導(dǎo)語：如何才能寫好一篇施工企業(yè)分包管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)建設(shè)；分包；研究

當(dāng)前國家電網(wǎng)公司對省級送變電企業(yè)的發(fā)展定位為“管理型、專業(yè)型、監(jiān)理型”。管理型企業(yè)是指送變電企業(yè)在保持核心施工力量的基礎(chǔ)上，充分利用社會資源，加強(qiáng)現(xiàn)場管理統(tǒng)籌，健全安全和質(zhì)量管理體系，強(qiáng)化施工總體策劃、管理銜接、施工技術(shù)措施制定等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，主要采取工程分包的模式組織生產(chǎn)。目前省級送變電企業(yè)的定位，處于由傳統(tǒng)勞務(wù)施工型向管理型的過渡階段。其表現(xiàn)為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業(yè)務(wù)分包已成為省級送變電企業(yè)完成工程施工任務(wù)的最主要方式。如何落實(shí)“管理型”企業(yè)定位，確?；ò踩€(wěn)定，就必須面對分包中存在的諸多問題。落實(shí)送變電企業(yè)“管理型”發(fā)展定位，就必然要加強(qiáng)對分包隊(duì)伍的控制和管理。如何在政策上引導(dǎo)送變電分包管理規(guī)范化，加強(qiáng)分包核心隊(duì)伍管控，已成為制約電網(wǎng)建設(shè)分包安全管理的關(guān)鍵因素之一。通過本課題的研究，在目前建筑行業(yè)、國家電網(wǎng)公司、省公司分包管理法規(guī)、制度基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前管理實(shí)際情況，提出與送變電公司相適應(yīng)的分包管理制度、要求和建議，創(chuàng)新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對性措施，研究制定方案可行的管理辦法。

1當(dāng)前電網(wǎng)建設(shè)分包管理現(xiàn)狀

國網(wǎng)湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個月的分包專項(xiàng)檢查。檢查覆蓋2012年投產(chǎn)至目前在建全部110kV及以上項(xiàng)目186個，其中，直屬送變電施工企業(yè)承建項(xiàng)目及各地市公司屬施工企業(yè)承建項(xiàng)目檢查覆蓋率均達(dá)到100%。在此次項(xiàng)目檢查中發(fā)現(xiàn)，問題主要集中于以下方面：較早投運(yùn)的工程多數(shù)不在當(dāng)期合格分包商名冊內(nèi)，少數(shù)工程存在分包商分包范圍不在公司當(dāng)期的合格分包商名冊內(nèi)。分包合同金額超過相應(yīng)總承包金額的50%。分包合同結(jié)算金額超過合同金額，但超過金額結(jié)算手續(xù)完善。分包費(fèi)用支付不規(guī)范，存在財(cái)務(wù)對個人進(jìn)行付款情況。早期投運(yùn)項(xiàng)目存在合同簽訂人為非獨(dú)立法人公司現(xiàn)象；現(xiàn)場分包人員管控不到位。綜合以上項(xiàng)目檢查發(fā)現(xiàn)問題，目前電網(wǎng)建設(shè)施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個方面：1）電網(wǎng)建設(shè)準(zhǔn)入條件較高。符合資質(zhì)條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級工程的分包資質(zhì)要求較高，多數(shù)分包商難以達(dá)到資質(zhì)要求。該問題造成分包商之間不能形成有序競爭，易產(chǎn)生分包商超資質(zhì)、超能力承攬工程和資質(zhì)掛靠等問題。2）分包準(zhǔn)入管理仍存在較大薄弱環(huán)節(jié)，施工任務(wù)分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，超越資質(zhì)承攬分包業(yè)務(wù)的情況還普遍存在，說明在分包準(zhǔn)入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進(jìn)入電力建設(shè)市場。3）分包合同管理存在較大法律風(fēng)險(xiǎn)。部分施工單位風(fēng)險(xiǎn)防范意識不強(qiáng)，在授權(quán)委托書、企業(yè)公章、核心人員身份審核等環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，分包隊(duì)伍冒用資質(zhì)、非法人簽訂合同等問題依然存在。4）與分包商資金往來不規(guī)范，部分資金往來憑證不齊全、不合規(guī)，造成審計(jì)時難以說清楚。個別單位建場費(fèi)使用不規(guī)范，依托分包隊(duì)伍解決建場費(fèi)現(xiàn)象時有發(fā)生。給送變電企業(yè)帶來較大的法律風(fēng)險(xiǎn)。5）部分分包企業(yè)壟斷分包市場，不少送變電公司對分包單位已形成依賴并存。部分分包企業(yè)已對分包市場形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項(xiàng)目組塔架線更為嚴(yán)重。6）送變電企業(yè)現(xiàn)場管控力度不夠。對分包隊(duì)伍的現(xiàn)場管控力度不夠，直接導(dǎo)致送變電企業(yè)對施工管理履職不到位，形成工程安全和質(zhì)量隱患。并且國家新用工制度明確企業(yè)勞務(wù)派遣人數(shù)不得超過總?cè)藬?shù)的10%，必將進(jìn)一步加劇現(xiàn)場監(jiān)護(hù)人員流失，現(xiàn)場管理人員將進(jìn)一步減少。

2電網(wǎng)建設(shè)分包管理對策分析

2.1上級對分包的相關(guān)政策要求及分包范圍的界定

《建筑法》等法律法規(guī)基于房屋建筑工程確定的主體結(jié)構(gòu)工程在輸變電工程中沒有準(zhǔn)確的定位與對應(yīng)。2014年國網(wǎng)通用制度中的分包管理辦法（基建/3）181-2014號文中未對不允許分包的工程范圍進(jìn)行界定。在現(xiàn)有技術(shù)條件下，線路的組塔工序，除鋼管塔等特殊塔型外，并無特殊施工工藝和高新技術(shù)含量，組塔的安全和質(zhì)量依靠分包隊(duì)伍施工。目前許多送變電公司組塔施工合同是按勞務(wù)分包簽訂，但管理中基本是按專業(yè)分包控制，造成合同與管理兩層皮，存在法律風(fēng)險(xiǎn)。如果嚴(yán)格執(zhí)行組塔專業(yè)勞務(wù)分包的規(guī)定，則會造成各送變電公司現(xiàn)場施工人員和管理人員成本的大幅上升。鑒于以上因素，建議進(jìn)一步重新界定主體工程的范圍，將線路組塔工程和變電站的構(gòu)支架工程不作為工程的主體，將專業(yè)分包和勞務(wù)分包的范圍進(jìn)行重新界定，使各送變電公司在分包模式的選擇上更加靈活。

2.2分包隊(duì)伍的準(zhǔn)入條件分析

目前220kV及以上工程能達(dá)到其準(zhǔn)入條件的分包商較少。按照《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)》勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，缺乏變電安裝、調(diào)試、組塔、放線等配套的勞務(wù)資質(zhì)類別，而送變電由于專業(yè)的特殊性，本身確需一些勞務(wù)作業(yè)外包，以補(bǔ)充自身勞力的不足。隨著特高壓項(xiàng)目建設(shè)的提速，現(xiàn)有合格分包商已不能滿足電網(wǎng)建設(shè)需求，而培育一個合格分包隊(duì)伍所需周期較長，可適當(dāng)考慮降低資質(zhì)要求，以吸引更多分包商參與電網(wǎng)建設(shè)，加強(qiáng)市場競爭，以控制大型分包商的發(fā)展規(guī)模，并可避免資質(zhì)掛靠。

2.3分包任務(wù)的分配模式

通過調(diào)研，目前各輸變電企業(yè)在分包任務(wù)分配時，存在分包商使用集中、合格分包商名冊總體應(yīng)用率低、部分專業(yè)的分包商趨緊等問題，甚至有部分分包企業(yè)壟斷分包市場的趨勢，不少送變電公司對個別分包單位已形成依賴。破解分包任務(wù)分配不合理問題，一方面送變電企業(yè)自身應(yīng)構(gòu)建施工能力評估體系，將核心分包隊(duì)伍數(shù)量、資質(zhì)、一線施工管理人員實(shí)際能力等作為關(guān)鍵性的指標(biāo)，對各個分包隊(duì)伍進(jìn)行評價(jià)，并將評價(jià)結(jié)果作為工程施工任務(wù)分配的重要依據(jù)。另一方面在國網(wǎng)層面建立公司統(tǒng)一的分包資訊平臺并建立檔案信息，對于分包商的資質(zhì)、業(yè)績、承攬能力、當(dāng)前合同數(shù)量和合同額等各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行公開，并及時更新，使系統(tǒng)內(nèi)施工企業(yè)可隨時了解分包隊(duì)伍的動態(tài)，為各送變電企業(yè)分包商選擇提供有力的依據(jù)。

2.4骨干分包隊(duì)伍培育

送變電企業(yè)應(yīng)制定分包管理長期規(guī)劃，培育骨干隊(duì)伍，掌控分包隊(duì)伍的核心資源。在加強(qiáng)對分包隊(duì)伍安全、質(zhì)量管理和技術(shù)指導(dǎo)的基礎(chǔ)上，著力培育穩(wěn)定、可靠、誠信互動的分包隊(duì)伍管理模式。建立相對靈活的價(jià)格控制機(jī)制，根據(jù)工程建設(shè)要求的不同，在適度范圍內(nèi)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”。加強(qiáng)文化建設(shè)和人文關(guān)懷，不定期的組織交流、安全文明施工主題教育活動，增強(qiáng)分包隊(duì)伍的價(jià)值認(rèn)同，增強(qiáng)其安全意識。通過有效的激勵手段引導(dǎo)優(yōu)秀核心分包隊(duì)伍在追求自身利益最大化的同時，加強(qiáng)規(guī)范管理，使各種零散的資源能夠有序流動、有效整合，從而提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

2.5加強(qiáng)分包現(xiàn)場同進(jìn)同出管理

進(jìn)一步落實(shí)分包管理主體責(zé)任，強(qiáng)化施工企業(yè)本部、分公司與項(xiàng)目部的管理協(xié)同，將分包隊(duì)伍納入本單位一體化管理。施工項(xiàng)目部加強(qiáng)分包作業(yè)計(jì)劃管控。加強(qiáng)分包隊(duì)伍作業(yè)人員入場考試和登記，施工項(xiàng)目部依據(jù)分包人員類別對新進(jìn)場的分包人員進(jìn)行通用性考試及專業(yè)性考試。加強(qiáng)“胸卡證”管理，為全體分包人員辦理帶有項(xiàng)目名稱、班組、姓名、照片、工種及編號等基本信息的“胸卡證”。規(guī)范現(xiàn)場分包作業(yè)人員穿戴標(biāo)識，分包隊(duì)伍管理人員、特殊工種及一般勞務(wù)人員應(yīng)按照《國家電網(wǎng)公司輸變電安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)化管理辦法》中個人穿戴防護(hù)用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加強(qiáng)筋上用不同顏色加以區(qū)分。明確分包作業(yè)人員配置，依照施工作業(yè)票嚴(yán)格核查進(jìn)場分包商的管理人員及特殊工種配置情況。固化三個項(xiàng)目部同進(jìn)同出管理要求，施工項(xiàng)目部開具安全施工作業(yè)票時，必須明確詳細(xì)作業(yè)起止時間，并嚴(yán)禁分包隊(duì)伍提前進(jìn)入施工現(xiàn)場開始作業(yè)。

3預(yù)期目標(biāo)和效果

1）嚴(yán)格把控分包準(zhǔn)入關(guān)口，杜絕不合格隊(duì)伍參與電網(wǎng)建設(shè)。利用公同平臺的分包單位法人、資質(zhì)、資信、賬號等信息，核對分包商授權(quán)書和相關(guān)文件，防止資質(zhì)冒用和掛靠，確保分包合法合規(guī)。利用共享的分包隊(duì)伍信息，加強(qiáng)對擬選用分包單位是否發(fā)生安全事故以及是否發(fā)生惡意欺詐、資質(zhì)掛靠等違規(guī)行為的審核，防范劣質(zhì)分包隊(duì)伍進(jìn)入現(xiàn)場。2）加強(qiáng)送變電企業(yè)和分包隊(duì)伍良性互動，滿足電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)和實(shí)際需求。規(guī)范遵守公司規(guī)章制度要求的骨干分包隊(duì)伍簽訂意向性協(xié)議，形成相互之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的管理模式。對了解不夠充分的分包隊(duì)伍，依照公正原則擇優(yōu)選用，加強(qiáng)相互間的合作了解，通過工程鍛煉，加速“優(yōu)勝劣汰”的過程，沉淀出一批施工能力強(qiáng)的分包隊(duì)伍納入骨干分包隊(duì)伍名單。通過形成分包隊(duì)伍梯次，促進(jìn)施工企業(yè)和分包隊(duì)伍的良性互動。3）加強(qiáng)分包合同等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，確保分包依法合規(guī)。消除分包合同非法人簽訂、資金往來不規(guī)范等現(xiàn)象，固化分包合同范本，依據(jù)最新管理要求修編通用條款，妥善處理分包結(jié)算爭議。明確分包工程結(jié)算的爭議解決方式，通過協(xié)商、仲裁等正常途徑解決，確保各方利益不造成不必要的損失。4）加強(qiáng)分包隊(duì)伍現(xiàn)場管控，杜絕分包安全事故。全面落實(shí)“同進(jìn)同出”管理措施，消除不合格分包人員進(jìn)場作業(yè)和分包隊(duì)伍自行作業(yè)現(xiàn)象。對變電工程施工現(xiàn)場應(yīng)實(shí)行封閉式管理，分包人員出入施工區(qū)域可通過考勤設(shè)備刷卡考勤；對線路工程施工現(xiàn)場應(yīng)對每日分包人員出勤情況進(jìn)行記錄存檔，全面掌握施工現(xiàn)場分包人員基本情況、出勤情況、進(jìn)出現(xiàn)場時間等信息，準(zhǔn)確把握分包作業(yè)人員的作業(yè)狀態(tài)，防止分包作業(yè)脫離管控范圍。

4結(jié)語

篇2

【關(guān)鍵詞】工程；經(jīng)濟(jì)；管理；風(fēng)險(xiǎn)；防范；招投標(biāo)

引言

隨著我國工程建設(shè)市場的不斷擴(kuò)大，市場競爭力也逐漸擴(kuò)大，企業(yè)在市場中就會面臨著多種風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)能夠科學(xué)的對存在的經(jīng)濟(jì)管理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測和避免，加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)的管理和控制，降低工程成本，那么企業(yè)就能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

1工程經(jīng)濟(jì)管理常見風(fēng)險(xiǎn)

1.1工程的設(shè)計(jì)階段

在建設(shè)工程中，設(shè)計(jì)階段是工程造價(jià)的影響是比較大的，對工期的長短和費(fèi)用都有著決定性的作用。在建設(shè)工程的設(shè)計(jì)階段常見的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)有：不能夠選擇恰當(dāng)?shù)墓に嚰夹g(shù)，在工程方案、關(guān)鍵設(shè)備的選擇和工藝的流程方面還存在著一些不成熟；設(shè)計(jì)準(zhǔn)備工作進(jìn)行得不充分，沒有做好工程設(shè)計(jì)計(jì)劃的編制工作；沒有進(jìn)行多設(shè)計(jì)方案比較優(yōu)選，匆忙設(shè)計(jì)，甚至不計(jì)成本設(shè)計(jì)；在設(shè)計(jì)方面，還存在一些疏漏，甚至錯誤，后期更改頻繁，或者沒有準(zhǔn)確編制設(shè)計(jì)概算，造成設(shè)計(jì)浪費(fèi)。

1.2招投標(biāo)階段

招投標(biāo)階段造成的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)也主要是針對業(yè)主的，在這個階段常見的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是：在招標(biāo)之前，沒有對招標(biāo)單位進(jìn)行嚴(yán)格地資質(zhì)審查，所以導(dǎo)致一些資質(zhì)低下、信譽(yù)差的施工企業(yè)也能參與投標(biāo)；招投標(biāo)活動沒有標(biāo)底，所以就有一些投標(biāo)單位進(jìn)行不正當(dāng)競爭，通過串標(biāo)圍標(biāo)等非法手段將中標(biāo)價(jià)抬高，從而使得合同的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于工程的實(shí)際造價(jià)。

1.3項(xiàng)目融資階段

對于大型的建設(shè)項(xiàng)目來說，一般需要施工企業(yè)具有很強(qiáng)的融資能力，有的還要求施工企業(yè)自己墊付一定比例的資金，這部分資金包括流動資金和實(shí)體建設(shè)資金。因?yàn)榻ㄔO(shè)工程的耗資大，而且建設(shè)周期長，所以資金不能夠在很短的時間內(nèi)得到回報(bào)，所以給施工企業(yè)帶來了一定的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。比如，在房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控日趨嚴(yán)厲的境況下，一些房開公司資金周轉(zhuǎn)困難，甚至因資金鏈斷裂而倒閉，造成開發(fā)項(xiàng)目爛尾，勢必給參與墊資施工的承包企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失。

1.4合同簽訂階段

這個階段的風(fēng)險(xiǎn)主要是針對施工企業(yè)而言的，在業(yè)主與施工承包商簽訂的合同中，業(yè)主通過一些條款約定，將許多可能存在的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)全部推到施工承包商的身上，比如，當(dāng)施工企業(yè)不能按期完成工程建設(shè)或者出現(xiàn)一些不可避免的質(zhì)量問題時，工程量的增加由施工承包商一方承擔(dān)，所以給施工企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

1.5項(xiàng)目施工階段

施工階段是工程建設(shè)的最重要階段，這一階段的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)也是針對施工企業(yè)而言的。比如：①施工企業(yè)在施工過程中，沒有進(jìn)行嚴(yán)格地質(zhì)量管理和控制，結(jié)果出現(xiàn)工程質(zhì)量問題，造成返工或罰款，引起經(jīng)濟(jì)損失；②由于施工管理不善，停工、窩工現(xiàn)象頻繁，導(dǎo)致延誤工期，遭遇業(yè)主索賠，費(fèi)用增加；③當(dāng)施工企業(yè)在施工之前沒有做好相應(yīng)的施工準(zhǔn)備和施工組織設(shè)計(jì)，沒有科學(xué)安排施工計(jì)劃，導(dǎo)致施工的進(jìn)度過慢，而延誤工期，遭遇業(yè)主索賠；④當(dāng)建設(shè)工程施工企業(yè)沒有對項(xiàng)目進(jìn)行有力的施工控制，對項(xiàng)目的施工質(zhì)量沒有進(jìn)行有力監(jiān)督，對項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理存在漏洞時，也會在一定程度上給施工企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失。

2工程經(jīng)濟(jì)管理風(fēng)險(xiǎn)的防范策略

2.1加強(qiáng)對工程經(jīng)濟(jì)管理的認(rèn)識

正確認(rèn)識工程經(jīng)濟(jì)管理，我們要做到以下三點(diǎn)：①正確處理工期和效益的關(guān)系，摒棄“重進(jìn)度，輕效益”的傳統(tǒng)觀念，使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)發(fā)展的軌道；②加強(qiáng)造價(jià)工程師參與施工方案的研究，使工程技術(shù)與經(jīng)濟(jì)管理共同發(fā)揮作用；③提高企業(yè)員工的經(jīng)濟(jì)意識，加強(qiáng)企業(yè)成本控制，實(shí)現(xiàn)安全質(zhì)量并重，經(jīng)濟(jì)效益與社會效益共贏的新局面。

2.2轉(zhuǎn)移、預(yù)防或控制風(fēng)險(xiǎn)

轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)是規(guī)避建設(shè)工程經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)常常采用的一種策略，它是指將一部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到其他的部門或者單位。在建設(shè)工程中，承包單位可以通過合同條款約定業(yè)主在工程建設(shè)中應(yīng)該承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，比如，業(yè)主不得違約，不能逾期支付工程款，否則承包商就可以向業(yè)主提出索賠。再者，為了減小自身承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，承包商可以為自己的項(xiàng)目投保，與保險(xiǎn)公司簽訂施工保險(xiǎn)合同，一旦發(fā)生工程事故，比如施工人員人身傷亡、發(fā)生自然災(zāi)害或者遭遇第三方面的破壞時，產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)可以全部或者部分獲得保險(xiǎn)公司賠償。另外，施工企業(yè)還可以通過銀行或者政府擔(dān)保，當(dāng)合作伙伴出現(xiàn)資信危機(jī)時，能夠轉(zhuǎn)嫁一部分經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。施工企業(yè)還可以通過預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)和控制風(fēng)險(xiǎn)，降低由于經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的損失。預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)是指在施工之前，采取一些技術(shù)手段，避免經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生。施工企業(yè)可以通過開發(fā)新技術(shù)、安裝監(jiān)控設(shè)備、提高管理經(jīng)驗(yàn)、提高施工人員素質(zhì)等，將一些可以避免的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)防患于未然?？刂骑L(fēng)險(xiǎn)是指減少或者降低一些經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素，在工程建設(shè)施工之前制定一系列安全計(jì)劃，防災(zāi)減災(zāi)計(jì)劃，做好應(yīng)急預(yù)案等，降低經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的損失。當(dāng)然，建設(shè)單位也可以通過預(yù)防和控制風(fēng)險(xiǎn)，減少項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)損失，降低投資成本，提高投資效益。在控制風(fēng)險(xiǎn)的各種方法工具中，項(xiàng)目工程經(jīng)濟(jì)分析是最常用的。在實(shí)踐中，必須對工程經(jīng)濟(jì)進(jìn)行分析和運(yùn)用，才能讓項(xiàng)目成本得到有效控制，獲得預(yù)期效果。

2.3強(qiáng)化工程分包的規(guī)范招標(biāo)管理，有效防范工程分包過程中出的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

針對企業(yè)以往在工程分包管理方面存在的諸如：分包方資質(zhì)不全、資信及履約能力差、多分公司入圍等問題。①制定完善相關(guān)管理制度。為進(jìn)一步規(guī)范工程分包招標(biāo)管理，應(yīng)制定下發(fā)了《工程分包管理辦法》、《建設(shè)工程施工分包招投標(biāo)管理辦法》和《建設(shè)工程施工招投標(biāo)管理辦法的補(bǔ)充規(guī)定》等文件，進(jìn)一步明確工程分包及分包招投標(biāo)管理的職責(zé)、分包方進(jìn)入和退出機(jī)制的運(yùn)行、合格分包方信息庫的建立等相關(guān)要求。為防范工程分包風(fēng)險(xiǎn)管理提供制度保障。②嚴(yán)格資質(zhì)審核，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理。根據(jù)公司文件規(guī)定，從提升工程分包管控能力入手，強(qiáng)化工程分包基礎(chǔ)管理工作，在防范工程分包風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)防糾紛等方面下功夫。嚴(yán)格對分包方資質(zhì)材料的審核，特別是“建筑施工資質(zhì)”和“安全生產(chǎn)許可證”的真?zhèn)魏陀行谶M(jìn)行清查，確保分包隊(duì)伍的合法性和合規(guī)性。③實(shí)行優(yōu)勝劣汰，建立分包方的準(zhǔn)入和退出機(jī)制。根據(jù)公司文件規(guī)定：a.對分包方的入圍本著平等、自愿、公開、公正的原則，需通過自愿報(bào)名、申請入圍、推薦、資質(zhì)審核、考核評價(jià)、評審打分、頒發(fā)入圍證書、信息錄入和、招投標(biāo)選用等一套完套的準(zhǔn)入評審程序方可入圍。b.對分包方和分包方所承擔(dān)的分包工程實(shí)行動態(tài)評價(jià)。通過日?？己撕湍甓仍僭u價(jià)，今年會同公司技術(shù)質(zhì)量、工程項(xiàng)目、安全保衛(wèi)、市場經(jīng)營、企劃等相關(guān)管理部門，完善并細(xì)劃《分包工程項(xiàng)目綜合考核評價(jià)表》的評分標(biāo)準(zhǔn)，并下發(fā)到有關(guān)工程項(xiàng)目部，對工程分包方所承擔(dān)的分包工程項(xiàng)目進(jìn)行考核評價(jià)和打分。④強(qiáng)化對委托方提供標(biāo)底的合理性和有效性管理。鑒于工程分包的招標(biāo)定價(jià)主要是參照標(biāo)底，因此標(biāo)底的合理與否至關(guān)重要。為避免標(biāo)底的不透明，維持其權(quán)威和真實(shí)性，加大對其標(biāo)底測算責(zé)任制的落實(shí)，實(shí)行標(biāo)底與主合同同時提供并掛鉤，所提供標(biāo)底一律由編制人、審核人、批準(zhǔn)人簽字生效。實(shí)現(xiàn)工程分包和分包招標(biāo)管理分包審批有據(jù)可查、分包招標(biāo)操作規(guī)范，分包隊(duì)伍履約行為有考核監(jiān)督的系統(tǒng)聯(lián)動管理機(jī)制。

2.4防范采購風(fēng)險(xiǎn)

建立物資采購市場價(jià)格信息平臺，制定完善相關(guān)管理制度，有效防范采購風(fēng)險(xiǎn)：①制定下發(fā)《物資采購價(jià)格信息平臺使用管理辦法》和《物資采購招投標(biāo)管理辦法》等文件，為公司的物資采購市場價(jià)格信息平臺建立提供制度保障。②建立內(nèi)部價(jià)格信息和查詢平臺，將收集的網(wǎng)刊價(jià)格、網(wǎng)站價(jià)格、各生產(chǎn)廠出廠價(jià)格、市場銷售價(jià)格、各單位的現(xiàn)行采購價(jià)和經(jīng)招標(biāo)確定的價(jià)格等各方面的價(jià)格信息進(jìn)行分析、歸納整理，形成各類材料市場采購價(jià)格信息參考表，定期和即時在公司價(jià)格信息平臺，供各單位實(shí)施采購和工程招投標(biāo)時參考使用，避免物資采購和工程招投標(biāo)時的盲目性，有效的防范風(fēng)險(xiǎn)

2.5實(shí)行定額建設(shè)，加強(qiáng)責(zé)任成本管理

加強(qiáng)定額管理是解決工程質(zhì)量差，投資成本高，建設(shè)市場亂的有效途徑。為了提高施工企業(yè)的管理水平，控制施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，在施工企業(yè)中可以實(shí)行定額建設(shè)，對于材料、機(jī)械和員工等進(jìn)行限額控制和實(shí)行動態(tài)管理，恢復(fù)材料限額卡、派工單、司機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)日志、工號等的班組管理制度，加強(qiáng)施工企業(yè)的責(zé)任成本管理，降低施工企業(yè)的成本，嚴(yán)格控制因管理不善造成的成本增加問題。從理論上講，工程項(xiàng)目成本控制要堅(jiān)持四個原則成本最低化原則、全面成本控制原則、目標(biāo)管理原則、責(zé)、權(quán)、利結(jié)合的原則。

2.6實(shí)行項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)管理

項(xiàng)目管理者需要提高自己的風(fēng)險(xiǎn)意識，對于合同的每一項(xiàng)條款，都要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)分析與管理，全面了解項(xiàng)目可能會遇到的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。建設(shè)工程的合同就是項(xiàng)目的法律文件和企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的最重要的依據(jù)，所以作為建設(shè)工程相關(guān)企業(yè)，一定要加強(qiáng)項(xiàng)目的合同風(fēng)險(xiǎn)管理。比如，作為建設(shè)單位，可以通過下列措施規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)：①成立建設(shè)施工合同管理小組，建設(shè)單位應(yīng)設(shè)施工合同管理小組，小組人員要具備相應(yīng)的法律法規(guī)知識和運(yùn)用法律法規(guī)的能力，熟悉合同簽訂、變更和索賠的程序，同時還要具備工程管理的知識。②建立合同管理制度，采用統(tǒng)一的合同文本，合同起草、簽訂、審核各司其責(zé)，選擇有實(shí)力、有誠信的施工單位，進(jìn)行合同價(jià)格可調(diào)范圍約定以減少價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。

3工程建設(shè)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)例分析

某建設(shè)單位準(zhǔn)備建一座檔案館，建筑面積7000m2，預(yù)算投資1500萬元，建設(shè)周期為18個月。工程采用公開招標(biāo)的方式確定承包商。按照《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》和《中華人民共和國建筑法》的相關(guān)規(guī)定，建設(shè)單位編制了招標(biāo)文件，并向當(dāng)?shù)氐慕ㄔO(shè)行政主管部門提出招標(biāo)申請，得到了批準(zhǔn)。但在招標(biāo)之前，該建設(shè)單位的主要領(lǐng)導(dǎo)就已經(jīng)與甲施工單位進(jìn)行了工程招標(biāo)溝通，對投標(biāo)價(jià)格、投標(biāo)方案等實(shí)質(zhì)性內(nèi)容達(dá)成了一致的意向，但是沒有對甲施工單位的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格地審查。后來，在招投標(biāo)活動中，甲施工單位如愿中標(biāo)。但是，由于甲施工單位資質(zhì)低、技術(shù)差、裝備落后，直到合同工期結(jié)束，并沒有如約交付工程，而且在工程質(zhì)量方面也存在較多問題，需要返工。在這個建設(shè)工程案例中，工程出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的主要原因是建設(shè)單位在招投標(biāo)階段沒有做好經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的工作，對施工單位沒有進(jìn)行嚴(yán)格地資質(zhì)審查，所以出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)損失。其實(shí)，在建設(shè)工程的各個階段都隱藏著巨大的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，如果工程建設(shè)單位或者業(yè)主沒有做好相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，那就會給自身帶來嚴(yán)重的損失。

4結(jié)語

建設(shè)工程的規(guī)模大、工期長，因而在建設(shè)過程中存在很多的不確定因素，這些因素的存在會給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失。因而，在工程項(xiàng)目管理中，加強(qiáng)工程經(jīng)濟(jì)管理風(fēng)險(xiǎn)防控，對可能遇到的經(jīng)濟(jì)管理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測，采取有效的風(fēng)險(xiǎn)防控措施，控制和消除風(fēng)險(xiǎn)，保證建設(shè)工程獲得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)

[1]高志鵬，張少平.謅議工程經(jīng)濟(jì)管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)與防治對策[J].經(jīng)營管理者，2012（16）：45~46.

[2]趙東麗.淺談市政工程經(jīng)濟(jì)管理存在的風(fēng)險(xiǎn)及防范措施[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2011（24）：67~68.

篇3

【關(guān)鍵詞】：招議標(biāo)；分包管理；成本控制。

中圖分類號：F045.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

對于我們建筑施工企業(yè)來講，目前市場競爭日益激烈，企業(yè)利潤空間十分有限。要提高公司利潤，一方面需拓展外部經(jīng)營渠道，加大經(jīng)營力度，多接好工程、接大工程；另一方面必須從企業(yè)成本管理入手，而企業(yè)成本管理最有效的一個工作，就是對主要成本項(xiàng)目進(jìn)行“招議標(biāo)”。提到“招議標(biāo)”，大多數(shù)人想到的可能是工程招標(biāo)，但此處的“招議標(biāo)”，指的是工程接到后，根據(jù)工程實(shí)際需要，對勞務(wù)、材料、機(jī)械分包等主要成本項(xiàng)目進(jìn)行招議標(biāo)，關(guān)鍵在于“議”，在“議”中取最低價(jià)格、最優(yōu)服務(wù)、最高效益，從而在源頭及過程中控制成本，提高企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量。下面我從四個方面簡單闡述招議標(biāo)在企業(yè)成本管理中的重要性和運(yùn)用。

一、招議標(biāo)對價(jià)格管控的重要性

眾所周知，生產(chǎn)成本價(jià)格作為企業(yè)成本組成的一個重要因素，直接影響著企業(yè)利潤的高低，是盈虧的關(guān)鍵。長久以來，建筑施工企業(yè)內(nèi)部因?yàn)榇址殴芾?，價(jià)格的形成沒有一套完善、科學(xué)的定價(jià)機(jī)制，管理漏洞大，造成各結(jié)算單價(jià)不公開不透明，無章可循、管理混亂，基本處于人為操縱之中。一般來講，勞務(wù)、材料、機(jī)械分包等三項(xiàng)在工程總成本中占80%左右。正是基于此，對勞務(wù)、材料、機(jī)械分包項(xiàng)目實(shí)行招議標(biāo)，制定完善的“招議標(biāo)管理辦法及流程”就尤為重要。實(shí)踐中，對合同價(jià)款大于10萬元的勞務(wù)、材料分包，必須實(shí)行公開招議標(biāo)，同時明晰項(xiàng)目部、分公司、公司在各類分包招標(biāo)活動中的責(zé)權(quán)利。根據(jù)公司各項(xiàng)目同期價(jià)格水平及市場行情，以招議標(biāo)的形式引進(jìn)競爭機(jī)制，限定采購價(jià)格區(qū)間，確定項(xiàng)目各項(xiàng)分包的合理價(jià)位，招議結(jié)合，監(jiān)督“合理低價(jià)”中標(biāo)，杜絕人為因素下的價(jià)格不正常地虛高，保證各項(xiàng)分包價(jià)格在“公開、公正、陽光、透明”的受控條件下形成，從根本上形成一套完善、受控的價(jià)格確定機(jī)制，以保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不流失。

二、對招議標(biāo)資源進(jìn)行管控的辦法

分包資源是招議標(biāo)工作開展的基礎(chǔ)。以往我們各個分公司都掌握著長期合作的分包資源，他們與分公司保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。隨著合作的加深，受人為的“關(guān)系、人情”因素影響，各單位對分包資源的選擇范圍逐漸變窄，分包價(jià)格逐步脫離市場呈上漲趨勢，造成成本不斷加大，利潤流失。為避免人為因素，降低成本，必須對內(nèi)部、外部兩個市場的分包資源進(jìn)行整合，形成集中管理、集中供給，充分發(fā)揮集團(tuán)做戰(zhàn)的優(yōu)勢，打破現(xiàn)有的各自為戰(zhàn)局面以及“人情”關(guān)系的怪圈。接下來，通過公開招議標(biāo)的形式，將各分公司的優(yōu)勢資源實(shí)行流動供給，競爭報(bào)價(jià)，從根本上改變原有固定聯(lián)系的模式，使公司內(nèi)分包資源按市場規(guī)律能更為合理有效的配置，杜絕了非正常因素的干擾，使我們的成本始終維持在一個正常合理低價(jià)的水平上。換句話說，就是通過內(nèi)部資源整合，優(yōu)勢配置、信息共享，以達(dá)到降低成本的目的。

三、選擇使用好的勞務(wù)分承包方

隨著國企內(nèi)部機(jī)制的改革，企業(yè)逐步優(yōu)化結(jié)構(gòu)，精減隊(duì)伍，目前已經(jīng)沒有自己的勞務(wù)隊(duì)伍。為滿足工程項(xiàng)目的勞動力需求，有效降低企業(yè)成本，必須選擇好的勞務(wù)隊(duì)伍。此處的“好”指的是信譽(yù)好、實(shí)力強(qiáng)的勞務(wù)隊(duì)伍。要選擇好的隊(duì)伍，須經(jīng)過招議標(biāo)對勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行考察、比較、綜合評議后確定，并建立勞務(wù)合作隊(duì)伍名錄，以滿足不同項(xiàng)目的適時需要。除此之外，不能對勞務(wù)合作隊(duì)伍名錄一建了之，還要建立相對穩(wěn)定而又定期考核的動態(tài)管理機(jī)制，對勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行有效管控。這樣不但可以發(fā)揮勞務(wù)作業(yè)隊(duì)伍的專業(yè)優(yōu)勢，也可以強(qiáng)化我們的管理，提升項(xiàng)目贏利創(chuàng)效能力，最終達(dá)到“合作雙贏”的共同目的。

四、強(qiáng)化招議標(biāo)后續(xù)工作

（一）加強(qiáng)分包合同管理。人、材、機(jī)經(jīng)過招議標(biāo)，確定中標(biāo)單位后，我們的管理即延伸至分包合同的簽訂。分包合同作為分包管理中控制分包行為的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它是確保分包招議標(biāo)、分包結(jié)算管理有效執(zhí)行的關(guān)鍵。通過對分包合同的統(tǒng)一評審、簽訂、歸檔，一方面可以規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)范合同內(nèi)容；另一方面，利用專業(yè)規(guī)范的合同管理體系，將招議標(biāo)定價(jià)機(jī)制、任務(wù)書管理流程滲透到基層各項(xiàng)目的基礎(chǔ)管理中，使成本構(gòu)成的兩大要素“單價(jià)、工程量”始終在受控體系的監(jiān)督下運(yùn)行。由此可見，分包合同管理是否有效，直接關(guān)系著項(xiàng)目過程成本管理的運(yùn)行質(zhì)量。

（二）加強(qiáng)分包結(jié)算管理。人、材、機(jī)分包結(jié)算管理，看似和招議標(biāo)無關(guān)，其實(shí)也是招議標(biāo)管理的一個延伸。在管好分包價(jià)格的同時，對構(gòu)成成本的另一個重要環(huán)節(jié)即“分包結(jié)算”也要全面監(jiān)管。目前，各基層單位對施工過程中勞務(wù)、材料、機(jī)械的工程量結(jié)算管理參差不齊，沒有一套統(tǒng)一、完善的管理流程來控制工程量的結(jié)算。針對“任務(wù)書結(jié)算”混亂現(xiàn)狀，我們制定了全面統(tǒng)一的“勞務(wù)費(fèi)結(jié)算管理辦法、管理流程”，建立起由項(xiàng)目—分公司—公司一整套完善的審核、監(jiān)督管理機(jī)制，對任務(wù)書中的“零工”控制、工程量審核、結(jié)算審核三個關(guān)鍵點(diǎn)做了有針對性的重點(diǎn)要求，同時結(jié)合廣聯(lián)達(dá)項(xiàng)目成本管理平臺，做到任務(wù)書結(jié)算過程的全面管理。

總之，施工企業(yè)成本管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,不同的工程規(guī)模,不同的建筑企業(yè),不同的管理體制都有差別。但共同點(diǎn)都是為了增產(chǎn)節(jié)約,增收節(jié)支。實(shí)行建筑施工企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目成本管理，它可以促進(jìn)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，促使工程項(xiàng)目成本不斷降低，提升企業(yè)整體競爭力。

【參考文獻(xiàn)】

[1]施工企業(yè)成本如何加強(qiáng)企業(yè)的成本管理王恩啟，徐玲2006年遼寧經(jīng)濟(jì)期刊

篇4

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目承包 承包管理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理承包責(zé)任制 問題

中圖分類號： F721.6文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

目前建筑裝飾施工企業(yè)經(jīng)營管理中，大多數(shù)企業(yè)對工程項(xiàng)目實(shí)行承包管理，采取項(xiàng)目經(jīng)理承包責(zé)任制。這種承包經(jīng)營模式以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以工程項(xiàng)目管理為中心，以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)為前提，以施工圖預(yù)算為依據(jù)，以創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程為目標(biāo)，以承包合同為紐帶，實(shí)行從工程項(xiàng)目開工到竣工驗(yàn)收交付使用全過程的施工承包經(jīng)營管理。通過實(shí)施項(xiàng)目承包管理，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，明確項(xiàng)目承包者與企業(yè)、職工三者之間責(zé)權(quán)利的關(guān)系，充分調(diào)動承包者和廣大職工的勞動積極性、創(chuàng)造性，持續(xù)增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭能力，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和管理水平。為更有效地、科學(xué)地、規(guī)范地實(shí)施項(xiàng)目承包管理，應(yīng)需注意以下幾個問題。

一、要注意項(xiàng)目承包管理的特點(diǎn)

1、一次性。它以工程項(xiàng)目為對象，實(shí)行建筑安裝產(chǎn)品形成過程的一次性全額承包。

2、直接性。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目承包管理的主體，具有直接性。它是在實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的前提下，實(shí)行的一種“經(jīng)理負(fù)責(zé)、包死基數(shù)、風(fēng)險(xiǎn)抵押、單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧”的經(jīng)營責(zé)任制。

3、全面性。它是以保證提高工程質(zhì)量、縮短工期、降低成本、保障安全、文明施工等全面經(jīng)濟(jì)效益為內(nèi)容的多項(xiàng)復(fù)合型技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的全過程承包。4、代表性。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中作為企業(yè)的法人代表委托人全權(quán)負(fù)責(zé)處理施工中的一切事務(wù)和問題。

5、風(fēng)險(xiǎn)性。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)向企業(yè)交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，抵押金按施工產(chǎn)值分幾個擋次。交完風(fēng)險(xiǎn)抵押金后，企業(yè)與項(xiàng)目經(jīng)理部簽訂項(xiàng)目承包合同。在工程結(jié)束后，兌現(xiàn)獎罰時處置。

二、要注意項(xiàng)目經(jīng)理部的職責(zé)

1、項(xiàng)目經(jīng)理部的隸屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)下的基本生產(chǎn)單位，在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、控制和監(jiān)督下進(jìn)行工作，是項(xiàng)目全過程的管理組織，項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)法人授權(quán)的法定代表人，對企業(yè)負(fù)責(zé)，對項(xiàng)目負(fù)責(zé)。

2、項(xiàng)目經(jīng)理部是項(xiàng)目管理的中心，基本職能是成本控制，履行企業(yè)與建設(shè)單位的合同，協(xié)調(diào)甲乙方關(guān)系，組織施工班組施工，對項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)行以工程項(xiàng)目的責(zé)任成本、工期、質(zhì)量、安全、回收工程款以及精神文明建設(shè)為主要承包與考核指標(biāo)。

3、代表企業(yè)履行與建設(shè)單位的合同，負(fù)責(zé)實(shí)施合同規(guī)定的各項(xiàng)責(zé)任和義務(wù)，進(jìn)行與建設(shè)單位、當(dāng)?shù)刂鞴芾聿块T、兄弟單位等外部協(xié)調(diào)工作，維護(hù)企業(yè)全局的利益和信譽(yù)。

4、做好經(jīng)營工作，協(xié)助企業(yè)做好與建設(shè)單位的預(yù)算與竣工結(jié)算工作。

5、認(rèn)真執(zhí)行國家和上級的有關(guān)方針、政策、法規(guī)和企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，執(zhí)行企業(yè)的有關(guān)指令。按規(guī)定向企業(yè)上報(bào)信息，供企業(yè)進(jìn)行控制和決策，配合企業(yè)管理部門做好企業(yè)全局和本項(xiàng)目的優(yōu)化組合和動態(tài)平衡。

6、在企業(yè)規(guī)定的范圍內(nèi)制定相應(yīng)的項(xiàng)目管理辦法，加強(qiáng)技術(shù)管理，確保項(xiàng)目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；做好項(xiàng)目經(jīng)理部施工人員全過程的組織管理，協(xié)調(diào)指揮，監(jiān)督考核；并可根據(jù)工程具體情況經(jīng)企業(yè)批準(zhǔn)對外單位發(fā)包工程和雇用勞務(wù)。

7、按照項(xiàng)目目標(biāo)的要求，編制相應(yīng)的施工網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，合理地組織和調(diào)度生產(chǎn)要素，努力控制成本，確保全面完成承包合同規(guī)定的工期、質(zhì)量、成本、安全和文明施工等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)和責(zé)任目標(biāo)。

8、對參加項(xiàng)目施工的人員進(jìn)行考核，實(shí)事求是地把考核結(jié)果以書面形式在工程結(jié)束時交企業(yè)人力資源部或組織部門。

9、對進(jìn)入項(xiàng)目的機(jī)具設(shè)備進(jìn)行正常保養(yǎng)、維修，提高完好率和利用率，保證企業(yè)財(cái)產(chǎn)不受損失。

10、在抓好物資文明建設(shè)的同時，要積極搞好精神文明建設(shè)，加強(qiáng)思想政治工作和黨建工作，強(qiáng)化教育和管理，不斷提高職工整體素質(zhì)，造就一支技術(shù)過硬、思想覺悟高能打硬仗的“四有“職工隊(duì)伍。

三、要注意項(xiàng)目經(jīng)理（部）的權(quán)力

1、有權(quán)以企業(yè)法人代表委托人的身分與建設(shè)單位洽談業(yè)務(wù)、在企業(yè)授權(quán)范圍內(nèi)洽商和簽署有關(guān)業(yè)務(wù)性文件。

2、對所承包工程項(xiàng)目有經(jīng)營決策和生產(chǎn)指揮權(quán)，對進(jìn)入項(xiàng)目的人、財(cái)、物、機(jī)械設(shè)備等有統(tǒng)一調(diào)配使用權(quán)。

3、有權(quán)制訂承包項(xiàng)目的內(nèi)部組織形式、管理形式，有聘任和解聘項(xiàng)目管理人員、班組長等權(quán)力。

4、有在企業(yè)規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)選擇內(nèi)部的獎金分配和內(nèi)部承包方式權(quán)，以及按項(xiàng)目承包合同及企業(yè)有關(guān)規(guī)定對現(xiàn)場職工的獎懲權(quán)。

5、有權(quán)制定所承包項(xiàng)目的具體管理辦法、規(guī)章制度、管理人員的職責(zé)權(quán)限和崗位責(zé)任制。有權(quán)按企業(yè)規(guī)定對違章違紀(jì)、不服從指揮、對企業(yè)造成損失等的職工給予處分。

6、在企業(yè)人員不足的情況下，經(jīng)企業(yè)批準(zhǔn)有權(quán)對承包項(xiàng)目進(jìn)行對外分包或雇傭外部勞動力，并對發(fā)包的工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本和虧空等負(fù)責(zé)，做好監(jiān)督管理、檢查驗(yàn)收，對雇傭人員做好管理工作。

四、要注意項(xiàng)目承包經(jīng)濟(jì)責(zé)任

企業(yè)承攬到工程后由項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包，按“全員承包，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的原則，項(xiàng)目經(jīng)理代表項(xiàng)目經(jīng)理部與企業(yè)簽訂項(xiàng)目承包合同，合同中具體明確雙方的責(zé)權(quán)關(guān)系和各項(xiàng)指標(biāo)及獎罰辦法。

1、責(zé)任成本：項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行責(zé)任成本承包，即由企業(yè)和項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)施工圖、企業(yè)內(nèi)部定額以及內(nèi)部費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)編制的責(zé)任成本預(yù)算，工程竣工后依據(jù)實(shí)際完成的工程量進(jìn)行結(jié)算。項(xiàng)目責(zé)任成本內(nèi)實(shí)現(xiàn)的利潤為項(xiàng)目經(jīng)營利潤。責(zé)任成本是工程項(xiàng)目施工期間直接發(fā)生在工程上的費(fèi)用，上述費(fèi)用外其它費(fèi)用項(xiàng)目全部由企業(yè)承擔(dān)。

2、工期：保證按照企業(yè)與建設(shè)單位簽訂合同的工期要求完成（如建設(shè)單位承認(rèn)工期順延，以建設(shè)單位書面承認(rèn)的工期為準(zhǔn)）。

3、質(zhì)量：工程質(zhì)量符合合同要求或全部合格，能通過驗(yàn)收，順利交工。

4、安全：包括生產(chǎn)、質(zhì)量、交通、防火等安全。無死亡事故和責(zé)任重大安全、重任事故；輕傷事故率小于30%。

5、工程分包：在企業(yè)施工力量不足的情況下，項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)企業(yè)批準(zhǔn)可以對外按責(zé)任成本分包。要明確規(guī)范發(fā)包方與分包方的責(zé)權(quán)利，同時要科學(xué)規(guī)避分包風(fēng)險(xiǎn)。

6、工程款回收：工程款的回收與項(xiàng)目經(jīng)理的基本獎金及風(fēng)險(xiǎn)抵押金是息息相關(guān)的，要加大工程款的回款力度。

五、要注意對項(xiàng)目承包的考核

篇5

一、施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀的分析

1、財(cái)務(wù)管理水平有待提高,財(cái)務(wù)管理重要性認(rèn)識不足

施工企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平參差不齊,不能適應(yīng)施工企業(yè)發(fā)展的需要。不少施工企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平偏低,資金管理、成本管理粗放的現(xiàn)象依然存在,雖然大家都在談 “企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心,財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心”,但真正落到實(shí)處的就少了。許多施工企業(yè)比較重視施工任務(wù)的承攬、工程任務(wù)的完成和工程質(zhì)量的提高,并沒有考慮企業(yè)的效益問題,在決策中往往忽視財(cái)務(wù)人員的存在,認(rèn)為抓好生產(chǎn)是關(guān)鍵,疏忽了財(cái)務(wù)管理的重要性。還有的認(rèn)為財(cái)務(wù)部門是事后算賬的“計(jì)賬先生”,把賬記好就行,經(jīng)濟(jì)效益是干出來的,不是算出來的,沒有意識到財(cái)務(wù)管理在施工生產(chǎn)過程中的“節(jié)流控制”作用。

2、基礎(chǔ)管理工作薄弱,會計(jì)信息失真

施工企業(yè)主要從事野外工作,施工任務(wù)點(diǎn)多、線長,這在客觀上給財(cái)務(wù)管理工作帶來了一定的難度。加之企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度不健全或有章難循,財(cái)務(wù)專業(yè)人員在實(shí)施過程中遠(yuǎn)離單位,完全受項(xiàng)目經(jīng)理的操控,財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理工作薄弱,各種原始資料、臺賬、核算資料不能反映真實(shí),出現(xiàn)了資產(chǎn)不實(shí)、成本不實(shí)、盈虧不實(shí)的“三不”現(xiàn)象,提供的會計(jì)信息不準(zhǔn)確,不能滿足企業(yè)決策的需要,財(cái)務(wù)部門的職能未能充分發(fā)揮出來。在實(shí)際工作中財(cái)務(wù)人員的大部分時間是在從事財(cái)務(wù)核算而不是在從事財(cái)務(wù)管理,使現(xiàn)代企業(yè)制度要求的財(cái)務(wù)部門的預(yù)測、決策作用發(fā)揮有限,財(cái)務(wù)信息的不及時,影響了財(cái)務(wù)管理工作的發(fā)展。

3、責(zé)、權(quán)、利失衡

由于施工企業(yè)的制度改制進(jìn)行不夠徹底,特別是工程項(xiàng)目承包機(jī)制和人事任用制度改革的力度不夠,造成責(zé)、權(quán)、利失衡,責(zé)、利不能同時到位。主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)上:一是權(quán)力過于集中,“一言堂”現(xiàn)象很嚴(yán)重;二是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)盈不負(fù)虧,管則死,放則亂;三是在管理中,僅僅關(guān)注個人業(yè)績,沒有效益觀和責(zé)任感。對項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任和激勵機(jī)制不能落實(shí)到位,也沒有任何約束,權(quán)力下放過大,則難以有效控制,導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)很大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),這是目前施工企業(yè)經(jīng)常遇到的難題。

二、加強(qiáng)施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理的途徑

1、樹立全新的財(cái)務(wù)管理理念

科學(xué)發(fā)展觀的本質(zhì)是堅(jiān)持以人為本,促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會和諧的全面、協(xié)調(diào)與可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的一切活動,都要滿足全員的生存和發(fā)展需要,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量,實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。財(cái)務(wù)管理理念要以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)為中心,追求企業(yè)價(jià)值最大化,樹立“大財(cái)務(wù)”觀,要以“低成本戰(zhàn)略、創(chuàng)最佳效益”為主題建立新型管理運(yùn)行機(jī)制。為此,要將企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動都納入財(cái)務(wù)規(guī)范管理范疇。將財(cái)務(wù)管理融入企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)全過程中,不僅僅是財(cái)務(wù)部門要做的工作。在此管理理念基礎(chǔ)上,要健全科學(xué)的組織機(jī)構(gòu),設(shè)立財(cái)務(wù)、審計(jì)、成本核算、資金中心等部門,明確職責(zé),合理系統(tǒng)分工,把項(xiàng)目中標(biāo)后的責(zé)任成本預(yù)測、會計(jì)核算、資金調(diào)控、監(jiān)督檢查有機(jī)地結(jié)合起來,各部門之間既要做到信息共享,也要獨(dú)立工作,發(fā)揮部門職能,使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理過程規(guī)范化、系統(tǒng)化、程序化。

2、完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度,提高制度執(zhí)行力

要結(jié)合企業(yè)實(shí)際,建立健全科學(xué)的財(cái)務(wù)管理制度。一個制度的生命力如何,能否得到有效執(zhí)行,前提是看制度本身是否合理、科學(xué)。在制度建立上,要涵蓋企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的方方面面,從責(zé)任成本管理、資金管理、會計(jì)核算、會計(jì)人員垂直委派制、薪酬制度、物資采購、勞務(wù)分包隊(duì)伍管理、經(jīng)營承攬、管理費(fèi)用控制等各方面都要加以規(guī)范,保證制度的落實(shí)是最重要的環(huán)節(jié),只有做到制度的強(qiáng)制實(shí)行,才會有企業(yè)的效益,否則,什么管理都是一紙空文。只要是有財(cái)務(wù)收支、資金收付的地方都要加以制度規(guī)定,要由人治管理向制度管理轉(zhuǎn)變。因此,企業(yè)高層尤其是主管領(lǐng)導(dǎo)要從我做起,率先成為制度執(zhí)行者,營造提高制度執(zhí)行力的良好氛圍和文化。

3、實(shí)施會計(jì)委派制,強(qiáng)化企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)督

會計(jì)委派制是防止會計(jì)信息失真、加強(qiáng)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理和防止資產(chǎn)流失的有效手段。通過直接委派制,對工程項(xiàng)目部和下屬企業(yè)委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,委派財(cái)務(wù)的待遇應(yīng)統(tǒng)一由單位支配,不受項(xiàng)目經(jīng)理和個人因素控制。工資可以由財(cái)務(wù)人員執(zhí)行時統(tǒng)一時間劃歸公司賬上,再由公司劃轉(zhuǎn)個人,針對個人獎勵方面應(yīng)該由資金回歸力度決定,并由總部財(cái)務(wù)部進(jìn)行定期考核,待遇與考核結(jié)果掛鉤。只有這樣,才能真正發(fā)揮委派制的作用,強(qiáng)化企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)督,有力提升企業(yè)的制度執(zhí)行力和貫徹總部的財(cái)務(wù)管理意圖。

4、強(qiáng)化資金集中管理,有效控制現(xiàn)金流

企業(yè)經(jīng)營過程中財(cái)務(wù)管理活動的核心是資金運(yùn)行,資金是企業(yè)賴以生存的血液。施工企業(yè)由于工程項(xiàng)目分散,各項(xiàng)目資金往往存在不均衡現(xiàn)象,有的項(xiàng)目資金短缺難以正常生產(chǎn),還有的項(xiàng)目部資金大量沉淀,通過資金集中管理,可以有效地防止資金閑置,提高資金的流動性,增強(qiáng)企業(yè)的競爭力,發(fā)揮資金應(yīng)有的作用。強(qiáng)化資金集中管理,首先要有制度上的保證,要讓這一措施得到企業(yè)上下的認(rèn)可和執(zhí)行;其次可以通過網(wǎng)上銀行,實(shí)現(xiàn)資金異地監(jiān)控與劃撥,企業(yè)成立資金結(jié)算中心,對項(xiàng)目閑置資金及時進(jìn)行集中(針對不能利用的資金,業(yè)主有規(guī)定的資金可以由單位財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)財(cái)務(wù)人員監(jiān)管,針對大額資金需報(bào)請公司領(lǐng)導(dǎo)審批或大額資金支付需集體決策,實(shí)行項(xiàng)目責(zé)任人審批制度,使其透明化。并對授權(quán)財(cái)務(wù)人員的監(jiān)管力度進(jìn)行考核),實(shí)現(xiàn)結(jié)算中心與各成員單位之間資金的靈活、高效,縮短資金在途時間,避免資金分散管理。同時優(yōu)化內(nèi)部借貸業(yè)務(wù),實(shí)行資金有償使用,不僅會降低對外借款,節(jié)約資金成本,還實(shí)現(xiàn)了企業(yè)對資金的遠(yuǎn)程管理。

要高度注意現(xiàn)金流管理,企業(yè)上下都要樹立“現(xiàn)金為王”、“現(xiàn)金至尊”的生產(chǎn)經(jīng)管策略和理念,以現(xiàn)金流來考核項(xiàng)目的管理水平,加強(qiáng)現(xiàn)金流量分析預(yù)測,嚴(yán)格控制現(xiàn)金流入和流出(沒有完善手續(xù)的支付將嚴(yán)格按照制度控制流出),確保企業(yè)支付能力。樹立“錢到哪里,管理就跟到哪里”的觀念,將現(xiàn)金流管理貫穿生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。

5、實(shí)行責(zé)任成本管理,嚴(yán)格控制成本和費(fèi)用開支

大力推行責(zé)任成本管理。一是在經(jīng)營理念上,立足于開拓市場,做大規(guī)模,以規(guī)模擴(kuò)張和勤儉節(jié)約獲得項(xiàng)目利潤最大化。二是要從廣度和深度上加以開展責(zé)任成本管理。廣度上,所有工程項(xiàng)目都必須納入責(zé)任成本管理范疇;深度上,責(zé)任成本管理要真正做到成本分解到位,形成成本終極負(fù)責(zé)制,同時加大考核獎罰力度,將責(zé)任人的績效與分解的任務(wù)完成情況掛鉤,充分調(diào)動員工的成本管理積極性。三是把好外部勞務(wù)選擇招標(biāo)比選關(guān),嚴(yán)格控制外部勞務(wù)的計(jì)量撥款,不得超合同計(jì)量和超計(jì)價(jià)撥款。四是要把好設(shè)備物資采購關(guān),實(shí)行招標(biāo)采購降低成本,擺脫人為因素。五是要強(qiáng)化財(cái)務(wù)審核檢查監(jiān)督,確保各項(xiàng)目成本費(fèi)用控制措施得到落實(shí)。六是制定高效的激勵措施,獎罰分明,及時對各成本中心進(jìn)行考核兌現(xiàn),讓職工看到參與成本管理的好處。七是要實(shí)行財(cái)務(wù)集中分析,定期將成本完成情況與責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行對比,找出偏差和存在的問題,提高項(xiàng)目責(zé)任成本管理水平。

6、加強(qiáng)會計(jì)職業(yè)道德建設(shè),提高施工企業(yè)財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)

施工企業(yè)要實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的提高。在制定了適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的財(cái)務(wù)制度后,重要的是要有一批“愛崗敬業(yè)、熟悉法規(guī)、依法辦事、客觀公正、搞好服務(wù)、保守秘密”的財(cái)務(wù)人員保證財(cái)務(wù)制度的貫徹執(zhí)行,保證及時、完整、準(zhǔn)確的向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供經(jīng)營管理所需的會計(jì)信息。培養(yǎng)具有良好職業(yè)道德的財(cái)務(wù)人員,是施工企業(yè)誠信經(jīng)營的基石,市場經(jīng)濟(jì)越發(fā)展,對財(cái)務(wù)人員職業(yè)道德水準(zhǔn)的要求就越高。

7、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作,建立持續(xù)監(jiān)督機(jī)制

施工企業(yè)要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作,對工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理應(yīng)采用完全集權(quán)的管理體制,要統(tǒng)一人員委派、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一勞務(wù)分包、統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一開支標(biāo)準(zhǔn)和范圍等,對工程項(xiàng)目實(shí)行授權(quán)管理。工程項(xiàng)目部授權(quán)范圍應(yīng)包括:在保證總工期的前提下有權(quán)對自行施工項(xiàng)目及負(fù)有管理責(zé)任的分包項(xiàng)目的施工工期進(jìn)行安排和調(diào)整;有權(quán)制定自行施工項(xiàng)目的作業(yè)承包方案;有權(quán)建議選用或辭退分包隊(duì)伍;有權(quán)自行決定選用經(jīng)濟(jì)合理的施工方案;有權(quán)直接向項(xiàng)目業(yè)主進(jìn)行現(xiàn)場施工數(shù)量變更、索賠等事項(xiàng)的簽證和相應(yīng)的經(jīng)營工作,對在工作中表現(xiàn)出色的員工有權(quán)進(jìn)行低于20000元的獎勵審批,對自己的跟蹤中標(biāo)的工程項(xiàng)目有優(yōu)先承包權(quán);在符合國家法律法規(guī)和企業(yè)管理制度的前提下,有權(quán)決定項(xiàng)目可控成本的支出。但是對于分包項(xiàng)目的確定、分包隊(duì)伍的選用、分包合同的簽訂、分包工程結(jié)算、分包工程款的支付、大宗材料的采購、大型施工機(jī)械的租用、非生產(chǎn)性開支、項(xiàng)目資金的借貸和分配等必須由企業(yè)總部來統(tǒng)一管理,必要時不需由總部對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行特別授權(quán)。

篇6

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分析；對策

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1008-4428（2012）03-18 -03

隨著建筑行業(yè)競爭機(jī)制的建立，建設(shè)工程實(shí)行招投標(biāo)制度以來，對我國現(xiàn)代化建設(shè)在質(zhì)量、工期、造價(jià)等方面起到了積極的控制作用，促進(jìn)了建設(shè)領(lǐng)域的健康發(fā)展，但同時建筑市場的競爭，對建筑施工企業(yè)來說，又面臨著日益增大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的主要原因：一是我國建筑市場還不規(guī)范，競爭機(jī)制有待健全。市場總是復(fù)雜多變的，各項(xiàng)行業(yè)法規(guī)和制度的局限性決定存在一定風(fēng)險(xiǎn)。二是由于建筑產(chǎn)品生產(chǎn)的單一性，生產(chǎn)周期長、過程復(fù)雜，受地域環(huán)境、天氣變化等影響，決定了風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的必然。再就是在一定時期內(nèi)，建設(shè)項(xiàng)目往往發(fā)展不平衡，建筑市場供求關(guān)系失衡，建筑施工企業(yè)面臨著僧多粥少的局面，導(dǎo)致建筑市場的過度競爭甚至是惡性競爭，其后果就是企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增大。當(dāng)前，建筑施工企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)主要有投標(biāo)報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、承包合同風(fēng)險(xiǎn)、工程施工過程風(fēng)險(xiǎn)、分包管理風(fēng)險(xiǎn)、債權(quán)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。建筑施工企業(yè)如果沒有風(fēng)險(xiǎn)意識，缺乏對風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防和控制，就很難在激烈的競爭中爭得一席之地。因此，認(rèn)真分析建筑施工企業(yè)面臨的各類經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，采取必要的對策，對建筑施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)又好又快的發(fā)展有著十分重要的意義。下面對建筑施工企業(yè)面臨的主要經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)及對策進(jìn)行探討，為建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理提供參考。

一、投標(biāo)報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)分析及對策

投標(biāo)報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)是指建筑施工企業(yè)在投標(biāo)報(bào)價(jià)過程中因報(bào)價(jià)失誤或因技術(shù)處理不當(dāng)造成項(xiàng)目低價(jià)中標(biāo)而給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。從近幾年建筑市場供求情況來看，供小于求比較突出，有時出現(xiàn)一個建設(shè)項(xiàng)目參與投標(biāo)的施工單位多達(dá)十幾家，競爭十分激烈。在工程項(xiàng)目招投標(biāo)中，有相當(dāng)一部分業(yè)主采用經(jīng)評審的最低價(jià)確定中標(biāo)單位，片面追求最低價(jià)中標(biāo)，有的還將讓利作為承包工程條件之一，并寫入合同條款中。因此，建筑施工企業(yè)為了能夠中標(biāo)，往往采取讓利的方式來降低報(bào)價(jià)，讓利的幅度高達(dá)工程造價(jià)的3%-7%左右，甚至更多。由于建筑施工企業(yè)是勞動力密集型的微利企業(yè)，據(jù)統(tǒng)計(jì)目前建筑施工企業(yè)的平均利潤水平大致在1%-2%左右。巨大的讓利幅度勢必導(dǎo)致建筑施工企業(yè)因不能有效消化壓價(jià)讓利損失而帶來工程項(xiàng)目施工和安全管理難以到位，質(zhì)量、工期和成本控制難度加大，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不斷下滑甚至虧損等風(fēng)險(xiǎn)。

采取的對策是：建筑施工企業(yè)要有效控制和防范投標(biāo)報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況合理報(bào)價(jià)，增加科技含量，努力降低施工成本，不斷增強(qiáng)消化壓價(jià)讓利的能力，促進(jìn)建筑施工企業(yè)由規(guī)模效應(yīng)型向質(zhì)量效益型的轉(zhuǎn)化。首先，競標(biāo)階段合理報(bào)價(jià)。在建設(shè)項(xiàng)目的競標(biāo)階段，建筑施工企業(yè)必須全方位搜集建設(shè)項(xiàng)目和業(yè)主方的有關(guān)資料，認(rèn)真研究招標(biāo)文件，及時、全面、準(zhǔn)確地掌握建筑市場動態(tài)，深入了解建設(shè)項(xiàng)目施工環(huán)境，理解和吃透業(yè)主方的意圖以及合同文本中的相關(guān)條款，在投標(biāo)報(bào)價(jià)前分析可能發(fā)生的各類風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，對項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估后作出決策。項(xiàng)目承接優(yōu)先考慮的是是否盈利，不要盲目投標(biāo)，盲目報(bào)價(jià)。同時建立以凈利潤和現(xiàn)金流為導(dǎo)向的經(jīng)營管理模式，從而降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。其次，要采取相應(yīng)的技術(shù)措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施等，有效降低工程成本，增強(qiáng)企業(yè)消化壓價(jià)讓利的能力。因此，建筑施工企業(yè)要推行項(xiàng)目成本管理，以中標(biāo)價(jià)扣除稅金后作為工程結(jié)算收入，再扣除目標(biāo)利潤后確定目標(biāo)成本。施工中要以人工費(fèi)、材料費(fèi)和機(jī)械費(fèi)等作為項(xiàng)目成本的重點(diǎn)控制對象，采取針對性措施，實(shí)施重點(diǎn)管理。對于企業(yè)的管理費(fèi)控制，必須編制年度、季度、月度費(fèi)用支出預(yù)算，并嚴(yán)格進(jìn)行考核。對超預(yù)算的支出要建立追加預(yù)算的批審程序，以確保建筑施工企業(yè)工程成本的下降。

二、承包合同風(fēng)險(xiǎn)分析及對策

承包合同風(fēng)險(xiǎn)是指建筑施工企業(yè)在簽訂承包合同時由于合同條款不全面，存在缺陷而帶來的風(fēng)險(xiǎn)。主要表現(xiàn)在：一是合同存在著單方面的約束性，責(zé)權(quán)利不平等，使承包方在苛刻的條件下，被動地承受著質(zhì)量、工期等方面的諸多風(fēng)險(xiǎn)；二是業(yè)主違約，拖欠工程款的風(fēng)險(xiǎn)。由于業(yè)主的資信存在問題，建設(shè)資金缺乏或違規(guī)工程的存在，使后續(xù)資金不能到位，給承包方帶來資金動作困難。三是建筑工程先定價(jià)后成交的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。合同標(biāo)的，往往需要一定過程才能完成；受市場諸多因素的影響，建料價(jià)格有時會發(fā)生劇烈波動，合同的固定價(jià)、包死價(jià)均給施工方帶來較大的風(fēng)險(xiǎn)。四是履約過程中的變更、簽證風(fēng)險(xiǎn)。由于業(yè)主的原因，引起設(shè)計(jì)和施工圖的更改，施工的自然條件和作業(yè)條件的意外變化等，工程量的增加，而業(yè)主不按時簽證或回復(fù)聯(lián)系單，給施工方帶來利益損失的風(fēng)險(xiǎn)等。這些是承包合同風(fēng)險(xiǎn)最突出方面。因此，施工企業(yè)應(yīng)主動防范和規(guī)避，切實(shí)保護(hù)自己的合法權(quán)益。

采取的對策是：建筑施工企業(yè)要有效防范承包合同風(fēng)險(xiǎn)，必須具有合同履約意識和風(fēng)險(xiǎn)防范意識。首先，建筑施工企業(yè)管理層，在項(xiàng)目管理過程中要提高法律意識、履約意識。為此，建筑施工企業(yè)在合同簽訂階段必須逐字、逐句地研究合同的專用條款，發(fā)現(xiàn)并采取措施杜絕合同缺陷，拒絕不公平合同。對能夠預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)在簽訂合同前，通過合同條文加以約束，以避免可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。使合同條文準(zhǔn)確、嚴(yán)密且易于操作。其次，健全和完善合同管理制度。施工企業(yè)就合同管理的每個環(huán)節(jié)和操作程序進(jìn)行規(guī)范，建立和健全具體的可操作流程，包括：招標(biāo)信息的跟蹤、投標(biāo)的決策、中標(biāo)情況的匯總、合同的草擬、洽談、評審、履約跟蹤、變更、違約、解除、終止等。這樣可使合同管理的細(xì)節(jié)有章可循，有案可查，減少不必要的失誤和盲目所帶來的市場風(fēng)險(xiǎn)。最后，要嚴(yán)把合同評審關(guān)。對重大承包工程項(xiàng)目要組織企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、安全、財(cái)務(wù)、預(yù)算等有關(guān)專家，在投標(biāo)前，對招標(biāo)文件的主要內(nèi)容進(jìn)行研究和評價(jià)：項(xiàng)目的合法性、工程承接的可能性、施工的難易程度、風(fēng)險(xiǎn)的大小程度、以及業(yè)主以往的經(jīng)營業(yè)績、合同履約情況、資信狀況等，作出明確的評審結(jié)論，確定是否參加投標(biāo)。在中標(biāo)后、簽訂承包合同前，根據(jù)招標(biāo)文件和合同規(guī)定的合約條款，進(jìn)行綜合評審。針對合同涉及的法律依據(jù)、施工和材料要求、免責(zé)條款等，進(jìn)行認(rèn)真審核，待雙方確認(rèn)無誤后，正式簽訂合同，以避免承包合同風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

三、工程施工過程風(fēng)險(xiǎn)分析及對策

工程施工過程風(fēng)險(xiǎn)是指建筑施工企業(yè)在工程施工過程中，由于施工組織不嚴(yán)密，措施不到位，責(zé)任不落實(shí)，導(dǎo)致工期、質(zhì)量違約，成本失控，安全事故等經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。特別是化工石油工程施工企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)尤為突出。主要表現(xiàn)在：一是項(xiàng)目施工管理風(fēng)險(xiǎn)：化工石油工程規(guī)模較大、技術(shù)要求高、工藝復(fù)雜，需多專業(yè)協(xié)同施工,在管理上難免顧此失彼,一旦發(fā)生質(zhì)量或安全事故,不僅給項(xiàng)目帶來直接或間接的經(jīng)濟(jì)損失,而且輕則罰款、通報(bào)批評,重則停止施工活動、資質(zhì)降級等。二是生產(chǎn)要素（勞動力、材料、設(shè)備）市場價(jià)格的上漲,直接影響到工程的成本，給承包方帶來一定的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。三是設(shè)計(jì)圖紙與現(xiàn)場實(shí)際有偏差，特別是地下工程和一些改擴(kuò)建工程，有時偏差較大，常常出現(xiàn)不可預(yù)見的問題，需要及時處理，設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證不可避免，帶來的工程量增加，所需材料等的準(zhǔn)備，延誤施工進(jìn)度,造成工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)損失。四是施工技術(shù)協(xié)調(diào)不力帶來的風(fēng)險(xiǎn)。施工過程中,出現(xiàn)與自身專業(yè)能力不相適應(yīng)的技術(shù)問題,各專業(yè)間又不能及時協(xié)調(diào)；業(yè)主管理不到位,對施工中提出需要業(yè)主解決的技術(shù)問題，不能及時答復(fù)，影響施工進(jìn)度，給工期、質(zhì)量帶來風(fēng)險(xiǎn)；業(yè)主工地代表或監(jiān)理工程師,工作效率不高,不能及時解決遇到的問題等，都會給施工帶來影響。再就是施工中的安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。這是施工企業(yè)永恒的主題，對石化工程施工企業(yè)來說，施工環(huán)境、工藝復(fù)雜，多專業(yè)交叉作業(yè)，點(diǎn)多面廣，安全問題隨時隨地存在，不能有半點(diǎn)麻痹，一旦發(fā)生安全事故，帶來的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)是難以估量的。總之，工程施工過程風(fēng)險(xiǎn)的控制，是建筑施工企業(yè)合同履行最重要環(huán)節(jié)。

采取的對策是：建筑施工企業(yè)在施工階段必須加大過程監(jiān)控，做好成本、工期、質(zhì)量、安全等風(fēng)險(xiǎn)的防范。第一，在開工前必須仔細(xì)研究合同，將合同條款逐條消化，根據(jù)承包合同要求、施工圖設(shè)計(jì)規(guī)范、施工環(huán)境，施工期間可能的氣候變化等情況，結(jié)合自身施工技術(shù)水平，編制切實(shí)可行的施工方案。第二，利用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)制定科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪M(jìn)度計(jì)劃，合理配置資源，以保證高效有序均衡施工。期間的進(jìn)度計(jì)劃調(diào)整要及時報(bào)送現(xiàn)場監(jiān)理以及業(yè)主審批，以作為工期費(fèi)用索賠的有效依據(jù)。第三，要根據(jù)工程特點(diǎn)，明確質(zhì)量目標(biāo)，制定相應(yīng)的質(zhì)量計(jì)劃，加強(qiáng)對人、機(jī)、料、法四大要素的有效控制實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)。第四，建立健全安全生產(chǎn)保證體系，層層落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任，嚴(yán)格按照安全操作規(guī)程組織施工，加強(qiáng)人員的安全風(fēng)險(xiǎn)意識教育，對施工過程中出現(xiàn)的安全隱患要及時排查與整改，避免各類安全事故發(fā)生。最后，要建立項(xiàng)目施工運(yùn)行機(jī)制，全面落實(shí)工作責(zé)任。特別是施工技術(shù)和各類管理人員，要有明確的分工和責(zé)任。參與施工的所有人員要樹立高度的合同履行意識及索賠意識，密切合作，及時完成各自的工作任務(wù)和承擔(dān)的責(zé)任。如技術(shù)人員要深入施工作業(yè)點(diǎn)，對施工中出現(xiàn)的問題，及時與設(shè)計(jì)人員、業(yè)主現(xiàn)場代表和監(jiān)理聯(lián)系并妥善處理，出現(xiàn)的設(shè)計(jì)變更要及時清理，需現(xiàn)場簽證的要及時辦理，并傳遞到預(yù)算人員，預(yù)算及相關(guān)人員編制追加預(yù)算、調(diào)整用料用工計(jì)劃，在合同規(guī)定的有效期間內(nèi)向業(yè)主提出費(fèi)用、工期等相關(guān)索賠申請，待業(yè)主確認(rèn)后，據(jù)此調(diào)整項(xiàng)目施工總體運(yùn)行計(jì)劃，以利于施工項(xiàng)目各項(xiàng)計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。總之，建筑施工企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮本企業(yè)的有效管理資源，提高標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理的工作力度，嚴(yán)格按國家規(guī)范與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，全面履行合同承諾，通過采取有效的施工組織措施、技術(shù)措施、質(zhì)量、安全措施等，確保工程項(xiàng)目按承包合同約定順利實(shí)施。

四、分包管理風(fēng)險(xiǎn)分析與對策

分包管理風(fēng)險(xiǎn)是指建筑施工企業(yè)在分包工程施工管理中,對分包商管理不到位,對分包工程施工過程監(jiān)控不力,從而導(dǎo)致總承包項(xiàng)目的工期、質(zhì)量、成本、安全不能得到有效控制而帶的風(fēng)險(xiǎn)。由于受企業(yè)規(guī)模、資金、技術(shù)、人力等資源的限制，建筑施工企業(yè)分包行為是不可避免的，理論上說這有利于社會資源的整合，給企業(yè)帶來一定的集約效益。但在當(dāng)前國情和經(jīng)濟(jì)環(huán)境條件下，分包商結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難免泥沙摻雜，工程分包不僅沒有給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益的提高，反而在管理中出現(xiàn)混亂和無序，造成總承包工程整體在質(zhì)量、工期、成本、安全上不能全面履行合同，給企業(yè)帶來一定的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。主要體現(xiàn)在分包商選擇不當(dāng)、分包合同不規(guī)范、過程控制不力等帶來的風(fēng)險(xiǎn)。分包商選擇不當(dāng)是指選擇了不能完全承擔(dān)分包工程專業(yè)施工能力的隊(duì)伍，使總承包工程整體施工不能按合同預(yù)期目標(biāo)完成；分包合同不規(guī)范是指合同文字不嚴(yán)謹(jǐn)，合同條款不完整、不準(zhǔn)確、有缺陷、有漏洞，導(dǎo)致分包合同難以履行或引起爭議，不能完全有效約束合同雙方的權(quán)力和義務(wù)；過程控制不力是指在合同履行中，總承包單位監(jiān)督不到位，或以包代管，失去控制力。有相當(dāng)部分分包商總體素質(zhì)不高，人員構(gòu)成復(fù)雜，流動性較大，管理水平較低，存在很大的隱患。再就是出于利益驅(qū)使，個別分包商，偷工減料，以次充好，不按施工規(guī)范組織施工，存在嚴(yán)重的質(zhì)量缺陷和安全隱患。

采取的對策是：建筑施工企業(yè)在工程分包管理中，一是要嚴(yán)格建立分包商準(zhǔn)入制度。按程序驗(yàn)證分包商相關(guān)資質(zhì)、營業(yè)許可證件，對其企業(yè)規(guī)模、各項(xiàng)管理制度情況、近年經(jīng)營業(yè)績、財(cái)務(wù)狀況、合同履約情況、信譽(yù)度等進(jìn)行審核，并作出綜合評價(jià)，確認(rèn)其可分包工程任務(wù)范圍。據(jù)此建立完善合格分包商數(shù)據(jù)庫，作為分包工程隊(duì)伍選擇依據(jù)。在分包工程時，選擇一至多個合適的分包商進(jìn)行招標(biāo)。二是簽訂合同時表述必須明確，數(shù)量條款、價(jià)格條款要清楚，工期、質(zhì)量、安全條款要完備，履行期限和履行方式要明確，合同條款中要有違約責(zé)任約定條款和解決爭議條款，不得有違反法律的條款，杜絕可能產(chǎn)生的缺陷和漏洞。三是對分包工程做到全過程的監(jiān)管，嚴(yán)禁以包帶管。分包工程必須納入企業(yè)項(xiàng)目部的統(tǒng)一管理，進(jìn)入施工現(xiàn)場的人員，必須遵守企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度。施工過程中，分包工程必須嚴(yán)格按規(guī)范組織施工，材料的進(jìn)場要檢驗(yàn)其質(zhì)量、規(guī)格以及性能是否與分包合同相符，以避免分包商在施工過程中對材料的偷工減料以及采用的產(chǎn)品以次充好現(xiàn)象的發(fā)生。工序間的銜接要進(jìn)行驗(yàn)收，檢驗(yàn)施工過程是否符合有關(guān)施工規(guī)范，資料的整理是否與實(shí)際相符等。同時加強(qiáng)施工過程的組織協(xié)調(diào)，與分包商隊(duì)伍建立良好的協(xié)調(diào)關(guān)系，現(xiàn)場代表時時深入施工現(xiàn)場指導(dǎo)和監(jiān)督施工，實(shí)現(xiàn)對分包工程施工全過程的有效監(jiān)控。

五、債權(quán)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析與對策

債權(quán)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指建筑施工企業(yè)由于債務(wù)人的原因?qū)е聜鶛?quán)無法回收造成企業(yè)資產(chǎn)損失的風(fēng)險(xiǎn)，同時由于無法按時清償分包工程款和材料款等有關(guān)債務(wù)，造成被債務(wù)人、相關(guān)政府行政主管部門問責(zé)等風(fēng)險(xiǎn)。近年來，建筑領(lǐng)域的工程款拖欠問題日趨嚴(yán)重，有愈演愈烈之勢。巨額的工程款拖欠帶給企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)是利息負(fù)擔(dān)沉重，資金周轉(zhuǎn)困難，壞賬準(zhǔn)備風(fēng)險(xiǎn)增大，直接影響企業(yè)的生存與發(fā)展，甚至危及社會穩(wěn)定。業(yè)主不能及時支付工程款，建筑施工企業(yè)只能拖欠分包工程款和材料款，拖欠相互理關(guān)連，環(huán)環(huán)相扣，企業(yè)隨時都面臨被分包商和材料供應(yīng)商訴訟及行政主管部門處罰的風(fēng)險(xiǎn)。這類風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生嚴(yán)重危及企業(yè)的商業(yè)信譽(yù)和正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

采取的對策是：對債權(quán)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制關(guān)鍵在于有效防范債權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，防止發(fā)生資金鏈斷裂。為此，建筑施工企業(yè)要強(qiáng)化工程結(jié)算管理和資金管理，加大債權(quán)清收力度，有效化解企業(yè)的債權(quán)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。首先，強(qiáng)化工程結(jié)算管理。一是要力爭在工程合同中明確工程施工過程中進(jìn)度款和工程竣工后結(jié)算款的時限有利條款。對于業(yè)主方有意拖延和無正當(dāng)理由拒付工程款，要及時采取有效措施，必要時通過法律手段來維護(hù)債權(quán)，確保企業(yè)的合法權(quán)益不受損害。二是要加強(qiáng)對應(yīng)收賬款的時效監(jiān)控，及時預(yù)報(bào)潛在的問題和可能風(fēng)險(xiǎn)。對由于被拖欠工程款形成的企業(yè)應(yīng)收帳款，要認(rèn)真測算其管理成本、機(jī)會成本、壞賬損失成本以及融資遇到困難導(dǎo)致的潛在風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)。三是要不斷強(qiáng)化工程款拖欠的清收力度。針對不同工程拖欠款的特點(diǎn)，適時洽商或簽訂還款協(xié)議、訴訟或財(cái)產(chǎn)保全、債權(quán)債務(wù)轉(zhuǎn)移和實(shí)物抵債等多種有效措施，回收工程拖欠款，以控制工程款壞賬風(fēng)險(xiǎn)。其次，強(qiáng)化資金管理。建筑施工企業(yè)必須完善資金管理辦法，規(guī)范結(jié)算紀(jì)律，提高資金使用效率。建立企業(yè)資金結(jié)算中心，集中開戶，統(tǒng)一管理，嚴(yán)格審批，認(rèn)真編制月度、季度、年度資金使用計(jì)劃，遵循以收定支的原則，嚴(yán)格控制資金的流向和流量，不斷提高履約能力。此外，建筑施工企業(yè)可以通過建立良好的銀企合作關(guān)系，力求以最小的成本融集資金，以彌補(bǔ)資金的不足，規(guī)避分包商和供應(yīng)商對施工企業(yè)的訴訟風(fēng)險(xiǎn)，滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要。

六、結(jié)束語

在當(dāng)前建筑市場競爭日趨激烈的情況下，以上是建筑施工企業(yè)最主要的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，只要企業(yè)經(jīng)營管理者高度重視，提高對各種經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識，時刻掌握國家有關(guān)政策法規(guī)和建筑市場發(fā)展變化情況，及時分析可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，針對不同經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，借鑒歷史經(jīng)驗(yàn)，及時研究對策，進(jìn)一步完善企業(yè)各項(xiàng)管理制度和風(fēng)險(xiǎn)控制體系，無論碰到何種風(fēng)險(xiǎn)，都能將風(fēng)險(xiǎn)化解或降至最低，以提升建筑施工企業(yè)營運(yùn)水平和市場競爭力。

參考文獻(xiàn)：

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篇7

關(guān)鍵詞：淺談 勞務(wù)隊(duì)伍 管理

中圖分類號：TU74 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）02（a）-0253-02

勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動。勞務(wù)分包管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的質(zhì)量、進(jìn)度和成本利潤，因而顯得至關(guān)重要。分包工作涉及施工的全過程，每個環(huán)節(jié)都緊密相關(guān)，所以每個環(huán)節(jié)的管理都不可忽視。

1 勞務(wù)分包管理工作的主要內(nèi)容包括

勞務(wù)隊(duì)伍的資格準(zhǔn)入評審、招標(biāo)選用、合同評審與簽訂、分包合同履約管理、分包費(fèi)用結(jié)算及支付、考核評價(jià)、退場清算等事項(xiàng)。下面就從這幾個方面對勞務(wù)管理進(jìn)行探討。

1.1 通過制定勞務(wù)隊(duì)伍資格準(zhǔn)入申報(bào)條件對勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行篩選

分包方選擇的好壞，對分包工程質(zhì)量和施工中的管理有重要影響，《合同法》和《建筑法》等法規(guī)對分包方的資格也有明確的規(guī)定，企業(yè)開展分包工作時，在嚴(yán)格遵守法律規(guī)定的同時，應(yīng)從以下幾個方面對勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行考量。

（1）從法律層面要求勞務(wù)分包隊(duì)伍必須具備相應(yīng)分包資質(zhì)，即有地方政府行政主管部門頒發(fā)的有效企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照、建筑企業(yè)資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、稅務(wù)登記證、組織機(jī)構(gòu)代碼證等，必要時可以通過政府網(wǎng)站進(jìn)行查證。對于不具備資質(zhì)的勞務(wù)分包隊(duì)伍不允許進(jìn)入，使合法分包從源頭上進(jìn)行有效控制。

（2）對勞務(wù)分包隊(duì)伍規(guī)模進(jìn)行考察。除具備相應(yīng)資質(zhì)等級外，在注冊資本金、人員規(guī)模、技術(shù)人員的數(shù)量以及一些施工機(jī)械的配備方面進(jìn)行綜合考察。對于有些工程比如鐵路工程因?yàn)槠渚哂幸欢ǖ奶厥庑?，有時工期緊，經(jīng)常要點(diǎn)施工、搶險(xiǎn)施工等，必須要投入大量的人力物力來進(jìn)行施工和搶工，沒有一定數(shù)量的并且有經(jīng)驗(yàn)的工人隊(duì)伍是滿足不了施工需求的，所以就需要有一定規(guī)模的隊(duì)伍儲備。

（3）對勞務(wù)分包隊(duì)伍中關(guān)鍵崗位人員、特殊工種作業(yè)人員的執(zhí)業(yè)資格及崗位證書進(jìn)行查驗(yàn)，這對于能夠選擇到一支優(yōu)質(zhì)的勞務(wù)隊(duì)伍非常重要。還應(yīng)注意的是，有的勞務(wù)隊(duì)伍為了獲取準(zhǔn)入資格，申報(bào)技術(shù)人員資料時均有資格證書，而在實(shí)際施工時，現(xiàn)場技術(shù)人員未必都是有證人員上崗，這就為施工帶來安全隱患。所以在施工過程管控中要加強(qiáng)現(xiàn)場監(jiān)督檢查。

（4）對勞務(wù)分包隊(duì)伍總體施工能力和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行考察。在考察時，有條件的還可以去勞務(wù)隊(duì)伍在建工程進(jìn)行實(shí)地現(xiàn)場考察，對其在建工程的質(zhì)量、安全，與甲方的合同、施工人員的素質(zhì)、數(shù)量、施工過程中與甲方的配合態(tài)度、在建筑市場的聲譽(yù)，以及近期已完成項(xiàng)目的業(yè)績、經(jīng)濟(jì)實(shí)力等均要列為重要考評內(nèi)容，努力把影響不好、管理差、不守信用的隊(duì)伍擋在門外。

經(jīng)過多方綜合考量合格后可錄入勞務(wù)隊(duì)伍資源數(shù)據(jù)庫，日常對資源數(shù)據(jù)庫進(jìn)行動態(tài)更新維護(hù)，制定勞務(wù)隊(duì)伍年審制度。對于問題嚴(yán)重和被清退出場的勞務(wù)隊(duì)伍隨時從資源數(shù)據(jù)庫中清除。

1.2 通過招標(biāo)對勞務(wù)分包隊(duì)伍進(jìn)行選擇

單位勞務(wù)招標(biāo)可根據(jù)實(shí)際情況采用公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、議標(biāo)三種招標(biāo)形式。

（1）總包單位根據(jù)本工程施工組織設(shè)計(jì)，編制分包方案，再根據(jù)分包方案編制招標(biāo)計(jì)劃及招標(biāo)文件，對外招標(biāo)公告。

（2）為了能篩選出優(yōu)質(zhì)的分包隊(duì)伍，使其能夠得到充分競爭，確定參與投標(biāo)人的選擇范圍可以是總包單位合格外部勞務(wù)隊(duì)伍數(shù)據(jù)庫中的，也可以是經(jīng)過實(shí)際考察信譽(yù)好、實(shí)力強(qiáng)、具有較高管理水平的分包企業(yè)。

（3）投標(biāo)人必須按招標(biāo)文件要求，在開標(biāo)前規(guī)定時間內(nèi)，將密閉標(biāo)書送達(dá)指定地點(diǎn)。開標(biāo)后，總包單位評標(biāo)小組依據(jù)評標(biāo)辦法中投標(biāo)報(bào)價(jià)、工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、總工日數(shù)、主要材料用量、施工方案及企業(yè)信譽(yù)等綜合指標(biāo)進(jìn)行評定，并按得分情況進(jìn)行排序。在評標(biāo)基礎(chǔ)上評標(biāo)工作組成員采取投票方式按少數(shù)服從多數(shù)原則確定中標(biāo)人，并發(fā)放“中標(biāo)通知書”，作為基礎(chǔ)管理，總包單位要建立招投標(biāo)的全部資料專項(xiàng)檔案，詳細(xì)記錄招投標(biāo)的全過程，做好日常信息統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)管理工作。

1.3 合同簽訂過程的評審及簽訂

（1）確定分包隊(duì)伍之后，依據(jù)分包工程內(nèi)容簽訂勞務(wù)分包合同。分包合同要按照項(xiàng)目成本核算單元的劃分進(jìn)行簽訂。采用工程量清單形式進(jìn)行分包的，分包合同中必須附有工程量清單及分包單價(jià)。工程量清單是合同條款中最核心的內(nèi)容，對于清單中的單價(jià)實(shí)施有效控制，就會使工程成本得到掌控。對于工程量不能完全確定的工程，在分包合同中一定要把分包單價(jià)確定下來，防止勞務(wù)隊(duì)伍在施工過程中尋找各種借口和編造各種理由來抬高單價(jià)。勞務(wù)單價(jià)一定要科學(xué)合理，也要考慮勞務(wù)隊(duì)伍一定的利潤空間。通常對于常見的工序內(nèi)容，如鋼筋綁扎，混凝土的澆筑等總包企業(yè)一般都有自己的限價(jià)和指導(dǎo)價(jià)。在確定分包單價(jià)時，原則上一般不能超過總包單位制定的限價(jià)和指導(dǎo)價(jià)。但在實(shí)際工作中，因?yàn)楣こ痰攸c(diǎn)、施工難度、施工條件等多種因素，會出現(xiàn)同類施工內(nèi)容分包工費(fèi)報(bào)價(jià)相差幅度較大的情況，通過預(yù)算定額和單價(jià)成本分析來進(jìn)行測算確定。對于沒有限價(jià)和指導(dǎo)價(jià)的特殊工序，可以通過市場詢價(jià)、投標(biāo)價(jià)、預(yù)算定額等綜合因素考量對分包單價(jià)進(jìn)行管控。

（2）總包單位內(nèi)部需要制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤u審程序，為了避免部門評審流于形式，最好采用部門會審的方式，參與評審的相關(guān)人員會前對所負(fù)責(zé)的合同內(nèi)容進(jìn)行審核，會上提出改進(jìn)意見，并形成正式書面文件。如果未經(jīng)評審就簽訂分包合同，就會導(dǎo)致總包單位對勞務(wù)合同管理失控。目前有的工程因?yàn)楹芏嘁蛩?，比如工期緊，任務(wù)急、對合作過的隊(duì)伍比較信任、一些項(xiàng)目負(fù)責(zé)人法律意識淡薄等原因，存在未簽定合同就進(jìn)場施工的現(xiàn)象，給總包單位帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)隱患，有的會導(dǎo)致勞務(wù)隊(duì)伍漫天要價(jià)、中斷施工、工期延誤、法律糾紛等被動局面，使得總包單位的利益受到很大的損害。

1.4 分包合同履約管理

在勞務(wù)分包合同簽訂結(jié)束、明確了雙方的權(quán)利與義務(wù)之后，總包企業(yè)應(yīng)于第一時間將分包段的施工設(shè)計(jì)圖分發(fā)到分包企業(yè)，并安排相關(guān)人員參與建設(shè)單位以及監(jiān)理部門組織的施工設(shè)計(jì)圖紙會審?？偘鼏挝豁?xiàng)目部應(yīng)及時組織相關(guān)人員進(jìn)行合同交底并形成書面記錄，要召開履約部門負(fù)責(zé)人學(xué)習(xí)、分析分包合同以便使大家對簽約概況、合同精神、主要目標(biāo)以及本部門在分包合同履行中所負(fù)的責(zé)任都有較深入的了解，并把管理職責(zé)落實(shí)到個人，對分包隊(duì)伍進(jìn)場后的履約進(jìn)行管理，促使大家能從全局出發(fā)、協(xié)同工作，認(rèn)真履行完企業(yè)的義務(wù)，避免造成相應(yīng)的違約責(zé)任，同時督促分包方全面履行其義務(wù)，保證合同目的的實(shí)現(xiàn)。

（1）總包單位要結(jié)合工程特點(diǎn)和要求制訂培訓(xùn)計(jì)劃，有針對性地做好勞務(wù)人員在施工技術(shù)、工藝流程、安全質(zhì)量、環(huán)境保護(hù)、職業(yè)健康等方面的教育培訓(xùn)工作。對專業(yè)性較強(qiáng)和涉及安全質(zhì)量等重要崗位和工種，要進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)，以便使勞務(wù)隊(duì)伍更好的進(jìn)行施工。

（2）技術(shù)管理。

由總包單位負(fù)責(zé)對勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行書面技術(shù)交底，監(jiān)督勞務(wù)隊(duì)伍在施工前向每名作業(yè)人員進(jìn)行書面或口頭交底。要求勞務(wù)隊(duì)伍要在施工過程中進(jìn)行自檢自查做好記錄，及時向總包單位項(xiàng)目部提供過程檢查、工序驗(yàn)收、竣工驗(yàn)收等相關(guān)記錄，配合總包單位完成竣工驗(yàn)收。

（3）安全質(zhì)量環(huán)保管理。

總包單位負(fù)責(zé)把質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全和環(huán)保技術(shù)措施以書面形式對勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行交底，并檢查落實(shí)執(zhí)行情況，隨時糾正違章作業(yè)?？偘鼏挝粦?yīng)按照分包合同約定，指導(dǎo)幫助勞務(wù)隊(duì)伍為勞務(wù)人員創(chuàng)造符合國家職業(yè)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)和衛(wèi)生要求的勞動和生活環(huán)境，保障勞務(wù)人員獲得應(yīng)有的職業(yè)衛(wèi)生保護(hù)。

（4）進(jìn)度管理。

總包單位的現(xiàn)場控制人員按照整體施工要求編制節(jié)點(diǎn)工期和進(jìn)度計(jì)劃，書面下達(dá)給勞務(wù)隊(duì)伍，嚴(yán)格按下達(dá)的計(jì)劃控制工程進(jìn)度，以保證工程按期完成。而且對于施工現(xiàn)場的工作人員應(yīng)當(dāng)進(jìn)行嚴(yán)格管理，定期不定期地對持證崗位人員進(jìn)行檢查監(jiān)督。

（5）成本管理。

嚴(yán)格依據(jù)分包合同進(jìn)行結(jié)算。對超出分包合同范圍的，要及時與勞務(wù)隊(duì)伍簽訂補(bǔ)充合同，對于補(bǔ)充合同簽訂金額可以制定一定比例限制，比如不超過主合同的10%～20%。數(shù)額較大的需重新簽訂合同。結(jié)算要遵循實(shí)際完成工作量原則，不可提前結(jié)算，以免造成總包單位被動局面，也不能拖延結(jié)算，否則不能真實(shí)反映當(dāng)期成本。

（6）物資及設(shè)備管理。

①總包單位在與勞務(wù)隊(duì)伍協(xié)商分包合同時，要在合同條款中約定設(shè)置專職有權(quán)領(lǐng)料人、主要材料和輔助材料清單及主要材料的損耗率、超耗部分的賠償責(zé)任及對現(xiàn)場施工剩余廢舊料的處理方式和權(quán)限。

②總包單位要及時編制每支勞務(wù)隊(duì)伍的物資需用計(jì)劃，提供給物資部門進(jìn)行備料。要監(jiān)督分包隊(duì)伍加強(qiáng)對存儲物資的管理，做到場地規(guī)劃合理、碼放整齊、防火設(shè)施齊全，保證物資安全。

③總包單位要對勞務(wù)隊(duì)伍的自帶設(shè)備、特種設(shè)備、租賃設(shè)備及操作人員的有效證件和相關(guān)資料在進(jìn)場前進(jìn)行嚴(yán)格檢驗(yàn)，要做好設(shè)備進(jìn)場檢驗(yàn)記錄、建立設(shè)備管理臺帳。同時監(jiān)督檢查勞務(wù)隊(duì)伍做好日常使用設(shè)備的維修保養(yǎng)工作，確保機(jī)械設(shè)備在施工期內(nèi)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。要定期對設(shè)備、臺帳及資料進(jìn)行檢查指導(dǎo)，杜絕無證操作、違章作業(yè)，確保設(shè)備及人身安全。

（7）對勞務(wù)隊(duì)伍的延伸管理。

施工單位勞務(wù)人員流動性強(qiáng)，管理難度大，即便如此，總包單位也要實(shí)時掌握進(jìn)場的勞務(wù)人員名錄，對于計(jì)劃進(jìn)出場人員，勞務(wù)隊(duì)伍應(yīng)提前向總包單位提出書面申請，經(jīng)總包單位批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。為進(jìn)場勞務(wù)人員建立檔案，要求收集勞務(wù)人員的身份證復(fù)印件、勞動合同、上崗證件復(fù)印件等資料，并妥善保管，動態(tài)管理。對勞務(wù)人員實(shí)行“實(shí)名制”管理，進(jìn)入施工現(xiàn)場的勞務(wù)人員必須與人員名冊、身份證、勞動合同、出勤記錄、工資發(fā)放表等相符，杜絕人冊不符的現(xiàn)象。總包單位應(yīng)根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和分包合同約定，對勞務(wù)隊(duì)伍為勞務(wù)人員購買人身意外傷害保險(xiǎn)和參加工傷保險(xiǎn)情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。在實(shí)踐中，有些分包隊(duì)伍為了降低成本，往往只給一小部分長期工人繳納工傷保險(xiǎn)，但實(shí)際在場施工人員數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于保險(xiǎn)人數(shù)，所以作為延伸管理單位，必須要求參保人數(shù)和現(xiàn)場人員相符，不能少報(bào)漏報(bào)，并將繳費(fèi)憑證復(fù)印件留存?zhèn)浒浮?/p>

（8）建立合同管理文檔系統(tǒng)，注重分包合同資料的收集、管理。

企業(yè)應(yīng)對這些資料的審查、保存做出相應(yīng)規(guī)定，并按要求妥善保管，這樣不僅可以彌補(bǔ)自己工作中的不足，而且可以有效地應(yīng)對分包方的索賠，對保證分包合同的順利履行及減少合同糾紛和維護(hù)企業(yè)利益均具有重要作用。注重履約跟蹤和完工總結(jié)，為以后工作積累經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)一項(xiàng)分包工程完工后，項(xiàng)目部的合同管理人員應(yīng)對本項(xiàng)目分包合同管理情況做出總結(jié)，對管理中的得失及分包隊(duì)伍的索賠處理情況做出全面分析，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發(fā)現(xiàn)尚未解決的遺留問題，并預(yù)測其法律后果，為完滿解決問題贏得時間。同時還應(yīng)對分包方的施工能力、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量以及信譽(yù)等情況做出評價(jià)，并報(bào)總包企業(yè)合同管理部門存入分包方的檔案中，作為下次是否使用該分包方的依據(jù)。

1.5 分包費(fèi)用結(jié)算及支付

（1）分包費(fèi)用結(jié)算與支付掌握以下幾個原則，即依據(jù)合同、按期結(jié)算、及時撥付、總量控制、嚴(yán)禁超付的原則。

通常情況下，分包費(fèi)用結(jié)算實(shí)行按月審批制度。對于結(jié)算要制定嚴(yán)格的審批程序，嚴(yán)禁超分包合同范圍或不履行收方程序進(jìn)行結(jié)算。嚴(yán)格控制計(jì)時工的結(jié)算，除巡守等量化困難的崗位，其他能量化分包的必須量化分包，比如搭拆圍擋、硬化地面等均可量化。派工單工作內(nèi)容、工作量、參加作業(yè)人數(shù)必須經(jīng)現(xiàn)場管控負(fù)責(zé)人和勞務(wù)企業(yè)被授權(quán)人共同簽認(rèn)。在實(shí)際工作中，有的項(xiàng)目部人員法律意識不強(qiáng)，結(jié)算工程量時單方簽字自行結(jié)算，沒有得到分包方的認(rèn)可同樣埋下了法律糾紛的隱患。

（2）對于已經(jīng)結(jié)算的費(fèi)用支付后的延伸管理。

為防止拖欠民工費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生，保護(hù)農(nóng)民工的合法權(quán)益，總包項(xiàng)目部對勞務(wù)人員工資情況進(jìn)行監(jiān)管，核備勞務(wù)人員工資支付臺帳及有關(guān)資料，并定期深入現(xiàn)場，向勞務(wù)人員核查工資支付情況，并留存書面記錄；有具備條件的應(yīng)大力推動勞務(wù)人員工資專用賬戶的開立，經(jīng)分包企業(yè)書面授權(quán)委托，為勞務(wù)人員辦理工資卡代付工資。特殊情況下也可以直接代分包隊(duì)伍支付。對于無正當(dāng)理由拖欠勞務(wù)人員工資的勞務(wù)企業(yè)，總包單位應(yīng)停止支付分包費(fèi)用，依據(jù)分包合同扣減勞務(wù)人員工資支付保證金或分包費(fèi)用，用來直接為勞務(wù)人員支付工資。

1.6 勞務(wù)隊(duì)伍過程評價(jià)

對勞務(wù)隊(duì)伍過程評價(jià)是一項(xiàng)不可忽視的工作，對于勞務(wù)隊(duì)伍今后的使用有著直接的影響。由總包單位項(xiàng)目部負(fù)責(zé)勞務(wù)隊(duì)伍使用過程中的考核評價(jià)工作，并做好評價(jià)紀(jì)錄?？偘鼏挝辉诜职贤男型戤吅髮趧?wù)隊(duì)伍的整體履約情況做出綜合評價(jià)，形成評價(jià)報(bào)告后報(bào)主管部門備案，作為年審和今后選擇勞務(wù)隊(duì)伍的重要依據(jù)。

1.7 退場管理和竣工清算

勞務(wù)隊(duì)伍分包的工程已完工或者因某種原因終止施工需要退場，總包單位項(xiàng)目部需要協(xié)助勞務(wù)隊(duì)伍做好物資、機(jī)械及人員撤場工作。首先要組織勞務(wù)人員撤場，協(xié)調(diào)督促勞務(wù)隊(duì)伍及時與勞務(wù)人員清算工費(fèi)，杜絕克扣和拖欠工費(fèi)。然后進(jìn)行物資和設(shè)備的退場清理工作。對于由分包隊(duì)伍提供的小料和小型機(jī)具，由項(xiàng)目部根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況，可以合理定價(jià)回收，對于機(jī)械設(shè)備和周轉(zhuǎn)料進(jìn)行檢查，對于存在問題的責(zé)令勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行修復(fù)，無法恢復(fù)的由勞務(wù)隊(duì)伍承擔(dān)全部損失。勞務(wù)人員及物資設(shè)備全部撤場之后，與勞務(wù)隊(duì)伍簽訂竣工清算協(xié)議并進(jìn)行末次清算。

綜上所述可以看出，勞務(wù)隊(duì)伍的管理工作是一項(xiàng)涉及面廣、綜合性強(qiáng)的工作，從勞務(wù)隊(duì)伍的準(zhǔn)入到退場涉及到很多復(fù)雜的管理內(nèi)容，每個企業(yè)都有針對性地制定自己的管理辦法，隨著國家政策層面，人力資源層面、法律層面以及建筑市場層面的不斷變化，勞務(wù)分包管理模式也將會在實(shí)踐中不斷推陳出新，勞務(wù)隊(duì)伍的管理也將日臻完善，在此只是初探，希望能拋磚引玉，能促使管理各方共同關(guān)注和研究探討，最終能使勞務(wù)管理工作更加科學(xué)高效，達(dá)到企業(yè)與分包隊(duì)伍的雙贏。

參考文獻(xiàn)

[1] 胡尚培.建筑施工企業(yè)勞務(wù)分包管理淺談[J].新西部：理論版，2011（8）.

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【關(guān)鍵詞】合同管理重要性存在的問題管理的策略發(fā)包合同管理 分包合同管理

一、合同管理重要性

合同作為項(xiàng)目管理活動開展的最基本依據(jù)，其貫穿了項(xiàng)目管理的全過程，不但確定了工程項(xiàng)目的施工價(jià)格、工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、義務(wù)及責(zé)任，而且合同管理是其他項(xiàng)目管理體系的工作指南，對項(xiàng)目管理起到了總體控制作用。在市場供不應(yīng)求的激烈的競爭中，施工企業(yè)為了能夠中標(biāo)，不惜以低價(jià)獲得中標(biāo)的成功，然而低價(jià)中標(biāo)成功的背后是企業(yè)的管理水平的競爭。同時因?yàn)榻ㄖ髽I(yè)作為承包方往往又處于相對被動的地位，在整個工程的施工過程中常常受到自然條件、社會因素等不可預(yù)見因素的影響，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)隨時都可能發(fā)生，正是因?yàn)榭陀^因素的存在及不確定性，施工企業(yè)必須提高管理水平，增強(qiáng)合同管理意識。沒有合同管理就沒有管理目標(biāo)，沒有管理目標(biāo)則沒有項(xiàng)目管理體系的形成，當(dāng)然也就很難實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的盈利目標(biāo)，甚至導(dǎo)致項(xiàng)目癱瘓，無法運(yùn)作。

隨著市場競爭的越來越激烈，以及施工市場與國際接軌，合同管理已經(jīng)成為一個獨(dú)立的管理分支，而且被越來越多的施工企業(yè)認(rèn)可，并在施工過程中不斷完善。不斷有專業(yè)的合同管理人員及合同管理部門出現(xiàn)，而這些專業(yè)的管理人員及部門所起的作用也在不斷被重視，因?yàn)楹贤芾聿皇菨撘庾R中簡單的統(tǒng)計(jì)工作。專職的管理人員不但要精通合同管理的基礎(chǔ)知識，而且還要了解法律、熟悉工程的施工措施、方法。因?yàn)橹挥卸檬┕ぜ夹g(shù)、了解合同條款以及相關(guān)法律的綜合性人才，才能在不利的施工條件下及時的發(fā)現(xiàn)問題，并做好相關(guān)的應(yīng)對措施，以便能夠及時挽回不必要的經(jīng)濟(jì)損失。

在目前的項(xiàng)目管理中施工企業(yè)都設(shè)置了合同管理部門，專業(yè)負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目合同的總體管理工作，在施工過程中不斷對工程項(xiàng)目的合同履約情況進(jìn)行匯總，并進(jìn)行工程項(xiàng)目的進(jìn)度與成本的分析，在進(jìn)度、成本出現(xiàn)偏差時能夠及時發(fā)現(xiàn)，為項(xiàng)目成本管理提供最基礎(chǔ)的決斷資料。

由于工程項(xiàng)目的大小不同，不同的工程項(xiàng)目需要設(shè)置不同的合同管理部門。對于小型工程項(xiàng)目可設(shè)置專職的合同管理員，在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行合同管理即可。但是對于大型工程項(xiàng)目，由于合同關(guān)系復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)因素比較多，因此就需要配置專職的合同管理隊(duì)伍或委托咨詢公司進(jìn)行合同管理，這樣會大大提高工程合同管理水平，并會很好的提高經(jīng)濟(jì)效益，但是由于專業(yè)的咨詢公司費(fèi)用比較高，勢必會增加工程的施工成本。這樣就要求施工企業(yè)必須不斷加強(qiáng)合同管理人員的培養(yǎng)，成立自己專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)，才能達(dá)到既能節(jié)約成本，又能優(yōu)化管理水平的目的。

二、合同管理中存在的問題

1、是有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對合同管理的重要性認(rèn)識不夠，沒有建立完善的合同管理機(jī)構(gòu)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對合同風(fēng)險(xiǎn)缺乏防范意識，沒有認(rèn)識到合同管理是企業(yè)管理不可或缺的重要組成部分。因此在機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備和經(jīng)費(fèi)等方面支持不夠。

2、是合同管理制度不健全，權(quán)責(zé)不分明。大多數(shù)企業(yè)沒有規(guī)定嚴(yán)謹(jǐn)統(tǒng)一的合同管理制度。由于缺乏統(tǒng)一的依據(jù)，各部門權(quán)責(zé)不分明，意見很難統(tǒng)一，造成權(quán)力大家爭、責(zé)任大家推的局面。這是管理之大忌，最終將給企業(yè)帶來重大的隱患。

3、是合同管理人員素質(zhì)不高。許多企業(yè)合同管理人員思想品德不過硬，文化水平不高，業(yè)務(wù)不精通，沒有受過正規(guī)的法律教育，缺乏系統(tǒng)的法律知識，無法對合同涉及的各項(xiàng)法律問題作出正確判斷，無法對合同進(jìn)行有效的管理。

4、是合同管理與相關(guān)的管理銜接得不好。合同管理機(jī)構(gòu)與其它部門各自為政，缺乏溝通，不能夠博采眾家之長，合同管理與相關(guān)的管理相互脫節(jié)，造成“1+1＜2”的結(jié)果。

5、是對合同相對方缺乏資質(zhì)審查或?qū)彶椴粐?yán)，對其資質(zhì)缺乏跟蹤調(diào)查。合同條款約定不明確、不規(guī)范，用詞不準(zhǔn)確，對合同執(zhí)行情況缺乏監(jiān)督。在對方違約后，維權(quán)意識不強(qiáng)。

6、是有些企業(yè)合同審批程序復(fù)雜，辦事拖拉，造成合同在較長的一段時間內(nèi)無法簽定。

三、加強(qiáng)企業(yè)合同管理的策略

1、是加強(qiáng)法制宣傳教育力度，培養(yǎng)全面合同管理理念。大力貫徹全面合同管理觀念，從合同的簽訂到合同的履行，再到履行完畢，都有業(yè)務(wù)、法律、財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)稽查、質(zhì)量管理、工程技術(shù)、使用等部門的人員參加。

2、是建立合同管理體系，配備高素質(zhì)的人才。成立了合同管理委員會作為企業(yè)最高合同管理機(jī)構(gòu)，總經(jīng)理擔(dān)任管理委員會主任。采取“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、歸口管理與分類專項(xiàng)管理相結(jié)合”的管理體系。 對合同管理人員采取競爭上崗的方式，吸引一些優(yōu)秀的人才加入到合同管理中來。

3、是完善合同管理制度。包括：合同管理辦法、法人授權(quán)委托制度、合同專用章管理制度、合同審批制度、合同臺賬管理制度、合同檔案管理制度、招投標(biāo)管理制度、合同相對方管理制度等，各相關(guān)部門根據(jù)自身特點(diǎn)制定了合同管理實(shí)施細(xì)則。做到有章可循，同時強(qiáng)抓執(zhí)行力度。

4、是充分發(fā)揮專業(yè)管理和綜合管理的作用。發(fā)揮各自的專業(yè)特長，互相取長補(bǔ)短，依靠集體的智慧強(qiáng)化合同管理。強(qiáng)化建設(shè)工程合同管理的設(shè)想

四、以發(fā)包合同和分包合同為例，筆者提出以下設(shè)想：

1、發(fā)包合同管理

對發(fā)包人的合同管理工作的全過程包括了合同體系的策劃、合同評審、合同談判、簽訂、合同實(shí)施、實(shí)施控制以及合同的后評價(jià)等。對于企業(yè)而言制定了行之有效的合同管理制度，因此在合同簽訂之前的所有工作都是由企業(yè)專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)來完成的，而合同的實(shí)施及過程的控制卻由企業(yè)委派的合同管理人員或團(tuán)隊(duì)來完成，雖然企業(yè)在過程中起到了指導(dǎo)及監(jiān)督作用，但是由于委派合同管理人員或團(tuán)隊(duì)水平的差異，也自然會造成不同的管理結(jié)果。

1.1對發(fā)包人的合同管理涉及的方面主要有：工期控制、質(zhì)量控制、成本控制等。而對于企業(yè)而言承包工程的最終目的則是以盈利，因此成本控制在過程控制中又占據(jù)了舉足輕重的作用，無論是工期控制，還是質(zhì)量控制等所有工作都是在為成本控制服務(wù)。關(guān)于成本控制最簡單的計(jì)算公式就是：收入＞支出。

而如何實(shí)現(xiàn)收入增加，同時控制好費(fèi)用的支出則是成本控制的關(guān)鍵所在。實(shí)現(xiàn)收入增加的途徑主要是在維持正常報(bào)量的情況下加強(qiáng)索賠管理，增加額外收益。而控制支出費(fèi)用減少的措施一方面嚴(yán)格控制好分包結(jié)算，另一方面優(yōu)化設(shè)計(jì)方案減少開支，并做好物資管理等相關(guān)輔助工作。

1.2索賠管理

在質(zhì)量、工期等滿足發(fā)包人的情況下，正常的報(bào)量工作幾乎不會受到影響，在此種情況下可以維持正常的工作開展，但是工程的利潤空間卻是一成不變的，如果成本控制不當(dāng)甚至?xí)?dǎo)致虧損，而索賠管理則彌補(bǔ)了利潤空間一成不變的缺陷。

索賠發(fā)生在合同的實(shí)施過程中，是由于當(dāng)事人的一方不履行或者未正確履行其義務(wù)，而使另一方受到損失，受到損失的一方向違約方提出補(bǔ)償要求。在工程施工中，索賠是指，承包人非自身原因發(fā)生的合同規(guī)定之外的額外工作或發(fā)生的損失，而向發(fā)包人提出的經(jīng)濟(jì)或工期補(bǔ)償。索賠的種類不同，所遵循的依據(jù)同樣各異，同時索賠具有很強(qiáng)的時間局限性，因此這在一定程度上就要求作為合同管理人員，不能局限于合同自身的管理，而且要注重自身能力的培養(yǎng)，能夠在過程中及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

在項(xiàng)目施工中，常見到的索賠形式主要有：

1、趕工費(fèi)用補(bǔ)償2、人員、設(shè)備降效索賠補(bǔ)償

3、窩工索賠補(bǔ)償4、施工環(huán)境變化導(dǎo)致的費(fèi)用增加

5、設(shè)計(jì)變更6、不可預(yù)見的自然災(zāi)害造成損失

1.3統(tǒng)供主材管理

材料在水利水電工程中占據(jù)的比重比較大，很多工程項(xiàng)目材料占得比例可高達(dá)60%，甚至更高，因此控制好材料的消耗可以在很大程度上控制成本的增加。水泥、鋼材、粉煤灰、炸藥等主材在多數(shù)工程中都是由發(fā)包人供應(yīng)，在投標(biāo)時已經(jīng)在合同中明確了價(jià)格，因此施工企業(yè)不必?fù)?dān)心合同價(jià)格與市場價(jià)格之間的風(fēng)險(xiǎn)差別，而是專注于材料的管理。

業(yè)主單位雖然負(fù)責(zé)供應(yīng)主材，并承擔(dān)了購買過程中的一切風(fēng)險(xiǎn)，但是施工單位并不是可以任意的浪費(fèi)材料，而是采取了材料核銷制度進(jìn)行控制。在合同中發(fā)包人單位已經(jīng)明確了工程項(xiàng)目的單位耗量，在進(jìn)行中間支付時會根據(jù)工程的實(shí)際進(jìn)度情況進(jìn)行材料核銷，核銷的基本原則是：

合同耗量=上報(bào)工程量×合同單耗

耗量差值=實(shí)際領(lǐng)用量－合同耗量

在一定時期內(nèi)，發(fā)包人單位會對耗量差值價(jià)格進(jìn)行調(diào)差，超出了合同范圍之外的領(lǐng)用材料則按照市場價(jià)格并加上一定的管理費(fèi)用進(jìn)行扣款，因此在統(tǒng)供材料管理中，施工單位仍然承擔(dān)著一定的風(fēng)險(xiǎn)，即管理風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)樵趯?shí)際的工程施工中材料單耗與合同規(guī)定的單耗存在著一定的差異，該差異并不能在材料核銷中得到反映。對于耗量差值為正數(shù)，可以視為減少成本。而耗量為負(fù)數(shù)時，則要考慮施工因素或者管理因素，是施工方法造成的差異還是管理疏忽造成的浪費(fèi)。

材料耗量分析在一定程度上可以作為材料計(jì)劃的參考依據(jù)，上報(bào)材料計(jì)劃要考慮進(jìn)度、庫存，同時也要考慮實(shí)際耗量，只要考慮周全才不至于在施工中出現(xiàn)庫存不足或者出現(xiàn)積壓。材料不足會影響工程的正常施工，而材料的積壓則在一定程度上造成的施工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的壓力，同時還有可能出現(xiàn)材料浪費(fèi)或者倒賣等不必要的損失。

2、分包合同管理

目前大型施工企業(yè)的項(xiàng)目管理正在向現(xiàn)代化的管理方式轉(zhuǎn)型，為了增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，提高效率，降低施工成本，在大型企業(yè)中不斷出現(xiàn)了管理層與作業(yè)層的分離。而大型企業(yè)則扮演著管理層的角色，其充分利用社會上專業(yè)隊(duì)伍資源，作為自己的分包隊(duì)伍，這樣既可以充分施展大型企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，同時還可以充分發(fā)揮專業(yè)隊(duì)伍的技術(shù)水平。正是因?yàn)檫@一趨勢的形成，分包則是必然的選擇，而如何做好分包合同管理則關(guān)系著大型企業(yè)能否順利履行合約的關(guān)鍵。

2.1在分包管理模式中采用主要有全分包、工序分包。對于全分包來講施工企業(yè)可以減少很多管理上的工作，管理相對比較簡單，而且派駐現(xiàn)場的管理人員也比較少，從一定程度上可以減少開支，而且可以轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，對主承包商來說是比較有利的。對于工序分包來講則相對比較復(fù)雜，因?yàn)楣ば蚍职婕暗姆矫姹容^多，還要派大量的管理人員進(jìn)行現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)，不但增加了成本，而且加大了風(fēng)險(xiǎn)因素。

2.2由于分包管理模式還處于轉(zhuǎn)型階段，很多企業(yè)的分包屬于半分包，既不屬于全分包，也不屬于工序分包。對于資金實(shí)力比較強(qiáng)的分包隊(duì)伍，能夠投入足夠的人員、設(shè)備滿足生產(chǎn)，其可能更接近于全分包。但是對于資金壓力比較大的分包隊(duì)伍，其只能投入部分施工設(shè)備，而其他設(shè)備必須有主承包商來投入，這樣反而增加了主承包商的資金壓力及風(fēng)險(xiǎn)。目前的管理模式中無論是兩種分包情況中的任何一種，其都有一個共同點(diǎn)就是主承包商必須投入大量的現(xiàn)場管理人員進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。正式因?yàn)檫@樣的半分包管理模式，企業(yè)更應(yīng)該健全管理機(jī)構(gòu)，完善合同管理體系。

篇9

1.市場準(zhǔn)入問題

我國政府對工程總承包商的要求不僅有一定的施工資質(zhì),還要有設(shè)計(jì)資質(zhì),尤其是必須具有甲級設(shè)計(jì)資質(zhì)才有資格進(jìn)行工程總承包。以國內(nèi)設(shè)計(jì)企業(yè)之現(xiàn)狀,設(shè)計(jì)水平高的建筑師絕大多數(shù)都是獨(dú)立開業(yè)的,他們沒有能力為業(yè)主提供施工服務(wù),而世界上的絕大多數(shù)建筑公司都沒有能力,提供這種工程業(yè)主所需要的設(shè)計(jì)服務(wù)。這不但大大提高了工程總承包的入門檻,同時也逼迫設(shè)計(jì)與施工走向一體化。

2.現(xiàn)有企業(yè)資質(zhì)不適應(yīng)工程總承包的實(shí)際要求

我國2001年第一次資質(zhì)就位后產(chǎn)生了總承包、專業(yè)承包和勞務(wù)分包三個資質(zhì)序列,由于行業(yè)管理體系不健全、政府監(jiān)管、指導(dǎo)不利,造成了“總包不強(qiáng)、分包不專、勞務(wù)市場混亂”等現(xiàn)象的發(fā)生。

3.規(guī)范工程總承包市場行為方面明顯不夠

目前在設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理招投標(biāo)方面的相關(guān)規(guī)定都比較完善,出臺了一系列的招投標(biāo)管理制度或?qū)嵤┺k法,且具備一定的實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)。但還沒有出臺關(guān)于工程總承包的招投標(biāo)管理辦法,這必然會使地方主管部門和企業(yè)在工程總承包招投標(biāo)過程中,缺乏可供操作的政策依據(jù),沒有模式就談不到做法,有做法也注定是摸索,摸著石頭過河必然延緩工程總承包的進(jìn)程。且工程總承包合同也沒有專業(yè)的示范文本。

4.地方政府主管部門和業(yè)主對建設(shè)部的總承包政策理解不夠,認(rèn)識不統(tǒng)一,對工程總承包和項(xiàng)目管理工作支持力度不夠

有的主管部門自己都認(rèn)識不清,只承認(rèn)施工總承包,不承認(rèn)工程總承包,甚至將工程總承包與施工總承包混為一談。對政府自己投資的項(xiàng)目不主動執(zhí)行工程總承包,倒不如一些外資項(xiàng)目和民營項(xiàng)目的業(yè)主,對工程總承包方式的認(rèn)同。朱廣喜同志曾經(jīng)在某篇文章中列舉了一個例子非常典型:山西開工建設(shè)一條高速公路,牽涉到幾個縣市,建設(shè)單位原準(zhǔn)備推行工程總承包,幾個地方政府豈肯放棄送上門的“肥肉”,經(jīng)過一番激烈交鋒,建設(shè)單位只能把整條高速公路分解成12個標(biāo)段,面面俱到地去招標(biāo)。

5.缺乏相應(yīng)的企業(yè)信譽(yù)評估、擔(dān)保制度等政策方面

建筑領(lǐng)域里對企業(yè)信譽(yù)評估的方式、績效考核的方法還缺乏可參考的有效模式,一些能評上AAA或AA資信等級的企業(yè)還局限于關(guān)系或面子的照顧上面,至于企業(yè)是否真正具備AAA資信資格,無人過問。同時企業(yè)在招投標(biāo)過程中對于資金的擔(dān)保方式也缺乏有效的政策支持,如大量的投標(biāo)擔(dān)保和履約擔(dān)保因銀行或擔(dān)保公司相關(guān)政策的不健全,也必然阻礙了招投標(biāo)工作的進(jìn)程。

6.來自業(yè)主方面的問題

業(yè)主的專業(yè)管理水平太差,有投資實(shí)力但不一定有管理實(shí)力。隨著國內(nèi)國際市場的進(jìn)一步接軌,工程建設(shè)市場正在發(fā)生深刻變化。工程建設(shè)和管理日益走向?qū)I(yè)化,工程建設(shè)項(xiàng)目由業(yè)主自己成立建設(shè)指揮部進(jìn)行管理的傳統(tǒng)模式難以實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理,而且建設(shè)項(xiàng)目投資省、建設(shè)工期短、技術(shù)和質(zhì)量水平高的壓力越來越大。一些業(yè)主仍然一味地盲目自管自營,不顧先進(jìn)管理模式的引進(jìn),這無形中加大了投資和建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)。

7.來自企業(yè)本身的問題

對于施工企業(yè)來說,選擇工程總承包,是最理想的承包模式?？梢越鉀Q設(shè)計(jì)與施工的嚴(yán)重脫節(jié),把不相關(guān)的設(shè)計(jì)方變成了直接的合同和經(jīng)濟(jì)關(guān)系。但問題是施工企業(yè)是否具備了工程總承包的實(shí)力,能否取得業(yè)主方的認(rèn)可,這恐怕值得商榷。綜觀國內(nèi)建筑施工企業(yè),與真正有資格的工程總承包商之間差距很大,具體體現(xiàn)在:缺乏懂技術(shù)、通商務(wù)、經(jīng)驗(yàn)豐富的復(fù)合型項(xiàng)目管理人才,且沒有建立吸引和招聘社會上優(yōu)秀人才的機(jī)制;國內(nèi)企業(yè)的資金實(shí)力嚴(yán)重不足;設(shè)計(jì)與施工相分離,很難實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的圓滿完成。

二、應(yīng)對措施

1.確定戰(zhàn)略發(fā)展方向

應(yīng)當(dāng)抓住現(xiàn)在國內(nèi)的工程總承包商的項(xiàng)目整體的協(xié)調(diào)能力還比較欠缺,國際的工程總承包商還沒有大力的進(jìn)入國內(nèi)市場這個有利時機(jī),在做好做強(qiáng)大型建設(shè)項(xiàng)目的基礎(chǔ)上,迅速提高資本運(yùn)作能力、項(xiàng)目經(jīng)營能力、工程設(shè)計(jì)能力、建筑產(chǎn)品開發(fā)能力。實(shí)行縱向一體化和相關(guān)多元化,加強(qiáng)施工總承包管理的實(shí)踐,建成國內(nèi)一流世界知名的工程總承包企業(yè)。堅(jiān)持市場導(dǎo)向,實(shí)施可持續(xù)發(fā)展的科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新戰(zhàn)略。站穩(wěn)本地市場的同時,進(jìn)軍國內(nèi)市場、躋身海外市場。

2.提高總承包管理能力

從應(yīng)用整合和發(fā)揮強(qiáng)大的施工能力的同時著重全面的培養(yǎng)施工總承包管理能力,主要通過以下幾個方面:(1)提高設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)能力是提高施工總承包管理能力的必然要求;(2)形成技術(shù)創(chuàng)新體系為施工總承包管理的發(fā)展提供技術(shù)支撐;(3)提高合同管理水平和履約能力是實(shí)現(xiàn)施工總承包管理的有力措施;(4)加強(qiáng)施工總承包的信息管理能力是實(shí)現(xiàn)施工總承包管理目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)。

3.發(fā)揮總集成優(yōu)勢

施工總承包管理是在總集成的基礎(chǔ)上的總管理、總控制、總協(xié)調(diào),而總集成正是施工總承包管理的根本,是基礎(chǔ),沒有總集成,施工總承包管理很難在工程項(xiàng)目中得到順利的實(shí)施。

建筑業(yè)企業(yè)的核心競爭力主要在于整合企業(yè)的各種資源,以集成管理為主線,在企業(yè)內(nèi)部形成點(diǎn)、面結(jié)合的專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化的快速反應(yīng)和決策機(jī)制,才能大幅度的提高企業(yè)管理水平,才能應(yīng)對不斷變化的外部市場。主要包括社會資源集成以及管理過程參與方的綜合集成、公司內(nèi)部資源集成、管理手段集成等。從項(xiàng)目層面來說,要求工程項(xiàng)目建設(shè)各個參與方(投資方、管理方和實(shí)施方)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的觀點(diǎn)和包括全過程(可行性研究、設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行)管理集成和全方位(投資、質(zhì)量、進(jìn)度、合同和信息)管理的集成的集成化觀點(diǎn)。通過總集成的觀點(diǎn)最大限度挖掘集團(tuán)層面、公司層面、項(xiàng)目部層面的集成優(yōu)勢。

在工程實(shí)踐中應(yīng)努力發(fā)揮自身技術(shù)領(lǐng)先、資源配套、集成能力較強(qiáng)的優(yōu)勢,提高自己的管理能級,滿足社會各方面的業(yè)主的要求,提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。通過對資源、手段等的集成管理,充分發(fā)揮集團(tuán)總部及下屬公司資源的集成優(yōu)勢,提高集團(tuán)對自身各種資源有效整合的能力。

4.提升服務(wù)理念

許多大型項(xiàng)目的項(xiàng)目管理實(shí)踐證明,一個項(xiàng)目建設(shè)能否成功,能否進(jìn)行有效的投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理及組織協(xié)調(diào),很大程度上取決于項(xiàng)目管理服務(wù)的水平。大型建設(shè)集團(tuán)應(yīng)高度重視和發(fā)揮大型集團(tuán)充分發(fā)揮大型建設(shè)集團(tuán)技術(shù)力量強(qiáng),綜合優(yōu)勢明顯、管理資源較豐富的優(yōu)勢,增強(qiáng)對大型項(xiàng)目實(shí)施包括前期策劃、深化設(shè)計(jì)、設(shè)備采購,風(fēng)險(xiǎn)控制等全過程管理的能力,積極探索各種既與國際接軌又適應(yīng)國內(nèi)市場的靈活多樣的承發(fā)包模式,以滿足業(yè)主需要為服務(wù)理念,利用專業(yè)化施工優(yōu)勢和多樣化服務(wù)模式最大程度地滿足業(yè)主的需求。

【論文關(guān)鍵詞】工程總承包模式

【論文摘要】早在25年前,工程總承包的概念就已經(jīng)引入我國,并引發(fā)了建筑工程領(lǐng)域內(nèi)的革命。時至今日,雖然工程總承包從無到有、從弱到強(qiáng),初具雛形和規(guī)模,但實(shí)施工程總承包模式過程存在著諸多問題。

參考文獻(xiàn)

[1]朱廣喜.《推行工程總承包緣何雷聲大雨點(diǎn)小》

[2]汪文忠.《工程總承包——大型施工企業(yè)發(fā)展的必然趨勢》

篇10

關(guān)鍵詞：勞務(wù)分包結(jié)算管理措施

中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

1、引言

隨著建筑業(yè)飛速的發(fā)展，建筑勞務(wù)市場也有了長足的發(fā)展，總結(jié)當(dāng)前勞務(wù)分包的特點(diǎn)，主要分為三類：清包工、擴(kuò)大勞務(wù)分包與綜合擴(kuò)大勞務(wù)分包，以下就三種分包不同承包方式、結(jié)算形式、現(xiàn)場管理中容易存在的問題，及相應(yīng)的管理措施進(jìn)行分條說明。

2、分包內(nèi)容與特點(diǎn)

2.1、單純勞務(wù)分包：即通常所說的清包工，指勞務(wù)隊(duì)伍只提供勞動力作業(yè)，對施工所用的小材料及中小型工具均由總包提供（工人的手用工具如錘子、鋸等除外），通常此類型勞務(wù)隊(duì)伍規(guī)模較小，缺少施工資質(zhì)，施工中承包的范圍也較小，一般只做一個單項(xiàng)，如模板、鋼筋等。

2.2、擴(kuò)大勞務(wù)分包：工程發(fā)包單位為總包方，承包方為勞務(wù)公司，承包的內(nèi)容較清包工面廣，除提供勞務(wù)作業(yè)外，包括部分小型耗材如：綁扎絲、鋼筋墊塊、脫模劑、密封條等，以及小型的施工機(jī)械，如鋼筋切斷機(jī)、彎曲機(jī)、調(diào)直機(jī)、木工電鋸、三級配電箱等。工程主體、裝修材料及中大型機(jī)械均由總包方提供，此類型分包方式是當(dāng)前主要的、最常見一種，勞務(wù)公司一般有資質(zhì)，承包的范圍也較廣，可以做建筑主體結(jié)構(gòu)、二次結(jié)構(gòu)、精裝修等。

2.3、綜合擴(kuò)大勞務(wù)分包：相比前兩種此承包面更廣，內(nèi)容也最多，主要包括施工勞務(wù)、耗材、部分施工材料、施工機(jī)械等。耗材包括鐵絲、墊塊、脫模劑、模板、木方、鋼管、安全網(wǎng)等，施工材料可以包括磚、砂石、水泥（主要用于二次結(jié)構(gòu)）、網(wǎng)格布等（注：施工材料均需由總包方指定或監(jiān)控）、施工機(jī)械有鋼筋切斷機(jī)、攪拌機(jī)、彎曲機(jī)、個別可以包含塔吊等大型機(jī)械等。此種分包模式，在市場中較常見，一般在中大型的總承包企業(yè)采用，分包單位一般為有一定資質(zhì)的勞務(wù)公司或總承包公司，承包的范圍也最為廣泛，房建、市政、路橋等行業(yè)均有，專業(yè)范圍更廣可以做主體、裝修、精裝修等。

3、不同分包模式的計(jì)量結(jié)算情況

3.1清包工主要是人工費(fèi)一項(xiàng)，費(fèi)用范圍較單一，計(jì)價(jià)方式一般有如下幾種：

a、綜合工日計(jì)算法：按圖紙工程量套相應(yīng)地區(qū)的預(yù)算定額，計(jì)算施工項(xiàng)目的相應(yīng)綜合工日乘以約定的工日費(fèi)用單價(jià)，所得為勞務(wù)費(fèi)用，再由勞務(wù)分包方對內(nèi)部工人進(jìn)行結(jié)算，與施工工人的結(jié)算一般由總包方進(jìn)行監(jiān)管。此法雙方結(jié)算時計(jì)算工程量比較煩瑣，雙方定額項(xiàng)目選擇稍有不同則計(jì)算的結(jié)果就出現(xiàn)偏差從而產(chǎn)生爭執(zhí)，整個結(jié)算過程也較長，對于完工后想盡快結(jié)算的發(fā)承包雙方都比較麻煩，故此計(jì)價(jià)法05年以前使用較多，在近年很少采用了。

b、單價(jià)法：在簽訂分包合同時，發(fā)承包雙方根據(jù)工程實(shí)際情況，雙方按不同分部的分項(xiàng)工程（如：鋼筋、模板、混凝土、砌筑等，基礎(chǔ)、主體、二次結(jié)構(gòu)等不同分部），分別商談一個單價(jià)清單，在中間計(jì)價(jià)或最終結(jié)算時，按工程量計(jì)算規(guī)則算出工程量，再按單價(jià)清單套出最終工程款。此類結(jié)算方式是現(xiàn)階段清包工承包方式最常用的一種計(jì)價(jià)方式，特點(diǎn)是結(jié)算方便，按計(jì)算規(guī)則進(jìn)行工程量計(jì)算，爭議較少，單價(jià)清單在簽訂合同時一塊簽訂，不存在異議，最終結(jié)算便捷；對總包單位，工程量一般在施工前均進(jìn)行初步計(jì)算，價(jià)格確定后，可以很方便計(jì)算出工程直接成本，便于成本控制及施工管理。

c、建筑面積法：分包單位在投標(biāo)時按照工程圖紙初步計(jì)算所承包的項(xiàng)目需要的費(fèi)用，折算到每平米建筑面積中的價(jià)格，進(jìn)行竟標(biāo)，中標(biāo)后按平米單價(jià)與總包方簽定分包合同，施工中間計(jì)價(jià)及最終結(jié)算時按施工的建筑面積進(jìn)行計(jì)算費(fèi)用，此類計(jì)價(jià)方式，最便捷，可快速結(jié)算，缺點(diǎn)是：投標(biāo)時一般時間都較緊，對費(fèi)用的核算不準(zhǔn)確，易漏算或錯算，存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，對總包方的成本控制要求較高。此類計(jì)算法的便捷性，在當(dāng)前市場中有相當(dāng)?shù)氖┕て髽I(yè)采用。

3.2擴(kuò)大勞務(wù)分包計(jì)價(jià)方式：

擴(kuò)大勞務(wù)分包的費(fèi)用組成主要人工費(fèi)、耗材費(fèi)、小型機(jī)械費(fèi)、稅費(fèi)（按約定），費(fèi)用計(jì)算較清包工復(fù)雜，計(jì)價(jià)的方式主要有如下兩種。

a、單價(jià)法：總分包在簽訂合同時雙方合同約定，按不同的單項(xiàng)工程商定不同的單價(jià)，單價(jià)中可以含人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)，也可把材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)單獨(dú)列項(xiàng)，匯總后按建筑面積進(jìn)行計(jì)價(jià)，（一般房建工程，耗材費(fèi)及小型機(jī)械費(fèi)一般為10元/m2左右），工程結(jié)算時按國家規(guī)定的計(jì)算規(guī)則算出工程量，再結(jié)合單價(jià)算出工程費(fèi)用，此類計(jì)價(jià)方式按項(xiàng)進(jìn)行計(jì)算，計(jì)算較詳細(xì)，工程量計(jì)算按國家規(guī)則執(zhí)行，不存在爭議，對分包方而言，按工程量進(jìn)行結(jié)算，所承擔(dān)的費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)較小，總包方對成本管理方面，需要在施工前對工程量有基本準(zhǔn)確的計(jì)算結(jié)果，以方便施工成本的控制與管理，由于其計(jì)價(jià)的特點(diǎn)，該分包計(jì)價(jià)方式在當(dāng)前采用較多。

b、建筑面積法：與清包工的計(jì)算方式基本相同，只是其中平米單價(jià)中添加了耗材及小型機(jī)械費(fèi)用，最終結(jié)算時按規(guī)則計(jì)算出建筑面積乘以單價(jià)即為分包價(jià)格。此類計(jì)算法的便捷性但對發(fā)承包雙方均存在投標(biāo)時工程量計(jì)算不準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)，在當(dāng)前市場中有相當(dāng)?shù)氖┕て髽I(yè)采用。

3.3綜合擴(kuò)大勞務(wù)分包計(jì)價(jià)方式：

綜合擴(kuò)大勞務(wù)分包的費(fèi)用組成主要人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等，費(fèi)用項(xiàng)目較多，計(jì)算較復(fù)雜，計(jì)價(jià)的方式主要有如下兩種：預(yù)算定額法、清單計(jì)價(jià)法兩種。

a、預(yù)算定額法：費(fèi)用結(jié)算主要按預(yù)先商定的地方定額及當(dāng)?shù)氐牟牧险{(diào)差及人工調(diào)價(jià)后進(jìn)行結(jié)算，由于該方法的計(jì)算需考慮措施費(fèi)、材料調(diào)差及各種取費(fèi)等，所計(jì)取的項(xiàng)目較多，結(jié)算煩雜，用時較長，故當(dāng)前采用較少。

b、清單計(jì)價(jià)法：總分包在簽訂分包合同時可按總包提供的清單進(jìn)行報(bào)價(jià)，按分項(xiàng)工程將人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)及利潤匯總后進(jìn)行統(tǒng)一報(bào)價(jià)，按中標(biāo)的價(jià)格簽訂合同，結(jié)算時按圖紙、清單計(jì)價(jià)規(guī)則進(jìn)行結(jié)算，此種計(jì)價(jià)法結(jié)算相比預(yù)算法快捷簡便，預(yù)定單價(jià)、按規(guī)則計(jì)算工程量，對發(fā)承包雙方均較方便，故當(dāng)前綜合擴(kuò)大勞務(wù)分包大多采用該方法進(jìn)行承包。

4、不同分包模式的管理措施

4.1、清包工分包模式的管理

清包工主要提供勞動力，所有材料及施工機(jī)具均為總包方提供，這樣在施工過程中就易使的清包工人員所關(guān)注的只有自已的勞動量，對材料使用的節(jié)省與浪費(fèi)，工器具使用的是否愛惜都不太關(guān)心，更有甚者會為節(jié)省一點(diǎn)勞動量而浪費(fèi)材料與損壞工具，所以對清包工的管理應(yīng)該精細(xì)化，細(xì)到對單獨(dú)的班組、工人，主要措施如下：

a、嚴(yán)把進(jìn)場關(guān)，優(yōu)選高素質(zhì)的施工隊(duì)伍；b、制度化管理，對施工現(xiàn)場制訂詳細(xì)的管理制度，按制度進(jìn)行作業(yè)與管理；c、精細(xì)化管理，隊(duì)伍進(jìn)場后的教育培訓(xùn)、班前會、作業(yè)現(xiàn)場、完工后檢查，應(yīng)該每一步都進(jìn)行明確落實(shí)到位，特別是過程檢查、完工驗(yàn)收，必須由專業(yè)管理人員進(jìn)行驗(yàn)收，合格后與下一工序辦理交接方可通過。

對清包工的管理不僅要求總包方必須面對每一個施工班組，而且對總包方現(xiàn)場管理人員的素質(zhì)要求也更高，不但要掌握本專業(yè)知識，還應(yīng)學(xué)習(xí)了解其它專業(yè)相關(guān)的知識并且能熟練的運(yùn)用到現(xiàn)場管理中，能在生產(chǎn)過程及時的發(fā)現(xiàn)與解決問題，對不合格或浪費(fèi)的現(xiàn)像及時發(fā)現(xiàn)予與改正?，F(xiàn)場管理量很大、很煩瑣，管理不善就容易造成現(xiàn)場混亂、窩工損失，但是相對于其它兩種分包方式，此種價(jià)格最低，對于總包方而言利潤最高，針對于當(dāng)前建筑公司一線管理人員匱乏的現(xiàn)象，此種方式為數(shù)不多的公司采用，但考慮利潤的關(guān)系，會有越來越多的公司采用。

4.2、擴(kuò)大勞務(wù)分包模式的管理

擴(kuò)大勞務(wù)分包的費(fèi)用組成主要人工費(fèi)、耗材費(fèi)、小型機(jī)械費(fèi)三種，勞務(wù)隊(duì)伍的管理人員配置也相對齊全，對于總包方而言，既可以把主材、設(shè)備的利潤拿回，又可以相對減少項(xiàng)目管理人員的配置，利于工程成本的控制，相對于清包工模式利潤雖少，但成本的風(fēng)險(xiǎn)相對也減少，因此勞務(wù)擴(kuò)大分包的模式在一定時期內(nèi)有很大的市場。

擴(kuò)大勞務(wù)承包公司組織小的專業(yè)班組進(jìn)行施工，項(xiàng)目部管理人員對勞務(wù)公司的管理人員，再由勞務(wù)公司管理人員進(jìn)行落實(shí)，所以在分包隊(duì)伍的選擇上一定要高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，分包隊(duì)伍素質(zhì)跟不上必然會帶來“砸牌子”的風(fēng)險(xiǎn)，管理應(yīng)注意如下幾點(diǎn)：

a、嚴(yán)把隊(duì)伍選擇關(guān)；由于直接與施工小班組存在合同關(guān)系，現(xiàn)場管理中處于直接管理的地位，所以對管理要求及措施的落實(shí)起著至關(guān)重要的作用，隊(duì)伍整體素質(zhì)要過硬、施工能力強(qiáng)、管理能力過關(guān)、信譽(yù)度好，這樣的隊(duì)伍在實(shí)際生產(chǎn)中方可按總包方的要求進(jìn)行施工，另外現(xiàn)場管理中總包方與分包方可以進(jìn)行互補(bǔ)避免問題發(fā)生。

b、盡量選擇要有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力的施工隊(duì)伍，當(dāng)總包方因甲方或其它原因不能按合同約定及時付款時，在一定時間內(nèi)擴(kuò)在分包隊(duì)伍應(yīng)有實(shí)力保證正常生產(chǎn)。

c、健全管理機(jī)構(gòu)、明確職責(zé)、制度化管理，總包方的管理人員主要針對勞務(wù)隊(duì)管理人員，故此進(jìn)行現(xiàn)場安排、檢查時，宜按制度要求進(jìn)行操作，現(xiàn)場約定及要求應(yīng)按文件下發(fā)，避免分包方過期不認(rèn)帳。

d、加強(qiáng)過程中總包方的服務(wù)職能，計(jì)價(jià)、付款、 結(jié)算等嚴(yán)格按合同要求進(jìn)行，技術(shù)、過程指導(dǎo)、后勤等，給分包隊(duì)伍提供一個可靠的充滿溫情的平臺，以利于工程的開展。

4.3、綜合擴(kuò)大勞務(wù)分包管理

綜合擴(kuò)大勞務(wù)分包模式， 分包方承包的范圍廣更廣，分包的管理機(jī)構(gòu)也更完善，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也更大，總包方變相的將不可預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移了一部分給分包，對此種模式的分包管理個人總結(jié)出以下幾點(diǎn)：

a、建立健全管理機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)：從事分包管理工作需掌握經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)等多方面的知識，其涉及面之廣、綜合性之強(qiáng)，設(shè)立專門機(jī)構(gòu)實(shí)施管理變得非常必要，應(yīng)該合理地設(shè)置管理機(jī)構(gòu)并實(shí)施有效地管理。機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)從公司層面開始，明確部門主管分包企業(yè)的審批及工程施工過程中的工程分包工作，并協(xié)調(diào)公司各相關(guān)部門參與管理，并加強(qiáng)信息溝通，其他相關(guān)部室及項(xiàng)目部按照公司管理辦法規(guī)定的職責(zé)各司其職，各負(fù)其責(zé)。在各部門的團(tuán)結(jié)協(xié)作、相互配合下共同對分包企業(yè)實(shí)施控制與監(jiān)督管理

b、嚴(yán)格審核及考核分包企業(yè)資質(zhì)，完善合格分包企業(yè)名錄：綜合擴(kuò)大分包企業(yè)選擇的好壞， 直接影響到整個工程，因此選擇具有相應(yīng)資質(zhì)并具備豐富施工經(jīng)驗(yàn)的分包來完成施工任務(wù)是工程的關(guān)鍵因素之一。在選擇時就做好如下幾點(diǎn)：①審查企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)、安全資格等證書，確定分包企業(yè)有能力從事該工作，另外，還應(yīng)審查分包方的項(xiàng)目經(jīng)理是否屬于該企業(yè)，杜絕掛靠承包。②審查分包企業(yè)人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、資產(chǎn)狀況，以此判斷履約能力。③調(diào)查分包企業(yè)以前的業(yè)績，了解其生產(chǎn)能力及以前的履約情況。④建立合格分包方檔案。

c、加強(qiáng)過程控制，進(jìn)行全面、有效的監(jiān)督管理：合同簽訂后，項(xiàng)目部組織分包方開工，在施工過程中，對分包的現(xiàn)場環(huán)境、文明施工、質(zhì)量、安全進(jìn)行全面的監(jiān)督管理，加強(qiáng)現(xiàn)場的監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時要求分包方按整改意見進(jìn)行整改，工程結(jié)束后項(xiàng)目部對分包方進(jìn)行考核，反饋到公司記錄到檔案，以便后序工程考核使用。

5、勞務(wù)分包市場的改進(jìn)與展望

多元化的分包管理的模式正在逐步走向正軌，針對以前工程中發(fā)現(xiàn)的問題與不足，今后還應(yīng)加強(qiáng)如下幾項(xiàng)工作：

a、進(jìn)一步加強(qiáng)與規(guī)范分包現(xiàn)場管理：項(xiàng)目部要進(jìn)一步完善對分包的現(xiàn)場管理，加強(qiáng)培訓(xùn)教育及過程控制，使其規(guī)范化、秩序化。

b、加大在施工過程中的考核獎罰力度：將監(jiān)督考核作為一種強(qiáng)制性的管理措施，制定切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)，做到有理有據(jù)、公正、客觀進(jìn)行，按考核結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)獎罰。

c、強(qiáng)化合同的約束作用，總分包間的合同應(yīng)公司及項(xiàng)目部各部門共同參與審核，加強(qiáng)成本的管理，明確總分包雙方的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)，按合同約定管理。

d、督促加強(qiáng)分包企業(yè)的自我管理水平，隨著分包企業(yè)的發(fā)展，分包企業(yè)也將趨向于更加完善的自我管理，自身內(nèi)部也對所屬人員實(shí)施有效、全面的管理，努力提高綜合素質(zhì)，以適應(yīng)當(dāng)前市場的需要。

e、總承包、勘察設(shè)計(jì)、監(jiān)理、政府部門等應(yīng)為分包企業(yè)提供一個培訓(xùn)學(xué)習(xí)的良好平臺，做好對勞務(wù)人員的技能培訓(xùn)和能力考評，并督促分包企業(yè)加強(qiáng)員工的培訓(xùn)工作，為勞務(wù)企業(yè)的成長營造一個良好的環(huán)境。