導語：如何才能寫好一篇商業(yè)模式的關鍵業(yè)務，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：電子商務；企業(yè)；財務管理

在當前社會之中，一切生活當中的事物時刻都在變化，當然企業(yè)的財務管理也在變化著。所以，在電子商務背景之下的財務管理會面臨何種機遇與挑戰(zhàn)，就需要我們逐一去分析。

一、電子商務背景下的企業(yè)財務管理特點

（一）財務管理工作更高效

第一，基于電子商務背景，企業(yè)可以通過統(tǒng)一的管理平臺來做好采購、出入庫以及銷售等方面的電子化處理，這樣不但避免了在票據(jù)規(guī)范以及票據(jù)填寫等多個方面的問題。同時，電子化的操作也可以確保報表工作區(qū)域智能化，這樣才可以精簡人工流核算流程。第二，基于電子商務背景，利用第三方平臺及較高安全的第三方支付平臺，這樣就可以避免財務人員將時間浪費在企業(yè)與銀行之間的走動。第三，基于電子商務背景，適當建立財務信息系統(tǒng)，就可以讓財務的組織管理方案更加完善，從而掌控企業(yè)每一個部分的工作進程，并且做好財務方面的監(jiān)督與跟蹤處理，這樣就可以在規(guī)劃之下，確保各項財務管理工作得以完成。

（二）財務管理工作更協(xié)同

從某種程度上來看，電子商務就是讓企業(yè)財務管理實現(xiàn)信息化的管理，在信息化建設的條件下，企業(yè)就可以利用財務軟件以及系統(tǒng)化的管理平臺來推動財務管理。基于電子商務這一大背景，就可以讓B31以及B3B都擁有良好的交易平臺和教育環(huán)境的支持。這樣才可以讓財務的管理更加的方便，同時也可以實現(xiàn)企業(yè)、個人或者是第三方之間的相互協(xié)調(diào)。如，利用電子商務平臺與，企業(yè)可以進行招投標的活動，企業(yè)的采購部門可以利用網(wǎng)絡來實現(xiàn)網(wǎng)絡的采購、物流配送以及銷售等多個環(huán)節(jié)的操作，企業(yè)與政府之間也可以利用電子商務平臺實現(xiàn)彼此之間的交流。這些活動中的資金來往于交易過程，都可以使用管理平臺將其呈現(xiàn)在財務管理之中。利用管理平臺，財務管理人員就可以進行各項業(yè)務的核查，并且做好相對應的結(jié)算處理，同時還可以將下一個周期之中資金的運轉(zhuǎn)率提升，這樣就可以大幅度滿足一體化的財務和業(yè)務需求。

（三）財務控制能力更強

在當前的電子商務背景下，財務管理可以選擇信息操作平臺的使用，這樣才可以隔離控制財務工作，同時強化對財務風險的規(guī)范?；诰毣椭悄芑男畔⑵脚_需求，企業(yè)財務管理部門才可以對各個部分預算執(zhí)行情況進行有效的監(jiān)控，同時，還可以對各項資金的具體指出進行核查。針對不符合要求的地方就需要及時妥善的干預處理。同時，在范圍上，也要懂得適當?shù)难由?。合理利用信息化的管理平臺，就可以檢查各個部門的工作合規(guī)性以及合法性，這樣才可以滿足風險控制的需求，確保財務管理工作持續(xù)有效的進行下去。

二、電子商務背景下動態(tài)財務管理模式

（一）構(gòu)建動態(tài)化的新型管理模式

動態(tài)化的財務管理是當前行之有效的管理模式之一。動態(tài)，也就是針對結(jié)果需要做好一定的預測和模擬處理，這樣才可以引導財務管理以及做好模式的調(diào)整和轉(zhuǎn)變，這屬于一種動態(tài)的，具有一定預見性的管理模式。利用財務分析工具和管理模式，就按照綜合性的動態(tài)化指標，就可以對運行狀況和制約因素進行適當?shù)恼莆?，這樣也可以滿足企業(yè)決策的需求。認識到人才以及通訊技術本身的作用，再配合上動態(tài)化的管理模式，就可以獲取相對應的信息數(shù)據(jù)。之后，通過動態(tài)化的模式，也可以將信息數(shù)據(jù)出去。但是，需要在供應鏈中滲透財務管理，確保其能夠參與到每一個部門的工作中去，利用集中化的管理模式，進而實現(xiàn)財務信息與業(yè)務流程的共享，這樣才可以幫助企業(yè)對未來的發(fā)展加以預測，實現(xiàn)動態(tài)方式以及動態(tài)數(shù)據(jù)的信息管理。

（二）實現(xiàn)財務流程改造

財務流程的改造，需要與管理系統(tǒng)相互結(jié)合來加以完善，也就是在資源管理系統(tǒng)之中納入計算機軟硬件、管理理念以及人財物等。在系統(tǒng)之中需要統(tǒng)一業(yè)務流程，在各種企業(yè)管理報表之中包含了基礎的數(shù)據(jù)，可以直接體現(xiàn)企業(yè)的實際經(jīng)營情況，并且還可以將信息共享實現(xiàn)。系統(tǒng)，主要是通過信息技術，基于系統(tǒng)化的管理，從而讓企業(yè)的決策層擁有信息的支持，也可以讓員工擁有信息支撐。其中，從物料本身的需求計劃來看，新一代的集成化管理系統(tǒng)就可以擴展物料需求計劃方面的功能，確保供應鏈管理才是核心。集中現(xiàn)金管理和信息技術管理，在F有的運行模式下，將企業(yè)對于資源的調(diào)配，對于社會財務最大化的創(chuàng)造需求都應該體現(xiàn)出來，這才是目前發(fā)展的關鍵。其不僅僅可以幫助企業(yè)對業(yè)務流程加以改造，同時也可以滿足核心競爭力的提升?；谙到y(tǒng)財務流程的改造，就成為動態(tài)化管理的一大措施。

（三）完善網(wǎng)絡安全保障體系

在企業(yè)辦公自動化組成中，財務管理數(shù)據(jù)庫是核心，儲存了大量的信息和機密，其安全性直接關系到數(shù)據(jù)本身的安全性。為了避免非法用戶進入局域網(wǎng)，做好他人竊聽的防范，同時保證數(shù)據(jù)的真實性和完整性，能夠驗證對方的身份，就需要提升數(shù)據(jù)庫的安全性。針對數(shù)據(jù)庫風險做好管理與防范，這樣才能夠滿足企業(yè)財務管理安全性的需求。在具體的操作中，可以建立數(shù)據(jù)庫風險的應對小組，在小組內(nèi)做好分工與責任的明確，建立安全系統(tǒng)準則，增強安全性能管理。針對重要的財務數(shù)據(jù)和資料，應該實施加密管理，并且做好備份處理，定期對計算機安全性能進行檢查，提升財務管理人員的安全上網(wǎng)意識，這樣才可以從源頭消除數(shù)據(jù)庫安全隱患，確保財務的安全性。

篇2

商業(yè)模式受到企業(yè)家和投資家的高度重視，是創(chuàng)司評判創(chuàng)業(yè)企業(yè)的重要標準之一。國際管理學大師德魯克稱：當今企業(yè)之間的競爭，不是不同產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。

一、企業(yè)商業(yè)模式

商業(yè)模式的定義至今在學術界還未有統(tǒng)一的認識。Ramon Casadesus-Masanell（2013）認為：商業(yè)模式是一個企業(yè)的邏輯，描述企業(yè)如何運營、如何為它的利益相關者創(chuàng)造和抓住價值。Zott&Amit（2010）則認為：商業(yè)模式是一系列相互依賴活動組成的體系，從核心企業(yè)擴展到多個邊界；這一行為制度使得企業(yè)和他的相關伙伴企業(yè)共同去創(chuàng)造價值的分享價值。

當前大家比較認可的觀點是Osterwalder（2005）所講的：商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡和關系資本等用以實現(xiàn)這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素組合。

㈠商業(yè)模式的兩個特征

1、商業(yè)模式是一個系統(tǒng)層面的概念而不僅僅是一個單一的組成因素

如收入模式（廣告收入、注冊費、服務費等），向客戶提供的價值（在價格上競爭、在質(zhì)量上競爭），組織結(jié)構(gòu)（自成體系的業(yè)務單元、整合的網(wǎng)絡能力）等，這些都是商業(yè)模式的重要組成部分，但并非全部。

2、商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系

這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機地關聯(lián)起來，使他們相互支持和互補，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。

㈡商業(yè)模式要素

Osterwalder的九要素模型

㈢商業(yè)模式的設計工具——價值鏈分析

1、價值鏈是把業(yè)務分解成戰(zhàn)略上的相互關聯(lián)的價值創(chuàng)造活動的一個工具，是其他渠道成員，如供應商、分銷商和客戶完成的一個更大的活動的一部分。關于價值鏈有三種不同的觀點：一是重視價值鏈中各種活動之間的關系管理；二是關注競爭優(yōu)勢的構(gòu)建；三是關注從供應商到最終客戶的產(chǎn)品流信息，以便減少缺陷和庫存，加速到達市場的時間，提升客戶的滿意度。

2、價值鏈分析

3、保險業(yè)價值鏈演變

傳統(tǒng)保險業(yè)的價值鏈主要包括產(chǎn)品研發(fā)，市場和品牌推廣，保單銷售，承保，理賠管理和客戶支持，再保管理和投資管理等多個環(huán)節(jié)。

全球領先的保險集團基于價值鏈的戰(zhàn)略選擇的本質(zhì)在于對價值鏈各環(huán)節(jié)的選擇和組合，表現(xiàn)為整合與進一步發(fā)展、共享與內(nèi)化、外包等多種類型，以探索新的商業(yè)模式。

價值鏈整合與專業(yè)化發(fā)展產(chǎn)生了產(chǎn)品專家，外包產(chǎn)生了平臺/交易專家，共享與內(nèi)化產(chǎn)生了渠道專家。

⑴產(chǎn)品專家：聚焦于產(chǎn)品創(chuàng)新和價值增值服務的創(chuàng)造，具備卓越的、基于客戶數(shù)據(jù)的精算技能和深層客戶分類知識，重新整合保險價值鏈，并與整個保險價值鏈結(jié)成合作伙伴。

⑵平臺專家：具有市場導向的商業(yè)模式，以客戶需求為中心的解決方案導向方法，提供客戶所需的架構(gòu)、維護和相關服務，規(guī)模經(jīng)濟是關鍵。

⑶渠道專家：聚焦于客戶需求、理解客戶，不僅限于保險產(chǎn)品銷售，而是聚焦于客戶需要，通過多渠道和方法，擴展可能的銷售渠道，探索與保險產(chǎn)品相關的附加服務。

二、保險集團的商業(yè)模式

隨著全球保險業(yè)進入漸進性產(chǎn)業(yè)演變的成熟階段，整個行業(yè)的增長也趨于放緩，傳統(tǒng)保險價值鏈和原有模式正在受到質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，保險價值鏈也在發(fā)生著演變，逐步被分解成獨立的價值片段。

為了適應客戶價值主張的變化，保險集團不得不通過在分解后的保險價值鏈上進行重新定位，設計新的商業(yè)模式，以在未來激烈的競爭中取勝。由于價值鏈是設計新商業(yè)模式過程中考慮得重要因素，因此保險集團實際上的新商業(yè)模式與前述三種保險價值鏈定位基本一致。

㈠第一類：渠道專家和價值鏈整合模式

綜合性（金融）保險集團為了充分利用其龐大的客戶群基礎，以強勢品牌為立足點，發(fā)揮渠道優(yōu)勢，都選擇了渠道專家和價值鏈整合模式。選擇這種模式的保險集團必須是產(chǎn)品專家，同時具備強大的價值鏈整合能力。

綜合性金融保險集團通過交叉銷售各種金融產(chǎn)品和服務，將業(yè)務線擴展到其他金融業(yè)務領域（如養(yǎng)老基金、投資基金、資產(chǎn)管理、貸款、儲蓄、甚至租賃和信用卡等等），為客戶提供全方位、一站式的金融服務，以期更好地滿足客戶多樣化的金融服務需求的同時，在不同業(yè)務間產(chǎn)生協(xié)同效應。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+其他金融服務利潤（如利差）+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是承保業(yè)務與其他金融服務之間產(chǎn)生協(xié)同效應。

綜合性保險集團通過發(fā)展保險關聯(lián)產(chǎn)品和服務，將業(yè)務擴展到與保險業(yè)相關聯(lián)的產(chǎn)業(yè)（如與意外險相關聯(lián)的救援救助業(yè)、與健康險相關聯(lián)的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)等等），向客戶提供保險與關聯(lián)綜合服務。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+保險相關服務利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是承保業(yè)務與保險關聯(lián)服務之間產(chǎn)生協(xié)同效應。

㈡第二類：平臺專家模式

在保險業(yè)外包需求的刺激下，還產(chǎn)生了一批專業(yè)化平臺公司（如專業(yè)保險公司、專業(yè)理賠公司、專業(yè)再保險公司、專業(yè)模型公司等）。其中，全球領先的保險經(jīng)紀集團（如Aon-Benfield、MMC、Willis等三大集團）通過為（再）保險客戶提供（再）保險市場研究與分析、保單銷售和客戶技術支持及咨詢等外包服務，逐步發(fā)展成為平臺專家，以滿足客戶的外包需求。保險經(jīng)紀集團的盈利模式是：利潤=保險經(jīng)紀業(yè)務+咨詢服務利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是以保險經(jīng)紀業(yè)務為基礎的高增值咨詢服務。

㈢第三類：產(chǎn)品專家模式

產(chǎn)品專家模式是將資源、能力和業(yè)務聚焦于某個細分市場（如RGA聚焦于壽險再保險市場、安泰聚焦于健康險市場），能夠為客戶提供更好地專業(yè)化服務。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是產(chǎn)品創(chuàng)新和穩(wěn)健投資之間的平衡。

㈣第四類：投資模式

除了以上所述三種類型商業(yè)模式外，實際上還有一種商業(yè)模式，那就是投資型保險集團的代表——伯克希爾-哈撒韋集團采取的一種與眾不同的價值鏈整合模式——以“零成本”保險資金為核心的產(chǎn)融投資價值鏈模式，即以保險業(yè)務的浮存金為股票投資提供零成本資金，而股票投資的收益又轉(zhuǎn)化為實業(yè)投資的資本金，實業(yè)投資的利潤成為保險業(yè)務擴張的流動性后盾。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是嚴格的低成本承保、流動性和高收益投資。

三、保險集團商業(yè)模式案例

㈠安盛集團——渠道專家和價值鏈整合模式

安盛集團的新商業(yè)模式是價值鏈整合商業(yè)模式的典型代表，即向客戶（包括個人、小型、中型和大型企業(yè)）提供范圍廣泛的金融保障產(chǎn)品和服務，包括滿足客戶生命周期內(nèi)的保險、保障、儲蓄、退休計劃、財務規(guī)劃等需求。

為了實現(xiàn)全方位金融服務模式，安盛希望鞏固、增強、發(fā)展內(nèi)生增長，保留現(xiàn)有客戶并吸引新客戶，保證集團能夠抓住真正的外部增長機會，將發(fā)展努力集中于更有盈利性的部門，集團尋求鞏固在發(fā)達市場和高增長市場的地位。

安盛設置了五條運營優(yōu)先權(quán)或稱變革催化劑——即五個增長引擎：

1、產(chǎn)品創(chuàng)新：是差異化的源泉，反映了安盛每當在其市場引進新產(chǎn)品時希望提供價值增值的渴望。

2、核心業(yè)務專長：安盛的目標是以最優(yōu)價格提供最好的服務。

3、渠道管理：是差異化的第二個源泉，反映了安盛通過減少渠道管理壓力增加銷售業(yè)績的渴望。

4、服務質(zhì)量：是安盛不斷追求的目標。

5、效率：安盛致力于減少運營成本和改善運營質(zhì)量。

為了實現(xiàn)卓越運營，安盛傾聽客戶聲音，采用了員工持續(xù)的流程改進計劃。全球戰(zhàn)略是利用集團規(guī)模和網(wǎng)絡，鼓勵本地化發(fā)展和開發(fā)協(xié)同效應。

㈡AON（怡安奔福集團）——平臺專家模式

AON是平臺專家模式的典型代表，他們認為其優(yōu)勢就是聚集客戶，由戰(zhàn)略客戶管理人和客戶關系管理人與客戶合作，共同理解客戶的獨特需求，通過在保險產(chǎn)品、功能和客戶行業(yè)等方面提供專業(yè)化解決方案，滿足客戶需求，實現(xiàn)與客戶業(yè)務的無縫連接。

㈢RGA——產(chǎn)品專家模式

RGA集中于壽險再保險業(yè)務，目前在全球壽險再保險的市場份額已經(jīng)躍居第三位，僅次于慕再和瑞再。其遠景是成為以客戶未來發(fā)展需求為導向的全球領先的壽險再保險人。其使命是，利用在壽險再保險的專業(yè)技能，提供創(chuàng)新解決方案，提高交易便利性；對客戶的需求做出有效而快速的響應；雇傭有潛力的員工，為他們創(chuàng)造高效環(huán)境；為股東提供持續(xù)增長和盈利。

㈣伯克希爾集團——投資模式

伯克希爾集團是最為成功的投資型金融保險集團，其業(yè)務分布廣泛（涵蓋財產(chǎn)保險與再保險、公用事業(yè)與能源、鐵路運輸、金融、制造、服務和零售業(yè)等）而且相關度不高。其中，保險業(yè)是其組合的核心，為證券投資提供了低成本的資金，而證券投資獲得的收益又成為其實業(yè)投資（公司收購）的資本金，最后實業(yè)投資的利潤為保險業(yè)務擴張?zhí)峁┝藞詫嵉暮蠖?，在這個后盾的推動下，保費收入與浮存額進一步擴張，證券投資業(yè)務有了更充足的資金，然后是更大規(guī)模的實業(yè)投資。在這個產(chǎn)融價值鏈的循環(huán)中，伯克希爾的資產(chǎn)和收益都在快速增長著。

㈤瑞士再保險集團——（再）保險金融創(chuàng)新模式

作為領先的全球再保險人，瑞再為管理資本和風險提供再保險產(chǎn)品和金融服務。瑞再2007年提出新戰(zhàn)略，認識到全球風險轉(zhuǎn)移市場的環(huán)境正在快速演變，為贏得持續(xù)的盈利性增長，瑞再努力革新商業(yè)模式，采取更加整合的業(yè)務處理流程，著眼于擴大客戶基礎和有效率的風險轉(zhuǎn)移解決方案范圍。

瑞再的商業(yè)模式是，瑞再捕捉到對于融傳統(tǒng)再保險產(chǎn)品和保險相關資本市場工具集于一體的解決方案的市場需求，希望在創(chuàng)新解決方案的開發(fā)中扮演主要角色，新的商業(yè)模式有助于為客戶提供巨大的風險承保能力及更多的解決方案。

篇3

【關鍵詞】 高檔酒店 商業(yè)模式 創(chuàng)新

一、引言

作為管理創(chuàng)新的重要內(nèi)容之一，商業(yè)模式創(chuàng)新是指企業(yè)價值創(chuàng)造提供基本邏輯的變化，即把新的商業(yè)模式引入社會的生產(chǎn)體系，并為客戶和自身創(chuàng)造價值。在市場經(jīng)濟條件下，商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)顯得尤為重要，這不僅對于生產(chǎn)型企業(yè)如此（付倩，2012），對于商貿(mào)企業(yè)也是如此（鄭艷，2010）。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新吸引了學術界的廣泛關注。郭陽旭用商業(yè)模式理論引入飯店集團的戰(zhàn)略管理分析，并根據(jù)價值鏈理論、企業(yè)組織行為學與企業(yè)流程再造理論分析了國內(nèi)外飯店集團商業(yè)模式的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與邏輯關系；杜群（2011）提出酒店企業(yè)要想在激烈的市場競爭中有生存空間并能持續(xù)盈利就得靠系統(tǒng)的安排和整體的力量，即商業(yè)模式的設計；黃麗莎（2009）指出以技術為驅(qū)動的網(wǎng)絡酒店是經(jīng)濟型酒店商業(yè)模式發(fā)展的必然趨勢，并就網(wǎng)絡酒店的定義進行了界定，最后根據(jù)價值網(wǎng)絡、價值主張、業(yè)務流程、目標市場、渠道拓展、核心能力這幾個商業(yè)模式的核心組成因素，設計出基于網(wǎng)絡的經(jīng)濟型酒店商業(yè)模式。然而尚無學者對酒店的商業(yè)模式進行創(chuàng)新，尤其是沒有對高檔酒店的商業(yè)模式創(chuàng)新予以研究。鑒于此，本文擬以“高檔酒店的商業(yè)模式”為題進行研究。

二、高檔酒店的商業(yè)模式內(nèi)涵

1、產(chǎn)品的豐富性、高雅性

高檔酒店緊扣酒店的核心價值——超值享受，以客房產(chǎn)品為基礎，提供全方位的、多元化的、寬泛的、享受，從而大幅度提高顧客消費過程中的精神體驗。一般來說，經(jīng)濟型酒店除了提供客房和早餐之外，餐飲、休閑、健身、旅游和會議設施等服務也在供應范圍之內(nèi)，甚至奢侈品銷售也在其中。

2、產(chǎn)品和服務的優(yōu)質(zhì)性

與一般社會旅館不同的是，高檔酒店非常強調(diào)客房設施的舒適性和服務的個性化、特色化，突出安全清潔、舒適高雅、服務上乘等特點，強調(diào)情調(diào)的鋪成、氛圍的釀造和文化底蘊的烘托，這一切都是以產(chǎn)品和服務的優(yōu)質(zhì)為基礎的。

3、市場定位明確

高檔酒店往往以高端商務客人、高收入階層、公費旅客（含政府高級別官員）為主要目標市場，而經(jīng)濟型酒店的目標市場是一般的商務人士、工薪階層、普通自費旅游者和學生群體等。

4、高檔酒店一般采取個性化、特色性經(jīng)營方式

高檔酒店一般采取個性化、特色性經(jīng)營方式，通過這種方式樹立行業(yè)標桿，成就品牌優(yōu)勢，所以這些高檔酒店常常是一個城市的地標。而經(jīng)濟型酒店一般采取連鎖經(jīng)營的方式，通過連鎖經(jīng)營達到規(guī)模經(jīng)濟，提高品牌價值。高檔酒店的商業(yè)模式不同于一般酒店的商業(yè)模式，高檔酒店是以集成企業(yè)內(nèi)外部資源服務于顧客，使顧客獲得超值體驗服務，并實現(xiàn)持續(xù)盈利、環(huán)境共生為目的。

三、我國現(xiàn)行高檔酒店的商業(yè)模式

1、人文酒店商業(yè)模式

一些酒店，其建筑常常是文化底蘊的重要設施或一定區(qū)域內(nèi)的典型建筑，這種優(yōu)勢常常使之成為一座城市的文化符號，代表著該地的文化特色，以致吸引著眾多文化品味追求者和城市特色旅游者。對于這一類型的酒店，常常采用人文酒店商業(yè)模式。但人文酒店商業(yè)模式的缺點是形成條件較為苛刻，對建筑物的要求較高，一般應具有代表性，并借助口碑效應實現(xiàn)營銷，特點是這種商業(yè)模式形成之后的穩(wěn)定性高，具有不可復制的贏利點。

2、商務酒店商業(yè)模式

作為企業(yè)整合市場資源、開展市場營銷活動和提升企業(yè)文化建設的重要手段，企業(yè)的商務活動越來越頻繁。為了滿足企業(yè)商業(yè)活動的需求，為其提供會務、溝通、交流、宣傳、公關和推廣等活動平臺是必須的。一些酒店就采用商務酒店商業(yè)模式，扮演著這種平臺供應商的角色。對于這類酒店而言，其商業(yè)模式的成功受制于城市商業(yè)發(fā)達程度、交通便利程度等因素的影響。同時，因其經(jīng)營著住宿、會務、高檔餐廳、酒吧、休閑健身娛樂、通訊等多元業(yè)務，會務在其業(yè)務中的地位更加突出。

3、度假酒店商業(yè)模式

在休閑經(jīng)濟時代，人民大眾的旅游需求不斷增加，因旅游而引發(fā)的住宿、休閑、娛樂甚至購物需求也在不斷增加。為了滿足游客的這些需求，一些酒店以旅游景點為依托，建立了面向游客以住宿、休閑、旅游、購物等業(yè)務為主體的商業(yè)模式，這就是度假酒店商業(yè)模式。這種商業(yè)模式也具有多贏利點，但是其經(jīng)營的成功與否很大程度上取決于景點的旅游淡旺季。當旺季來臨時，游客劇增，管理壓力增加；當?shù)緛砼R時，游客劇減，成本壓力增加。所以，度假酒店的管理模式要求更高。

4、會展酒店商業(yè)模式

在體驗經(jīng)濟時代，會展業(yè)的地位已經(jīng)變得越來越重要，其為消費者提供了新產(chǎn)品體驗的機會。當生產(chǎn)者展示其產(chǎn)品時，當消費者體驗新產(chǎn)品時，都可能伴有住宿、會務、休閑等需求，這些需要會展場館附近的酒店就可以提供。因此把這些以會展場館為依托、以服務會展游客為中心的酒店的商業(yè)模式稱之為會展酒店商業(yè)模式。這一類酒店是商務酒店商業(yè)模式的一種特例。這種商業(yè)模式受到會展場地利用頻次、會展規(guī)模等因素的影響，因而其入住率具有較大的波動性，這也給其管理模式提出了更高的要求。

5、賭場酒店商業(yè)模式

賭場酒店主要存在于我國澳門地區(qū)，已經(jīng)成為澳門經(jīng)濟社會發(fā)展的重要組成部分。這種酒店的存在和發(fā)展是以合法化的賭場為依托的，其顧客多數(shù)為來賭場光顧的游客，這部分游客常常攜有巨款或身價不菲，因此其安全性就顯得額外重要了，而這也是他們對賭場酒店最基本的要求。此外，住宿、餐飲、休閑、娛樂、旅游也是這類酒店業(yè)務的重要組成部分。所以，賭場酒店商業(yè)模式是一種安全管理更加突出的多元化服務型商業(yè)模式。

我國現(xiàn)行高檔酒店模式的主要特點是賣點式經(jīng)營，具體而言，就是在市場細分的基礎之上，圍繞一個特定賣點進行重點經(jīng)營。這種經(jīng)營模式的生態(tài)性非常強，人文酒店商業(yè)模式依賴地標，商務酒店商業(yè)模式依賴便捷交通，度假酒店商業(yè)模式依賴景點，會展酒店商業(yè)模式依賴會展館，賭場酒店商業(yè)模式依賴合法賭場，這種依賴關系構(gòu)成了高檔酒店商業(yè)模式的生態(tài)性基礎。所以，現(xiàn)行高檔酒店商業(yè)模式具有生態(tài)性，但是其系統(tǒng)性尚顯不足。例如度假酒店商業(yè)模式尚無法克服景點的旅游淡旺季，會展酒店商業(yè)模式尚無法克服會展周期長短等。不僅如此，現(xiàn)行高檔酒店商業(yè)模式的持續(xù)盈利性也略顯不足。當其依賴的條件發(fā)生變化時，這些高檔酒店的盈利將受到極大的影響。例如在城鎮(zhèn)化進程中，地標在不斷刷新，為此人文酒店、商務酒店的盈利性將受到影響；在城市管理規(guī)范化、治安持續(xù)改善的過程中，賭場酒店的盈利能力將受到影響等。所以，現(xiàn)行的高檔酒店商業(yè)模式尚存在問題和不足，仍有改進的空間。

四、高檔酒店的商業(yè)模式創(chuàng)新

1、高檔酒店商業(yè)模式創(chuàng)新的視角

（1）高檔酒店商業(yè)模式更加系統(tǒng)。商業(yè)模式是指為實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求，實現(xiàn)客戶價值，同時使系統(tǒng)達成持續(xù)贏利目標的整體解決方案（王嘯楓，2010）。這種解決方案包括經(jīng)營模式、服務模式、營銷模式、管理模式、投融資模式、擴大模式等內(nèi)容，并且這些內(nèi)容是相互關聯(lián)的。

（2）高檔酒店的盈利性更加持續(xù)。商業(yè)模式應描述為企業(yè)與其產(chǎn)品和服務之間的商業(yè)關系，構(gòu)造各種成本和收入流的方式（Hawkins，2002），是企業(yè)能夠獲得并且保持其收益流的邏輯表達（Sterwart，2000）。既然是邏輯，那就有因果，應充分認識并利用高檔酒店經(jīng)營過程中的邏輯關系，以此建立更加廣泛的盈利空間、更加有生命力的盈利策略。

2、高檔酒店商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑

（1）以穩(wěn)健的客源流為基礎，發(fā)展體驗經(jīng)營業(yè)務?？蛻羧胱【频瓯旧硎且淮螌频陜?nèi)飾產(chǎn)品和服務試用體驗的全過程，為此會對高檔酒店的服務、內(nèi)飾產(chǎn)品等產(chǎn)生一些感性認知，這種認知可能影響其未來的購物行為，所以高檔酒店可以開拓體驗營銷業(yè)務。這種業(yè)務對于那些提供新內(nèi)飾產(chǎn)品、新服務的供應商而言是非常重要的，也是一些企業(yè)積極參加產(chǎn)品展示會、交易會的根本原因。而高檔酒店可以為這些供應商提供上述服務，發(fā)展體驗經(jīng)營業(yè)務。

（2）以品牌經(jīng)營為紐帶，開展冠名權(quán)經(jīng)營業(yè)務。冠名權(quán)經(jīng)營是重要設施、重大活動常見的一種經(jīng)營方式，在體育領域應用非常廣泛，這種方式在高檔酒店經(jīng)營過程之中也是適用的，根本原因是：冠名權(quán)經(jīng)營實質(zhì)上是一種品牌經(jīng)營方式，借助品牌優(yōu)勢進行價值傳遞的一種經(jīng)營模式。在許多酒店，其房間號常常用特定的名稱代替，特別是一些酒店內(nèi)的餐廳名常常是有特定稱呼的，這種稱呼旨在傳遞一種文化氣息。所以，高檔酒店也可以以冠名權(quán)經(jīng)營業(yè)務。

（3）堅持長租和短租相結(jié)合、租賃與再租賃相結(jié)合，實現(xiàn)服務創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。對于高檔酒店而言，無論其級別如何，為顧客提供良好的住宿環(huán)境仍然是基礎。顧客獲得住宿服務是通過租賃實現(xiàn)的，沒有房間經(jīng)營權(quán)、所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。為了節(jié)約成本，短租是一種常見的方式，但是短租特別容易導致客流的淡旺季。為了穩(wěn)固客源，高檔酒店可以實施短租和長租相結(jié)合，并給予長租一定的優(yōu)惠。此外，還可以實施租賃與再租賃相結(jié)合，即長期租賃用戶可以將住宿資格再轉(zhuǎn)租他人，也可以在房間閑置時委托酒店管理者轉(zhuǎn)租他人。這種新的模式更加有利于客源的穩(wěn)定和市場的開拓，還可以提高酒店的利用效率。

五、結(jié)語

為適應市場環(huán)境的需求，人文酒店、商務酒店、度假酒店、會展酒店、賭場酒店等不同類型的酒店形成了不同的商業(yè)模式，這些模式在一定程度上都具有生態(tài)性，但是從系統(tǒng)動力學的視角而言，其商業(yè)模式還缺乏系統(tǒng)性和盈利的持續(xù)性?；诖耍赏ㄟ^開展體驗經(jīng)營業(yè)務、冠名權(quán)經(jīng)營業(yè)務、長租和短租相結(jié)合、租賃與再租賃相結(jié)合等方式實現(xiàn)高檔酒店商業(yè)模式的創(chuàng)新。

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篇4

關鍵詞：移動互聯(lián)網(wǎng)；商業(yè)模式；用戶模式；盈利模式

1 傳統(tǒng)電信業(yè)向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的必要性

隨著智能手機的大規(guī)模應用，我國傳統(tǒng)電信業(yè)務的資費雖然有了較大幅度的下滑，但電信行業(yè)的增長速度卻出現(xiàn)了不小的反彈，尤其是移動數(shù)據(jù)業(yè)務收入以及寬帶接入成為了收入增長的主要動力。目前基于移動互聯(lián)網(wǎng)的多數(shù)產(chǎn)品和應用都不同程度地出現(xiàn)了APP化的趨勢，這一新型的APP業(yè)務創(chuàng)新模式對傳統(tǒng)電信業(yè)的基本業(yè)務模式、商業(yè)模式和資源發(fā)展模式帶來了極大的沖擊。該模式不僅在技術上實現(xiàn)了云和端的直接對接，而且對智能終端和即時通信類客戶的發(fā)展也起到了巨大的推動作用。自即時通信類軟件在2011年一經(jīng)推出，軟件的客戶規(guī)模一再出現(xiàn)井噴，預計在2016年能夠達到12億人次。一個客戶可以在手機上安裝多個即時通信軟件，采用基于手機通訊錄的微信、米聊、飛聊等短信聊天軟件，通過無線網(wǎng)絡實現(xiàn)短信功能。此類應用使得傳統(tǒng)的點對點短信和彩信的業(yè)務量和收入不斷下降，而即時通信類業(yè)務量和VoIP類業(yè)務量將不斷增大。根據(jù)摩根士丹利統(tǒng)計的移動數(shù)據(jù)流量發(fā)展總體趨勢可以看出，移動視頻將會對2014年移動流量的總量起到最為重要的作用，估計占總量的66%。此外，其它移動互聯(lián)網(wǎng)應用（如移動游戲、音樂、圖片、QQ農(nóng)場等）也將帶來數(shù)量流量的大爆發(fā)。根據(jù)Ericsson最新的報告[1]可以預測，在2016年之前，全球的移動數(shù)據(jù)流量將會以每年60%的速率快速增長，移動數(shù)量流量將會達到傳統(tǒng)語音業(yè)務流量的30倍。因此，實現(xiàn)從傳統(tǒng)電信業(yè)到移動互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型是市場所需，勢在必行。

2 移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展現(xiàn)狀及存在問題

移動互聯(lián)網(wǎng)，是指通過移動終端（如手機、PDA等）為接入手段，以無線接入方式，通過各種網(wǎng)絡接入互聯(lián)網(wǎng)。移動互聯(lián)是移動通信和互聯(lián)網(wǎng)從技術到業(yè)務的融合。目前世界各國都在建設自己的移動互聯(lián)網(wǎng)。各個國家由于政策法規(guī)、市場競爭條件、技術發(fā)展水平以及運營策略的不同，在移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的發(fā)展上也不盡相同。一些電信運營商采取了較好的商業(yè)模式，成功地整合了價值鏈環(huán)節(jié)，取得了一定的用戶市場規(guī)模。特別是在日本和韓國，移動互聯(lián)網(wǎng)應用成效顯著，憑借著出色的業(yè)務吸引力和資費吸引力，已經(jīng)成為人們生活中不可或缺的一部分[2]。在國內(nèi)，三大運營巨頭均已將移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務作為今后公司發(fā)展的重中之重。伴隨著智能手機的快速應用和IPV6的實施，國內(nèi)的移動互聯(lián)網(wǎng)正逐步進入快速增長期，并在深刻改變信息時代的社會生活。但任何一個新興產(chǎn)業(yè)在給大家生活帶來便捷的同時，在其發(fā)展初期都不可避免地會出現(xiàn)一些難題，如手機上網(wǎng)資費高、速率低，計費方式相對單一等。在諸多難題中，運營商數(shù)據(jù)業(yè)務普遍存在增量不增收的現(xiàn)象已經(jīng)成為制約移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的關鍵因素。

在2008到2013年的五年時間里，全球移動數(shù)據(jù)業(yè)務的數(shù)據(jù)流量增長達17倍，但同期的數(shù)據(jù)業(yè)務收入增長僅有1.8倍。與此同時，隨著智能手機的廣泛使用和便攜式移動寬帶上網(wǎng)的快速普及，數(shù)量流量也出現(xiàn)了空前的增長速度，在整個網(wǎng)絡中的比例升至83.5%，而盈利價值則降到0.01美元/兆[3]。這意味著，數(shù)據(jù)業(yè)務收入的增長速度遠遠低于流量的增長速度，全球的電信業(yè)面臨著增量不增收的尷尬局面。

增量不增收問題的關鍵在于移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的選擇。如果采用的商業(yè)模式不符合實際，那么所有的運營商和企業(yè)將不會盈利，移動互聯(lián)網(wǎng)作為當今世界發(fā)展最快、市場潛力最大的新興產(chǎn)業(yè)即使再美好也只能是空中樓閣。因此，怎樣建立可盈利、可持續(xù)發(fā)展的健康的商業(yè)模式，找到自己的位置與營收方式已成為大家目前所關注的重要問題。

3 移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式未來發(fā)展趨勢

發(fā)展移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，關鍵在于能否建立成功的商業(yè)模式。目前針對移動互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式尚無統(tǒng)一的標準定義。但多數(shù)學者普遍認為，移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的成功與否主要取決于其用戶模式和盈利模式的選擇是否正確。其中，用戶模式主要為了創(chuàng)造客戶價值，盈利模式則是使得企業(yè)獲利[4]。如何進一步豐富和改進用戶模式和盈利模式的內(nèi)容，將是移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式未來發(fā)展的重中之重。

3.1 協(xié)調(diào)好用戶規(guī)模、用戶活躍度和用戶時間之間的關系，改進用戶模式

在傳統(tǒng)的商業(yè)模式中，用戶模式往往不在考慮范圍之內(nèi)。傳統(tǒng)的電信業(yè)務多數(shù)是從盈利模式開始考慮的，一定是有利可圖、想清楚了盈利模式才會去做這個生意。但在移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，企業(yè)必須首先要將重點放在集中精力考慮用戶模式。首先考慮如何擴大用戶規(guī)模，然后再考慮占領用戶的時間份額，即注意力經(jīng)濟。全球的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務都是存在競爭關系的。誰能夠把握足夠多的用戶，誰就占領了時間份額，誰就會是通信市場未來的巨無霸。由于移動互聯(lián)網(wǎng)用戶的上網(wǎng)時間是有限的，因此業(yè)務之間競爭的核心就是用戶時間。在未來的用戶模式中，我們可以在擴大用戶規(guī)模、提升用戶活躍度和占領用戶時間三者之間進行有效協(xié)調(diào)，使其達到良性循環(huán)，從而實現(xiàn)用戶模式的優(yōu)化改革。具體如下：

⑴調(diào)查客戶的實際需求并開發(fā)相關產(chǎn)品，迅速擴大用戶規(guī)模。這個過程所獲得的用戶對企業(yè)來說往往是匿名的，企業(yè)并不知道用戶是誰，具有什么特征，而只是通過相關業(yè)務形成了一定的信息流量規(guī)模。也就是說，這個過程一般只賣流量。

⑵通過內(nèi)容豐富、功能優(yōu)化來提升用戶活躍度。企業(yè)可以建立用戶的真實檔案信息，真正了解和掌握用戶的特征并切實的擁有用戶。一般來說，抓住客戶的，都會帶來信息流量。

⑶通過用戶規(guī)模和用戶活躍度來占領用戶在線時間份額，最終創(chuàng)造客戶價值。

3.2 采用衍生收費的盈利模式，占領客戶的錢包份額

移動互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式是商業(yè)模式中最為關鍵的子模式。目前移動互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式往往只局限于 前向模式和后向模式。前向模式是向使用了相關服務和內(nèi)容的客戶收錢（開通-保障-計費），如各大運營商向用戶收取的移動網(wǎng)絡流量費用等；與前向模式恰好相反的是后向模式，是向內(nèi)容和服務的提供商收費，即向企業(yè)收錢（吸引客戶，客戶使用，有人付費），如通過各種衍生的廣告模式來進行廣告分賬，包括CPC、CPR、包月收費等各種流量分賬方式。企業(yè)如果采用單一的盈利模式并不能最大程度地實現(xiàn)盈利。為了更好地占領客戶的錢包份額，企業(yè)可以將前向模式和后向模式黏合起來，形成“衍生收費”的雙模模型。即服務提供者通過用戶模式所形成的用戶黏度，吸引用戶嘗試新的產(chǎn)品和服務，從而實現(xiàn)向新產(chǎn)品服務提供商收費的模式[5]。

4 結(jié)束語

傳統(tǒng)電信業(yè)的商業(yè)模式要求電信業(yè)務在為客戶創(chuàng)造價值的同時，也可以通過該業(yè)務獲取盈利。而新興移動互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式在業(yè)務實體和時間上不再高度耦合，可以實現(xiàn)分離，即為客戶創(chuàng)造價值和為企業(yè)獲得收入的業(yè)務可以不是同一業(yè)務。企業(yè)可以先提供業(yè)務，創(chuàng)造客戶價值，再利用客戶規(guī)模創(chuàng)造盈利，最終實現(xiàn)移動互聯(lián)網(wǎng)的持續(xù)健康發(fā)展。

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篇5

關鍵詞：商業(yè)模式；三網(wǎng)融合；移動互聯(lián)網(wǎng)

中圖分類號：F626 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2012）04-62 -03

一、新時期電信運營商面對的機遇與挑戰(zhàn)

（一）三網(wǎng)融合

電信網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)和廣播電視網(wǎng)的融合，簡稱三網(wǎng)融合。一是技術融合，傳統(tǒng)的電信、廣播電視所使用的技術是各自獨立的，各自形成自身的通信鏈和傳遞協(xié)議，通信和內(nèi)容只能在特定的分配網(wǎng)絡和終端機之間傳送，因此形成了各自不同的信息產(chǎn)品。隨著數(shù)字技術和網(wǎng)絡技術的發(fā)展，語音、圖像和文字都可以轉(zhuǎn)成數(shù)字，通過同一種網(wǎng)絡和終端設備傳送和顯示。 二是業(yè)務融合，傳統(tǒng)的電信網(wǎng)絡運營商提供的服務從傳統(tǒng)的語音服務和單純的數(shù)據(jù)服務擴展到寬帶互聯(lián)網(wǎng)，并進一步深入到“內(nèi)容”服務領域。借助于新的傳輸技術，電信運營商可以將原來的基于個體通信的業(yè)務模式擴展到接近于廣播電視業(yè)務的大規(guī)模傳播業(yè)務模式。同時，網(wǎng)絡技術的升級提高了有線信道雙向傳輸能力，為有線電視提供商擴展其業(yè)務范圍、提供寬帶互聯(lián)網(wǎng)和語音傳輸服務創(chuàng)造了必要條件。

技術與業(yè)務的融合，使得傳統(tǒng)電信和廣播電視產(chǎn)業(yè)的界限越來越模糊，全業(yè)務網(wǎng)絡將提供各種業(yè)務，即以廣播電視為特征的娛樂服務，以桌面多媒體為主體的計算機數(shù)據(jù)業(yè)務以及以語音為特征的通信業(yè)務。三網(wǎng)融合之后，全國性的廣電網(wǎng)絡公司將憑借其在家庭用戶中的高入戶率、以及視頻類業(yè)務的內(nèi)容控播權(quán)，成為傳統(tǒng)電信運營商強有力競爭者。

（二）移動互聯(lián)網(wǎng)

移動互聯(lián)網(wǎng)，就是將移動通信和互聯(lián)網(wǎng)二者結(jié)合起來，成為一體。隨著3G、wifi等技術的成熟與應用，移動互聯(lián)網(wǎng)已成為電信運營商業(yè)務發(fā)展的重點。

目前，運營商普遍面臨移動互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量增長而利潤卻沒有獲得相應增長的情況。新客戶對網(wǎng)絡、服務、數(shù)據(jù)等要求不斷增多，因此，盡管每個用戶的成本在下降，但下降的速度卻越來越慢，運營商的利潤將會變得越來越小。在面對這種用戶需求變化時，歐洲和美國運營商曾犯過很多錯誤。例如，對于數(shù)據(jù)下載不限制流量，最終網(wǎng)絡難以承受。AT&T由于大量綁定iPhone，導致網(wǎng)絡中的數(shù)據(jù)流量過大，破壞了大部分用戶的用戶體驗。

同時，移動互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應用，蘋果、安卓等智能手機的功能日趨強大，促生了諸如微信、米聊等移動即時通訊軟件。這些軟件能夠通過移動互聯(lián)網(wǎng)實時發(fā)送短信、撥打電話、以及視頻對話，運營商收入與利潤的主要來源語音與短信業(yè)務將受到巨大威脅。

二、商業(yè)模式

在這個科技日新月異，通信技術與軟件技術快速發(fā)展，各項業(yè)務逐漸融合的新時期，電信運營商正面對著前所未有的激烈競爭，必須不斷進行商業(yè)模式創(chuàng)新。

商業(yè)模式第一次出現(xiàn)在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播，商業(yè)模式研究呈逐步上升的趨勢。今天，雖然這一名詞出現(xiàn)的頻度極高，關于它的定義仍然沒有一個權(quán)威的版本。目前相對比較貼切的說法是：商業(yè)模式是一種建立在許多構(gòu)成要素及其關系之上、用來說明特定企業(yè)商業(yè)邏輯的概念性工具，商業(yè)模式可用來說明企業(yè)如何通過創(chuàng)造顧客價值、建立內(nèi)部結(jié)構(gòu),以及與伙伴形成網(wǎng)絡關系來開拓市場、傳遞價值、創(chuàng)造關系資本、獲得利潤并維持現(xiàn)金流。

商業(yè)模式的概念化有很多版本。它們之間有著不同程度的相似和差異。Osterwalder在綜合了各種概念的共性的基礎上，提出了一個包含九個要素的參考模型。這些要素包括：

價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產(chǎn)品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。

消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（Market Segmentation）。

分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。

客戶關系（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系。我們所說的客戶關系管理（Customer Relationship Management）即與此相關。

價值配置（Value Configurations）：即資源和活動的配置。

核心能力（Core Capabilities）：即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。

合作伙伴網(wǎng)絡（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關系網(wǎng)絡。這也描述了公司的商業(yè)聯(lián)盟（Business Alliances）范圍。

成本結(jié)構(gòu)（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創(chuàng)造財富的途徑。

這9個要素組成了構(gòu)建商業(yè)模式便捷工具的基礎，Osterwalder將這個工具稱為商業(yè)模式畫布（Business Model Canvas），下文對商業(yè)模式的分析都通過該模型展開。

商業(yè)模式的要素具有相似布局或相似行為，這些類似的商業(yè)模式稱為商業(yè)模式式樣。在眾多的式樣中，本文介紹以下三種：

篇6

以下是針對一家企業(yè)設計的戰(zhàn)略研討會方案。

一、創(chuàng)意研討會(1天)

目標:將分散在企業(yè)各處的創(chuàng)意集中、碰撞、篩選,確定20個左右的創(chuàng)意方案。

方法:各個部門和業(yè)務單位將最貼近客戶、最熟悉業(yè)務、最善于思考的干部和員工推薦給戰(zhàn)略委員會,戰(zhàn)略委員會從中選擇40人與企業(yè)高層組成“創(chuàng)意大隊”,研討會期間“創(chuàng)意大隊”將分成4個“創(chuàng)意小組”,每組10人。

創(chuàng)意篩選過程采用英國學者愛德華•德•波諾博士開發(fā)的“六頂思維帽”方法?！傲斔季S帽”是提高團隊IQ的有效方法。能避免將時間浪費在互相爭執(zhí)上,使混亂的思考變得更清晰,將無意義的爭論變成集思廣益的創(chuàng)造,發(fā)揮每個人的創(chuàng)造性。其使用方法如下:

白帽子代表著事實和資訊。中性的事實與數(shù)據(jù)帽,處理信息的功能;

黃帽子代表與邏輯相符合的正面觀點。樂觀帽,識別事物的積極因素的功能;

黑帽子意味著警示與批判。謹慎帽,發(fā)現(xiàn)事物的消極因素的功能;

紅帽子代表感覺、直覺和預感。情感帽,形成觀點和感覺的功能;

綠帽子是創(chuàng)意的顏色。創(chuàng)造力之帽,創(chuàng)造解決問題的方法和思路的功能;

藍帽子是天空的顏色,籠罩四野?？刂浦挛锏恼麄€過程。指揮帽,指揮其他帽子,管理整個思維進程。

在每個小組之內(nèi),按照如下5個步驟,快速提出、篩選、評估創(chuàng)意。在每一個步驟之中,大家同時“戴上”一種顏色的帽子,這意味著,此時大家用同一種思維方法,從同一個角度思考,以避免“要么我對,要么你對”的爭執(zhí):

第1步:陳述問題事實(白帽)

第2步:提出如何解決問題的建議(綠帽);

第3步:評估建議的優(yōu)缺點:列舉優(yōu)點(黃帽),列舉缺點(黑帽);

第4步:對各項選擇方案進行直覺判斷(紅帽);

第5步:總結(jié)陳述,得出方案(藍帽)。

在這個研討會之后,秘書組將創(chuàng)意篩選結(jié)果發(fā)給“創(chuàng)意大隊”的每位成員,每個成員需要在3天之內(nèi),將補充建議反饋給秘書組,秘書組整理之后提交給戰(zhàn)略委員會;戰(zhàn)略委員會從中選擇4項核心創(chuàng)意,作為后續(xù)商業(yè)模式研討會的內(nèi)容。

二、商業(yè)模式研討會(1天)

目標:將“點”狀的核心創(chuàng)意拓展為商業(yè)模式的“線”或者“面”。

方法:參照選擇法。

第1步:統(tǒng)一商業(yè)模式的定義,商業(yè)模式 = 盈利模式 + 運營模式 + 管理模式;

盈利模式是指為客戶創(chuàng)造價值以及客戶回報企業(yè)的方式(利潤隱藏在產(chǎn)業(yè)鏈的薄弱環(huán)節(jié)中,利潤就是客戶對于那些彌補了產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)的企業(yè)的獎勵)。運營模式是指企業(yè)實際為客戶交付價值的過程;管理模式是指企業(yè)的內(nèi)部組織形式。

第2步:尋找可供參考的商業(yè)模式素材;

盈利模式素材(5種),比如中國移動的送手機收話費、吉列的低價刀架高價刀片、遠大的按照“冷和熱”效果收費等。

運營模式素材(5種),比如聯(lián)想的雙模式、京東商城的電子商務模式、麥當勞的簡單前臺標準化后臺模式。

管理模式素材(5種),比如IBM的矩陣模式、海爾的自主經(jīng)營體模式、萬科的區(qū)域管理模式。

第3步:選擇可供參考的素材,與現(xiàn)有商業(yè)模式進行“嫁接”;

其中,關鍵點有兩個:

1.在每個小組中,推舉兩位“客戶代表”,對商業(yè)模式的有效性履行否決權(quán);

2.在得到“客戶代表”認同之后,確保盈利模式、運營模式、管理模式的“交圈”,也就是彼此協(xié)調(diào),能夠?qū)崿F(xiàn)對客戶的價值承諾。

第4步:每個小組,用10分鐘呈現(xiàn)自己的商業(yè)模式構(gòu)想,由“創(chuàng)意大隊”集體打分;在一天之中,每個小組有3次呈現(xiàn)的機會。

在研討會之后,秘書組將商業(yè)模式討論的結(jié)果發(fā)給“創(chuàng)意大隊”的每位成員,每個成員需要在3天之內(nèi),將補充建議反饋給秘書組,秘書組整理之后提交給戰(zhàn)略委員會;戰(zhàn)略委員會從中選擇最有潛力的2個商業(yè)模式構(gòu)想,作為后續(xù)關鍵任務研討會的對象。

三、關鍵任務研討會(半天)

目標:確保各職能和業(yè)務部門執(zhí)行新商業(yè)模式時步調(diào)一致。

方法:紅―綠―黃標簽法

第1步:以部門為單位,分解關鍵任務,以支持新商業(yè)模式的實施;

比如銷售部門決定對客戶實行差別定價、生產(chǎn)部門決定購買柔性生產(chǎn)設備、HR部門決定調(diào)整績效考核機制。

第2步:事先每個人分得10張綠紙條、5張黃紙條、5張紅紙條,大家對上述分解的任務進行投票;

比如財務經(jīng)理決定支持對客戶的差異化定價,則拿出一張綠紙條貼在這項任務上;決定不支持生產(chǎn)部門購買柔性設備,則投給他一張紅紙條;覺得HR的績效考核方案不清楚,則貼一張黃紙條。

第3步:針對每一項被紅紙條或者較多黃紙條質(zhì)疑的關鍵任務,負責人作出解釋,或者撤銷此項提議;

第4步:針對每一項基本達成共識的關鍵任務,制定后續(xù)行動計劃,包括負責人、里程碑、資源需求等。

特別說明:創(chuàng)意研討會、商業(yè)模式研討會、關鍵任務研討會,只是一個“群策群力”的過程,不能取代戰(zhàn)略委員會和戰(zhàn)略發(fā)展部的日常職責。比如戰(zhàn)略設計:首先“歸零”,然后“歸一”。

此外,應該根據(jù)業(yè)務復雜程度,把握研討會的節(jié)奏:

1.對于業(yè)務比較簡單的業(yè)務單元,可以在一個周末連續(xù)舉辦兩天的戰(zhàn)略研討會,作為一次完整的戰(zhàn)略演練;

2.對于中等復雜的業(yè)務單元,可以用3個周末舉辦這樣的研討會,但是在研討會之前需要做好資料準備,并鼓勵“創(chuàng)意大隊”進行預備思考;在研討會之后,“創(chuàng)意大隊”成員需要繼續(xù)思考并完成課后作業(yè);

篇7

關鍵詞：房地產(chǎn)，商業(yè)模式，案例研究，未來趨勢

中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：B

文章編號：1001-9138-（2012）06-0032-40 收稿日期：2012-04-03

1 問題的提出

近年來，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展格局不斷變化，我國房地產(chǎn)行業(yè)也面臨更多機遇和挑戰(zhàn)，越來越多的房企開始探索適合自身生存與發(fā)展的商業(yè)模式。經(jīng)過若干年發(fā)展，國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了“捂盤、高價賣出，靠時間增值換取價值增長”的香港長實模式和“快速開發(fā)、快速銷售靠提升資金流轉(zhuǎn)換取價值增長”的美國帕爾迪模式兩個階段。隨著時下國內(nèi)愈演愈烈的政策調(diào)控以及國際游資的流轉(zhuǎn)，我國房地產(chǎn)業(yè)的改革迫在眉睫，這也將直接決定房企未來的發(fā)展甚至生存。本文總結(jié)了業(yè)內(nèi)最具代表性的六大商業(yè)模式，通過對標桿企業(yè)商業(yè)模式的比較研究，嘗試預測第三代房地產(chǎn)商業(yè)模式及核心優(yōu)勢，以期能為國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供參考。

2 商業(yè)模式概念及體系

目前學術界對于商業(yè)模式的定義仍然沒有統(tǒng)一的認識，但大都認可商業(yè)模式是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，是企業(yè)與相關方之間關系的表達。至于商業(yè)模式的構(gòu)成體系也沒有統(tǒng)一認識，多數(shù)研究是基于不同角度、不同領域進行的，同時商業(yè)模式體系的研究與現(xiàn)實結(jié)合得越來越緊密，逐漸趨于實用性。本文采用的是《戰(zhàn)略管理理論與方法》（王昶主編，清華大學出版社2009年出版）一書中基于Osterwalder教授提出的“商業(yè)模式九要素”提法關于本土化商業(yè)模式框架的界定，針對房地產(chǎn)行業(yè)特點，形成如圖1所示房地產(chǎn)商業(yè)模式框架圖。

3 中國房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式比較研究

3.1　中國房地產(chǎn)商業(yè)模式之一：萬科的住宅快速制造模式

該模式將企業(yè)定位為房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)的“制造企業(yè)”，以快速開發(fā)為主要經(jīng)營策略，通過提高周轉(zhuǎn)率來提升凈資產(chǎn)收益率。以城郊結(jié)合部的住宅開發(fā)為主，目標客戶定位為中產(chǎn)階層，競爭力來源于產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化和管理標準化，形成系列產(chǎn)品線，市場份額較高，凈利潤率較低，在10%～15%左右。該模式最顯著的特征是“快速開發(fā)”、“快速銷售”，目標是周轉(zhuǎn)率達到60%。萬科是該商業(yè)模式的開創(chuàng)者和踐行者。萬科于1988 年進入房地產(chǎn)行業(yè)，經(jīng)歷了業(yè)務多元化、專業(yè)化和精細化三個發(fā)展階段，實現(xiàn)了從綜合商社到客戶導向型企業(yè)的蛻變。

價值定位：萬科奉行“創(chuàng)造健康豐盛的人生”、“建筑無限生活”的理念，致力成為中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領跑者。萬科未來目標是要成為“系統(tǒng)集成商”，設計、建造、銷售由其他專業(yè)廠商來完成。通過住宅產(chǎn)業(yè)化，公司可以有效整合產(chǎn)業(yè)鏈，提高公司產(chǎn)品的附加值。萬科主要向中高端市場提品，以精裝修主流住宅房和社區(qū)型商業(yè)房為主打產(chǎn)品，因其奉行快速開發(fā)的理念，在大幅度縮短住宅建設周期的同時也大幅度提高了勞動生產(chǎn)率，其項目開發(fā)周期一般在一到三個月。全國城市布局以百萬人口為標的，主要集中在長江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海三大區(qū)域。

價值獲?。喝f科主要通過住宅產(chǎn)業(yè)化、標準化生產(chǎn)來獲取價值，客戶覆蓋率達到74%，2009年毛利率為29.39%，凈利率為13.15%，業(yè)務中占90%的是裝修住宅的出售，其余的是商業(yè)地產(chǎn)及持有物業(yè)，其中持有物業(yè)少之又少，遠沒有形成持續(xù)發(fā)展的形勢。

價值網(wǎng)絡：土地通過合作并購等方式實現(xiàn)，杜絕高價拿地。通過銀行信貸、信托、海外融資、合作開發(fā)、股權(quán)融資及香港殼公司等多種方式融資。股權(quán)融資占凈資產(chǎn)一半，總?cè)谫Y成本不高。自主開發(fā)為主，合作開發(fā)為輔，投資性房地產(chǎn)較少，大約占1億元以上。與具有地區(qū)性資源和關系網(wǎng)絡的房企，城投及地方政府合作。集中采購，自主銷售，同時萬科有專門的設計院。

價值維護：萬科奉行不行賄原則；獲各大銀行總行授信；通過物業(yè)、企業(yè)規(guī)模及董事長營銷建立品牌；成立萬客會維護客戶關系。

此種商業(yè)模式的發(fā)展瓶頸也比較明顯：其一，因為業(yè)務相對單一，因此風險較大；其二，快速制造，周期大幅度縮短，而技術水平將直接決定資金的周轉(zhuǎn)；其三，目前國內(nèi)城市擴張的速度也在逐漸放慢。解決瓶頸的突破出路為：其一，拓展二三線城市；其二，打造更長的產(chǎn)品線，做全產(chǎn)品線的開發(fā)商；其三，通過產(chǎn)品標準化來維持高周轉(zhuǎn)率；其四，積極參與國家的保障房開發(fā)；其五向建筑施工延伸，使產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部一體化。

在運用此種商業(yè)模式時要注意其適用條件：其一,企業(yè)必須具備充裕的土地獲取控件和相對合理的地價水平；其二,資金周轉(zhuǎn)率必須較高，開發(fā)周期一定要短；其三，具備住宅標準化的生產(chǎn)技術作為發(fā)展基礎。

3.2 中國房地產(chǎn)商業(yè)模式之二：金地的金融地產(chǎn)模式

篇8

關鍵詞：商業(yè)模式；快遞企業(yè)

中圖分類號：C29文獻標識碼： A 文章編號：

隨著近十年來電子商務的蓬勃發(fā)展，中國的快遞行業(yè)也得以茁壯成長，迅速發(fā)展，快遞企業(yè)如雨后春筍一般出現(xiàn)，數(shù)量以高于其他行業(yè)幾倍的速度在擴張。從快遞業(yè)協(xié)會的資料顯示，北京市僅在冊登記備案的快遞企業(yè)有200多家，而包括外地在京經(jīng)營快遞業(yè)務的企業(yè)在內(nèi)則達到了1000多家。而據(jù)中國快遞咨詢網(wǎng)的統(tǒng)計，中國快遞市場規(guī)模2012年已達到了640億的規(guī)模，從05年到10年，快遞業(yè)務量年均增長率達到了27.23%，即便在08年金融危機的沖擊下仍然增長20%以上， 已經(jīng)成為全球快遞行業(yè)增長速度最快的市場。然而，從另一方面來看，快遞行業(yè)的利潤率則不斷降低，從05年至12年，利潤率從20%下降到5%，一些早期成立的快遞企業(yè)呈兩極分化狀態(tài)，如順豐速遞等企業(yè)越做越強，如北京小紅馬快遞、星辰急便等企業(yè)則由于管理或資金鏈斷裂等原因倒閉。在同質(zhì)化競爭如此嚴重的今天，快遞企業(yè)應該采取怎樣的競爭策略呢？筆者認為，可以從商業(yè)模式的角度來考慮。

著名的管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過:“21世紀企業(yè)間的競爭已經(jīng)不是產(chǎn)品間的競爭,而是商業(yè)模式之間的競爭?！痹S多的大企業(yè)正是在商業(yè)模式的選擇上下了功夫，才取得了成功，并在商場上屹立不倒。正如戴爾電腦以其獨特的以銷定產(chǎn)的“直銷”模式擊敗了傳統(tǒng)的電腦制造廠商；美國的西南航空以其專注于支線運輸?shù)牡统杀具\作模式，即使在911恐怖襲擊以后仍能保持良好的利潤增長；蘋果以其獨特創(chuàng)新的產(chǎn)品取勝手機市場；麥當勞以微利的快餐為名帶動其真正的盈利核心房地產(chǎn)……，這些種種的成功的例子說明了，商業(yè)模式的正確選擇是企業(yè)經(jīng)營成功的基礎之一。

說到“商業(yè)模式”這個概念，最早在上世紀50年代已有人提出，但直到90年代后才流行開來，泰莫斯在1998年提出商業(yè)模式是指：一個完整的產(chǎn)品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。由哈佛大學教授Mark Johnson， Clayton Christensen和SAP公司的CEO Henning Kagermann共同撰寫的《商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書》則認為任何一種商業(yè)模式都應包含三個要素：1.“客戶價值主張”，指在一個既定價格上企業(yè)向其客戶或消費者提供服務或產(chǎn)品時所需要完成的任務。2.“資源和生產(chǎn)過程”，即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經(jīng)營模式。3.“盈利公式”，即企業(yè)用以為股東實現(xiàn)經(jīng)濟價值的過程。而風險投資家伊麗莎白愛德華茲在《創(chuàng)業(yè)公司》一書中更將商業(yè)模式包含的因素更加具體化了，她認為，對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，一個好的商業(yè)模式應該包含價值定位、目標市場、營銷手段、生產(chǎn)、分銷、收入模式、成本結(jié)構(gòu)、競爭、獨特的銷售方案和市場大小、增長情況和份額等因素。

筆者認為這同樣適用于競爭中的企業(yè)，下面將通過其中幾個關鍵要素來分析中國快遞企業(yè)應該如何選擇自己的商業(yè)模式：

1、價值定位與目標市場

這兩個因素十分重要，價值定位必須清楚地定義目標客戶、客戶的問題和關注點、獨特的解決方案以及從客戶的角度來看，這種解決方案的凈效益。目標市場是企業(yè)打算通過營銷來吸引的客戶群，并向他們出售產(chǎn)品或服務。就快遞企業(yè)來說，就應首先把目標市場和目標客戶群再進行細分，使自己的服務面向特有的客戶群，這樣才有可能針對特別的需求市場提出不同于別家的服務方案。雖然目前電商是最大的市場，也是快遞行業(yè)發(fā)展最大的推動力，但需要快遞服務的客戶并不完全是電商，快遞企業(yè)也可以從商務文件快遞等市場考慮，而且由于絕大部分的快遞企業(yè)都扎根在電商的市場，這也使得競爭更加激烈，另辟蹊徑或許能獲得意想不到的結(jié)果。即使面向電商市場，快遞企業(yè)也可以對該市場進一步細分，比如說從快遞物品的種類可以區(qū)分為服裝、小家電、精品、甚至是電腦配件、生鮮食品或貴重物品等的快遞；從快遞的區(qū)域可以區(qū)分為同城、省內(nèi)、跨省及固定目的地等的快遞等；從快遞的客戶類型可以區(qū)分為商業(yè)客戶、個人客戶、老年客戶、中年客戶、青年客戶等的快遞；從快遞的時間要求可以區(qū)分為12、24、36、48小時等的快遞……。定位了目標市場，自然就會考慮到能為他們提供怎樣的服務或價值，如：對電腦配件快遞的客戶提供附加的裝配服務，為貴重物品快遞的客戶提供特別的附加保險和安全承諾等服務，對固定目的地快遞的客戶提供班車制的服務，對生鮮食品快遞提供保鮮的附加服務，對快遞產(chǎn)品提供代收貨款服務等。

2、營銷手段

首先是產(chǎn)品如何接觸到客戶，再次是產(chǎn)品如何吸引和穩(wěn)定客戶。口頭演講和病毒式營銷是目前最流行的方式，但是在快遞業(yè)務的營銷過程中，傳統(tǒng)的廣告營銷手段可能更適合擴大客戶的接觸面，除了傳統(tǒng)的營銷手段外，從價格上考慮價格套餐，或從附加服務上考慮為客戶捆綁廣告宣傳的手段在穩(wěn)定客戶和擴大客戶群上將更加有效。

3、生產(chǎn)和分銷

這兩個因素包括了企業(yè)是如何利用生產(chǎn)資源將產(chǎn)品生產(chǎn)出來，并如何將產(chǎn)品銷售出去兩個方面。快遞企業(yè)的產(chǎn)品就是快遞服務，運輸配送的過程就是生產(chǎn)的過程，如果能更低成本、高效、準確、安全地把快遞物品送到目的地，就能在生產(chǎn)過程中領先對手。因此以前那種幾輛助力車加一根電話線的粗放型配送模式已經(jīng)落后了，網(wǎng)絡化和信息化手段對于現(xiàn)代快遞企業(yè)來說必不可少，網(wǎng)絡化和信息化對從業(yè)務接收、業(yè)務操作、服務查詢、經(jīng)營分析到網(wǎng)點建設等各環(huán)節(jié)都成為了必要的輔助手段；操作的機械化與智能化將會大大提高運作的效率；而在快遞網(wǎng)絡的組建上，就應該從企業(yè)的業(yè)務規(guī)模和資金能力考慮，提高服務性價比，如果有資本的話就采用直營的方式自建網(wǎng)絡，否則也可以采取直營加盟相結(jié)合的方式共建網(wǎng)絡。

4、收入模式與成本結(jié)構(gòu)

收入與成本，原本就是利潤形成的兩方面因素，收入的擴大與成本的減少，是利潤增長的直接原因。收入模式，又稱盈利模式，回答的是企業(yè)是通過何種渠道和途徑獲得收入的問題。目前大多數(shù)快遞企業(yè)的收入較為單一，就是快遞費，但正如麥當勞的真正盈利來源于房地產(chǎn)那樣，快遞企業(yè)也應該對應服務的價值定位擴寬思路，比如從擴大附加服務中獲取更多的收入。成本十分重要，著名的零售業(yè)巨頭沃爾瑪正是從關注物流成本想到了信息化、建立配送中心和優(yōu)化供應鏈這些手段。在目前收入模式類似的快遞企業(yè)，就更應該重視企業(yè)的成本了，因為只有成本的降低才能在競爭中領先，在計算成本時除了直接的經(jīng)營成本外，還應該考慮售后成本，在有可能是還應把預估成本與同類的企業(yè)作對比。

5、結(jié)束語

本文筆者僅從商業(yè)模式的角度，從幾個關鍵因素的分析提出了快遞企業(yè)可通過選擇適合自己的商業(yè)模式取得成功的研究方法，而并未對具體企業(yè)作深入分析，也是希望可以拋磚引玉，得到進一步的探討與研究。

參考文獻：

[1]《 創(chuàng)新與企業(yè)家精神》（彼得·德魯克/機械工業(yè)出版社）

[2]《贏利定律--商業(yè)模式的理論》（黃培，陳俊芳/中國標準出版社）

篇9

隨著人們的消費理念、消費行為的變遷以及通訊技術、研發(fā)、物流、金融市場、營銷等方面的變化，商業(yè)環(huán)境也在發(fā)生著改變，企業(yè)之間不再只是先進技術、產(chǎn)品差異化、低成本等傳統(tǒng)方面的角逐，亦或說高明的企業(yè)會通過構(gòu)造適合自身的商業(yè)模式來獲得以上方面的優(yōu)勢，因此好的商業(yè)模式已成為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢或消除成長瓶頸的利器。

一方面，雖然至今對于商業(yè)模式的定義尚存在爭議，但確實也取得了許多關于商業(yè)模式的定義、構(gòu)成要素及其對企業(yè)財務績效的影響的研究成果；另一方面，對于“商業(yè)模式”如何轉(zhuǎn)化為“財務績效”這一復雜過程的研究還十分有限，而深入到兩者之間的傳導過程并揭示這一復雜過程的規(guī)律和本質(zhì)，將會對我們更好的把握商業(yè)模式的本質(zhì)及推進商業(yè)模式的運行、演化和重構(gòu)產(chǎn)生重要作用。因此本文將以利益相關者理論、“魏朱六要素商業(yè)模型”為理論基礎，并借鑒博弈論、共生理論的原理，以揭示作為利益相關者交易結(jié)構(gòu)的商業(yè)模式如何產(chǎn)生預期的財務績效。

二、商業(yè)模式：利益相關者的交易結(jié)構(gòu)

人是社會人，同樣企業(yè)作為經(jīng)濟社會中的一個“細胞”，它的存在和發(fā)展也會涉及一系列的主體，這些主體之間憑借自身的資源能力稟賦進行交易，獲得各自賴以生存發(fā)展的利益，承擔相應的風險，如果想讓這一交易成為常規(guī)則需要結(jié)構(gòu)和合約的支撐，因此，我們把商業(yè)模式描述為“利益相關者的交易結(jié)構(gòu)”。要研究商業(yè)模式對財務績效的傳導機理，首先要明確何為商業(yè)模式，在“魏朱六要素商業(yè)模型”中將商業(yè)模式定義為利益相關者的交易結(jié)構(gòu)，并包含以下要素：定位、業(yè)務系統(tǒng)、關鍵資源能力、盈利模式、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值，每個要素都反映了交易結(jié)構(gòu)的一個側(cè)面。對于交易結(jié)構(gòu)中的角色即利益相關者他們具有獨立的利益訴求，有相對獨立的資源和利益的輸入與輸出，可具體分為內(nèi)部利益相關者、類內(nèi)部利益相關者和外部利益相關者。

一個企業(yè)想作為焦點企業(yè)為自身打造一個商業(yè)模式，首先需要確定包含哪些利益相關者，然后設計利益相關者之間的業(yè)務系統(tǒng)，明確不同利益相關者的定位、盈利模式、關鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)及預期實現(xiàn)的企業(yè)價值，完成商業(yè)模式的設計。商業(yè)模式的設計則需要進行機會識別，例如企業(yè)經(jīng)營累積形成的資源和能力的變化會使得自身的相對實力和利益訴求隨之變化，亦或是創(chuàng)新、進取、承擔風險、機會敏感的企業(yè)家精神的推動，形成調(diào)整甚至是重構(gòu)商業(yè)模式以謀求更大利益的內(nèi)生力量。企業(yè)價值獲取的前提是價值滿足，即通過準確的把握客戶的價值主張，并成功的實現(xiàn)價值創(chuàng)造和價值傳遞，企業(yè)才能實現(xiàn)價值的獲取。因此，客戶需求的變化亦或是企業(yè)主動引領需求都會促使企業(yè)重新審視自身的商業(yè)模式。經(jīng)濟社會的實踐已表明需求、技術、競爭環(huán)境、經(jīng)濟、政策等因素都可能會對企業(yè)的商業(yè)模式產(chǎn)生巨大影響，成為商業(yè)模式演化或重構(gòu)的外生力量。在短期內(nèi)，商業(yè)模式作為一種構(gòu)成框架會保持相對穩(wěn)定。但商業(yè)模式不僅具有靜態(tài)表現(xiàn)，更是一種動態(tài)形式，即商業(yè)模式同時反映了某種構(gòu)成框架和過程機制，因此在內(nèi)生力量與外生力量的作用下會引起商業(yè)模式的動態(tài)變化。通過SWOT分析方法對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進行分析其實就是機會識別的過程，企業(yè)通過機會識別可以掌握什么時候進行、從哪里進行、朝什么方向進行商業(yè)模式的調(diào)整或重構(gòu)？

三、利益相關者對商業(yè)模式認同及參與的形成機理

商業(yè)模式影響財務績效的前提是利益相關者參與并與引發(fā)資源能力的投入，當一個企業(yè)完成商業(yè)模式的設計后，接下來的關鍵是獲得利益相關者對這一交易結(jié)構(gòu)的認同，達成交易契約，并受交易契約的約束。商業(yè)模式中利益相關者之間契約的達成其實是一個博弈的過程，是一個以自身的資源能力稟賦為資本，以實現(xiàn)自身利益最大化為目的的博弈。博弈的過程中不論是擬加入的利益相關者或是已經(jīng)存在的利益相關者都會有自身所面臨的交易價值、交易成本及交易風險的考量，最終博弈的結(jié)果就是達成各自在商業(yè)模式中的定位、盈利模式、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和對整體利益劃分方案的契約。商業(yè)模式的價值與焦點企業(yè)的價值具有不一致性，兩者并不一定相等，若焦點企業(yè)為進一步提高自身企業(yè)價值而調(diào)整商業(yè)模式，對于現(xiàn)有的利益相關來說利益很可能被剝奪，選擇退出還是接受，最終結(jié)果就要取決于雙方資源能力稟賦在交易結(jié)構(gòu)上的博弈。

四、多元資本支持進而影響財務績效的形成機理

共生理論最早是1879年由德國的真菌學家德貝里提出，他認為共生是指不同的屬種生活在一起，那么，從共生角度看，商業(yè)模式實質(zhì)是交易結(jié)構(gòu)上的利益相關者及其所代表的多元資源能力的共生。利益相關者認同商業(yè)模式所賦予的在業(yè)務系統(tǒng)中的角色及關系、滿足利益相關者需求的方式、收支來源和收支方式、時間序列上的現(xiàn)金流后，便引發(fā)多元資本的投入，而多元資本的投入是否會轉(zhuǎn)化為財務績效，有賴于多元資本是否為商業(yè)模式所需，是否可產(chǎn)生共生能量，因此將多元資本支持劃分為質(zhì)量支持和共生支持。

多元資本的質(zhì)量指關鍵資源能力的水平，根據(jù)資源基礎理論可得出商業(yè)模式代表了多元資本的集合體，多元資本是商業(yè)模式運行的基礎，資源的異質(zhì)性無疑會成為商業(yè)模式具有競爭力的背后支撐力量。不同的利益相關者都有獨立的利益訴求，他們投入的資本不同，追求的目標也存在差異。投入的每一項資本作為一個共生單元，并不是獨立存在的，而是共處于一個共生環(huán)境中，不同的共生單元能否都以共生系統(tǒng)的原則管理自己的行為，提高利益一致性，這樣共生關系才會穩(wěn)定，共生能量才會產(chǎn)生，企業(yè)價值才會提高，商業(yè)模式的最終目標才會實現(xiàn)。在應用木桶原理，多元資本的質(zhì)量支持好比構(gòu)成木桶的木板，否則若有一個環(huán)節(jié)的資本質(zhì)量不夠高，都會成為商業(yè)模式運行的短板，這就是為什么同一商業(yè)模式會因關鍵資源能力的異質(zhì)性產(chǎn)生業(yè)績差異。當木板已經(jīng)具備，怎樣很好的將它們粘合在一起，發(fā)揮木桶的作用，與焦點企業(yè)怎樣實現(xiàn)內(nèi)外協(xié)調(diào)，多元資本怎樣實現(xiàn)共生有異曲同工之處。多元資本共生需要商業(yè)模式具有動態(tài)管理機制，具有有效的信息溝通機制、柔性化的組織結(jié)構(gòu)、外部網(wǎng)絡、資源整合能力，實現(xiàn)要素協(xié)同、組織協(xié)同和價值協(xié)同。因此多元資本的質(zhì)量支持和共生支持才會使多元資本的合作產(chǎn)生合作績效。需要注意的是，商業(yè)模式影響財務績效，不是指影響某一主體或焦點企業(yè)的財務績效。而是商業(yè)模式的運作會產(chǎn)生整個交易結(jié)構(gòu)的整體績效，然后各利益相關者通過之前博弈達成的方案進行利益的劃分，進而商業(yè)模式影響了每個利益相關者的財務績效。

篇10

[關鍵詞]移動支付；商業(yè)模式；選擇；構(gòu)建

[中圖分類號]F270.7　[文獻標識碼]A　[文章編號]1002-736X(2012)04-0057-03

以移動通信網(wǎng)絡和移動終端為載體發(fā)展起來的移動電子商務是目前電子商務領域的一個熱點，移動支付則是移動電子商務發(fā)展的核心支持條件。移動支付也稱手機支付，是指用戶使用移動終端對所購買的商品或服務進行賬務支付的一種服務方式，由于其可以使用戶隨時隨地進行商務活動，因而也是移動電子商務優(yōu)勢得以體現(xiàn)的重要基礎。

移動支付是一個涉及移動運營商、支付服務商、應用提供商、設備提供商、金融機構(gòu)、商家以及消費者等諸多參與主體構(gòu)成的復雜系統(tǒng)，各因素的組合及協(xié)作關系構(gòu)成了移動支付產(chǎn)業(yè)價值鏈，其中各方的利益分配原則及合作關系形成了移動支付的商業(yè)模式。成功的移動支付商業(yè)模式應當是在充分考慮到移動支付產(chǎn)業(yè)鏈中所有環(huán)節(jié)的基礎上，進行利益共享和利益平衡的模式。

一、我國移動支付的關鍵資源分析

移動支付的本質(zhì)就是在客戶購買商品和服務時，應用移動終端完成資金從客戶賬戶向商戶賬戶轉(zhuǎn)移的過程，因此，客戶、商戶、賬戶、支付渠道和支付終端就構(gòu)成了移動支付產(chǎn)業(yè)鏈的關鍵資源。對移動支付產(chǎn)業(yè)鏈的參與主體來說，占據(jù)主導優(yōu)勢的關鍵就是部分或全部掌握或控制這些關鍵資源。

(一)客戶與商戶資源

客戶是移動支付的使用者。根據(jù)CNNIC公布的數(shù)據(jù)顯示，截至2011年5月底，全國移動電話用戶總數(shù)達到9.1億戶，手機網(wǎng)民用戶達3.18億戶，這構(gòu)成了移動支付產(chǎn)業(yè)中最為重要的客戶資源。對于使用移動支付的客戶來說，通信服務是其使用手機等移動通信工具的首要需求，其次才是金融服務、商務活動和娛樂等需求，因此，客戶資源的主要擁有者為移動運營商。在使用移動支付時，客戶關注最多的是支付操作是否方便、支付是否安全等。

商戶是商品或服務的提供者，由于直接面對客戶，其是否參與移動支付和參與的領域?qū)苯佑绊懣蛻魧τ谝苿又Ц稑I(yè)務的選擇。各類商家一般都對支付、結(jié)算等金融服務具有較強的需求，其關注的重點在于支付服務商的價格水平、支付產(chǎn)品能否滿足客戶的需求、資金的到賬速度等。由于商戶群體存在很大的流動性，因此，商戶資源較為分散。目前，中國銀聯(lián)擁有的商戶資源相對集中，截至2009年底，境內(nèi)聯(lián)網(wǎng)商戶達157萬戶，聯(lián)網(wǎng)POS機達241萬臺。

(二)賬戶資源

移動支付賬戶包括手機話費賬戶、銀行賬戶和專有賬戶三類。其中，手機話費賬戶是客戶以手機號碼作為賬號，在移動運營商處建立的賬戶。此類賬戶的建立、管理及資金的使用均無銀行參與，但其應用范圍也多局限于移動運營商銷售的商品或服務，其風險控制和安全管理的級別較低。銀行賬戶是客戶在銀行開立的資金賬戶，利用移動終端登錄銀行進行賬戶資金的管理和使用，資金通過開戶行、中國銀聯(lián)、移動運營商和支付服務商等進行流轉(zhuǎn)。此類賬戶的資金調(diào)動操作相對復雜，但安全性較高。專有賬戶是客戶在第三方支付機構(gòu)的平臺上建立的資金賬戶，用以支付交易費用。此類賬戶的資金流轉(zhuǎn)可以與銀行、中國銀聯(lián)相關聯(lián)，也可以不經(jīng)過銀行、中國銀聯(lián)以及移動運營商，這使得擁有較大規(guī)?？蛻糍Y源的第三方支付機構(gòu)與銀行之間形成了既合作又競爭的關系。

(三)支付渠道和支付終端資源

在移動支付中，支付渠道包括遠程支付和近場支付兩種。在遠程支付中，客戶應用移動終端，登陸銀行網(wǎng)站或者登陸手機銀行，調(diào)動銀行賬戶的資金，來購買商品或服務；在近場支付中，客戶需要應用手機和專用的非接觸卡，借助射頻、紅外、藍牙等技術，實現(xiàn)手機與自動售貨機、POS機終端等設備之間的本地通訊。無論遠程支付還是近場支付，移動支付渠道需要移動通信網(wǎng)絡的支持，因而支付渠道資源主要為移動運營商所控制。

支付終端主要是客戶使用的各類移動終端設備，支付終端需要移動終端設備制造商的支持，為了適應客戶對移動電子商務的需求，移動終端設備制造商投人了大量資源來從事移動支付相關設備、軟件的開發(fā)與推廣。與此同時，為了使客戶更加簡便快捷地使用移動支付，移動運營商大力推廣定制手機，使其對客戶資源的控制力得到進一步加強。因此，對支付終端資源的控制主要由移動終端設備制造商和移動運營商共同完成。

二、我國移動支付產(chǎn)業(yè)鏈參與主體對關鍵資源的掌控能力分析

在移動支付產(chǎn)業(yè)鏈中，移動運營商、銀行、中國銀聯(lián)以及第三方支付機構(gòu)等幾個主要參與主體的實力是不同的，對關鍵資源的掌控能力也有很大差別，這種差別帶來的直接結(jié)果就是各參與主體在移動支付產(chǎn)業(yè)鏈中的地位上的差異，由此引起產(chǎn)業(yè)鏈利益分配的不同，因而形成了不同的移動支付商業(yè)模式。

(一)移動運營商

擁有移動通信網(wǎng)絡的移動運營商首先具備開展支付活動的技術基礎，同時，其擁有龐大的客戶資源和手機話費賬戶資源，能夠直接為客戶提供支付服務，而不需要銀行的參與，因而能夠在移動支付產(chǎn)業(yè)鏈中獲得顯著的優(yōu)勢。以移動運營商為核心，由其負責搭建支付平臺為用戶提供支付服務，并管理資金流，形成了移動運營商主導的移動支付商業(yè)模式。移動運營商以客戶的手機話費賬戶或?qū)ｉT的小額賬戶作為移動支付賬戶，客戶所發(fā)生的移動支付交易費用全部從話費賬戶或小額賬戶中扣減，以小額支付為主。由于移動運營商不具備開展金融業(yè)務的資質(zhì)，在支付過程中需要承擔金融機構(gòu)的責任與風險，由于存在巨大的沉淀資金及其利息收入，基于預付費賬戶的移動支付業(yè)務將會受到金融監(jiān)管。同時，移動運營商在經(jīng)營移動支付業(yè)務時，為用戶提供的信用度明顯不如銀行。此外，客戶主要以短信確認、話費扣除等形式完成支付，賬戶的安全級別較低。因此在這種模式下，難以推廣大規(guī)模、大額度的移動支付活動。

(二)商業(yè)銀行

商業(yè)銀行具有在個人、企業(yè)賬戶管理和支付領域的豐富經(jīng)驗，并擁有客戶的銀行賬戶資源以及長期以來積累的支付用戶群對銀行的信任。在移動支付活動中，銀行可以通過專線與移動通信網(wǎng)絡實現(xiàn)互聯(lián)，客戶利用移動終端登陸個人銀行賬戶實現(xiàn)移動支付，或者客戶將銀行賬戶與手機賬戶綁定，完成移動支付。這種由商業(yè)銀行為客戶提供交易平臺和付款途徑，移動運營商只為銀行和客戶提供信息通道而不參與支付過程的模式，就是商業(yè)銀行主導的移動支付商業(yè)模式。目前，我國大部分提供手機銀行業(yè)務的銀行都已建立了移動支付平

臺。這種支付模式的安全性較好，因而能夠獲得客戶對其較高的信任度。但是，不同的商業(yè)銀行之間移動支付業(yè)務的兼容性較低，從而提高了消費者使用移動支付業(yè)務的成本；同時，由于銀行不具備移動運營商在移動通信網(wǎng)絡方面的技術優(yōu)勢，而且移動支付并不是銀行的主營業(yè)務，因此，商業(yè)銀行很難成為對移動支付產(chǎn)業(yè)的關鍵資源具有掌控能力的參與主體。

(三)中國銀聯(lián)

在移動支付產(chǎn)業(yè)中，中國銀聯(lián)不同于商業(yè)銀行那樣只擁有各自的支付網(wǎng)關，其最大優(yōu)勢在于擁有連接各商業(yè)銀行的信息交換網(wǎng)絡，并具備多樣化的支付渠道，可以向行業(yè)客戶和重要商戶提供一攬子的支付解決方案，從而增強銀聯(lián)對商戶資源的掌控能力。但是，中國銀聯(lián)的產(chǎn)業(yè)定位使其無法直接掌握客戶這一關鍵資源，也無法直接控制客戶的賬戶資源，這就決定了銀聯(lián)很難直接地、大規(guī)模地將服務和商戶資源導入到其所掌握的統(tǒng)一支付平臺上。此外，中國銀聯(lián)主要由銀行參與組成，其資本實力、獨立運營能力、創(chuàng)新能力等相比商業(yè)銀行更低，因此，中國銀聯(lián)必須通過與其他參與主體的合作間接地介入移動支付產(chǎn)業(yè)。

(四)第三方支付機構(gòu)

第三方支付機構(gòu)是獨立于銀行和移動運營商的第三方經(jīng)濟實體，是移動支付的中間環(huán)節(jié)?？蛻艨梢岳靡苿油ㄐ啪W(wǎng)絡登陸第三方支付平臺，通過第三方支付機構(gòu)管理運營的統(tǒng)一支付接口，進入個人的銀行賬戶，完成支付的身份認證和支付確認。由于其集成了多家銀行的內(nèi)部網(wǎng)關，能夠使不同銀行之間的手機支付業(yè)務實現(xiàn)兼容，因而成為連接客戶、移動運營商、銀行和商家的橋梁及紐帶。由于這種方式對第三方支付服務提供商的資金運轉(zhuǎn)能力、市場管制能力、客戶管理能力等要求比較高，因此，目前我國移動支付行業(yè)還沒有占據(jù)絕對優(yōu)勢的第三方移動支付平臺，因而對移動支付產(chǎn)業(yè)的關鍵資源掌控能力較弱。

綜上所述，由于移動運營商掌握著移動支付產(chǎn)業(yè)的關鍵資源，并具備資本實力、網(wǎng)點和渠道等多方面的優(yōu)勢，因而成為整個產(chǎn)業(yè)鏈的核心和最主要的驅(qū)動力量。但是，這種核心地位并不能決定移動運營商在移動支付產(chǎn)業(yè)中掌握完全的支配權(quán)，其優(yōu)勢是相對的，銀行處于金融業(yè)務的起點和歸宿的地位，中國銀聯(lián)擁有統(tǒng)一支付平臺的優(yōu)勢等，也都不容忽視。因此，要實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈競爭力的提升，提高移動支付產(chǎn)業(yè)給客戶創(chuàng)造價值的能力，必須構(gòu)建起一個開放與合作的平臺，探索移動支付商業(yè)模式的創(chuàng)新，使各參與主體能夠充分發(fā)揮各自的核心能力，實現(xiàn)資源互補。

三、我國移動支付商業(yè)模式的構(gòu)建與創(chuàng)新

移動支付是移動通信、金融以及電子商務三大領域的結(jié)合體。由于移動運營商和銀行所掌握的關鍵資源最多且最為核心，目前移動運營商與銀行合作開展移動支付業(yè)務的模式已經(jīng)得到我國移動支付行業(yè)的普遍認可。但是，由于我國商業(yè)銀行眾多，而且接口標準不同，這增加了移動運營商與銀行合作的成本。因此，最適合我國移動支付產(chǎn)業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式應當是構(gòu)建起由移動運營商、銀行和第三方支付機構(gòu)組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟，即以移動運營商和銀行緊密合作為基礎，以第三方支付機構(gòu)的協(xié)助支持為推動的整合運營模式，以實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補、多方共贏。

(一)創(chuàng)新商業(yè)模式

在移動支付產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中，三方的合作建立在各自的核心競爭力之上，三方應明確各自的分工和責任，通過相互協(xié)作發(fā)揮各自的優(yōu)勢，推動產(chǎn)業(yè)鏈價值增值。移動運營商負責維護移動通信網(wǎng)絡，在移動終端上增大定制終端的份額，引導客戶形成新的消費習慣；銀行負責解決移動支付業(yè)務的安全問題和信用問題，在技術上與移動運營商合作，提高移動支付的安全級別，同時，利用自身在風險管理的信用體系方面的經(jīng)驗和優(yōu)勢，為移動支付業(yè)務的安全提供保障；第三方支付機構(gòu)負責推動不同運營商之間的業(yè)務進行互通，協(xié)調(diào)各個銀行之間的不同標準，推動跨行支付在技術上的實現(xiàn)，既可以是銀聯(lián)，也可以是其他具備較好的業(yè)務創(chuàng)新能力、市場反應能力以及協(xié)調(diào)能力的移動支付平臺。

(二)推動競爭合作

這種整合運營模式，一方面，需要移動運營商與銀行之間保持積極的競爭合作關系。移動運營商擁有良好的網(wǎng)絡基礎和手機用戶群，銀行則擁有龐大的銀行卡用戶群，在實行手機實名制后，能夠?qū)崿F(xiàn)客戶的手機賬戶和銀行賬戶綁定進行支付，不僅能夠為客戶帶來更加便捷的支付體驗，更能夠推動移動支付由小額支付向大額支付發(fā)展。針對雙方掌握的數(shù)據(jù)庫，移動運營商擁有客戶的位置信息、業(yè)務使用習慣等數(shù)據(jù)，而銀行能夠?qū)蛻舻南M結(jié)構(gòu)、消費傾向等跟蹤分析，雙方應將數(shù)據(jù)進行共享，據(jù)此為客戶制定個性化的移動支付服務。另一方面，需要移動運營商與第三方在技術方面開展積極合作，開發(fā)移動支付系統(tǒng)，并研發(fā)具有快捷移動支付功能的終端和各類應用軟件，增加業(yè)務內(nèi)容，對消費者的使用習慣產(chǎn)生影響。

(三)提升客戶體驗

客戶對移動支付業(yè)務的接受與使用是促進移動支付產(chǎn)業(yè)發(fā)展的決定性因素。在我國，受傳統(tǒng)消費模式的影響，相比電子化支付，客戶更青睞現(xiàn)金交易的支付方式，對于移動支付，其認知和接受程度則更低。要改變這種狀況，需要以移動運營商為核心采取多項措施。首先，移動運營商應選取易于接受新鮮事物的年輕客戶作為目標群體，向其推廣移動支付應用服務，鼓勵客戶了解并嘗試使用移動支付，逐漸培養(yǎng)客戶的支付習慣。其次，運營商也可以通過推行以較低的資費或贈送的方式為客戶提供移動支付業(yè)務的使用機會，增加客戶體驗，鼓勵他們了解并使用移動支付。再次，移動運營商可以在適宜小額支付的行業(yè)或場所進行試點推廣，宣傳移動支付的知識，提升客戶對移動支付的認知程度。最后，移動運營商應積極與第三方支付機構(gòu)合作，開發(fā)更為先進的移動支付技術，如RFID等非接觸式移動支付，為客戶提供更加簡單便捷的操作體驗，以進一步鞏固客戶對于移動支付的使用習慣。

(四)拓展應用服務

移動支付業(yè)務的擴展離不開移動電子商務市場規(guī)模的擴大。目前，受人們消費習慣的影響，客戶應用移動支付大多限于小額購買，以短信支付為主要形式，以購買電子化的商品，以電信運營商代收費為主。要改變這種狀況，不僅要培育客戶的支付習慣，更要大力開發(fā)各類移動支付應用服務。網(wǎng)上支付、網(wǎng)上繳費等可以作為移動運營商向客戶提供移動支付應用服務的起點。當客戶對移動支付有所了解之后，可以向其推廣手機錢包業(yè)務；當客戶逐漸形成支付習慣之后，移動運營商可以在餐飲店、加油站、自動售貨機等適宜進行小額支付的場所推廣移動支付業(yè)務，再逐漸向其他傳統(tǒng)行業(yè)，如制造業(yè)、交通運輸業(yè)等，充分拓展移動支付的業(yè)務領域，促進移動支付向傳統(tǒng)市場的深度滲透。

[參考文獻]

[1]李林，陳吉慧.我國移動支付商業(yè)模式發(fā)展趨勢研究[J].商業(yè)時代，2010，(30)：39-40.