)伍的選擇。

2、惡意討薪。很多建筑企業(yè)都曾遇到或聽說過“惡意討薪”的事情，這對(duì)每個(gè)建筑公司都是一場(chǎng)管理上的考驗(yàn)。舉例說明：勞務(wù)隊(duì)的負(fù)責(zé)人在收到建筑公司的付款后，遲遲不發(fā)給工人，并對(duì)工人稱公司尚未付款，導(dǎo)致工人向相關(guān)部門進(jìn)行反映，稱該公司拖欠農(nóng)民工工資。如果該企業(yè)有嚴(yán)格的結(jié)算管理流程，而且撥付款項(xiàng)的證據(jù)確鑿，相關(guān)部門就能很快做出判定，對(duì)惡意討薪事件做出正確處理，將勞務(wù)分包單位的賬戶進(jìn)行凍結(jié)，依法提取將勞務(wù)工人的工資現(xiàn)場(chǎng)兌現(xiàn)。

以上是通過自己管理中遇到的問題與業(yè)內(nèi)人士探討做出的一些總結(jié)，關(guān)于勞務(wù)分包隊(duì)伍的管理我們?nèi)杂泻芏嘈枰倪M(jìn)之處。在今后的工作中，需要通過不斷學(xué)習(xí)相關(guān)的法律法規(guī)，行業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，活學(xué)活用，以提高企業(yè)的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

許程浩.《建筑施工組織》.北京：中央廣播電視大學(xué)出版社，2000

篇4

建筑業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，又是勞動(dòng)密集型行業(yè)，就業(yè)容量巨大，勞務(wù)工人為建筑業(yè)的快速發(fā)展提供了人力保障。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局2015年公布的數(shù)據(jù)，目前我國(guó)建筑業(yè)從業(yè)人數(shù)已經(jīng)達(dá)到5003萬(wàn)人，其中建筑勞務(wù)工人4000余萬(wàn)人，成為我國(guó)建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)大軍中的重要力量。為了規(guī)范勞務(wù)市場(chǎng)管理，確保工程質(zhì)量和安全管理，建立預(yù)防施工企業(yè)拖欠農(nóng)民工工資的長(zhǎng)效機(jī)制，勞務(wù)分包已經(jīng)成為施工企業(yè)勞務(wù)用工組織的一個(gè)重要渠道。

勞務(wù)分包的概念

所謂勞務(wù)分包，又稱勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或?qū)I(yè)承包企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱勞務(wù)作業(yè)發(fā)包人）將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)承包企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱勞務(wù)作業(yè)承包人）完成的活動(dòng)。

勞務(wù)分包的組織形式

自帶勞務(wù)。自帶勞務(wù)承包通常有兩種形式，一種是施工企業(yè)組建內(nèi)部作業(yè)隊(duì)，內(nèi)部員工擔(dān)任隊(duì)長(zhǎng)，作業(yè)人員由正式員工和社會(huì)招募勞務(wù)人員組成。所招勞務(wù)人員需經(jīng)過崗前專業(yè)技能培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后補(bǔ)充到相應(yīng)專業(yè)施工班組，與施工單位簽訂以完成一定工作內(nèi)容為期限的勞動(dòng)合同，與施工企業(yè)正式建立合同制勞動(dòng)關(guān)系，歸屬作業(yè)隊(duì)管理。勞動(dòng)報(bào)酬則依據(jù)勞動(dòng)合同，由施工單位統(tǒng)一辦理實(shí)名制工資卡，根據(jù)考勤及考核結(jié)果由作業(yè)隊(duì)造表發(fā)放。這種形式既可以保障工程質(zhì)量和安全，同時(shí)也可以有效保護(hù)農(nóng)民工權(quán)益。另一種是組建企業(yè)全資或控股的勞務(wù)公司，通過社會(huì)招募，充分利用企業(yè)技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，培養(yǎng)和鍛煉自己的勞動(dòng)工人隊(duì)伍，獨(dú)立承接勞務(wù)作業(yè)任務(wù)。該部分人員由勞務(wù)公司組織培訓(xùn)合格后，由勞務(wù)公司負(fù)責(zé)進(jìn)行崗前培訓(xùn)、勞動(dòng)合同簽訂等工作，并在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行統(tǒng)一有效的組織和調(diào)配。這種方式不僅利于企業(yè)合理調(diào)配勞動(dòng)資源，降低勞務(wù)交易成本，同時(shí)為企業(yè)提供了強(qiáng)有力的人力資源和技術(shù)保障。

零散勞務(wù)。零散的勞務(wù)分包，是指工程施工勞務(wù)發(fā)包企業(yè)針對(duì)某一具體的工程施工內(nèi)容而臨時(shí)雇用的勞務(wù)工人，也稱為臨時(shí)工。在這種勞務(wù)分包模式中，承包人通常是氖履騁惶囟ǖ?、单疫€こ痰睦臀褡饕擔(dān)賺取的僅為勞務(wù)工費(fèi)。因其在提供勞務(wù)期間屬于臨時(shí)用工性質(zhì)，也就無(wú)法對(duì)施工期間發(fā)生的意外人身傷害事故承擔(dān)主要責(zé)任以及對(duì)工程質(zhì)量承擔(dān)終身責(zé)任，僅對(duì)發(fā)包人承擔(dān)“合格”的質(zhì)量責(zé)任。

成建制勞務(wù)。成建制勞務(wù)分包，指以企業(yè)的形態(tài)從施工總承包企業(yè)或?qū)I(yè)承包企業(yè)處分項(xiàng)、分部或單位工程地承包勞務(wù)作業(yè)。該形式所體現(xiàn)的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)建筑勞務(wù)的管理體現(xiàn)社會(huì)化、市場(chǎng)化，對(duì)施工操作所造成的工程質(zhì)量等問題的責(zé)任容易確定。

勞務(wù)分包管理的優(yōu)勢(shì)

勞務(wù)分包管理模式是工程建設(shè)項(xiàng)目規(guī)范化管理發(fā)展的必須趨勢(shì)。勞務(wù)分包管理模式在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上規(guī)避了法律的風(fēng)險(xiǎn)，避免了無(wú)資質(zhì)勞務(wù)企業(yè)或“包工頭”帶隊(duì)伍承包，從而造成的施工企業(yè)對(duì)工程整體管控力較弱，難以對(duì)工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全等的有效控制。

勞務(wù)分包管理模式是企業(yè)提質(zhì)增效的有效途徑。勞務(wù)分包管理模式下，工程施工所需材料、設(shè)備主要由施工企業(yè)自行采購(gòu)或租賃，企業(yè)可以根據(jù)內(nèi)部相關(guān)規(guī)定有效控制材料價(jià)格、質(zhì)量，進(jìn)一步可以有效地實(shí)行總量控制，防止偷工減料，避免質(zhì)量、安全隱患，從而更好地達(dá)到提質(zhì)增效的目的。

同時(shí)，隨著“營(yíng)改增”政策的實(shí)施，勞務(wù)分包管理模式能全額獲取主材和設(shè)備采購(gòu)的增值稅發(fā)票，通過進(jìn)項(xiàng)稅的抵扣從而大幅降低稅負(fù)。

勞務(wù)分包管理中存在的問題

施工領(lǐng)域零散勞務(wù)多為農(nóng)民工，其基本特點(diǎn)為學(xué)歷低、技術(shù)差，大多數(shù)人沒有經(jīng)過正規(guī)培訓(xùn)，往往只能從傳統(tǒng)的“傳幫帶”獲得專業(yè)技能，在施工過程中企業(yè)制定的技術(shù)方案和措施得不到很好地貫徹，技術(shù)裝備水平不能得到提高。

對(duì)成建制勞務(wù)缺乏相應(yīng)的約束機(jī)制，管理方式粗放，對(duì)勞務(wù)分包隊(duì)伍很難進(jìn)行有效控制，在施工中重用輕管，不夠重視過程管理，工程安全、質(zhì)量、進(jìn)度得不到保障。

在實(shí)際施工中，由于施工員安排工作的不合理，容易出現(xiàn)作業(yè)面不科學(xué)，增加進(jìn)場(chǎng)后重新分配作業(yè)面的協(xié)調(diào)難度，導(dǎo)致施工隊(duì)伍之間的銜接脫節(jié)或者相互推諉，增加了施工協(xié)調(diào)難度。

另外，在施工中因過分依賴外部勞務(wù)隊(duì)伍而容易導(dǎo)致受制于人。

應(yīng)對(duì)勞務(wù)分包管理中存在的問題的對(duì)策

通過招募社會(huì)初高中畢業(yè)生，進(jìn)行內(nèi)部專業(yè)技能培訓(xùn)及考核，組建內(nèi)部專業(yè)工班，加強(qiáng)自帶勞務(wù)管理，從而盡量減少零散勞務(wù)的使用。

完善企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)用工風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。嚴(yán)格實(shí)施項(xiàng)目準(zhǔn)入制度，提高分包單位進(jìn)入項(xiàng)目的門檻。準(zhǔn)入后從工程施工安全、質(zhì)量、進(jìn)度、工人工資支付等方面對(duì)分包單位進(jìn)行全面考核，并嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲制度。項(xiàng)目結(jié)束后，以綜合評(píng)分的方法對(duì)分包單位作總體考核評(píng)價(jià)，以考核為結(jié)果依據(jù)建立合格分包單位資源庫(kù)，以便與專業(yè)實(shí)力強(qiáng)、管理水平高、信譽(yù)良好的分包單位長(zhǎng)期合作?？己藢?shí)行安全一票否決制。

提高項(xiàng)目基層管理人員綜合素質(zhì)，加強(qiáng)施工過程控制。項(xiàng)目部要配備合格的施工員，根據(jù)工程施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，合理調(diào)配生產(chǎn)要素，嚴(yán)密組織工程施工，以提高項(xiàng)目整體管理水平與協(xié)調(diào)難度。

篇5

關(guān)鍵詞：海外工程；勞務(wù)分包；分析建議

中圖分類號(hào)：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

近幾年隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的萎縮，“走出國(guó)門”已經(jīng)成為許多公司的重大戰(zhàn)略部署，國(guó)內(nèi)公司承建的海外項(xiàng)目越來越多。相比國(guó)內(nèi)項(xiàng)目，海外工程項(xiàng)目管理會(huì)遇到更多的困難和挑戰(zhàn)，其中勞務(wù)分包管理是海外工程項(xiàng)目管理中的難題之一。

本文僅就筆者參與的牙買加某大橋項(xiàng)目實(shí)施過程中的勞務(wù)分包管理進(jìn)行淺議，并提出對(duì)海外項(xiàng)目分包管理的發(fā)展、改進(jìn)的分析和建議。

牙買加某大橋項(xiàng)目位于牙買加北環(huán)海線格蘭德河口，北鄰加勒比海，橋梁全長(zhǎng)210m，橋梁上部結(jié)構(gòu)為工字鋼連續(xù)鋼梁；橋梁兩端與現(xiàn)有公路對(duì)接，需改建公路路段全長(zhǎng)570m；項(xiàng)目工期22個(gè)月。

前期經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)：首先，牙買加有相當(dāng)豐富的勞動(dòng)力資源，但由于當(dāng)?shù)氐慕ㄖ袌?chǎng)不景氣其工人普遍勞動(dòng)技能不高，另外囿于其黑人本性和社會(huì)風(fēng)氣影響其工人功效普遍不高；其次，牙買加當(dāng)?shù)貏诠さ墓べY水平相對(duì)較低，其普工工資約為750美金/月，遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)力工出國(guó)工作的月成本。于是，在此項(xiàng)目實(shí)施階段我們確定了“主要技工和少量力工從國(guó)內(nèi)調(diào)遣，主要力工和少量技工從當(dāng)?shù)毓陀谩?的用工策略。

一、項(xiàng)目實(shí)施過程中勞務(wù)分包管理簡(jiǎn)介及分析

在實(shí)際施工過程中，我們采用的是一種“直接管理分包”的勞務(wù)分包模式，對(duì)國(guó)內(nèi)外勞務(wù)工人的管理有同有異，主要介紹如下：

(一)、對(duì)國(guó)內(nèi)勞務(wù)分包隊(duì)伍的管理

目前,具有海外項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)資質(zhì)的國(guó)有大中型企業(yè)，在商務(wù)及合約管理等方面的實(shí)力比較強(qiáng)，它們?cè)诤Ｍ夤こ讨卸甲鳛榭偝邪?，但這類企業(yè)大多都沒有自有的勞務(wù)施工層，主要是將工程施工分包給勞務(wù)分包方或?qū)I(yè)分包方。而部分集體、私營(yíng)企業(yè)目前還不具備直接承攬海外工程的資質(zhì)和能力，主要是進(jìn)行分包，分包方式基本以勞務(wù)分包為主。

國(guó)內(nèi)勞務(wù)分包的具體作法為：國(guó)內(nèi)分包方根據(jù)需求計(jì)劃選派滿足條件的工人給發(fā)包方；發(fā)包方直接負(fù)責(zé)分包方工人的管理，包括各種機(jī)票簽證手續(xù)、勞動(dòng)任務(wù)分配、后勤服務(wù)及工資發(fā)放等；分包方工人在施工現(xiàn)場(chǎng)也享受和發(fā)包方人員一樣的權(quán)利。

對(duì)于發(fā)包方來講，這種分包管理方式的優(yōu)點(diǎn)在于加強(qiáng)對(duì)發(fā)包方的管控，對(duì)工程施工的進(jìn)度、質(zhì)量、安全等各方面直接控制都有所加強(qiáng)，間接避免了在國(guó)外施工而容易產(chǎn)生的其他風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，分包方工人和發(fā)包方自有管理人員同吃、同住、同勞動(dòng)，他們也對(duì)發(fā)包方有更多的歸屬感和認(rèn)同感，這種感情上的關(guān)懷和激勵(lì)尤其能在工程進(jìn)展遇到困難的時(shí)候給項(xiàng)目帶來巨大的收益。

其缺點(diǎn)在于，這種分包管理模式對(duì)發(fā)包方現(xiàn)場(chǎng)管理人員的能力要求較高，需要其在業(yè)務(wù)技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、吃苦耐勞精神方面都比較突出；另外，這種模式下分包方的帶班班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)組織工人勞動(dòng)，其個(gè)人的職業(yè)道德也會(huì)對(duì)勞務(wù)管理有一定影響；再者，在項(xiàng)目初期，由于對(duì)于工人功效很難掌握，對(duì)于發(fā)包方來說增加了管理風(fēng)險(xiǎn)和管理難度。

(二)、對(duì)國(guó)外當(dāng)?shù)貏趧?wù)分包工人管理

隨著國(guó)內(nèi)用工成本日益增高，中國(guó)原有的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)正在逐漸消失，這要求我們?cè)诤Ｍ忭?xiàng)目實(shí)施過程中，加快本地化勞務(wù)分包發(fā)展，充分利用工程所在國(guó)當(dāng)?shù)丶爸苓厙?guó)家的勞動(dòng)力資源。

當(dāng)?shù)貏趧?wù)分包具體作法為：第一，在工程所在地的社區(qū)進(jìn)行招聘，通過在工地上試用進(jìn)行篩選淘汰，去劣存優(yōu)，逐漸建成幾只各方面能力較強(qiáng)的當(dāng)?shù)貏趧?wù)隊(duì)伍，這些隊(duì)伍和我們從國(guó)內(nèi)帶過去的工人一并合作，逐漸融合到整個(gè)施工過程的各個(gè)分項(xiàng)中去；第二，通過和當(dāng)?shù)氐膶I(yè)院校合作，提供實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)吸引其實(shí)習(xí)生來項(xiàng)目上實(shí)習(xí)，逐漸培養(yǎng)能帶領(lǐng)當(dāng)?shù)毓と耸┕さ耐饧ぐ嚅L(zhǎng)并提供就業(yè)機(jī)會(huì)。

通過短期培訓(xùn)結(jié)合實(shí)際工作，國(guó)內(nèi)外工人基本能分工協(xié)作，共同完成相應(yīng)的工作任務(wù)。筆者認(rèn)為這種屬地化勞務(wù)分包的模式將是未來海外項(xiàng)目發(fā)展的一種大趨勢(shì)。

二、海外項(xiàng)目勞務(wù)分包管理的發(fā)展趨勢(shì)分析及改進(jìn)建議

鑒于目前海外工程項(xiàng)目特點(diǎn)，具有資質(zhì)的大型企業(yè)會(huì)隨著海外業(yè)務(wù)的拓展繼續(xù)將工作重心放在市場(chǎng)開發(fā)和經(jīng)營(yíng)管理上，而提供勞務(wù)分包的公司在海外項(xiàng)目中由于難以承擔(dān)工程整體分包的風(fēng)險(xiǎn)，還會(huì)將工作重心放在勞務(wù)分包方面，這種狀況在未來短期內(nèi)不可能有太大的改變。中國(guó)企業(yè)未來在牙買加及周邊加勒比海地區(qū)的海外工程實(shí)施應(yīng)該還是以國(guó)內(nèi)勞務(wù)分包輔以當(dāng)?shù)貏诠さ哪Ｊ竭M(jìn)行。

但作為總承包商，亦應(yīng)不斷提高自身的綜合能力，以適應(yīng)發(fā)展，未來在海外項(xiàng)目上能夠像國(guó)內(nèi)項(xiàng)目一樣，逐漸培養(yǎng)自己的能征善戰(zhàn)的施工隊(duì)伍或者和一些綜合能力較強(qiáng)的勞務(wù)公司建立長(zhǎng)久的合作關(guān)系。隨著海外市場(chǎng)的做大做強(qiáng)，對(duì)于履約能力的要求也會(huì)越來越高，手里有自己的“子弟兵”和更多地優(yōu)秀分包方以提高加強(qiáng)項(xiàng)目履約能力將顯得尤為重要。

另外由于距離太遠(yuǎn)，國(guó)內(nèi)總部對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)的情況了解有限，管控鞭長(zhǎng)莫及，支持力不從心，“遠(yuǎn)水解不了近渴”。隨著在區(qū)域內(nèi)市場(chǎng)開拓和在建項(xiàng)目規(guī)模的擴(kuò)大，建立區(qū)域性分部顯得必要并可行。一旦區(qū)域性總部成立，可以統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理周邊國(guó)家和地區(qū)的幾個(gè)項(xiàng)目，集中優(yōu)勢(shì)人才開拓市場(chǎng)，統(tǒng)一進(jìn)行物資設(shè)備采購(gòu)、使用和調(diào)配，并可根據(jù)不同項(xiàng)目的進(jìn)展內(nèi)部調(diào)配人員，以大大減少投入和避免不必要的資源重復(fù)浪費(fèi)，降低管理風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

我們?cè)谘蕾I加某大橋項(xiàng)目上雖然對(duì)海外項(xiàng)目勞務(wù)分包管理作了一些嘗試和探索，但仍需不斷提高和完善，將在后續(xù)做如下細(xì)化和完善：

1、細(xì)化分解工程量，根據(jù)工序難易程度和工作量大小，根據(jù)國(guó)內(nèi)外工人不同特點(diǎn)，確定國(guó)內(nèi)外工人比例，合理搭配，避免出現(xiàn)窩工及浪費(fèi)現(xiàn)象，在國(guó)內(nèi)工人定員的情況下盡量用當(dāng)?shù)貏诠みM(jìn)行調(diào)節(jié)。

2、進(jìn)一步加快勞務(wù)屬地化進(jìn)程，逐漸嘗試使用當(dāng)?shù)匕嘟M長(zhǎng)管理當(dāng)?shù)毓と耍谝恍┫鄬?duì)容易的工序，嘗試用完整的國(guó)外的隊(duì)伍，不斷加大當(dāng)?shù)毓と说挠霉け壤?，降低成本?/p>

3、培養(yǎng)自身管理人員的勞務(wù)管理水平。在這一點(diǎn)上，我們建議引進(jìn)一些學(xué)歷相對(duì)不太高，如大中專、技校，或者一些民辦高校的學(xué)生。他們雖然學(xué)歷相對(duì)低一些，但是具有一定的外語(yǔ)能力，能彎下腰去踏實(shí)的做事，將其定位于項(xiàng)目一線的班組長(zhǎng)，培養(yǎng)其對(duì)于工人或者是班組的管理能力，不僅可以提高對(duì)于國(guó)內(nèi)工人的管理水平，也可以更好地做到對(duì)于國(guó)外工人的使用管理。

4、要不斷吸收經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行改進(jìn)和并努力借鑒成功經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)不同的項(xiàng)目，不同的地域，采用不同的管理方式?！笆鼓Ｊ竭m應(yīng)現(xiàn)狀”，即政治經(jīng)濟(jì)學(xué)所講：生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展，才能促進(jìn)生產(chǎn)力的進(jìn)一步提高。

三、結(jié)論

無(wú)論采用哪種勞務(wù)分包模式，在海外工程中，對(duì)發(fā)包方本身的生產(chǎn)管理能力都提出了更高的要求，特別是計(jì)劃、控制和執(zhí)行的能力，因此在未來的發(fā)展中，發(fā)包方提高自身的生產(chǎn)管理水平是勢(shì)在必行；短期內(nèi)直管勞務(wù)的模式還將作為一種重要的方式存在；工程屬地化是大勢(shì)所趨，雇用當(dāng)?shù)厝说谋壤絹碓礁叩氖聦?shí)也不以發(fā)包方的意志為轉(zhuǎn)移，而且會(huì)繼續(xù)提高。

我國(guó)企業(yè)海外業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)張，各種各樣的問題也層出不窮，虧損、失敗的案例一直在為我們敲響著警鐘。勞務(wù)分包管理作為海外項(xiàng)目中自身管理水平體現(xiàn)的一個(gè)方面，對(duì)項(xiàng)目的成敗起著至關(guān)重要甚至決定性的影響，需要發(fā)包方企業(yè)不斷地實(shí)踐、提高。

篇6

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)建設(shè)；分包；研究

當(dāng)前國(guó)家電網(wǎng)公司對(duì)省級(jí)送變電企業(yè)的發(fā)展定位為“管理型、專業(yè)型、監(jiān)理型”。管理型企業(yè)是指送變電企業(yè)在保持核心施工力量的基礎(chǔ)上，充分利用社會(huì)資源，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理統(tǒng)籌，健全安全和質(zhì)量管理體系，強(qiáng)化施工總體策劃、管理銜接、施工技術(shù)措施制定等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，主要采取工程分包的模式組織生產(chǎn)。目前省級(jí)送變電企業(yè)的定位，處于由傳統(tǒng)勞務(wù)施工型向管理型的過渡階段。其表現(xiàn)為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業(yè)務(wù)分包已成為省級(jí)送變電企業(yè)完成工程施工任務(wù)的最主要方式。如何落實(shí)“管理型”企業(yè)定位，確?；ò踩€(wěn)定，就必須面對(duì)分包中存在的諸多問題。落實(shí)送變電企業(yè)“管理型”發(fā)展定位，就必然要加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍的控制和管理。如何在政策上引導(dǎo)送變電分包管理規(guī)范化，加強(qiáng)分包核心隊(duì)伍管控，已成為制約電網(wǎng)建設(shè)分包安全管理的關(guān)鍵因素之一。通過本課題的研究，在目前建筑行業(yè)、國(guó)家電網(wǎng)公司、省公司分包管理法規(guī)、制度基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前管理實(shí)際情況，提出與送變電公司相適應(yīng)的分包管理制度、要求和建議，創(chuàng)新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對(duì)性措施，研究制定方案可行的管理辦法。

1當(dāng)前電網(wǎng)建設(shè)分包管理現(xiàn)狀

國(guó)網(wǎng)湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個(gè)月的分包專項(xiàng)檢查。檢查覆蓋2012年投產(chǎn)至目前在建全部110kV及以上項(xiàng)目186個(gè)，其中，直屬送變電施工企業(yè)承建項(xiàng)目及各地市公司屬施工企業(yè)承建項(xiàng)目檢查覆蓋率均達(dá)到100%。在此次項(xiàng)目檢查中發(fā)現(xiàn)，問題主要集中于以下方面：較早投運(yùn)的工程多數(shù)不在當(dāng)期合格分包商名冊(cè)內(nèi)，少數(shù)工程存在分包商分包范圍不在公司當(dāng)期的合格分包商名冊(cè)內(nèi)。分包合同金額超過相應(yīng)總承包金額的50%。分包合同結(jié)算金額超過合同金額，但超過金額結(jié)算手續(xù)完善。分包費(fèi)用支付不規(guī)范，存在財(cái)務(wù)對(duì)個(gè)人進(jìn)行付款情況。早期投運(yùn)項(xiàng)目存在合同簽訂人為非獨(dú)立法人公司現(xiàn)象；現(xiàn)場(chǎng)分包人員管控不到位。綜合以上項(xiàng)目檢查發(fā)現(xiàn)問題，目前電網(wǎng)建設(shè)施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個(gè)方面：1）電網(wǎng)建設(shè)準(zhǔn)入條件較高。符合資質(zhì)條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級(jí)工程的分包資質(zhì)要求較高，多數(shù)分包商難以達(dá)到資質(zhì)要求。該問題造成分包商之間不能形成有序競(jìng)爭(zhēng)，易產(chǎn)生分包商超資質(zhì)、超能力承攬工程和資質(zhì)掛靠等問題。2）分包準(zhǔn)入管理仍存在較大薄弱環(huán)節(jié)，施工任務(wù)分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，超越資質(zhì)承攬分包業(yè)務(wù)的情況還普遍存在，說明在分包準(zhǔn)入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進(jìn)入電力建設(shè)市場(chǎng)。3）分包合同管理存在較大法律風(fēng)險(xiǎn)。部分施工單位風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)，在授權(quán)委托書、企業(yè)公章、核心人員身份審核等環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，分包隊(duì)伍冒用資質(zhì)、非法人簽訂合同等問題依然存在。4）與分包商資金往來不規(guī)范，部分資金往來憑證不齊全、不合規(guī)，造成審計(jì)時(shí)難以說清楚。個(gè)別單位建場(chǎng)費(fèi)使用不規(guī)范，依托分包隊(duì)伍解決建場(chǎng)費(fèi)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。給送變電企業(yè)帶來較大的法律風(fēng)險(xiǎn)。5）部分分包企業(yè)壟斷分包市場(chǎng)，不少送變電公司對(duì)分包單位已形成依賴并存。部分分包企業(yè)已對(duì)分包市場(chǎng)形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項(xiàng)目組塔架線更為嚴(yán)重。6）送變電企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管控力度不夠。對(duì)分包隊(duì)伍的現(xiàn)場(chǎng)管控力度不夠，直接導(dǎo)致送變電企業(yè)對(duì)施工管理履職不到位，形成工程安全和質(zhì)量隱患。并且國(guó)家新用工制度明確企業(yè)勞務(wù)派遣人數(shù)不得超過總?cè)藬?shù)的10%，必將進(jìn)一步加劇現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)護(hù)人員流失，現(xiàn)場(chǎng)管理人員將進(jìn)一步減少。

2電網(wǎng)建設(shè)分包管理對(duì)策分析

2.1上級(jí)對(duì)分包的相關(guān)政策要求及分包范圍的界定

《建筑法》等法律法規(guī)基于房屋建筑工程確定的主體結(jié)構(gòu)工程在輸變電工程中沒有準(zhǔn)確的定位與對(duì)應(yīng)。2014年國(guó)網(wǎng)通用制度中的分包管理辦法（基建/3）181-2014號(hào)文中未對(duì)不允許分包的工程范圍進(jìn)行界定。在現(xiàn)有技術(shù)條件下，線路的組塔工序，除鋼管塔等特殊塔型外，并無(wú)特殊施工工藝和高新技術(shù)含量，組塔的安全和質(zhì)量依靠分包隊(duì)伍施工。目前許多送變電公司組塔施工合同是按勞務(wù)分包簽訂，但管理中基本是按專業(yè)分包控制，造成合同與管理兩層皮，存在法律風(fēng)險(xiǎn)。如果嚴(yán)格執(zhí)行組塔專業(yè)勞務(wù)分包的規(guī)定，則會(huì)造成各送變電公司現(xiàn)場(chǎng)施工人員和管理人員成本的大幅上升。鑒于以上因素，建議進(jìn)一步重新界定主體工程的范圍，將線路組塔工程和變電站的構(gòu)支架工程不作為工程的主體，將專業(yè)分包和勞務(wù)分包的范圍進(jìn)行重新界定，使各送變電公司在分包模式的選擇上更加靈活。

2.2分包隊(duì)伍的準(zhǔn)入條件分析

目前220kV及以上工程能達(dá)到其準(zhǔn)入條件的分包商較少。按照《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)》勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，缺乏變電安裝、調(diào)試、組塔、放線等配套的勞務(wù)資質(zhì)類別，而送變電由于專業(yè)的特殊性，本身確需一些勞務(wù)作業(yè)外包，以補(bǔ)充自身勞力的不足。隨著特高壓項(xiàng)目建設(shè)的提速，現(xiàn)有合格分包商已不能滿足電網(wǎng)建設(shè)需求，而培育一個(gè)合格分包隊(duì)伍所需周期較長(zhǎng)，可適當(dāng)考慮降低資質(zhì)要求，以吸引更多分包商參與電網(wǎng)建設(shè)，加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以控制大型分包商的發(fā)展規(guī)模，并可避免資質(zhì)掛靠。

2.3分包任務(wù)的分配模式

通過調(diào)研，目前各輸變電企業(yè)在分包任務(wù)分配時(shí)，存在分包商使用集中、合格分包商名冊(cè)總體應(yīng)用率低、部分專業(yè)的分包商趨緊等問題，甚至有部分分包企業(yè)壟斷分包市場(chǎng)的趨勢(shì)，不少送變電公司對(duì)個(gè)別分包單位已形成依賴。破解分包任務(wù)分配不合理問題，一方面送變電企業(yè)自身應(yīng)構(gòu)建施工能力評(píng)估體系，將核心分包隊(duì)伍數(shù)量、資質(zhì)、一線施工管理人員實(shí)際能力等作為關(guān)鍵性的指標(biāo)，對(duì)各個(gè)分包隊(duì)伍進(jìn)行評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果作為工程施工任務(wù)分配的重要依據(jù)。另一方面在國(guó)網(wǎng)層面建立公司統(tǒng)一的分包資訊平臺(tái)并建立檔案信息，對(duì)于分包商的資質(zhì)、業(yè)績(jī)、承攬能力、當(dāng)前合同數(shù)量和合同額等各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行公開，并及時(shí)更新，使系統(tǒng)內(nèi)施工企業(yè)可隨時(shí)了解分包隊(duì)伍的動(dòng)態(tài)，為各送變電企業(yè)分包商選擇提供有力的依據(jù)。

2.4骨干分包隊(duì)伍培育

送變電企業(yè)應(yīng)制定分包管理長(zhǎng)期規(guī)劃，培育骨干隊(duì)伍，掌控分包隊(duì)伍的核心資源。在加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍安全、質(zhì)量管理和技術(shù)指導(dǎo)的基礎(chǔ)上，著力培育穩(wěn)定、可靠、誠(chéng)信互動(dòng)的分包隊(duì)伍管理模式。建立相對(duì)靈活的價(jià)格控制機(jī)制，根據(jù)工程建設(shè)要求的不同，在適度范圍內(nèi)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”。加強(qiáng)文化建設(shè)和人文關(guān)懷，不定期的組織交流、安全文明施工主題教育活動(dòng)，增強(qiáng)分包隊(duì)伍的價(jià)值認(rèn)同，增強(qiáng)其安全意識(shí)。通過有效的激勵(lì)手段引導(dǎo)優(yōu)秀核心分包隊(duì)伍在追求自身利益最大化的同時(shí)，加強(qiáng)規(guī)范管理，使各種零散的資源能夠有序流動(dòng)、有效整合，從而提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

2.5加強(qiáng)分包現(xiàn)場(chǎng)同進(jìn)同出管理

進(jìn)一步落實(shí)分包管理主體責(zé)任，強(qiáng)化施工企業(yè)本部、分公司與項(xiàng)目部的管理協(xié)同，將分包隊(duì)伍納入本單位一體化管理。施工項(xiàng)目部加強(qiáng)分包作業(yè)計(jì)劃管控。加強(qiáng)分包隊(duì)伍作業(yè)人員入場(chǎng)考試和登記，施工項(xiàng)目部依據(jù)分包人員類別對(duì)新進(jìn)場(chǎng)的分包人員進(jìn)行通用性考試及專業(yè)性考試。加強(qiáng)“胸卡證”管理，為全體分包人員辦理帶有項(xiàng)目名稱、班組、姓名、照片、工種及編號(hào)等基本信息的“胸卡證”。規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)分包作業(yè)人員穿戴標(biāo)識(shí)，分包隊(duì)伍管理人員、特殊工種及一般勞務(wù)人員應(yīng)按照《國(guó)家電網(wǎng)公司輸變電安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)化管理辦法》中個(gè)人穿戴防護(hù)用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加強(qiáng)筋上用不同顏色加以區(qū)分。明確分包作業(yè)人員配置，依照施工作業(yè)票嚴(yán)格核查進(jìn)場(chǎng)分包商的管理人員及特殊工種配置情況。固化三個(gè)項(xiàng)目部同進(jìn)同出管理要求，施工項(xiàng)目部開具安全施工作業(yè)票時(shí)，必須明確詳細(xì)作業(yè)起止時(shí)間，并嚴(yán)禁分包隊(duì)伍提前進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)開始作業(yè)。

3預(yù)期目標(biāo)和效果

1）嚴(yán)格把控分包準(zhǔn)入關(guān)口，杜絕不合格隊(duì)伍參與電網(wǎng)建設(shè)。利用公同平臺(tái)的分包單位法人、資質(zhì)、資信、賬號(hào)等信息，核對(duì)分包商授權(quán)書和相關(guān)文件，防止資質(zhì)冒用和掛靠，確保分包合法合規(guī)。利用共享的分包隊(duì)伍信息，加強(qiáng)對(duì)擬選用分包單位是否發(fā)生安全事故以及是否發(fā)生惡意欺詐、資質(zhì)掛靠等違規(guī)行為的審核，防范劣質(zhì)分包隊(duì)伍進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)。2）加強(qiáng)送變電企業(yè)和分包隊(duì)伍良性互動(dòng)，滿足電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)和實(shí)際需求。規(guī)范遵守公司規(guī)章制度要求的骨干分包隊(duì)伍簽訂意向性協(xié)議，形成相互之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的管理模式。對(duì)了解不夠充分的分包隊(duì)伍，依照公正原則擇優(yōu)選用，加強(qiáng)相互間的合作了解，通過工程鍛煉，加速“優(yōu)勝劣汰”的過程，沉淀出一批施工能力強(qiáng)的分包隊(duì)伍納入骨干分包隊(duì)伍名單。通過形成分包隊(duì)伍梯次，促進(jìn)施工企業(yè)和分包隊(duì)伍的良性互動(dòng)。3）加強(qiáng)分包合同等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，確保分包依法合規(guī)。消除分包合同非法人簽訂、資金往來不規(guī)范等現(xiàn)象，固化分包合同范本，依據(jù)最新管理要求修編通用條款，妥善處理分包結(jié)算爭(zhēng)議。明確分包工程結(jié)算的爭(zhēng)議解決方式，通過協(xié)商、仲裁等正常途徑解決，確保各方利益不造成不必要的損失。4）加強(qiáng)分包隊(duì)伍現(xiàn)場(chǎng)管控，杜絕分包安全事故。全面落實(shí)“同進(jìn)同出”管理措施，消除不合格分包人員進(jìn)場(chǎng)作業(yè)和分包隊(duì)伍自行作業(yè)現(xiàn)象。對(duì)變電工程施工現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)實(shí)行封閉式管理，分包人員出入施工區(qū)域可通過考勤設(shè)備刷卡考勤；對(duì)線路工程施工現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)對(duì)每日分包人員出勤情況進(jìn)行記錄存檔，全面掌握施工現(xiàn)場(chǎng)分包人員基本情況、出勤情況、進(jìn)出現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間等信息，準(zhǔn)確把握分包作業(yè)人員的作業(yè)狀態(tài)，防止分包作業(yè)脫離管控范圍。

4結(jié)語(yǔ)

篇7

【摘要】建筑工程分包管理中存在諸多風(fēng)險(xiǎn)，本文針對(duì)分包中的合同不規(guī)范、分包方選擇不合理、以包代管、違法分轉(zhuǎn)包及分包結(jié)算不規(guī)范等風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行分析，并針對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)因素，提出建立健全勞務(wù)分包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立資源共享信息平臺(tái)防止以包代管，重視分包隊(duì)伍合理的利益訴求和建立勞務(wù)隊(duì)伍合作培訓(xùn)基地等措施防范和控制風(fēng)險(xiǎn)。

【關(guān)鍵字】分包；風(fēng)險(xiǎn)分析；資源共享；勞務(wù)培訓(xùn)

1 引言

建筑工程分包是指建筑施工企業(yè)之間建立的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)的承包發(fā)包關(guān)系。分包活動(dòng)中，建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，建筑施工企業(yè)是分承包人。在確定分包關(guān)系后，需要簽定分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。這樣的方式，有利于公司掌握項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道，并使公司的采購(gòu)發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，同時(shí)，也有利于公司對(duì)項(xiàng)目成本的宏觀控制。但不足的是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行中，容易造成信息不明，從而形成“難管”的局面，因此需要建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道。隨著社會(huì)的發(fā)展，建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)。

2 建筑工程分包的風(fēng)險(xiǎn)分析

由于受到國(guó)情和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，我國(guó)施工企業(yè)的工程分包管理和勞務(wù)分包管理給企業(yè)帶來的集約效益并沒有很好的體現(xiàn)，各種資源也沒有實(shí)現(xiàn)有效的整合，粗放式的管理不僅沒有使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到很好的釋放，反而使管理中出現(xiàn)的混亂和無(wú)序給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)。建筑工程分包的風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在以下一個(gè)方面：

2.1 分包合同簽訂不規(guī)范。一些項(xiàng)目的分包合同評(píng)審流于形式，過于簡(jiǎn)單，缺少相關(guān)人員的評(píng)審意見，并不同程度的存在未按規(guī)定對(duì)分包合同進(jìn)行逐級(jí)報(bào)批、備案的現(xiàn)象，分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范，缺少嚴(yán)密性。一些項(xiàng)目分包合同在爭(zhēng)議的解決、履約保證金的交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項(xiàng)目部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)花名冊(cè)及勞務(wù)人員的有關(guān)資料：普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現(xiàn)象。這些分包合同管理上的疏忽、缺陷給企業(yè)帶來了很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。特別容易引起經(jīng)濟(jì)糾紛，造成效益流失。

2.2 分包方選擇不規(guī)范。一些施工單位沒有建立內(nèi)部資源市場(chǎng)，多是項(xiàng)目部各自為政，分包方跟著項(xiàng)目經(jīng)理走的情況比較普遍，并沒有在施工企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資源共享，這使得新項(xiàng)目對(duì)分包方的選擇范圍非常有限，市場(chǎng)化程度不高

2.3 以包代管，失去掌控力。在分包管理中，分包合同訂立后，總包單位誤認(rèn)為分包工程應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包單位無(wú)關(guān)。就目前實(shí)際而言，不少分包單位總體素質(zhì)不高，人員構(gòu)成流動(dòng)性較大，管理水平相對(duì)較低，因此存在很大的隱患，總包單位必須重視分包管理。項(xiàng)目監(jiān)管及過程控制不到位，造成項(xiàng)目履約弱化，項(xiàng)目部門被分包方牽著鼻子走，受制于人。

2.4 存在違法分包和非法轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。目前，《建筑法》、《招投標(biāo)法》等對(duì)工程分包存在很多規(guī)定，但在實(shí)際操作中，少數(shù)施工企業(yè)為賺取管理費(fèi)而將所承包的工程違法轉(zhuǎn)包貨肢解后以分包的名義轉(zhuǎn)包他人或再次分包。工程由轉(zhuǎn)包方進(jìn)行施工，從而給總包合同的工期、質(zhì)量和安全等方面帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)，給工程相關(guān)各方都帶來不可估量的損失。

2.5 施工分包結(jié)算不規(guī)范。由于在工程分包、勞務(wù)分包中缺少規(guī)范化管理，分包方當(dāng)事人的利益分配沒有建立在規(guī)范的合同管理之上，從而導(dǎo)致分包結(jié)算不規(guī)范的現(xiàn)象，例如超結(jié)算工程款得現(xiàn)象、項(xiàng)目為建立對(duì)內(nèi)對(duì)外結(jié)算對(duì)比臺(tái)賬或更新不及時(shí)、個(gè)別項(xiàng)目單價(jià)未經(jīng)測(cè)算或未按程序進(jìn)行審批等現(xiàn)象，從而成為分包管理的風(fēng)險(xiǎn)因素之一。

3 建筑工程分包管理的風(fēng)險(xiǎn)防范與控制措施

為防范建筑工程分包管理中的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)從以下幾個(gè)方面開展工作：

首先，建立健全勞務(wù)分包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。目前，我國(guó)的各種生產(chǎn)資料市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)沒有得到充分發(fā)育，市場(chǎng)機(jī)制不健全，缺乏正常的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，從而造成工程分包中出現(xiàn)各類問題。因此，必須建立健全工程分包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，通過工程分包信息的公開，面向社會(huì)篩選有信譽(yù)、有實(shí)力的分包隊(duì)伍，并對(duì)分包隊(duì)伍以往的工作業(yè)績(jī)和專業(yè)評(píng)價(jià)，對(duì)分包隊(duì)伍的人員素質(zhì)、管理水平等各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)定，并通過這種公開、公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，選擇真正有實(shí)力的分包隊(duì)伍作為自己的合作伙伴。確立健全的勞務(wù)分包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，可以使施工企業(yè)對(duì)分包隊(duì)伍情況更加了解，便于資源的整合，同時(shí)，在選擇分包隊(duì)伍環(huán)節(jié)上可以有效避免因項(xiàng)目經(jīng)理話語(yǔ)權(quán)過大而出現(xiàn)的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象。

其次，建立資源共享信息平臺(tái)防止以包代管。由于施工企業(yè)對(duì)分包方的情況缺乏實(shí)際掌握，只是簡(jiǎn)單的一包了之，對(duì)于分包商來說，總承包與分包商之間只剩純粹的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，從而導(dǎo)致一包代管的現(xiàn)象。這也是導(dǎo)致工程分包出現(xiàn)諸多問題的重要原因之一。針對(duì)這樣的情況，就需要建立一個(gè)資源共享信息平臺(tái)，做到重要的生產(chǎn)資料市場(chǎng)信息共享，通用的技術(shù)資源共享，使施工企業(yè)了解到分包方在施工過程中所遇到的問題、所需的技術(shù)支持、工程質(zhì)量、工程安全、工期等第一手信息，從而保證對(duì)分包施工中出現(xiàn)的問題能夠及時(shí)作出反應(yīng)，切實(shí)減少安全隱患，加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍的控制力，同時(shí)也可實(shí)現(xiàn)總承包商與分包商之間各種生產(chǎn)要素的快速流動(dòng)，節(jié)省生產(chǎn)成本開支，增加合作的向心力。

第三，重視分包隊(duì)伍合理的利益訴求。由于總承包方與分包商所處的立場(chǎng)、地位的差別，雙方的合作存在著一種隱含的經(jīng)濟(jì)利益上博弈因素，存在一個(gè)的經(jīng)濟(jì)效益平衡點(diǎn)，一旦突破雙方利益的臨界點(diǎn)，雙方合作的平衡就會(huì)被打破。分包方會(huì)采取各種手段來實(shí)現(xiàn)獲取利益，如忽視安全隱患，克扣工人工資，偷工減料等，嚴(yán)重的還會(huì)引發(fā)各種勞資糾紛，給施工企業(yè)帶來不可估量的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)負(fù)面影響。因此在分包隊(duì)伍管理中，不可片面地追求經(jīng)濟(jì)效益的最大化，而要根據(jù)當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)情況，給予分包隊(duì)伍一個(gè)合理的利益訴求空間，這樣才能保證合作雙方能夠形成較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將雙方博弈的利益所帶來的反向力降到最低，這種適度的利益讓渡不僅是總承包方與分包方之間合作的有效保證，同時(shí)也是企業(yè)自身做大做強(qiáng)的有效途徑。

第四，建立勞務(wù)隊(duì)伍合作培訓(xùn)基地。隨著我國(guó)城市多元化體制改革的不斷深入，越來越多的農(nóng)民工進(jìn)入城市工作，并成為建筑工程施工的主要力量。承包方是吸納農(nóng)民工就業(yè)的一方，必須在市場(chǎng)中找到適合自己的勞動(dòng)力資源，從而保證工程質(zhì)量和各項(xiàng)管理等方面的落實(shí)情況。針對(duì)目前我國(guó)勞動(dòng)力資源價(jià)格不斷上升的現(xiàn)狀，施工企業(yè)應(yīng)該通過橫向合作的方式．建立自己的專業(yè)勞務(wù)隊(duì)伍合作培訓(xùn)基地。這樣既可減少農(nóng)民工的無(wú)序流動(dòng)，增加農(nóng)民工各種職能培訓(xùn)，提高工作人員素質(zhì)，同時(shí)義可以為施工質(zhì)量奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。合作培訓(xùn)基地的建立可以視為一個(gè)調(diào)節(jié)閥，根據(jù)施工企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略．來決定培訓(xùn)規(guī)模的大小、培訓(xùn)的工種、培訓(xùn)的層次，做到有備無(wú)患，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4 結(jié)論

總之，建筑工程項(xiàng)目引入分包管理過程中，施工企業(yè)需要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，采取合理的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，完善工程分包管理，才能選好、用好、管好分包隊(duì)伍，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)

[1]劉榮素.工程項(xiàng)目分包規(guī)范化管理及風(fēng)險(xiǎn)控制[J].水科學(xué)與工程技術(shù)，2010年，第6期：75-77.

篇8

[關(guān)鍵詞]總承包施工；分包合同；勞務(wù)；安全管理

中圖分類號(hào)：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2015）12-0075-01

1.對(duì)項(xiàng)目總承包的概述

實(shí)踐表明，實(shí)施施工總承包管理的項(xiàng)目中，施工總承包單位是施工建設(shè)的主角，是“導(dǎo)航站”。業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)、甲指分包、甲供材料、自有分包等，這些單位開展工作必須經(jīng)由總包單位，總包單位有接受信息、評(píng)估信息、處理信息、反饋信息的權(quán)利，充分顯示總包的權(quán)威，發(fā)揮總包的作用。

實(shí)施施工總承包管理的優(yōu)勢(shì)很大，總承包公司按照工程建設(shè)需要，加強(qiáng)內(nèi)部專業(yè)施工力量的保障能力，確保總承包管理的有效運(yùn)行，重點(diǎn)強(qiáng)化了一批技術(shù)含量大、有技術(shù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)發(fā)展前景的專業(yè)公司。同時(shí)，對(duì)于一些專業(yè)難度大，技術(shù)要求復(fù)雜而又有市場(chǎng)前景的專業(yè)化施工領(lǐng)域，密切與國(guó)內(nèi)外有實(shí)力的大公司合作，形成較高的技術(shù)和管理水平。

2.施工總承包管理的原則

一般來說，施工總承包商在總承包管理中，無(wú)論在選擇材料、選擇分包商，還是在施工管理過程中面對(duì)的各種問題，我們都將以業(yè)主方的利益，工程的利益為重，公正對(duì)待自身分包及業(yè)主方指定分包，抓主要矛盾，避輕就重，以確保整個(gè)工程在施工過程中能順利進(jìn)行。對(duì)于任何一項(xiàng)工程，總承包管理中我們都將堅(jiān)持科學(xué)的原則。在總承包管理中，所涉及的環(huán)節(jié)多、方面廣，相當(dāng)一部分管理工作不能夠直接的預(yù)期結(jié)果。因此，只有以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，借助科學(xué)、先進(jìn)的方法、手段來進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，才能很好的實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，體現(xiàn)出管理的質(zhì)量與水平?？茖W(xué)的方法可以充分發(fā)揮各方面的優(yōu)勢(shì)，通過合理的調(diào)配組合避開與彌補(bǔ)各方不足，充分調(diào)動(dòng)各方積極性、發(fā)揮各方的長(zhǎng)處。對(duì)于整個(gè)工程的施工過程而言，總承包商將所有分包商納人其統(tǒng)一管理體系，整個(gè)工程，只有統(tǒng)一于總承包商的管理，才能更好地運(yùn)轉(zhuǎn)，為工程優(yōu)質(zhì)、高速、安全、文明地完成創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。在總承包協(xié)調(diào)管理過程中，我們將發(fā)揮總包的權(quán)威性，采取各種措施有效地控制各分包商的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全，對(duì)分包商進(jìn)行嚴(yán)格的控制以達(dá)到良好的效果?？偝邪虒⑴鋫溆懈鞣N專業(yè)監(jiān)督協(xié)調(diào)管理工程師，對(duì)分包商進(jìn)行監(jiān)督，深人現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行施工過程的控制，結(jié)合合同條款的控制方式，最終確?？刂圃瓌t得到深入的落實(shí)和執(zhí)行。

3.施工總承包安全管理的建議與體會(huì)

3.1 總承包勞務(wù)分包合同的簽訂與實(shí)施：合同的安全

總包單位應(yīng)與分包單位簽訂一份明確的分包合同或協(xié)議書。施工企業(yè)往往對(duì)總包合同的簽訂較為重視，而對(duì)分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時(shí)常出現(xiàn)分包合同中的工期、質(zhì)量、安全、驗(yàn)收結(jié)算、違約責(zé)任等其中一項(xiàng)或幾項(xiàng)缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行。特別應(yīng)當(dāng)指出，還有的分包合同中約定的變更調(diào)整、結(jié)算條款等嚴(yán)重不當(dāng)。作為總承包單位，還應(yīng)在分包合同或協(xié)議書中明確分包工程的范圍、價(jià)格及結(jié)算方式、質(zhì)量技術(shù)要求、工期、雙方的責(zé)任和義務(wù)以及最終驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)。

另外，在施工中勞務(wù)分包隊(duì)伍的管理上，應(yīng)該嚴(yán)格認(rèn)真做好幾項(xiàng)檢查工作，如：（1）對(duì)勞務(wù)分包隊(duì)伍的《施工組織設(shè)計(jì)或方案》進(jìn)行審批。審批時(shí)應(yīng)考慮勞務(wù)分包工程的施工組織設(shè)計(jì)或施工方案是否能滿足設(shè)計(jì)圖紙及圖紙會(huì)審要求和勞務(wù)分包合同要求，是否能滿足總承包單位的施工組織設(shè)計(jì)要求，是否能滿足法律法規(guī)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求；若不能滿足，應(yīng)向勞務(wù)分包單位提出，要求給予完善。（2）核查勞務(wù)分包隊(duì)伍的實(shí)際進(jìn)場(chǎng)人員和小型施工設(shè)備，若發(fā)現(xiàn)有不一致的地方，總包單位現(xiàn)場(chǎng)管理人員應(yīng)及時(shí)向分包單位提出。（3）對(duì)勞務(wù)分包工程的施工情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。（4）對(duì)施工工序質(zhì)量的監(jiān)督檢查，在監(jiān)督檢查過程中，若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的地方，應(yīng)進(jìn)行整改，整改合格后才允許進(jìn)入下一道工序。（5）現(xiàn)場(chǎng)施工人員的監(jiān)督檢查，施工企業(yè)督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法總包單位的管理人員應(yīng)對(duì)勞務(wù)分包工程施工中的現(xiàn)場(chǎng)施工人員進(jìn)行不定期的檢查核實(shí)，特別是對(duì)要求持證上崗的人員。若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的人員，應(yīng)勒令勞務(wù)分包單位限期更換，并將過期的特殊工種操作證送年審，直到符合要求為止。（6）施工機(jī)械設(shè)備使用的監(jiān)督檢查，施工企業(yè)的管理人員應(yīng)對(duì)勞務(wù)分包工程施工中的施工機(jī)械設(shè)備使用進(jìn)行不定期的檢查。（7）安全文明施工的檢查。安全檢查可按《建筑施工安全檢查標(biāo)準(zhǔn)》逐項(xiàng)評(píng)分，若發(fā)現(xiàn)有安全隱患，能馬上整改的，對(duì)整改情況進(jìn)行驗(yàn)證；不能馬上整改的，應(yīng)發(fā)出《安全隱患整改通知單》限期整改。整改期限結(jié)束，檢查人員應(yīng)對(duì)其進(jìn)行復(fù)查，直到復(fù)查合格。

3.2 總承包勞務(wù)分包安全管理：人員的安全

建議：（1）注重強(qiáng)化總包企業(yè)的職能和權(quán)力.總包企業(yè)要從分包企業(yè)的選擇上和經(jīng)濟(jì)上加強(qiáng)對(duì)施工過程的控制力度，另外，還要利用社會(huì)現(xiàn)有的各種資源加強(qiáng)對(duì)分包企業(yè)的控制力度。我們建議：1）分包企業(yè)的選擇?？偘髽I(yè)要有一套完善的管理模式即收集和建立各種分包企業(yè)的檔案，其中包括該企業(yè)的資質(zhì)、安全許可證、專業(yè)化程度、人員配置、機(jī)械設(shè)備配置、企業(yè)業(yè)績(jī)和過去幾年的安全生產(chǎn)狀況等，對(duì)安全不達(dá)標(biāo)、不遵守合同等有劣跡的分包企業(yè)要首先排除在外。2）經(jīng)濟(jì)上加強(qiáng)控制。在經(jīng)濟(jì)上加強(qiáng)控制是指在簽訂分包合同時(shí)，從總造價(jià)中提出一定比例的資金作為安全備用金，一旦分包企業(yè)不能按要求履行安全責(zé)任時(shí)，總包企業(yè)可以直接動(dòng)用這筆資金進(jìn)行安全投入，保證安全生產(chǎn)（2）不斷提高分包隊(duì)伍的安全意識(shí)和安全管理水平。在分包施工中，安全生產(chǎn)的真正主體是分包企業(yè)，要想真正控制和減少事故發(fā)生，必須從根本改善分包企業(yè)的安全生產(chǎn)條件，規(guī)范分包企業(yè)安全生產(chǎn)行為，明確和落實(shí)分包企業(yè)的安全生產(chǎn)責(zé)任。我們建議：1）落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任。分包企業(yè)要將自己的安全生產(chǎn)管理責(zé)任制層層落實(shí)，并在和總包企業(yè)溝通后制定適合本項(xiàng)目施工的相關(guān)教育制度、安全技術(shù)交底制度、檢查制度、獎(jiǎng)罰制度等各項(xiàng)安全制度，明確各層安全管理考核目標(biāo)，嚴(yán)格要求員工不能只憑主觀感覺估計(jì)是否有危險(xiǎn)。一切行為必須照章辦事，養(yǎng)成遵章守紀(jì)的良好的勞動(dòng)習(xí)慣。2）規(guī)范安全生產(chǎn)行為。組織開展安全生產(chǎn)政策法規(guī)、安全文化、安全技術(shù)、安全管理和安全技能等系統(tǒng)安全培訓(xùn)，增強(qiáng)全員的安全意識(shí)和素質(zhì)，特別是要提高重要崗位的安全意識(shí)，把建筑安全政策法規(guī)與安全行為轉(zhuǎn)化為自覺行為規(guī)范，從而降低事故發(fā)生率。3）改善安全生產(chǎn)條件。加大對(duì)安全技術(shù)研究的投入，提高對(duì)新技術(shù)、新工藝、新材料、新材料、新結(jié)構(gòu)等復(fù)雜問題的危險(xiǎn)預(yù)測(cè)和預(yù)防能力。建立重大事故應(yīng)急救援處理預(yù)案，最大限度地降低事故帶來的經(jīng)濟(jì)損失和減少人員傷亡。

篇9

【關(guān)鍵詞】工程承包 項(xiàng)目管理

一、建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

（一）建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

1、社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專業(yè)化程度將越來越高。

2、以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3、國(guó)家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)

1、為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2、降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。

3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對(duì)分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理和技術(shù)能力，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。對(duì)社會(huì)來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來，社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

（三）建筑市場(chǎng)發(fā)達(dá)的分包體系是國(guó)外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一。國(guó)外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存、提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國(guó)外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

（四）現(xiàn)階段我國(guó)分包管理常見問題及解決辦法

1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求。對(duì)策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方

必須深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。

2、分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對(duì)策：合同報(bào)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措

施加大培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。對(duì)策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂

行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)。對(duì)策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書面憑證。

（五）對(duì)未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的展望

1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘?duì)分包的依賴度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要

的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活地組建，分包商會(huì)更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。

4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

篇10

1建筑業(yè)勞務(wù)分包管理的初步分析

1.1 建筑勞務(wù)的特點(diǎn)

目前,勞務(wù)分包的人員大多數(shù)為農(nóng)民工。他們的勞務(wù)組織結(jié)構(gòu)較為松散,作業(yè)隊(duì)伍規(guī)模普遍較小,而且人員流動(dòng)性大,作業(yè)隊(duì)伍不穩(wěn)定,勞動(dòng)者技術(shù)水平參差不齊,勞動(dòng)者權(quán)益難以得到保證,社會(huì)保險(xiǎn)、意外傷害保險(xiǎn)難以落實(shí),現(xiàn)在已成為企業(yè)不穩(wěn)定的一個(gè)因素。

1.2 現(xiàn)行勞務(wù)分包方式

(1)大包:將一個(gè)項(xiàng)目或一個(gè)單位工程的結(jié)構(gòu)施工、裝修施工及安裝工程施工承包給一個(gè)承包人或兩個(gè)承包人;或者將結(jié)構(gòu)施工、裝修施工及安裝工程分別承包給一個(gè)承包人。(2)小包:即將一個(gè)項(xiàng)目或一個(gè)單位工程,按分項(xiàng)(工種)或按樓層(段)分包給一個(gè)或幾個(gè)承包人。這是目前市場(chǎng)上總承包商(專業(yè)承包商)大多數(shù)采用的形式,這樣做也適應(yīng)了社會(huì)化大生產(chǎn)的要求。(3)直接雇傭工人:即公司直接雇傭作業(yè)工人,由總承包單位的管理人員直接管理工人作業(yè),目前市場(chǎng)上較少采用。

1.3 建筑業(yè)勞務(wù)企業(yè)的形式

(1)獨(dú)立法人型的勞務(wù)企業(yè)。這類企業(yè)是近年隨著國(guó)家推行勞務(wù)型企業(yè)發(fā)展政策的出臺(tái)而涌現(xiàn)的一類新型企業(yè),這類企業(yè)存在的形式有三種:依附于較大規(guī)模總承包施工企業(yè)的勞務(wù)企業(yè)、以建筑勞務(wù)為特色的新型建筑勞務(wù)企業(yè)或勞務(wù)市場(chǎng)、地方性建筑業(yè)勞務(wù)市場(chǎng)。(2)以“包工頭”面目出現(xiàn)的勞務(wù)型隊(duì)伍。此類勞務(wù)承包形式最廣,管理最散,絕大多數(shù)“包工頭”一般都是以純?nèi)斯ぁ扒灏苯Y(jié)算為主,借工程工期長(zhǎng),民工來源雜,監(jiān)管力度差,侵害農(nóng)民工的利益時(shí)常發(fā)生,給社會(huì)的穩(wěn)定帶來隱患。

2建筑勞務(wù)分包制度存在的主要問題

2.1 與建筑勞務(wù)分包制度配套的法律法規(guī)不健全,同時(shí)對(duì)建筑勞務(wù)分包市場(chǎng)缺乏有效的監(jiān)管

建設(shè)部在《建筑企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》中提出了勞務(wù)分包的概念,并在一些文件中,側(cè)重點(diǎn)都在明確建筑勞務(wù)分包企業(yè)的資質(zhì)管理,而對(duì)于建立勞務(wù)分包制度缺乏必要的法律依據(jù)。同時(shí),由于我國(guó)的建筑勞務(wù)分包制度提出的較晚,全國(guó)大部分地區(qū)也缺乏相應(yīng)的地方法規(guī)規(guī)章。

2.2 建筑勞務(wù)分包有形市場(chǎng)建設(shè)滯后

建筑勞務(wù)分包有形交易市場(chǎng)的建設(shè)滯后引起承發(fā)包雙方場(chǎng)外交易的“有市無(wú)場(chǎng)”的局面,勞務(wù)分包企業(yè)缺乏交易平臺(tái),交易雙方行為不透明、不規(guī)范,建筑勞務(wù)分包市場(chǎng)缺乏有效的監(jiān)管。

2.3 符合資質(zhì)的建筑勞務(wù)分包企業(yè)不能夠滿足市場(chǎng)需求

由于建設(shè)規(guī)?？涨皵U(kuò)大,工程項(xiàng)目日益增多,真正符合資質(zhì)要求的建筑勞務(wù)分包企業(yè)數(shù)量少,出現(xiàn)了供不應(yīng)求的局面。一方面,一些總承包企業(yè)和專業(yè)承包企業(yè)依據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)參與了中小工程的競(jìng)爭(zhēng),占據(jù)了巨大的勞務(wù)分包市場(chǎng),而不少勞務(wù)分包企業(yè)不能與之抗衡,制約了建筑勞務(wù)分包企業(yè)的發(fā)展。另一方面,大多數(shù)農(nóng)民工隊(duì)伍組織渙散,受教育程度低,缺乏必要的職業(yè)技能培訓(xùn),整體素質(zhì)不高,不能夠適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展的需要。這在一定程度上也成為農(nóng)村剩余勞動(dòng)力向建筑業(yè)有效輸出的“瓶頸”問題,從而也阻止了建筑勞務(wù)分包企業(yè)的發(fā)展。

3建筑業(yè)實(shí)行勞務(wù)分包是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)

首先,社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展必然是朝向?qū)I(yè)化和高效化的方向發(fā)展,這是適應(yīng)市場(chǎng)不斷變化發(fā)展的客觀要求,同時(shí)也為了適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),建筑工程同樣如此。與此同時(shí),國(guó)家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分,高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展,低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。其次,建立建筑業(yè)勞務(wù)企業(yè)是規(guī)范建筑市場(chǎng)秩序,提高市場(chǎng)準(zhǔn)入,促使社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有序競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。如何變“包工頭”松散組織為固定組織,變無(wú)序?yàn)橛行?讓進(jìn)城農(nóng)民工歸屬于有組織的勞務(wù)企業(yè)管理,使他們工資收入有保證,生產(chǎn)安全有保險(xiǎn),培訓(xùn)教育有依靠,生老病死有保障。以法治國(guó),是我國(guó)的基本國(guó)策,健全完善建筑業(yè)勞務(wù)分包企業(yè)的建設(shè)和管理,是我國(guó)建筑業(yè)改革發(fā)展的必然選擇。

4加強(qiáng)建筑業(yè)勞務(wù)分包管理的建議

4.1 加強(qiáng)勞務(wù)分包制度建設(shè)

制度建設(shè)是促進(jìn)勞務(wù)分包市場(chǎng)發(fā)展的基礎(chǔ)。一是加強(qiáng)建筑勞務(wù)分包管理法規(guī)建設(shè),準(zhǔn)確界定建筑施工勞務(wù)分包、轉(zhuǎn)包的法律責(zé)任。二是研究出臺(tái)建筑施工勞務(wù)分包管理導(dǎo)則。三是完善勞務(wù)分包合同管理。

4.2 勞務(wù)企業(yè)的資質(zhì)管理體系進(jìn)一步完善

一是勞務(wù)企業(yè)資質(zhì)要素的定位問題。二是勞務(wù)企業(yè)的工種分類問題?！秳趧?wù)分包企業(yè)資質(zhì)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)》中規(guī)定了13個(gè)類別,一個(gè)工種成立一個(gè)企業(yè)(法人單位),還是一個(gè)企業(yè)不低于三個(gè)或五個(gè)工種,值得探討。三是勞務(wù)企業(yè)的運(yùn)作模式問題。勞務(wù)企業(yè)應(yīng)該以城市為單位或以地區(qū)為單位,建立起一個(gè)有形勞務(wù)市場(chǎng)或基地,讓每個(gè)勞務(wù)人員有一個(gè)尋找工作的歸宿。

4.3 扶持勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展

改變當(dāng)前勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r,必須依靠政府、行業(yè)協(xié)會(huì)等從不同層面予以指導(dǎo)和扶持,勞務(wù)企業(yè)的稅收政策有待進(jìn)一步傾斜。建筑業(yè)施工企業(yè)應(yīng)繳納的營(yíng)業(yè)稅是3.22%～3.41%,其中已包含了人工費(fèi)稅率。而獨(dú)立法人的建筑業(yè)勞務(wù)企業(yè),其應(yīng)納稅率卻歸并到服務(wù)性行業(yè)范疇。這一方面存在重復(fù)納稅的問題;另一方面,服務(wù)性行業(yè)范圍納稅率各地區(qū)也有所不同,一般為5%～9%;遠(yuǎn)超過了建筑行業(yè)應(yīng)納稅率,因而其政策不利于建筑業(yè)勞務(wù)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

4.4 加強(qiáng)勞務(wù)作業(yè)人員的培訓(xùn)教育

提升勞務(wù)作業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)是確保勞務(wù)分包企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展的有效途徑。一是開展勞務(wù)分包企業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人、管理員、施工作業(yè)隊(duì)長(zhǎng)和勞務(wù)班組長(zhǎng)等技術(shù)骨干的業(yè)務(wù)培訓(xùn),以實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)一人、帶動(dòng)一批,加快建筑勞務(wù)培訓(xùn)速度。二是抓好新招農(nóng)民工三級(jí)安全教育和崗前技能培訓(xùn),未經(jīng)培訓(xùn)教育合格的,一律不得上崗作業(yè)。三是大力推進(jìn)勞務(wù)作業(yè)職業(yè)技能培訓(xùn)鑒定工作,建立技術(shù)等級(jí)管理機(jī)制,定期開展職業(yè)技能競(jìng)賽,激勵(lì)農(nóng)民工主動(dòng)參與培訓(xùn),提高勞務(wù)作業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)和操作技能。

5結(jié)語(yǔ)

加強(qiáng)對(duì)建筑業(yè)的勞務(wù)分包管理,是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展,規(guī)范我國(guó)建筑市場(chǎng)的必然要求。我們應(yīng)正視當(dāng)前建筑施工勞務(wù)分包管理中存在的市場(chǎng)監(jiān)管機(jī)制不健全,勞務(wù)分包有形市場(chǎng)建設(shè)滯后,勞務(wù)分包隊(duì)伍參差不齊等問題,通過采取加強(qiáng)制度建設(shè)、加強(qiáng)市場(chǎng)監(jiān)管、扶持勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展以及加大人員培訓(xùn)教育等措施,進(jìn)一步加強(qiáng)我國(guó)建筑施工勞務(wù)分包企業(yè)管理,促進(jìn)我國(guó)建筑行業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)