導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程分包管理總結(jié)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：建筑工程、總承包、分包

中圖分類號：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

建筑工程總承包的轉(zhuǎn)包、分包、勞務(wù)分包一直是建設(shè)領(lǐng)域的熱點問題，正確理解和掌握轉(zhuǎn)包、分包、勞務(wù)分包的概念、特征和相關(guān)法律規(guī)定，有利于在實踐中更好地處理轉(zhuǎn)包、分包、勞務(wù)分包相關(guān)問題。依據(jù)《建筑法、合同法》及建筑工程總承包質(zhì)量管理條例、最高人民法院《關(guān)于審理建筑工程總承包合同糾紛案件適用法律問題的解釋》下稱《司法解釋》等法律法規(guī)，對建筑工程總承包的轉(zhuǎn)包、分包、勞務(wù)分包以及相互關(guān)系予以闡述，以便在實踐中更好地貫徹落實相關(guān)法律規(guī)定，減少糾紛。

一、建筑工程總承包的分包

建筑工程分包是指，從事工程總承包或施工承包的單位將所承包的建筑工程總承包的一部分，依法發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他單位的行為，是建筑施工企業(yè)之間的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)的承、發(fā)包關(guān)系，該總承包人或施工承包人并不退出與發(fā)包人的承包關(guān)系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任《合同法》第272條第2款和《建筑法》第29條作了相同的規(guī)定。

1、分包的禁止性規(guī)定

1)、分包必須取得發(fā)包人的同意；

2)、分包只能是一次分包，即分包單位不得再將其承包的工程分包出去；

3)、分包必須是分包給具備相應(yīng)資質(zhì)條件的單位；

4)、分包的項目內(nèi)容僅限于非主體工程。對此《合同法》第272條第3款進(jìn)行了嚴(yán)格的規(guī)定。

2、建筑工程總承包的專業(yè)分包

專業(yè)工程分包的概念。建筑工程的專業(yè)工程分包，是指從事工程總承包或施工承包的單位，將建筑工程總承包施工中除主體結(jié)構(gòu)施工外的其他專業(yè)工程，發(fā)包給具有相應(yīng)專業(yè)資質(zhì)的施工企業(yè)施工的行為，專業(yè)工程分包必須經(jīng)建設(shè)單位同意，專業(yè)工程分包的承發(fā)包人就分包的工程項目對建設(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任，所承擔(dān)的責(zé)任包括技術(shù)、質(zhì)量、安全、經(jīng)濟(jì)、管理等責(zé)任，專業(yè)工程分包的內(nèi)容包含完成專業(yè)工程的所有工作，包括提供專業(yè)技術(shù)、材料采購、施工管理等，專業(yè)工程分包的分包人在履行了工程分包合同后所獲得的是工程價款，包括勞務(wù)報酬、技術(shù)、

管理、材料等費用。

3、建筑工程總承包的勞務(wù)分包

勞務(wù)分包是指總承包企業(yè)或?qū)I(yè)承包企業(yè)，將其承接工程的勞務(wù)作業(yè)依法發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動。工程的勞務(wù)作業(yè)無需經(jīng)過發(fā)包人或者總承包人的同意，但是仍然要求勞務(wù)分包企業(yè)具有相應(yīng)的資質(zhì)。勞務(wù)分包的相關(guān)規(guī)定：建設(shè)部建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定第5條的規(guī)定，建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)分為施工總承包、專業(yè)承包和勞務(wù)分包3個序列。獲得勞務(wù)分包資質(zhì)的企業(yè)，可以承接施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)分包的勞務(wù)作業(yè)。勞務(wù)分包的類別：建設(shè)部建筑業(yè)勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，勞務(wù)作業(yè)范圍包括木工作業(yè)、砌筑作業(yè)、抹灰作業(yè)等13種類別。

4、建筑工程總承包的轉(zhuǎn)包

轉(zhuǎn)包是指承包人在承包工程后，又將其承包的工程建設(shè)項目轉(zhuǎn)讓給第三人，承包人實際上退出承包關(guān)系，受讓人實際上成為承包合同的另一方當(dāng)事人的行為《合同法》第272條第2款《建筑法》第28條投標(biāo)法第48條第1款及建筑工程總承包質(zhì)量管理條例第78條第3款均有相關(guān)規(guī)定。轉(zhuǎn)包的禁止性規(guī)定，由于轉(zhuǎn)包容易使不具有相應(yīng)資質(zhì)的承包者從事工程建設(shè)，造成工程質(zhì)量低下，我國法律、行政法規(guī)均作了禁止轉(zhuǎn)包的規(guī)定。轉(zhuǎn)包的形式：在工作實踐中，常見的轉(zhuǎn)包行為有兩種形式：一種是承包單位將其承包的全部建筑工程總承包轉(zhuǎn)包給第三人；另一種是承包單位將其承包的全部建筑工程總承包肢解以后以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給他人，即變相的轉(zhuǎn)包。

二、對轉(zhuǎn)包的處理

在實踐中，有的單位獲得建筑工程總承包項目后將項目轉(zhuǎn)讓給第三人承建，從中獲取轉(zhuǎn)讓費。對于這種行為，如果項目是經(jīng)過招投標(biāo)程序的，依照《招標(biāo)投標(biāo)法》第48.58條的規(guī)定應(yīng)認(rèn)定為轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項目，是無效的，如果項目不是經(jīng)過招投標(biāo)程序的，則可以認(rèn)定為轉(zhuǎn)包，也是無效的，兩者并無實質(zhì)性差別，都是法律所禁止的。轉(zhuǎn)包的法律特征主要有以下幾方面：

1)轉(zhuǎn)包人(中標(biāo)承包人)不履行建筑工程總承包合同的義務(wù)，不履行施工、管理、技術(shù)指導(dǎo)等技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。轉(zhuǎn)包人在承包工程后，并不成立項目經(jīng)理部，也不委派技術(shù)人員和管理人員對工程建設(shè)進(jìn)行管理和技術(shù)指導(dǎo)，往往以收取管理費的方式，將全部工程轉(zhuǎn)讓給第三人，轉(zhuǎn)包人不履行建筑工程總承包合同中應(yīng)由承包人(轉(zhuǎn)包人)履行的全部義務(wù)。

2)轉(zhuǎn)包人將合同權(quán)利與義務(wù)實際轉(zhuǎn)讓給第三人，第三人與原合同發(fā)包人之間建立了新的事實合同關(guān)系。轉(zhuǎn)包后，轉(zhuǎn)包人不履行原合同約定的全部建筑工程總承包任務(wù)，全部的建筑工程總承包均由第三人完成，這樣在轉(zhuǎn)承包人與原合同發(fā)包人之間建立了新的事實合同關(guān)系。

3)轉(zhuǎn)包人對第三人的履約行為承擔(dān)責(zé)任。工程轉(zhuǎn)包后，轉(zhuǎn)包人并不退出原合同關(guān)系，轉(zhuǎn)包人應(yīng)就建筑工程總承包的質(zhì)量、工期、安全對原合同發(fā)包人承擔(dān)責(zé)任。同時，根據(jù)《建筑法》第67條第2款的規(guī)定，轉(zhuǎn)包人與第三人應(yīng)就建筑工程總承包的質(zhì)量對發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任。

三、當(dāng)前我國總承包的分包管理存在哪些問題及解決措施

1、以包代管問題及解決措施承包人通過將責(zé)任和權(quán)利等以合同形式分包后，承包包方對安全、質(zhì)量等不再管理，或者未按照合同約定進(jìn)行實質(zhì)性的管理。要避免“以包代管”關(guān)鍵要督促承包方嚴(yán)格按照合同約定履行責(zé)任和義務(wù)，在進(jìn)場后或者履約過程中，定期或不定期的檢查承包方人員資格、關(guān)鍵崗位負(fù)責(zé)人、機(jī)械設(shè)備數(shù)量等是否符合投標(biāo)文件要求，是否建立安全質(zhì)量保證體系和項目管理制度，各項體系制度是否正常運行，加強監(jiān)管，決不捂著蓋著，對于不符合投標(biāo)文件要求的，嚴(yán)格按照合同約定辦理。2、風(fēng)險管理問題及解決措施目前建筑市場供求不平衡狀態(tài)仍然在持續(xù)，“僧多粥少”的局面使多數(shù)建筑企業(yè)處于被動之中，分包單位通過“借用資質(zhì)”、“串標(biāo)”等種種不規(guī)范行為已人為構(gòu)成了總承包的項目風(fēng)險。加強風(fēng)險管理教育，樹立風(fēng)險管理的全過程意識，并且在項目實施前進(jìn)行風(fēng)險預(yù)測及評估，并制定相應(yīng)的風(fēng)險管理預(yù)案，項目實施過程中存在各種風(fēng)險因素，要樹立風(fēng)險管理的法律意識，依法履約，通過法律的手段來解決違約的問題，完善項目風(fēng)險管理法律法規(guī)建設(shè)，建立風(fēng)險管理制度及預(yù)案，從而把因風(fēng)險造成總承包方的損失降到最低。

3、分包商施工材料存在問題

當(dāng)前分包商使用的材料存在嚴(yán)重的質(zhì)量問題，在選取材料時，為了節(jié)約成本，就會選用質(zhì)量不過關(guān)的次品材料進(jìn)行施工，導(dǎo)致工程質(zhì)量達(dá)不到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，不能滿足設(shè)計要求。

針對這一情況，可以在施工合同中，明確指出工程應(yīng)該需要的材料的性能、品牌、質(zhì)量等，嚴(yán)防以次充好的情況發(fā)生，總承包力要對和材料

4、簽訂的分包合同

在當(dāng)前的分包公司中，現(xiàn)場的技術(shù)人員和管理人員整體素質(zhì)不高，針對這一情況，要在合同報價前對分包公司的職員素質(zhì)、技術(shù)水平進(jìn)行詳細(xì)的考察為了避免素質(zhì)小高的施工隊伍進(jìn)入，可以使用樣板工程引路的力法，來對分包公司進(jìn)行實際審查，總承包公司要實時的要求分包公司對所屬員工進(jìn)行培訓(xùn)，關(guān)鍵時可以參與項目管理。

有關(guān)的市場信息和材料知識有一個詳細(xì)的了解，從而避免分包商鉆空的可能性，提升企業(yè)自身的業(yè)務(wù)水平，定時的對施工材料進(jìn)行檢查，對質(zhì)量管理中出現(xiàn)的問題，要認(rèn)真的分析，并制定相對應(yīng)的改進(jìn)策略。

5、分包商延長工期

在實際的施工過程中，經(jīng)常會遇到分包商拖延工期的情況，針對這一情況，總承包公司要加大對現(xiàn)場管理的檢查力度，制定相關(guān)的鼓勵政策并及時和分包商進(jìn)行交流溝通。工期控制應(yīng)該通過對進(jìn)度計劃的管理來實現(xiàn)，不光是加大現(xiàn)場管理的力度，要分析原因，制定改進(jìn)措施，并有相應(yīng)的獎懲辦法等等，才能保證工期。

6、分包商不重視項目的完整性

部分分包商在進(jìn)行施工的過程中對項目的完整性沒有足夠的重視，針對這一情況，可以在簽署和同時，對分包商提出承擔(dān)協(xié)調(diào)配合的義務(wù)，并在合同中注明使用獎罰制度，來對現(xiàn)場進(jìn)行管理，嚴(yán)格要求分包商遵守總承包公司的管理要求，讓分包商建立項目完整性的觀念。

7、總包公司不正視自身的義務(wù)

針對總包公司小正視自身義務(wù)這一情況，分包公司可以和總包公司，樹立相同的利益觀念，嚴(yán)格按照合同辦事，各自對自己的義務(wù)進(jìn)行擔(dān)當(dāng)，而且，要建立完整的書面證據(jù)。

總之，建筑工程總承包自身的復(fù)雜性決定了建筑工程總承包分包、專業(yè)工程分包、勞務(wù)分包、轉(zhuǎn)包之間千絲萬縷的聯(lián)系，需要我們在工程實踐中加以區(qū)別，以期防范其中可能存在的風(fēng)險，減少糾紛，提高企業(yè)競爭力。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】建筑工程；分包管理；建筑業(yè)

中圖分類號：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

隨著我國建筑市場逐步向國際化方向發(fā)展，項目管理方式也必將更加現(xiàn)代化、科學(xué)化，實現(xiàn)建筑工程項目分包管理將會成為未來我國建筑市場發(fā)展的一個重要趨勢。但是就目前來看，我國建筑工程項目管理依然處于粗放型階段，尤其在國外強勢建筑承包商開始逐步進(jìn)入我國建筑市場以來，促進(jìn)建筑工程項目實現(xiàn)現(xiàn)代化分包管理已經(jīng)勢在必行。

一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性

建筑工程分包主要是指某建筑工程項目的總承包商將其承包的部門工程項目發(fā)包給分包商，并與這些分包商簽訂分包合同的行為。由于我國市場發(fā)展的需要，建筑工程項目總承包商與分包商分別形成了建筑市場的一級市場和二級市場。就當(dāng)前現(xiàn)狀來看，我國建筑工程項目加強分包管理的必要性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）以顧客為中心、以市場為主導(dǎo)的需要

由于我國建筑市場競爭十分激烈，而且早已是賣方市場，不僅在利潤空間上壓縮的越來越小，以顧客為中心的管理觀念也日益突出。隨著建筑市場新工藝、新材料、新技術(shù)以及新設(shè)備的不斷更新，顧客在施工要求上也會不斷的提高，其會選擇對自身更有價值的供應(yīng)商，以提高生產(chǎn)效率，降低成本支出。因此，建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展已經(jīng)成為了一個必然的發(fā)展趨勢。

（二）提高總承包商與分包商的專業(yè)化趨勢

企業(yè)發(fā)展需要核心競爭力，對于建筑企業(yè)依然如此。出于提升自身管理層次好管理能力的需要，一些大型的建筑企業(yè)必須要更多的專注于項目管理之上，而如何提高專業(yè)化施工能力、如何培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)及施工人員、如何提高施工機(jī)械設(shè)備的技術(shù)含量、如何讓勞務(wù)隊從原本的農(nóng)民工向固定職業(yè)人員轉(zhuǎn)變等專項性問題則需要專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來解決，未來我國建筑工程項目必然需要既走專項工程承包，又走勞務(wù)承包的道路。由此可見，提高總承包商的項目管理能力，提高分包商專業(yè)施工能力就是提高兩者的核心競爭力。

（三）與國際接軌的迫切需要

國外發(fā)達(dá)國家建筑行業(yè)的分包體系都十分完善，且一些大型工程承包企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為一個純粹的管理型企業(yè)，管理人員比例非常高，在日常工作中也主要從事項目管理工作，一旦承包某工程項目，就會將其分包給專業(yè)分包商（中小型專業(yè)分包公司），這樣不僅提高了總承包商的分包管理能力，也會使分包商為了加強自身工程承包能力，不斷的引入新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝以及專業(yè)化人才。隨著國際化、市場化的不斷發(fā)展，我國建筑工程項目分包管理需要與國際進(jìn)行接軌，以融入到國際建筑市場當(dāng)中。

二、建筑工程項目分包管理中出現(xiàn)的主要問題

就建筑工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。以顧客為中心、以市場為主導(dǎo)的需要，促使建筑市場由原計劃經(jīng)濟(jì)的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的成熟發(fā)達(dá)的專業(yè)分包體系過渡。尤其對于大型建筑企業(yè)，加強分包管理是當(dāng)前工作的一大重點。但是在實踐當(dāng)中，分包管理不可避免的會出現(xiàn)許多問題。具體來說，主要表現(xiàn)為：

（一）總承包商分包管理能力不足

由于總承包商所處地位較為特殊，其負(fù)有管理分包商、確保工程質(zhì)量的職責(zé)，但是一些總承包商將項目下放以后就一味的逃避自身責(zé)任和義務(wù)，從而造成許多問題的出現(xiàn)。例如，2012年和記黃埔地產(chǎn)集團(tuán)廣東逸翠灣爆出的“質(zhì)量門”就與工程施工外包不無關(guān)系。而且此前該企業(yè)在北京以及青島的樓盤項目也涉嫌違規(guī)分包管理，從而導(dǎo)致利益沖突嚴(yán)重，不僅給企業(yè)帶來了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失，也在社會上引起了極大的負(fù)面影響。由于港資企業(yè)對內(nèi)地建筑行業(yè)規(guī)則不甚了解，對施工環(huán)節(jié)難以監(jiān)控。因此，港資企業(yè)很多工程都是分包給其他勞務(wù)隊進(jìn)行施工，一旦施工過程中分包管理不當(dāng)，勢必會使工程質(zhì)量難以把控，這些分包商為了壓低支出，偷工減料問題也必然會層出不窮。由此可見，在工程施工過程中遇到的實物質(zhì)量不合格、質(zhì)量管理不合格等情況，許多與分包管理職責(zé)未落實有關(guān)。對于轉(zhuǎn)包出去的工程項目也沒有進(jìn)行相應(yīng)的質(zhì)量管理，對分包隊伍的評定也大多是停留在證件驗證上，并沒有對其實際施工情況進(jìn)行考察和評定。

（二）分包商材料選擇以次充好，質(zhì)量問題嚴(yán)重

一般工程項目都是經(jīng)過投標(biāo)篩選的，分包商在競標(biāo)過程中已經(jīng)將施工價格壓的很低，但是為了保證自身利益，其在施工材料選擇上必然會魚目混珠、以次充好，例如，同樣款式的鋁合金門窗，在合金質(zhì)量以及材料壁厚選擇不同的情況下，價格懸殊也會很大。事實上，材料質(zhì)量問題一般都較為隱秘，未投入使用前，人們甚至無法辨別好壞，一些分包商為了獲取最大利潤，勢必要將施工成本壓至最低，而選擇利用低成本材料來以次充好則成為了分包商獲取最大化利潤的一個重要途徑。

（三）分包商現(xiàn)場管理人員及技術(shù)人員技能素質(zhì)不高

由于我國有相當(dāng)一部分分包商主要從事簡單的施工工作，其在管理人員和技術(shù)人員配置方面并沒有投入足夠的重視，甚至施工管理人員普遍都是從施工員做起的，并沒有許多管理知識儲備和經(jīng)驗。這樣就使得總包即使想管理，分包也不得力。不僅如此，分包商主要專注于個體施工管理，對于自身施工隊伍的進(jìn)度以及成本支出較為關(guān)注，從而忽略了整體項目的系統(tǒng)性，這種局面就給總承包商項目分包管理帶來了許多難度，即使在管理中發(fā)現(xiàn)了問題，分包商之間也會相互推諉，從而無法真正的解決問題，不僅增加項目成本，也降低項目整體效率。

三、解決建筑工程項目分包管理問題的具體對策

（一）健全分包管理體系，完善分包管理機(jī)制

總承包商需要針對自身情況，建立項目分包管理機(jī)構(gòu)，將施工隊伍協(xié)作納入到管理工作范疇，并且要將分包管理工作責(zé)任進(jìn)行細(xì)分，明確分包隊伍及施工人員的職責(zé)，建立健全協(xié)作隊伍管理一體化文件，確保管理的制度化和流程化，從而形成工程分包管理體系，有效保證建筑工程項目分包管理的規(guī)范化運作。

（二）做好工程質(zhì)量管理工作

總承包商在工程項目分包管理過程中，需要注意做好工程質(zhì)量管理工作。具體來說，首先，嚴(yán)格分包商引進(jìn)。在施工隊伍選擇方面，總承包商需要選擇誠實守信、資質(zhì)達(dá)標(biāo)、經(jīng)驗豐富、管理有素的合格分包商。尤其在面對當(dāng)前良莠不齊、魚龍混雜的建筑工程分包市場而言，更應(yīng)該嚴(yán)格分包商引進(jìn)，且要與其簽訂分包廉政合同、社會治安綜合治理責(zé)任書等；其次，要控制好工程進(jìn)度問題。為了能夠在規(guī)定的時間內(nèi)完成整個工程，必須要對分包商實行動態(tài)控制。在不影響總工程進(jìn)度計劃的情況下，針對工程進(jìn)展過程中出現(xiàn)的一些問題及時與分包商進(jìn)行協(xié)商，并做好調(diào)整和修正的工作，而且在工程款和材料供應(yīng)方面也需要及時落實到位；再次，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。在施工階段要搞好細(xì)節(jié)問題，抓好關(guān)鍵部分的施工，例如頂層、地下室、樓梯走道這些關(guān)鍵部位，材料質(zhì)量要符合合同標(biāo)準(zhǔn)等。

（三）實行目標(biāo)責(zé)任制和最終實現(xiàn)率考核制度

分包管理工作的關(guān)鍵在于確保分包商在施工中履行合同承諾，確保工程質(zhì)量，施工安全受控。因此，總承包商需要建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)部控制體系和質(zhì)量管理部門，以加強對整個工程項目施工質(zhì)量的監(jiān)控。而且，總承包商也需要針對各分包商施工隊伍中的項目實施部門以及作業(yè)人員，明確提出針對不同層次的目標(biāo)責(zé)任。在建筑工程施工過程中也要在施工中途檢查目標(biāo)工程的施工情況，確保其符合工程目標(biāo)要求，并落實工程質(zhì)量，做好相關(guān)記錄工作，最后通過收集到的信息對工程各項目的質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行最終實現(xiàn)率考核，考核結(jié)果要與分包商利潤收取掛鉤。需要注意的是，考核內(nèi)容及考核方式要寫入到合同當(dāng)中，以增加考核的威懾力。

總結(jié)

總而言之，如何在項目管理中更好地做好分包管理工作，是未來建筑市場競爭的核心。有關(guān)部門及工程總承包商需要不斷的健全分包管理體系，完善分包管理機(jī)制；做好工程質(zhì)量管理工作；實行目標(biāo)責(zé)任制和最終實現(xiàn)率考核制度，以確保分包管理更加規(guī)范化，

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：建筑工程；分包；管理

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國建筑行業(yè)獲得極大的發(fā)展。建筑工程建設(shè)過程當(dāng)中承包人按照法定的程序，在征求發(fā)包人的同意之后，可以將自己所承包的工程委托給第三方進(jìn)行施工，這就是所謂的工程分包。由于現(xiàn)代化的建筑結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，很多工程部分的施工需要專業(yè)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行施工，而且往往整個工程工期較緊。因此，承包人將部分工程分包有助于在規(guī)定的工期內(nèi)完成施工，同時也可以保證施工質(zhì)量。由于建筑工程分包涉及到多個方面，因此必須做好相應(yīng)的管理工作，只有這樣才能夠保證建筑工程在工期之內(nèi)保質(zhì)保量的被完成。

1建筑工程中分包管理概述

現(xiàn)代化的建筑工程的功能十分完善，規(guī)模往往較大，且結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜，因此在整個建筑工程當(dāng)中涉及到很多的工種，而對于建筑工程的承包人來說，往往不能夠完全承擔(dān)所有工種的施工，即使是技術(shù)上不存在問題，但是也不具備相應(yīng)的機(jī)械設(shè)備。因此承包商在接到建筑工程項目之后，往往將一些自己不具備施工能力的工程部分再分包給具有相關(guān)專業(yè)施工能力的第三方來完成。一方面可以是承包商的施工壓力大大減輕，有利于提高施工效率。另一方面，對于承包商來說，可以大大的擴(kuò)展其承包的領(lǐng)域和范圍，對于一些自己不具備專業(yè)施工能力的工程也可以進(jìn)行承包，再通過分包的形式來完成施工。

除了技術(shù)上的原因之外對于承包商來說，很多分項工程在建設(shè)過程當(dāng)中利潤較低，甚至存在虧本的風(fēng)險。為了轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險，可以將這部分工程轉(zhuǎn)包給報價更低的一些小型的分包商來進(jìn)行施工，從而可以有效地分散風(fēng)險，保證這部分工程的經(jīng)濟(jì)效益。

最后還有一些業(yè)主往往要對于一些專業(yè)性比較強的部分的施工往往都是指定他們比較信任的專業(yè)施工方，因此往往要求承包商將這部分的工程承包給自己信任的施工方。還有一種情況就是在一些國際工程當(dāng)中，很多國家處于對自己國內(nèi)相關(guān)行業(yè)的抱回，往往要求國外的大承包商必須將工程的某些部門分包給國內(nèi)的一些承包商，從而保證其發(fā)展。

2建筑工程管理中加強分包管理的意義所在

改革開放以來，我國的建筑行業(yè)獲得了很大的發(fā)展，每年都有大量的建筑工程投入到建設(shè)當(dāng)中，這在很大程度上繁榮了我國建筑市場。當(dāng)前我國的建筑市場競爭十分激烈，各個建筑企業(yè)要想在激烈的市場競爭當(dāng)中占據(jù)優(yōu)勢，除了不斷的增強自身的施工能力以外，還要善于運用分包來彌補自己在某些專業(yè)施工方面的不足。因此，各個建筑企業(yè)應(yīng)該建立一套完善的建筑工程分包管理體系，強化相關(guān)的管理，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

對于一些規(guī)模相對較小的中小型建筑企業(yè)來說，對于自己不具備的施工專業(yè)進(jìn)行分包能夠有效地增強其市場競爭力，同時也可以促進(jìn)企業(yè)的專業(yè)化發(fā)展。這是因為企業(yè)可以將一些層次較低的人力密集性的工程部分分包出去，而自己可以減輕負(fù)擔(dān)，專注于層次較高的施工，從而不斷的提高企業(yè)的施工能力和施工層次。而對于一些專門從事低端承包的一些勞務(wù)隊伍來說，可以在承包勞務(wù)的基礎(chǔ)之上不斷的提高自己的施工技術(shù)，增加技術(shù)實力，積累資金，慢慢的提高自己的層次。

除此之外，由于現(xiàn)代化的建筑工程的規(guī)模往往較大，施工周期較長，在施工過程當(dāng)中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都有可能導(dǎo)致整個工程質(zhì)量受到影響。因此施工企業(yè)必須加強對分包工程的管理，通過建立一套完整的分包管理體系，保證各個分包工程的質(zhì)量，提高施工效率，降低承包，保證能夠按時完成任務(wù)。

3建筑工程管理的中分包管理體系的構(gòu)建

3.1注重管理機(jī)制的完善以及管理體系的健全

企業(yè)需要對工程項目分包管理機(jī)制進(jìn)行完善，首先需要在企業(yè)內(nèi)部建立起相關(guān)的管理機(jī)構(gòu)，在企業(yè)的職權(quán)管理體系中實現(xiàn)對協(xié)作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包管理思路。同時在分包協(xié)作隊伍管理中對各自的工作責(zé)任進(jìn)行細(xì)分，以及對相關(guān)人員職責(zé)和部門管理職能進(jìn)行確定。此外在對分包協(xié)作隊伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內(nèi)容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進(jìn)、施工人員日常生活管理、權(quán)益保障以及教育培訓(xùn)等方面，這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊伍的制度體系和工作機(jī)制，從而為分包工程管理以及協(xié)作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現(xiàn)分包管理在運行上的規(guī)范化。

3.2注重人才隊伍引進(jìn)和市場準(zhǔn)入

做好建筑企業(yè)法分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎(chǔ)就在于分包人才隊伍的引進(jìn)，具體要求隊伍素質(zhì)上實現(xiàn)資質(zhì)達(dá)標(biāo)、管理有素、經(jīng)驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業(yè)化程度較高的工程項目，分包管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進(jìn)行整體管理。如果需要對其他協(xié)作分包隊伍進(jìn)行引進(jìn)，必須要嚴(yán)格按照企業(yè)分包管理制度以及國家相關(guān)的政策法規(guī)來對工作程序進(jìn)行規(guī)，從而實現(xiàn)對隊伍引進(jìn)上的嚴(yán)格管理。

首先需要對審批程序進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行，企業(yè)的分包管理機(jī)構(gòu)需要根據(jù)具體生產(chǎn)進(jìn)度要求來提出相應(yīng)的分包立項申請，待企業(yè)審批通過之后，需要上交分包人資質(zhì)、財務(wù)狀況、信用業(yè)績等方面的資料內(nèi)容給監(jiān)理和業(yè)主項目部來進(jìn)行審核；其次需要對確定下來的招標(biāo)程序?qū)崿F(xiàn)嚴(yán)格執(zhí)行。分包管理機(jī)構(gòu)需要依據(jù)所立項的分包向合格的分包商進(jìn)行招標(biāo)，并組織成立招標(biāo)評審委員會對分包商的技術(shù)方案以及報價進(jìn)行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標(biāo)準(zhǔn)，同時還要對其人員狀況、設(shè)備配置情況，近三年施工質(zhì)量安全情況、類似工程的施工經(jīng)驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準(zhǔn)入方面實現(xiàn)建筑工程管理中分包管理的系統(tǒng)性和科學(xué)性；三是嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機(jī)具，必須有健全的組織機(jī)構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。

3.3強化施工管理和過程管控

分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，引進(jìn)合格的分包隊伍，關(guān)鍵是對其在施工過程中進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控，維護(hù)民工正常的生產(chǎn)、生活秩序。同時需要建立起科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，加強過程控制，保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進(jìn)。此外，分包建筑企業(yè)還需要成立質(zhì)量管理部門，對整個項目分包工程的施工質(zhì)量實行全面監(jiān)控，從而加強對協(xié)作隊伍和民工的質(zhì)量技術(shù)控制管理力度。

4總結(jié)

綜上所述，加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業(yè)自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應(yīng)市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。隨著目前市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及大量國外先進(jìn)的建筑企業(yè)在我國建筑市場上的融入，以及國內(nèi)所出現(xiàn)越來越多的新興建筑企業(yè)，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業(yè)性和競爭力，才能更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，從而推動我國建筑市場的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 黃宇,張喜江.建筑工程項目分包管理淺析[J]黑龍江科技信息,2009,(21).

[2] 黃定軒,丁洪斌,張浩.建筑企業(yè)核心能力的構(gòu)建[J]建筑經(jīng)濟(jì),2006,(01).

篇4

關(guān)鍵詞：海洋石油；項目管理；工程設(shè)計；分包管理

波斯灣擁有世界上最大的海洋石油儲量，其中卡塔爾已探明的天然氣儲量高居世界第三位，且主要分布在波斯灣海底。因此卡塔爾海油石油開發(fā)市場一直都是國際海油工程總承包商的必爭之地。目前從卡塔爾國家石油公司授出的總承包合同來看，主要為McDermott等歐美知名公司，其中也偶有印度、阿聯(lián)酋等工程公司中標(biāo)，但對于非歐美知名的總承包商，卡塔爾國家石油公司均會附加要求，即工程設(shè)計工作必須分包給卡塔爾國家石油公司認(rèn)證或認(rèn)可的國際知名海洋石油工程設(shè)計公司。同時由于海洋石油工程設(shè)計工作貫穿總承包項目始終，對整個總包項目的順利運行起著至關(guān)重要的作用。因此參與卡塔爾海洋石油工程開發(fā)的中國總承包商的設(shè)計分包管理能力尤為重要。

1設(shè)計分包管理人員架構(gòu)

卡塔爾海域的油藏主要為高含硫化氫的天然氣田，因此使用的材料多為鎳基合金或者雙向不銹鋼，比同等規(guī)模的海上采油平臺和海底管道造價高，由此海上采油平臺工程設(shè)計方案對工程造價影響巨大。項目管理團(tuán)隊成員應(yīng)該是具備國際化工程設(shè)計運行管理經(jīng)驗、了解深識專業(yè)設(shè)計技術(shù)的復(fù)合型人才。設(shè)計分包管理團(tuán)隊的組建可從職能作用上分為項目管理協(xié)調(diào)組和設(shè)計方案技術(shù)審查組兩部分，由項目經(jīng)理統(tǒng)一管理。人員分工要清晰明確，在項目管理形成“事事有人管、有跟蹤、有落實；人人有事做、有責(zé)任、有監(jiān)督”的全方位分包管理。項目經(jīng)理作為設(shè)計分包管理的第一責(zé)任人和管理者，必須根據(jù)項目情況、業(yè)主要求等確定管理思路和分包管理執(zhí)行線路，動態(tài)更新階段性管理重點和要點，對于項目風(fēng)險有高度的敏感性，并及時總結(jié)向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報項目進(jìn)展。項目管理協(xié)調(diào)組設(shè)置1至2名副經(jīng)理，分管界面、采辦協(xié)調(diào)、合同、變更、計劃、質(zhì)量、HSE、IT、文控等；設(shè)計方案技術(shù)審查組設(shè)置一名副經(jīng)理或技術(shù)總工，分管三維設(shè)計、各專業(yè)設(shè)計方案審查等。項目經(jīng)理應(yīng)選用經(jīng)驗豐富、思維靈活、責(zé)任心強、身體健康的項目經(jīng)理；技術(shù)總工或技術(shù)主管副經(jīng)理應(yīng)該應(yīng)選用專業(yè)資深、多專業(yè)設(shè)計技術(shù)經(jīng)驗豐富、了解熟悉多種設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的資深工程師。

2設(shè)計工期計劃管理

卡塔爾海油石油工程項目不同于國內(nèi)、東南亞和歐美項目，設(shè)計計劃工期較長，以往的國際項目經(jīng)驗來看，同等規(guī)模的平臺，項目設(shè)計周期及人力投入需考慮為國內(nèi)常規(guī)項目的1.5倍。在設(shè)計分包中應(yīng)重點審核其設(shè)計計劃的可行性，以免由于分包商不了解業(yè)主要求而導(dǎo)致設(shè)計工期不足，后續(xù)延長工期可能導(dǎo)致變更?？ㄋ柡Ｓ褪凸こ添椖康脑O(shè)計計劃在于采辦計劃匹配時存在兩條關(guān)鍵路徑必須予以關(guān)注：1.與建造計劃相關(guān)的關(guān)鍵路徑（工藝PID、機(jī)械設(shè)備清單、總圖、主結(jié)構(gòu)圖）；2.與采辦相關(guān)的次關(guān)鍵路徑（采辦支持文件、TBE、批準(zhǔn)版采辦文件、簽合同、廠家資料）。一旦采辦工作滯后，次關(guān)鍵路徑即變成關(guān)鍵路徑。因此工程設(shè)計編制計劃時，要注意以與采辦相關(guān)的次關(guān)鍵路徑為基礎(chǔ)，判斷采辦計劃是否合理，尤其關(guān)注采辦技術(shù)評標(biāo)工作的時間節(jié)點和設(shè)計的計劃是否匹配。同時，卡塔爾卡塔爾海油石油工程項目的設(shè)計計劃還有一個特點，即是采辦技術(shù)評標(biāo)報告的進(jìn)展須計入設(shè)計進(jìn)度，需要高度關(guān)注其計劃可行性。另一個值得關(guān)注的情況是，卡塔爾海油石油工程項目在跟蹤控制上要求更加細(xì)致，除了有項目進(jìn)度、項目計劃與實際提交文件數(shù)量情況對比等數(shù)據(jù)，可以反映項目總體和各設(shè)計專業(yè)的運行情況外，每周還會整理含上周滯后文件清單、業(yè)主返回意見滯后清單、本周應(yīng)提交清單和下周應(yīng)提交清單四個表的項目清單，可以讓項目組成員更清楚的了解項目文件提交狀態(tài)。對于滯后的專業(yè)和文件，逐一進(jìn)行滯后原因的分析、歸類、匯總，并制定趕工計劃；每周發(fā)業(yè)主意見滯后的文件清，避免由于業(yè)主意見滯后對整個設(shè)計工期造成影響；本周和下周應(yīng)提交清單，提醒各專業(yè)提前著手準(zhǔn)備相關(guān)設(shè)計工作，便于項目組對項目今后的進(jìn)展情況有所了解和掌控。

3卡塔爾文化溝通

卡塔爾位于中東波斯灣西岸、屬于傳統(tǒng)的穆斯林國家。因此在工程項目管理和設(shè)計分包管理中，要廣泛收集工程項目信息和業(yè)主國家的信息，并對當(dāng)?shù)氐姆?、穆斯林信仰、生活?xí)慣、文化背景、通訊情況等進(jìn)行詳盡的考察和掌握。穆斯林國家每天要進(jìn)行五次祈禱，在祈禱時所有商店關(guān)門停業(yè)不進(jìn)行工作?？ㄋ柕闹苣槊恐芪搴椭芰?，周日為工作日。每年在齋月期間，每天有效工作時間僅半天。綜上所述，卡塔爾海洋石油工程設(shè)計分包管理需要深入了解業(yè)主合同要求，組建強有力的分包管理團(tuán)隊，并針對設(shè)計分包管理工作制定詳細(xì)的管理制度，按照合理可行的設(shè)計計劃并有效地實施。

參考文獻(xiàn)：

[1]呂文學(xué).工程總承包EPC項目的設(shè)計分包管理[J].石油工程建設(shè),1999,10:45~48.

篇5

[關(guān)鍵詞] 施工總承包管理模式

中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

1 概述

我國對項目管理方面的研究和實踐起步較晚，在傳統(tǒng)的工程項目管理中，施工單位作為承包商的作用就是進(jìn)行單一的工程施工建設(shè)。20世紀(jì)90年代初期，我國引入FIDIC（合同條款），使我國企業(yè)對國際承包管理的通用作法有了一些了解并進(jìn)行了一系列改革，在工程實踐上取得了良好的效果。隨著我國加入WTO，為了盡快適應(yīng)國際承包市場的需要，與國際先進(jìn)的管理模式相接軌，不同形式的總承包項目管理越來越多的得到了采用。目前，總承包項目管理可概括分為三種形式：施工總承包項目管理、工程總承包項目管理、項目總承包項目管理。

1.1 施工總承包項目管理

這是只在工程施工階段對業(yè)主負(fù)責(zé)的項目管理，包括土建施工、設(shè)備安裝、裝飾裝修、園林綠化等等?？偝邪芾淼慕M織結(jié)構(gòu)包括施工總包單位、專業(yè)分包單位和勞務(wù)分包單位，總包對分包實行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、管理和監(jiān)督，分包單位按照分包合同的約定對總包單位負(fù)責(zé)。

1.2 工程總承包項目管理

工程總承包項目管理是對施工總承包項目管理的進(jìn)步，管理范圍從“施工”擴(kuò)大到“工程”，增加的內(nèi)容就是“施工圖設(shè)計”。設(shè)計單位所做的工程設(shè)計只做到初步設(shè)計或擴(kuò)大初步設(shè)計，而總包施工單位依據(jù)初步設(shè)計進(jìn)行詳細(xì)的施工圖設(shè)計，是“設(shè)計—施工”一體化的項目管理模式。

1.3 項目總承包項目管理

項目總承包項目管理是對工程總承包的進(jìn)一步擴(kuò)展，在這種模式下，業(yè)主僅需對工程管理的關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，其余項目管理工作都由項目管理公司執(zhí)行。

2 施工總承包管理模式的現(xiàn)狀分析及存在的問題

對于該模式，業(yè)主只選擇一個施工總承包商，總承包商可在業(yè)主同意的前提下，將專業(yè)工程和部分分項工程發(fā)包給分包商。施工總包商向業(yè)主承擔(dān)整個工程的施工責(zé)任，并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督、管理。分包商對總包商負(fù)責(zé)，并接受總包商的監(jiān)督，與業(yè)主沒有直接的合同關(guān)系。筆者所在單位是一家由大型國有施工企業(yè)剛剛改制而成的股份制有限公司，對于目前所承接的工程，正在實行施工總承包管理，理論結(jié)合實踐，對該模式存在的問題分析如下：

2.1 總包單位內(nèi)部組織管理機(jī)構(gòu)存在弊端

目前，建筑工程總承包企業(yè)往往實行“集團(tuán)公司—分公司—項目部—作業(yè)隊”的四級管理模式，管理機(jī)構(gòu)龐雜，管理層次重復(fù)，管理職能交叉，項目經(jīng)理部作為工程的直接管理者，相對“固化”，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系不明確，嚴(yán)重制約了施工項目管理工作的規(guī)范運做。本該屬于項目部的各項職權(quán)經(jīng)過公司、分公司的層層“過濾”，到項目經(jīng)理部已所剩無幾，致使項目經(jīng)理及其他項目部管理人員難以放開手腳，開展正常的工程管理；項目成本管理的滯后，極易造成項目的“前盈后虧”或“明盈暗虧”，從而最終導(dǎo)致企業(yè)整體虧損；績效考核工作的缺位或不到位，造成“干好干壞一個樣”的大鍋飯現(xiàn)象，項目部管理人員缺乏責(zé)任感和危機(jī)感，工作能動性差，這些因素都將導(dǎo)致總包管理工作的效率低下，達(dá)不到預(yù)期的效益。

2.2 對總包管理模式的認(rèn)識不清

許多人對總承包管理的概念模糊不清，誤解較多。認(rèn)為總承包管理就是施工費再加一筆管理費，是加大了管理費的“扒皮式”承包方式，是“皮包公司”承包行為?！靶I(yè)主、大監(jiān)理、總承包”理念未得到根本性的理解和貫徹。

2.3 監(jiān)理、設(shè)計單位介入深度不夠

國內(nèi)現(xiàn)行的施工總承包管理模式中，監(jiān)理單位大多局限于施工階段的質(zhì)量監(jiān)督管理，而對項目成功甚為重要的決策階段、設(shè)計階段幾乎沒有涉及，可能導(dǎo)致因業(yè)主的決策失誤而造成資金浪費；設(shè)計單位對項目的服務(wù)范圍過于狹窄，一般不介入項目的施工階段，從而造成設(shè)計與施工嚴(yán)重脫節(jié)，設(shè)計變更多，增加項目的投資。

2.4 業(yè)主存在不規(guī)范行為

由于業(yè)主建設(shè)目的、籌資方式的不同，對有關(guān)法律法規(guī)理解不同，導(dǎo)致有些業(yè)主為避開其限制，把大工程進(jìn)行肢解、切塊和分段招標(biāo)，出現(xiàn)了壓價承包、墊資承包、隨意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等現(xiàn)象，很不利于總承包管理工作的有效開展。

2.5 缺乏高層次管理人才

復(fù)合型人才缺乏，管理人員素質(zhì)不高，單純的土建專業(yè)人才多，而掌握新技術(shù)、懂外語、知法律和善管理的復(fù)合型人才則嚴(yán)重缺乏，管理人員整體素質(zhì)有待提高。

2.6 現(xiàn)行法律、法規(guī)對總承包模式的推動力不足

由于我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)，加之總承包主導(dǎo)地位不明確，導(dǎo)致傳統(tǒng)管理模式依然占絕對比重。在有關(guān)建筑法律框架體系中，僅《建筑法》提及“提倡對建筑工程實行總承包”，但因其剛性不足和可操作性不強難以落實；之后出臺的《招標(biāo)投標(biāo)法》，對“應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程”的說法，缺乏明確解釋與界定?？陀^上由于法律的推動力不足使得該承包模式難以在我國迅速成為工程發(fā)包的主流模式。

3 對施工總承包模式的優(yōu)化探討和合理化建議

3.1 總包企業(yè)可以實行“直屬項目經(jīng)理部”模式以提高工作效率

直屬項目經(jīng)理部的項目經(jīng)理由總公司（集團(tuán)公司）直接選派或競爭上崗，由總公司下達(dá)“項目目標(biāo)管理責(zé)任書”，項目部在總公司授權(quán)范圍內(nèi)，對所承接項目的成本核算、財務(wù)管理以及工程質(zhì)量、安全、文明施工等負(fù)全部責(zé)任，并行使以下職權(quán)：

（1）人事管理自：項目部有權(quán)自主配備管理班子，項目經(jīng)理可以在公司內(nèi)部選聘各類技術(shù)人員，并簽定聘用協(xié)議，項目經(jīng)理有權(quán)對項目成員的工作情況進(jìn)行考核、獎懲。

（2）作業(yè)隊伍選擇權(quán)：項目部承接工程后，可在公司內(nèi)部的勞務(wù)市場擇優(yōu)選擇作業(yè)隊伍，簽定協(xié)議，進(jìn)場施工，對不能滿足項目要求的，項目部有權(quán)依據(jù)有關(guān)約定予以清退。

（3）項目經(jīng)營自：在公司授權(quán)范圍內(nèi)，項目部有權(quán)與業(yè)主及有關(guān)單位部門洽商施工合同及工程索賠等相關(guān)事宜；項目部擁有承建項目的施工生產(chǎn)指揮權(quán)、技術(shù)質(zhì)量管理權(quán)、施工進(jìn)度控制權(quán)、建筑材料采購權(quán)以及項目成本核算權(quán)等權(quán)利；項目部有權(quán)決定完成各項承包指標(biāo)后，剩余利潤的分配和本項目成員的薪酬及獎勵辦法。

只有項目部擁有相應(yīng)的自，才可以靈活的協(xié)調(diào)各方關(guān)系，進(jìn)行總包的項目管理，同時也調(diào)動起管理人員的工作積極性，團(tuán)結(jié)一致，把工作做好，達(dá)到理想的效益。

3.2 明確施工總承包管理機(jī)制和管理責(zé)任

以合同為依據(jù)，明確總分包的責(zé)、權(quán)、利?？偘鼘I(yè)主負(fù)總責(zé)，分包對總包負(fù)責(zé)；總包對分包實行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計劃、管理和監(jiān)督。對于總包，除要做好分包和監(jiān)理協(xié)調(diào)外，還要做好四方面的協(xié)調(diào)工作，即社會及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)、設(shè)計與現(xiàn)場施工的協(xié)調(diào)、設(shè)備采購的協(xié)調(diào)和其它職能的協(xié)調(diào)。只有理順總包、分包、監(jiān)理和業(yè)主四者關(guān)系并清晰各自的責(zé)、權(quán)、利，才能真正樹立“小業(yè)主、大監(jiān)理、總承包”的管理理念。分包單位則要根據(jù)分包合同規(guī)定，派駐分包項目經(jīng)理和勞務(wù)作業(yè)隊，接受總承包項目管理部的計劃、組織和協(xié)調(diào)?？偘鼏挝恢饕?fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理、合同、造價、索賠、計量、信息和聯(lián)系材料供應(yīng)等工作，全權(quán)處理與業(yè)主的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，為分包單位提供高效、高質(zhì)量的服務(wù)，并對業(yè)主全面負(fù)責(zé)，配合并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督及對分包單位進(jìn)行質(zhì)量、安全、文明、進(jìn)度等方面的控制。

3.3 加大監(jiān)理單位、設(shè)計單位的服務(wù)范圍

由業(yè)主派出代表與業(yè)主委托的工程監(jiān)理單位派出監(jiān)理（咨詢）工程師組成工程項目部，負(fù)責(zé)項目全過程的宏觀控制，主要發(fā)揮其在項目決策階段的作用，以避免單純由業(yè)主決策而造成的失誤；加大監(jiān)理單位對項目設(shè)計階段的介入深度，業(yè)主可以委托監(jiān)理單位對設(shè)計進(jìn)行全過程控制，以防止設(shè)計單位的不規(guī)范行為；拓寬設(shè)計單位對項目的服務(wù)范圍，通過在施工現(xiàn)場派駐設(shè)計代表來承擔(dān)部分施工監(jiān)理工作，并根據(jù)施工的具體實施情況對設(shè)計做出及時的優(yōu)化，減少不必要的設(shè)計變更。

3.4 健全相關(guān)的法律、法規(guī)，約束和規(guī)范業(yè)主行為

目前建筑市場“無法可依、有法不依、執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象仍然存在，因此必須健全相關(guān)的法律、法規(guī)，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。同時要充分發(fā)揮和運用法律手段，確保項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程施工到竣工驗收等全過程能夠納入法制軌道；要通過對現(xiàn)行法律、法規(guī)的充實與修改，把工程總承包發(fā)包模式用法律形式固定下來，規(guī)定凡符合工程總承包標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)模的項目，一般不得平行發(fā)包或化整為零，否則視為違法。建筑行業(yè)應(yīng)加快制定規(guī)范業(yè)主行為的制度，逐步根治目前業(yè)主壓價承包、墊資承包、隨意分包、索要回扣、拖欠工程款等幾種難于克服的頑癥。目前存在的問題主要有二點：

（1）業(yè)主責(zé)任問題。由于所有權(quán)和機(jī)制上的各種原因，業(yè)主真正關(guān)心的或在決策時實際考慮的，往往不是項目的最終效益，而是上級的意志、自己的政績和利益等，這樣做的直接后果是浪費和腐敗，間接后果是項目效益降低，造成大量無效投資，根本原因是項目法人責(zé)任制沒有落到實處。

（2）業(yè)主素質(zhì)問題。業(yè)主作為項目的投資主體，在實施過程中有最大的決策權(quán)，決策正確與否取決于其素質(zhì)。作為業(yè)主應(yīng)具備必要的項目管理知識，了解四大控制，懂得項目費用不一定越低越好，進(jìn)度不一定越快越好，質(zhì)量不一定越高越好，應(yīng)用最終創(chuàng)造效益來衡量和決定項目合理費用、合理周期和合理質(zhì)量。當(dāng)業(yè)主盲目拍板一個不合理的費用、不合理的周期或不合理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)時，往往會適得其反。業(yè)主的項目管理涉及到項目管理模式的選擇、設(shè)計和承包商的選擇、項目的協(xié)調(diào)和控制、項目的合同管理等諸多方面。業(yè)主既不要過多干預(yù)專業(yè)化公司的管理行為，也不能放棄對項目的監(jiān)督和控制。

3.5 培養(yǎng)復(fù)合型人才

當(dāng)前，總承包管理作為一種科學(xué)先進(jìn)的管理模式，還有待不斷總結(jié)和提高。要提高我國建設(shè)項目管理水平，首先要充分學(xué)習(xí)、研究國際先進(jìn)的總承包管理經(jīng)驗，結(jié)合中國國情，不斷的實踐創(chuàng)新；其次要從三個層次來培養(yǎng)復(fù)合型人才：政府重點培養(yǎng)建筑公共管理C—MPA人才；企業(yè)重點培養(yǎng)建筑工商管理C—MBA人才；項目部重點培養(yǎng)項目管理C—MPM人才。國家應(yīng)盡快制定相應(yīng)的政策制度，大量培養(yǎng)既具備堅實專業(yè)知識水平，又具備很強專業(yè)法律知識、外語應(yīng)用水平和豐富實踐經(jīng)驗的復(fù)合型技術(shù)管理人才。

3.6 增強配套協(xié)作能力，提升總承包管理水平

施工企業(yè)要加強總承包能力，必須調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，深化管理體制改革，增強整體實力，提升對大型和特色工程的總承包水平。在加強總承包能力同時，要重視向多元化發(fā)展，根據(jù)市場需要，積極向主業(yè)的兩頭延伸，積極發(fā)展設(shè)計、監(jiān)理、地基、鋼結(jié)構(gòu)制作與安裝等專業(yè)化配套能力；組建裝飾、智能化、物資、機(jī)械租賃公司，使這些專業(yè)公司成為主業(yè)的依托，形成與主業(yè)相配套的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高資質(zhì)等級，與總承包資質(zhì)相配套。各專業(yè)公司要在市場競爭中不斷提高素質(zhì)，使之成為實施工程總承包的堅實基礎(chǔ)。

3.7 積累經(jīng)驗，向工程總承包項目管理和項目總承包項目管理過渡

在工程的施工總承包管理中，要積極主動地為業(yè)主開展工程建設(shè)全過程服務(wù)，使業(yè)主相信自己的管理實力和綜合配套能力。在管理過程中，要加強對工程的全方位管理，把總承包商的責(zé)任落實分解到各個分包商的工作計劃和實施環(huán)節(jié)中，做到統(tǒng)籌考慮、精心組織、周密安排、規(guī)范施工。要組織精干高效的項目班子，充分利用公司整體的管理水平和技術(shù)優(yōu)勢，關(guān)鍵時刻，能抽調(diào)精兵強將，調(diào)動總公司的人力、物力、財力和機(jī)械，確保各關(guān)鍵工序目標(biāo)的實現(xiàn)，充分體現(xiàn)整體實力。通過實施施工總承包，積累經(jīng)驗，積極努力地向工程總承包項目管理和項目總承包項目管理過渡，即從立項、征地、地質(zhì)勘察、方案設(shè)計、施工圖設(shè)計、土建施工、設(shè)備采購安裝，到聯(lián)動調(diào)試，最終交鑰匙移交運行，實現(xiàn)全過程總承包管理。

4 結(jié)束語

項目總承包管理在我國實行已近20年，極大地促進(jìn)了建筑業(yè)管理體制的改革和施工企業(yè)管理水平的提高；單一的施工項目管理向總承包項目管理的提升，必將為中國建筑業(yè)加快國際化進(jìn)程，在國際承包市場發(fā)揮更大的競爭力而做出新的貢獻(xiàn)。實行總承包管理是當(dāng)前國內(nèi)大中型建筑施工企業(yè)立足、發(fā)展、實現(xiàn)國際化的必經(jīng)之路。

參考文獻(xiàn)

[1]《項目總承包模式》孫繼德土木工程學(xué)報，2003.

[2]《國際工程承包總論》湯禮智北京：中國建設(shè)工業(yè)出版社，2000.

篇6

關(guān)鍵詞： 水利工程，分包管理

For water conservancy project construction management to explore the subcontract

ZhouWu

Guizhou liuzhi two feet the bouyei nationality township ShuiLiZhan

Abstract: water conservancy project is to optimize the construction industry organization structure, lower costs, and higher efficiency needs. Engineering subcontract management in relation to construction enterprise's performance, credit and economic benefit. However, some problems exist in the subcontract management. How to do well the subcontract management is the main work of this paper.

Keywords: water conservancy project, the subcontract management

中圖分類號： TV 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

一、水利工程分包管理存在的問題

我國具體實踐和宏觀調(diào)整的非常不相配套，從各個角度來考慮，國內(nèi)水利工程分包施工存在三個方面的大問題：

1、分包方案適合于實際工程科學(xué)的選擇工程分包方案，是決定工程建設(shè)實施成功的重要因素。這成為制約分包管理的決定性因素，也是工程分包環(huán)節(jié)最重要的內(nèi)容之一。如果選擇不對的分包方案，就肯定會增加項目部的管理環(huán)節(jié)，增加管理費用。

2、缺乏最有效的進(jìn)度監(jiān)控手段、成本以及質(zhì)量分包合同簽訂后，缺乏監(jiān)控手段。然而成本上不想增加投入，分包商就會使用舊方法施工而不選擇使用新方法，以致造成成本的增加；質(zhì)量上，在施工過程中，因為監(jiān)控不力或監(jiān)控脫節(jié)，主要的還是缺乏強有效的監(jiān)控機(jī)構(gòu)與體系，從而使施工質(zhì)量無法得到保證，就會造成安全隱患與質(zhì)量隱患；絕大部分的分包商很少關(guān)心進(jìn)度更關(guān)心利潤。

3、對分包合同管理比較粗糙，分包合同的條款不完善。目前的許多水利施工分包合同存在著相當(dāng)多的霸王條款，以至于存在很多合同漏洞，有時候還成了一種形式，造成合同雙方均不利，更甚至就會給國家?guī)韲?yán)重的損失；管理上也是屬于粗放型的，嚴(yán)重的影響項目部的規(guī)范管理以及實現(xiàn)總體效益目標(biāo)。

二、加強水利工程施工分包管理的措施和對存在問題的解決

以上所提到的問題普通存在的，所以給項目部的管理帶來了很大難度。為了解決以上問題，我們可以探討和總結(jié)一些適合的工程項目分包管理的方法。

(一)運用層次分析法

運用層次分析法首選分包方案層次分析法（AHP）是一種將定量和定性分析相結(jié)合的多個目標(biāo)決策分析法。逐層分解是采取在對具有層次結(jié)構(gòu)的整體問題綜合評價，進(jìn)一步變?yōu)槎鄠€單準(zhǔn)則的評價問題，然后進(jìn)行綜合多個單準(zhǔn)則評價?？梢哉{(diào)整和檢驗比較鏈上的傳遞性，也就是可接受程度一致性的檢驗。對于匯集全部比較的信息矩陣集，然后使用線性代數(shù)理論方法進(jìn)行處理。找出實質(zhì)性的、深層次的綜合信息作為決策。這種分析法主要運用在環(huán)境科學(xué)領(lǐng)域與安全科學(xué)。

(二)分包成本監(jiān)控制度進(jìn)行細(xì)化

項目管理的核心是成本監(jiān)控，在水利工程施工承包合同中，施工成本占總價的70%以上，成本監(jiān)控的主要內(nèi)容是施工成本。（1）建立起完善的成本監(jiān)控體系并且需要制定好一套符合實際市場的內(nèi)部施工定額，做好成本計劃與下達(dá)成本監(jiān)控指標(biāo)給分包商，與此同時其用來作為分包商業(yè)績考核的依據(jù)之一。成本監(jiān)控的過程中，成本責(zé)任是項目經(jīng)理以及各專業(yè)管理人員的，當(dāng)然相應(yīng)地享有一定的權(quán)力，如財權(quán)和用人權(quán)等。（2）實行全過程控制施工項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個期間。所以要從投標(biāo)開始到中標(biāo)后的實施以及竣工驗交必須實行全過程的成本監(jiān)控。投標(biāo)階段要做好成本的預(yù)測，并且簽好合同；中標(biāo)后施工的過程中，施工方案及分包方案與施工組織設(shè)計需要進(jìn)行優(yōu)化，提高勞動生產(chǎn)的效率，成本目標(biāo)和成本計劃必須制定好，采用經(jīng)濟(jì)和技術(shù)相結(jié)合的方法，控制好成本；竣工驗收階段更要及時辦理好追加的合同價款以及工程結(jié)算，并且做好成本的分析與核算。除此之外，還需加強合同的管理，弄好工程的索賠，重要的還是提高項目成本的管理水平。（3）控制直接成本，降低分包單價工程直接成本是指在施工項目過程中的措施費、人工費、材料費、機(jī)械使用費及其他直接費用。分包主要就是控制分包單價，在確保分包商的最低利潤基礎(chǔ)上，盡量的降低分包單價。（4）加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本確保工程的質(zhì)量，向業(yè)主提供滿意的產(chǎn)品，是每個施工單位應(yīng)盡的基本義務(wù)與責(zé)任，優(yōu)良的質(zhì)量是能夠樹立良好的企業(yè)形象，并且為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。所以，應(yīng)該重視提高工程質(zhì)量水平，需要制定合理的質(zhì)量目標(biāo)，明白施工成本目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)的關(guān)系，盡最大的能力去降低質(zhì)量成本。

(三)嚴(yán)肅分包過程中的進(jìn)度監(jiān)控制度

進(jìn)度監(jiān)控一般都是體現(xiàn)在計劃，包括工程項目總進(jìn)度計劃、進(jìn)度計劃及單項工程進(jìn)度。投資效益的發(fā)揮關(guān)系到水利工程建設(shè)項目能夠在預(yù)定的時間內(nèi)建設(shè)完成并且能夠投入使用。所以，進(jìn)行有效的控制水利工程項目進(jìn)度，使其能夠順利的達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，這是在項目實施過程中與進(jìn)行水利工程建設(shè)項目管理中心任務(wù)的一項重要環(huán)節(jié)。但是，水利工程建設(shè)項目移民難、技術(shù)復(fù)雜、投資大、工期長、環(huán)境條件差等影響工期因素多，從而造成進(jìn)度監(jiān)控風(fēng)險大，至一些工程工期一拖再拖，在工程建設(shè)整體效益中最敏感的因素就是建設(shè)工期。在保證工程質(zhì)量的前提下，工程建設(shè)的各方都是千方百計使工程按期建成。所以，擺在工程師而前的重要任務(wù)是怎樣有效地進(jìn)行進(jìn)度監(jiān)控。

(四)細(xì)化合同文件，實施動態(tài)管理

改進(jìn)分包合同條款，盡量避免合同風(fēng)險：分包工程的合同管理，在研究確定合適的分包方案和合同方式的同時還要制定相應(yīng)分包計劃、確定合同范圍、咨詢價格、進(jìn)行合同洽談直至形成完整的合同文件。其重點是對分包合同生效后的執(zhí)行、更改、違約賠償、爭端的處理、終止等全部活動實施有力的監(jiān)控。對專業(yè)的工程分包合同，除了要督促分包商的工程進(jìn)度、審查質(zhì)量與安全外，更關(guān)鍵是要留有足夠的保證金和風(fēng)險抵押金，嚴(yán)格的簽證與支付，絕不可超支或超結(jié)。要對工程每個節(jié)點進(jìn)行考核，進(jìn)度、質(zhì)量、安全和考核都要與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，制定獎罰機(jī)制，及時合理進(jìn)行調(diào)控。

(五)創(chuàng)建分包管理臺帳，實行動態(tài)管理

建立管理臺帳包括項目預(yù)算臺帳、分包合同清單臺帳、項目施工圖臺帳、分包計量支付臺帳、分包變更臺帳和對比臺帳等的建立。通過上述臺帳，建立起項目工程臺帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋的手段，用于強化項目投資的動態(tài)管理，及時分析分包及投資執(zhí)行情況及存在的問題，使項目在建設(shè)過程中能有效地控制成本、控制工程更新變化及工程的計量與支付，利于工程完工時進(jìn)行各項分包工程的財算工作。整個工程分包管理臺帳建立起來后，怎樣運用好各臺帳就顯得尤為重要，它應(yīng)方便計量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進(jìn)度，管理工程變更，避免分包重復(fù)計量，還應(yīng)利于分包工程的決算工作。

三、結(jié)語

總之，在水利工程的分包管理上，企業(yè)還需合理的規(guī)范公司的相關(guān)制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業(yè)應(yīng)監(jiān)督分包商的材料質(zhì)量及材料的規(guī)格和性能?？紤]各個部分及各個不同的領(lǐng)域的各種因素給整個工程帶來的影響?？偠灾?，水利工程人員都應(yīng)該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發(fā)揮分包施工的優(yōu)勢，盡最大的能力避免分包施工中的風(fēng)險，這將是未來水利工程建設(shè)市場競爭的核心。

參考文獻(xiàn):

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【關(guān)鍵詞】總承包；分包管理；ISO9000質(zhì)量管理體系；GB/T50430質(zhì)量管理規(guī)范

一、我國建筑工程總分包管理模式的現(xiàn)狀

2001年建設(shè)部開始施行建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理，將建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)分為施工總承包、專業(yè)承包和勞務(wù)分包三大序列，建立了層次分明、結(jié)構(gòu)合理的總分包管理構(gòu)架。但由于目前我國建筑市場的市場化程度不完善、法制制度不健全，各方主體法律意識淡薄，存在有法不依、依法不嚴(yán)的情況，形成層層分包、指定分包、掛靠分包等不規(guī)范的經(jīng)營行為。在工程項目實施中，總承包單位的權(quán)利與責(zé)任常常會不相稱，對分包的管理控制出現(xiàn)各種狀況，矛盾重重、糾紛不斷。

二、我國質(zhì)量管理運行的現(xiàn)狀

十多年前，取得ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證證書曾是建筑企業(yè)取得招投標(biāo)資格的準(zhǔn)入指標(biāo)，掀起了一股認(rèn)證狂潮。但從實際運作情況看，ISO9000質(zhì)量體系并未真正融入到實際的施工管理中。企業(yè)為了證書而認(rèn)證，存在弄虛作假、內(nèi)外“兩層皮”的現(xiàn)象。為此國家認(rèn)證認(rèn)可監(jiān)督管理委員會與住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部決定，2011年起在建筑施工領(lǐng)域質(zhì)量管理體系認(rèn)證中應(yīng)用《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》（GB/T50430-2007）。

GB/T50430的頒布突出了建筑行業(yè)的本土化、行業(yè)化的特性，與現(xiàn)行管理模式一致，便于企業(yè)在日常管理中運行質(zhì)量體系工作，尤其在分包管理控制方面，對總包企業(yè)有著重要的指導(dǎo)意義。

三、質(zhì)量管理體系對分包管理的條款要求

1.ISO9000質(zhì)量管理體系中對分包的定義。ISO9000質(zhì)量管理體系作為國際標(biāo)準(zhǔn)能通用于各個行業(yè)，在ISO9000：2005《質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語》中，定義“供方”：提品的組織或個人，并注明在合同情況下供方有時稱為“承包方”（在建筑行業(yè)俗稱的分包）。

2.GB/T50430質(zhì)量管理規(guī)范中對分包定義。在GB/T5043-2007《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》“9分包管理”的條文解釋中指出：“施工企業(yè)應(yīng)明確在本企業(yè)中存在的分包的類別，如勞務(wù)、專業(yè)工程承包、設(shè)施設(shè)備租賃、技術(shù)服務(wù)等，并根據(jù)所確定的分包類別制定相應(yīng)的管理制度?！?/p>

四、基于質(zhì)量管理體系對分包的管理控制

基于質(zhì)量管理體系的要求，總承包企業(yè)在對分包方的管理控制不再是原來傳統(tǒng)的理念，即安全不出事故、質(zhì)量不出問題、進(jìn)度不出計劃的“三不出”要求，而是更多地要求總承包企業(yè)做到事前有策劃、事中有控制、事后有評價的PDCA循環(huán)過程，這個過程不僅僅指分包管理的大過程，也要求分包管理的每個各環(huán)節(jié)都遵循的原則。

1.分包方的選擇。分包方的選擇應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入制度：首先企業(yè)各主管部門參與審核分包方的企業(yè)合法資質(zhì)（包括法人資質(zhì)、施工資質(zhì)、安全生產(chǎn)許可證等）、當(dāng)前承擔(dān)分包項目的質(zhì)量保證能力、承擔(dān)本項目特殊內(nèi)容的能力、以往的工作業(yè)績、人員結(jié)構(gòu)和素質(zhì)、機(jī)具裝備、財務(wù)狀況、信譽等，現(xiàn)場調(diào)查分包方的施工能力，必要時還可對分包方進(jìn)行質(zhì)量管理體系審核。企業(yè)通過嚴(yán)格的分包方審批程序，建立合格分承包方名錄，以便擇優(yōu)選用。需要注意的是在GB/T

50430中強調(diào)總包應(yīng)將設(shè)備租賃和技術(shù)服務(wù)分包方納入評審，如塔吊設(shè)備租賃單位、預(yù)算軟件的服務(wù)商。

2.分包方的合同管理。合同管理在質(zhì)量管理體系中是一個重要環(huán)節(jié)，不僅僅是經(jīng)濟(jì)效益的代名詞。特別是一些大型分包工程，工程規(guī)模大，時間跨度長，合同管理若不及時跟上，容易出現(xiàn)管理漏洞引起糾紛；有些分包方只管干活搶進(jìn)度，不及時簽定合同，一旦遇到經(jīng)濟(jì)敏感問題和市場行情的波動，雙方極易引起扯皮和經(jīng)濟(jì)糾紛。因此分包合同簽訂必須合法、按體系規(guī)定程序進(jìn)行審核，避免分包合同與中標(biāo)文件、總包合同相違背的情況出現(xiàn)。根據(jù)合同性質(zhì)約定關(guān)鍵條款，如數(shù)量、價款、質(zhì)量、安全、驗收標(biāo)準(zhǔn)、變更、獎罰、履約擔(dān)保、材料供應(yīng)、結(jié)算支付、違約賠償、爭議管轄等條款。合同簽訂后，項目部應(yīng)建立分包合同臺賬，做好合同的跟蹤管理，確保分包工程按質(zhì)按時完成，幫助分包方及時做好現(xiàn)場簽證以及合同變更。分包工程結(jié)束后，各種變更、簽證的簽字審批手續(xù)真實完備，工程量復(fù)核無誤，便于審計結(jié)算。

總包方應(yīng)加強：（1）簽約時授權(quán)委托手續(xù)到位。分包方的簽約人原則上應(yīng)為其法定代表人，如是人應(yīng)提交單位蓋章、法定人簽名的授權(quán)委托書原件，注明具體委托內(nèi)容和授權(quán)權(quán)限。（2）資質(zhì)等級符合工程施工要求。驗證專業(yè)分包方的施工等級資質(zhì)、勞務(wù)分包的施工等級和范圍，避免資質(zhì)等級超范圍、超等級施工的現(xiàn)象。

3.分包項目實施過程的控制。（1）分包方進(jìn)場的確認(rèn)和驗證。在GB/T50430中明確規(guī)定應(yīng)對分包方進(jìn)場進(jìn)行再確認(rèn)，雖然總包項目部會將分包方的資質(zhì)資料報監(jiān)理審批，但項目部往往忽視再確認(rèn)工作的重要性。再確認(rèn)工作要求項目部應(yīng)根據(jù)分包合同對進(jìn)場的分包隊伍進(jìn)行驗證，包括：分包方從業(yè)人員的資格和能力（如特殊崗位上崗證）、施工或服務(wù)的專項方案等方面，總包方經(jīng)常會遇到，之前現(xiàn)場考察的分包隊伍綜合素質(zhì)高、施工質(zhì)量過硬，實際進(jìn)場的管理班子素質(zhì)差，管理能力弱；原來采購計劃中的原材料與實際進(jìn)場的材料不符，這些都是項目部進(jìn)場再確認(rèn)的重要工作，以確保簽訂的分包合同無偏差。同時，項目部對進(jìn)場的分包隊伍需進(jìn)行交底，交底的內(nèi)容應(yīng)事前策劃，具體包括：技術(shù)、安全、工期、質(zhì)量要求、施工工藝和驗收標(biāo)準(zhǔn)、上下道工序搭結(jié)（含與其他分包方的搭接）、使用的材料、施工機(jī)具、以及環(huán)境要求、成品保護(hù)等內(nèi)容。交底的內(nèi)容可根據(jù)需要確定口頭、書面或培訓(xùn)的方式，但必須確保實際操作人員均已獲得交底，并有書面的簽字記錄。（2）分包方管理活動的監(jiān)控?？偘椖坎繉Ψ职降氖┕み^程的管理常常是蜻蜓點水一帶而過，只要監(jiān)理不提意見就得過且過。對于分包的管理，應(yīng)事前明確監(jiān)控內(nèi)容和監(jiān)控重點，凡涉及到關(guān)鍵、特殊過程按照質(zhì)量管理體系的過程程序進(jìn)行控制；原材料需現(xiàn)場抽樣復(fù)試的，按見證取樣程序操作。項目部的各管理人員依體系中規(guī)定的崗位職責(zé)，監(jiān)督檢查分包方的施工項目，發(fā)現(xiàn)存在的隱患或問題及時開具檢查單，制定預(yù)防或糾正措施，責(zé)任落實到人，并限期進(jìn)行整改和驗證，形成檢查-制定預(yù)防或糾正措施-實施-驗證-再檢查的PDCA循環(huán)過程。注重監(jiān)控過程的記錄，真實地反映施工過程中的問題，做到有記錄有追溯、有措施有整改、有責(zé)任人有驗證。企業(yè)主管部門還應(yīng)定期到項目部進(jìn)行檢查，不定期抽查，驗證項目部對分包的管理力度和有效性，做到持續(xù)改進(jìn)。（3）分包項目的驗收。總包項目部根據(jù)事前策劃的驗收標(biāo)準(zhǔn)和檢驗批，做好三檢（自檢、互檢、交接檢）。如是隱蔽工程，隱蔽和中間驗收前48小時以書面形式通知監(jiān)理工程師驗收，經(jīng)驗收合格，監(jiān)理工程師在驗收記錄上簽字后，方可繼續(xù)施工。對于一些重要部位和分項工程，分包項目結(jié)束時由項目部先預(yù)驗收，必要時企業(yè)主管部門參與驗收，然后報監(jiān)理驗收，并及時收集工程質(zhì)量資料，確保整個工程項目竣工資料的完整性。

4.對分包方的評價。在分包合同簽訂后，總包方應(yīng)根據(jù)分包項目的時間跨度和重要性，制定履約情況分析的時間節(jié)點和評價內(nèi)容，由項目部和相關(guān)部門對分包方按計劃進(jìn)行評價，包括：（1）施工過程中的評價：以安全、文明、質(zhì)量和工期為主，當(dāng)分包項目出現(xiàn)偏差，項目部會同相關(guān)主管部門與分包方召開專題會議，分析偏差產(chǎn)生的原因，制定整改措施，并落實跟蹤復(fù)查。（2）驗收結(jié)束后的評價又稱復(fù)評：是對分包方綜合能力的評價，由項目部的管理班子成員對分包方施工過程的考評，報企業(yè)各主管部門復(fù)評，企業(yè)可據(jù)此作為重新評價、選擇分包方和改進(jìn)分包管理工作的依據(jù)。

5.分包方的風(fēng)險管理。質(zhì)量體系管理本身就是不斷持續(xù)改進(jìn)的過程，企業(yè)應(yīng)意識到對分包方風(fēng)險的管理的必要性。分包風(fēng)險識別的內(nèi)容包括分包方的組織管理機(jī)構(gòu)、技術(shù)能力、管理人員和配套技術(shù)工種、配套的施工機(jī)具、適當(dāng)?shù)膶I(yè)施工經(jīng)驗、所施工項目所需的其它要求，是否能滿足施工項目要求，一旦在施工過程中出現(xiàn)偏差，不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)時，應(yīng)及時匯報項目經(jīng)理和有關(guān)主管部門，對其進(jìn)行風(fēng)險評估，采取預(yù)防措施，防止不能履約情況的發(fā)生。需要注意的是財務(wù)部門和人力資源部門也應(yīng)加入到質(zhì)量管理工作中，防范資金和用工風(fēng)險。（1）財務(wù)和資金風(fēng)險。財務(wù)部門聯(lián)合預(yù)算部門監(jiān)控業(yè)主資金到位情況，依合同約定支付分包工程款。分包方的工程款必須支付至其公司賬戶，防止個人捐款而逃；民工工資支付優(yōu)先于備料款和其他生產(chǎn)款項；避免預(yù)付款大于最終結(jié)算款等超撥超付現(xiàn)象。加強發(fā)票管理、稅務(wù)管理的力度，有效降低財務(wù)危機(jī)和風(fēng)險。（2）用工管理風(fēng)險：分包用工管理不合法，總包負(fù)有連帶責(zé)任?？偘谟霉す芾砩弦龑?dǎo)、督促、約束分包隊伍走合法道路。民工進(jìn)場必須簽訂勞動合同，及時登記用工信息，并對其進(jìn)行崗前培訓(xùn)、安全教育等工作。按國家規(guī)定為從業(yè)人員辦理社會保險或人身意外險等商業(yè)保險。采取必要的勞動保護(hù)措施和防護(hù)，按時、足額支付工人工資報酬，不得違規(guī)強令工人違章作業(yè)。一旦有用工矛盾的預(yù)警信號，需及時制定預(yù)防措施，處理好民工的用工矛盾。

篇8

【關(guān)鍵詞】現(xiàn)階段；工程項目；分包管理

廣東省湛江市建筑工程集團(tuán)公司是一家施工總承包企業(yè)，總結(jié)近年來工程項目分包管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)，筆者對現(xiàn)階段的工程項目分包管理作了如下研究，供同行參考。

一、分包管理常見問題和建議

（1）分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。對策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，制定改進(jìn)計劃，實施和督促分包商改進(jìn)。

（2）分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)入；總包方督促分包商采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

（3）分包商工期拖延。對策：總包方加強現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。

（4）分包商只顧自身施工管理，處處節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個體的施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為。

（5）建設(shè)單位直接進(jìn)行專業(yè)分包的工程，總包單位與專業(yè)分包單位處于平行關(guān)系，相當(dāng)予平行發(fā)包，這樣關(guān)系的項目建設(shè)單位應(yīng)設(shè)置項目管理機(jī)構(gòu)，委托監(jiān)理配合協(xié)調(diào)管理，有利于工程項目順利開展。監(jiān)理機(jī)構(gòu)在項目管理中能夠起到公正的協(xié)調(diào)作用，化解矛盾，使總包企業(yè)、分包企業(yè)和業(yè)主之間的利益得到最大的保護(hù)，科學(xué)合理地審批各施工單位的施工進(jìn)度計劃。督促施工單位按計劃完成建設(shè)任務(wù)。但在工程質(zhì)量方面一般總包和分包不存在連帶責(zé)任，總包對直接分包商的施工質(zhì)量不參與檢查驗收和質(zhì)量管理工作。工程質(zhì)量主要由監(jiān)理進(jìn)行控制，加大了監(jiān)理的質(zhì)量管理職責(zé)和項目技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理協(xié)調(diào)工作。

二、分包管理主要措施

（1）項目組織機(jī)構(gòu)的管理。項目分包工程經(jīng)理進(jìn)場后，首先要建立分包項目管理機(jī)構(gòu)，成立分包項目經(jīng)理部，組建項目管理班子，建立健全質(zhì)量保證體系和安全生產(chǎn)文明施工保證體系。向項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)申報企業(yè)資質(zhì)和項目管理人員崗位資質(zhì)證書以及特種作業(yè)人員上崗證書進(jìn)行審查。接受總承包企業(yè)的現(xiàn)場安全生產(chǎn)和文明施工的管理。

（2）技術(shù)質(zhì)量的管理。分包商應(yīng)對本專業(yè)施工圖進(jìn)行仔細(xì)審核，對發(fā)現(xiàn)的設(shè)計缺陷、質(zhì)量問題及矛盾部位應(yīng)及時報監(jiān)理單位，由監(jiān)理單位會同業(yè)主、設(shè)計單位重新修改，避免因設(shè)計引起的質(zhì)量問題。組織技術(shù)人員熟悉專業(yè)施工圖紙編制施工組織設(shè)計或施工方案。

（3）材料設(shè)備質(zhì)量管理。分包商采購的材料、設(shè)備等的品脾、產(chǎn)地、規(guī)格、技術(shù)參數(shù)必須與設(shè)計及合同中規(guī)定的要求一致，不符合要求的材料、設(shè)備必須退場。

（4）進(jìn)場材料的報檢程序。分包商進(jìn)場的材料、設(shè)備，必須在第一時間（24h內(nèi)）填報《材料／構(gòu)配件報驗單》及《工程設(shè)備報驗單》，報監(jiān)理單位進(jìn)行核實，無誤后，方可入庫或使用。

（5）施工過程的質(zhì)量管理。首先，各分包商應(yīng)配備足夠的現(xiàn)場質(zhì)量管理人員，并將人員名單書面上報監(jiān)理單位。同時分包商對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行“三檢制”（自檢、互檢、交接檢）檢查，并做好檢查記錄，凡達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的，監(jiān)理工程師不予以簽證付款并促其整改，對一些成品與半成品的加工制作，監(jiān)理機(jī)構(gòu)抽派人員趕赴加工現(xiàn)場進(jìn)行檢查驗證。

（6）成品、半成品保護(hù)。分包商在施工過程中及工程完工后，對產(chǎn)品的保護(hù)進(jìn)行系統(tǒng)管理，并指派專人看護(hù)直至交付業(yè)主使用為止。

（7）對分包單位的工期管理。總承包對該承包工程工期目標(biāo)的最終依據(jù)是合同工期，即在約定的時間內(nèi)必須向業(yè)主交付最終產(chǎn)品，為此總承包技術(shù)、工程部門必須對總進(jìn)度計劃進(jìn)行周密策劃和嚴(yán)格管理，各分包商的計劃工期必須實現(xiàn)投標(biāo)書承諾的合同工期要求。

（8）對分包單位的安全及文明施工的管理。如果工程建筑面積較大，專業(yè)分包單位較多，為確保施工正常有序的進(jìn)行，各分包商應(yīng)做到以下幾點：

從思想上和組織上把安全生產(chǎn)管理納入到項目統(tǒng)一的安全管理體系之中，進(jìn)場的管理人員與員工都要接受總包方的安全教育，并由總包方質(zhì)安部門制定統(tǒng)一完整的安全、保衛(wèi)管理制度，如：人員登記制度、人員進(jìn)出場制度、區(qū)域通行證制度、生活區(qū)管理制度、門衛(wèi)制度等，分包商必須遵守，以確保施工現(xiàn)場安全、文明施工。

（9）對分包單位的技術(shù)資料管理。各分包單位必須配齊本專業(yè)的施工規(guī)范、驗收規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)圖集，以便在施工過程中有據(jù)可查；負(fù)責(zé)具體施工的管理人員每日填寫施工日記，記錄當(dāng)天施工的詳細(xì)情況及存在問題；分包商根據(jù)本行業(yè)的現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)或驗收規(guī)范獨立做好資料，在工程竣工時將竣工資料（包括質(zhì)量保證資料、質(zhì)量檢驗資料、質(zhì)量評定資料）一式六份原件（用本行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)表格，黑色單面復(fù)寫紙，黑色水芯檔案筆填寫）移交總包方或建設(shè)單位。所有資料必須與施工日記及現(xiàn)場施工情況交圈對口，及時準(zhǔn)確不得作假，并滿足竣工驗收的要求。

（10）參加工地協(xié)調(diào)例會。各分包商負(fù)責(zé)人及具體施工負(fù)責(zé)人必須按時參加每周的協(xié)調(diào)會，以便于解決施工中存在的問題。

（11）配合問題?，F(xiàn)場施工總布置由總承包統(tǒng)一管理，在合同中明確各分包商在不同施工階段中的使用場地，各分包商不得擅自隨意亂用材料堆場或堵塞道路。

三、工程案例

1、案例背景介紹

某工程（以下簡稱A工程）于2006年11月1日開工，計劃2008年8月17日竣工，實際2008年12月25日竣工。建筑面積29490㎡，地下1層，地上17層，總高度62m。

A工程由主樓和群樓組成，1層設(shè)有大堂，2～3層為餐飲，4～17層為賓館。A工程由業(yè)主將專業(yè)性較強的分部分項工程，主要為預(yù)應(yīng)力管樁、鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)架、石材玻璃幕墻、空調(diào)系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設(shè)施、高級裝飾工程等直接分包給相應(yīng)的分包企業(yè)。

A工程是業(yè)主在一級市場上采用招投標(biāo)的方式選定的施工總承包企業(yè)，合同簽訂時對專業(yè)分包單位進(jìn)行約束，由總承包企業(yè)負(fù)責(zé)項目的管理工作，分包單位向總承包企業(yè)交納配合費和項目管理費的模式。在勞務(wù)市場上總承包企業(yè)直接向勞務(wù)分包商進(jìn)行分包，構(gòu)成了本項目承包方式。

業(yè)主在項目管理上設(shè)有項目管理部并委托監(jiān)理單位對工程實施監(jiān)理。

（二）事件過程描述

A工程于2006年11月1日開工，業(yè)主首先將基礎(chǔ)土方和靜壓管樁工程直接發(fā)包給土方施工公司和樁基礎(chǔ)施工公司。土方和樁基礎(chǔ)施工期間由分包企業(yè)管理施工現(xiàn)場，監(jiān)理單位監(jiān)督施工質(zhì)量，督促施工單位做好安全文明施工和現(xiàn)場管理。樁基礎(chǔ)于2007年1月5日施工完成，并做好越冬保溫工作，然后項目停工。由于手續(xù)不全沒有按建設(shè)程序辦理施工許可證，設(shè)計圖紙也只有樁基礎(chǔ)施工圖紙，沒有進(jìn)行招投標(biāo)選擇工程總承包企業(yè)。但經(jīng)過招投標(biāo)選擇了監(jiān)理企業(yè)，并進(jìn)場實施監(jiān)理工作。隨后業(yè)主積極辦理相關(guān)手續(xù)，落實施工招投標(biāo)工作，在當(dāng)年年底委托招投標(biāo)機(jī)構(gòu)組織了項目施工招標(biāo)工作，選定施工總承包企業(yè)。

冬停期間總承包企業(yè)與業(yè)主洽商合同，確定總承包企業(yè)于2007年3月15日進(jìn)場?？偝邪贤秶茿工程主體、永電和普通裝飾工程的施工任務(wù)。專業(yè)性較強的分部工程要進(jìn)行專項發(fā)包（幕墻、空調(diào)、消防、電梯、智能、鋼結(jié)構(gòu)、鋁塑窗和高級裝飾）等工程。同時辦理專業(yè)分包（土方和樁基礎(chǔ)工程）資料的移交工作，申請開工?？偝邪髽I(yè)項目經(jīng)理部進(jìn)場后，組織搭建臨時設(shè)施，編制施工組織設(shè)計，安排人員熟悉圖紙，進(jìn)行圖紙會審。2007年3月25日總承包企業(yè)開始施工。

業(yè)主項目管理部在總承包項目部進(jìn)場施工后，進(jìn)一步落實專項工程的承發(fā)包工作。由于二次設(shè)計進(jìn)展緩慢，導(dǎo)致專項發(fā)包工作進(jìn)展緩慢。并且主體施工幕墻埋件沒有埋設(shè)，影響后期幕墻的施工，增加了后植埋件工作和腳手架的使用問題?？照{(diào)、消防、智能管線預(yù)埋和預(yù)留空洞工作事先委托總包企業(yè)代做，使工程得以順利進(jìn)行。主體結(jié)構(gòu)施工到16層時，業(yè)主項目管理部征得總包企業(yè)同意后直接選定幕墻專業(yè)分包單位，并與其簽訂分包合同。隨后幕墻施工隊伍進(jìn)場，幕墻專業(yè)施工隊對施工現(xiàn)場經(jīng)過熟悉了解后提出要求，要利用總包企業(yè)的雙排外腳手架安裝幕墻結(jié)點鋼板和骨架及石材?？偝邪髽I(yè)提出有償使用問題并與幕墻專業(yè)施工隊產(chǎn)生矛盾。總承包企業(yè)認(rèn)為，幕墻專業(yè)施工隊是同業(yè)主簽訂的分包合同，分包企業(yè)和總包企業(yè)之間沒有合同，與總包企業(yè)沒有友生關(guān)系，相互之間是平行承包關(guān)系，涉及的一些費用問題沒有人承擔(dān)。導(dǎo)致相互之間無法配合，影響了整個工程的施工進(jìn)度。

（三）關(guān)鍵措施

因總包單位要求幕墻專業(yè)施工隊承擔(dān)腳手架使用費用，幕墻專業(yè)施工隊進(jìn)場后未能正常施工。同時，由于幕墻專業(yè)施工隊進(jìn)場較晚，主體施工已將完成，且由于設(shè)計工作滯后，沒有做幕墻預(yù)埋件。導(dǎo)致工期緊，任務(wù)量增加，處于冬期施工幕墻龍骨，工效低成本高，利潤微薄難以接受?？偘髽I(yè)強調(diào)本單位只承包工程的主體，不是總包，實質(zhì)是部分承包，沒有義務(wù)為其他分包企業(yè)提供各項服務(wù)。因此要求各專業(yè)分包要上繳現(xiàn)場管理費和配合費，如果使用總包企業(yè)的機(jī)械設(shè)備和腳手架等要繳納租借費。 問題解決過程，以項目監(jiān)理部為主，業(yè)主項目管理部與總包企業(yè)和各分包企業(yè)進(jìn)行多次協(xié)商，最終達(dá)成一致意見，即幕墻分包商向總包企業(yè)繳納部分項目管理費和機(jī)具使用費，按照A工程的實際幕墻施工需要，總包企業(yè)提供腳手架及部分設(shè)備給幕墻分包商使用?？紤]到總包企業(yè)利潤受到影響方面，將裝飾工程發(fā)包給總承包。

該工程分包管理過程中，關(guān)鍵在于業(yè)主在該項目中承擔(dān)著主要管理工作，且在總包合同及分包合同中對實際工程中可能出現(xiàn)的矛盾和問題沒有預(yù)見。項目實施過程中，監(jiān)理單位實施監(jiān)督管理協(xié)調(diào)各項工作，分包商直接對業(yè)主，工作中又同總包企業(yè)密切聯(lián)系，依托總承包企業(yè)設(shè)備機(jī)具的配合來完成自己的任務(wù)。該項目實施過程中，監(jiān)理單位起到很大的溝通、協(xié)調(diào)作用。項目監(jiān)理工程師通過與幕墻分包單位、總包單位的溝通，與業(yè)主的協(xié)商促進(jìn)了總包與分包商的合作。項目監(jiān)理部協(xié)助業(yè)主項目管理部做好項目管理工作，實現(xiàn)分包商配合總包企業(yè)的工作，推進(jìn)工程能夠順利進(jìn)行。

（四）結(jié)果狀態(tài)

由于業(yè)主項目管理部在分包管理過程中，沒有預(yù)見單獨分包帶來的總包商和分包商的配合與費用承擔(dān)問題，造成總包企業(yè)和幕墻分包企業(yè)之間由于設(shè)備和腳手架使用費用問題發(fā)生矛盾，最終雖然經(jīng)過協(xié)商達(dá)成了一致崽見，但是對A工程也帶來一定的影響，主要為：

1.各專業(yè)分包企業(yè)按合同總造價的2%向總包企業(yè)交納現(xiàn)場管理費，其他配合費雙方協(xié)商，監(jiān)理協(xié)調(diào)解決；

2.經(jīng)過多家分包和總包商反復(fù)協(xié)商與監(jiān)理的協(xié)調(diào)最終達(dá)成一致意見，形成會議紀(jì)要，保證了A工程按調(diào)整后的計劃工期完成項目的建設(shè)任務(wù)；

3.A工程進(jìn)度拖后4個多月；

4.A工程管理費用升高，協(xié)調(diào)工作量增加；

5.A工程未能按照計劃實施，由于工期延后，造成冬期施工費用增加。

（五）問題分析和建議

由于項目管理過程中，業(yè)主過多地參與項目管理活動或者不按照合同約定開展項目管理行為，造成總承包商與分包商之間出現(xiàn)大量的管理協(xié)調(diào)問題和責(zé)任承擔(dān)問題，項目各方的精力被牽制，管理效果不能達(dá)到預(yù)期。A項目采用業(yè)主直接分包給專業(yè)分包商，通過向總承包商繳納一定的配合費和管理費的形式建立起施工合作關(guān)系；這樣的承發(fā)包方式是現(xiàn)階段建筑市場較多采用的一種項目組織形式。業(yè)主的利益最大，總承包商沒有獲得總承包的權(quán)利和義務(wù)。分包商通過向總承包商繳納一定的配合費和部分管理費，使得總承包商能夠認(rèn)可形成了以施工總承包為龍頭，專業(yè)施工企業(yè)為骨干，共同完成項目的建設(shè)任務(wù)。但是，同時帶來的矛盾和問題也較多，經(jīng)常造成工期拖延，費用上升，部分不能達(dá)成協(xié)議的，將嚴(yán)重影響項目的實施計劃和預(yù)期效益。

A項目在分包過程中對總承包商的利益考慮不夠，而分包企業(yè)較多（鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)架、石材玻璃幕墻、空調(diào)系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設(shè)施、高級裝飾工程），沒有承擔(dān)起施工現(xiàn)場的各項管理職責(zé)，造成總包與分包之間不可調(diào)和的結(jié)果。

參考文獻(xiàn)

[1]國際咨詢工程師聯(lián)合會，中國工程咨詢協(xié)會，施工合同條件1999年第一版。

篇9

[關(guān)鍵詞]分包合同；項目管理；變更索賠；總承包方

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000

[中圖分類號]F284 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）16-00-02

隨著我國企業(yè)在國際建筑市場上占據(jù)份額的不斷增加，項目國際化管理的加強、屬地化管理的完善，我國“走出去”的企業(yè)在項目實施過程中的分包管理顯得越來越重要。本文結(jié)合國際工程項目分包管理的經(jīng)驗和實踐，從項目分包方的角度，從15個方面對國際項目分包管理中常見的主要風(fēng)險進(jìn)行了簡要分析。

1 合同主體

風(fēng)險點：分包合同的甲方與主合同承包方非同一主體。

建議：分包商在簽訂分包合同前，需要審核合同主體的一致性。如果出現(xiàn)差異，需要要求統(tǒng)一主體，或者出具授權(quán)委托文件，理順合同層次關(guān)系。從風(fēng)險控制和爭端解決的角度考慮，與總公司直接授權(quán)的項目部或分公司簽訂分包合同優(yōu)于與項目所在國的子公司簽訂分包合同。

2 工作范圍

風(fēng)險點：分包合同的工作范圍不明確。

建議：分包商應(yīng)理性投標(biāo)，對于工作范圍不明確、無詳細(xì)工程量清單的項目，需要合同雙方進(jìn)行充分溝通，遵循施工分包合同風(fēng)險分?jǐn)偟脑瓌t，爭取要求總包商承擔(dān)工程量和項的風(fēng)險，分包商可承擔(dān)單項價格風(fēng)險。必要時，還應(yīng)通過投標(biāo)報價說明、投標(biāo)偏差或有效的合同條款規(guī)避風(fēng)險。

3 適用標(biāo)準(zhǔn)

風(fēng)險點：適用標(biāo)準(zhǔn)要求較高或未明確適用標(biāo)準(zhǔn)，對國際工程項目施工標(biāo)準(zhǔn)不熟悉。

建議：①統(tǒng)一施工分包招標(biāo)和分包合同適用標(biāo)準(zhǔn)，在合同條款中予以明確；②在報價說明或報價函中說明分包報價采用標(biāo)準(zhǔn)；③加強對國際工程通用標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)。

4 主合同

風(fēng)險點：提供的主合同文件不全，信息缺失。

在項目分包實踐中，部分總包商的分包招標(biāo)不規(guī)范，提供的主合同資料無資料清單，資料是未加蓋公章的合同復(fù)印件，從而導(dǎo)致分包方參考信息不準(zhǔn)確或無信息。

建議：在分包招標(biāo)階段，要求總包商提供主合同資料清單，以及加蓋公章的完整主合同文件（除保密信息外）復(fù)印件。

5 合同價格

風(fēng)險點：分包合同采用固定總價，且不可調(diào)。

建議：在項目沒有詳細(xì)施工圖紙和工程量清單的情況下，分包商盡量避免簽訂固定總價的分包合同，必要時，可簽訂有條件固定總價分包合同。

6 合同工期

風(fēng)險點：①分包合同工期開始計算時間不明確，或開始計算時間早于分包合同簽訂合同，或分包合同簽訂后較短時間開始計算工期；②外部管理協(xié)調(diào)責(zé)任不明確，工期索賠困難。

建議：在一些分包合同中，總包商為了規(guī)避工期風(fēng)險，通過分包合同將本應(yīng)由總包商承擔(dān)的外部協(xié)調(diào)責(zé)任轉(zhuǎn)移給分包商，使分包商承擔(dān)誤期違約風(fēng)險和違約責(zé)任，顯失公平。筆者提出以下建議：①在分包合同中明確開工、工期索賠及誤期違約責(zé)任等內(nèi)容。對于工期緊的分包項目，應(yīng)明確項目計劃管理、商務(wù)管理，重視索賠管理；②在分包合同條款中明確因總包商或者其他分包商原因造成的工期延誤，分包商有權(quán)相應(yīng)順延工期并索賠相應(yīng)費用。

7 合同文件組成及優(yōu)先順序

風(fēng)險點：合同文件不全，優(yōu)先順序不利分包商。

在實際分包中，部分總包商為掌握主動權(quán)，避免分包商在投標(biāo)文件中隱藏附帶條件，將對其有利的文件排序靠前（如將主合同條件列于分包合同條件前、將分包招標(biāo)文件列在投標(biāo)文件之前等），為其在合同爭議時預(yù)先設(shè)置有利條件。

建議：認(rèn)真研讀招標(biāo)文件及主合同文件，核對合同文件是否齊全，盡量將分包商的報價書和投標(biāo)文件列在合同文件的靠前位置。

8 質(zhì)量、健康安全與環(huán)境（HSE）

風(fēng)險點：質(zhì)量和HSE標(biāo)準(zhǔn)高，執(zhí)行嚴(yán)格

國際項目分包合同要求質(zhì)量和HSE按非國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，甚至可能涉及考核條款。由于此類問題容易被忽視，但可能對合同履約影響較大，尤其是世行、亞行或歐洲金融機(jī)構(gòu)貸款的項目，標(biāo)準(zhǔn)要求高、執(zhí)行嚴(yán)格，應(yīng)引起足夠重視。

建議：分包合同簽訂前應(yīng)對項目的質(zhì)量和HSE標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行情況進(jìn)行充分調(diào)研，充分考慮對施工進(jìn)度、成本、驗收、移交的影響，同時可考慮一定的成本支出。

9 變更和調(diào)整

風(fēng)險點：總包方為了規(guī)避風(fēng)險，尤其是在EPC（設(shè)計、采購、施工）合同項下的分包，在分包合同中規(guī)定分包商有無條件、無償接收和執(zhí)行總包商的變更通知的義務(wù)，但無調(diào)整工期和費用的權(quán)利，明顯對分包商不利。

建議：按照FIDIC合同（土木工程施工合同）習(xí)慣，總承包商享有變更和調(diào)整的權(quán)利，分包商應(yīng)無條件接收和執(zhí)行，若此類變更和調(diào)整影響了分包商的費用或工期，則總包商應(yīng)對費用和工期進(jìn)行相應(yīng)變更或調(diào)整。在分包合同中規(guī)定：①除在分包合同規(guī)定的變更和調(diào)整外，分包商還應(yīng)享有總包商在主合同項下（涉及分包工程范圍內(nèi)的）變更和調(diào)整對應(yīng)的權(quán)利；②明確若因施工圖與招標(biāo)采用的圖紙出現(xiàn)變化影響工程成本、費用及工期時，應(yīng)將其視為變更，分包商有權(quán)要求調(diào)整費用和工期；③在分包合同中明確在法律變更、成本改變招致費用增加情況下，分包商有權(quán)調(diào)整費用、并說明詳細(xì)調(diào)整原則和方法（尤其需注意工程所在國征稅政策變化、勞務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)變化）。

10 索賠

風(fēng)險點：①分包合同中分包商無索賠機(jī)會；②索賠的成立條件超出了分包商的責(zé)任范圍；③索賠環(huán)節(jié)描述不清晰。

建議：①建議按照分包合同基本原則，爭取分包商索賠的權(quán)利；②分包合同的索賠僅涉及分包合同的甲乙雙方，不承擔(dān)分包范圍外的索賠風(fēng)險；③分析分包合同前后涉及索賠的條款，保證邏輯的合理性，并參照FIDIC條款明確合理的索賠流程、索賠材料要求和處理周期；④對于分包合同條款中無規(guī)定索賠權(quán)利及索賠流程的，分包商應(yīng)當(dāng)收集證據(jù)及時提出，同時保留已經(jīng)提出的證據(jù)。

11 稅賦及費用

風(fēng)險點：項目涉及的稅種不清，清稅或免稅主體及責(zé)任不明確。

國際項目工程稅賦及管理專業(yè)性較強，合理的稅賦策劃和有效的管理對項目收益影響較大。由于大部分工程相關(guān)的稅費是針對總包合同征收，涉及分包合同的稅種及征收方式在分包招標(biāo)及投標(biāo)階段難以準(zhǔn)確掌握，分包合同對其規(guī)定比較籠統(tǒng)，對于境內(nèi)、境外涉及的稅賦責(zé)任主體、征收方式和程序并不清楚，項目實施過程中可能出現(xiàn)清稅盲區(qū)，導(dǎo)致項目最終結(jié)算時被動分?jǐn)偛糠侄愘x及費用，造成項目預(yù)期收益減少。

建議：在分包合同簽訂前認(rèn)真進(jìn)行商情調(diào)查，充分了解工程涉及的各項稅賦（稅率、繳納方式等），在分包合同條款中明確各項稅賦的責(zé)任主體，明確分包商因法律、政策變化引起稅費增加時的變更索賠權(quán)利。在可能的條件下，分包商應(yīng)爭取只承擔(dān)其在工程所在國的企業(yè)及個人所得稅、相關(guān)設(shè)備材料關(guān)稅，其余稅費由總包商承擔(dān)。避免自身了解不清、合同不明晰的項目收益減少。

12 結(jié)算支付

風(fēng)險點：合同價款結(jié)算、支付條款不完備、不合理。

建議：在分包合同中明確以下問題。

（1）結(jié)算、預(yù)付款扣還方式：合同結(jié)算中預(yù)付款的扣還對項目資金流有一定影響，通常情況在合同結(jié)算達(dá)到一定比例（如20%）后開始扣還，每期扣還比率高于預(yù)付款比率高于預(yù)付款比例，確保最終結(jié)算前預(yù)付款全部得到扣還。但部分分包合同中關(guān)于預(yù)付款的扣還起始點及比率無明確規(guī)定，或者扣還比率過高。

（2）支付地點、當(dāng)?shù)刭~戶管理、部分分包項目僅能以總包商的名義開展工作，分包商可能在工程所在國難以取得合法身份，不能設(shè)立合法的當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)和開立賬戶。

（3）支付幣種、換算基準(zhǔn)匯率：合同結(jié)算支付涉及合同計價幣種、支付幣種，不同的幣種設(shè)置及適用換算匯率，對項目匯率損失影響也有所區(qū)別。如計價幣種為美元，支付幣種為人民幣，換算匯率采用基準(zhǔn)匯率或即期匯率，考慮的匯率損失則有差異。

（4）支付時間、延期支付違約責(zé)任：總承包合同的結(jié)算支付通常采用里程碑方式，總包商為減少項目墊資，常在分包合同中平移EPC合同的里程碑節(jié)點對分包商進(jìn)行結(jié)算支付，容易造成分包合同里程碑節(jié)點跨度較長，分包合同出現(xiàn)資金短缺現(xiàn)象。

（5）業(yè)主延期支付下的總包商資金支持：國際項目結(jié)算審批及支付周期較長，短則兩個月，長則數(shù)月之久，分包合同的支付基于主合同支付，同樣受到影響。

13 缺陷責(zé)任

風(fēng)險點：①施工分包合同對缺陷責(zé)任保證期的責(zé)任范圍不明確，責(zé)任界定無相應(yīng)管理機(jī)制。②缺陷責(zé)任通知期的延長無上限。

國際項目在缺陷責(zé)任通知期內(nèi)出現(xiàn)責(zé)任缺陷或事故，往往涉及設(shè)計、設(shè)備、施工等單方面或多方面責(zé)任，總包商會有意或無意地將責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給分包商，并通過質(zhì)量保留金的扣押進(jìn)行約束。

建議：①在施工分包合同中應(yīng)規(guī)定有具體的缺項責(zé)任通知期責(zé)任范圍，通常應(yīng)只對合同項下的建筑、設(shè)備安裝質(zhì)量負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)承擔(dān)直接損失責(zé)任的有限賠付，即須明確賠付上限。對出現(xiàn)的質(zhì)量問題，合同中應(yīng)規(guī)定分包商不僅有知情權(quán)，還應(yīng)有責(zé)任界定管理機(jī)制相關(guān)內(nèi)容；②和國內(nèi)項目相比，國際工程項目的缺陷責(zé)任通知期內(nèi)涉及工作較廣，需考慮相應(yīng)的留守人員和國外施工等特殊性，可能花的費用較多，因此在投標(biāo)報價階段費用要考慮充分，不能漏項。對于缺陷責(zé)任期通知期的延長，通常不得超過兩年。

14 違約

風(fēng)險點：約定分包商違約情形描述較多，違約后果承擔(dān)責(zé)任重。

建議：①為達(dá)到對分包商的管控，除工期違約和質(zhì)量違約外，分包合同常常設(shè)置分包商其他違約情形，如安全管理、主要資源配置、驗收合格率等，因此，分包合同需要通過合同條款清晰、合理地描述違約情形，責(zé)任劃分及清算方式；②分包商的違約需要承擔(dān)一定數(shù)額的違約金，誤期違約按照一定比例承擔(dān)違約金，不得帶有懲罰性，并設(shè)置該項違約金上限；③對于質(zhì)量違約，違約賠償應(yīng)為項目直接損失，不得包含間接和不可預(yù)見損失。

15 爭端解決

風(fēng)險點：爭端解決方式、地點、語言、適用法律不明確。

提示：適當(dāng)?shù)臓幎私鉀Q機(jī)制是分包合同的基本要件，是解決合同分歧的有效途徑，部分分包合同存在未設(shè)置爭端解決機(jī)制，設(shè)置爭端解決機(jī)制因互相矛盾或不合規(guī)而失效，爭端解決機(jī)制設(shè)置不合理等情形，不利于保護(hù)分包商的正當(dāng)權(quán)益。

篇10

【關(guān)鍵詞】建筑 勞務(wù) 分包 管理

中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、前言

建筑業(yè)勞務(wù)分包管理的初步分析

1、建筑勞務(wù)的特點

目前，勞務(wù)分包的人員大多數(shù)為農(nóng)民工，他們的勞務(wù)組織結(jié)構(gòu)較為松散，作業(yè)隊伍規(guī)模普遍較小，而且人員流動性大，作業(yè)隊伍不穩(wěn)定，勞動者技術(shù)水平參差不齊，勞動者權(quán)益難以得到保證，社會保險、意外傷害保險難以落實，現(xiàn)在已成為企業(yè)不穩(wěn)定的一個因素。

2、現(xiàn)行勞務(wù)分包方式

(1)大包：將一個項目或一個單位工程的結(jié)構(gòu)施工、裝修施工及安裝工程施工承包給一個承包人或兩個承包人；或者將結(jié)構(gòu)施工、裝修施工及安裝工程分別承包給一個承包人。

(2)小包：即將一個項目或一個單位工程，按分項(工種)或按樓層(段)分包給一個或幾個承包人。這是目前市場上總承包商(專業(yè)承包商)大多數(shù)采用的形式，這樣做也適應(yīng)了社會化大生產(chǎn)的要求。

(3)直接雇傭工人：即公司直接雇傭作業(yè)工人，由總承包單位的管理人員直接管理工人作業(yè)，目前市場上較少采用。

3、建筑業(yè)勞務(wù)企業(yè)的形式

(1)獨立法人型的勞務(wù)企業(yè)。這類企業(yè)是近年隨著國家推行勞務(wù)型企業(yè)發(fā)展政策的出臺而涌現(xiàn)的一類新型企業(yè)，這類企業(yè)存在的形式有三種：依附于較大規(guī)?？偝邪┕て髽I(yè)的勞務(wù)企業(yè)、以建筑勞務(wù)為特色的新型建筑勞務(wù)企業(yè)或勞務(wù)市場 地方性建筑業(yè)勞務(wù)市場。

(2)以“包工頭”面目出現(xiàn)的勞務(wù)型隊伍。此類勞務(wù)承包形式最廣，管理最散，絕大多數(shù)“包工頭”一般都是以純?nèi)斯ぁ扒灏苯Y(jié)算為主，借工程工期長，民工來源雜，監(jiān)管力度差，侵害農(nóng)民工的利益時常發(fā)生，給社會的穩(wěn)定帶來隱患。

二、勞務(wù)分包管理存在的主要問題

1、以包代管現(xiàn)象突出

一些施工單位采取“以包代管”，疏于對其過程的控制。突出表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）項目部不編制或制定技術(shù)方案和技術(shù)交底。施工作業(yè)憑勞務(wù)隊伍的施工經(jīng)驗組織進(jìn)行。

（2）項目部沒有詳細(xì)的具有指導(dǎo)意義的施工進(jìn)度計劃，對勞務(wù)隊伍的施工進(jìn)度管理缺乏控制性。勞務(wù)隊伍按照自己的資源組織施工。

（3）項目部不編制分部分項工程材料計劃，對物資供應(yīng)缺少預(yù)見性。完全按照勞務(wù)隊伍對材料的需求進(jìn)行采購。物資部門現(xiàn)要現(xiàn)買，不詢價、不比價。

（4）安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不明確。勞務(wù)隊伍按照經(jīng)驗、習(xí)慣進(jìn)行施工。

施工項目管理是為使施工項目取得成功(實現(xiàn)要求的質(zhì)量、工期、成本)所進(jìn)行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)。因此，勞務(wù)隊伍對工程的管理是不能取代施工企業(yè)的項目管理的。

2、選擇勞務(wù)分包隊伍較隨意

目前建筑企業(yè)選擇勞務(wù)分包隊伍比較隨意，分包隊伍素質(zhì)參差不齊，選用的勞務(wù)分包隊伍有著各種各樣的社會背景，選用這樣的隊伍管理難度較大。他們在施工過程中會經(jīng)常出現(xiàn)工作態(tài)度懶散，不服從統(tǒng)一安排與調(diào)度等問題，從而導(dǎo)致建筑企業(yè)施工現(xiàn)場勞務(wù)隊伍管理比較被動的局面。

3、簽訂勞務(wù)分包合同不規(guī)范、不細(xì)致

很多建筑企業(yè)僅與勞務(wù)分包隊伍達(dá)成口頭協(xié)議或只草率地簽訂了書面合同，且合同中對責(zé)任和義務(wù)約定比較含糊，措詞也不嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致合同的法律約束效力較差。勞務(wù)分包隊伍通常會利用合同中的各種缺陷，在工程結(jié)算時有重復(fù)結(jié)算、多結(jié)算現(xiàn)象，從而導(dǎo)致建筑企業(yè)在工程結(jié)算審核過程中的難度增加，甚至引起合同糾紛。

4、施工企業(yè)現(xiàn)場作業(yè)管理體制不健全

由于施工項目專業(yè)化程度不斷提高及施工現(xiàn)場工種繁多，不同的工種會選擇不同的勞務(wù)分包隊伍，這就給建筑企業(yè)的施工現(xiàn)場管理工作帶來了難度。在工程項目的施工過程中，由于施工企業(yè)現(xiàn)場作業(yè)管理體制不健全，經(jīng)常出現(xiàn)很多勞務(wù)分包隊伍傾向選擇工作量大、見效快的施工作業(yè)面，盡量躲避見效慢的施工作業(yè)面，有些勞務(wù)分包隊伍甚至不服從建筑企業(yè)的統(tǒng)一調(diào)度管理，不從整個工程的實際進(jìn)度出發(fā)，不按施工工序嚴(yán)格施工，搶先占據(jù)有利施工作業(yè)面，嚴(yán)重影響了后序施工作業(yè)面的正常施工，從而影響了工程整體進(jìn)度。

5、缺乏對現(xiàn)場作業(yè)過程實時監(jiān)控

很多建筑企業(yè)在勞務(wù)分包隊伍進(jìn)場之后，對其管理過于粗糙簡單，缺乏對其施工過程的跟蹤監(jiān)控，施工前技術(shù)及安全交底流于形式，缺乏對其施工質(zhì)量的過程控制，導(dǎo)致勞務(wù)分包隊伍施工過程中不但材料浪費嚴(yán)重，還未嚴(yán)格按設(shè)計圖紙和規(guī)范進(jìn)行施工，從而極易造成工程施工質(zhì)量問題，特別是隱蔽及關(guān)鍵部位等質(zhì)量問題，導(dǎo)致施工企業(yè)后期返工，損失相當(dāng)嚴(yán)重。

三、對建筑勞務(wù)分包單位管理的對策和措施

1、加強勞務(wù)作業(yè)人員的培訓(xùn)教育

提升勞務(wù)作業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)是確保勞務(wù)分包企業(yè)長足發(fā)展的有效途徑。一是開展勞務(wù)分包企業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人、管理員、施工作業(yè)隊長和勞務(wù)班組長等技術(shù)骨干的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，以實現(xiàn)培訓(xùn)一人、帶動一批，加快建筑勞務(wù)培訓(xùn)速度。二是抓好新招農(nóng)民工三級安全教育和崗前技能培訓(xùn)，未經(jīng)培訓(xùn)教育合格的，一律不得上崗作業(yè)。三是大力推進(jìn)勞務(wù)作業(yè)職業(yè)技能培訓(xùn)鑒定工作，建立技術(shù)等級管理機(jī)制，定期開展職業(yè)技能競賽，激勵農(nóng)民工主動參與培訓(xùn)，提高勞務(wù)作業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)和操作技能。

2、公正、客觀、科學(xué)地評價和選擇勞務(wù)公司

制定本企業(yè)客觀、科學(xué)的擇優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。將勞務(wù)分包單位的資質(zhì)、實力、人員素質(zhì)、資源保證、誠信、已建和在建工程情況、報價等指標(biāo)量化并賦予合適的權(quán)重，以客觀、科學(xué)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來衡量各勞務(wù)分包企業(yè)的優(yōu)劣。變領(lǐng)導(dǎo)個人決策為公開競標(biāo)。將勞務(wù)分包商的擇優(yōu)過程納入公司內(nèi)部招投標(biāo)的范圍。使評標(biāo)定標(biāo)過程公正、公開。

3、強化勞務(wù)分包合同管理

在國家勞務(wù)分包合同示范文本的基礎(chǔ)上擬定企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)合同文本?？偨Y(jié)企業(yè)在勞務(wù)合同管理中的經(jīng)驗，對其中的主要條款進(jìn)行細(xì)化， 形成企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化的、可操作的、客觀的、制度化的合同． 并根據(jù)實施反饋信息不斷改進(jìn)完善。將勞務(wù)分包合同的評審和會簽形成企業(yè)的制度。合同簽定時應(yīng)組織相關(guān)部門和人員對分包合同進(jìn)行評審，并會簽， 以確保各相關(guān)部門對勞務(wù)合同的有效管理。勞務(wù)分包合同的執(zhí)行后評審制度。勞務(wù)分包合同執(zhí)行完成后． 公司應(yīng)組織相關(guān)部門和人員對勞務(wù)合同的執(zhí)行情況的后評審，根據(jù)后評審結(jié)果建立合格勞務(wù)分包庫。

4、有效對勞務(wù)分包單位的作業(yè)過程進(jìn)行監(jiān)控和糾偏過程監(jiān)控

建設(shè)工程項目的實施過程就是勞務(wù)分包商的操作工人層操作的過程?？偝邪髽I(yè)對勞務(wù)分包商的過程監(jiān)控，就是檢查實施過程中存在的問題或不足：發(fā)現(xiàn)問題的過程就是項目相關(guān)人員在其職責(zé)范圍內(nèi)對勞務(wù)分包商管理基礎(chǔ)上再檢查過程：沒有做好這個工作，就談不上后面的管理。糾偏?？偝邪髽I(yè)在對勞務(wù)分包商的過程監(jiān)控檢查中發(fā)現(xiàn)的問題或不足， 按“ 三定” 原則(定人、定措施、定時間)進(jìn)行整改、落實、消項。

5、建議相關(guān)政府部門落實對勞務(wù)分包單位的監(jiān)督

勞務(wù)公司作為獨立的法人企業(yè)， 作為總分包關(guān)系中的一方． 當(dāng)出現(xiàn)主要因勞務(wù)分包單位原因?qū)е率鹿拾l(fā)生或出現(xiàn)聚眾生事等不穩(wěn)定情況時， 政府職能部門的處罰對象存在側(cè)重于施工總承包單位而輕勞務(wù)分包單位的現(xiàn)象， 無形中滋長了勞務(wù)分包單位及作業(yè)人員的違規(guī)行為， 壓制了勞務(wù)分包單位及作業(yè)人員提高綜合素質(zhì)的動力。

結(jié)論

加強對建筑業(yè)的勞務(wù)分包管理，是適應(yīng)市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。我們應(yīng)正視當(dāng)前建筑施工勞務(wù)分包管理中存在的市場監(jiān)管機(jī)制不健全，勞務(wù)分包有形市場建設(shè)滯后，勞務(wù)分包隊伍參差不齊等問題，通過采取加強制度建設(shè)、加強市場監(jiān)管、扶持勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展以及加大人員培訓(xùn)教育等措施，進(jìn)一步加強我國建筑施工勞務(wù)分包企業(yè)管理，促進(jìn)我國建筑行業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】