導(dǎo)語：如何才能寫好一篇商業(yè)地產(chǎn)的盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)概述與特征

產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)是將房地產(chǎn)開發(fā)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營結(jié)合起來的房地產(chǎn)開發(fā)模式，其以新型工業(yè)化和新經(jīng)濟(jì)為背景，依托于產(chǎn)業(yè)，以地產(chǎn)為載體，面對(duì)的主要開發(fā)對(duì)象為經(jīng)濟(jì)園區(qū)、生態(tài)寫字樓、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的研發(fā)用房以及工業(yè)樓宇等，實(shí)現(xiàn)了社會(huì)與自然資源的充分融合，屬于集約化經(jīng)營、綜合開發(fā)的多功能產(chǎn)業(yè)形態(tài)，是產(chǎn)業(yè)與房產(chǎn)的綜合。產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)區(qū)別于一般的房產(chǎn)開發(fā)明顯的標(biāo)志為產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)注重產(chǎn)業(yè)發(fā)展，在規(guī)劃與研究方面具有較高的專業(yè)要求。當(dāng)前產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)化發(fā)展是未來產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的主要方向。

二、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展

產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有積極的推動(dòng)作用，主要從企業(yè)加速孵化功能、產(chǎn)業(yè)集聚功能、輻射滲透功能、融合功能以及示范功能中體現(xiàn)出來。下面對(duì)其逐一進(jìn)行探討。

（一）企業(yè)加速孵化功能

產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)將其他環(huán)境以及合理地產(chǎn)條件提供給企業(yè)，利用各種合理的扶持手段，不斷促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展壯大。產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)在企業(yè)發(fā)展中不僅提供所需的硬件環(huán)境。例如一些基礎(chǔ)設(shè)施等，而且還提供諸如支持型的法規(guī)政策、完善的社會(huì)服務(wù)以及高密度的智力資源等軟件條件。不難看出產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)具有孵化器的功能，加速企業(yè)與城市產(chǎn)品的孵化。

（二）產(chǎn)業(yè)集聚功能

產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)優(yōu)于其他發(fā)展模式，其能匯聚分布在不同社會(huì)組織的多種資源，進(jìn)而協(xié)同發(fā)揮作用。而且將不同組織聚集在一起，能營造出良好的競(jìng)爭(zhēng)氣氛，保證不同組織間相互配合，實(shí)現(xiàn)資源更好的優(yōu)化整合。例如，北京以海淀區(qū)的中關(guān)村、MAX空港企業(yè)園為典型代表的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)園區(qū)，抓住了發(fā)展機(jī)遇得以迅速的發(fā)展。

（三）輻射滲透功能

所謂的輻射滲透功能指產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)區(qū)域影響、擴(kuò)散和滲透未形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模的部門或毗鄰區(qū)域。同時(shí)，促進(jìn)社會(huì)、科技、經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面也包含在內(nèi)。張江高科作為我國高科技產(chǎn)業(yè)園區(qū)的龍頭起到了良好的帶頭作用，為其他產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)樹立了良好的榜樣。張江高科的經(jīng)營理念為“打造自主創(chuàng)新園區(qū)，運(yùn)營藍(lán)籌股”，制定并處于實(shí)施階段的產(chǎn)業(yè)互動(dòng)階越式發(fā)展戰(zhàn)略，借助多樣靈活的投融資形式，張江高科完成了園區(qū)內(nèi)一百多家企業(yè)的參股目標(biāo)，由之前單純的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商轉(zhuǎn)變成了高科技產(chǎn)業(yè)投資商。除此之外，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)在教育實(shí)驗(yàn)、地方科技等事業(yè)發(fā)展上發(fā)揮了較大的促進(jìn)作用，推動(dòng)了文化事業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)以及地方商業(yè)的發(fā)展，使勞動(dòng)就業(yè)機(jī)會(huì)大大增加。

（四）融合功能

產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的融合表示在實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)與科技融合方面體現(xiàn)的能力以及發(fā)揮的作用。主要從以下兩個(gè)方面加以體現(xiàn)：一方面產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)融合了資金與技術(shù)，即產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)以產(chǎn)業(yè)技術(shù)高新企業(yè)具備的高質(zhì)量且豐富的技術(shù)資源為依托，可吸收很多風(fēng)險(xiǎn)資本；另一方面，結(jié)合轉(zhuǎn)化與成果。產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)增加了相同產(chǎn)業(yè)不同企業(yè)間的交流，為成果的轉(zhuǎn)化創(chuàng)造了良好條件。另外，在產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域一些中介組織與政府相關(guān)部門，促進(jìn)企業(yè)家與成功擁有者間的溝通，并將一些便利條件提供給雙方，又進(jìn)一步促進(jìn)了成果的轉(zhuǎn)化。

（五）示范功能

產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)在組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)工藝以及技術(shù)產(chǎn)品等方面上的創(chuàng)新，推動(dòng)并影響著其他經(jīng)濟(jì)組織及區(qū)域外的企業(yè)，發(fā)揮了較好的示范功能，具體表現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：其一，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)形成之后，無論是技術(shù)成果利用還是技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)均取得較大成功，在短時(shí)間內(nèi)引起全國或區(qū)域性效仿與學(xué)習(xí)，有助于技術(shù)進(jìn)步與經(jīng)濟(jì)發(fā)展；其二，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)在改革企業(yè)管理體制、運(yùn)行機(jī)制等方面，可為產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)以外的企業(yè)提供樣板。

三、保證項(xiàng)目商業(yè)盈利模式與開發(fā)模式制定的科學(xué)性

產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)具有較大投資規(guī)模以及較長的開發(fā)周期，涵蓋較多個(gè)子項(xiàng)目且涉及很多行業(yè)，并具有較高的專業(yè)化開發(fā)程度，運(yùn)作項(xiàng)目面臨較大難度。所以，需要統(tǒng)籌安排商業(yè)盈利模式以及項(xiàng)目開發(fā)模式。對(duì)于產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目應(yīng)充分做好以下工作：

（一）開發(fā)模式

產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目共包含兩種開發(fā)模式：和政府進(jìn)行協(xié)商進(jìn)行土地一級(jí)開發(fā)；開發(fā)商統(tǒng)籌安排項(xiàng)目開發(fā)節(jié)奏及進(jìn)度，下面逐一進(jìn)行探討。

1、土地一級(jí)開發(fā)的模式

產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目多處在市郊，土地?zé)o市政基礎(chǔ)設(shè)施，因此開發(fā)商需要實(shí)施一級(jí)開發(fā)，待土地一級(jí)開發(fā)結(jié)束后，開發(fā)商和地方政府之間的報(bào)酬結(jié)算分為以下幾類：其一，對(duì)工程進(jìn)行總承包。政府委托開發(fā)商實(shí)施道路基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、拆遷以及征地等工作。待招拍掛之后政府將相應(yīng)利潤支付給開發(fā)商；其二，利潤分成方式。即開發(fā)商完成土地一級(jí)開發(fā)，招拍掛后，充分分析開發(fā)成本、拍賣地價(jià)等因素，和政府進(jìn)行協(xié)商進(jìn)行利潤分成；其三，土地補(bǔ)償方式。當(dāng)開發(fā)商完成土地一級(jí)開發(fā)后，政府不支付現(xiàn)金，而是給予開發(fā)商一定面積的土地，作為其土地開發(fā)的補(bǔ)償。

2、項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度及節(jié)奏的統(tǒng)籌安排

開發(fā)商統(tǒng)籌安排項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度及節(jié)奏時(shí)，需要認(rèn)真分析市場(chǎng)需求、資金狀況以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等方面內(nèi)容，對(duì)項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)進(jìn)行合理分期，尤其在不同建設(shè)時(shí)期，確定科學(xué)、合理的開發(fā)順序。

（二）經(jīng)營模式

產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營模式與普通商業(yè)地產(chǎn)比較相近，包括租賃結(jié)合、產(chǎn)權(quán)出租以及產(chǎn)權(quán)出售模式，其中在產(chǎn)權(quán)出售模式中，開發(fā)商在短時(shí)間內(nèi)可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流的回籠，避免資金流動(dòng)出現(xiàn)較大壓力；產(chǎn)權(quán)出租模式中經(jīng)營權(quán)可被完整的保存，可享受物業(yè)后期的升值，而租售模式處于上述兩種模式之間。產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)究竟選擇何種經(jīng)營模式，需充分考慮資金狀況、市場(chǎng)情況、產(chǎn)品特點(diǎn)以及企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略等多方面內(nèi)容。

（三）盈利模式

產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的盈利模式可從開發(fā)與經(jīng)營策略兩個(gè)方面進(jìn)行理解。在開發(fā)方面，很多產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目會(huì)牽扯一級(jí)～三級(jí)的聯(lián)動(dòng)開發(fā)，在不同級(jí)別的開發(fā)過程中開發(fā)商均能從中獲得較大利潤。具體來講利潤主要從以下方面產(chǎn)生：項(xiàng)目后期經(jīng)營管理獲得的利潤；土地轉(zhuǎn)讓或一級(jí)開發(fā)獲得的利潤以及城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的利潤。針對(duì)上述不同的利潤來源，開發(fā)商需結(jié)合具體情況，確定最佳的盈利模式。

從經(jīng)營角度出發(fā)確定盈利模式，供由以下方式可供選擇：方式一，針對(duì)分期建設(shè)的項(xiàng)目，前期物業(yè)提供優(yōu)惠的合作條件以及較低的租金與銷售價(jià)格。采用該種模式利潤點(diǎn)較低，甚至根本不賺錢，這樣做的目的在于提升品牌知名度與影響力，為后期賺的更多的利潤打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；方式二，建設(shè)同期項(xiàng)目時(shí)，低價(jià)租賃或銷售部分物業(yè)，將利潤增長點(diǎn)轉(zhuǎn)移到其他物業(yè)上；方式三，給予重點(diǎn)或主力商戶一定的優(yōu)惠，借助主力店的號(hào)召力，高價(jià)租賃或出售附近的商鋪，以獲得較大利潤；方式四，商家入駐初期無利潤，利潤的獲得主要依靠后期，或者利潤的獲得憑借提供的附加服務(wù)，而不是通過租金盈利。

參考文獻(xiàn)：

[1]雷少為.我國商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目吸引力的測(cè)評(píng)研究[D].重慶大學(xué)，2013

[2]于科.商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式對(duì)比研究[D].重慶大學(xué)，2012

[3]俞江毅.基于訂單模式的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目定位研究[D].浙江工業(yè)大學(xué)，2011

[4]曾齡魚.商業(yè)地產(chǎn)公司開發(fā)運(yùn)營模式研究[D].天津大學(xué)，2012

篇2

王健林說過：“只要萬達(dá)進(jìn)入的行業(yè)，其他企業(yè)都沒機(jī)會(huì)做老大！”而這份霸氣不只是來自膽略，更來自對(duì)現(xiàn)實(shí)的判斷和掌控力，這或許是萬達(dá)突進(jìn)消費(fèi)“全行業(yè)”背后的邏輯。

商業(yè)地產(chǎn)增速

《英才》：萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模巨大，盡管其他領(lǐng)域增長較快，但今年商業(yè)地產(chǎn)似乎有急剎車的跡象？

王健林：萬達(dá)今年上半年純商業(yè)地產(chǎn)比去年降低了9%，其實(shí)這跟地產(chǎn)行業(yè)都有關(guān)系。如果在一年的某個(gè)時(shí)段來看，可能會(huì)出現(xiàn)數(shù)字同比去年有所降低，但是應(yīng)該看全面的數(shù)字。去年萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目是903億，今年我估計(jì)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目會(huì)接近1100億。如果按照商業(yè)地產(chǎn)公司來算，應(yīng)該接近1200億。這同比去年凈增200億以上了，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)放緩的情況下，200億的增長相當(dāng)于20%以上，也算不少了。

《英才》：那萬達(dá)曾經(jīng)的40%年增長還會(huì)有嗎？

王健林：萬達(dá)連續(xù)五年，一直到2011年之前都是同比40%以上的增長，去年過了千億，今年假如到1500億，那就有40%了。然而隨著萬達(dá)規(guī)模越來越大，明年能不能維持就難說了，明年在1500億的基礎(chǔ)上再增長40%，那就需要凈增600億，會(huì)感到吃力。但是萬達(dá)在看得見的這十年之內(nèi)，每年維持20%以上的增長是不成問題的。

《英才》：你認(rèn)為商業(yè)地產(chǎn)最壞的年份是在兩年后？

王健林：我認(rèn)為商業(yè)地產(chǎn)出現(xiàn)問題高峰應(yīng)該是在兩到三年以后。做商業(yè)地產(chǎn)要重視商業(yè)資源，先把商業(yè)資源搞好再來做商業(yè)地產(chǎn)，但很多做商業(yè)地產(chǎn)的企業(yè)并不是這樣。

《英才》：未來萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營模式是怎樣的？

王健林：今后20年商業(yè)地產(chǎn)對(duì)萬達(dá)來說就基本固化和工廠化、標(biāo)準(zhǔn)化，通過萬達(dá)信息中心2011年推出的“購物中心模塊化管理軟件”管理。

進(jìn)軍旅游產(chǎn)業(yè)

《英才》：旅游產(chǎn)業(yè)的投資是否比商業(yè)地產(chǎn)更大，比如長白山項(xiàng)目？

王健林：那當(dāng)然了。

《英才》：那投資回報(bào)相比商業(yè)地產(chǎn)是否更好？

王健林：這個(gè)東西還在摸索，模式上其實(shí)還是和地產(chǎn)有所結(jié)合。長白山這個(gè)度假區(qū)規(guī)劃400多萬平米的住宅，現(xiàn)在因?yàn)檫@個(gè)度假區(qū)剛開業(yè)，另外人們對(duì)這個(gè)認(rèn)識(shí)還不夠，房價(jià)只能賣3000元每平米。但是我相信隨著時(shí)間的推移，比如五年以后、八年以后，也許能賣到七八千元，那賣個(gè)400多萬平米就把這個(gè)投資收回來了。

《英才》：還是用住宅來平衡？

王健林：事實(shí)上還是用住宅來平衡，有地產(chǎn)的模式在里邊。包括我現(xiàn)在的文化旅游城，我也做了一小部分的住宅。住宅開發(fā)這塊把我整個(gè)投資稀釋掉50%，或者稀釋掉40%，我就有勇氣能投更多的文化內(nèi)容和綜合性內(nèi)容。

《英才》：這與以前的盈利模式豈不是一樣了？

王健林：應(yīng)該說核心的盈利模式是有變化的，過去我萬達(dá)廣場(chǎng)靠住宅開發(fā)，現(xiàn)在都不是住宅了，在2011年萬達(dá)銷售項(xiàng)目當(dāng)中60%來自非住宅類。銷售的物業(yè)就基本把我們?nèi)f達(dá)廣場(chǎng)開發(fā)的錢流回來了。

《英才》：像萬達(dá)這樣的全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)欠裼绊懻w效率？

王健林：我們自己也是試驗(yàn)當(dāng)中。我不敢百分之百打保票說我每一個(gè)行業(yè)、每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都做的最好。但是如果你不做全，多要素不組合，你就沒有創(chuàng)新的能力，你就沒有新的吸引別人的地方。

盡管全產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)我們?nèi)瞬?、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)都是挑戰(zhàn)，但是如果沒有這個(gè)決心，或者說沒有這個(gè)膽量，那不去做就永遠(yuǎn)也做不成事。

中國院線大鱷

《英才》：當(dāng)初你怎么發(fā)現(xiàn)AMC的呢？

王健林：萬達(dá)當(dāng)時(shí)就是想把電影院做大，做大以后就要走并購路線，而并購肯定是美國最好。所以我們就派了一個(gè)團(tuán)隊(duì)去做調(diào)研，把前五大院線摸了個(gè)遍，我們覺得最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)是AMC。

《英才》：有人說AMC買貴了，你怎么看？

王健林：不要人云亦云。舉個(gè)例子，萬達(dá)花26億美元，AMC當(dāng)時(shí)賬面有3個(gè)多億的現(xiàn)金，它持有的股票是2億多美元，這兩個(gè)隨時(shí)可以拋，加在一起就6億美元，我就等于20億美元買下來。20億乘6.3是126億，對(duì)應(yīng)5000塊屏幕，每塊屏幕只有300萬多一點(diǎn)。不要說在美國，在中國每塊屏幕的成本400萬，何況怎么可能同時(shí)占有338個(gè)這樣的地段和資源呢？

《英才》：AMC未來盈利能力怎么樣？

王健林：想要AMC賺大錢也不太可能。我就是要這個(gè)規(guī)模，另外利用兩個(gè)市場(chǎng)的資本差價(jià)，在美國就算每年我做到5000萬美元的凈利潤去上市，可能也就是把我的投資拿回來，掙不了多少錢。但是要把它裝在中國的資本市場(chǎng)，或拿到香港市場(chǎng)去上市，可能也就完全不一樣了。

我再拿這個(gè)錢去投資，把所有的影院全都重新改造一遍，院線盈利就真的提升了。

劍指消費(fèi)帝國

《英才》：未來萬達(dá)的定位是否已不是一家房地產(chǎn)公司，而是一家文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)？

王健林：也不是文化產(chǎn)業(yè)，我給自己定的方向就是2020年萬達(dá)徹底轉(zhuǎn)型，萬達(dá)標(biāo)志就是以文化旅游為支柱產(chǎn)業(yè)，同時(shí)包括購物中心、商業(yè)地產(chǎn)。文化、旅游、商業(yè)地產(chǎn)各為支柱產(chǎn)業(yè)的一個(gè)企業(yè)集團(tuán)，但是整個(gè)企業(yè)已經(jīng)不是以房地產(chǎn)為主業(yè)，房地產(chǎn)的收入來自于房地產(chǎn)銷售一定要低于50%。

萬達(dá)現(xiàn)在拼命發(fā)展旅游、發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)，而且做零售，做大萬達(dá)百貨，都是為了這個(gè)目標(biāo)努力。為什么呢？有些人會(huì)覺得是不是房地產(chǎn)名聲不好聽我才這么做？不是這樣的，只是房地產(chǎn)看不到長期現(xiàn)金流，說穿了就是這種情況。

《英才》：為什么？商業(yè)地產(chǎn)畢竟有穩(wěn)定的租金。

王健林：我做商業(yè)地產(chǎn)，但我因?yàn)闆]有上市，需要開發(fā)銷售來獲得現(xiàn)金流。當(dāng)然如果今后上市了，上市募集這點(diǎn)錢也支持不了我每年投資1000億或者更多來建這么多購物中心。

《英才》：要依靠旅游文化來支撐？

篇3

在國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)界，有一個(gè)著名的“海印模式”，其創(chuàng)造者就是位于廣州的海印集團(tuán)。這家以5000元起家的公司，到今天已經(jīng)擁有　16家成熟的商業(yè)物業(yè)，實(shí)現(xiàn)了“做一個(gè)，旺一個(gè)”的商業(yè)傳奇?！拔覀兪恰虡I(yè)機(jī)會(huì)的價(jià)值發(fā)現(xiàn)者’，同樣的東西，你發(fā)現(xiàn)不了價(jià)值，我能夠發(fā)現(xiàn)，這才是海印正在做的事情?！逼湔崎T人邵建明公開表示。

資源產(chǎn)業(yè)和商業(yè)地產(chǎn)在海印股份中扮演了不同的角色：商業(yè)地產(chǎn)可以帶來現(xiàn)金流，產(chǎn)生資源收益，資源產(chǎn)業(yè)能夠使企業(yè)有高增長。其實(shí)，在海印股份商業(yè)地產(chǎn)、高嶺土、炭黑三個(gè)主營業(yè)務(wù)中，商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)所占比重呈現(xiàn)上升態(tài)勢(shì)。

自2008年，海印通過定向增發(fā)及現(xiàn)金購買的方式注入了海印集團(tuán)的主題商場(chǎng)及綜合性商業(yè)物業(yè)開發(fā)租賃業(yè)務(wù)之后，具備穩(wěn)定現(xiàn)金流、盈利能力較強(qiáng)的主題商場(chǎng)和綜合性商業(yè)物業(yè)開發(fā)租賃業(yè)務(wù)，使得公司資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力得到了提高。

據(jù)海印股份公布的2009年度業(yè)績報(bào)告顯示，2009年海印股份實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入8.51億元，其中租賃行業(yè)營業(yè)收入約4.12億元，幾乎占總營收5成；凈利潤約1.3億元，毛利率高達(dá)64.42%。到2010年，其2010年報(bào)顯示，商業(yè)地產(chǎn)占總凈利潤比重達(dá)87％，在營業(yè)收入中也占比57％。據(jù)2011年報(bào)，海印股份商業(yè)物業(yè)運(yùn)營、高嶺土、炭黑三塊業(yè)務(wù)分別實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入11.59億元、2.47億元、4.15億元，占主營業(yè)務(wù)收入為63.42%、13.55%、22.73%；凈利潤分別為3.78億元、86.47　萬元、782.35　萬元。

海印股份的商業(yè)運(yùn)營模式在國內(nèi)上市公司中極為少見，公司通過長期租賃或并購有價(jià)值提升空間的商業(yè)物業(yè)，重新進(jìn)行商業(yè)定位和工程改造后，再對(duì)外租賃并逐年合理穩(wěn)定提租，簡單總結(jié)就是：租入━規(guī)劃建設(shè)━租出━盈利。租入與租出間的價(jià)格差便是海印股份的主要商業(yè)利潤來源。

這種獨(dú)特模式，使得海印在面對(duì)2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)安然度過。在2008年，海印資產(chǎn)注入的11家商場(chǎng)中，除商展中心和番禺休閑外，其他9大商場(chǎng)的物業(yè)均為租賃物業(yè)。這些商場(chǎng)的盈利模式均比較一致：商場(chǎng)一般以較低的租金與出租方簽訂期限為10-20年的租賃合同。對(duì)場(chǎng)地進(jìn)行裝修后，根據(jù)客戶和經(jīng)營需要對(duì)場(chǎng)地進(jìn)行分割，最終以顯著高于租入單價(jià)的價(jià)格租賃給中小商戶，較高的出租價(jià)與低成本的租入價(jià)之間的價(jià)差為商場(chǎng)的利潤來源。

其實(shí)，海印在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域一直有所動(dòng)作。2006年，海印斥資2.83億元收購總統(tǒng)大酒店；2007年總統(tǒng)數(shù)碼港開業(yè)；閑置10年后在2007年動(dòng)工的“海印又一城”；2009年承租中華廣場(chǎng)物業(yè)。2011年，海印股份在廣東肇慶和廣州番禺區(qū)先后拿下了兩塊大面積商業(yè)用地，　11月底，海印股份承租國際展貿(mào)城項(xiàng)目一期國際名車城，項(xiàng)目定位顯示公司獨(dú)特思維：項(xiàng)目一期國際名車城定位于汽車展示、銷售、維護(hù)、配件、改裝、體驗(yàn)等全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)平臺(tái)，通過引入經(jīng)營方與消費(fèi)者對(duì)于位置、距離敏感度均較低的汽車主題，巧妙面對(duì)了該項(xiàng)目目前區(qū)位尚未具備成熟商業(yè)氛圍支持生活資料銷售的現(xiàn)狀，同時(shí)可以克服全面自建帶來的建設(shè)周期久、開發(fā)投資大及其給后續(xù)經(jīng)營帶來的折舊攤銷大、培育期長等優(yōu)點(diǎn)，充分體現(xiàn)了公司獨(dú)特的經(jīng)營思路。

篇4

8月23日，潘軍在花樣年上半年業(yè)績會(huì)上透露，花樣年進(jìn)入養(yǎng)老地產(chǎn)的經(jīng)營模式理論研究已經(jīng)完成，目前著手于健康產(chǎn)業(yè)園的規(guī)劃與建設(shè)，預(yù)計(jì)明年下半年將在深圳推出第一個(gè)養(yǎng)老地產(chǎn)項(xiàng)目。

一輪輪嚴(yán)厲的房地產(chǎn)調(diào)控，迫使開發(fā)商走到選擇的十字路口。他們或繼續(xù)規(guī)模擴(kuò)張，或轉(zhuǎn)型求存。尋找新掘金點(diǎn)，無論是商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)，抑或是養(yǎng)老地產(chǎn)，都成為地產(chǎn)行業(yè)談?wù)摰男聼狳c(diǎn)與方向。

花樣年在這個(gè)“路口”中，選擇的是舍棄規(guī)模擴(kuò)張，改變自身的商業(yè)模式。即逐漸退出中低端市場(chǎng)，未來只開發(fā)以服務(wù)提升附加值的高端產(chǎn)品，從而由地產(chǎn)開發(fā)商轉(zhuǎn)型為地產(chǎn)綜合服務(wù)運(yùn)營商。2011年，作為花樣年從住宅開發(fā)商轉(zhuǎn)變?yōu)榈禺a(chǎn)服務(wù)商的元年，養(yǎng)老地產(chǎn)成為花樣年轉(zhuǎn)型的新發(fā)力點(diǎn)。

暗合服務(wù)轉(zhuǎn)型

一直在規(guī)模擴(kuò)張上收效不大的花樣年，為自己下一步發(fā)展找到路子?；幽陱慕衲瓿蹰_始，對(duì)外界高調(diào)宣稱轉(zhuǎn)型為服務(wù)商，并籌謀與之企業(yè)定位相吻合的養(yǎng)老地產(chǎn)。

近日，潘軍在花樣年上半年業(yè)績會(huì)上透露，花樣年對(duì)養(yǎng)老地產(chǎn)經(jīng)營模式的第一輪理論研究已經(jīng)完成，已經(jīng)開始著手健康產(chǎn)業(yè)園的規(guī)劃與建設(shè)，并預(yù)計(jì)明年下半年在深圳推出第一個(gè)養(yǎng)老地產(chǎn)項(xiàng)目。

花樣年所規(guī)劃的健康產(chǎn)業(yè)園，位于深圳南山蛇口南海大道與工業(yè)六路交界處，屬地段優(yōu)越、交通便利?；幽暝诮衲?月份，以人民幣3.16億元收購TCL王牌電子（深圳）有限公司，從中獲得TCL深圳在蛇口的三宗地塊以及地塊上現(xiàn)有的五棟建筑物。

潘軍此前向媒體介紹，這3塊地塊所處區(qū)域，未來將會(huì)進(jìn)行大規(guī)模的城市升級(jí)改造，形成一個(gè)高端的城市綜合體。健康產(chǎn)業(yè)園項(xiàng)目，是花樣年先期進(jìn)行的改造項(xiàng)目，是對(duì)養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的一個(gè)嘗試。

按照潘軍早前向媒體透露的信息，試點(diǎn)的養(yǎng)老地產(chǎn)項(xiàng)目，開發(fā)完后不銷售，全部用來租賃。在項(xiàng)目運(yùn)營方面，花樣年會(huì)與美國、中國臺(tái)灣的養(yǎng)老機(jī)構(gòu)合作，外判管理服務(wù)，并與醫(yī)院合作提供健康檢查。

時(shí)代周報(bào)記者從花樣年內(nèi)部人士處了解到，該項(xiàng)目改造完成后，將以高級(jí)酒店會(huì)所模式經(jīng)營，預(yù)計(jì)可提供150個(gè)房間，最多可收納200多個(gè)老人。除了一般醫(yī)護(hù)服務(wù)外，也會(huì)提供各類型的活動(dòng)，以滿足退休老人多樣生活需求。這個(gè)養(yǎng)老項(xiàng)目預(yù)計(jì)明年下半年推出市場(chǎng)，主要針對(duì)60-80歲年齡段的高收入家庭，月租金約在6000-8000元。

花樣年轉(zhuǎn)型服務(wù)商，做細(xì)分市場(chǎng)，為何會(huì)選擇養(yǎng)老地產(chǎn)作為轉(zhuǎn)型的一個(gè)發(fā)力點(diǎn)？

潘軍在接受香港媒體采訪時(shí)表示，花樣年進(jìn)入養(yǎng)老項(xiàng)目完全沒有難度，“房產(chǎn)開發(fā)商的長處就是整合資源”。此外，花樣年的核心競(jìng)爭(zhēng)力是做品質(zhì)，在商業(yè)管理上比其他企業(yè)下的功夫要大，這使得花樣年有優(yōu)勢(shì)成立自己養(yǎng)老、養(yǎng)生的管理公司。

有業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，對(duì)國內(nèi)開發(fā)商而言，養(yǎng)老地產(chǎn)尚屬全新領(lǐng)域，無論是開發(fā)經(jīng)驗(yàn)還是經(jīng)營模式，因此沒有太大的進(jìn)入門檻。此外，養(yǎng)老地產(chǎn)的特有屬性，與花樣年轉(zhuǎn)型服務(wù)運(yùn)營商的自我定位是相吻合的，有利于其進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)。

“對(duì)于開發(fā)商而言，當(dāng)前房地產(chǎn)市場(chǎng)持續(xù)打壓的形勢(shì)，涉老地產(chǎn)或者養(yǎng)老地產(chǎn)項(xiàng)目可以有效地回避調(diào)控風(fēng)險(xiǎn)，參與民生建設(shè)，獲得各級(jí)政府的支持，同時(shí)保有型的物業(yè)也是開發(fā)商后期持續(xù)融資的一個(gè)有效工具?！北本┣迦A城市規(guī)劃設(shè)計(jì)研究院養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)與養(yǎng)老地產(chǎn)研究所所長陳首春指出，同時(shí)對(duì)于日益提高的土地增值稅，也有利于開發(fā)商稅務(wù)籌劃，獲得最大的收益。

盈利模式猜想

盡管，花樣年宣稱在進(jìn)入養(yǎng)老地產(chǎn)領(lǐng)域的經(jīng)營模式研究已經(jīng)完成，但并沒有進(jìn)一步對(duì)外透露具體運(yùn)作模式?；幽晡磥淼酿B(yǎng)老地產(chǎn)盈利模式，也成為市場(chǎng)的一大猜想。

與普通住宅開發(fā)不同，養(yǎng)老地產(chǎn)更接近于持有型商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)作模式。這意味著，需要較多的資金沉淀，投資回報(bào)周期較長，同時(shí)存在一定經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。這也是國內(nèi)開發(fā)商謹(jǐn)慎進(jìn)入的主要原因。

萬科從2006年開始探索養(yǎng)老地產(chǎn)，直至2010年底才將首個(gè)養(yǎng)老地產(chǎn)項(xiàng)目―“活躍長者之家”推至臺(tái)前。探索兩年多的保利地產(chǎn)，對(duì)其首個(gè)養(yǎng)老地產(chǎn)項(xiàng)目是租還是售，仍未有確定。

“目前，深圳健康產(chǎn)業(yè)園的項(xiàng)目已經(jīng)在做，但具體的經(jīng)營模式還不適合公開，因?yàn)樯婕暗缴虡I(yè)機(jī)密。”上述花樣年的內(nèi)部人士向時(shí)代周報(bào)記者說道，在一切都未定型之前，不方便作過多透露。

陳首春根據(jù)商業(yè)型養(yǎng)老地產(chǎn)的功能，劃分適老住宅、老年公寓以及長期照護(hù)機(jī)構(gòu)三類。其中，這些地產(chǎn)項(xiàng)目又可分銷售型物業(yè)和持有型物業(yè)。

鑒于國內(nèi)開發(fā)商的融資瓶頸和資金壓力，“我認(rèn)為，可能涉老地產(chǎn)項(xiàng)目應(yīng)該參照目前商業(yè)地產(chǎn)的操作模式，”陳首春表示，在養(yǎng)老項(xiàng)目中可配備一定數(shù)量的住宅類物業(yè)作為快速套現(xiàn)的產(chǎn)品來平衡開發(fā)商的資金壓力。同時(shí)，持有型物業(yè)和銷售物業(yè)的比例要通過測(cè)算，使銷售型物業(yè)的銷售收入能夠基本覆蓋全部初投資。

此外，長期持有運(yùn)營養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，對(duì)于開發(fā)商而言，也是一大挑戰(zhàn)。

保利地產(chǎn)副總經(jīng)理王健對(duì)此坦言，養(yǎng)老社區(qū)若長期運(yùn)轉(zhuǎn)則需要生存下去，盈利模式是一個(gè)難點(diǎn)，需要投入多少資源都需要摸索。此外，養(yǎng)老配套服務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)起來不容易，企業(yè)要對(duì)社工以及服務(wù)人員培訓(xùn)問題，還包括要整合政府、醫(yī)院等各方面的資源，涉及問題太多太復(fù)雜。

對(duì)于開發(fā)商而言，進(jìn)入養(yǎng)老地產(chǎn)，“玩概念是嘴皮子門檻，真正要做門檻不少，包括投資、產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、管理等等。”資深房地產(chǎn)投融資、戰(zhàn)略專家張健向時(shí)代周報(bào)記者說道。

篇5

這一過程首先要通過資產(chǎn)組合機(jī)制來實(shí)現(xiàn)，即構(gòu)建證券化資產(chǎn)池。然而對(duì)于企業(yè)來講，并非所有資產(chǎn)都能滿足證券化資產(chǎn)的要求，入池資產(chǎn)應(yīng)選擇那些未來現(xiàn)金流量穩(wěn)定、風(fēng)險(xiǎn)較小的資產(chǎn)，而那些依據(jù)法律規(guī)定、或相關(guān)當(dāng)事人約定、或依其性質(zhì)不能流通和轉(zhuǎn)讓的資產(chǎn)，不能進(jìn)入資產(chǎn)池。同時(shí)資產(chǎn)證券化期限應(yīng)當(dāng)與基礎(chǔ)資產(chǎn)現(xiàn)金流量相匹配，符合分散風(fēng)險(xiǎn)及宏觀經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整的要求。因而盡管企業(yè)優(yōu)良資產(chǎn)和不良資產(chǎn)均可以作為證券化基礎(chǔ)資產(chǎn)進(jìn)入資產(chǎn)池，但資產(chǎn)證券化前期仍應(yīng)從優(yōu)良資產(chǎn)做起，并在資本市場(chǎng)樹立資產(chǎn)支持證券(asset-backed securities，簡稱“ABS”)的良好形象。

1　基礎(chǔ)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、質(zhì)量及盈利模式分析

可證券化資產(chǎn)的實(shí)質(zhì)就是能產(chǎn)生可預(yù)期的穩(wěn)定的未來收益的流動(dòng)性較差的現(xiàn)金流，因而對(duì)入池資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、盈利模式等都有很高的要求，分析基礎(chǔ)資產(chǎn)既是資產(chǎn)證券化的出發(fā)點(diǎn)，也是支持整個(gè)過程的基礎(chǔ)，資產(chǎn)池的質(zhì)量決定著發(fā)行利率高低、發(fā)行額度大小、發(fā)行期限、發(fā)行成本和審批的可行性等一系列問題，以信達(dá)投資為例(見表1)，構(gòu)建證券化資產(chǎn)池分為三個(gè)步驟。

首先，框定資產(chǎn)池總體目標(biāo)特征。截至2010年末，信達(dá)投資資產(chǎn)總額109億元。按資產(chǎn)屬性劃分為應(yīng)收款、現(xiàn)金、股票投資、房產(chǎn)、股權(quán)投資等五大類，分為36億元、7億元、7億元、16億元、43億元，分別占總資產(chǎn)的34％、6％、6％、14％、40％。其中26億元應(yīng)收款年收益率約7.5％、股票浮盈約6億元，房產(chǎn)年租金約1億元(信達(dá)大廈0.8億元)；按資產(chǎn)盈利性劃分，分為盈利資產(chǎn)和非盈利資產(chǎn)兩類，分為75億元、34億元、分占總資產(chǎn)的69％、31％。根據(jù)信達(dá)投資當(dāng)前的資產(chǎn)配置情況，考慮現(xiàn)金流總體預(yù)期期限、金額規(guī)模、資產(chǎn)類、風(fēng)險(xiǎn)水平、行業(yè)構(gòu)成、地區(qū)分布等，僅有商業(yè)地產(chǎn)符合證券化入池資產(chǎn)要求。

其次，設(shè)定篩選標(biāo)準(zhǔn)，選擇備選資產(chǎn)。根據(jù)資產(chǎn)池總體目標(biāo)特征，所選資產(chǎn)剩余期限不應(yīng)超過資產(chǎn)池總體預(yù)定期限，且考慮到資產(chǎn)池的分散性和管理成本，每筆資產(chǎn)金額有上下限。經(jīng)分析信達(dá)投資大多數(shù)資產(chǎn)不符合證券化資產(chǎn)人池要求，僅有信達(dá)大廈一項(xiàng)資產(chǎn)符合入池條件，其主要特征表現(xiàn)如下。

(1)預(yù)期現(xiàn)金流收入穩(wěn)定。年固定租金收入約0.8億元，不僅可滿足合同規(guī)定期限內(nèi)的利息支付，而且有足夠的現(xiàn)金積累滿足證券到期償付本金。

(2)具有同質(zhì)性。由于信達(dá)大廈僅一項(xiàng)資產(chǎn)，因而在現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)、違約風(fēng)險(xiǎn)、到期日結(jié)構(gòu)、收益水平等方面具備一致性，并且缺乏流動(dòng)性，

(3)權(quán)屬清晰。信達(dá)大廈權(quán)屬清晰，主要控制因素被鎖定，租戶也相對(duì)穩(wěn)定，各種風(fēng)險(xiǎn)防范措施具備，不確定性低。

(4)風(fēng)險(xiǎn)可控，在對(duì)基礎(chǔ)資料、資金支付方違約風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行分析后，資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)可控。

(5)規(guī)模合適。由于信達(dá)大廈為單一資產(chǎn)，規(guī)模偏小，勢(shì)必影響證券化產(chǎn)品的市場(chǎng)流動(dòng)性和提高融資成本。經(jīng)初步分析，可框定資產(chǎn)池規(guī)模為信達(dá)大廈評(píng)估值14億元。

最后，從備選資產(chǎn)中挑選組合，構(gòu)成資產(chǎn)池，若為多項(xiàng)資產(chǎn)組合，可通過科學(xué)組合達(dá)到分散單個(gè)資產(chǎn)特定風(fēng)險(xiǎn)的目的，將具有風(fēng)險(xiǎn)負(fù)相關(guān)性的資產(chǎn)組合在一起，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)，從而降低整個(gè)資產(chǎn)組合的風(fēng)險(xiǎn)水平。

鑒于上述情況，需要假設(shè)兩個(gè)前提，即確定信達(dá)大廈未來五年租金收益權(quán)4億元；本金和利息償還期為每年年末支付。經(jīng)初步測(cè)算，證券化發(fā)行規(guī)模計(jì)算結(jié)果如下：

第一，資產(chǎn)池平均期限為五年，即證券發(fā)行期限為五年期。

第二，支付年化利率水平應(yīng)低于同期銀行貸款利率。經(jīng)測(cè)算，支付投資者平均年化收益率水平為4％。

第三，證券發(fā)行總量為3.8億元，即資產(chǎn)池本金余額。

若為多個(gè)資產(chǎn)組合，還可根據(jù)對(duì)資產(chǎn)池現(xiàn)金流的測(cè)算，將證券分為優(yōu)先A檔、優(yōu)先B檔及次級(jí)檔三個(gè)檔次。其中A檔為固定利率、B檔為浮動(dòng)利率(按年浮動(dòng)，浮動(dòng)基準(zhǔn)為一年期定期存款利率)、次級(jí)檔為無票息證券。預(yù)計(jì)優(yōu)先A檔證券評(píng)級(jí)為AAA，優(yōu)先B檔證券評(píng)級(jí)為A，次級(jí)檔證券暫不評(píng)級(jí)。三個(gè)檔次證券加權(quán)平均期限可分為不同年份。同時(shí)由中介機(jī)構(gòu)通過計(jì)算預(yù)期損失，對(duì)人池資產(chǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，最終綜合考慮各種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)信用提高度的要求，給予有限A檔資產(chǎn)支持證券的預(yù)定評(píng)級(jí)為AAA級(jí)，優(yōu)先B檔資產(chǎn)支持證券為A級(jí)。為真實(shí)衡量資產(chǎn)池績效及便于不同資產(chǎn)池的比較，可利用超額利差進(jìn)行分析。當(dāng)超額利差低于某一百分比時(shí)，顯示資產(chǎn)池內(nèi)資產(chǎn)品質(zhì)惡化，有必要更換入池資產(chǎn)、或提高外部信用增級(jí)。若更進(jìn)一步惡化，則需激活某些防衛(wèi)機(jī)制以保護(hù)投資人利益。

2　構(gòu)建資產(chǎn)池存在的問題

由以上分析可以看出，信達(dá)投資多數(shù)資產(chǎn)投資回報(bào)率低于10％，沒有穩(wěn)定的現(xiàn)金流支撐，且這些資產(chǎn)處置難度大，資產(chǎn)流動(dòng)性也較差，大部分資產(chǎn)不符合構(gòu)建資產(chǎn)池的要求，具體表現(xiàn)在下列三個(gè)方面，

難以滿足證券化資產(chǎn)“規(guī)模化”、“同質(zhì)化”標(biāo)準(zhǔn)

構(gòu)建資產(chǎn)池規(guī)模化原則上有兩方面含義：一方面“資產(chǎn)池”要有一定規(guī)模；另一方面管理資產(chǎn)亦符合“規(guī)模化”原則要求，截至2011年6月末，公司本部資產(chǎn)總額109億元，其中流動(dòng)資產(chǎn)43億元，占39％，主要由對(duì)所屬公司借款和貨幣資金構(gòu)成；非流動(dòng)資產(chǎn)66億元，占比61％，主要由長期股權(quán)投資約43億元(其中信達(dá)地產(chǎn)約25億元)、投資性房地產(chǎn)約11.5億元(其中信達(dá)大廈約7億元)、股票市值(約9億元)等構(gòu)成，除信達(dá)大廈等部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)外，大部分資產(chǎn)不滿足構(gòu)建資產(chǎn)池的要求，不具有同質(zhì)性，難以形成規(guī)模效應(yīng)。

難以滿足構(gòu)建資產(chǎn)池“預(yù)期現(xiàn)金流收入穩(wěn)定”要求

預(yù)期現(xiàn)金流收入穩(wěn)定同樣有兩方面含義：一方面指要求基礎(chǔ)資產(chǎn)有較強(qiáng)盈利能力；另一方面要求基礎(chǔ)資產(chǎn)形成的收益不能僅僅體現(xiàn)在賬面上，而是必須能夠?qū)崒?shí)在在地形成現(xiàn)金流入，信達(dá)投資固化資產(chǎn)(即缺乏流動(dòng)性的資產(chǎn))主要是長期股權(quán)投資、投資性房地產(chǎn)和固定資產(chǎn)，其中長期股權(quán)投資對(duì)應(yīng)的是投資類、酒店類、物業(yè)類企業(yè)及信達(dá)地產(chǎn)等，這部分企業(yè)存在行業(yè)差大、整體收益率偏低、現(xiàn)金流不充足等問題，達(dá)不到資產(chǎn)證券化對(duì)資產(chǎn)現(xiàn)金流的要求；在投資性房地產(chǎn)中。除了信達(dá)大廈每年

能維持約0.8億元現(xiàn)金流收入外，其他房產(chǎn)多為總公司及各分公司使用，年租金流入約0.2億元，明顯滿足不了證券化資產(chǎn)的要求。

難以滿足構(gòu)建“資產(chǎn)池”戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)特征要求

目前，公司戰(zhàn)略定位是以房地產(chǎn)資產(chǎn)管理為核心業(yè)務(wù)，以指定投資(包括財(cái)務(wù)性投資、戰(zhàn)略性投資)和受托業(yè)務(wù)為重要業(yè)務(wù)補(bǔ)充，著力打造集團(tuán)內(nèi)房地產(chǎn)資產(chǎn)管理平臺(tái)。實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)關(guān)鍵是夯實(shí)“一二級(jí)聯(lián)動(dòng)”盈利模式，以“項(xiàng)目獲取――項(xiàng)目孵化――項(xiàng)目退出”形式把盈利模式做實(shí)、做好、做出特色。然而項(xiàng)目獲取主要是總公司項(xiàng)下與不良股權(quán)和債權(quán)相關(guān)的房地產(chǎn)資產(chǎn)，項(xiàng)目退出方式則以轉(zhuǎn)讓給信達(dá)地產(chǎn)為主。由此給信達(dá)投資帶來兩方面不利影響，也加大了資產(chǎn)證券化的難度，一方面加劇了公司資產(chǎn)固化程度。主要是總公司項(xiàng)下的房地產(chǎn)類不良資產(chǎn)包均存在產(chǎn)權(quán)瑕疵多、交易結(jié)構(gòu)復(fù)雜、法律糾紛嚴(yán)重、經(jīng)濟(jì)效益低、處置不確定性大等問題，同時(shí)房地產(chǎn)行業(yè)又屬于資金密集型行業(yè)。因而公司資金長期、大量沉淀在項(xiàng)目，難以快速回籠，降低了資金使用效率。另一方面難以與信達(dá)地產(chǎn)形成有效的良性互動(dòng)。信達(dá)地產(chǎn)沒有足夠資金收購一級(jí)土地整備項(xiàng)目。同時(shí)信達(dá)投資運(yùn)作一級(jí)土地整備項(xiàng)目也很難與信達(dá)地產(chǎn)儲(chǔ)備土地步調(diào)一致，并且項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓難以貢獻(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的利潤和現(xiàn)金流。

3　構(gòu)建資產(chǎn)池的建議和措施

靈活運(yùn)用資產(chǎn)證券化方式服務(wù)于企業(yè)發(fā)展，不僅能夠通過融資解決企業(yè)發(fā)展所需的資金問題，而且也能夠揭示企業(yè)發(fā)展過程中存在的資產(chǎn)質(zhì)量等問題，但在具體實(shí)施過程中尚需進(jìn)行多方面的問題。

進(jìn)一步轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念

一方面，要始終堅(jiān)持走集團(tuán)協(xié)同道路，找準(zhǔn)信達(dá)投資在集團(tuán)系統(tǒng)的定位，實(shí)現(xiàn)存量和增量資源的梯次開發(fā)和充分挖掘；另一方面，要進(jìn)一步加強(qiáng)市場(chǎng)化業(yè)務(wù)開拓力度，利用總公司上市契機(jī)，發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同機(jī)制，做到人無我有，人有我精，定出一條符合信達(dá)投資特色的市場(chǎng)化道路，培育、涵養(yǎng)和輸送一批有價(jià)值的資產(chǎn)項(xiàng)目，形成公司穩(wěn)定的盈利來源和新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。

進(jìn)一步明確主營業(yè)務(wù)

盡管公司定位于集團(tuán)房地產(chǎn)資產(chǎn)管理平臺(tái)，但由于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問題，已不得再經(jīng)營與房地產(chǎn)及商業(yè)地產(chǎn)等相關(guān)的業(yè)務(wù)。實(shí)際上這種定位給公司造成了生存和發(fā)展的兩難困境，目前所持有的優(yōu)質(zhì)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目不能滿足資產(chǎn)證券化要求，需進(jìn)一步厘清思路，明確主業(yè)，或者經(jīng)營一批有穩(wěn)定現(xiàn)金流入及高收益的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，形成規(guī)模化效應(yīng)，通過資產(chǎn)證券化方式滾動(dòng)融資，持續(xù)發(fā)展。由此一方面獲得充裕資金進(jìn)行大規(guī)模并購，然后再利用商業(yè)地產(chǎn)證券化融資，形成良性滾動(dòng)循環(huán)：另一方面可將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給資本市場(chǎng)。同時(shí)衍生和培育出物業(yè)管理板塊，保留資產(chǎn)服務(wù)權(quán)，賺取服務(wù)費(fèi)。或者進(jìn)行貼務(wù)性投資，根據(jù)投資品種予以資產(chǎn)證券化，通過“投資―證券化―再投資―再證券化”路徑，確保企業(yè)資本快速擴(kuò)張和可持續(xù)發(fā)展。

篇6

近幾年網(wǎng)絡(luò)印刷的浪潮席卷全國，縱觀目前的形式，網(wǎng)絡(luò)印刷大致可分為三種商業(yè)模式。

其一，印工盈利模式。印工盈利模式相對(duì)直接，就是以短版商務(wù)印刷為主，通過高效率的生產(chǎn)獲取利潤。例如一套版300元包含1000印次，一個(gè)班12個(gè)小時(shí)平均做到50～80套版。通過印刷更多的版數(shù)獲取利潤，那么這種盈利模式的核心就是如何通過網(wǎng)絡(luò)把更多短小的商務(wù)印刷訂單聚集到自己手里。我們總結(jié)了網(wǎng)絡(luò)印刷五大營銷策略，詳細(xì)內(nèi)容可登錄。

其二，紙張盈利模式。紙張盈利模式主要是靠現(xiàn)金流，主要是以更低的價(jià)格大量出貨。以合版印刷為代表。一個(gè)合版印刷企業(yè)一個(gè)月的用紙量動(dòng)輒數(shù)百甚至上千噸。印刷企業(yè)通過抱團(tuán)等方式直接跟紙廠訂購特規(guī)紙省去了很多中間環(huán)節(jié)。這樣下來，一噸紙的利潤空間少則幾百元、多則近千元。這個(gè)利潤也是很可觀的?？考垙堄挠∷⑵髽I(yè)主要核心就是企業(yè)現(xiàn)金流。

其三，資金杠桿模式。資金杠桿模式主要是利用杠桿原理。不難發(fā)現(xiàn)，很多印刷企業(yè)做得根本不像印刷企業(yè)，但是這些企業(yè)卻是最賺錢的印刷企業(yè)。這個(gè)模式的核心是杠桿的利用，“以一個(gè)支點(diǎn)撬動(dòng)地球”，關(guān)鍵是支點(diǎn)的選擇。目前這類成功企業(yè)有印刷與文化的結(jié)合，印刷與商業(yè)地產(chǎn)結(jié)合，印刷與教育結(jié)合等等，這些也是時(shí)下最流行的跨界模式。

現(xiàn)在再回看文章的標(biāo)題，我們就可以理解其中的深意了。那么，作為一個(gè)傳統(tǒng)的印刷企業(yè)，怎樣才能成功地步入網(wǎng)絡(luò)印刷的行業(yè)？通過六年的行業(yè)研究，我們制作了網(wǎng)絡(luò)印刷的五步方程式。

第一步：明確定位商業(yè)模式（盈利模式）。

第二步：遵循四項(xiàng)原則――簡便、實(shí)用、有效、安全，選擇合適的系統(tǒng)。

第三步：打造團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力六大法門――人才機(jī)制、分配機(jī)制、內(nèi)部市場(chǎng)化、生發(fā)機(jī)制、開會(huì)機(jī)制、智囊團(tuán)。

第四步：高質(zhì)量營銷活動(dòng)的持續(xù)推進(jìn)。

篇7

這就是商業(yè)模式的力量！

商業(yè)模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于并包容了盈利模式，商業(yè)模式是“企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”，只有創(chuàng)新了商業(yè)模式，企業(yè)才能少走彎路，突破成長瓶頸，進(jìn)入低風(fēng)險(xiǎn)、高成長、高利潤的黃金區(qū)域，獲得超額利潤，更能進(jìn)一步對(duì)接風(fēng)險(xiǎn)投資從而登陸資本市場(chǎng)。

得商業(yè)模式者得天下。

模式性創(chuàng)新經(jīng)典案例

多利農(nóng)莊模式性創(chuàng)新，真的有機(jī)蔬菜怎么貴都好賣！

這是有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品基地多利農(nóng)莊的第六年。前三年，坐落在上海市近郊南匯區(qū)的農(nóng)莊作為有機(jī)農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)換期基地收入為零，創(chuàng)始人張同貴不好意思說做農(nóng)業(yè)，稱自己在做旗下“金田投資有限公司”的投資項(xiàng)目；第四年，他的第一批有機(jī)蔬菜收獲，菜販給出僅幾毛錢一斤的價(jià)格，一氣之下他決定不再賣掉，全部打爛作為綠肥。不過這段看似有些迷茫的時(shí)光沒有妨礙多利農(nóng)莊向真正的盈利快速路全速進(jìn)發(fā)；第五年，張同貴迅速確立了會(huì)員直銷模式，拿到青云創(chuàng)投的總額計(jì)7000萬元人民幣的投資，會(huì)員數(shù)飆升并實(shí)現(xiàn)千萬元以上的凈利潤；第六年，他已經(jīng)準(zhǔn)備拿下崇明島以及北京平谷區(qū)的基地，繼續(xù)開疆拓土。

在從事有機(jī)農(nóng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者受困于基地難找、產(chǎn)能甚微、會(huì)員數(shù)止步不前時(shí)，多利農(nóng)莊的1750畝基地與5000位會(huì)員數(shù)量，幾乎創(chuàng)造了神話。

食品領(lǐng)域一直被很多投資機(jī)構(gòu)畏懼，因?yàn)橛幸?guī)模的無品質(zhì)保障，有品質(zhì)的沒規(guī)?；驔]效益。再加上食品安全危機(jī)層出不窮，更是讓投行們不敢輕易靠近。

而最近，唯獨(dú)有機(jī)蔬菜卻得到萬般寵愛。

在歐、美、日以及部分發(fā)展中國家，有機(jī)蔬菜已經(jīng)得到快速發(fā)展。但由于中國有機(jī)產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格溢價(jià)較高，目前還處于發(fā)展初級(jí)階段。在強(qiáng)大的市場(chǎng)潛力下，已經(jīng)讓不少企業(yè)紛紛搭上“有機(jī)”的快車。

其中，多利農(nóng)莊堪稱成功典范。因?yàn)槎嗬?dú)創(chuàng)的“品牌＋連鎖”　會(huì)員直銷商業(yè)模式，讓你相信這真是有機(jī)蔬菜，這可以將品質(zhì)做到保證，將效益實(shí)現(xiàn)最大，更能將規(guī)模實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張。

1、營銷創(chuàng)新：建立尊享會(huì)員直銷模式，盡享消費(fèi)喜悅！

多利直接把蔬菜賣給客戶的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是——會(huì)員制。只要顧客先付上至少一季度的菜錢，便可成為多利會(huì)員，尊享會(huì)員禮遇。即便不是多利會(huì)員，多利農(nóng)莊也會(huì)定期邀請(qǐng)顧客到農(nóng)場(chǎng)參觀，體驗(yàn)種菜過程，品嘗新鮮蔬菜，以建立信任感，在顧客體驗(yàn)到這種購買蔬菜的喜悅后，不知不覺中，自然都會(huì)成為多利的會(huì)員。

截止到2010年，多利農(nóng)莊已擁有5000多個(gè)普通會(huì)員和20多個(gè)團(tuán)購會(huì)員。每位會(huì)員每年在蔬菜購買上花費(fèi)萬元左右。除此之外，一些企業(yè)還成為了它的團(tuán)購會(huì)員，買會(huì)員卡和禮券送給員工或客戶。

2、渠道創(chuàng)新：跨越渠道商，直接面向消費(fèi)者！

每畝有機(jī)蔬菜的生產(chǎn)成本是普通蔬菜的3-5倍，產(chǎn)量卻要低20-30％。這就意味著需要投入大量成本。

當(dāng)其他企業(yè)還通過超市、市場(chǎng)等傳統(tǒng)渠道販賣蔬菜的時(shí)候，多利已經(jīng)把新鮮的有機(jī)蔬菜送到了會(huì)員的家中，這樣就繞過了許多中間環(huán)節(jié)，把大部分利潤把握在自己手里。

公司從2009年開始賣菜，當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)盈利。2010年收入5000多萬元，利潤成倍增長。

3、服務(wù)創(chuàng)新：互動(dòng)式貼近客戶需求，讓都市人自愿給多利做農(nóng)夫！

很多農(nóng)業(yè)項(xiàng)目最終夭折，很多時(shí)候就是因?yàn)樵谌瞬藕唾Y金方面存在瓶頸問題。但多利確巧妙的化解了這一點(diǎn)。

當(dāng)其他企業(yè)的員工還在地里忙來忙去的時(shí)候，多利卻開發(fā)出了全新的體驗(yàn)方式——讓都市人有機(jī)會(huì)體驗(yàn)農(nóng)業(yè)，感受農(nóng)業(yè)基地。多利農(nóng)莊會(huì)定期邀請(qǐng)一些會(huì)員或潛在客戶參觀農(nóng)場(chǎng)，在除草、釣魚的同時(shí)增加與消費(fèi)者的互動(dòng)。除此之外，多利還通過多種服務(wù)來貼近消費(fèi)者。比如會(huì)定期利用短信、微博等渠道介紹它種的新菜、有機(jī)食譜等等，讓顧客時(shí)時(shí)刻刻都只愛多利。未來多利農(nóng)莊還會(huì)增加更多用戶體驗(yàn)的功能，比如再建設(shè)一些莊園可供游客留宿，或者打造一些與“偷菜”相關(guān)的旅游項(xiàng)目。

4、技術(shù)創(chuàng)新：攜手物聯(lián)網(wǎng)，讓有機(jī)蔬菜看得見！

當(dāng)很多顧客還為蔬菜是否真有機(jī)而憂心忡忡的時(shí)候，多利農(nóng)莊已經(jīng)通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)集中在用戶的體驗(yàn)上了。比如，消費(fèi)者通過產(chǎn)品包裝上的編碼，在網(wǎng)絡(luò)上就可查知自己購買的蔬菜是如何播種、施肥，又是何時(shí)裝車配送的，甚至每個(gè)環(huán)節(jié)操作人員的信息都能查得到。這一物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，大大培養(yǎng)消費(fèi)者的參與感，深度增加了用戶的黏度。

模式性創(chuàng)新，“萬達(dá)廣場(chǎng)”瘋狂復(fù)制城市中心

萬達(dá)第三代城市綜合體是國外室內(nèi)步行街與中國商業(yè)大樓相結(jié)合，同時(shí)在商業(yè)綜合體中組合寫字樓、公寓、酒店等業(yè)態(tài)，商業(yè)中心增加文化、娛樂、健身、餐飲等。既達(dá)成城市標(biāo)志性的象征目的，又解決產(chǎn)品鏈和資金鏈的最優(yōu)組合和良性循環(huán)，逐步實(shí)現(xiàn)向持有型訂單地產(chǎn)的重大轉(zhuǎn)折。

正是選擇了成功的商業(yè)模式，萬達(dá)才能在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域前行。作為國內(nèi)唯一的商業(yè)地產(chǎn)商，萬達(dá)首創(chuàng)的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式因拉動(dòng)城市經(jīng)濟(jì)上升而獲得各地政府的認(rèn)可并成為邀請(qǐng)的對(duì)象，還獲得中國企業(yè)在國際上的最高評(píng)級(jí)。

大連萬達(dá)集團(tuán)，一直在鑄造這樣一個(gè)夢(mèng)，“一座萬達(dá)廣場(chǎng)，一個(gè)城市中心”。

如今，夢(mèng)想開始照進(jìn)現(xiàn)實(shí)，萬達(dá)廣場(chǎng)正在遍地開花。截止到2010年底，已成功開設(shè)42個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)，2011年計(jì)劃再開17個(gè)。

仔細(xì)回想一下，究竟是怎樣的魔力讓萬達(dá)廣場(chǎng)在全國各地進(jìn)行瘋狂復(fù)制？讓無數(shù)商家、業(yè)主對(duì)之趨之若鶩？總結(jié)來看，主要體現(xiàn)在以下五大方面：

1、獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)運(yùn)營模式：“萬達(dá)式”城市綜合體

作為第三代城市綜合體，萬達(dá)廣場(chǎng)與其他的商業(yè)綜合體最大的不同在于萬達(dá)獨(dú)特的商業(yè)運(yùn)營模式。

城市綜合體作為萬達(dá)獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)模式，是由多種商業(yè)業(yè)態(tài)通過建筑流線合理有機(jī)組織形成的大型綜合性建筑群體。它包含精品百貨、大型超市、數(shù)碼廣場(chǎng)、商業(yè)步行街、餐飲、影院、KTV、電玩城等豐富業(yè)態(tài)和品類，各種功能相互補(bǔ)充，相互借用，形成有機(jī)的聯(lián)合，能滿足不同年齡段、不同性別、不同時(shí)間的客戶需求。

環(huán)境舒適和購物的便捷，使萬達(dá)廣場(chǎng)成為人們?cè)敢舛啻沃貜?fù)購物的最佳休閑場(chǎng)所，這便是萬達(dá)廣場(chǎng)的客戶消費(fèi)能力居高不下的核心。這種大型的城市綜合體對(duì)人們的購物和消費(fèi)習(xí)慣的改變，將彌補(bǔ)商業(yè)業(yè)態(tài)的單一和不足，真正為消費(fèi)者打造出一站式生活體驗(yàn)中心。

2、商業(yè)盈利模式創(chuàng)新：滾雪球式發(fā)展

萬達(dá)的盈利模式，綜合了“出售住宅、寫字樓和小型商鋪”和“出租商業(yè)購物中心”兩種方式，同時(shí)享受了“地產(chǎn)開發(fā)”和“資產(chǎn)溢價(jià)”的雙重利潤。通過租售結(jié)合、以售養(yǎng)租，形成“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的良性循環(huán)模式與資產(chǎn)滾雪球效應(yīng)。

在萬達(dá)第三代產(chǎn)品中，核心商業(yè)購物中心采取“只租不售”模式，隨著物業(yè)的升值，獲得資產(chǎn)溢價(jià)。公司的銷售部分主要是住宅、寫字樓和小型商鋪，占項(xiàng)目整體比例的40－60％，并從中獲得開發(fā)溢價(jià)。

“以售養(yǎng)租”，是萬達(dá)資金構(gòu)成的核心，通過項(xiàng)目銷售部分的還款平衡投資現(xiàn)金流，商業(yè)持有部分的租金較低，以達(dá)到“穩(wěn)定開發(fā)”的核心目標(biāo)。

萬達(dá)依托產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，快速復(fù)制快速擴(kuò)張，將政府、市場(chǎng)、投資者、經(jīng)營者、消費(fèi)者之間的關(guān)系處理得十分到位，從而實(shí)現(xiàn)了政府與企業(yè)、投資者、經(jīng)營者及消費(fèi)者的多方共贏的局面。

3、計(jì)價(jià)模式創(chuàng)新：降低交易成本

在計(jì)價(jià)方式上，對(duì)于物業(yè)出售部分，萬達(dá)采取“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”計(jì)價(jià)模式，通過整棟出售，降低了交易成本。對(duì)于出租部分，則采取“停車費(fèi)”的計(jì)價(jià)模式。由于公司具備較強(qiáng)的物業(yè)運(yùn)營管理能力，通過持有物業(yè)并進(jìn)行出租，有利于物業(yè)價(jià)值的提升，從而增加了整個(gè)系統(tǒng)的交易價(jià)值。

4、超級(jí)貨架模式創(chuàng)新，增加交易價(jià)值

從產(chǎn)品組合計(jì)價(jià)來看，萬達(dá)廣場(chǎng)作為一個(gè)城市綜合體，涵蓋了寫字樓、購物中心、影院、住宅、酒店等毛利率不同的產(chǎn)品和服務(wù)。這種“超級(jí)市場(chǎng)貨架模式”，與只出售或出租單一產(chǎn)品的模式相比，其住宅、購物中心等配套設(shè)施能為業(yè)主的生活帶來更多便利，提高城市體的人氣和人流量，從而也推高了商業(yè)的人氣和人流量，從而也推高了商業(yè)地產(chǎn)的價(jià)格，增加了交易價(jià)值。并且，公司的資源和運(yùn)營管理能力也可以在不同業(yè)態(tài)中復(fù)制運(yùn)用，有效降低了交易成本。

5、“訂單模式”創(chuàng)新，顛覆招商傳統(tǒng)模式

一是聯(lián)合發(fā)展，共同選址。公司的主力店商家，包括多家緊密合作伙伴。雙方約定，無論萬達(dá)到什么地方開發(fā)“萬達(dá)廣場(chǎng)”，這些合作伙伴都要跟隨開店。

二是平均租金。對(duì)于主力店的商家，在公司劃分的同等級(jí)城市，收取同樣水平的租金，少了談判成本。

三是先租后建。招商在前，建設(shè)在后。將招商環(huán)節(jié)前置，降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)并加大了后續(xù)招商談判的籌碼。

四是技術(shù)對(duì)接，共同設(shè)計(jì)。在開工前就確定主力店商家的需求，避免商家進(jìn)場(chǎng)后的改建，減少浪費(fèi)。

萬達(dá)的融資對(duì)銀行有較大的依賴，它的地產(chǎn)開發(fā)所需資金來源中，約60％通過當(dāng)?shù)劂y行貸款，20％由萬達(dá)直接投資（即銷售利潤和內(nèi)部資金調(diào)配）。另外20％左右，由主力店企業(yè)自己投資。

志起未來獨(dú)家點(diǎn)評(píng)：

無論是多利農(nóng)莊，還是萬達(dá)廣場(chǎng)，如果僅僅采用傳統(tǒng)經(jīng)營模式，其利潤僅可能是100萬，1000萬，1個(gè)億，但通過商業(yè)模式創(chuàng)新的力量，他們的企業(yè)利潤獲得了10倍甚至百倍、千倍的爆發(fā)性增長，同時(shí)，這種增長就像一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，可以使之良好的持續(xù)運(yùn)行發(fā)展下去，這就是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。

隨著中國企業(yè)的成本在不可逆轉(zhuǎn)地上升，中國企業(yè)的低成本優(yōu)勢(shì)正在銳減，僅僅依靠單一的低成本優(yōu)勢(shì)，中國企業(yè)已經(jīng)無法做強(qiáng)做大。困境當(dāng)前，中國企業(yè)怎樣走向未來的3年、5年、10年，甚至未來的30年？

篇8

2004年2月19日，來自全國部分知名企業(yè)的代表、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商、商業(yè)地產(chǎn)規(guī)劃專家共同聚首浙江嘉興，參加由中國城市商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)管理聯(lián)合會(huì)、中國商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟、中國步行商業(yè)街工作委員會(huì)、嘉興市華庭街購物中心有限公司主辦，《商業(yè)時(shí)代》雜志社、搜鋪網(wǎng)協(xié)辦的“2004全國步行商業(yè)街及商業(yè)地產(chǎn)營銷論壇”。

參加論壇的業(yè)內(nèi)人士結(jié)合華庭街的案例就商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展、規(guī)劃等話題進(jìn)行了廣泛、深入的交流和探討。

商業(yè)與地產(chǎn)“兩張皮”

“商鋪在一段時(shí)間內(nèi)非?；鸨?，現(xiàn)在許多投資者的鋪面都擱在手里了，租不出去?，F(xiàn)在‘一鋪養(yǎng)三代’在發(fā)達(dá)城市已經(jīng)玩不轉(zhuǎn)了，但這把火又燒到了內(nèi)地其它城市，還有許多消費(fèi)者正躍躍欲試?！痹谡搲蠘I(yè)內(nèi)人士不無憂慮。

從底商，到商業(yè)街、再到MALL，短短時(shí)間內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)以“奔騰”的速度完成了多次升級(jí)。

記者從論壇上了解到，目前，從商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)銷售的角度，大致可分為以下三種類型：

一是，出售商鋪產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)，業(yè)內(nèi)人士稱之謂“產(chǎn)權(quán)式商鋪”。為了賣出去，很多開發(fā)商都采取了降低置業(yè)門檻，來化解大賣場(chǎng)面積消化的難題。大部分都“出售后返租”，并以“高回報(bào)租金”、“若干年后回購”為吸引人的口號(hào)，營造了許許多多的概念。

第二種方式就是出租。業(yè)內(nèi)人士介紹，在這種方式下，商業(yè)地產(chǎn)商把開發(fā)出的項(xiàng)目以出租為主，開發(fā)商通過對(duì)招商權(quán)的完全控制，來達(dá)到控制進(jìn)場(chǎng)業(yè)態(tài)種類，形成自己經(jīng)營特色。這一類檔次有高有低，檔次高的有上海新天地、中信泰富廣場(chǎng)等；中低檔次的有貴陽三橋綜合批發(fā)市場(chǎng)、沈陽時(shí)尚商業(yè)有限公司的太原街商鋪。

第三種形式就是商家與地產(chǎn)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。現(xiàn)在最吸引人們眼球的是“萬達(dá)模式”。大連萬達(dá)集團(tuán)與沃爾瑪、歐倍德等國際著名商業(yè)連鎖企業(yè)建立了緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，其所建的商業(yè)項(xiàng)目在開工之前，便已確定大部分面積要租與國際商業(yè)大鱷，故被稱為“訂單地產(chǎn)”。萬達(dá)集團(tuán)得到的利益是通過租金的方式獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流。歐倍德節(jié)省了選址時(shí)間和機(jī)會(huì)成本，避免新店建設(shè)方面的巨額原始投入。

但是，商業(yè)和地產(chǎn)始終還是“兩張皮”。規(guī)劃設(shè)計(jì)專家董光器認(rèn)為，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商不懂商業(yè)的現(xiàn)象普遍存在，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商和經(jīng)營商、物業(yè)管理商三方交接還不規(guī)范。在這種狀況下，商業(yè)地產(chǎn)投資項(xiàng)目前期風(fēng)險(xiǎn)是很大的。如果“養(yǎng)鋪”不成，成“死鋪”，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商、經(jīng)營商和商鋪投資商的矛盾就會(huì)暴露。前期投資風(fēng)險(xiǎn)和承諾兌現(xiàn)好壞是產(chǎn)生投訴的導(dǎo)火線，還可能形成類似住宅開發(fā)商、物業(yè)管理公司和業(yè)主的羅圈官司。

“現(xiàn)在的商業(yè)地產(chǎn)商絕大多數(shù)是從住宅地產(chǎn)商轉(zhuǎn)變過來，遵循的是住宅地產(chǎn)操作手法，套現(xiàn)是第一位的，他們急于還清銀行貸款、利息、施工單位工程款和供貸單位的材料款等。做法是一賣了之，后遺癥較大?！敝袊虡I(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟主席荀培路如是說。

“一張皮”的探索

在此次論壇的主辦地嘉興，有一條步行街引起了與會(huì)專家與代表的關(guān)注。商業(yè)檔案：華庭街步行街，復(fù)姓：“華庭”，名：“街”，祖籍：浙江嘉興，于今年年初出生。

很難想象，在嘉興這樣的連二類城市都算不上的地方卻有這樣一條集現(xiàn)代化的影院、大型超市、酒店、上下兩層商鋪于一體的大型商業(yè)步行街。更難想象的是，就是這樣一條街，它在嘉興創(chuàng)造了單套商鋪單價(jià)6萬元/平米的最高紀(jì)錄。短短的幾個(gè)月，5個(gè)億的投資，開發(fā)商已收回4個(gè)多億。

二樓不搭售――賣了商鋪有返租

“雖然我們幾乎已經(jīng)收回了投資，但銷售是階段性的，招商是永續(xù)性的”，華庭街的總經(jīng)理王為對(duì)記者說。據(jù)王介紹，在整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)之初就開始考慮要把它賣好，“但是，越想一下子賣掉就有可能越賣不好”。華庭街在嘉興的地段屬于黃金地段，由國際著名設(shè)計(jì)公司設(shè)計(jì)，擁有2條南北直街、6條東西橫街、3個(gè)中心廣場(chǎng)、6個(gè)屋頂花園。所以在開街背后，華庭街的決策者做了大量的幕后工作，經(jīng)過了一系列的市場(chǎng)調(diào)查后，了解到目前嘉興市區(qū)人均可支配收入達(dá)6542元，比上年同期增長16.3%，高于全省平均水平4.9個(gè)百分點(diǎn)，嘉興市民中蘊(yùn)藏著較強(qiáng)的消費(fèi)潛力。通過走訪上海、寧波、南京等地的一些特色樓盤，確立了華庭街商鋪的總體定位，并將二樓的商鋪面積劃分為15-40平米左右，一次來吸引一部分白領(lǐng)工薪階層的投資者，而商鋪回租年限更是吸引投資者的又一因素?！霸谫u的同時(shí)我們就開始回租”，回租后由商業(yè)管理公司統(tǒng)一經(jīng)營和管理。據(jù)了解，如今像華庭街這樣由開發(fā)商回租的方式也開始受到地產(chǎn)商的重視，主要是為了保證統(tǒng)一的規(guī)劃經(jīng)營。

“雖然周邊也有一些商鋪搞回租，但一般都是全部售完之后再回租，他們是要以商養(yǎng)商，但是商業(yè)的價(jià)值是要靠養(yǎng)的，開發(fā)商要有耐心，因?yàn)檫@是一個(gè)過程?！蓖鯙檎f。而在二樓銷售中，開發(fā)商采取10年回租方式，回租后由商業(yè)管理公司統(tǒng)一經(jīng)營和管理，10年期滿后將還給業(yè)主一個(gè)成熟的旺鋪。開發(fā)商用自營收益、穩(wěn)定租金和原有實(shí)力作保證，又通過售賣得到了良好的回報(bào)作墊底，這樣既提高了抗風(fēng)險(xiǎn)能力，又對(duì)商鋪投資者的承諾兌現(xiàn)有了實(shí)質(zhì)上的保證。

與一般開發(fā)商不同的是，很多商業(yè)地產(chǎn)都是把二層商鋪搭著一層賣，而華庭街不是。華庭街當(dāng)時(shí)是先把一層的商鋪賣到一般就開始二樓開盤，當(dāng)時(shí)由于比一層便宜，所以很快賣光，“賣得好是因?yàn)樵谠O(shè)計(jì)的時(shí)候，我們就考慮到要把二層單賣，所以我們的華庭街擁有31部電梯，30多座樓梯和天橋，這就保證了投資者對(duì)二層人流的信心”華庭街的銷售人員對(duì)記者說。當(dāng)二層賣完后，一樓繼續(xù)開盤，很多沒有拿到二樓的投資人又涌向一樓，從而促進(jìn)了一樓商鋪的銷售，保證了資金的回籠。

三年免租――保證主力業(yè)態(tài)

“一條步行街一定要有主力業(yè)態(tài)的支撐，大概包括大型超市、主力百貨店、影城和主力餐飲，因此，從一開始我們就明確了其做主力業(yè)態(tài)的決心”，王為告訴記者。華庭街超市的招商很是順利，臺(tái)灣的好又多超市很快就入主華庭街。但引進(jìn)影城就沒有那么容易了，為此，開發(fā)商決定免去三年的租金吸引主力業(yè)態(tài)。經(jīng)過一段時(shí)間的等待，擁有6個(gè)影廳的華庭影城終于露面。王介紹，之所以一定要培養(yǎng)主力業(yè)態(tài)，就是為了這條街的長遠(yuǎn)經(jīng)營。如果沒有主力業(yè)態(tài)的支撐，就不利于聚集人氣，那些中小商鋪就很難賺錢。所以開發(fā)商只要抓住了主力業(yè)態(tài)，那些中小商鋪就可以根據(jù)市場(chǎng)的調(diào)節(jié)自行定位。

另外，在華庭街的開發(fā)過程中，自營與銷售的比例適中，追求長期回報(bào)。為經(jīng)營和管理好華庭街，開發(fā)商負(fù)責(zé)統(tǒng)一策劃、經(jīng)營、管理華庭街。在已開發(fā)的十萬平方米經(jīng)營面積中，70%自營，30%用于銷售，這樣的比例能夠很好地確保華庭街商業(yè)定位的實(shí)施。

談到華庭街的經(jīng)營模式時(shí)，中國人民大學(xué)黃國雄教授說，華庭街把購物中心的亮點(diǎn)和商業(yè)街的賣點(diǎn)結(jié)合起來，把商業(yè)街的平面結(jié)構(gòu)和與購物中心立體的架構(gòu)有機(jī)的結(jié)合起來，既有商業(yè)街的特點(diǎn)，又吸取了購物中心的東西，從這個(gè)角度來看是一個(gè)突破。在營銷上不拘泥于某一個(gè)模式，把售賣租賃有機(jī)的結(jié)合起來。出售以后返回租賃，進(jìn)行統(tǒng)一經(jīng)營，使產(chǎn)權(quán)的私有化和經(jīng)營的統(tǒng)一性有機(jī)的結(jié)合起來，就避免了我們過去在房地產(chǎn)開發(fā)過程當(dāng)中賣出去了，很難統(tǒng)一規(guī)劃，造成了鋪位不暢調(diào)整不暢，使得整個(gè)市場(chǎng)混亂。

規(guī)劃融合兩相宜

商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和商鋪投資經(jīng)營是一個(gè)高投資、高回報(bào)、高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)。一些商業(yè)地產(chǎn)投資商出于自身利益的需要，追求新的投資盈利模式，引發(fā)了大型商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展，搶商機(jī)爭(zhēng)項(xiàng)目，論證不充分，建設(shè)開發(fā)盲目，招商和項(xiàng)目定位與市場(chǎng)脫節(jié)，造成了階段性、結(jié)構(gòu)性、地域性的不平衡和網(wǎng)點(diǎn)布局的不合理，并引發(fā)就業(yè)、擾民、影響交通、破壞環(huán)境等一系列問題。重復(fù)建設(shè)造成了商業(yè)資源和社會(huì)資源的嚴(yán)重浪費(fèi)；網(wǎng)點(diǎn)店過剩，新型業(yè)態(tài)發(fā)育緩慢；尤其是大量的SHOPPING MALL項(xiàng)目在全國范圍內(nèi)上馬，對(duì)小型商業(yè)企業(yè)的殺傷力很大。

篇9

Abstract： With the development of digital technology and the globalization of the economy， the success or failure of the enterprise is often not determined by itself，largely depends on the business ecosystem which they live in. This paper explores the business strategy from the core enterprise business model and resource platform， with the formation and development of the business ecosystem.

關(guān)鍵詞： 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)；資源平臺(tái)；商業(yè)模式；顧客價(jià)值主張

Key words： business ecosystem；resource platform；business model；customer value proposition

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）10-0141-03

0 引言

眾所周知，基于資源的戰(zhàn)略觀認(rèn)為[1]，公司及其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立是在公司所擁有的獨(dú)特資源以及它在特定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中配置這些資源的方式基礎(chǔ)之上的，因此，企業(yè)的成功來源于比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效的培育、積蓄和更新資源。顯而易見，此種觀點(diǎn)將企業(yè)看作一個(gè)孤立的單元作為分析對(duì)象。

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的全球化，企業(yè)所面對(duì)的外部世界日益復(fù)雜，顧客的需求不斷變化，由單一產(chǎn)品的身心滿足上升到內(nèi)心渴望的深度支持，表現(xiàn)出的是無盡的苛刻與刻薄；產(chǎn)業(yè)生命周期的縮短則逼迫企業(yè)不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新；產(chǎn)業(yè)上下游基于利益的討價(jià)還價(jià)往往使企業(yè)處于被動(dòng)地位。然而，企業(yè)自身的資源和能力有限，難以應(yīng)對(duì)外面日新月異的環(huán)境，無法滿足顧客日益苛刻的需求。

基于上述論述，企業(yè)不應(yīng)僅靠自身資源，同時(shí)要利用外部資源，聯(lián)合一批關(guān)聯(lián)機(jī)構(gòu)共同構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)，為顧客服務(wù)，而這個(gè)系統(tǒng)就是目前備受關(guān)注的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。核心型企業(yè)作為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)建者，其經(jīng)營策略將直接影響到系統(tǒng)的興衰。因此，探討核心型企業(yè)經(jīng)營策略具備較大的現(xiàn)實(shí)意義。

處于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的核心型企業(yè)擔(dān)任著兩種不同的角色，從其自身來說，它是系統(tǒng)中成員之一，是向顧客提供核心利益的企業(yè)，其商業(yè)模式將影響到其業(yè)績的高低；對(duì)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)來說，它是資源平臺(tái)的提供者，資源平臺(tái)的便利性將影響到生態(tài)系統(tǒng)的繁榮程度。然而，這兩方面不是相對(duì)獨(dú)立的，彼此之間相互影響，核心企業(yè)的顧客價(jià)值主張將決定生態(tài)系統(tǒng)的吸引力，生態(tài)系統(tǒng)的繁榮一定程度上又保障了核心企業(yè)的利潤。本文主要以商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)形成和發(fā)展兩個(gè)階段，從核心企業(yè)商業(yè)模式設(shè)計(jì)和資源平臺(tái)構(gòu)建兩個(gè)維度去探討其經(jīng)營策略。

1 商業(yè)模式和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)含義、結(jié)構(gòu)和功能

1.1 商業(yè)模式的含義、結(jié)構(gòu)和功能 商業(yè)模式作為近十多年來的熱點(diǎn)話題，無論是在學(xué)術(shù)界還是實(shí)踐活動(dòng)中，都給予了大量的研究。廣泛的實(shí)證說明，企業(yè)的成功取決于一項(xiàng)好的技術(shù)和一個(gè)好的商業(yè)模式，而綜合技術(shù)和商業(yè)模式這兩者，一項(xiàng)具備較好商業(yè)模式的普通技術(shù)可能比一項(xiàng)具備普通商業(yè)模式的高技術(shù)更有價(jià)值[2]，可見，商業(yè)模式的重要性不言而喻。

關(guān)于商業(yè)模式含義觀點(diǎn)甚多，本文引用邏輯學(xué)派定義：商業(yè)模式就是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲取的邏輯，簡言之，就是企業(yè)如何通過提品滿足顧客的同時(shí)自身獲取利潤，它是由一系列相互匹配的要素構(gòu)成，如顧客價(jià)值主張、關(guān)鍵資源和流程、盈利模式。商業(yè)模式的功能在于澄清客戶的價(jià)值主張、識(shí)別目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分、定義企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)、說明收入機(jī)制、估計(jì)成本結(jié)構(gòu)和盈利潛力、描述在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的位置[3]。

商業(yè)模式構(gòu)成要素眾多，而其中首要基本要素或者商業(yè)模式形成的起點(diǎn)是顧客價(jià)值主張，在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，核心企業(yè)顧客價(jià)值主張可以說是和縫隙企業(yè)最緊密的聯(lián)系之一。因此，本文在探討核心企業(yè)商業(yè)模式時(shí)著重討論其構(gòu)成要素之一顧客價(jià)值主張。顧客價(jià)值主張主要回答以下問題：①目標(biāo)客戶是誰？②滿足客戶什么樣的需求？③如何去滿足客戶需求？[4]

1.2 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的含義、結(jié)構(gòu)和功能 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)觀念最早來源于Moore在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表文章“掠食者與獵物：新的競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)”，與自然生態(tài)系統(tǒng)想類比，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是由眾多實(shí)體組成的一個(gè)大型的、松散聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)實(shí)體是該網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)結(jié)點(diǎn)，擔(dān)任了特定的角色。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)作為一種新型的組織形式備受關(guān)注，是因?yàn)樵撓到y(tǒng)中成員并不是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而是一組提供互補(bǔ)產(chǎn)品的企業(yè)，彼此之間通過合作面向顧客提供整體解決方案。相比與傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)能夠更好更全面的滿足顧客，通過提供解決方案滿足顧客來實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)成員的共贏，而非你贏我虧的零和游戲。

一個(gè)健康的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)由兩類成員構(gòu)成：核心型企業(yè)和縫隙型企業(yè)[5]。核心型企業(yè)在系統(tǒng)中占據(jù)中樞位置，為系統(tǒng)成員提供免費(fèi)或低成本的資源平臺(tái)，它不但能使龐大且分散的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)如何與顧客聯(lián)結(jié)的難題化繁為簡，而且通過為其他企業(yè)提供的平臺(tái)，還能促進(jìn)整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)改進(jìn)生產(chǎn)率、增強(qiáng)穩(wěn)定性，并有效地激發(fā)創(chuàng)新，能夠積極改進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)的總體健康，并從中受益，使企業(yè)自身獲得可持續(xù)的績效。例如微軟，通過提供視窗操作系統(tǒng)的軟件開發(fā)工具和技術(shù)，使得成千上萬個(gè)關(guān)聯(lián)企業(yè)與之聯(lián)系，微軟面向顧客的提供物的價(jià)值不斷提升。

縫隙型企業(yè)往往專注于某個(gè)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)，憑借專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，提供獨(dú)特性的互補(bǔ)性產(chǎn)品并獲取價(jià)值，該類企業(yè)依賴于核心企業(yè)提供的平臺(tái)，占據(jù)了系統(tǒng)的大部分空間，是系統(tǒng)的構(gòu)成主體，其多樣性是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)健康狀況的重要標(biāo)志。

2 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中核心企業(yè)經(jīng)營策略

核心企業(yè)作為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)建者，其經(jīng)營策略不僅關(guān)系到自身的業(yè)績，同時(shí)影響到整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的興衰。實(shí)踐證明，一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)越龐大，其穩(wěn)定性越高，抵抗外界環(huán)境劇變的能力越強(qiáng)。事實(shí)上，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)從無到有，從弱小到強(qiáng)大，整個(gè)發(fā)展過程是由核心企業(yè)所決定的。在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的成長周期中，核心企業(yè)的經(jīng)營策略也是動(dòng)態(tài)變化的。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)生命周期可以劃分為創(chuàng)建期、成長期和衰退期，本文主要探討創(chuàng)建期和成長期核心企業(yè)的經(jīng)營策略，這兩個(gè)時(shí)期的變化過程可以通過下圖體現(xiàn)[6]。

上圖中，從o時(shí)刻到t時(shí)刻是系統(tǒng)創(chuàng)建期，從t時(shí)刻到m時(shí)刻是系統(tǒng)成長期，在這兩個(gè)時(shí)段，核心企業(yè)經(jīng)營策略有了很大的變化，以下將從企業(yè)商業(yè)模式的顧客價(jià)值主張和企業(yè)提供的平臺(tái)兩方面加以說明。

2.1 創(chuàng)建期核心企業(yè)經(jīng)營策略 顧客價(jià)值主張方面，核心企業(yè)根據(jù)自身情況，選擇具有海量客戶的廣泛市場(chǎng)，實(shí)踐證明（如表1），市場(chǎng)越廣泛，涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域越多，對(duì)于縫隙性企業(yè)的吸引力就越強(qiáng)，而后期系統(tǒng)中成員數(shù)往往越多。

由于核心企業(yè)提供的是核心產(chǎn)品，縫隙型企業(yè)提供的是互補(bǔ)產(chǎn)品，因此核心企業(yè)的價(jià)值主張將直接影響到能夠吸引企業(yè)加入的縫隙市場(chǎng)。事實(shí)上，并不是所有的產(chǎn)業(yè)都適合創(chuàng)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，因此在系統(tǒng)創(chuàng)建初期，要著重考慮顧客價(jià)值主張問題，明確需要解決的顧客問題是什么。在解決方案方面，核心企業(yè)要避免提供單一產(chǎn)品，而是針對(duì)客戶需求的產(chǎn)品組合，也許剛開始，解決方案并不完善，但在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展過程中，顧客價(jià)值會(huì)不斷創(chuàng)新。

平臺(tái)創(chuàng)建方面，核心企業(yè)最初往往要投入很大的成本，平臺(tái)的功能是為了方便縫隙型企業(yè)和核心型企業(yè)共同創(chuàng)造和獲取價(jià)值，因此，核心企業(yè)創(chuàng)建的平臺(tái)必須便于縫隙型企業(yè)使用，同時(shí)要低成本。由于創(chuàng)建初期，搭界平臺(tái)的縫隙企業(yè)并不多，平臺(tái)管理和維護(hù)相對(duì)簡單。

2.2 成長期核心企業(yè)經(jīng)營策略 價(jià)值主張方面，核心企業(yè)在系統(tǒng)成長期不斷進(jìn)行顧客價(jià)值創(chuàng)新，通過和縫隙企業(yè)一起提供的產(chǎn)品和服務(wù)組合滿足客戶需求，例如蘇寧電器，不僅銷售家電產(chǎn)品，還提供物流、安裝、咨詢等多項(xiàng)服務(wù)。

共享平臺(tái)方面，此時(shí)隨著生態(tài)系統(tǒng)的不斷壯大，平臺(tái)使用、管理和維護(hù)遇到了很大問題。首先，由于搭接平臺(tái)數(shù)量的增大而超出了平臺(tái)的承受能力，因此需要繼續(xù)開發(fā)平臺(tái)技術(shù)，擴(kuò)大平臺(tái)容量。其次，平臺(tái)上企業(yè)不僅數(shù)量巨大，而且類型形形，導(dǎo)致了平臺(tái)共享混亂，因此需要制定平臺(tái)使用標(biāo)準(zhǔn)甚至是契約。最后，平臺(tái)在使用過程中需要維護(hù)和升級(jí)，因此核心企業(yè)有必要設(shè)立專門的部門。

3 案例分析—以萬達(dá)廣場(chǎng)為例

3.1 萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)簡介 大連萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)有限公司成立于2002年9月，2009年12月整體變更為股份有限公司，注冊(cè)資本37.36億元人民幣，是大連萬達(dá)集團(tuán)旗下商業(yè)地產(chǎn)投資及運(yùn)營的唯一業(yè)務(wù)平臺(tái)。公司的主營業(yè)務(wù)為商業(yè)地產(chǎn)投資及運(yùn)營管理，核心產(chǎn)品是以“萬達(dá)廣場(chǎng)”命名的萬達(dá)城市綜合體。所謂城市綜合體就是將城市中的商業(yè)、辦公、居住、旅店、展覽、餐飲、會(huì)議、文娛和交通等城市生活空間的三項(xiàng)以上進(jìn)行組合，并在各部分間建立一種相互依存、相互助益的能動(dòng)關(guān)系，從而形成一個(gè)多功能、高效率的綜合體，可以說基本具備了現(xiàn)代城市的全部功能，所以也被稱為“城中之城”。

截至2011年底，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)已經(jīng)在全國31個(gè)省、自治區(qū)和直轄市的61個(gè)重點(diǎn)城市投資建設(shè)了87個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)，其中已開業(yè)49個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)，正在運(yùn)營26家五星級(jí)或超五星級(jí)酒店。作為率先實(shí)現(xiàn)全國布局的大型商業(yè)地產(chǎn)投資及運(yùn)營商，公司在中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)居于領(lǐng)先地位，是中國商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)。

3.2 萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營策略 萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)能夠取得巨大成功，很大程度上源于其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的經(jīng)營視角，無論其主觀上是否具備這樣的戰(zhàn)略意識(shí)，現(xiàn)實(shí)中的萬達(dá)廣場(chǎng)可以說是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

如果把萬達(dá)廣場(chǎng)的開發(fā)和運(yùn)營看成兩個(gè)階段，那這兩個(gè)階段即是上文所說的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)建期和發(fā)展期。

在開發(fā)初期，萬達(dá)廣場(chǎng)即確定了包括以大型購物中心為主體的商業(yè)中心投資與運(yùn)營；五星級(jí)及超五星級(jí)酒店的開發(fā)與運(yùn)營；商業(yè)運(yùn)營及物業(yè)管理；寫字樓、公寓和住宅的開發(fā)銷售在內(nèi)的四大核心業(yè)務(wù)板塊，可見其目標(biāo)客戶相當(dāng)廣泛，幾乎涵蓋所有的城市甚至外地居民，以核心產(chǎn)品城市綜合體滿足客戶渴望的深度支持，其所涉及的產(chǎn)業(yè)包括住宅、餐飲、娛樂、辦公等等。而萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)提供的平臺(tái)可以認(rèn)為是空間上的萬達(dá)廣場(chǎng)，包含萬達(dá)品牌、萬達(dá)環(huán)境、萬達(dá)的物業(yè)服務(wù)、萬達(dá)停車場(chǎng)等等，以此吸引外部組織或個(gè)人到此投資。

在運(yùn)營期，一方面萬達(dá)廣場(chǎng)不斷完善其作為城市綜合體所展現(xiàn)的功能，以便更全面的服務(wù)于客戶，另一方面，萬達(dá)地產(chǎn)需要設(shè)置專門的部門去管理其提供的平臺(tái)，例如，和租賃店鋪簽訂相應(yīng)協(xié)議，確保提品或者服務(wù)的質(zhì)量，以此進(jìn)行品牌管理；再如設(shè)置相應(yīng)的廣場(chǎng)形象環(huán)境維護(hù)部門，定期衛(wèi)生評(píng)估、環(huán)境美化，以此進(jìn)行萬達(dá)環(huán)境管理?？偠灾?，萬達(dá)需要對(duì)其提供的平臺(tái)進(jìn)行管理和維護(hù)，保證其自身和投資者共同實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

4 結(jié)束語

本文是對(duì)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中核心型企業(yè)經(jīng)營策略進(jìn)行探討，分別以商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)建和發(fā)展這兩個(gè)不同時(shí)期，從商業(yè)模式和平臺(tái)建設(shè)兩個(gè)方面分析了核心企業(yè)經(jīng)營策略，并用萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)案例進(jìn)行了說明解釋。

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篇10

關(guān)鍵詞：百貨；零售業(yè)；盈利模式

中圖分類號(hào)：F127 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1000-8772（2013）01-0080-02

百貨公司是零售業(yè)的高級(jí)發(fā)展階段，但是近年來百貨公司受到購物中心與網(wǎng)絡(luò)購物的雙重夾擊，百貨公司已經(jīng)看似有被邊緣化的趨勢(shì)。各地大力興建的都是購物中心、商業(yè)街、奧特萊斯等為主的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，同時(shí)在2012年結(jié)束的“雙十一”購物節(jié)中，淘寶一舉超過百億的單日營業(yè)額足以傲視國內(nèi)的任何連鎖百貨集團(tuán)。很多從業(yè)人員中都有這樣的疑問，中國百貨業(yè)還有前途嗎9拋開國內(nèi)增值稅等政策問題，本文將著重從零售模式對(duì)比來管窺中國百貨的前景。

在與零售商相關(guān)的商業(yè)模式中主要有以下三個(gè)維度：“電”、“商”、“場(chǎng)”。這三個(gè)維度的不同組合構(gòu)成了目前國內(nèi)零售商的主要模式：

“電”：指采用線上網(wǎng)絡(luò)渠道為主進(jìn)行銷售的模式，不涉及零售品牌的采購.只提供線上渠道收取渠道費(fèi)用。最典型案例就是淘寶，由于運(yùn)營者輕資產(chǎn)運(yùn)營，只是提供平臺(tái)，這種渠道受到網(wǎng)民數(shù)量的限制，但是擴(kuò)張的邊際成本小。因此淘寶在承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)非常有限的情況下，創(chuàng)造了巨大的銷售數(shù)字。

“商”：指涉及零售品牌的采購、設(shè)計(jì)、推廣等為主的銷售模式，主要指終端品牌擁有者，如優(yōu)衣庫、耐克等品牌。這些品牌是消費(fèi)的目的，也是最為成熟的零售模式。

“場(chǎng)”：指采用線下的實(shí)體店渠道為主的進(jìn)行銷售的模式，不涉及零售品牌的采購，只提供實(shí)體店渠道收取渠道費(fèi)用。如同內(nèi)常見的聯(lián)營式百貨。雖然實(shí)體店要受到開店成本的制約，實(shí)體店的渠道擴(kuò)張邊際成本越來越大，但這種模式是國內(nèi)消費(fèi)者最為熟知的模式。

“電”+“商”：這里指以線上渠道銷售為主，但同時(shí)涉及采購或者自營品牌的零售商。最典型的是以凡客為代表的零售商，這類商家投資打造自有品牌同時(shí)采用自己的線上渠道進(jìn)行銷售，由于既要建立品牌又要建立線上渠道，因此運(yùn)營壓力非常大。電商的衍生模式是以京東商場(chǎng)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、天貓等為代表的商家，這類電商采用部分自營的模式，采購知名商品在線上銷售。這也是目前最為流行的電商模式。

“商”+“電”：指目前知名品牌紛紛開辟網(wǎng)店的模式，如優(yōu)衣庫網(wǎng)店，由于這些品牌已經(jīng)有很成熟的銷售渠道，因此網(wǎng)絡(luò)渠道主要是一個(gè)補(bǔ)充，線上銷售額很難占到總銷售額1/10。

“場(chǎng)”+“電”：指目前的聯(lián)營為主的百貨商家開始涉足線上銷售模式，如中友百貨等紛紛開辟了線上商店，作為實(shí)體商店的補(bǔ)充。這種模式的好處是將線上與線下結(jié)合，也是聯(lián)營百貨的擴(kuò)張渠道的新方式。

“場(chǎng)”+“商”：指涉及商品采購及自有品牌的，采用自營模式經(jīng)營的線下實(shí)體店。如連卡佛百貨等百貨，這類商場(chǎng)不再只是提供渠道，而是投入巨額資金，承擔(dān)銷售風(fēng)險(xiǎn)并賺取更高利潤的模式。

回到對(duì)百貨業(yè)的分析，在對(duì)比國內(nèi)外百貨的發(fā)展模式后發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)主流的百貨公司以聯(lián)營為基本盈利模式，這種模式中以供應(yīng)商銷售為主，百貨公司主要提供渠道而收取提成，即只提供“場(chǎng)”。一般來講，國內(nèi)百貨公司的綜合毛利率為15%～25%。為了收取更多的費(fèi)用，國內(nèi)的連鎖百貨公司就采取了擴(kuò)張為主的盈利策略，通過規(guī)模換取利潤。單店的盈利主要用來滾動(dòng)開發(fā)新店，而在單店上的投入相對(duì)較少。

作為聯(lián)營模式的升級(jí)，部分更加強(qiáng)勢(shì)的百貨公司采用的是部分專營模式，專營指百貨公司借助品牌優(yōu)勢(shì)在一定區(qū)域范圍內(nèi)簽署排他協(xié)議，加強(qiáng)經(jīng)營差異性。這種模式較多出現(xiàn)在二線城市的龍頭百貨中，這些百貨利用地區(qū)優(yōu)勢(shì)，對(duì)品牌商或者當(dāng)?shù)厣淌?，形成部分品牌的壟斷?yōu)勢(shì)。這種壟斷優(yōu)勢(shì)主要提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)但并不能實(shí)質(zhì)地提升毛利率，一般來講與聯(lián)營模式的毛利率水平接近或者略微提升。

相比于國內(nèi)百貨，外資百貨更多采用買手式經(jīng)營及自有品牌式經(jīng)營，即“場(chǎng)”加“商”的模式，買手式百貨由百貨公司的買手以較低價(jià)錢買斷貨品，自行承擔(dān)存貨及銷售風(fēng)險(xiǎn)，但也同時(shí)享受較高的利潤。而自有品牌式經(jīng)營主要指百貨公司通過定制或者貼牌的方式強(qiáng)化自有品牌，弱化供應(yīng)商從而享受更高的經(jīng)營利潤。外資百貨中歐美百貨更加傾向于這兩種模式，從美國的梅西百貨、杰西彭尼、西爾斯、柯爾百貨的毛利率水平來看，在25%～40%左右浮動(dòng)，平均約35%左右。從歐洲的巴黎春天、瑪莎百貨、Beale PLC等百貨公司來看，毛利率在38%～55%左右浮動(dòng)，平均達(dá)到45%左右。由于這兩種模式都對(duì)承擔(dān)更大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，因此需要百貨公司的買手或者自有品牌對(duì)時(shí)尚潮流非常敏感，百貨公司的買手與品牌設(shè)計(jì)師，原材料供應(yīng)商、時(shí)尚 媒體互動(dòng)非常多，而且強(qiáng)有力的影響著時(shí)尚界的發(fā)展。由于這種方式占用資金非常大，因此外資百貨并不一味追求規(guī)模效應(yīng)，而是主要在貨品與經(jīng)營環(huán)境及時(shí)尚影響力上不斷投資。