導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程專業(yè)分包管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】輸變電工程；分包；管理

近年來，電網(wǎng)輸變電工程建設(shè)任務(wù)繁重，電網(wǎng)建設(shè)規(guī)模創(chuàng)歷史最高紀(jì)錄，高峰時段參建人數(shù)達(dá)25萬多人，其中70%左右是分包人員。施工分包管理水平的高低、好壞，對工程建設(shè)各類目標(biāo)的實現(xiàn)，尤其對項目安全目標(biāo)的順利實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。在從事輸變電工程管理工作多年，并結(jié)合現(xiàn)場實際，本文總結(jié)了幾點在分包管理方面的經(jīng)驗，以供共同探討。

一是建立分包管理制度。為規(guī)范輸變電工程分包管理，依據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合項目實際情況，首先需制定輸變電工程分包管理辦法。管理辦法要遵循“統(tǒng)一準(zhǔn)入、全面管理、過程控制、嚴(yán)格考核、誰發(fā)包誰負(fù)責(zé)”的原則，對分包隊伍的準(zhǔn)入條件進(jìn)行統(tǒng)一，全面全方位對分包管理進(jìn)行動態(tài)過程管控，實行嚴(yán)格考核，確保落實發(fā)包單位的分包責(zé)任。分包是指施工承包商將其所承包工程中的專業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給其它具有相應(yīng)資質(zhì)等級的施工企業(yè)完成的活動。分包分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包。辦法中需要明確勞務(wù)分包商需具有相應(yīng)的勞務(wù)作業(yè)能力，不得再次分包；施工承包商對分包商的管理方式應(yīng)與其分包形式一致；輸變電工程的主體工程不得進(jìn)行專業(yè)分包；輸變電工程禁止轉(zhuǎn)包或違規(guī)分包；禁止無資質(zhì)隊伍采取資質(zhì)借用、掛靠等手段參與分包；嚴(yán)禁施工承包商以包代管、以罰代管。

二是細(xì)化措施，有效落實。一是建立統(tǒng)一的合格分包商名錄，要求所有輸變電工程必須從合格分包商名錄中擇優(yōu)選用符合分包內(nèi)容和方式的分包商；為防止分包商超能力承攬任務(wù)，要對擬選用的分包商同時承攬分包任務(wù)情況再次進(jìn)行核查，杜絕分包商超能力承攬任務(wù)。另一方面，要積極督導(dǎo)施工企業(yè)與長期良好合作，主動規(guī)范遵守規(guī)章制度要求的骨干分包隊伍建立合作關(guān)系。通過適時開展分包商資格審查活動，使能力強、信譽高、資格滿足要求的骨干分包隊伍全部進(jìn)入合格分包商名錄，確保所有輸變電工程選擇的分包商資質(zhì)均合法、有效。二是加強輸變電工程分包準(zhǔn)入環(huán)節(jié)管理，充分利用公布的分包商法人、資質(zhì)、資信、賬號等信息，通過審查原件、掃描件備案等手段，核實授權(quán)書和相關(guān)文件，防止資質(zhì)冒用和掛靠，確保分包合法合規(guī)；三是制定輸變電工程專業(yè)分包、勞務(wù)分包兩個合同范本，全面應(yīng)用于各類輸變電工程，從源頭上杜絕私自擴大分包范圍、變相轉(zhuǎn)包、對主體工程進(jìn)行違規(guī)專業(yè)分包等問題；修訂完善分包安全協(xié)議范本，全面應(yīng)用于甘肅公司各類基建工程。合同會簽時，結(jié)合工程具體情況，要求由不同專業(yè)部門審查分包合同內(nèi)容和形式的合法性，基本信息的準(zhǔn)確性和完整性，協(xié)議條款的完備性和嚴(yán)密性，專項條款的實效性。工程實施過程中，隨時抽查發(fā)包單位支付分包工程款項的情況，督促嚴(yán)格按照合同約定進(jìn)行分包結(jié)算。四是制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊》，全面全方位指導(dǎo)輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法?！妒謨浴房蓮挠媱澤暾?、合同協(xié)議、入場驗證、過程管控、考核評價等五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，對分包管理具體實施單位、項目部每個環(huán)節(jié)“做什么”、“怎么做”進(jìn)行明確、規(guī)范，要對應(yīng)細(xì)化專業(yè)工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環(huán)節(jié)對照執(zhí)行，也易于統(tǒng)一思想、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，便于各級分包管理工作檢查。五是建立對輸變電工程分包管理情況動態(tài)監(jiān)管機制。分包動態(tài)監(jiān)管采取“各負(fù)其責(zé)，分步推進(jìn)”的原則實施。各責(zé)任主體、各管理層級特別是施工總承包單位、現(xiàn)場三個項目部要切實落實分包動態(tài)監(jiān)管基礎(chǔ)工作。分包動態(tài)監(jiān)管主要包括分包計劃、隊伍選擇、合同管理、人員管理、評價考核等方面的動態(tài)管控。分包動態(tài)監(jiān)管目的是規(guī)范分包管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控方法，實現(xiàn)各管理層級對分包全過程管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的實時監(jiān)督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實不到位等突出薄弱環(huán)節(jié)，防范工程建設(shè)過程中的安全穩(wěn)定風(fēng)險、經(jīng)營管理風(fēng)險，提高各責(zé)任主體分包管理的自覺性和針對性，促進(jìn)工程建設(shè)安全質(zhì)量管理水平的不斷提高。

三是突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設(shè)置針對施工、監(jiān)理和業(yè)主三個項目部的檢查內(nèi)容，開展常態(tài)監(jiān)督，并組織專項檢查。嚴(yán)格審查分包計劃、分包商資質(zhì)、分包合同內(nèi)容和金額、履約情況、安全協(xié)議及分包信息逐級備案情況。重點落實勞務(wù)分包“同進(jìn)同出”管理責(zé)任，是否采取打卡考勤、作業(yè)前簽字、安全監(jiān)護(hù)等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關(guān)鍵內(nèi)容；將進(jìn)場人員的信息管理，分包人員的教育培訓(xùn)，現(xiàn)場分包機械機具及安全防護(hù)用品使用管理情況，分包作業(yè)施工安全方案編制、審核，分包作業(yè)安全風(fēng)險防控交底等作為重點檢查內(nèi)容。隨時掌握分包人員資格能力，體檢保險辦理，考勤及工資發(fā)放等情況，發(fā)現(xiàn)問題及時督導(dǎo)閉環(huán)整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項目部對項目使用的分包單位，從安全、質(zhì)量、進(jìn)度、機具、人員等管理方面對分包商進(jìn)行評價，按“優(yōu)良、一般、較差”三類評定分包商等級。建立優(yōu)勝劣汰的分包隊伍準(zhǔn)入機制，實行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊伍，依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)工藝實訓(xùn)基地，對分包作業(yè)核心人員進(jìn)行理論和實踐培訓(xùn)考核，提高分包隊伍安全質(zhì)量意識和技能水平，深化合格分包商名錄的應(yīng)用。

四是構(gòu)建全方位監(jiān)督體系。以協(xié)同監(jiān)督工作機制為平臺，采取“多部門協(xié)同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機構(gòu)、明確管理職責(zé)。本著“依法合規(guī)、誰發(fā)包誰負(fù)責(zé)、分級監(jiān)控”原則，與依法治企工作統(tǒng)籌兼顧，與效能監(jiān)察相結(jié)合，會同技經(jīng)、審計專業(yè)加強輸變電工程工程分包管理，進(jìn)一步規(guī)范輸變電施工市場秩序和工程承發(fā)（分）包各方的安全管理責(zé)任，全面落實政府部門和行業(yè)對工程發(fā)包與承包項目的相關(guān)要求。采取施工分包隊伍公示措施，在網(wǎng)站、宣傳欄等位置將工程項目分包情況進(jìn)行公示，明示分包隊伍、項目負(fù)責(zé)人及質(zhì)安員的姓名、聯(lián)系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業(yè)主、監(jiān)理以及相關(guān)各方監(jiān)督。將工程分包管理納入各級紀(jì)檢監(jiān)察和審計部門監(jiān)督和定期報告的重點內(nèi)容，要求紀(jì)檢監(jiān)察審計部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構(gòu)建起橫向多部門、縱向各層級全面監(jiān)督、共同治理的全方位監(jiān)督體系。

五是明確責(zé)任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設(shè)、資質(zhì)管理、合同管理、過程管控、隊伍培訓(xùn)、信息管理和考核評價等內(nèi)容，對施工承包商違反合同約定相關(guān)條款的管理行為，給予相應(yīng)處罰。并結(jié)合月度例會對分包管理情況進(jìn)行及時通報，對于建設(shè)管理單位存在監(jiān)督不到位等問題，納入月度、季度綜合評價進(jìn)行考核；對于監(jiān)理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業(yè)主項目部考核、扣減評標(biāo)分值、暫停授標(biāo)、限制授標(biāo)等措施進(jìn)行處罰。

篇2

關(guān)鍵詞：管理；建筑施工；勞務(wù)分包

我國建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)，又是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，就業(yè)容量巨大。建筑勞務(wù)分包市場是建筑生產(chǎn)要素市場體系的重要組成部門，也是建筑業(yè)吸納農(nóng)民工的主要市場。2001年建設(shè)部出臺的《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》明確建筑業(yè)設(shè)置施工總承包、專業(yè)承包、勞務(wù)分包三個層次的結(jié)構(gòu)體系。2004年以來建設(shè)部相繼出臺《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》、《關(guān)于建立和完善勞務(wù)分包制度發(fā)展建筑勞務(wù)企業(yè)的意見》等文件，鼓勵發(fā)展勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展，各地也相繼出臺了一系列規(guī)范勞務(wù)分包市場、促進(jìn)勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展的政策措施，有效促進(jìn)勞務(wù)分包市場發(fā)展。然而，由于市場監(jiān)管機制缺乏，建筑生產(chǎn)流動大，以及行業(yè)從業(yè)人員整體素質(zhì)較低、穩(wěn)定性差、專業(yè)化水平不高等因素影響，建筑施工勞務(wù)分包管理依然存在較多問題。

一、勞務(wù)分包的基本概念

“勞務(wù)分包”最先由《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》中提出，2001年頒布的《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》及相關(guān)文件，設(shè)置了施工總承包、專業(yè)分包、勞務(wù)分包企業(yè)三個層次，從行業(yè)法規(guī)角度提出建筑勞務(wù)分包的概念，為勞務(wù)分包的合法性提供了法律依據(jù)，確認(rèn)了勞務(wù)分包的法律地位。2004年10月25日最高院《工程案件司法解釋》）第七條明確規(guī)定:“具有勞務(wù)作業(yè)法定資質(zhì)的承包人與總承包人、分包人簽訂的勞務(wù)分包合同，當(dāng)事人以轉(zhuǎn)包建設(shè)工程違反法律規(guī)定為由請求確認(rèn)無效的，不予支持”，進(jìn)一步明確了勞務(wù)分包合同不屬違法轉(zhuǎn)包的法律性質(zhì)。自2004年開始,建設(shè)部將完善勞務(wù)分包制度作為建筑業(yè)市場管理的重點之一，相繼制定出臺了《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》、《關(guān)于建立和完善勞務(wù)分包制度發(fā)展建筑勞務(wù)企業(yè)的意見》等文件，對于勞務(wù)分包概念，不同的文章對該定義雖其意思大同小異但仍存在某種差異，筆者比較認(rèn)同最高人民法院民一庭編著的《建設(shè)工程施工合同司法解釋的理解與適用》中的勞務(wù)分包概念的詮釋：“勞務(wù)分包是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)即勞務(wù)作業(yè)發(fā)包人將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)承包企業(yè)即勞務(wù)作業(yè)承包人完成的活動”。建設(shè)部《建筑業(yè)勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》明確了勞務(wù)分包包括木工作業(yè)、砌筑作業(yè)、抹灰作業(yè)、石制作業(yè)、油漆作業(yè)、鋼筋作業(yè)、混凝土作業(yè)、腳手架搭設(shè)、模板作業(yè)、焊接作業(yè)工程作業(yè)等13種類別勞務(wù)作業(yè)范圍。

二、建筑施工勞務(wù)分包存在的問題

由于我國推行建筑施工勞務(wù)分包的時間較短，勞務(wù)分包市場尚處于培育和建立之中，業(yè)內(nèi)各方認(rèn)識不到位，仍存在著：一是市場監(jiān)管機制不健全，“重總包、輕勞務(wù)”的觀念，忽視了對建筑勞務(wù)分包的政策宣傳、引導(dǎo)和研究，缺乏良好的發(fā)展環(huán)境。部分地區(qū)有形建筑市場服務(wù)范圍僅涵蓋建設(shè)工程承發(fā)包，尚未將勞務(wù)分包真正納入監(jiān)管和服務(wù)范圍。加之，國家對勞務(wù)分包僅停留在企業(yè)資質(zhì)管理層面，缺乏明確強制性的法規(guī)政策依據(jù)，缺乏足夠的市場監(jiān)管制度，造成勞務(wù)分包市場的發(fā)展滯后；二是勞務(wù)分包活動偏失，建筑施工企業(yè)長期對“包工頭”隊伍存在較強的依附性，習(xí)慣讓不具備相應(yīng)資質(zhì)的“包工頭”隊伍或零散勞務(wù)班組承擔(dān)施工作業(yè)任務(wù)，擠占了大量的勞務(wù)分包資源和市場空間，制約勞務(wù)分包行業(yè)的發(fā)展。一些勞務(wù)分包公司為維持企業(yè)的發(fā)展，違規(guī)轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書或是以收取管理費的名義允許他人以本單位名義承攬工程，幫助總承包企業(yè)及“包工頭”逃避政府監(jiān)管，使勞務(wù)分包活動嚴(yán)重偏失；三是勞務(wù)分包隊伍參差不齊，目前，組建勞務(wù)分包公司主要有兩種類型。第一種類型，是由原來大中型或國有施工企業(yè)投資組建的，這種類型公司的管理較為規(guī)范，管理制度健全，施工隊伍及人員穩(wěn)定，施工能力和管理水平較高。第二種類型是依托“包工頭”等零散勞務(wù)隊伍組建而成的勞務(wù)公司，此類企業(yè)大多還保留“包工頭”式的管理模式，管理比較混亂，人員流動頻繁，從業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)較低。加上勞務(wù)分包企業(yè)抗風(fēng)險能力差，勞務(wù)分包企業(yè)一旦出現(xiàn)經(jīng)營虧損或在建筑施工中出現(xiàn)安全事故，法定代表人很容易逃匿，不利于維護(hù)施工企業(yè)、農(nóng)民工的合法權(quán)益。

三、加強建筑施工勞務(wù)分包管理的重要性

加強建筑施工勞務(wù)分包管理是貫徹落實國務(wù)院 “要健全和規(guī)范建筑勞務(wù)分包市場，加快發(fā)展成建制的勞務(wù)企業(yè)，加強對企業(yè)用工行為的監(jiān)督檢查”指示精神的有力舉措。加強勞務(wù)分包管理，有利于培育并形成一批合理流動、專業(yè)化運作、企業(yè)化管理的勞務(wù)分包企業(yè)，從而遏制轉(zhuǎn)包、掛靠、違法分包、“包工頭”式用工和零散用工的混亂現(xiàn)象，進(jìn)一步提高建筑業(yè)整體素質(zhì)，促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康有序發(fā)展；加強建筑施工勞務(wù)分包管理也是提高工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)與維護(hù)農(nóng)民工權(quán)益，維護(hù)社會穩(wěn)定的需要。

四、強化建筑施工勞務(wù)分包管理的建議

（一）、加強勞務(wù)分包制度建設(shè)

制度建設(shè)是促進(jìn)勞務(wù)分包市場發(fā)展的基礎(chǔ)。一是加強建筑勞務(wù)分包管理法規(guī)建設(shè)，準(zhǔn)確界定建筑施工勞務(wù)分包與工程轉(zhuǎn)包、違法分包的區(qū)分，細(xì)化違法勞務(wù)分包、轉(zhuǎn)包的法律責(zé)任。二是研究出臺建筑施工勞務(wù)分包管理導(dǎo)則，明晰工程承包人和施工作業(yè)分包人的質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)、分包價款支付等方面權(quán)利和義務(wù)，指導(dǎo)規(guī)范勞務(wù)分包活動。三是完善勞務(wù)分包合同管理，在注重施工分包合同履約過程管理的同時，細(xì)化質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)、作業(yè)人員權(quán)益保障等相關(guān)內(nèi)容。

（二）加強勞務(wù)分包市場監(jiān)管

市場監(jiān)管是促進(jìn)勞務(wù)分包市場發(fā)展的有效手段。一是加強對勞務(wù)分包交易行為的監(jiān)管，積極拓展現(xiàn)有建設(shè)工程交易中心的功能，把對勞務(wù)分包活動的監(jiān)管和建設(shè)工程招投標(biāo)活動的管理有機結(jié)合起來，形成包括勞務(wù)市場在內(nèi)的融指導(dǎo)、監(jiān)督、管理為一體的建筑業(yè)市場化管理體系。二是加強對勞務(wù)分包市場行為的監(jiān)管，規(guī)范勞務(wù)分包行為，禁止“包工頭”承攬分包工程業(yè)務(wù)，提高勞務(wù)分包企業(yè)在建筑勞務(wù)分包市場中所占的比例。三是加強對勞務(wù)分包市場的監(jiān)督檢查，經(jīng)常性開展執(zhí)法檢查，對總承包、專業(yè)承包企業(yè)直接雇用農(nóng)民工、使用零散施工隊伍等違法違規(guī)行為予以查處。

（三）扶持勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展

改變當(dāng)前勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，必須依靠政府、行業(yè)協(xié)會等從不同層面予以指導(dǎo)和扶持。一是將勞務(wù)分包情況與工程項目評優(yōu)評獎工作掛鉤，對參與優(yōu)質(zhì)工程建設(shè)的勞務(wù)分包企業(yè)予以表彰獎勵；通過開展勞務(wù)用工規(guī)范化工地及勞務(wù)企業(yè)評比活動，形成示范帶動作用，推動企業(yè)爭優(yōu)創(chuàng)先，推進(jìn)勞務(wù)分包行業(yè)發(fā)展。二是改善勞務(wù)分包企業(yè)的發(fā)展環(huán)境，勞動部門將勞務(wù)分包企業(yè)納入創(chuàng)業(yè)帶動就業(yè)的政策保障體系，使企業(yè)享受到用工補貼、職業(yè)培訓(xùn)補貼、工傷養(yǎng)老保險補貼等優(yōu)惠政策；建設(shè)、工商、稅務(wù)等部門在企業(yè)申辦、年檢等工作予以大力支持，簡化辦事程序，減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)。三是地方建筑業(yè)協(xié)會在搭建勞務(wù)企業(yè)溝通交流平臺的同時，積極向企業(yè)提供政策咨詢、法律維權(quán)、勞務(wù)信息等方面的服務(wù)，切實解決好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的困難和問題。

篇3

關(guān)鍵詞：建筑安裝 企業(yè) 工程項目 分包管理 思考

中圖分類號：F426.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）12（b）-0137-02

隨著社會、經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國建筑安裝企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，并且獲得了很大的發(fā)展。與此同時，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，建筑安裝企業(yè)的競爭也不斷加劇。所以，在新的發(fā)展形勢下，建筑安裝企業(yè)必須充分利用社會資源，增強企業(yè)的綜合實力，更好地處理企業(yè)分包管理的問題，只有這樣，才能使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。那么，導(dǎo)致工程分包都有哪些原因，下面進(jìn)行詳細(xì)的分析與論述。

1 工程分包的原因

1.1 發(fā)展趨勢的決定

在現(xiàn)代工程管理中，分包作為一種有效的組織形式，發(fā)揮著重要的作用。采用分包管理形式，體現(xiàn)了專業(yè)施工隊伍的優(yōu)勢，為企業(yè)節(jié)省了成本，解決了勞動力缺乏的問題，同時，可以為企業(yè)培養(yǎng)更多的技術(shù)人才、管理人才。當(dāng)前，社會競爭日趨激烈，企業(yè)逐漸將管理運營作為發(fā)展的重點，以此來提高在市場中的綜合競爭力。

1.2 企業(yè)資源缺乏

調(diào)查顯示，大部分施工企業(yè)都在不同程度上存在任務(wù)少、資源缺乏的問題。在這種情況下，依靠企業(yè)本身的資源顯然難以完成施工任務(wù)。針對上述情況，引入工程分包隊伍就可以解決問題，為企業(yè)補充了更多的資源。

1.3 專業(yè)不對口工程

在科技力量的支持下，產(chǎn)生了更多新的技術(shù)，并被廣泛應(yīng)用到建筑工程上。通常情況下，對于承接的項目來講，大多對施工的專業(yè)性、技術(shù)性要求比較高。實踐證明，采用分包的管理形式后，能夠降低風(fēng)險，保證施工質(zhì)量，最終為企業(yè)創(chuàng)造更多的社會與經(jīng)濟效益。

2 對工程分包商的再認(rèn)識

近年來，作為一種新型的企業(yè)，分包隊的規(guī)模不斷擴大，基于此，國有建筑安裝企業(yè)需要對分包商重新建立認(rèn)識。第一，在瞬息萬變的市場環(huán)境下，國有建筑安裝企業(yè)的壓力不斷增加，單純依靠自身的資源很難取得更大的發(fā)展，必須要爭取更多的外部資源。第二，在未來的建筑行業(yè)發(fā)展中，需要聯(lián)合更多的資源，才能站穩(wěn)腳跟。第三，提高對分包隊伍管理的重視度，將其與項目管理、財務(wù)管理等放在同等重要的位置。利用發(fā)展的眼光看待分包管理，建立合理、有效的企業(yè)內(nèi)部管理機制。第四，根據(jù)以往的經(jīng)驗，結(jié)合工程的實際情況，制定出切實可行的分包隊伍管理辦法。提倡加強考核，保證分包隊伍的數(shù)量與質(zhì)量。最后，管理加強，獲得雙贏。盡管分包隊伍具有很大的優(yōu)勢，但是仍然存在不足的地方，包括技術(shù)人員缺乏、安全保障措施不到位等。鑒于此，必須加大管理的力度，防止出現(xiàn)不安全事故，造成損失。

3 工程分包的一般程序

通常，工程分包包括以下幾個程序。第一，制定完善的標(biāo)準(zhǔn)，對分包隊伍實施全面的評價，將合格的分包商選入企業(yè)名錄。第二，項目在前期策劃中，從上述的名錄中選擇與分包工程特點契合的分包隊伍。然后，建立新的評價體系，并計入企業(yè)名錄中。第三，從各個方面，對分包商進(jìn)行全面審核。包括分包商的資質(zhì)、技術(shù)能力、合作業(yè)績、服務(wù)滿意度、工作能力等。第四，根據(jù)相關(guān)要求，填寫分包申請表。通過審核后，確定工程項目，以及分包的隊伍。第五，簽訂分包合同。在合同中，明確施工的內(nèi)容、質(zhì)量、作業(yè)要求、各項指標(biāo)等。針對特殊作業(yè)崗位，要求技術(shù)人員必須持證上崗。第六，分包隊伍進(jìn)入施工場地后，應(yīng)該根據(jù)相關(guān)的名單，仔細(xì)核查人員。然后，開展安全教育工作，增強分包伍的安全意識、風(fēng)險意識以及責(zé)任意識。同時，進(jìn)行特殊工種技術(shù)培訓(xùn)，提高分包人員的技術(shù)能力以及綜合素養(yǎng)。在此基礎(chǔ)上，使其熟練操作各項技能、作業(yè)，滿足企業(yè)的要求。除此之外，施工前必須做好技術(shù)交底工作。第七，在施工過程中，按照企業(yè)的質(zhì)量管理辦法對分包隊伍進(jìn)行管理。針對分包隊伍完成的項目，要將其作為重點進(jìn)行監(jiān)督。同時，安排專門的人員對施工的質(zhì)量進(jìn)行檢查并及時糾正錯誤。第八，每個分項工程結(jié)束后，項目部要對完成的情況進(jìn)行綜合性、客觀性的評價。包括施工的質(zhì)量、進(jìn)度、安全等指標(biāo)。然后，將評價結(jié)果填入到分包商綜合評價表中，向有關(guān)部門報送，確定該分包企業(yè)是否合格。如果不合格，則要立即淘汰。

4 工程分包中應(yīng)該做好的重點工作

4.1 分包安全管理

對任何一項工程來說，安全問題首當(dāng)其沖。因此，企業(yè)必須對分包人員加大教育的力度，增強其安全意識。同時，在施工的過程中，按照企業(yè)自身的管理體系，嚴(yán)格管理分包隊伍。定期召開安全大會，做好安全知識講解工作。除此之外，按照相關(guān)的要求與標(biāo)準(zhǔn)，購買質(zhì)量好、安全性能高的防護(hù)用品，保證施工的安全性。

4.2 質(zhì)量分包管理

分包隊伍的施工質(zhì)量與整個工程的質(zhì)量密切相關(guān)，因此必須加大質(zhì)量管理力度。上面提到了利用企業(yè)質(zhì)量管理體系來管理分包隊伍，是非?？尚械霓k法。除此之外，還要在“人機料法環(huán)”環(huán)節(jié)上，重視分包工程的質(zhì)量問題，通過這些，避免對企業(yè)造成重大的損失。具體來講，包括這幾項工作：對分包人員進(jìn)行技能、知識的培訓(xùn)；加大安全教育力度；完成技術(shù)交底作業(yè)；嚴(yán)格抽查施工材料，確保質(zhì)量。如果出現(xiàn)偽劣產(chǎn)品，一律不得進(jìn)入施工現(xiàn)場；認(rèn)真貫徹限額領(lǐng)料制度，避免造成嚴(yán)重浪費；嚴(yán)格落實持證上崗制度，加強人員操作管理；控制施工現(xiàn)場各種因素，加大監(jiān)督力度。分析施工中可能出現(xiàn)的各種問題，針對常見的塌方、滑坡等制定應(yīng)急預(yù)案，避免造成損失。最后，在分包隊伍中，安排專門的質(zhì)檢人員，同時，建立質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)。一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的行為，要立即停止作業(yè)，責(zé)令改正。

4.3 分包合同管理及風(fēng)險控制

分包工程存在的風(fēng)險因素比較多，很容易出現(xiàn)質(zhì)量問題。所以，必須做好以下幾個方面的工作，將風(fēng)險降到最低。第一，分包人主體必須合法。如果主體資格不合法，則不能簽訂合同，以免產(chǎn)生糾紛。第二，規(guī)范合同的內(nèi)容、形式。明確合同中的各項條款，包括工期、質(zhì)量、安全、結(jié)算方式以及違約責(zé)任的約定等。第三，為了減少或者避免人為因素帶來的風(fēng)險，推薦使用合同簽訂評審制度。

5 結(jié)語

在建筑安裝企業(yè)中，經(jīng)常采用工程分包的形式，以此來保證工程質(zhì)量，并解決企業(yè)在人員、資源上不足的問題。實踐證明，采用工程分包管理方式后，能夠發(fā)揮技術(shù)、人員方面的優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造了很大的效益。然而，由于各種因素的影響，當(dāng)前工程分包隊伍還存在很多問題，必須引起重視，并加強管理。總之，在未來建筑行業(yè)的發(fā)展中，工程分包已經(jīng)成為一種趨勢，具有很大的發(fā)展前景和空間。

參考文獻(xiàn)

[1] 郭目生.“營改增”對建筑安裝施工企業(yè)的影響及對策[J].經(jīng)濟視角（上旬刊），2014（9）：24-26.

[2] 潘益峰，劉宇華.某建筑企業(yè)工程項目分包合同管理存在問題及對策分析[J].低碳世界，2014（23）：229-230.

[3] .營改增背景下建筑安裝企業(yè)稅務(wù)籌劃方案[J].品牌（下半月），2015（11）：152，154.

篇4

會議時間：2021年7月9日晚上7:00-9:30

會議地點：**分公司一樓會議室

會議主題：第一季度法律法規(guī)視頻學(xué)習(xí)培訓(xùn)

會議主持人：***

**分公司參會人員：全體員工

針對近幾年公司接連發(fā)生工程項目法律糾紛及分包人員上訪滋事事件，對公司的經(jīng)濟效益及形象聲譽造成了很不好的影響，反映出了公司人員，尤其是管理人員法律意識和法律知識的淡泊、法律風(fēng)險識別不到位，從而在項目管理方面缺少更細(xì)致的管理意識，對一些能控制的事情沒能控制住的情況，我分公司組織了第一季度法律法規(guī)的視頻學(xué)習(xí)培訓(xùn)，旨在提高分公司管理人員，尤其是項目經(jīng)理及專業(yè)人員的法律素質(zhì)和法律事務(wù)能力，強化工程項目分包管理及風(fēng)險控制能力，以杜絕分公司類似法律糾紛及滋事事件的發(fā)生，推動分公司各項目工程合規(guī)有序發(fā)展。

培訓(xùn)學(xué)習(xí)內(nèi)容如下：

一、合同方面的學(xué)習(xí)

1、民法典合同理解與適用的若干問題；

2、建設(shè)工程施工合同無效的情形及法律后果；

3、蓋章行為的法律效力；

4、事后合同；

5、管理主要環(huán)節(jié)風(fēng)險分析。

二、財務(wù)方面的學(xué)習(xí)

針對***財務(wù)大檢查中發(fā)現(xiàn)了各類問題，對其中幾個重點問題，對大家進(jìn)行講解及明確要求，希望在交流中提升完善分公司財務(wù)基礎(chǔ)工作的質(zhì)量，內(nèi)容如下：

1、根據(jù)《***公司差旅和會議費管理辦法》，結(jié)合六公司實際，制定了《***公司差旅和會議費管理辦法》，項目伙食補助管理辦法相關(guān)說明并作出了指示；

2、備用金管理辦法；

3、公司財務(wù)費用收取政策。

三、***經(jīng)理對分包商管理經(jīng)驗分享

1、案例分享；

2、分包商管理存在的問題；

3、分包商管理問題原因分析；

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關(guān)鍵詞：海外項目 工程施工 分包

項目的分包管理工作是確保工程項目得以順利進(jìn)行、項目成本得到較好控制的重要途徑。尤其是隨著我國工建設(shè)企業(yè)向海外發(fā)展，國外的工程項目建設(shè)數(shù)量不斷增加。但是，因為國外工程項目建設(shè)具有其獨特性，在施工管理對象、人文環(huán)境、法律環(huán)境等方面都存在較為明顯的差別。因此，有必要結(jié)合當(dāng)?shù)氐木唧w施工環(huán)境，通過深入的調(diào)研分析并借鑒相關(guān)施工經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，積極探索新模式、新方法，更好的實現(xiàn)對國外項目分包管理的目的。

一、做好合同管理工作

（一）重視合同的審查與簽訂

當(dāng)分承包商確定分包價格之后，工程項目項目部經(jīng)營部門以公司國外分包合同的標(biāo)準(zhǔn)文本以及招標(biāo)文件當(dāng)中所附的合同具體條款為根據(jù)，通過與分承包商談判之后，形成分包合同的初稿，之后由工程項目管理部門報送相關(guān)分管單位審核、簽字確認(rèn)之后予以下發(fā)。當(dāng)需要對內(nèi)容進(jìn)行實質(zhì)性的修改時，相關(guān)項目經(jīng)營部門與分承包商進(jìn)行溝通，在雙方達(dá)成共識之后，確認(rèn)形成最后的正式文本。

對于國外項目的合同管理，尤其是針對當(dāng)?shù)胤职贤椖康膱?zhí)行管理工作，必須由單位的合同項目執(zhí)行管理人員授權(quán)簽字之后進(jìn)行統(tǒng)一的編號，同時加蓋項目合同專用章，交由各分公司相關(guān)部門進(jìn)行存檔、管理。

國外的項目分包合同必須由相關(guān)的項目執(zhí)行單位授權(quán)人簽字確認(rèn)之后，上交工程公司管理部門，加蓋發(fā)包合同專用章之后方能進(jìn)行登記、發(fā)放。

（二）分包管理經(jīng)濟文件

對于分包管理中的所有經(jīng)濟文件，諸如分包簽證、結(jié)算書、工程實物量統(tǒng)計表、分包進(jìn)度預(yù)算、分包產(chǎn)值總量報表、分包付款審批表格等文件上，都必須明確標(biāo)出分包合同的相關(guān)編號。

（三）分包合同的執(zhí)行管理

對于分包合同，必須在工程項目開工之前商談并簽訂完成，若出現(xiàn)個別條款暫時存在分歧時，雙方應(yīng)該對已經(jīng)達(dá)成一致的條款進(jìn)行對應(yīng)合同框架的簽訂，在其他存在分期的條款達(dá)成一致之后再對補充條款進(jìn)行補充、完善。

當(dāng)需要對合同中的相關(guān)調(diào)控進(jìn)行變更、提前終止時，可以由項目部的經(jīng)營管理部門與分包商進(jìn)行談判，在雙方同意的基礎(chǔ)上確定并形成最終的變更、終止合同文本，并將之上報相關(guān)部門進(jìn)行審批，形成最終的變更、終止合同。

（四）工程建設(shè)檔案的管理

對于國外項目建設(shè)中與當(dāng)?shù)睾炗喌姆职贤?，可以根?jù)駐當(dāng)?shù)胤止镜暮贤芾磙k法進(jìn)行對應(yīng)的管理。通常，要求國外項目的分包合同必須由公司的檔案管理部門將所有簽章生效的合同進(jìn)行統(tǒng)一的連續(xù)編號，在將之與合同相關(guān)文件資料統(tǒng)一存檔、整理之后進(jìn)行保管。

二、注重施工分包策劃

通常，一個大規(guī)模的工程項目包括若干個單獨的小項目。以某大型電廠鍋爐的安裝施工工程為例。項目部在施工前期對項目部的總體分包情況進(jìn)行了詳細(xì)的策劃，按照慣例可以將五臺鍋爐一般交由兩個分包商承擔(dān)，這樣的好處是風(fēng)險得到一定程度的降低，但存在成本增加、人員管理難度大等不利因素。因而項目部組織專人積極探索分包新模式，在充分調(diào)研印度分包市場，綜合分析隊伍資質(zhì)和人員素質(zhì)的基礎(chǔ)上，提出了將五臺鍋爐全部承包給一個工程施工單位的設(shè)想。在進(jìn)行論證分析過程中，認(rèn)為該公司在當(dāng)?shù)鼐哂邢鄬ωS富的施工管理經(jīng)驗，資質(zhì)過硬、實力雄厚、隊伍人員素質(zhì)高，且分包商投標(biāo)報價相對不是很高。在工程項目施工完成之后，結(jié)果表面該公司最終高水平完成了五臺超臨界機組鍋爐的安裝工作，進(jìn)度、安全、質(zhì)量控制居印度同期同類型機組之首，同時為項目部節(jié)省了管理費用和分包成本。

三、對分包模式進(jìn)行靈活化的處理

靈活多樣的分包模式是海外EPC項目成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要手段。目前，項目部在分包模式上不僅僅局限于小EPC、包部分輔材、包清工等分包模式，還采取了新的分包模式。由于我國當(dāng)前大部分的工程項目建設(shè)工作都在第三世界國家或者是工業(yè)基礎(chǔ)發(fā)展相對薄弱的地區(qū)，這些地區(qū)存在著分包隊伍工作效率比較低，適合負(fù)責(zé)技術(shù)含量低、單純機械化的項目；而中國員工工作仔細(xì)認(rèn)真、效率高、且經(jīng)驗豐富。因而，項目部結(jié)合施工工期，綜合分析比較兩者的施工特點，采取了突破傳統(tǒng)的單一隊伍施工方式，將兩國的員工組合起來，形成施工合作小組的方式，實現(xiàn)了分包管理的新模式。實踐表明，該種模式取得良好效果，尤其是在大型專業(yè)化程度較高的項目施工過程中，由中國員工負(fù)責(zé)關(guān)鍵的材料加工、下料等工作，而當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行安裝對接施工，這種施工發(fā)包模式不但提高了施工進(jìn)度，而且大量的節(jié)省了工程分包費用。

四、施工方案優(yōu)化及材料的替代使用

項目部高度重視施工方案的優(yōu)化和結(jié)合現(xiàn)場施工情況的再設(shè)計，由于國內(nèi)設(shè)計與現(xiàn)場實際存在一定的差異，項目部認(rèn)真研究設(shè)計圖紙，通過精密計算、反復(fù)比較、優(yōu)化配置，在確保不降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下對部分設(shè)計方案進(jìn)行了優(yōu)化，以及對部分材料了進(jìn)行替代。例如在工程施工中的回水溝內(nèi)壁所使用的涂料，施工過程中通過采用當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的環(huán)氧樹脂漆材料來替代工程設(shè)計方要求使用的國產(chǎn)涂料，在保證施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上，不但節(jié)省了購置費用，而且減少了國際運輸?shù)某杀尽?/p>

五、加強文化溝通，增強分包模式執(zhí)行力度

在對分包商進(jìn)行管理的過程中，工程項目管理人員要注重通過指導(dǎo)、從旁協(xié)助等方式來健全其自身的管理體系，提高管理水平，通過加強溝通的方式將他們逐步引入、融入到工程項目的管理范疇當(dāng)中，使得其逐步達(dá)到施工標(biāo)準(zhǔn)及要求。而在加強溝通的過程中，可以從當(dāng)?shù)氐奈幕胧?，尊重?dāng)?shù)氐暮兔袼?，同時按照當(dāng)?shù)氐姆梢?guī)定對重要的宗教節(jié)日放假，通過提前溝通的方式確保工程施工不受影響。通過這種管理機制不但可以培養(yǎng)長期的戰(zhàn)略伙伴，而且還能夠使得分包管理長期處于受控范圍。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵字】工程勞務(wù)分包；勞務(wù)招標(biāo)；合同簽訂；驗工計價；戰(zhàn)略合作伙伴

中圖分類號：TU723.1文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

工程勞務(wù)分包管理是一項系統(tǒng)工程，需要項目與勞務(wù)隊伍之間上下聯(lián)動，使整個管理過程透明化、程序化，形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范的操作程序，達(dá)到合作雙方的共贏。分析工程勞務(wù)分包管理中出現(xiàn)的各種問題，往往與未能規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的合同管理程序有關(guān)。因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于工程勞務(wù)分包合同管理的水平。

一、工程勞務(wù)分包管理現(xiàn)狀

1、勞務(wù)供方選擇存在漏洞。目前對工程勞務(wù)分包隊伍的準(zhǔn)入審查不嚴(yán)格，僅憑供方提供的相關(guān)資信材料，未對勞務(wù)方的資質(zhì)材料真實情況、類似工程施工經(jīng)驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進(jìn)場，結(jié)果由于施工能力不行導(dǎo)致中途更換隊伍，給工程進(jìn)度、質(zhì)量和安全帶來不利影響；“先進(jìn)場后談合同”的現(xiàn)象仍然存在，進(jìn)場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結(jié)算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進(jìn)行導(dǎo)致部分不合格隊伍又被引進(jìn)到企業(yè)的其他項目部繼續(xù)使用。

2、勞務(wù)分包合同簽訂不規(guī)范。分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范，缺乏嚴(yán)密性；一些項目的合同評審流于形式，不同程度的存在未按規(guī)定對分包合同進(jìn)行逐級報批、備案的現(xiàn)象；一些項目分包合同在爭議的解決、履約保證金的交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)用工花名冊及勞務(wù)人員的有關(guān)資料；普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現(xiàn)象。

3、勞務(wù)分包單價及數(shù)量內(nèi)容不明確。對勞務(wù)分包單價所含工作內(nèi)容必須明確，最好附上詳細(xì)的單價分析表，這樣如果工作內(nèi)容中的一項施工工藝變更，就有依據(jù)調(diào)整合同價格，單價分析表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內(nèi)容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內(nèi)倒運等，以免因合同中的工作內(nèi)容和范圍不夠明確，驗工結(jié)算時引起雙方爭執(zhí)和糾紛。

4、以包代管，失去掌控力。分包合同簽訂后，項目部認(rèn)為已分包工程相關(guān)一切事宜應(yīng)由勞務(wù)隊伍自行處理和承擔(dān)，項目部無需承擔(dān)管理職責(zé)，但就目前實際而言，不少勞務(wù)隊伍總體素質(zhì)不高，人員流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，項目部必須重視分包管理，以免項目監(jiān)管及過程控制不到位，被勞務(wù)供方牽著鼻子走，受制于人，甚至造成項目整體履約能力弱化，從而給總包合同的工期、質(zhì)量和安全等方面帶來很大的風(fēng)險。

5、工程勞務(wù)分包合同結(jié)算不規(guī)范。合同結(jié)算不規(guī)范主要表現(xiàn)有：超結(jié)算工程款（合同外增加數(shù)量或零星用工）的現(xiàn)象；項目部建立對內(nèi)對外結(jié)算對比臺賬或更新不及時；個別項目新增合同單價未經(jīng)測算或未按程序進(jìn)行審批等現(xiàn)象。合同中應(yīng)明確按項目規(guī)定的程序辦理結(jié)算手續(xù)，使結(jié)算的過程透明化、規(guī)范化，使項目各部門及管理人員相互制約，最大限度地減少合同結(jié)算中出現(xiàn)的各種問題。

二、加強工程勞務(wù)分包管理的有效措施1、全面推行勞務(wù)分包招標(biāo)制度，抓好勞務(wù)隊伍選擇。

①成立勞務(wù)分包招標(biāo)管理機構(gòu)，統(tǒng)一招標(biāo)管理，由招標(biāo)管理機構(gòu)負(fù)責(zé)牽頭組織，包括但不限其他職能部門共同實施勞務(wù)分包招標(biāo)工作。

②凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經(jīng)過招標(biāo)或議標(biāo)方式選定勞務(wù)隊伍和確定勞務(wù)分包價格；為達(dá)到勞務(wù)隊伍及時進(jìn)場的要求，可在市場營銷部投標(biāo)期間或項目籌備期間，同步開展勞務(wù)分包招標(biāo)、議標(biāo)工作。

③按分部分項工程劃分，勞務(wù)分包超過規(guī)定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結(jié)構(gòu)）等，由招標(biāo)管理機構(gòu)統(tǒng)一組織招標(biāo)，項目部相關(guān)負(fù)責(zé)人參與，并會同有關(guān)職能部門具體實施；勞務(wù)分包額低于規(guī)定金額的，可委托項目部自行實施勞務(wù)分包招標(biāo)工作，招標(biāo)管理機構(gòu)及各職能部門參與、指導(dǎo)、監(jiān)督招標(biāo)工作。

④招標(biāo)管理機構(gòu)按規(guī)定進(jìn)行開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)，確保招標(biāo)工作公開、公平、公正。在評標(biāo)人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開展招標(biāo)工作。

⑤無論招標(biāo)單位是公司總部還是授權(quán)的項目部，均服從公司招標(biāo)管理機構(gòu)的監(jiān)督。協(xié)力隊伍資格入圍、議標(biāo)過程記錄書、評標(biāo)審批表、下達(dá)中標(biāo)通知書等必須由公司領(lǐng)導(dǎo)審核同意后實施。

2、履行合同評審制度，抓好合同簽訂。

工程勞務(wù)分包合同管理首先要規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的程序，使整個管理過程透明化、程序化。合同文本一律以照國家有關(guān)機構(gòu)或企業(yè)內(nèi)部法務(wù)部門頒發(fā)的合同示范文本為基礎(chǔ)進(jìn)行起草。項目經(jīng)理作為企業(yè)授權(quán)人，全面負(fù)責(zé)分包工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工以及材料設(shè)備管理，嚴(yán)禁對分包工程以包代管，在簽訂合同時以下幾個方面的細(xì)節(jié)需要特別注意：

①嚴(yán)格履行合同評審制度。勞務(wù)分包合同必須按程序上報各級部門會簽并落實會簽意見，并加大合同評審及評審意見執(zhí)行情況的檢查力度。

②合同簽訂要及時。有些分包工程不能及時簽訂合同，只管干活搶進(jìn)度，“先進(jìn)場后談合同”，形成了合同事實，或?qū)⒛承┟舾械慕?jīng)濟條款放到工程干完再談，使項目的合同談判處于非常被動的狀態(tài)。

③合同簽訂要合法。在簽訂合同時，“項目部”只是施工企業(yè)臨時設(shè)立的內(nèi)部機構(gòu)，并不是法律意義上的獨立主體，既無相應(yīng)的民事權(quán)利能力，也無承擔(dān)法律責(zé)任的資格，只有在取得施工企業(yè)的事先授權(quán)或事后追認(rèn)，它所簽訂的合同才發(fā)生法律效力。⑤預(yù)付款問題。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，勞務(wù)隊伍都具有一定的資金籌措能力，因而不應(yīng)支付工程預(yù)付款，即使是大型分包工程，如果勞務(wù)供方不能出具相應(yīng)保函，也不能支付預(yù)付款。分包管理中很多問題就出現(xiàn)在各種表現(xiàn)形式的預(yù)付款上（包括借款），超支付現(xiàn)象就是其突出表現(xiàn)。

⑥工程轉(zhuǎn)包及層層分包。分包工程如果管理不到位，很容易出現(xiàn)轉(zhuǎn)包及層層分包現(xiàn)象，因此，為杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生，在合同中應(yīng)注明“出現(xiàn)此類現(xiàn)象視為違約行為，應(yīng)承擔(dān)違約責(zé)任。” ⑦工程進(jìn)度控制。對于工程轉(zhuǎn)包及層層分包、進(jìn)度控制的違約責(zé)任，在合同中應(yīng)明確規(guī)定。 ⑧工程變更。這在工程施工中是不可避免的現(xiàn)象，容易出現(xiàn)管理漏洞，如果在合同中不明確給予規(guī)定，常常也會引起糾紛，因此，合同中應(yīng)注明“所有的工程變更必須按照項目部規(guī)定的程序辦理變更審批手續(xù)，否則，不予確認(rèn)”。 3、加強工程勞務(wù)分包過程管控

隨著工程進(jìn)度展，企業(yè)與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態(tài)勢，要想實現(xiàn)利益可控、風(fēng)險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風(fēng)險，要求我們在前期進(jìn)行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點和面，即找出“附加價值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產(chǎn)、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調(diào)整分包單價，防止出現(xiàn)前期利潤高分包隊伍套現(xiàn)離場從而影響后期生產(chǎn)組織，要讓分包隊伍在經(jīng)濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現(xiàn)雙方共贏，做到項目全過程管控。

4、加強工程勞務(wù)分包驗工（竣工）結(jié)算管理

工程勞務(wù)分包驗工（竣工）結(jié)算是工程勞務(wù)分包合同履約過程中不可缺少的部分。勞務(wù)分包合同中也應(yīng)明確規(guī)定辦理結(jié)算的程序，為規(guī)避勞務(wù)分包用工風(fēng)險，項目部要制定詳細(xì)的結(jié)算管理辦法，規(guī)范結(jié)算簽證表格，嚴(yán)格以勞務(wù)分包合同、補充協(xié)議及現(xiàn)場相關(guān)負(fù)責(zé)人員簽證為結(jié)算依據(jù)?，F(xiàn)說幾點注意事項：

①實行黨、政聯(lián)簽制度。

②點工費用及合同外簽證費用計價：仔細(xì)研讀合同條款，深刻理解雙方的權(quán)利及義務(wù)，知悉分包單價構(gòu)成及范圍，屬于分包價格范圍內(nèi)的應(yīng)不予以派發(fā)點工和費用簽證，屬于分包價外簽證費用應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場實際發(fā)生費用予以合理補償，并簽訂補充協(xié)議，以免重復(fù)驗工計價。

③非正常退場的計價：對出現(xiàn)管理不良、進(jìn)度滯后、有退場苗頭的勞務(wù)供方隊伍必須重點防范，要加強合同條款的約束，嚴(yán)控月度驗工計價、資金支付等工作，為防止合同糾紛，需強化非正常退場的集體決策管理，對勞務(wù)供方隊伍提出來的費用結(jié)算、索賠申請、資金支付等進(jìn)行集體研究并制訂相關(guān)預(yù)案。

④涉及第三方的計價費用代扣代補：由于生產(chǎn)任務(wù)調(diào)整等原因而引起的勞務(wù)供方隊伍之間計價費用調(diào)整，調(diào)整金額由三方協(xié)商同意后，按同等金額代扣代補。

5、積極培育戰(zhàn)略合作伙伴，以合作共贏、共同發(fā)展

篇7

加強工程分包管理，能降低工程成本和工程分包風(fēng)險、提升項目管理效率和水平。分包管理過程中應(yīng)注意以下問題：

分包隊伍的選擇。選擇正確的分包隊伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經(jīng)濟效益和社會效益，達(dá)到雙方的互利共贏。應(yīng)優(yōu)先選擇長期合作、信譽良好、管理水平較高的分包隊伍。一支好的隊伍不但可以優(yōu)質(zhì)高效的完成在建工程，還可以幫助我們樹立良好的外部形象，開拓新的市場。在引進(jìn)分包隊伍時，必須進(jìn)行嚴(yán)格審查，選擇素質(zhì)高、守信譽、有管理經(jīng)驗及技術(shù)人才、綜合履約能力強、在質(zhì)量進(jìn)度安全方面管理水平較高的隊伍。避免選擇不具備相應(yīng)資質(zhì)的分包隊伍，特別是要防止引入沒有任何施工手段和管理經(jīng)驗，因與項目的某人認(rèn)識，隨便找一家公司掛靠并提供相關(guān)資質(zhì)證明文件，就來與項目部商談分包工程的“隊伍”；重視分包隊伍資信調(diào)查和信譽評審，除要求其提供相應(yīng)資信材料外，還應(yīng)以不同方式（如電話、信函）、從不同的渠道（如與其合作過的單位）進(jìn)一步了解其資信狀況。現(xiàn)在大部份分包隊伍的資質(zhì)均是掛靠，因此在隊伍選擇上應(yīng)更多地了解擬進(jìn)場隊伍綜合情況并優(yōu)先選用合格分包商名錄上的隊伍。在堅持從合格分包商資源庫中選擇分包隊伍的同時，認(rèn)真考察分包隊伍的資質(zhì)、設(shè)備、業(yè)績、信譽等方面的情況，防止引入沒有實力的“皮包公司”。同時要注意分包隊伍的信譽情況，避免與一些“愛扯皮”的分包隊伍打交道。對多次合作、互相了解、信譽好的分包隊伍優(yōu)先考慮；對不了解的分包隊伍，謹(jǐn)慎合作；對已經(jīng)知道信譽不好的分包隊伍，堅決予以排除。

規(guī)范分包合同管理。分包合同應(yīng)本著誠實信用、平等互利的原則，依照法律法規(guī)采用書面形式簽訂。分包工程范圍、工期進(jìn)度要求、質(zhì)量要求、材料供應(yīng)、價款支付方式、雙方的權(quán)利義務(wù)、違約責(zé)任等應(yīng)內(nèi)容齊全，條文清晰嚴(yán)密，責(zé)權(quán)明確。特別是違約責(zé)任條款上，應(yīng)仔細(xì)斟酌，盡量周全細(xì)致，防止出現(xiàn)歧義或漏洞，增強合同的嚴(yán)密性和可操作性。嚴(yán)格分包協(xié)議審簽制，盡可能使用規(guī)范的格式化合同條款，以確保合同條款的嚴(yán)密性和合法性。為防止糾紛和風(fēng)險，一定要先簽協(xié)議后施工，若由于工期急需開工等特殊原因確需先進(jìn)場施工的情況，也應(yīng)草簽協(xié)議，把主要的工作范圍、邊界條件、單價、主材供應(yīng)、計量原則等大的框架明確下來。嚴(yán)格實行分包報審制度，實現(xiàn)分級控制效果。

分包合同執(zhí)行過程中的管理。加強分包合同執(zhí)行過程中的管理是做好分包管理的關(guān)鍵。在合同執(zhí)行過程中各職能部門根據(jù)各自的職責(zé)，以分包協(xié)議為依據(jù)，加強分包協(xié)議巡回及合同、技術(shù)、安全等交底制度，加強技術(shù)和相關(guān)專業(yè)工作指導(dǎo)。通過有效的指導(dǎo)、監(jiān)督、控制和服務(wù)，保證分包項目的順利實施，使項目部獲得最佳的經(jīng)濟效益。堅持嚴(yán)管與善待相結(jié)合的原則，提高服務(wù)意識、減少中間環(huán)節(jié)、提高辦事效率，努力與分包隊伍形成良好的合作關(guān)系。優(yōu)化施工組織措施、加強現(xiàn)場管理及文明施工管理，可減少資源浪費，提高分包隊伍的工作效率和積極性。杜絕“以包代管”、“以罰代管”。重視履約評價及信息反饋，當(dāng)分包商在質(zhì)量、進(jìn)度、安全等方面不能滿足合同要求時，各職能部門應(yīng)將相關(guān)信息及時反饋到合同主管部門，合同主管部門應(yīng)及時采取相應(yīng)措施。

分包臺帳管理。加強分包工程各種臺帳管理（分包立項臺帳、分包商資信臺帳、分包合同臺帳、計量臺帳、結(jié)算臺帳、分包變更臺帳、材料物資領(lǐng)用臺帳等等），建立一種控制及信息反饋手段，以加強對項目的動態(tài)管理，及時分析分包及投資執(zhí)行情況及存在的問題，使項目在施工過程中能有效地控制控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進(jìn)度，避免分包重復(fù)計量，還利于分包工程的完工結(jié)算。在分包工程的合同管理過程中，除了對合同執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤外，建立分包工程合同管理臺帳，能即時反映項目與分包商之間的合同額、分包工程的形象進(jìn)度、工程結(jié)算、材料領(lǐng)用、機械租賃、工程付款、工程變更索賠、工程結(jié)算支付、質(zhì)量保證金及其它各項費用，還要能夠全面、及時、動態(tài)地反映出分包工程合同管理狀況，為分包工程管理的各種決策提供真實的依據(jù)，達(dá)到對分包工程的有效監(jiān)管。

分包結(jié)算和支付。分包結(jié)算支付是與分包單位建立良好信任合作關(guān)系的重要環(huán)節(jié)，在這一方面，我們既做到嚴(yán)格管理，又做到誠信守約。項目部建立完善的管理制度，明確結(jié)算工作職責(zé)和結(jié)算流程，確保對分包單位工程款結(jié)算的公開透明，嚴(yán)禁對分包單位進(jìn)行超量、超價、超前結(jié)算；誠信守約就是嚴(yán)格按合同辦事，實事求是地給分包單位辦理工程款結(jié)算。在結(jié)算后，按分包合同規(guī)定及時、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。嚴(yán)格、規(guī)范、及時地做好分包工程驗收、計量和結(jié)算非常重要。嚴(yán)格驗收、簽證、計量程序，依據(jù)充分、標(biāo)準(zhǔn)明確，相互監(jiān)督、相互制約，特別是由現(xiàn)場管理人員進(jìn)行的零星工程項目、計日工簽證必須制定有效流程、復(fù)核和制約機制。加強分包工程款支付條件的審查，嚴(yán)格內(nèi)控程序。結(jié)算時注意及時扣除各種材料款、設(shè)備租金、各種預(yù)留款、稅金等，確保財務(wù)帳面數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，降低因分包商財務(wù)情況不實大量預(yù)付工程款帶來的風(fēng)險。

加強指導(dǎo)和服務(wù)。分包隊伍的資源投入和效益產(chǎn)出直接影響到工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全等工程要素。針對分包單位普遍存在的技術(shù)力量薄弱、施工經(jīng)驗不足的問題，為保證工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全，可從技術(shù)上、管理上給予指導(dǎo)扶持，必要時派遣熟練作業(yè)工人對勞務(wù)分包隊伍民工進(jìn)行協(xié)助，以提高分包隊伍的生產(chǎn)技能，使其少走彎路，降低成本。同時，有針對性地組織分包隊伍施工人員的教育培訓(xùn)，通過座談會、專業(yè)技術(shù)交底、現(xiàn)場經(jīng)驗交流、關(guān)鍵施工技術(shù)研討等多種方式，有計劃地對分包隊伍施工人員進(jìn)行施工技能和質(zhì)量安全意識教育培訓(xùn)，宣傳講解企業(yè)文化理念及各項規(guī)章制度，提高分包隊伍施工人員的綜合素質(zhì)，打造利益共同體。

分包材料的領(lǐng)用和核銷。材料的領(lǐng)用，由分包商提出書面材料申請計劃，經(jīng)工程管理部審查，經(jīng)營管理部審批后，機電物資部核對后發(fā)料。對統(tǒng)供材料明確現(xiàn)場管理人員監(jiān)管責(zé)任，每月組織物資、技術(shù)、經(jīng)營和財務(wù)部門聯(lián)合清查庫存，按月度做好分包工程材料核銷，對異常材料消耗進(jìn)行適時監(jiān)管。

建立農(nóng)民工工資發(fā)放監(jiān)管機制。建立農(nóng)民工工資發(fā)放監(jiān)管機制有利于維護(hù)農(nóng)民工的合法權(quán)益，積極解決農(nóng)民工問題，維護(hù)社會公平正義，保持社會和諧穩(wěn)定。項目部應(yīng)在施工工地醒目位置設(shè)立公示牌，公示分包隊伍每月工資支付情況，同時公示投訴舉報受理部門（機構(gòu)）和電話。可通過設(shè)立舉報電話，要求上報分包隊伍人員的流動情況表、人員工資發(fā)放表，分隊設(shè)立兼職民工工資監(jiān)察員、暗訪調(diào)查發(fā)放情況，具備條件的也可由項目部等多種方式綜合約束管理。分包工程施工后期也要加強對農(nóng)民工工資的監(jiān)管，要做到有始有終。分包隊伍發(fā)生拖欠農(nóng)民工工資的，將作為不良信用單位記入工資支付信用檔案。拖欠農(nóng)民工工資情節(jié)嚴(yán)重，引發(fā)及社會治安問題，影響工程正常建設(shè)進(jìn)度的，應(yīng)與其終止工程建設(shè)合同，造成的損失以及產(chǎn)生的一切費用在工程款中予以扣除。

重視分包隊伍完工清退、完工清算、尾款支付工作，實行退場巡回單簽證制度，各責(zé)任部門根據(jù)分包協(xié)議和相關(guān)管理辦法逐一核實、清理，計量、經(jīng)營管理等部門重點清理、復(fù)核全部合格的完工工程量和累計已結(jié)算情況。要求簽訂退場保證或相關(guān)書面字據(jù)。

加強項目間、項目與后方管理機構(gòu)之間的信息溝通和聯(lián)系。充分了解分包工程管理動態(tài)、把握其關(guān)注的重點及分包工程市場單價信息。進(jìn)一步提高從業(yè)人員的責(zé)任心和業(yè)務(wù)素質(zhì)。加強法律意識和學(xué)習(xí)，不斷提高利用法律武器維護(hù)項目利益的能力。

篇8

【關(guān)鍵詞】 法律法規(guī)；市場需求；規(guī)范合同；設(shè)計理念

【中圖分類號】 TU723 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1727-5123（2012）06-045-02

自上世紀(jì)80年代開始，國家主管部門逐漸在許多文件及建設(shè)法律法規(guī)中提倡、推廣工程建設(shè)總承包項目管理，至今過去了20多年，采用工程總承包方式建設(shè)的民用建筑項目相對并不多，究其原因是多方面的：工程總承包項目管理方面的法律法規(guī)還不夠健全，沒有工程總承包招標(biāo)投標(biāo)管理辦法，缺少符合國際慣例的工程總承包合同范本，工程總承包項目融資困難，存在市場準(zhǔn)入障礙，缺少對業(yè)主采用工程總承包行為的有利約束，工程總承包企業(yè)自身存在行為及管理的不足等，這些問題限制了建設(shè)工程總承包項目管理的推廣和有力的發(fā)展步伐。

1 法律法規(guī)方面問題

目前我國實行建設(shè)工程總承包項目管理方面的法律和法規(guī)不健全，缺少配套的支持政策和相應(yīng)的實施和操作細(xì)則。法律法規(guī)方面缺少工程總承包的實施條款，沒有工程總承包招標(biāo)投標(biāo)管理辦法，沒有工程總承包合同范本，工程總承包項目融資困難，缺少配套的工程管理文件和工程檢查備案規(guī)定，工程技術(shù)資料也無相關(guān)的填寫格式。

推行建設(shè)工程總承包，必須要有法律及政策的保障。政府應(yīng)完善和建立工程總承包相關(guān)的法律法規(guī)體系，從法律角度對建設(shè)項目實行工程總承包做出硬性規(guī)定要求，盡快制定適合工程總承包項目管理方式的配套政策和管理辦法，相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和實施細(xì)則，頒布工程項目風(fēng)險管理的法規(guī)，規(guī)范工程總承包的管理，規(guī)避工程總承包可能與到的風(fēng)險，使更多建筑設(shè)計企業(yè)能在國家政策范圍內(nèi)積極開展工程總承包項目實施。

2 市場需求方面

2.1 總承包市場需求存在問題： ①由于我國建筑業(yè)長期以來采用勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理分別發(fā)包、分別管理的建設(shè)體制，建設(shè)工程總承包的招標(biāo)投標(biāo)市場還沒有完全培育形成，更沒有大的需求市場。②相關(guān)建設(shè)管理部門對工程總承包的理解認(rèn)識程度不一，缺少相關(guān)的許可手續(xù)、規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)等，工程總承包存在市場準(zhǔn)入障礙。③國內(nèi)較多業(yè)主對工程總承包項目管理方式陌生，認(rèn)可程度很低，不信任工程總承包企業(yè)，以及考慮相關(guān)利益等原因，不愿采用工程總承包管理模式，組織實行工程建設(shè)項目，仍習(xí)慣于傳統(tǒng)的自行管理，分階段分開招標(biāo)活動。④部分業(yè)主管理缺乏質(zhì)量意識和市場行為程序、一再壓低造價、行為極其不規(guī)范、拖欠工程款等行為目前仍極其普遍，給從事工程總承包的設(shè)計企業(yè)帶來了較大風(fēng)險，有些項目業(yè)主甚至還設(shè)定了帶資承包、墊資承包的先決不合理條件。

2.2 市場需要法律法規(guī)支持：只有在國家健全工程項目總承包相關(guān)法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，制定相關(guān)政策、標(biāo)準(zhǔn)、建立制度，加上社會對工程總承包成功工程優(yōu)點的宣傳，使業(yè)主接受和認(rèn)可工程總承包管理方式，工程總承包才能不斷地推進(jìn)和發(fā)展，同時要做到：①政府應(yīng)完善和培育發(fā)展工程總承包市場，規(guī)范業(yè)主的建設(shè)行為并建立到位的市場監(jiān)督機制。提高業(yè)主對工程總承包方式的認(rèn)可，是發(fā)展工程總承包的關(guān)鍵所在。②支持業(yè)主采用工程總承包方式發(fā)包。強調(diào)凡符合工程總承包條件和標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)項目，業(yè)主應(yīng)優(yōu)先采取工程總承包的管理方式進(jìn)行建設(shè)，否則視為違規(guī)。③針對我國設(shè)計企業(yè)融資能力不足的實際，協(xié)調(diào)建立和完善融資、保險、擔(dān)保服務(wù)體系，為設(shè)計企業(yè)推進(jìn)和發(fā)展工程總承包市場提供經(jīng)濟支撐，創(chuàng)造良好環(huán)境。

3 規(guī)范合同及管理方面

3.1 合同規(guī)范管理的重要性。目前大多從事工程總承包的民用建筑設(shè)計企業(yè)，除設(shè)計工作自行承擔(dān)外，其他設(shè)備、材料、施工等均通過采購、分包方式將所承包工程中的部分項目，分發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)和供應(yīng)商。工程總承包項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)，必須依靠合同規(guī)范及加大管理手段，所以合同管理對工程總承包設(shè)計企業(yè)來說極其重要。

3.1.1 建設(shè)主管部門應(yīng)盡快完成制定《工程總承包合同示范文本》。工程總承包企業(yè)對簽訂符合質(zhì)量要求內(nèi)容的合同進(jìn)行規(guī)范，利用合同進(jìn)行經(jīng)營和管理，同時進(jìn)行風(fēng)險控制和風(fēng)險轉(zhuǎn)移的能力不足、工程索賠意識不強、索賠知識欠缺等是導(dǎo)致合同管理問題產(chǎn)生的重要原因。

3.1.2 在EPC工程總承包項目管理方式下，設(shè)計企業(yè)承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等工作，對項目建設(shè)的安全、質(zhì)量、工期、造價全面負(fù)責(zé)。其風(fēng)險與傳統(tǒng)單一的設(shè)計或施工承包相比復(fù)雜很多，風(fēng)險也大得多。如果合同管理做不好，不但會影響項目的順利進(jìn)行，甚至還會給工程總承包的設(shè)計企業(yè)帶來很大的信譽和經(jīng)濟負(fù)擔(dān)。

3.1.3 建設(shè)工程總承包合同訂立的依據(jù)，一般情況是業(yè)主對項目功能、使用標(biāo)準(zhǔn)的要求而沒有設(shè)計施工圖紙。合同雙方之間對項目僅有文字而無圖紙約定，這樣會導(dǎo)致承包內(nèi)容和合同變更難以確定。工程總承包合同一般約定強調(diào)要滿足業(yè)主的各項最終使用功能，支付規(guī)定合同總價，工期大多不可逾越。這種承包方式對工程量的估計，設(shè)計參數(shù)的確定，工程費用的估算等不可預(yù)見因素很多。業(yè)主對設(shè)計文件的一些修改意見，都被認(rèn)為是滿足工程使用功能要求的設(shè)計優(yōu)化和完善，而不是業(yè)主提出的工程變更，由此增加的費用會得不到調(diào)整。由于當(dāng)前建設(shè)領(lǐng)域相互拖欠工程款的現(xiàn)象比較普遍。業(yè)主常以各種理由不按合同約定支付工程款，工程總承包企業(yè)擔(dān)心分包工程達(dá)不到合同要求就扣留分包商一部分工程款，這種現(xiàn)象有時會影響到工程總承包項目合同的正常履行。

3.2 工程總承包重視合同管。①工程總承包設(shè)計企業(yè)必須完善項目合同管理組織和程序，設(shè)置有經(jīng)驗的合約專人負(fù)責(zé)合同管理工作。規(guī)范合同對象選擇、談判、履行、變更、收尾等工作。對合同管理中容易出現(xiàn)的風(fēng)險問題要提前采取預(yù)防措施，加強有效的防范意識。②合同簽訂前要全面了解業(yè)主的意圖，澄清和明確業(yè)主的要求，避免潛在未滿足業(yè)主要求的風(fēng)險。合同中要明確業(yè)主和工程總承包雙方的權(quán)利、義務(wù)與責(zé)任。為防范工程總承包企業(yè)的風(fēng)險，應(yīng)要求業(yè)主提供支付擔(dān)保，分包企業(yè)提供履約擔(dān)保。③要將分包合同納入整體合同管理范圍，并保持總包與分包合同的協(xié)調(diào)一致。在分包合同中列明總承包合同中的重要條款，利用合同條款約束分包企業(yè)嚴(yán)格按照總承包合同的要求履約，嚴(yán)格遵循總承包合同約定的各項規(guī)定要求。評審合同文本，研究合同內(nèi)容、避免發(fā)生分包范圍分界不清、項目缺漏、工程量偏差、理解歧義等易造成扯皮糾紛的問題。④對合同文件范圍內(nèi)的信息、記錄、證據(jù)、函件、資料、報告、相關(guān)政策等要及時進(jìn)行收集整理，對合同的履行、變更、索賠、爭議、收尾等活動實施控制，避免合同管理由于某些不當(dāng)給工程總承包企業(yè)造成損失。

4 提高設(shè)計人員的理念

長期以來，廣大工程設(shè)計人員已經(jīng)習(xí)慣了工程設(shè)計與施工分別承包、分別管理的模式；再加上目前國內(nèi)民用建筑工程總承包項目相對不多，設(shè)計人員仍然以單一的設(shè)計任務(wù)為主。所以設(shè)計人員觀念沒有完全轉(zhuǎn)變，對設(shè)計企業(yè)從事工程總承包的態(tài)度、目的不一致，對工程總承包的采購與施工配合支持不夠，不能充分發(fā)揮工程總承包項目管理方式的優(yōu)勢。

4.1 現(xiàn)在一般情況下設(shè)計人員普遍存在對經(jīng)濟合理性意識的淡薄，設(shè)計過分保守。認(rèn)為設(shè)計在功能上滿足，技術(shù)上可行，質(zhì)量上安全就行。對具體設(shè)計方案優(yōu)化、精確細(xì)算，仔細(xì)推敲、經(jīng)濟上更加合理、投資更加節(jié)省等則相對考慮較少。

4.2 設(shè)計深化不夠考慮不周，隨意性大；套圖設(shè)計，圖紙粗糙，圖紙中存在原則性錯誤和漏項時有出現(xiàn)；優(yōu)化深度不夠，滿足不了工程總承包的招標(biāo)、采購和施工要求；各專業(yè)間設(shè)計圖紙及設(shè)計變更會簽審核把關(guān)不嚴(yán)，彼此間經(jīng)常出現(xiàn)錯、漏、碰、缺的設(shè)計矛盾；尤其當(dāng)因施工中某個專業(yè)圖紙有問題而簽發(fā)設(shè)計變更時，專業(yè)間相互配合、溝通、協(xié)調(diào)不夠，又常導(dǎo)致其他專業(yè)出現(xiàn)新的問題。

4.3 工程總承包項目管理與傳統(tǒng)的單一設(shè)計承包的區(qū)別在于，由設(shè)計問題而造成工程投資增加和工期拖延的損失在實際工程中還是比較多的，如果要由工程總承包企業(yè)自身來全部負(fù)責(zé)承擔(dān)是不現(xiàn)實的（在過去這種損失一般是由業(yè)主承擔(dān)），目前都采用固定總價包死合同。所以，工程總承包企業(yè)項目要實現(xiàn)好的經(jīng)濟效應(yīng)，設(shè)計是先導(dǎo)。設(shè)計人員要改變傳統(tǒng)的單一設(shè)計觀念，更加盡力減少設(shè)計中的問題，對設(shè)計方案進(jìn)一步優(yōu)化細(xì)化是必不可少的環(huán)節(jié)。

5 設(shè)計企業(yè)的管理運行體制

5.1 建筑設(shè)計企業(yè)與國際工程公司的差距。

5.1.1 現(xiàn)在設(shè)計企業(yè)的體制尚未徹底轉(zhuǎn)變。多數(shù)民用建筑設(shè)計企業(yè)尚未按照功能性改革的總體要求，結(jié)合體制性改革和機制性改革進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，沒有參照國際工程公司的模式，改造成為具有設(shè)計、采購、施工、試運行等全過程服務(wù)資質(zhì)和能力的綜合型工程公司，只是設(shè)立了一個院屬二級機構(gòu)來承擔(dān)工程總承包業(yè)務(wù)。同時由于對工程總承包項目管理技術(shù)和管理觀念相對落后。部分設(shè)計企業(yè)還沒有真正采用先進(jìn)的項目管理技術(shù)和項目管理方法，工程項目管理還處于低水平的經(jīng)驗型、粗放型管理階段。沒有甚至不懂采用贏得值技術(shù)方法對工程項目費用和進(jìn)度進(jìn)行控制，分析費用和進(jìn)度偏差。

5.1.2 部分民用設(shè)計企業(yè)尚未建立與工程總承包相對應(yīng)的組織機構(gòu)，雖然已經(jīng)開展了工程總承包業(yè)務(wù)，但組織和項目管理體系尚不健全、機構(gòu)設(shè)置尚不合理。采取的組織管理模式不能完全滿足工程總承包項目管理的需要，內(nèi)部各部門對設(shè)計、采購、施工、試運行過程中協(xié)調(diào)配合，尤其是長期以來形成的分離的現(xiàn)狀，造成設(shè)計部門和施工部門對項目理解、態(tài)度、目的和行動上不一致，相互配合、相互支持、相互彌補不夠，需要項目的進(jìn)展和項目目標(biāo)的實現(xiàn)。

5.1.3 部分民用設(shè)計企業(yè)缺乏工程總承包所需要的高素質(zhì)的懂業(yè)務(wù)、具有工程組織能力和管理經(jīng)驗的項目管理人才，人才結(jié)構(gòu)配備也不能滿足工程總承包的要求。工程總承包項目部缺少有職業(yè)資格的高層次管理人員。有的僅由邊緣人員或設(shè)計企業(yè)的剩余人員臨時拼湊組成項目管理班子。項目部人員配備不齊，有的僅掛名兼職，實際并不從事具體工作。大多數(shù)人員為從事設(shè)計專業(yè)，對項目組織管理不很清楚，經(jīng)驗少，組織管理協(xié)調(diào)水平不高，解決實際問題的能力低。這些都會導(dǎo)致投資增加、項目不能按期交付業(yè)主使用、工程總承包利益受損的風(fēng)險。

5.1.4 目前許多從事工程總承包的建筑設(shè)計企業(yè)，在過去僅從事單一的設(shè)計承包，對建設(shè)項目的采購和施工組織管理比較陌生，項目采購和施工管理的涉及的問題比較多。自身并不具備施工實力，即使與施工企業(yè)強強聯(lián)合組成工程總承包聯(lián)合體，也往往由于各種原因難以實現(xiàn)。大多數(shù)工程總承包建筑設(shè)計企業(yè)都將所承包工作中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包施工企業(yè)，由于企業(yè)間體制、管理模式、利益目的等的差異，對項目建設(shè)的態(tài)度、理解、目的不同，所以工程總承包的施工組織管理協(xié)調(diào)比施工總承包復(fù)雜，難度也較大。

5.2 建筑設(shè)計企業(yè)要加強自身建設(shè)。①建筑設(shè)計企業(yè)要抓住歷史發(fā)展機遇，參照國際工程公司的模式，盡快深化體制改革。通過企業(yè)改造和重組，建立適合設(shè)計、采購、施工、試運行全過程工程建設(shè)能力的綜合型工程公司。合理設(shè)計項目的管理模式，理順內(nèi)部關(guān)系和管理機制，建立與國際接軌的、適應(yīng)工程總承包項目管理的組織機構(gòu)和管理體系。②設(shè)計企業(yè)工程總承包管理依靠的資源主要是自然人。項目的主要管理人應(yīng)具備的基本素質(zhì)和條件：首先是有較強的業(yè)務(wù)知識和工作經(jīng)驗，并具有有組織管理協(xié)調(diào)能力；其次是要有較強的文字表達(dá)能力，敬業(yè)精神和職業(yè)道德。工程總承包的發(fā)展需要有靠得住、層次較高、有綜合素質(zhì)的管理骨干。對于普通員工，也應(yīng)要求其具備一定的素質(zhì)、基本的業(yè)務(wù)知識和工作經(jīng)驗，這是運作必備的最低要求。

設(shè)計企業(yè)必須堅持人才競爭戰(zhàn)略。選用人的范圍要盡可能寬松，也要引入競爭機制。大力培養(yǎng)和引進(jìn)工程總承包所需要的項目經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理以及合約、商務(wù)等方面的高素質(zhì)項目管理人才，以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。特別要強調(diào)項目施工部的施工經(jīng)理、質(zhì)量技術(shù)工程師等的配備素質(zhì)、層次、數(shù)量要滿足施工組織管理的要求，保證項目施工組織、協(xié)調(diào)、安排的科學(xué)合理。避免由于施工考慮不周、組織安排不當(dāng)，工作失誤等造成工程大面積返工、窩工的損失，給項目造成工期拖延、費用增加的風(fēng)險。推廣應(yīng)用先進(jìn)的項目管理技術(shù)和項目管理方法，加快技術(shù)進(jìn)步，依靠技術(shù)占領(lǐng)市場。

上述工程總承包設(shè)計企業(yè)除了要有合格的設(shè)計能力外，還應(yīng)具有采購能力和施工承包的資質(zhì)能力。當(dāng)前要鼓勵企業(yè)間聯(lián)合兼并，使之具有設(shè)計、采購、施工、試運行等項目建設(shè)全過程的管理能力，實現(xiàn)真正意義上的工程總承包，避免發(fā)生因設(shè)計、供應(yīng)、施工等不協(xié)調(diào)造成的工期拖延、投資增加、合同糾紛等問題，這是發(fā)展的需要，也是走向世界市場的必然需要。

參考文獻(xiàn)

1 建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范GB/T 50358-2005

篇9

再發(fā)包承包單位的專業(yè)分包：《建筑法》實施近二十年來，對于設(shè)計單位承接工程總承包項目，將施工工程分包后，再發(fā)包承包單位能否再專業(yè)分包，是否涉嫌《建筑法》禁止的“二次分包”一直爭議不斷。目前上海地方立法及浙江省相關(guān)政策允許在經(jīng)過工程總承包企業(yè)同意后，設(shè)計、施工企業(yè)可以將非主體非關(guān)鍵性工作進(jìn)行專業(yè)分包，尤其是上海地方立法引入的“工程總承包再發(fā)包”定義，解決了工程總承包項目中“二次分包”這一爭議。筆者認(rèn)為這符合工程總承包項目的特征和項目自身的需求，工程總承包項目通常投資大、建設(shè)周期長、專業(yè)復(fù)雜，尤其是涉及大型系統(tǒng)、設(shè)備的石油、化工、電站類的EPC工程，其中的專業(yè)工程較多、較為復(fù)雜，如果施工總包單位并無相應(yīng)專業(yè)資質(zhì)，又不能進(jìn)行專業(yè)分包，這將明顯不利于項目建設(shè)的質(zhì)量、安全和進(jìn)度，不利于業(yè)主工程總承包需求的實現(xiàn)。筆者建議，在目前國家立法層面和其他各地尚無明確工程總承包的再發(fā)包項下允許專業(yè)分包規(guī)定的情況下，發(fā)包人和承包人可以通過合同約定的方式，同意將工程進(jìn)行專業(yè)分包。

轉(zhuǎn)包和違法分包認(rèn)定：建筑業(yè)改革大力推進(jìn)工程總承包制，但并不意味著建設(shè)行政主管部門對此放任監(jiān)督管理，工程總承包項目往往都是重要、重大項目，關(guān)系社會公共利益和公眾安全，其工程質(zhì)量、安全更應(yīng)是政府主管部門監(jiān)督管理的重點，否則一旦發(fā)生安全、質(zhì)量事故，社會危害性更為明顯。建設(shè)工程領(lǐng)域違法分包、轉(zhuǎn)包、掛靠等違法行為，不但擾亂了建筑市場的經(jīng)營行為，往往進(jìn)一步增大了項目施工期間的質(zhì)量、安全風(fēng)險，甚至重大特大質(zhì)量事故，比如上海11·15大火、杭州地鐵塌陷、江西豐城電站倒塌事故，都存在層層分包或轉(zhuǎn)包等違法行為。因此，筆者建議，無論工程總承包項目的發(fā)包人或者總承包商還是再發(fā)包承包商，都應(yīng)嚴(yán)格遵守相關(guān)法律規(guī)定，工程總承包商不能將所承接項目的設(shè)計和施工全部分包或轉(zhuǎn)包給他人，工程總承包的再發(fā)包承包商不能將主體工程的設(shè)計或施工分包給他人。發(fā)包人或工程總承包單位均應(yīng)通過合同約定，禁止合同相對方轉(zhuǎn)包或違法分包，保障建設(shè)工程的質(zhì)量、安全和社會公眾的財產(chǎn)、人身安全。

發(fā)包人與總承包商的風(fēng)險分配原則：國內(nèi)對于工程總承包尚處于啟動和推進(jìn)階段，發(fā)承包雙方當(dāng)事人對于工程總承包的風(fēng)險分配尚不成熟，但上述上海和湖南的地方規(guī)定，值得合同雙方當(dāng)事人借鑒：合理的風(fēng)險分配和權(quán)利義務(wù)界定，有利于項目的順利開展，便于糾紛發(fā)生時雙方責(zé)任的認(rèn)定，尤其是在固定總價項目中，發(fā)生合同約定的風(fēng)險因素時，便于確認(rèn)責(zé)任歸屬和合同價款的調(diào)整。但同時，筆者提醒合同當(dāng)事人，要注意工程總承包項目合同文本的選用，不同的合同文本對工程總承包商的義務(wù)要求會有所不同。比如若選擇適用建設(shè)部的《建設(shè)項目工程總承包合同示范文本（試行）》（GF-2011-0216）的，則根據(jù)第5.2.1款約定，工程總承包方的設(shè)計義務(wù)有所減輕，項目基礎(chǔ)資料的提供方在發(fā)包方，若因發(fā)包方提供資料差錯導(dǎo)致的額外費用增加以及工期延長，由發(fā)包方承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。但，若采用FIDIC銀皮書（1999版）合同文本的，根據(jù)FIDIC的EPC合同條件通用條款第5.1款規(guī)定，則應(yīng)由工程總承包方對現(xiàn)場數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，即便工程總承包方從業(yè)主方獲取的數(shù)據(jù)或資料有誤，也不解除工程總承包方對設(shè)計所應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)。

篇10

法定代表人：

乙方：*名城花園項目部（班子成員）

法定代表人：

為了全面履行施工合同，加強對工程項目的管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增加項目經(jīng)理及項目相關(guān)人員的收入，經(jīng)*建工集團上海分公司黨政聯(lián)席會研究決定，對該工程項目的管理實行責(zé)任承包制。通過對乙方的執(zhí)業(yè)資質(zhì)、施工業(yè)績、管理能力、風(fēng)險抵押等方面的綜合考評，確定乙方即*名城花園項目部（班子成員）為工程項目的承包人。

根據(jù)《*建工集團工程項目承包管理辦法》第條的規(guī)定，雙方本著公開、公平、平等、自愿、誠實信用的原則，達(dá)成如下協(xié)議：

一、承包的方式：風(fēng)險抵押、個人承包

乙方同意向甲方交納風(fēng)險抵押金壹拾萬元，（徐蘭生4萬元，杜東順3萬元，曹志剛1.5萬元葉才嶺1.5萬元）對工程項目的管理負(fù)責(zé)，以風(fēng)險抵押的方式承包。

二、承包的期限：自2003年12月1日至該工程竣工交驗（工程竣工結(jié)算價款及分包結(jié)算價款清算完畢）。

三、承包工程項目概況：

工程名稱：*新港名城花園二期工程

建筑面積：18817.14平方米

承包范圍：土建、安裝

施工工期：2003年11月12日～2004年7月12日

總?cè)諝v工期：240天

其中：2003年12月15日前完成基礎(chǔ)

2004年3月15日前完成主體結(jié)構(gòu)封頂

2004年6月15日前完成裝修

2004年7月12日前交付使用

如因建設(shè)方和甲方原因影響工期，則在承包工期基礎(chǔ)上順延。

四、承包的指標(biāo)

1、成本指標(biāo)：本工程承包價款確定為1172.31萬元。承包范圍內(nèi)總價一次性包死。

2、質(zhì)量指標(biāo)：一次驗收合格率100%。

3、安全指標(biāo)：無重傷、死亡事故發(fā)生。

4、進(jìn)度指標(biāo)：滿足總承包合同的要求,

5、由于本項目涉及到一期工程的收尾，乙方應(yīng)負(fù)責(zé)完善一期工程交工前的所有工作。一期與二期工程的成本應(yīng)明確劃分：根據(jù)施工現(xiàn)狀，12月1日以前發(fā)生的間接費用列入一期工程，12月1日到12月30日發(fā)生的間接費一期二期按6：4的比例分?jǐn)偅?004年1月1日后發(fā)生的間接費全部計入二期工程；一期使用過的木方按中期審計值（233520元）計入二期成本；一期二期各自使用的材料分別列入各期的成本；一期使用的臨時設(shè)施（板房）殘值按50%計入二期成本；電線電纜及其他工具按使用情況計取殘值。

五、甲方的職責(zé)和權(quán)限

1、甲方的職責(zé)

（1）負(fù)責(zé)組織施工合同“交底”和施工組織方案的審定以及建設(shè)單位、地方社會環(huán)境資源的聯(lián)系銜接；

（2）負(fù)責(zé)項目運轉(zhuǎn)所需資金的籌措及其他風(fēng)險控制；

（3）協(xié)助乙方組織竣工驗收、竣工決算和評優(yōu)申報；

（4）負(fù)責(zé)組織項目管理期間和終結(jié)時的考核審計；兌現(xiàn)項目承包人經(jīng)濟收益（包括薪金）或?qū)嵤┙?jīng)濟賠償處罰；

（5）協(xié)助乙方選聘項目管理人員，組建項目經(jīng)理部，配置其他生產(chǎn)要素；

（6）根據(jù)項目需求及乙方請求對外簽訂勞務(wù)分包合同、材料設(shè)備購置合同、機械材料租賃合同等。

2、甲方的權(quán)限

（1）有權(quán)對乙方的施工管理工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督、協(xié)調(diào)；

（2）除建設(shè)單位指定外，有權(quán)將項目的安裝和裝飾裝修工程分包給集團公司所屬專業(yè)公司；

（3）乙方違法、不執(zhí)行國家標(biāo)準(zhǔn)不按規(guī)范進(jìn)行管理施工、違反集團承包管理辦法的情況下，甲方有權(quán)進(jìn)行糾正，責(zé)令停工整改、予以經(jīng)濟處罰、終止承包合同、調(diào)整承包人。

六、乙方的職責(zé)和權(quán)限

1、乙方的職責(zé)

（1）代表企業(yè)實施項目管理，遵守國家法律法規(guī)，執(zhí)行強制性標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行企業(yè)相關(guān)管理制度，積極維護(hù)企業(yè)合法權(quán)益；對所施工的項目自開工準(zhǔn)備至竣工驗收，實施全過程、全面管理；

（2）根據(jù)國家規(guī)范組織編制項目管理實施計劃；

（3）組織實施施工現(xiàn)場的生產(chǎn)要素的配置和管理；

（4）組織制定和實施項目經(jīng)理部各項管理制度；

（5）在企業(yè)授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)與建設(shè)單位、監(jiān)理單位、地方政府相關(guān)部門、企業(yè)管理層的工作聯(lián)系和協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)勞務(wù)分包、協(xié)作單位的管理；

（6）解決施工現(xiàn)場和項目經(jīng)理部出現(xiàn)的問題，發(fā)現(xiàn)和處理突發(fā)事件；

（7）負(fù)責(zé)竣工驗收和竣工結(jié)算，提供和準(zhǔn)備相關(guān)技術(shù)經(jīng)濟資料；

（8）協(xié)助企業(yè)進(jìn)行項目的檢查、鑒定和評優(yōu)、評獎申報；

（9）負(fù)責(zé)員工的管理教育、企業(yè)文化和精神文明建設(shè)；

（10）接受上級和地方建設(shè)行政主管部門的檢查監(jiān)督，認(rèn)真落實整改意見，提高管理水平；接受本企業(yè)的檢查監(jiān)督和考核審計；

（11）處理項目經(jīng)理部善后工作和工程質(zhì)量保修服務(wù)，完成清收工程款等債權(quán)債務(wù)的清理和移交；

（12）按照甲方的要求報送完成各種指標(biāo)的情況；

（13）按分公司規(guī)定及時足額交納職工的各種保險及住房公積金等費用。

2、乙方的權(quán)限

（1）代表甲方實施項目管理，全面履約施工合同，遵守國家法律法規(guī)，執(zhí)行強制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和甲方相關(guān)管理制度；

（2）根據(jù)甲方的授權(quán)，組建項目經(jīng)理部，主持項目經(jīng)理部全面工作；

（3）確定項目經(jīng)理部組織架構(gòu)，選擇聘用管理人員和生產(chǎn)工人，少數(shù)關(guān)鍵崗位的管理人員按規(guī)定程序可外聘；確定管理人員職責(zé)、權(quán)限，并組織考核獎懲；

（4）有權(quán)在甲方確定的合格分承包方名單中選擇勞務(wù)隊伍，但必須報發(fā)包方備案；

（5）甲方授權(quán)的范圍內(nèi)自行組織物資采購；

（6）按照集團公司資金管理辦法，決定其項目資金的使用；

（7）按照以收定支、效率優(yōu)先的原則決定項目經(jīng)理部人員薪酬分配（參照局對項目薪酬分配管理辦法）

（8）根據(jù)企業(yè)授權(quán)，協(xié)調(diào)處理與項目有關(guān)的內(nèi)外部事項，重點跟蹤后續(xù)工程項目和參與其他項目的經(jīng)營活動。

七、甲方對乙方承包經(jīng)營管理效果的考核、評價

1、甲方分期（分段）、分類對乙方承包情況進(jìn)行考核；

2、考核以甲乙雙方共同簽認(rèn)的“考核計劃表”進(jìn)行；

3、當(dāng)甲方得知乙方惡意不完成承包指標(biāo)時，可隨時對乙方進(jìn)行考核、處罰。

八、甲方對乙方的獎勵（或甲乙雙方的利益分配）

1、確定項目上繳指標(biāo)為27萬元（含水電工程），乙方完成上繳指標(biāo)后形成的利潤按項目經(jīng)理：項目班子：項目其他管理人員：企業(yè)=2：3：3：2比例分配，同時返還風(fēng)險抵押金。

2、出現(xiàn)虧損，經(jīng)考評，甲方對乙方的風(fēng)險抵押金不予返還。

九、合同的解除與終止

1、如出現(xiàn)下列情況之一甲方可解除承包合同，沒收風(fēng)險抵押金：

（1）履行合同時，出現(xiàn)了乙方未能實現(xiàn)主要承包指標(biāo)的情況；

（2）乙方?jīng)]有全面履行第六條中約定的職責(zé)，管理混亂，經(jīng)甲方考核，認(rèn)為難以完成承包指標(biāo)；

（3）有虛盤冒驗等弄虛作假行為；

（4）嚴(yán)重違反企業(yè)管理制度，經(jīng)批評教育，未能改正；

（5）違法、違規(guī)經(jīng)營，造成惡劣影響的；

（6）在業(yè)主和甲方都認(rèn)為乙方不稱職的；

（7）經(jīng)甲方核實等其他違約情況。

2、當(dāng)出現(xiàn)下列情況時，乙方可解除合同，甲方應(yīng)返還風(fēng)險抵押金：

甲方未按合同約定履行其職責(zé)，致使工程項目無法進(jìn)行。

3、當(dāng)出現(xiàn)下列情形之一時，合同終止：

（1）雙方約定的承包目標(biāo)實現(xiàn)或部分實現(xiàn)，甲方向乙方兌現(xiàn)了全部獎勵后；

（2）當(dāng)一方將解除合同的通知送達(dá)另一方時。

十、合同糾紛的解決方式

1、雙方在履行承包合同產(chǎn)生糾紛時，首先應(yīng)協(xié)商解決；

2、雙方協(xié)商解決不成時，依據(jù)集團公司工程項目責(zé)任承包管理辦法，進(jìn)行調(diào)解；

十一、合同的成立與生效

1、本合同自甲乙雙方簽章之日起成立；

2、本合同自乙方交納風(fēng)險抵押金之日起生效；

十二、其他

1、本合同的附件是合同的組成部分，與本合同具有同等效力；

2、本合同未盡事宜，雙方另行協(xié)商，所訂協(xié)議與本合同具有同等效力；

3、本合同一式四份，雙方各執(zhí)二份。

以下空白

發(fā)包方：承包方：