導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇商業(yè)模式渠道通路，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】MOOCs網(wǎng)站 商業(yè)模式 畫(huà)布模型

MOOCs網(wǎng)站――Massive Open Online Courses（大規(guī)模開(kāi)放在線課程）是大數(shù)據(jù)時(shí)代在線教育高等教育領(lǐng)域出現(xiàn)的一種數(shù)字化的新型課程形式。MOOCs網(wǎng)站以大模（課程學(xué)習(xí)者數(shù)量多）、開(kāi)放式（課程資源及信息的開(kāi)放）以及在線化（基于網(wǎng)絡(luò)授課，無(wú)時(shí)間和地點(diǎn)限制）等特征在全球范圍內(nèi)吸引了數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的學(xué)習(xí)者和關(guān)注者。MOOCs網(wǎng)站旨在為更多的人提供免費(fèi)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，但其運(yùn)營(yíng)和維護(hù)成本是不能忽略的，MOOCs網(wǎng)站的可持續(xù)發(fā)展離不開(kāi)盈利途徑和商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新。對(duì)于MOOCs網(wǎng)站供需雙方而言，商業(yè)模式描述了其所能提供的價(jià)值以及創(chuàng)造、實(shí)現(xiàn)這些價(jià)值并產(chǎn)生利潤(rùn)的途徑。對(duì)MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式的研究有助于促進(jìn)MOOCs網(wǎng)站商業(yè)化運(yùn)營(yíng)的優(yōu)化與完善，使其根據(jù)不斷變化的環(huán)境和需求及時(shí)做出調(diào)整和創(chuàng)新，以實(shí)現(xiàn)MOOCs網(wǎng)站的可持續(xù)性長(zhǎng)期發(fā)展。本文以商業(yè)模式畫(huà)布為工具對(duì)MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式構(gòu)成要素進(jìn)行探討，詮釋MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式的深層內(nèi)容和共性特征，以期對(duì)MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式的進(jìn)一步挖掘提供參考與借鑒。

一、商業(yè)模式畫(huà)布

商業(yè)模式畫(huà)布是由Osterwalder和Pigneur提出的一種用來(lái)描述商業(yè)模式、可視化商業(yè)模式、評(píng)估商業(yè)模式以及改變商業(yè)模式的通用工具。客戶細(xì)分、價(jià)值主張1、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來(lái)源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要伙伴以及成本結(jié)構(gòu)等9個(gè)要素是該商業(yè)畫(huà)布的組成要素[1]。其中：客戶細(xì)分是企業(yè)想要服務(wù)的人群或組織；價(jià)值主張即企業(yè)的核心賣(mài)點(diǎn)，描述了企業(yè)面向特定目標(biāo)客戶創(chuàng)造價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)載體；渠道通路描述企業(yè)如何溝通、接觸、影響細(xì)分的目標(biāo)客戶，并向其提品和服務(wù)；客戶關(guān)系描繪企業(yè)與特定細(xì)分客戶群體建立的關(guān)系2類型；收入來(lái)源指企業(yè)從細(xì)分客戶群體獲得經(jīng)濟(jì)收益的途徑；核心資源描述了讓商業(yè)模式有效運(yùn)轉(zhuǎn)所必需的最重要因素；關(guān)鍵業(yè)務(wù)指為了確保其商業(yè)模式可行，企業(yè)必須做的最重要的事情；重要伙伴指讓商業(yè)模式有效運(yùn)作所需的供應(yīng)商與合作伙伴的網(wǎng)絡(luò)；成本結(jié)構(gòu)描繪運(yùn)營(yíng)一個(gè)商業(yè)模式所引發(fā)的所有成本。通過(guò)在“畫(huà)布”上對(duì)這九個(gè)要素逐層深入描述，特定企業(yè)的商業(yè)模式圖就能夠清晰呈現(xiàn)出來(lái)。

二、MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式畫(huà)布的構(gòu)成要素

前文所述的商業(yè)模式畫(huà)布模型能清晰描述出企業(yè)捕捉和創(chuàng)造價(jià)值的基本原理，下面將從商業(yè)模式畫(huà)布的角度對(duì)MOOCs網(wǎng)站的商業(yè)模式構(gòu)成要素進(jìn)行分析。

（一）MOOCs網(wǎng)站的客戶細(xì)分

MOOCs網(wǎng)站的目標(biāo)客戶到底是誰(shuí)MOOCs網(wǎng)站是一種具有破壞性創(chuàng)新的產(chǎn)

品（或服務(wù)）[2]，它的出現(xiàn)由于迎合了學(xué)習(xí)者希望付出很小成本獲取優(yōu)質(zhì)知識(shí)的目的，從而牢牢的抓住學(xué)習(xí)者的心。但如果MOOCs網(wǎng)站的目標(biāo)客戶僅定義為此類學(xué)習(xí)者，那么MOOCs網(wǎng)站平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)和維護(hù)成本就計(jì)劃只是依靠政府補(bǔ)貼和投資機(jī)構(gòu)投資，收支之間的巨額差異終將使MOOCs網(wǎng)站面臨存活困境。若想跳出這一困境，則MOOCs網(wǎng)站需要盡快發(fā)現(xiàn)能為其帶來(lái)潛在收益的更多元化的目標(biāo)客戶?；诖?，本文認(rèn)為MOOCs網(wǎng)站的目標(biāo)客戶可以分為以下幾類：“學(xué)習(xí)者”，希望通過(guò)較低成本獲得高質(zhì)量知識(shí)，以及獲得拓展的人；“企業(yè)或雇主”，希望招募特定員工或獲得特定培訓(xùn)的組織或個(gè)人；“高?；蚺嘤?xùn)機(jī)構(gòu)”，希望通過(guò)外部課程的引入或定制實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的組織。

（二）MOOCs網(wǎng)站的價(jià)值主張

在價(jià)值主張方面，MOOCs網(wǎng)站首先強(qiáng)調(diào)要為學(xué)習(xí)者提供免費(fèi)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，無(wú)論是否營(yíng)利。這是MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式的核心，也是其有別于其他在線教育模式的最顯著特征，MOOCs網(wǎng)站其他業(yè)務(wù)均圍繞這一價(jià)值主張展開(kāi)。MOOCs網(wǎng)站的規(guī)模效應(yīng)使得這一價(jià)值主張得以實(shí)現(xiàn)，王力（2016）認(rèn)為，當(dāng)MOOCs網(wǎng)站成本達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，其注冊(cè)用戶的人均成本均低于2.5美元，還有大部分人均成本低于1美元[3]。全世界范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)者不僅可以隨時(shí)隨地享受到邊際成本幾乎為零的各類優(yōu)質(zhì)課程，還能通過(guò)MOOCs網(wǎng)站提供的一些擴(kuò)展業(yè)務(wù)獲得更大的提升和更多的機(jī)會(huì)。

（三）MOOCs網(wǎng)站的渠道通路

就目前來(lái)看，在MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式中，渠道通路主要包括兩種類型――直接渠道和間接渠道。直接渠道是通過(guò)MOOCs網(wǎng)站平臺(tái)將其生產(chǎn)的內(nèi)容價(jià)值直接向用戶傳遞，如平臺(tái)的課程、課程學(xué)習(xí)過(guò)程中的線上線下輔導(dǎo)等模塊，讓用戶充分體驗(yàn)互聯(lián)網(wǎng)在線學(xué)習(xí)，體會(huì)人人參與學(xué)習(xí)，隨時(shí)隨地參與學(xué)習(xí)，以及免費(fèi)學(xué)習(xí)的價(jià)值主張。間接渠道則是通過(guò)對(duì)學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)特征大數(shù)據(jù)的有效分析，進(jìn)一步挖掘價(jià)值鏈上的潛在盈利業(yè)務(wù)模塊，讓更多用戶收益，也為網(wǎng)站帶來(lái)更多收益。如針對(duì)學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)特征專門(mén)定制學(xué)習(xí)計(jì)劃，以及根據(jù)企業(yè)招聘要求篩選員工等業(yè)務(wù)模塊，向用戶傳遞更多的體現(xiàn)MOOCs價(jià)值的拓展業(yè)務(wù)。

（四）MOOCs網(wǎng)站的客戶關(guān)系

在客戶關(guān)系方面，由于MOOCs網(wǎng)站的用戶包括學(xué)習(xí)者、企業(yè)或雇主以及高?；蚺嘤?xùn)機(jī)構(gòu)，因此MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式中的客戶關(guān)系包括如下幾種類型：MOOCs網(wǎng)站與互聯(lián)網(wǎng)在線學(xué)習(xí)者的關(guān)系相當(dāng)于學(xué)校與學(xué)生的關(guān)系，學(xué)習(xí)者需要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)，學(xué)習(xí)者有選擇退出與否的權(quán)力，學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)行為特征信息被及時(shí)記錄；與企業(yè)、雇主的關(guān)系相當(dāng)于一般意義上的商業(yè)合作關(guān)系，企業(yè)或雇主提出培訓(xùn)或招聘需求，MOOCs網(wǎng)站對(duì)接需求；通過(guò)為高校或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提供特定課程或培訓(xùn)，保持不同期限的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)特定課程的中長(zhǎng)期收益。

（五）MOOCs網(wǎng)站的收入來(lái)源

按照“誰(shuí)受益，誰(shuí)支付”的原則，部分非免費(fèi)課程的學(xué)習(xí)者為課程的內(nèi)容、學(xué)習(xí)資料以及合格證書(shū)付費(fèi)；針對(duì)大多數(shù)MOOCs網(wǎng)站提供的是免費(fèi)課程的情況，則可以從一些互補(bǔ)以及個(gè)性化的診斷服務(wù)中收取費(fèi)用；針對(duì)有招聘和培訓(xùn)需要的企業(yè)和雇主用戶為其提供特定服務(wù)并收取費(fèi)用；在MOOCs網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的規(guī)模效應(yīng)影響下，還可通過(guò)在平臺(tái)植入網(wǎng)絡(luò)廣告獲得收入；以及通過(guò)與高校合作，為其提供特定內(nèi)容的課程并收取費(fèi)用。

（六）MOOCs網(wǎng)站的核心資源

在MOOCs商業(yè)模式中，核心資源描述了用戶企業(yè)讓其商業(yè)模式有效運(yùn)作所必須的最重要的資產(chǎn)要素，這些要素可以企業(yè)創(chuàng)造和提供價(jià)值，與客戶群體保持關(guān)系并獲得利潤(rùn)。對(duì)MOOCs網(wǎng)站而言，其核心資源要素主要包括教學(xué)平臺(tái)、高校提供的課程資源、文本內(nèi)容、拓展閱讀、練習(xí)測(cè)試、Wiki、協(xié)作論壇、可選的教學(xué)插件學(xué)習(xí)小組等。若各要素各自為政，互無(wú)聯(lián)系，MOOCs平臺(tái)的整合優(yōu)勢(shì)則很難得到體現(xiàn)，因此這些課程資源、教師資源、課程學(xué)習(xí)平臺(tái)以及學(xué)習(xí)者的社會(huì)練習(xí)需要通過(guò)MOOCs網(wǎng)站將其結(jié)合并重組，不斷產(chǎn)生適應(yīng)特定用戶需要的業(yè)務(wù)模塊。

（七）MOOCs網(wǎng)站的關(guān)鍵業(yè)務(wù)

每種商業(yè)模式都有一定數(shù)量的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，這是任何一種形態(tài)的企業(yè)成功運(yùn)營(yíng)所必須達(dá)成的重要事項(xiàng)[4]，與核心資源一樣，這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)是獲取價(jià)值的基礎(chǔ)。MOOCs網(wǎng)站的關(guān)鍵業(yè)務(wù)包括：建立和維護(hù)網(wǎng)站；收集教育資源；安排學(xué)習(xí)活動(dòng)，課堂練習(xí)和課后作業(yè)，記錄學(xué)習(xí)者在課程中的學(xué)習(xí)進(jìn)度和練習(xí)結(jié)果，組織同伴互評(píng)，定期與合作機(jī)構(gòu)座談，組織線下活動(dòng)，發(fā)放課程認(rèn)證，wiki協(xié)作，審核并保證課程質(zhì)量等。這些業(yè)務(wù)都與教育相關(guān)，也涉及部分宣傳與營(yíng)銷領(lǐng)域的業(yè)務(wù)和活動(dòng)。

（八）MOOCs網(wǎng)站的重要伙伴

重要伙伴描繪了MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式有效運(yùn)作所必須的其他相關(guān)主體。就目前來(lái)看，MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式的重要伙伴主要包括知名大學(xué)及教授，一些IT科技公司以及基金會(huì)等公益機(jī)構(gòu)和組織。也就是說(shuō)，其主要合作伙伴包括兩類，一類是提供教學(xué)和課程資源的組織，另一類是提供資金和技術(shù)支持的組織。

（九）MOOCs網(wǎng)站的成本結(jié)構(gòu)

MOOCs網(wǎng)站創(chuàng)造價(jià)值和產(chǎn)生收入的過(guò)程中必將形成成本支出。這些成本主要包括各類人員費(fèi)用、營(yíng)銷成本、宣傳成本、會(huì)議花銷、夏令營(yíng)等線下活動(dòng)花銷、網(wǎng)站建立與維護(hù)成本、獎(jiǎng)勵(lì)資金等。這些成本項(xiàng)目決定了MOOCs網(wǎng)站的運(yùn)營(yíng)成效，決定了MOOCs網(wǎng)站的可持續(xù)性發(fā)展。

三、基于商業(yè)模式畫(huà)布的MOOCs網(wǎng)站商業(yè)模式特征淺析

MOOCs網(wǎng)站憑借其自身的特色和優(yōu)勢(shì)，有不可限量的發(fā)展?jié)摿?。但基于商業(yè)模式畫(huà)布對(duì)其商業(yè)模式進(jìn)行分析，也發(fā)現(xiàn)了一些亟待思考和解決的問(wèn)題。

（一）從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，MOOCs網(wǎng)站必須盡快找到更多的營(yíng)利方式

MOOCs雖然是面向全球范圍的免費(fèi)且開(kāi)放的課程，但其本身的成本是始終存在不容忽視的。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，營(yíng)利性是MOOCs網(wǎng)站長(zhǎng)久可持續(xù)發(fā)展的重要目標(biāo)，因此應(yīng)更加明確該類教育網(wǎng)站的營(yíng)利性，并對(duì)其潛在盈利方式進(jìn)行深度挖掘。當(dāng)然，無(wú)論是哪種類型的拓展業(yè)務(wù)，各類高質(zhì)量的課程的持續(xù)提供是吸引更多的學(xué)習(xí)者參與的基礎(chǔ)和保證，學(xué)習(xí)者的持續(xù)參與是能為推動(dòng)MOOCs不斷向前發(fā)展提供動(dòng)力，因此高質(zhì)量的課程和相關(guān)服務(wù)始終是MOOCs的核心業(yè)務(wù)。伴隨這些高質(zhì)量課程而到來(lái)的將是社會(huì)的更充分認(rèn)可和接受，以及學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)欲望和對(duì)相關(guān)領(lǐng)域產(chǎn)品或服務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)的需求，這又將反過(guò)來(lái)促進(jìn)MOOCs拓展業(yè)務(wù)的發(fā)展，提升其收入水平。

（二）MOOCs的產(chǎn)權(quán)和定價(jià)難題應(yīng)盡快得到解決

由于絕大部分MOOCs的課程內(nèi)容是在網(wǎng)絡(luò)中無(wú)償共享，因此課程內(nèi)容遲早

會(huì)遇到產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。這類問(wèn)題與電影業(yè)和唱片業(yè)相似，如何找到保護(hù)課程產(chǎn)品的方法是未來(lái)將會(huì)遇到的難題。與此同時(shí)，目前在MOOCs網(wǎng)絡(luò)的成本結(jié)構(gòu)分析中，存在未被考慮的機(jī)會(huì)成本。MOOCs的課程之所以受歡迎，是因?yàn)檎n程背后有優(yōu)秀的授課教師及課程制作團(tuán)隊(duì)，為了持續(xù)提供高水平高質(zhì)量的課程，這類教師及團(tuán)隊(duì)會(huì)要求獲得應(yīng)有的，區(qū)別于一般教師報(bào)酬的課程收益，這種收益會(huì)極大程度的影響MOOCs的成本構(gòu)成進(jìn)而影響其定價(jià)。

（三）針對(duì)能力提升和崗位匹配進(jìn)行MOOCs網(wǎng)站核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)展

目前MOOCs的主要用戶中，有數(shù)量龐大的一部分用戶分布于在校生和在職人員中。這兩類人對(duì)職業(yè)教育相應(yīng)模塊的需求為MOOCs網(wǎng)站的核心業(yè)務(wù)拓展提供了充足的空間。對(duì)在校生而言，有針對(duì)性的職業(yè)生涯規(guī)劃課程和崗位培訓(xùn)有利于在校生對(duì)就業(yè)前景、行業(yè)現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展有一定把握；而對(duì)在職人員而言，與崗位相匹配的技能提升培訓(xùn)也是可以提供有償服務(wù)的模塊。

參考文獻(xiàn)

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篇2

[關(guān)鍵詞]中小企業(yè)　商業(yè)模式　創(chuàng)新

中小企業(yè)占到我國(guó)企業(yè)總數(shù)的70%以上，數(shù)量多、影響廣。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)中小企業(yè)大都依靠高能耗、低勞動(dòng)力成本、循環(huán)簡(jiǎn)單再生產(chǎn)等粗放型的發(fā)展模式，維持企業(yè)的利潤(rùn)和生存。隨著2008年以來(lái)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊,受海外市場(chǎng)需求減少、人民幣匯率變化等宏觀因素影響，許多中小企業(yè)陷入了困境，其生存和發(fā)展面臨著巨大挑戰(zhàn)。同時(shí),我們應(yīng)當(dāng)看到中小企業(yè)盤(pán)子小，在面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、市場(chǎng)蕭條的情況下，應(yīng)該考慮轉(zhuǎn)型,積極開(kāi)拓并嘗試新的商業(yè)模式。

研究顯示，市場(chǎng)新進(jìn)入者的失敗概率相當(dāng)高，在進(jìn)入市場(chǎng)的五年內(nèi)超過(guò)85%的新公司都以失敗告終，而行業(yè)中前五大公司的更替多數(shù)是公司并購(gòu)，而不是新進(jìn)入者擊敗行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。然而，有一些現(xiàn)在的知名公司，它們是通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)勝了比自己強(qiáng)大得多的競(jìng)爭(zhēng)者，比如家具零售業(yè)的宜家、網(wǎng)上銷售巨頭亞馬遜、易捷航空公司、汽車(chē)租賃公司等等。市場(chǎng)中的中小企業(yè)同新進(jìn)入者相似在實(shí)力、市場(chǎng)份額方面相對(duì)于行業(yè)領(lǐng)先者沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)，不能與對(duì)手正面交鋒，只有采取不同的策略、尋求新的經(jīng)營(yíng)規(guī)則或者商業(yè)模式才能生存進(jìn)而做的更好。在沒(méi)有科技創(chuàng)新的情況下，任何一家中小企業(yè)或新公司只有創(chuàng)新規(guī)則、發(fā)現(xiàn)和建立不同的商業(yè)模式才能提高成功的概率。

創(chuàng)新商業(yè)模式其實(shí)是要解決三個(gè)問(wèn)題：以誰(shuí)為客戶群體？提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？以及如何有效地實(shí)現(xiàn)？創(chuàng)新模式就是研究怎樣給客戶提供具有創(chuàng)新性的價(jià)值，不僅是從現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者那里掠奪市場(chǎng)份額，而是同時(shí)擴(kuò)大現(xiàn)有蛋糕，吸引新的客戶群體進(jìn)入市場(chǎng)。事實(shí)上，很多時(shí)候，客戶不一定知道他們的真正需求，這時(shí)候我們可以影響他們、創(chuàng)造需求。例如宜家，宜家不僅是制造商而且是賣(mài)場(chǎng)銷售型企業(yè)，宜家創(chuàng)新了傳統(tǒng)的“前店后廠”經(jīng)營(yíng)方式，抓住了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和體驗(yàn)式銷售，將服務(wù)融入到銷售環(huán)節(jié)中；在核心產(chǎn)品中創(chuàng)造了模塊化設(shè)計(jì)，拆分組裝，采用新材料新技術(shù)，不僅達(dá)到了低成本設(shè)計(jì)生產(chǎn)，更創(chuàng)造了客戶對(duì)價(jià)格和自主創(chuàng)造性的需求。宜家家具產(chǎn)品的無(wú)限種組合為客戶提供了廣闊的嘗試性創(chuàng)造可能，宜家銷售的產(chǎn)品不僅僅是限量而且是獨(dú)特的產(chǎn)品。這種體驗(yàn)式銷售、高技術(shù)模塊化生產(chǎn)創(chuàng)造了新的家具消費(fèi)市場(chǎng)，創(chuàng)造了新的市場(chǎng)空間，形成了一種的商業(yè)模式。

如果單就商業(yè)模式而談商業(yè)模式，無(wú)所謂好壞，商業(yè)模式的優(yōu)劣，要放在特定的行業(yè)特定的發(fā)展階段進(jìn)行分析。好的商業(yè)模式適應(yīng)形勢(shì)、順應(yīng)需求、整合資源從而創(chuàng)造屬于品牌自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力，商業(yè)模式更多是從動(dòng)態(tài)以及全局的角度評(píng)估企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品以及提供的服務(wù)是可復(fù)制的，但商業(yè)模式卻是企業(yè)獨(dú)有的。

在商業(yè)模式創(chuàng)新中“?！敝陵P(guān)重要?！畬！褪恰皩I(yè)化”。無(wú)數(shù)案例表明，只有專注建立核心能力、向?qū)I(yè)化發(fā)展，中小企業(yè)才可能在產(chǎn)品差異化方面取得成功。家居行業(yè)中另外一個(gè)典型案例是“曲美”，曲美有自己的產(chǎn)品線，但其獨(dú)具特色的不是產(chǎn)品而是采用家居業(yè)中典型“專賣(mài)店模式”。曲美家具定位在高端群體，旗下所有的曲美專賣(mài)店都采用統(tǒng)一裝修風(fēng)格，以區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)也是城市中一道亮麗的風(fēng)景。曲美的核心不是產(chǎn)品研發(fā)和制造，而是流通環(huán)節(jié)中的渠道銷售。目前許多中小企業(yè)熱衷于固定資產(chǎn)投資、盲目追求企業(yè)規(guī)模，造成資源投放和配置過(guò)分多元和散亂，無(wú)法形成核心能力。專注一個(gè)行業(yè)、專做幾個(gè)產(chǎn)品、專門(mén)服務(wù)一類客戶、專心開(kāi)拓一些地區(qū)，才能更快完成商業(yè)模式的摸索，從而提供精良的產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)。在客戶、產(chǎn)品線、地區(qū)等方面根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行聚焦，做專做精，成為某一行業(yè)或細(xì)分領(lǐng)域的小巨人。

對(duì)于中小企業(yè)而言，創(chuàng)新商業(yè)模式并非遙不可及，下面通過(guò)一些案例看商業(yè)模式創(chuàng)新的三種主要類型。

其一，提到蘋(píng)果公司，大家想到的都是他們推出的各種受消費(fèi)者喜愛(ài)的iPhone、iPad和蘋(píng)果電腦。但其實(shí)蘋(píng)果并非只做手機(jī)、電腦、音視頻等“產(chǎn)品”，而它默默建立的蘋(píng)果系列店通路不僅同時(shí)打破了以往電信商壟斷的手機(jī)軟件市場(chǎng)，讓全世界的消費(fèi)者都可以透過(guò)同一個(gè)市集購(gòu)買(mǎi)、下載應(yīng)用程序，也實(shí)現(xiàn)了任何軟件開(kāi)發(fā)者都可以向全部客戶銷售產(chǎn)品。從2001年的第一家蘋(píng)果店開(kāi)始，至今蘋(píng)果已經(jīng)在全球13個(gè)國(guó)家建立了300多家“重新發(fā)明零售”的蘋(píng)果店。在2011年，所有的蘋(píng)果店加起來(lái)總共貢獻(xiàn)了141億美金的營(yíng)業(yè)收入，占蘋(píng)果總營(yíng)業(yè)額的13%。蘋(píng)果不只是一家產(chǎn)品公司，它同時(shí)用受歡迎的產(chǎn)品建起了一個(gè)通路，發(fā)展了一種基于這個(gè)通路的新的贏利模式。

再如吉列公司，吉列成立初期將一把剃刀的零售價(jià)定為55美分，這個(gè)價(jià)格實(shí)際上不到其成本的五分之一。表面上看吉列做的是賠本買(mǎi)賣(mài)，實(shí)際上，吉列大賺特賺。因?yàn)椤凹刑甑丁敝荒苁褂眉邪l(fā)明的專利刀片，顧客每次購(gòu)買(mǎi)剃刀，必須配套買(mǎi)刀片，吉列把刀片定價(jià)為5美分，而實(shí)際成本還不到1美分。對(duì)顧客而言，一個(gè)刀片可以使用六七次，每次刮臉成本不足1美分。正是憑著收入模式的創(chuàng)新，才造就了吉列公司在剃刀行業(yè)的霸主地位。

這種創(chuàng)新模式主要是指通過(guò)重新配置產(chǎn)品或推出新的定價(jià)模型實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)新，是一種利用客戶體驗(yàn)、選擇和喜好進(jìn)行創(chuàng)新的模式，從確定用戶的新需求入手，改變一個(gè)企業(yè)的用戶價(jià)值定義和相應(yīng)的利潤(rùn)方程或收入模型。

其二，通過(guò)向開(kāi)發(fā)新行業(yè)、重新定義現(xiàn)有行業(yè)、創(chuàng)建全新行業(yè)，實(shí)現(xiàn)行業(yè)模式的創(chuàng)新。如IBM通過(guò)推動(dòng)智能星球計(jì)劃和云計(jì)算，重新整合資源，進(jìn)入新領(lǐng)域并創(chuàng)造新產(chǎn)業(yè)，它通過(guò)商業(yè)運(yùn)營(yíng)外包服務(wù)和綜合商業(yè)變革服務(wù)等，力求成為企業(yè)總體商務(wù)運(yùn)作的大管家。亞馬遜正在進(jìn)行的商業(yè)模式創(chuàng)新向產(chǎn)業(yè)鏈后方延伸，為各類商業(yè)用戶提供如物流和信息技術(shù)管理的商務(wù)運(yùn)作支持服務(wù)，并向它們開(kāi)放自身的20個(gè)全球貨物配發(fā)中心，并大力進(jìn)入云計(jì)算領(lǐng)域，正在成為提供平臺(tái)、軟件和服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者。

此外，例如九陽(yáng)公司。九陽(yáng)公司主要從事廚房小家電系列產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，近年來(lái)其占主導(dǎo)地位的、被消費(fèi)者認(rèn)同度最高的是豆?jié){機(jī)。豆?jié){是中國(guó)的傳統(tǒng)飲食之一，是一種物美價(jià)廉的健康食品。隨著中國(guó)城市工作節(jié)奏的加快，百姓更家青睞快餐文化，忽視了豆?jié){的食用。九陽(yáng)結(jié)合中國(guó)人的飲食習(xí)慣，融合榨汁機(jī)以及電水壺功能，建立了小家電行業(yè)中新的細(xì)分行業(yè)—豆?jié){機(jī)行業(yè)。九陽(yáng)豆?jié){機(jī)的市場(chǎng)宣傳策略便從“引導(dǎo)消費(fèi)豆?jié){”轉(zhuǎn)移到“引導(dǎo)消費(fèi)九陽(yáng)豆?jié){機(jī)”，九陽(yáng)不但市場(chǎng)中活了下來(lái)，并且?guī)?dòng)發(fā)展起了一個(gè)新興的豆?jié){機(jī)行業(yè)。

其三，通過(guò)專業(yè)化分工和價(jià)值鏈分析，重新定義企業(yè)在價(jià)值鏈中的角色和組織邊界。如谷歌在意識(shí)到大眾對(duì)信息的獲得已從桌面平臺(tái)向移動(dòng)平臺(tái)轉(zhuǎn)移，自身僅作為桌面平臺(tái)搜索引擎會(huì)逐漸喪失競(jìng)爭(zhēng)力，就實(shí)施垂直整合，收購(gòu)摩托羅拉手機(jī)和安卓移動(dòng)平臺(tái)操作系統(tǒng)，進(jìn)入移動(dòng)平臺(tái)領(lǐng)域，從而改變了自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置及商業(yè)模式，由軟件變?yōu)檐浻布媸?。再如美特斯邦威，將工作重心放在服裝設(shè)計(jì)、品牌運(yùn)營(yíng)、渠道建設(shè)上，而將生產(chǎn)全部外包給其他企業(yè)。部分加工類企業(yè)向價(jià)值鏈的前端如研發(fā)、設(shè)計(jì)，以及價(jià)值鏈后端如渠道、服務(wù)等延伸，也是產(chǎn)業(yè)鏈模式創(chuàng)新的主要形式。隨著全球一體化以及信息技術(shù)的發(fā)展，這種模式創(chuàng)新將成為商業(yè)模式創(chuàng)新的主要類型。

當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)中商業(yè)模式的創(chuàng)新更多的是幾種方式的有機(jī)融合，此外還有技術(shù)創(chuàng)新型的商業(yè)模式。

具有突破性的商業(yè)模式創(chuàng)新往往都是由新興或中小的企業(yè)發(fā)起的，但事實(shí)上，企業(yè)無(wú)論處于什么階段，無(wú)論處于什么行業(yè)，都有進(jìn)行商業(yè)模式變革的機(jī)遇，而中小企業(yè)由于盤(pán)子小變革的機(jī)遇和成功率往往高于大企業(yè)。把握市場(chǎng)變化趨勢(shì)，及時(shí)調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，抓住時(shí)機(jī)進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新，借助中國(guó)龐大的市場(chǎng)規(guī)模，中國(guó)的中小企業(yè)完全有機(jī)會(huì)，圍繞核心能力，引領(lǐng)并推動(dòng)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

中小企業(yè)通過(guò)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，最終要形成自己的核心能力，對(duì)于中小企業(yè)而言，發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)的能力、學(xué)習(xí)能力、快速反應(yīng)能力、營(yíng)銷能力等對(duì)其轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新商業(yè)模式最為關(guān)鍵。

參考文獻(xiàn):

篇3

海瀾之家市值突破600億，超越Coach、Prada、Burberry等世界著名品牌！在服裝企業(yè)業(yè)績(jī)紛紛遇冷的大環(huán)境下，在A股上市公司的海瀾之家成為“另類”。標(biāo)準(zhǔn)普爾公布的“全球市值最高服裝配飾奢侈品公司25強(qiáng)名單”中顯示，來(lái)自中國(guó)的海瀾之家排名第14位，市值為94.98億美元。榜單排名第一的為奢侈品巨頭LVMH，其市值為807億美元，海瀾之家市值相當(dāng)于LVMH的1/8。

隨著網(wǎng)購(gòu)成為―種潮流，服裝業(yè)實(shí)體店的生意越來(lái)越難做，近幾年實(shí)體店倒閉潮越來(lái)越猛烈。許多線下零售企業(yè)深深地感受到了壓力，往往做起了線上銷售，或是發(fā)展O2O模式。在關(guān)店潮中，海瀾之家卻逆勢(shì)瘋狂開(kāi)店，2016年前三季度新增門(mén)店972家，相當(dāng)于平均每月開(kāi)店100家以上，同時(shí)在這三個(gè)季度里營(yíng)收過(guò)百億，位列2016年前三季度全國(guó)服裝零售業(yè)上市公司總營(yíng)收榜首。毫無(wú)疑問(wèn)，在行業(yè)面臨寒冬的情況下，海瀾之家逆勢(shì)交出了一張華麗的成績(jī)單！除了輝煌的銷售業(yè)績(jī)，在品牌傳播上，連續(xù)三季贊助冠名《奔跑吧兄弟》、獨(dú)家冠名《吉尼斯中國(guó)之夜》、贊助《最強(qiáng)大腦》等一系列國(guó)內(nèi)極具影響力的節(jié)目，使海闌之家品牌影響力獲得有效提升，“男裝國(guó)民品牌”深入人心，“男人的衣柜”更加耳熟能詳。

有人問(wèn)安踏創(chuàng)始人丁志忠在互聯(lián)網(wǎng)的巨大沖擊下，零售業(yè)誰(shuí)能活下來(lái)。丁志忠說(shuō)除了自己，還說(shuō)了一個(gè)品牌海瀾之家。海瀾之家創(chuàng)始人周建平說(shuō)我們不是―家服裝企業(yè)，因?yàn)槲覀儾毁嵅顑r(jià)。那么，海瀾之家賣(mài)的不是服裝，究竟是什么呢？

二、零售模式分析――海瀾之家的商業(yè)模式畫(huà)布

經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)背后必有恒定的盈利邏輯作為支撐，相比其他同行，海闌之家的商業(yè)模式有何優(yōu)勢(shì)呢？商業(yè)模式描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值，傳遞價(jià)值和獲取價(jià)值的基本原理。筆者用瑞士商業(yè)模式專家Alex Osterwalder的“商業(yè)模式畫(huà)布（Business Model Canvas）”來(lái)描述和分析海瀾之家的零售模式。商業(yè)模式畫(huà)布九個(gè)模塊回答了企業(yè)提供什么、為什么提供、怎么提供、收益如何以及成本如何5個(gè)問(wèn)題。

1.清晰的價(jià)值主張：男士著裝整體解決方案。

男士的購(gòu)物習(xí)慣與女士有較大區(qū)別，其消費(fèi)行為目的性更強(qiáng)，希望通過(guò)一種快捷的方式完成既定的目標(biāo)。海瀾之家提供了男士著裝的整體解決方案，幫助客戶在穿衣選擇上做減法、節(jié)省時(shí)間。已有的服飾品類包括套裝西服、休閑西服、茄克、大衣、羽絨服、毛衫、針織衫、襯衫、T恤、西褲、休閑褲、牛仔褲、內(nèi)衣內(nèi)褲等，配件還有皮帶、領(lǐng)帶、圍巾、襪子、皮鞋等，成年男性所需的服裝這里應(yīng)有盡有。產(chǎn)品涵蓋了成年男性需要的從頭到腳、從內(nèi)到外、從冬到夏、從正裝到休閑裝的所有產(chǎn)品。每―家門(mén)店陳列展示的男裝產(chǎn)品品類豐富，入店消費(fèi)者可以買(mǎi)到全套的服飾，充分的迎合了中國(guó)男士的消費(fèi)習(xí)慣，節(jié)省時(shí)間的同時(shí)簡(jiǎn)化決策。

2.準(zhǔn)確的客戶細(xì)分：都市白領(lǐng)男士。

對(duì)于一個(gè)服裝企業(yè)，一般而言，不可能占領(lǐng)全部市場(chǎng)份額，而只能在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，選擇若干個(gè)市場(chǎng)作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)。海瀾之家的目標(biāo)客戶是25-45周歲、年收入范圍在5-10萬(wàn)元之間的男士，這是品牌男裝市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較小，但是市場(chǎng)份額足夠大的“藍(lán)?！笔袌?chǎng)。合理制定產(chǎn)品價(jià)格，要堅(jiān)持以獲得正常利潤(rùn)為定價(jià)目標(biāo)。它的每套西服的價(jià)格只在480―1680元之間，比同檔次類似品牌西服的價(jià)格低很多，完美實(shí)現(xiàn)了“高品位，中價(jià)位”的品牌理想。基于客戶細(xì)分的“高檔中價(jià)法”可以精確地定位品牌的目標(biāo)市場(chǎng)，以積極的姿態(tài)去開(kāi)拓中、高端市場(chǎng)，努力擴(kuò)大自己所在市場(chǎng)層面上的市場(chǎng)份額，塑造企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的標(biāo)志形象。

3.親和的客戶關(guān)系：“無(wú)干擾，自選式”男人的衣柜。

男人購(gòu)物是需要才買(mǎi)，看中就買(mǎi)，并且不喜歡有人在旁邊跟著、盯著，不停地和他說(shuō)這件好、那件合適，讓人感覺(jué)不自在。海瀾之家摒棄了傳統(tǒng)的“人盯人”的導(dǎo)購(gòu)模式，而是給消費(fèi)者提供了一個(gè)無(wú)干擾的、自由自在的購(gòu)衣環(huán)境。服飾產(chǎn)品按品種、號(hào)型、規(guī)格分類出樣陳列，消費(fèi)者可以根據(jù)自己身高、體型輕松自選購(gòu)衣。正是這種輕松、方便的購(gòu)衣體驗(yàn)，使更多的男性消費(fèi)者愿意來(lái)海瀾之家，選了西服選襯衫，選了襯衫選領(lǐng)帶，選了領(lǐng)帶選皮帶，避免了多店購(gòu)物的繁瑣，成為時(shí)尚便捷的全程“一站式”消費(fèi)。同時(shí)，抓住男性購(gòu)物直接、不愛(ài)過(guò)多講價(jià)的特點(diǎn)，對(duì)于所有商品都是一口價(jià)，按照標(biāo)簽價(jià)格銷售。此外，還堅(jiān)持一年四季不打折、不降價(jià)，以維持品牌形象。

4.規(guī)范的渠道通路：托管式加盟，標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)。

加盟商不參與門(mén)店管理，其商品投放、門(mén)店管理、經(jīng)營(yíng)方式等所有工作全部由海瀾之家進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，甚至連門(mén)店選址都由其確定。具體操作上，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一招聘、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一結(jié)算，實(shí)行全國(guó)統(tǒng)一連鎖經(jīng)營(yíng)管理，真正做到了既“連”又“鎖”，“連”住了品牌，“連”住了形象，“連”住了產(chǎn)品，“連”住了服務(wù)，也“鎖”住了管理，使每一家門(mén)店都能按照公司的標(biāo)準(zhǔn)化模式經(jīng)營(yíng)，公司的每一個(gè)部門(mén)也能按照標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程為門(mén)店服務(wù)。

海瀾之家門(mén)店室內(nèi)購(gòu)物環(huán)境是產(chǎn)品的展示環(huán)境，室內(nèi)空間界面設(shè)計(jì)由繁雜轉(zhuǎn)向簡(jiǎn)單，把顧客視線轉(zhuǎn)移到展示品本身。在空間功能分區(qū)的組合設(shè)計(jì)中，注重銷售環(huán)境的舒適和安逸，給購(gòu)物疲勞的消費(fèi)者創(chuàng)造緩沖、靜心之所。試衣間的設(shè)計(jì)創(chuàng)造出家的感覺(jué)，墻面上不起眼的日用品是輔助試衣的工具，掛衣鉤滿足了隨身帶來(lái)的包袋和衣服的懸掛，一雙拖鞋、一個(gè)保護(hù)發(fā)型和妝容的頭套給消費(fèi)者試穿帶來(lái)方便的同時(shí)，也體現(xiàn)出商家的細(xì)致關(guān)懷。在光h境設(shè)計(jì)上，燈光聚集在某款主打服裝上，以引導(dǎo)消費(fèi)者目光的停留和關(guān)注，減少過(guò)于強(qiáng)烈、變幻的光線，避免消費(fèi)者產(chǎn)生緊張、厭惡情緒。服裝專賣(mài)店是銷售環(huán)節(jié)的最直接的外觀表現(xiàn)，在商鋪林立的商業(yè)大環(huán)境中，海瀾之家的設(shè)計(jì)減少平淡無(wú)奇的相似與雷同，突出差異與刺激，在消費(fèi)者視覺(jué)疲勞時(shí)產(chǎn)生耳目一新的視覺(jué)沖擊力，彰顯服裝品牌的風(fēng)格和個(gè)性。

門(mén)店標(biāo)準(zhǔn)化的管理和人性化的設(shè)計(jì)，給消費(fèi)者打造了一個(gè)舒適的環(huán)境，讓整個(gè)體驗(yàn)式購(gòu)物環(huán)節(jié)愉悅和輕松。海瀾之家總裁周建平曾說(shuō)過(guò)兩個(gè)小故事：“有個(gè)加盟商想在柜臺(tái)上擺個(gè)發(fā)財(cái)貓，我們說(shuō)不行，因?yàn)檫@和海瀾之家的形象不符。還有個(gè)加盟商對(duì)營(yíng)業(yè)員的能力不放心，天天搬個(gè)小板凳在店里督陣，結(jié)果坐了不到一個(gè)星期就放心地走了?！?/p>

5.高黏性的關(guān)鍵合作：“線下小米”的聯(lián)營(yíng)模式。

供應(yīng)鏈管理模式有點(diǎn)像小米，在上游自己沒(méi)有工廠，是請(qǐng)代工廠代工，所有的服裝設(shè)計(jì)、樣式，都是由供應(yīng)商的設(shè)計(jì)師提供的，自己并不直接參與設(shè)計(jì)。但是，供應(yīng)商的設(shè)計(jì)完成之后，要拿到海瀾之家的總部，由總部的設(shè)計(jì)師審核挑選，總部的設(shè)計(jì)師會(huì)根據(jù)當(dāng)下流行的服裝趨勢(shì)，評(píng)估哪些款式設(shè)計(jì)可能暢銷，再下訂單。支撐海瀾之家與供應(yīng)商之間緊密合作的背后是利益分享機(jī)制，通過(guò)銷售后付款、滯銷貨品退貨及二次采購(gòu)相結(jié)合的模式，將供應(yīng)商、品牌方的利益緊緊捆綁在一起。公司與供應(yīng)商之間是“可退貨的聯(lián)營(yíng)”關(guān)系，兩個(gè)適銷季后仍然滯銷的產(chǎn)品可進(jìn)行退貨。這樣以來(lái)，供應(yīng)商不再是簡(jiǎn)單的貼牌加工生產(chǎn)商，為提高動(dòng)銷率和利潤(rùn)率，必須了解市場(chǎng)流行趨勢(shì)，與品牌方海瀾之家無(wú)縫對(duì)接，生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品。當(dāng)然，海瀾之家也不當(dāng)“甩手掌柜”，需要幫供應(yīng)商提高動(dòng)銷率，提高B艫甑鈉盒АMü建立利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，把供應(yīng)商、加盟商和品牌方打造成利益共同體，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)各司其職、各獲其利、共同發(fā)展。

6.高效的關(guān)鍵業(yè)務(wù)：供應(yīng)鏈整合。

在供應(yīng)鏈管理上，海瀾之家是典型的SPA（自有商標(biāo)服飾專賣(mài)店）企業(yè)，即擁有自己的原創(chuàng)品牌，并實(shí)現(xiàn)自產(chǎn)自銷。從生產(chǎn)到銷售，整個(gè)流程都統(tǒng)一管理，以減少中間環(huán)節(jié)、降低成本。首次提出服裝生產(chǎn)新概念即服裝開(kāi)發(fā)從原始的羊毛開(kāi)始，在國(guó)內(nèi)服裝界率先形成了從羊毛進(jìn)來(lái)到服裝成品出去的完整產(chǎn)業(yè)鏈。從牧場(chǎng)到工場(chǎng)直接進(jìn)入賣(mài)場(chǎng)，全部利用自身資源，沒(méi)有任何中間商參與，有效控制成本和品質(zhì)，直接讓利給消費(fèi)者。同時(shí)，無(wú)論從版型設(shè)計(jì)、面料選擇，質(zhì)量管理都嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)際服裝行業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)歷了最純凈的流通環(huán)節(jié)。海瀾之家在整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中，就是一個(gè)高度扁平化的平臺(tái)，就像一個(gè)接口一樣，把各種資源組織起來(lái)，最終形成一個(gè)獨(dú)特的產(chǎn)品和品牌；自己不占有太多資源，但是各種資源在他這里，都發(fā)揮了最大的作用。

與此同時(shí)，海瀾之家不斷拓展線上流量，整合線上資源，與線下不打折、不降價(jià)的定價(jià)策略相匹配，嚴(yán)格保證線上線下的同款同價(jià)。并與天貓、唯品會(huì)等平臺(tái)合作，自主創(chuàng)新策劃符合品牌調(diào)性的店鋪活動(dòng)，提升品牌線上的影響力。通過(guò)精準(zhǔn)化的購(gòu)物體驗(yàn)和服務(wù)，提升消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)。2016年上半年，線上實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入41690.17萬(wàn)元，較上年同期增長(zhǎng)99.11%。

7.核心資源：男裝國(guó)民品牌的無(wú)形資產(chǎn)和高變現(xiàn)的線下流量。

在做好產(chǎn)品的同時(shí)，著力打造品牌形象。通過(guò)選擇熱門(mén)綜藝節(jié)目如《奔跑吧，兄弟》、《了不起的挑戰(zhàn)》、《最強(qiáng)大腦》等欄目合作，提升品牌知名度。增加具有網(wǎng)紅特質(zhì)的明星林更新等作為品牌代言人，消費(fèi)者互動(dòng)提高粘性和再購(gòu)率。抓住“父親節(jié)”、“春節(jié)”等節(jié)日進(jìn)行情感營(yíng)銷，引起消費(fèi)者的情感共鳴。與東方夢(mèng)工廠戰(zhàn)略合作，為產(chǎn)品與品牌注入更多的主題性與文化內(nèi)涵。投巨資在央視新聞聯(lián)播、天氣預(yù)報(bào)、晚間新聞、對(duì)話等黃金檔節(jié)目中播出。“海瀾之家，男人的衣柜”這句廣告詞，可謂家喻戶曉、深入人心，也奠定了“男裝國(guó)民品牌”的地位。

海瀾之家線下3000多家加盟店都位于人流量大的核心商圈，帶來(lái)了巨大的流量入口；而且門(mén)店消費(fèi)者入店購(gòu)買(mǎi)率都較高，流量變現(xiàn)率高。為什么服裝店能夠成為流通入口？服裝消費(fèi)頻次高，季節(jié)性強(qiáng)，是直接和人日常的消費(fèi)相關(guān)的生意。為什么購(gòu)物中心都愿意把好位置給有名的服裝企業(yè)，就因?yàn)槟軒?lái)線下的流量，有了流量以后，其他事情都好辦了。所以周成建說(shuō)海瀾之家“賣(mài)的不是衣服，是線下流量”。

8.輕資產(chǎn)的成本結(jié)構(gòu)：低比例預(yù)付貨款。

海瀾之家是典型的“輕資產(chǎn)”模式，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)和部分銷售渠道大部分外包或完全外包，自己經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)就放在品牌運(yùn)營(yíng)、終端渠道和供應(yīng)鏈管理等環(huán)節(jié)上。搶占產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈制高點(diǎn)，進(jìn)而編織起一條微笑曲線。具體操作上，將產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)以包工包料方式外包給生產(chǎn)商，下游則通過(guò)加盟店、商場(chǎng)店和直營(yíng)店銷售產(chǎn)品。在貨品最初入庫(kù)的時(shí)候，支付給供貨商的貨款不超過(guò)30%，后續(xù)資金隨著貨品的實(shí)際銷售情況，逐月結(jié)算。

9.低風(fēng)險(xiǎn)的收入來(lái)源：加盟費(fèi)和利潤(rùn)分成。

加盟商進(jìn)入海瀾之家分銷體系，大約需要準(zhǔn)備200萬(wàn)元左右的資金，其中100萬(wàn)用來(lái)承擔(dān)店鋪?zhàn)饨?、水電物業(yè)、裝修、工商稅費(fèi)、人員薪金和物流運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用，另外100萬(wàn)是交付給海瀾之家的貨品押金，可在5年之后歸還。此外，每年固定交納6萬(wàn)左右的管理費(fèi)。海瀾之家與加盟門(mén)店依據(jù)一定比例分配營(yíng)業(yè)收入，每日都會(huì)結(jié)算。據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，海瀾之家加盟商每年的投資收益率大概能達(dá)到20%，按照業(yè)內(nèi)的說(shuō)法，它是“以做通路的方法，做服裝品牌”，過(guò)去幾年其關(guān)店率只有2%左右，遠(yuǎn)低于同行業(yè)其他服裝企業(yè)。

三、冰山下的隱患：商業(yè)模式的“七傷拳”

在華麗的成績(jī)單和優(yōu)勢(shì)的商業(yè)模式背后，也透著巨大的隱患。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，在營(yíng)收和凈利潤(rùn)都繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)之際，庫(kù)存數(shù)據(jù)卻透露出公司的隱憂。公司存貨高達(dá)95.8億元，同比增加了57.4%，占總資產(chǎn)的比例超過(guò)40%。2016年前三季度存貨周轉(zhuǎn)率1.05，低于歷史平均水平2.81，存貨運(yùn)營(yíng)效率持續(xù)不斷下降；同時(shí)，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平3.21，存貨運(yùn)營(yíng)效率處于行業(yè)下游。海瀾之家不打折、不降價(jià)的銷售策略是一把雙刀劍，雖然維護(hù)了品牌形象，但是也造成了高庫(kù)存，正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。

1.過(guò)季商品的動(dòng)銷效率低、庫(kù)存大。

換季打折幾乎是每一家服裝企業(yè)的通用促銷方式，很大―部分消費(fèi)者甚至總是盯著換季的時(shí)候，能以很低的折扣買(mǎi)到心儀的服裝，同時(shí)，這也是商家處理尾貨的高效手段。海瀾之家為維持品牌形象一年四季不打折不降價(jià)，甚至在唯品會(huì)這樣專門(mén)處理尾貨的網(wǎng)絡(luò)渠道，也不允許降價(jià)。假如因?yàn)樾枨箢A(yù)測(cè)不準(zhǔn)確或某些款式銷售不暢，又缺乏消化庫(kù)存的有效手段，這必然導(dǎo)致高企的庫(kù)存。曾經(jīng)首次沖擊IPO落敗，也就是因?yàn)?8億庫(kù)存占至總資產(chǎn)56%，成上市的攔路虎。

2.缺乏消費(fèi)者數(shù)據(jù)和粉絲社群。

雖然每個(gè)門(mén)店終端都通過(guò)POS掃碼獲取一維的銷售數(shù)據(jù)，卻沒(méi)有把數(shù)據(jù)收集延伸到消費(fèi)者，建立二維的數(shù)據(jù)庫(kù)。海瀾之家擁有大量的忠誠(chéng)消費(fèi)者，卻沒(méi)有建立與之直接連接的渠道，沒(méi)有像微信一樣與消費(fèi)者持續(xù)不斷“嬉戲”。這樣以來(lái)，導(dǎo)致對(duì)消費(fèi)者缺乏準(zhǔn)確的認(rèn)知，無(wú)法真正洞察消費(fèi)趨勢(shì)，供應(yīng)鏈的“牛鞭效應(yīng)”凸顯，需求預(yù)測(cè)吻合率低，庫(kù)存壓力大。更重要的是，沒(méi)有建立忠實(shí)的粉絲社群，缺乏與消費(fèi)者互動(dòng)的渠道，消費(fèi)者意見(jiàn)難以傳達(dá)，導(dǎo)致忠實(shí)部分忠實(shí)消費(fèi)者流失，再購(gòu)率降低。

3.輕資產(chǎn)導(dǎo)致缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。

我國(guó)服裝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，是充分的紅海市場(chǎng)，且行業(yè)準(zhǔn)入門(mén)檻不高，魚(yú)龍混雜，缺乏業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)的后勁。海瀾之家這種“輕資產(chǎn)”的模式目前很奏效，但就像很多人詬病小米一樣，并不具有行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，很容易被對(duì)手模仿復(fù)制。目前市場(chǎng)上眾多企業(yè)也開(kāi)始采用這種商業(yè)模式，有報(bào)喜鳥(niǎo)、七匹狼、美邦服飾等眾多服裝企業(yè)，同行競(jìng)爭(zhēng)者在不斷復(fù)制這種模式時(shí)，也不斷吞噬可拓展的市場(chǎng)空間，未來(lái)的持續(xù)贏利能力也遭受質(zhì)疑。一旦開(kāi)店速度放慢，勢(shì)必影響企業(yè)現(xiàn)金流量，同時(shí)線下流量增長(zhǎng)也會(huì)減速，直接影響銷售額，進(jìn)而導(dǎo)致整個(gè)商業(yè)模式運(yùn)作受挫。

四、未雨綢繆：補(bǔ)齊短板重構(gòu)商業(yè)模式

零售商業(yè)模式必須適應(yīng)銷售環(huán)境和消費(fèi)趨勢(shì)的變化，才能鞏固恒定的盈利邏輯。隨著增長(zhǎng)速度回落、社會(huì)庫(kù)存增加、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)變大、電子商務(wù)蠶食的行業(yè)四大難題凸顯，未來(lái)會(huì)帶來(lái)哪些嚴(yán)重的沖擊，高增長(zhǎng)是否能持續(xù)？新零售時(shí)代到來(lái)、互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，會(huì)帶來(lái)哪些機(jī)遇，商業(yè)模式會(huì)如何演變？傳統(tǒng)的零售商業(yè)模式，將如何重構(gòu)才能適應(yīng)發(fā)展的訴求？筆者認(rèn)為，海瀾之家重構(gòu)零售商業(yè)模式，可以從以下四方面入手，為未來(lái)做好準(zhǔn)備：

1.發(fā)展數(shù)據(jù)挖掘的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，深耕流量的核心資源。

利用二維碼等手段，建立消費(fèi)者的大數(shù)據(jù)庫(kù)，一方面實(shí)時(shí)采集消費(fèi)者尺碼、購(gòu)買(mǎi)頻次、單次購(gòu)買(mǎi)金額等消費(fèi)數(shù)據(jù)。另一方面努力搜集消費(fèi)者職業(yè)、年齡等身份信息。通過(guò)多維度的數(shù)據(jù)分析和挖掘，持續(xù)進(jìn)行消費(fèi)者畫(huà)像，精確描繪消費(fèi)偏好，并預(yù)測(cè)消費(fèi)行為，為企業(yè)生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、庫(kù)存管理、營(yíng)銷等環(huán)節(jié)的決策提供數(shù)據(jù)支持，削減供應(yīng)鏈管理的“牛鞭效應(yīng)”。更重要的是，門(mén)店相當(dāng)于充當(dāng)了臥底的“余則成”，通過(guò)終端導(dǎo)入用戶數(shù)據(jù)，獲得了最重要的情報(bào)，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)商機(jī)，更多地撮合交易，深耕流量?jī)r(jià)值。大數(shù)據(jù)時(shí)代，信息資源將成為企業(yè)的核心資產(chǎn)，海闌之家的終端便捷地與消費(fèi)者連接，是合適的數(shù)據(jù)入口。

2.建立社群改善客戶關(guān)系，持續(xù)深化價(jià)值主張。

利用微信公眾號(hào)、微博、論壇等方式，建立與消費(fèi)者直接連接的信息渠道。通過(guò)加入會(huì)員等方式，努力發(fā)展消費(fèi)者社群，并與消費(fèi)者充分互動(dòng)，建立更加親密的客戶關(guān)系，發(fā)展忠實(shí)的粉絲群體，就像小米公司的“米粉”一樣，通過(guò)自組織的方式，口碑相傳傳播品牌理念和產(chǎn)品特色。甚至可以讓粉絲參與到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)以及迭代中來(lái)，不斷增強(qiáng)消費(fèi)者忠誠(chéng)度、提升再購(gòu)率。羅振宇在《時(shí)間的朋友》跨年演講中提到“搶認(rèn)知將變成下一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，最稀缺的資源是治愈破碎達(dá)成的共識(shí)，誰(shuí)能提出新認(rèn)知，并達(dá)成共識(shí)，誰(shuí)就將占領(lǐng)未來(lái)。”商家要在別人的認(rèn)知當(dāng)中像一根釘子一樣扎進(jìn)去，擠出自己的空間，在用戶的腦袋里植入一個(gè)你來(lái)定義的概念?！澳腥说囊鹿瘛本褪呛懼乙呀?jīng)植入消費(fèi)者頭腦的認(rèn)知，在此基礎(chǔ)上，通過(guò)社群發(fā)展粉絲，可以持續(xù)深化和強(qiáng)化這樣的認(rèn)知。

3.拓寬線上的渠道通路。實(shí)現(xiàn)全渠道的整合。

無(wú)論是帶來(lái)線下流量的門(mén)店，還是帶來(lái)的線上流量網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，都是可以捕獲消費(fèi)者的渠道通路。目前來(lái)看，線下終端渠道的體量已經(jīng)夠大，線上網(wǎng)絡(luò)渠道可以進(jìn)一步拓展。更重要的是，要實(shí)現(xiàn)線下門(mén)店與線上平臺(tái)的融合。以實(shí)體門(mén)店、電子商務(wù)、大數(shù)據(jù)云平臺(tái)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為核心，通過(guò)融合線上線下，實(shí)現(xiàn)商品、會(huì)員、交易、營(yíng)銷等數(shù)據(jù)的共融互通，向顧客提供跨渠道、無(wú)縫化體驗(yàn)。消費(fèi)者可以在線下門(mén)店試穿體驗(yàn)時(shí)，同步在線上下單，直接配送到家，實(shí)現(xiàn)D2D（Door to Door）門(mén)對(duì)門(mén)的服務(wù)，渠道就變成線上線下的O2O運(yùn)營(yíng)整體，共同高效便捷地服務(wù)于消費(fèi)者。這樣以來(lái)，線上還可以作為處理尾貨的渠道，也無(wú)需打折降價(jià)，只需要在支付環(huán)節(jié)策劃一些返紅包或者“滿減”等活動(dòng)，既不會(huì)影響品牌形象，又找到了處理過(guò)季商品的有效促銷方式，一舉兩得。

4.推進(jìn)柔性生產(chǎn)，重塑聯(lián)營(yíng)的關(guān)鍵合作。

海瀾之家的產(chǎn)品策略決定它更適合多品種、小批量的柔性生產(chǎn)方式。柔性生a是為適應(yīng)市場(chǎng)需求多變和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈而產(chǎn)生的市場(chǎng)導(dǎo)向型的按需生產(chǎn)的先進(jìn)生產(chǎn)方式，其優(yōu)點(diǎn)是增強(qiáng)制造企業(yè)的靈活性和應(yīng)變能力，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，提高設(shè)備利用率和員工勞動(dòng)生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品質(zhì)量。基于終端的消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫(kù)，柔性生產(chǎn)可以得到更多的數(shù)據(jù)支持。

同時(shí)，在對(duì)終端具有強(qiáng)大控制力，對(duì)消費(fèi)者有充分熟悉了解的基礎(chǔ)上，通過(guò)投資或并購(gòu)等方式進(jìn)行“后向一體化”，切入產(chǎn)品設(shè)計(jì)和原材料研發(fā)環(huán)節(jié)，占領(lǐng)微笑曲線的另―個(gè)制高點(diǎn)，鍛造新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，更有效地掌控供應(yīng)鏈。

篇4

馬云和王健林的賭局硝煙還未散去，雷軍和董明珠對(duì)賭煙火又燃起，對(duì)賭10億的巨浪似乎壓過(guò)了各大電商炒作的“雙十二”營(yíng)銷大餐的噱頭。這二人一個(gè)是把網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷玩的花樣百出，一個(gè)是把傳統(tǒng)商業(yè)模式路走的嫻熟極致。以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和云計(jì)算為代表的新技術(shù)革命正在把我們帶入一個(gè)高度數(shù)字化、高度互聯(lián)的新時(shí)代。這一澎湃洶涌的技術(shù)浪潮不僅變革了技術(shù)行業(yè)本身，同時(shí)正在引發(fā)其他產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的重構(gòu)，商業(yè)模式的變化早已悄然無(wú)息地展開(kāi)。針對(duì)這一現(xiàn)象，本刊記者采訪了總裁網(wǎng)CEO沈洋。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：您好，沈總。能請(qǐng)您講講傳統(tǒng)商業(yè)模式和互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的區(qū)別嗎？

沈洋：好的。人類最偉大的創(chuàng)意是什么呢？我認(rèn)為是“互聯(lián)網(wǎng)”。人有兩種思維模式，第一就是我看見(jiàn)我相信，第二就是我相信我看見(jiàn)，那么企業(yè)家是屬于哪一種思維模式的，就決定采用哪一種商業(yè)模式。

傳統(tǒng)和新的商業(yè)模式區(qū)別在哪里？就是在思維模式。就好像一個(gè)是打井水，一個(gè)是修井水，一個(gè)是自來(lái)水，在這三者中加一個(gè)自來(lái)水表的話，就構(gòu)成了一項(xiàng)水利的工程，這個(gè)實(shí)際上就是商業(yè)模式。就來(lái)源于我們的日常生活中，你有沒(méi)有將你現(xiàn)在本身所做的產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)的與互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)的管道接軌或者提升，這是需要我們不斷創(chuàng)新的。

我們總裁網(wǎng)實(shí)際上就在做一個(gè)管道的模式。過(guò)去傳統(tǒng)意義上的培訓(xùn)，實(shí)際上不光在耗錢(qián)、耗時(shí)間、耗力氣，它到底有多大的成效？那就不得而知了。如果換一種方式，下一步會(huì)不會(huì)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行培訓(xùn)呢，我想答案是一定會(huì)。我們總裁網(wǎng)做了五年的工作，已經(jīng)在全國(guó)建了四十個(gè)我們的城市管道，接下來(lái)將達(dá)到100個(gè)城市管道，如果按照這樣的布局，全國(guó)1000萬(wàn)家企業(yè)如果有十萬(wàn)家管道，按照現(xiàn)在的產(chǎn)品定位來(lái)說(shuō)，我的增值業(yè)務(wù)就太多了，所產(chǎn)生的后續(xù)價(jià)值是可以想象的。通過(guò)我們直接與網(wǎng)站對(duì)接，就像阿里巴巴一樣，操作起來(lái)很簡(jiǎn)單。

實(shí)際上我們要打造全球文化，按照定位來(lái)說(shuō)那就相當(dāng)于取水源，這個(gè)水源我們現(xiàn)在在深圳已經(jīng)引進(jìn)來(lái)了一個(gè)完整的采集系統(tǒng)，就是說(shuō)我們的過(guò)濾性平臺(tái)，按照這個(gè)體系，就采納了我的水源，進(jìn)入水源，就到后臺(tái)的精華，然后再到后臺(tái)的服務(wù)器，然后接下來(lái)是與每個(gè)企業(yè)進(jìn)行對(duì)接，這就形成了整套系統(tǒng)，很簡(jiǎn)單。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：那么怎樣理解總裁網(wǎng)的“商業(yè)模式設(shè)計(jì)”呢？

沈洋：商業(yè)模式設(shè)計(jì)的“4+2邏輯關(guān)系”，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，第一個(gè)層面，是哲學(xué)層面，第二個(gè)是戰(zhàn)略層面，第三個(gè)是執(zhí)行層面，第四個(gè)是應(yīng)用層面。如沒(méi)有把這些簡(jiǎn)單的要素搞懂的話，以后很難打造一個(gè)持續(xù)、贏利的商業(yè)模式。

第二個(gè)層面也就是我們現(xiàn)在所說(shuō)的云計(jì)算，這個(gè)是未來(lái)的真正的制造點(diǎn)，就是我們要塑造的東西，互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)是為我們的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)層面去服務(wù)的，他最終是為了滿足客戶的價(jià)值，一切依你所需，你如果不能找到客戶的價(jià)值，那就是在做表面功夫，做平臺(tái)、做搬運(yùn)工，一點(diǎn)意義沒(méi)有。數(shù)據(jù)庫(kù)的運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷，做到最后的作用，就是做兩頭。一個(gè)是客戶，另一個(gè)是你能給客戶提供什么樣的價(jià)值，能夠怎么樣去把它做到百分之百的精準(zhǔn)。

商業(yè)模式設(shè)計(jì)的“4+2邏輯關(guān)系”，實(shí)際是云計(jì)算指導(dǎo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，以客戶價(jià)值需求來(lái)指導(dǎo)戰(zhàn)略定位，以技術(shù)架構(gòu)來(lái)規(guī)劃客戶的空間。這一層面有了商業(yè)模式，有了團(tuán)隊(duì)，怎么去管理戰(zhàn)略執(zhí)行？第一是制度的保證，第二是機(jī)制的分配，第三是文化，第四是品牌。如果沒(méi)有多層次多戰(zhàn)略地從細(xì)節(jié)去考慮，今天這個(gè)板長(zhǎng)的，明天這個(gè)板短的，都是不行的。從核心點(diǎn)來(lái)說(shuō)，每一個(gè)偉大的企業(yè)，從開(kāi)始就有偉大的一面，騰訊、阿里巴巴、百度、總裁網(wǎng)，一切都是以客戶的價(jià)值為導(dǎo)向的。

模式的執(zhí)行層面，實(shí)際上就是人類是如何去利用工具，沒(méi)有工具的話，我們將會(huì)像動(dòng)物一樣，沒(méi)有什么區(qū)分。

那么最后一個(gè)商業(yè)模式的運(yùn)用層，他的核心點(diǎn)是什么？營(yíng)銷是一個(gè)搶占先機(jī)的過(guò)程。我們?cè)谧鲆粋€(gè)平臺(tái)的時(shí)候，要讓我們的平臺(tái)能夠讓別人喜歡。為什么要讓別人喜歡？這值得大家深思。百度為什么能讓大家天天使用他，因?yàn)槟阆氩闁|西的時(shí)候就會(huì)想到它。總裁網(wǎng)他的服務(wù)人群的定位就是服務(wù)總裁以及想成為總裁的人。

“4+2邏輯關(guān)系”是總裁網(wǎng)的使命與價(jià)值的邏輯關(guān)系。從總裁網(wǎng)這個(gè)層面來(lái)說(shuō)的話，就是服務(wù)總裁以及想成為總裁的人，與中國(guó)1000萬(wàn)家企業(yè)共同成長(zhǎng)。如果連服務(wù)的對(duì)象在哪里都不知道，那么你的市場(chǎng)在哪里？那可能就是一紙空談。作為一家偉大的公司，必須有執(zhí)行化和規(guī)?；?。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：總裁網(wǎng)的戰(zhàn)略思想和商業(yè)模式是怎樣的呢？

沈洋：總裁網(wǎng)的戰(zhàn)略思想有五點(diǎn)。簡(jiǎn)而言之就是“一個(gè)思想、兩條腿、三個(gè)中心、四個(gè)一定要，五大戰(zhàn)略”。

一個(gè)思想，總裁網(wǎng)是一個(gè)人，當(dāng)然不是我。我只是把它的想法說(shuō)出來(lái)，它的價(jià)值理念，它的使命，它的價(jià)值觀，它的品牌價(jià)值，它的經(jīng)營(yíng)理念。

兩條腿，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，出現(xiàn)了很多成功者，特別是以這種傳統(tǒng)創(chuàng)新方式，管道模式進(jìn)行成功的。實(shí)際上我們所做的就是天上一條腿，加地下一條腿，實(shí)際上就是雙軌模式。

三個(gè)中心，2010年開(kāi)始，我們?cè)诖蛟炜偛慷ㄎ贿@種模式。第一就是平臺(tái)跟產(chǎn)品研發(fā)中心，第二是人才培訓(xùn)、人才梯隊(duì)的培養(yǎng)中心，第三是品牌項(xiàng)目管理。只有把這三個(gè)中心做好了，把產(chǎn)品做好了，研發(fā)好了，剩下都不用自己做。

四個(gè)一定要，對(duì)于我們內(nèi)部公司來(lái)說(shuō)，一定要幫助內(nèi)部公司員工把握好專業(yè)化、成長(zhǎng)化。另外一個(gè)是平臺(tái)的生態(tài)環(huán)境，我們一定要幫助品牌提升。渠道運(yùn)營(yíng)商在這個(gè)層面來(lái)說(shuō)，我們一定要幫他賺錢(qián)。第四個(gè)就是一定要幫助我們的客戶，實(shí)現(xiàn)他的價(jià)值。

五大戰(zhàn)略，其實(shí)公司這么多年一直定位的就是品牌研發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略。服務(wù)戰(zhàn)略是我們未來(lái)的針對(duì)點(diǎn)，不是服務(wù)點(diǎn)，根據(jù)公司業(yè)務(wù)的整個(gè)發(fā)展，在什么時(shí)候推出去，什么時(shí)候收回來(lái)，這個(gè)必須要知道。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：請(qǐng)您講講總裁網(wǎng)渠道的管理模式？

沈洋：總裁網(wǎng)渠道的管理模式就是三個(gè)統(tǒng)一，客戶統(tǒng)一、品牌統(tǒng)一、產(chǎn)品定價(jià)統(tǒng)一。營(yíng)銷模式設(shè)計(jì)與企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)關(guān)系，如何下好市場(chǎng)這一盤(pán)棋，這個(gè)思路在哪里？機(jī)制這一方面最重要，如果有這種機(jī)制，沒(méi)有執(zhí)行的話，就很難去創(chuàng)新。

首先在內(nèi)容和專家這一塊，我們能用期權(quán)解決版權(quán)的問(wèn)題，因?yàn)橹袊?guó)互聯(lián)網(wǎng)最重要的是版權(quán)，不能把這個(gè)問(wèn)題突破的話就很難做。第二是我們的通路，不是直接的商，而是真正的合作伙伴。第三個(gè)層面就是我們公司內(nèi)部員工，你怎么樣讓員工和你永遠(yuǎn)做下去，并且越做越開(kāi)心。這三個(gè)層面必須得考慮好。

今天總裁網(wǎng)是站在深圳這個(gè)三十年改革開(kāi)放的城市，與之產(chǎn)業(yè)、定位也完全匹配。那么三十年后，深圳的未來(lái)是什么？帶著這個(gè)問(wèn)題，我們從國(guó)家的層面、深圳政府的層面、企業(yè)的層面在做這件事情，實(shí)際上我們?cè)谧鰹橹袊?guó)的中小企業(yè)提供智慧之水這樣一個(gè)偉大的事情。

篇5

    三大業(yè)務(wù)包的調(diào)整方向比較明確,就是順應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資費(fèi)不斷下調(diào),互動(dòng)、關(guān)聯(lián)、定制服務(wù)不斷強(qiáng)化的大趨勢(shì),增加公益服務(wù)、充實(shí)基礎(chǔ)收費(fèi)頻道,并跟隨新媒體腳步不斷開(kāi)發(fā)擴(kuò)展業(yè)務(wù)。單向與雙向結(jié)合,各取所長(zhǎng)CMMB手機(jī)電視在發(fā)射點(diǎn)建設(shè)完畢之后,具有良好的視音頻信號(hào)下傳能力,能夠保障流暢的收視效果,而雙向互動(dòng)才是新媒體的本質(zhì)特征,與電信運(yùn)營(yíng)商深度合作、發(fā)展雙向傳播、培育增值服務(wù),是應(yīng)對(duì)流媒體手機(jī)電視競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn),也代表了手機(jī)電視發(fā)展的大趨勢(shì)。但就目前的帶寬和流媒體技術(shù)而言,最能體現(xiàn)電視特質(zhì)的視頻直播還無(wú)法以流媒體普遍實(shí)現(xiàn),根據(jù)體驗(yàn)和調(diào)查,無(wú)論是在桌面網(wǎng)站如中國(guó)網(wǎng)絡(luò)電視臺(tái)、悠視網(wǎng)還是家庭平板網(wǎng)絡(luò)電視上播放流媒體電視直播都還比較困難。在筆者所做的用戶深度訪談中得出這樣結(jié)論:單向手機(jī)電視具有傳統(tǒng)電視長(zhǎng)期培育形成的較為牢固的收視習(xí)慣,頻道資源雖不及流媒體豐富、選擇性好,但操作簡(jiǎn)捷、視聽(tīng)效果好,而且原有頻道和欄目具有較強(qiáng)的用戶粘性。一言蔽之,單向和雙向分別代表了被動(dòng)和主動(dòng)兩種傳播需求,各有所長(zhǎng),因此CMMB手機(jī)電視發(fā)展更應(yīng)揚(yáng)長(zhǎng)不避短,把握市場(chǎng)節(jié)奏,做好直播,以直播積累用戶規(guī)模,同時(shí)積極與電信運(yùn)營(yíng)商合作探索雙向傳播業(yè)務(wù)。

    營(yíng)銷(1)營(yíng)銷契機(jī)經(jīng)典營(yíng)銷理論將營(yíng)銷概括為4Ps(product,price,place,promotion),即以有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格、方便的渠道、良好的傳播,將優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品送達(dá)顧客,但營(yíng)銷契機(jī)不容忽視,它是營(yíng)銷活動(dòng)發(fā)起的時(shí)間、地點(diǎn)、事件、社會(huì)心理等因素的最佳啟動(dòng)點(diǎn)。2006年國(guó)家手機(jī)電視CMMB標(biāo)準(zhǔn)公布,經(jīng)過(guò)兩年時(shí)間的籌備,2008年北京奧運(yùn)CMMB手機(jī)電視正式亮相,并借奧運(yùn)事件契機(jī),引爆營(yíng)銷。2009年是中國(guó)3G標(biāo)準(zhǔn)正式元年,2009年“中廣集團(tuán)”與“中國(guó)移動(dòng)”簽訂聯(lián)合推廣協(xié)定,2010年5月18日,河南“晴彩”TD-CMMB手機(jī)電視開(kāi)通,借電信日時(shí)間契機(jī)以及廣電與電信戰(zhàn)略合作契機(jī),引爆河南手機(jī)電視營(yíng)銷。2010-2012年間,以上利用營(yíng)銷契機(jī)的手法在延續(xù)中日臻成熟,在南非世界杯、倫敦奧運(yùn)會(huì)等重大體育事件及新學(xué)期、電信日等時(shí)間節(jié)點(diǎn),CMMB手機(jī)電視都會(huì)進(jìn)入城市廣場(chǎng)、禮堂、校園等開(kāi)展?fàn)I銷活動(dòng)。(2)廣告投放:傳統(tǒng)媒體與手機(jī)媒體相得益彰營(yíng)銷4Ps中的promotion(促銷)亦稱營(yíng)銷傳播(marketingcommunication),即將產(chǎn)品的品牌形象、品質(zhì)、性價(jià)比、銷售渠道等信息傳遞給潛在顧客。廣告作為營(yíng)銷傳播最常規(guī)手法,隨著新媒體的發(fā)展已發(fā)生了很大變化,傳統(tǒng)媒體廣告造聲勢(shì)、樹(shù)品牌,新媒體廣告做精準(zhǔn)、重反饋,二者結(jié)合相得益彰。借歐洲杯和倫敦奧運(yùn)契機(jī),2012年7、8月間“中廣”在河南電視臺(tái)、《東方今報(bào)》等傳統(tǒng)媒體集中進(jìn)行廣告投放,在新媒體與精準(zhǔn)廣告投放方面,河南移動(dòng)對(duì)全省持機(jī)但未訂購(gòu)用戶發(fā)送抽獎(jiǎng)促銷活動(dòng)短信,總計(jì)102萬(wàn)用戶,并在CMMB“晴彩中原”手機(jī)電視頻道播發(fā)宣傳片。(3)價(jià)格與商業(yè)模式價(jià)格是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)最為敏感的商業(yè)要素。新經(jīng)濟(jì)的價(jià)格大戰(zhàn)仍在延續(xù),如2012年8月京東商城、蘇寧易購(gòu)的電商大戰(zhàn),但從本質(zhì)上講,電商價(jià)格大戰(zhàn)并非簡(jiǎn)單地薄利多銷,而是為了吸引眼球、積累用戶規(guī)模、培育使用習(xí)慣,最終以差別定價(jià)、廣告、(延伸)增值服務(wù)收入來(lái)支撐電商的運(yùn)營(yíng)成本。目前的電商業(yè)戰(zhàn)類似當(dāng)年商業(yè)門(mén)戶網(wǎng)站的“跑馬圈地”,因?yàn)閯僬咄ǔ缘木W(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)規(guī)律正強(qiáng)烈地刺激著電商的神經(jīng),應(yīng)該說(shuō)這是一種新商業(yè)模式基礎(chǔ)上的價(jià)格戰(zhàn)。商業(yè)模式(businessmodel),其一般性含義早有使用,但在上個(gè)世紀(jì)90年代末,它在電子商務(wù)、Web經(jīng)濟(jì)崛起之際成為網(wǎng)絡(luò)界頻繁使用的詞匯,通常認(rèn)為以蒂莫爾(P.Timmer,1998)為最早,切撒布魯夫(HenryChesbrough,2002)、喬納斯(JonasHedman,2003)、莫里斯(M.Morris,2005)等都提出了商業(yè)模式的理論框架,國(guó)內(nèi)管理學(xué)界也對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行了專項(xiàng)研究。目前,學(xué)術(shù)界關(guān)于商業(yè)模式的觀點(diǎn)不一,或者不做商業(yè)模式的概念界定而直接使用,實(shí)務(wù)界則常常直接提出盈利的、具體的商業(yè)模式類型,如2011年4月新浪總裁曹?chē)?guó)偉就提出,新浪微博未來(lái)可能的6種商業(yè)模式類型———互動(dòng)精準(zhǔn)廣告、社交游戲、實(shí)時(shí)搜索、無(wú)線增值服務(wù)、電子商務(wù)平臺(tái)以及數(shù)字內(nèi)容收費(fèi)。2在大量的文獻(xiàn)梳理與現(xiàn)實(shí)觀察之后筆者認(rèn)為,商業(yè)模式(businessmodel)理論產(chǎn)生的底層原因在于新經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)組織方式與盈利方式的改變,即以合作為主流的產(chǎn)業(yè)組織方式和以間接性為特征的盈利方式。商業(yè)模式理論作為新經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)管理理論與傳統(tǒng)營(yíng)銷理論,在研究對(duì)象、視角以及產(chǎn)生的年代上各有不同,因此理論的邏輯架構(gòu)也有所不同,而商業(yè)模式理論對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷理論最大的突破就在于4Ps中的價(jià)格(price),它常常免費(fèi)提供基礎(chǔ)服務(wù),積累用戶規(guī)模,以廣告和增值服務(wù)來(lái)支撐整個(gè)運(yùn)營(yíng)成本并獲得盈利。

    扼要地講,新經(jīng)濟(jì)商業(yè)模式突破了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)一買(mǎi)一賣(mài)的簡(jiǎn)單性和直接性,具有間接性和復(fù)雜性。商業(yè)模式的復(fù)雜性與間接性,決定了商業(yè)模式理論框架與現(xiàn)實(shí)中具體的商業(yè)模式并無(wú)定式。概括地講,目前新媒體商業(yè)模式的主流形式就是免費(fèi)+廣告+增值服務(wù),具體而言,廣告是展示型、內(nèi)容嵌入型、互動(dòng)型還是精確投放,以及增值服務(wù)的具體內(nèi)容、數(shù)量、種類、價(jià)格、收費(fèi)契機(jī)等等,要因具體業(yè)務(wù)進(jìn)行設(shè)計(jì)考量,免費(fèi)啟動(dòng),規(guī)模用戶和粘性用戶為王,富于創(chuàng)造性的間接盈利模式是主流商業(yè)模式的基本邏輯。CMMB手機(jī)電視沒(méi)有采取新浪、騰訊當(dāng)初免費(fèi)提供、跑馬圈地的桌面互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式,而是繼承了傳統(tǒng)電視商業(yè)模式,即購(gòu)買(mǎi)中國(guó)移動(dòng)G3手機(jī),免費(fèi)收視央視新聞?lì)l道,每月6元收視其他6-7個(gè)頻道,由于收視付費(fèi)與流量付費(fèi)相抵,仍較易接受。CMMB手機(jī)電視由于雙向互動(dòng)功能的限制,增值業(yè)務(wù)短期還難以形成,目前這種傳統(tǒng)的直接收費(fèi)的商業(yè)模式算是一種權(quán)宜之計(jì),該商業(yè)模式實(shí)質(zhì)上直接把競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)指向內(nèi)容和流暢體驗(yàn),這就要求傳統(tǒng)電視頻道和CMMB自辦“晴彩”頻道要有精品意識(shí),增加用戶的必看性。據(jù)資料顯示,2012年CMMB已覆蓋人口8億,成為世界上最大的移動(dòng)廣播網(wǎng)絡(luò),而其手機(jī)用戶僅有1000多萬(wàn),3如果按這個(gè)數(shù)字測(cè)算,經(jīng)過(guò)4年發(fā)展的CMMB手機(jī)電視的滲透率還很低,用戶規(guī)模增長(zhǎng)爆發(fā)力明顯不足,目前收費(fèi)雖然不高,但在免費(fèi)網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)盛行的今天,價(jià)格仍是一個(gè)非常敏感的要素,加上CMMB手機(jī)電視本身有設(shè)備終端門(mén)檻,二者可能是阻礙用戶爆發(fā)增長(zhǎng)的主要原因。解決終端門(mén)檻,依靠與電信運(yùn)營(yíng)商、終端制造商的合作,而解決價(jià)格敏感要素,則需要傳統(tǒng)商業(yè)模式向新媒體商業(yè)模式的轉(zhuǎn)軌。目前CMMB正在加緊與電信運(yùn)營(yíng)商合作,完善上行通路、開(kāi)發(fā)增值業(yè)務(wù),屆時(shí)將實(shí)現(xiàn)廣播網(wǎng)與電信網(wǎng)的深度融合。是等待還是放手一搏?廣電系量入而出的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念占據(jù)了主導(dǎo),而現(xiàn)在放手免費(fèi),迅速實(shí)現(xiàn)用戶規(guī)模爆發(fā),待增值業(yè)務(wù)技術(shù)條件具備時(shí),直接進(jìn)入收入黃金期,這種節(jié)約時(shí)間成本的方法也許不失為一種選擇。在全國(guó)一盤(pán)棋的推廣格局下,地方手機(jī)電視在經(jīng)營(yíng)上受到了一定的限制,但也不排除地方充分發(fā)揮自身能動(dòng)性,在自辦手機(jī)頻道上及與地方電信運(yùn)營(yíng)商合作上有所突破,沿著合作、第三方支付、間接盈利的思路,大膽進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。(4)渠道渠道(place)在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中已經(jīng)不局限于具體的地理概念,而是商品或服務(wù)呈現(xiàn)到用戶面前的方式。CMMB手機(jī)電視的渠道是CMMB芯片———手機(jī)———電信網(wǎng)絡(luò)———商店———用戶,詳細(xì)分解,這一線性渠道中仍有精耕細(xì)作的余地。目前中興、華為等國(guó)產(chǎn)手機(jī)是主要的終端供貨商,中國(guó)移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)是排他性的合作網(wǎng)絡(luò)(根據(jù)雙方協(xié)議),有實(shí)體和網(wǎng)店銷售,學(xué)生是主要營(yíng)銷對(duì)象,如2011年8、9月間,河南中廣在新學(xué)期之際在8所高校舉辦主題為“暢享無(wú)流量收視樂(lè)趣”大型促銷活動(dòng)。未來(lái)的渠道拓展中,CMMB芯片及插件供應(yīng)商、手機(jī)終端供應(yīng)商、電信網(wǎng)絡(luò)仍有深度合作的余地,比如目前銷量最大的蘋(píng)果手機(jī)、三星手機(jī)都沒(méi)有成為CMMB手機(jī)的主要供應(yīng)商,中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通被排斥在外(2012年3月中廣與中移動(dòng)協(xié)議期滿之前),這就在很大程度上限制了CMMB手機(jī)電視的目標(biāo)用戶選擇,目前情形(國(guó)產(chǎn)低價(jià)手機(jī)較多)實(shí)際上使CMMB手機(jī)電視更多地面向于中低收入群體以及重實(shí)用輕時(shí)尚群體,對(duì)他(她)們的營(yíng)銷仍需發(fā)力。

篇6

訊：金楓酒業(yè)10月24日晚間所的三季度業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，2013年前三季度公司實(shí)現(xiàn)總營(yíng)收6.8億元和凈利潤(rùn)8005萬(wàn)元，分別同比增長(zhǎng)10.3%和12.44%，其基本每股收益0.18元，同比增加12.44%。其中，第三季度實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1164萬(wàn)元。由此表明，金楓酒業(yè)今年來(lái)所著力推行的精準(zhǔn)品牌定位和加快商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，逐漸成為助推公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的主要力量。

金楓酒業(yè)方面表示，上半年公司就注重于重塑三大黃酒的品牌定位，使得系列產(chǎn)品更加清晰化，即“石庫(kù)門(mén)”定位極致享受，“和酒”定位和諧包容，“金色年華”定位年輕時(shí)尚；與此同時(shí)，下半年以來(lái)，公司持續(xù)加大了品牌價(jià)值營(yíng)銷，諸如在地鐵、戶外等渠道加大了廣告投放力度。由此，公司以品牌為核心開(kāi)拓通路，為即將到來(lái)的第4季度和來(lái)年春節(jié)等旺季銷售備足了“后勁”。

據(jù)悉，目前金楓酒業(yè)營(yíng)銷渠道的整合已經(jīng)初步完成，基本構(gòu)建了新型廠商關(guān)系，形成了公司內(nèi)生發(fā)展的動(dòng)力。上個(gè)月，公司及其大股東糖酒集團(tuán)與著名酒水經(jīng)銷商浙江商源集團(tuán)正式展開(kāi)戰(zhàn)略合作，借力產(chǎn)業(yè)鏈合作的雙贏模式，拓寬銷售市場(chǎng)空間。公司同時(shí)準(zhǔn)備在食品B2C/O2O領(lǐng)域，集成現(xiàn)有資源完善電商業(yè)務(wù)，將運(yùn)用有效的電子商務(wù)手段助推業(yè)務(wù)發(fā)展步伐。

據(jù)金楓酒業(yè)方面稱，“石庫(kù)門(mén)”、“和酒”和“金色年華”作為品牌創(chuàng)新的成果，未來(lái)將進(jìn)一步細(xì)化定位，突出差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；對(duì)于銷售隊(duì)伍，也正在按照“員工隊(duì)伍骨干化，骨干隊(duì)伍職業(yè)化“的目標(biāo)，逐漸完善考核激勵(lì)機(jī)制。

有分析師指出，三季度一般是黃酒全年銷售旺季的開(kāi)始時(shí)段，金楓酒業(yè)在這一階段已備足“干糧”，并在市場(chǎng)戰(zhàn)略、品牌營(yíng)銷和銷售模式上呈現(xiàn)出新的氣象。（來(lái)源：糖酒快訊）

篇7

區(qū)別于以往采訪，談工作談生活的固有模式，這次鄭總跟我們分享的是在中國(guó)大陸境內(nèi)整個(gè)百貨公司、購(gòu)物中心、量販店三種比較大型的實(shí)體通路經(jīng)營(yíng)的模式互相可能發(fā)展、可能博弈、還有作為業(yè)內(nèi)人士的個(gè)人見(jiàn)解。鄭總來(lái)自寶島臺(tái)灣，用他自己的話說(shuō)就是“臺(tái)灣同胞”，因?yàn)樵谂_(tái)灣接受?chē)?guó)事教育，進(jìn)入零售產(chǎn)業(yè)超過(guò)二十多年，參與大陸零售業(yè)工作也已經(jīng)有二十年，今年年初才被集團(tuán)調(diào)到首都北京。過(guò)去在商業(yè)、休閑不動(dòng)產(chǎn)、零售服務(wù)產(chǎn)業(yè)接受歷練，所以到了祖國(guó)大陸，鄭總說(shuō)始終懷著接受老板栽培的心情行走，用感恩的心情打工，在最低端最務(wù)實(shí)的行業(yè)里邊陪最基層的同事做點(diǎn)事?！拔液軜s幸在成都、北京在非常有名的企業(yè)擔(dān)任總經(jīng)理的工作?！?/p>

密碼一

制造業(yè)也要走進(jìn)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)，其實(shí)買(mǎi)賣(mài)業(yè)更是要向時(shí)尚產(chǎn)業(yè)走。首先鄭總對(duì)量販店、百貨公司、購(gòu)物中心三種業(yè)態(tài)給出了自己的定義。量販店滿足社會(huì)大眾基本需求，經(jīng)營(yíng)模式上總是以性價(jià)比作為主要的戰(zhàn)略，像沃爾瑪、家樂(lè)福都強(qiáng)調(diào)自己的東西最便宜。百貨公司也就是現(xiàn)在鄭總主要從事的工作，基本上以商品的分類精細(xì)、完整的商品概念，進(jìn)行生活提案和追隨時(shí)尚流行的行業(yè)，如果從這樣角度來(lái)看，通常跟供應(yīng)商、品牌經(jīng)營(yíng)者、所有者、操作者是互利共生、互動(dòng)合作條件為主，掌握他們的現(xiàn)金權(quán)、開(kāi)我們的發(fā)票。購(gòu)物中心，區(qū)別百貨公司和購(gòu)物中心重要的標(biāo)準(zhǔn)在于，購(gòu)物中心通常以固定資金為主，由租賃部自行開(kāi)發(fā)票，進(jìn)行品牌概念的模式，提供時(shí)尚流行的各種商品服務(wù)。

對(duì)于這三個(gè)大型通路的趨勢(shì)、面臨的主要困難以及基因上需要克服的缺陷也都有所不同。首先說(shuō)量販店，量販店大家都很清楚正在百貨化，好比說(shuō)原來(lái)家樂(lè)福、原來(lái)大潤(rùn)發(fā)等，原來(lái)可能從小型的三千五千平米超市可以滿足經(jīng)營(yíng)需求，慢慢變成要八千、一萬(wàn)、一萬(wàn)二規(guī)模。而購(gòu)物中心趨于百貨化，大家早期看到一個(gè)商場(chǎng)和購(gòu)物中心名字的時(shí)候，不可能用幾個(gè)字理解內(nèi)涵，因?yàn)闊o(wú)從理解。一兩萬(wàn)平米不能掛購(gòu)物中心，購(gòu)物中心總是五六萬(wàn)以上，但是這個(gè)購(gòu)物中心以租賃店為主，購(gòu)物中心羨慕百貨公司有現(xiàn)金流、有快速商品調(diào)整、整合性經(jīng)營(yíng)和行銷，顧客資源都可以掌握在自己手上，可以統(tǒng)一宣傳。但相對(duì)的百貨公司開(kāi)始購(gòu)物中心化。在我們看到不管日本、臺(tái)灣跟現(xiàn)在中國(guó)大陸，也都走向這個(gè)方向，以前一個(gè)百貨公司都是兩三萬(wàn)平米就能夠吸引人，大家休閑生活選擇不是很多元化的時(shí)候，一想到放假就是去商場(chǎng)逛，現(xiàn)在中國(guó)大陸進(jìn)步神速，生活開(kāi)始多元，休閑消費(fèi)開(kāi)始多元，我們的百貨公司只好越來(lái)越大，這就是所謂的購(gòu)物中心化。能夠在市場(chǎng)有影響力的百貨公司至少要兩、三萬(wàn)平米，現(xiàn)在全中國(guó)一線城市具有領(lǐng)導(dǎo)力的百貨公司都得上十萬(wàn)平米，莊勝崇光13萬(wàn)、新光天地10萬(wàn)等，這樣情況下就像變成精肉變五花肉的感覺(jué)。

密碼二

這樣三種大型的業(yè)態(tài)之間，其實(shí)存在博弈，大家都希望固守自己的商業(yè)基因、固守自己的模式，但是大家又羨慕固有基因和模式以外的好處，想要跨界，誰(shuí)都可以這樣干，可是這樣做還是存在中間的博弈、還是按照不同基因的狀況做階段性的選擇，現(xiàn)在商業(yè)永遠(yuǎn)是大吃小、快打慢的時(shí)代，問(wèn)題是大家越來(lái)越個(gè)性化，你怎么能滿足所有人，是固守基因、固守模式，還是在既有模式和基因中間做一點(diǎn)融合。這是一個(gè)值得思考的問(wèn)題。

密碼三

篇8

在此次江蘇摩托車(chē)的調(diào)研中，我們采訪了南京、鹽城、連云港、徐州等城市大大小小的摩托車(chē)經(jīng)銷商，總結(jié)出了這些人共同的特征：四十來(lái)歲，男性，在摩托車(chē)行業(yè)浸了一二十年，經(jīng)歷過(guò)這個(gè)行業(yè)輝煌鼎盛的十年，在行業(yè)的跌宕起伏和大浪淘沙中依然堅(jiān)守。徐芳與他們比較起來(lái)，更像是一位業(yè)界的“小姑娘”。

然而正是應(yīng)了“后生可畏”這句話，徐芳這位后生晚輩所操盤(pán)的新本TOP店在競(jìng)爭(zhēng)激烈的徐州市場(chǎng)穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)卣紦?jù)了前三名的位置，零售份額呈上升趨勢(shì)。

個(gè)人和品牌的相得益彰

“整個(gè)店是在去年生意最淡的時(shí)候重新裝潢的，我參與了前期的設(shè)計(jì)。”徐芳帶領(lǐng)我們參觀店面，帶有徐州口音的聲調(diào)讓人聽(tīng)出類似山東人的豪爽。我們看到，專賣(mài)店的天花板被裝飾成蜂巢式的小格子狀，成排的LED燈光照射到白色地磚上又被反射回來(lái)，使得整個(gè)近300平方米的店通透明亮。臨街的一面墻全部裝上了落地窗，腰封處貼著紅色新本的標(biāo)志，窗明幾凈，使得過(guò)往的行人對(duì)店里的陳列可以一覽無(wú)余。在店鋪的中央和靠右的位置是兩個(gè)半圓弧狀的展示廳，展示廳的展臺(tái)上擺放著新款摩托車(chē)，靠右邊的展臺(tái)上還擺著讓消費(fèi)者直觀就能看到的高性能發(fā)動(dòng)機(jī)。而店鋪?zhàn)筮叺奈恢脛t是一個(gè)被裝點(diǎn)成芥末綠的圓弧展廳，在四個(gè)展臺(tái)上也依次擺放著摩托車(chē)。沿著圍繞中間三個(gè)展廳所形成的圓形路徑走上一圈，就能夠欣賞到擺放在店鋪四周的每輛摩托車(chē)，而且每輛摩托車(chē)之間都有一定的空間間隔，使得消費(fèi)者很容易就可以坐在車(chē)上感受和觸摸。龍舌蘭、滴水觀音、鳳尾竹、幸福樹(shù)等各式綠色盆栽植物點(diǎn)綴其間，整個(gè)店鋪顯得生機(jī)勃勃。

“在夏天，我們會(huì)一直開(kāi)著空調(diào)，這在很多店里都是沒(méi)有的，而且背景音樂(lè)也經(jīng)過(guò)精心挑選。我每天都會(huì)泡上竹葉青茶，不管顧客買(mǎi)不買(mǎi)車(chē)，都會(huì)給他倒上一杯水，讓他一進(jìn)門(mén)就感覺(jué)到不一樣的氛圍?！毙旆颊f(shuō)道。

買(mǎi)貨與擺貨是商家的吃飯本領(lǐng)

這并不是我們調(diào)研采訪中見(jiàn)過(guò)的面積最大的摩托車(chē)店，但卻是最愿意讓人進(jìn)去待的店。這家店鋪的設(shè)計(jì)展現(xiàn)出徐芳獨(dú)具匠心的動(dòng)線思路。擺車(chē)看似一件簡(jiǎn)單的事情，實(shí)則非常有講究。在傳統(tǒng)的摩托車(chē)專賣(mài)店中，店鋪即是倉(cāng)庫(kù)，一排排毫無(wú)縫隙地排列著車(chē)子。在零售業(yè)中，存在五個(gè)要訣：看、聞、觸、試、買(mǎi)。摩托車(chē)的“觸”是很有講究的，一般而言“觸”是用手，而摩托車(chē)的“觸”是用屁股，即坐在車(chē)上感受一下。在傳統(tǒng)店面的擺設(shè)中，消費(fèi)者是沒(méi)有辦法自主完成這個(gè)“觸”的，還需要店員把摩托車(chē)推出來(lái)，推個(gè)兩三輛車(chē)后不免會(huì)產(chǎn)生厭煩的情緒。而徐芳把路線設(shè)計(jì)成圓弧行，不僅能夠讓店鋪中每個(gè)角落里的車(chē)子都被消費(fèi)者很專注地看到，而且車(chē)子的擺放以及空間間隔，都能讓消費(fèi)者輕而易舉地騎上去，這樣就真正地實(shí)現(xiàn)了摩托車(chē)的“觸”。在這樣的“看、聞、觸、試”中，自然而然讓消費(fèi)者感受到摩托車(chē)的顯性品質(zhì)，從而最大化了店鋪的坪效。

徐芳選貨很有特色。她并不像其他商家那樣，把一款產(chǎn)品的所有顏色都擺放出來(lái)，在她的店里，基本是一款一色。例如，新本剛剛推出的踏板新款 “自由Today”，其他商家的主打款都是白色，唯獨(dú)這里是玫瑰紅，而憑借主打款玫瑰紅卻打開(kāi)了徐州的市場(chǎng)，在剛剛上市的兩個(gè)月里，已經(jīng)銷售了40多輛，這是個(gè)還算不錯(cuò)的銷量。

商家的本質(zhì)就是選貨、買(mǎi)貨，并為此承擔(dān)選對(duì)選錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)，商家的買(mǎi)入比賣(mài)出更難，一款產(chǎn)品往往會(huì)有很多顏色，選色會(huì)造成非常大的差異性，這完全依賴于經(jīng)營(yíng)者的眼光。也許就是因?yàn)闆](méi)有選好色，導(dǎo)致銷量不好，甚至有可能在市場(chǎng)上推不開(kāi)。而有些店則會(huì)采用比較笨的方法，把顏色全部丟給顧客，這樣就會(huì)讓其陷入選擇的焦慮中。

在零售中，消費(fèi)者會(huì)存在兩種焦慮：找不到東西的焦慮和選不到東西的焦慮。消除這兩種焦慮其實(shí)是商家提供給消費(fèi)者的兩種最基本的服務(wù)。零售首先要解決的就是消除消費(fèi)者的焦慮。在廉價(jià)貨市場(chǎng)中可能會(huì)有10萬(wàn)個(gè)SKU，而在精品商場(chǎng)中卻最多只有100個(gè)SKU，肯定是商家百里挑一選出來(lái)的。只有把真正符合消費(fèi)者需求的貨選出來(lái)，才會(huì)讓消費(fèi)者覺(jué)得，為此投入的時(shí)間和金錢(qián)是值得的。由此可以看出，選貨、擺貨是商家的吃飯本領(lǐng)，商家要做到讓你的顧客沿著動(dòng)線去選購(gòu)，基本上能夠選到中意的東西。只不過(guò)摩托車(chē)是相對(duì)比較復(fù)雜的產(chǎn)品，還需要商家的指引，去看隱形的東西。

細(xì)節(jié)處體現(xiàn)專業(yè)與極致

在徐芳的店鋪里，維修區(qū)是與銷售區(qū)連在一起的，維修工具井然有序地?cái)[放在紅色工具架子上，臺(tái)鉆、扒胎機(jī)、零件清洗機(jī)等專業(yè)工具也妥善安置。白色地磚上并沒(méi)有油污浸漬，在墻面上貼著“維修員工服務(wù)紀(jì)律制度”、“衛(wèi)生制度”以及·甘地的一段話，其中一句是：“顧客是我們業(yè)務(wù)工作的一部分，我們?yōu)樗?wù)并沒(méi)有恩澤于他，他為我們提供服務(wù)的機(jī)會(huì)，卻是在施惠于我們?！边@與傳統(tǒng)摩托車(chē)維修店留給我們敷衍顧客、充斥著機(jī)油味的臟兮兮的環(huán)境印象大相徑庭。

徐芳要求員工在顧客買(mǎi)完車(chē)7天后上門(mén)服務(wù)并回訪，“這樣會(huì)讓顧客覺(jué)得，買(mǎi)完車(chē)，還記著他”。她認(rèn)為，“跟顧客打交道從買(mǎi)車(chē)的第一天開(kāi)始，他騎10年，那么我們就要打10年的交道。我們以后的利潤(rùn)點(diǎn)就在售后，售后將會(huì)是這個(gè)行業(yè)最重要的賺錢(qián)點(diǎn)，將來(lái)我們50%?60%的利潤(rùn)都來(lái)源于售后，現(xiàn)在做了這么多工作以及強(qiáng)調(diào)售后的專業(yè)性，就是為了這個(gè)”。

在送我們走的車(chē)上，徐芳透過(guò)車(chē)窗指著路邊的一家修車(chē)鋪對(duì)我們說(shuō)，徐州市所有的修車(chē)鋪她都拜訪過(guò)，并把名片留給修車(chē)師傅，讓其為顧客推薦新本的車(chē)子，這樣徐州市所有的修車(chē)師傅都成了新大洲本田的賣(mài)手。這不得不讓人佩服她的蕙質(zhì)蘭心。因?yàn)槟ν熊?chē)是個(gè)復(fù)雜的商品，這個(gè)行業(yè)是典型的專家賣(mài)車(chē)型，修車(chē)師傅往往是消費(fèi)者認(rèn)為最專業(yè)最可靠的人，這可以從很多做摩托車(chē)行業(yè)的人都是維修起家得到印證。

對(duì)徐芳的采訪讓我們困惑，是誰(shuí)讓她把細(xì)節(jié)做得如此專業(yè)和極致？徐芳表示“廠家對(duì)我的影響更大”。早在2005年，剛走入社會(huì)的徐芳由于機(jī)緣巧合在老家新沂開(kāi)設(shè)的新本分店做導(dǎo)購(gòu)員，一年后被調(diào)入徐州店，繼續(xù)做導(dǎo)購(gòu)。談到當(dāng)時(shí)的銷售業(yè)績(jī)至今讓她自豪，她個(gè)人的銷量能占到整個(gè)店鋪的一半，她非常熟稔并善于揣摩顧客的心理，在這個(gè)店鋪一待就是7年，從優(yōu)秀的導(dǎo)購(gòu)員到如今的操盤(pán)手，店鋪的老板先后換過(guò)3個(gè)，唯一沒(méi)變的就是她，她成了這個(gè)店鋪的“鐵打營(yíng)盤(pán)”。經(jīng)過(guò)7年的熏陶和洗禮，新本的文化早已深入她的思想。新本是中日合資企業(yè)，日式文化強(qiáng)調(diào)把一個(gè)細(xì)微的東西都要做出品質(zhì)來(lái)，也造就了她個(gè)人和這個(gè)品牌的相得益彰，這一點(diǎn)能夠充分從徐芳身上折射出來(lái)，就連一個(gè)小小的價(jià)格標(biāo)牌，她也要把價(jià)格、型號(hào)、性能特點(diǎn)、技術(shù)參數(shù)等信息逐一列成表格，與設(shè)計(jì)師反復(fù)討論版式后，再打印、過(guò)塑成標(biāo)牌，而不像其他商家，在一張剪紙上，用水筆簡(jiǎn)單地寫(xiě)個(gè)價(jià)格。因?yàn)椤斑^(guò)塑標(biāo)牌做出來(lái)能夠打消消費(fèi)者的疑惑，讓其相信價(jià)格是穩(wěn)定的，而不是我們隨意寫(xiě)上去的”。

團(tuán)隊(duì)特質(zhì)與商業(yè)的完美匹配

徐芳所操盤(pán)的TOP店每月零售量仍有小幅上升，這并不容易，因?yàn)槟ν熊?chē)行業(yè)正在經(jīng)歷著殘酷的洗牌和需求的急劇萎縮。

早在1993年，摩托車(chē)開(kāi)始在國(guó)內(nèi)出現(xiàn)零星售賣(mài)，主要是一些電器店、雜貨店開(kāi)始嘗試性地兼賣(mài)，這個(gè)時(shí)候的毛利潤(rùn)極高。90年代初期，工資每月大概五六百元的水平，而當(dāng)時(shí)一輛普通的本田王的售價(jià)就在1.45萬(wàn)元，按照收入價(jià)格比來(lái)算，單車(chē)毛利高得令人咋舌。隨著銷量逐漸增大，摩托車(chē)開(kāi)始在大賣(mài)場(chǎng)進(jìn)行銷售，然后又出現(xiàn)集中幾個(gè)品牌售賣(mài)的專賣(mài)店。不斷擴(kuò)大的市場(chǎng)需求使得摩托車(chē)行業(yè)進(jìn)入飛速發(fā)展的快車(chē)道，企業(yè)品牌越來(lái)越強(qiáng)勢(shì)，經(jīng)銷商只能售賣(mài)單個(gè)品牌，出現(xiàn)單品牌專賣(mài)店。在這個(gè)過(guò)程中，摩托車(chē)流動(dòng)性增強(qiáng)，但流轉(zhuǎn)越快，單車(chē)毛利就越小。所以單輛摩托車(chē)的毛利潤(rùn)從5000元，降到4000元、3000元、1000元，甚至降到350元，最低降到50元。國(guó)家政策對(duì)摩托車(chē)的限制以及替代品電動(dòng)車(chē)的出現(xiàn)，使得市場(chǎng)需求急劇萎縮，摩托車(chē)行業(yè)遭遇慘烈洗牌，大量廠家和商家被淘汰，市場(chǎng)上僅剩幾個(gè)品牌，又出現(xiàn)多品牌專賣(mài)店，毛利又開(kāi)始回升。

摩托車(chē)市場(chǎng)從興到旺的過(guò)程，是毛利率下降的過(guò)程；從旺到衰退，毛利又開(kāi)始回漲。在此過(guò)程中，出現(xiàn)微妙變化的還有廠商關(guān)系。市場(chǎng)旺盛時(shí)是商家求廠家，而需求萎縮后是廠家求商家，又回到多個(gè)大品牌被捏在一個(gè)大商家手里的局面。摩托車(chē)行業(yè)洗牌最劇烈、最直觀的就是商家被洗掉了，商家先實(shí)現(xiàn)了聚焦，聚焦的商家現(xiàn)在又反制廠家。這在需求不旺的地方表現(xiàn)得尤為明顯。

站在需求陷阱的此岸可以看到彼岸

在營(yíng)銷理論中，消費(fèi)者對(duì)一種產(chǎn)品的需求往往被描繪成一條鐘形曲線，這條曲線分為四個(gè)階段：導(dǎo)入、成長(zhǎng)、成熟和衰退。然而并非所有的產(chǎn)品都呈現(xiàn)出連續(xù)的鐘形產(chǎn)品生命周期。一位美國(guó)學(xué)者經(jīng)過(guò)多年研究指出，一類產(chǎn)品的生命周期并不是一條連續(xù)的曲線，在產(chǎn)品的生命周期中，市場(chǎng)需求會(huì)中斷，像陷阱一樣凹下去，出現(xiàn)需求陷阱。需求陷阱往往是因?yàn)楫a(chǎn)品消費(fèi)周期、需求結(jié)構(gòu)方向改變等因素所產(chǎn)生，從而導(dǎo)致的共同表象的一種需求銳減，讓廠商覺(jué)得需求沒(méi)有了。需求陷阱在耐用消耗品中經(jīng)常出現(xiàn)，這類產(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到一定程度之后就見(jiàn)頂了，但還沒(méi)有到更新?lián)Q代的市場(chǎng)需求，就會(huì)碰到需求陷阱。

摩托車(chē)是一個(gè)自由競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，在2004年、2005年市場(chǎng)規(guī)模就達(dá)到頂峰，出現(xiàn)需求飽和、產(chǎn)能過(guò)剩的局面。與此同時(shí)，國(guó)家政策對(duì)摩托車(chē)的限制日益增強(qiáng)，消費(fèi)需求結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變，在公交車(chē)、電動(dòng)車(chē)等多種交通工具之間互為替代的過(guò)程中，摩托車(chē)被其他交通工具所替代，對(duì)外就表現(xiàn)為市場(chǎng)需求突然萎縮，但是出現(xiàn)需求陷阱并不代表需求完全沒(méi)有了，新的需求點(diǎn)是可以預(yù)見(jiàn)的，就像站在陷阱的此岸可以看見(jiàn)陷阱的彼岸，跳過(guò)去需求陷阱之后，就是產(chǎn)業(yè)的升級(jí)。但是“跳”看似一個(gè)動(dòng)作那么簡(jiǎn)單，其實(shí)是整個(gè)商業(yè)模式在變。

預(yù)見(jiàn)這些新的需求點(diǎn)并不能讓廠家的供應(yīng)鏈馬上掉轉(zhuǎn)船頭，如果廠家的供應(yīng)鏈暫時(shí)不動(dòng)，那么商家該怎么熬過(guò)去這個(gè)需求陷阱呢？

南京曹記車(chē)行就走出了與傳統(tǒng)摩托車(chē)商家不同的路。

曹記車(chē)行總店位于南京市鼓樓區(qū)，老板是一位40歲左右，頗具親和力的中年男人，車(chē)友總是親切地稱他為“老曹”。老曹本人就是一個(gè)摩托車(chē)發(fā)燒友，一輩子摯愛(ài)機(jī)車(chē)所帶來(lái)的自由、奔放感覺(jué)，用他自己的話說(shuō)就是“幾天不騎車(chē)，就特別念得慌”。

1993年，老曹從摩托車(chē)維修起家，在行業(yè)鼎盛時(shí)期，主要做小踏板的維修與改裝，在南京限摩之后，許多摩托車(chē)品牌退出市場(chǎng)，生意漸漸冷清。為了吸引人氣，2007年他開(kāi)始銷售整車(chē)。在他的總店里，幾乎看不到通路車(chē)，清一色的都是異形車(chē)?！耙?yàn)槲移鸩奖容^晚，傳統(tǒng)車(chē)基本上沒(méi)機(jī)會(huì)了，所以只能做異形車(chē)?！崩喜苷f(shuō)，“南京原來(lái)有很多大大小小的摩托車(chē)行，每個(gè)品牌至少有四五家店，經(jīng)過(guò)洗牌，現(xiàn)在就剩下屈指可數(shù)的幾家。我們與傳統(tǒng)商家的經(jīng)營(yíng)方式不同，所以培養(yǎng)的顧客群也不同，以玩車(chē)為主的顧客較多?！?/p>

老曹手下有一個(gè)9人的團(tuán)隊(duì)，除了年紀(jì)稍長(zhǎng)的會(huì)計(jì)外，其余都是二十四五歲的年輕小伙，個(gè)個(gè)都是集售車(chē)、維修、改裝于一身的全能手。老曹對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的要求除了要懂車(chē)之外，就是一定要有興趣，因?yàn)椤叭绻皇菫榱藪赍X(qián)而開(kāi)摩托車(chē)店很辛苦”。

個(gè)性改裝改變需求結(jié)構(gòu)

工資成本高、維修人員難找等問(wèn)題讓很多傳統(tǒng)摩托車(chē)商家把售后外包，老曹卻拾起這塊看似雜亂無(wú)章的服務(wù)。他樂(lè)此不疲地與團(tuán)隊(duì)一起摸索和研究各種改裝技術(shù)。通常，老曹只是控制大方向，讓團(tuán)隊(duì)成員自己發(fā)揮以什么樣的主題來(lái)改裝，或者上網(wǎng)研究其他人的改裝技術(shù)，然后有選擇地借鑒。當(dāng)然，最重要的還是聆聽(tīng)消費(fèi)者的想法和意愿，以實(shí)用、個(gè)性改裝為主，從簡(jiǎn)單的腳蹬、離合器、踏板、邊箱尾箱、貼花改裝到較為復(fù)雜的排氣筒、發(fā)動(dòng)機(jī)、塑件等一應(yīng)俱全。

依靠維修和個(gè)性化改裝，老曹和他的團(tuán)隊(duì)聚攏了大量的人氣和志趣相投的發(fā)燒友，他們成立了自己的車(chē)友會(huì)，經(jīng)常組織和贊助一些摩托車(chē)活動(dòng)，吸引了更多的人來(lái)玩車(chē)，如今車(chē)行一半的客源來(lái)自顧客的口口相傳。在傳統(tǒng)商家對(duì)摩托車(chē)行業(yè)一片哀鴻遍野時(shí)，老曹卻表示很樂(lè)觀，他認(rèn)為，目前南京的需求還沒(méi)有見(jiàn)底，現(xiàn)在玩車(chē)的人口味在轉(zhuǎn)變，從代步到娛樂(lè)，從低端到高端，從國(guó)產(chǎn)到進(jìn)口，口味的變化也不斷帶來(lái)新的需求。另外，從代步到娛樂(lè)也會(huì)帶動(dòng)賽車(chē)服、護(hù)具等裝備以及維修改裝的需求，這一塊的利潤(rùn)極其可觀，能占到整個(gè)車(chē)行利潤(rùn)的30%?40%。老曹現(xiàn)在就是通過(guò)售車(chē)來(lái)帶動(dòng)維修、改裝以及個(gè)性玩法，這一塊的利潤(rùn)要大于整車(chē)銷售的利潤(rùn)。

中途，老曹帶領(lǐng)我們參觀他的新店，在鼓樓區(qū)的另一條街上。他和一名伙伴輕松地騎上大排量的川崎650cc和鑫源400cc為我們帶路。憑借熟稔的技術(shù)，他們超越一輛輛汽車(chē)急駛在公路上，呼呼的風(fēng)揚(yáng)起了衣角，留下瀟灑的背影。老曹的新店近200平方米，相比總店，這里顯得更加高端，主要聚集了一批以春風(fēng)為主的新款異形車(chē)，從4000多元的新款狒狒到4萬(wàn)多元的春風(fēng)650一應(yīng)俱全。對(duì)于這個(gè)新店，老曹表示“下一步的想法是把這個(gè)新店再擴(kuò)大一點(diǎn)，弄一些進(jìn)口哈雷、寶馬等國(guó)外品牌過(guò)來(lái)”。

這種模式類似于玩具反斗城。玩具反斗城就是把最具品質(zhì)感、最耐玩的著名品牌的好玩具集中到一起。在這個(gè)城市當(dāng)中，要買(mǎi)到最時(shí)尚最炫、既新又好的玩具，只能去玩具反斗城。曹記目前走的正是這種模式，它把國(guó)內(nèi)3家做小眾、異形車(chē)品牌全部集中在店里，再把國(guó)際品牌引進(jìn)來(lái)，成為發(fā)燒友購(gòu)買(mǎi)優(yōu)質(zhì)摩托車(chē)的一個(gè)入口，一個(gè)城市當(dāng)中只此一家。然后又通過(guò)售車(chē)、玩車(chē)帶動(dòng)維修和改裝。

在采訪中，我們有一個(gè)有趣的發(fā)現(xiàn)：每個(gè)摩托車(chē)店基本都是以廠家品牌來(lái)命名，借此展示背后的廠家實(shí)力，而唯獨(dú)曹記車(chē)行是用自己的姓氏作為招牌，靠自己和身邊團(tuán)隊(duì)伙伴的自由特質(zhì)，來(lái)開(kāi)展和做出一種生意模式。后來(lái)，在微信的朋友圈里，經(jīng)?？吹嚼喜馨l(fā)一些他和團(tuán)隊(duì)伙伴聚餐的照片：在華燈初上的傍晚，結(jié)束了一天的工作，老曹和團(tuán)隊(duì)伙伴會(huì)偶爾下廚，在總店門(mén)口支起的小桌上，做上一桌子菜或者叫些外賣(mài)，迎著微風(fēng)小酌幾杯，享受傍晚的愜意，一幅其樂(lè)融融的畫(huà)面。

一群順應(yīng)時(shí)勢(shì)愛(ài)好者的有所作為

在摩托車(chē)行業(yè)處于需求陷阱的情況下，曹記車(chē)行已經(jīng)在進(jìn)行小小的創(chuàng)新，增加了標(biāo)準(zhǔn)的改裝業(yè)務(wù)，使得消費(fèi)需求結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。但曹記更多的是對(duì)需求陷阱的一種對(duì)抗，而我們這次采訪的最后一站——翔騎機(jī)車(chē)會(huì)所通過(guò)對(duì)商業(yè)模式設(shè)計(jì)和創(chuàng)新獲得了新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是一種對(duì)需求陷阱的真正超越。

商業(yè)模式，是指企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的基本邏輯，即企業(yè)在一定的價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中如何向客戶提品和服務(wù)并獲取利潤(rùn)。在商業(yè)模式結(jié)構(gòu)中，存在著8個(gè)構(gòu)成要素：客戶細(xì)分、價(jià)值主張、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來(lái)源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、成本結(jié)構(gòu)。商業(yè)模式創(chuàng)新既可能在構(gòu)成要素方面不同于已有的商業(yè)模式，也可能在要素間關(guān)系或者動(dòng)力機(jī)制方面不同于已有的商業(yè)模式。

翔騎機(jī)車(chē)會(huì)所位于徐州市市郊，據(jù)會(huì)所老板娘介紹，這個(gè)城市是魯豫蘇皖的交界處，來(lái)自四方的車(chē)友大多數(shù)在此調(diào)整和休息，由于市區(qū)二環(huán)以內(nèi)禁摩，顯然把會(huì)所開(kāi)在郊區(qū)更合適。會(huì)所是一座臨街的三層小樓，一樓大廳中央是裝修還未完工的春風(fēng)動(dòng)力的展示廳，左邊是專門(mén)劃分出來(lái)的裝備區(qū)，各種品牌和款式的頭盔、賽車(chē)服、手套等整齊地排列在墻壁的架子上，右邊是一個(gè)用墻隔離出來(lái)的寬闊的修車(chē)、改裝區(qū)，很像汽車(chē)4S店的修車(chē)區(qū)。沿著樓梯直上二樓，映入眼簾的是刷著哈雷機(jī)車(chē)LOGO的半圓弧狀的吧臺(tái)。吧臺(tái)左邊放著幾套胡桃色小桌椅，墻壁上掛放著投影布，旁邊是兩個(gè)音箱和一輛哈雷機(jī)車(chē)，主要用于舉辦會(huì)員的生日會(huì)、年終活動(dòng)以及外地車(chē)友接待；右邊排放著會(huì)員停放在這里的寶馬、本田、哈雷、雅馬哈等一些大排量的機(jī)車(chē)。

“目前會(huì)所了國(guó)產(chǎn)車(chē)的幾個(gè)品牌，比如春風(fēng)、華洋等，還銷售像寶馬、哈雷、雅馬哈等日系、歐系車(chē)。另外，春風(fēng)、北極星的全地形車(chē)，我們也有銷售。我們的會(huì)所開(kāi)了有12年了，業(yè)務(wù)包括車(chē)輛銷售、用品銷售、維修和改裝、賽事服務(wù)等，只要摩托車(chē)上涉及的方方面面都可以兼顧到。目前我們所有的業(yè)務(wù)都走向正規(guī)化，包括場(chǎng)地、維修等硬件以及軟件都要更加專業(yè)?！崩习迥锝榻B。

增添關(guān)鍵業(yè)務(wù)

在此次采訪中，我們并沒(méi)有見(jiàn)到創(chuàng)始人孔祥琦，此時(shí)的他，正在云南大理的基地發(fā)展翔騎會(huì)所未來(lái)更為關(guān)鍵的業(yè)務(wù)——摩托車(chē)東南亞六國(guó)自駕游。雖然翔騎目前一半的收入來(lái)源還是售車(chē)，但是他們?cè)谏虡I(yè)模式的關(guān)鍵業(yè)務(wù)要素上已經(jīng)摸索出一條新的路，真正地跨界到了旅游業(yè)。

早在多年前，孔祥琦就曾多次駕駛摩托車(chē)去東南亞和歐洲國(guó)家旅行，那時(shí)的他發(fā)現(xiàn)在國(guó)外騎摩托車(chē)旅行是一種文化。而近些年體驗(yàn)式的深度游、個(gè)性游已經(jīng)越來(lái)越受?chē)?guó)內(nèi)外游客的歡迎，國(guó)內(nèi)有經(jīng)濟(jì)條件騎摩托車(chē)去游玩的也大有人在，只是消費(fèi)意識(shí)還沒(méi)有達(dá)到，需要引導(dǎo)。早就洞察到這一趨勢(shì)的孔祥琦用了兩年時(shí)間考察和醞釀，最終在大理設(shè)立摩托車(chē)旅游基地。對(duì)于騎行者來(lái)說(shuō)，大理是滇藏線的一個(gè)起點(diǎn)，是從云南進(jìn)的必經(jīng)之地。以大理為中心，會(huì)所在云南開(kāi)辟了很多線路，如古城游、風(fēng)景游、熱帶雨林游、特殊的山路游等，根據(jù)不同需求開(kāi)發(fā)不同線路。除了云南的路線，孔祥琦還親自勘察出最適合的東南亞熱帶旅行線路，從西雙版納出發(fā)，途經(jīng)泰國(guó)、老撾、緬甸、越南、馬來(lái)西亞等國(guó)。

東南亞熱帶雨林地區(qū)的特殊地形，對(duì)旅行車(chē)輛的要求比較高，為了保證駕駛者的安全，翔騎機(jī)車(chē)會(huì)所從德國(guó)一次性買(mǎi)進(jìn)12輛全新寶馬G650GS，并全部辦過(guò)牌照和手續(xù)，投資巨大。除此之外，還配有領(lǐng)隊(duì)、翻譯、隊(duì)醫(yī)、后援車(chē)等貼身保姆式的服務(wù)，而費(fèi)用是全包制的，包括簽證、吃喝住宿、汽油等名目。目前會(huì)所已經(jīng)進(jìn)行了7輪?wèn)|南亞團(tuán)旅，每輪都是人員爆滿，我們采訪時(shí)，面向港臺(tái)兩個(gè)地區(qū)的團(tuán)旅也已早早預(yù)訂滿了。

開(kāi)展戰(zhàn)略聯(lián)盟

開(kāi)拓摩托車(chē)旅游市場(chǎng)，跨界旅游，翔騎在國(guó)內(nèi)尚屬首家，這改變了原有商業(yè)模式中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和收入來(lái)源要素。在與翔騎副經(jīng)理程剛的交談中，他反復(fù)向我們強(qiáng)調(diào)會(huì)所的價(jià)值主張：“在西方，摩托車(chē)是一種文化；在東方，摩托車(chē)是一種工具。我們想讓更多人去領(lǐng)悟到這種機(jī)車(chē)文化，把摩托車(chē)的功能真正做出來(lái)，展示健康、積極向上的一種玩車(chē)意識(shí)?！睘榱诉@個(gè)價(jià)值主張的傳播，翔騎機(jī)車(chē)會(huì)所對(duì)商業(yè)模式中的渠道通路、客戶關(guān)系、關(guān)鍵合作等幾個(gè)要素都做出了一系列的嘗試和創(chuàng)新。

例如，翔騎機(jī)車(chē)會(huì)所連續(xù)3年與江蘇省體育局、江蘇省省政府合作，為環(huán)太湖公路自行車(chē)賽做禮儀團(tuán)隊(duì)并保駕護(hù)航，派去的30輛1500cc以上的機(jī)車(chē)總造價(jià)在1000萬(wàn)元以上，30多個(gè)工作人員免費(fèi)工作20天。他們還積極地與各種組織進(jìn)行資源互換，在高端酒會(huì)、別墅開(kāi)發(fā)、奢侈品展示等活動(dòng)上均有翔騎車(chē)輛參與。他們舉辦為西部?jī)和季璧奈鞑咳f(wàn)里行、雅安地震的義捐、義演等慈善活動(dòng)更是不勝枚舉。幾年來(lái)，翔騎機(jī)車(chē)會(huì)所參加的賽事或者巡游，都是沒(méi)有任何報(bào)酬的，他們就是想通過(guò)更多的渠道通路，與更多的組織進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，讓更多的人了解摩托車(chē)運(yùn)動(dòng)，希望摩托車(chē)的巔峰狀態(tài)能在中國(guó)體現(xiàn)。

篇9

豐富多彩的移動(dòng)數(shù)據(jù)應(yīng)用滲透到人們工作生活的方方面面。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈也將伴隨著業(yè)務(wù)和應(yīng)用的變化而發(fā)生變化。

適合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式

商業(yè)模式的概念。當(dāng)前，無(wú)論是在理論界還是在實(shí)際工作中，對(duì)“商業(yè)模式”、“商業(yè)運(yùn)作模式”或“商務(wù)模式”(Business Model)的理解一直存在著不同的看法，甚至其叫法也不相同。但是，任何一個(gè)組織，無(wú)論是否涉及商業(yè)領(lǐng)域，都存在著一個(gè)模式問(wèn)題。

商業(yè)模式至少要滿足兩個(gè)必要條件：第一，商業(yè)模式是由多種因素組成的整體，并具有一定的結(jié)構(gòu)；第二，各組成因素之間具有內(nèi)在聯(lián)系，可以將各因素有機(jī)地關(guān)聯(lián)起來(lái)，使它們互相作用，形成一個(gè)良性的循環(huán)。要理解這一定義，必須抓住商業(yè)模式的兩個(gè)關(guān)鍵特征：

(1)商業(yè)模式是一個(gè)由多種因素組成的整體的、系統(tǒng)的概念，包括廣告費(fèi)、咨詢費(fèi)、注冊(cè)費(fèi)等收入模式，向客戶提供的價(jià)值(在價(jià)格還是在質(zhì)量上競(jìng)爭(zhēng))、組織架構(gòu)(各業(yè)務(wù)部門(mén)、整合網(wǎng)絡(luò))等，雖然這些都是商業(yè)模式的重要組成部分，但這只是其中一部分。

(2)在商業(yè)模式中，各組成因素之間具有非常高的內(nèi)在聯(lián)系，這個(gè)內(nèi)在聯(lián)系可以使它們互相作用，支持，而且各個(gè)因素都能夠有機(jī)地關(guān)聯(lián)。但是要準(zhǔn)確的把握這一聯(lián)系，還需要能夠非常清晰地描述出該商業(yè)活動(dòng)中所有參與者扮演的角色，以及他們之間相互的關(guān)聯(lián)、相互作用，以及他們之間物流、信息流、資金流是如何流動(dòng)的。

因此，商業(yè)模式在具體應(yīng)用時(shí)，如果從商業(yè)組織的角度來(lái)看，商業(yè)模式是企業(yè)為公司、客戶、合作伙伴創(chuàng)造價(jià)值的來(lái)源，是企業(yè)通過(guò)準(zhǔn)確界定自己在價(jià)值鏈中的位置而獲得的收益，是企業(yè)為了獲利所形成的組織結(jié)構(gòu)及其與合作伙伴共同形成的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，是能夠產(chǎn)生效益并繼續(xù)維持的客戶資源。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)。在傳統(tǒng)行業(yè)中，環(huán)境變化速度比較慢，而且業(yè)務(wù)模式也比較固定，基于價(jià)值鏈的商業(yè)模式設(shè)計(jì)可以較好的給出企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)及獲利的途徑。因?yàn)閭鹘y(tǒng)價(jià)值鏈的觀點(diǎn)可以說(shuō)是一種線性的思維，即使是企業(yè)在價(jià)值鏈完成多個(gè)環(huán)節(jié)，都是在對(duì)上、下游企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析的基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)?？墒?，如果環(huán)境變化快，業(yè)務(wù)模式也不是十分穩(wěn)定，那么在產(chǎn)業(yè)鏈上的任何環(huán)節(jié)的主體都可能會(huì)成為強(qiáng)勢(shì)主體。價(jià)值鏈理論就不能適用這種情況。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，新的業(yè)務(wù)層出不窮，如LM、LBS、移動(dòng)廣告等融合業(yè)務(wù)。移動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈也將伴隨著業(yè)務(wù)和應(yīng)用的變化而發(fā)生變化。產(chǎn)業(yè)鏈的外延不斷擴(kuò)大，內(nèi)部也趨于復(fù)雜化。逐漸形成了一個(gè)包括通信運(yùn)營(yíng)商、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商、終端設(shè)備供應(yīng)商、應(yīng)用服務(wù)提供商、內(nèi)容服務(wù)提供商、獨(dú)立軟件開(kāi)發(fā)商、渠道和客戶在內(nèi)的龐大網(wǎng)絡(luò)。電信運(yùn)營(yíng)商在行業(yè)中的中心地位不再穩(wěn)如泰山，內(nèi)容提供商、終端生產(chǎn)商正在努力與用戶建立更密切的關(guān)系，對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商的傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)地位逐步形成威脅。

基于價(jià)值網(wǎng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式設(shè)計(jì)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的多樣性和復(fù)雜性使得價(jià)值鏈演變?yōu)閮r(jià)值網(wǎng)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)得以在關(guān)系型網(wǎng)絡(luò)中實(shí)現(xiàn)。

價(jià)值網(wǎng)是交互式的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，是一種以客戶為核心的價(jià)值創(chuàng)造體系，共有五類要素組成，主要是組織者、其他環(huán)節(jié)的企業(yè)成員(參與者)、客戶、電子市場(chǎng)平臺(tái)，以及相互之間穩(wěn)定的聯(lián)系與合約，如下圖一所示。正是這五類要素相互支持，相互作用，組成了價(jià)值網(wǎng)的結(jié)構(gòu)模型。價(jià)值網(wǎng)不是一種按順序連接的固定鏈。而是一種包含客戶／供應(yīng)商合作、信息交流活動(dòng)的高業(yè)績(jī)網(wǎng)絡(luò)，對(duì)客戶習(xí)慣性的偏好給以快速滿足，鼓勵(lì)價(jià)值鏈成員包圍他們共同的客戶，以一種新的方式滿足顧客的需求。

基于價(jià)值網(wǎng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式是以電信運(yùn)營(yíng)商為組織者(其組織者的地位可能被其他參與者取代)，以其自身的運(yùn)營(yíng)資源和業(yè)務(wù)能力，針對(duì)其目標(biāo)市場(chǎng)尋找準(zhǔn)確的價(jià)值定位，并以此為依據(jù)實(shí)現(xiàn)內(nèi)、外部資源的整合，并以電子市場(chǎng)平臺(tái)為媒介，連接其他參與者，建立起用戶、電信運(yùn)營(yíng)商和其他參與者共同進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)商業(yè)模式。

伴隨著三網(wǎng)融合、行業(yè)融合趨勢(shì)的加快，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，哪個(gè)運(yùn)營(yíng)商能滿足客戶對(duì)高速、可靠與方便的要求，滿足客戶訂制產(chǎn)品的要求，顧客就將他們的消費(fèi)轉(zhuǎn)向它。利潤(rùn)將流向那些能更好滿足客戶優(yōu)先權(quán)(偏好)的業(yè)務(wù)模式。價(jià)值網(wǎng)的設(shè)計(jì)原則是以客戶為核心的，采用存取客戶信息、增進(jìn)培養(yǎng)客戶關(guān)系、實(shí)現(xiàn)服務(wù)與支持的數(shù)字一體化。通過(guò)控制客戶接觸點(diǎn)，同時(shí)，它也管理供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，確?？焖?、低成本運(yùn)作。在價(jià)值網(wǎng)的運(yùn)作中，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商若要保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)把精力放在親自控制客戶接觸點(diǎn)、平臺(tái)搭建和管理合作伙伴的能力上，憑借平臺(tái)資源和客戶聚合的優(yōu)勢(shì)，充當(dāng)著新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的組織者、管理者、各種資源的整合者、價(jià)值整合者的角色。

蘋(píng)果以iPhone AppStore為核心的基于價(jià)值網(wǎng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式分析

隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的快速發(fā)展，蘋(píng)果公司在2007年推出iPhone智能手機(jī)，其定位核心是以Apple的iPod產(chǎn)品為原型，提供集成了iPod和智能手機(jī)兩類產(chǎn)品功能的iPhone智能娛樂(lè)手機(jī)終端，并以終端同iTunes、AppStore在線服務(wù)的結(jié)合，向客戶提供持續(xù)的固定和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容、應(yīng)用服務(wù)。

在線應(yīng)用商店的產(chǎn)品及服務(wù)主要包括手機(jī)應(yīng)用產(chǎn)品、在線應(yīng)用服務(wù)、運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、增值業(yè)務(wù)等四大部分，具體內(nèi)容如圖二所示：

蘋(píng)果公司這種終端加內(nèi)容應(yīng)用的獨(dú)特商業(yè)模式，正是基于價(jià)值網(wǎng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，這種模式幫助蘋(píng)果成功進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)產(chǎn)業(yè)。我們可以將蘋(píng)果基于價(jià)值網(wǎng)的移動(dòng)互聯(lián)商業(yè)模式的成功歸納為以下四點(diǎn)。

成為價(jià)值網(wǎng)的組織者。作為以iPhone產(chǎn)品為核心而構(gòu)建的價(jià)值網(wǎng)，任何時(shí)候Apple都會(huì)是該價(jià)值網(wǎng)的核心。在角色定位上，iPhone+AppStore價(jià)值網(wǎng)中蘋(píng)果充當(dāng)綜合性內(nèi)容和應(yīng)用的整合和在線銷售平臺(tái)的角色，當(dāng)然這個(gè)角色在啟動(dòng)期iTunes導(dǎo)入時(shí)就已經(jīng)開(kāi)始具備，但隨著iPhone SDK的和Apple的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、App Store的推出，這一角色被更加進(jìn)一步的強(qiáng)化。

與應(yīng)用和內(nèi)容提供商聯(lián)盟構(gòu)建共贏的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在市場(chǎng)啟動(dòng)期，Apple的應(yīng)用和內(nèi)容服務(wù)提供方面，只包括基于iTunes的影音內(nèi)容提供方和Google作為iPhone內(nèi)置互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用軟件提供商。之后，隨著iPone SDK和Apple Store推出以后，應(yīng)用服務(wù)方面又增加了基于iPhone SDK的第三方軟件應(yīng)用開(kāi)發(fā)商(由于App Store沒(méi)有資質(zhì)限制，軟件開(kāi)發(fā)的廠商和個(gè)人都可以參加獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)和在App Stroe上銷售軟件)。

Apple作為價(jià)值網(wǎng)組織者根據(jù)客戶選擇的產(chǎn)品和服務(wù)，選擇能夠?yàn)槠涮峁┵Y源及技術(shù)支持的合作節(jié)點(diǎn)企業(yè)，構(gòu)建業(yè)務(wù)模式。并實(shí)現(xiàn)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)價(jià)值的最大化，使網(wǎng)絡(luò)價(jià)值在價(jià)值網(wǎng)所有參與者之間進(jìn)行再分配，從而實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)中所有參與者共贏。

通過(guò)iTunes和AppStore服務(wù)與客戶建立直接聯(lián)系。在iPhone基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用服務(wù)方面(iTunes、AppStore等)，Apple始終排斥運(yùn)營(yíng)商，并堅(jiān)決控制諸如客戶身份管理和認(rèn)證、賬單和支付等關(guān)鍵點(diǎn)。而運(yùn)營(yíng)商只起到了無(wú)線網(wǎng)絡(luò)的通道作用，但只能收取一定量的流量費(fèi)用。

由于客戶是創(chuàng)造價(jià)值的源泉，在眾多的價(jià)值網(wǎng)節(jié)點(diǎn)中誰(shuí)擁有掌握客戶的主動(dòng)權(quán)，誰(shuí)就可能成為價(jià)值網(wǎng)的組織者。Appte正是通過(guò)緊抓客戶，與客戶建立直接聯(lián)系，來(lái)確保自身能牢牢把握價(jià)值網(wǎng)的主導(dǎo)權(quán)。

為用戶提供整體娛樂(lè)應(yīng)用解決方案。Apple對(duì)市場(chǎng)調(diào)查和研究后所識(shí)別出的細(xì)分市場(chǎng)。這一客戶群體不是任意的，它首先是對(duì)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)給予高度重視的，其次使用產(chǎn)品和服務(wù)能為提供者創(chuàng)造價(jià)值。

篇10

無(wú)論ERP、CRM，還是其它軟件，靠幾個(gè)字母打天下的時(shí)代早就一去不復(fù)返。營(yíng)銷信息的日趨對(duì)稱，使得之前存在巨大利潤(rùn)空間動(dòng)輒幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)的軟件銷售受阻，價(jià)格已經(jīng)成為制約國(guó)內(nèi)中小軟件企業(yè)發(fā)展的瓶頸。如何在確保公司利潤(rùn)空間的前提下，突破價(jià)格瓶頸，是越來(lái)越多的軟件企業(yè)需要直面的問(wèn)題。解決這個(gè)問(wèn)題，其中的方法之一就是創(chuàng)新，移植成功的基因或加以改進(jìn)。

以下兩個(gè)方向可供大家參考：

一、從銷售模式到運(yùn)營(yíng)模式

2001年后紅火起來(lái)的SP行業(yè)，之所以成功，其所采用的贏利模式功不可沒(méi)，最關(guān)鍵的是它的收費(fèi)采取的是低價(jià)逐月收取的方式。這種收費(fèi)方式優(yōu)點(diǎn)在于價(jià)格低形成的客戶接受的門(mén)檻低以及逐月收取所形成的穩(wěn)定的收益預(yù)期，避免項(xiàng)目銷售式的大起大落。

從運(yùn)營(yíng)模式關(guān)鍵特點(diǎn)所具有的優(yōu)勢(shì)來(lái)看，客觀的說(shuō)它為軟件企業(yè)突破價(jià)格瓶頸，提供了一個(gè)可供借鑒的思路。我們可以這樣設(shè)想，如果我們?cè)谙蚩蛻糍u(mài)軟件的時(shí)候，剛開(kāi)始的時(shí)候我們可以通過(guò)減低首付的價(jià)格來(lái)減低門(mén)檻讓客戶更容易接受，通過(guò)逐月收取使用費(fèi)的方式迂回的提高軟件的價(jià)格，從而整體上提高銷售業(yè)績(jī)，保持足夠的利潤(rùn)空間。

目前這種模式在市場(chǎng)上已經(jīng)有現(xiàn)實(shí)的案例，廣州速達(dá)軟件采用的客戶端租賃模式即是一例。這個(gè)模式具體是這樣的：速達(dá)以在線方式和租賃形式提供包括硬件、軟件和信息服務(wù)在內(nèi)的增值服務(wù)，即ASP（Application Service Provider，應(yīng)用服務(wù)提供商）模式?？蛻糁恍杌ǘf(wàn)元購(gòu)買(mǎi)一款速達(dá)的服務(wù)器端軟件，各地分支機(jī)構(gòu)則以客戶端租賃方式遠(yuǎn)程使用該軟件，每個(gè)客戶端每天收取一元錢(qián)。同時(shí)速達(dá)在全國(guó)各地設(shè)立了很多服務(wù)器，為用戶提供網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和域名解析服務(wù)。租賃客戶端軟件的各分支機(jī)構(gòu)，先要輸入一個(gè)用戶名和密碼后，才能通過(guò)網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程登錄公司總部的服務(wù)器，實(shí)現(xiàn)對(duì)總部ERP軟件的操作。以前，廠商不需要對(duì)客戶服務(wù)，做的就是一錘子買(mǎi)賣(mài)。如今，每次遠(yuǎn)程登錄都要經(jīng)過(guò)速達(dá)的遠(yuǎn)程登錄服務(wù)，這有助于“粘”住一批固定客戶。

從以上廣州速達(dá)軟件的案例，我們可以清晰的看出，其精髓就在于SP的運(yùn)營(yíng)模式，采取的是低價(jià)逐月收取的方式，而且也強(qiáng)調(diào)客戶的“粘”性。不同的是它剛開(kāi)始的時(shí)候還收取費(fèi)用比較高但相比之前卻又是很低的價(jià)格的軟件使用費(fèi)，通過(guò)輸入用戶名和密碼的網(wǎng)絡(luò)方式實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的控制，以確保自己的利益。

我覺(jué)得這種改進(jìn)的運(yùn)營(yíng)模式，適合針對(duì)企業(yè)市場(chǎng)等以眾多職員為組成的集團(tuán)用戶，特別適用于具有多個(gè)異地分支機(jī)構(gòu)又需要集中管理的企業(yè)。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)時(shí)在線設(shè)計(jì)，能夠快速滿足移動(dòng)辦公、異地分銷、遠(yuǎn)程配送、集團(tuán)數(shù)據(jù)整合、資源信息共享等需求。

或許現(xiàn)在就可以預(yù)言，從銷售模式到運(yùn)營(yíng)模式的成功轉(zhuǎn)變，它對(duì)您企業(yè)的影響將是革命性的，這種戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變不但可能決定著企業(yè)的前途，甚至還將影響著整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。

如果您的企業(yè)要突破價(jià)格瓶頸，無(wú)法或者不能運(yùn)用從銷售模式到運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，下面我還將給出另外一個(gè)可供參考的思路，只不過(guò)從效果來(lái)說(shuō)可能會(huì)明顯不如“運(yùn)營(yíng)模式”的方向，這個(gè)思路的要點(diǎn)就是從從渠道推動(dòng)到終端拉動(dòng)的轉(zhuǎn)變。

二、從渠道推力到終端拉力

一般軟件企業(yè)的銷售，主要著力于渠道的推力，即注重對(duì)客戶的銷售公關(guān)。這種模式強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶關(guān)系和議價(jià)的能力，對(duì)銷售人員的公關(guān)能力依賴性也比較高，我們可以稱之為“利益博弈”。最有銷售力的是“生意博弈”，即強(qiáng)調(diào)你賣(mài)給他的不是產(chǎn)品而是生意，能給他帶來(lái)更多的生意，換個(gè)角度說(shuō)如果你能對(duì)客戶的顧客形成很大的影響力，最終轉(zhuǎn)化成對(duì)你客戶的拉力，我們稱之為“生意博弈”。

下面我想說(shuō)的“團(tuán)購(gòu)”就是從“生意博弈”的角度來(lái)提高對(duì)客戶的議價(jià)能力的。“團(tuán)購(gòu)”和“批發(fā)”比較類似，都是通過(guò)大規(guī)模的購(gòu)買(mǎi)來(lái)獲得銷售商的價(jià)格優(yōu)惠，不同的是“團(tuán)購(gòu)”的組織者著眼于讓終端消費(fèi)者獲得利益，而“批發(fā)”更多在于讓購(gòu)買(mǎi)者本身獲得利益。

最近幾年，由于商品房?jī)r(jià)格的畸形飆漲，房子被人戲稱為中國(guó)的新“三座大山”之一，其受關(guān)注度之高恐再無(wú)其它能望其項(xiàng)背。也許正是這個(gè)原因，注意力經(jīng)濟(jì)開(kāi)始產(chǎn)生作用，最近1-2年由搜房網(wǎng)興起的“團(tuán)購(gòu)”聲名大躁。

從目前來(lái)看，搜房網(wǎng)這種“團(tuán)購(gòu)”的市場(chǎng)操作取得了很大的成功，目前搜房網(wǎng)應(yīng)該可以說(shuō)基本確立了“房地產(chǎn)門(mén)戶”的地位，其知名度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其它房地產(chǎn)網(wǎng)站。這些成果的取得相信跟“團(tuán)購(gòu)”的操作有著莫大的關(guān)系。

我認(rèn)為搜房網(wǎng)的“團(tuán)購(gòu)”，其要旨在于為廣大“購(gòu)房者”爭(zhēng)取到盡可能大的價(jià)格折讓，為處于弱勢(shì)的普通購(gòu)房者創(chuàng)造了價(jià)值，從而對(duì)客戶的顧客形成很大的影響力，進(jìn)而也擴(kuò)大了其網(wǎng)站的影響力和知名度。這樣的良性循環(huán)，會(huì)讓搜房網(wǎng)網(wǎng)友對(duì)網(wǎng)站形成一定程度的依賴，最終形成對(duì)搜房網(wǎng)的客戶（比如：房地產(chǎn)商和地產(chǎn)中介）形成成交拉力。同時(shí)搜房網(wǎng)通過(guò)收取所爭(zhēng)取到的價(jià)格折讓部分的傭金，來(lái)獲得報(bào)酬并維持“團(tuán)購(gòu)”的市場(chǎng)操作。

目前這種模式在市場(chǎng)上也有現(xiàn)實(shí)的案例，廣州圓方軟件旗下的72home數(shù)碼化家居團(tuán)購(gòu)（中國(guó)）連鎖機(jī)構(gòu)，是一個(gè)集電子商務(wù)、電子虛擬大賣(mài)場(chǎng)、家居實(shí)體賣(mài)場(chǎng)于一體的家居產(chǎn)品銷售通路和平臺(tái)，是一種前瞻性的、技術(shù)壁壘很高的IPSA成功商業(yè)模式。這種商業(yè)模式（IPSA）同時(shí)為廠商與消費(fèi)者之間架起一條快速通道，幫助商家節(jié)約開(kāi)店和營(yíng)銷成本，實(shí)現(xiàn)無(wú)店鋪經(jīng)營(yíng)，同時(shí)給消費(fèi)者提供了了解產(chǎn)品信息和購(gòu)買(mǎi)的便利。72home數(shù)碼化家居團(tuán)購(gòu)（中國(guó)）連鎖機(jī)構(gòu)規(guī)劃在一年之內(nèi)，迅速向全國(guó)擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)加盟100家的數(shù)量，從而整合全國(guó)各地有裝修需求的消費(fèi)者，形成強(qiáng)大的采購(gòu)量，進(jìn)一步向商家要求更低的折扣。

在以上廣州圓方軟件的案例中，我們可以看出，通過(guò)為終端消費(fèi)者（客戶的顧客）爭(zhēng)取到更低的折扣，從而為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，對(duì)消費(fèi)者形成強(qiáng)大的影響力。在圓方軟件與消費(fèi)者的互動(dòng)中，消費(fèi)者已經(jīng)熟悉并完全接受圓方的裝修設(shè)計(jì)軟件，進(jìn)而在裝修設(shè)計(jì)公司在尋求裝修業(yè)務(wù)的時(shí)候，消費(fèi)者很可能希望裝修設(shè)計(jì)公司使用圓方的裝修設(shè)計(jì)軟件來(lái)設(shè)計(jì)，特別是事先讓消費(fèi)者能瀏覽到效果。這樣最終表現(xiàn)在對(duì)圓方軟件的客戶（比如：裝修設(shè)計(jì)公司）形成了強(qiáng)大的拉力。

從圓方軟件大范圍“團(tuán)購(gòu)”模式招商，在全國(guó)快速擴(kuò)張來(lái)看，這種商業(yè)模式應(yīng)該是取得了很大的成功。據(jù)筆者了解除“團(tuán)購(gòu)”模式外，2002年甚至很早的時(shí)候，圓方軟件就開(kāi)始了致力于提升“終端拉力”的探索，比如聯(lián)合眾多的裝修設(shè)計(jì)公司并引來(lái)大批的消費(fèi)者而舉辦的裝修設(shè)計(jì)節(jié)即是其中之一。

以上圓方軟件終端拉力的模式，我認(rèn)為也是軟件企業(yè)突破“價(jià)格瓶頸”可資借鑒的方向之一。它通過(guò)對(duì)終端消費(fèi)者強(qiáng)大影響力，從而與其客戶進(jìn)行“生意博弈”，最終為客戶接受軟件產(chǎn)品相對(duì)高的價(jià)格提供了可能，進(jìn)而也確保了軟件企業(yè)的利潤(rùn)空間。

我覺(jué)得這種基于拉力的營(yíng)銷模式，特別適合針對(duì)企業(yè)客戶的軟件公司，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是：這些企業(yè)客戶其本身的顧客為廣大的普通消費(fèi)者，或者至少其所提供的服務(wù)或者產(chǎn)品最終的消費(fèi)對(duì)象是廣大的普通消費(fèi)者。