導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，鐵路的跨越式發(fā)展改革不斷推進(jìn)，貨物運(yùn)輸量呈現(xiàn)出不斷增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，而鐵路的運(yùn)營(yíng)方式也正逐步走向市場(chǎng)化，給鐵路貨運(yùn)帶來了良好的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)也對(duì)鐵路貨運(yùn)管理提出了更高的要求，因此，鐵路貨運(yùn)改革勢(shì)在必行。而貨運(yùn)中心是改革下誕生的新興機(jī)構(gòu)，必定被賦予改革的重任。

成立貨運(yùn)中心并作為以盈利為主的獨(dú)立物流企業(yè)，是改善鐵路部門不良現(xiàn)狀的好辦法。貨運(yùn)中心是鐵路貨運(yùn)系統(tǒng)中直接面向客戶和市場(chǎng)的窗口，因此，貨運(yùn)中心如何整合資源、理順管理關(guān)系，開拓營(yíng)銷業(yè)務(wù)，有效發(fā)揮整體合力，是實(shí)現(xiàn)鐵路貨運(yùn)改革的重要問題。鐵路局可以通過改進(jìn)財(cái)務(wù)清算辦法進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，建立起適應(yīng)貨運(yùn)中心的財(cái)務(wù)管理模式。

二、鐵路部門傳統(tǒng)財(cái)務(wù)清算方法的利弊

鐵路部門目前的財(cái)務(wù)清算方法是：實(shí)行“收支兩條線”的管理模式，即以客、貨運(yùn)輸收入為主要來源的營(yíng)業(yè)收入逐級(jí)、全部上繳鐵路局，最終上繳鐵路總公司，這些產(chǎn)生收入的單位主要集中在以客運(yùn)業(yè)務(wù)為主的各大車站，如北京站、北京西站等，和以貨物運(yùn)輸業(yè)務(wù)為主的車務(wù)段、貨運(yùn)站，如通州西車務(wù)段、豐臺(tái)西站等。而為鐵路客、貨運(yùn)輸提供服務(wù)的機(jī)務(wù)、車輛、工務(wù)、供電、電務(wù)等鐵路局下屬基層單位則是產(chǎn)生支出的單位，根據(jù)實(shí)際完成的工作量指標(biāo)及鐵路局制定的工作量定額來與鐵路局進(jìn)行費(fèi)用清算，這其中包括：人員工資以及各種附加費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、為運(yùn)輸業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供服務(wù)而發(fā)生的材料、燃料支出等各項(xiàng)費(fèi)用，而以此為依據(jù)確定的數(shù)據(jù)作為運(yùn)輸清算收入進(jìn)行帳務(wù)處理，因此，在支出單位，財(cái)務(wù)收支基本平衡，即運(yùn)輸清算收入約等于實(shí)際運(yùn)輸?shù)目傊С觥?/p>

這種財(cái)務(wù)清算辦法可以使鐵路局處于收入分配的主體地位，有利于鐵路局集中和掌控資源，掌握了主動(dòng)權(quán)就有利于控制整體的成本支出。但是，由于要將客、貨運(yùn)輸?shù)目傮w收入全部上繳，各個(gè)基層單位就成為了為完成工作指標(biāo)而存在的單純下屬部門，并不完全算是盈利單位，這在一定程度上削弱了基層單位員工的工作積極性和盈利動(dòng)力。

隨著鐵路貨運(yùn)體制的改革，這種財(cái)務(wù)清算辦法已經(jīng)無法滿足市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下鐵路部門的發(fā)展需求，因此，改進(jìn)財(cái)務(wù)清算模式就成了實(shí)現(xiàn)鐵路投資主體多元化、企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)的核心問題。

三、改進(jìn)財(cái)務(wù)清算方法的對(duì)策

改進(jìn)鐵路局財(cái)務(wù)清算方法的具體對(duì)策是：根據(jù)各個(gè)基層單位具體工作內(nèi)容和性質(zhì)，分別將其確定為盈利中心與成本中心。被確定為盈利中心的單位需要完成盈利工作，完成鐵路局下達(dá)的利潤(rùn)指標(biāo)；而被確定為成本中心的單位則需要根據(jù)鐵路局下達(dá)的工作指標(biāo)進(jìn)行成本控制，實(shí)行成本核算，以真實(shí)反映收支情況。

這種分別下達(dá)不同指標(biāo)的方法有利于各基層單位找準(zhǔn)自己的定位，明確自己的工作內(nèi)容，易于根據(jù)指標(biāo)開展工作，而且，被劃分為盈利中心的單位也會(huì)積極通過增加收入、節(jié)省開支等手段去努力完成利潤(rùn)指標(biāo)，有利于提高員工的工作積極性和主動(dòng)性。

因此，成立貨運(yùn)中心是鐵路貨運(yùn)部門改變運(yùn)輸經(jīng)營(yíng)模式和直接參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必要手段，它應(yīng)該是以盈利為主的物流單位，不能完全將它視為鐵路局的下屬部門或是其他基層單位。貨運(yùn)中心是為了盈利而存在的，為此有必要改進(jìn)財(cái)務(wù)清算辦法，提高財(cái)務(wù)管理水平，從而激發(fā)貨運(yùn)中心的活力，努力爭(zhēng)搶市場(chǎng)和創(chuàng)造效益，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，從而實(shí)現(xiàn)鐵路局整體利潤(rùn)空間的上升。

四、改進(jìn)鐵路貨運(yùn)部門財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)想

1.優(yōu)化財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)

貨運(yùn)中心由貨運(yùn)站、裝卸公司和物流公司三部分組成。由于其下屬員工數(shù)量眾多，工作地點(diǎn)點(diǎn)多線長(zhǎng)，所以目前多數(shù)采取的是集約化的管理核算形式。即，每個(gè)單位只設(shè)置一個(gè)會(huì)計(jì)部門和銀行帳戶，用來對(duì)本單位所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行會(huì)計(jì)處理，并分別按月度、季度、年度完成會(huì)計(jì)報(bào)表，逐級(jí)上報(bào)鐵路局。這樣的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)過于單一，能夠進(jìn)行的會(huì)計(jì)工作也不多，而且存在工作效率低下，節(jié)奏拖沓等弊端，顯然無法滿足貨運(yùn)中心的發(fā)展經(jīng)營(yíng)需要，所以，應(yīng)該進(jìn)行財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的主要思路是，建立貨運(yùn)中心和隸屬于貨運(yùn)中心的經(jīng)營(yíng)中心，分設(shè)上下兩級(jí)的會(huì)計(jì)組織機(jī)構(gòu)，其中，貨運(yùn)中心以宏觀控制為主，經(jīng)營(yíng)中心作為主管經(jīng)營(yíng)的主體部門，以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)為主，充分發(fā)揮盈利職能，并建立起完善的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，提升貨運(yùn)中心的利潤(rùn)空間。這種兩級(jí)制的優(yōu)勢(shì)是：

第一，符合財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的需求。經(jīng)營(yíng)中心作為直面市場(chǎng)的部門，承擔(dān)著完成利潤(rùn)指標(biāo)的責(zé)任，因此，經(jīng)營(yíng)中心必須要有獨(dú)立的會(huì)計(jì)組織，實(shí)時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)中心的經(jīng)營(yíng)情況，才能明確發(fā)展方向。另外，設(shè)定和完善有效的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)部員工的工作積極性，使他們主動(dòng)完成目標(biāo)甚至是超越目標(biāo)。

第二，符合國(guó)家稅收制度的要求。由于貨運(yùn)中心的管轄范圍很大，有的甚至跨越本省、市，而國(guó)家稅收制度要求，企業(yè)必須在經(jīng)營(yíng)所在地進(jìn)行登記注冊(cè)，才能領(lǐng)取發(fā)票和繳納稅款，所以貨運(yùn)中心存在較大的稅收風(fēng)險(xiǎn)，而設(shè)立兩級(jí)財(cái)務(wù)組織則可以規(guī)避這樣的風(fēng)險(xiǎn)。

第三，更有利于貨運(yùn)中心的發(fā)展。貨運(yùn)中心財(cái)務(wù)部門重在宏觀控制，承擔(dān)管理和監(jiān)督的責(zé)任，而下屬經(jīng)營(yíng)中心財(cái)務(wù)部門則重在落實(shí)利潤(rùn)目標(biāo)，主要負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)核算和成本控制。各部門各司其職，能夠更好地提高財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，提升經(jīng)濟(jì)效益。

2.優(yōu)化財(cái)務(wù)核算模式

兩級(jí)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)下，財(cái)務(wù)核算模式也必將形成兩級(jí)化，這種兩級(jí)化體現(xiàn)在：

第一，獨(dú)立核算收入。兩級(jí)財(cái)務(wù)核算模式下，收入進(jìn)行獨(dú)立核算，從而實(shí)現(xiàn)使貨運(yùn)中心成為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的物流企業(yè)的目標(biāo)。

第二，全成本獨(dú)立核算。這種成本核算是根據(jù)業(yè)務(wù)類別進(jìn)行區(qū)分的，實(shí)現(xiàn)對(duì)各業(yè)務(wù)的獨(dú)立成本核算，細(xì)化了核算內(nèi)容，更容易找出問題并及時(shí)采取措施，減少虧損或提升盈利空間。

第三，在運(yùn)輸新產(chǎn)品時(shí)也要進(jìn)行獨(dú)立核算，以加強(qiáng)分析新產(chǎn)品項(xiàng)目的盈利空間，保證今后貨運(yùn)項(xiàng)目的健康拓展。因此，今后按運(yùn)輸產(chǎn)品或?qū)＞€來進(jìn)行獨(dú)立核算的方式將成為財(cái)務(wù)核算的核心內(nèi)容。

3.優(yōu)化資金管理模式

篇2

關(guān)鍵詞：鐵路貨運(yùn)改革 貨運(yùn)中心 財(cái)務(wù)管理模式

今年，鐵路總公司在全路范圍內(nèi)啟動(dòng)了貨運(yùn)組織改革，這次貨運(yùn)組織改革打破傳統(tǒng)的貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)理念，面向市場(chǎng)和客戶，以“前店后廠”的經(jīng)營(yíng)模式，通過“敞開受理，簡(jiǎn)化手續(xù)，一口價(jià)收費(fèi)”等一系列舉措，實(shí)現(xiàn)“門到門”全程物流服務(wù)，提升鐵路在貨運(yùn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)份額。

上海鐵路局成立了9大貨運(yùn)中心，將原隸屬于不同基層單位管理的貨運(yùn)、裝卸和物流三大業(yè)務(wù)和人員整合成立貨運(yùn)中心，作為面向客戶和市場(chǎng)的“前店”，承擔(dān)營(yíng)銷客戶、承攬貨源的重任。貨運(yùn)中心如何整合資源、理順管理關(guān)系，開拓營(yíng)銷業(yè)務(wù)，有效發(fā)揮整體合力，實(shí)現(xiàn)改革的預(yù)期目標(biāo)是當(dāng)前面臨的重要課題。針對(duì)此次貨運(yùn)業(yè)務(wù)由“站到站”運(yùn)輸改為“門到門”運(yùn)輸?shù)木薮笞兓?cái)務(wù)核算如何體現(xiàn)業(yè)務(wù)的變化，如何反映企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，是財(cái)務(wù)部門要認(rèn)真思考和研究的課題，從貨運(yùn)中心實(shí)際工作出發(fā)，筆者認(rèn)為貨運(yùn)中心作為以經(jīng)營(yíng)為主的物流企業(yè)，鐵路局可以改進(jìn)財(cái)務(wù)清算管理辦法，建立適應(yīng)貨運(yùn)中心業(yè)務(wù)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理模式。

一、目前鐵路局財(cái)務(wù)清算辦法及利弊分析

由于鐵路運(yùn)輸?shù)奶厥庑院蛷?fù)雜性，一批貨物從發(fā)送地到達(dá)目的地有可能經(jīng)過幾個(gè)鐵路局，因此鐵路局按照“管內(nèi)歸己，直通清算”及“誰(shuí)提供服務(wù)收入歸誰(shuí)”的原則確認(rèn)營(yíng)業(yè)收入，鐵路局的營(yíng)業(yè)收入主要體現(xiàn)在車務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)的客貨運(yùn)輸總收入，而其他為鐵路運(yùn)輸提供服務(wù)的機(jī)務(wù)、車輛、電務(wù)、工務(wù)等單位則不直接反映運(yùn)輸收入?；鶎訂挝桓鶕?jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)和內(nèi)容，完成鐵路局下達(dá)的工作量指標(biāo)，同時(shí)根據(jù)路局確定的工作量掛鉤單價(jià)，計(jì)算掛鉤清算收入，連同路局核定的工資及附加費(fèi)清算及按規(guī)定計(jì)提的折舊清算等，作為基層單位的運(yùn)輸清算收入。鐵路局對(duì)基層單位下達(dá)財(cái)務(wù)收支平衡預(yù)算，即運(yùn)輸清算收入應(yīng)等于實(shí)際運(yùn)輸總支出。這是目前鐵路局對(duì)基層單位采用的財(cái)務(wù)清算辦法。

用掛鉤清算單價(jià)來平衡各基層單位的運(yùn)輸清算收入強(qiáng)化了鐵路局的收入分配主體地位，有利于鐵路局集中掌握資源，在統(tǒng)籌分配上更有主動(dòng)權(quán)，便于控制全局的總成本支出。但另一方面，由于車務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的客貨運(yùn)輸總收入全部上繳鐵路局，基層單位只是路局的“成本歸集中心”，它更關(guān)心完成上級(jí)下達(dá)的工作量指標(biāo)取得的“成本有權(quán)支出”，而“經(jīng)營(yíng)效益”并不完全掛鉤，一定程度上削弱了基層站段的工作積極性和創(chuàng)效動(dòng)力。

二、改進(jìn)鐵路局財(cái)務(wù)清算辦法的思路

此次鐵路貨改成立的貨運(yùn)中心是鐵路改變運(yùn)輸經(jīng)營(yíng)摸式、參與貨運(yùn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)主體，它的定位應(yīng)該是以經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效為主的物流企業(yè)，不能等同于鐵路局下屬的其他基層站段。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是追求效益最大化，貨運(yùn)中心應(yīng)該是“利潤(rùn)中心”而不是“成本中心”，因此，有必要改進(jìn)財(cái)務(wù)清算辦法，激勵(lì)貨運(yùn)中心爭(zhēng)搶市場(chǎng)、爭(zhēng)創(chuàng)效益，充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)主體的職能，從而實(shí)現(xiàn)鐵路局整體效益的提升。具體思路是：

根據(jù)各基層單位的工作性質(zhì)和內(nèi)容，分別確定為“利潤(rùn)中心”和“成本中心”，對(duì)“利潤(rùn)中心”單位下達(dá)收入利潤(rùn)指標(biāo)，“成本中心”單位根據(jù)完成工作量下達(dá)成本控制指標(biāo)，實(shí)行全成本會(huì)計(jì)核算，真實(shí)反應(yīng)各單位收支利情況，最后報(bào)表在路局層面匯總形成路局的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。不同單位掛鉤不同的考核指標(biāo)有利于各單位明確定位，找準(zhǔn)努力方向，圍繞指標(biāo)開展工作，同時(shí)，有利潤(rùn)指標(biāo)的單位會(huì)主動(dòng)通過增收、節(jié)支等措施來努力完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，工作積極性和主動(dòng)性也會(huì)明顯提高。

三、改進(jìn)貨運(yùn)中心財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)想

根據(jù)改進(jìn)后的財(cái)務(wù)清算辦法，顯然貨運(yùn)中心應(yīng)該是鐵路局重要的“利潤(rùn)中心”。要實(shí)現(xiàn)這次貨改的目標(biāo)，除了要建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的營(yíng)銷機(jī)制、提供客戶滿意的運(yùn)輸產(chǎn)品等一系列業(yè)務(wù)舉措外，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式也必須要適應(yīng)經(jīng)營(yíng)管理的需要。鐵路貨運(yùn)改革才剛剛起步，貨運(yùn)中心作為鐵路局下屬基層單位的管理模式只是過渡形式，最終必然走向公司化運(yùn)營(yíng)的模式，其財(cái)務(wù)管理模式可按照模擬法人來建立。

（一）財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

貨運(yùn)中心是由原車務(wù)系統(tǒng)的貨運(yùn)車間（貨運(yùn)站）、裝卸公司和非運(yùn)輸企業(yè)的物流公司三部分組成，有的還包括合資公司，管轄里程少則上百公里、多則上千公里，人員少則幾百人、多則二千多人，具有管轄范圍廣和人員眾多且經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)分散的特點(diǎn)。目前鐵路局對(duì)基層單位采取的是集約化的管理核算形式，每個(gè)單位設(shè)唯一的會(huì)計(jì)組織機(jī)構(gòu)和銀行帳戶，對(duì)本單位所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行會(huì)計(jì)處理，按季形成會(huì)計(jì)報(bào)告交鐵路局，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)實(shí)體或車間都作為成本費(fèi)用報(bào)銷點(diǎn)。這樣的組織結(jié)構(gòu)顯然不能滿足貨運(yùn)中心作為“利潤(rùn)中心”的經(jīng)營(yíng)需要，應(yīng)設(shè)立貨運(yùn)中心和經(jīng)營(yíng)部?jī)杉?jí)會(huì)計(jì)組織機(jī)構(gòu)，發(fā)揮經(jīng)營(yíng)部作為“利潤(rùn)分中心”的職能，通過完善激勵(lì)和約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。主要優(yōu)點(diǎn)有：

一是符合劃小核算單位和精細(xì)化管理的要求。貨運(yùn)中心下設(shè)的經(jīng)營(yíng)部是直接面向市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，在公司化運(yùn)營(yíng)模式下相當(dāng)于分公司的角色，它直接承擔(dān)著完成中心收入利潤(rùn)指標(biāo)的任務(wù)。所以經(jīng)營(yíng)部應(yīng)該有獨(dú)立的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)核算經(jīng)營(yíng)成果，經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)人只有掌握了收支經(jīng)營(yíng)情況，讓他有“看得見摸得著”的感覺，才能進(jìn)一步明確方向。中心再通過制訂以責(zé)定權(quán)、以效定利的激勵(lì)辦法，將經(jīng)營(yíng)部的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一起來，必能充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)部的積極性和創(chuàng)造性，主動(dòng)完成創(chuàng)效目標(biāo)。

二是符合現(xiàn)行的稅收征管制度要求。貨運(yùn)中心的經(jīng)營(yíng)范圍一般都跨地區(qū)，有的甚至還跨省經(jīng)營(yíng)，按照稅收征管制度要求必須在經(jīng)營(yíng)地注冊(cè)登記、領(lǐng)取發(fā)票和繳納稅款，但目前貨運(yùn)中心只在機(jī)構(gòu)所在地注冊(cè)、匯總繳納稅款，雖說稅款未少交，但存在較大的稅收風(fēng)險(xiǎn)，涉稅事項(xiàng)協(xié)調(diào)困難。如果按經(jīng)營(yíng)部設(shè)立會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)就可以避免這樣的風(fēng)險(xiǎn)，更有利于加強(qiáng)與地方稅務(wù)部門的協(xié)調(diào)溝通。

三是兩級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)各司其職，更有效地發(fā)揮作用。中心財(cái)務(wù)部門工作重點(diǎn)在宏觀控制，側(cè)重于規(guī)范管理和監(jiān)督審計(jì)，經(jīng)營(yíng)部財(cái)務(wù)部門工作重點(diǎn)在貫徹落實(shí)，側(cè)重于經(jīng)營(yíng)核算和成本控制。兩級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)上下協(xié)調(diào)，各司其職，有利于提高管理效率，提高經(jīng)濟(jì)效益。

（二）財(cái)務(wù)核算摸式

在兩級(jí)財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)下，自然地形成了中心和經(jīng)營(yíng)部?jī)杉?jí)財(cái)務(wù)核算模式，不過，這種財(cái)務(wù)獨(dú)立核算區(qū)別于其他基層單位的獨(dú)立核算。

一是營(yíng)業(yè)收入的獨(dú)立核算。以往鐵路基層單位是沒有營(yíng)業(yè)收入概念的，所有的運(yùn)輸收入都上繳鐵道部，各單位只是按完成的工作量數(shù)據(jù)和路局下達(dá)的清算單價(jià)來確定自己的成本有權(quán)支出總額。貨運(yùn)改革后，鐵路運(yùn)輸服務(wù)的范圍內(nèi)容延長(zhǎng)了，從“站到站”延伸到“門到門”，即增加了“門到站”和“站到門”的兩端服務(wù)內(nèi)容，鐵總將兩端服務(wù)收入仍劃歸鐵路局，因此根據(jù)服務(wù)項(xiàng)目，貨運(yùn)中心要設(shè)立接取送達(dá)、裝卸、抑塵、倉(cāng)儲(chǔ)、裝載加固等五項(xiàng)業(yè)務(wù)收入，并對(duì)照稅法確定不同的稅率，屬地納稅。隨著貨運(yùn)改革的深入和“營(yíng)改增”范圍的擴(kuò)大，原來“站到站”的貨物運(yùn)輸項(xiàng)目收入也必將轉(zhuǎn)入各貨運(yùn)中心獨(dú)立核算，屬地納稅。這樣，貨運(yùn)中心就具備了作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的物流企業(yè)的條件。

二是按業(yè)務(wù)類別的全成本獨(dú)立核算。企業(yè)存在的價(jià)值就是創(chuàng)造利潤(rùn)，鐵路貨運(yùn)組織改革的目的不管是優(yōu)化運(yùn)輸組織、提高貨運(yùn)份額、提升競(jìng)爭(zhēng)力等等，最終應(yīng)該歸結(jié)在一點(diǎn)就是效益?，F(xiàn)有的鐵路貨運(yùn)主營(yíng)的鐵路貨物運(yùn)輸業(yè)務(wù)和五項(xiàng)兩端服務(wù)業(yè)務(wù)是否盈利，盈利能力又如何，因此必須按業(yè)務(wù)類別作為獨(dú)立核算對(duì)象，通過直接成本對(duì)應(yīng)歸集，其他管理費(fèi)用按人員比例或運(yùn)輸工作量等分?jǐn)偭腥氲姆椒?，?shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)項(xiàng)目的收支利全成本核算，通過盈虧分析找出問題，從而有針對(duì)性地在成本支出環(huán)節(jié)上采取措施，減少虧損或提升盈利空間。另外，根據(jù)鐵路運(yùn)力情況，在設(shè)計(jì)運(yùn)輸新產(chǎn)品的過程中也同樣要獨(dú)立財(cái)務(wù)核算，加強(qiáng)項(xiàng)目的投入產(chǎn)出分析，今后按運(yùn)輸產(chǎn)品或貨運(yùn)專線進(jìn)行獨(dú)立核算將是財(cái)務(wù)核算的主要內(nèi)容。

（三）資金管理模式

長(zhǎng)期以來，鐵路運(yùn)輸收入和支出采取收支兩條線管理，即基層單位開設(shè)若干運(yùn)輸收入專戶，歸集運(yùn)輸收入，每天上繳鐵路局，鐵路局再匯總上繳鐵道部；鐵道部根據(jù)各鐵路局完成的客貨運(yùn)輸任務(wù)等指標(biāo)下?lián)荑F路局運(yùn)營(yíng)支出資金，鐵路局再下?lián)芑鶎訂挝?。在這種管理模式下，資金管理高度集中，基層單位完全依靠路局撥款，往往鐵路局也利用資金來控制基層單位的成本支出。今后鐵路貨運(yùn)改革的方向是確立鐵路局為法人的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體，貨運(yùn)中心作為非法人分支機(jī)構(gòu)按管轄區(qū)域開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。傳統(tǒng)的收支兩條線的資金管理模式已不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的需要，建議在鐵路局層面實(shí)現(xiàn)收支一條線管理，貨運(yùn)中心的收支實(shí)行資金差額上繳。簡(jiǎn)單說，貨運(yùn)中心是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，按照責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則，應(yīng)該有相對(duì)獨(dú)立的資金管理和使用權(quán)，鐵路局通過資金統(tǒng)一調(diào)度和內(nèi)部結(jié)算室來加強(qiáng)對(duì)貨運(yùn)中心的資金監(jiān)管。這樣，貨運(yùn)中心無論在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上還是在財(cái)務(wù)管理上有一定自，必然激發(fā)出更高的主動(dòng)性和積極性，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的根本目標(biāo)。

四、結(jié)束語(yǔ)

當(dāng)前，貨運(yùn)中心作為鐵路改革的新生事物，面臨著由“生產(chǎn)型”向“經(jīng)營(yíng)型”轉(zhuǎn)變的課題，建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)需要的財(cái)務(wù)管理模式將對(duì)貨運(yùn)中心的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起著重要的推動(dòng)促進(jìn)作用。

參考文獻(xiàn)：

篇3

    產(chǎn)品是個(gè)人稅優(yōu)健康保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵

    《辦法》明確,保險(xiǎn)公司不得提供個(gè)人稅優(yōu)健康保險(xiǎn)的保單貸款服務(wù),并應(yīng)對(duì)個(gè)人稅優(yōu)健康保險(xiǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行單獨(dú)核算,加強(qiáng)個(gè)人稅優(yōu)健康保險(xiǎn)的資金管理,按照收支兩條線的要求,嚴(yán)格資金的劃撥和使用。

    保監(jiān)會(huì)相關(guān)負(fù)責(zé)人表示,產(chǎn)品是個(gè)人稅優(yōu)健康保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵?！掇k法》明確了個(gè)人稅優(yōu)健康保險(xiǎn)產(chǎn)品管理原則,主要包括:一是保險(xiǎn)公司應(yīng)按照長(zhǎng)期健康保險(xiǎn)要求經(jīng)營(yíng)個(gè)人稅優(yōu)健康保險(xiǎn),不得因被保險(xiǎn)人既往病史拒保,并保證續(xù)保。

    二是個(gè)人稅優(yōu)健康保險(xiǎn)產(chǎn)品采取萬(wàn)能險(xiǎn)方式,包含醫(yī)療保險(xiǎn)和個(gè)人賬戶積累兩項(xiàng)責(zé)任。之所以要設(shè)置個(gè)人賬戶,一是有利于吸引更多的年輕人投保,以使更多人享受到國(guó)家的優(yōu)惠政策;二是可以為被保險(xiǎn)人積累一筆醫(yī)療費(fèi)用,以減輕被保險(xiǎn)人退休后的醫(yī)療負(fù)擔(dān)。

    三是醫(yī)療保險(xiǎn)簡(jiǎn)單賠付率不得低于80%。醫(yī)療保險(xiǎn)簡(jiǎn)單賠付率低于80%的,差額部分返還到所有被保險(xiǎn)人的個(gè)人賬戶。這條規(guī)定主要是為了督促保險(xiǎn)公司加強(qiáng)賠付管理,做到應(yīng)賠盡賠,使被保險(xiǎn)人最大程度上受益。

    從多個(gè)方面推動(dòng)試點(diǎn)工作

    保監(jiān)會(huì)相關(guān)負(fù)責(zé)人表示,《辦法》主要是從促進(jìn)健康保險(xiǎn)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的角度,對(duì)個(gè)人稅優(yōu)健康保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)條件提出了明確要求。健康保險(xiǎn)是人身保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的一類,與壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)在精算原理、風(fēng)險(xiǎn)管控、經(jīng)營(yíng)模式等方面有明顯不同,要取得健康保險(xiǎn)的發(fā)展,就必須遵循其經(jīng)營(yíng)特征和內(nèi)在發(fā)展規(guī)律,必須走專業(yè)化的發(fā)展道路。近十年來,保險(xiǎn)公司對(duì)健康保險(xiǎn)的專業(yè)化發(fā)展進(jìn)行了不斷探索,取得很好的成效,健康保險(xiǎn)的專業(yè)能力不斷提升,但部分公司還存在只重保費(fèi)規(guī)模、輕視專業(yè)能力建設(shè),以普通壽險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)方式來運(yùn)作健康保險(xiǎn)的現(xiàn)象。

篇4

[關(guān)鍵詞]阿米巴管理；一線工作；精細(xì)化管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201643027

1引言

零售戶管理是關(guān)乎我國(guó)煙草行業(yè)成長(zhǎng)和各級(jí)煙草企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。如何在新形勢(shì)下探索、發(fā)現(xiàn)并落實(shí)好新的一線管理方式，使煙草商業(yè)企業(yè)在現(xiàn)代終端建設(shè)中獲取根本主動(dòng)權(quán)，則成為亟須解決的重要問題。

從國(guó)家層面看，黨的十八屆三中全會(huì)報(bào)告描繪出我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新藍(lán)圖。其中，構(gòu)建經(jīng)濟(jì)新體制，對(duì)我國(guó)煙草行業(yè)提出了新經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)下的挑戰(zhàn)和機(jī)遇；創(chuàng)新社會(huì)治理、生態(tài)文明建設(shè)等內(nèi)容，為煙草行業(yè)進(jìn)一步發(fā)揮正能量作用提出了新的指導(dǎo)和要求。同時(shí)，黨的群眾路線教育活動(dòng)，要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)深入基層，聽取基層意見和有效經(jīng)驗(yàn)，不斷提升一線工作水平。

本文將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用到QH煙草卷煙營(yíng)銷一線工作中，通過相應(yīng)的研究與運(yùn)用，目的是使QH煙草可以更好地整合系統(tǒng)內(nèi)外資源，分擔(dān)地方政府負(fù)擔(dān)，增強(qiáng)零售戶致富能力，促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展，最終形成地方政府、工、商、零和其他外協(xié)單位多方共贏的局面。

2阿米巴經(jīng)營(yíng)模式簡(jiǎn)介

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是京瓷創(chuàng)始人稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的小集體獨(dú)立核算制度，是以構(gòu)建阿米巴組織和以單位時(shí)間核算為基礎(chǔ)的管理會(huì)計(jì)制度為核心的經(jīng)營(yíng)管理模式。它是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)。

所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照一個(gè)小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。比如制造部門的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，另外銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。雖然需要經(jīng)過上級(jí)的同意，但是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、實(shí)績(jī)管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由它們自行運(yùn)作。各個(gè)阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對(duì)市場(chǎng)的變化做出迅捷反應(yīng)。

在阿米巴經(jīng)營(yíng)體系中，“單位時(shí)間核算制度”是衡量經(jīng)營(yíng)狀況的重要指標(biāo)。所謂“單位時(shí)間核算制度”是指能體現(xiàn)單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值的會(huì)計(jì)體系。計(jì)算方法非常簡(jiǎn)單。各阿米巴給自己的產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)定一個(gè)價(jià)格，按照這個(gè)價(jià)格和其他部門或者其他公司進(jìn)行交易。這個(gè)價(jià)格是交易雙方協(xié)商后制定的，并非成本價(jià)。交易所得金額就是該阿米巴的收入，從收入中扣除勞務(wù)費(fèi)以外的所有費(fèi)用后得出的是該阿米巴收益創(chuàng)造的附加值。然后用它除以阿米巴成員的總勞動(dòng)時(shí)間，得出的數(shù)值就是單位時(shí)間核算，它體現(xiàn)了阿米巴單位時(shí)間里所創(chuàng)造的附加價(jià)值。

3QH煙草在卷煙營(yíng)銷的一線工作上的問題

就QH煙草卷煙營(yíng)銷的一線人員的工作狀況而言，主要存在以下問題：

（1）職能外工作占據(jù)較多時(shí)間。政策宣傳每周在客戶經(jīng)理的工作時(shí)間中占據(jù)30%以上。很難有效地去完成品牌培育和零售戶服務(wù)工作。

（2）零售戶對(duì)客戶經(jīng)理工作不認(rèn)可。對(duì)于客戶經(jīng)理從事的擺放價(jià)簽、整理貨柜等工作認(rèn)為理所應(yīng)當(dāng)，從另一個(gè)方面反映了客戶經(jīng)理欠缺對(duì)于應(yīng)提供何種服務(wù)的相關(guān)知識(shí)理解。

（3）大多數(shù)員工認(rèn)為有些任務(wù)是多余。如信息采集和需求預(yù)測(cè)，動(dòng)銷存不真實(shí)，從一定角度反映了當(dāng)初布置這些任務(wù)沒有一個(gè)明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，造成這些工作很多造假，從而使得客戶經(jīng)理不理解這些任務(wù)對(duì)于建立市場(chǎng)基礎(chǔ)的重要意義。

（4）很多工作以考核為導(dǎo)向，流于形式?？己酥贫仍O(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)更多是形式上的考核和監(jiān)督，自然引導(dǎo)客戶經(jīng)理走形式嚴(yán)重，比如服務(wù)指導(dǎo)手冊(cè)的填寫，只是看簽字，對(duì)于里面分析內(nèi)容沒有具體的量化標(biāo)準(zhǔn)。

（5）臨時(shí)性任務(wù)較多。市局和縣局各職能部門的工作，最后都要?dú)w于客戶經(jīng)理去完成，上面千條線，下面一個(gè)點(diǎn)，經(jīng)常疲于應(yīng)付。

4QH煙草改善問題的對(duì)策

（1）改善核算管理方法

應(yīng)由單純的核算成本轉(zhuǎn)變?yōu)楹怂銉r(jià)值增加值，充分發(fā)揮考核的導(dǎo)向作用，把會(huì)計(jì)核算的即時(shí)結(jié)果不僅報(bào)高層管理人員，而且反饋給一線人員，讓員工對(duì)為企業(yè)創(chuàng)造多少價(jià)值有直觀的感覺和切身的體會(huì)，這樣才能增強(qiáng)全體員工的盈利意識(shí)和價(jià)值增加意識(shí)。

（2）健全精細(xì)化管理制度

引入“時(shí)間”概念，將年度目標(biāo)細(xì)化到每一天，及時(shí)核算時(shí)間和業(yè)績(jī)，使每一位員工都能意識(shí)到必須創(chuàng)造出高于人工成本的附加價(jià)值。完善管理制度，規(guī)范員工行為，如制定庫(kù)存的內(nèi)部利息高于市場(chǎng)利息的制度，并作為經(jīng)費(fèi)開支部分扣除，就能提高存貨的周轉(zhuǎn)率。

5QH煙草基于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式上的具體應(yīng)用

51明確工作目標(biāo)

區(qū)縣級(jí)煙草公司實(shí)施一線工作法，應(yīng)實(shí)現(xiàn)四個(gè)方面的工作改進(jìn)：

（1）切實(shí)掌握市場(chǎng)需求信息，真正遵循市場(chǎng)規(guī)律，實(shí)現(xiàn)主業(yè)步發(fā)展。

（2）增強(qiáng)信息對(duì)稱度，深度分析問題原因，并規(guī)范市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。

（3）縮短指揮鏈，統(tǒng)一集中資源，提升執(zhí)行效率。

（4）落實(shí)差異化考核激勵(lì)，切實(shí)激發(fā)基層單位和團(tuán)隊(duì)主動(dòng)性，針對(duì)具體問題，迅速尋找到并執(zhí)行可操作的解決方案。

52建立組織機(jī)構(gòu)

（1）成立領(lǐng)導(dǎo)小組

領(lǐng)導(dǎo)小組主要負(fù)責(zé)做好各片區(qū)督導(dǎo)活動(dòng)的通報(bào)分析、協(xié)調(diào)配合、指導(dǎo)督促和措施跟進(jìn)，對(duì)分片督導(dǎo)活動(dòng)加強(qiáng)監(jiān)管，確保取得實(shí)效。

領(lǐng)導(dǎo)小組重點(diǎn)需要做好以下5個(gè)方面工作：

日常工作聯(lián)動(dòng)：按片區(qū)執(zhí)行日常工作，提升日常工作的聯(lián)系及執(zhí)行效率，節(jié)約交通、辦公用品等成本，節(jié)約溝通時(shí)間。

異常信息：基于規(guī)范經(jīng)營(yíng)，對(duì)內(nèi)外異常經(jīng)營(yíng)信息進(jìn)行及時(shí)溝通和原因分析，迅速?gòu)氐椎叵[患。

分片督導(dǎo)信息：一是做好零售戶和消費(fèi)者信息采集。二是基于零售戶分檔，提升服務(wù)針對(duì)性和效果。三是降低并消除信息隱瞞現(xiàn)象。四是對(duì)于重要問題進(jìn)行聯(lián)合跟蹤，確保解決效果。

區(qū)域適銷品牌建議：掌握基于省、市兩級(jí)品牌（規(guī)格）目錄，以及重要品牌（規(guī)格）特點(diǎn)。結(jié)合片區(qū)需求信息，做出品牌（規(guī)格）預(yù)測(cè)分析建議。對(duì)銷售異常的情況，要做出具體原因分析。

業(yè)績(jī)對(duì)比：在總體要求下，考慮片區(qū)情況，對(duì)工作目標(biāo)進(jìn)行微調(diào)，確定差異化工作標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)規(guī)范經(jīng)營(yíng)、銷售業(yè)績(jī)、專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)3類指標(biāo)，及時(shí)兌現(xiàn)激勵(lì)。

（2）領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室

辦公室負(fù)責(zé)制定分片督導(dǎo)活動(dòng)的具體實(shí)施方案和工作流程，并組織實(shí)施。匯總各片區(qū)工作執(zhí)行效果，測(cè)算業(yè)績(jī)、合理化建議等方面的信息，匯報(bào)重要問題解決情況。

（3）片區(qū)團(tuán)隊(duì)建設(shè)

結(jié)合QH南北地域狹長(zhǎng)的現(xiàn)實(shí)狀況，可以劃分為南線、北線和城區(qū)等三線，局領(lǐng)導(dǎo)分別同相關(guān)科室以及對(duì)應(yīng)一線員工結(jié)成督導(dǎo)小組。各個(gè)片區(qū)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)規(guī)范執(zhí)行市場(chǎng)管理及卷煙銷售工作，采集并分析固定消費(fèi)者、重要零售戶需求等市場(chǎng)信息，做好規(guī)范經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)分析建議、品牌培育執(zhí)行及建議、客戶服務(wù)4項(xiàng)基礎(chǔ)工作。定期匯總并上報(bào)本片區(qū)工作執(zhí)行效果。

53建立督導(dǎo)機(jī)制

（1）建立督導(dǎo)檔案

QH煙草實(shí)施全員督導(dǎo)，在客戶經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理各自負(fù)責(zé)線路零售戶服務(wù)的基礎(chǔ)上，要求其他所有人員定期走訪服務(wù)15～20家重點(diǎn)零售戶，形成階段性固定的服務(wù)和調(diào)研對(duì)象。每個(gè)員工選擇對(duì)接零售戶服務(wù)時(shí)有兩個(gè)要求：一是檔次不能少于5個(gè)；二是每月至少走訪2次。

科室負(fù)責(zé)人、縣局領(lǐng)導(dǎo)班子成員每月要至少走訪市場(chǎng)2次，對(duì)一線員工工作和其他員工督導(dǎo)工作進(jìn)行監(jiān)督，并依據(jù)實(shí)際情況審核督導(dǎo)。視工作執(zhí)行情況和實(shí)際效果，由領(lǐng)導(dǎo)小組不定期決策督導(dǎo)對(duì)象調(diào)換。

（2）督導(dǎo)流程

為使督導(dǎo)工作規(guī)范有序，推動(dòng)督導(dǎo)工作科學(xué)化、規(guī)范化向前發(fā)展，特制定督導(dǎo)整體流程（如流程圖所示）。

54形成保障機(jī)制

（1）制度保障

在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上建立起事件處理的長(zhǎng)效機(jī)制，才是保障督察工作順利有效實(shí)施的最佳途徑。制度建設(shè)可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：

一是培訓(xùn)制度。

在開展督導(dǎo)活動(dòng)之前，由方案設(shè)計(jì)者對(duì)督導(dǎo)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。使得督導(dǎo)人員和被督導(dǎo)人員了解督導(dǎo)工作的原則和目標(biāo)，督導(dǎo)工作的具體流程、具體操作、督導(dǎo)的方法和技巧。

二是溝通制度。

督導(dǎo)工作的實(shí)質(zhì)是為了形成上下級(jí)之間的聯(lián)動(dòng)，形成信息上傳下達(dá)的有效機(jī)制。有效的溝通機(jī)制對(duì)于保證督導(dǎo)工作的質(zhì)量和效率具有重要意義。

三是考核制度。

有效的考核是推進(jìn)督導(dǎo)工作的動(dòng)力，考核如果跟不上，督導(dǎo)工作很快就會(huì)流于形式。

（2）企業(yè)文化建設(shè)保障

良好的企業(yè)文化有利于保障督導(dǎo)工作的持續(xù)性，為此，可以從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)：

首先，建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，同時(shí)要引導(dǎo)員工樹立與組織一致的目標(biāo)和愿景，使得企業(yè)內(nèi)有一種共同提升的學(xué)習(xí)氛圍，順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，要建立一種誠(chéng)信為本的企業(yè)文化，在進(jìn)行督察工作的過程中，要嚴(yán)格要求各個(gè)員工，避免在督察中弄虛作假，確保相關(guān)制度有效執(zhí)行；最后，在企業(yè)內(nèi)部建立“主動(dòng)”文化，不斷提高員工的主動(dòng)意識(shí)即主動(dòng)負(fù)責(zé)、主動(dòng)溝通、主動(dòng)服務(wù)、增強(qiáng)創(chuàng)新、主動(dòng)思維。

6結(jié)論

我國(guó)的煙草企業(yè)是一個(gè)龐大的公司，為了使我國(guó)的煙草企業(yè)可以順應(yīng)時(shí)代潮流，隨時(shí)捕獲市場(chǎng)信息，就應(yīng)該引進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，它可以使煙草企業(yè)對(duì)環(huán)境反應(yīng)迅速，并且提高員工的工作積極性，為企業(yè)培養(yǎng)一大批具有管理意識(shí)的員工。本文針對(duì)QH煙草在卷煙一線工作上的問題，基于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，結(jié)合其實(shí)際情況，將其一線工作分為三個(gè)片區(qū)管理，使其工作得到了很大程度的改善。希望本文可以給予我國(guó)的煙草工作者一定的啟示。

參考文獻(xiàn)：

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[2]王建坤“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的秘密[J].21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論，2008（1）：108-109

[3]李巍，王營(yíng)對(duì)提升中國(guó)煙草行業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的幾點(diǎn)思考[J].全國(guó)商情：經(jīng)濟(jì)理論研究，2007（4）：105-106

篇5

目前中小企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)多種經(jīng)營(yíng)，多元發(fā)展的業(yè)態(tài)。一般一個(gè)中小企業(yè)集團(tuán)，有多個(gè)獨(dú)立企業(yè)組成，各企業(yè)之間獨(dú)立運(yùn)作、獨(dú)立法人，并且各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各不相同，每個(gè)企業(yè)有自己管理模式、經(jīng)營(yíng)模式，有自己的產(chǎn)業(yè)鏈、客戶群，互不相干。但是對(duì)于企業(yè)集團(tuán)老板來說，形成“中小企業(yè)集團(tuán)”的管理模式，其目的就是，能達(dá)到及時(shí)了解和控制各企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況、資金情況、及時(shí)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)集團(tuán)形成合力創(chuàng)造更大的價(jià)值，甚至集團(tuán)上市運(yùn)行。各個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)雖然進(jìn)行獨(dú)立核算，但集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)能對(duì)各個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)管，為集團(tuán)老板提供決策參考，幫助老板把握集團(tuán)發(fā)展方向，因此凸顯了財(cái)務(wù)集中管理的必要性和重要性。通常在企業(yè)管理中，其問題表現(xiàn)主要有以下幾個(gè)方面：

1、信息管理的不對(duì)稱

加強(qiáng)內(nèi)控體系是現(xiàn)代企業(yè)特別是中小集團(tuán)企業(yè)的重要管理目標(biāo)，而信息管理是加強(qiáng)內(nèi)控體系中非常重要的一環(huán)；部門/人員詳情、成本、費(fèi)用等情況的發(fā)生難于管理；各單位詳細(xì)費(fèi)用/收入情況難于控制；資金流向、資金利用、企業(yè)的應(yīng)收款管理等問題，這些就造成了中小集團(tuán)企業(yè)管理中的漏洞，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)無法及時(shí)得到監(jiān)管企業(yè)信息，企業(yè)在自己運(yùn)行中，不能嚴(yán)格管理，企業(yè)內(nèi)部控制不規(guī)范，容易造成集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的可控性差。

2、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、核算延時(shí)

財(cái)務(wù)提供的數(shù)據(jù)不細(xì)致，無法作為決策依據(jù)；期末轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)處理時(shí)間長(zhǎng)，工作量大；某些企業(yè)科目劃分不科學(xué)，無法達(dá)到明細(xì)的核算要求；同時(shí)數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)性、一致性差，一旦業(yè)務(wù)中稍作改動(dòng)，都要做很多調(diào)整。

3、多企業(yè)應(yīng)用數(shù)據(jù)管理

多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)是目前越來越多的中小集團(tuán)企業(yè)的特點(diǎn)，而不同業(yè)態(tài)企業(yè)的業(yè)務(wù)不同，數(shù)據(jù)分析的角度不同，造成了中小集團(tuán)企業(yè)不同業(yè)態(tài)報(bào)表的匯總與分析困難；同時(shí)多公司多賬套多項(xiàng)目多維度交叉分析的管理型企業(yè)應(yīng)用也逐漸成為了中小集團(tuán)企業(yè)的重點(diǎn)

針對(duì)目前大多數(shù)中小集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀分析如下：

成員企業(yè)信息化管理水平不一，管理需求滿足程度低；目前，組成中小集團(tuán)企業(yè)的各成員企業(yè)員企業(yè)使用的財(cái)務(wù)軟件為分布式應(yīng)用，采用不同品牌、不同型號(hào)的管理軟件，集團(tuán)無法及時(shí)獲取財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，使得決策缺乏依據(jù)，不易及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，不能提前控制運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。

二、產(chǎn)品應(yīng)用解決方案

由各獨(dú)立單位財(cái)務(wù)管理軟件加上集團(tuán)財(cái)務(wù)的匯總軟件兩部分組成。

2.1、企業(yè)財(cái)務(wù)核算（如用T6軟件）

財(cái)務(wù)核算解決各獨(dú)立企業(yè)財(cái)務(wù)核算過程中存在的問題，包含模塊：總賬系統(tǒng) 、UFO報(bào)表

2.1.1、憑證管理

l 通過嚴(yán)密的制單控制保證制單的正確性。提供資金及往來赤字控制、支票控制、預(yù)算控制、外幣折算誤差控制以及查看最新余額等功能，加強(qiáng)對(duì)發(fā)生業(yè)務(wù)的及

時(shí)管理和控制。

l 全面支持2013年執(zhí)行的《中小企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》

l 可隨時(shí)調(diào)用常用憑證、常用摘要，自動(dòng)生成紅字沖銷憑證，助您更加快速準(zhǔn)

確地錄入憑證。

l 增加憑證及科目的自定義項(xiàng)定義及錄入，提高憑證錄入內(nèi)容的自由度。

l 可完成憑證審核及記賬，并可隨時(shí)查詢及打印記賬憑證、憑證匯總表。

l 憑證填制權(quán)限可控制到科目，憑證審核權(quán)限可控制到操作員。

l 標(biāo)準(zhǔn)憑證格式的引入和引出，可完成不同機(jī)器中總賬系統(tǒng)憑證的傳遞。引入：按規(guī)定格式引入其他系統(tǒng)或其他機(jī)器上的總賬系統(tǒng)中的憑證；引出：按規(guī)定格式引

出總賬系統(tǒng)中的憑證；復(fù)制：按規(guī)定格式將相同版本賬套中的憑證復(fù)制到其它賬套中。

2.1.2、標(biāo)準(zhǔn)賬表

l 可隨時(shí)提供總賬、余額表；序時(shí)賬、明細(xì)賬、 多欄賬、日記賬、日?qǐng)?bào)表等多

種標(biāo)準(zhǔn)賬表，并可查詢包含未記賬憑證的最新數(shù)據(jù)，同時(shí)能夠查詢上級(jí)科目總賬數(shù)據(jù)

及末級(jí)科目明細(xì)數(shù)據(jù)的月份綜合明細(xì)賬。

l 提供“我的賬簿”功能為您保存常用的查詢條件，加快查詢速度。

l 任意設(shè)置多欄欄目，能夠?qū)崿F(xiàn)各種輸出格式。自由定義各欄目的輸出方式與

內(nèi)容，能夠滿足不同層次的管理需要。

l 提供總賬?à明細(xì)賬?à憑證?à原始單據(jù)相互聯(lián)查、溯源功能。

l 明細(xì)賬的查詢權(quán)限可以控制到科目。

l 靈活的打印輸出：提供欄目打印寬度、賬頁(yè)每頁(yè)打印行數(shù)等參數(shù)的設(shè)置，以及

明細(xì)賬可按總賬科目打印賬本的功能。各類正式賬簿提供套打功能。

2.1.3、出納管理

l 提供出納簽字功能，加強(qiáng)出納憑證的管理。

l 提供銀行對(duì)賬單引入、錄入、查詢功能。

l 為出納人員提供一個(gè)集成辦公環(huán)境，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金及銀行存款的管理。完成銀行

日記賬、現(xiàn)金日記賬，提供銀行對(duì)賬功能，隨時(shí)查詢銀行余額調(diào)節(jié)表。

2.1.4、外幣核算

l 用戶可選擇采用固定匯率方式還是浮動(dòng)匯率方式計(jì)算本幣金額。

l 可由用戶選用直接標(biāo)價(jià)法和間接標(biāo)價(jià)法折算本位幣。

l 月末可自動(dòng)調(diào)整匯兌損益。

2.1.5、月末處理

多公司經(jīng)營(yíng)狀況一覽表

多公司應(yīng)用：

多公司應(yīng)用，支持中小集團(tuán)多公司報(bào)表合并交叉匯總分析

支持多公司多賬套復(fù)合交叉匯總分析

支持公司間財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)比較分析

多維度應(yīng)用

支持報(bào)表按會(huì)計(jì)期間、公司、部門、個(gè)人、項(xiàng)目、供應(yīng)商、客戶進(jìn)行多維度交叉合并及匯總分析

實(shí)時(shí)性

支持實(shí)時(shí)進(jìn)行公司間數(shù)據(jù)同步取數(shù)，保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)性

支持當(dāng)月未月結(jié)、 未記賬的實(shí)時(shí)憑證數(shù)據(jù)獲取分析

跨年度

支持同一公司不同年度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)交叉匯總分析與比較

支持不同公司不同年度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)交叉匯總分析與比較2.2.2中小集團(tuán)財(cái)務(wù)匯總

功能

針對(duì)企業(yè)多個(gè)年度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，或者有多子公司的機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)不同賬套的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

查詢和匯總，可實(shí)現(xiàn)多個(gè)年度賬或賬套的集中查詢和匯總，包括的報(bào)表有：

憑證序時(shí)賬：1）科目序時(shí)賬；2）部門序時(shí)賬；3）個(gè)人序時(shí)賬；4）供應(yīng)商序時(shí)

賬；5）客戶序時(shí)賬；6）項(xiàng)目序時(shí)賬。

三欄明細(xì)賬：1）科目三欄明細(xì)賬；2）部門三欄明細(xì)賬；3）個(gè)人三欄明細(xì)賬；4）供應(yīng)商三欄明細(xì)賬；5）客戶三欄明細(xì)賬；6）項(xiàng)目三欄明細(xì)賬。

余額表：1）科目余額表；2）部門余額表；3）個(gè)人余額表；4）客戶余額表；5）供應(yīng)商余額表；6）項(xiàng)目余額表；7）供應(yīng)商部門項(xiàng)目余額表；8）客戶部門項(xiàng)目余額表。

統(tǒng)計(jì)表：1）經(jīng)營(yíng)狀況一覽表；2）科目月份綜合分析表；3）賬套科目統(tǒng)計(jì)表；

4）科目月份匯總表；5）科目部門統(tǒng)計(jì)表；6）科目個(gè)人統(tǒng)計(jì)表；7）科目項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)表。

更多的報(bào)表可上應(yīng)用商店下載。(略去)

中小集團(tuán)內(nèi)的各成員企業(yè)獨(dú)立部署應(yīng)用，通過INTERNET網(wǎng)絡(luò)定時(shí)將數(shù)據(jù)進(jìn)行導(dǎo)出導(dǎo)入到總部所在的服務(wù)器，由總部進(jìn)行統(tǒng)一的匯總、查詢機(jī)分析。

3、網(wǎng)絡(luò)部署

3.1多企業(yè)分布管理應(yīng)用產(chǎn)品方案及應(yīng)用價(jià)值

利用財(cái)務(wù)匯總,實(shí)現(xiàn)了針對(duì)各個(gè)獨(dú)立核算公司帳套的匯總查詢和分析，解少異地上報(bào)數(shù)據(jù)、綜合繪制報(bào)表、核查財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的時(shí)間和工作量，為財(cái)務(wù)節(jié)省了很多時(shí)間和人力。財(cái)務(wù)個(gè)項(xiàng)指標(biāo)信息能夠清晰、快速獲得，并進(jìn)行綜合管理。

對(duì)各個(gè)公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)一覽無余，快速、實(shí)時(shí)綜合查詢。（圖略）

3.2多企業(yè)集中管理應(yīng)用

多組織集中管理應(yīng)用即服務(wù)器在總部，各多組織通過網(wǎng)絡(luò)的形式登陸服務(wù)器進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)的操作。

該部署方式優(yōu)點(diǎn)，數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)；缺點(diǎn)則比較依賴于網(wǎng)絡(luò)的帶寬，速度可能會(huì)受一定的影響。

篇6

筆者問他要解決什么問題？他說，很簡(jiǎn)單，就是解決門店的管理問題，門店當(dāng)前斷貨很嚴(yán)重，但是他們配送車是閑著的、倉(cāng)庫(kù)也并不缺貨！

筆者說這很簡(jiǎn)單，做一張報(bào)表就解決了，筆者幫他設(shè)計(jì)了一張《巡店表》，巡店內(nèi)容包括庫(kù)存、陳列、工作狀態(tài)、員工著裝、門店清潔度、氛圍營(yíng)造、會(huì)員回訪等幾項(xiàng)內(nèi)容；同時(shí)設(shè)置兼職巡店員，巡店員只要在巡店表上相應(yīng)的評(píng)價(jià)項(xiàng)后面打勾即可。

后來張老板告訴筆者，那個(gè)表格很有效，自從實(shí)施巡店以后，門店不僅斷貨現(xiàn)象得到解決，門店的陳列、銷售氛圍與員工的作業(yè)狀態(tài)也得到了明顯的改善。

其實(shí)，管理很簡(jiǎn)單，就是要知道你要的是什么，并為此設(shè)置簡(jiǎn)單有效的管理工具，筆者們稱之為“門店管理成熟度工具”；這是推動(dòng)銷售業(yè)績(jī)提升的有效手段。

筆者在巡訪門店的時(shí)候最常被咨詢的問題是：筆者到底應(yīng)該怎樣激勵(lì)員工？獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)個(gè)人積極性不足，獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)體團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗嚴(yán)重；按整體銷售額提點(diǎn)激勵(lì)不利于新品推廣，按品牌激勵(lì)又不利于提升會(huì)員購(gòu)物體驗(yàn)。

這讓很多門店管理者都很糾結(jié)。

筆者給出的答案是：建立PK機(jī)制，不僅可以激活個(gè)體，同樣可以激活團(tuán)隊(duì)。

至于上面管理者所糾結(jié)的只是表象問題，或者說只是考核目的、獎(jiǎng)金額度與費(fèi)用來源的問題；而他們問題背后真正的問題是如何設(shè)置考核機(jī)制的問題？

大家拋開獎(jiǎng)金不談，嘗試一下每天晨會(huì)時(shí)通報(bào)一下昨天的“銷售之星”，在周會(huì)上通報(bào)一下上周的“潛力門店”（業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)最快的門店），每周評(píng)選一名“單人貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”與“新品銷售冠軍”；看看這行工作的效果如何，你就可能會(huì)發(fā)現(xiàn)背后的“考核機(jī)制”設(shè)置的小秘密！

筆者做過一個(gè)測(cè)試，新品在一個(gè)系統(tǒng)上市3個(gè)月基本上沒有動(dòng)銷，然后設(shè)置了一個(gè)PK計(jì)劃，包括下面幾個(gè)方面的內(nèi)容：

門店P(guān)K：最佳單人貢獻(xiàn)門店、最佳任務(wù)達(dá)成率門店；

個(gè)人PK：曬單獎(jiǎng)、每日銷售之星、每日首單激勵(lì)。

通過上面PK方案的實(shí)施，推廣的產(chǎn)品在該系統(tǒng)當(dāng)月銷售額就進(jìn)入了該品類的前三。

由此可見，管理者們要關(guān)注的不是表面的問題，而是問題背后的問題；PK機(jī)制，就是一個(gè)“如何激勵(lì)、怎么激勵(lì)員工”背后的激勵(lì)系統(tǒng)構(gòu)建的問題。

模塊化，不是要獨(dú)立，只是需要存在感。

筆者因?yàn)楣ぷ鞯谋憷?，走訪與拜訪了很多的嬰童連鎖門店，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：很多單店產(chǎn)出高的連鎖門店，店長(zhǎng)是持股的；很多門店數(shù)量擴(kuò)張快的連鎖系統(tǒng)，都是下面設(shè)立分公司的；很多促銷效果好的活動(dòng)，都是門店自主設(shè)計(jì)的。

經(jīng)過進(jìn)一步的深入調(diào)研分析筆者發(fā)現(xiàn)：持股店長(zhǎng)的收益并不比其他一些同類連鎖門店的店長(zhǎng)收益高，只不過這些店長(zhǎng)收入中的很大一部分是年終分紅，是年終分紅讓他們成為了門店的“主人”而已；設(shè)立了分公司的連鎖門店之所以擴(kuò)張快，也并不是比其他連鎖系統(tǒng)管理與銷售推廣做的更好，而是因?yàn)槭袌?chǎng)活力更強(qiáng)、市場(chǎng)主動(dòng)性更強(qiáng)；門店獨(dú)立設(shè)計(jì)的促銷活動(dòng)方案也不是比總部設(shè)計(jì)的方案有吸引力、更科學(xué)，而是門店執(zhí)行起來更簡(jiǎn)單、更便捷，店員對(duì)方案的熟悉度更強(qiáng)而已。

無論是股權(quán)設(shè)置、經(jīng)營(yíng)模式優(yōu)化還是促銷活動(dòng)權(quán)限的下放，背后有一個(gè)核心的邏輯就是稻盛和夫先生的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”，筆者將其稱之為“模塊化”，就是將管理工作的每一個(gè)模塊（例如門店經(jīng)營(yíng)、新品推廣、促銷活動(dòng)策劃甚至包括區(qū)域運(yùn)營(yíng)等）進(jìn)行獨(dú)立核算、獨(dú)立考核，強(qiáng)調(diào)全員的參與與經(jīng)營(yíng)。

相關(guān)鏈接：何為“阿米巴經(jīng)營(yíng)”？

篇7

受許者（連鎖店）： （簡(jiǎn)稱乙方）

在簽定加盟山莊特許連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)議書之前，乙方已經(jīng)熟悉加盟山莊特許連鎖經(jīng)營(yíng)方案的所有內(nèi)容，并且確認(rèn)無誤，接受加盟山莊特許連鎖經(jīng)營(yíng)方案中的所有條款。甲乙雙方承諾認(rèn)真履行加盟山莊特許連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)議書中的所有事宜。

一、 加盟方式：乙方獨(dú)家買斷 區(qū)域內(nèi)的 年經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限。乙方現(xiàn)已成為甲方第 號(hào)山莊特許連鎖經(jīng)營(yíng)商。

二、 經(jīng)營(yíng)方式：乙方獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。

三、 特許連鎖經(jīng)營(yíng)店的種類：

四、 山莊特許連鎖經(jīng)營(yíng)的有效期限為：自 年 月 日至 年 月 日止。

五、 蛙林山莊特許連鎖經(jīng)營(yíng)的加盟費(fèi)用為：加盟費(fèi)： 萬(wàn)元； 保證金 萬(wàn)元。

六、 特許者（總部）的權(quán)利和義務(wù)：

權(quán)利：

1、加盟店認(rèn)可總部是蛙林山莊連鎖經(jīng)營(yíng)模式合法所有者，認(rèn)可總部擁有蛙林山莊品牌及以下知識(shí)產(chǎn)權(quán)：

1） 包括但不僅僅限于山莊連鎖店商號(hào)、山莊商標(biāo)、專利、外觀設(shè)計(jì)、中國(guó)林蛙資源、產(chǎn)品信息、廠商信息等所有與山莊相關(guān)的專有資源和技術(shù)等。

2） 總部擁有山莊店面設(shè)計(jì)及大堂設(shè)計(jì)方案的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

3）中國(guó)林蛙系列深加工產(chǎn)品和中國(guó)林蛙菜系的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

2、 總部有權(quán)根據(jù)市場(chǎng)情況對(duì)乙方從總部所訂購(gòu)的中國(guó)林蛙及中國(guó)林蛙系列產(chǎn)品的貨物量進(jìn)行適當(dāng)?shù)卣{(diào)配，總部保留限量供應(yīng)乙方所需中國(guó)林蛙及中國(guó)林蛙系列產(chǎn)品的權(quán)利。

3、 總部有權(quán)對(duì)乙方的營(yíng)業(yè)狀況、財(cái)務(wù)報(bào)表、貨品銷售、庫(kù)存等情況進(jìn)行檢查、核對(duì)。

4、 在合同履行期間，如因加盟店違約造成總部經(jīng)濟(jì)損失和企業(yè)形象的損壞，總部有權(quán)視情況在合同保證金中扣除一定金額作為處罰，并有權(quán)要求加盟店賠償經(jīng)濟(jì)損失。

5、對(duì)于嚴(yán)重影響蛙林山莊特許經(jīng)營(yíng)連鎖店形象，多次違反章程而不聽勸阻的，以及連續(xù)兩個(gè)月以上從別的渠道訂購(gòu)與總部相似的同類產(chǎn)品的特許加盟商，總部有權(quán)單方面終止協(xié)議，取消加盟商的連鎖經(jīng)營(yíng)資格。

義務(wù)：

1、 負(fù)責(zé)蛙林山莊所需的中國(guó)林蛙鮮品和中國(guó)林蛙速凍品的生產(chǎn)，負(fù)責(zé)蛙林山莊所需的中國(guó)林蛙鮮品和中國(guó)林蛙速凍品的限量供應(yīng)工作，負(fù)責(zé)中國(guó)林蛙系列深加工產(chǎn)品的研制和開發(fā)。

2、 總部負(fù)責(zé)及時(shí)向連鎖店供應(yīng)所需的貨物，運(yùn)費(fèi)由乙方承擔(dān)。

3、 總部向連鎖店提供統(tǒng)一的鋪面設(shè)計(jì)方案，并在連鎖店開業(yè)前統(tǒng)一安排連鎖店所需的餐具和服裝等用品，連鎖店根據(jù)具體使用數(shù)量有償支付購(gòu)買費(fèi)用。

4、 總部負(fù)責(zé)在一定的范圍內(nèi)維護(hù)連鎖店在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)權(quán)，在授權(quán)區(qū)域內(nèi)不得再授予他人同樣的權(quán)利。

5、 總部負(fù)責(zé)蛙林山莊整體形象的維護(hù)工作。

6、 總部負(fù)責(zé)為每一位特許連鎖經(jīng)營(yíng)商在中國(guó)林蛙信息網(wǎng)網(wǎng)站上制作特許連鎖經(jīng)營(yíng)商形象宣傳的網(wǎng)頁(yè)，并免費(fèi)為每一位特許連鎖經(jīng)營(yíng)商提供便于業(yè)務(wù)聯(lián)系的電子郵件一個(gè)。

七、受許者（連鎖店）的權(quán)利和義務(wù)

權(quán)利：

1、有權(quán)依據(jù)加盟方案向總部訂購(gòu)許可其經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品，并在合同約定之區(qū)域范圍內(nèi)開展經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。

2、有權(quán)擁有連鎖店對(duì)外經(jīng)營(yíng)過程中產(chǎn)生的一切權(quán)益。

3、有權(quán)自主招聘人員，業(yè)務(wù)管理及對(duì)外銷售、促銷等活動(dòng)具有充分的自（不能做侵害甲方權(quán)益的事情）。

4、有權(quán)對(duì)總部的員工不負(fù)責(zé)任造成連鎖店嚴(yán)重缺貨，影響連鎖店銷售之行為進(jìn)行投訴，并有權(quán)要求及時(shí)給予圓滿答復(fù)。

5、有權(quán)到總部的中國(guó)林蛙信息網(wǎng)網(wǎng)站上了解、查詢產(chǎn)品信息及對(duì)外信息。

6、有權(quán)參加總部舉辦的全國(guó)性或區(qū)域性培訓(xùn)活動(dòng)。

7、連鎖店有權(quán)在特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議授權(quán)范圍內(nèi)合理使用總部所擁有的以上知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

8、連鎖店有權(quán)經(jīng)營(yíng)總部不能提供的其他業(yè)務(wù)。

9、享有向總部進(jìn)諫的自由權(quán)。

義務(wù)：

1、 連鎖店在經(jīng)營(yíng)期間內(nèi)應(yīng)遵守先支付貨款給甲方，甲方則款到發(fā)貨的定購(gòu)原則，連鎖店承擔(dān)所購(gòu)貨品的運(yùn)輸費(fèi)用。

2、 連鎖店需配置全國(guó)直撥電話和傳真機(jī)、電腦等通訊工具，以方便雙方業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)。

3、 連鎖店需每月（每月20日）向總部提交業(yè)務(wù)報(bào)表，包括銷售、庫(kù)存數(shù)據(jù)，以傳真或電子郵件形式發(fā)送給總部。

4、 連鎖店按總部的統(tǒng)一形象要求裝修店面，并負(fù)責(zé)裝修費(fèi)用，按設(shè)計(jì)要求購(gòu)買甲方統(tǒng)一訂制的餐具、標(biāo)志、燈箱架等輔助材料。

5、 連鎖店應(yīng)自行辦理當(dāng)?shù)嘏c經(jīng)營(yíng)相關(guān)的各種工商與稅務(wù)手續(xù)，確保連鎖店的工商、稅務(wù)等有關(guān)部門證照的合法性與完整性，應(yīng)實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，遵守國(guó)家有關(guān)法規(guī)，依法納稅，連鎖店的一切債權(quán)、債務(wù)及糾紛均與總部無關(guān)。

6、 連鎖店不能從其它渠道購(gòu)進(jìn)總部所能夠提供的同類產(chǎn)品。

7、 連鎖店在收到總部提供的產(chǎn)品后，必須于收貨當(dāng)天進(jìn)行數(shù)量驗(yàn)收，并負(fù)責(zé)驗(yàn)收產(chǎn)品質(zhì)量，由于質(zhì)量問題導(dǎo)致的供應(yīng)原料不能使用，必須于驗(yàn)收后的2天內(nèi)及時(shí)通知總部，逾期視為無效。

8、 積極參予總部安排的統(tǒng)一促銷活動(dòng)及其他活動(dòng)。

9、 在知悉任何第三方可能侵犯總部所擁有的權(quán)益或有關(guān)產(chǎn)品及經(jīng)營(yíng)所發(fā)生或可能發(fā)生的任何爭(zhēng)議、訴訟、仲裁等，均有義務(wù)立即以書面形式通知總部。

八、連鎖店的行為準(zhǔn)則：

1、 遵循“服務(wù)第一，客戶至上；誠(chéng)信為本，永續(xù)經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)理念 .

2、 維護(hù)企業(yè)良好形象，做到不以次充好、以假亂真，保護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。

3、 有責(zé)任和義務(wù)嚴(yán)守“山莊特許連鎖經(jīng)營(yíng)”的商業(yè)機(jī)密。

4、 連鎖店自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算

、自負(fù)盈虧。

5、 連鎖店獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。

九、連鎖成員經(jīng)營(yíng)期限到期后的退出機(jī)制

篇8

1.1在后勤管理體制上的變化。

要對(duì)醫(yī)院和后勤之間的關(guān)系有一個(gè)更加清醒的認(rèn)識(shí)，在醫(yī)院中成立后勤管理的綜合體系，同時(shí)要建立起一個(gè)完善的后勤管理機(jī)構(gòu)，醫(yī)院在經(jīng)營(yíng)和運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中可以建立起一個(gè)專門的財(cái)務(wù)管理部門，在管理體系的建設(shè)上要采取二級(jí)財(cái)務(wù)管理的方式，在經(jīng)營(yíng)模式上也要積極借鑒企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。在內(nèi)部實(shí)行會(huì)計(jì)核算和成本管理，對(duì)醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)行有效的控制。在進(jìn)行改革工作之后，醫(yī)院不再使用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，后勤部門從以往的體制中剝離出來，從而形成了一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，能夠依照自身的發(fā)展情況和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域來進(jìn)行會(huì)計(jì)審核，醫(yī)院以前比較重視行政管理工作，但是在改革以后應(yīng)該將測(cè)重點(diǎn)放在經(jīng)濟(jì)管理工作上，后勤管理部門在進(jìn)行工作時(shí)可以單獨(dú)給醫(yī)院提供相關(guān)的財(cái)務(wù)報(bào)表，能夠更好地位醫(yī)院提供服務(wù)工作而且也能更好地接受審計(jì)部門的監(jiān)督。

1.2資產(chǎn)管理方面的變化。

改革后后勤工作由原來的非盈利性質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)橛再|(zhì)，所以在資產(chǎn)的性質(zhì)上也由非經(jīng)營(yíng)性向經(jīng)營(yíng)性轉(zhuǎn)變，這些資產(chǎn)要經(jīng)由有關(guān)部門進(jìn)行評(píng)估，然后將其作為醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)，然后將其交付給后勤保障部門的正?；顒?dòng)，醫(yī)院的后勤保障工作應(yīng)該從實(shí)物的管理向理念管理來轉(zhuǎn)變，后勤體系當(dāng)中其他的部門可以借鑒商業(yè)的運(yùn)作模式，為后勤部門贏得更多的經(jīng)濟(jì)發(fā)展空間，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。

1.3財(cái)務(wù)預(yù)算管理方面的轉(zhuǎn)變。

后勤集團(tuán)和醫(yī)院的整體預(yù)算體系中剝離出來，醫(yī)院對(duì)其他部門的預(yù)算工作可以按照醫(yī)院的流程和規(guī)定來執(zhí)行，而對(duì)于后勤部門來說要按二級(jí)核算來進(jìn)行預(yù)算工作，依照市場(chǎng)的相關(guān)運(yùn)作方式以及醫(yī)院的實(shí)際狀況來確定服務(wù)的價(jià)格，同時(shí)要按照所提供服務(wù)項(xiàng)目的工作量和服務(wù)質(zhì)量來收取一定的費(fèi)用

1.4分配制度的變化。

改革前醫(yī)院后勤職工的收入待遇與醫(yī)院其他崗位人員，差別不大，隨著后勤改革引入市場(chǎng)運(yùn)作機(jī)制，工資獎(jiǎng)金等福利都與個(gè)人勞動(dòng)績(jī)效掛鉤進(jìn)行分配，以往臃腫的后勤體系逐漸精簡(jiǎn)，收入差距拉開。一方面，要求各經(jīng)營(yíng)服務(wù)中心提高了自主理財(cái)?shù)姆e極性，增強(qiáng)了節(jié)約意識(shí)；另一方面，增加了后勤集團(tuán)的的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和市場(chǎng)意識(shí)，促使其提高服務(wù)質(zhì)量，增收節(jié)支，實(shí)現(xiàn)分配制度向“效率優(yōu)先，兼顧公平”的轉(zhuǎn)變。實(shí)施部門目標(biāo)責(zé)任制，簽訂管理協(xié)議，制定嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度，按月核算，年度總決算，對(duì)完成和未完成目標(biāo)管理的部門進(jìn)行年終獎(jiǎng)懲分明。

2建立后勤集團(tuán)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式

2.1加強(qiáng)對(duì)后勤財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的管理工作。

成立后勤財(cái)務(wù)部門之后要指派經(jīng)驗(yàn)豐富，業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)的財(cái)務(wù)人員來?yè)?dān)任監(jiān)督和管理人員，同時(shí)還要招聘若干具有專業(yè)技能的精英分階段來完成財(cái)務(wù)管理中各個(gè)階段的工作內(nèi)容，同時(shí)還要建立起一個(gè)科學(xué)有效的后勤財(cái)務(wù)管理機(jī)制，構(gòu)建新型的后勤財(cái)務(wù)管理模式。

2.2加強(qiáng)二級(jí)貨幣資金集中收付的管理。

按照國(guó)家銀行賬戶管理規(guī)定，醫(yī)院財(cái)務(wù)部門在銀行開立單一基本賬戶，負(fù)責(zé)醫(yī)院一級(jí)財(cái)務(wù)和獨(dú)立核算的二級(jí)財(cái)務(wù)貨幣資金的收付。醫(yī)院確保二級(jí)核算單位資金的使用權(quán)、財(cái)務(wù)管理權(quán)和會(huì)計(jì)核算權(quán)不變。二級(jí)核算單位在遵循“三不變”原則的基礎(chǔ)上實(shí)行貨幣資金集中收付，將出納業(yè)務(wù)集中在一級(jí)財(cái)務(wù)辦理，形成強(qiáng)有力的制約機(jī)制，對(duì)二級(jí)核算資金集中管理。一級(jí)財(cái)務(wù)要對(duì)二級(jí)核算部門的資金使用情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，建立和完善內(nèi)部制約機(jī)制，確保醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行合法規(guī)范運(yùn)行。對(duì)于后勤集團(tuán)所屬的具有工商執(zhí)照，獨(dú)立納稅的公司，并獨(dú)立開立銀行賬戶的公司，實(shí)行法人負(fù)責(zé)制，單位負(fù)責(zé)人對(duì)本公司的會(huì)計(jì)工作和會(huì)計(jì)資料的真實(shí)性、完整性負(fù)責(zé)。

2.3加強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)的管理。

原來隸屬于醫(yī)院的后勤部門被劃分出來后，這些部門所占用的資產(chǎn)作為醫(yī)院對(duì)后勤集團(tuán)的出資，醫(yī)院不能隨意調(diào)撥、撤回，如果沒有行之有效的監(jiān)督和制約措施，極有可能造成國(guó)有資產(chǎn)的流失，因此，為確保國(guó)有資產(chǎn)的安全與完整，在改革前，必須進(jìn)行嚴(yán)格的資產(chǎn)評(píng)估，以評(píng)估價(jià)值作為醫(yī)院對(duì)后勤集團(tuán)的出資，同時(shí)還要建立合理、必要的投入機(jī)制，以保證后勤集團(tuán)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，在后勤集團(tuán)運(yùn)營(yíng)過程中，醫(yī)院成立監(jiān)督和管理機(jī)構(gòu)，對(duì)后勤集團(tuán)實(shí)行年度常規(guī)審計(jì)，或委托社會(huì)中介機(jī)構(gòu)審計(jì)等。

2.4嚴(yán)格預(yù)算管理，實(shí)行全成本核算。

原由醫(yī)院管理的后勤服務(wù)部門劃分出去后，對(duì)編制醫(yī)院預(yù)算管理無疑是一個(gè)好的基礎(chǔ)。以前醫(yī)院已認(rèn)識(shí)到成本管理的重要性，并且也對(duì)此作了探索和努力，但主要是后勤部門支出難以控制和準(zhǔn)確計(jì)量。后勤集團(tuán)成為獨(dú)立的會(huì)計(jì)主體后，醫(yī)院各部門接受服務(wù)能以準(zhǔn)確的數(shù)量和單價(jià)計(jì)量，這也為醫(yī)院實(shí)施全成本核算創(chuàng)造了有利條件，使醫(yī)院的整體管理水平上一個(gè)臺(tái)階。

3結(jié)論

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2012年7月上旬，包商銀行部分專家委員會(huì)成員與該行戰(zhàn)略部部分工作人員組成調(diào)研組，對(duì)區(qū)內(nèi)幾家分行進(jìn)行了調(diào)研，調(diào)研重點(diǎn)之一，即跨區(qū)域前后微小金融組織管控模式的變化，調(diào)研團(tuán)隊(duì)收獲了不少有價(jià)值的發(fā)現(xiàn)并得出相應(yīng)的結(jié)論。本刊獨(dú)家予以刊發(fā)以期對(duì)其他城商行相應(yīng)問題的解決提供一定借鑒參考。

包商銀行微小金融業(yè)務(wù)組織架構(gòu)的形成和演變

第一階段（2005～2007年）:初步搭建架構(gòu)，強(qiáng)化準(zhǔn)事業(yè)部管控模式階段。這一階段是按照銀監(jiān)會(huì)提出的六項(xiàng)機(jī)制要求，采取“封閉運(yùn)行、單獨(dú)管理、單獨(dú)考核”的管控模式，組建隊(duì)伍，完善體系。

2005年8月，包商銀行制定了“以廣大市民和小企業(yè)為核心客戶，全力打造服務(wù)小企業(yè)的品牌銀行，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。2006年1月成立了微小企業(yè)信貸部，并在零售業(yè)務(wù)部下設(shè)立了小企業(yè)貸款中心。在搭建架構(gòu)同時(shí)，著重在以下方面進(jìn)行能力建設(shè)：一是設(shè)計(jì)符合微小客戶特點(diǎn)及事業(yè)部管控模式的業(yè)務(wù)框架及流程。二是打造以客戶為中心的信貸文化。在“創(chuàng)造客戶，創(chuàng)造市場(chǎng)”營(yíng)銷理念的引導(dǎo)下，通過召開“小企業(yè)金融產(chǎn)品推介會(huì)”、舉辦“金融服務(wù)進(jìn)社區(qū)”等營(yíng)銷活動(dòng)，組織信貸員主動(dòng)走上街頭，走向市場(chǎng)，與客戶零距離接觸，向客戶營(yíng)銷自己的產(chǎn)品。三是建立一支獨(dú)立高效的信貸隊(duì)伍。為造就一大批微小信貸管理的專業(yè)人才，從人員準(zhǔn)入入手，從4000多名應(yīng)聘者中篩選出200多人進(jìn)入培訓(xùn)。在培訓(xùn)方式上，引進(jìn)IPC公司專家的“學(xué)徒制”，實(shí)行一對(duì)一的、手把手的培訓(xùn)，重視培養(yǎng)他們的分析、溝通技能和良好的職業(yè)素養(yǎng)。

第二階段（2007～2008年）：建立垂直化管理體系，獨(dú)立招聘、獨(dú)立核算，對(duì)微小與小企業(yè)業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理。

包商銀行在基本具備了獨(dú)立招聘、獨(dú)立培訓(xùn)、獨(dú)立設(shè)置機(jī)構(gòu)、獨(dú)立考核、專業(yè)化生產(chǎn)微貸產(chǎn)品的能力基礎(chǔ)上，從2007年下半年開始，提出打造垂直化管理體系推進(jìn)微小企業(yè)金融業(yè)務(wù)發(fā)展。

2008年4月，將微貸業(yè)務(wù)與小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)納入包商銀行微小企業(yè)信貸部統(tǒng)一管理，重新明確了微、小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)的客戶群體和業(yè)務(wù)界限，并從組織體系、產(chǎn)品設(shè)置、風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)、授權(quán)決策、運(yùn)行模式、考核激勵(lì)和資源配置等七個(gè)方面的進(jìn)行了全面的重新梳理，強(qiáng)化了準(zhǔn)事業(yè)部的運(yùn)行和管理模式。一是明確授權(quán)，優(yōu)化組織架構(gòu)。微貸事業(yè)部采用了“總部管理崗—區(qū)域主管—主管—前后臺(tái)信貸人員”的縱向管理和封閉運(yùn)行鏈條。二是在人力資源管理和隊(duì)伍建設(shè)上，實(shí)行獨(dú)立招聘，建立科學(xué)的人才選拔、培訓(xùn)和評(píng)價(jià)體系。三是在風(fēng)險(xiǎn)管理模式上，建立適應(yīng)微小客戶生存和發(fā)展環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)價(jià)和處置機(jī)制。四是在考核體系上，倡導(dǎo)對(duì)客戶和信貸人員的正向激勵(lì)。五是實(shí)行獨(dú)立核算。

第三階段（2009～2011年）:細(xì)分客戶、明確業(yè)務(wù)邊界并優(yōu)化組織管控模式階段。這一階段改革的思路是：分離小企業(yè)業(yè)務(wù)，提升專業(yè)化水平，簡(jiǎn)化流程、崗位設(shè)計(jì)扁平化，激勵(lì)約束機(jī)制科學(xué)有效。

2009年，包商銀行根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，以客戶細(xì)分為基礎(chǔ)，將原來的微小企業(yè)金融部進(jìn)一步細(xì)分為微小企業(yè)金融部和小企業(yè)金融部，分別服務(wù)于貸款100萬(wàn)元（含100萬(wàn)元）以下的微小企業(yè)和貸款100萬(wàn)元至500萬(wàn)元（含500萬(wàn)元）的小企業(yè)，初步建立起與市場(chǎng)需求相適應(yīng)的組織架構(gòu)，提高了市場(chǎng)敏感性，而且為包商銀行打造“客戶導(dǎo)向”的商業(yè)模式提供了體制和機(jī)制保障。

微小企業(yè)金融部下設(shè)了微貸業(yè)務(wù)中心、批量業(yè)務(wù)中心、農(nóng)貸業(yè)務(wù)中心、培訓(xùn)研發(fā)中心和綜合管理中心。

在崗位設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)和管理控制上，以“盡可能降低交易成本、盡可能提高生產(chǎn)效率、合理管控風(fēng)險(xiǎn)”為原則；在考核激勵(lì)方面，微小企業(yè)金融事業(yè)部所屬信貸人員績(jī)效，全部由事業(yè)部獨(dú)立考評(píng)、單獨(dú)兌現(xiàn)。對(duì)微小企業(yè)信貸人員的績(jī)效考核在管理、操作和內(nèi)控等不同崗位上有所區(qū)別，突出“數(shù)量、增量和效率”指標(biāo)，把績(jī)效考核權(quán)重在“數(shù)量和額度、新增和現(xiàn)有、質(zhì)量和效率”三個(gè)層面上進(jìn)行分配，同時(shí)，自治區(qū)外經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的分行在單筆權(quán)重系數(shù)上進(jìn)行調(diào)整。

第四階段（2012年初至今）:基于外部環(huán)境變化和內(nèi)部業(yè)務(wù)模式優(yōu)化及管理效率提升的要求，進(jìn)一步調(diào)整組織管控模式，增強(qiáng)總行部門、分行及支行的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。調(diào)整的思路是：以提高效率為目的，堅(jiān)持責(zé)權(quán)利匹配原則、利于創(chuàng)新原則以及控制風(fēng)險(xiǎn)的原則，縱向上理順總行業(yè)務(wù)部門和分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)關(guān)系和職能分配；橫向上建立各部門之間的溝通協(xié)作機(jī)制，并將部門職能整合優(yōu)化。

篇10

摘 要 企業(yè)重組，是對(duì)企業(yè)的資金、資產(chǎn)、勞動(dòng)力、技術(shù)、管理等要素重新配置，構(gòu)建新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，使企業(yè)在變化中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過程。它通過企業(yè)內(nèi)部各種要素的重新組合以及從企業(yè)外部獲得各種優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)資源，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)整體運(yùn)行效率。企業(yè)重組后會(huì)計(jì)核算體系和財(cái)務(wù)管理體制也必須隨之變革。2010年，金明公司通過吸收合并的方式進(jìn)行企業(yè)重組，以財(cái)務(wù)管理為重點(diǎn)，改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理體制，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資源的有效融合，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模的快速提升和經(jīng)營(yíng)實(shí)力的進(jìn)一步增強(qiáng)。

關(guān)鍵詞 企業(yè)重組 吸收合并 集中式財(cái)務(wù)管理 金明公司 經(jīng)營(yíng)管理

企業(yè)重組是一個(gè)資源的優(yōu)化配置過程。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的市場(chǎng)需求和生產(chǎn)要素處于不斷變化之中，特別是在科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下 ，企業(yè)生存的內(nèi)外環(huán)境變動(dòng)趨于加快。要在這種變動(dòng)的環(huán)境中規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)發(fā)展實(shí)力，必然要進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)力要素再組合。企業(yè)重組就是要素再組合的一種手段。企業(yè)重組的方式是多種多樣的，合并就是其中一種。通過把兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)依照法律法規(guī)的條件和程序，共同組成一個(gè)新的企業(yè)。

2010年，兗礦集團(tuán)鄒城金明機(jī)電有限公司以國(guó)有資產(chǎn)保值增值、增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展實(shí)力為目的，采取合并的方式，實(shí)施了企業(yè)重組。通過對(duì)原金明新世紀(jì)機(jī)電有限公司、新世紀(jì)機(jī)修廠、新世紀(jì)科諾德電氣廠、新世紀(jì)接鏈環(huán)廠、兗礦龍達(dá)鋼絲制品有限公司五個(gè)獨(dú)立核算單位，吸收合并后組建兗礦集團(tuán)鄒城金明機(jī)電有限公司。根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要，采取了集中式財(cái)務(wù)管理體系，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理的中心作用，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)，促進(jìn)了企業(yè)快速發(fā)展。2010年，金明公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入比重組合并前的2009年增長(zhǎng)45.6%，2011年同比增長(zhǎng)44.7%，2012年同比增長(zhǎng)40%，保持了良好的增長(zhǎng)勢(shì)態(tài)。

一、企業(yè)重組后采取集中式財(cái)務(wù)管理的動(dòng)因

金明公司合并重組后，企業(yè)組織管理形式呈現(xiàn)復(fù)雜化、多樣化，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、核算模式提出了更高的要求。同時(shí)，重組后財(cái)務(wù)管理中的問題愈加突出，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)日益顯露，財(cái)務(wù)信息失真，難為領(lǐng)導(dǎo)者的科學(xué)決策提供依據(jù)，影響了公司經(jīng)營(yíng)決策者的宏觀管理和控制監(jiān)督的效果。管理集約化、信息網(wǎng)絡(luò)化、核算統(tǒng)一化的要求變得更加迫切。實(shí)行集中式財(cái)務(wù)管理核算是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理規(guī)范化、制度化的必要條件，是解決上述問題的有效方法，也是滿足國(guó)家有關(guān)部門對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求、提升會(huì)計(jì)工作管理水平、提高會(huì)計(jì)信息真實(shí)性的重要舉措，必將提高公司的資金使用效率，減少資金沉淀，確保資金安全。

二、企業(yè)合并重組方式對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營(yíng)管理的影響

會(huì)計(jì)核算貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程，是經(jīng)營(yíng)成果的最終體現(xiàn)。管理層次多、管理鏈條長(zhǎng)必然給會(huì)計(jì)管理與核算帶來難度。因此要強(qiáng)化管理，實(shí)現(xiàn)集約經(jīng)營(yíng)，核算集中就成為必要條件之一。

1、合并重組后的金明公司制定了集中式財(cái)務(wù)管理試行辦法，下設(shè)會(huì)計(jì)核算、資金管理、成本管理、審核監(jiān)督四個(gè)工作平臺(tái)。

（1）會(huì)計(jì)核算平臺(tái)是公司的會(huì)計(jì)核算工作管理中心。負(fù)責(zé)公司會(huì)計(jì)核算工作，對(duì)公司的財(cái)務(wù)收支采用“ 集中管理、項(xiàng)目核算、按產(chǎn)品歸集 ” 的管理模式。各下屬單位一律取消會(huì)計(jì)崗位，所有會(huì)計(jì)人員由公司集中管理，統(tǒng)一支配。

（2）資金管理平臺(tái)。負(fù)責(zé)公司資金的統(tǒng)一籌措、集中管理、平衡調(diào)配。公司根據(jù)輕重緩急安排資金使用，日常開支本著以收定支的原則，將分散資金合理調(diào)配；對(duì)于專項(xiàng)資金實(shí)行按計(jì)劃審批撥付的辦法，以加強(qiáng)對(duì)全公司資金的統(tǒng)籌管理。

（3）成本管理平臺(tái)。負(fù)責(zé)對(duì)成本管理的檢查與監(jiān)督。通過建立公司、車間、班組三級(jí)成本管理體系，實(shí)施低成本戰(zhàn)略。制定以產(chǎn)品成本管理為手段；以控制產(chǎn)品成本為目標(biāo)；以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)為目的，責(zé)、權(quán)、利明確的成本管理辦法。根據(jù)生產(chǎn)部門下達(dá)的產(chǎn)品目標(biāo)成本，落實(shí)成本責(zé)任的考核，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

（4）審計(jì)監(jiān)督平臺(tái)。負(fù)責(zé)對(duì)財(cái)務(wù)收支的審核，對(duì)財(cái)務(wù)工作流程的檢查，對(duì)執(zhí)行財(cái)務(wù)規(guī)章制度的監(jiān)控，對(duì)會(huì)計(jì)核算、成本費(fèi)用控制進(jìn)行審計(jì)。通過不斷完善內(nèi)部稽核制度，規(guī)避了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2、企業(yè)合并重組后實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，會(huì)計(jì)人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化，會(huì)計(jì)人員素質(zhì)和專業(yè)技術(shù)水平提高；會(huì)計(jì)電算化的普及，不僅會(huì)計(jì)信息傳遞速度加快，而且會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不斷提高。

3、企業(yè)合并重組后金明公司根據(jù)自身生產(chǎn)情況量身定制了精細(xì)化預(yù)算管理系統(tǒng)，系統(tǒng)通過預(yù)算審批、執(zhí)行控制對(duì)企業(yè)進(jìn)銷存及成本費(fèi)用進(jìn)行集中管理，真正做到計(jì)劃有依據(jù)，執(zhí)行看計(jì)劃、過程有控制、事后有分析的立體多維預(yù)算管理體系，真正實(shí)現(xiàn)了信息化的管理，把公司成本管理、精細(xì)化管理及成本控制結(jié)合起來形成管理閉鎖。通過此系統(tǒng)，金明公司建立了高效的運(yùn)營(yíng)管控和績(jī)效考核體系。

4、企業(yè)合并重組過程中，通過合并、分立、出售、置換等方式，將全部或部分實(shí)物資產(chǎn)以及相關(guān)聯(lián)的債權(quán)、負(fù)債和勞動(dòng)力一并轉(zhuǎn)讓給其他單位和個(gè)人，其中涉及的貨物轉(zhuǎn)讓，不征收增值稅。企業(yè)合并重組后對(duì)原利潤(rùn)高的企業(yè)稅賦可以稀釋，降低企業(yè)的增值稅稅賦。原新世紀(jì)科諾德電氣廠和新世紀(jì)接鏈環(huán)廠增值稅稅賦平均在6%-8%左右，企業(yè)合并重組后平均在3%-4%左右，大幅度降低了稅賦。