導語：如何才能寫好一篇工程分包管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：小型水保工程；質(zhì)量監(jiān)督管理；措施

1前言

縣（區(qū)）以下水利水保主管部門組織建設的工程多以小型為主，參與建設的各方資質(zhì)較低或不具備資質(zhì)，許多工程由村或農(nóng)民自營，工程質(zhì)量管理常不被重視，其做法多數(shù)欠妥。雖然這類工程單項規(guī)模小，但總體數(shù)量多，不可忽視其質(zhì)量。水利水保工程質(zhì)量是對水利水保工程“安全、適用、經(jīng)濟、美觀”等特性的綜合要求?！鞍踩笔侵腹こ虧M足運行穩(wěn)定，“適用”是指工程滿足使用功能，“經(jīng)濟”是指工程投入的費用較少，“美觀”是指工程形象符合美學要求。

2 小型水保工程質(zhì)量監(jiān)督管理存在的問題

2.1 資金投入不足，質(zhì)量意識淡薄

小型水保工程多以“民辦公助”為主，建設資金較為緊張，工程質(zhì)量管理常常不被重視，建設單位質(zhì)量意識淡薄。

2.2 設計不規(guī)范，“三邊”工程多

小型水保工程的設計多由縣級水保部門承擔，立項時很少進行可行性論證，或由于在前期勘測中有誤，導致設計的不規(guī)范、不合理，方案在施工中多有修改，使工程變成“三邊”（邊設計、邊施工、邊修改）工程，工程質(zhì)量難于保證。

2.3 質(zhì)量控制體系不健全

縣級水保部門兼有設計、監(jiān)理、施工指導、政府監(jiān)督等多種職能，社會過多地依賴水保部門。縣級水務部門變相成為工程質(zhì)量的責任人，而直接參與工程建設的各方反而袖手旁觀，沒有形成健全、完善的質(zhì)量管理體系。

2.4 檢測手段落后，檢測設備缺乏

小型水保工程施工質(zhì)量的監(jiān)控手段落后，多停留在敲、打、看、摸上，僅僅依靠跑馬觀花，肉眼觀察，不利用先進的檢測設備、儀器，檢測結果不具說服力，扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生。

2.5 質(zhì)監(jiān)人員素質(zhì)低，業(yè)務水平不高

縣級水保部門中的多數(shù)質(zhì)監(jiān)、檢測人員沒有接受過較為專業(yè)、系統(tǒng)的訓練，大多是無證上崗，邊學邊干。甚至在許多施工企業(yè)，就沒有配備具有資質(zhì)的質(zhì)監(jiān)人員，業(yè)務水平明顯偏低。

3工程質(zhì)量監(jiān)管措施

3.1加強前期工作，建立設計評審制度

建設項目包括項目建議書、可行性研究、初步設計、施工設計等階段，小型水利水保工程的設計也應按照各階段要求分別進行設計，加強前期勘察工作，確保設計質(zhì)量。項目立項時組織專家對可行性研究和初設進行方案評審論證，及時彌補設計中的不足。

3.2強化質(zhì)量意識，實行工程招投標

（1）要加強對質(zhì)量意識和質(zhì)量管理的宣傳，健全工程質(zhì)量的告知制度，提高監(jiān)督執(zhí)法的透明度，使建設各方從建設工程活動一開始，就享有知情權，了解監(jiān)督工作的方式、方法、內(nèi)容，以便充分調(diào)動設計、監(jiān)理、施工等受監(jiān)督單位自查自糾、自我約束的積極性和主動性，自覺規(guī)范質(zhì)量行為。

（2）要嚴格執(zhí)行招投標制，建立施工企業(yè)信譽庫，注重對施工單位資質(zhì)的審查，包括人員素質(zhì)、技術質(zhì)量、施工業(yè)績等多個方面。重點審查在以往的工程旋工中是否出現(xiàn)過質(zhì)量控制方面的問題，是否發(fā)生過質(zhì)量事故等，把質(zhì)量保證措施、施工組織設計作為評標的一項重要指標進行考察，選擇信譽好、能力強的施工企業(yè)進行施工。

3.3密切配合，完善質(zhì)量監(jiān)督體系

《水利工程質(zhì)量管理規(guī)定》中明確指出：水利工程質(zhì)量管理體系包括政府部門（質(zhì)量監(jiān)督機構）的質(zhì)量監(jiān)督體系、業(yè)主和監(jiān)理工程師的質(zhì)量控制體系、設計和施工承包商的質(zhì)量保證體系。

質(zhì)量監(jiān)督機構是政府的專職質(zhì)量監(jiān)督部門，代表政府運用法律和行政手段行使強制監(jiān)督職能，并對工程質(zhì)量等級進行核定。業(yè)主和監(jiān)理工程師的質(zhì)量控制是指業(yè)主為維護自身利益，保證工程質(zhì)量，在建設期的各個階段對工程質(zhì)量的檢查、認證、控制。設計和施工承包商的質(zhì)量保證體系是承包商以保證建筑產(chǎn)品質(zhì)量為目的，協(xié)調(diào)組織內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)，明確保證產(chǎn)品質(zhì)量的任務、工作程序和方法，從而形成一個有機的質(zhì)量保證整體。承包商對工程項目質(zhì)量負有首要責任，所以承包商質(zhì)量保證體系是最基礎的部分。

堅持質(zhì)量終身制，承包商對工程項目質(zhì)量負有重要責任，這就要求承包商積極推行全面質(zhì)量管理，保證全員、全過程、全企業(yè)的工作質(zhì)量，嚴格執(zhí)行“三檢制”，逐步實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和生產(chǎn)技術的標準化、規(guī)范化、系列化，以保證工程質(zhì)量。因此，督促、幫助承包商建立健全質(zhì)量保證體系，并使其正常運轉(zhuǎn)是水務部門的重要指責。然而，單靠承包商內(nèi)部的質(zhì)量管理體系還是不夠的，還必須有外部的約束機制，即業(yè)主和監(jiān)理工程師的質(zhì)量控制體系、政府部門質(zhì)量監(jiān)督機構的質(zhì)量管理體系。

現(xiàn)在，在許多小型水利水保工程實施中，業(yè)主沒有委托監(jiān)理，第二個層次的質(zhì)量管理體系的主體就是業(yè)主本身，而業(yè)主對于工程管理來說大多是外行，這樣一來，水務部門的工作就顯得尤為重要，不僅要在施工招標完成后盡快熟悉圖紙，組織質(zhì)監(jiān)人員現(xiàn)場踏勘，了解工程內(nèi)容，幫助業(yè)主及時作出單元劃分，而且要結合工程實際配發(fā)相應的單元工程質(zhì)量評定表格。在監(jiān)管時盡量作到“眼勤、腿勤、口勤、手勤”，重點工程派出專職質(zhì)監(jiān)員常駐工地負責檢查巡查，對面上工程進行隨機抽查，積極配合設計、業(yè)主，對違反條例的采用警告、責令反工、責令停工、通報、通知業(yè)主停止撥付工程款、罰款、不予驗收等方法給予強制監(jiān)督。

3.4加大檢驗檢測力度

影響工程質(zhì)量的因素 人、材、機、法、環(huán)境”五大方面，其中重要的是人和材。高素質(zhì)的人及其高質(zhì)量工作才能創(chuàng)造出高質(zhì)量的建筑產(chǎn)品。在敦促承包商、業(yè)主和監(jiān)理工程師建立質(zhì)量管理體系時，明確要求組建的管理機構中必須有質(zhì)量監(jiān)督組，成員中配備專職質(zhì)監(jiān)員，且必須具備相應的資格。要求各施工隊專職質(zhì)監(jiān)員名單報質(zhì)監(jiān)部門備案。材料質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎，控制工程質(zhì)量的重中之重就是控制原材料、半成品質(zhì)量。原材料、半成品的質(zhì)量判定，離不開檢驗檢測，材料質(zhì)量檢驗的方法很多，結合小型水保工程多在山區(qū)，交通不便，最實用的是資料檢查和外觀檢驗，但說服力較低，只有借助于檢驗、檢測設備和儀器的現(xiàn)貨檢驗才具權威性，對材料進行全面檢查或抽查，通過實測、實量、實彈等手段，獲得準確、客觀、公正的數(shù)據(jù)，好壞靠數(shù)據(jù)說話，增加質(zhì)量監(jiān)控的說服力和權威性，減少人情工程、關系工程。積極爭取各部門扶持、投資、購買萬能實驗機、于燥箱等檢驗設備儀器，對加強小型水保工程的質(zhì)量監(jiān)管是十分必要的。

3.5提高質(zhì)監(jiān)人員素質(zhì)，建立高水平的質(zhì)監(jiān)隊伍

沒有高素質(zhì)的質(zhì)監(jiān)隊伍，就很難建立與質(zhì)量監(jiān)督職能相適宜的權威，工程質(zhì)量監(jiān)督是涉及法律、法規(guī)、設計、施工造價、監(jiān)理等多個領域的綜合學科，這就要求質(zhì)監(jiān)人員要懂法，熟悉旌工工藝、規(guī)范、規(guī)定，掌握監(jiān)理工作方法程序，具備一定的造價知識，具備較強的綜合專業(yè)能力。對現(xiàn)有人員進行適當分工，明確每個人的業(yè)務主攻方向，通過強化學習統(tǒng)一學習，提高個人綜合業(yè)務素質(zhì)，使全體職工都做到人盡其能，各司其職、監(jiān)理工程師、質(zhì)監(jiān)員、實驗員做到持證上崗

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【摘要】GB/T50430-2007的實施，備受工程建設施工企業(yè)的廣泛關注，在學習領會的基礎上，本文就建立確定過程方法、修訂完善管理制度、關注質(zhì)量管理活動三個方面進行了簡要闡述，提出了GB/T50430-2007的實施重點。

【關鍵詞】施工企業(yè)；GB/T50430；實施重點

1. 引言

2010年6月10日，國家認可委和住建部聯(lián)合“關于在建筑施工領域質(zhì)量管理體系認證中應用《工程建設施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》（GB/50430-2007）（簡稱《規(guī)范》）的公告”，明確了在施工企業(yè)質(zhì)量管理體系認證活動中，把GB/5043-2007與GB/T19001-2008標準同時作為認證的依據(jù)，體現(xiàn)了《規(guī)范》在實際應用中的重要地位和作用?；贕B/5043-2007的要求特點，施工企業(yè)在實施過程中應重點關注以下幾個方面的內(nèi)容。

2. 建立確定“過程方法”

過程方法是八項質(zhì)量管理原則之一。一個組織的有效運作通常包括諸多相互關系的過程，因此，必須采用系統(tǒng)的方法識別這些過程和相互作用并對其管理，這種方法稱為過程方法。

（1）運用PDCA方法建立過程。P-D-C-A（計劃——實施——檢查——處置）方法是確定、實施監(jiān)視和測量、分析和改進過程的一種有效方法。在質(zhì)量管理體系轉(zhuǎn)換過程中，對每一個過程可按PDCA的方法對過程進行充分的描述，在文件實現(xiàn)增值的同時，為提高質(zhì)量管理體系的有效性和效率打好基礎。

（2）施工企業(yè)過程的確定。應結合施工企業(yè)管理的宗旨和顧客的要求、適用的法律法規(guī)要求、確定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標，確定為實現(xiàn)質(zhì)量目標所需要的過程、過程的順序和相互關系，確定過程的責任部門和所需要的文件。質(zhì)量管理過程通常包括：基礎管理過程、資源管理過程、產(chǎn)品實現(xiàn)過程、測量分析和改進過程。

3. 修訂完善管理制度

施工企業(yè)應對GB/T 50430中提出的管理制度的內(nèi)容要求進行修訂完善。

（1）質(zhì)量目標管理制度。應明確質(zhì)量目標制定/落實和考核的職責、制定的步驟/依據(jù)和要求、目標的內(nèi)容、目標的展開和分解、目標的考核等要求。

（2）文件和記錄管理制度。文件管理制度要明確文件管理的范圍、職責、流程、方法和要求；記錄管理制度要明確對記錄管理的職責、填寫、標識、收集、保管、檢索、保存期限和處理要求。

（3）人力資源管理制度。主要包括人力資源規(guī)劃的編制；員工招聘及錄用；員工培訓；薪酬體系；績效考核；員工職業(yè)生涯管理；人力資源成本管理。

（4）施工機具管理制度。主要包括施工機具計劃編制、施工機具采購或租賃（包括供方評價、采購合同簽訂等）、驗收及不合格品處理、安裝調(diào)試（包括方案制定和審批）、使用前檢驗、使用與安全操作（分別對自有和租賃設備、分包方自帶設備進行描述）、維護保養(yǎng)（包括日常保養(yǎng)、大中小修、使用前檢驗）、特殊過程使用設備的認可、日常管理（建立臺賬、檢查、考核、操作培訓、操作人員管理、資產(chǎn)管理）、備件管理、拆卸、報廢等方面的內(nèi)容。

（5）工程項目投標及工程承包合同管理制度。主要包括市場信息獲取及評審、投標資格審查、投標、合同談判與簽訂、合同交底、合同履約及監(jiān)控及糾偏、合同變更管理、合同收尾等管理流程和要求的內(nèi)容。

（6）建筑材料、構配件和設備的管理制度。主要包括采購計劃制訂、供應方選擇和評價、合同簽訂、實施采購、運輸、采購驗收、安全環(huán)保、現(xiàn)場管理（包括出入庫、貯存、擺放、隔離、保管、保養(yǎng)、標識、搬運、防護、賬目、盤點）、使用、不合格品處置、發(fā)包方提品的管理、盤點）。

（7）分包管理制度。主要包括分包策劃（分包計劃、分包招標、定標、分包合同簽訂及合同管理）；分包方評價與選擇（資格審查、現(xiàn)場考查、綜合評價、合格分包方名冊建立、使用及管理）；對分包方的現(xiàn)場管理（分包方進場驗證、分包方合同交底和施工方案交底、分包方施工過程控制、分包工程驗收）、對項目現(xiàn)場分包管理的監(jiān)督檢查。

（8）工程項目管理策劃至保修管理制度。主要包括項目質(zhì)量策劃管理制度、施工準備管理制度、施工過程管理制度、服務管理制度、回訪保修管理制度、現(xiàn)場文明施工管理制度等。

（9）質(zhì)量檢查制度。主要包括對原材料、構配件、設備的質(zhì)量檢查；對半成品、中間品（檢驗批、分項、分部工程）和最終產(chǎn)品（單位工程）的質(zhì)量檢查；施工準備檢查；施工過程和結果檢查；對施工人員的檢查；對施工管理的檢查；對施工技術的檢查；對施工設備的檢查；文明施工檢查等。

（10）質(zhì)量問題處理制度。主要內(nèi)容包括質(zhì)量問題分類、事故報告、事故調(diào)查、評審及性質(zhì)確定、原因分析、處理流程、處理方式、結果驗證、責任追究等。

（11）質(zhì)量管理自查與評價制度。由日常質(zhì)量管理檢查制度、管理體系年度審核和評價制度、相關方滿意信息調(diào)查和利用制度組成。內(nèi)容包括目的、范圍、職責和權限、對象、流程和步驟、頻次、組織管理、方法、發(fā)現(xiàn)問題的處理及記錄要求。

（12）質(zhì)量信息管理和質(zhì)量管理改進制度。包括信息收集、獲取、分析、利用管理制度、質(zhì)量管理體系分析和評審制度、項目質(zhì)量管理策劃結果總結、分析評價制度、糾正措施和預防措施管理制度、質(zhì)量改進和創(chuàng)新管理制度。其內(nèi)容應包括目的、范圍、職責和權限、流程、頻次、渠道、方法和要求。 

4. 關注質(zhì)量管理活動

根據(jù)GB/T 50430的要求，在實施過程中要重點關注以下質(zhì)量管理活動。

（1）基礎管理。對組織機構的變化和權責的調(diào)整應以文件的形式予以公布。

（2）資源管理。包括技術、資金，如專利工法、資金來源等。

（3）人力資源管理。員工績效考核結果應作為人力資源管理評價和改進的依據(jù)，與薪酬調(diào)整、崗位調(diào)配、員工培訓等工作相關聯(lián)。

（4）施工機具管理。施工機具配備計劃應按規(guī)定經(jīng)審批后實施，強調(diào)施工企業(yè)應依法與施工機具供應方訂立合同；根據(jù)規(guī)定施工機具需確定安裝或拆卸方案時，該方案應經(jīng)批準后實施，安裝后的施工機具經(jīng)驗收合格后方可使用，并保存施工機具驗收記錄。

（5）檢測設備管理。對檢測設備的供方進行評價，使用前對檢測設備進行驗收；對國家或地方?jīng)]有校準的檢測設備制定相應的校準標準。

（6）投標管理。依法進行工程項目投標及簽約活動，工程承包合同在施工過程中發(fā)生的變更應形成文件，并使相關部門和人員掌握合同的要求并保存相關記錄。

（7）合同管理。對合同履約情況進行監(jiān)控，及時對合同履約情況進行分析和記錄，并用于質(zhì)量改進，如實施合同偏差分析，偏差責任分析、合同實施趨勢分析，并實施糾偏措施。

（8）分包管理。對分包工程承擔相關責任，按總包合同的規(guī)定依法訂立分包合同。在分包項目實施前對從事分包的有關人員進行分包工程施工或服務}要求的交底，審核批準分包方編制的施工或服務方案，并據(jù)此對分包方的施工或服務條件進行確認和驗證；對項目分包管理活動進行監(jiān)督和指導，應符合分包管理制度的規(guī)定和分包合同的約定；對分包的施工和服務過程進行控制；對分包方的履約情況進行評價并保存記錄。

（9）項目施工質(zhì)量管理。對工程項目質(zhì)量管理策劃的結果應形成文件并在實施前批準，可形成項目管理計劃、質(zhì)量計劃、施工組織設計等多個文件。策劃的內(nèi)容易被忽視的內(nèi)容包括：影響施工質(zhì)量因素分析及其控制措施、突發(fā)事件的應急措施、對違規(guī)事件的報告處理、應收集的信息及傳遞要求、與工程建設有關的溝通方式等；對項目施工質(zhì)量管理進行監(jiān)督、指導、檢查和考核；對項目經(jīng)理部的質(zhì)量管理活動進行監(jiān)控；并進行監(jiān)督檢查等；施工過程質(zhì)量的控制要求易被忽視的包括：根據(jù)有關要求采用新材料、新工藝、新技術、新設備，并進行相應的策劃和控制；對不穩(wěn)定和能力不足的施工過程、突發(fā)事件實施監(jiān)控；對分包方的施工過程實施監(jiān)控等。

（10）服務管理。包括按規(guī)定進行工程移交和移交期間的防護；強調(diào)應按規(guī)定的職責對工項目的服務進行策劃，并組織實施。對服務質(zhì)量應按相關規(guī)定進行控制、檢查和驗收。

（11）信息管理。收集工程建設有關方滿意的信息，對質(zhì)量管理活動監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的問題及時提出書面整改要求，對審核中發(fā)現(xiàn)的問題及其原因提出書面整改要求；采用信息管理技術，如辦公自動化系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、工程管理系統(tǒng)等。

（12）改進創(chuàng)新管理。要確定改進目標和創(chuàng)新目標，實施改進和創(chuàng)新措施，應對創(chuàng)新的效果進行評價估，確保在合理的成本、風險條件下實施創(chuàng)新的活動。

5. 結束語

GB/50430-2007理論上與GB/T19001-2008標準理論基礎一致，結構上體現(xiàn)了施工企業(yè)管理活動的特點，突出了過程方法和PDCA模式。理解和把握GB/T50430-2007實施重點，并應用于施工企業(yè)質(zhì)量管理體系，能更加有效的提高規(guī)范施工企業(yè)質(zhì)量管理活動，提高工作質(zhì)量和工程質(zhì)量，提高顧客滿意度。

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參考文獻

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關鍵詞：電力施工；變電站；土建專業(yè)；分包管理費用

中圖分類號：F416

文獻標識碼：A

文章編號：1009-2374(2011)22-0118-03

我國電力施工中變電站土建專業(yè)對外進行專業(yè)分包的變電站土建部分進行全面性的管理。土建管理費用是在公司建立初期或是在工程項目稍少的情況下，變電工程中主要考慮能否使分公司在困境中謀發(fā)展而需要平衡的一個經(jīng)營指標問題，如果公司項目增多，穩(wěn)定發(fā)展，且變電分公司經(jīng)營狀況良好，原來存在的困境問題已經(jīng)解決，而土建管理費用還延續(xù)前期的計算方法，將對公司本部的資金運營產(chǎn)生很大的影響，故本文對電力施工中變電站土建專業(yè)分包管理及其費用問題進行具體的分析。

一、分包管理的實施

我們先闡述一下分包管理項目是怎樣實施才能更有利于項目低成本高質(zhì)量的運行，這對管理費用的分析有著一定的積極作用。

電力施工中變電站土建專業(yè)分包的現(xiàn)象較為普遍，在分包過程中存在著風險，所以施工企業(yè)要強化和重視風險回避意識，制定防范風險制度，堅持合法經(jīng)營，嚴明合同管理制度，就能做到化解、防范施工分包工程中產(chǎn)生的工種風險。

(一)建立完善的管理機制

企業(yè)只有通過制定健全的管理制度，并嚴格實施，正確管理，掌握法律、技術、經(jīng)濟等各方面知識，分包工作才能正常進行。企業(yè)員工從上到下應該選用懂法律、懂經(jīng)營、人品好、責任心強的相關工作人員執(zhí)行各個崗位，使企業(yè)內(nèi)部形成健全的合同管理機構，給回避合同風險提供了保障。

(二)建立健全的企業(yè)管理制度，對工程分包的各個環(huán)節(jié)依法管理、并建立激勵機制

施工企業(yè)只有通過依法分包，健全企業(yè)法治，才能使企業(yè)有效地減少工程分包的風險，一個健全的施工合同包括分包合同的總體資格預審、評審、合同談判、簽約、變更或刪除、履行、驗收結算、分包合同終止、違約處理、工程款管理等統(tǒng)一、嚴密管理的管理制度才能使項目順利的完成任務。

分包管理、風險回避方面應該制定健全的獎懲制度，激勵員工的積極性，進而穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的施工隊伍。

(三)對分包方的資格進行嚴格審查，建立分包專項管理

建立分包專項管理是確保工程得以順利進行的基本保障，所以在對電力工程實行分包時，應注意以下幾個方面：

1．統(tǒng)一對分包隊伍實施管理，構建分包隊伍的檔案。

2．利用模擬招標的形勢選擇施工企業(yè)。

3．管理費用承包給變電分公司后分公司應確定管理人員，且做到不定期考察施工方是否履行合同要求，加強施工質(zhì)量和安全管理，定期記錄，最后對施工較差的企業(yè)重新定位或撤銷。

4．建立健全合同管理系統(tǒng)，做好分包合同資料的收集和管理工作。特別是驗收記錄、變更設計、結算付款單、工程隱蔽記錄、交底資料、往來信件等都是分包合同的重要組成部分，施工企業(yè)應該進行妥善保管。

5．做好工程價款承包模式及其管理費用承包模式的工作，是分包工程具有的特點之一。其中的工程價款是由公司和專業(yè)分包隊伍在雙方互利的情況下確定的，這主要的工作則由公司本部來完成，而工程管理和管理費用則由公司本部給變電分公司下達的一個項目指標，分公司收到指標后對工程進行全方位的動態(tài)管理(除本部和分包隊伍進行簽訂的合同協(xié)議)，包括工程質(zhì)量，安全，該項工程的體系建立，都包含在管理內(nèi)容里面。

(四)加強對施工過程的監(jiān)管，確保分包方認真履行合同

分包方只有認真履行合同，才能保證分包工作能實現(xiàn)預期的目標。

1．相關人員人人參與和掌握合同的內(nèi)容情況。

2．加強對分包工程質(zhì)量管理，切不能以包代管。

3．加強成本控制，

確保企業(yè)利益不受損害。

以上三點是要求分公司建立該工程的項目部、公司工程部、經(jīng)營部、財務部在支付分包款項時，要嚴格把關，包括分公司的管理費用，每次在支付款項前，由技術部門對分包方已完合格工程進行計量，經(jīng)營部門對應結算的價款進行審核，扣除領(租)用的材料、水、電和機械等費用后，才能對分包方撥付工程款。另外，還要對代扣營業(yè)稅金支付作出明確的規(guī)定，并預留工程質(zhì)量、安全保證金等，有必要時將工程部分款項作為結算價款調(diào)整。而管理費用則是另當別論，因分公司是公司的主要組成部分，以資金分配這一方面上是可以靈活運作的，從一定的程度上為了緩和一下分公司的資金周轉(zhuǎn)困難可以預撥或超撥，在下一個分包項目的管理費用中扣回。

(五)完工后對施工作出總結，積累分包管理經(jīng)驗

當分包工程竣工后，經(jīng)營專責人員應該對分包合同的各項管理費結果進行總結，為以后分包工作提供了寶貴意見。

二、變電站土建專業(yè)分包管理費用的預算

現(xiàn)在我們來看一看現(xiàn)在正在施工的土建分包管理費用的一些資料分析：

我國電力施工中變電站土建專業(yè)對外進行專業(yè)分包的變電站土建部分進行全面性的管理，這其中就會產(chǎn)生一個管理費用的問題。其中具體的測算如下：

1．管理費用的測算本著為公司利潤分配公平原則而進行。

2．測算按一個220kV變電站來計算，管理費用總價按1年7個站進行計算。

3．所有變電站工程都要建立項目部，項目部按4人配置：項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目總工、安全員。

4．220kV變電站工期：三通一平工程70天，土建主體施1240天，預驗收30天，三通一平工期50天在計算費用時按2個月計。

5．測算表內(nèi)的差旅費用按100元／天計算，單個220kV變電站主體工程4人每人每月出差3天，三通一平每人每月出差2天。

6．費用已經(jīng)考慮到有人員資源重合現(xiàn)象的問題。

7．工資不包含公司總部代繳納的養(yǎng)老保險五險一金費用。

從表1和表2兩個表中看出按原來管理費用模式的指標下達變電分公司一年的土建管理費用遠超測算值，公司要平衡考慮變電分公司的經(jīng)營狀況進行土建管理費用的調(diào)整。

另從變電分公司的實際情況可看出，按照變電分公司的項目人員資源重合是一個常態(tài)的情況來計算，變電分公司有5個項目經(jīng)理，按管理費用測算出來的數(shù)值來看，管理測算費用已經(jīng)足夠。按2010年的管理費用來看，變電分公司進行的土建分包管理項目一年共有5個220kV變電站，3個220kV變?nèi)ㄒ黄?，這樣與測算的價格基數(shù)相當，即偏差不大。

三、變電站土建專業(yè)分包管理費用的預算的作用

根據(jù)以上數(shù)據(jù)分析，土建管理費用對變電分公司來說已是盈余，如繼續(xù)使用原來的管理費用分配模式，工程繼續(xù)增多，管理人員跟不上的情況下變建分公司會有“加倍盈余”的傾向，而對于公司本部來說，項目增多管理費用也將增加，在這種情況下公司總部的管理費用調(diào)配額度卻相應的變窄，公司總部在有限的資源條件下，這將部分抑制了公司經(jīng)濟效益管理的發(fā)展，并在一定程度上不利于分公司合理利用管理費用，將會有不恰當使用管理費用的現(xiàn)象發(fā)生、同時也有違于《公司內(nèi)部經(jīng)濟承包責任制實施辦法》中提倡的向低耗完成各項任務的宗旨。所以在條件許可情況下應重新調(diào)整土建勞務分包的管理費是大勢所趨，是變電分公司原來的“粥少僧多”成現(xiàn)在的“粥多僧少”現(xiàn)象進行企業(yè)經(jīng)濟整頓的最佳時期。

四、結語

通過本文的闡述，一定會對于我國電力施工中變電站土建專業(yè)分包管理費用有了一定的了解。如何改進現(xiàn)有變電站生產(chǎn)、運行中出現(xiàn)的問題成為了當前擺在我們面前的重大課題。相信通過企業(yè)內(nèi)部調(diào)控、依靠科技、加之企業(yè)不斷的改進技術支持。一定會使我國電力施工中變電站土建專業(yè)分包管理費用的預控上有越來越嚴格的規(guī)范和預算。

參考文獻

[1]李輝．建筑工程技術資料管理(土建類專業(yè)適用)[M]．中

國建筑工業(yè)出版社,2007．

[2]崔軍．FIDIC分包合同管理與實務[M]．機械工業(yè)出版社，

2010．

篇4

Abstract: Good/poor electromechanical management for turnkey housing construction project not only shows the management ability of a construction contracting company but also plays an important role in the compliance of contract for the general project contractors. Based on the fact that electromechanical management for turnkey housing construction project is currently far behind, this paper from the view of a general contractor has analyzed the problems of electromechanical management for turnkey housing construction project, brought up corresponding countermeasures for all management items of electromechanical projects, and provided the general project contractors with suggestions for turnkey contract coordination, subcontracting solutions and management.

關鍵詞：房建施工總承包項目 機電管理 履約

Key words: turnkey housing construction project, electromechanical management, contract compliance

1、引言

隨著科技不斷發(fā)展及房建項目機電功能不斷發(fā)展，項目機電工程造價在施工總承包項目所占比重已逐漸超出土建部分。在房建施工總承包管理項目合同中，總承包單位是工程項目的唯一責任主體，同時，項目機電管理貫穿整個總承包項目的管理過程，對總承包項目管理成功與否起到非常關鍵的作用。

本文主要從房建施工總承包項目機電管理在合同界面管理、深化設計管理、質(zhì)量及進度管理三個方面分析目前存在的問題，并提出一些相應對策。

2、存在的問題

（1）合同工作界面混亂，影響施工順利開展

2001年4月18日，建設部87號令《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，對不同層次的企業(yè)就機電工程資質(zhì)標準提出了“機電安裝工程總承包一級”和“機電設備安裝工程專業(yè)承包一級”兩類。因?qū)Υ藘深愘Y質(zhì)標準可承擔工程范圍的描述差異，致使產(chǎn)生了“專業(yè)承包資質(zhì)單位所承擔工程的范圍較總承包資質(zhì)單位所承擔工程的范圍更大、更明確”的非解，造成房建工程市場業(yè)主根據(jù)專業(yè)工程資質(zhì)肢解機電工程的情況[1]。另外，有些業(yè)主為避開有關法規(guī)的限制，把大工程肢解，進行分塊、分段招標，這種情況不利于開展施工總承包管理。

在上述房建市場環(huán)境下，往往會在同一房建總承包項目出現(xiàn)多個業(yè)主指定機電專業(yè)分包，同時，業(yè)主為了控制項目總投資預算，往往采取了基于“合同條款、工料規(guī)范、合約圖紙”的總價包干模式。在各機電專業(yè)分包單位與總承包單位及各機電專業(yè)分包單位之間會出現(xiàn)工程合同界面的遺漏、交叉、重復等現(xiàn)象，嚴重影響項目施工順利開展。同時，也會造成各承建單位之間關系緊張，影響項目團隊協(xié)同作戰(zhàn)能力。

（2）原設計深度不夠，深化設計協(xié)調(diào)工作量大

目前，諸多總承包項目業(yè)主方對設計的費用支出僅僅為了通過審圖單位的確認程序獲得設計的合法性，而不是從工程的施工角度考慮，因此造成大量的施工圖需承建商進行深化設計[2]。

在深化設計推進過程中，會出現(xiàn)下列問題：

①機電分包對業(yè)主要求理解不一致，各機電專業(yè)之間出現(xiàn)不匹配情況；

②業(yè)主在深化設計過程中（甚至是完成后）提出變動需求；

③因各機電分包商管理水平及重視程度不同，其深化設計深度、質(zhì)量及進度有差異；

④業(yè)主指定裝飾（家具）分包進場時間滯后，影響機電分包末端深化設計；

⑤機電分包單位多，導致深化設計協(xié)同開展進度緩慢。

上述問題，導致總承包單位在深化設計過程中協(xié)調(diào)管理工作相當繁重。

（3）質(zhì)量及進度管理制度不健全，服務機電分包不到位

在大型房建工程中，施工總承包一般為土建結構主體施工單位。首先，從管理層級的劃分上看，諸多施工總承包單位都沒有將總承包管理團隊自土建施工項目組中分離出來；其次，無論是項目機電管理人員數(shù)量，還是人員技術水平，都無法滿足施工總承包機電管理需求。鑒于此，總承包方在施工策劃階段無法就機電工程質(zhì)量及進度管理方面制定有效的管理制度。

在質(zhì)量及進度的過程管理中，總承包單位缺乏對分包單位實行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計劃、管理、監(jiān)督的能力?？偝邪鼏挝粺o法對各機電分包做好總包服務，無法樹立總包管理威信，甚至是讓總承包單位處于一個“眾矢之”的尷尬地位。

3 相應的對策

（1）熟悉各分包合同及設計圖紙，提前協(xié)調(diào)合同界面問題

在業(yè)主進行多個機電專業(yè)招標階段，因設計圖紙不完善或造價咨詢單位對合同范圍劃分細致程度不夠，造成各機電專業(yè)分包在進場伊始就存在較多合同界面分歧。作為總承包單位必須盡快熟悉各機電專業(yè)設計圖紙及各分包合同，站在項目整體利益的角度，對即將開始的施工內(nèi)容進行分包合同承包范圍的糾偏工作。定期召開合同界面協(xié)調(diào)例會，組織業(yè)主造價工程師或造價咨詢單位對界面分歧進行解讀和說明，將可能出現(xiàn)的界面糾紛問題在事前進行協(xié)調(diào)處理，避免在施工開始后因工序遺漏或?qū)I(yè)缺失等情況影響項目整體進展的事件發(fā)生。

（2）建立深化設計管理制度，加強過程總包協(xié)調(diào)工作

機電專業(yè)深化設計不僅是影響項目工期、質(zhì)量目標實現(xiàn)的主要因素，也是總承包項目管理的基礎性工作?，F(xiàn)針對前述深化設計推進過程中易出現(xiàn)的問題，提出相應措施如下：

①組織各機電分包快速理解設計意圖，邀請業(yè)主（或項目使用方）在深化設計開展前提出具體要求，督促各分包根據(jù)業(yè)主要求清理需進行深化設計的部位、系統(tǒng)等。根據(jù)項目總進度計劃編制深化設計派生計劃，該計劃需列入深化設計“開始時間”、“報審時間”、“審核完成時間”等時間節(jié)點要求。同時，制定深化設計審核制度，明確各單位（業(yè)主、總包、監(jiān)理、設計）的審核時限。通過深化設計進程動態(tài)跟蹤，在每周例會予以通報各深化設計所處狀態(tài)，對偏離深化設計計劃的編制、審核相關責任單位進行問責。如深化設計實施情況與計劃出現(xiàn)較大偏離，則應組織各相關單位召開專題會進行分析，制定有效措施予以糾偏。

②根據(jù)業(yè)主需求的動態(tài)變化特點，需建立深化設計業(yè)主需求變更臺賬，對在深化設計中因業(yè)主需求不斷更新而影響深化設計工作開展的事件進行專項記錄，為因上述事件而造成關鍵線路的工期順延提供有力依據(jù)。

③深化設計應堅持“誰施工誰深化”[3]、“誰深化誰負責”的基本原則，明確深化設計的責任主體?？偝邪鼏挝槐仨毦邆漤椖空w掌控能力和眼光，對深化設計進行影響質(zhì)量、進度方面的重要性分級。針對重要的深化設計指定專人予以跟蹤協(xié)調(diào)，甚至可先要求設計單位、設備廠家對深化設計參與單位就重點、難點方面進行交底，避免出現(xiàn)深化設計“編制審核不合格”的惡性循環(huán)。

④項目在施工組織總設計中應明確裝飾單位進場時間，該時間并非傳統(tǒng)進場施工時間，而應該包含機電與裝飾單位深化設計時間（即準備時間）。首先，機電綜合管線的深化設計必須滿足裝飾吊頂高度、（家具）布局的要求；其次，機電各類末端（燈具、碰頭、報警探頭、廣播、監(jiān)控等）的設置必須在滿足各類系統(tǒng)功能的前提下與裝飾效果相匹配。因此，機電與裝飾專業(yè)分包之間的深化設計任務繁重。例如：30萬平米的公建項目，其機電與裝飾的深化設計將會持續(xù)2～3個月的時間?？偝邪鼏挝粦髽I(yè)主指定裝飾分包與機電分包同步進場，將上述深化設計過程置于土建主體施工階段。

⑤總承包單位應不定期（根據(jù)深化設計推進需要）組織各相關單位對深化設計內(nèi)容、穿插順序及實施過程中遇到的問題進行討論，避免出現(xiàn)深化設計遺漏、停滯、深度不夠等具體問題。

總承包單位除按上述措施進行機電深化設計管理外，還應注意與設計單位的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，確保設計審核的時效性。

（3）總包統(tǒng)籌安排，健全質(zhì)量、進度管理制度

總承包單位為項目現(xiàn)場管理、實施唯一責任載體，必須承擔整個工程的進度、質(zhì)量控制的全部風險。根據(jù)這一角色定位，總承包單位現(xiàn)場實施組織必須包含所有專業(yè)人員，并且具備技術上管理延伸及對分包協(xié)調(diào)照管的能力。

在質(zhì)量管理方面，總承包單位應緊扣如下要點進行過程管控：

①檢查分包質(zhì)量管理體系的完整性、有效性及可行性等，建立項目質(zhì)量管理組織構架。

②建立質(zhì)量檢查制度,定期組織對分包進行質(zhì)量檢查,各個專業(yè)配備相應的負責人,發(fā)揮過程管控作用。同時，質(zhì)量管控應有輸出閉合循環(huán)，對質(zhì)量問題進行追蹤記錄且形成資料交圈。

③堅持樣板引路、隱蔽會簽、工序交接、場地移交等過程管控制度，明確質(zhì)量標準、（半）成品保護責任。

④按合同要求，匯編材料（設備）標準（含品牌、使用部位、技術要求、驗收標準等），并組織業(yè)主、監(jiān)理、設計師審批。嚴格按審批后標準實施材料（設備）質(zhì)量管理，對關鍵材料（設備）應追溯至生產(chǎn)廠商，嚴防貼牌、代工材料進入工地現(xiàn)場。

⑤根據(jù)項目實際情況，匯編項目質(zhì)量控制點，對關鍵工序應實施全過程監(jiān)控。

⑥要求各分包對各項質(zhì)量驗收、試驗、材料（設備）進場等過程形成影像記錄資料。每月應開展質(zhì)量評比活動，對各分包進行公平、公正、公開評價，形成獎罰制度，激勵各分包自覺做好質(zhì)量過程管控工作。

在進度管理方面，總承包單位應起到進度管理領導作用，充分發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督能力。

①組織編制項目總進度計劃，協(xié)調(diào)各分包間工序銜接問題，通過會議討論方式形成一致意見后報業(yè)主、監(jiān)理審批。

②根據(jù)總進度計劃編制分包單位進場計劃、深化設計計劃、材料（設備）進場計劃、勞動力計劃等派生計劃。同時，記錄各分包單位進場時間，協(xié)調(diào)并記錄業(yè)主、設計對深化設計、材料（設備）審批進度。

③建立各工序施工節(jié)點臺賬，明確土建分包與機電分包相互提供工作面的時間節(jié)點。

④對處于總進度計劃關鍵線路中的關鍵工序應實施重點監(jiān)控、記錄，對造成關鍵工序進度偏離的責任方應按合同立即追究責任并形成書面處理意見，避免出現(xiàn)“秋后算賬”、“扯不清”等工期違約而又責任不清的隱患。

總承包管理應本著服務優(yōu)先于管理的原則，對各分包提供良好的服務才能進行有效管理。在總承包機電管理中，對土建分包與各機電分包之間進行協(xié)調(diào)、督促工作尤為重要。

4 結束語

90年代初期我國引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負責制，使我國建筑企業(yè)對國際承包商管理的通用作法有了了解。21年的探索與發(fā)展，我國大型建筑企業(yè)的總承包管理水平逐步提高，并將企業(yè)國際化作為發(fā)展戰(zhàn)略目標。

房建施工總承包管理項目中的機電管理，涉及到整個項目管理的各個方面，貫穿整個項目管理全過程，成為施工總承包項目管理中的重要內(nèi)容。因此，需要不斷提煉并總結總承包項目機電管理的方法，以此增強企業(yè)的綜合能力及市場競爭力。

參考文獻：

篇5

關鍵詞：項目、勞務分包、材料分供方、機械租賃方管理

Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project management to achieve the " task" change to " benefit " type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods.

Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：文章編號：

一、勞務管理

在分包管理方面，要強制性推行《專業(yè)分包管理辦法》、《勞務分包管理辦法》,加大企業(yè)規(guī)章制度的落實力度；對專業(yè)分包、勞務分包合同的審核力度，加大合同履約過程監(jiān)控力度；嚴格執(zhí)行合格分供方名錄；通過成本核定、加強內(nèi)部經(jīng)濟審計等措施,加大對分包價格、勞務費用、周轉(zhuǎn)材損耗率、主材損耗率的合理性分析;在勞務分包中，將小型機具、主材損耗、周轉(zhuǎn)材損耗捆綁承包。 二、實行材料競標采購管理機制

在材料管理方面，在資金允許范圍內(nèi)，加大現(xiàn)金采購比例，嚴格執(zhí)行《大宗材料招標采購》制度，降低材料采購成本，發(fā)揮材料供管站的管理職能，加大對項目材料需用計劃的審核力度，嚴格材料采購、進庫、領用審批手續(xù)；通過成本核定、加強內(nèi)部經(jīng)濟審計等措施，設定工程項目的材料預控計劃和責任指標，核定實耗成本。在材料采購和定額適用方面,一是工程大宗材料采購堅持陽光采購招標制度，擇優(yōu)選用質(zhì)高價低的供應商，有效地控制工程成本。二是清包工程項目推行工程材料限額包干，實施限額供料，節(jié)余分成的控制管理，解決大手大腳，粗放式管理，工程項目施工材料用量超耗的問題，有效地控制項目施工成本。三是加強過程檢查、成本核算的審核力度，及時發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整措施。四是嚴把質(zhì)量關，堅決杜絕因返工造成的材料無理超耗。 在監(jiān)督制約機制健全的情況下，可以探索讓分包隊伍承擔部分材料的采購職能。組建分包工程管理中心,科學合理測定提取管理費系數(shù),強化分包工程的資金管理。 在材料采購方面合理化解風險，鼓勵分包單位自行采購工程材料，緩解資金壓力，規(guī)避或減小經(jīng)營風險。分包隊伍使用周轉(zhuǎn)材一律自行解決，遇有特殊情況可租賃，租費執(zhí)行現(xiàn)行市場平均價格,丟失損壞按合同條款約定賠償。 三、嚴格分包合同管理

加強分包管理，按照有利于成本控制的原則，選擇適當?shù)姆职问?，依法認真制定分包合同，對照合同范本，完善補充條款，確保不留死角，不出空檔，不給任何人以可乘之機。依法管理合同，采用抵押金的形式有效控制分包合同執(zhí)行的全過程，確保分包方對合同的完全履行。擴大對分包隊伍選擇范圍，通過引入市場競爭機制，采用招投標的辦法,把分包工程的成本壓下來,把分包隊伍的管理促上去。分包時堅持單價對比,科學預算。及時落實計量審核,完善基礎資料,做到有理有據(jù)。結算時加強領導監(jiān)督審批，消滅個別人談結算,個別人說了算的現(xiàn)象。進一步關心教育分包隊伍，提高分包隊伍的整體素質(zhì)，及時解決分包隊伍的生活、勞動保護和維權問題，充分調(diào)動外來工積極性，爭取把分包管理盡快提高到一個新的水平，以更加適應企業(yè)發(fā)展。

建筑機械設備是建筑施工重要的生產(chǎn)力要素，施工機械化程度的提高，建筑機械設備管理的作用更顯突出。機械租賃正在成為行業(yè)主流。在機械租賃方管理，選擇提供設備保養(yǎng)維修服務的有資質(zhì)、專業(yè)租賃公司，大型機械租賃要重視合同管理，無效的合同自始至終沒有法律效力，合同的無效的所有風險直指總承包商。 對零材、周轉(zhuǎn)材和小型機具管理，繼續(xù)推行由分包隊伍負責，考慮一定的損耗系數(shù)后一次包死的做法，所有損耗系數(shù)外的消耗、破壞、丟失等均由分包隊伍自行承擔，并在工程款中予以扣除，并按企業(yè)定額結算，通過建立風險共擔、效益雙贏的分包模式，降低工程成本，促進項目經(jīng)濟運行質(zhì)量的提高。 四、規(guī)范施工項目管理

為了規(guī)范施工項目的分包管理，追求施工項目利潤最大化，同時最大限度地保障甲乙雙方的合法權益，總承包企業(yè)制定出臺的《施工項目分包管理辦法》，要明確分包權限,嚴格分包資格管理,規(guī)定分包合同必須附有補充協(xié)議和工程量清單,強制執(zhí)行和滿足法律法規(guī)要求。以嚴格工程撥款程序為手段,解決先干后簽分包合同的問題。推行分包合同會審制度，加強分包合同實施的過程控制，全面規(guī)范項目分包管理程序。工程分包管理要采用有力措施、科學的方法，嚴格的制度、先進的機制。一是引入市場競爭機制,實行招投標競爭機制,對勞務分包、工程分包在合格供方名錄中合理選用質(zhì)優(yōu)價低的承包商。堅持業(yè)績考察，優(yōu)勝劣汰的原則選用分包隊伍。二是建立完善以項目經(jīng)理為第一責任人的項目管理組織體系,從上到下形成項目管理組織網(wǎng)絡,落實以工程項目為核算主體的施工成本控制責任目標，為工程項目分包確立與實施控制管理提供組織保障。三是加強制度建設，強化工程分包成本預測、過程控制和工程結算審核制度。四是強化合同管理工作，建立問責制度。

對分包管理,要建立規(guī)范的合同管理制度，要有嚴格的審批手續(xù)，如人工費、材料費、機械費及工程分包費用的支付，要有支出的原始憑證，要有結算單和結算小票作依據(jù)，堅決堵塞管理上可能發(fā)生的各種漏洞。實行“陽光”分包,能采用“清包”工程盡可能“清包”。對于“清包”工程,對主材的耗用要同分包隊伍建立明確的責、權、利關系,杜絕因清包浪費主材及零材現(xiàn)象的發(fā)生。

篇6

關鍵詞：建筑施工企業(yè)；農(nóng)民工；勞務分包；管理；思考

Abstract: The downstream industry, construction enterprises in the construction field, the competition is very fierce, and the construction units often use this market environment, low cost, make construction enterprises profit margins continue to reduce. Construction units must strengthen to project management to maintain the survival of enterprises. Labor subcontracting management is a very important link in the construction management, labor cost in the entire construction costs as high as 25% - 30%, therefore, strengthen subcontracting management, reasonable control of labor cost, is particularly important for the construction enterprises.

Key words: construction enterprise; migrant workers; labor subcontracting; management; thinking

中圖分類號：施工文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

一、勞務分包管理困境成因分析

（一）政策與社會環(huán)境壓力。近年來，國家先后出臺了多項法律法規(guī)和管理辦法，這些法規(guī)政策表現(xiàn)為對相對弱勢的農(nóng)民工的保護，而對施工企業(yè)損害農(nóng)民工權益的行為處罰力度較大，無論施工企業(yè)是否處在合法的角度，一旦發(fā)生，施工企業(yè)必然受到嚴厲處罰，這對施工企業(yè)經(jīng)營管理來說無疑增大了困難。同時，施工企業(yè)還有來自社會環(huán)境的壓力。這主要是施工企業(yè)為了拿到工程，不得已與開發(fā)商（業(yè)主）簽訂附帶合同，即指定的勞務分包隊伍?；蛘咂渌斜尘暗纳鐣P系的干預，使得勞務分包隊伍難以管理。

（二）“民工荒”導致選擇勞務隊伍“饑不擇食”。特別是近兩年來，隨著建設工程項目的不斷增多，建筑業(yè)農(nóng)民工出現(xiàn)嚴重不足，相對于其他行業(yè)，綜合考慮勞動強度、待遇、工作環(huán)境和生活環(huán)境等因素，用工顯然沒有優(yōu)勢。加之具有熟練技術和經(jīng)驗豐富的工人出現(xiàn)斷層，優(yōu)秀農(nóng)民工更是數(shù)量不足。由于開發(fā)商（業(yè)主）對工期的要求都比較緊，為了搶工期，必然加大投入，這就增加了勞動力的有效需求，“民工荒”導致勞動力供不應求的現(xiàn)象使企業(yè)在選擇勞務隊伍時出現(xiàn)了“饑不擇食”。

（三）技術管理體制不完善。勞務分包隊伍在施工中出現(xiàn)工程質(zhì)量差、工期滯后等問題，其實都與技術管理體制不完善有著密切關系，其中技術人才和過程管理不到位是其中最為關鍵的兩個因素。隨著建筑市場的飛速發(fā)展，施工企業(yè)承攬的工程量迅速增加，但企業(yè)的技術人才并沒有隨著市場的拓展而增加。這是目前施工企業(yè)比較普遍的現(xiàn)象。很多技術人員比較年輕，缺乏施工管理經(jīng)驗。如果技術人員指導不力，勞務分包隊伍的認同感就會降低，隊伍控制起來也就比較困難。同時，管理人員同勞務隊伍一樣，如果缺乏過程管理的動力，勞務隊伍的管理就難以按照既定的計劃推進。

（四）資金統(tǒng)籌不易協(xié)調(diào)。建筑業(yè)資金投入巨大，對現(xiàn)金流要求高。往往工程越大，向開發(fā)商（業(yè)主）交納的保證金也越高。企業(yè)的現(xiàn)金流主要依靠工程進度款，如果開發(fā)商（業(yè)主）資金周轉(zhuǎn)困難，那么施工企業(yè)墊資會越多。即使開發(fā)商（業(yè)主）很有實力，為了規(guī)避風險，也不可能全額撥付進度款，僅靠施工企業(yè)統(tǒng)籌資金協(xié)調(diào)，現(xiàn)金流極易出現(xiàn)斷裂，從而影響勞務隊伍的工資發(fā)放。

二、勞務分包管理中存在的問題

（一）勞務分包隊伍選擇不規(guī)范。長期以來，施工企業(yè)對勞務分包隊伍選擇比較隨意，沒有執(zhí)行嚴格的招標制度。引進的勞務分包隊伍有著各種各樣的社會背景，如上級領導打招呼、政府的干預、企業(yè)的社會關系等等。當然，這樣的隊伍也不排除成功的可能，但管理中遇到的阻力較大，容易出現(xiàn)不服從統(tǒng)一調(diào)度，項目管理較被動。特別是開發(fā)商（業(yè)主）推薦的勞務隊伍，施工企業(yè)缺乏對其有效的控制。這些隊伍協(xié)調(diào)難度大，工程質(zhì)量差、進度慢。即使目前逐漸采用招標制度，但選擇隊伍仍然不夠規(guī)范，如只選擇一家有實力的勞務隊伍承包，一旦發(fā)生糾紛，不僅耽誤工期，還影響良好的企業(yè)形象。近年來，因勞務分包隊伍選擇不規(guī)范而曝露出的問題不斷增多。

（二）勞務分包隊伍合同簽訂不完善。這在很多項目部中普遍都存在，為了簡單省事，項目部只與勞務分包隊伍達成口頭協(xié)議；或簽訂了書面合同，擔責任和義務約定不明確，約束效果差。特別是沿海地區(qū)的勞務分包隊伍正是利用了合同盲點，工程結算時重復計價、多計價問題突出，企業(yè)維權困難，損失嚴重。因合同簽訂不完善造成項目虧損的案例不在少數(shù)。

（三）缺乏對勞務分包管理的過程控制。很多項目部在勞務分包進場后，管理簡單，缺乏控制，技術交底流于形式，施工日志缺失，安全管理不善，材料浪費嚴重，甚至造成工程的隱蔽、出工不出活部位的質(zhì)量問題。一些勞務分包商承攬工程后，還會將工程進行二次、三次分包，造成企業(yè)職工與一線工人之間管理跨度過大，執(zhí)行力下降等問題。在施工過程中，一些包工頭為了獲取利潤，采取多種手段克扣工人工資；或為了拿到工程進度款，煽動民工討薪。施工企業(yè)本身就存在資金周轉(zhuǎn)困難的問題，在工資支付不到位、溝通不及時的情況下，從而引發(fā)。由于缺乏勞務分包管理的過程控制，施工過程中對企業(yè)對勞務分包的協(xié)調(diào)更加困難，同時對后期的結算也十分不利。

三、提高勞務分包隊伍管理的有效對策

（一）嚴把勞務隊伍審核關。施工企業(yè)在承接一項工程前，首先要根據(jù)工程體量、結構狀況、質(zhì)量標準、工期要求等因素，選擇數(shù)家勞務分包企業(yè)參加投標，重點把好資質(zhì)審核關，保證勞務資質(zhì)符合市場要求。對勞務隊伍的評估，從保證工期、工程質(zhì)量、安全管理、現(xiàn)場文明施工的技術能力、管理水平、人員素質(zhì)等全方位考察、調(diào)研、認證，防止低素質(zhì)隊伍進入，施工中給施工企業(yè)造成不良后果。盡量選擇在建筑市場有一定知名度和影響力的勞務隊伍，一是便于管理，二是對其有所了解，三是發(fā)生糾紛或矛盾便于溝通和處理。

（二）強化勞務分包合同管理。施工企業(yè)（總承包方）必須與勞務隊簽訂勞務分包合同。在合同簽訂過程中，必須加強合同評審，約定合同內(nèi)容，尤其是違約責任，確保企業(yè)權益不受損失。合同要做到“全、細、實”。所謂全，就是合同中的勞務分包內(nèi)容要全；細，就是各分部分項工程施工的子目要細，不能缺項，漏項；實，就是合同中對勞務隊的要求要實事求是，便于操作。此外，為減少甲方指定分包隊伍造成的影響，必須充分闡明可能造成的負面影響，并在合同中約定損失的補償辦法。

（三）建立健全各項管理制度。針對施工現(xiàn)場實際，要建立勞務隊伍安全管理制度、質(zhì)量技術管理制度、工期推進制度、勞務協(xié)作制度以及簽訂綜合治理管理責任制、責任制，以制度約束勞務隊的行為，做到有法可依，有章可循。

篇7

關鍵詞：建筑工程項目；分包管理

中圖分類號： TU761文獻標識碼：A 文章編號：

國外工程承包方面的管理人員所占到比例高，素質(zhì)比較高，在承擔部分的建筑項目時，將全部的施工任務分包出去，開展項目管理方面的工作，項目管理工作專業(yè)化能提升項目建設的整體效益。建筑業(yè)自從大力實行項目管理體制后，逐漸形成施工總承包、專業(yè)性施工企業(yè)、將勞務作業(yè)為依靠的企業(yè)組織結構模式。然而，該理想的組織結構方式并沒有獲得很好的效果。除了專業(yè)性高的分部工程、分項工程是由專業(yè)性質(zhì)的分包企業(yè)完成之外，絕大部分的施工任務由建筑總承包企業(yè)組織機械設備、勞務隊和建筑材料來完工。勞務隊素質(zhì)低、專業(yè)化程度不一致?？偝邪绦枰度胍欢ǖ娜恕⒇?、物來管理勞務隊，管理精力受到牽制，難以提升管理水平。特別是社會主義市場性開放逐漸提升，國外的承包商、投資商逐漸進入，法規(guī)、政策法律逐漸融入到國際化，規(guī)范并完善建筑業(yè)專業(yè)化分包系統(tǒng)，是建筑市場發(fā)展的趨勢。

一、建筑工程項目分包管理對建筑市場、建筑企業(yè)的價值

1.我國建筑市場往專業(yè)化分包發(fā)展的價值

（1）專業(yè)化生產(chǎn)提升附加值的有效路徑

將顧客作為中心的市場需推動專業(yè)化分包與專業(yè)化管理，推動企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品自身的價值是由基本值與附加值一起構成的，但是在社會競爭激烈的情況下，基本值已經(jīng)非常接近，產(chǎn)品價值的提升一般在附加值上面。專業(yè)化生產(chǎn)是大力提升附加值的有效路徑，將推動企業(yè)實現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展。

（2）專業(yè)化將提升建筑市場核心競爭力

建筑市場的競爭是非常激烈的，利潤空間逐漸縮小，分工也趨向?qū)I(yè)化，提升競爭力將集中在提升專業(yè)技術水平上。社會發(fā)展整體向高效生產(chǎn)方式發(fā)展，專業(yè)化的趨勢充分體現(xiàn)了該要求。市場的多變與激烈的競爭，需要企業(yè)專心核心競爭力，市場專業(yè)化水平也會不斷提升。

（3）專業(yè)化法規(guī)體系趨于完善

我國政策法律將推動專業(yè)化分承包體系不斷完善。從建筑業(yè)資質(zhì)劃分來看，表明高層次向?qū)I(yè)管理型建筑綜合性承包企業(yè)發(fā)展，低層次逐漸向各個專業(yè)化分承包企業(yè)發(fā)展。最近幾年剛出臺的《建筑工程項目管理規(guī)范》也表明其將向項目管理方向發(fā)展，也希望創(chuàng)建分包系統(tǒng)。

2.建筑企業(yè)專業(yè)化分包對企業(yè)價值

（1）降低成本，提升生產(chǎn)率與利潤率

建筑企業(yè)需要放棄低端資源，過分依靠分包商來完成相關的任務，分包管理能力需要不斷提升；然而，專業(yè)分包隊伍與勞務隊需要提升技術水平、管理能力，采用新的機械設備，提升整體的生產(chǎn)率，并適當降低生產(chǎn)成本，進而獲取利潤率與生產(chǎn)率。

（2）企業(yè)將專注項目管理，加強核心競爭力

為了進一步加強核心競爭力，建筑企業(yè)必將拋棄低端生產(chǎn)資源，專注項目管理。對專業(yè)分包勞務隊伍或者分包隊伍來講，提升管理能力，培育專業(yè)技術人員，使用先進的機械設備，來提升專業(yè)化施工能力，為其今后發(fā)展的必經(jīng)之路。勞務隊出現(xiàn)分化，穩(wěn)定優(yōu)秀管理技術與技術人員，成為固定職業(yè)人員；勞務隊同本身技術管理能力差異，分成大小不同的專業(yè)承包企業(yè)。專業(yè)施工能力為專業(yè)分包企業(yè)核心競爭能力。

（3）提升效能與應變能力的基本需求

為了更好適應新的變化，總承包商會給予項目外的處理變化權力，更多依靠外部資源。所以，為了提升效能進而對分包管理將越來也重要。專業(yè)性的項目管理，最終也會讓工程項目變得更為有效。小型專業(yè)化的是勞務隊與專業(yè)化施工隊伍，將提升技術能力與管理水準，強化企業(yè)本身的競爭力，能在市場內(nèi)獲得更多的機會。這樣企業(yè)設備資源、人力將得到全面的利用，提升生產(chǎn)效能，增加企業(yè)利潤，增加企業(yè)的抗擊風險的能力。對社會來講，專業(yè)化分工將讓資源利用更效能，多余消耗將減少，企業(yè)基礎施工能力提升，減少生產(chǎn)物質(zhì)的消耗，將變?yōu)槔麧櫛９芷饋?。社會生產(chǎn)發(fā)展轉(zhuǎn)向更高的利用方向發(fā)展。

二、建筑工程項目分包管理的措施

中小型企業(yè)專業(yè)分包公司人員專業(yè)性素養(yǎng)高，專業(yè)設備全，公司規(guī)模不大，方便進行管理，專業(yè)劃分全面而詳細。專業(yè)分包商要想在競爭中求得生存，提升自身，也需要提升項目建設效率。為了避免出現(xiàn)多次分包，需要承包商在該項目管理內(nèi)，采取負責分包管理與施工相互結合的方式。

1.創(chuàng)建工程項目分包管理制度

（1）根據(jù)管理制度，確定工程的分包范圍

《合同法》、《建筑法》等的法律法規(guī)指出，主體結構工程并不能進行分包。企業(yè)按照企業(yè)承包工程的實際情況，確定主體結構工程，不能進行分包，而那些非主體工程，可以進行分包，經(jīng)過劃分后，企業(yè)實施分包的話，才能做到有條不紊。

（2）對工程分包所用的報告、審批程序有全面的掌握

經(jīng)過報告、審批之后，確保分包的工程并不是主體性工程，并且分包的原因是工程需要的新技術，而企業(yè)的還沒有掌握，或者是企業(yè)的設備、資源等方面的資源還不能全部滿足主合同的基本需要。通過這樣的一些規(guī)定，能有效避免出現(xiàn)違法分包的情況，進而給企業(yè)造成一定的經(jīng)濟損失。

（3）便于對分包方展開資格審核

根據(jù)工程項目分包具體管理措施，能防止出現(xiàn)不具有資質(zhì)或者是么有實際施工能力的分包隊伍來對工程進行分包，在確保分包合同簽署后能正常運轉(zhuǎn)，并且管理方面也會起到很好的效果。

2.審核分包資質(zhì)，給分包方創(chuàng)建檔案

分包方選取的好與壞，對分包工程質(zhì)量與施工內(nèi)的管理產(chǎn)生一定的影響，并且《建筑法》、《合同法》等法律對分包方的資質(zhì)也應該有明確規(guī)定，企業(yè)實行分包工作時，遵守相關的法律規(guī)定。應該從企業(yè)的合同管理部門對分包隊伍，采取統(tǒng)一性的管理，可以根據(jù)每一家的分包隊伍創(chuàng)建檔案，對每一次分包工程的隊伍，應該做好下面的資格展開審核。具體來說，需要從以下幾個方面出發(fā)：

（1）審核分包方人員素養(yǎng)、資產(chǎn)負債、機械設備的情況。通過審核全面了解分包企業(yè)本身的施工能力，識別分包方的履職能力。（2）對分包方之前的業(yè)績進行調(diào)查分包，充分探討分包之前的施工類別、履約等情況。來識別分包方是否在企業(yè)內(nèi)分包工程，以及分包工程的范圍。（3）審核分包方的資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照、資格證書等證件，確定分包方能分包工程的類型。

3.建筑工程分包合同工管理

（1）確定合同分包工程的合同內(nèi)容。這里的合同內(nèi)容，既指工作內(nèi)容，還包含分包工程價格構成影響的全部因素。合同管理的關鍵是在對各個承包商之間的責任弄清楚后，確定合同管理的范圍。（2）確定合同履約階段開展的合同管理。履約階段的合同范疇的管理，是對合同范圍來開展管理，采取下列措施來實現(xiàn)。一是，開展計劃通過總承包商根據(jù)合同的規(guī)定的實際要求來要求分包商來執(zhí)行具體計劃。二是，質(zhì)量監(jiān)控分包商工程質(zhì)量、分包服務是否與合同規(guī)定相符。三是，變更控制因為逐漸明細的特色，都會出現(xiàn)變更的情況，根據(jù)合同規(guī)定按照程序來進行處理，不僅做到合理公平，還要富有效率。合同執(zhí)行的首要任務是監(jiān)督分包商能真正履行具體的合同義務。四是，檢查績效。不斷檢查分包商是否是根據(jù)具體計劃來進行具體工作。

4.做好合同支付管理，做好索賠與仲裁方面的工作

一是，合同支付需要根據(jù)合同簽訂的具體簽訂時間來確定。二是，做好索賠與仲裁方面的工作。一般來講，合同中的雙方一定會出現(xiàn)爭端，解決該爭端需要在合同訂立時，爭端解決是依靠規(guī)則與程序來形成協(xié)議。爭端在出現(xiàn)的時候，可以積極尋找組織或者第三方組織進行解決，選取第三方應該讓雙方能獲得認可。在爭端的第三方在裁決之后，如果還不能解決的話，就邀請仲裁機構直接進行仲裁，直到去法院提請訴訟。

總之，未來建筑工程項目分包管理的專業(yè)化程度將向管理方向進一步分化，分包商就會向?qū)I(yè)施工分化方向發(fā)展。本身的組織形式也將更為靈活，組織的界限更加模糊，總的承包項目團隊也會出現(xiàn)文化，總分包將更多針對任務臨時性團隊來完成具體工作。管理將更規(guī)范，合同管理地位日益突出，項目正式信息溝通更為規(guī)范，工作程序更為規(guī)范與嚴格。分包商授權的程度也會更高，分包商權力將增大，總包商將趨向業(yè)主提供周到細致的服務；分包商將趨向自我管理，并且那些善于進行自我管理的建筑工程項目分包商也會受到更多歡迎，也將推動建筑工程項目分包管理實現(xiàn)新跨越。

參考文獻：

[1] 陳良,劉宏業(yè).建筑工程項目分包管理淺析[J]. 電大理工. 2010(01)

[2] 高培,化衛(wèi)軍.建筑工程項目分包管理淺析[J]. 河南建材. 2011(03)

篇8

關鍵詞:工程項目勞務分包管理

中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

2003年，我國實行建筑企業(yè)資質(zhì)重組，一批具有資質(zhì)等級的勞務分包企業(yè)進入建筑市場。勞務分包工作已經(jīng)成為總包工程的一個重要組成部分，勞務成本在整個建筑成本中高達25%～30％。勞務分包工作管理的好壞，會直接影響到總包工程質(zhì)量、進度、信譽。要把勞務分包管理工作開展好,首先要建立一套行之有效的管理措施,用機制來約束人,用程序來規(guī)范管理,依靠管理出效益。

1工程勞務分包管理小組的建立

成立工程勞務分包管理小組是工程勞務分包管理的基礎工作,也是項目管理民主集中制的體現(xiàn)。項目部應成立由項目經(jīng)理、項目黨委書記、總工、財務、物資、工程等部門人員組成的分包管理小組,進行明確的職責和權限分工,負責對工程項目的勞務分包工作進行全方位、全過程的管理和監(jiān)督。對勞務分包隊伍的選定、資質(zhì)營業(yè)執(zhí)照審查、分包單價確定、合同簽訂、分包工程現(xiàn)場管理、工程計量和財務支付等工作均要進行集體研究,不搞個人定調(diào),不搞“一言堂”,并由一名專職合同管理員負責日常工作。

2勞務分包隊伍的引進

勞務分包隊伍的引進是工程勞務分包管理工作的第一關。項目部首先要嚴格審查其營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)等級證書、法律委托書等,確認證件是否真實有效,法人委托的時間和營業(yè)范圍有無超越。同時,根據(jù)擬分包的工程項目,以《勞務分包商評價表》的形式,多方考察分包單位的實際施工能力及管理水平。

其步驟有以下幾個方面:

(1)工程部、物資機械部、計財部等分工負責對分包單位做深入細致的調(diào)查;

(2)對分包單位的技術力量、機械設備、資金保障、安全質(zhì)量、履約信譽等方面進行評價,作出結論;

(3)對經(jīng)評價合格的分包單位建立《合格勞務分包商名冊》,報項目技術負責人和項目經(jīng)理審批;

(4)在《合格勞務分包商名冊》中擇優(yōu)選擇分包單位。對于資信不可靠,無設備、無資金及公司內(nèi)通報不準合作的單位,堅決拒絕使用。

表1勞務分包評價內(nèi)容

勞務分包隊伍的引進應由勞務分包管理小組集體討論決定,任何人不得擅自決定分包單位和利用職權擾亂正常的分包工作。勞務分包商評價表的內(nèi)容見表1。

3勞務分包單價的確定

工程勞務分包單價的確定是勞務分包管理工作的關鍵,直接關系到項目的經(jīng)濟效益。在項目分包管理中,每項工程的勞務分包單價的確定和調(diào)整,必須經(jīng)過現(xiàn)場調(diào)查研究、概預算分析計算和集體研究3個步驟,同時組織工程部、物資機械部、計財部、辦公室、項目技術負責人和項目經(jīng)理會簽,確保每項單價均公平合理,每個過程都有詳細的記錄,防止私自定單價、調(diào)整修改單價等現(xiàn)象發(fā)生。

4勞務分包工程施工管理及質(zhì)量控制

工程勞務分包管理工作的重點是分包工程的質(zhì)量管理,目的是杜絕分包工程中偷工減料、施工不規(guī)范、質(zhì)量不合格等問題。項目部可將勞務分包施工管理全程納入整個項目質(zhì)量管理體系中,嚴格按照質(zhì)量程序和監(jiān)理程序進行管理。勞務分包單位按照項目部提供或批準的設計圖紙說明、施工技術規(guī)范、標準、施工方案等組織施工,接受監(jiān)理單位和項目部的監(jiān)督檢查。同時,在現(xiàn)場施工管理中,項目部要派駐現(xiàn)場施工員進行現(xiàn)場施工管理,對工程質(zhì)量達不到技術規(guī)范和質(zhì)量要求的,責令其返工或采取補救措施,直到滿足設計和質(zhì)量要求。分包單位在完成合同的工程,必須通過項目部和監(jiān)理單位驗收合格后才給予計量支付,這樣能夠有效控制工程質(zhì)量。

5勞務分包工程的計量

對分包單位的計量支付要力求程序化、規(guī)范化和公開化。首先,對工程驗收時,必須有勞務分包單位負責人和項目隊、項目部三方人員參加,工程驗收合格后須在驗收原始技術資料憑證上簽字。項目隊據(jù)此填寫《工程計量表》。《工程計量表》詳細到里程、項目名稱、細目、計算式,項目隊技術主管復核,對于超出合同或設計的數(shù)量一律要注明,同時上報相關資料?！豆こ逃嬃勘怼诽顚懞煤?試驗工程師、質(zhì)檢工程師依據(jù)所掌握的情況認真簽署意見,可以或不可以計量,或有其它需要說明的問題,均要注明。計量工程師根據(jù)項目隊上報的《工程計量表》,依據(jù)合同單價進行計量。對于新增或需要調(diào)整的項目,均有補充協(xié)議或相關紀要;對于工地上的一些合同及特殊情況的驗工,均應有當事人詳細的情況說明,包括工作背景、內(nèi)容、效果、價格等。計量工程師開發(fā)計量通知單后,工程部長、總工要逐一審核簽認,最后報項目經(jīng)理審核批準,使其環(huán)環(huán)相扣,堵塞勞務分包工程計量中的漏洞。項目工程部應建立勞務分包合同臺賬、勞務分包工程計量臺賬,詳細記載每次分包工程計量的金額及數(shù)量;各項分包工程總量與自身計量情況對比表,應以臺帳為依據(jù),對分包工程實行動態(tài)管理,做到“總量有控制、進度有數(shù)據(jù)、差額有對比”,防止超數(shù)量、超單價、超包價計量現(xiàn)象的發(fā)生。工程計量表的格式及內(nèi)容見表2。

表2工程計量內(nèi)容

6工程款的支付

勞務分包工程款的支付要嚴格按照程序辦事,工程部計量工程師在開具計量單時,同時填寫勞務分包工程款支付單,并注明此次計量金額和累計計量金額。機械物資部負責扣除勞務分包單位的材料費、機械臺班費及設備租賃費等,交財務部辦理工程款支付手續(xù),報項目經(jīng)理簽認后支付工程款。勞務分包工程款支付表見表3。

表3勞務分包工程款支付

向分包單位支付工程款時，總包單位應審查分包單位是否發(fā)放工人工資，避免年底拖欠工資事件的發(fā)生。

篇9

關鍵詞 線性項目 分包管理 思考 總結

一、前言

公司原來主要做傳統(tǒng)的水工項目，近些年因業(yè)務擴展需要承接了一些公路、鐵路等線性項目。因為線性項目一些突出的特點、項目管理團隊經(jīng)驗局限、分包資源局限等多種原因，我們發(fā)現(xiàn)線性項目履行過程中分包管理問題較傳統(tǒng)水工項目大幅增加，影響工程的順利開展，增加了很多額外成本和費用，影響項目的整體效益。

二、線性項目的特點

公司承接的線性項目主要有鐵路、公路。這些項目共同的特點如下：結構相對復雜繁瑣、線路長、與外界接觸面廣、施工區(qū)域敞開、交叉干擾大、施工隊伍多、不確定性因素多等。

三、公司線性項目分包的現(xiàn)狀

筆者總結了這些年線性項目出現(xiàn)的一些問題，主要有如下幾類：

（一）熟悉的分包資源有限、新隊伍多

公司以前主要做傳統(tǒng)的水工項目，公司長期合作的隊伍也是做水工的，基本沒有線性項目施工經(jīng)驗。據(jù)統(tǒng)計，最近幾年實施的幾條高速公路項目中，新隊伍的比例最高的達到90%，最低的也有60%左右。舊隊伍資源奇缺的現(xiàn)象在一些勞動密集的分項上尤為突出，如橋梁上部結構、邊坡附屬物等。

（二）施工過程中糾紛增多

公司在鐵路、公路項目的施工過程中，都發(fā)生過多起分包隊伍中途鬧事、法律糾紛、借民工工資為由提費用增加訴求，甚至有中途被迫將隊伍清退出場的情況。

（三）完工結算時分歧大、耗時長

項目完工后，與分包隊伍的結算分歧大、周期長。

（四）線性項目的效益不可控

好幾合同價格是評估認為還不錯的項目，但最終實施下來并沒有得到預期的效益，有些甚至從盈利倒轉(zhuǎn)虧本。

四、原因分析

結合這些年分包采購和管理的經(jīng)驗，筆者認為公司目前的分包管理現(xiàn)狀主要原因有如下幾點：

（一）選用的隊伍本身存在問題

實際情況中，有時會碰到前期報價、商務階段是一個人，到后期老板就變成另外一個人。有些是沒一點工程經(jīng)驗的人來管項目，比如在某個項目上，我們通過后來的深入溝通了解發(fā)現(xiàn)接項目的老板對工程項目沒有一點概念，以前從來沒有接觸過這個行業(yè)。有些是接到項目后收取管理費直接轉(zhuǎn)手，以轉(zhuǎn)包代管理。這其中包括拿到項目后整體抽點轉(zhuǎn)包和抽管理費后拆小轉(zhuǎn)包，還有一些甚至轉(zhuǎn)包幾手。

（二）公司現(xiàn)場管理團隊不固定、經(jīng)驗有限

公司的線性項目非主流業(yè)務，近些年公司施工的線性項目，雖然管理人員有過類似的經(jīng)驗，但只是部分，導致錯誤在不同的項目重復出現(xiàn)，重復交學費。而且沒有一個線性項目是項目經(jīng)理從頭跟到尾的，有些項目甚至換了三四任項目經(jīng)理。這會導致前任項目經(jīng)理與隊伍之間的約定沒有形成書面資料，到后任時沒有交代清楚或者后任不認同，而引發(fā)分包隊伍矛盾。

（三）對線性項目的商務經(jīng)驗不足

線性項目的商務經(jīng)驗不足主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

一是個別項目定價與實際相差較大或不平衡。工程前期，因為準備的時間不夠或者因為對設計及施工要求、市場情況了解不夠，個別項目的單價水平定得與實際市場上的真實價格相差較大。價格的不平衡會在發(fā)生與這些項目相關的變更時，引發(fā)管理或者協(xié)調(diào)方面的問題。

二是合同文本的可操作性不強。公司與隊伍之間最有效的文件就是分包合同，而按公司的合同編制導向和習慣，合同主要約定的是大方向的原則問題。由于線性項目的特點，要求合同有更多的細節(jié)規(guī)定，但雙方發(fā)生意見分歧時，如果在合同中找不到具體的約定，又沒有對一些具體的細節(jié)問題商談好，問題越積越多，到一定程度就會爆發(fā)。

（四）太注重隊伍采購過程

這些年，因為企業(yè)規(guī)范發(fā)展推行集中采購，同時也迫于上游價格的壓力，公司在選擇隊伍上，似乎太過注重所謂的低價，而忽略對低價可能會隱藏的風險進行評估。

（五）發(fā)生詢價條件變更、工藝變更，沒有及時處理

發(fā)生詢價條件變更、工藝變更，沒有及時處理。例如，公司某個項目路基分包中，因為近民房很多協(xié)調(diào)問題無法解決改為松動爆破+炮機鑿除工藝的施工，變更的內(nèi)容快做完了價格還沒談好，分包隊伍擔心做完后談判更被動，剩最后一點工程量時就采取停工的方式來給項目部壓力。

（六）工期拖延、工效低

項目的計劃工效與實際能達到的工效偏差巨大，表現(xiàn)在計劃工期和實際工期上。2014年，我們抽了部分在施工過程中與隊伍有分歧或履約問題的分包項目進行了統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)這些項目普遍都是實際工期比計劃工期或詢價時假定的工期長，而且大部分超期嚴重，最少的超39%，最多的超期2倍。工期拖長有很多原因，如外天氣問題、分包隊伍的問題、管理問題等。不管什么原因，一般分包工程量固定不變，工期拖長或者達不到正常的工效，勢必造成分包隊伍的預期利潤降低或者虧損，分包隊伍就常常以鬧事為手段來索賠。

（七）新隊伍偏多、雙方?jīng)]有信任基礎、管理難度大

新隊伍對我們公司不熟悉，雙方都不信任，施工過程的任何小問題，如果沒有及時處理，勢必會導致大問題發(fā)生。

五、對后期線性項目的管理建議

（一）盡量保持項目管理團隊是固定的、有經(jīng)驗的

前文有陳述，因為管理團隊不固定現(xiàn)實情況中發(fā)生了一些問題。建議公司如果考慮將線性項目作為一種持續(xù)延續(xù)的業(yè)務，那就盡可能保證一個相對固定有經(jīng)驗的管理團隊。

（二）做好總體分包總體策劃

分包總體策劃包括分包標段范圍的劃分、分包邊界制定、分包方式的選擇等等。一個項目實施得是否順利，分包總體策劃起著關鍵的決定因素。線性項目因為存在很多外部干擾的不確定因素，建議盡量選擇風險小的分包模式，并且在定分包邊界時盡量不要讓分包隊伍背負太多他們無法承擔的風險。很多時候前期的合同簽得很好，風險都規(guī)避掉了，但到最后分包隊伍無法承擔風險時，還是會爆出問題。

線性項目路基及涵洞施工協(xié)調(diào)及干擾較大，盡量不要拆開分包，由分包隊伍統(tǒng)一平衡處理。邊坡綠色防護、主動及被動防護網(wǎng)之類的，有些專業(yè)性的項目建議不要跟路基放在一起分包。涵洞的計費模式不能與業(yè)主背靠背以延米長度計費，而應該以具體工序工程量計費。

（三）把好分包隊伍準入及選擇關

分包隊伍選擇的好壞，對整個項目分包管理至關重要，新隊伍準入及舊隊伍的選擇都必須嚴肅慎重。

對首次使用的新隊伍，應嚴格做好準入審查，嚴格審查分包方以前施工的工程類別、施工經(jīng)驗業(yè)績、工程完成情況、履約信譽、管理人員素質(zhì)、機械設備、單位情況、資產(chǎn)負債狀況，以及所用的單位是否掛靠、對隊伍的管控方式、是否有類似工程的施工經(jīng)驗、在以往與其他單位的合作中是否有不良習慣等。通過這些審查，了解分包企業(yè)的施工實力，判斷分包方是否具有履約能力以判斷分包方是否可以在本企業(yè)分包工程，以及能夠分包哪些工程。

對老隊伍，也要詳細核實其在建項目的情況，如在建項目超過隊伍的承受能力，就算以往的履約情況再好，也有管理無法兼顧現(xiàn)場失控的風險。

（四）把握好定價及定隊伍的大原則

不能一味追求低價單位，其實分包價格只是項目成本組成的一小部分，分包價格低不代表其他方面的費用低。相應地，其他管理成本或者風險費用可能會高，應該整體考慮，以總體效益最優(yōu)的方案來定隊伍。有時候單從采購階段看，似乎壓到了很好的價格，但有些隊伍是抱著先進來再扯皮的想法，

這就要求定價時要考慮線性項目的特點，采購時對采購項目的成本作出比較準確的測算及評估，以便于對分包單位的報價水平作出合理的評判，確定合理的分包價格，盡量以雙贏為目的。

（五）提高商務合同水平

建議有一個線性項目針對性強一點的合同范本或者商務操作指南，特別要注意到雙方責任范圍的界定、綜合價格的平衡、計量原則的合理及與實際匹配等問題。

（六）過程中注意溝通協(xié)調(diào)

有些項目部對分包隊伍期望值太高，普遍認為分包合同一旦簽訂，所有的工作就都是分包隊伍的，以包代管。其實，合同一旦達成，我們和隊伍的立場和目標是一樣的，不要以防備或敵對的態(tài)度互相對立，雙方應互相尊重，加強溝通和交流，遇事多協(xié)調(diào)體諒，以大局為重。

合同履行過程中項目部應在合同大框架內(nèi)做好服務工作，建立暢通的溝通機制，盡可能地創(chuàng)造或者爭取條件，讓分包隊伍盡連續(xù)的正常施工，而不是給分包隊伍設坎，所有的事情都推給分包隊伍去協(xié)調(diào)解決。如果不能讓現(xiàn)有的資源發(fā)揮正常的效率，隊伍虧本或者沒有實現(xiàn)預期的收益，他們總會想各種理由或辦法找回來，最終還是繞回到項目部這里。

（七）加強對過程中一些關鍵問題的管控

一是把好農(nóng)民工工資發(fā)放的監(jiān)管關。這些年，基本所有隊伍鬧事都是打著拖欠農(nóng)民工資為由頭，發(fā)生民工工資拖欠問題，作為總包單位怎么都脫不了關系。建議線性項目上設一個民工工資監(jiān)督崗位，對分包過程管理及預警，監(jiān)督民工工資真實發(fā)放情況，收集一些證據(jù)資料，調(diào)查收集分包隊伍的管理及運作信息，對分包隊伍過程中的一些問題提前預警。

二是加強分包進度計劃管理，對實際進度與計劃進度的偏差情況實時監(jiān)控，進度拖延，必然會造成成本增加。

三是加強對突發(fā)事件協(xié)調(diào)管理，往往在這些事情最能體現(xiàn)管理方和分包隊伍的信任、尊重及理解協(xié)調(diào)。

總之，好的項目管理團隊應是引導分包隊伍向良性發(fā)展，及時幫忙糾偏。

（八）加強總部的管控能力

在建項目實施前期，應把好隊伍準入的審核關。對分包采購的策劃和采購應設置有負責部門和人員，項目部應按照公司的管理制度要求進一步貫徹落實，監(jiān)督并指導分包商在過程中有效執(zhí)行，不能流于形式。嚴格按照管理程序進行，禁止分包商逾越合同所規(guī)定的管理權限，分包管理制度的執(zhí)行要符合項目的實際要求并具有可操作性。

在項目實施過程中，應加強分包管理監(jiān)控和巡查。不定期地組織分包管理檢查工作，按照四航局三標合一管理體系、標準化實施要求開展重點項目專項檢查等活動，公司職能部門加大對在建工程項目的指導力度，有效發(fā)揮職能部門糾偏堵漏的作用。

（九）加強分包事后評價及獎罰機制

工程完工后，項目部應對分包方的施工能力、施工進度、工程質(zhì)量以及信譽等情況作出評價，并上報公司總部，作為下次是否使用該分包方的依據(jù)。同時，還應針對分包管理方面的情況進行總結，對管理中的得失以及分包隊伍的索賠處理情況做出全面檢討，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發(fā)現(xiàn)遺留問題，并預測其法律后果，為解決問題贏得時間。同時，應設置獎罰機制，并落實到實處。

六、結語

篇10

關鍵詞：建筑工程；分包；管理；體系；

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

現(xiàn)代化的建筑工程的功能十分完善，規(guī)模往往較大，且結構十分復雜，因此在整個建筑工程當中涉及到很多的工種，而對于建筑工程的承包人來說，往往不能夠完全承擔所有工種的施工，因此承包商在接到建筑工程項目之后，往往將一些自己不具備施工能力的工程部分再分包給具有相關專業(yè)施工能力的第三方來完成。一方面可以是承包商的施工壓力大大減輕，有利于提高施工效率。另一方面，對于承包商來說，可以大大的擴展其承包的領域和范圍，對于一些自己不具備專業(yè)施工能力的工程也可以進行承包，再通過分包的形式來完成施工。

一、建筑工程分包的概念

建筑工程分包，是指建筑工程總承包商或者勘察、設計、施工承包商承包建筑工程后，將其承包的某些部分工程或某幾部分工程，再發(fā)包給其他具有相應分包資質(zhì)和能力的承包商，并與其簽訂承包合同項下的分包合同。建筑工程總承包商、勘察承包商、設計承包商、施工承包商在分包合同中即成為分包合同的發(fā)包人。分包活動中，作為發(fā)包一方的發(fā)包人是分發(fā)包人，作為承包一方的承包人是分承包人。建筑工程分包包括專業(yè)工程分包和勞務作業(yè)分包兩類。專業(yè)工程分包，是指總承包商將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應資質(zhì)和能力的專業(yè)承包商完成的活動。勞務作業(yè)分包，是指總承包商或者專業(yè)承包商將其承包工程中的勞務作業(yè)發(fā)包給勞務分包企業(yè)完成的活動。

二、建筑工程分包管理風險分析

1、分包人主體資格不合法的風險

在工程實踐中，往往會出現(xiàn)總包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意將部分工程分包給資質(zhì)條件不符合規(guī)定的單位甚至是無法人營業(yè)執(zhí)照、無資質(zhì)證書的個人承包，為分包合同的履行埋下了巨大的潛在危機。由于分包方不具備建設工程分包的民事權利能力和民事行為能力，由此總包單位將面臨的風險有：行政處罰、工傷責任、民事責任、收繳管理費等。

2、分包合同內(nèi)容、形式不合法的風險

《建筑法》第29條第1款及《合同法》第270條均規(guī)定：“主體結構的施工必須由承包人完成”。然而在不少工程項目中，違背業(yè)主招標文件及總包合同中均明確規(guī)定不許分包的條款、置之不理，有的甚至將工程主體結構也分包出去。如此嚴重的違法行為給施工質(zhì)量帶來了巨大的隱患，導致總包單位付出慘重代價，不僅擾亂了市場秩序，而且也損害了我國法律權威，其負面影響不可小視。由此，總包單位將面臨與分包合同主體違法情形基本相同的法律風險及后果。

3、非法轉(zhuǎn)包及肢解后分包的風險

在工程實踐中，少數(shù)施工企業(yè)，包括項目經(jīng)理部風險意識較為淡薄，只為賺取幾個點的管理費而將所承包的工程非法轉(zhuǎn)包或肢解后再轉(zhuǎn)包給他人，就是所謂的“一腳踢”。給以后埋下了巨大的風險和隱患。一是難以保證總包合同工期、質(zhì)量、安全。二是往往造成總包單位的損失遠遠大于收取的幾個點的管理費。

4、以包代管的風險

在分包管理中，往往總包單位的少數(shù)領導，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關。就實際而言，不少分包單位總體實力較弱、隊伍參差不齊、人員結構復雜、流動性大，如果總包單位忽視分包管理，不僅隱患巨大，而且給建設工程的順利進行產(chǎn)生巨大影響。在此情況下，總包單位難以擺脫由此發(fā)生的重大法律責任及風險后果。不僅如此，還將嚴重損害總包單位良好的市場形象、信譽等無形資產(chǎn)。

三、建筑工程管理的中分包管理體系的構建

1、注重管理機制的完善以及管理體系的健全

企業(yè)需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業(yè)內(nèi)部建立起相關的管理機構，在企業(yè)的職權管理體系中實現(xiàn)對協(xié)作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包管理思路。同時在分包協(xié)作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，以及對相關人員職責和部門管理職能進行確定。此外在對分包協(xié)作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內(nèi)容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面，這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協(xié)作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現(xiàn)分包管理在運行上的規(guī)范化。

2、注重人才隊伍引進和市場準入

面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業(yè)化程度較高的工程項目，分包管理機構應該采取專業(yè)整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協(xié)作分包隊伍進行引進，必須要嚴格按照企業(yè)分包管理制度以及國家相關的政策法規(guī)來對工作程序進行規(guī)，從而實現(xiàn)對隊伍引進上的嚴格管理。

（1）需要對審批程序進行嚴格執(zhí)行，企業(yè)的分包管理機構需要根據(jù)具體生產(chǎn)進度要求來提出相應的分包立項申請，待企業(yè)審批通過之后，需要上交分包人資質(zhì)、財務狀況、信用業(yè)績等方面的資料內(nèi)容給監(jiān)理和業(yè)主項目部來進行審核；

（2）需要對確定下來的招標程序?qū)崿F(xiàn)嚴格執(zhí)行。分包管理機構需要依據(jù)所立項的分包向合格的分包商進行招標，并組織成立招標評審委員會對分包商的技術方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標準，同時還要對其人員狀況、設備配置情況，近三年施工質(zhì)量安全情況、類似工程的施工經(jīng)驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業(yè)領導審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準入方面實現(xiàn)建筑工程管理中分包管理的系統(tǒng)性和科學性；

（3）嚴格執(zhí)行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術、質(zhì)量、施工和有關管理人員，以及比例適當?shù)募夹g工人。

3、強化施工管理和過程管控

分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規(guī)范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控，維護民工正常的生產(chǎn)、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹?shù)膬?nèi)控體系，加強過程控制，保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進。此外，分包建筑企業(yè)還需要成立質(zhì)量管理部門，對整個項目分包工程的施工質(zhì)量實行全面監(jiān)控，從而加強對協(xié)作隊伍和民工的質(zhì)量技術控制管理力度。

四、結語

加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業(yè)自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業(yè)性和競爭力，才能更好的促進企業(yè)的發(fā)展，從而推動我國建筑市場的發(fā)展。

參考文獻：

[1]胡占榮.建筑工程分包管理的風險與控制[J].山西建筑,2010（06）