導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

 

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理、企業(yè)戰(zhàn)略、關(guān)系

        一、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型及特征

        企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的行為與效率。負(fù)債•收益•分配不同，戰(zhàn)略有著不同的選擇。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具體有以下三種類型：

        1.擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

        2.穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的穩(wěn)定增長(zhǎng)和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

        3.防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

        二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)

        財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)體現(xiàn)在：

        （一）支持性。從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不僅表現(xiàn)為它從屬于公司戰(zhàn)略,更是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng)，全面支持公司戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。具體表現(xiàn)在它從財(cái)務(wù)角度以價(jià)值形態(tài)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)提出財(cái)務(wù)目標(biāo),如：穩(wěn)定增長(zhǎng)的收入、較大的毛利率、強(qiáng)勁的信用等級(jí)、不斷上漲的股票價(jià)格、在行業(yè)處于調(diào)整期的收益穩(wěn)定程度等，以此來保證總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

        （二）互逆性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持作用在不同時(shí)期有不同的支持力度與作用方式。從戰(zhàn)略角度看，公司所有者總是期望公司在風(fēng)險(xiǎn)一定的情況下保持經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)的收益提高，因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略將隨公司面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的變動(dòng)而進(jìn)行互逆性調(diào)整。

        （三）動(dòng)態(tài)性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須保持動(dòng)態(tài)的調(diào)整過程。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施和外部環(huán)境緊密關(guān)聯(lián),即財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結(jié)果。當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較小變動(dòng)時(shí)，一切行動(dòng)必須按戰(zhàn)略行事，體現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)行動(dòng)的指導(dǎo)性；當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較大變動(dòng)并影響全局時(shí)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須作出相應(yīng)調(diào)整，從而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也隨之調(diào)整。

        三、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

        現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究的重點(diǎn)應(yīng)是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。

篇2

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)戰(zhàn)略； 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理； 伙伴關(guān)系； 適配基礎(chǔ)； 職能轉(zhuǎn)變

引 言

當(dāng)今世界，企業(yè)戰(zhàn)略管理理念已經(jīng)深入人心。許多已經(jīng)普遍進(jìn)行的企業(yè)活動(dòng)，比如企業(yè)購(gòu)并、證券投資、創(chuàng)建企業(yè)聯(lián)盟、供應(yīng)鏈管理、多元化經(jīng)營(yíng)等等，實(shí)質(zhì)上都表明企業(yè)對(duì)該理念的認(rèn)同并正在付諸行動(dòng)。大多數(shù)企業(yè)都在發(fā)展的不同階段花費(fèi)巨大的精力尋求、確定適合本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以求達(dá)到高質(zhì)量的企業(yè)預(yù)定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。而科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)形成強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

有創(chuàng)意的戰(zhàn)略如果不能很好地被理解和執(zhí)行，則實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就成為一句空話。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門，作為掌控企業(yè)行動(dòng)的神經(jīng)系統(tǒng)（財(cái)務(wù)信息資源）和操縱企業(yè)的血液系統(tǒng)（現(xiàn)金資源）這樣一個(gè)重要職能部門，不難理解，其本身的作為將直接決定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。筆者以一名長(zhǎng)期從事企業(yè)財(cái)務(wù)管理課程的講授和理論研究者的身份，現(xiàn)就企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)財(cái)務(wù)管理之間的關(guān)系以及該關(guān)系的有效維持談以下看法。

一、企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理理念的確立

財(cái)務(wù)管理從產(chǎn)生的那天起，就注定了與企業(yè)的從屬關(guān)系。也就是說，企業(yè)的總目標(biāo)就是財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)不管如何變化，它都應(yīng)圍繞促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的大原則來進(jìn)行。人們要問：企業(yè)戰(zhàn)略在這里扮演著什么樣的角色?所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，其實(shí)質(zhì)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)所做的謀略，這種謀略通常是靈便的，它會(huì)隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而不斷的調(diào)整，并且具有階段性和層次性的特征。但需要注意的是，它的地位相對(duì)于財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、運(yùn)營(yíng)管理而言，仍然屬于“上層建筑”的范疇，是企業(yè)總目標(biāo)分階段實(shí)現(xiàn)的手段。企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴于各階段企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的保證。由此推出：企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理，不管是財(cái)務(wù)管理運(yùn)營(yíng)管理，還是生產(chǎn)管理活動(dòng)，都應(yīng)該配合的是企業(yè)各階段戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這樣的邏輯基礎(chǔ)上提出戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的概念，即圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而進(jìn)行的各種財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。此時(shí)的財(cái)務(wù)管理理念和傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理念的最大不同，就是強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理職能部門的活動(dòng)應(yīng)時(shí)刻圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。這就意味著：企業(yè)的CFO在做各種財(cái)務(wù)決策、進(jìn)行各種財(cái)務(wù)活動(dòng)時(shí)，需要具備戰(zhàn)略的眼光，從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來審視本部門行為。

二、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理如何配合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)管理理念的轉(zhuǎn)變，給財(cái)務(wù)管理理論及企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)帶來了巨大的挑戰(zhàn)。因?yàn)楝F(xiàn)行財(cái)務(wù)管理沒有站在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)的角度去思考和解決問題。只是將現(xiàn)階段普遍接受的財(cái)務(wù)管理理論和實(shí)踐生搬硬套用來促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)現(xiàn)，這注定會(huì)產(chǎn)生失敗的后果。理念的轉(zhuǎn)變是一種深刻的變革，其結(jié)果會(huì)在很多方面與現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生巨大的差異。

（一）要著力轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理的職能定位，由原來的核算型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略支持型財(cái)務(wù)

這種轉(zhuǎn)變是基于財(cái)務(wù)管理本身完全可以為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供最重要的決策支持信息。而實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)管理部門僅把自己的工作重心放在反映企業(yè)的資金流向、完整記錄企業(yè)的歷史事項(xiàng)、給企業(yè)決策部門提供簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)信息、做企業(yè)高層管理者的管家是不行的。提倡戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理就是要把工作重心調(diào)整為服務(wù)于企業(yè)的決策制定和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作上。最主要的特征，就是在財(cái)務(wù)部門日常的核算工作中要提高效率和效果，把更多的時(shí)間和精力投入到支持企業(yè)發(fā)展的信息服務(wù)工作中，和企業(yè)高管一起，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略、提供信息，以協(xié)助其他職能部門更敏捷地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。作為公司的交流大使，完成高管和股東間的溝通并促進(jìn)彼此間的關(guān)系，統(tǒng)籌安排企業(yè)資源、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理等。

財(cái)務(wù)管理部門要達(dá)到這樣的效果，是需要規(guī)劃和投入的，至少要完成兩方面的基礎(chǔ)工作：一是建立完備的管理信息系統(tǒng)，讓機(jī)器代替人，去做程序化工作，把有限的人力資源解放出來，分配到更有價(jià)值的崗位上；二是培養(yǎng)或招聘高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人員。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理職能的發(fā)揮，說到底是人的問題，沒有綜觀全局、能發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并提出有效解決辦法的高層次財(cái)務(wù)管理人才，就談不上財(cái)務(wù)管理有配合實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的能力。做好這兩方面的工作，是保證企業(yè)戰(zhàn)略高質(zhì)量實(shí)現(xiàn)的前提。

中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的決策者并非作財(cái)務(wù)出身。他們對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)管理，究竟能為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)多少，并沒有太多的了解。過去太多唯唯諾諾等上級(jí)指令的財(cái)務(wù)經(jīng)理，大大降低了財(cái)務(wù)部門的地位。因此，應(yīng)培養(yǎng)新一代復(fù)合型的CFO，讓他們充分展示自己參與戰(zhàn)略管理的才能、精湛的業(yè)務(wù)能力、良好的溝通能力和適宜的交際能力，這樣才能獲取企業(yè)高層的認(rèn)同和支持，并能把財(cái)務(wù)部門信息獲取、分析的結(jié)果有效傳遞出去，盡快實(shí)現(xiàn)職能的轉(zhuǎn)變。

（二）企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門要正確定位，深刻理解企業(yè)戰(zhàn)略，把握企業(yè)發(fā)展的脈搏，主動(dòng)出擊

作為企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)和血液系統(tǒng)，財(cái)務(wù)管理的作用無疑是重要的，但是再重要也不能改變其在企業(yè)總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的輔助地位。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理最重要的職責(zé)，仍然是通過和其他職能部門有效配合，來促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行和有效實(shí)現(xiàn)。這一根本點(diǎn)無論是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理還是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理都是一樣的。那么要想充分發(fā)揮其職能，最簡(jiǎn)單也最有效的辦法就是深刻理解企業(yè)現(xiàn)階段所制定戰(zhàn)略的內(nèi)涵、背景及其實(shí)現(xiàn)的優(yōu)勢(shì)和障礙。在此基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)管理部門就可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來定位自己應(yīng)思考和解決問題的戰(zhàn)略導(dǎo)向。如企業(yè)正處于發(fā)展的上升期，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是抓住機(jī)遇通過并購(gòu)來實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，目的是為了搶占市場(chǎng)并擊垮競(jìng)爭(zhēng)者。那么戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的活動(dòng)定位就是全力以赴幫助解決實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的資金問題，并做好內(nèi)外部的溝通，以本部門的行動(dòng)帶動(dòng)其他職能部門參與到戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中去。與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)有區(qū)別的是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理是主動(dòng)型的，它不等待高層管理部門來告訴該怎么做，而是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃總目標(biāo)財(cái)務(wù)部門就應(yīng)知道自己接下來要做什么。之所以出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，主要是基于上述財(cái)務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變――不再是從屬地位而轉(zhuǎn)化為和企業(yè)高層并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時(shí)候，財(cái)務(wù)部門已經(jīng)做了大量的信息收集、分析工作，幫助制定適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略。這體現(xiàn)了財(cái)務(wù)部門的戰(zhàn)略執(zhí)行功能。

這里要特別強(qiáng)調(diào)的是，現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)延伸到企業(yè)外部，企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟和供應(yīng)鏈的構(gòu)架，成為實(shí)施戰(zhàn)略管理的企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。與之相配合，這一階段的財(cái)務(wù)管理部門信息處理的著眼點(diǎn)，就要擴(kuò)展到企業(yè)外部，涉及到供應(yīng)鏈或企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的其他企業(yè)。由此會(huì)產(chǎn)生新的財(cái)務(wù)管理內(nèi)涵，比如供應(yīng)鏈成本核算、利潤(rùn)核算、利益協(xié)調(diào)等――它們正日益成為現(xiàn)階段財(cái)務(wù)理論研究的熱點(diǎn)問題。這些新的信息需求，會(huì)帶給財(cái)務(wù)部門極大的挑戰(zhàn)和壓力，但客觀地講這也是發(fā)展的必然，不可回避，沒有退路。配備相關(guān)的軟硬件設(shè)施積極地應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)是理性的選擇。

（三）建立多維財(cái)務(wù)管理信息資源的獲取體系

借鑒現(xiàn)論研究成果，應(yīng)該把企業(yè)財(cái)務(wù)分解成出資人財(cái)務(wù)（或叫所有者財(cái)務(wù)）和經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)。出資人投資的目標(biāo)是追求資本的保值和增值，不但追求資本的有形保全和增值，也包括資本的無形增值。由此，出資人關(guān)注的財(cái)務(wù)問題主要包括投資收益、內(nèi)部信息對(duì)稱以及激勵(lì)和約束等。那么，出資人所要求的財(cái)務(wù)管理應(yīng)與其目標(biāo)和所需的問題緊密聯(lián)系，其財(cái)務(wù)管理的制度安排、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)充分體現(xiàn)出資人所關(guān)注的問題。由此，出資人的財(cái)務(wù)管理體系主要包括現(xiàn)金流量管理、制度管理、人員管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)信息管理和內(nèi)外部審計(jì)管理等。經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，主要是保持良好的經(jīng)營(yíng)能力、盈利能力和償債能力；權(quán)衡負(fù)債的風(fēng)險(xiǎn)和收益，維持理想的資本結(jié)構(gòu)；提高企業(yè)資產(chǎn)的利用效率和效益等。經(jīng)營(yíng)者關(guān)注的問題，主要包括現(xiàn)金流量、成本控制、市場(chǎng)拓展、產(chǎn)品研發(fā)等。由此，經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理體系應(yīng)涵蓋：現(xiàn)金流量管理、營(yíng)運(yùn)資本管理、投融資管理、經(jīng)營(yíng)者預(yù)算管理、稅收管理、盈余管理、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等。實(shí)踐中財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)根據(jù)已經(jīng)產(chǎn)生的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)信息，分別計(jì)算、分析上述兩類指標(biāo)，寫出分析報(bào)告，提供給投資人和經(jīng)營(yíng)者。這樣做可幫助實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門由核算型真正轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)型，為需要不同財(cái)務(wù)信息的主體提供想要的信息，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)決策支持功能。

（四）樹立現(xiàn)財(cái)觀念，用新的觀念進(jìn)行理財(cái)

現(xiàn)代管理和理財(cái)觀念主要包括：人本管理觀念、信息管理觀念、知識(shí)管理觀念、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)觀念、競(jìng)爭(zhēng)觀念等。近年來已有很多的著作幫助大家理解和掌握這些觀念，這里不再贅述。

結(jié) 論

新時(shí)期企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)格局和競(jìng)爭(zhēng)方式?jīng)Q定了財(cái)務(wù)部門的地位和職能必然發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化。企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)現(xiàn)，離不開財(cái)務(wù)管理部門的決策支持和業(yè)務(wù)支持。從以上四個(gè)方面的實(shí)施可保證財(cái)務(wù)部門職能的充分發(fā)揮，由傳統(tǒng)的管家型轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)高層的戰(zhàn)略伙伴，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

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篇3

（一）戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理涵義的界定 斯坦納在其1982年出版的《企業(yè)政策與戰(zhàn)略》一書中認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)要素確定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)，并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是戰(zhàn)略的制定與戰(zhàn)略的實(shí)施。全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的管理活動(dòng)。全面預(yù)算管理日益被我國(guó)企業(yè)特別是大型國(guó)有企業(yè)及企業(yè)集團(tuán)所重視，并取得較好的管理效果。

（二）戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理的比較 從戰(zhàn)略管理與全預(yù)算管理管理的涵義來看，戰(zhàn)略管理確定了企業(yè)未來發(fā)展的方向和總體目標(biāo)，而全面預(yù)算管理明確了企業(yè)在年度所要實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)的具體措施，它是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的具體行動(dòng)方案，二者對(duì)企業(yè)的管理存在以下差異。

其一，管理主體。戰(zhàn)略管理以企業(yè)高層管理人員為主，這是因?yàn)楦邔庸芾砣藛T了解企業(yè)的全面情況，具有對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行支配的權(quán)力，他們能從宏觀上把握企業(yè)的總體發(fā)展方向。而全面預(yù)算管理則是以個(gè)各責(zé)任中心為主體，強(qiáng)調(diào)全員參與，全員積極配合，這也是全面預(yù)算管理能夠在企業(yè)有效實(shí)施的重要保障之一。

其二，管理對(duì)象。戰(zhàn)略管理是一種全局管理，涉及企業(yè)的總體活動(dòng)，它通過企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施來協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的活動(dòng)，使企業(yè)整體而非某一部門的管理效果達(dá)到優(yōu)化。而全面預(yù)算管理則是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，將指標(biāo)具體到各個(gè)部門，甚至各個(gè)責(zé)任人，從而對(duì)企業(yè)具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行管理，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)部門管理效果的優(yōu)化。

其三，管理的時(shí)間與目標(biāo)。戰(zhàn)略管理是面向未來的管理，它通過對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析，制定企業(yè)較長(zhǎng)時(shí)期（5年以上）的發(fā)展規(guī)劃，這一規(guī)劃關(guān)系著企業(yè)的生存與發(fā)展。而全面預(yù)算管理則是通過對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資源的合理整合與優(yōu)化配置，對(duì)企業(yè)一定時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃與控制，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，這一時(shí)期一般不超過一年或一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期。

戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理的比較可通過表1直觀表現(xiàn)：

從戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理的比較結(jié)果來看，如果通過合理的方法和工具將二者耦合，就可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的協(xié)調(diào)，總體活動(dòng)與具體活動(dòng)的協(xié)調(diào)，以及企業(yè)全體人員的有效的溝通。

二、戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理的耦合――戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理

（一）戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理的對(duì)接――平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡（Balanced-Scorecard）是由美國(guó)著名管理會(huì)計(jì)學(xué)家、哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特?S?卡普蘭和復(fù)興國(guó)際咨詢公司創(chuàng)始人兼總裁的大衛(wèi)?P?諾頓提出來的。平衡計(jì)分卡通過建立一整套財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的體系，將抽象的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略具體化為一系列可操作的目標(biāo)，充分挖掘員工的潛能，最大限度地改進(jìn)他們自身的業(yè)績(jī)，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，展現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)全面系統(tǒng)預(yù)算管理、控制和業(yè)績(jī)考評(píng)的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡是企業(yè)將其戰(zhàn)略具體化為一系列可操作的目標(biāo)的管理工具，再根據(jù)細(xì)化的目標(biāo)編制預(yù)算，執(zhí)行預(yù)算，考評(píng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的業(yè)績(jī)，通過這樣一系列的活動(dòng)確保預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略的支持，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理的對(duì)接，從而將戰(zhàn)略目標(biāo)通過全面預(yù)算實(shí)現(xiàn)落地。

（二）戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理框架 企業(yè)在對(duì)其所處的外部環(huán)境和其現(xiàn)有的內(nèi)部條件進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，制定出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡，再確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)按平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面分解，以此作為企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算、對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評(píng)，再通過分析找出差異及其產(chǎn)生的原因，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行修正，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化的管理。其具體框架如圖1所示：

其一，以環(huán)境分析為起點(diǎn)。用SWOT對(duì)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境形成的優(yōu)勢(shì)（Strengths）、和劣勢(shì)（Weaknessen）以及外部環(huán)境形成的機(jī)會(huì)（Opportunities）和風(fēng)險(xiǎn)（Theats）進(jìn)行分析，以尋找制定適合本企業(yè)實(shí)際情況的戰(zhàn)略規(guī)劃。外部環(huán)境的分析主要包括競(jìng)爭(zhēng)狀況、政治、經(jīng)濟(jì)、法律等方面，明確企業(yè)存在的機(jī)會(huì)和約束。內(nèi)部環(huán)境的分析主要是企業(yè)內(nèi)部擁有的資源以及企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)現(xiàn)狀況等，這是企戰(zhàn)略能否得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。環(huán)境分析是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵，脫離環(huán)境制定的戰(zhàn)略是空洞的，也是不切實(shí)際的。

其二，以平衡計(jì)分卡為依據(jù)繪制戰(zhàn)略地圖。平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)單地說就是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系，它既是一種革命性的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，也是一個(gè)有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)來描繪達(dá)成戰(zhàn)略的路徑。戰(zhàn)略地圖模型如圖2所示：

財(cái)務(wù)層面通常是創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖的開始，一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略都有明確的財(cái)務(wù)目標(biāo)要求；客戶層面是財(cái)務(wù)層面目標(biāo)的承接者之一，任何經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心部分都是客戶價(jià)值主張，清晰定義客戶的價(jià)值主張是戰(zhàn)略管理中非常重要的一環(huán)；內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程層面則是財(cái)務(wù)層面與客戶層面目標(biāo)的主要承擔(dān)者，它指明了關(guān)鍵的企業(yè)活動(dòng)；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)最為重要的一部分，是戰(zhàn)略地圖上面三個(gè)層次的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略地圖描述了一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的邏輯性，以平衡計(jì)分卡為依據(jù)繪制戰(zhàn)略地圖將企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)，以此作為企業(yè)全面預(yù)算管理的有力支撐。

三、戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的特征

（一）戰(zhàn)略性 戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理是從戰(zhàn)略的高度上實(shí)施全面預(yù)算管理，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的前提下通過有效配置資源，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的具體實(shí)施，最終確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都建立在企業(yè)戰(zhàn)略及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)之上。

（二）協(xié)調(diào)性 戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理涉及企業(yè)戰(zhàn)略制定、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過程管理，是一種系統(tǒng)管理，通過這種系統(tǒng)管理可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、內(nèi)部各資源的優(yōu)化配置、企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與短期目標(biāo)的結(jié)合、企業(yè)高層管理人員與其他工作人員的溝通、以及財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)同。

（三）動(dòng)態(tài)性 戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理通過將戰(zhàn)略細(xì)化為預(yù)算目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行管理，并對(duì)其效果進(jìn)行考評(píng)，找出差異以及差異產(chǎn)生的原因，從而修定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)管理的動(dòng)態(tài)化，保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不偏離企業(yè)的發(fā)展方向。通過對(duì)各預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行與不斷修正，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

四、結(jié)論

由以上論述可知，沒有預(yù)算支撐的企業(yè)戰(zhàn)略是不具備操作性的，是空洞的企業(yè)戰(zhàn)略；沒有戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算，是沒有目標(biāo)的預(yù)算，也就難以提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)價(jià)值。企業(yè)戰(zhàn)略往往比較宏觀和抽象，而預(yù)算則可以將這種宏觀抽象的企業(yè)戰(zhàn)略細(xì)化為具有操作性的目標(biāo)，通過這種分解使企業(yè)未來不再如水中花般無法觸及。

篇4

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理；財(cái)務(wù)管理目標(biāo)；戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)

1引言

企業(yè)戰(zhàn)略管理從企業(yè)發(fā)展的全局性、計(jì)劃性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性出發(fā)，要求企業(yè)的各個(gè)職能模塊的戰(zhàn)略符合企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略，以此來推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的理論與方法必須依靠企業(yè)戰(zhàn)略管理的思想方法為指導(dǎo)來進(jìn)行不斷地完善和提高，同時(shí)還需從財(cái)務(wù)領(lǐng)域全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的方向考慮問題，從資金的使用和管理的戰(zhàn)略角度出發(fā)，使企業(yè)的最終目標(biāo)適合企業(yè)不同發(fā)展階段相關(guān)者的利益期望。

2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定義與特征

2.1定義

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)財(cái)務(wù)決策者從企業(yè)經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來考慮，并結(jié)合企業(yè)自身的條件與戰(zhàn)略要求，發(fā)現(xiàn)內(nèi)外部資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律，同時(shí)結(jié)合內(nèi)部環(huán)境條件和外部整體環(huán)境的變化趨勢(shì)，以企業(yè)價(jià)值管理為中心，對(duì)未來企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展方向與目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和策略做出的計(jì)劃性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和決定性的謀劃，同時(shí)依靠企業(yè)自身的力量來實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，從而保證企業(yè)和各個(gè)利益關(guān)系者的價(jià)值最大化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

①?gòu)膶傩?。?cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)符合企業(yè)整體戰(zhàn)略的目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，主要是從資金籌集的角度和資金使用的角度出發(fā)。②系統(tǒng)性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略并非單一存在的，在整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中與其他戰(zhàn)略是有動(dòng)態(tài)聯(lián)系的，該系統(tǒng)性是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略支持其他子戰(zhàn)略的動(dòng)力。③指導(dǎo)性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)企業(yè)資金的籌集與使用進(jìn)行總體規(guī)劃，來確立企業(yè)資金籌集與使用的總的方向和總的目標(biāo)等重大財(cái)務(wù)問題。④復(fù)雜性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施復(fù)雜程度高于企業(yè)整體戰(zhàn)略下的其他子戰(zhàn)略。

2.3按照財(cái)務(wù)活動(dòng)內(nèi)容劃分分類

以往傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理分為籌資管理與資金管理，因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也可以劃分為籌資戰(zhàn)略與資金戰(zhàn)略?；I資戰(zhàn)略管理是指為了滿足企業(yè)的資金需求，通過發(fā)行股票改變股本結(jié)構(gòu)、利用財(cái)務(wù)杠桿進(jìn)行外部長(zhǎng)短期舉債、調(diào)節(jié)利潤(rùn)分配方案等來解決資金的流入問題。資金戰(zhàn)略管理主要是指如何使用資金、如何調(diào)配資金，在使用和調(diào)配的過程中如何去為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，考慮如何建立和維持有利于創(chuàng)造價(jià)值的資金管理體系。

3財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的確立及考慮因素

3.1考慮因素

主要考慮內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境、外部經(jīng)濟(jì)及環(huán)境法律法規(guī)對(duì)企業(yè)的影響。①企業(yè)內(nèi)部影響因素：包括治理層與管理層對(duì)于財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的看法、如何與外部投資者保持良好關(guān)系的必要性以及如何將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)整體目標(biāo)相匹配的必要性。②政府的影響：宏觀調(diào)控手段對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)會(huì)產(chǎn)生影響，如通過稅收和法規(guī)的調(diào)整影響企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)，通過產(chǎn)業(yè)政策影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)布局。③法律法規(guī)的約束：遵守法律法規(guī)可能引起其他的成本，如《勞動(dòng)法》是為了保護(hù)員工的合法權(quán)益，可能會(huì)使企業(yè)產(chǎn)生相關(guān)的訴訟費(fèi)用。④經(jīng)濟(jì)約束：通常包括通貨膨脹率、利率、匯率的影響。如通貨膨脹率影響企業(yè)的產(chǎn)品成本與收入規(guī)模；利率影響企業(yè)的資本成本與權(quán)益成本。

3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的確立

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的確立是指在追求實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的過程中，高層財(cái)務(wù)管理人員對(duì)籌資來源、資本結(jié)構(gòu)、股利分配等方面做出決定以滿足企業(yè)發(fā)展需要的過程[1]。①融資方式：利潤(rùn)留存內(nèi)部留存利潤(rùn)可以為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與投資活動(dòng)提供資金支持）、發(fā)行股票（向現(xiàn)有股東以及新股東增發(fā)股票、新股）、債務(wù)融資（向金融機(jī)構(gòu)或非金融機(jī)構(gòu)取得短期貸款、長(zhǎng)期貸款或采用融資租賃的方式獲取資金）、銷售資產(chǎn)指變賣部分有價(jià)值的資產(chǎn)滿足企業(yè)資金需求。②融資成本與最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)：上述融資方式不同的組合會(huì)產(chǎn)生不同的資本結(jié)構(gòu)。企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化主要考慮因素是企業(yè)的資本成本及企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的壓力。通常來說加權(quán)平均資本成本是最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，企業(yè)價(jià)值最大。③股利分配政策：股利分配應(yīng)優(yōu)先考慮滿足企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)實(shí)施所需的資金，同時(shí)結(jié)合企業(yè)預(yù)期的現(xiàn)金流量狀況并與之保持一致。股利分配戰(zhàn)略通常能傳達(dá)企業(yè)利好的信息，也會(huì)為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對(duì)資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的優(yōu)化與配置，通過結(jié)合內(nèi)部外部環(huán)境，采用不同的戰(zhàn)略組合方式，尋找適合企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

4財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇可以從產(chǎn)品戰(zhàn)略的分類分為以下兩個(gè)方面：籌資戰(zhàn)略是基于產(chǎn)品生命周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇，資金戰(zhàn)略是基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇。

4.1基于產(chǎn)品生命周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇

應(yīng)考慮產(chǎn)品生命周期不同階段的特征同時(shí)考慮財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的搭配。①處于產(chǎn)品生命周期導(dǎo)入期的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最低?？梢圆扇U(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，可以通過增加權(quán)益資本進(jìn)行籌資戰(zhàn)略，高度集權(quán)的投資戰(zhàn)略，不發(fā)放股利或低股利政策。②處于產(chǎn)品生命周期成長(zhǎng)期的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較低。適合采用擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，采取相對(duì)積極籌資戰(zhàn)略，適度分權(quán)投資戰(zhàn)略，實(shí)行低股利或股票股利政策。③處于產(chǎn)品生命周期成熟期的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)中等，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中等。適合趨于穩(wěn)健的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，采用負(fù)債與資本型籌資組合戰(zhàn)略，實(shí)施濃度型投資戰(zhàn)略，實(shí)行高股利、現(xiàn)金股利政策。④處于產(chǎn)品生命周期衰退期的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最低，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最高。適合采用防守型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，采取高負(fù)債籌資戰(zhàn)略，建立進(jìn)退結(jié)合的投資戰(zhàn)略，實(shí)行現(xiàn)金股利分配政策。

4.2基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇

價(jià)值實(shí)現(xiàn)是指通過與股東和外部投資者進(jìn)行有效溝通，提高價(jià)值創(chuàng)造與股票價(jià)格之間的相關(guān)性，避免管理期望價(jià)值與市場(chǎng)預(yù)期價(jià)值的差異，使經(jīng)營(yíng)績(jī)效有效地反映于資本市場(chǎng)的股東投資效益。企業(yè)價(jià)值與價(jià)值實(shí)現(xiàn)的計(jì)量可通過資本增值來體現(xiàn)。通常影響價(jià)值創(chuàng)造的因素主要有：①投資資本回報(bào)率；②資本成本；③增長(zhǎng)率；④可持續(xù)增長(zhǎng)率。它們也是管理者為增加企業(yè)價(jià)值可以控制的主要杠桿。鑒于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是影響企業(yè)價(jià)值可持續(xù)增長(zhǎng)的重要因素，對(duì)于日益追求價(jià)值可持續(xù)增長(zhǎng)的企業(yè)來說，構(gòu)建可持續(xù)增長(zhǎng)的機(jī)制創(chuàng)造的財(cái)務(wù)模型是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。價(jià)值創(chuàng)造過程通常是企業(yè)內(nèi)部管理的范疇，價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程則是通過對(duì)外溝通來完成的。

5財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施

戰(zhàn)略實(shí)施是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個(gè)子單元其實(shí)施與控制也要遵循企業(yè)整體戰(zhàn)略的總原則[2]。①確定和建立一個(gè)有效的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)包括財(cái)務(wù)人員的職責(zé)分工與決策控制，各自對(duì)自己負(fù)責(zé)的范圍進(jìn)行管理，避免各部門職責(zé)混淆不清、管理者出現(xiàn)越權(quán)管理。②針對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)向部門內(nèi)部員工明確各自的工作職能與工作范圍為員工指明方向，同時(shí)對(duì)各個(gè)員工工作職能與范圍實(shí)施相應(yīng)的內(nèi)部控制措施與績(jī)效考核及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度。③整合企業(yè)各類資源，為了有效率地實(shí)施戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理規(guī)劃而正確處理和協(xié)調(diào)公司內(nèi)外部各組織的關(guān)系，都需要通過集體的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一結(jié)合內(nèi)外部?jī)?yōu)勢(shì)資源來實(shí)現(xiàn)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)，如制定財(cái)務(wù)政策、編制財(cái)務(wù)預(yù)算、實(shí)施預(yù)算管控及監(jiān)督。④協(xié)調(diào)好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、公司結(jié)構(gòu)和企業(yè)內(nèi)控等諸多方面的關(guān)系。戰(zhàn)略不是一次性工作，而是一個(gè)循環(huán)過程，在實(shí)施戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的過程中，需要按照預(yù)定的階段性標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)過程采取不斷的監(jiān)控與評(píng)價(jià)策略，從而不斷的修正原來的分析與選擇使得財(cái)務(wù)戰(zhàn)略始終與公司整體戰(zhàn)略的進(jìn)程保持一致。綜上，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)重要單元，對(duì)企業(yè)的決策與發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程需要通過財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的系統(tǒng)性分析來實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)能否達(dá)成需要通過企業(yè)戰(zhàn)略的成功來驗(yàn)證。在當(dāng)今瞬息萬變的環(huán)境里，企業(yè)如果想在各種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中可持續(xù)的發(fā)展與前行，離不開財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)各類經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的把控，也離不開財(cái)務(wù)戰(zhàn)略提供的各類資金保障。

【參考文獻(xiàn)】

【1】周欣.試析企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理[J].現(xiàn)代商業(yè)，2008（35）：78-79

篇5

20世紀(jì)80年代以來,全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶給企業(yè)的深刻變化是:復(fù)雜、動(dòng)態(tài)與不確定性。我國(guó)企業(yè)不僅受到經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌與經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的雙重約束,還受到以信息技術(shù)為核心的知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮的沖擊,這些都使企業(yè)所面臨的環(huán)境不確定性更為凸顯,同時(shí)也導(dǎo)致了價(jià)值轉(zhuǎn)移與范式轉(zhuǎn)變,由此帶來了產(chǎn)業(yè)升級(jí)、戰(zhàn)略變革與創(chuàng)新等問題。戰(zhàn)略作為協(xié)調(diào)企業(yè)與環(huán)境之間關(guān)系的有機(jī)系統(tǒng),在企業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)必然會(huì)提出轉(zhuǎn)換或變革要求,以保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的延伸,是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的資金支撐和關(guān)鍵后盾。因此,如何根據(jù)變化了的環(huán)境調(diào)整財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,保持其與企業(yè)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)一致,是企業(yè)財(cái)務(wù)管理首先要解決的問題。

一、企業(yè)柔性戰(zhàn)略觀的提出

隨著企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化,不少學(xué)者開始關(guān)注環(huán)境、戰(zhàn)略與組織之間的關(guān)系問題。學(xué)者阿爾里奇(1979)、錢得勒(1962)、安得魯斯(1972)和查爾德(1972)等人認(rèn)為,環(huán)境是真實(shí)的,組織與環(huán)境是相互分離的,所有構(gòu)成戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的環(huán)境要素都獨(dú)立于觀察者。戰(zhàn)略制定者必須通過掃描客觀存在的環(huán)境以發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅,并找到與這一環(huán)境事實(shí)相匹配的最佳戰(zhàn)略方案,理性的分析過程是尋求特定環(huán)境態(tài)勢(shì)下最佳戰(zhàn)略方案的關(guān)鍵。為了應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)變化的外部環(huán)境,企業(yè)需要謀求戰(zhàn)略變革和創(chuàng)新,原先用于制造業(yè)的柔性思想逐漸被應(yīng)用到了企業(yè)管理中。柔性(Flexibility)是指能夠?qū)ψ兏锘蛐虑闆r做出反應(yīng)或適應(yīng)的質(zhì)量。安索夫首先(Ansoff,1965)將柔性思想用于企業(yè)戰(zhàn)略管理,提出了柔性戰(zhàn)略觀點(diǎn),認(rèn)為企業(yè)柔性包括內(nèi)部柔性和外部柔性。其中內(nèi)部柔性(internalflexibility)是指組織快速適應(yīng)環(huán)境要求的能力;外部柔性(externalflexibility)則是指組織能動(dòng)地影響環(huán)境的能力,它通過保護(hù)性(防御性)策略或開拓性(進(jìn)取性)策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等(2005)認(rèn)為,柔性戰(zhàn)略不僅僅是一種適應(yīng)性戰(zhàn)略,它更強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造或利用變化。或者說,它是一種破壞舊的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并通過變化創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。阿克和馬什卡雷尼亞什(Aaker&Mascarenhas,1984)提出了實(shí)現(xiàn)柔性戰(zhàn)略的方法(如多元化、投資于未經(jīng)充分利用的資產(chǎn)以及減少專用性承諾等)。桑切斯(Sanchez,1995)則結(jié)合資源理論和能力理論,認(rèn)為柔性戰(zhàn)略的成功實(shí)施依賴于兩方面,即企業(yè)可用資源的固有柔性(如備選資源的使用范圍、資源的轉(zhuǎn)換成本與轉(zhuǎn)換時(shí)間)以及企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)有資源解決實(shí)際問題的能力。綜合各位學(xué)者的觀點(diǎn),筆者認(rèn)為,柔性戰(zhàn)略觀是指企業(yè)在面對(duì)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí),為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),通過運(yùn)用、整合或創(chuàng)造內(nèi)外部資源,對(duì)環(huán)境變化做出的能動(dòng)性反應(yīng)。理解柔性戰(zhàn)略觀必須注意以下幾個(gè)方面:

(一)柔性戰(zhàn)略關(guān)注環(huán)境的變化強(qiáng)調(diào)利用變化形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而不是僅僅適應(yīng)環(huán)境變化。

(二)柔性戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的柔性是建立在穩(wěn)定性基礎(chǔ)上的韋克(Weick,1982)指出,絕對(duì)的柔性使組織不可能保持一致性和持續(xù)性的感覺,容易導(dǎo)致決策混亂。范漢姆(VanHam等,1987)強(qiáng)調(diào),對(duì)于保持一致性和組織的控制能力而言,穩(wěn)定性是柔性的必要組成部分。因此,筆者在強(qiáng)調(diào)運(yùn)用柔性戰(zhàn)略的同時(shí),并不是要否定傳統(tǒng)戰(zhàn)略的剛性和計(jì)劃性,它是剛性基礎(chǔ)上的發(fā)展。

(三)柔性資源與能力是實(shí)現(xiàn)柔性戰(zhàn)略的根本保證隨著外部環(huán)境的改變,企業(yè)必須有能力發(fā)現(xiàn)新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發(fā)揮出更大的價(jià)值。

(四)柔性戰(zhàn)略依賴于企業(yè)的柔性系統(tǒng)企業(yè)柔性系統(tǒng)包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產(chǎn)系統(tǒng)等,以確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、柔性戰(zhàn)略觀下企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想的轉(zhuǎn)變——從剛性財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)向柔性財(cái)務(wù)

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理思想在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的延伸和發(fā)展。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是建立在剛性戰(zhàn)略思想的基礎(chǔ)上的,認(rèn)為企業(yè)在理財(cái)活動(dòng)中必須嚴(yán)格遵循法律、法規(guī)和制度,以保持企業(yè)理財(cái)系統(tǒng)的有序性和穩(wěn)定性(鄧明然,2005)。然而,外部環(huán)境的變化不僅使企業(yè)戰(zhàn)略觀發(fā)生了變化,也對(duì)傳統(tǒng)的、相對(duì)靜態(tài)單一的剛性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想提出了挑戰(zhàn):一方面,外部環(huán)境中持續(xù)發(fā)生的、不可預(yù)測(cè)的變化要求公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能作出快速的根本性調(diào)整;另一方面,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有長(zhǎng)期性、穩(wěn)定性特征,需要較長(zhǎng)的動(dòng)態(tài)反應(yīng)時(shí)間,而且存在著很大的因果模糊性。為解決財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的長(zhǎng)期穩(wěn)定性與環(huán)境變化的持續(xù)不可預(yù)測(cè)性之間的矛盾,需要實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的靜態(tài)思維方式向動(dòng)態(tài)思維方式的轉(zhuǎn)化,從傳統(tǒng)的以計(jì)劃預(yù)算為主的剛性財(cái)務(wù)向剛性基礎(chǔ)上的柔性財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)化。許多財(cái)務(wù)學(xué)者對(duì)此進(jìn)行了研究,如,王化成(1992)提出了在財(cái)務(wù)管理中必須遵循彈性原則,進(jìn)行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然(2005)將柔性戰(zhàn)略觀點(diǎn)運(yùn)用到企業(yè)財(cái)務(wù)管理中,認(rèn)為以適應(yīng)性為主要特征的柔性同以穩(wěn)定性為主要特征的剛性同時(shí)存在于企業(yè)理財(cái)系統(tǒng)中,理財(cái)系統(tǒng)的柔性是保持理財(cái)系統(tǒng)動(dòng)態(tài)穩(wěn)定性的條件。趙華等(趙華等,2006;余海宗、何浩,2003)借助企業(yè)柔性戰(zhàn)略思維來解決財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題,正式提出了柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略觀。

上述研究都從不同側(cè)面運(yùn)用了柔性思想去研究財(cái)務(wù),解決了柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的一些基本理論問題,但卻未能很好地確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研究范圍并建立相應(yīng)的研究體系。與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體系一樣,柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體系也包括理財(cái)環(huán)境分析、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略目標(biāo)分解、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施與控制、戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效評(píng)估四個(gè)方面,但其戰(zhàn)略思想已經(jīng)有了很大的轉(zhuǎn)變。具體表現(xiàn)在:

(一)對(duì)待環(huán)境的態(tài)度轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理強(qiáng)調(diào)環(huán)境的重要性,主要是從環(huán)境的適應(yīng)性角度強(qiáng)調(diào)根據(jù)變化調(diào)整戰(zhàn)略;而柔性背景下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略更關(guān)注戰(zhàn)略的能動(dòng)性,強(qiáng)調(diào)根據(jù)不同的環(huán)境設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,運(yùn)用企業(yè)資源和能力持續(xù)性的適應(yīng)并利用環(huán)境。

(二)柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的靈活性在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中,戰(zhàn)略計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié),戰(zhàn)略的制定和實(shí)施主要通過不同層次的計(jì)劃來實(shí)現(xiàn);而柔性戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化,通過實(shí)行彈性預(yù)算,推行滾動(dòng)計(jì)劃法和實(shí)行分權(quán)式管理等手段,隨時(shí)整合資源和提升能力,通過動(dòng)態(tài)的博弈來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。

(三)柔性戰(zhàn)略觀更注重價(jià)值鏈創(chuàng)新和價(jià)值管理,強(qiáng)調(diào)企業(yè)在整合利用企業(yè)內(nèi)外部資源和能力的基礎(chǔ)上,在更大范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值增值。

三、柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素及其整合

(一)柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素

柔性戰(zhàn)略觀不僅改變了企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想,也要求對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素進(jìn)行調(diào)整或變革。劉益、李垣(2005)認(rèn)為,為適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境需要,企業(yè)戰(zhàn)略的范圍必須包括競(jìng)爭(zhēng)的各類因素,柔性戰(zhàn)略應(yīng)該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產(chǎn)柔性和文化柔性等五個(gè)方面。作為戰(zhàn)略思想的具體財(cái)務(wù)體現(xiàn),財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)保持與企業(yè)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)一致性。筆者根據(jù)上述柔性戰(zhàn)略內(nèi)涵的界定標(biāo)準(zhǔn),認(rèn)為柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素包括財(cái)務(wù)組織柔性、財(cái)務(wù)能力柔性、財(cái)務(wù)資源柔性以及財(cái)務(wù)活動(dòng)柔性四個(gè)方面:

1.財(cái)務(wù)組織柔性財(cái)務(wù)組織柔性包括組織結(jié)構(gòu)柔性和組織管理柔性。在柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中,財(cái)務(wù)組織機(jī)制不僅要滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求,還要適應(yīng)環(huán)境變化,以促使企業(yè)員工不斷提高素質(zhì),增強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作能力。因此,組織結(jié)構(gòu)決不可能靜止不變,有效的財(cái)務(wù)組織柔性來源于組織內(nèi)部的要求、組織結(jié)構(gòu)的彈性、組織成員對(duì)變化的適應(yīng)性與組織外部的競(jìng)爭(zhēng)狀況、組織價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念、組織氛圍和群體和諧等方面。組織管理柔性是指財(cái)務(wù)組織對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理及部門間溝通以適應(yīng)變化或超前行動(dòng)的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略柔性的程度及其有效性集中體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換的高效益、高效率及組織創(chuàng)造性的提高上。

2.財(cái)務(wù)資源柔性財(cái)務(wù)資源柔性是指企業(yè)原有財(cái)務(wù)資源的轉(zhuǎn)化能力,某種財(cái)務(wù)資源的用途越寬泛,且其轉(zhuǎn)化成另一種資源的難度較小、時(shí)間較短時(shí),該財(cái)務(wù)資源的柔性就越大。如,企業(yè)內(nèi)部保持較低比例的固定資產(chǎn)特別是專用性資產(chǎn)投資,通過提高企業(yè)資產(chǎn)的變化能力和周轉(zhuǎn)速度從而提高財(cái)務(wù)資源的柔性水平。再比如,在集群內(nèi)部,通過企業(yè)與集群企業(yè)的合作關(guān)系,使用轉(zhuǎn)包或接受訂單等方式,借助集群的生產(chǎn)能力虛擬出企業(yè)的生產(chǎn)能力,通過資源柔性提高企業(yè)的收益水平。因此,財(cái)務(wù)資源柔性是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略成功實(shí)施的物質(zhì)基礎(chǔ)。

3.財(cái)務(wù)能力柔性財(cái)務(wù)能力柔性是指在變化環(huán)境下企業(yè)整合舊資源、發(fā)現(xiàn)新資源并有效組織財(cái)務(wù)資源應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的能力。鄧明然(2005)認(rèn)為,柔性財(cái)務(wù)能力從低級(jí)到高級(jí)劃分為:緩沖能力、適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。緩沖能力是企業(yè)理財(cái)系統(tǒng)具有的吸收或減少環(huán)境變化對(duì)系統(tǒng)影響的能力;適應(yīng)能力是企業(yè)理財(cái)系統(tǒng)具有的隨環(huán)境變化而快速適應(yīng)變化的能力;創(chuàng)新能力是企業(yè)理財(cái)系統(tǒng)具有的積極影響企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的能力。作為財(cái)務(wù)資源的人是保證財(cái)務(wù)能力柔性的主體,財(cái)務(wù)能力柔性則體現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施中的控制能力,是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略成功實(shí)施的管理能力保證。

4.財(cái)務(wù)活動(dòng)柔性財(cái)務(wù)活動(dòng)柔性是柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得以實(shí)施并獲取成功的依托,因?yàn)槠髽I(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略柔性都是柔性組織運(yùn)用柔性資源和能力,通過財(cái)務(wù)活動(dòng)表現(xiàn)出來的。財(cái)務(wù)活動(dòng)柔性一般包括柔性籌資系統(tǒng)、柔性投資系統(tǒng)和柔性的營(yíng)運(yùn)資金管理系統(tǒng)以及柔性分配系統(tǒng)。企業(yè)只有能籌集到企業(yè)發(fā)展所需要的資金,并合理地投放配置和使用資金以獲取最高的投資回報(bào),才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化目標(biāo)。

在柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的四大組成部分中,財(cái)務(wù)組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎(chǔ),財(cái)務(wù)活動(dòng)柔性是整合前三種柔性基礎(chǔ)上的一種具體表現(xiàn)形式。柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)際上是企業(yè)柔性戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)管理中的延伸,它以企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)環(huán)境分析為起點(diǎn),通過財(cái)務(wù)活動(dòng)的組織,利用并整合企業(yè)的財(cái)務(wù)資源、財(cái)務(wù)能力和財(cái)務(wù)組織應(yīng)對(duì)環(huán)境變化,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)。與企業(yè)戰(zhàn)略相比,柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略更多體現(xiàn)的是對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)和利用,而不是改變或制造環(huán)境。

(二)柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略各要素間的整合

成功的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需要依賴協(xié)調(diào)過程才能使戰(zhàn)略意圖得到實(shí)現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造出一種和諧的環(huán)境,只有當(dāng)所希望的新戰(zhàn)略相匹配的資源、能力、組織、活動(dòng)等得到改變并達(dá)到彼此協(xié)調(diào)時(shí),柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施才有保證,財(cái)務(wù)活動(dòng)才能順利開展。柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施過程實(shí)際上是企業(yè)選擇利用每一個(gè)要素,并將其組合起來建立一個(gè)不斷強(qiáng)化的柔性系統(tǒng)的過程(劉益、李垣等,2005)。在一個(gè)相對(duì)多變而復(fù)雜的非均衡環(huán)境中,柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略各構(gòu)成要素及其關(guān)系具體如下(見下圖):

從圖中可以看出,環(huán)境、戰(zhàn)略與企業(yè)財(cái)務(wù)組織、財(cái)務(wù)資源、財(cái)務(wù)能力之間是一個(gè)相互協(xié)調(diào)配合的體系。柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化,在分析各要素特征的基礎(chǔ)上對(duì)各要素進(jìn)行有效整合,形成一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的有機(jī)系統(tǒng)。

1.柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施,總是要求企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)資源和能力根據(jù)環(huán)境變化與目標(biāo)的要求做出相應(yīng)的整合和變動(dòng)。一方面,要求企業(yè)財(cái)務(wù)資源的配置從根據(jù)計(jì)劃分配資源轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅刭Y源本身的多用途和適應(yīng)性,如,企業(yè)內(nèi)部保持較低比例的固定資產(chǎn)特別是專用性資產(chǎn)投資,通過提高企業(yè)資產(chǎn)的變化能力和周轉(zhuǎn)速度來提高財(cái)務(wù)資源的柔性水平;另一方面,要求財(cái)務(wù)能力從原來單一的規(guī)范化、秩序化的計(jì)劃性管理轉(zhuǎn)變?yōu)殪`活、快速的集成化管理,實(shí)現(xiàn)管理方法和管理手段的多元化。在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的形成過程中,除了要考慮財(cái)務(wù)資源或財(cái)務(wù)能力的單純影響外,還要注意它們之間的互動(dòng)影響,并按照新戰(zhàn)略及其實(shí)施要求對(duì)二者進(jìn)行重新整合,拓展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的形成和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可行路徑,為戰(zhàn)略措施提供更廣闊的可行區(qū)域和更合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)。

2.柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施是在高度復(fù)雜化并不斷變化的非均衡環(huán)境之中進(jìn)行的,人作為組織中最重要的資源,對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的有效性非常重要。因此,企業(yè)柔性財(cái)務(wù)系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置以及人員素質(zhì)(包括價(jià)值觀和創(chuàng)新意識(shí))與配備對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理和控制的有效性顯得格外突出和重要。

3.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施需要通過相應(yīng)的財(cái)務(wù)活動(dòng)加以落實(shí),財(cái)務(wù)活動(dòng)是實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和土壤。一般來說,在企業(yè)不同的生命周期會(huì)經(jīng)歷快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等,體現(xiàn)出不同的財(cái)務(wù)活動(dòng)特征。因此,如何根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境及擁有或可以整合的資源、能力和組織結(jié)構(gòu)實(shí)施戰(zhàn)略變革和創(chuàng)新,是財(cái)務(wù)活動(dòng)順利實(shí)施的前提。

篇6

傳統(tǒng)認(rèn)為,“戰(zhàn)略”是指重大的、帶全局性和決定性的謀劃;財(cái)務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一種職能管理,只是企業(yè)管理的一個(gè)側(cè)面,不具有全局性特征,因而無戰(zhàn)略成分可言。然而,隨著企業(yè)組織規(guī)模的日益擴(kuò)大和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇,企業(yè)因融資結(jié)構(gòu)等重大財(cái)務(wù)安排不當(dāng)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)的諸多教訓(xùn)越發(fā)清楚地告訴我們,財(cái)務(wù)管理并非僅限于“策略”和“戰(zhàn)術(shù)”層面,也有著事關(guān)企業(yè)全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)容。這就是說,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該有其相對(duì)獨(dú)立的存在意義。

二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相對(duì)獨(dú)立性:企業(yè)戰(zhàn)略角度的考察

企業(yè)戰(zhàn)略也常被稱作“企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”或簡(jiǎn)稱為“經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”。企業(yè)戰(zhàn)略問題的提出無論在西方還是在中國(guó),都有其一定的歷史背景。從西方的情況(以美國(guó)為例)來看,企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生大約是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世紀(jì)30年代至50年代初這段時(shí)間,雖然由于基本消費(fèi)品的需要正逐步趨于飽和而使企業(yè)意識(shí)到了以銷定產(chǎn)的道理,這種道理也逐步為越來越多的企業(yè)付諸實(shí)踐,因此,企業(yè)不再僅僅依靠?jī)?nèi)部控制式的傳統(tǒng)管理,而是更多地根據(jù)環(huán)境從需求的變化來規(guī)劃未來發(fā)展,并在實(shí)踐中采用了諸如預(yù)算管理和長(zhǎng)期計(jì)劃等具體做法。但是,那時(shí)的計(jì)劃和預(yù)算都是主要地以歷史實(shí)績(jī)?yōu)榛A(chǔ),采取簡(jiǎn)單的趨勢(shì)推斷辦法加以確定的,而比較缺乏對(duì)未來環(huán)境的深入細(xì)致的分析和預(yù)測(cè)。顯然,這樣的計(jì)劃或預(yù)算離以“謀劃未來”為基本特征的“戰(zhàn)略”尚有較大距離。

20世紀(jì)50年代,西方社會(huì)進(jìn)入了所謂的后工業(yè)時(shí)代,社會(huì)需求由“量”轉(zhuǎn)向“質(zhì)”,科學(xué)技術(shù)的快速進(jìn)步推動(dòng)生產(chǎn)工藝和技術(shù)的革新,大大加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。與此同時(shí),資源短缺(如石油危機(jī)等)問題也時(shí)有發(fā)生。此外,由于通貨膨脹及壟斷行為等社會(huì)問題越來越嚴(yán)重地破壞著經(jīng)濟(jì)及社會(huì)發(fā)展的正常秩序,政府對(duì)經(jīng)濟(jì)生活及企業(yè)活動(dòng)的干預(yù)因此而不斷增加。所有這些都決定了企業(yè)發(fā)展受外部環(huán)境變化的影響日益深重。在這樣的背景下,企業(yè)唯有切切實(shí)實(shí)地根據(jù)環(huán)境及其可能變化謀劃未來的發(fā)展方向及相應(yīng)的實(shí)現(xiàn)途徑,方能求得長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略正是在這樣的條件下應(yīng)運(yùn)而生的。

從中國(guó)的情況來看,企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生是進(jìn)入80年代之后的事情。在1978年開始進(jìn)行的改革開放之前,中國(guó)企業(yè)以國(guó)有企業(yè)為絕對(duì)主導(dǎo),而國(guó)有企業(yè)又在國(guó)家計(jì)劃的統(tǒng)一控制之下。所以,嚴(yán)格說來,當(dāng)時(shí)的國(guó)有企業(yè)事實(shí)上都只是承擔(dān)國(guó)家計(jì)劃所指定的生產(chǎn)任務(wù)的“工廠”而已,它們基本不具備“籌劃事業(yè)”這一職能。在改革開放的初期,由于企業(yè)改革主要圍繞國(guó)家與國(guó)有企業(yè)之間的權(quán)力與利益分配作一定的調(diào)整,而并未從根本上觸及國(guó)有企業(yè)的機(jī)制改造;與此同時(shí),非國(guó)有企業(yè)也尚處于初步成長(zhǎng)階段,對(duì)國(guó)有企業(yè)帶來的競(jìng)爭(zhēng)壓力不夠顯著。而到了80年代中后期,尤其是進(jìn)入90年代后,一方面國(guó)有企業(yè)的機(jī)制改造已基本做到了“政企分開,兩權(quán)分離”,國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)主體地位得以展現(xiàn);另一方面非國(guó)有企業(yè)的成長(zhǎng)壯大使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于激化。加之,在經(jīng)歷了80年代末的“搶購(gòu)風(fēng)”之后,消費(fèi)者的購(gòu)買行為漸趨理性,社會(huì)需求也發(fā)生著由“量”到“質(zhì)”的深刻轉(zhuǎn)變;與此同時(shí),科技進(jìn)步加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),國(guó)際市場(chǎng)也日益影響乃至沖擊著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。這些都給我國(guó)企業(yè)提出了警示:企業(yè)唯有根據(jù)環(huán)境及其可能的未來變化規(guī)劃其發(fā)展之路,才有可能長(zhǎng)期立于不敗之地。

關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容的構(gòu)成和戰(zhàn)略管理的程序,美國(guó)著名管理學(xué)家哈羅德•孔茨與西里爾•奧唐奈認(rèn)為:“雖然一般在使用‘戰(zhàn)略’這個(gè)術(shù)語時(shí)意味著為企業(yè)或其它事業(yè)單位的經(jīng)營(yíng)和計(jì)劃工作規(guī)定基本和總的方向,但也不應(yīng)該忽略它存在著幾種基本類型。最重要的當(dāng)然是全面的總體的戰(zhàn)略和政策,另外有一些輔助的或派生的戰(zhàn)略和政策,還有些較次要的戰(zhàn)略和政策。但大多數(shù)企業(yè)實(shí)行的是戰(zhàn)略和政策的混合物。此外,考慮到執(zhí)行計(jì)劃的預(yù)期環(huán)境有可能發(fā)生變化,所以有些戰(zhàn)略和政策要具有隨機(jī)制宜的特性?！痹诳状呐c奧唐奈看來,重大的戰(zhàn)略和政策就是指能使企業(yè)達(dá)到目標(biāo)的基本戰(zhàn)略和政策。他們認(rèn)為,企業(yè)主要的戰(zhàn)略和政策一般包括以下幾個(gè)方面:銷售、新產(chǎn)品開發(fā)、財(cái)務(wù)資源、人力資源和基本建設(shè)等。而且,這些戰(zhàn)略往往是需要相互配合的。因此,大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略和政策,多為許多戰(zhàn)略和政策的混合物。

由上可見,企業(yè)戰(zhàn)略具有多元結(jié)構(gòu)特征。也就是說,企業(yè)戰(zhàn)略不僅包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略,且也應(yīng)該包括事業(yè)部層次和/或職能層次上的戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)諸方面職能戰(zhàn)略之一。然而,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的區(qū)分往往并不那么絕對(duì)。從企業(yè)戰(zhàn)略的角度看,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相對(duì)獨(dú)立性取決于以下兩個(gè)基本事實(shí)。

第一,財(cái)務(wù)管理從而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)容。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,財(cái)務(wù)管理不再只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的附屬職能,而是有其自身特定的內(nèi)容。之所以這樣,其原因主要來自以下幾個(gè)方面:

(1)貨幣的獨(dú)立存在。財(cái)務(wù)活動(dòng)之所以成為現(xiàn)代企業(yè)活動(dòng)的一項(xiàng)相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)容,首先就是以貨幣的獨(dú)立存在為基礎(chǔ)的。貨幣獨(dú)立存在的初始意義只是充當(dāng)商品交換的媒介。但是,隨著商品貨幣經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展,貨幣運(yùn)動(dòng)就逐步地獨(dú)立于商品的運(yùn)動(dòng),并最終形成自己的運(yùn)動(dòng)規(guī)律。于是,商業(yè)社會(huì)就出現(xiàn)了專門經(jīng)營(yíng)貨幣的金融資本家。金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的分離,從根本上決定了主要從事產(chǎn)業(yè)資本營(yíng)運(yùn)的工商企業(yè)對(duì)金融市場(chǎng)的依賴,盡管金融資本和金融市場(chǎng)的存在和發(fā)展本質(zhì)上也不能脫離產(chǎn)業(yè)資本。這就決定了企業(yè)資金的籌集與運(yùn)用及由此派生的其他財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理,都必須以滿足資金提供者的利益要求為基本準(zhǔn)則。

(2)資金的有限性。資金的有限性是財(cái)務(wù)活動(dòng)從而財(cái)務(wù)管理獨(dú)立存在的又一重要原因。所謂資金的有限性,具體有兩層含義。其一是,從全社會(huì)來看,任何特定時(shí)點(diǎn)上金融市場(chǎng)所能提供的資金總量總是有限的。其二是,相對(duì)于一個(gè)特定的企業(yè)而言,企業(yè)現(xiàn)狀(如規(guī)模、獲利水平、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)等)和企業(yè)環(huán)境(如經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)速度、產(chǎn)業(yè)生命周期、有關(guān)法律和政策等)既定的情況下,其可能獲得的資金總量也必然是有限的。由于資金的有限性,企業(yè)活動(dòng)過程中資金的需要與資金的供給永遠(yuǎn)是一對(duì)需要謹(jǐn)慎處理的矛盾。企業(yè)既需要確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)(如營(yíng)銷、研究開發(fā)、技術(shù)改造、基本建設(shè)等)的資金需要,又必須講究資金分配和使用的合理性,盡可能節(jié)約資金占用。

(3)企業(yè)對(duì)現(xiàn)金流狀況的關(guān)注。從一個(gè)長(zhǎng)期的過程來講,賺取利潤(rùn)于任何企業(yè)無疑都是必要和重要的。一個(gè)企業(yè)倘若獲得不了利潤(rùn),就沒有長(zhǎng)期存在的可能。然而,一個(gè)企業(yè)如果沒有足夠的現(xiàn)金滿足企業(yè)發(fā)展和/或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要,即便有利可圖,也可能會(huì)因財(cái)務(wù)狀況尤其是現(xiàn)金狀況陷于困境而發(fā)生危機(jī)。所以,現(xiàn)代企業(yè)不僅需要有獲取利潤(rùn)的能力,而且必須確保賺取利潤(rùn)過程資金流轉(zhuǎn)的順暢和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的合理與安全。

(4)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立?，F(xiàn)代企業(yè)制度建立帶來的最為直接的影響,就是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離及由此而引起的委托關(guān)系的出現(xiàn)。委托人與人之間需要處理的關(guān)系雖然包括多個(gè)方面,但從委托人的角度看,最重要的莫過于其財(cái)務(wù)利益的實(shí)現(xiàn)。為此,不斷改善和提高企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效,確保委托人財(cái)務(wù)利益的實(shí)現(xiàn),自然就成了人所承擔(dān)的諸任務(wù)中的重中之重。尤其是,對(duì)于上市公司而言,企業(yè)來自委托人亦即所有者的壓力完全市場(chǎng)化了。除了融資和投資,股利分派也成為企業(yè)財(cái)務(wù)中的一個(gè)十分敏感的領(lǐng)域。

第二,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略間既相對(duì)獨(dú)立又密切聯(lián)系的關(guān)系特征。由于資金的籌集取決于企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要,資金的投放和使用更是與企業(yè)再生產(chǎn)過程不可分割,即便是股利分派,也決不是單

一、純粹的財(cái)務(wù)問題,而是在一定程度上取決于企業(yè)內(nèi)部的需要。所以,企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的實(shí)際過程總是與企業(yè)活動(dòng)的其它方面相互聯(lián)系的,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略其它方面的關(guān)系亦然。誠(chéng)如前述,盡管企業(yè)戰(zhàn)略指的首先是那些全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)的方面,但因全局與局部總是相對(duì)而言的,某些“局部”的職能活動(dòng)往往事關(guān)“全局”且具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的特征,也就同樣地成為企業(yè)某一“局部”的戰(zhàn)略問題。財(cái)務(wù)活動(dòng)在相當(dāng)大的程度上具有這種特性;財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為一種“局部”戰(zhàn)略而存在。然而,由于諸如購(gòu)并等企業(yè)活動(dòng)的許多方面都具有多重屬性,我們很難將它們簡(jiǎn)單地劃歸于財(cái)務(wù)活動(dòng)或非財(cái)務(wù)活動(dòng)。它們事實(shí)上需要人們從多個(gè)職能角度予以考慮。有鑒于此,本文所采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概念,雖然主要是指對(duì)企業(yè)總體的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有重大影響的財(cái)務(wù)活動(dòng)的指導(dǎo)思想和原則,但又不完全限于此。一些與財(cái)務(wù)密切相關(guān)但具有多重屬性的企業(yè)活動(dòng)的財(cái)務(wù)指導(dǎo)思想和原則也包含于其中。

三、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相對(duì)獨(dú)立性:財(cái)務(wù)管理角度的考察

根據(jù)現(xiàn)有的一般認(rèn)識(shí),現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)與財(cái)務(wù)管理的基本特征可以概括為以下三點(diǎn):(1)財(cái)務(wù)活動(dòng)的核心內(nèi)容是資金的籌集與運(yùn)用;(2)財(cái)務(wù)管理的基本任務(wù)就是對(duì)企業(yè)資金的籌集與運(yùn)用等財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理;(3)財(cái)務(wù)活動(dòng)的復(fù)雜性和重要性,決定了財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理中一項(xiàng)牽涉面甚廣的職能管理工作,財(cái)務(wù)管理部門乃至財(cái)務(wù)總管(財(cái)務(wù)副總經(jīng)理)往往是組織而非完全獨(dú)立地承擔(dān)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理任務(wù),許多重要的財(cái)務(wù)事項(xiàng)都需要由企業(yè)最高決策層行使最終決策權(quán)。

從財(cái)務(wù)管理角度考察財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相對(duì)獨(dú)立性,亦即財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題能否相對(duì)地區(qū)別于一般財(cái)務(wù)問題。換句話說,哪些財(cái)務(wù)活動(dòng)是具有戰(zhàn)略意義的,哪些財(cái)務(wù)活動(dòng)不具有戰(zhàn)略意義而只是策略或戰(zhàn)術(shù)問題。筆者認(rèn)為,恰當(dāng)?shù)刈鞒鲞@種區(qū)分的關(guān)鍵仍在于如何把握戰(zhàn)略與策略及戰(zhàn)術(shù)之間的聯(lián)系及差異。遵循“戰(zhàn)略總是帶有全局性和長(zhǎng)期性的特征,而策略和戰(zhàn)術(shù)則是指為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的行動(dòng)”這一基本觀點(diǎn),那些屬于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略范疇的企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)必須具有“對(duì)企業(yè)全局尤其是指企業(yè)總體財(cái)務(wù)狀況的長(zhǎng)期發(fā)展有著重大影響”的特征;而那些一般財(cái)務(wù)問題,亦即所謂的財(cái)務(wù)策略及戰(zhàn)術(shù)問題,其本身通常不具有“全局”和“長(zhǎng)期”的特征,盡管它們也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)所必須做的工作。

根據(jù)上述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵特征,我們基本可以列出一些主要的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,盡管難于做到羅列齊全。當(dāng)然,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題的類別會(huì)因觀察角度的不同而異。(1)從企業(yè)基本財(cái)務(wù)活動(dòng)亦即財(cái)務(wù)管理基本內(nèi)容角度看,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括:融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)資金戰(zhàn)略和股利分派戰(zhàn)略等;(2)從派生財(cái)務(wù)活動(dòng)亦即財(cái)務(wù)管理派生內(nèi)容的角度看,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括:投資規(guī)模戰(zhàn)略、投資方向戰(zhàn)略、企業(yè)購(gòu)并戰(zhàn)略、分部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、特殊條件(如通貨膨脹)之下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等;(3)從企業(yè)狀況特征角度看,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括:不同行業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、不同規(guī)模企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、不同生命周期階段企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、不同組織形式企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。(4)從財(cái)務(wù)活動(dòng)本身直接涉及的范圍來看,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括:總體或曰綜合財(cái)務(wù)戰(zhàn)略(積極或消極型戰(zhàn)略;快速擴(kuò)張、穩(wěn)定發(fā)展或收縮型戰(zhàn)略)和分項(xiàng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略(即指主要涉及某一方面財(cái)務(wù)活動(dòng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題)。

從上述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問

題的類別來看,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略似已涉及了企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的所有領(lǐng)域。那么,這是否意味著我們所給出的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略范疇在外延上過于寬泛?其實(shí)并非如此。應(yīng)該說,企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的任何領(lǐng)域都同時(shí)存在著“戰(zhàn)略性”的方面和“策略及戰(zhàn)術(shù)性”的方面。即便就營(yíng)運(yùn)資金管理而言,盡管它通常被人們歸于“日常”財(cái)務(wù)管理的范疇,盡管它的大量工作屬于甚為瑣細(xì)的策略乃至技術(shù)事務(wù),但營(yíng)運(yùn)資金管理事實(shí)上也存在一些帶有“戰(zhàn)略”意義的成分,如營(yíng)運(yùn)資金管理中的資產(chǎn)組合和籌資組合的協(xié)調(diào)問題,就不可能不對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)穩(wěn)定甚至企業(yè)的。

健康發(fā)展產(chǎn)生深刻的影響。與此相反,諸如一般長(zhǎng)期投資乃至企業(yè)購(gòu)并等重大財(cái)務(wù)活動(dòng),盡管它們往往會(huì)很自然地被劃歸“戰(zhàn)略性”財(cái)務(wù)活動(dòng)的范疇,但其具體的活動(dòng)過程中卻又必然包含著許多細(xì)節(jié)問題,亦即“策略或技術(shù)性”的財(cái)務(wù)活動(dòng)。所以,任何大類意義上的財(cái)務(wù)活動(dòng),事實(shí)上都同時(shí)包含著戰(zhàn)略與非戰(zhàn)略的成分,其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已。

四、企業(yè)總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型及特征

美國(guó)著名戰(zhàn)略管理學(xué)家弗雷德•R•戴維認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略包括以下四種類型,即:一體化戰(zhàn)略、加強(qiáng)型戰(zhàn)略、多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及防御型戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略又包括縱向一體化和橫向一體化,其中,縱向一體化還可進(jìn)一步細(xì)分為前向一體化和后向一體化。前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)它們的控制。后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供貨方公司的所有權(quán)或增加對(duì)其的控制。橫向一體化戰(zhàn)略是指獲得競(jìng)爭(zhēng)公司所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其的控制,加強(qiáng)型戰(zhàn)略是市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的統(tǒng)稱。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是通過更大的市場(chǎng)營(yíng)銷努力,提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額。市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng),包括國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開發(fā)和國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略包括集中化多元經(jīng)營(yíng)、橫向多元經(jīng)營(yíng)及混合式多元經(jīng)營(yíng)。集中化多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指,增加新的,但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。橫向多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指向現(xiàn)有用戶提供新的,且與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)?；旌鲜蕉嘣?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略則是指,增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。防御型戰(zhàn)略則包括合資經(jīng)營(yíng)、收縮、剝離和清算等。合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指兩個(gè)或更多的公司結(jié)成暫時(shí)的合作關(guān)系以共同利用某些機(jī)會(huì)。收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)通過減少資產(chǎn)與成本而重組企業(yè),以扭虧為盈。剝離戰(zhàn)略是指出售企業(yè)的分部、分公司或任何一個(gè)部分,以使企業(yè)擺脫為那些不盈利卻又占用大量資金的分部所累的狀況。清算戰(zhàn)略是指企業(yè)停止?fàn)I業(yè),將企業(yè)全部資產(chǎn)出售,以實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值。

企業(yè)戰(zhàn)略的具體形式是多種多樣的。然而,從財(cái)務(wù)的角度來看,我們主要關(guān)心的不是這些具體的企業(yè)戰(zhàn)略形式,而是與這些企業(yè)戰(zhàn)略形式相配合的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有什么樣的基本特征。如前所述,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略密不可分,但財(cái)務(wù)戰(zhàn)略又側(cè)重于資金的籌措與使用。所以,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略類型也就應(yīng)該主要地從資金籌措與使用特征的角度進(jìn)行劃分。筆者認(rèn)為,從這一角度劃分財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,總體上可以劃分為以下三種類型,即快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,是指以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。為了實(shí)施這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,企業(yè)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤(rùn)留存的同時(shí),大量地進(jìn)行外部籌資,更多地利用負(fù)債,大量籌措外部資金,是為了彌補(bǔ)內(nèi)部積累相對(duì)于企業(yè)擴(kuò)張需要的不足;更多地利用負(fù)債而不是股權(quán)籌資,是因?yàn)樨?fù)債籌資既能為企業(yè)帶來財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng),又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張,也往往會(huì)使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)表現(xiàn)為相對(duì)的低水平,因?yàn)槭找娴脑鲩L(zhǎng)相對(duì)于資產(chǎn)的增長(zhǎng)總是具有一定的滯后性?？傊?快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一般會(huì)表現(xiàn)出“高負(fù)債、低收益、少分配”的特征。

穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,是指以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的穩(wěn)定增長(zhǎng)和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè),一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù),將利潤(rùn)積累作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源。為了防止過重的利息負(fù)擔(dān),這類企業(yè)對(duì)利用負(fù)債實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模從而經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度。所以,實(shí)施穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財(cái)務(wù)特征是“低負(fù)債、高收益、中分配”。當(dāng)然,隨著企業(yè)逐步走向成熟,內(nèi)部利潤(rùn)積累就會(huì)越來越成為不必要,那么,“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。

防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,是指以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè),一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù),通過采取削減分部和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)等措施,盤活存量資產(chǎn),節(jié)約成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù),以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。由于這類企業(yè)多在以往的發(fā)展過程中曾經(jīng)遭遇挫折,也很可能曾經(jīng)實(shí)施過快速擴(kuò)張的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,因而歷史上所形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營(yíng)上所面臨的困難,就成為迫使其采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的兩個(gè)重要原因?！案哓?fù)債、低收益、少分配”是實(shí)施這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財(cái)務(wù)特征。

五、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的基本特征

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理,或稱戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理,指的是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略或曰戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理既是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)不可或缺的組成部分,也是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)十分重要的方面。因此,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理既要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求,又要遵循企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的基本規(guī)律。筆者認(rèn)為,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理基本特征有以下三個(gè)方面:

其一是,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的邏輯起點(diǎn)應(yīng)該是企業(yè)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)的確立。這是因?yàn)?每一個(gè)企業(yè)客觀上都應(yīng)該有一個(gè)指導(dǎo)其行為的基本目標(biāo)以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)的明確,也就意味著明確了企業(yè)的總體發(fā)展方向;財(cái)務(wù)目標(biāo)的明確,則為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理提供了具體行為準(zhǔn)則。有了明確的企業(yè)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo),才可以界定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案選擇的邊界,才能排除那些顯然偏離企業(yè)發(fā)展方向和財(cái)務(wù)目標(biāo)要求的戰(zhàn)略選擇。也就是說,只有明確了企業(yè)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo),才可以將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理尤其是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略形成過程限定在一個(gè)合理的框架之內(nèi),才能避免漫無目的地探尋財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案這種勞而無功的做法。

篇7

【關(guān)鍵詞】企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理；企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；財(cái)務(wù)能力

在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)要贏得生存與發(fā)展的市場(chǎng)空間，必須重視企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，因?yàn)檫@關(guān)系到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。具體說來，一是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理直接影響企業(yè)未來發(fā)展的方向；二是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理決定了影響企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的財(cái)務(wù)資源和財(cái)務(wù)能力；三是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理能夠?yàn)槠髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升提供健康、可持續(xù)的財(cái)務(wù)條件，并有效控制企業(yè)在財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理直接影響企業(yè)未來發(fā)展的方向

企業(yè)是微觀的經(jīng)濟(jì)實(shí)體和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最活躍的細(xì)胞，其日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)涉及社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的廣泛領(lǐng)域。隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨加劇，客觀上也已經(jīng)出現(xiàn)了打破行業(yè)、部門、產(chǎn)業(yè)、地域和所有制界限的企業(yè)集團(tuán)，它們開展各式各樣的經(jīng)濟(jì)協(xié)作與聯(lián)合，并力求最佳規(guī)模效益，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

因?yàn)槠髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在著兩種成本，即固定成本和可變成本。固定成本是指在一定階段內(nèi)不隨產(chǎn)量變化而變化的費(fèi)用，如管理人員的薪酬和固定資產(chǎn)投資等；可變成本是指一定時(shí)期內(nèi)隨產(chǎn)量的變化而變化的費(fèi)用，如原燃料、零部件等費(fèi)用，但該成本變化并不隨產(chǎn)量而等比例增減。所以為了獲取規(guī)模效益，激勵(lì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，需要加強(qiáng)和完善包括成本管理、生產(chǎn)制造管理、進(jìn)銷存管理、項(xiàng)目管理、資產(chǎn)管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、人力資源管理、信息管理、財(cái)務(wù)管理等方面的企業(yè)管理，特別是要加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理。企業(yè)應(yīng)該提高對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)，明確其在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的地位和作用。

所謂企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，是指為適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展的需要，運(yùn)用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的分析工具，在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對(duì)資金流動(dòng)的影響基礎(chǔ)上，對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇、實(shí)施與控制，計(jì)量與評(píng)價(jià)，以謀求企業(yè)資金均衡和有效流動(dòng)而進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性的戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)活動(dòng)過程。它是戰(zhàn)略理論在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的運(yùn)用和延伸，最終是要達(dá)到維持企業(yè)的長(zhǎng)期盈利能力以及保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

李祚海認(rèn)為：企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是分析企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境因子；企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是追求企業(yè)長(zhǎng)期的盈利能力。而福州大學(xué)的王萍則認(rèn)為：企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略總目標(biāo)以及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素來確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具體目標(biāo)，而且財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可以利用“信息輸入階段”、“匹配階段”和“決策階段”三階段的綜合戰(zhàn)略制定框架來進(jìn)行戰(zhàn)略方案的設(shè)計(jì)和制定，然后將選定的戰(zhàn)略方案付諸實(shí)施。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的科學(xué)制定與實(shí)施會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生顯著和持久的影響，并不斷提升企業(yè)的盈利能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定不只是為了解決企業(yè)的眼前問題，而是為了謀求企業(yè)未來的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)未來較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)財(cái)務(wù)活動(dòng)的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略，其一經(jīng)制定就會(huì)對(duì)企業(yè)未來相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的財(cái)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生重大影響。因此，可以說企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的制定直接影響企業(yè)未來發(fā)展的方向。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理決定了影響企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的財(cái)務(wù)資源和財(cái)務(wù)能力

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是以企業(yè)生產(chǎn)率為核心，反映企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和管理方式與效率，包括企業(yè)是否有核心創(chuàng)新能力、是否可獲取高額利潤(rùn)、是否樹立良好的企業(yè)文化以及得到社會(huì)認(rèn)知的程度等。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)于企業(yè)利益相關(guān)者利益的最優(yōu)化，這一目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)又取決于企業(yè)能否掌握和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。很多企業(yè)由于缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力而在面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)和企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中付出了很大代價(jià)。

戴洋和孫照龍認(rèn)為，企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)同樣也是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，企業(yè)價(jià)值目標(biāo)的直接體現(xiàn)是企業(yè)目前及未來的現(xiàn)金流量是否得到最優(yōu)化的配置，其能否得到實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵在于企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是否符合企業(yè)的實(shí)際情況并有助于企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。而王滿則認(rèn)為：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理不僅僅是對(duì)籌資、投資、分配等財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的戰(zhàn)略性思考，更是以戰(zhàn)略的視角對(duì)財(cái)務(wù)管理研究?jī)?nèi)容的重新審視和界定，從戰(zhàn)略的本質(zhì)挖掘財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵，搭建符合戰(zhàn)略管理規(guī)律的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理框架。

由于在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略觀已經(jīng)得到了普通認(rèn)可和接受，以提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為一種大趨勢(shì)，所以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)體現(xiàn)，是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的核心。在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐中，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇總是圍繞提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)造、保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)展開的。因而，可以說企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理決定了影響企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的財(cái)務(wù)資源和財(cái)務(wù)能力。

當(dāng)然，企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期，會(huì)有不同的經(jīng)營(yíng)策略和戰(zhàn)略規(guī)劃，在不同的歷史階段也就有不同的籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略等財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，需要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期四個(gè)歷史階段。企業(yè)發(fā)展的不同階段，會(huì)有不同的核心競(jìng)爭(zhēng)力和不同的戰(zhàn)略；不同的核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)戰(zhàn)略又需要不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略予以配合。

在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)還沒有明晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，但企業(yè)創(chuàng)辦者在進(jìn)行決策時(shí)，應(yīng)當(dāng)具有戰(zhàn)略思維。生存是企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期的第一要?jiǎng)?wù)，凝聚人心和業(yè)務(wù)導(dǎo)向是這個(gè)階段企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)。而當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期后，經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，主營(yíng)業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展并快速增長(zhǎng)，各種資源全面緊張，發(fā)展是企業(yè)在成長(zhǎng)期的硬道理。組織擴(kuò)張和有序管理并重是這個(gè)階段企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)。與此同時(shí)，企業(yè)在成長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的選擇主要是快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，這時(shí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者在財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，更加關(guān)注顧客需求、交貨期、價(jià)格和成本、質(zhì)量和服務(wù)等方面，因?yàn)榇藭r(shí)的企業(yè)市場(chǎng)需求空間較大，產(chǎn)品平均利潤(rùn)較高，外部的金融環(huán)境也較為寬松，負(fù)債融資比較容易實(shí)現(xiàn)。企業(yè)需要在將絕大部分乃至全部利潤(rùn)留存的同時(shí)，大量地進(jìn)行外部籌集資金，更多地利用負(fù)債，快速謀求發(fā)展。

成熟階段是企業(yè)生命歷程中最為理想的階段，在這一階段，企業(yè)的靈活性、成長(zhǎng)性及競(jìng)爭(zhēng)性達(dá)到了均衡狀態(tài)，此時(shí)的企業(yè)能夠獲取最大利潤(rùn)，財(cái)務(wù)狀況大為改觀，初創(chuàng)階段及成長(zhǎng)階段入不敷出的局面被相對(duì)寬裕的資金流所取代，現(xiàn)金流入量大于流出量。這個(gè)階段企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)有兩個(gè)：一是如何深化自己的管理水平并將其塑造成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；二是為企業(yè)自身未來的戰(zhàn)略發(fā)展變化做好充分準(zhǔn)備。與此同時(shí)，企業(yè)在成熟期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的選擇主要是穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)該把盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤(rùn)積累作為企業(yè)資金規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源，注意提升企業(yè)整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

衰退期是企業(yè)生命周期的衰落階段，此時(shí)企業(yè)增長(zhǎng)乏力，整體競(jìng)爭(zhēng)能力和獲利能力全面下降，資金緊張，既缺乏成長(zhǎng)性，又缺乏靈活性，更缺乏創(chuàng)新力和競(jìng)爭(zhēng)性。戰(zhàn)略方向的調(diào)整成為這個(gè)階段企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注的重點(diǎn)。與此同時(shí)，企業(yè)在衰退期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的選擇主要是防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)要把盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過擺脫的侵蝕，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)等措施來盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出，同時(shí)為企業(yè)注入更多更新的活力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“再生”。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理能夠有效地控制企業(yè)在財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理既要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求，又要遵循企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的基本規(guī)律。企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的高低，關(guān)系到企業(yè)健康發(fā)展的全局，甚至決定著企業(yè)的命運(yùn)。它通過建立財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)內(nèi)部之間的配稱、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)與企業(yè)其他運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的配稱、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)與外部環(huán)境的配稱，尋找最有效地為企業(yè)配置內(nèi)外部財(cái)務(wù)資源的路徑，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

香港中國(guó)電力國(guó)際有限公司廣州代表處的周欣認(rèn)為，在全球競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象也呈現(xiàn)出國(guó)際化趨勢(shì)，財(cái)務(wù)管理環(huán)境更加復(fù)雜，財(cái)務(wù)活動(dòng)日益多樣，理財(cái)活動(dòng)越來越多地受到國(guó)際政治格局、國(guó)際經(jīng)濟(jì)格局等因素的影響，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理將備受關(guān)注。特別是由美國(guó)次貸危機(jī)所引發(fā)的國(guó)際金融危機(jī)至今仍在擴(kuò)散和蔓延，歐洲一些國(guó)家也相繼出現(xiàn)債權(quán)危機(jī)，中東北非局勢(shì)更是進(jìn)一步惡化，大有失控的跡象。這對(duì)世界整個(gè)金融體系和實(shí)體經(jīng)濟(jì)帶來了巨大沖擊和影響。大量企業(yè)出現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)壓力加大，庫(kù)存積壓嚴(yán)重，資金鏈面臨中斷，盈利水平大面積下降等突出問題，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加大。企業(yè)面臨外部環(huán)境惡化、投資風(fēng)險(xiǎn)加劇、資產(chǎn)質(zhì)量下滑、財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)加重等新情況新問題。

正如東北財(cái)經(jīng)大學(xué)王滿教授所言：“任何企業(yè)都擁有一定的經(jīng)濟(jì)資源和財(cái)務(wù)資源，但是，如何支配和駕馭這些資源，如何將這些資源轉(zhuǎn)換形成企業(yè)核心能力，如何將這些核心能力變?yōu)槠髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是每個(gè)企業(yè)真正關(guān)心和考慮的問題?！币虼耍髽I(yè)為了適應(yīng)運(yùn)營(yíng)環(huán)境的快速變化，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，必須完善財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，有效籌集、科學(xué)投放和合理分配財(cái)務(wù)資源，建立適合自身需求的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，否則勢(shì)必造成資源浪費(fèi)，不利于建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終被市場(chǎng)所淘汰。

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篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè)  財(cái)務(wù)戰(zhàn)略  確立  考慮因素

        0 引言

        財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的方略，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分。而財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心，重大的財(cái)務(wù)決策不僅影響到財(cái)務(wù)本身，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理亦會(huì)產(chǎn)生重要影響。對(duì)企業(yè)實(shí)行有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，是企業(yè)組織或處理重大而復(fù)雜財(cái)務(wù)活動(dòng)或財(cái)務(wù)關(guān)系的重要方法，因此有必要對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行分析研究。自20世紀(jì)90年代以來，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理雖已受到財(cái)務(wù)學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界的關(guān)注，但對(duì)其基礎(chǔ)理論研究還有待進(jìn)一步深化和提升。

        1 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概念與特征

        財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以企業(yè)總體戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以價(jià)值分析為基礎(chǔ)，以促進(jìn)企業(yè)資金長(zhǎng)期均衡有效的流轉(zhuǎn)和配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以維持企業(yè)長(zhǎng)期盈利能力為目的的戰(zhàn)略思維方式和決策活動(dòng)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展是隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的目的而發(fā)展的，作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)分支，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有支持和幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的目的。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)具有十分重要的作用。筆者認(rèn)為，理解財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵，應(yīng)當(dāng)從兩個(gè)方面進(jìn)行。

        首先，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的一個(gè)不可或缺的組成部分，屬于企業(yè)戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略層次，在企業(yè)戰(zhàn)略成功方面具有關(guān)鍵性作用。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要考慮資金的使用和管理的戰(zhàn)略問題，并以此與其他性質(zhì)的戰(zhàn)略相區(qū)別。

        其次，重要的財(cái)務(wù)決策總會(huì)涉及企業(yè)的全局，對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略存在重大的影響，因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)十分重要的方面，主要涉及財(cái)務(wù)性質(zhì)的戰(zhàn)略，是屬于財(cái)務(wù)管理范疇的戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要考慮財(cái)務(wù)領(lǐng)域全局的、長(zhǎng)期發(fā)展的問題，并以此與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理相區(qū)別。

        由于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既屬于企業(yè)戰(zhàn)略的一部分又屬于財(cái)務(wù)管理的范疇，因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略同時(shí)具有戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)的一些特征。

        1.1 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有從屬性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略屬于企業(yè)的職能戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，從制訂到實(shí)施都要為企業(yè)的整體戰(zhàn)略和利益服務(wù)，必須服從和反映其總體要求，并為其順利完成提供資金支持。所以采用何種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是由企業(yè)的整體戰(zhàn)略決定的，

        1.2 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相對(duì)獨(dú)立性。作為企業(yè)職能戰(zhàn)略之一，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相對(duì)獨(dú)立性表現(xiàn)在：第一，財(cái)務(wù)管理的地位逐漸獨(dú)立，不再只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的附屬；第二，財(cái)務(wù)活動(dòng)在很多時(shí)候會(huì)對(duì)企業(yè)整體發(fā)展具有戰(zhàn)略意義。

        1.3 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有支持性。企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)滲透在企業(yè)的各種活動(dòng)之中，無論其他什么活動(dòng)都需要財(cái)務(wù)的支持。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略通過籌資戰(zhàn)略和資金管理戰(zhàn)略為企業(yè)提供長(zhǎng)期穩(wěn)定的資金支持，且含涵蓋了企業(yè)的方方面面，因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的一個(gè)基礎(chǔ)，與其生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略等共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

        1.4 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有協(xié)調(diào)性。從財(cái)務(wù)系統(tǒng)與整體和其他系統(tǒng)的關(guān)系來看，其廣泛的應(yīng)用性決定了本身協(xié)調(diào)性的重要。作為一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的支持性部門，財(cái)務(wù)系統(tǒng)必然要配合各部門和整體活動(dòng)，為實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)提供支持。

        2 影響企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的因素分析

        企業(yè)追求的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)考慮所有相關(guān)的環(huán)境因素、利益相關(guān)者的觀點(diǎn)以及對(duì)賬戶和現(xiàn)金流的影響，企業(yè)選擇的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該是可接受的。例如企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是達(dá)到股東價(jià)值最大化，因此制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)候，管理層需要了解一些股東價(jià)值最大化的限制性因素。

        2.1 經(jīng)濟(jì)和金融環(huán)境 影響企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的環(huán)境因素來自諸多方面，然而對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施起決定性作用的，還是經(jīng)濟(jì)環(huán)境。經(jīng)濟(jì)環(huán)境是影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最直接的外部因素，也是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。不同國(guó)家，即使同一國(guó)家在不同歷史發(fā)展時(shí)期，其經(jīng)濟(jì)環(huán)境也是不盡相同的。金融環(huán)境是企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)所面臨的金融政策和金融市場(chǎng)，是企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的重要外部條件。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)籌資、投資等都必須借助金融環(huán)境。金融機(jī)構(gòu)的種類和數(shù)量，金融業(yè)務(wù)的范圍和質(zhì)量，金融市場(chǎng)的發(fā)展程度，有價(jià)證券的種類等都會(huì)對(duì)企業(yè)的資金流動(dòng)具有重要的影響。在金融機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)運(yùn)作過程中，所面臨的經(jīng)濟(jì)和金融環(huán)境都在發(fā)生變化，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必然要受到影響并做出相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)需要考慮的經(jīng)濟(jì)約束通常包括通貨膨脹、利率和匯率的影響。

        通貨膨脹。面臨較高生產(chǎn)成本和較高利率的企業(yè)可能通過抬高售價(jià)降成本轉(zhuǎn)嫁給顧客。但是，如果企業(yè)為了維持現(xiàn)有的需求水平，也可能削減產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格，從而只能壓縮利潤(rùn)空間、成本和員工薪水。因此不同的通貨膨脹水平，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和選擇有重要影響。

        利率。利率是經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的重要因素，與財(cái)務(wù)管理息息相關(guān)。利率衡量的是借款成本，如果企業(yè)想要籌集資金，就必須為借款支付利息，當(dāng)利率上升時(shí)，企業(yè)必將為其借款支付更多的利息。同時(shí)，市場(chǎng)利率的變動(dòng)將會(huì)影響其股票價(jià)格，因此利率是企業(yè)股東對(duì)回報(bào)率預(yù)期的導(dǎo)向。利率在企業(yè)制定財(cái)務(wù)決定時(shí)相當(dāng)重要，利率水平的高低及其升降變化，對(duì)企業(yè)融資成本具有直接影響，因此對(duì)其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也有相應(yīng)影響。

        匯率。匯率是指一種貨幣在兌換成另一種貨幣式的比率，全球外匯市場(chǎng)上不同幣種之間的匯率是持續(xù)變動(dòng)的，且數(shù)量通常十分巨大。匯率會(huì)直接影響到企業(yè)進(jìn)口貨物成本、出口貨物價(jià)值及國(guó)際借款和貸款的成本和效益，因此匯率對(duì)于一個(gè)企業(yè)及其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和選擇來說十分重要。

        2.2 企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。通常認(rèn)為，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的威脅往往存在于外部?？隙ㄍ獠康淖兓淖饔檬呛翢o疑問的，但是，對(duì)戰(zhàn)略的更大威脅往往來自于企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。因此，戰(zhàn)略指導(dǎo)下的企業(yè)行為演變的同時(shí)，其組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)相應(yīng)地發(fā)生變化，以新的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施新的戰(zhàn)略，以使企業(yè)行為達(dá)到目標(biāo)最大化。

        2.3 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的大小也會(huì)影響到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定，一般而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模越大，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定越復(fù)雜，實(shí)施也越困難。若企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模小，則財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定和實(shí)施也相對(duì)簡(jiǎn)單很多。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況制定適合自己的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

        2.4 政府的影響。政府鼓勵(lì)企業(yè)擴(kuò)展業(yè)務(wù)，但也會(huì)通過法規(guī)和稅收來限制企業(yè)。這反映了不同的政府目標(biāo)，既要鼓勵(lì)企業(yè)發(fā)展以促進(jìn)國(guó)家的繁榮，同時(shí)也要對(duì)市場(chǎng)的負(fù)面效應(yīng)進(jìn)行調(diào)控。政府并不直接參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，但對(duì)企業(yè)組織事物有很強(qiáng)的間接影響。政府決定對(duì)企業(yè)和股東的稅收，它所采用的經(jīng)濟(jì)政策將會(huì)影響商業(yè)活動(dòng)。

        2.5 法律法規(guī)的約束。企業(yè)需要了解涉及他們經(jīng)營(yíng)的相關(guān)法法規(guī)，包括有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、稅收、員工健康、安全及消費(fèi)者等方面的法規(guī)。這些法規(guī)不僅影響企業(yè)的行為，而且影響股東、債權(quán)人、管理層、員工和社會(huì)大眾之間的關(guān)系。遵循法律可能引起額外的成本，包括符合安全標(biāo)準(zhǔn)的額外程序和必要投資、員工培訓(xùn)成本和訴訟費(fèi)用。因此在企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重要充分考慮法律法規(guī)的約束條件。

        3 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇

        企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的行為與效率。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須著眼于企業(yè)未來長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)情況、企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)增長(zhǎng)方式等，并及時(shí)地對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以動(dòng)態(tài)保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)在選擇和制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的過程中要注意以下幾方面問題：

        3.1 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇要與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng) 從財(cái)務(wù)的觀點(diǎn)看，經(jīng)濟(jì)的周期性波動(dòng)要求企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以減少它對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的影響，特別是減少經(jīng)濟(jì)周期中上升和下降抑制財(cái)務(wù)活動(dòng)的負(fù)效應(yīng)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施要與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行周期相配合。

        3.2 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與產(chǎn)品生命周期相適應(yīng) 企業(yè)生命周期理論認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展具有一定的規(guī)律性，大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展可分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段，企業(yè)在每個(gè)發(fā)展階段都有自己的階段特色，正確把握本企業(yè)的發(fā)展階段，制定與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略非常重要。

        3.3 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式相適應(yīng) 企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式客觀上要求實(shí)現(xiàn)從粗放增長(zhǎng)向集約增長(zhǎng)的根本轉(zhuǎn)變，為適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需要從兩方面進(jìn)行調(diào)整。一方面，調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項(xiàng)目的投資力度。企業(yè)真正的長(zhǎng)期增長(zhǎng)要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提高取決于基礎(chǔ)項(xiàng)目的發(fā)展。

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篇9

關(guān)健詞：績(jī)效管理；企業(yè)戰(zhàn)略；平衡計(jì)分卡

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）11-00-02

在飛速變化的市場(chǎng)環(huán)境和激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下， 所有的變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)的管理層提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)的生存與發(fā)展在很大程度上依賴于企業(yè)的戰(zhàn)略決策， 但是正確的戰(zhàn)略決策同時(shí)還需要真正內(nèi)化到企業(yè)的管理過程中?？?jī)效管理作為企業(yè)管理層細(xì)化和落實(shí)戰(zhàn)略的一種手段，同時(shí)也是對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況的監(jiān)控機(jī)制，必須要做到戰(zhàn)略導(dǎo)向，才能使績(jī)效管理為企業(yè)戰(zhàn)略落地保駕護(hù)航，才能使企業(yè)在激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。信息技術(shù)、人才、企業(yè)口碑等無形資產(chǎn)對(duì)于創(chuàng)造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要，也對(duì)在頻繁變化中的企業(yè)管理提出了更高的要求。企業(yè)的績(jī)效考核，特別是國(guó)內(nèi)的績(jī)效考核，雖然在這些年內(nèi)日漸成熟，但就適應(yīng)新形勢(shì)和新挑戰(zhàn)方面仍略顯不足。本文旨在討論在新環(huán)境下，企業(yè)的績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，探討兩個(gè)方面：一是績(jī)效考核必須是戰(zhàn)略導(dǎo)向以及如何做到戰(zhàn)略導(dǎo)向；二是績(jī)效考核如何作為企業(yè)戰(zhàn)略的監(jiān)控機(jī)制，反映戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，為戰(zhàn)略調(diào)整提供依據(jù)，甚至引發(fā)變革。

首先，績(jī)效考核要保證戰(zhàn)略導(dǎo)向，就必須在考核指標(biāo)的設(shè)定上體現(xiàn)出戰(zhàn)略導(dǎo)向。但是，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的績(jī)效考核在實(shí)際操作中存在很多誤區(qū)。第一，并非所有的績(jī)效指標(biāo)都是關(guān)鍵性的績(jī)效指標(biāo)，即Key Performance Indicator（KPI）。真正的KPI指標(biāo)必須是對(duì)于企業(yè)的健康發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，能夠?yàn)槠髽I(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造戰(zhàn)略性優(yōu)勢(shì)的指標(biāo)，也就是企業(yè)戰(zhàn)略的量化體現(xiàn)。第二，企業(yè)的KPI設(shè)定不應(yīng)該只來自于財(cái)務(wù)結(jié)果。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)在時(shí)間上具有一定的滯后性，容易誘使企業(yè)追逐短期利益，而忽視企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展，既不能反映戰(zhàn)略的實(shí)時(shí)執(zhí)行情況，也不能作為戰(zhàn)略調(diào)整的唯一依據(jù)，不足以體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。第三，企業(yè)的KPI設(shè)定不能只針對(duì)單一職能部門或者單一組織。企業(yè)戰(zhàn)略也是基于企業(yè)作為一個(gè)整體的基礎(chǔ)上制定的，側(cè)重單一部門就人為地割裂了各個(gè)部門之間的聯(lián)系，打破了企業(yè)戰(zhàn)略的整體格局，不可能成為戰(zhàn)略導(dǎo)向性的KPI。第四，企業(yè)的KPI設(shè)定不能只側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部相關(guān)利益團(tuán)體，同時(shí)也要考慮外部相關(guān)利益團(tuán)體，如客戶、市場(chǎng)和社會(huì)等。因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略制定都是綜合企業(yè)內(nèi)外部相關(guān)利益團(tuán)體的決策結(jié)果，忽略了外部利益團(tuán)體的KPI設(shè)定必定不能體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向性。

其次，成功的戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)，必須要體現(xiàn)出企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，不只是單純幾個(gè)指標(biāo)，而是根據(jù)企業(yè)的客觀情況制定的帶有指向性的，一系列度量標(biāo)準(zhǔn)、部門目標(biāo)，并且根據(jù)其重要性進(jìn)行加權(quán)的指標(biāo)體系。該指標(biāo)體系能夠準(zhǔn)確地客觀地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)的情況，以及戰(zhàn)略執(zhí)行的情況。該指標(biāo)體系將高層的企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各個(gè)可執(zhí)行、可量化、可控的運(yùn)作目標(biāo)，并規(guī)定如果測(cè)量指標(biāo)、如何進(jìn)行控制。通過經(jīng)理與員工的雙向溝通所設(shè)定的KPI，被認(rèn)為是員工與經(jīng)理之間的一個(gè)契約，彼此接受并且承認(rèn)員工當(dāng)年的工作任務(wù)、職責(zé)及所要完成的目標(biāo)。因?yàn)閼?zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定，是企業(yè)高層結(jié)構(gòu)化地將企業(yè)戰(zhàn)略向下傳遞溝通的過程，使得不單單只有中高層了解企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展方向，同時(shí)讓員工更好地理解企業(yè)戰(zhàn)略，更好地將自身工作的貢獻(xiàn)與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來，提高員工的積極性，提高企業(yè)效率。第二，成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，就必需根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，將具體目標(biāo)的完成時(shí)間和責(zé)任和權(quán)力明確分配給相關(guān)部門和責(zé)任人。因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略通常是抽象的，戰(zhàn)略目標(biāo)就是要執(zhí)行戰(zhàn)略的措施的具體化。而績(jī)效考核指標(biāo)就是將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體業(yè)務(wù)目標(biāo)，由各個(gè)部門經(jīng)理來承擔(dān)的部門目標(biāo)。部門目標(biāo)又必須經(jīng)過細(xì)化，體現(xiàn)到部門日常的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)中，并落實(shí)到每一個(gè)員工的考核指標(biāo)上。同時(shí)，這些考核指標(biāo)即員工的KPI的完成度與員工的薪酬福利相掛鉤。只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略才能真正深化到每一個(gè)員工當(dāng)中。

在眾多KPI績(jī)效考核方法中，平衡計(jì)分卡，自1990年由羅伯特·開普蘭和戴維·諾頓開發(fā)以來，無疑是被廣泛認(rèn)同和推崇的企業(yè)戰(zhàn)略管理方法之一，已在全球眾多組織內(nèi)得到成功應(yīng)用。平衡計(jì)分卡很好地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作可衡量的行動(dòng)，從多個(gè)角度（財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度）強(qiáng)調(diào)企業(yè)既要看結(jié)果，更要注重過程，設(shè)置均勻的衡量指標(biāo)體系。同時(shí)，平衡計(jì)分卡很好地將企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)連接和價(jià)值鏈體現(xiàn)出來，避免針對(duì)各個(gè)部門單獨(dú)制定KPI所造成的“孤島”現(xiàn)象，更加明確了企業(yè)最關(guān)鍵的戰(zhàn)略核心，因果連接和管理流程，提高各部門的協(xié)同作用。首先企業(yè)必須要確定清晰的戰(zhàn)略，并且制定戰(zhàn)略圖來說明企業(yè)戰(zhàn)略，并將其有效地與企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次的員工和管理層溝通。然后，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)，建立起供員工溝通的戰(zhàn)略管理平臺(tái)，即平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)，維護(hù)其正常運(yùn)作。與此同時(shí)，建議企業(yè)可同時(shí)成立一個(gè)績(jī)效管理項(xiàng)目，通過對(duì)平衡計(jì)分卡的跟蹤，監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略的完成度，并保證平衡計(jì)分卡的設(shè)置與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。這也就提出了績(jī)效管理如何對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)控的問題。

一個(gè)好的績(jī)效管理體系，應(yīng)該要包含反饋機(jī)制，即對(duì)于指標(biāo)的計(jì)劃和衡量，以及指標(biāo)完成度與目標(biāo)之間差距的分析。這個(gè)過程也就是績(jī)效管理對(duì)于戰(zhàn)略的監(jiān)控機(jī)制。首先，企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)績(jī)效考核機(jī)制，對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤。傳統(tǒng)的年度績(jī)效考核存在一個(gè)很大的問題，即年初設(shè)定的目標(biāo)，由于種種因素的影響變得不可行，或者標(biāo)準(zhǔn)需要調(diào)整，常常會(huì)遭到抱怨，或者因效果欠佳而被忽視。又者，即便年中出現(xiàn)問題，在年底發(fā)現(xiàn)再做調(diào)整也為時(shí)已晚，并不能起到績(jī)效管理對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)控作用。因此，績(jī)效管理不僅要有反饋機(jī)制，更要進(jìn)行定期頻繁地跟蹤，對(duì)所產(chǎn)生的偏差進(jìn)行分析和討論，并根據(jù)高層管理團(tuán)隊(duì)的分析做出必要的調(diào)整。比如對(duì)所有指標(biāo)進(jìn)行月度或者季度更新，對(duì)比年初設(shè)定的目標(biāo)，根據(jù)完成情況進(jìn)行優(yōu)秀、達(dá)標(biāo)和未達(dá)標(biāo)進(jìn)行分類。特別是對(duì)于未達(dá)標(biāo)的指標(biāo)，需要召集責(zé)任人和相關(guān)部門進(jìn)行討論與分析，發(fā)現(xiàn)未達(dá)標(biāo)的原因。在此基礎(chǔ)上，可以對(duì)所產(chǎn)生的問題進(jìn)行對(duì)策描述，包括目的、效果、投入及相關(guān)聯(lián)問題的措施等詳細(xì)描述。然后對(duì)于對(duì)策作出具體的實(shí)施計(jì)劃，即計(jì)劃的時(shí)間表、階段性目標(biāo)及其負(fù)責(zé)人。最后，對(duì)該計(jì)劃預(yù)期的結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)，并測(cè)算可能造成的影響。由此，通過對(duì)KPI指標(biāo)的全面監(jiān)控，實(shí)時(shí)了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，并及時(shí)進(jìn)行檢討，找到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的“短板”，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略。

出色的績(jī)效管理應(yīng)該是一個(gè)持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的過程，這與企業(yè)的戰(zhàn)略管理的持續(xù)性保持一致。在內(nèi)外部市場(chǎng)條件都處于迅速變化的環(huán)境中，企業(yè)可能由于國(guó)家的規(guī)章制度或政策導(dǎo)向發(fā)生變化，或持續(xù)的內(nèi)部變化引發(fā)的對(duì)于質(zhì)變的渴求，又或者原先的戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)等情況下，促使企業(yè)戰(zhàn)略的改革。在這種情況下，戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系能幫助確立明確的改革方案。這是因?yàn)樵谕ǔＧ闆r下，危機(jī)管理而引起的緊急變革會(huì)導(dǎo)致其他問題的出現(xiàn)，管理者急于救火卻不能找到真正的問題所在，導(dǎo)致惡性循環(huán)，反而增加了戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的可能性。反之，由于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理，反映的是企業(yè)戰(zhàn)略在操作層面的具體實(shí)施結(jié)果，能夠更有針對(duì)性的提出問題所在，區(qū)別健康的指標(biāo)及正確的業(yè)務(wù)目標(biāo)與不合理的、需要調(diào)整的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，對(duì)績(jī)效管理的長(zhǎng)期跟蹤所獲得的數(shù)據(jù)和偏差原因分析為變革的方案的提供經(jīng)驗(yàn)支撐，幫助管理者明確改革的方案。

總之，戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理就是要驅(qū)動(dòng)員工去做重要的事，去做為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值所應(yīng)做的事，反映和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成情況。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理是由一系列對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行有關(guān)鍵性作用的、可量化的指標(biāo)組成的，能夠切實(shí)反映企業(yè)的價(jià)值鏈，體現(xiàn)各部門之間協(xié)同作用，為員工所認(rèn)同的體系，特別是平衡計(jì)分卡通過建立一整套財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)狀況加以綜合評(píng)估，是有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的戰(zhàn)略管理工具。該體系為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況提供了監(jiān)控機(jī)制，通過定期地對(duì)指標(biāo)進(jìn)行跟蹤，分析與目標(biāo)的偏差，了解和掌握企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，并及時(shí)作出調(diào)整，為企業(yè)變革提供的明確方案。

參考文獻(xiàn)：

篇10

關(guān)鍵詞：工商管理人力資源管理戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理

工商管理一般指的是工商企業(yè)管理，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)當(dāng)中比較常見的管理專業(yè)。工商管理主要是培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神、開拓能力、精通管理以及具有國(guó)際化、現(xiàn)代化的管理人才。企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，從事著物質(zhì)生產(chǎn)流通工作，企業(yè)是經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的重要組成部分，要用管理經(jīng)濟(jì)的方式去組織管理企業(yè)經(jīng)濟(jì)工作，從這個(gè)角度上說，企業(yè)肩負(fù)著推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重?fù)?dān)。工商管理涉及的方面比較多，主要有企業(yè)管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面的理論和知識(shí)，在提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面發(fā)揮了重要作用。

一、企業(yè)的人力資源管理

面對(duì)著不斷變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)不能有絲毫的怠慢，質(zhì)量的提高和成本的降低總是有限的。成本的降低和產(chǎn)品的種類繁多是企業(yè)的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)一定要具有自己獨(dú)特的核心能力或者特殊技能。要擁有核心能力或者特殊技能，必須要靠有創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力的員工。企業(yè)離開了人力資源的利用和開發(fā)，企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)難以繼續(xù)，被其他企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)摔掉。當(dāng)今對(duì)人力資源的利用和開發(fā)，已經(jīng)逐漸成為企業(yè)能否獲得持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。人力資源管理是與企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力密切結(jié)合的，為提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力奠定了堅(jiān)實(shí)的人力資源根基。薪酬激勵(lì)制度是企業(yè)促進(jìn)員工積極主動(dòng)的主要制度之一，與企業(yè)效益的高低和員工積極主動(dòng)的發(fā)揮有著密切的關(guān)系。合理的薪酬激勵(lì)制度的建立，必須以崗位評(píng)價(jià)和崗位設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)；員工的薪酬必須要將崗位具體要求等因素結(jié)合起來，將薪酬考核與業(yè)績(jī)掛鉤；有一定的政策傾斜，關(guān)注生產(chǎn)一線或者環(huán)境差、任務(wù)重的工作崗位，政策向這些崗位有所傾斜，以充分達(dá)到調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造性和積極性的目的；好的福利制度也是薪酬激勵(lì)制度的一個(gè)重要補(bǔ)充，有利于使員工隊(duì)伍穩(wěn)定，員工的滿意度得到提升。

二、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理過程中最高層次的一個(gè)管理要求。企業(yè)戰(zhàn)略管理指的是對(duì)企業(yè)在一定時(shí)期之內(nèi)長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局的發(fā)展政策、任務(wù)、目標(biāo)、方向，以及資源的優(yōu)化配置做出決策的一種管理手段和管理理念。企業(yè)戰(zhàn)略管理是站在宏觀的層次上面，通過控制、規(guī)劃、預(yù)測(cè)、分析等手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的物力、財(cái)力、人力等資源的優(yōu)化配置，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容，可以將風(fēng)險(xiǎn)分為戰(zhàn)略制定風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略控制風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中，為了促進(jìn)企業(yè)有條不紊的發(fā)展，往往要制定短期或長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的計(jì)劃等。然而由于管理者的自身素質(zhì)、企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、所處的市場(chǎng)環(huán)境等各種因素，企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時(shí)候會(huì)遇到各種各樣的問題，如戰(zhàn)略的定位不準(zhǔn)確、所指定的戰(zhàn)略不能分解、戰(zhàn)略目標(biāo)過大等各種風(fēng)險(xiǎn)，一旦戰(zhàn)略制定出現(xiàn)偏差，對(duì)企業(yè)極有可能會(huì)造成沉痛的打擊。因此，企業(yè)要制定符合自身發(fā)展實(shí)際的戰(zhàn)略至關(guān)重要。企業(yè)制定戰(zhàn)略的時(shí)候要明確戰(zhàn)略的思想和目的，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、國(guó)家政策等進(jìn)行細(xì)致地分析，確定企業(yè)戰(zhàn)略的宗旨，弄清戰(zhàn)略的重點(diǎn)，制定好戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略對(duì)策，進(jìn)行綜合的分析比較合理地選取戰(zhàn)略方案。其中，細(xì)致深入地對(duì)企業(yè)外部環(huán)境進(jìn)行分析是正確制定戰(zhàn)略的一個(gè)重要基礎(chǔ)，所以要及時(shí)地搜集和正確地把握企業(yè)的外部環(huán)境信息。例如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展戰(zhàn)略，社會(huì)發(fā)展和國(guó)民經(jīng)濟(jì)的年度計(jì)劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，關(guān)于產(chǎn)業(yè)發(fā)展和調(diào)整政策，國(guó)家的宏觀調(diào)控政策，本地區(qū)、本行業(yè)、本部門的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，潛在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者，供貨廠家的情況，市場(chǎng)需求情況等，明確企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)和優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略管理既是一種管理，又是一種模式，通過制定科學(xué)、合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益。

三、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理

現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理應(yīng)運(yùn)而起，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理涵蓋范圍非常廣泛，主要有財(cái)務(wù)信息支持系統(tǒng)、全面預(yù)算管理、全面成本管理、資金管理、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)核算體系等各個(gè)方面，為企業(yè)提供了長(zhǎng)期性、外向性、全局性的財(cái)務(wù)管理，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的保障。傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)管理認(rèn)為，企業(yè)獲得超出正常水平的投資回報(bào)的可能性比較低，不太容易實(shí)現(xiàn)。在理論上，這是完全正確的，因?yàn)檫@是由市場(chǎng)完全競(jìng)爭(zhēng)決定的。但是，事實(shí)上市場(chǎng)是不完善的，完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)還不存在，在現(xiàn)在的市場(chǎng)當(dāng)中充斥著各種風(fēng)險(xiǎn)和不確定的因素，也就是說市場(chǎng)效率存在一定的缺陷，是一個(gè)非完全、非完善的市場(chǎng)。在這樣一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境當(dāng)中，企業(yè)完全可以通過發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的不完善性，并且要充分利用好，企業(yè)完全可以獲得一個(gè)超出正常水平的投資回報(bào)。從戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的角度上來講，就是采取一個(gè)最恰當(dāng)?shù)耐顿Y及融資方式，當(dāng)然，企業(yè)的最恰當(dāng)?shù)耐顿Y及融資方式主要由企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與利益相關(guān)者利益權(quán)衡來決定的，支持企業(yè)建立一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而可以到達(dá)或者保持一個(gè)超出正常水平的投資回報(bào)。衡量企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)利潤(rùn)，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)就是以最小的投入獲得最大的利益，并且將這一個(gè)目標(biāo)貫穿于企業(yè)整個(gè)的預(yù)算管理以及財(cái)務(wù)的計(jì)劃、決策、預(yù)測(cè)等工作當(dāng)中。這其實(shí)是一個(gè)短期發(fā)展戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理更加關(guān)注的是企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，關(guān)注企業(yè)未來的發(fā)展前景，關(guān)注企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的塑造。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理要求基本上每一筆的交易都要能夠獲利，而戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理更加注重是企業(yè)長(zhǎng)期獲利的能力。

四、總結(jié)

目前隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來，工商管理也呈現(xiàn)出了不斷創(chuàng)新的發(fā)展趨勢(shì)，這種發(fā)展趨勢(shì)對(duì)工商管理專業(yè)建設(shè)與學(xué)科教育提出了新的要求。因此，不斷改革與創(chuàng)新工商管理學(xué)科教育，培養(yǎng)現(xiàn)代化的工商管理人才顯得尤為重要。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳子瓊.工商管理的熱點(diǎn)問題分析及發(fā)展趨勢(shì)[J].大眾商務(wù),2010(08)