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篇1

關(guān)鍵詞：小型水保工程；質(zhì)量監(jiān)督管理；措施

1前言

縣（區(qū)）以下水利水保主管部門組織建設(shè)的工程多以小型為主，參與建設(shè)的各方資質(zhì)較低或不具備資質(zhì)，許多工程由村或農(nóng)民自營(yíng)，工程質(zhì)量管理常不被重視，其做法多數(shù)欠妥。雖然這類工程單項(xiàng)規(guī)模小，但總體數(shù)量多，不可忽視其質(zhì)量。水利水保工程質(zhì)量是對(duì)水利水保工程“安全、適用、經(jīng)濟(jì)、美觀”等特性的綜合要求?！鞍踩笔侵腹こ虧M足運(yùn)行穩(wěn)定，“適用”是指工程滿足使用功能，“經(jīng)濟(jì)”是指工程投入的費(fèi)用較少，“美觀”是指工程形象符合美學(xué)要求。

2 小型水保工程質(zhì)量監(jiān)督管理存在的問題

2.1 資金投入不足，質(zhì)量意識(shí)淡薄

小型水保工程多以“民辦公助”為主，建設(shè)資金較為緊張，工程質(zhì)量管理常常不被重視，建設(shè)單位質(zhì)量意識(shí)淡薄。

2.2 設(shè)計(jì)不規(guī)范，“三邊”工程多

小型水保工程的設(shè)計(jì)多由縣級(jí)水保部門承擔(dān)，立項(xiàng)時(shí)很少進(jìn)行可行性論證，或由于在前期勘測(cè)中有誤，導(dǎo)致設(shè)計(jì)的不規(guī)范、不合理，方案在施工中多有修改，使工程變成“三邊”（邊設(shè)計(jì)、邊施工、邊修改）工程，工程質(zhì)量難于保證。

2.3 質(zhì)量控制體系不健全

縣級(jí)水保部門兼有設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工指導(dǎo)、政府監(jiān)督等多種職能，社會(huì)過多地依賴水保部門?？h級(jí)水務(wù)部門變相成為工程質(zhì)量的責(zé)任人，而直接參與工程建設(shè)的各方反而袖手旁觀，沒有形成健全、完善的質(zhì)量管理體系。

2.4 檢測(cè)手段落后，檢測(cè)設(shè)備缺乏

小型水保工程施工質(zhì)量的監(jiān)控手段落后，多停留在敲、打、看、摸上，僅僅依靠跑馬觀花，肉眼觀察，不利用先進(jìn)的檢測(cè)設(shè)備、儀器，檢測(cè)結(jié)果不具說服力，扯皮現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

2.5 質(zhì)監(jiān)人員素質(zhì)低，業(yè)務(wù)水平不高

縣級(jí)水保部門中的多數(shù)質(zhì)監(jiān)、檢測(cè)人員沒有接受過較為專業(yè)、系統(tǒng)的訓(xùn)練，大多是無證上崗，邊學(xué)邊干。甚至在許多施工企業(yè)，就沒有配備具有資質(zhì)的質(zhì)監(jiān)人員，業(yè)務(wù)水平明顯偏低。

3工程質(zhì)量監(jiān)管措施

3.1加強(qiáng)前期工作，建立設(shè)計(jì)評(píng)審制度

建設(shè)項(xiàng)目包括項(xiàng)目建議書、可行性研究、初步設(shè)計(jì)、施工設(shè)計(jì)等階段，小型水利水保工程的設(shè)計(jì)也應(yīng)按照各階段要求分別進(jìn)行設(shè)計(jì)，加強(qiáng)前期勘察工作，確保設(shè)計(jì)質(zhì)量。項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)組織專家對(duì)可行性研究和初設(shè)進(jìn)行方案評(píng)審論證，及時(shí)彌補(bǔ)設(shè)計(jì)中的不足。

3.2強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí)，實(shí)行工程招投標(biāo)

（1）要加強(qiáng)對(duì)質(zhì)量意識(shí)和質(zhì)量管理的宣傳，健全工程質(zhì)量的告知制度，提高監(jiān)督執(zhí)法的透明度，使建設(shè)各方從建設(shè)工程活動(dòng)一開始，就享有知情權(quán)，了解監(jiān)督工作的方式、方法、內(nèi)容，以便充分調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工等受監(jiān)督單位自查自糾、自我約束的積極性和主動(dòng)性，自覺規(guī)范質(zhì)量行為。

（2）要嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)制，建立施工企業(yè)信譽(yù)庫，注重對(duì)施工單位資質(zhì)的審查，包括人員素質(zhì)、技術(shù)質(zhì)量、施工業(yè)績(jī)等多個(gè)方面。重點(diǎn)審查在以往的工程旋工中是否出現(xiàn)過質(zhì)量控制方面的問題，是否發(fā)生過質(zhì)量事故等，把質(zhì)量保證措施、施工組織設(shè)計(jì)作為評(píng)標(biāo)的一項(xiàng)重要指標(biāo)進(jìn)行考察，選擇信譽(yù)好、能力強(qiáng)的施工企業(yè)進(jìn)行施工。

3.3密切配合，完善質(zhì)量監(jiān)督體系

《水利工程質(zhì)量管理規(guī)定》中明確指出：水利工程質(zhì)量管理體系包括政府部門（質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)）的質(zhì)量監(jiān)督體系、業(yè)主和監(jiān)理工程師的質(zhì)量控制體系、設(shè)計(jì)和施工承包商的質(zhì)量保證體系。

質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)是政府的專職質(zhì)量監(jiān)督部門，代表政府運(yùn)用法律和行政手段行使強(qiáng)制監(jiān)督職能，并對(duì)工程質(zhì)量等級(jí)進(jìn)行核定。業(yè)主和監(jiān)理工程師的質(zhì)量控制是指業(yè)主為維護(hù)自身利益，保證工程質(zhì)量，在建設(shè)期的各個(gè)階段對(duì)工程質(zhì)量的檢查、認(rèn)證、控制。設(shè)計(jì)和施工承包商的質(zhì)量保證體系是承包商以保證建筑產(chǎn)品質(zhì)量為目的，協(xié)調(diào)組織內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)，明確保證產(chǎn)品質(zhì)量的任務(wù)、工作程序和方法，從而形成一個(gè)有機(jī)的質(zhì)量保證整體。承包商對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量負(fù)有首要責(zé)任，所以承包商質(zhì)量保證體系是最基礎(chǔ)的部分。

堅(jiān)持質(zhì)量終身制，承包商對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量負(fù)有重要責(zé)任，這就要求承包商積極推行全面質(zhì)量管理，保證全員、全過程、全企業(yè)的工作質(zhì)量，嚴(yán)格執(zhí)行“三檢制”，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、系列化，以保證工程質(zhì)量。因此，督促、幫助承包商建立健全質(zhì)量保證體系，并使其正常運(yùn)轉(zhuǎn)是水務(wù)部門的重要指責(zé)。然而，單靠承包商內(nèi)部的質(zhì)量管理體系還是不夠的，還必須有外部的約束機(jī)制，即業(yè)主和監(jiān)理工程師的質(zhì)量控制體系、政府部門質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)的質(zhì)量管理體系。

現(xiàn)在，在許多小型水利水保工程實(shí)施中，業(yè)主沒有委托監(jiān)理，第二個(gè)層次的質(zhì)量管理體系的主體就是業(yè)主本身，而業(yè)主對(duì)于工程管理來說大多是外行，這樣一來，水務(wù)部門的工作就顯得尤為重要，不僅要在施工招標(biāo)完成后盡快熟悉圖紙，組織質(zhì)監(jiān)人員現(xiàn)場(chǎng)踏勘，了解工程內(nèi)容，幫助業(yè)主及時(shí)作出單元?jiǎng)澐?，而且要結(jié)合工程實(shí)際配發(fā)相應(yīng)的單元工程質(zhì)量評(píng)定表格。在監(jiān)管時(shí)盡量作到“眼勤、腿勤、口勤、手勤”，重點(diǎn)工程派出專職質(zhì)監(jiān)員常駐工地負(fù)責(zé)檢查巡查，對(duì)面上工程進(jìn)行隨機(jī)抽查，積極配合設(shè)計(jì)、業(yè)主，對(duì)違反條例的采用警告、責(zé)令反工、責(zé)令停工、通報(bào)、通知業(yè)主停止撥付工程款、罰款、不予驗(yàn)收等方法給予強(qiáng)制監(jiān)督。

3.4加大檢驗(yàn)檢測(cè)力度

影響工程質(zhì)量的因素 人、材、機(jī)、法、環(huán)境”五大方面，其中重要的是人和材。高素質(zhì)的人及其高質(zhì)量工作才能創(chuàng)造出高質(zhì)量的建筑產(chǎn)品。在敦促承包商、業(yè)主和監(jiān)理工程師建立質(zhì)量管理體系時(shí)，明確要求組建的管理機(jī)構(gòu)中必須有質(zhì)量監(jiān)督組，成員中配備專職質(zhì)監(jiān)員，且必須具備相應(yīng)的資格。要求各施工隊(duì)專職質(zhì)監(jiān)員名單報(bào)質(zhì)監(jiān)部門備案。材料質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，控制工程質(zhì)量的重中之重就是控制原材料、半成品質(zhì)量。原材料、半成品的質(zhì)量判定，離不開檢驗(yàn)檢測(cè)，材料質(zhì)量檢驗(yàn)的方法很多，結(jié)合小型水保工程多在山區(qū)，交通不便，最實(shí)用的是資料檢查和外觀檢驗(yàn)，但說服力較低，只有借助于檢驗(yàn)、檢測(cè)設(shè)備和儀器的現(xiàn)貨檢驗(yàn)才具權(quán)威性，對(duì)材料進(jìn)行全面檢查或抽查，通過實(shí)測(cè)、實(shí)量、實(shí)彈等手段，獲得準(zhǔn)確、客觀、公正的數(shù)據(jù)，好壞靠數(shù)據(jù)說話，增加質(zhì)量監(jiān)控的說服力和權(quán)威性，減少人情工程、關(guān)系工程。積極爭(zhēng)取各部門扶持、投資、購買萬能實(shí)驗(yàn)機(jī)、于燥箱等檢驗(yàn)設(shè)備儀器，對(duì)加強(qiáng)小型水保工程的質(zhì)量監(jiān)管是十分必要的。

3.5提高質(zhì)監(jiān)人員素質(zhì)，建立高水平的質(zhì)監(jiān)隊(duì)伍

沒有高素質(zhì)的質(zhì)監(jiān)隊(duì)伍，就很難建立與質(zhì)量監(jiān)督職能相適宜的權(quán)威，工程質(zhì)量監(jiān)督是涉及法律、法規(guī)、設(shè)計(jì)、施工造價(jià)、監(jiān)理等多個(gè)領(lǐng)域的綜合學(xué)科，這就要求質(zhì)監(jiān)人員要懂法，熟悉旌工工藝、規(guī)范、規(guī)定，掌握監(jiān)理工作方法程序，具備一定的造價(jià)知識(shí)，具備較強(qiáng)的綜合專業(yè)能力。對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行適當(dāng)分工，明確每個(gè)人的業(yè)務(wù)主攻方向，通過強(qiáng)化學(xué)習(xí)統(tǒng)一學(xué)習(xí)，提高個(gè)人綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，使全體職工都做到人盡其能，各司其職、監(jiān)理工程師、質(zhì)監(jiān)員、實(shí)驗(yàn)員做到持證上崗

篇2

【摘要】GB/T50430-2007的實(shí)施，備受工程建設(shè)施工企業(yè)的廣泛關(guān)注，在學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)的基礎(chǔ)上，本文就建立確定過程方法、修訂完善管理制度、關(guān)注質(zhì)量管理活動(dòng)三個(gè)方面進(jìn)行了簡(jiǎn)要闡述，提出了GB/T50430-2007的實(shí)施重點(diǎn)。

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；GB/T50430；實(shí)施重點(diǎn)

1. 引言

2010年6月10日，國(guó)家認(rèn)可委和住建部聯(lián)合“關(guān)于在建筑施工領(lǐng)域質(zhì)量管理體系認(rèn)證中應(yīng)用《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》（GB/50430-2007）（簡(jiǎn)稱《規(guī)范》）的公告”，明確了在施工企業(yè)質(zhì)量管理體系認(rèn)證活動(dòng)中，把GB/5043-2007與GB/T19001-2008標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)作為認(rèn)證的依據(jù)，體現(xiàn)了《規(guī)范》在實(shí)際應(yīng)用中的重要地位和作用?；贕B/5043-2007的要求特點(diǎn)，施工企業(yè)在實(shí)施過程中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。

2. 建立確定“過程方法”

過程方法是八項(xiàng)質(zhì)量管理原則之一。一個(gè)組織的有效運(yùn)作通常包括諸多相互關(guān)系的過程，因此，必須采用系統(tǒng)的方法識(shí)別這些過程和相互作用并對(duì)其管理，這種方法稱為過程方法。

（1）運(yùn)用PDCA方法建立過程。P-D-C-A（計(jì)劃——實(shí)施——檢查——處置）方法是確定、實(shí)施監(jiān)視和測(cè)量、分析和改進(jìn)過程的一種有效方法。在質(zhì)量管理體系轉(zhuǎn)換過程中，對(duì)每一個(gè)過程可按PDCA的方法對(duì)過程進(jìn)行充分的描述，在文件實(shí)現(xiàn)增值的同時(shí)，為提高質(zhì)量管理體系的有效性和效率打好基礎(chǔ)。

（2）施工企業(yè)過程的確定。應(yīng)結(jié)合施工企業(yè)管理的宗旨和顧客的要求、適用的法律法規(guī)要求、確定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)，確定為實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)所需要的過程、過程的順序和相互關(guān)系，確定過程的責(zé)任部門和所需要的文件。質(zhì)量管理過程通常包括：基礎(chǔ)管理過程、資源管理過程、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程、測(cè)量分析和改進(jìn)過程。

3. 修訂完善管理制度

施工企業(yè)應(yīng)對(duì)GB/T 50430中提出的管理制度的內(nèi)容要求進(jìn)行修訂完善。

（1）質(zhì)量目標(biāo)管理制度。應(yīng)明確質(zhì)量目標(biāo)制定/落實(shí)和考核的職責(zé)、制定的步驟/依據(jù)和要求、目標(biāo)的內(nèi)容、目標(biāo)的展開和分解、目標(biāo)的考核等要求。

（2）文件和記錄管理制度。文件管理制度要明確文件管理的范圍、職責(zé)、流程、方法和要求；記錄管理制度要明確對(duì)記錄管理的職責(zé)、填寫、標(biāo)識(shí)、收集、保管、檢索、保存期限和處理要求。

（3）人力資源管理制度。主要包括人力資源規(guī)劃的編制；員工招聘及錄用；員工培訓(xùn)；薪酬體系；績(jī)效考核；員工職業(yè)生涯管理；人力資源成本管理。

（4）施工機(jī)具管理制度。主要包括施工機(jī)具計(jì)劃編制、施工機(jī)具采購或租賃（包括供方評(píng)價(jià)、采購合同簽訂等）、驗(yàn)收及不合格品處理、安裝調(diào)試（包括方案制定和審批）、使用前檢驗(yàn)、使用與安全操作（分別對(duì)自有和租賃設(shè)備、分包方自帶設(shè)備進(jìn)行描述）、維護(hù)保養(yǎng)（包括日常保養(yǎng)、大中小修、使用前檢驗(yàn)）、特殊過程使用設(shè)備的認(rèn)可、日常管理（建立臺(tái)賬、檢查、考核、操作培訓(xùn)、操作人員管理、資產(chǎn)管理）、備件管理、拆卸、報(bào)廢等方面的內(nèi)容。

（5）工程項(xiàng)目投標(biāo)及工程承包合同管理制度。主要包括市場(chǎng)信息獲取及評(píng)審、投標(biāo)資格審查、投標(biāo)、合同談判與簽訂、合同交底、合同履約及監(jiān)控及糾偏、合同變更管理、合同收尾等管理流程和要求的內(nèi)容。

（6）建筑材料、構(gòu)配件和設(shè)備的管理制度。主要包括采購計(jì)劃制訂、供應(yīng)方選擇和評(píng)價(jià)、合同簽訂、實(shí)施采購、運(yùn)輸、采購驗(yàn)收、安全環(huán)保、現(xiàn)場(chǎng)管理（包括出入庫、貯存、擺放、隔離、保管、保養(yǎng)、標(biāo)識(shí)、搬運(yùn)、防護(hù)、賬目、盤點(diǎn)）、使用、不合格品處置、發(fā)包方提品的管理、盤點(diǎn)）。

（7）分包管理制度。主要包括分包策劃（分包計(jì)劃、分包招標(biāo)、定標(biāo)、分包合同簽訂及合同管理）；分包方評(píng)價(jià)與選擇（資格審查、現(xiàn)場(chǎng)考查、綜合評(píng)價(jià)、合格分包方名冊(cè)建立、使用及管理）；對(duì)分包方的現(xiàn)場(chǎng)管理（分包方進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)證、分包方合同交底和施工方案交底、分包方施工過程控制、分包工程驗(yàn)收）、對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)分包管理的監(jiān)督檢查。

（8）工程項(xiàng)目管理策劃至保修管理制度。主要包括項(xiàng)目質(zhì)量策劃管理制度、施工準(zhǔn)備管理制度、施工過程管理制度、服務(wù)管理制度、回訪保修管理制度、現(xiàn)場(chǎng)文明施工管理制度等。

（9）質(zhì)量檢查制度。主要包括對(duì)原材料、構(gòu)配件、設(shè)備的質(zhì)量檢查；對(duì)半成品、中間品（檢驗(yàn)批、分項(xiàng)、分部工程）和最終產(chǎn)品（單位工程）的質(zhì)量檢查；施工準(zhǔn)備檢查；施工過程和結(jié)果檢查；對(duì)施工人員的檢查；對(duì)施工管理的檢查；對(duì)施工技術(shù)的檢查；對(duì)施工設(shè)備的檢查；文明施工檢查等。

（10）質(zhì)量問題處理制度。主要內(nèi)容包括質(zhì)量問題分類、事故報(bào)告、事故調(diào)查、評(píng)審及性質(zhì)確定、原因分析、處理流程、處理方式、結(jié)果驗(yàn)證、責(zé)任追究等。

（11）質(zhì)量管理自查與評(píng)價(jià)制度。由日常質(zhì)量管理檢查制度、管理體系年度審核和評(píng)價(jià)制度、相關(guān)方滿意信息調(diào)查和利用制度組成。內(nèi)容包括目的、范圍、職責(zé)和權(quán)限、對(duì)象、流程和步驟、頻次、組織管理、方法、發(fā)現(xiàn)問題的處理及記錄要求。

（12）質(zhì)量信息管理和質(zhì)量管理改進(jìn)制度。包括信息收集、獲取、分析、利用管理制度、質(zhì)量管理體系分析和評(píng)審制度、項(xiàng)目質(zhì)量管理策劃結(jié)果總結(jié)、分析評(píng)價(jià)制度、糾正措施和預(yù)防措施管理制度、質(zhì)量改進(jìn)和創(chuàng)新管理制度。其內(nèi)容應(yīng)包括目的、范圍、職責(zé)和權(quán)限、流程、頻次、渠道、方法和要求。 

4. 關(guān)注質(zhì)量管理活動(dòng)

根據(jù)GB/T 50430的要求，在實(shí)施過程中要重點(diǎn)關(guān)注以下質(zhì)量管理活動(dòng)。

（1）基礎(chǔ)管理。對(duì)組織機(jī)構(gòu)的變化和權(quán)責(zé)的調(diào)整應(yīng)以文件的形式予以公布。

（2）資源管理。包括技術(shù)、資金，如專利工法、資金來源等。

（3）人力資源管理。員工績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)作為人力資源管理評(píng)價(jià)和改進(jìn)的依據(jù)，與薪酬調(diào)整、崗位調(diào)配、員工培訓(xùn)等工作相關(guān)聯(lián)。

（4）施工機(jī)具管理。施工機(jī)具配備計(jì)劃應(yīng)按規(guī)定經(jīng)審批后實(shí)施，強(qiáng)調(diào)施工企業(yè)應(yīng)依法與施工機(jī)具供應(yīng)方訂立合同；根據(jù)規(guī)定施工機(jī)具需確定安裝或拆卸方案時(shí)，該方案應(yīng)經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施，安裝后的施工機(jī)具經(jīng)驗(yàn)收合格后方可使用，并保存施工機(jī)具驗(yàn)收記錄。

（5）檢測(cè)設(shè)備管理。對(duì)檢測(cè)設(shè)備的供方進(jìn)行評(píng)價(jià)，使用前對(duì)檢測(cè)設(shè)備進(jìn)行驗(yàn)收；對(duì)國(guó)家或地方?jīng)]有校準(zhǔn)的檢測(cè)設(shè)備制定相應(yīng)的校準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)。

（6）投標(biāo)管理。依法進(jìn)行工程項(xiàng)目投標(biāo)及簽約活動(dòng)，工程承包合同在施工過程中發(fā)生的變更應(yīng)形成文件，并使相關(guān)部門和人員掌握合同的要求并保存相關(guān)記錄。

（7）合同管理。對(duì)合同履約情況進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)對(duì)合同履約情況進(jìn)行分析和記錄，并用于質(zhì)量改進(jìn)，如實(shí)施合同偏差分析，偏差責(zé)任分析、合同實(shí)施趨勢(shì)分析，并實(shí)施糾偏措施。

（8）分包管理。對(duì)分包工程承擔(dān)相關(guān)責(zé)任，按總包合同的規(guī)定依法訂立分包合同。在分包項(xiàng)目實(shí)施前對(duì)從事分包的有關(guān)人員進(jìn)行分包工程施工或服務(wù)}要求的交底，審核批準(zhǔn)分包方編制的施工或服務(wù)方案，并據(jù)此對(duì)分包方的施工或服務(wù)條件進(jìn)行確認(rèn)和驗(yàn)證；對(duì)項(xiàng)目分包管理活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，應(yīng)符合分包管理制度的規(guī)定和分包合同的約定；對(duì)分包的施工和服務(wù)過程進(jìn)行控制；對(duì)分包方的履約情況進(jìn)行評(píng)價(jià)并保存記錄。

（9）項(xiàng)目施工質(zhì)量管理。對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量管理策劃的結(jié)果應(yīng)形成文件并在實(shí)施前批準(zhǔn)，可形成項(xiàng)目管理計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、施工組織設(shè)計(jì)等多個(gè)文件。策劃的內(nèi)容易被忽視的內(nèi)容包括：影響施工質(zhì)量因素分析及其控制措施、突發(fā)事件的應(yīng)急措施、對(duì)違規(guī)事件的報(bào)告處理、應(yīng)收集的信息及傳遞要求、與工程建設(shè)有關(guān)的溝通方式等；對(duì)項(xiàng)目施工質(zhì)量管理進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查和考核；對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的質(zhì)量管理活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控；并進(jìn)行監(jiān)督檢查等；施工過程質(zhì)量的控制要求易被忽視的包括：根據(jù)有關(guān)要求采用新材料、新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備，并進(jìn)行相應(yīng)的策劃和控制；對(duì)不穩(wěn)定和能力不足的施工過程、突發(fā)事件實(shí)施監(jiān)控；對(duì)分包方的施工過程實(shí)施監(jiān)控等。

（10）服務(wù)管理。包括按規(guī)定進(jìn)行工程移交和移交期間的防護(hù)；強(qiáng)調(diào)應(yīng)按規(guī)定的職責(zé)對(duì)工項(xiàng)目的服務(wù)進(jìn)行策劃，并組織實(shí)施。對(duì)服務(wù)質(zhì)量應(yīng)按相關(guān)規(guī)定進(jìn)行控制、檢查和驗(yàn)收。

（11）信息管理。收集工程建設(shè)有關(guān)方滿意的信息，對(duì)質(zhì)量管理活動(dòng)監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)提出書面整改要求，對(duì)審核中發(fā)現(xiàn)的問題及其原因提出書面整改要求；采用信息管理技術(shù)，如辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、工程管理系統(tǒng)等。

（12）改進(jìn)創(chuàng)新管理。要確定改進(jìn)目標(biāo)和創(chuàng)新目標(biāo)，實(shí)施改進(jìn)和創(chuàng)新措施，應(yīng)對(duì)創(chuàng)新的效果進(jìn)行評(píng)價(jià)估，確保在合理的成本、風(fēng)險(xiǎn)條件下實(shí)施創(chuàng)新的活動(dòng)。

5. 結(jié)束語

GB/50430-2007理論上與GB/T19001-2008標(biāo)準(zhǔn)理論基礎(chǔ)一致，結(jié)構(gòu)上體現(xiàn)了施工企業(yè)管理活動(dòng)的特點(diǎn)，突出了過程方法和PDCA模式。理解和把握GB/T50430-2007實(shí)施重點(diǎn)，并應(yīng)用于施工企業(yè)質(zhì)量管理體系，能更加有效的提高規(guī)范施工企業(yè)質(zhì)量管理活動(dòng)，提高工作質(zhì)量和工程質(zhì)量，提高顧客滿意度。



參考文獻(xiàn)

篇3

關(guān)鍵詞：電力施工；變電站；土建專業(yè)；分包管理費(fèi)用

中圖分類號(hào)：F416

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1009-2374(2011)22-0118-03

我國(guó)電力施工中變電站土建專業(yè)對(duì)外進(jìn)行專業(yè)分包的變電站土建部分進(jìn)行全面性的管理。土建管理費(fèi)用是在公司建立初期或是在工程項(xiàng)目稍少的情況下，變電工程中主要考慮能否使分公司在困境中謀發(fā)展而需要平衡的一個(gè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)問題，如果公司項(xiàng)目增多，穩(wěn)定發(fā)展，且變電分公司經(jīng)營(yíng)狀況良好，原來存在的困境問題已經(jīng)解決，而土建管理費(fèi)用還延續(xù)前期的計(jì)算方法，將對(duì)公司本部的資金運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生很大的影響，故本文對(duì)電力施工中變電站土建專業(yè)分包管理及其費(fèi)用問題進(jìn)行具體的分析。

一、分包管理的實(shí)施

我們先闡述一下分包管理項(xiàng)目是怎樣實(shí)施才能更有利于項(xiàng)目低成本高質(zhì)量的運(yùn)行，這對(duì)管理費(fèi)用的分析有著一定的積極作用。

電力施工中變電站土建專業(yè)分包的現(xiàn)象較為普遍，在分包過程中存在著風(fēng)險(xiǎn)，所以施工企業(yè)要強(qiáng)化和重視風(fēng)險(xiǎn)回避意識(shí)，制定防范風(fēng)險(xiǎn)制度，堅(jiān)持合法經(jīng)營(yíng)，嚴(yán)明合同管理制度，就能做到化解、防范施工分包工程中產(chǎn)生的工種風(fēng)險(xiǎn)。

(一)建立完善的管理機(jī)制

企業(yè)只有通過制定健全的管理制度，并嚴(yán)格實(shí)施，正確管理，掌握法律、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等各方面知識(shí)，分包工作才能正常進(jìn)行。企業(yè)員工從上到下應(yīng)該選用懂法律、懂經(jīng)營(yíng)、人品好、責(zé)任心強(qiáng)的相關(guān)工作人員執(zhí)行各個(gè)崗位，使企業(yè)內(nèi)部形成健全的合同管理機(jī)構(gòu)，給回避合同風(fēng)險(xiǎn)提供了保障。

(二)建立健全的企業(yè)管理制度，對(duì)工程分包的各個(gè)環(huán)節(jié)依法管理、并建立激勵(lì)機(jī)制

施工企業(yè)只有通過依法分包，健全企業(yè)法治，才能使企業(yè)有效地減少工程分包的風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)健全的施工合同包括分包合同的總體資格預(yù)審、評(píng)審、合同談判、簽約、變更或刪除、履行、驗(yàn)收結(jié)算、分包合同終止、違約處理、工程款管理等統(tǒng)一、嚴(yán)密管理的管理制度才能使項(xiàng)目順利的完成任務(wù)。

分包管理、風(fēng)險(xiǎn)回避方面應(yīng)該制定健全的獎(jiǎng)懲制度，激勵(lì)員工的積極性，進(jìn)而穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的施工隊(duì)伍。

(三)對(duì)分包方的資格進(jìn)行嚴(yán)格審查，建立分包專項(xiàng)管理

建立分包專項(xiàng)管理是確保工程得以順利進(jìn)行的基本保障，所以在對(duì)電力工程實(shí)行分包時(shí)，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：

1．統(tǒng)一對(duì)分包隊(duì)伍實(shí)施管理，構(gòu)建分包隊(duì)伍的檔案。

2．利用模擬招標(biāo)的形勢(shì)選擇施工企業(yè)。

3．管理費(fèi)用承包給變電分公司后分公司應(yīng)確定管理人員，且做到不定期考察施工方是否履行合同要求，加強(qiáng)施工質(zhì)量和安全管理，定期記錄，最后對(duì)施工較差的企業(yè)重新定位或撤銷。

4．建立健全合同管理系統(tǒng)，做好分包合同資料的收集和管理工作。特別是驗(yàn)收記錄、變更設(shè)計(jì)、結(jié)算付款單、工程隱蔽記錄、交底資料、往來信件等都是分包合同的重要組成部分，施工企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行妥善保管。

5．做好工程價(jià)款承包模式及其管理費(fèi)用承包模式的工作，是分包工程具有的特點(diǎn)之一。其中的工程價(jià)款是由公司和專業(yè)分包隊(duì)伍在雙方互利的情況下確定的，這主要的工作則由公司本部來完成，而工程管理和管理費(fèi)用則由公司本部給變電分公司下達(dá)的一個(gè)項(xiàng)目指標(biāo)，分公司收到指標(biāo)后對(duì)工程進(jìn)行全方位的動(dòng)態(tài)管理(除本部和分包隊(duì)伍進(jìn)行簽訂的合同協(xié)議)，包括工程質(zhì)量，安全，該項(xiàng)工程的體系建立，都包含在管理內(nèi)容里面。

(四)加強(qiáng)對(duì)施工過程的監(jiān)管，確保分包方認(rèn)真履行合同

分包方只有認(rèn)真履行合同，才能保證分包工作能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。

1．相關(guān)人員人人參與和掌握合同的內(nèi)容情況。

2．加強(qiáng)對(duì)分包工程質(zhì)量管理，切不能以包代管。

3．加強(qiáng)成本控制，

確保企業(yè)利益不受損害。

以上三點(diǎn)是要求分公司建立該工程的項(xiàng)目部、公司工程部、經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部在支付分包款項(xiàng)時(shí)，要嚴(yán)格把關(guān)，包括分公司的管理費(fèi)用，每次在支付款項(xiàng)前，由技術(shù)部門對(duì)分包方已完合格工程進(jìn)行計(jì)量，經(jīng)營(yíng)部門對(duì)應(yīng)結(jié)算的價(jià)款進(jìn)行審核，扣除領(lǐng)(租)用的材料、水、電和機(jī)械等費(fèi)用后，才能對(duì)分包方撥付工程款。另外，還要對(duì)代扣營(yíng)業(yè)稅金支付作出明確的規(guī)定，并預(yù)留工程質(zhì)量、安全保證金等，有必要時(shí)將工程部分款項(xiàng)作為結(jié)算價(jià)款調(diào)整。而管理費(fèi)用則是另當(dāng)別論，因分公司是公司的主要組成部分，以資金分配這一方面上是可以靈活運(yùn)作的，從一定的程度上為了緩和一下分公司的資金周轉(zhuǎn)困難可以預(yù)撥或超撥，在下一個(gè)分包項(xiàng)目的管理費(fèi)用中扣回。

(五)完工后對(duì)施工作出總結(jié)，積累分包管理經(jīng)驗(yàn)

當(dāng)分包工程竣工后，經(jīng)營(yíng)專責(zé)人員應(yīng)該對(duì)分包合同的各項(xiàng)管理費(fèi)結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，為以后分包工作提供了寶貴意見。

二、變電站土建專業(yè)分包管理費(fèi)用的預(yù)算

現(xiàn)在我們來看一看現(xiàn)在正在施工的土建分包管理費(fèi)用的一些資料分析：

我國(guó)電力施工中變電站土建專業(yè)對(duì)外進(jìn)行專業(yè)分包的變電站土建部分進(jìn)行全面性的管理，這其中就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)管理費(fèi)用的問題。其中具體的測(cè)算如下：

1．管理費(fèi)用的測(cè)算本著為公司利潤(rùn)分配公平原則而進(jìn)行。

2．測(cè)算按一個(gè)220kV變電站來計(jì)算，管理費(fèi)用總價(jià)按1年7個(gè)站進(jìn)行計(jì)算。

3．所有變電站工程都要建立項(xiàng)目部，項(xiàng)目部按4人配置：項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目副經(jīng)理、項(xiàng)目總工、安全員。

4．220kV變電站工期：三通一平工程70天，土建主體施1240天，預(yù)驗(yàn)收30天，三通一平工期50天在計(jì)算費(fèi)用時(shí)按2個(gè)月計(jì)。

5．測(cè)算表內(nèi)的差旅費(fèi)用按100元／天計(jì)算，單個(gè)220kV變電站主體工程4人每人每月出差3天，三通一平每人每月出差2天。

6．費(fèi)用已經(jīng)考慮到有人員資源重合現(xiàn)象的問題。

7．工資不包含公司總部代繳納的養(yǎng)老保險(xiǎn)五險(xiǎn)一金費(fèi)用。

從表1和表2兩個(gè)表中看出按原來管理費(fèi)用模式的指標(biāo)下達(dá)變電分公司一年的土建管理費(fèi)用遠(yuǎn)超測(cè)算值，公司要平衡考慮變電分公司的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行土建管理費(fèi)用的調(diào)整。

另從變電分公司的實(shí)際情況可看出，按照變電分公司的項(xiàng)目人員資源重合是一個(gè)常態(tài)的情況來計(jì)算，變電分公司有5個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，按管理費(fèi)用測(cè)算出來的數(shù)值來看，管理測(cè)算費(fèi)用已經(jīng)足夠。按2010年的管理費(fèi)用來看，變電分公司進(jìn)行的土建分包管理項(xiàng)目一年共有5個(gè)220kV變電站，3個(gè)220kV變?nèi)ㄒ黄?，這樣與測(cè)算的價(jià)格基數(shù)相當(dāng)，即偏差不大。

三、變電站土建專業(yè)分包管理費(fèi)用的預(yù)算的作用

根據(jù)以上數(shù)據(jù)分析，土建管理費(fèi)用對(duì)變電分公司來說已是盈余，如繼續(xù)使用原來的管理費(fèi)用分配模式，工程繼續(xù)增多，管理人員跟不上的情況下變建分公司會(huì)有“加倍盈余”的傾向，而對(duì)于公司本部來說，項(xiàng)目增多管理費(fèi)用也將增加，在這種情況下公司總部的管理費(fèi)用調(diào)配額度卻相應(yīng)的變窄，公司總部在有限的資源條件下，這將部分抑制了公司經(jīng)濟(jì)效益管理的發(fā)展，并在一定程度上不利于分公司合理利用管理費(fèi)用，將會(huì)有不恰當(dāng)使用管理費(fèi)用的現(xiàn)象發(fā)生、同時(shí)也有違于《公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制實(shí)施辦法》中提倡的向低耗完成各項(xiàng)任務(wù)的宗旨。所以在條件許可情況下應(yīng)重新調(diào)整土建勞務(wù)分包的管理費(fèi)是大勢(shì)所趨，是變電分公司原來的“粥少僧多”成現(xiàn)在的“粥多僧少”現(xiàn)象進(jìn)行企業(yè)經(jīng)濟(jì)整頓的最佳時(shí)期。

四、結(jié)語

通過本文的闡述，一定會(huì)對(duì)于我國(guó)電力施工中變電站土建專業(yè)分包管理費(fèi)用有了一定的了解。如何改進(jìn)現(xiàn)有變電站生產(chǎn)、運(yùn)行中出現(xiàn)的問題成為了當(dāng)前擺在我們面前的重大課題。相信通過企業(yè)內(nèi)部調(diào)控、依靠科技、加之企業(yè)不斷的改進(jìn)技術(shù)支持。一定會(huì)使我國(guó)電力施工中變電站土建專業(yè)分包管理費(fèi)用的預(yù)控上有越來越嚴(yán)格的規(guī)范和預(yù)算。

參考文獻(xiàn)

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國(guó)建筑工業(yè)出版社,2007．

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2010．

篇4

Abstract: Good/poor electromechanical management for turnkey housing construction project not only shows the management ability of a construction contracting company but also plays an important role in the compliance of contract for the general project contractors. Based on the fact that electromechanical management for turnkey housing construction project is currently far behind, this paper from the view of a general contractor has analyzed the problems of electromechanical management for turnkey housing construction project, brought up corresponding countermeasures for all management items of electromechanical projects, and provided the general project contractors with suggestions for turnkey contract coordination, subcontracting solutions and management.

關(guān)鍵詞：房建施工總承包項(xiàng)目 機(jī)電管理 履約

Key words: turnkey housing construction project, electromechanical management, contract compliance

1、引言

隨著科技不斷發(fā)展及房建項(xiàng)目機(jī)電功能不斷發(fā)展，項(xiàng)目機(jī)電工程造價(jià)在施工總承包項(xiàng)目所占比重已逐漸超出土建部分。在房建施工總承包管理項(xiàng)目合同中，總承包單位是工程項(xiàng)目的唯一責(zé)任主體，同時(shí)，項(xiàng)目機(jī)電管理貫穿整個(gè)總承包項(xiàng)目的管理過程，對(duì)總承包項(xiàng)目管理成功與否起到非常關(guān)鍵的作用。

本文主要從房建施工總承包項(xiàng)目機(jī)電管理在合同界面管理、深化設(shè)計(jì)管理、質(zhì)量及進(jìn)度管理三個(gè)方面分析目前存在的問題，并提出一些相應(yīng)對(duì)策。

2、存在的問題

（1）合同工作界面混亂，影響施工順利開展

2001年4月18日，建設(shè)部87號(hào)令《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，對(duì)不同層次的企業(yè)就機(jī)電工程資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提出了“機(jī)電安裝工程總承包一級(jí)”和“機(jī)電設(shè)備安裝工程專業(yè)承包一級(jí)”兩類。因?qū)Υ藘深愘Y質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)可承擔(dān)工程范圍的描述差異，致使產(chǎn)生了“專業(yè)承包資質(zhì)單位所承擔(dān)工程的范圍較總承包資質(zhì)單位所承擔(dān)工程的范圍更大、更明確”的非解，造成房建工程市場(chǎng)業(yè)主根據(jù)專業(yè)工程資質(zhì)肢解機(jī)電工程的情況[1]。另外，有些業(yè)主為避開有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程肢解，進(jìn)行分塊、分段招標(biāo)，這種情況不利于開展施工總承包管理。

在上述房建市場(chǎng)環(huán)境下，往往會(huì)在同一房建總承包項(xiàng)目出現(xiàn)多個(gè)業(yè)主指定機(jī)電專業(yè)分包，同時(shí)，業(yè)主為了控制項(xiàng)目總投資預(yù)算，往往采取了基于“合同條款、工料規(guī)范、合約圖紙”的總價(jià)包干模式。在各機(jī)電專業(yè)分包單位與總承包單位及各機(jī)電專業(yè)分包單位之間會(huì)出現(xiàn)工程合同界面的遺漏、交叉、重復(fù)等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響項(xiàng)目施工順利開展。同時(shí)，也會(huì)造成各承建單位之間關(guān)系緊張，影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)能力。

（2）原設(shè)計(jì)深度不夠，深化設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)工作量大

目前，諸多總承包項(xiàng)目業(yè)主方對(duì)設(shè)計(jì)的費(fèi)用支出僅僅為了通過審圖單位的確認(rèn)程序獲得設(shè)計(jì)的合法性，而不是從工程的施工角度考慮，因此造成大量的施工圖需承建商進(jìn)行深化設(shè)計(jì)[2]。

在深化設(shè)計(jì)推進(jìn)過程中，會(huì)出現(xiàn)下列問題：

①機(jī)電分包對(duì)業(yè)主要求理解不一致，各機(jī)電專業(yè)之間出現(xiàn)不匹配情況；

②業(yè)主在深化設(shè)計(jì)過程中（甚至是完成后）提出變動(dòng)需求；

③因各機(jī)電分包商管理水平及重視程度不同，其深化設(shè)計(jì)深度、質(zhì)量及進(jìn)度有差異；

④業(yè)主指定裝飾（家具）分包進(jìn)場(chǎng)時(shí)間滯后，影響機(jī)電分包末端深化設(shè)計(jì)；

⑤機(jī)電分包單位多，導(dǎo)致深化設(shè)計(jì)協(xié)同開展進(jìn)度緩慢。

上述問題，導(dǎo)致總承包單位在深化設(shè)計(jì)過程中協(xié)調(diào)管理工作相當(dāng)繁重。

（3）質(zhì)量及進(jìn)度管理制度不健全，服務(wù)機(jī)電分包不到位

在大型房建工程中，施工總承包一般為土建結(jié)構(gòu)主體施工單位。首先，從管理層級(jí)的劃分上看，諸多施工總承包單位都沒有將總承包管理團(tuán)隊(duì)自土建施工項(xiàng)目組中分離出來；其次，無論是項(xiàng)目機(jī)電管理人員數(shù)量，還是人員技術(shù)水平，都無法滿足施工總承包機(jī)電管理需求。鑒于此，總承包方在施工策劃階段無法就機(jī)電工程質(zhì)量及進(jìn)度管理方面制定有效的管理制度。

在質(zhì)量及進(jìn)度的過程管理中，總承包單位缺乏對(duì)分包單位實(shí)行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計(jì)劃、管理、監(jiān)督的能力?？偝邪鼏挝粺o法對(duì)各機(jī)電分包做好總包服務(wù)，無法樹立總包管理威信，甚至是讓總承包單位處于一個(gè)“眾矢之”的尷尬地位。

3 相應(yīng)的對(duì)策

（1）熟悉各分包合同及設(shè)計(jì)圖紙，提前協(xié)調(diào)合同界面問題

在業(yè)主進(jìn)行多個(gè)機(jī)電專業(yè)招標(biāo)階段，因設(shè)計(jì)圖紙不完善或造價(jià)咨詢單位對(duì)合同范圍劃分細(xì)致程度不夠，造成各機(jī)電專業(yè)分包在進(jìn)場(chǎng)伊始就存在較多合同界面分歧。作為總承包單位必須盡快熟悉各機(jī)電專業(yè)設(shè)計(jì)圖紙及各分包合同，站在項(xiàng)目整體利益的角度，對(duì)即將開始的施工內(nèi)容進(jìn)行分包合同承包范圍的糾偏工作。定期召開合同界面協(xié)調(diào)例會(huì)，組織業(yè)主造價(jià)工程師或造價(jià)咨詢單位對(duì)界面分歧進(jìn)行解讀和說明，將可能出現(xiàn)的界面糾紛問題在事前進(jìn)行協(xié)調(diào)處理，避免在施工開始后因工序遺漏或?qū)I(yè)缺失等情況影響項(xiàng)目整體進(jìn)展的事件發(fā)生。

（2）建立深化設(shè)計(jì)管理制度，加強(qiáng)過程總包協(xié)調(diào)工作

機(jī)電專業(yè)深化設(shè)計(jì)不僅是影響項(xiàng)目工期、質(zhì)量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要因素，也是總承包項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)性工作。現(xiàn)針對(duì)前述深化設(shè)計(jì)推進(jìn)過程中易出現(xiàn)的問題，提出相應(yīng)措施如下：

①組織各機(jī)電分包快速理解設(shè)計(jì)意圖，邀請(qǐng)業(yè)主（或項(xiàng)目使用方）在深化設(shè)計(jì)開展前提出具體要求，督促各分包根據(jù)業(yè)主要求清理需進(jìn)行深化設(shè)計(jì)的部位、系統(tǒng)等。根據(jù)項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃編制深化設(shè)計(jì)派生計(jì)劃，該計(jì)劃需列入深化設(shè)計(jì)“開始時(shí)間”、“報(bào)審時(shí)間”、“審核完成時(shí)間”等時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求。同時(shí)，制定深化設(shè)計(jì)審核制度，明確各單位（業(yè)主、總包、監(jiān)理、設(shè)計(jì)）的審核時(shí)限。通過深化設(shè)計(jì)進(jìn)程動(dòng)態(tài)跟蹤，在每周例會(huì)予以通報(bào)各深化設(shè)計(jì)所處狀態(tài)，對(duì)偏離深化設(shè)計(jì)計(jì)劃的編制、審核相關(guān)責(zé)任單位進(jìn)行問責(zé)。如深化設(shè)計(jì)實(shí)施情況與計(jì)劃出現(xiàn)較大偏離，則應(yīng)組織各相關(guān)單位召開專題會(huì)進(jìn)行分析，制定有效措施予以糾偏。

②根據(jù)業(yè)主需求的動(dòng)態(tài)變化特點(diǎn)，需建立深化設(shè)計(jì)業(yè)主需求變更臺(tái)賬，對(duì)在深化設(shè)計(jì)中因業(yè)主需求不斷更新而影響深化設(shè)計(jì)工作開展的事件進(jìn)行專項(xiàng)記錄，為因上述事件而造成關(guān)鍵線路的工期順延提供有力依據(jù)。

③深化設(shè)計(jì)應(yīng)堅(jiān)持“誰施工誰深化”[3]、“誰深化誰負(fù)責(zé)”的基本原則，明確深化設(shè)計(jì)的責(zé)任主體?？偝邪鼏挝槐仨毦邆漤?xiàng)目整體掌控能力和眼光，對(duì)深化設(shè)計(jì)進(jìn)行影響質(zhì)量、進(jìn)度方面的重要性分級(jí)。針對(duì)重要的深化設(shè)計(jì)指定專人予以跟蹤協(xié)調(diào)，甚至可先要求設(shè)計(jì)單位、設(shè)備廠家對(duì)深化設(shè)計(jì)參與單位就重點(diǎn)、難點(diǎn)方面進(jìn)行交底，避免出現(xiàn)深化設(shè)計(jì)“編制審核不合格”的惡性循環(huán)。

④項(xiàng)目在施工組織總設(shè)計(jì)中應(yīng)明確裝飾單位進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，該時(shí)間并非傳統(tǒng)進(jìn)場(chǎng)施工時(shí)間，而應(yīng)該包含機(jī)電與裝飾單位深化設(shè)計(jì)時(shí)間（即準(zhǔn)備時(shí)間）。首先，機(jī)電綜合管線的深化設(shè)計(jì)必須滿足裝飾吊頂高度、（家具）布局的要求；其次，機(jī)電各類末端（燈具、碰頭、報(bào)警探頭、廣播、監(jiān)控等）的設(shè)置必須在滿足各類系統(tǒng)功能的前提下與裝飾效果相匹配。因此，機(jī)電與裝飾專業(yè)分包之間的深化設(shè)計(jì)任務(wù)繁重。例如：30萬平米的公建項(xiàng)目，其機(jī)電與裝飾的深化設(shè)計(jì)將會(huì)持續(xù)2～3個(gè)月的時(shí)間?？偝邪鼏挝粦?yīng)要求業(yè)主指定裝飾分包與機(jī)電分包同步進(jìn)場(chǎng)，將上述深化設(shè)計(jì)過程置于土建主體施工階段。

⑤總承包單位應(yīng)不定期（根據(jù)深化設(shè)計(jì)推進(jìn)需要）組織各相關(guān)單位對(duì)深化設(shè)計(jì)內(nèi)容、穿插順序及實(shí)施過程中遇到的問題進(jìn)行討論，避免出現(xiàn)深化設(shè)計(jì)遺漏、停滯、深度不夠等具體問題。

總承包單位除按上述措施進(jìn)行機(jī)電深化設(shè)計(jì)管理外，還應(yīng)注意與設(shè)計(jì)單位的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，確保設(shè)計(jì)審核的時(shí)效性。

（3）總包統(tǒng)籌安排，健全質(zhì)量、進(jìn)度管理制度

總承包單位為項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理、實(shí)施唯一責(zé)任載體，必須承擔(dān)整個(gè)工程的進(jìn)度、質(zhì)量控制的全部風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)這一角色定位，總承包單位現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施組織必須包含所有專業(yè)人員，并且具備技術(shù)上管理延伸及對(duì)分包協(xié)調(diào)照管的能力。

在質(zhì)量管理方面，總承包單位應(yīng)緊扣如下要點(diǎn)進(jìn)行過程管控：

①檢查分包質(zhì)量管理體系的完整性、有效性及可行性等，建立項(xiàng)目質(zhì)量管理組織構(gòu)架。

②建立質(zhì)量檢查制度,定期組織對(duì)分包進(jìn)行質(zhì)量檢查,各個(gè)專業(yè)配備相應(yīng)的負(fù)責(zé)人,發(fā)揮過程管控作用。同時(shí)，質(zhì)量管控應(yīng)有輸出閉合循環(huán)，對(duì)質(zhì)量問題進(jìn)行追蹤記錄且形成資料交圈。

③堅(jiān)持樣板引路、隱蔽會(huì)簽、工序交接、場(chǎng)地移交等過程管控制度，明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、（半）成品保護(hù)責(zé)任。

④按合同要求，匯編材料（設(shè)備）標(biāo)準(zhǔn)（含品牌、使用部位、技術(shù)要求、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等），并組織業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)師審批。嚴(yán)格按審批后標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施材料（設(shè)備）質(zhì)量管理，對(duì)關(guān)鍵材料（設(shè)備）應(yīng)追溯至生產(chǎn)廠商，嚴(yán)防貼牌、代工材料進(jìn)入工地現(xiàn)場(chǎng)。

⑤根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，匯編項(xiàng)目質(zhì)量控制點(diǎn)，對(duì)關(guān)鍵工序應(yīng)實(shí)施全過程監(jiān)控。

⑥要求各分包對(duì)各項(xiàng)質(zhì)量驗(yàn)收、試驗(yàn)、材料（設(shè)備）進(jìn)場(chǎng)等過程形成影像記錄資料。每月應(yīng)開展質(zhì)量評(píng)比活動(dòng)，對(duì)各分包進(jìn)行公平、公正、公開評(píng)價(jià)，形成獎(jiǎng)罰制度，激勵(lì)各分包自覺做好質(zhì)量過程管控工作。

在進(jìn)度管理方面，總承包單位應(yīng)起到進(jìn)度管理領(lǐng)導(dǎo)作用，充分發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督能力。

①組織編制項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃，協(xié)調(diào)各分包間工序銜接問題，通過會(huì)議討論方式形成一致意見后報(bào)業(yè)主、監(jiān)理審批。

②根據(jù)總進(jìn)度計(jì)劃編制分包單位進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃、深化設(shè)計(jì)計(jì)劃、材料（設(shè)備）進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃、勞動(dòng)力計(jì)劃等派生計(jì)劃。同時(shí)，記錄各分包單位進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，協(xié)調(diào)并記錄業(yè)主、設(shè)計(jì)對(duì)深化設(shè)計(jì)、材料（設(shè)備）審批進(jìn)度。

③建立各工序施工節(jié)點(diǎn)臺(tái)賬，明確土建分包與機(jī)電分包相互提供工作面的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

④對(duì)處于總進(jìn)度計(jì)劃關(guān)鍵線路中的關(guān)鍵工序應(yīng)實(shí)施重點(diǎn)監(jiān)控、記錄，對(duì)造成關(guān)鍵工序進(jìn)度偏離的責(zé)任方應(yīng)按合同立即追究責(zé)任并形成書面處理意見，避免出現(xiàn)“秋后算賬”、“扯不清”等工期違約而又責(zé)任不清的隱患。

總承包管理應(yīng)本著服務(wù)優(yōu)先于管理的原則，對(duì)各分包提供良好的服務(wù)才能進(jìn)行有效管理。在總承包機(jī)電管理中，對(duì)土建分包與各機(jī)電分包之間進(jìn)行協(xié)調(diào)、督促工作尤為重要。

4 結(jié)束語

90年代初期我國(guó)引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負(fù)責(zé)制，使我國(guó)建筑企業(yè)對(duì)國(guó)際承包商管理的通用作法有了了解。21年的探索與發(fā)展，我國(guó)大型建筑企業(yè)的總承包管理水平逐步提高，并將企業(yè)國(guó)際化作為發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

房建施工總承包管理項(xiàng)目中的機(jī)電管理，涉及到整個(gè)項(xiàng)目管理的各個(gè)方面，貫穿整個(gè)項(xiàng)目管理全過程，成為施工總承包項(xiàng)目管理中的重要內(nèi)容。因此，需要不斷提煉并總結(jié)總承包項(xiàng)目機(jī)電管理的方法，以此增強(qiáng)企業(yè)的綜合能力及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

篇5

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目、勞務(wù)分包、材料分供方、機(jī)械租賃方管理

Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project management to achieve the " task" change to " benefit " type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods.

Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management

中圖分類號(hào)：TL372+.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：文章編號(hào)：

一、勞務(wù)管理

在分包管理方面，要強(qiáng)制性推行《專業(yè)分包管理辦法》、《勞務(wù)分包管理辦法》,加大企業(yè)規(guī)章制度的落實(shí)力度；對(duì)專業(yè)分包、勞務(wù)分包合同的審核力度，加大合同履約過程監(jiān)控力度；嚴(yán)格執(zhí)行合格分供方名錄；通過成本核定、加強(qiáng)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)審計(jì)等措施,加大對(duì)分包價(jià)格、勞務(wù)費(fèi)用、周轉(zhuǎn)材損耗率、主材損耗率的合理性分析;在勞務(wù)分包中，將小型機(jī)具、主材損耗、周轉(zhuǎn)材損耗捆綁承包。 二、實(shí)行材料競(jìng)標(biāo)采購管理機(jī)制

在材料管理方面，在資金允許范圍內(nèi)，加大現(xiàn)金采購比例，嚴(yán)格執(zhí)行《大宗材料招標(biāo)采購》制度，降低材料采購成本，發(fā)揮材料供管站的管理職能，加大對(duì)項(xiàng)目材料需用計(jì)劃的審核力度，嚴(yán)格材料采購、進(jìn)庫、領(lǐng)用審批手續(xù)；通過成本核定、加強(qiáng)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)審計(jì)等措施，設(shè)定工程項(xiàng)目的材料預(yù)控計(jì)劃和責(zé)任指標(biāo)，核定實(shí)耗成本。在材料采購和定額適用方面,一是工程大宗材料采購堅(jiān)持陽光采購招標(biāo)制度，擇優(yōu)選用質(zhì)高價(jià)低的供應(yīng)商，有效地控制工程成本。二是清包工程項(xiàng)目推行工程材料限額包干，實(shí)施限額供料，節(jié)余分成的控制管理，解決大手大腳，粗放式管理，工程項(xiàng)目施工材料用量超耗的問題，有效地控制項(xiàng)目施工成本。三是加強(qiáng)過程檢查、成本核算的審核力度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整措施。四是嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，堅(jiān)決杜絕因返工造成的材料無理超耗。 在監(jiān)督制約機(jī)制健全的情況下，可以探索讓分包隊(duì)伍承擔(dān)部分材料的采購職能。組建分包工程管理中心,科學(xué)合理測(cè)定提取管理費(fèi)系數(shù),強(qiáng)化分包工程的資金管理。 在材料采購方面合理化解風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)分包單位自行采購工程材料，緩解資金壓力，規(guī)避或減小經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。分包隊(duì)伍使用周轉(zhuǎn)材一律自行解決，遇有特殊情況可租賃，租費(fèi)執(zhí)行現(xiàn)行市場(chǎng)平均價(jià)格,丟失損壞按合同條款約定賠償。 三、嚴(yán)格分包合同管理

加強(qiáng)分包管理，按照有利于成本控制的原則，選擇適當(dāng)?shù)姆职问?，依法認(rèn)真制定分包合同，對(duì)照合同范本，完善補(bǔ)充條款，確保不留死角，不出空檔，不給任何人以可乘之機(jī)。依法管理合同，采用抵押金的形式有效控制分包合同執(zhí)行的全過程，確保分包方對(duì)合同的完全履行。擴(kuò)大對(duì)分包隊(duì)伍選擇范圍，通過引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，采用招投標(biāo)的辦法,把分包工程的成本壓下來,把分包隊(duì)伍的管理促上去。分包時(shí)堅(jiān)持單價(jià)對(duì)比,科學(xué)預(yù)算。及時(shí)落實(shí)計(jì)量審核,完善基礎(chǔ)資料,做到有理有據(jù)。結(jié)算時(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督審批，消滅個(gè)別人談結(jié)算,個(gè)別人說了算的現(xiàn)象。進(jìn)一步關(guān)心教育分包隊(duì)伍，提高分包隊(duì)伍的整體素質(zhì)，及時(shí)解決分包隊(duì)伍的生活、勞動(dòng)保護(hù)和維權(quán)問題，充分調(diào)動(dòng)外來工積極性，爭(zhēng)取把分包管理盡快提高到一個(gè)新的水平，以更加適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。

建筑機(jī)械設(shè)備是建筑施工重要的生產(chǎn)力要素，施工機(jī)械化程度的提高，建筑機(jī)械設(shè)備管理的作用更顯突出。機(jī)械租賃正在成為行業(yè)主流。在機(jī)械租賃方管理，選擇提供設(shè)備保養(yǎng)維修服務(wù)的有資質(zhì)、專業(yè)租賃公司，大型機(jī)械租賃要重視合同管理，無效的合同自始至終沒有法律效力，合同的無效的所有風(fēng)險(xiǎn)直指總承包商。 對(duì)零材、周轉(zhuǎn)材和小型機(jī)具管理，繼續(xù)推行由分包隊(duì)伍負(fù)責(zé)，考慮一定的損耗系數(shù)后一次包死的做法，所有損耗系數(shù)外的消耗、破壞、丟失等均由分包隊(duì)伍自行承擔(dān)，并在工程款中予以扣除，并按企業(yè)定額結(jié)算，通過建立風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、效益雙贏的分包模式，降低工程成本，促進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的提高。 四、規(guī)范施工項(xiàng)目管理

為了規(guī)范施工項(xiàng)目的分包管理，追求施工項(xiàng)目利潤(rùn)最大化，同時(shí)最大限度地保障甲乙雙方的合法權(quán)益，總承包企業(yè)制定出臺(tái)的《施工項(xiàng)目分包管理辦法》，要明確分包權(quán)限,嚴(yán)格分包資格管理,規(guī)定分包合同必須附有補(bǔ)充協(xié)議和工程量清單,強(qiáng)制執(zhí)行和滿足法律法規(guī)要求。以嚴(yán)格工程撥款程序?yàn)槭侄?解決先干后簽分包合同的問題。推行分包合同會(huì)審制度，加強(qiáng)分包合同實(shí)施的過程控制，全面規(guī)范項(xiàng)目分包管理程序。工程分包管理要采用有力措施、科學(xué)的方法，嚴(yán)格的制度、先進(jìn)的機(jī)制。一是引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,實(shí)行招投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,對(duì)勞務(wù)分包、工程分包在合格供方名錄中合理選用質(zhì)優(yōu)價(jià)低的承包商。堅(jiān)持業(yè)績(jī)考察，優(yōu)勝劣汰的原則選用分包隊(duì)伍。二是建立完善以項(xiàng)目經(jīng)理為第一責(zé)任人的項(xiàng)目管理組織體系,從上到下形成項(xiàng)目管理組織網(wǎng)絡(luò),落實(shí)以工程項(xiàng)目為核算主體的施工成本控制責(zé)任目標(biāo)，為工程項(xiàng)目分包確立與實(shí)施控制管理提供組織保障。三是加強(qiáng)制度建設(shè)，強(qiáng)化工程分包成本預(yù)測(cè)、過程控制和工程結(jié)算審核制度。四是強(qiáng)化合同管理工作，建立問責(zé)制度。

對(duì)分包管理,要建立規(guī)范的合同管理制度，要有嚴(yán)格的審批手續(xù)，如人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)及工程分包費(fèi)用的支付，要有支出的原始憑證，要有結(jié)算單和結(jié)算小票作依據(jù)，堅(jiān)決堵塞管理上可能發(fā)生的各種漏洞。實(shí)行“陽光”分包,能采用“清包”工程盡可能“清包”。對(duì)于“清包”工程,對(duì)主材的耗用要同分包隊(duì)伍建立明確的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系,杜絕因清包浪費(fèi)主材及零材現(xiàn)象的發(fā)生。

篇6

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；農(nóng)民工；勞務(wù)分包；管理；思考

Abstract: The downstream industry, construction enterprises in the construction field, the competition is very fierce, and the construction units often use this market environment, low cost, make construction enterprises profit margins continue to reduce. Construction units must strengthen to project management to maintain the survival of enterprises. Labor subcontracting management is a very important link in the construction management, labor cost in the entire construction costs as high as 25% - 30%, therefore, strengthen subcontracting management, reasonable control of labor cost, is particularly important for the construction enterprises.

Key words: construction enterprise; migrant workers; labor subcontracting; management; thinking

中圖分類號(hào)：施工文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2095-2104（2012）

一、勞務(wù)分包管理困境成因分析

（一）政策與社會(huì)環(huán)境壓力。近年來，國(guó)家先后出臺(tái)了多項(xiàng)法律法規(guī)和管理辦法，這些法規(guī)政策表現(xiàn)為對(duì)相對(duì)弱勢(shì)的農(nóng)民工的保護(hù)，而對(duì)施工企業(yè)損害農(nóng)民工權(quán)益的行為處罰力度較大，無論施工企業(yè)是否處在合法的角度，一旦發(fā)生，施工企業(yè)必然受到嚴(yán)厲處罰，這對(duì)施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理來說無疑增大了困難。同時(shí)，施工企業(yè)還有來自社會(huì)環(huán)境的壓力。這主要是施工企業(yè)為了拿到工程，不得已與開發(fā)商（業(yè)主）簽訂附帶合同，即指定的勞務(wù)分包隊(duì)伍?；蛘咂渌斜尘暗纳鐣?huì)關(guān)系的干預(yù)，使得勞務(wù)分包隊(duì)伍難以管理。

（二）“民工荒”導(dǎo)致選擇勞務(wù)隊(duì)伍“饑不擇食”。特別是近兩年來，隨著建設(shè)工程項(xiàng)目的不斷增多，建筑業(yè)農(nóng)民工出現(xiàn)嚴(yán)重不足，相對(duì)于其他行業(yè)，綜合考慮勞動(dòng)強(qiáng)度、待遇、工作環(huán)境和生活環(huán)境等因素，用工顯然沒有優(yōu)勢(shì)。加之具有熟練技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)豐富的工人出現(xiàn)斷層，優(yōu)秀農(nóng)民工更是數(shù)量不足。由于開發(fā)商（業(yè)主）對(duì)工期的要求都比較緊，為了搶工期，必然加大投入，這就增加了勞動(dòng)力的有效需求，“民工荒”導(dǎo)致勞動(dòng)力供不應(yīng)求的現(xiàn)象使企業(yè)在選擇勞務(wù)隊(duì)伍時(shí)出現(xiàn)了“饑不擇食”。

（三）技術(shù)管理體制不完善。勞務(wù)分包隊(duì)伍在施工中出現(xiàn)工程質(zhì)量差、工期滯后等問題，其實(shí)都與技術(shù)管理體制不完善有著密切關(guān)系，其中技術(shù)人才和過程管理不到位是其中最為關(guān)鍵的兩個(gè)因素。隨著建筑市場(chǎng)的飛速發(fā)展，施工企業(yè)承攬的工程量迅速增加，但企業(yè)的技術(shù)人才并沒有隨著市場(chǎng)的拓展而增加。這是目前施工企業(yè)比較普遍的現(xiàn)象。很多技術(shù)人員比較年輕，缺乏施工管理經(jīng)驗(yàn)。如果技術(shù)人員指導(dǎo)不力，勞務(wù)分包隊(duì)伍的認(rèn)同感就會(huì)降低，隊(duì)伍控制起來也就比較困難。同時(shí)，管理人員同勞務(wù)隊(duì)伍一樣，如果缺乏過程管理的動(dòng)力，勞務(wù)隊(duì)伍的管理就難以按照既定的計(jì)劃推進(jìn)。

（四）資金統(tǒng)籌不易協(xié)調(diào)。建筑業(yè)資金投入巨大，對(duì)現(xiàn)金流要求高。往往工程越大，向開發(fā)商（業(yè)主）交納的保證金也越高。企業(yè)的現(xiàn)金流主要依靠工程進(jìn)度款，如果開發(fā)商（業(yè)主）資金周轉(zhuǎn)困難，那么施工企業(yè)墊資會(huì)越多。即使開發(fā)商（業(yè)主）很有實(shí)力，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，也不可能全額撥付進(jìn)度款，僅靠施工企業(yè)統(tǒng)籌資金協(xié)調(diào)，現(xiàn)金流極易出現(xiàn)斷裂，從而影響勞務(wù)隊(duì)伍的工資發(fā)放。

二、勞務(wù)分包管理中存在的問題

（一）勞務(wù)分包隊(duì)伍選擇不規(guī)范。長(zhǎng)期以來，施工企業(yè)對(duì)勞務(wù)分包隊(duì)伍選擇比較隨意，沒有執(zhí)行嚴(yán)格的招標(biāo)制度。引進(jìn)的勞務(wù)分包隊(duì)伍有著各種各樣的社會(huì)背景，如上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)打招呼、政府的干預(yù)、企業(yè)的社會(huì)關(guān)系等等。當(dāng)然，這樣的隊(duì)伍也不排除成功的可能，但管理中遇到的阻力較大，容易出現(xiàn)不服從統(tǒng)一調(diào)度，項(xiàng)目管理較被動(dòng)。特別是開發(fā)商（業(yè)主）推薦的勞務(wù)隊(duì)伍，施工企業(yè)缺乏對(duì)其有效的控制。這些隊(duì)伍協(xié)調(diào)難度大，工程質(zhì)量差、進(jìn)度慢。即使目前逐漸采用招標(biāo)制度，但選擇隊(duì)伍仍然不夠規(guī)范，如只選擇一家有實(shí)力的勞務(wù)隊(duì)伍承包，一旦發(fā)生糾紛，不僅耽誤工期，還影響良好的企業(yè)形象。近年來，因勞務(wù)分包隊(duì)伍選擇不規(guī)范而曝露出的問題不斷增多。

（二）勞務(wù)分包隊(duì)伍合同簽訂不完善。這在很多項(xiàng)目部中普遍都存在，為了簡(jiǎn)單省事，項(xiàng)目部只與勞務(wù)分包隊(duì)伍達(dá)成口頭協(xié)議；或簽訂了書面合同，擔(dān)責(zé)任和義務(wù)約定不明確，約束效果差。特別是沿海地區(qū)的勞務(wù)分包隊(duì)伍正是利用了合同盲點(diǎn)，工程結(jié)算時(shí)重復(fù)計(jì)價(jià)、多計(jì)價(jià)問題突出，企業(yè)維權(quán)困難，損失嚴(yán)重。因合同簽訂不完善造成項(xiàng)目虧損的案例不在少數(shù)。

（三）缺乏對(duì)勞務(wù)分包管理的過程控制。很多項(xiàng)目部在勞務(wù)分包進(jìn)場(chǎng)后，管理簡(jiǎn)單，缺乏控制，技術(shù)交底流于形式，施工日志缺失，安全管理不善，材料浪費(fèi)嚴(yán)重，甚至造成工程的隱蔽、出工不出活部位的質(zhì)量問題。一些勞務(wù)分包商承攬工程后，還會(huì)將工程進(jìn)行二次、三次分包，造成企業(yè)職工與一線工人之間管理跨度過大，執(zhí)行力下降等問題。在施工過程中，一些包工頭為了獲取利潤(rùn)，采取多種手段克扣工人工資；或?yàn)榱四玫焦こ踢M(jìn)度款，煽動(dòng)民工討薪。施工企業(yè)本身就存在資金周轉(zhuǎn)困難的問題，在工資支付不到位、溝通不及時(shí)的情況下，從而引發(fā)。由于缺乏勞務(wù)分包管理的過程控制，施工過程中對(duì)企業(yè)對(duì)勞務(wù)分包的協(xié)調(diào)更加困難，同時(shí)對(duì)后期的結(jié)算也十分不利。

三、提高勞務(wù)分包隊(duì)伍管理的有效對(duì)策

（一）嚴(yán)把勞務(wù)隊(duì)伍審核關(guān)。施工企業(yè)在承接一項(xiàng)工程前，首先要根據(jù)工程體量、結(jié)構(gòu)狀況、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工期要求等因素，選擇數(shù)家勞務(wù)分包企業(yè)參加投標(biāo)，重點(diǎn)把好資質(zhì)審核關(guān)，保證勞務(wù)資質(zhì)符合市場(chǎng)要求。對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍的評(píng)估，從保證工期、工程質(zhì)量、安全管理、現(xiàn)場(chǎng)文明施工的技術(shù)能力、管理水平、人員素質(zhì)等全方位考察、調(diào)研、認(rèn)證，防止低素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入，施工中給施工企業(yè)造成不良后果。盡量選擇在建筑市場(chǎng)有一定知名度和影響力的勞務(wù)隊(duì)伍，一是便于管理，二是對(duì)其有所了解，三是發(fā)生糾紛或矛盾便于溝通和處理。

（二）強(qiáng)化勞務(wù)分包合同管理。施工企業(yè)（總承包方）必須與勞務(wù)隊(duì)簽訂勞務(wù)分包合同。在合同簽訂過程中，必須加強(qiáng)合同評(píng)審，約定合同內(nèi)容，尤其是違約責(zé)任，確保企業(yè)權(quán)益不受損失。合同要做到“全、細(xì)、實(shí)”。所謂全，就是合同中的勞務(wù)分包內(nèi)容要全；細(xì)，就是各分部分項(xiàng)工程施工的子目要細(xì)，不能缺項(xiàng)，漏項(xiàng)；實(shí)，就是合同中對(duì)勞務(wù)隊(duì)的要求要實(shí)事求是，便于操作。此外，為減少甲方指定分包隊(duì)伍造成的影響，必須充分闡明可能造成的負(fù)面影響，并在合同中約定損失的補(bǔ)償辦法。

（三）建立健全各項(xiàng)管理制度。針對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際，要建立勞務(wù)隊(duì)伍安全管理制度、質(zhì)量技術(shù)管理制度、工期推進(jìn)制度、勞務(wù)協(xié)作制度以及簽訂綜合治理管理責(zé)任制、責(zé)任制，以制度約束勞務(wù)隊(duì)的行為，做到有法可依，有章可循。

篇7

關(guān)鍵詞：建筑工程項(xiàng)目；分包管理

中圖分類號(hào)： TU761文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

國(guó)外工程承包方面的管理人員所占到比例高，素質(zhì)比較高，在承擔(dān)部分的建筑項(xiàng)目時(shí)，將全部的施工任務(wù)分包出去，開展項(xiàng)目管理方面的工作，項(xiàng)目管理工作專業(yè)化能提升項(xiàng)目建設(shè)的整體效益。建筑業(yè)自從大力實(shí)行項(xiàng)目管理體制后，逐漸形成施工總承包、專業(yè)性施工企業(yè)、將勞務(wù)作業(yè)為依靠的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。然而，該理想的組織結(jié)構(gòu)方式并沒有獲得很好的效果。除了專業(yè)性高的分部工程、分項(xiàng)工程是由專業(yè)性質(zhì)的分包企業(yè)完成之外，絕大部分的施工任務(wù)由建筑總承包企業(yè)組織機(jī)械設(shè)備、勞務(wù)隊(duì)和建筑材料來完工。勞務(wù)隊(duì)素質(zhì)低、專業(yè)化程度不一致?？偝邪绦枰度胍欢ǖ娜?、財(cái)、物來管理勞務(wù)隊(duì)，管理精力受到牽制，難以提升管理水平。特別是社會(huì)主義市場(chǎng)性開放逐漸提升，國(guó)外的承包商、投資商逐漸進(jìn)入，法規(guī)、政策法律逐漸融入到國(guó)際化，規(guī)范并完善建筑業(yè)專業(yè)化分包系統(tǒng)，是建筑市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)。

一、建筑工程項(xiàng)目分包管理對(duì)建筑市場(chǎng)、建筑企業(yè)的價(jià)值

1.我國(guó)建筑市場(chǎng)往專業(yè)化分包發(fā)展的價(jià)值

（1）專業(yè)化生產(chǎn)提升附加值的有效路徑

將顧客作為中心的市場(chǎng)需推動(dòng)專業(yè)化分包與專業(yè)化管理，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品自身的價(jià)值是由基本值與附加值一起構(gòu)成的，但是在社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，基本值已經(jīng)非常接近，產(chǎn)品價(jià)值的提升一般在附加值上面。專業(yè)化生產(chǎn)是大力提升附加值的有效路徑，將推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展。

（2）專業(yè)化將提升建筑市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是非常激烈的，利潤(rùn)空間逐漸縮小，分工也趨向?qū)I(yè)化，提升競(jìng)爭(zhēng)力將集中在提升專業(yè)技術(shù)水平上。社會(huì)發(fā)展整體向高效生產(chǎn)方式發(fā)展，專業(yè)化的趨勢(shì)充分體現(xiàn)了該要求。市場(chǎng)的多變與激烈的競(jìng)爭(zhēng)，需要企業(yè)專心核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)專業(yè)化水平也會(huì)不斷提升。

（3）專業(yè)化法規(guī)體系趨于完善

我國(guó)政策法律將推動(dòng)專業(yè)化分承包體系不斷完善。從建筑業(yè)資質(zhì)劃分來看，表明高層次向?qū)I(yè)管理型建筑綜合性承包企業(yè)發(fā)展，低層次逐漸向各個(gè)專業(yè)化分承包企業(yè)發(fā)展。最近幾年剛出臺(tái)的《建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范》也表明其將向項(xiàng)目管理方向發(fā)展，也希望創(chuàng)建分包系統(tǒng)。

2.建筑企業(yè)專業(yè)化分包對(duì)企業(yè)價(jià)值

（1）降低成本，提升生產(chǎn)率與利潤(rùn)率

建筑企業(yè)需要放棄低端資源，過分依靠分包商來完成相關(guān)的任務(wù)，分包管理能力需要不斷提升；然而，專業(yè)分包隊(duì)伍與勞務(wù)隊(duì)需要提升技術(shù)水平、管理能力，采用新的機(jī)械設(shè)備，提升整體的生產(chǎn)率，并適當(dāng)降低生產(chǎn)成本，進(jìn)而獲取利潤(rùn)率與生產(chǎn)率。

（2）企業(yè)將專注項(xiàng)目管理，加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

為了進(jìn)一步加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，建筑企業(yè)必將拋棄低端生產(chǎn)資源，專注項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包勞務(wù)隊(duì)伍或者分包隊(duì)伍來講，提升管理能力，培育專業(yè)技術(shù)人員，使用先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備，來提升專業(yè)化施工能力，為其今后發(fā)展的必經(jīng)之路。勞務(wù)隊(duì)出現(xiàn)分化，穩(wěn)定優(yōu)秀管理技術(shù)與技術(shù)人員，成為固定職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)同本身技術(shù)管理能力差異，分成大小不同的專業(yè)承包企業(yè)。專業(yè)施工能力為專業(yè)分包企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

（3）提升效能與應(yīng)變能力的基本需求

為了更好適應(yīng)新的變化，總承包商會(huì)給予項(xiàng)目外的處理變化權(quán)力，更多依靠外部資源。所以，為了提升效能進(jìn)而對(duì)分包管理將越來也重要。專業(yè)性的項(xiàng)目管理，最終也會(huì)讓工程項(xiàng)目變得更為有效。小型專業(yè)化的是勞務(wù)隊(duì)與專業(yè)化施工隊(duì)伍，將提升技術(shù)能力與管理水準(zhǔn)，強(qiáng)化企業(yè)本身的競(jìng)爭(zhēng)力，能在市場(chǎng)內(nèi)獲得更多的機(jī)會(huì)。這樣企業(yè)設(shè)備資源、人力將得到全面的利用，提升生產(chǎn)效能，增加企業(yè)利潤(rùn)，增加企業(yè)的抗擊風(fēng)險(xiǎn)的能力。對(duì)社會(huì)來講，專業(yè)化分工將讓資源利用更效能，多余消耗將減少，企業(yè)基礎(chǔ)施工能力提升，減少生產(chǎn)物質(zhì)的消耗，將變?yōu)槔麧?rùn)保管起來。社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展轉(zhuǎn)向更高的利用方向發(fā)展。

二、建筑工程項(xiàng)目分包管理的措施

中小型企業(yè)專業(yè)分包公司人員專業(yè)性素養(yǎng)高，專業(yè)設(shè)備全，公司規(guī)模不大，方便進(jìn)行管理，專業(yè)劃分全面而詳細(xì)。專業(yè)分包商要想在競(jìng)爭(zhēng)中求得生存，提升自身，也需要提升項(xiàng)目建設(shè)效率。為了避免出現(xiàn)多次分包，需要承包商在該項(xiàng)目管理內(nèi)，采取負(fù)責(zé)分包管理與施工相互結(jié)合的方式。

1.創(chuàng)建工程項(xiàng)目分包管理制度

（1）根據(jù)管理制度，確定工程的分包范圍

《合同法》、《建筑法》等的法律法規(guī)指出，主體結(jié)構(gòu)工程并不能進(jìn)行分包。企業(yè)按照企業(yè)承包工程的實(shí)際情況，確定主體結(jié)構(gòu)工程，不能進(jìn)行分包，而那些非主體工程，可以進(jìn)行分包，經(jīng)過劃分后，企業(yè)實(shí)施分包的話，才能做到有條不紊。

（2）對(duì)工程分包所用的報(bào)告、審批程序有全面的掌握

經(jīng)過報(bào)告、審批之后，確保分包的工程并不是主體性工程，并且分包的原因是工程需要的新技術(shù)，而企業(yè)的還沒有掌握，或者是企業(yè)的設(shè)備、資源等方面的資源還不能全部滿足主合同的基本需要。通過這樣的一些規(guī)定，能有效避免出現(xiàn)違法分包的情況，進(jìn)而給企業(yè)造成一定的經(jīng)濟(jì)損失。

（3）便于對(duì)分包方展開資格審核

根據(jù)工程項(xiàng)目分包具體管理措施，能防止出現(xiàn)不具有資質(zhì)或者是么有實(shí)際施工能力的分包隊(duì)伍來對(duì)工程進(jìn)行分包，在確保分包合同簽署后能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，并且管理方面也會(huì)起到很好的效果。

2.審核分包資質(zhì)，給分包方創(chuàng)建檔案

分包方選取的好與壞，對(duì)分包工程質(zhì)量與施工內(nèi)的管理產(chǎn)生一定的影響，并且《建筑法》、《合同法》等法律對(duì)分包方的資質(zhì)也應(yīng)該有明確規(guī)定，企業(yè)實(shí)行分包工作時(shí)，遵守相關(guān)的法律規(guī)定。應(yīng)該從企業(yè)的合同管理部門對(duì)分包隊(duì)伍，采取統(tǒng)一性的管理，可以根據(jù)每一家的分包隊(duì)伍創(chuàng)建檔案，對(duì)每一次分包工程的隊(duì)伍，應(yīng)該做好下面的資格展開審核。具體來說，需要從以下幾個(gè)方面出發(fā)：

（1）審核分包方人員素養(yǎng)、資產(chǎn)負(fù)債、機(jī)械設(shè)備的情況。通過審核全面了解分包企業(yè)本身的施工能力，識(shí)別分包方的履職能力。（2）對(duì)分包方之前的業(yè)績(jī)進(jìn)行調(diào)查分包，充分探討分包之前的施工類別、履約等情況。來識(shí)別分包方是否在企業(yè)內(nèi)分包工程，以及分包工程的范圍。（3）審核分包方的資質(zhì)證書、營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資格證書等證件，確定分包方能分包工程的類型。

3.建筑工程分包合同工管理

（1）確定合同分包工程的合同內(nèi)容。這里的合同內(nèi)容，既指工作內(nèi)容，還包含分包工程價(jià)格構(gòu)成影響的全部因素。合同管理的關(guān)鍵是在對(duì)各個(gè)承包商之間的責(zé)任弄清楚后，確定合同管理的范圍。（2）確定合同履約階段開展的合同管理。履約階段的合同范疇的管理，是對(duì)合同范圍來開展管理，采取下列措施來實(shí)現(xiàn)。一是，開展計(jì)劃通過總承包商根據(jù)合同的規(guī)定的實(shí)際要求來要求分包商來執(zhí)行具體計(jì)劃。二是，質(zhì)量監(jiān)控分包商工程質(zhì)量、分包服務(wù)是否與合同規(guī)定相符。三是，變更控制因?yàn)橹饾u明細(xì)的特色，都會(huì)出現(xiàn)變更的情況，根據(jù)合同規(guī)定按照程序來進(jìn)行處理，不僅做到合理公平，還要富有效率。合同執(zhí)行的首要任務(wù)是監(jiān)督分包商能真正履行具體的合同義務(wù)。四是，檢查績(jī)效。不斷檢查分包商是否是根據(jù)具體計(jì)劃來進(jìn)行具體工作。

4.做好合同支付管理，做好索賠與仲裁方面的工作

一是，合同支付需要根據(jù)合同簽訂的具體簽訂時(shí)間來確定。二是，做好索賠與仲裁方面的工作。一般來講，合同中的雙方一定會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)端，解決該爭(zhēng)端需要在合同訂立時(shí)，爭(zhēng)端解決是依靠規(guī)則與程序來形成協(xié)議。爭(zhēng)端在出現(xiàn)的時(shí)候，可以積極尋找組織或者第三方組織進(jìn)行解決，選取第三方應(yīng)該讓雙方能獲得認(rèn)可。在爭(zhēng)端的第三方在裁決之后，如果還不能解決的話，就邀請(qǐng)仲裁機(jī)構(gòu)直接進(jìn)行仲裁，直到去法院提請(qǐng)?jiān)V訟。

總之，未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的專業(yè)化程度將向管理方向進(jìn)一步分化，分包商就會(huì)向?qū)I(yè)施工分化方向發(fā)展。本身的組織形式也將更為靈活，組織的界限更加模糊，總的承包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也會(huì)出現(xiàn)文化，總分包將更多針對(duì)任務(wù)臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)來完成具體工作。管理將更規(guī)范，合同管理地位日益突出，項(xiàng)目正式信息溝通更為規(guī)范，工作程序更為規(guī)范與嚴(yán)格。分包商授權(quán)的程度也會(huì)更高，分包商權(quán)力將增大，總包商將趨向業(yè)主提供周到細(xì)致的服務(wù)；分包商將趨向自我管理，并且那些善于進(jìn)行自我管理的建筑工程項(xiàng)目分包商也會(huì)受到更多歡迎，也將推動(dòng)建筑工程項(xiàng)目分包管理實(shí)現(xiàn)新跨越。

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關(guān)鍵詞:工程項(xiàng)目勞務(wù)分包管理

中圖分類號(hào)：F407.9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

引言

2003年，我國(guó)實(shí)行建筑企業(yè)資質(zhì)重組，一批具有資質(zhì)等級(jí)的勞務(wù)分包企業(yè)進(jìn)入建筑市場(chǎng)。勞務(wù)分包工作已經(jīng)成為總包工程的一個(gè)重要組成部分，勞務(wù)成本在整個(gè)建筑成本中高達(dá)25%～30％。勞務(wù)分包工作管理的好壞，會(huì)直接影響到總包工程質(zhì)量、進(jìn)度、信譽(yù)。要把勞務(wù)分包管理工作開展好,首先要建立一套行之有效的管理措施,用機(jī)制來約束人,用程序來規(guī)范管理,依靠管理出效益。

1工程勞務(wù)分包管理小組的建立

成立工程勞務(wù)分包管理小組是工程勞務(wù)分包管理的基礎(chǔ)工作,也是項(xiàng)目管理民主集中制的體現(xiàn)。項(xiàng)目部應(yīng)成立由項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目黨委書記、總工、財(cái)務(wù)、物資、工程等部門人員組成的分包管理小組,進(jìn)行明確的職責(zé)和權(quán)限分工,負(fù)責(zé)對(duì)工程項(xiàng)目的勞務(wù)分包工作進(jìn)行全方位、全過程的管理和監(jiān)督。對(duì)勞務(wù)分包隊(duì)伍的選定、資質(zhì)營(yíng)業(yè)執(zhí)照審查、分包單價(jià)確定、合同簽訂、分包工程現(xiàn)場(chǎng)管理、工程計(jì)量和財(cái)務(wù)支付等工作均要進(jìn)行集體研究,不搞個(gè)人定調(diào),不搞“一言堂”,并由一名專職合同管理員負(fù)責(zé)日常工作。

2勞務(wù)分包隊(duì)伍的引進(jìn)

勞務(wù)分包隊(duì)伍的引進(jìn)是工程勞務(wù)分包管理工作的第一關(guān)。項(xiàng)目部首先要嚴(yán)格審查其營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)等級(jí)證書、法律委托書等,確認(rèn)證件是否真實(shí)有效,法人委托的時(shí)間和營(yíng)業(yè)范圍有無超越。同時(shí),根據(jù)擬分包的工程項(xiàng)目,以《勞務(wù)分包商評(píng)價(jià)表》的形式,多方考察分包單位的實(shí)際施工能力及管理水平。

其步驟有以下幾個(gè)方面:

(1)工程部、物資機(jī)械部、計(jì)財(cái)部等分工負(fù)責(zé)對(duì)分包單位做深入細(xì)致的調(diào)查;

(2)對(duì)分包單位的技術(shù)力量、機(jī)械設(shè)備、資金保障、安全質(zhì)量、履約信譽(yù)等方面進(jìn)行評(píng)價(jià),作出結(jié)論;

(3)對(duì)經(jīng)評(píng)價(jià)合格的分包單位建立《合格勞務(wù)分包商名冊(cè)》,報(bào)項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目經(jīng)理審批;

(4)在《合格勞務(wù)分包商名冊(cè)》中擇優(yōu)選擇分包單位。對(duì)于資信不可靠,無設(shè)備、無資金及公司內(nèi)通報(bào)不準(zhǔn)合作的單位,堅(jiān)決拒絕使用。

表1勞務(wù)分包評(píng)價(jià)內(nèi)容

勞務(wù)分包隊(duì)伍的引進(jìn)應(yīng)由勞務(wù)分包管理小組集體討論決定,任何人不得擅自決定分包單位和利用職權(quán)擾亂正常的分包工作。勞務(wù)分包商評(píng)價(jià)表的內(nèi)容見表1。

3勞務(wù)分包單價(jià)的確定

工程勞務(wù)分包單價(jià)的確定是勞務(wù)分包管理工作的關(guān)鍵,直接關(guān)系到項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。在項(xiàng)目分包管理中,每項(xiàng)工程的勞務(wù)分包單價(jià)的確定和調(diào)整,必須經(jīng)過現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查研究、概預(yù)算分析計(jì)算和集體研究3個(gè)步驟,同時(shí)組織工程部、物資機(jī)械部、計(jì)財(cái)部、辦公室、項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)簽,確保每項(xiàng)單價(jià)均公平合理,每個(gè)過程都有詳細(xì)的記錄,防止私自定單價(jià)、調(diào)整修改單價(jià)等現(xiàn)象發(fā)生。

4勞務(wù)分包工程施工管理及質(zhì)量控制

工程勞務(wù)分包管理工作的重點(diǎn)是分包工程的質(zhì)量管理,目的是杜絕分包工程中偷工減料、施工不規(guī)范、質(zhì)量不合格等問題。項(xiàng)目部可將勞務(wù)分包施工管理全程納入整個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量管理體系中,嚴(yán)格按照質(zhì)量程序和監(jiān)理程序進(jìn)行管理。勞務(wù)分包單位按照項(xiàng)目部提供或批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)圖紙說明、施工技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、施工方案等組織施工,接受監(jiān)理單位和項(xiàng)目部的監(jiān)督檢查。同時(shí),在現(xiàn)場(chǎng)施工管理中,項(xiàng)目部要派駐現(xiàn)場(chǎng)施工員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)施工管理,對(duì)工程質(zhì)量達(dá)不到技術(shù)規(guī)范和質(zhì)量要求的,責(zé)令其返工或采取補(bǔ)救措施,直到滿足設(shè)計(jì)和質(zhì)量要求。分包單位在完成合同的工程,必須通過項(xiàng)目部和監(jiān)理單位驗(yàn)收合格后才給予計(jì)量支付,這樣能夠有效控制工程質(zhì)量。

5勞務(wù)分包工程的計(jì)量

對(duì)分包單位的計(jì)量支付要力求程序化、規(guī)范化和公開化。首先,對(duì)工程驗(yàn)收時(shí),必須有勞務(wù)分包單位負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目隊(duì)、項(xiàng)目部三方人員參加,工程驗(yàn)收合格后須在驗(yàn)收原始技術(shù)資料憑證上簽字。項(xiàng)目隊(duì)據(jù)此填寫《工程計(jì)量表》。《工程計(jì)量表》詳細(xì)到里程、項(xiàng)目名稱、細(xì)目、計(jì)算式,項(xiàng)目隊(duì)技術(shù)主管復(fù)核,對(duì)于超出合同或設(shè)計(jì)的數(shù)量一律要注明,同時(shí)上報(bào)相關(guān)資料?！豆こ逃?jì)量表》填寫好后,試驗(yàn)工程師、質(zhì)檢工程師依據(jù)所掌握的情況認(rèn)真簽署意見,可以或不可以計(jì)量,或有其它需要說明的問題,均要注明。計(jì)量工程師根據(jù)項(xiàng)目隊(duì)上報(bào)的《工程計(jì)量表》,依據(jù)合同單價(jià)進(jìn)行計(jì)量。對(duì)于新增或需要調(diào)整的項(xiàng)目,均有補(bǔ)充協(xié)議或相關(guān)紀(jì)要;對(duì)于工地上的一些合同及特殊情況的驗(yàn)工,均應(yīng)有當(dāng)事人詳細(xì)的情況說明,包括工作背景、內(nèi)容、效果、價(jià)格等。計(jì)量工程師開發(fā)計(jì)量通知單后,工程部長(zhǎng)、總工要逐一審核簽認(rèn),最后報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理審核批準(zhǔn),使其環(huán)環(huán)相扣,堵塞勞務(wù)分包工程計(jì)量中的漏洞。項(xiàng)目工程部應(yīng)建立勞務(wù)分包合同臺(tái)賬、勞務(wù)分包工程計(jì)量臺(tái)賬,詳細(xì)記載每次分包工程計(jì)量的金額及數(shù)量;各項(xiàng)分包工程總量與自身計(jì)量情況對(duì)比表,應(yīng)以臺(tái)帳為依據(jù),對(duì)分包工程實(shí)行動(dòng)態(tài)管理,做到“總量有控制、進(jìn)度有數(shù)據(jù)、差額有對(duì)比”,防止超數(shù)量、超單價(jià)、超包價(jià)計(jì)量現(xiàn)象的發(fā)生。工程計(jì)量表的格式及內(nèi)容見表2。

表2工程計(jì)量?jī)?nèi)容

6工程款的支付

勞務(wù)分包工程款的支付要嚴(yán)格按照程序辦事,工程部計(jì)量工程師在開具計(jì)量單時(shí),同時(shí)填寫勞務(wù)分包工程款支付單,并注明此次計(jì)量金額和累計(jì)計(jì)量金額。機(jī)械物資部負(fù)責(zé)扣除勞務(wù)分包單位的材料費(fèi)、機(jī)械臺(tái)班費(fèi)及設(shè)備租賃費(fèi)等,交財(cái)務(wù)部辦理工程款支付手續(xù),報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理簽認(rèn)后支付工程款。勞務(wù)分包工程款支付表見表3。

表3勞務(wù)分包工程款支付

向分包單位支付工程款時(shí)，總包單位應(yīng)審查分包單位是否發(fā)放工人工資，避免年底拖欠工資事件的發(fā)生。

篇9

關(guān)鍵詞 線性項(xiàng)目 分包管理 思考 總結(jié)

一、前言

公司原來主要做傳統(tǒng)的水工項(xiàng)目，近些年因業(yè)務(wù)擴(kuò)展需要承接了一些公路、鐵路等線性項(xiàng)目。因?yàn)榫€性項(xiàng)目一些突出的特點(diǎn)、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)局限、分包資源局限等多種原因，我們發(fā)現(xiàn)線性項(xiàng)目履行過程中分包管理問題較傳統(tǒng)水工項(xiàng)目大幅增加，影響工程的順利開展，增加了很多額外成本和費(fèi)用，影響項(xiàng)目的整體效益。

二、線性項(xiàng)目的特點(diǎn)

公司承接的線性項(xiàng)目主要有鐵路、公路。這些項(xiàng)目共同的特點(diǎn)如下：結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜繁瑣、線路長(zhǎng)、與外界接觸面廣、施工區(qū)域敞開、交叉干擾大、施工隊(duì)伍多、不確定性因素多等。

三、公司線性項(xiàng)目分包的現(xiàn)狀

筆者總結(jié)了這些年線性項(xiàng)目出現(xiàn)的一些問題，主要有如下幾類：

（一）熟悉的分包資源有限、新隊(duì)伍多

公司以前主要做傳統(tǒng)的水工項(xiàng)目，公司長(zhǎng)期合作的隊(duì)伍也是做水工的，基本沒有線性項(xiàng)目施工經(jīng)驗(yàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，最近幾年實(shí)施的幾條高速公路項(xiàng)目中，新隊(duì)伍的比例最高的達(dá)到90%，最低的也有60%左右。舊隊(duì)伍資源奇缺的現(xiàn)象在一些勞動(dòng)密集的分項(xiàng)上尤為突出，如橋梁上部結(jié)構(gòu)、邊坡附屬物等。

（二）施工過程中糾紛增多

公司在鐵路、公路項(xiàng)目的施工過程中，都發(fā)生過多起分包隊(duì)伍中途鬧事、法律糾紛、借民工工資為由提費(fèi)用增加訴求，甚至有中途被迫將隊(duì)伍清退出場(chǎng)的情況。

（三）完工結(jié)算時(shí)分歧大、耗時(shí)長(zhǎng)

項(xiàng)目完工后，與分包隊(duì)伍的結(jié)算分歧大、周期長(zhǎng)。

（四）線性項(xiàng)目的效益不可控

好幾合同價(jià)格是評(píng)估認(rèn)為還不錯(cuò)的項(xiàng)目，但最終實(shí)施下來并沒有得到預(yù)期的效益，有些甚至從盈利倒轉(zhuǎn)虧本。

四、原因分析

結(jié)合這些年分包采購和管理的經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為公司目前的分包管理現(xiàn)狀主要原因有如下幾點(diǎn)：

（一）選用的隊(duì)伍本身存在問題

實(shí)際情況中，有時(shí)會(huì)碰到前期報(bào)價(jià)、商務(wù)階段是一個(gè)人，到后期老板就變成另外一個(gè)人。有些是沒一點(diǎn)工程經(jīng)驗(yàn)的人來管項(xiàng)目，比如在某個(gè)項(xiàng)目上，我們通過后來的深入溝通了解發(fā)現(xiàn)接項(xiàng)目的老板對(duì)工程項(xiàng)目沒有一點(diǎn)概念，以前從來沒有接觸過這個(gè)行業(yè)。有些是接到項(xiàng)目后收取管理費(fèi)直接轉(zhuǎn)手，以轉(zhuǎn)包代管理。這其中包括拿到項(xiàng)目后整體抽點(diǎn)轉(zhuǎn)包和抽管理費(fèi)后拆小轉(zhuǎn)包，還有一些甚至轉(zhuǎn)包幾手。

（二）公司現(xiàn)場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)不固定、經(jīng)驗(yàn)有限

公司的線性項(xiàng)目非主流業(yè)務(wù)，近些年公司施工的線性項(xiàng)目，雖然管理人員有過類似的經(jīng)驗(yàn)，但只是部分，導(dǎo)致錯(cuò)誤在不同的項(xiàng)目重復(fù)出現(xiàn)，重復(fù)交學(xué)費(fèi)。而且沒有一個(gè)線性項(xiàng)目是項(xiàng)目經(jīng)理從頭跟到尾的，有些項(xiàng)目甚至換了三四任項(xiàng)目經(jīng)理。這會(huì)導(dǎo)致前任項(xiàng)目經(jīng)理與隊(duì)伍之間的約定沒有形成書面資料，到后任時(shí)沒有交代清楚或者后任不認(rèn)同，而引發(fā)分包隊(duì)伍矛盾。

（三）對(duì)線性項(xiàng)目的商務(wù)經(jīng)驗(yàn)不足

線性項(xiàng)目的商務(wù)經(jīng)驗(yàn)不足主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

一是個(gè)別項(xiàng)目定價(jià)與實(shí)際相差較大或不平衡。工程前期，因?yàn)闇?zhǔn)備的時(shí)間不夠或者因?yàn)閷?duì)設(shè)計(jì)及施工要求、市場(chǎng)情況了解不夠，個(gè)別項(xiàng)目的單價(jià)水平定得與實(shí)際市場(chǎng)上的真實(shí)價(jià)格相差較大。價(jià)格的不平衡會(huì)在發(fā)生與這些項(xiàng)目相關(guān)的變更時(shí)，引發(fā)管理或者協(xié)調(diào)方面的問題。

二是合同文本的可操作性不強(qiáng)。公司與隊(duì)伍之間最有效的文件就是分包合同，而按公司的合同編制導(dǎo)向和習(xí)慣，合同主要約定的是大方向的原則問題。由于線性項(xiàng)目的特點(diǎn)，要求合同有更多的細(xì)節(jié)規(guī)定，但雙方發(fā)生意見分歧時(shí)，如果在合同中找不到具體的約定，又沒有對(duì)一些具體的細(xì)節(jié)問題商談好，問題越積越多，到一定程度就會(huì)爆發(fā)。

（四）太注重隊(duì)伍采購過程

這些年，因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)范發(fā)展推行集中采購，同時(shí)也迫于上游價(jià)格的壓力，公司在選擇隊(duì)伍上，似乎太過注重所謂的低價(jià)，而忽略對(duì)低價(jià)可能會(huì)隱藏的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。

（五）發(fā)生詢價(jià)條件變更、工藝變更，沒有及時(shí)處理

發(fā)生詢價(jià)條件變更、工藝變更，沒有及時(shí)處理。例如，公司某個(gè)項(xiàng)目路基分包中，因?yàn)榻穹亢芏鄥f(xié)調(diào)問題無法解決改為松動(dòng)爆破+炮機(jī)鑿除工藝的施工，變更的內(nèi)容快做完了價(jià)格還沒談好，分包隊(duì)伍擔(dān)心做完后談判更被動(dòng)，剩最后一點(diǎn)工程量時(shí)就采取停工的方式來給項(xiàng)目部壓力。

（六）工期拖延、工效低

項(xiàng)目的計(jì)劃工效與實(shí)際能達(dá)到的工效偏差巨大，表現(xiàn)在計(jì)劃工期和實(shí)際工期上。2014年，我們抽了部分在施工過程中與隊(duì)伍有分歧或履約問題的分包項(xiàng)目進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)這些項(xiàng)目普遍都是實(shí)際工期比計(jì)劃工期或詢價(jià)時(shí)假定的工期長(zhǎng)，而且大部分超期嚴(yán)重，最少的超39%，最多的超期2倍。工期拖長(zhǎng)有很多原因，如外天氣問題、分包隊(duì)伍的問題、管理問題等。不管什么原因，一般分包工程量固定不變，工期拖長(zhǎng)或者達(dá)不到正常的工效，勢(shì)必造成分包隊(duì)伍的預(yù)期利潤(rùn)降低或者虧損，分包隊(duì)伍就常常以鬧事為手段來索賠。

（七）新隊(duì)伍偏多、雙方?jīng)]有信任基礎(chǔ)、管理難度大

新隊(duì)伍對(duì)我們公司不熟悉，雙方都不信任，施工過程的任何小問題，如果沒有及時(shí)處理，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致大問題發(fā)生。

五、對(duì)后期線性項(xiàng)目的管理建議

（一）盡量保持項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是固定的、有經(jīng)驗(yàn)的

前文有陳述，因?yàn)楣芾韴F(tuán)隊(duì)不固定現(xiàn)實(shí)情況中發(fā)生了一些問題。建議公司如果考慮將線性項(xiàng)目作為一種持續(xù)延續(xù)的業(yè)務(wù)，那就盡可能保證一個(gè)相對(duì)固定有經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)。

（二）做好總體分包總體策劃

分包總體策劃包括分包標(biāo)段范圍的劃分、分包邊界制定、分包方式的選擇等等。一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施得是否順利，分包總體策劃起著關(guān)鍵的決定因素。線性項(xiàng)目因?yàn)榇嬖诤芏嗤獠扛蓴_的不確定因素，建議盡量選擇風(fēng)險(xiǎn)小的分包模式，并且在定分包邊界時(shí)盡量不要讓分包隊(duì)伍背負(fù)太多他們無法承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。很多時(shí)候前期的合同簽得很好，風(fēng)險(xiǎn)都規(guī)避掉了，但到最后分包隊(duì)伍無法承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，還是會(huì)爆出問題。

線性項(xiàng)目路基及涵洞施工協(xié)調(diào)及干擾較大，盡量不要拆開分包，由分包隊(duì)伍統(tǒng)一平衡處理。邊坡綠色防護(hù)、主動(dòng)及被動(dòng)防護(hù)網(wǎng)之類的，有些專業(yè)性的項(xiàng)目建議不要跟路基放在一起分包。涵洞的計(jì)費(fèi)模式不能與業(yè)主背靠背以延米長(zhǎng)度計(jì)費(fèi)，而應(yīng)該以具體工序工程量計(jì)費(fèi)。

（三）把好分包隊(duì)伍準(zhǔn)入及選擇關(guān)

分包隊(duì)伍選擇的好壞，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目分包管理至關(guān)重要，新隊(duì)伍準(zhǔn)入及舊隊(duì)伍的選擇都必須嚴(yán)肅慎重。

對(duì)首次使用的新隊(duì)伍，應(yīng)嚴(yán)格做好準(zhǔn)入審查，嚴(yán)格審查分包方以前施工的工程類別、施工經(jīng)驗(yàn)業(yè)績(jī)、工程完成情況、履約信譽(yù)、管理人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、單位情況、資產(chǎn)負(fù)債狀況，以及所用的單位是否掛靠、對(duì)隊(duì)伍的管控方式、是否有類似工程的施工經(jīng)驗(yàn)、在以往與其他單位的合作中是否有不良習(xí)慣等。通過這些審查，了解分包企業(yè)的施工實(shí)力，判斷分包方是否具有履約能力以判斷分包方是否可以在本企業(yè)分包工程，以及能夠分包哪些工程。

對(duì)老隊(duì)伍，也要詳細(xì)核實(shí)其在建項(xiàng)目的情況，如在建項(xiàng)目超過隊(duì)伍的承受能力，就算以往的履約情況再好，也有管理無法兼顧現(xiàn)場(chǎng)失控的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）把握好定價(jià)及定隊(duì)伍的大原則

不能一味追求低價(jià)單位，其實(shí)分包價(jià)格只是項(xiàng)目成本組成的一小部分，分包價(jià)格低不代表其他方面的費(fèi)用低。相應(yīng)地，其他管理成本或者風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用可能會(huì)高，應(yīng)該整體考慮，以總體效益最優(yōu)的方案來定隊(duì)伍。有時(shí)候單從采購階段看，似乎壓到了很好的價(jià)格，但有些隊(duì)伍是抱著先進(jìn)來再扯皮的想法，

這就要求定價(jià)時(shí)要考慮線性項(xiàng)目的特點(diǎn)，采購時(shí)對(duì)采購項(xiàng)目的成本作出比較準(zhǔn)確的測(cè)算及評(píng)估，以便于對(duì)分包單位的報(bào)價(jià)水平作出合理的評(píng)判，確定合理的分包價(jià)格，盡量以雙贏為目的。

（五）提高商務(wù)合同水平

建議有一個(gè)線性項(xiàng)目針對(duì)性強(qiáng)一點(diǎn)的合同范本或者商務(wù)操作指南，特別要注意到雙方責(zé)任范圍的界定、綜合價(jià)格的平衡、計(jì)量原則的合理及與實(shí)際匹配等問題。

（六）過程中注意溝通協(xié)調(diào)

有些項(xiàng)目部對(duì)分包隊(duì)伍期望值太高，普遍認(rèn)為分包合同一旦簽訂，所有的工作就都是分包隊(duì)伍的，以包代管。其實(shí)，合同一旦達(dá)成，我們和隊(duì)伍的立場(chǎng)和目標(biāo)是一樣的，不要以防備或敵對(duì)的態(tài)度互相對(duì)立，雙方應(yīng)互相尊重，加強(qiáng)溝通和交流，遇事多協(xié)調(diào)體諒，以大局為重。

合同履行過程中項(xiàng)目部應(yīng)在合同大框架內(nèi)做好服務(wù)工作，建立暢通的溝通機(jī)制，盡可能地創(chuàng)造或者爭(zhēng)取條件，讓分包隊(duì)伍盡連續(xù)的正常施工，而不是給分包隊(duì)伍設(shè)坎，所有的事情都推給分包隊(duì)伍去協(xié)調(diào)解決。如果不能讓現(xiàn)有的資源發(fā)揮正常的效率，隊(duì)伍虧本或者沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的收益，他們總會(huì)想各種理由或辦法找回來，最終還是繞回到項(xiàng)目部這里。

（七）加強(qiáng)對(duì)過程中一些關(guān)鍵問題的管控

一是把好農(nóng)民工工資發(fā)放的監(jiān)管關(guān)。這些年，基本所有隊(duì)伍鬧事都是打著拖欠農(nóng)民工資為由頭，發(fā)生民工工資拖欠問題，作為總包單位怎么都脫不了關(guān)系。建議線性項(xiàng)目上設(shè)一個(gè)民工工資監(jiān)督崗位，對(duì)分包過程管理及預(yù)警，監(jiān)督民工工資真實(shí)發(fā)放情況，收集一些證據(jù)資料，調(diào)查收集分包隊(duì)伍的管理及運(yùn)作信息，對(duì)分包隊(duì)伍過程中的一些問題提前預(yù)警。

二是加強(qiáng)分包進(jìn)度計(jì)劃管理，對(duì)實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的偏差情況實(shí)時(shí)監(jiān)控，進(jìn)度拖延，必然會(huì)造成成本增加。

三是加強(qiáng)對(duì)突發(fā)事件協(xié)調(diào)管理，往往在這些事情最能體現(xiàn)管理方和分包隊(duì)伍的信任、尊重及理解協(xié)調(diào)。

總之，好的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)是引導(dǎo)分包隊(duì)伍向良性發(fā)展，及時(shí)幫忙糾偏。

（八）加強(qiáng)總部的管控能力

在建項(xiàng)目實(shí)施前期，應(yīng)把好隊(duì)伍準(zhǔn)入的審核關(guān)。對(duì)分包采購的策劃和采購應(yīng)設(shè)置有負(fù)責(zé)部門和人員，項(xiàng)目部應(yīng)按照公司的管理制度要求進(jìn)一步貫徹落實(shí)，監(jiān)督并指導(dǎo)分包商在過程中有效執(zhí)行，不能流于形式。嚴(yán)格按照管理程序進(jìn)行，禁止分包商逾越合同所規(guī)定的管理權(quán)限，分包管理制度的執(zhí)行要符合項(xiàng)目的實(shí)際要求并具有可操作性。

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，應(yīng)加強(qiáng)分包管理監(jiān)控和巡查。不定期地組織分包管理檢查工作，按照四航局三標(biāo)合一管理體系、標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施要求開展重點(diǎn)項(xiàng)目專項(xiàng)檢查等活動(dòng)，公司職能部門加大對(duì)在建工程項(xiàng)目的指導(dǎo)力度，有效發(fā)揮職能部門糾偏堵漏的作用。

（九）加強(qiáng)分包事后評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)罰機(jī)制

工程完工后，項(xiàng)目部應(yīng)對(duì)分包方的施工能力、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量以及信譽(yù)等情況作出評(píng)價(jià)，并上報(bào)公司總部，作為下次是否使用該分包方的依據(jù)。同時(shí)，還應(yīng)針對(duì)分包管理方面的情況進(jìn)行總結(jié)，對(duì)管理中的得失以及分包隊(duì)伍的索賠處理情況做出全面檢討，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)遺留問題，并預(yù)測(cè)其法律后果，為解決問題贏得時(shí)間。同時(shí)，應(yīng)設(shè)置獎(jiǎng)罰機(jī)制，并落實(shí)到實(shí)處。

六、結(jié)語

篇10

關(guān)鍵詞：建筑工程；分包；管理；體系；

中圖分類號(hào)：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

現(xiàn)代化的建筑工程的功能十分完善，規(guī)模往往較大，且結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜，因此在整個(gè)建筑工程當(dāng)中涉及到很多的工種，而對(duì)于建筑工程的承包人來說，往往不能夠完全承擔(dān)所有工種的施工，因此承包商在接到建筑工程項(xiàng)目之后，往往將一些自己不具備施工能力的工程部分再分包給具有相關(guān)專業(yè)施工能力的第三方來完成。一方面可以是承包商的施工壓力大大減輕，有利于提高施工效率。另一方面，對(duì)于承包商來說，可以大大的擴(kuò)展其承包的領(lǐng)域和范圍，對(duì)于一些自己不具備專業(yè)施工能力的工程也可以進(jìn)行承包，再通過分包的形式來完成施工。

一、建筑工程分包的概念

建筑工程分包，是指建筑工程總承包商或者勘察、設(shè)計(jì)、施工承包商承包建筑工程后，將其承包的某些部分工程或某幾部分工程，再發(fā)包給其他具有相應(yīng)分包資質(zhì)和能力的承包商，并與其簽訂承包合同項(xiàng)下的分包合同。建筑工程總承包商、勘察承包商、設(shè)計(jì)承包商、施工承包商在分包合同中即成為分包合同的發(fā)包人。分包活動(dòng)中，作為發(fā)包一方的發(fā)包人是分發(fā)包人，作為承包一方的承包人是分承包人。建筑工程分包包括專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包兩類。專業(yè)工程分包，是指總承包商將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)和能力的專業(yè)承包商完成的活動(dòng)。勞務(wù)作業(yè)分包，是指總承包商或者專業(yè)承包商將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動(dòng)。

二、建筑工程分包管理風(fēng)險(xiǎn)分析

1、分包人主體資格不合法的風(fēng)險(xiǎn)

在工程實(shí)踐中，往往會(huì)出現(xiàn)總包單位忽視對(duì)分包單位主體資格審查的情況，有意或無意將部分工程分包給資質(zhì)條件不符合規(guī)定的單位甚至是無法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照、無資質(zhì)證書的個(gè)人承包，為分包合同的履行埋下了巨大的潛在危機(jī)。由于分包方不具備建設(shè)工程分包的民事權(quán)利能力和民事行為能力，由此總包單位將面臨的風(fēng)險(xiǎn)有：行政處罰、工傷責(zé)任、民事責(zé)任、收繳管理費(fèi)等。

2、分包合同內(nèi)容、形式不合法的風(fēng)險(xiǎn)

《建筑法》第29條第1款及《合同法》第270條均規(guī)定：“主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人完成”。然而在不少工程項(xiàng)目中，違背業(yè)主招標(biāo)文件及總包合同中均明確規(guī)定不許分包的條款、置之不理，有的甚至將工程主體結(jié)構(gòu)也分包出去。如此嚴(yán)重的違法行為給施工質(zhì)量帶來了巨大的隱患，導(dǎo)致總包單位付出慘重代價(jià)，不僅擾亂了市場(chǎng)秩序，而且也損害了我國(guó)法律權(quán)威，其負(fù)面影響不可小視。由此，總包單位將面臨與分包合同主體違法情形基本相同的法律風(fēng)險(xiǎn)及后果。

3、非法轉(zhuǎn)包及肢解后分包的風(fēng)險(xiǎn)

在工程實(shí)踐中，少數(shù)施工企業(yè)，包括項(xiàng)目經(jīng)理部風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)較為淡薄，只為賺取幾個(gè)點(diǎn)的管理費(fèi)而將所承包的工程非法轉(zhuǎn)包或肢解后再轉(zhuǎn)包給他人，就是所謂的“一腳踢”。給以后埋下了巨大的風(fēng)險(xiǎn)和隱患。一是難以保證總包合同工期、質(zhì)量、安全。二是往往造成總包單位的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于收取的幾個(gè)點(diǎn)的管理費(fèi)。

4、以包代管的風(fēng)險(xiǎn)

在分包管理中，往往總包單位的少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包單位無關(guān)。就實(shí)際而言，不少分包單位總體實(shí)力較弱、隊(duì)伍參差不齊、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜、流動(dòng)性大，如果總包單位忽視分包管理，不僅隱患巨大，而且給建設(shè)工程的順利進(jìn)行產(chǎn)生巨大影響。在此情況下，總包單位難以擺脫由此發(fā)生的重大法律責(zé)任及風(fēng)險(xiǎn)后果。不僅如此，還將嚴(yán)重?fù)p害總包單位良好的市場(chǎng)形象、信譽(yù)等無形資產(chǎn)。

三、建筑工程管理的中分包管理體系的構(gòu)建

1、注重管理機(jī)制的完善以及管理體系的健全

企業(yè)需要對(duì)工程項(xiàng)目分包管理機(jī)制進(jìn)行完善，首先需要在企業(yè)內(nèi)部建立起相關(guān)的管理機(jī)構(gòu)，在企業(yè)的職權(quán)管理體系中實(shí)現(xiàn)對(duì)協(xié)作隊(duì)伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包管理思路。同時(shí)在分包協(xié)作隊(duì)伍管理中對(duì)各自的工作責(zé)任進(jìn)行細(xì)分，以及對(duì)相關(guān)人員職責(zé)和部門管理職能進(jìn)行確定。此外在對(duì)分包協(xié)作隊(duì)伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內(nèi)容上包括分包施工的過程控制、分包隊(duì)伍的引進(jìn)、施工人員日常生活管理、權(quán)益保障以及教育培訓(xùn)等方面，這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊(duì)伍的制度體系和工作機(jī)制，從而為分包工程管理以及協(xié)作隊(duì)伍管理提供制度保證和組織保證，實(shí)現(xiàn)分包管理在運(yùn)行上的規(guī)范化。

2、注重人才隊(duì)伍引進(jìn)和市場(chǎng)準(zhǔn)入

面對(duì)目前建筑分包商市場(chǎng)上的良莠不齊、魚龍混雜，對(duì)于一些需要施工專業(yè)化程度較高的工程項(xiàng)目，分包管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工的方式，依靠項(xiàng)目部的建立對(duì)分包進(jìn)行整體管理。如果需要對(duì)其他協(xié)作分包隊(duì)伍進(jìn)行引進(jìn)，必須要嚴(yán)格按照企業(yè)分包管理制度以及國(guó)家相關(guān)的政策法規(guī)來對(duì)工作程序進(jìn)行規(guī)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)隊(duì)伍引進(jìn)上的嚴(yán)格管理。

（1）需要對(duì)審批程序進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行，企業(yè)的分包管理機(jī)構(gòu)需要根據(jù)具體生產(chǎn)進(jìn)度要求來提出相應(yīng)的分包立項(xiàng)申請(qǐng)，待企業(yè)審批通過之后，需要上交分包人資質(zhì)、財(cái)務(wù)狀況、信用業(yè)績(jī)等方面的資料內(nèi)容給監(jiān)理和業(yè)主項(xiàng)目部來進(jìn)行審核；

（2）需要對(duì)確定下來的招標(biāo)程序?qū)崿F(xiàn)嚴(yán)格執(zhí)行。分包管理機(jī)構(gòu)需要依據(jù)所立項(xiàng)的分包向合格的分包商進(jìn)行招標(biāo)，并組織成立招標(biāo)評(píng)審委員會(huì)對(duì)分包商的技術(shù)方案以及報(bào)價(jià)進(jìn)行評(píng)價(jià)，將各個(gè)分包商的報(bào)價(jià)作為重要但并不是是唯一的參考標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還要對(duì)其人員狀況、設(shè)備配置情況，近三年施工質(zhì)量安全情況、類似工程的施工經(jīng)驗(yàn)及資信程度等做出全面綜合的考核評(píng)價(jià)，報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場(chǎng)準(zhǔn)入方面實(shí)現(xiàn)建筑工程管理中分包管理的系統(tǒng)性和科學(xué)性；

（3）嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機(jī)具，必須有健全的組織機(jī)構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。

3、強(qiáng)化施工管理和過程管控

分包管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，引進(jìn)合格的分包隊(duì)伍，關(guān)鍵是對(duì)其在施工過程中進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范管控，保證分包隊(duì)伍在施工實(shí)踐中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控，維護(hù)民工正常的生產(chǎn)、生活秩序。同時(shí)需要建立起科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，加強(qiáng)過程控制，保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進(jìn)。此外，分包建筑企業(yè)還需要成立質(zhì)量管理部門，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目分包工程的施工質(zhì)量實(shí)行全面監(jiān)控，從而加強(qiáng)對(duì)協(xié)作隊(duì)伍和民工的質(zhì)量技術(shù)控制管理力度。

四、結(jié)語

加強(qiáng)對(duì)建筑工程中的分包管理，是建筑企業(yè)自我完善，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的客觀要求，同時(shí)也是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展，規(guī)范我國(guó)建筑市場(chǎng)的必然要求。我們必須要不斷的加強(qiáng)和完善我國(guó)建筑工程分包管理體系，提高自身的專業(yè)性和競(jìng)爭(zhēng)力，才能更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，從而推動(dòng)我國(guó)建筑市場(chǎng)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]胡占榮.建筑工程分包管理的風(fēng)險(xiǎn)與控制[J].山西建筑,2010（06）