導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇商業(yè)模式閉環(huán)的重要性，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，要進(jìn)一步打破固步自封的被動(dòng)局面和長(zhǎng)期形成的思維定式，真正樹立起適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)理念和競(jìng)爭(zhēng)觀念。一要堅(jiān)持對(duì)標(biāo)理念，在所處行業(yè)的背景下為自己重新定位。把國(guó)內(nèi)外同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為對(duì)照體系。把同行業(yè)中走在最前列的企業(yè)所制定的標(biāo)準(zhǔn)或已達(dá)到的目標(biāo)作為衡量自己的尺度，作為自己的發(fā)展方向去努力，只有這樣才能更清醒地看到自己與國(guó)內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)水平的差距，才能明確目標(biāo)，使自己在激烈競(jìng)爭(zhēng)的洪流中爭(zhēng)得一席之地。二要改變固步自封、一成不變的思維慣性。特別是在我們的高層管理層面上，不能因?yàn)榻鼉赡曜约核I(lǐng)導(dǎo)或分管的工作在不斷發(fā)展，因而在規(guī)劃未來發(fā)展時(shí)，就認(rèn)為可以沿著這樣的路子走下去，只要比過去做的更好便會(huì)萬無一失。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)唯一不變的就是企業(yè)生存環(huán)境始終在變。因此不能抱殘守缺，必須求新思變，與時(shí)俱進(jìn)。三要樹立量力而行、盡力而為的科學(xué)態(tài)度。干部職工都非常關(guān)心發(fā)展速度，希望發(fā)展得更快一些?！鞍l(fā)展是硬道理”。鑄造公司必須尋求超常規(guī)、跨越式發(fā)展的途徑，才能達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先的能力和規(guī)模。但是必須要從實(shí)際出發(fā)，尊重客觀規(guī)律，把握發(fā)展的速度和節(jié)奏，做到發(fā)展速度與發(fā)展質(zhì)量的統(tǒng)一。

1.以追求盡善盡美的管理思想，提升戰(zhàn)略執(zhí)行能力

一要志存高遠(yuǎn)，樹立敢爭(zhēng)勇為精神。追求盡善盡美的強(qiáng)度，決定了企業(yè)發(fā)展的高度。唐太宗《帝苑》卷四里講：“取法于上，僅得為中；取法為中，故為其下?！逼湟馑家彩沁@個(gè)道理。因此，做事情要想取得更大的成功，就必須樹立遠(yuǎn)大的目標(biāo)，就必須制定較高的要求和標(biāo)準(zhǔn)。在落實(shí)目標(biāo)的戰(zhàn)略關(guān)鍵時(shí)期，一定要把握“求其上者得其中”這個(gè)一般規(guī)律，一定要克服追求不高、標(biāo)準(zhǔn)不高、要求不高的通病，按照高標(biāo)準(zhǔn)、高要求、高績(jī)效的總體目標(biāo)謀劃并制定各系統(tǒng)、各部門、各工部的具體工作標(biāo)準(zhǔn)，通過明確切實(shí)可行的工作標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)大多數(shù)人的工作行為和工作成績(jī)進(jìn)行正面評(píng)價(jià)和激勵(lì)，徹底改變當(dāng)前靠少數(shù)人把關(guān)、少數(shù)人負(fù)責(zé)的人治管理狀態(tài)，促進(jìn)統(tǒng)一價(jià)值觀的形成，為逐步走向法治階段并進(jìn)而最終實(shí)現(xiàn)自治管理階段打下良好的基礎(chǔ)。二要超越自我，創(chuàng)新企業(yè)商業(yè)模式。管理大師彼得？德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)”。商業(yè)模式是現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高形態(tài)。在所有的創(chuàng)新之中，商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。離開商業(yè)模式創(chuàng)新，其他的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新都將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。因此，在戰(zhàn)略目標(biāo)已經(jīng)明晰的前提下，企業(yè)只有積極不斷探索設(shè)計(jì)適合自己的、富有競(jìng)爭(zhēng)力的、與眾不同的成功商業(yè)模式，堅(jiān)定地拋棄不合時(shí)宜的運(yùn)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的不斷蛻變與重生，企業(yè)才能成為擁有光明的普羅米修斯，也才能真正實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。三要追求卓越，努力深化管理再造。管理再造的核心是流程再造，流程再造的重點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)再造。當(dāng)前企業(yè)存在管理浪費(fèi)行為、大量無效勞動(dòng)和大量推諉扯皮的現(xiàn)象，其客觀原因在于：管理再造的核心不明確，流程再造的重點(diǎn)不突出。很多工作不是圍著一個(gè)個(gè)流程轉(zhuǎn)，而是圍著一個(gè)個(gè)任務(wù)轉(zhuǎn)，缺乏整體的工作目標(biāo)和效果，再加上缺乏成熟、科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范、要求和衡量，不能形成有效的管理閉環(huán)。針對(duì)當(dāng)前存在的現(xiàn)象，企業(yè)必須加大管理再造、流程再造的力度。首先要明確工作流程。企業(yè)所有的流程都要圍繞客戶價(jià)值進(jìn)行設(shè)計(jì)，不產(chǎn)生客戶價(jià)值的流程都要堅(jiān)決排除。第二要認(rèn)識(shí)到流程的重要性。每一個(gè)涉及流程的人員都必須熟悉流程的名稱，懂得流程的價(jià)值，明白嚴(yán)格按流程辦事的重要性。第三要完善流程的測(cè)定。每一個(gè)流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都要有實(shí)施和衡量的標(biāo)準(zhǔn)，并通過這些標(biāo)準(zhǔn)對(duì)實(shí)施流程的效果進(jìn)行評(píng)估和評(píng)價(jià)。第四要加大流程的管理。必須不斷努力地改進(jìn)流程，適應(yīng)企業(yè)的不斷發(fā)展，確保流程處于發(fā)揮效力的狀態(tài)。總之，要通過管理再造、流程再造改變長(zhǎng)期以來形成的縱向比進(jìn)步不小，橫向比差距很大的模糊運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，形成淡化縱向比著重橫向比的追求卓越管理思想的工作新方式。

2.以追求盡善盡美的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，提升戰(zhàn)略執(zhí)行能力

全面完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和各項(xiàng)工作，推進(jìn)企業(yè)健康、高效、可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的工作能力和工作作風(fēng)是否過得硬，特別是經(jīng)營(yíng)班子的精神狀態(tài)和抓落實(shí)的能力。當(dāng)前，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)要重點(diǎn)解決好以下三個(gè)方面的問題：首先要注意提高戰(zhàn)略思維能力。就是要有更高的境界、更大的追求、更強(qiáng)的預(yù)見能力，就是要通過前瞻性和科學(xué)性的戰(zhàn)略思維謀劃并指導(dǎo)當(dāng)前的具體工作，通過已積累的知識(shí)和不斷的學(xué)習(xí)能力對(duì)未來做出準(zhǔn)確的分析和判斷，通過橫向?qū)Ρ葘ふ也罹?，解決當(dāng)前困擾企業(yè)發(fā)展的問題。其次要注意提高組織建設(shè)能力。就是要從全局的、系統(tǒng)的高度，強(qiáng)化制度建設(shè)，規(guī)范企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)作行為，強(qiáng)化敬畏意識(shí)，促進(jìn)統(tǒng)一價(jià)值觀的形成，保障企業(yè)的健康有序發(fā)展。第三要注意提高工作協(xié)調(diào)能力。由于事物的發(fā)展規(guī)律總是動(dòng)態(tài)的、聯(lián)系的。企業(yè)的大多數(shù)工作不是孤立地實(shí)施完成，而是需要各系統(tǒng)、各部門相互配合、相互協(xié)調(diào)、相互支持，才能實(shí)現(xiàn)圓滿的結(jié)果。因此，協(xié)調(diào)能力的強(qiáng)弱決定了很多工作的緊密程度、和諧程度和有效程度。總之，以上三點(diǎn)是衡量和評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)能力的重要標(biāo)準(zhǔn)。

篇2

本質(zhì)上說，O2O是旅游行業(yè)發(fā)展到特定階段時(shí)，線上服務(wù)與線下資源、線上資源與線下服務(wù)之間，以用戶需求為基礎(chǔ)進(jìn)行的對(duì)接融合，用來解決現(xiàn)階段旅游行業(yè)所面臨的問題和阻礙的一種方式?，F(xiàn)階段旅游O2O領(lǐng)域正在發(fā)生的改變主要集中在如下4個(gè)方面。

改變1：“小”閉環(huán)變“大”閉環(huán)

在O2O中，兩個(gè)O要對(duì)接融合，不可避免地要涉及兩個(gè)O之間如何進(jìn)行閉環(huán)。是自建閉環(huán)還是合作共營(yíng)閉環(huán)，這是一個(gè)問題。

對(duì)兩個(gè)O的全盤掌控是自建閉環(huán)的必要條件，現(xiàn)實(shí)中，線上企業(yè)與線下企業(yè)往往各分伯仲，核心競(jìng)爭(zhēng)力不同。單純線上企業(yè)做門店、線下運(yùn)營(yíng)，并不是自己的優(yōu)勢(shì)，在門店資金、人員管理等各方面，都在做一些其本身并不擅長(zhǎng)的事，結(jié)果往往是加重了資金負(fù)擔(dān)，效果卻并不理想，因?yàn)樘嵘€下擴(kuò)張速度、加大擴(kuò)張規(guī)模都需要相對(duì)較大的投入，且回報(bào)周期比較長(zhǎng)；同樣，單純線下企業(yè)做網(wǎng)站、做App、線上運(yùn)營(yíng)，在運(yùn)營(yíng)思維、流量轉(zhuǎn)化等方面也都面臨挑戰(zhàn)，尤其是運(yùn)營(yíng)思維方面，線下企業(yè)習(xí)慣了大企業(yè)、重資產(chǎn)的運(yùn)作管理方式，對(duì)用戶的認(rèn)知也不盡相同，往往需要很長(zhǎng)時(shí)間，才能徹底把思維轉(zhuǎn)換過來。且雙方都面臨著，在對(duì)方領(lǐng)域，市場(chǎng)格局已基本穩(wěn)定、行業(yè)已相對(duì)成熟這一問題。

所以，在當(dāng)前階段，共營(yíng)閉環(huán)也許是更符合實(shí)際情況的做法。線上線下企業(yè)通過合作的方式，快速展開全國(guó)性的布局，充分在資源優(yōu)勢(shì)、客戶優(yōu)勢(shì)上形成互補(bǔ)，進(jìn)而達(dá)到優(yōu)化服務(wù)、提升用戶體驗(yàn)這一最終目的。

比如悠哉旅游網(wǎng)與中國(guó)國(guó)旅總社的合作就是一個(gè)很好的例子，據(jù)悉雙方已簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，正式宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，未來雙方將在產(chǎn)品分銷、渠道開拓等方面進(jìn)行深入合作，在運(yùn)營(yíng)模式上打造一個(gè)新的O2O模式。悠哉旅游網(wǎng)CEO李代山認(rèn)為，“行業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)一定是趨向融合的，就像我們和國(guó)旅的合作，主要是在打造O2O的新模式，這就是一個(gè)典型的相互融合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的案例?！眹?guó)旅在全國(guó)40多個(gè)城市有上千家門店，寶貴的線下資源未來會(huì)變成悠哉線下的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)；而悠哉線上的強(qiáng)大品牌、運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)驗(yàn)，可以為國(guó)旅在線上和移動(dòng)端迅速開辟一塊新的市場(chǎng)，獲取更多線上移動(dòng)端的用戶，通過產(chǎn)品資源、客戶品牌、線上線下之間的互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)線上線下導(dǎo)流和服務(wù)的提升。

改變2：“窄”服務(wù)變“寬”服務(wù)

O2O豐富了在線旅游的內(nèi)涵，使其早已不再僅僅是線上訂酒店、訂票、線下享受服務(wù)這一簡(jiǎn)單的模式了。用戶享受的不再是割裂開來的線上或者線下的服務(wù)，而是1+1>2的服務(wù)效應(yīng)，在更多元的服務(wù)場(chǎng)景中，擁有線上線下碰撞而產(chǎn)生的新服務(wù)。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用給旅游行業(yè)搭建了新的、爆發(fā)式的服務(wù)場(chǎng)景。例如利用手機(jī)語(yǔ)音，可以給境外游用戶提供在線翻譯產(chǎn)品；利用LBS地理位置信息服務(wù)，可以給用戶提供餐廳、酒店、景點(diǎn)、線路導(dǎo)航服務(wù)；利用手機(jī)的隨身便攜，可以給用戶提供及時(shí)的社交服務(wù)。通過搭建多樣性的場(chǎng)景是拓寬服務(wù)的一種重要形式。

另一方面，更“寬”的服務(wù)往往需要通過更“細(xì)”的方式來實(shí)現(xiàn)?！耙苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)與社交的垂直領(lǐng)域結(jié)合會(huì)是新的增長(zhǎng)點(diǎn)?！痹谡劶靶碌姆?wù)方式時(shí)，海航旅游集團(tuán)易周游總裁周敏這樣表示，“因?yàn)檫@些人的需求是非常相似的，同一種人群的某一類需求會(huì)很有生命力。這樣的需求與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的實(shí)時(shí)交互、個(gè)性化、本地化可以很好的結(jié)合。”比如親子類旅游，可以結(jié)合孩子家長(zhǎng)的分享組織一些游玩活動(dòng)，還可以為孩子組織以培訓(xùn)為主題的活動(dòng)，甚至還可以圍繞親子游推出一個(gè)獨(dú)立的App。在興趣導(dǎo)向的旅游服務(wù)中，用戶有各種不同的垂直強(qiáng)需求，圍繞滑雪、釣魚、騎行以及自駕游，都可以發(fā)展旅游O2O，親子類O2O里，客單價(jià)比較高的培訓(xùn)，還可以把金融服務(wù)結(jié)合進(jìn)來，比如分期付款，以優(yōu)化服務(wù)體驗(yàn)。

改變3：“盲”決策變“精”決策

在線旅游發(fā)展到目前階段，關(guān)于“到底去哪里”這個(gè)關(guān)鍵性決策問題已經(jīng)成為了新的節(jié)點(diǎn)，在用戶需求為導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶痛點(diǎn)決定了行業(yè)節(jié)點(diǎn)。

在周邊游、國(guó)內(nèi)長(zhǎng)線游、出境游3大類中，又以周邊游和出境游的決策更為困難。周邊游是使用頻次最高的出游方式，調(diào)查顯示，北京每戶居民一年平均周邊游出游通常在10～15次，一般情況下，用戶所掌握的信息不足以支撐這種頻次的需求。“你還知道北京哪里好玩嗎？”這是大家常問的問題，可能會(huì)有人給出一些答案，但“你下次準(zhǔn)備去哪里玩？”則基本沒有人能答得出來?！拔野堰@種狀況叫做‘燈下黑’，許多人根本不知道周邊哪里好玩?！敝苊舯硎?，“而且這類周邊游的決策難度和決策所需的時(shí)間，一般比去哪吃飯略重，比去哪個(gè)國(guó)家旅游要輕。”針對(duì)這一用戶痛點(diǎn)，易周游采用PGC和UGC模式，通過這兩種方式來解決“告訴用戶去哪兒玩”這個(gè)問題。

同樣以幫用戶做決策為導(dǎo)向的還有螞蜂窩。螞蜂窩CEO陳罡這樣形容用戶決策在當(dāng)前階段的重要性：O2O是階段性的，Online、OTA、Offline中，已經(jīng)存在的是OTA和Offline，已經(jīng)發(fā)展得非常成熟，現(xiàn)在要做的是把前段的Online用戶決策和OTA進(jìn)行對(duì)接。決策過程之所以重要還是有市場(chǎng)形態(tài)決定的，以前是一個(gè)賣方市場(chǎng)，提供機(jī)票、酒店或單一化的傳統(tǒng)跟團(tuán)游產(chǎn)品。但是O2O是買方市場(chǎng)，用戶有更多的決策權(quán)、選擇權(quán)，這是O2O發(fā)展帶給用戶的一個(gè)很重要的福利。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵在于幫用戶完成決策，和OTA完成對(duì)接。

改變4：“積”數(shù)據(jù)變“用”數(shù)據(jù)

在線旅游行業(yè)在經(jīng)過10多年的發(fā)展之后，積累了大量的用戶數(shù)據(jù)，在現(xiàn)今的大數(shù)據(jù)時(shí)代，如何把用戶數(shù)據(jù)歸納、總結(jié)、挖掘、利用起來，用大數(shù)據(jù)激發(fā)什么樣的新生態(tài)，是各個(gè)企業(yè)都在思考的問題。其中螞蜂窩的做法是行業(yè)內(nèi)大數(shù)據(jù)應(yīng)用的一個(gè)典型――通過用戶數(shù)據(jù)挖掘用戶意圖、用戶需求，再根據(jù)用戶需求提供相應(yīng)產(chǎn)品。

篇3

我們認(rèn)為，首先，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的最佳商業(yè)模式應(yīng)該具備我們所說的“四句真經(jīng)”特征：（1）人性剛需是盈利基礎(chǔ)；（2）數(shù)據(jù)決定發(fā)展空間；（3）社群帶來流量沉淀；（4）整合線下服務(wù)鏈?zhǔn)歉?jìng)爭(zhēng)壁壘?；诖耍M(jìn)一步，我們看好專業(yè)醫(yī)療移動(dòng)互聯(lián)硬件、醫(yī)患互動(dòng)軟件，不看好當(dāng)前絕大多數(shù)智能手環(huán)等穿戴設(shè)備、泛健康管理軟件。

其次，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式存在于就醫(yī)全流程的各主體訴求之中，主要包括患者、醫(yī)生、醫(yī)院、藥企、險(xiǎn)企5大角色，越剛性的需求，越容易產(chǎn)生合理商業(yè)模式。

第三，在盈利空間方面，向藥企收費(fèi)的模式是目前中國(guó)空間最大的收費(fèi)模式：2014年估計(jì)為37.1億元，2020年預(yù)計(jì)將達(dá)到558.7億元

第四，在切入點(diǎn)方案選擇方面，我們認(rèn)為以軟件形式還是硬件形式切入互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療并不重要。

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的商業(yè)模式核心是服務(wù)3個(gè)主體：患者、醫(yī)生、醫(yī)院，并且通過形成產(chǎn)業(yè)鏈條閉環(huán)，向5個(gè)對(duì)象：藥企、商業(yè)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)、醫(yī)生、患者、 醫(yī)院收費(fèi)。當(dāng)然，海外模式中還有一些在中國(guó)不很適用的收費(fèi)主體，比如向企業(yè)雇主收費(fèi)，因?yàn)楣椭鞒袚?dān)了一定員工醫(yī)療保健費(fèi)用，因此有降低費(fèi)用的訴求。

向患者收費(fèi)：市場(chǎng)空間大，盈利模式多樣，創(chuàng)新點(diǎn)多

向患者收費(fèi)的商業(yè)模式存在的基礎(chǔ)是滿足消費(fèi)者剛需。我們已經(jīng)多次提到，患者的剛需可以從整個(gè)就醫(yī)流程環(huán)節(jié)拆解，收費(fèi)的切入點(diǎn)非常多，醫(yī)療健康服務(wù)的 9大環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都存在痛點(diǎn)，都可以作為盈利的突破口。而無論哪種盈利模式，真正解決了患者就醫(yī)痛點(diǎn)的服務(wù)都會(huì)獲得盈利空間?；颊叩暮诵脑V求無非是治好 病、省錢、省時(shí)、便捷、互動(dòng)。此外順人性機(jī)制也是我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)的核心點(diǎn)。這兩者可以判斷向患者收費(fèi)商業(yè)模式的可行性程度。另外，我們認(rèn)為，在切入方式上， 對(duì)于原有就醫(yī)環(huán)節(jié)的互聯(lián)網(wǎng)化改善，勝過對(duì)消費(fèi)者新習(xí)慣培養(yǎng)。

對(duì)消費(fèi)者收費(fèi)的具體收費(fèi)方式大類上可分為：硬件銷售模式和軟件服務(wù)模式。（1）硬件銷售模式已經(jīng)眾所周知，但硬件出售模式在長(zhǎng)期發(fā)展中可能面臨挑 戰(zhàn)：滲透率提升后，更新需求非剛性。由于存在其他潛在衍生盈利模式，可以用來補(bǔ)貼硬件，因此可以判定硬件售價(jià)在長(zhǎng)期應(yīng)該會(huì)持續(xù)下降，因此硬件出售更多是體 現(xiàn)出獲取用戶入口功能，本身的盈利能力在長(zhǎng)期會(huì)越來越難。但硬件銷售本身的市場(chǎng)空間較大，例如血糖儀全球市場(chǎng)空間可達(dá)200億美金，短期內(nèi)依然可觀。 （2）軟件服務(wù)模式，例如春雨醫(yī)生等，以基礎(chǔ)服務(wù)免費(fèi)（獲取流量和粘性），增值服務(wù)收費(fèi)（剛需）的模式進(jìn)行。（3）社群模式，這部分的收費(fèi)模式仍在探索之 中，在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)尚不明顯，但一定是趨勢(shì)所在，具體社群商業(yè)模式的威力，可以直接參考《羅輯思維》節(jié)目的幾次重量級(jí)實(shí)驗(yàn)。

國(guó)外案例分析借鑒：Zeo

1.公司簡(jiǎn)介：Zeo是面向消費(fèi)者的健康移動(dòng)應(yīng)用，通過一個(gè)可佩帶的硬件，監(jiān)測(cè)心率、飲食、運(yùn)動(dòng)、睡眠等生理參數(shù)，Zeo提供移動(dòng)睡眠監(jiān)測(cè)和個(gè)性化睡眠指導(dǎo)。

2.主要產(chǎn)品形式和功能：ZEO是一個(gè)腕帶和頭貼，可以通過藍(lán)牙和手機(jī)或一個(gè)床旁設(shè)備相連，記錄晚上的睡眠周 期，并給出一個(gè)質(zhì)量評(píng)分。用戶可以通過監(jiān)測(cè)得分變化或和同年齡組的平均值相比較，對(duì)自己的睡眠有一個(gè)量化的了解。另外，對(duì)于睡眠不好的人，ZEO也提供個(gè) 性化的睡眠指導(dǎo)，通過一些測(cè)試找到可能的問題。

3.盈利模式：主要是面向消費(fèi)者的硬件銷售和軟件服務(wù)。Zeo在盈利模式上有兩種選擇。一是軟件即服務(wù)（SAAS）――通過用戶訂閱以及持續(xù)性盈收，二是用戶購(gòu)買設(shè)備產(chǎn)生利潤(rùn)。但采用第二種模式非常困難，因?yàn)楣緸槠漕^戴設(shè)備開價(jià)99 美元，利潤(rùn)率并不特別理想。公司在八年內(nèi)共融資超過3 千萬美元。

4.汲取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：

（1）服務(wù)是健康管理，非剛需，沒有充分利用人性，技術(shù)優(yōu)勢(shì)無法體現(xiàn)。 Zeo在研發(fā)過程中審閱了大量科學(xué)研究資料。Zeo的分析數(shù)據(jù)精準(zhǔn)度接近于睡眠實(shí)驗(yàn)室的權(quán)威數(shù)據(jù)，而腕部活動(dòng)記錄儀測(cè)量得出的數(shù)據(jù)相對(duì)不精準(zhǔn)。但是消費(fèi)者似乎并不關(guān)心這些研究結(jié)果。這樣一來，像FitBit 這樣的競(jìng)爭(zhēng)設(shè)備就會(huì)做的更好。

（2）佩戴麻煩，逆人性。Zeo所強(qiáng)調(diào)的產(chǎn)品價(jià)值是可以為消費(fèi)者提供個(gè)人網(wǎng)上睡眠指導(dǎo)。但消費(fèi)者需要登錄它的網(wǎng)站，輸入更多的關(guān)于自己睡眠以及其他變量的信息。每晚戴著特制頭帶睡覺也很不方便，用戶反而會(huì)產(chǎn)生不適感。

（3）不能忽視藝術(shù)和用戶體驗(yàn)的重要性。通過數(shù)據(jù)視覺化促進(jìn)行為變革很好很強(qiáng)大，但它更多是一項(xiàng)藝術(shù)，而非科學(xué)。這類企業(yè)需要更多的藝術(shù)家，用戶界面設(shè)計(jì)專家以及心理學(xué)家的幫助，而非僅僅是技術(shù)突破。

向醫(yī)生收費(fèi)：市場(chǎng)空間不大，且盈利模式單一，難以成為主要模式

向醫(yī)生收費(fèi)模式存在的基礎(chǔ)是滿足醫(yī)生的核心訴求。包括（1）增加合法收入、（2）增加個(gè)人的品牌知名度、（3）發(fā)表更多論文并評(píng)上更高職稱以及 （4）減少工作量。同時(shí)在整個(gè)診療環(huán)節(jié)，醫(yī)生還存在需要病患準(zhǔn)確病情信息、需要輔助決策信息、降低風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)跟蹤病患（院外）病情并建立個(gè)人病歷庫(kù)等需 求。但從剛性程度上來看，僅有第1條需求可能產(chǎn)生盈利模式。

向醫(yī)生收費(fèi)的切入點(diǎn)主要包括輔助診療以及預(yù)約平臺(tái)，輔助診療層面的需求是持續(xù)的，基于此的盈利模式具有較大的發(fā)展空間。此外，預(yù)約平臺(tái)類服務(wù)存在一定的需求，等中國(guó)醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)政策進(jìn)一步明確和放開后，會(huì)有較大的發(fā)展空間。

目前向醫(yī)生收費(fèi)的公司的具體收費(fèi)方式主要是會(huì)員收費(fèi)。在美國(guó)，醫(yī)生獨(dú)立執(zhí)業(yè)，問診相對(duì)自由，所以對(duì)醫(yī)生的盈利模式非常多樣，客源、診斷、診后、用藥、器械等都可以是盈利的切入點(diǎn)，而中國(guó)醫(yī)療體系對(duì)醫(yī)生的限制非常多，所以針對(duì)醫(yī)生的盈利模式還是限制在輔助診斷用 藥以及醫(yī)生間交流的層面，而在預(yù)約平臺(tái)上收費(fèi)的模式目前發(fā)展較好，但存在著會(huì)受到政府監(jiān)管的風(fēng)險(xiǎn)，未來發(fā)展并不樂觀。目前針對(duì)醫(yī)生收費(fèi)的企業(yè)，例如 Epocrates、丁香園、杏樹林等，對(duì)醫(yī)生收費(fèi)都不是其主要的盈利來源，積極開發(fā)其他盈利模式是現(xiàn)存公司的普遍特征。總之，針對(duì)醫(yī)生的盈利的創(chuàng)新點(diǎn)較 少，盈利空間也較小。

國(guó)外案例分析借鑒：Zocdoc醫(yī)患對(duì)接平臺(tái)

1.公司簡(jiǎn)介：初創(chuàng)企業(yè)融資“新王”。Zocdoc創(chuàng)立于2007年，是一家線上醫(yī)生預(yù)約平臺(tái)，服務(wù)遍及美國(guó)的2000個(gè)城市，目前每月要向500萬用戶提供尋找醫(yī)生和在線預(yù)約的服務(wù)。在2014年6月完成的D輪融資中，Zocdoc募集資金超過1.5億美元，市 場(chǎng)估值超過15億美元，成為紐約初創(chuàng)企業(yè)中名副其實(shí)的“新王”。

2.提供的主要服務(wù)：Zocdoc提供高效透明的對(duì)接平臺(tái)?；诘乩砦恢?，Zocdoc為患者和醫(yī)生提供了一個(gè)高效的對(duì)接平臺(tái)，通過Zocdoc網(wǎng)站或是移動(dòng)客戶端軟件，用戶可以隨時(shí)隨地找到附近醫(yī)生，并查看醫(yī)生的資質(zhì)認(rèn)證，服務(wù)點(diǎn)評(píng)，空閑時(shí)間等信息，并在線與醫(yī)生預(yù)約服務(wù)。

3.盈利模式：Zocdoc對(duì)患者用戶免費(fèi)，對(duì)注冊(cè)醫(yī)生則要收取250美元/月的費(fèi)用，目前有超過530萬名醫(yī)療從業(yè)者在Zocdoc上向患者提供服務(wù)。2013年，Zocdoc的在線預(yù)約量增長(zhǎng)200%，移動(dòng)端的預(yù)約量的增速則達(dá)到500%。

4.經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：目前還不完全適用于中國(guó)，等待多點(diǎn)執(zhí)業(yè)政策進(jìn)一步明確可有發(fā)展空間。除了受到聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和移動(dòng)設(shè)備 的支撐，Zocdoc的興起與美國(guó)醫(yī)療行業(yè)的環(huán)境以及供需狀況有很大關(guān)系。首先，在美國(guó)，大多數(shù)醫(yī)生是自由執(zhí)業(yè)，而不是像中國(guó)一樣從屬于醫(yī)院，醫(yī)生與患者 是直接對(duì)接，而不必通過醫(yī)院，Zocdoc正是大大提高了這一環(huán)節(jié)的透明度和效率；其次，比起中國(guó)，美國(guó)的醫(yī)療資源供給相對(duì)充足，醫(yī)生需要Zocdoc這 樣一個(gè)平臺(tái)來接收患者資源?；谝陨蟽牲c(diǎn)，Zocdoc可以以向醫(yī)生收費(fèi)的方式持續(xù)盈利，并且隨著市場(chǎng)份額越來越大，不論是醫(yī)生還是患者對(duì)于平臺(tái)的粘性也 進(jìn)一步增強(qiáng)，閉環(huán)商業(yè)模式逐漸穩(wěn)固。

向醫(yī)院收費(fèi)：市場(chǎng)空間大，盈利空間大，但盈利模式只能滿足中短期發(fā)展

向醫(yī)院收費(fèi)的切入點(diǎn)包括提高醫(yī)院管理效率以及提高收入。在這兩個(gè)層面，醫(yī)院的需求較強(qiáng)，針對(duì)此產(chǎn)生的盈利模式都具有較大的盈利空間，但基本上與醫(yī)療信息化更相關(guān)，而非純互聯(lián)網(wǎng)模式。

目前向醫(yī)院收費(fèi)的公司盈利模式主要包括三類：一是軟件銷售以及維護(hù)運(yùn)營(yíng)收費(fèi)；二是硬件銷售；三是遠(yuǎn)程監(jiān)測(cè)服務(wù)收費(fèi)。

國(guó)外案例分析借鑒：Vocera醫(yī)院移動(dòng)通訊，向醫(yī)院收費(fèi)

1.主要產(chǎn)品功能：Vocera可幫助大型醫(yī)院實(shí)現(xiàn)快速而有效的通訊。隨著醫(yī)院規(guī)模的擴(kuò)大，一個(gè)需要解決的重要 問題是如何在醫(yī)院內(nèi)部實(shí)現(xiàn)快速而有效的通訊，以應(yīng)對(duì)各種緊急突發(fā)事件。Vocera可以為醫(yī)院提供移動(dòng)的通訊解決方案，其主要產(chǎn)品是一個(gè)可以讓醫(yī)護(hù)人員戴 在脖子上或別在胸前的設(shè)備，可隨時(shí)收發(fā)信息，隨時(shí)通話并設(shè)置提醒，取代了醫(yī)院過去使用的BP機(jī)。

2.Vocera的盈利模式：主要是通過向醫(yī)院收費(fèi)實(shí)現(xiàn)盈利。2012年Vocera共擁有醫(yī)院客戶875家， 包括大型醫(yī)院、中小型診所、手術(shù)中心和養(yǎng)老中心等，其中775家在美國(guó)本土。公司2012年收入近1億美金，主要來自向醫(yī)院的Vocera硬件/軟件銷售 以及維修服務(wù)。公司2012年上市，現(xiàn)市值為3.3億美金。

3.經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)總結(jié)：vocera近年收入情況并不樂觀，總收入增速大幅下降，凈利潤(rùn)虧損顯著增加。我們認(rèn)為這主要原因來自于醫(yī)療信息化技術(shù)的提 升，大量替代性、低成本解決方案不斷產(chǎn)生，因此原有基于通訊技術(shù)的產(chǎn)品可能會(huì)大面積受到基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的產(chǎn)品替代，因此醫(yī)療新系統(tǒng)企業(yè)更多可以向互聯(lián)網(wǎng)方 向轉(zhuǎn)型。

向藥企收費(fèi)：市場(chǎng)空間大，盈利模式多樣

向藥企收費(fèi)的存在基礎(chǔ)，是滿足藥企的營(yíng)銷、研發(fā)需求。藥品的營(yíng)銷、產(chǎn)品的研發(fā)是藥企發(fā)展的基本需求，而基于此產(chǎn)生的盈利模式市場(chǎng)空間大。向藥企收費(fèi)是目前軟件類移動(dòng)醫(yī)療公司最大的盈利來源，無論是針對(duì)醫(yī)生、患者、醫(yī)院哪個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)，均可以依靠流量和數(shù)據(jù)采用向藥企收費(fèi)的盈利模式。

目前向藥企收費(fèi)的公司盈利模式主要包括三類：一是基于流量的廣告收費(fèi)；二是基于數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)化推送收費(fèi)；三是研發(fā)數(shù)據(jù)收費(fèi)。短期內(nèi)，廣告是向藥企收費(fèi) 的主要盈利模式，而基于數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)化營(yíng)銷將在未來獲得更大的市場(chǎng)空間。我們認(rèn)為，向藥企收費(fèi)的公司是目前盈利模式切入點(diǎn)最好的公司，無論在短期還是長(zhǎng)期， 該盈利模式均有較大的發(fā)展空間。但是向藥企收費(fèi)是在產(chǎn)品獲得流量以及數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上建立的盈利模式，存在一定的壁壘，一旦企業(yè)獲得了足夠的用戶及數(shù)據(jù)，跨越了盈利模式的壁壘，就能在移動(dòng)醫(yī)療市場(chǎng)上占據(jù)一席之地。

國(guó)外案例分析借鑒：Epocrates基于軟件的雙向服務(wù)

1.公司簡(jiǎn)介：Epocrates于1998年由兩個(gè)斯坦福學(xué)生創(chuàng)建，2011年上市，是全球第一家上市的移動(dòng)健康公司，2013年1月被美國(guó)健康護(hù)理技術(shù)提供商Athenahealth以近3億美元的現(xiàn)金收購(gòu)。

2.主要產(chǎn)品功能：Epocrates擁有美國(guó)排名第一的移動(dòng)藥物字典，其的核心服務(wù)是通過手機(jī)軟件向?qū)I(yè)醫(yī)療從業(yè)者提供信息支持，包括藥品相關(guān)信息，疾病相關(guān)信息，醫(yī)療實(shí)驗(yàn)室診斷信息等，從而幫助醫(yī)生更準(zhǔn)確和高效的為病人提供服務(wù)。目前有超過一百四十萬的臨床醫(yī)生使用Epocrates的手機(jī)軟件。

3.主要盈利模式：Epocrates的主要收入來源并不是手機(jī)軟件銷售。2012年，Epocrates收入 1.2億美元，其中80%來自向藥品企業(yè)提供市場(chǎng)解決方案（包括60%的廣告和20%市場(chǎng)調(diào)研服務(wù)），剩下20%來自軟件銷售?；谡莆盏尼t(yī)生客戶資源和 軟件平臺(tái)的數(shù)據(jù)資源，Epocrates可以通過DocAlert信息服務(wù)向醫(yī)生傳遞藥品審批、臨床試驗(yàn)數(shù)據(jù)、治療指南、處方規(guī)定變化等簡(jiǎn)短的信息，并根 據(jù)藥企的需求進(jìn)行精準(zhǔn)的醫(yī)生再教育內(nèi)容投放，已達(dá)到精準(zhǔn)營(yíng)銷的目的。同時(shí)，為藥企開展針對(duì)特定地區(qū)或?qū)ο蟮氖袌?chǎng)調(diào)研也是Epocrates的重要收入來 源。

4.經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和結(jié)論：Epocrates被主攻EHR的醫(yī)療信息化服務(wù)公司Athenahealth 收購(gòu)后，收入下滑，總部裁人，短短幾年間，一顆耀眼明星已成明日黃花?；ヂ?lián)網(wǎng)醫(yī)療的App不再單打獨(dú)斗，而是委身下嫁給各種HIS，EHR，EMR 系統(tǒng)，將信息采集和數(shù)據(jù)分析服務(wù)更多地植入“移動(dòng)化”元素，與傳統(tǒng)的醫(yī)療信息系統(tǒng)進(jìn)行深度融合，這很可能是一個(gè)未來的重要趨勢(shì)。

向保險(xiǎn)公司收費(fèi)：市場(chǎng)空間較小，盈利模式單一，處于探索階段

向保險(xiǎn)公司收費(fèi)的存在基礎(chǔ)是能夠幫助保險(xiǎn)公司實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)化定價(jià)和減少賠付支出。具體操作上的主要切入點(diǎn)來自于移動(dòng)醫(yī)療在慢性病管理上的優(yōu)勢(shì)，移動(dòng)醫(yī)療能夠?qū)β圆∵M(jìn)行長(zhǎng)期監(jiān)測(cè)，提供合理的健康指導(dǎo)，從長(zhǎng)期上降低保險(xiǎn)公司的賠率，所以衍生出了向保險(xiǎn)公司收費(fèi)的盈利模式。

目前向險(xiǎn)企收費(fèi)的公司盈利模式主要包括硬件銷售以及遠(yuǎn)程監(jiān)測(cè)服務(wù)。向保險(xiǎn)公司收費(fèi)的盈利模式來源于美國(guó)，美國(guó)商業(yè)保險(xiǎn)發(fā)達(dá)，市場(chǎng)占比超過50%，與保險(xiǎn)公司的合作為移動(dòng)醫(yī)療公司開辟了新的市場(chǎng)與盈利模式。而中國(guó)商業(yè)保險(xiǎn)覆蓋人群不到2%，市場(chǎng)空間較小，一些公司例如九安醫(yī)療、中衛(wèi)萊康試圖與保險(xiǎn)公司合作，開發(fā)新的盈利模式，但仍然處于探索階段。我們認(rèn)為，與保險(xiǎn)公司合作的模式值得進(jìn)一步探索，尤其是能否將移動(dòng)醫(yī)療與社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)合作，如果能夠打通社保市場(chǎng)，移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)將獲得質(zhì)的突變。

國(guó)外案例分析借鑒：WellDoc：向保險(xiǎn)公司與企業(yè)雇主收費(fèi)

1.公司簡(jiǎn)介：WellDoc是一家專注于糖尿病管理的移動(dòng)醫(yī)療公司。WellDoc向用戶提供手機(jī)APP，并在云端建立糖尿病管理平臺(tái)，與保險(xiǎn)公司合作為用戶提供糖尿病管理。醫(yī)生也可以通過電子病歷查看患者的狀態(tài)。WellDoc通過自身開發(fā)的平臺(tái)和系統(tǒng)幫助用戶監(jiān)測(cè)血糖，利用收集到的用戶數(shù)據(jù)和醫(yī)生建立專門的合作，協(xié)助改變用戶的生活習(xí)慣以達(dá)到控制糖尿病的目的。

2.發(fā)展歷程和現(xiàn)狀： 2005年成立，在移動(dòng)醫(yī)療時(shí)代到來之前，就已經(jīng)積累了許多糖尿病管理的經(jīng)驗(yàn)。2008年6月，在DiabetesTechnology&Therapeutics發(fā)表短期臨 床試驗(yàn)報(bào)告，證明糖化血紅蛋白水平有顯著降低。2010年10月，軟件通過FDA認(rèn)證。2011年9月在Diabetes Care發(fā)表臨床試驗(yàn)報(bào)告，證明使用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)控制血紅蛋白水平的顯著療效。試驗(yàn)組和對(duì)照組患者糖化血紅蛋白下降差異達(dá)到1.2.如果一個(gè)糖尿病新藥 上市能證明和對(duì)照組差異達(dá)到0.3，療效就足夠顯著。糖尿病管家系統(tǒng)是第一款通過FDA對(duì)照試驗(yàn)的APP。2012年8月，和AlereHealth疾病 管理公司合作向300000糖尿病患者提供服務(wù)。2012年8月，列入保險(xiǎn)公司的報(bào)銷目錄，和處方藥物并列。2013年推出了App版本的糖尿病管理軟件 BlueStar。這也是美國(guó)市場(chǎng)目前唯一一款通過 FDA認(rèn) 證且需要醫(yī)生處方使用的糖尿病管理App。這款產(chǎn)品為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設(shè)計(jì)，類似于藥物治療。該方案由WellDoc擁 有專利的自動(dòng)化專家分析系統(tǒng)提供支持，其中包括實(shí)時(shí)消息，行為指導(dǎo)和疾病教育，推送至患者的移動(dòng)設(shè)備。2014年1月，WellDoc被福布斯評(píng)為“美國(guó)最有潛力的公司”之一，并獲得新一輪來自默克公司全球健康創(chuàng)新基金（MerckGHI）和風(fēng)險(xiǎn)投資公司溫德姆（WindhamVenture Partners）2000萬美元的投資，至此WellDoc總計(jì)投資已經(jīng)超過5000萬美元。

3.主要產(chǎn)品形式和功能：Blue star是一款可以在移動(dòng)設(shè)備上使用的糖尿病管理軟件，專為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設(shè)計(jì)，類似于藥物治療?；颊邔⑺麄兊乃幬锖?碳水化合物的攝入量、血糖等數(shù)據(jù)輸入到安裝有blue star軟件的移動(dòng)設(shè)備中，系統(tǒng)對(duì)現(xiàn)有藥物劑量、血糖波動(dòng)情況、每餐碳水化合物攝入情況等數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后，為患者提供自動(dòng)實(shí)時(shí)的虛擬指導(dǎo)，包括提醒相關(guān)測(cè)試、藥物、生活方式的調(diào)整及膳食建議。同時(shí)，患者的數(shù)據(jù)會(huì)被定期發(fā)送到患者的醫(yī)生那里以幫助填補(bǔ)在復(fù)診間歇中產(chǎn)生的信息差距，并促進(jìn)疾病管理的討論。

篇4

CRM中的管理理念來自市場(chǎng)營(yíng)銷

CRM（Customer Relationship Management）客戶關(guān)系管理，是伴隨著因特網(wǎng)和電子商務(wù)的大潮進(jìn)入中國(guó)的。Oracle于兩年前就在中國(guó)開始了客戶關(guān)系管理（CRM）的市場(chǎng)教育和普及工作。

最早發(fā)展客戶關(guān)系管理的國(guó)家是美國(guó)，在1980年初便有所謂的“接觸管理”(Contact Management)專門收集客戶與公司聯(lián)系的所有信息。到1990則演變成包括電話服務(wù)中心支持資料分析的客戶關(guān)懷（Customer care）。

關(guān)于CRM的定義，不同的研究機(jī)構(gòu)有著不同的表述。

Gartnet Group認(rèn)為，所謂的客戶關(guān)系管理就是:為企業(yè)提供全方位的管理視角;賦予企業(yè)更完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率。

Hurwitz group認(rèn)為，CRM的焦點(diǎn)是自動(dòng)化并改善與銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶服務(wù)和支持等領(lǐng)域的客戶關(guān)系有關(guān)的商業(yè)流程。CRM既是一套原則制度，也是一套軟件和技術(shù)。它的目標(biāo)是縮減銷售周期和銷售成本、增加收入、尋找擴(kuò)展業(yè)務(wù)所需的新的市場(chǎng)和渠道以及提高客戶的價(jià)值、滿意度、贏利性和忠實(shí)度。CRM應(yīng)用軟件將最佳的實(shí)踐具體化并使用了先進(jìn)的技術(shù)來協(xié)助各企業(yè)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。CRM在整個(gè)客戶生命期中都以客戶為中心，這意味著CRM應(yīng)用軟件將客戶當(dāng)作企業(yè)運(yùn)作的核心。CRM應(yīng)用軟件簡(jiǎn)化協(xié)調(diào)了各類業(yè)務(wù)功能（如銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷、服務(wù)和支持）的過程并將其注意力集中于滿足客戶的需要上。CRM應(yīng)用還將多種與客戶交流的渠道，如面對(duì)面、電話接洽以及Web訪問協(xié)調(diào)為一體，這樣，企業(yè)就可以按客戶的喜好使用適當(dāng)?shù)那琅c之進(jìn)行交流。

IBM所理解的客戶關(guān)系管理包括企業(yè)識(shí)別、挑選、獲取、發(fā)展和保持客戶的整個(gè)商業(yè)過程。IBM把客戶關(guān)系管理分為三類：關(guān)系管理、流程管理和接入管理。其他的廠商又有另外的觀點(diǎn)。

從管理科學(xué)的角度來考察，客戶關(guān)系管理源于（CRM）市場(chǎng)營(yíng)銷理論；從解決方案的角度考察，客戶關(guān)系管理（CRM），是將市場(chǎng)營(yíng)銷的科學(xué)管理理念通過信息技術(shù)的手段集成在軟件上面，得以在全球大規(guī)模的普及和應(yīng)用。

市場(chǎng)營(yíng)銷作為一門獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)學(xué)科已有將近百年的歷史。近幾十年來，市場(chǎng)營(yíng)銷的理論和方法極大地推動(dòng)了西方國(guó)家工商業(yè)的發(fā)展，深刻地影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀念以及人們的生活方式。近年來，信息技術(shù)的長(zhǎng)足發(fā)展為市場(chǎng)營(yíng)銷管理理念的普及和應(yīng)用開辟了廣闊的空間。我們看到，信息技術(shù)正在迅猛地?cái)U(kuò)張其功能，正在用從前科幻小說描寫過的方式進(jìn)行思維推理。在有些方面，信息技術(shù)的智能正在取代人類的智能。

作為解決方案（Solution）的客戶關(guān)系管理（CRM），它集合了當(dāng)今最新的信息技術(shù)，它們包括：Internet和電子商務(wù)、多媒體技術(shù)、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和數(shù)據(jù)挖掘、專家系統(tǒng)和人工智能、呼叫中心等等。作為一個(gè)應(yīng)用軟件的客戶關(guān)系管理（CRM），凝聚了市場(chǎng)營(yíng)銷的管理理念。市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售管理、客戶關(guān)懷、服務(wù)和支持構(gòu)成了CRM軟件的基石。我們從Oracle、siebel、Onxy、Winsales等應(yīng)用軟件公司的CRM產(chǎn)品中都可以找到這樣的內(nèi)容。

在CRM中客戶是企業(yè)的一項(xiàng)重要資產(chǎn)

在傳統(tǒng)的管理理念以及現(xiàn)行的財(cái)務(wù)制度中，只有廠房、設(shè)備、現(xiàn)金、股票、債券等是資產(chǎn)。隨著科技的發(fā)展，開始把技術(shù)、人才視為企業(yè)的資產(chǎn)。對(duì)技術(shù)以及人才加以百般重視。然而，這種劃分資產(chǎn)的理念，是一種閉環(huán)式的，而不是開放式的。無論是傳統(tǒng)的固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)論，還是新出現(xiàn)的人才和技術(shù)資產(chǎn)論，都是企業(yè)能夠得以實(shí)現(xiàn)價(jià)值的部分條件，而不是完全條件，其缺少的部分就是產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)其價(jià)值的最后階段，同時(shí)也是最重要的階段，在這個(gè)階段的主導(dǎo)者就是客戶。

提倡并且是樹立客戶使企業(yè)資產(chǎn)的理念，在當(dāng)今以產(chǎn)品為中心的商業(yè)模式向以客戶為中心的商業(yè)模式轉(zhuǎn)化過程中，是尤為重要的關(guān)鍵。美國(guó)著名的研究機(jī)構(gòu)Hurwitz group在一份白皮書中指出，“CRM比ERP更進(jìn)了幾步，它可以幫助各企業(yè)最大限度地利用其以客戶為中心的資源（包括人員和資產(chǎn)）并將這些資源集中應(yīng)用于客戶和潛在客戶身上。正如實(shí)施ERP可改善企業(yè)的效率一樣，CRM的目標(biāo)是通過縮減銷售周期和銷售成本，通過尋求擴(kuò)展業(yè)務(wù)所需的新市場(chǎng)和新渠道，并且通過改進(jìn)客戶價(jià)值、滿意度、贏利能力以及客戶的忠實(shí)度來改善企業(yè)的有效性。通過將ERP與CRM組合為一體并建立一個(gè)閉合的系統(tǒng)，企業(yè)可以更有效地處理客戶關(guān)系，處理的效率也更高，同時(shí)，該系統(tǒng)還能為企業(yè)在方興未艾的關(guān)鍵領(lǐng)域，如電子商務(wù)方面，抓住新的商業(yè)機(jī)遇開辟新的道路?！?　 在以產(chǎn)品為中心的商業(yè)模式向以客戶為中心的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變的情況下， 眾多的企業(yè)開始將客戶視為其重要的資產(chǎn)，不斷的采取多種方式對(duì)企業(yè)的客戶實(shí)施關(guān)懷，以提高客戶對(duì)本企業(yè)的滿意程度和忠誠(chéng)度。我們看到，世界上越來越多的企業(yè)在提出這樣的理念，例如:“想客戶所想”，“客戶就是上帝”，“客戶的利益至高無上”“客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”等等。

客戶關(guān)懷是CRM的中心

在最初的時(shí)候，企業(yè)向客戶提供售后服務(wù)是作為對(duì)其特定產(chǎn)品的一種支持。原因在于這部分產(chǎn)品需要定期進(jìn)行修理和維護(hù)。例如，家用電器，電腦產(chǎn)品、汽車等等。這種售后服務(wù)基本上被客戶認(rèn)為是產(chǎn)品本身的一個(gè)組成部分。如果沒有售后服務(wù)，客戶根本就不會(huì)購(gòu)買企業(yè)的產(chǎn)品。那些在售后服務(wù)方面做的好的公司其市場(chǎng)銷售就處于上升的趨勢(shì)。反之，那些不注重售后服務(wù)的公司其市場(chǎng)銷售則處于不利的地位。

通觀廠商開發(fā)的CRM軟件，售后服務(wù)都是必不可少基本功能。在Oracle的CRM產(chǎn)品之中就有專門針對(duì)糾紛、次貨和訂單跟蹤、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)管理、記錄發(fā)生過的問題及其解決方案的數(shù)據(jù)庫(kù)、維修行為日程安排及調(diào)度、服務(wù)協(xié)議及合同、以及服務(wù)請(qǐng)求管理等功能。

售后服務(wù)與市場(chǎng)銷售的正相關(guān)效應(yīng)也使企業(yè)的決策者們嘗到了甜頭。逐漸產(chǎn)生了把售后服務(wù)合并到完全產(chǎn)品包裝（total product package）的概念。后來，這個(gè)概念又得到進(jìn)一步的提升，被稱為增值（added value），產(chǎn)品由于有了售后服務(wù)才能得到增值。從字面上來理解，增值就意味著基本產(chǎn)品以外的添加。這個(gè)概念不斷地?cái)U(kuò)散到不同的領(lǐng)域之中，運(yùn)用于不同的產(chǎn)品。提出這個(gè)概念的早期，增值意味著提供了產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)版本以外的東西。后來又產(chǎn)生了客戶關(guān)懷范圍的“核心”（core）與“外圍”（peripheral）的概念。

最初，客戶關(guān)懷發(fā)展的領(lǐng)域是服務(wù)領(lǐng)域。由于服務(wù)的無形特點(diǎn)，注重客戶關(guān)懷可以明顯地增強(qiáng)服務(wù)的效果，為企業(yè)帶來更多的利益。于是客戶關(guān)懷不斷地向?qū)嶓w產(chǎn)品銷售領(lǐng)域擴(kuò)展。當(dāng)前，客戶關(guān)懷的發(fā)展都同質(zhì)量的提高和改進(jìn)緊密的聯(lián)系在一起，貫穿始終。

客戶關(guān)懷貫穿了市場(chǎng)營(yíng)銷的所有環(huán)節(jié)?？蛻絷P(guān)懷包括如下的方面：客戶服務(wù)（包括向客戶提品信息和服務(wù)建議等），產(chǎn)品質(zhì)量（應(yīng)符合有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、適合客戶使用、保證安全可靠），服務(wù)質(zhì)量（指與企業(yè)接觸的過程中客戶的體驗(yàn)），售后服務(wù)（包括售后的查詢和投訴，以及維護(hù)和修理）。

客戶關(guān)懷活動(dòng)包含在客戶從購(gòu)買前、購(gòu)買到購(gòu)買后的客戶體驗(yàn)的全部過程中。購(gòu)買前的客戶關(guān)懷為公司與客戶之間關(guān)系的建立打開了一扇大門，為鼓勵(lì)和促進(jìn)客戶購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)作了前奏。購(gòu)買期間的客戶關(guān)懷則與公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)緊緊的聯(lián)系在一起。包括訂單的處理以及各種有關(guān)的細(xì)節(jié)，都將要與客戶的期望相吻合，滿足客戶的需求。購(gòu)買后的客戶關(guān)懷活動(dòng)則集中于高效的跟進(jìn)和圓滿的完成產(chǎn)品的維護(hù)和修理的相關(guān)步驟。售后的跟進(jìn)和提供有效的關(guān)懷，其目的是使客戶能夠重復(fù)購(gòu)買公司的產(chǎn)品或服務(wù)。

無論從客戶角度還是從公司角度考察，在許多方面客戶關(guān)懷度是很難測(cè)度和評(píng)價(jià)的。綜合而言，這種評(píng)價(jià)可以分為三個(gè)角度：尋求特征（search property）。指客戶在購(gòu)買之前就能夠決定的屬性，如產(chǎn)品的包裝、外形、規(guī)格、型號(hào)、價(jià)格等等。體驗(yàn)特征（experience property）指的是在購(gòu)買后或消費(fèi)過程中才能夠覺察到的屬性，如口味合適、禮貌待人、安排周到和值得信賴等等。信用特征（credence property）指的是客戶在購(gòu)買了產(chǎn)品或者是消費(fèi)了產(chǎn)品和服務(wù)后仍然無法評(píng)價(jià)某些特征和屬性（原因在于客戶難以具備這方面的專業(yè)知識(shí)或技巧），因此必須要依賴提供該產(chǎn)品或服務(wù)的公司的職業(yè)信用和品牌影響力。

具有尋求特征的變量可以稱作“硬件”部分?？梢酝ㄟ^不同的定量方法管理識(shí)別出客戶期望，進(jìn)而能夠設(shè)定出合適的規(guī)范、規(guī)則或步驟。具有體驗(yàn)特征和信用特征的變量是客戶關(guān)懷中“軟件”部分。這部分的改變則要通過對(duì)接觸客戶的員工進(jìn)行訓(xùn)練和考核才能夠改善。有的企業(yè)已經(jīng)用定量技術(shù)來測(cè)量這些軟件部分，例如麥當(dāng)勞就明確規(guī)定：店門每天必須至少擦拭兩次；有些銀行也規(guī)定了每筆業(yè)務(wù)的等候時(shí)間、賬單查詢時(shí)間等等。這些都要依賴于員工在工作中的規(guī)范行為。通過制定嚴(yán)格的業(yè)務(wù)操作程序和行為規(guī)范，將大大的提高服務(wù)水準(zhǔn)。

在所有營(yíng)銷變量中，客戶關(guān)懷的注意力要放在交易的不同階段上，營(yíng)造出友好、激勵(lì)、高效的氛圍。對(duì)客戶關(guān)懷意義最大的四個(gè)實(shí)際營(yíng)銷變量是：產(chǎn)品和服務(wù)（這是客戶關(guān)懷的核心）、溝通方式、銷售激勵(lì)和公共關(guān)系。CRM軟件的客戶關(guān)懷模塊充分地將有關(guān)的營(yíng)銷變量納入其中，使得客戶關(guān)懷這個(gè)非常抽象的問題能夠通過一系列相關(guān)的指標(biāo)來測(cè)量，便于企業(yè)及時(shí)調(diào)整對(duì)客戶的關(guān)懷策略，使得客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)生更高的忠誠(chéng)度。

客戶關(guān)懷的目的是增強(qiáng)客戶滿意度與忠誠(chéng)度

國(guó)際上一些非常有權(quán)威的研究機(jī)構(gòu)，經(jīng)過深入的調(diào)查研究以后分別得出了這樣一些結(jié)論，“把客戶的滿意度提高五個(gè)百分點(diǎn)，其結(jié)果是企業(yè)的利潤(rùn)增加一倍”；“一個(gè)非常滿意的客戶其購(gòu)買意愿比一個(gè)滿意客戶高出六倍”；“2/3的客戶離開供應(yīng)商是因?yàn)楣?yīng)商對(duì)他們的關(guān)懷不夠”；“93%的企業(yè)CEO認(rèn)為客戶關(guān)系管理是企業(yè)成功和更有競(jìng)爭(zhēng)能力的最重要的因素”；

這些判斷對(duì)我們來說非常重要，它使我們能夠清醒的認(rèn)識(shí)到客戶關(guān)系管理的重要性。同時(shí)也道出了客戶滿意度與客戶忠誠(chéng)度之間的函數(shù)關(guān)系。

滿意度比較低的的部分屬于不滿意區(qū)域，如果客戶不滿意的話，他就有可能離開你，到你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(敵對(duì)者)那邊去。當(dāng)客戶滿意度超過50%以后則到達(dá)無所謂區(qū)域的部分，這個(gè)區(qū)域的客戶仍然有很大的游離性和不確定性，只有滿意度非常高的客戶才能夠成為忠實(shí)客戶。這個(gè)部分的客戶會(huì)經(jīng)常性地重復(fù)購(gòu)買你的產(chǎn)品，同時(shí)他還會(huì)愿意接受你公司提供的其他的產(chǎn)品和服務(wù)。而且還會(huì)為你做口碑做宣傳。對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的促銷活動(dòng)不屑一顧。當(dāng)然這個(gè)部分的客戶是比較少的。他們也希望得到你公司更多的關(guān)懷。

篇5

那么，家電業(yè)是否可以嫁接快銷品的渠道模式呢？

從渠道管理理論和實(shí)踐的角度，企業(yè)通常將渠道管理模式分為絕對(duì)控制和影響控制（低度控制）兩種，絕對(duì)控制模式的代表就是人們常說的快銷品深度分銷。但是我個(gè)人不完全認(rèn)同這種說法，因?yàn)樯疃确咒N理論過多關(guān)注渠道的縱向延伸，對(duì)于每個(gè)渠道層級(jí)平面上的寬度和網(wǎng)點(diǎn)的密度缺乏表述，我更傾向于用“無選擇性分銷模式”評(píng)述快銷品的渠道模式，比如眾所周知的可口可樂3A和3P理念：3A 是Available（買得到）、Acceptable（樂得買）和Affordable（買得起），而3P則是Pervasiveness（無處不在）、Preference（心中首選）、Price to value（物有所值）。其中“買得到”和“無處不在”正是無選擇性分銷的重要特點(diǎn)。當(dāng)然，無選擇性分銷并非毫無選擇。事實(shí)上，快銷品不同的品類表現(xiàn)出來的“無選擇性”程度是有所不同的。

我認(rèn)為家電業(yè)可以消化、吸收一些快銷品的營(yíng)銷理念，但是應(yīng)避免照搬“無選擇分銷模式”或者直接用“無選擇分銷模式”改造自己的渠道模式。

首先，快銷品的產(chǎn)品分銷和家電的結(jié)構(gòu)分銷有著根本的不同。

快銷品產(chǎn)品相對(duì)單一，其盈利模式建立在單一產(chǎn)品或較為集中的產(chǎn)品線上；家電產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，其盈利模式建立在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上。因此，以結(jié)構(gòu)分銷為特點(diǎn)的家電產(chǎn)品，其管理成本和維護(hù)成本要高于快銷品，在網(wǎng)點(diǎn)和分銷商的選擇、培養(yǎng)上不具備快銷品的渠道寬度，受產(chǎn)品復(fù)雜度、消費(fèi)特點(diǎn)和物流等因素影響，家電的結(jié)構(gòu)分銷效率遠(yuǎn)低于快銷品的產(chǎn)品分銷效率。

其次，組織成本和人力成本是必須關(guān)注的重要因素。

很多文章將可口可樂的營(yíng)銷組織做了歸納：一是鋪貨掃街隊(duì)，全面普查網(wǎng)點(diǎn)和鋪貨，確保所有可以銷售可口可樂的網(wǎng)點(diǎn)都賣可口可樂，使產(chǎn)品無處不在；二是鋪貨檢查隊(duì)，檢查有沒有遺漏的網(wǎng)點(diǎn)，檢查鋪貨掃街隊(duì)的工作；三是特別攻堅(jiān)隊(duì)（特攻隊(duì)），啃硬骨頭，攻占重要市場(chǎng)，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)壓力大的市場(chǎng)進(jìn)行攻堅(jiān)。但是，在家電業(yè)以快速擴(kuò)張基層營(yíng)銷組織和“人海戰(zhàn)術(shù)”進(jìn)行渠道建設(shè)，必須根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)特點(diǎn)、消費(fèi)特點(diǎn)，充分考慮組織成本、人力成本、管理成本等綜合運(yùn)營(yíng)成本因素，因?yàn)楣潭ㄙM(fèi)用居高不下將削弱家電企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。增量目標(biāo)和盈利目標(biāo)與上述成本的適合度，在這個(gè)問題上是目標(biāo)與預(yù)算先行，遵循成本配置原則，以消減過度擴(kuò)張帶來的邊際效益遞減。

最后，分銷效率和分銷經(jīng)濟(jì)效益要經(jīng)受競(jìng)爭(zhēng)考驗(yàn)。

在家電業(yè)營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)環(huán)境中會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，一方面基于分銷原則和財(cái)務(wù)結(jié)算原則，直接利潤(rùn)已經(jīng)在第一次分銷即對(duì)一級(jí)經(jīng)銷商或者子公司交易完成后直接體現(xiàn)，二次分銷和多次分銷從統(tǒng)計(jì)分析角度出現(xiàn)了更多的成本，包括更多的固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用，“競(jìng)相投入”的是資源，因此分銷效益在競(jìng)爭(zhēng)中真正考驗(yàn)的是企業(yè)的盈利模式和資源分配能力?！皟?yōu)勢(shì)互抵”的破局方法只有“優(yōu)勢(shì)勝出”，在產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高的情況下，資源能力是很重要的因素。家電分銷效率的特點(diǎn)和分銷結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的訴求完全不同于快銷品。規(guī)模效應(yīng)的擴(kuò)大依賴市場(chǎng)邊際的不斷擴(kuò)大，原有規(guī)模效益的盈利方式無法在渠道得到完全復(fù)制，渠道越深，對(duì)于規(guī)模的依賴性曲線就降低，對(duì)于單品盈利的依賴性就升高，參見下圖：

圖中A點(diǎn)理論上即是渠道規(guī)模效應(yīng)和單品盈利能力的一個(gè)平衡點(diǎn)。這個(gè)平衡點(diǎn)體現(xiàn)了這樣一種思維：品牌商對(duì)于渠道成員要在品牌商規(guī)模需求和渠道成員的單品利潤(rùn)需求之間尋求一個(gè)平衡點(diǎn)。這與財(cái)務(wù)管理角度的盈虧平衡點(diǎn)有很大的不同，品牌商要使規(guī)模超過渠道成員在銷售收入和固定成本之間構(gòu)建的盈虧平衡點(diǎn)所需要的規(guī)模水平，才能降低對(duì)單品利潤(rùn)的依賴度，才能維持結(jié)構(gòu)分銷模式，以獲取更大的利益。家電品牌商必須通過政策和資源降低對(duì)單品盈利的依賴度，引導(dǎo)和維持結(jié)構(gòu)性盈利在渠道中發(fā)揮作用，因此快銷品的盈利模式不適用于家電的結(jié)構(gòu)分銷。

那么，家電業(yè)的渠道模式應(yīng)該從哪些方面進(jìn)行研究和考量呢？一個(gè)渠道模式除了盈利模式外，還要建立拓展模式、運(yùn)營(yíng)模式和管理模式。

其一，拓展模式。目前家電業(yè)產(chǎn)品線整合和營(yíng)銷組織整合似乎成為一種趨勢(shì)，我想不管是整合還是分裂繁殖，都是不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境和戰(zhàn)略目標(biāo)交互作用下的選擇。但在拓展問題上不可回避渠道成員的基本定位問題，渠道拓展的主體究竟是經(jīng)銷商還是品牌商自己的營(yíng)銷組織。前者需要品牌商強(qiáng)有力的政策牽引和協(xié)助，我在這里講的并不是一種基于商業(yè)利益的經(jīng)銷商自覺渠道拓展和分銷行為，而是一種品牌商主導(dǎo)的結(jié)構(gòu)型分銷和有計(jì)劃的渠道拓展；后者則要進(jìn)一步研究拓展模式、成本、組織運(yùn)營(yíng)方式、組織能力、績(jī)效體系等。

我認(rèn)為家電業(yè)渠道拓展應(yīng)著重研究和完善“政策導(dǎo)向?yàn)橹鳌⒔M織擴(kuò)張為輔”的模式，即影響控制型模式。在商業(yè)模式方面，通過政策體系、價(jià)格體系、盈利模式的設(shè)計(jì)，使經(jīng)銷商、分銷商、零售商遵循交易原則自由交易。而品牌商則通過市場(chǎng)資源的分配和操控，對(duì)各級(jí)市場(chǎng)進(jìn)行刺激、調(diào)控和推動(dòng)，以品牌影響力和市場(chǎng)資源進(jìn)行渠道控制與管理。

政策導(dǎo)向作用的有效性必須同時(shí)依賴分銷產(chǎn)品體系、價(jià)格體系、組織任務(wù)、管理方法等系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)能力的配合支持。政策導(dǎo)向的分銷模式，一是基于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分銷，二是基于經(jīng)銷商作為渠道拓展和分銷主體。當(dāng)戰(zhàn)略重心向渠道下沉的時(shí)候，原有的商業(yè)模式和組織運(yùn)營(yíng)模式必須進(jìn)行調(diào)整才能適應(yīng)新的發(fā)展需要。這樣說并非否定專賣店模式，但是需要指出的是隨著城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加快，會(huì)出現(xiàn)更多的商業(yè)伙伴，市場(chǎng)格局不是一成不變的，而社會(huì)分工、資源組合與共享可以說是永遠(yuǎn)的主題。

同時(shí)，正確評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，在成本持續(xù)上漲、經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度趨緩的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，應(yīng)該對(duì)組織擴(kuò)張和裂變引發(fā)的短期成本增加、效益下降、效率損失進(jìn)行評(píng)價(jià)和估計(jì)。避免通過大規(guī)模的組織擴(kuò)張和裂變實(shí)施分銷模式，而是要采用有限擴(kuò)張和選擇性擴(kuò)張方式，作為政策導(dǎo)向型模式的輔助。

應(yīng)因地制宜地根據(jù)各個(gè)區(qū)域的具體情況選擇性地進(jìn)行組織擴(kuò)張和裂變，避免全面擴(kuò)張和裂變，以政策導(dǎo)向?yàn)橹?，控制固定費(fèi)用，強(qiáng)調(diào)增量和成本的匹配度，盡可能利用社會(huì)資源和政策資源有效率地拓展。

其二，運(yùn)營(yíng)模式。運(yùn)營(yíng)模式不能脫離拓展模式，如果將兩者看成是一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)的集成，我們必須找到相配套的運(yùn)營(yíng)方式，其核心問題之一就是要充分導(dǎo)入“影響控制型模式”，發(fā)揮品牌商以政策力為代表的硬實(shí)力和以影響力為代表的軟實(shí)力的雙杠桿作用。“影響控制型模式”的關(guān)鍵是將業(yè)務(wù)資源和市場(chǎng)資源剝離，業(yè)務(wù)資源可以傳導(dǎo)式地分配于各個(gè)層級(jí)的下游分銷環(huán)節(jié)，而市場(chǎng)資源則是品牌商最為直接影響市場(chǎng)的能力。重要和占有相當(dāng)市場(chǎng)份額的品牌商應(yīng)該通過市場(chǎng)活動(dòng)策劃、SI輸出與管理、贈(zèng)品、媒體廣告宣傳等多種市場(chǎng)手段直接作用于區(qū)域市場(chǎng)和末端細(xì)分市場(chǎng)，以活躍基部市場(chǎng)、創(chuàng)造消費(fèi)熱點(diǎn)，在追求渠道市場(chǎng)占有率和聚焦度的同時(shí)，推動(dòng)、維持結(jié)構(gòu)分銷所奠定的盈利模式和規(guī)模目標(biāo)的達(dá)成。應(yīng)該說沒有這種“影響控制型模式”的運(yùn)用，結(jié)構(gòu)分銷很難在多級(jí)分銷后得到維持。

其三，管理模式。管理模式的選擇基于管理的對(duì)象，要管理什么比模式本身更重要。管理對(duì)象和與之相應(yīng)的管理模式是目標(biāo)任務(wù)達(dá)成和維持運(yùn)營(yíng)模式的重要保障。這里要強(qiáng)調(diào)前文提及的一個(gè)詞“渠道成員”，以渠道成員作為管理對(duì)象，通常包括以下十二個(gè)方面：

1.目標(biāo)任務(wù)：基于分銷和再分銷的目標(biāo)任務(wù)。

2.分銷結(jié)構(gòu)：基于結(jié)構(gòu)分銷原則的產(chǎn)品分銷結(jié)構(gòu)，包括品類單價(jià)。

3.數(shù)據(jù)：基于交易的動(dòng)態(tài)管理數(shù)據(jù)模板。

4.零售結(jié)構(gòu)：基于網(wǎng)點(diǎn)的零售結(jié)構(gòu)。分銷結(jié)構(gòu)和零售結(jié)構(gòu)的匹配度是市場(chǎng)資源運(yùn)用重點(diǎn)維持和實(shí)現(xiàn)的對(duì)象，包括品類單價(jià)水平。

5.盈利模式和規(guī)模管理：基于生存和發(fā)展的模式管理。

6.渠道深度與寬度管理：基于市場(chǎng)容量和渠道資源爭(zhēng)奪的渠道深度和寬度的網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)和渠道拓展的目標(biāo)性管理。

7.交易行為管理：確保交易行為標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化（軟件系統(tǒng)）、透明化和可控性；確保及時(shí)性和高效率。

8.資源管理：基于市場(chǎng)資源充足度、有效性、適用性、成功率的評(píng)價(jià)、分析與改善。

9.人員管理：基于業(yè)務(wù)行為、業(yè)務(wù)技能的管理、培訓(xùn)和考核。

10.SI管理：基于品牌辨識(shí)的SI、VI管理；

11.庫(kù)存管理：結(jié)構(gòu)與周轉(zhuǎn)。

12.資金管理：資金充足度、應(yīng)收款、風(fēng)險(xiǎn)與安全管理。

篇6

如

何最能夠讓大家理解“運(yùn)營(yíng)”這一特殊的互聯(lián)網(wǎng)崗位呢？運(yùn)營(yíng)是什么，它將成為什么，運(yùn)營(yíng)人作為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代洪流中的微小個(gè)體又對(duì)大環(huán)境有怎樣的影響？

為了解讀這個(gè)問題，筆者的思考是：究竟按照哪個(gè)主線思考最有價(jià)值。

筆者嘗試過“時(shí)間―事件”主線，比如哪一年互聯(lián)網(wǎng)誕生、商業(yè)模式形成、互聯(lián)網(wǎng)泡沫出現(xiàn)、互聯(lián)網(wǎng)2.0出現(xiàn)，也嘗試過互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)的維度，比如初創(chuàng)期、諸侯割據(jù)、三足鼎立、后三足時(shí)代，還嘗試過按照互聯(lián)網(wǎng)功能屬性的角度來劃分，甚至還考慮過資本運(yùn)作的視角。

最后決定還是回歸“人”，也就是從用戶的視角來嘗試梳理出“大運(yùn)營(yíng)”的發(fā)展演變脈絡(luò)。畢竟，“用戶”才是我們運(yùn)營(yíng)開展工作未曾變過的核心?；诖它c(diǎn)考量，我們歸納了運(yùn)營(yíng)演變的四個(gè)階段。

階段一

運(yùn)營(yíng)萌芽：開創(chuàng)，圈地（約1994―1998）

早期的互聯(lián)網(wǎng)只能用計(jì)算機(jī)語(yǔ)言進(jìn)行操作（人人都是“程序猿”），互聯(lián)網(wǎng)第一階段的用戶幾乎都是典型的知識(shí)分子階級(jí)：大學(xué)生、IT工作者、科研人員、政務(wù)工作者、金融人士等。

早期的互聯(lián)網(wǎng)，用戶少、工具少、內(nèi)容少，除了美國(guó)一些較成熟的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品（瀏覽器、門戶網(wǎng)站）存在競(jìng)爭(zhēng)之外，基本上大家還處于探索階段。第一階段典型的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品有BBS、電子郵箱、即時(shí)通訊工具、個(gè)人主頁(yè)、導(dǎo)航、門戶網(wǎng)站等。

那些創(chuàng)始人們也兼任技術(shù)負(fù)責(zé)人、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、公關(guān)負(fù)責(zé)人、運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人。當(dāng)時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)獲取新用戶的手段非常淳樸，無外乎是：以產(chǎn)品功能獲取媒體關(guān)注，利用傳統(tǒng)媒體曝光；以產(chǎn)品價(jià)值獲取用戶口碑，如知名站長(zhǎng)的推薦、外鏈索引等（KOL的前身）；通過將付費(fèi)產(chǎn)品免費(fèi)化達(dá)到自傳播的效果，如早期的軟件大都是付費(fèi)的，而Hotmail憑借免費(fèi)得到迅速傳播。

可見，互聯(lián)網(wǎng)早期的第一批運(yùn)營(yíng)人就是老板本人，運(yùn)營(yíng)策略是以技術(shù)手段為主，商務(wù)合作為輔。這里的隱喻是：運(yùn)營(yíng)一定要結(jié)合當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民的宏觀特征（認(rèn)知水平）來做。

階段二

運(yùn)營(yíng)發(fā)展：搶占入口（約1998―2005）

這個(gè)階段的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用已初具雛形：搜索引擎（百度2005年上市）、即時(shí)通訊（騰訊2004年上市）、B2B（阿里在“非典”后崛起）、B2C（卓越、易趣）、三大門戶網(wǎng)站（新浪、搜狐、網(wǎng)易）、網(wǎng)游（盛大、網(wǎng)易、巨人、騰訊）……

這種背景下，新生網(wǎng)民每年增長(zhǎng)迅猛，用時(shí)下的說法就是“紅利期”，于是“用戶從哪里開啟上網(wǎng)之旅”就變成了流量金礦，自然成了兵家必爭(zhēng)之地。

這個(gè)階段的運(yùn)營(yíng)工作依然以獲取用戶數(shù)的絕對(duì)量為核心，追求流量的性價(jià)比，而不會(huì)特別考慮用戶體驗(yàn)。在當(dāng)時(shí)特別有時(shí)代特征的運(yùn)營(yíng)策略有：插件推廣、彈窗廣告（這些并不值得效仿），與各大站長(zhǎng)合作廣告分成等；網(wǎng)吧推廣（網(wǎng)游）――網(wǎng)吧作為當(dāng)年新生網(wǎng)民上網(wǎng)的主要入口，恰恰為當(dāng)時(shí)的網(wǎng)游公司與網(wǎng)吧合作售賣游戲點(diǎn)卡提供了極佳的模式；爆款引流（電商），比如卓越通過售賣便宜受歡迎的單品音像、圖書進(jìn)而引發(fā)大量用戶口碑及關(guān)注；此外還有SEO、論壇軟文、競(jìng)價(jià)排名、明星代言、傳統(tǒng)電視廣告等推廣方式。

這個(gè)階段的運(yùn)營(yíng)依然是自上而下的商務(wù)推動(dòng)為主。值得一提的是，與第一代網(wǎng)民相比，新生代網(wǎng)民對(duì)信息化、互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)知還停留在相當(dāng)稚嫩的階段，而新興互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用卻不斷萌生，加上互聯(lián)網(wǎng)政策法規(guī)的缺失、融資環(huán)境從繁冗到泡沫的惡化……所有的因素都導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)工作混亂無序，甚至是不擇手段。其中不乏以傷害用戶利益為代價(jià)的舉措，比如流氓軟件、彈窗廣告、競(jìng)價(jià)排名等。

階段三

運(yùn)營(yíng)升級(jí)：搶奪注意力（約2006―2011）

此階段也是互聯(lián)網(wǎng)草根文化崛起、網(wǎng)民個(gè)體意識(shí)全面覺醒的時(shí)候。第二代UGC類產(chǎn)品興盛（豆瓣、知乎、微博），SNS、新媒體、社交型網(wǎng)游、在線視頻、虛擬社區(qū)也進(jìn)一步強(qiáng)化及推動(dòng)著這一切的發(fā)展。

這個(gè)階段，互聯(lián)網(wǎng)巨頭已經(jīng)成型，但想要頂替BAT的位置（前移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代），幾乎不可能了。在這種時(shí)代背景下，運(yùn)營(yíng)人想要獲得用戶無非有兩種途徑。

一種是通過購(gòu)買流量的方式快速獲得用戶，當(dāng)然，通常價(jià)格較為昂貴，對(duì)于絕大部分小型初創(chuàng)企業(yè)，如果沒有拿到一筆大額融資幾乎是不可能的，唯有考慮第二種途徑：通過各類內(nèi)容、活動(dòng)在各類UGC社區(qū)或者新媒體上獲得用戶的關(guān)注，制造二次傳播等，以此獲得免費(fèi)的流量。（注意，新媒體的概念范疇大于微信公眾號(hào)，比如早期的門戶網(wǎng)站、博客、微博都屬于新媒體的范疇。）

隨著產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、獲取新用戶成本急劇拉升、用戶耐心缺失，確保用戶的留存率、活躍率也變得愈發(fā)重要了。故而確保用戶滿意度的“用戶運(yùn)營(yíng)”也開始作為一個(gè)全職、專業(yè)的崗位開始獨(dú)立運(yùn)作。

這個(gè)階段的后期，隨著網(wǎng)民總數(shù)增量的放緩（2010年之后），網(wǎng)絡(luò)從“大眾化”變成了“全民化”，整體網(wǎng)民的注意力總量――網(wǎng)絡(luò)開銷的總時(shí)間卻開始趨于飽和（每個(gè)人業(yè)余閑暇時(shí)間也就那么點(diǎn)）。運(yùn)營(yíng)人“獲得用戶注意力”的“泛內(nèi)容”制造能力變得尤為重要

階段四

運(yùn)營(yíng)崛起：用戶全閉環(huán)服務(wù)及構(gòu)建生態(tài)鏈（2012至今）

這個(gè)階段互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)最劃時(shí)代的特征有兩個(gè)：

特征一，與用戶的生活、工作甚至職業(yè)深度融合到了一起，比如出門幾乎不用攜帶現(xiàn)金，存放于個(gè)人“頭腦”中的工作經(jīng)驗(yàn)均可以不依賴于雇主而直接通過知識(shí)共享平臺(tái)進(jìn)行變現(xiàn)，興趣愛好、特長(zhǎng)甚至私生活也可以通過直播平臺(tái)進(jìn)行變現(xiàn)。

特征二，布局構(gòu)建平臺(tái)生態(tài)鏈，所謂的“互聯(lián)網(wǎng)入口優(yōu)勢(shì)”“獲得用戶注意力的優(yōu)勢(shì)”已經(jīng)完全不具備競(jìng)爭(zhēng)門檻了。隨著整體互聯(lián)網(wǎng)用戶逐漸趨于理性、成熟，信息變得更為對(duì)稱，人們更趨向于追求務(wù)實(shí)的價(jià)值――哪個(gè)平臺(tái)能為用戶帶來更長(zhǎng)久的價(jià)值，哪個(gè)平臺(tái)終將贏得所有用戶。

在這種大背景下，無論是電商平臺(tái)、社交平臺(tái)還是內(nèi)容平臺(tái)，其核心都不僅僅局限于為用戶提供直接價(jià)值，而是為用戶搭建高價(jià)值的生態(tài)鏈，讓不同類別的用戶均得以在平臺(tái)上找到自己的定位以及培育自身的內(nèi)外價(jià)值。最終的結(jié)果是，所有用戶都能在平臺(tái)獲利（未必是金錢，也可能是成就感、歸屬感），但同時(shí)也無法離開平臺(tái)。其中，最典型的就是微信公眾號(hào)。

篇7

當(dāng)下此話題再度為人所關(guān)注，是因?yàn)橛行┚揞^以出乎意料的速度走向衰落，比如諾基亞；有些巨頭戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，唯恐被新時(shí)代所淘汰，比如騰訊、阿里巴巴；而與此同時(shí)，一些新生企業(yè)迅速崛起，比如成立僅3年的小米于2013年實(shí)現(xiàn)316億的收入，成立于2009年、僅有55位員工的即時(shí)通訊應(yīng)用WhatsApp以190億美元的天價(jià)被Facebook收購(gòu)。

這提醒我們，隨著互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的工業(yè)時(shí)代正在被不斷顛覆，而走向一個(gè)新的時(shí)代、新的商業(yè)世界。在這個(gè)新的商業(yè)世界中，企業(yè)稱之為“時(shí)代企業(yè)”，需要更加開放和適應(yīng)變化，更加柔性與敏捷。這一過程中，工業(yè)時(shí)代相伴生成的“領(lǐng)先基因”，可能已成為桎梏?！邦I(lǐng)先者如何持續(xù)”的問題需要作出新的探索與回答。

反常的現(xiàn)象：在市場(chǎng)增大的新商業(yè)世界，為何領(lǐng)先者卻難以持續(xù)

商業(yè)世界正在被重新塑造：世界變得不僅僅是平坦，更變得透明和可視。

過去人民散居在世界各地，生活從不交錯(cuò)。而現(xiàn)在隨著通訊技術(shù)、視頻網(wǎng)站、移動(dòng)互聯(lián)與社交網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，人們可以互相看見，可以一起工作，并窺探彼此的生活。地域與地域之間的疆界正在進(jìn)一步消除，世界被打得更加零散、更加以“你”為圓心而運(yùn)轉(zhuǎn)。

這個(gè)世界在變得可視的同時(shí)，還開始有了復(fù)制品。舊世界正在加速碎片化的同時(shí)，“你”卻在另一個(gè)世界里參與創(chuàng)建一個(gè)新的人類社會(huì)。在網(wǎng)絡(luò)游戲第二人生里，與我們現(xiàn)實(shí)生活平行的另一個(gè)世界正在形成，這里擁有一個(gè)徹底奉行自由和平等、低稅賦、無監(jiān)管、以最大限度鼓勵(lì)創(chuàng)新的社會(huì)，蓬勃的商業(yè)正在興起，政府尚未成形，整個(gè)社會(huì)正在自動(dòng)循著新大陸的歷史足跡前行。2006年，中國(guó)湖北籍的鐘安舍女士成為這個(gè)新新大陸的洛克菲勒，她建立的地產(chǎn)房屋不過是一個(gè)個(gè)計(jì)算機(jī)三維圖形，但卻吸引大量用戶用真金白銀來購(gòu)買。商業(yè)世界正在整體將自己移植到另一個(gè)虛擬天地。

與此同時(shí)，舊世界也在向新的疆域拓展。喬布斯將人類的娛樂生活壓縮進(jìn)小巧的機(jī)器里，布蘭森則將普羅大眾送入太空的征途。這個(gè)日趨透明和可視的商業(yè)世界里，新的商業(yè)機(jī)會(huì)更加隨處可見，創(chuàng)新戰(zhàn)術(shù)的小企業(yè)的挑戰(zhàn)者們正在從全方位包抄這個(gè)寡頭化和多極化的商業(yè)世界。

看看中國(guó)的白色家電市場(chǎng)，在這個(gè)大家電、小家電已經(jīng)品牌諸多、日趨成熟的市場(chǎng)里，還是出現(xiàn)了像九陽(yáng)、萬利達(dá)、榮事達(dá)等新生領(lǐng)先者。我們不禁要問，是市場(chǎng)增大了么？難道增大的市場(chǎng)不對(duì)原來的領(lǐng)先者更有利？

要回答這個(gè)問題，硅谷給這10年的商業(yè)世界提供了太多的素材，從思科、谷歌、高通到惠普，還有硅谷之外的比如摩托羅拉、諾基亞這些公司，讓我們看到某個(gè)好產(chǎn)品在消失，也看到了大公司在衰落……這些大公司此消彼長(zhǎng)地變化，一些大公司看似打法堅(jiān)決，實(shí)則是自身前途未卜。從拼命去“搶”更多的，到再把這些拋棄掉，我們看到的是一種茫然的“慌亂”。買來僅僅一年的、象征著進(jìn)入未來移動(dòng)互聯(lián)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的WebOS宣布停止研發(fā)，賣了49天的平板電腦打折甩賣，隱藏于其后的則是這個(gè)全球最大的PC制造商即將退出這個(gè)行業(yè)。現(xiàn)在惠普更專注于能夠帶來更多利潤(rùn)的企業(yè)級(jí)信息服務(wù)，這可能是一個(gè)好的結(jié)果，但戰(zhàn)略上的搖擺不定，讓我們只能看到“慌亂”的惠普，而不會(huì)讓我們想到做過同樣事情的高瞻遠(yuǎn)矚的IBM。

可見，在繽紛的商業(yè)世界里，即使市場(chǎng)增大了，即使你是原來的領(lǐng)先者，也不意味著你能夠持續(xù)。

新生的力量：新生者憑什么崛起，乃至成為領(lǐng)先者

新生者：創(chuàng)造或者重新激活市場(chǎng)

在信息與知識(shí)時(shí)代出現(xiàn)的透明的商業(yè)世界里，由于技術(shù)更新速度極其迅疾，平坦意味著更多的開放，意味著更多的生機(jī)、更多的風(fēng)險(xiǎn)、更多的可能。

我們看到，這個(gè)時(shí)代的出現(xiàn)開始讓傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)處于痛苦的境地。許多傳統(tǒng)的符合工業(yè)時(shí)代對(duì)于“好產(chǎn)品”要素的要求，比如功能齊全、價(jià)格公道、品質(zhì)優(yōu)秀等等，客戶卻不再買帳。在消費(fèi)者面前的可選擇的產(chǎn)品，引導(dǎo)了消費(fèi)者不可思議的對(duì)某些需求的特別關(guān)注，他們會(huì)為產(chǎn)品的個(gè)性化需求耗費(fèi)巨大代價(jià)。由客戶個(gè)性需求決定的小規(guī)模、多品種、柔性化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝出。拿簡(jiǎn)單的男式西裝來說，為了吸引更多的消費(fèi)者，廠家開辟了量身訂做、個(gè)性化選擇紐扣、開衩、飾物配件等免費(fèi)服務(wù)。

在美國(guó)，一張?zhí)鹤蛹由蟽芍恍渥拥募揖用悍nuggie變成風(fēng)靡歐美的大衣。自2008年10月問世以來，已經(jīng)狂賣出400萬件。如此普通的產(chǎn)品，既沒有名牌服飾的時(shí)尚設(shè)計(jì)外形，也沒有任何的樣式變化，看起來甚至沒有服裝的形狀可言，幾乎是單調(diào)地裹在身上的毛毯。但這并不妨礙毛毯服成為經(jīng)濟(jì)低潮時(shí)期“宅人們”的最愛。

之前以“丑”著稱的鞋子Crocs同樣也是席卷全球，成為一種特殊的商業(yè)現(xiàn)象。Crocs和Snuggie流行的本質(zhì)原因也驚人地相似：首先，Crocs也是迎合了消費(fèi)者渴望摒除繁雜、回歸舒服的最原始要求；其次，這兩個(gè)產(chǎn)品都選擇了通過社區(qū)宣傳的營(yíng)銷方式，刻意地推廣其設(shè)計(jì)、制造的產(chǎn)品信息，并直接而簡(jiǎn)單地告訴消費(fèi)者，由于設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單和用料單一，這是最舒服的鞋子或最溫暖的家居服，而且價(jià)格極為便宜。Snuggie和Crocs帶動(dòng)了大批已經(jīng)不愿消費(fèi)的人群。

好產(chǎn)品不受歡迎，至少意味著傳統(tǒng)的產(chǎn)品三要素“功能、質(zhì)量、價(jià)格”開始失效。而很多新興企業(yè)戰(zhàn)勝傳統(tǒng)企業(yè)意味著企業(yè)規(guī)模大小與贏利能力之間開始分離，傳統(tǒng)的“規(guī)模決定效益”的工業(yè)企業(yè)管理邏輯正在被顛覆，或者說典型的工業(yè)企業(yè)時(shí)代正在被整體性地終結(jié)。越來越多工業(yè)企業(yè)時(shí)代盛行的規(guī)范化、模式化、大工業(yè)生產(chǎn)的領(lǐng)域都必然向柔性化、個(gè)性化滲透。

由于技術(shù)、人口、商業(yè)、經(jīng)濟(jì)和世界的深刻變革，我們正在進(jìn)入一個(gè)前所未有的消費(fèi)大眾共同參與商業(yè)活動(dòng)的新時(shí)代。面對(duì)紛繁的新生者，要么選擇創(chuàng)造，要么選擇一個(gè)方式去重新激活市場(chǎng)，比如寶潔的產(chǎn)品名字幾十年如一日都叫玉蘭油、潘婷、海飛絲等，但每年市場(chǎng)細(xì)分的角度不同，激活市場(chǎng)的方法也都不同。要知道，即使在中國(guó)這樣多的消費(fèi)人群里，寶潔公司、聯(lián)合利華公司、花王公司等等都努力維系著原有的市場(chǎng)秩序，這么多年來也未見過太多新生者，更沒有機(jī)會(huì)誕生新生領(lǐng)先者。

新生領(lǐng)先者：尋找新的融合方式

新生領(lǐng)先者，即行業(yè)里后來居上進(jìn)入紅海紛爭(zhēng)又?jǐn)D入頭角的企業(yè)，它們不僅僅是新生者，而是作為新生力量又同時(shí)領(lǐng)先的企業(yè)。如果一個(gè)行業(yè)還沒有到一家獨(dú)大或市場(chǎng)飽和的程度時(shí)，新生者完全有可能成為新生領(lǐng)先者，它不但可以增加市場(chǎng)的容量，還能刺激這個(gè)市場(chǎng)向另一個(gè)方向擴(kuò)張。

現(xiàn)在越來越多的終端用戶已經(jīng)開始習(xí)慣于通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，獲得更多的產(chǎn)品體驗(yàn)信息，他們可以自由地按照這些信息作出最終的購(gòu)買決策。也就是說，無論是否是這個(gè)行業(yè)的新生者，只要產(chǎn)品本身有令用戶滿意的地方，或者有打動(dòng)用戶的部分，終端用戶就有可能下單去體驗(yàn)產(chǎn)品。我們已經(jīng)跨越了原來的分銷、原來的渠道、原來的零售店等物理形式，在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，用戶們要得到一個(gè)產(chǎn)品易如反掌，他們認(rèn)知一個(gè)新生者的速度和能力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過從前。

所以，這個(gè)時(shí)候，原來的領(lǐng)先者如果還一味地在原地提防著對(duì)手，就會(huì)讓自己的視野變得狹窄，新生者會(huì)一刻不停地?fù)屪呖瞻最I(lǐng)地。也就是說，無論原來市場(chǎng)蛋糕有多大，只要新生者帶來了新思路，那么藍(lán)海區(qū)域本身很快就會(huì)讓蛋糕變得更大。如果這部分區(qū)域無限量地任由新生者擴(kuò)大，那么原來的領(lǐng)先者就已經(jīng)失敗了。若不能及時(shí)跟上，這個(gè)原來的領(lǐng)先者還會(huì)逐步喪失未來競(jìng)爭(zhēng)的能力。想想騰訊的微信與移動(dòng)的短信，國(guó)美電器與京東商城，這些鮮活的案例足以提醒我們，應(yīng)該正視新的商業(yè)世界對(duì)企業(yè)的全新要求。

甘地說過一句話：“一開始他們忽視你，然后嘲笑你，然后與你做斗爭(zhēng)，最后你勝利了?！鄙虡I(yè)社會(huì)也是這么回事。比如京東商城、九陽(yáng)電器等，這些企業(yè)在原來已經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中成為新生領(lǐng)先者。

正如吉姆?柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》中所推崇的卓越非凡、長(zhǎng)盛不衰的公司，有過半的企業(yè)在十年后走向了衰落。這些企業(yè)常常是如此堅(jiān)定地確信他們細(xì)分顧客的準(zhǔn)確性，并且堅(jiān)定不移地執(zhí)行滿足顧客的企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，長(zhǎng)達(dá)3至5年、甚至是10年。但當(dāng)他們?cè)庥龅轿C(jī)甚至是失敗后，顧客還是那群顧客，顧客群體本身并沒有消失，消失的僅僅是企業(yè)，企業(yè)被顧客因某種觀念或生活方式的改變所拋棄。

可以斷言，假如一個(gè)產(chǎn)品逐漸萎縮甚至是消亡，其實(shí)并不僅僅是在同行競(jìng)爭(zhēng)中敗北，而是產(chǎn)品的提供者沒有能力持續(xù)地找到產(chǎn)品與社會(huì)、個(gè)人和經(jīng)濟(jì)相對(duì)應(yīng)的融和方式，恰恰值得注意的是，這種新的融和方式被新生領(lǐng)先者找到了。

衰落的根源：為什么領(lǐng)先者喪失了生命力

正在生成的新商業(yè)世界，迥異于傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代，過去的競(jìng)爭(zhēng)與管理邏輯并不能有效解釋新生者的崛起，比如產(chǎn)品策略、成本與規(guī)模的魅力。在傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代成長(zhǎng)起來的企業(yè)，相伴生成的“領(lǐng)先基因”從更深刻的層次上，影響著領(lǐng)先者的生命力。這就需要我們尋找新的視角與解決之道，解構(gòu)傳統(tǒng)的“領(lǐng)先基因”，其中極為重要的基因有兩個(gè)：一個(gè)是品牌塑造的理念與實(shí)踐；一個(gè)是競(jìng)爭(zhēng)力塑造的理念與實(shí)踐。

更重要的不是品牌本身，而是正面的產(chǎn)品信息

商業(yè)模式不斷被互聯(lián)網(wǎng)改變的不僅僅只是模式本身，更重要的是用戶群可以通過互聯(lián)網(wǎng)了解產(chǎn)品的任何細(xì)微信息，無論是現(xiàn)在的，還是過去的。

要知道，作為用戶，關(guān)心的并不會(huì)只是技術(shù)信息，技術(shù)信息即使再透明，也無法吸引用戶。要吸引用戶，需要的是能夠真正地與用戶溝通，形成互動(dòng)和社區(qū)，生動(dòng)地吸引住用戶群體。信息很多樣，這些用戶往往跟蹤各類產(chǎn)品信息，并最終完成購(gòu)買決策。

曾有公司做過的一個(gè)調(diào)查顯示，CEO們認(rèn)為為顧客創(chuàng)造的80%的價(jià)值，顧客只認(rèn)同其中的8%，而絕大部分顧客在第一次購(gòu)買的決策中，有64%是取決于所征詢的其他人的意見或購(gòu)買數(shù)據(jù)。

2013年“褚橙銷售”是一個(gè)令人振奮的案例，同時(shí)也讓人們真正感受到產(chǎn)品正向信息的魅力及其成效。是這些信息直接負(fù)面或是正面地影響著消費(fèi)者的最終決策，而非這些產(chǎn)品的品牌本身。如此說來，提供正面影響力的產(chǎn)品信息成為企業(yè)的重要舉措。當(dāng)某個(gè)產(chǎn)品的制造或者某種服務(wù)的產(chǎn)生本身已經(jīng)完全同質(zhì)化，那么向消費(fèi)者提供有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和服務(wù)信息就成為關(guān)鍵。

試想，消費(fèi)者在知道產(chǎn)品的采購(gòu)、生產(chǎn)過程信息后，還會(huì)關(guān)注這個(gè)產(chǎn)品的廣告代言人所表達(dá)的品牌形象么？良好的品牌形象并不代表良好的品質(zhì)。更常見的情況是，這些來自產(chǎn)品的制造、分銷過程的信息，絕不會(huì)是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)所致力表達(dá)的品牌形象。具備越來越強(qiáng)的產(chǎn)品判斷能力的消費(fèi)者，更關(guān)注來自產(chǎn)品制造過程的各類評(píng)論和信息，這時(shí)原有模式化的領(lǐng)先者處理各類信息的方式必須要進(jìn)化。當(dāng)我們處在技術(shù)、信息、知識(shí)透明的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中時(shí)，任何創(chuàng)新都可能被模仿，即使理念超前、思考得當(dāng)、策劃優(yōu)秀，在成長(zhǎng)的道路上也可能夭折。

更直白的解釋是，如果你已經(jīng)是領(lǐng)先者了，那么你的技術(shù)會(huì)被人剖析，你的專利會(huì)遭到很多實(shí)力相當(dāng)?shù)募夹g(shù)人員綜合的或分拆的重新利用。而這些已經(jīng)不是威脅你的主題了，更重要的是，由于你的優(yōu)勢(shì)太明顯，很快關(guān)于你的劣勢(shì)的消息會(huì)鋪天蓋地。這是一個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)代，很多人都在理解大數(shù)據(jù)帶來的影響和商業(yè)模式改變到底是什么，如果簡(jiǎn)單的理解，就是產(chǎn)品與用戶之間不再是企業(yè)作為載體，而是數(shù)據(jù)。這時(shí)若不能重新全方位地調(diào)動(dòng)能量迎戰(zhàn)，那么你的劣勢(shì)很快就會(huì)被新生者的優(yōu)勢(shì)所取代。

更重要的不是競(jìng)爭(zhēng)力，而是影響力

在這個(gè)商業(yè)環(huán)境中以及我們可以預(yù)計(jì)到的未來的商業(yè)環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)力已不是主題，沒有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品只會(huì)在任何一個(gè)開放的平臺(tái)上曇花一現(xiàn)，立即被有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品取代。一旦你立足在一個(gè)開放的、任由用戶挑選的平臺(tái)上之后，要如何領(lǐng)先的關(guān)鍵問題，便是你在用戶面前的影響力。

未來的用戶都是消費(fèi)專家，因?yàn)槭澜绲母黝惍a(chǎn)品，它們的價(jià)值、價(jià)格和含金量都是透明的，用戶在未來的商業(yè)格局里，已經(jīng)把選擇產(chǎn)品看成是一種技能，一種消遣，一種體驗(yàn)，一種責(zé)任。透明的世界也意味著公平、開放的商業(yè)環(huán)境，未來的用戶們善于識(shí)破偽裝，能夠看穿營(yíng)銷噓頭而辨別出產(chǎn)品真正的價(jià)值，他們并不局限于評(píng)估產(chǎn)品的功能、價(jià)格和質(zhì)量的性能比，而更關(guān)注產(chǎn)品所采用的技術(shù)、質(zhì)量、性能等對(duì)自己特殊需求的滿足。

消費(fèi)已經(jīng)成為一種全球范圍內(nèi)的尋寶活動(dòng)。此時(shí)顯然的是，誰有能力影響消費(fèi)選擇，誰就更能持續(xù)獲得領(lǐng)先。如果原來的領(lǐng)先者還只關(guān)心自己的競(jìng)爭(zhēng)力，那么它一定會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)力遮住視野。如何將原來更注重體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部管理的企業(yè)文化延展到終端用戶，究竟用什么可以使用戶也感受到企業(yè)或是產(chǎn)品帶來的內(nèi)涵？

真正的持續(xù)領(lǐng)先者，必然有其商業(yè)影響力甚至社會(huì)影響力。用戶在享用產(chǎn)品時(shí)不單單在使用，更注重表達(dá)某種特別的氣質(zhì)，我們將這類傳遞從影響力這個(gè)詞延伸到“信仰”，這是影響用戶的最重要的因素，表達(dá)了用戶在選擇和享用這個(gè)產(chǎn)品的過程中體現(xiàn)出的同類人群的“信仰”。 “蘋果”是最顯著的例子，喬布斯創(chuàng)造出果粉的某種信仰。小米與米粉之間的連接，可以讓我們?cè)诟惺苌磉吤追蹅兊倪x擇之余，也感受到影響力本身。

持續(xù)的核心：企業(yè)是否愿意主動(dòng)超越自我

在新的商業(yè)世界里，消費(fèi)者本身已經(jīng)徹底改變，商業(yè)邏輯與市場(chǎng)邏輯都隨之發(fā)生根本性的變化。如果領(lǐng)先者想要持續(xù)保持領(lǐng)先，就需要找到新的商業(yè)模式，除此之外還需要能夠徹底改變自我的認(rèn)知，超越自我，甚至否定自我。

如何在滿足需求和保持利潤(rùn)之間選擇

隨著正面產(chǎn)品信息、影響力的重要性上升，意味著用戶化時(shí)代的到來。在這個(gè)新時(shí)代，抓住用戶變得比以往任何時(shí)候都重要。這也對(duì)領(lǐng)先者的持續(xù)提出了新的課題：領(lǐng)先者如何在滿足需求和保持利潤(rùn)之間進(jìn)行選擇？

在用戶化時(shí)代，很多企業(yè)忙碌于應(yīng)對(duì)用戶的各種需求，一些企業(yè)為了充分滿足用戶需求，一味地圍繞用戶需求調(diào)整企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營(yíng)模式，甚至不斷地進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分和產(chǎn)品細(xì)分，重新設(shè)定業(yè)務(wù)流程。但是基于互聯(lián)網(wǎng)特征的用戶，其根本需求是免費(fèi)的，因此用戶無法為企業(yè)帶來利潤(rùn)。如果企業(yè)無法了解到用戶的基本特征，而是圍繞著用戶做出經(jīng)營(yíng)的努力，其結(jié)果是無法獲得真正的盈利與增長(zhǎng)的。“用戶”與“顧客”的區(qū)別是需要企業(yè)做出甄別的，如何在擴(kuò)大的“用戶”群中尋找到屬于自己的“顧客”，是獲得盈利的根本來源，這就對(duì)企業(yè)提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在的企業(yè)，一方面需要按照用戶不斷變化的需求設(shè)計(jì)應(yīng)對(duì)的方案，另外一方面又需要找到屬于自己的顧客，并為其提供獨(dú)特的價(jià)值。只有既能不斷地與用戶互動(dòng)與溝通，又能夠強(qiáng)化顧客的粘度，企業(yè)才能獲得真正的盈利增長(zhǎng)。因此，新商業(yè)世界中的企業(yè)，需要既能夠協(xié)調(diào)內(nèi)部的效率與分工，又能夠協(xié)同產(chǎn)業(yè)鏈上的合作者達(dá)成價(jià)值創(chuàng)造，還能夠不斷地提供創(chuàng)新的環(huán)境，讓創(chuàng)新成為常態(tài)。

也許上述的努力在滿足需求和保持利潤(rùn)之間可以獲得平衡。

能否實(shí)現(xiàn)組織與文化的自我超越

關(guān)于華為，很難從任何一個(gè)角度看到任正非充滿信心的一面，他始終不敢掉以輕心，始終在提防任何可能的風(fēng)險(xiǎn)和潛在的對(duì)手。任正非認(rèn)為，無論發(fā)展得怎樣，至少有三個(gè)問題是始終不能回避的。

首先，不能相信自己無所不能。即使華為在集聚人才、資本、技術(shù)的積累，但是否可以持續(xù)掌控行業(yè)發(fā)展的脈絡(luò)，是否能維持強(qiáng)大的盈利能力，都是不可預(yù)見的。

其次，市場(chǎng)只靠縱向產(chǎn)品是不夠的。整體通訊領(lǐng)域一直遵循著縱向產(chǎn)業(yè)模式向橫向轉(zhuǎn)換的趨勢(shì)，也就是說只提供縱向產(chǎn)業(yè)模式中的產(chǎn)品已經(jīng)不能獲取更多的市場(chǎng)，只有擴(kuò)大該產(chǎn)品的橫向市場(chǎng)能力，才能繼續(xù)創(chuàng)造新的利潤(rùn)體系。所以，我們看到的華為手機(jī)、華為體驗(yàn)店，都是華為轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新階段的舉措。

第三，高利潤(rùn)和模塊化產(chǎn)品可能帶來困境。在原有的通訊制造業(yè)領(lǐng)域，一個(gè)足夠長(zhǎng)的產(chǎn)品線中往往潛伏著無數(shù)的敵人和對(duì)手。創(chuàng)新規(guī)則、行業(yè)變遷、競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)隨時(shí)都可能讓利潤(rùn)點(diǎn)轉(zhuǎn)移，華為是否做了足夠的準(zhǔn)備。

我選擇分析華為，只是想表明一個(gè)簡(jiǎn)單的事實(shí)：企業(yè)如果不能在組織與文化上做出根本性的超越，也就無法保持自己持續(xù)領(lǐng)先者的地位?！叭A為沒有成功，只是在成長(zhǎng)”，這是任正非對(duì)華為發(fā)展的自我評(píng)估。隨意翻看任正非文筆間記錄的華為成長(zhǎng)過程，即使沒有聽過他在華為的各類講話，都會(huì)深深感到，他和比爾?蓋茨一樣，常常居安思危。比爾?蓋茨的“微軟距離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”，成就著大公司“大而不倒”的夢(mèng)想。

安全感是一種意識(shí)，更是大公司領(lǐng)導(dǎo)者積聚能量的內(nèi)心動(dòng)力。危機(jī)感常在，最終會(huì)讓公司這個(gè)機(jī)體保持對(duì)外刺激的敏感性，保持一種警惕和臨界狀態(tài)，然后才有可能保持我們常常寄望于大公司所應(yīng)該具有的“活力”。

在前一個(gè)10年同樣領(lǐng)先的兩家公司，在下一個(gè)10年卻出現(xiàn)了截然不同的結(jié)局，一家企業(yè)曲線轉(zhuǎn)向急劇下降，另一家企業(yè)曲線則持續(xù)上行，這是為什么？吉姆?柯林斯的《再造卓越》一書回答了這一基本問題：一流公司為什么在成功之后走向失敗？他的答案是，狂妄自大是任何公司進(jìn)入衰退的必然征兆。我非常認(rèn)同。

2010年，海爾從傳統(tǒng)的“正三角”轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗谷恰苯M織，形成以自主經(jīng)營(yíng)體為基本創(chuàng)新單元的扁平化節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)，讓每個(gè)員工直面市場(chǎng)，以期實(shí)現(xiàn)更加敏捷、快速地獲取并滿足碎片化、個(gè)性化的用戶需求。

人單合一雙贏模式的實(shí)施，進(jìn)一步提升了海爾對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶需求的響應(yīng)速度和盈利能力，2007年至2011年，海爾利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率為38%，是收入增幅的2倍多，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)（CCC）為負(fù)的10天。

人單合一雙贏模式的互聯(lián)網(wǎng)特征使其具備了跨文化融合的能力，海爾并購(gòu)三洋白電業(yè)務(wù)后成立的海爾亞洲國(guó)際，這一模式得到了日本本土員工和管理團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，并吸引當(dāng)?shù)匾涣魅瞬偶娂娂用恕?/p>

我們看到，海爾這種組織發(fā)展方式的魅力就在于整個(gè)組織共同扎實(shí)做事――它可以把力量集中在一起做很大的事，也可以去完成一件很小的事，把一件事做得更精致、更有效率。而最終在消費(fèi)者和用戶層面表現(xiàn)出來的就是更優(yōu)質(zhì)、更符合需求的產(chǎn)品，最終推動(dòng)的是整個(gè)社會(huì)的效率和價(jià)值提升。

結(jié)束語(yǔ)

篇8

不可否認(rèn)，在創(chuàng)投領(lǐng)域一片寒潮的當(dāng)下，這樣的數(shù)字很扎眼。51信用卡CEO孫海濤在接受《二十一世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》（下稱《21CBR》）記者專訪時(shí)也承認(rèn)，營(yíng)收的增長(zhǎng)帶來了切實(shí)的安全感與底氣，未來的成長(zhǎng)空間也讓他篤信發(fā)展的方向。他唯一擔(dān)心的是，在日新月異的金融領(lǐng)域，會(huì)一不小心錯(cuò)過又一個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

孫海濤的擔(dān)心并非杞人憂天，如果不是在小切口看到大機(jī)會(huì)，或者沒有4年前的堅(jiān)持，就不會(huì)有51信用卡。

51信用卡的成立與孫海濤自身的經(jīng)歷有關(guān)。孫海濤是個(gè)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，此前創(chuàng)立過E都市、房途網(wǎng)、租房寶。在租房寶的創(chuàng)業(yè)期間，由于需要支付公司服務(wù)器、房租等費(fèi)用，孫海濤的錢包里一直放著4張信用卡，可是龐雜的賬單總讓他混淆了還款銀行和日期?！斑B續(xù)創(chuàng)業(yè)者”+“信用卡深度用戶”，敏銳的觀察與切身的痛點(diǎn)交織，讓孫海濤發(fā)現(xiàn)了信用卡背后的商機(jī)――何不開發(fā)一款信用卡信息管理工具，把賬單信息管起來，或許積累下來還會(huì)變成有價(jià)值的數(shù)據(jù)。

于是孫海濤帶領(lǐng)公司4名骨干，在酒店閉關(guān)一個(gè)月后，研發(fā)出了51信用卡的核心APP “51信用卡管家”最初的產(chǎn)品模型。孫海濤說，創(chuàng)業(yè)這些年，最大的收獲是學(xué)會(huì)了判斷事物成敗的可能性。從初創(chuàng)時(shí)候的幾年，到后來幾個(gè)月，甚至幾天就能夠?qū)Ξa(chǎn)品的商業(yè)模式有清晰的認(rèn)知。

如果將創(chuàng)業(yè)比作是孫海濤喜愛的德州撲克，他學(xué)會(huì)了放棄很多小牌，來贏一把大牌。51信用卡對(duì)他而言是一副好牌，要做的就是“all in”。

逆轉(zhuǎn)銀行態(tài)度

客觀地說，孫海濤成立51信用卡，并不是破天荒地創(chuàng)造了需求，更多是發(fā)現(xiàn)并滿足需求的過程，但這個(gè)需求要被滿足可不容易，因?yàn)楸澈笠蚪坏赖?，是保守而?jǐn)慎的銀行體系。

在孫海濤的印象里，向銀行申請(qǐng)信用額度貸款是一件很麻煩的事情，直到自己擁有了4張信用卡，每張卡擁有5萬-10萬元的授信后，他開始意識(shí)到負(fù)債和信用對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的重要。

孫海濤回憶道，當(dāng)時(shí)的銀行伙伴不止一次告誡他，這件事浪費(fèi)時(shí)間、精力，要及時(shí)收手。誰會(huì)將如此私密的個(gè)人數(shù)據(jù)交給一家創(chuàng)業(yè)公司管理？

孫海濤告訴記者，51信用卡最先嘗試的就是與銀行共同發(fā)行聯(lián)名卡，但現(xiàn)實(shí)是，一個(gè)月后合作都沒有敲定，“當(dāng)時(shí)我們的規(guī)模還很小，和大機(jī)構(gòu)的合作非常被動(dòng)，不論是銀行還是郵箱服務(wù)商都是如此?！?/p>

求人不如求己，在“51信用卡管家”APP推出初期，孫海濤決定盡可能只聚焦于用戶，通過完善功能需求來贏得用戶信任。用戶注冊(cè)后授權(quán)51信用卡通過技術(shù)來解析用戶信用卡賬單的郵件，從中提取詳細(xì)的賬單信息并同步在應(yīng)用中，實(shí)現(xiàn)用戶信息管理以及個(gè)人債務(wù)智能化管理。

切中了用戶多卡管理的剛需，“51信用卡管家”APP很快就吸引了大量用戶，上線不到5個(gè)月便擁有了200萬用戶，而且還不斷快速增長(zhǎng)。與此同時(shí)，也吸引了薛蠻子、華映資本600萬元的天使投資。

用戶數(shù)量增加、產(chǎn)品聲量增大的時(shí)候，51信用卡開始計(jì)劃做一些轉(zhuǎn)變。

“當(dāng)平臺(tái)上開始匯集各大行信用卡用戶的時(shí)候，一些新崛起的城商行甚至大銀行的態(tài)度發(fā)生逆轉(zhuǎn)?！睂O海濤告訴記者，在管理功能不斷完善的同時(shí)，51信用卡也開始嘗試與股份制銀行的信用卡中心合作，在“51信用卡管家”APP上推廣信用卡，收取一定的傭金。

有意思的是，孫海濤發(fā)現(xiàn)，通過平臺(tái)渠道一天就能達(dá)到20萬-30萬元的營(yíng)收，到后期甚至達(dá)到40萬-50萬元的營(yíng)收。嘗到甜頭的銀行開始謀求與51信用卡的合作。孫海濤說：“過去，對(duì)于銀行來說，平臺(tái)的價(jià)值就是廣告價(jià)值，但現(xiàn)在它們會(huì)覺得，這是一個(gè)很好的合作伙伴?！?/p>

成功熱身為51信用卡帶來了第一桶金，也讓孫海濤清楚地意識(shí)到，當(dāng)用戶手中的信用卡數(shù)量越來越多，對(duì)于信貸金額的依賴越來越大的時(shí)候，信用卡背后的信貸消費(fèi)將是一個(gè)巨大的市場(chǎng)。更重要的是，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信貸格局正在發(fā)生改變，原本傳統(tǒng)銀行執(zhí)掌的信貸業(yè)務(wù)開始向新興的互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)傾斜。

管理負(fù)債場(chǎng)景

傳統(tǒng)銀行都偏愛服務(wù)于“高富帥”――大資金借貸，且信譽(yù)良好。孫海濤想要服務(wù)的，則是普通人――那些就缺了幾萬、幾千甚至幾百元的小額、分散的信貸人群。在他看來，這是互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)的本質(zhì)。

51信用卡也嘗試過幾次對(duì)用戶行為的試探。孫海濤告訴記者，較早的時(shí)候，“51信用卡管家”APP上會(huì)釋放一些用卡優(yōu)惠信息，但發(fā)現(xiàn)訪問量不如一個(gè)白金卡供應(yīng)的消息，而關(guān)于用戶提升額度的經(jīng)驗(yàn)之談，甚至?xí)?0萬以上的點(diǎn)擊，他們發(fā)現(xiàn)了信用卡的信貸屬性對(duì)于用戶的重要性。

其實(shí)，信用卡是銀行“最聰明”的業(yè)務(wù)，享有自主定價(jià)權(quán)，甚至在孫海濤看來，它天生帶著互聯(lián)網(wǎng)基因，“信用卡的定價(jià)很高，如果不全額還款，利息是18%，如果分期則利息略低，對(duì)于按期還款的用戶來說，銀行可能是虧損的，相當(dāng)于給用戶免費(fèi)使用資金。但真正有價(jià)值的用戶，是那些有信貸經(jīng)驗(yàn)，能夠?yàn)樾庞每ㄖЦ独⒌娜巳?，而這群人剛好被我們的服務(wù)所覆蓋?！?/p>

孫海濤坦言，找準(zhǔn)用戶后要做一款賺錢的產(chǎn)品并不難，因?yàn)槠脚_(tái)網(wǎng)羅了這些最能變現(xiàn)的“饑渴型”用戶。于是，一些城商行開始與51信用卡合作，給平臺(tái)上的用戶提供信貸服務(wù)，由城商行提供資金，用戶可以相對(duì)輕松、便捷地貸到資金。

2014年4月，51信用卡又聯(lián)合宜信推出了“瞬時(shí)貸”――這款純?cè)诰€操作的信貸產(chǎn)品的運(yùn)行邏輯就是根據(jù)用戶信用卡電子賬單、電商交易行為和社交方式等數(shù)據(jù)，對(duì)用戶進(jìn)行信用評(píng)估、身份確認(rèn)和反欺詐分析，從而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化申請(qǐng)、自動(dòng)審核、自動(dòng)放款。

“瞬時(shí)貸”由51信用卡提供用戶訂單，宜信完成整個(gè)風(fēng)控審核，并給出授信、提供資金。在交易過程中，51信用卡不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并在每單貸款中抽取一定的傭金?！拔覀冏詈诵牡馁Y源是優(yōu)質(zhì)的信貸資產(chǎn)，這批擁有信用卡的人群其實(shí)已經(jīng)被銀行優(yōu)選過，本質(zhì)上可以將我們看作是積累了好幾年優(yōu)質(zhì)互聯(lián)網(wǎng)金融用戶的平臺(tái)?！睂O海濤告訴《21CBR》記者，51信用卡用了三四個(gè)月時(shí)間就打通了理財(cái)端、資金端，“瞬時(shí)貸”的授信區(qū)間在1萬-6萬元，目前可達(dá)到每天1000萬元左右的放款額。

據(jù)孫海濤透露，截至2015年5月，平臺(tái)上的信用卡用戶當(dāng)月支付給銀行的利息已達(dá)33億元規(guī)模。

可是，僅作為“隔岸觀火”的渠道與平臺(tái)，孫海濤并不甘心。對(duì)于金融產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，卡位資金鏈條中的上游地位，是他想賦予51信用卡的意義，“我們有一個(gè)相對(duì)優(yōu)勢(shì)的地位，有大量活躍用戶的信貸數(shù)據(jù)，也有用戶多維度的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)，譬如通訊錄、社交數(shù)據(jù)，以及各種在線消費(fèi)數(shù)據(jù)，這些交叉驗(yàn)證大大提高了提供信貸服務(wù)的能力，以及風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力?！?/p>

孫海濤開始組建自己的風(fēng)控團(tuán)隊(duì)，從渠道身份轉(zhuǎn)而參與開發(fā)生產(chǎn)自己的信貸產(chǎn)品。

構(gòu)建金融生態(tài)

在某種程度上，孫海濤的“野心”，是平臺(tái)自身發(fā)展推動(dòng)的結(jié)果。比如“瞬時(shí)貸”這樣的合作產(chǎn)品，原先制定的產(chǎn)品邏輯與風(fēng)控路徑，隨著時(shí)間的推移并不會(huì)輕易改變?？墒聦?shí)上，51信用卡的平臺(tái)上每天都會(huì)誕生大量新數(shù)據(jù)，如果直接參與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，就可以不斷提升用戶體驗(yàn)與授信額度，并配合上線資金端的理財(cái)產(chǎn)品，在平臺(tái)內(nèi)部形成一個(gè)金融服務(wù)的閉環(huán)。對(duì)于想從工具轉(zhuǎn)型、切入更多金融生態(tài)的51信用卡來說，不需要依賴于任何第三方就可以獨(dú)立跑通自己的業(yè)務(wù)，至關(guān)重要。

去年1月，51信用卡推出獨(dú)立的創(chuàng)新金融產(chǎn)品應(yīng)用“51人品”，用戶在向“51人品”導(dǎo)入社交數(shù)據(jù)、信用卡等財(cái)力信息后，平臺(tái)將運(yùn)用大數(shù)據(jù)為其人品值打分，不同的人品值對(duì)應(yīng)不同的借貸額度，目前平臺(tái)擁有“人品投資”和“人品借貸”兩大金融業(yè)務(wù)，形成金融閉環(huán)。

孫海濤覺得，51信用卡的發(fā)展，講究的是“順勢(shì)”兩字，不論是工具時(shí)期探索撮合信貸，隨后與主流金融機(jī)構(gòu)合作開發(fā)產(chǎn)品，再到如今形成獨(dú)立閉環(huán)，不斷滿足用戶的用卡、信貸需求是不變的宗旨。

下一步他想探索出一條道路，通往少卡甚至無卡用戶的世界?！拔覀兤脚_(tái)目前近八成用戶都是多卡用戶，而少卡以及無卡用戶本身則需求相對(duì)較弱?！睂O海濤覺得，與其艱難地抓住弱需求，不如創(chuàng)造一個(gè)新需求來說服他們使用。

篇9

■文／本刊編輯部

5月21日，萬達(dá)集團(tuán)宣布的一條消息震驚了中國(guó)乃至世界：它要以26億美元的價(jià)格收購(gòu)全球第二大連鎖影院公司AMC院線。這樁迄今為止規(guī)模最大的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)海外并購(gòu)案引起了人們的猜測(cè)：萬達(dá)集團(tuán)花血本收購(gòu)AMC到底意欲何為？

從院線經(jīng)營(yíng)的角度看，萬達(dá)集團(tuán)并購(gòu)AMC并不是一門虧本的生意，按照萬達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林的算法，以平均人民幣250萬元的價(jià)格買一塊AMC屏幕是撿了一個(gè)大便宜，在國(guó)內(nèi)，一塊電影屏幕的價(jià)格通常在人民幣350萬元左右，更何況今年1-4月，AMC已經(jīng)開始盈利。萬達(dá)集團(tuán)之所以選擇AMC作為并購(gòu)對(duì)象，除了看重它的院線資產(chǎn)外，更看重它的平臺(tái)效應(yīng)。王健林曾在公開場(chǎng)合表示，他希望AMC能夠成為其在美國(guó)發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)、酒店和零售商場(chǎng)的平臺(tái)。顯然，收購(gòu)AMC是萬達(dá)集團(tuán)商業(yè)帝國(guó)國(guó)際化的第一步，而萬達(dá)院線無疑成了打前站的“領(lǐng)頭雁”?？磥?，王健林在下一盤很大的棋。

十幾年來，萬達(dá)集團(tuán)像一條八爪魚，圍繞商業(yè)地產(chǎn)不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈，觸角已伸至酒店、百貨、旅游、文化等領(lǐng)域。在經(jīng)濟(jì)不景氣的背景下，萬達(dá)集團(tuán)逆市擴(kuò)張的舉動(dòng)顯得格外突兀。王健林對(duì)萬達(dá)集團(tuán)的擴(kuò)張有著自己的見解：“商業(yè)廣場(chǎng)是一個(gè)消費(fèi)、娛樂、交流的綜合體，想達(dá)到這些功能，超市、百貨、影院、游樂中心都是必須的業(yè)態(tài)?！痹谕踅×挚磥?，延伸發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，不僅提高了萬達(dá)集團(tuán)商業(yè)項(xiàng)目的投資回報(bào)率，同時(shí)培育了新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

在某種程度上，萬達(dá)集團(tuán)做加法是形勢(shì)所逼。2001年，為了讓沃爾瑪?shù)却蟪腥腭v萬達(dá)廣場(chǎng)，萬達(dá)集團(tuán)不得不接受對(duì)方開出的苛刻條件，僅租金談判就用了半年時(shí)間。萬達(dá)集團(tuán)每年開工、竣工七八個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)，但很少有知名的百貨公司、電影院線、KTV連鎖店、酒店能以這樣的速度開設(shè)分店。由于擴(kuò)張心切，萬達(dá)集團(tuán)在與戰(zhàn)略合作伙伴的租金洽談中往往談判能力不強(qiáng)，導(dǎo)致大宗商業(yè)面積的租金水平不高。不得已，王健林制定了一個(gè)至關(guān)重要的發(fā)展基調(diào)：“要什么就得有什么，沒有什么就自己來。”與其讓這些企業(yè)阻礙萬達(dá)集團(tuán)快速擴(kuò)張的步伐，還不如自己開辦相應(yīng)的企業(yè)，與萬達(dá)廣場(chǎng)保持同步的發(fā)展速度。

在這一思維的驅(qū)使下，萬達(dá)集團(tuán)不停地做加法，軀體越來越龐大。作為大型商業(yè)的“吸客”業(yè)態(tài)組合，星級(jí)影院的投資規(guī)模較小、利潤(rùn)相對(duì)較高。考慮到自持商業(yè)物業(yè)出租給影院的低租金因素，2004年，萬達(dá)集團(tuán)決定投資電影院?；陬愃频脑颍f達(dá)集團(tuán)在2005年投資建設(shè)酒店，2007年組建萬千百貨，2010年發(fā)展大歌星KTV。這些項(xiàng)目在全國(guó)各地的萬達(dá)廣場(chǎng)不斷復(fù)制，成為萬達(dá)集團(tuán)一個(gè)個(gè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

隨著產(chǎn)業(yè)鏈條越來越長(zhǎng)，萬達(dá)集團(tuán)的產(chǎn)品形態(tài)也越來越復(fù)雜。從單體店、商業(yè)組合店、城市綜合體升級(jí)到萬達(dá)城，萬達(dá)集團(tuán)經(jīng)過了四代產(chǎn)品蝶變。每一次產(chǎn)品升級(jí)，都是一次脫胎換骨的大轉(zhuǎn)變，同時(shí)也是一次商業(yè)模式的大創(chuàng)新。雖然在這個(gè)過程中不乏慘痛的教訓(xùn)，但幸運(yùn)的是，萬達(dá)集團(tuán)終于找到了適合自己的商業(yè)模式，并快速發(fā)展成為一個(gè)千億級(jí)規(guī)模的大企業(yè)。

那么，萬達(dá)集團(tuán)產(chǎn)品的四次進(jìn)化以及萬達(dá)院線的發(fā)展軌跡，呈現(xiàn)出的是怎樣的商業(yè)模式？ 萬達(dá)的產(chǎn)品進(jìn)化論

過去，許多開發(fā)商以為找個(gè)好地段、蓋一棟樓、引入類似于沃爾瑪這樣的大型超市，就可以獲得可觀的利潤(rùn)。但事實(shí)證明，如果不從商業(yè)生態(tài)鏈上考慮項(xiàng)目的規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)，就會(huì)陷入一種難以預(yù)料的失控狀態(tài)之中。萬達(dá)以自己多年的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)歷驗(yàn)證了這一點(diǎn)。

在十多年前開發(fā)第一代產(chǎn)品“單體店”時(shí)，萬達(dá)就開始考慮商業(yè)生態(tài)與商鋪增值之間的辯證關(guān)系了，它主動(dòng)與世界500強(qiáng)企業(yè)簽約，通過沃爾瑪?shù)戎髁Φ耆腭v，進(jìn)而拉動(dòng)小商鋪的售價(jià)而獲利。盡管彼時(shí)的萬達(dá)并沒有過多地考慮商鋪后續(xù)的經(jīng)營(yíng)、管理，但它與世界500強(qiáng)企業(yè)簽約的做法在當(dāng)時(shí)卻是一個(gè)創(chuàng)舉。然而，始料未及的是，“訂單模式”讓萬達(dá)很快回籠資金，卻讓店鋪經(jīng)營(yíng)者陷入困境。由于主力店的示范效應(yīng)超乎想像，最后導(dǎo)致商鋪供不應(yīng)求、售價(jià)節(jié)節(jié)高升。開發(fā)商、商鋪投資者、商鋪?zhàn)赓U者三者的利益是捆綁在一起的，萬達(dá)的做法最終讓租賃者承擔(dān)了過高的租價(jià)而難以為繼。

萬達(dá)第二代產(chǎn)品“商業(yè)組合體”彌補(bǔ)了第一代產(chǎn)品在商業(yè)形態(tài)方面的缺憾。萬達(dá)試圖以6-8家主力店為小商鋪營(yíng)造出濃郁的商業(yè)氛圍，進(jìn)而扭轉(zhuǎn)“商業(yè)生態(tài)鏈”失衡的局面。然而事與愿違，萬達(dá)依然改變不了小商鋪?zhàn)赓U者“慘淡經(jīng)營(yíng)”的現(xiàn)實(shí)。在某種程度上，商業(yè)是此消彼長(zhǎng)的零和游戲，萬達(dá)在商鋪銷售上獲得的利潤(rùn)越高，小商鋪經(jīng)營(yíng)者的生存空間就越小。忽視了這一商業(yè)本質(zhì)，無論萬達(dá)對(duì)項(xiàng)目形態(tài)做出何種改變，都不可避免地形成了與小商鋪經(jīng)營(yíng)者爭(zhēng)利的局面。

商業(yè)生態(tài)關(guān)系看似復(fù)雜，但其實(shí)很簡(jiǎn)單，那就是讓所有的利益相關(guān)者都能賺到錢。經(jīng)過精心設(shè)計(jì)后，萬達(dá)第三代產(chǎn)品“城市綜合體”應(yīng)運(yùn)而生。萬達(dá)通過出售“城市綜合體”里的住宅、寫字樓快速回籠資金，商鋪、酒店只租不賣，用來抵押以獲得銀行貸款，這些錢除了開發(fā)新項(xiàng)目外，還有一個(gè)重要的用途：“養(yǎng)鋪?！比f達(dá)不必靠賣商鋪賺錢，而商鋪?zhàn)赓U者也不必為早期的高租金而擔(dān)心。不過，由于萬達(dá)廣場(chǎng)的擴(kuò)張速度過快，這樣一來，商業(yè)生態(tài)就進(jìn)入一種良性的循環(huán)狀態(tài)。許多合作伙伴很難跟得上萬達(dá)的發(fā)展步伐，萬達(dá)只好涉足酒店、影院、百貨公司、KTV連鎖店的開發(fā)與運(yùn)營(yíng)。

繼“城市綜合體”之后，萬達(dá)開發(fā)出第四代產(chǎn)品“萬達(dá)城”?！叭f達(dá)城”是一個(gè)旅游城市的概念，不僅包含“城市綜合體”的業(yè)態(tài)，還包括主題公園、步行街、旅游經(jīng)典、演藝舞臺(tái)等功能。這讓商業(yè)生態(tài)圈的內(nèi)涵進(jìn)一步擴(kuò)大，延伸至文化、旅游、觀光層面，萬達(dá)的身份不再是單純的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，而是一個(gè)類似于城市經(jīng)營(yíng)者的角色，人與環(huán)境、人與城市、人與商業(yè)之間的關(guān)系變得越來越重要。

萬達(dá)的成長(zhǎng)史其實(shí)是一部商業(yè)生態(tài)關(guān)系進(jìn)化史，它的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)、成功與失敗都離不開這個(gè)主題。從萬達(dá)的四次產(chǎn)品進(jìn)化中，可以看到萬達(dá)構(gòu)建和諧商業(yè)生態(tài)關(guān)系的基本邏輯。

出師不利的萬達(dá)1.0

2000年5月17日，萬達(dá)召開了被其稱之為“”的董事會(huì)會(huì)議。在這次會(huì)議上，王健林決定大力發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)，他的理由是：賣住宅收錢，是一錘子買賣，而商鋪既可租，又可賣，還可以自營(yíng)，能長(zhǎng)期獲利。如何邁開第一步？由于沒有經(jīng)驗(yàn)和成功的案例，王健林只能摸著石頭過河。

2001年開發(fā)的長(zhǎng)春購(gòu)物廣場(chǎng)是萬達(dá)涉足商業(yè)地產(chǎn)的第一個(gè)項(xiàng)目，該項(xiàng)目是一個(gè)四層單體建筑，總建筑面積6萬平方米。它是萬達(dá)第一代產(chǎn)品的典型代表，萬達(dá)早期開發(fā)的6個(gè)項(xiàng)目，全部以此為模型依葫蘆畫瓢而建：“建一個(gè)大房子，第一層開精品店，第二層開超市，第三層開家居賣場(chǎng)，第四層開影院，一個(gè)單體店四五萬平方米。其中，一層商鋪拿來賣，其余商鋪拿來租?！?/p>

為了降低風(fēng)險(xiǎn)，王健林想到了“訂單模式”，也就是說預(yù)先得到世界500強(qiáng)企業(yè)的訂單，簽署租賃協(xié)議之后才進(jìn)行實(shí)質(zhì)開發(fā)。他向沃爾瑪拋出了橄欖枝，但一年后換來的只是一句“我們對(duì)你的項(xiàng)目感興趣”和極其苛刻的合作條件：除了項(xiàng)目建設(shè)要按照沃爾瑪?shù)囊髧?yán)格施工外，萬達(dá)還必須將租金降至每平方米20元/月的極限水平，并承諾免除6個(gè)月的租金。為此，王健林與沃爾瑪展開了長(zhǎng)達(dá)半年的談判。“長(zhǎng)春項(xiàng)目?jī)H僅是一個(gè)單店，后來的綜合購(gòu)物中心差不多6-8個(gè)主力店，照這樣談合同，可能一個(gè)項(xiàng)目一年時(shí)間就過去了，這就會(huì)制約我們快速發(fā)展。”雖然王健林心懷不滿，但由于萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)方面的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)商家的號(hào)召力幾乎是零，再三權(quán)衡之下，王健林最終滿足了沃爾瑪?shù)囊蟆Ｍ踅×种宰越瞪矶闻c沃爾瑪聯(lián)姻，在于他希望通過沃爾瑪來提升項(xiàng)目的知名度、抬高商鋪價(jià)格、快速回籠資金，轉(zhuǎn)移經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

沃爾瑪?shù)氖痉缎孕?yīng)超乎想像。由于沃爾瑪入駐其中，長(zhǎng)春購(gòu)物廣場(chǎng)的一層店鋪賣價(jià)節(jié)節(jié)高升，臨街外鋪的價(jià)格最高達(dá)到每平方米6.68萬元，刷新了長(zhǎng)春的商鋪價(jià)格記錄。2002年，僅靠賣鋪，萬達(dá)在長(zhǎng)春項(xiàng)目上就獲得了3億元收入。這無疑是一場(chǎng)漂亮的戰(zhàn)役，然而沒過多久，購(gòu)買商鋪的投資者一紙狀書將萬達(dá)告上法庭。

當(dāng)初萬達(dá)宣傳商鋪每平方米的月租可達(dá)到500元，如果按年回報(bào)率12%計(jì)算，8年即可收回投資，但由于業(yè)態(tài)不成熟，許多小商家承擔(dān)不了高租金而紛紛歇業(yè)。這與樓上沃爾瑪?shù)臒狒[喧囂形成了強(qiáng)烈對(duì)比。由于小商家與沃爾瑪?shù)淖饨鹣啾雀叱龆啾?，受到刺激的一樓商鋪投資者怒而“圍城”，阻止顧客上沃爾瑪。

從國(guó)際上來看，大多數(shù)成功的MALL商業(yè)城都是以較低的租金、較長(zhǎng)的租期吸引大型主力店，而以高租金和短租期對(duì)待小商家?？磥恚f達(dá)似乎也遵循了這一慣例，但它忽視了另一條“只租不賣”的鐵規(guī)則。將黃金鋪面出售雖然能快速回籠資金，但這意味著未來面臨著商家難以統(tǒng)一管理的難題。各自為政的商鋪業(yè)主無法在店鋪功能、商家選擇上進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃、嚴(yán)格把關(guān)，最終只會(huì)讓項(xiàng)目陷入到“一賣就死，一租就亂”的死循環(huán)里。類似的失敗例子還有很多，中旅商業(yè)城就是一例：當(dāng)初零賣商鋪導(dǎo)致統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)困難，為了重啟項(xiàng)目，它不得不與業(yè)主進(jìn)行艱難的談判。天河城是少有的一個(gè)成功例子，天河城在當(dāng)初的租、售選擇中選擇了前者，頂住巨大的資金壓力、熬過艱難期后，一舉成為廣州乃至華南的商業(yè)地標(biāo)。

租還是賣的一念之差直接決定了一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目的生死。世界商業(yè)地產(chǎn)之父、美國(guó)KAMICO購(gòu)物中心創(chuàng)始人庫(kù)珀曾指出，對(duì)于一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)商而言，如果把物業(yè)出售給分散的所有者，會(huì)使結(jié)果難以控制，開發(fā)商要投入很大的精力管理，否則就會(huì)影響商業(yè)物業(yè)的投資價(jià)值。萬達(dá)正是出于急于收回投資而忽略了經(jīng)營(yíng)管理的重要性，導(dǎo)致悲劇發(fā)生。商鋪投資者失去了萬達(dá)在營(yíng)銷、經(jīng)營(yíng)方面的支持，根本就沒有將萬達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)好的可能性。

產(chǎn)權(quán)分散銷售與統(tǒng)一規(guī)劃經(jīng)營(yíng)從來都是一對(duì)矛盾體，對(duì)于大型購(gòu)物廣場(chǎng)尤其是占地?cái)?shù)萬平方米的商業(yè)MALL來說，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)比商鋪銷售更重要。從銷售回款上看，萬達(dá)從長(zhǎng)春項(xiàng)目上獲利頗豐，在從經(jīng)營(yíng)上，萬達(dá)長(zhǎng)春購(gòu)物廣場(chǎng)卻是一個(gè)經(jīng)營(yíng)徹底失敗的項(xiàng)目。高價(jià)賣鋪行為不僅損害了投資者的利益，而且使萬達(dá)的聲譽(yù)受損。

慘敗的萬達(dá)2.0

在業(yè)界，人們把萬達(dá)長(zhǎng)春購(gòu)物廣場(chǎng)為代表的單體商業(yè)樓稱之為萬達(dá)1.0，以沈陽(yáng)項(xiàng)目為代表的裙樓店鋪集群則被稱之為萬達(dá)2.0?！耙粋€(gè)項(xiàng)目有四五個(gè)獨(dú)立的樓，分別作為商業(yè)、百貨、超市和電影院，通過一條室外步行街連起來做一個(gè)廣場(chǎng)”，這個(gè)廣場(chǎng)在萬達(dá)內(nèi)部叫做“商業(yè)組合店”。無論是業(yè)態(tài)還是功能上，“商業(yè)組合店”比第一代產(chǎn)品豐富了許多。

沈陽(yáng)萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)就是典型的萬達(dá)2.0產(chǎn)品。這個(gè)項(xiàng)目分為兩期，一期是18萬平方米的MALL商業(yè)城，二期是總面積5萬平方米的兩棟商業(yè)大樓，是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的商業(yè)廣場(chǎng)。尚在開發(fā)期，它就吸引了沃爾瑪、大洋百貨、歐倍德、燦坤數(shù)碼廣場(chǎng)、華納國(guó)際影城、大食代美食廣場(chǎng)等大商家的目光。在萬達(dá)“以租金養(yǎng)商戶”、“一鋪富三代”、“零風(fēng)險(xiǎn)”、“每個(gè)商鋪每平方米至少可以出租500元”等頗具誘惑力的宣傳攻勢(shì)下，購(gòu)鋪者紛至沓來，354個(gè)商鋪不到一年時(shí)間基本賣完，回收資金近6.5億元。

2003年12月23日，沈陽(yáng)萬達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)在和平區(qū)太原街開業(yè)。由于規(guī)劃方面的嚴(yán)重失誤，商鋪不僅沒有空調(diào)設(shè)施和封閉型大棚，而且沒有廁所，更令業(yè)主氣憤的是，每平方米10元的高額物業(yè)管理費(fèi)換來的卻是衛(wèi)生沒人打掃、水管經(jīng)常爆裂、地下停車廠封閉、門窗閉合不嚴(yán)的亂象。當(dāng)初萬達(dá)宣傳的七大主力店并沒有如期入駐，開業(yè)當(dāng)天只來了沃爾瑪和百盛，大面積的空鋪使得整個(gè)商業(yè)廣場(chǎng)冷冷清清。寒冷的天氣，再加上種種亂象，沈陽(yáng)萬達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)開業(yè)6天就被迫暫時(shí)停業(yè)，商鋪業(yè)主紛紛要求退鋪。原本這個(gè)購(gòu)物廣場(chǎng)是政府的形象工程，最后卻成為沈陽(yáng)黃金地帶最扎眼、最突兀的街頭一景。

退鋪糾紛從2004年一直延續(xù)到2007年，期間打了200多起官司，其中王健林參與談判的就有80多起。萬達(dá)耗在了漫長(zhǎng)而又艱難的談判中，在政府部門的干預(yù)下，萬達(dá)不僅原價(jià)回購(gòu)了業(yè)主的商鋪，而且不得不將一期購(gòu)物廣場(chǎng)推倒重建。在這場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的糾紛中，萬達(dá)多花了近9億元。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，商業(yè)摩爾規(guī)劃應(yīng)該遵循最佳商業(yè)布局原則，即大商家的人流要經(jīng)過中小業(yè)主商鋪，通過中小業(yè)主商鋪的人流也要能方便進(jìn)出大主力店，兩者是相輔相成的關(guān)系。然而現(xiàn)實(shí)是，沈陽(yáng)萬達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)被分割成幾個(gè)獨(dú)立的部分，一樓多數(shù)商鋪根本不能分享到知名商家?guī)淼娜藲??！叭f達(dá)規(guī)劃項(xiàng)目設(shè)計(jì)與審查機(jī)制缺乏，沒有真正的商業(yè)專家為規(guī)劃設(shè)計(jì)把關(guān)，沒有消費(fèi)者對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)提出意見。”沈陽(yáng)五洲商業(yè)公司副總經(jīng)理黃志杰如此分析。

沈陽(yáng)項(xiàng)目的慘痛教訓(xùn)給了王健林當(dāng)頭一棒，而在萬達(dá)內(nèi)部，反對(duì)做商業(yè)地產(chǎn)的聲音也越來越多。重挫之下，王健林開始反思前兩代產(chǎn)品的缺陷，親自設(shè)計(jì)了第三代產(chǎn)品的雛形，更重要的是，在2005年底的高管閉門會(huì)議上，他確定了“商鋪只租不賣”的原則。他還給自己設(shè)定了一個(gè)期限：如果5年還做不好商業(yè)地產(chǎn)，那么掉頭去做住宅。此時(shí)的王健林有點(diǎn)破釜沉舟的意味。

萬達(dá)3.0的蝴蝶效應(yīng)

在過去的幾年里，只要萬達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)入駐的地方，周邊的住宅樓、寫字樓、酒店都實(shí)現(xiàn)了增值。與其如此，為何不自己開發(fā)住宅樓、寫字樓獲得溢價(jià)呢？想通之后的王健林豁然開朗。2006年，他親手用鉛筆勾勒出第三代產(chǎn)品“城市綜合體”的雛形。

王健林筆下的“城市綜合體”，是把國(guó)外的室內(nèi)步行街與中國(guó)的商業(yè)大樓結(jié)合在一起的綜合性建筑，組合了寫字樓、住宅、酒店、購(gòu)物廣場(chǎng)等多種業(yè)態(tài)，而商業(yè)中心則增加了文化、娛樂、健身、餐飲等內(nèi)容。經(jīng)過再三思量、反復(fù)論證之后，王健林決定新一代產(chǎn)品中的商鋪、酒店“只租不賣”，而住宅、寫字樓則“只賣不租”。這樣一來，既避免了類似長(zhǎng)春、沈陽(yáng)項(xiàng)目的悲劇，又快速回籠了資金。王健林還確定了城市綜合體的黃金分配比例：商業(yè)占40%，寫字樓占20%，酒店占5%，住宅占35%。其中，住宅、寫字樓的銷售收入占到整體項(xiàng)目投資的1/3左右，剩下的商鋪、酒店則可以通過抵押獲得10-15年期的銀行貸款。這個(gè)全新的“以售養(yǎng)租”、“住宅、寫字樓銷售補(bǔ)貼商鋪經(jīng)營(yíng)”的模式讓萬達(dá)一下子找到了感覺。

寧波鄞州萬達(dá)廣場(chǎng)是萬達(dá)第三代產(chǎn)品的得意之作，該項(xiàng)目總建筑面積超過60萬平方米，體量是沈陽(yáng)項(xiàng)目的2.6倍，是長(zhǎng)春項(xiàng)目的10倍，除了建有一個(gè)占地面積27萬平方米的商業(yè)中心外，還包括一個(gè)五星級(jí)酒店、一棟高160米的寫字樓。該項(xiàng)目的中心是一個(gè)室內(nèi)步行街，作為人流量最大的商業(yè)室內(nèi)空間，室內(nèi)步行街將多種業(yè)態(tài)組合為一個(gè)整體，形成了一個(gè)暢達(dá)的商業(yè)閉環(huán)。2006年12月22日開業(yè)當(dāng)天，近20萬的人流涌入其中。這與當(dāng)初長(zhǎng)春、沈陽(yáng)項(xiàng)目慘淡的開業(yè)狀況，形成了極其鮮明的對(duì)比。

“如果說第二代的管理模式是出于對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的把握，萬達(dá)的第三代管理模式則完全是出自于對(duì)商業(yè)規(guī)模更深的認(rèn)識(shí)?！蓖踅×秩绱嗽u(píng)價(jià)說，“萬達(dá)的成功主要是商業(yè)模式的成功，也是投資模式的成功?！睆牡谝淮鷨蔚旰偷诙鷱?fù)合店賣鋪，到現(xiàn)在只賣商業(yè)之外的產(chǎn)品如寫字樓、公寓，萬達(dá)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品鏈的最優(yōu)組合和資金鏈的良性循環(huán)，構(gòu)筑了預(yù)期的升值空間。

“城市綜合體把萬達(dá)20年來在住宅、商業(yè)、酒店、寫字樓、城市公共空間建設(shè)中的所有心得全部匯集在了一個(gè)產(chǎn)品類型上，實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)大于簡(jiǎn)單相加而成的聚合力?！比f達(dá)副總裁丁遙曾在萬達(dá)內(nèi)部出版的刊物中撰文分析，“長(zhǎng)期投資與快速回籠、居住與商業(yè)、過客與常居、資源集約和效率高超，這么多矛盾卻在城市綜合體上得到了對(duì)立統(tǒng)一?！?/p>

萬達(dá)4.0的造城運(yùn)動(dòng)

雖然萬達(dá)的“城市綜合體”在全國(guó)范圍內(nèi)大獲成功，但并不甘于現(xiàn)狀的王健林已著手研究萬達(dá)第四代產(chǎn)品。在媒體面前，王健林曾經(jīng)擺過迷魂陣，暗示或許會(huì)將“專營(yíng)店”當(dāng)作第四代產(chǎn)品。如果真將此視為萬達(dá)4.0產(chǎn)品，未免小瞧了王健林的野心。當(dāng)武漢的“楚河漢街”驚世而出，萬達(dá)4.0才露出真容。原來，王健林心目中的萬達(dá)4.0不是一座樓，也不是一個(gè)組合體，而是一座城市。萬達(dá)廣場(chǎng)正在升級(jí)為“萬達(dá)城”。

自面世之日起，萬達(dá)的第三代產(chǎn)品就出盡風(fēng)頭，成為當(dāng)之無愧的業(yè)界標(biāo)桿。然而，由于第三代產(chǎn)品的主力店面積占比過高，非零售類業(yè)態(tài)占比不足以至于租金坪效較低，再加上多年來萬達(dá)的“城市綜合體”模式被國(guó)內(nèi)的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)研究了個(gè)底朝天，而過去在萬達(dá)打過硬仗的干部，成為同行競(jìng)相挖角的對(duì)象，殷嶸、朱逸、潘韜、張?jiān)朴?jì)、張華容、王銳、王僉、孫環(huán)宇、趙立東、王強(qiáng)等一批南征北戰(zhàn)為萬達(dá)立下汗馬功勞的老臣紛紛離職。這些萬達(dá)老臣不斷將“城市綜合體”思維和經(jīng)驗(yàn)帶到新的企業(yè)，以至于出現(xiàn)了“城市綜合體”扎堆競(jìng)爭(zhēng)的局面。面對(duì)眾多城市綜合體一哄而上，向來敢為天下先的王健林豈能容忍被競(jìng)爭(zhēng)者恣意模仿、任意超越？為了拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，萬達(dá)需要加快產(chǎn)品升級(jí)的步伐。

經(jīng)過數(shù)年的精心準(zhǔn)備，2011年9月30日開業(yè)的武漢“楚河漢街”揭開了萬達(dá)4.0的面紗。這個(gè)總建筑面積為340萬平方米，總投資高達(dá)500億元的項(xiàng)目，是萬達(dá)傾力打造的以文化為核心，兼具旅游、商務(wù)、商業(yè)、居住功能的世界級(jí)文化旅游項(xiàng)目，該項(xiàng)目建成之后被視為武漢的中央文化區(qū)。從一開始，萬達(dá)就對(duì)這個(gè)項(xiàng)目有著明確的定位：“中國(guó)第一，世界一流，業(yè)界朝拜之地?！?/p>

“楚河漢街”為4.0產(chǎn)品“萬達(dá)城”描繪了一個(gè)新的模型：21萬平方米的休閑步行街+19萬平方米的萬達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)+45萬平方米的寫字樓群+155 萬平方米豪宅群+15萬平方米體驗(yàn)型娛樂中心(大劇院+會(huì)展中心+2個(gè)電影院+大型單體娛樂項(xiàng)目+影視主題公園)+22萬平方米酒店集群(2家六星級(jí)酒店、1座五星級(jí)酒店和2座三星級(jí)酒店)+5個(gè)名人廣場(chǎng)+1條6米寬的人工河+2座橋。這個(gè)現(xiàn)代版的“清明上河圖”早已超越了綜合體的范疇，更像是一個(gè)旅游城市，承載了更多的文化、旅游、娛樂功能。

如果說“城市綜合體”尚可以被對(duì)手模仿、復(fù)制，那么承載了深厚文化底蘊(yùn)的“萬達(dá)城”是其他開發(fā)商無法觸摸的高度。在某種程度上，萬達(dá)4.0有著迪士尼樂園的影子—在全球各地，迪士尼建造了一座座“歡樂之城”，其開發(fā)面積通常在1平方公里以上。與迪士尼的“玩樂城”不同的是，“萬達(dá)城”以購(gòu)物、旅游、觀光為主題，深植于當(dāng)?shù)爻鞘械奈幕?。因此，每一座“萬達(dá)城”都有著獨(dú)特的文化DNA，與當(dāng)?shù)氐某鞘腥跒橐惑w，具有不可復(fù)制性。

王健林是一個(gè)野心勃勃的人，他曾霸氣十足地說：“我們只和有追求的官員合作?！边@背后的潛臺(tái)詞是，萬達(dá)每進(jìn)入一個(gè)城市，都會(huì)給當(dāng)?shù)毓賳T帶來政績(jī)。事實(shí)上也是如此，僅“楚河漢街”一個(gè)項(xiàng)目，萬達(dá)就給武漢帶來了至少3萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，每年帶來數(shù)百億元收入，如果加上投資70億元、高達(dá)200米的武漢第一高樓“萬達(dá)中心”，萬達(dá)對(duì)武漢的貢獻(xiàn)不言自明。也正因?yàn)槿绱?，王健林?duì)“楚河漢街”項(xiàng)目極其重視，每隔一段時(shí)間都會(huì)飛往武漢親自過問項(xiàng)目的進(jìn)展情況，他希望將“楚河漢街”打造成武漢的一張新名片。

雖然“楚河漢街”有著濃郁的楚文化特征，但這并代表萬達(dá)4.0不會(huì)出現(xiàn)在其他城市。也許，在王健林心目中早已定好了下一站的目標(biāo)。

獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力

在萬達(dá)的擴(kuò)張史中，萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院起到了舉足輕重的作用。這個(gè)成立于2007年、中國(guó)唯一專業(yè)從事城市綜合體、大型商業(yè)中心和五星級(jí)酒店規(guī)劃、設(shè)計(jì)的機(jī)構(gòu)被視為萬達(dá)最具競(jìng)爭(zhēng)力的部門。在每個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)之初，萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院就已將各種細(xì)節(jié)都考慮在內(nèi)，像餐飲的隔油池、游泳館的降板、超市的荷載等諸多細(xì)節(jié)在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確認(rèn)，盡量避免商家進(jìn)場(chǎng)后進(jìn)行改建，減少浪費(fèi)。

在業(yè)界，萬達(dá)的室內(nèi)步行街被稱之最奢侈的步行街，因?yàn)榇蠖鄶?shù)購(gòu)物廣場(chǎng)動(dòng)輒建五六層，而萬達(dá)只有三層。“萬達(dá)的設(shè)計(jì)理念是在任何位置都能夠同時(shí)看到店招，只有三層的尺度才能夠?qū)崿F(xiàn)。萬達(dá)購(gòu)物中心為什么人多，人們?yōu)槭裁丛敢饨涣?？就是這個(gè)尺度設(shè)計(jì)導(dǎo)致的。”萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院副院長(zhǎng)黃大衛(wèi)說。如今，室內(nèi)步行街已成為萬達(dá)投資回報(bào)率最高的項(xiàng)目之一。在某些萬達(dá)廣場(chǎng)，室內(nèi)步行街以不到1/8的面積貢獻(xiàn)了近1/3的租金。

萬達(dá)之所以成功，與其精心打造的商業(yè)生態(tài)鏈?zhǔn)欠植婚_的。對(duì)于合作伙伴，萬達(dá)有一套獨(dú)特的標(biāo)準(zhǔn)。萬達(dá)將合作伙伴分為三個(gè)類別：主力店、次主力店和中小型合作伙伴。對(duì)主力店，萬達(dá)確定了一個(gè)“7+1”結(jié)構(gòu)，除超市外，7家主力店需承諾解決至少一半以上的租賃面積，它們還保證無條件在萬達(dá)新開的項(xiàng)目中開店，這些主力店包括萬達(dá)旗下的萬千百貨、萬達(dá)院線、大歌星KTV等。萬達(dá)的次主力店大都是國(guó)際頂級(jí)品牌，如肯德基、屈臣氏、星巴克、必勝客等。對(duì)于次主力店，萬達(dá)收取的租金每年環(huán)比遞增3%，租期通常為5年。中小型合作伙伴則要通過招商部門考察簽約，不在萬達(dá)品牌庫(kù)的，還需要總裁特批。嚴(yán)格的商家篩選流程，使萬達(dá)從一開始就建立了良好的商業(yè)生態(tài)，贏得了頂級(jí)品牌青睞。2011年萬達(dá)組織“萬商會(huì)”，1500多家世界頂級(jí)品牌與會(huì)，風(fēng)頭一時(shí)無兩。在王健林眼中，這些都是萬達(dá)模式無法復(fù)制的精髓?！拔医?jīng)常講，除非你挖走整個(gè)鏈條，否則，能拿到U盤拷走的，還算什么核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？”王健林說。

萬達(dá)商業(yè)管理公司是另一張王牌，它曾創(chuàng)造了連續(xù)多年租金收繳率超過99%的世界行業(yè)記錄。租金收繳率是衡量商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的一個(gè)通行標(biāo)準(zhǔn)。租金收繳率不高，意味著商鋪的經(jīng)營(yíng)狀況出了問題、退租頻繁，反之則說明經(jīng)營(yíng)狀況良好。雖然萬達(dá)的超高租金收繳率記錄得益于主力店的貢獻(xiàn)—它們占據(jù)了近70%的租賃面積，但不得不承認(rèn)的是，這與萬達(dá)體制的轉(zhuǎn)變是分不開的。在2005年以前，萬達(dá)考核營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的一個(gè)重要指標(biāo)是開盤當(dāng)天是否取得火爆業(yè)績(jī)，2005年以后萬達(dá)取消了這一考核標(biāo)準(zhǔn)。

更關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變是將租金收繳率列為重要考核指標(biāo)，這反應(yīng)了萬達(dá)經(jīng)營(yíng)思路從追求短期回報(bào)到注重長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的徹底改變。經(jīng)過多年的養(yǎng)鋪之后，小商鋪的租金以每年30%以上的速度增長(zhǎng)?；诖蠛玫男蝿?shì)，萬達(dá)計(jì)劃將小店鋪的比例從30%調(diào)高至35%。畢竟，小商鋪才是其長(zhǎng)期獲利的關(guān)鍵所在。

萬達(dá)十分看重執(zhí)行力。過去，由于各入駐商家裝修時(shí)間不統(tǒng)一，項(xiàng)目很少滿鋪開業(yè)，但經(jīng)過整改之后，萬達(dá)商業(yè)管理公司會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略合作伙伴的業(yè)態(tài)、裝修時(shí)間的不同，與建設(shè)部門一起排出詳細(xì)的完工進(jìn)度表，對(duì)接每一個(gè)商戶的入場(chǎng)時(shí)間，以此保證同期滿鋪開張。

除此之外，為了提高現(xiàn)有商業(yè)項(xiàng)目的投資回報(bào)率、培育新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，萬達(dá)不斷加長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)半徑做加法，延伸發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，在院線、酒店、百貨、KTV連鎖等產(chǎn)業(yè)上積極布局。曾有不少人質(zhì)疑萬達(dá)將業(yè)務(wù)延伸到院線、酒店、百貨，多元化的步子邁得太大，很容易造成消化不良。但事實(shí)上，無論是院線、酒店還是百貨，都是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)中必需的組成部分?！熬拖袷情艠洌母毬湓诘厣?，會(huì)長(zhǎng)出一顆新的榕樹來，但是新長(zhǎng)出來的榕樹和從前的榕樹是血脈相通的，更重要的是，所有的榕樹都長(zhǎng)在同一個(gè)生態(tài)環(huán)境里，這才是商業(yè)地產(chǎn)?！蓖踅×终f。

為了更好地開發(fā)第四代產(chǎn)品，萬達(dá)斥巨資成立了萬海文化旅游公司。它計(jì)劃投資1000億元，在東北長(zhǎng)白山建亞洲最大的滑雪場(chǎng)，在云南西雙版納建媲美迪士尼的大型主題公園，在大連金石建世界最大的影視文化產(chǎn)業(yè)園，同時(shí)建50家高端旅游度假酒店和多臺(tái)國(guó)際頂級(jí)水平的大型舞臺(tái)秀?！拔磥恚@些度假旅游區(qū)將成為萬達(dá)新的支柱產(chǎn)業(yè)。”除此之外，萬達(dá)還成立了文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，業(yè)務(wù)涵蓋電影制作放映、舞臺(tái)演藝、電影科技娛樂、連鎖文化娛樂、報(bào)刊傳媒和中國(guó)字畫收藏。它計(jì)劃在2012年實(shí)現(xiàn)200億元的銷售收入。

篇10

面對(duì)電商的沖擊、商業(yè)地產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及顧客消費(fèi)習(xí)慣的改變，讓萬達(dá)也不得不考慮應(yīng)對(duì)的方式。如何降低本地運(yùn)營(yíng)、推廣、服務(wù)成本，通過數(shù)據(jù)分析為用戶提供精準(zhǔn)的購(gòu)物服務(wù)，將用戶的更多消費(fèi)留在萬達(dá)商業(yè)生態(tài)圈內(nèi)？電商正是承載這一重任的最適合平臺(tái)。

“hi，過去的一年，你在淘寶上花掉34887.55元，總共收了440個(gè)包裹，無數(shù)位快遞小哥哥為你狂奔了67955.31公里！”“雙十二”過后，在國(guó)貿(mào)工作的白領(lǐng)趙靜在“我的淘寶”看到查看自己過去一年在淘寶的消費(fèi)金額和包裹數(shù)量時(shí)，有點(diǎn)不相信自己的眼睛?？煽纯茨_上穿著的雪地靴、剛買不久的雪中飛羽絨服、正在使用的水杯和手機(jī)殼，甚至辦公桌上的加濕器、椅子后面的靠枕，又有哪一樣不是購(gòu)自淘寶呢？

與很多年輕人一樣，趙靜已經(jīng)想不起有多久沒有逛過商場(chǎng)了。除了“萬能的淘寶”外，買家電、電子產(chǎn)品上京東、蘇寧易購(gòu)，買化妝品去聚美優(yōu)品，買書去當(dāng)當(dāng)，買零食和生活用品去我買網(wǎng)、一號(hào)店……只要實(shí)體店有賣的，電商一樣有。網(wǎng)購(gòu)的方式更打動(dòng)趙靜的是，網(wǎng)上支付后，無論刮風(fēng)下雨還是嚴(yán)寒酷暑，快遞小哥都能將所購(gòu)物品給送到門口，免去了奔波之苦的同時(shí)還大大節(jié)約了時(shí)間成本。

坐在家里或辦公室里，通過鼠標(biāo)或手機(jī)就可足不出戶地購(gòu)買商品。隨著電腦和智能手機(jī)的普及加之電商安全的提升和支付體系的完善，像趙靜這樣青睞于網(wǎng)上購(gòu)物的人越來越多。

有人歡喜有人憂。近來，某公司負(fù)責(zé)前臺(tái)接待的姑娘小于有點(diǎn)苦不堪言。前臺(tái)工作比較瑣碎，臨近過年更是忙得不可開交，除了接待所有來訪人員，現(xiàn)在她很大一部分精力被幫同事收快遞所牽扯。鍋碗瓢盆、家用電器，甚至還有羽絨被、嬰兒手推車……“不僅要幫忙代收，還要在QQ群里通知同事來取，每天都耗費(fèi)我大量時(shí)間?！毙∮诒г?。

兩個(gè)姑娘的不同經(jīng)歷足以折射電商的繁榮。如果這還不夠，那就讓數(shù)字來說話吧。2012年，我國(guó)電子商務(wù)交易總額突破8萬億元，達(dá)到80163億元，同比增長(zhǎng)31.7%。另?yè)?jù)麥肯錫的研究報(bào)告，2013年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售總額為1.3萬億元，今年達(dá)到1.8萬億元，其中40%是新增消費(fèi)。2013年11月11日，天貓支付寶成交金額達(dá)350.19億元，再創(chuàng)電商單日銷售紀(jì)錄，這比2012年“雙十一”淘寶系191億元的銷售額增長(zhǎng)了83.35%，而2012年銷售額居全國(guó)百貨首位的新光百貨一年的銷售額也不過73億元。

電商在顛覆著傳統(tǒng)零售業(yè)的銷售模式，改變著國(guó)人的消費(fèi)方式。敏覺如王健林，怎能感覺不到來自電商的步步緊逼？

“萬達(dá)到哪里，哪里就是城市的中心?！睆?001年伊始，萬達(dá)一直以這樣成功的“造城者”身份稱霸商業(yè)地產(chǎn)界。十幾年來，萬達(dá)確實(shí)憑借獨(dú)創(chuàng)的“訂單式地產(chǎn)”的優(yōu)勢(shì)和“租售并舉”的模式，一度在商業(yè)地產(chǎn)界呼風(fēng)喚雨、所向披靡。然而，除了電商沖擊外，越來越多的房企涉足商業(yè)地產(chǎn)。當(dāng)一個(gè)個(gè)購(gòu)物中心拔地而起，當(dāng)購(gòu)物的人群被分流，就算“餅”大了，但是吃“餅”的卻更多了，即便是根深葉茂的萬達(dá)也感到了秋天的絲絲寒意。

2012年6月29日開業(yè)的上海寶山萬達(dá)廣場(chǎng)寶山萬達(dá)商場(chǎng)工作日客流稀少，毗鄰的萬達(dá)金街甚至有近半商鋪空置待租。在上海江橋，碩大的萬達(dá)廣場(chǎng)共有室外商鋪102套，目前至少有35%以上空置，主要戶型為200～500平方米，租金為每天3.5元～7元/平方米。有人現(xiàn)場(chǎng)探訪估算，萬達(dá)廣場(chǎng)室外商鋪空置率應(yīng)達(dá)到40%。

而在廣州，已經(jīng)開業(yè)三年的白云萬達(dá)廣場(chǎng)白天人氣冷清，零售類則更是少有人問津。而的天幕步行街商鋪布局錯(cuò)亂，有一半的商鋪處于關(guān)門狀態(tài)。

對(duì)于以上種種，王健林自然心知肚明。2013年下半年，萬達(dá)集團(tuán)表示，未來開設(shè)的萬達(dá)廣場(chǎng)（不含萬達(dá)百貨）二樓將全面取消服飾業(yè)態(tài)，力爭(zhēng)不招零售業(yè)態(tài)，并且要在2015年前把已經(jīng)開業(yè)的72個(gè)廣場(chǎng)二樓業(yè)態(tài)調(diào)整完畢。而且，萬達(dá)正將自己的重點(diǎn)投向體量更大的萬達(dá)文化旅游城（簡(jiǎn)稱萬達(dá)城）產(chǎn)品。萬達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林在接受采訪時(shí)表示：“萬達(dá)城里有萬達(dá)廣場(chǎng)，但是商業(yè)面積有很大的改善，不會(huì)有百貨，不會(huì)有電器，餐飲占 50%?！蓖踅×衷诮邮懿稍L時(shí)表示，萬達(dá)城將更加強(qiáng)調(diào)多方位娛樂和文化體驗(yàn)。

萬達(dá)城模式到底有何獨(dú)特之處？王健林的完整解釋是：萬達(dá)城創(chuàng)新性地將文化、商業(yè)、旅游結(jié)合設(shè)計(jì)，以室內(nèi)項(xiàng)目為主，徹底解決氣候?qū)β糜蔚挠绊懀埂耙患居巍弊兂伞八募居巍?。如無錫的影視旅游城項(xiàng)目，旅游能為項(xiàng)目拉來一些現(xiàn)金流，以及通過影視產(chǎn)業(yè)拉動(dòng)旅游，帶來項(xiàng)目商業(yè)、酒店的發(fā)展，從而獲得收益。

從萬達(dá)廣場(chǎng)到萬達(dá)城被認(rèn)為是萬達(dá)應(yīng)對(duì)電商沖擊、順應(yīng)大趨勢(shì)的招數(shù)之一，而進(jìn)軍電商則是萬達(dá)的另一步棋。

對(duì)于萬達(dá)為何做電商，清華大學(xué)信息技術(shù)研究院電子商務(wù)研究室林建德分析認(rèn)為，萬達(dá)體系內(nèi)的業(yè)務(wù)相互獨(dú)立，不只是業(yè)務(wù)之間，就連各地萬達(dá)廣場(chǎng)之間也是相互獨(dú)立，并沒有做到資源互通、服務(wù)互通、數(shù)據(jù)互通，彼此都是各自為戰(zhàn)。這是傳統(tǒng)行業(yè)快速擴(kuò)張留下的后遺癥，要想做到快速提高盈利、提高服務(wù)水平，那么一個(gè)整合萬達(dá)內(nèi)部資源、服務(wù)、推廣、數(shù)據(jù)的整合平臺(tái)必不可少，而電商平臺(tái)正是承載這一重任的最適合平臺(tái)。

押寶O2O模式

萬達(dá)電商“萬匯網(wǎng)”千呼萬喚始出來，這個(gè)被王健林抱以厚望的電商平臺(tái)主要有三個(gè)作用：第一，整合內(nèi)部資源，線上線下結(jié)合，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷，提高關(guān)聯(lián)營(yíng)銷。第二，實(shí)現(xiàn)服務(wù)體系的效率整合，提高客戶關(guān)系管理效率。第三，通過數(shù)據(jù)分析為用戶提供精準(zhǔn)的購(gòu)物服務(wù)，提高用戶體驗(yàn)（也包括線下），快速提高萬達(dá)各業(yè)務(wù)線的盈利能力。

在2012年的央視年度經(jīng)濟(jì)人物頒獎(jiǎng)晚會(huì)上，阿里集團(tuán)董事會(huì)主席馬云與大連萬達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林進(jìn)行了一場(chǎng)“2020年電商在中國(guó)零售市場(chǎng)能否占50%”的辯論。不過，時(shí)過一年，王健林就率先退出賭局。在2013年“央視財(cái)經(jīng)論壇”夜話現(xiàn)場(chǎng)，王健林表示：“億元豪賭就此作罷！我和馬云很快合作！關(guān)于打賭，那是開玩笑的，我根本不相信，億元豪賭純粹是個(gè)笑話?！?/p>

事實(shí)證明，企業(yè)家說的話打過的賭是不能信的。商人之間永遠(yuǎn)只有利益！就在淘寶 “雙十二”購(gòu)物狂歡節(jié)的當(dāng)日——2013年12月12日晚10點(diǎn)，萬達(dá)的電商平臺(tái)終于揭開了神秘面紗：萬達(dá)電商平臺(tái)萬匯網(wǎng)正式上線，同時(shí)名叫“萬匯”的手機(jī)客戶端也開放了下載。

本刊記者在萬匯網(wǎng)首頁(yè)看到，發(fā)現(xiàn)該網(wǎng)站僅提供大連、武漢、福州、鄭州4座城市6家萬達(dá)廣場(chǎng)的商品和服務(wù)等內(nèi)容。萬匯網(wǎng)的官方介紹是：“萬匯網(wǎng)是萬達(dá)廣場(chǎng)的O2O智能電子商務(wù)平臺(tái)，業(yè)務(wù)將涵蓋百貨、美食、影院、KTV等領(lǐng)域，隸屬于萬達(dá)集團(tuán)，實(shí)時(shí)為用戶提供最新的廣場(chǎng)活動(dòng)、商家資訊、商品導(dǎo)購(gòu)、優(yōu)惠折扣、電影資訊、美食團(tuán)購(gòu)、積分查詢、禮品兌換等全方位資訊與服務(wù)。”

資深互聯(lián)網(wǎng)評(píng)論人、分析師王磊接受本刊記者采訪時(shí)指出，萬達(dá)電商更像是線下的導(dǎo)流平臺(tái)，而非實(shí)物類的購(gòu)買平臺(tái)。萬匯網(wǎng)的重點(diǎn)不在線上，而依然是在線下，目的在于將線上和線下的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行結(jié)合。比如，消費(fèi)者登錄萬匯網(wǎng)，點(diǎn)擊某個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)后能看到百貨、餐飲、娛樂等不同業(yè)態(tài)的優(yōu)惠信息，消費(fèi)者可以通過注冊(cè)會(huì)員，下載優(yōu)惠券，到實(shí)體店內(nèi)享受優(yōu)惠。這與之前很多人的分析一致，萬達(dá)電商并不是B2C，而是O2O模式。

在此前的央視財(cái)經(jīng)論壇上，王健林已經(jīng)詳細(xì)介紹了萬達(dá)電商模式：“主要分三部分：大會(huì)員系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)系統(tǒng)、含金量高的會(huì)員?！彼硎?，萬達(dá)當(dāng)下要做的事情是將現(xiàn)有客流量盡可能多地轉(zhuǎn)化成會(huì)員。王健林稱，萬達(dá)的目標(biāo)是力爭(zhēng)三年，最多五年做到超過1億名會(huì)員。

據(jù)萬達(dá)保守估計(jì)，到2015年大概保守估計(jì)會(huì)有接近140個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)，一年將接待超過20億人次。這些人是什么年齡段？他們的消費(fèi)習(xí)慣是什么？他們的消費(fèi)層級(jí)是哪些？王健林坦陳：“萬達(dá)以前的一些招商和布局是經(jīng)驗(yàn)式的，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)?zāi)男┦軞g迎就布局哪些業(yè)態(tài)。未來，依托大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，把會(huì)員消費(fèi)的次數(shù)、額度、喜好等數(shù)據(jù)建立和掌握起來，然后做出分析，萬達(dá)會(huì)根據(jù)這個(gè)針對(duì)性地來進(jìn)行下一階段的招商和調(diào)整商家布局?！?/p>

與動(dòng)輒幾百億元投入的純電商平臺(tái)阿里、京東相比，王健林稱萬達(dá)特色的電商模式只要幾十億元就夠了，“成本很低”但“含金量高”。首先，上億名會(huì)員是貨真價(jià)實(shí)的消費(fèi)者，活躍度高；其次，他們能吸引諸如汽車廠家等大商家的廣告投放；而“大會(huì)員、大數(shù)據(jù)系統(tǒng)”則能帶來及時(shí)的信息反饋，讓商家做出及時(shí)的促銷調(diào)整。“如果有了這套會(huì)員系統(tǒng)，某天上午突然看電影人少了，就可以馬上進(jìn)行會(huì)員促銷，票價(jià)本來30元，現(xiàn)在15元可以看晚上黃金時(shí)段的電影，相信人馬上就坐滿了，餐廳也是如此。所以我相信盈利前景是可觀的。”

浸互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷行業(yè)多年的通王網(wǎng)絡(luò)科技創(chuàng)始人王通接受本刊記者采訪時(shí)認(rèn)為，萬達(dá)電商模式有別于其他已有的電商模式，其中移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用將起到關(guān)鍵作用。雖然目前消費(fèi)者通過萬達(dá)電商無法直接購(gòu)買商品，它只提供部分服務(wù)的團(tuán)購(gòu)和優(yōu)惠券的領(lǐng)取及購(gòu)買服務(wù)。通過目前萬達(dá)的電商設(shè)置可以看出，萬達(dá)在電商上不強(qiáng)調(diào)在網(wǎng)上進(jìn)行直接的實(shí)物購(gòu)買，而是希望線上對(duì)線下進(jìn)行“導(dǎo)購(gòu)”。 作為萬達(dá)電商產(chǎn)品關(guān)鍵組成部分的手機(jī)客戶端“萬匯”，除實(shí)現(xiàn)萬匯網(wǎng)的功能外，還可為用戶提供找商家、找車位、掃廣場(chǎng)等多種智能化服務(wù)。與萬匯網(wǎng)PC版比較起來，這款A(yù)PP更會(huì)是萬達(dá)電商的發(fā)展重點(diǎn)，會(huì)員黏合度更高。在王通看來，移動(dòng)客戶端購(gòu)物的優(yōu)勢(shì)很多：不受時(shí)間、空間限制，用戶可隨時(shí)登錄購(gòu)物，方便性增強(qiáng)；可跟蹤用戶的位置和場(chǎng)景，主動(dòng)接觸顧客，進(jìn)行個(gè)性化的精準(zhǔn)營(yíng)銷，且不易引起用戶反感?？蛻暨€可以通過社交分享，吸引更多潛在用戶。移動(dòng)客戶端購(gòu)物對(duì)于引導(dǎo)線下消費(fèi)有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，非常適合線上線下結(jié)合的模式。

前景幾何？

從去年下半年至今，萬達(dá)涉足電商一直是業(yè)內(nèi)熱議的話題，這家中國(guó)最大的商業(yè)地產(chǎn)商雄心壯志打造的“線上巨無霸”，是否會(huì)成就中國(guó)電商O2O的另一個(gè)輝煌？

對(duì)于萬達(dá)試水電商，業(yè)界不乏質(zhì)疑的聲音。在新浪微博上，本刊記者看到，萬匯網(wǎng)上線立即遭遇了吐槽。有些人認(rèn)為用.cn的域名來做電商網(wǎng)站顯得太不專業(yè)；有人認(rèn)為網(wǎng)站沒有在線購(gòu)物功能，很多商品只是一些優(yōu)惠打折信息，萬達(dá)高薪挖了很多電商人才過去，網(wǎng)站做成這樣實(shí)在是不值得。

自稱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)重度關(guān)注者的“小馬哥”曾在萬匯APP就職，雖然在上線前已經(jīng)離職，但一直關(guān)注老東家電商發(fā)展進(jìn)程的他，在萬匯網(wǎng)甫一上線就在微博上表達(dá)了自己的擔(dān)憂：第一，商戶的流動(dòng)性萬達(dá)廣場(chǎng)的商家流動(dòng)性是很強(qiáng)的，三年（甚至更短）的租期過后，整個(gè)廣場(chǎng)就會(huì)考慮品牌招商的升級(jí)，現(xiàn)在的商家可能就會(huì)被別的品牌替代。拿上海的五角場(chǎng)廣場(chǎng)來說，基本上每年都會(huì)對(duì)到期的商家做所謂的品牌升級(jí)。流動(dòng)性過快的商家，如何能讓其在短期內(nèi)從萬匯網(wǎng)以及萬達(dá)會(huì)員制度中受益，才是當(dāng)下最需要解決的。第二，商戶經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的無關(guān)性。萬達(dá)廣場(chǎng)中，除了萬達(dá)百貨在眾多商家中實(shí)現(xiàn)了聯(lián)營(yíng)，其他的中小商家在廣場(chǎng)還處于獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，其銷售額以及運(yùn)營(yíng)狀態(tài)與廣場(chǎng)并無直接的關(guān)系，單靠廣場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)人員每天口頭統(tǒng)計(jì)，根本無法知道其精確的銷售數(shù)據(jù)。而且，商家有時(shí)候?yàn)榱艘恍┢渌康?，?bào)上來的數(shù)據(jù)通常有很大的水分。這也是萬達(dá)這些年為什么一直在大力推廣其自己的POS系統(tǒng)，企圖從POS機(jī)來掌握每一個(gè)商家的經(jīng)營(yíng)狀況。但是，從我所知的情況來看，POS系統(tǒng)的推廣遭到了很多商家的抵制，推廣過程困難重重。因?yàn)椋墒斓钠放贫加衅洫?dú)立的POS系統(tǒng)，統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一收集銷售數(shù)據(jù)，從功能上來說，肯定要優(yōu)于萬達(dá)的POS系統(tǒng)。同時(shí)，在零售商業(yè)中，誰也不愿讓別人掌握自己的銷售數(shù)據(jù)。因此，對(duì)于一個(gè)大商業(yè)形態(tài)中，自己沒有商戶經(jīng)營(yíng)話語(yǔ)權(quán)的商業(yè)廣場(chǎng)，要做電商，真的很難。

而據(jù)萬達(dá)內(nèi)部人士透露，萬匯網(wǎng)高薪招了一幫騰訊的pm，最后還是受制于萬達(dá)領(lǐng)導(dǎo)。萬達(dá)領(lǐng)導(dǎo)事無巨細(xì)，甚至要求網(wǎng)站全部字體必須都用微軟雅黑字體，雙引號(hào)“”必須用黑體的中文圓角蝌蚪的樣子等。服務(wù)器的部署也是很影響進(jìn)度的原因，而且防火墻和安全機(jī)制的評(píng)審過程超級(jí)復(fù)雜和嚴(yán)格。這導(dǎo)致萬匯網(wǎng)現(xiàn)在看上去務(wù)實(shí)的功能太少了。

電商分析師魯振旺表示，萬達(dá)核心業(yè)務(wù)是綜合商業(yè)地產(chǎn)而非零售，自建電商無法簡(jiǎn)單復(fù)制現(xiàn)有模式，從目前國(guó)內(nèi)的主流O2O電商企業(yè)來看，其盈利模式尚不清晰。雖然萬達(dá)資金實(shí)力雄厚，但電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力除了資金外還需要團(tuán)隊(duì)、品牌、經(jīng)驗(yàn)等，萬達(dá)的電商之路不會(huì)太平坦。而且，做電商的企業(yè)已都意識(shí)到了支付工具的重要性，這也是為什么支付行業(yè)會(huì)有越來越多的參與者的原因。O2O不僅包含本地生活服務(wù)，還包含便民支付，如水電費(fèi)、煤氣費(fèi)等，另外還有租車、酒店航班預(yù)訂等服務(wù)。若要做大O2O，只有信息流而沒有資金流肯定不行，所以萬達(dá)離不開支付工具。

電商分析師徐肖也認(rèn)為，萬達(dá)商業(yè)綜合體未形成真正消費(fèi)閉環(huán)，缺少關(guān)鍵整合平臺(tái)。但目前電商生態(tài)系統(tǒng)日漸成熟，且做O2O需要支付工具等一些列資源，萬達(dá)在互聯(lián)網(wǎng)與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域?yàn)榱慊A(chǔ)，因此涉足電商面臨不小壓力。如果只通過線上為線下導(dǎo)流叫廣告推廣。只有打通線上線下生活決策，并在商戶交易過程中實(shí)現(xiàn)盈利模式才能叫O2O。萬達(dá)能否成為真正意義的O2O，還要看是否能在線上下單，否則只是用線上手段實(shí)現(xiàn)推廣而已。

雖然對(duì)萬達(dá)電商的“唱衰聲”一片，但林建德分析卻對(duì)其前景看好。他認(rèn)為，萬匯網(wǎng)的主要功能是：商品（品牌）展示、客戶關(guān)系管理服務(wù)、線下業(yè)務(wù)整合推廣、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)分析。這個(gè)電商平臺(tái)是整個(gè)萬達(dá)商業(yè)系統(tǒng)的大數(shù)據(jù)處理中心。通過用戶數(shù)據(jù)分析、商品數(shù)據(jù)分析，把萬達(dá)業(yè)務(wù)進(jìn)行打包推介，對(duì)用戶進(jìn)行個(gè)性化推介，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷。萬達(dá)集團(tuán)的多業(yè)態(tài)，顯然對(duì)于這種模式的應(yīng)用擁有了廣泛的商家基礎(chǔ)，在這樣的基礎(chǔ)下再通過已經(jīng)成熟的wifi商業(yè)模式和手機(jī)客戶端，配合商家讓利出來的優(yōu)惠券，在初期獲得更多會(huì)員成為可能。這樣一來，萬達(dá)可以更好地招商、提高租金和獲得更多廣告收益。