導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司采購管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：財務(wù)公司 案件防控 措施

一、財務(wù)公司構(gòu)建案件防控管理體系的必要性

在我國進入全面深化改革的“新常態(tài)”背景下，金融業(yè)案件形勢依然嚴(yán)峻，不確定因素增多，流動性風(fēng)險隱患等因素導(dǎo)致案件風(fēng)險有抬頭趨勢。財務(wù)公司作為企業(yè)集團內(nèi)的金融機構(gòu)，是集團案防管理的重要關(guān)口。規(guī)范經(jīng)營、建立健全案件防控體系，是財務(wù)公司全面風(fēng)險管理建設(shè)的重要組成部分，也是確保集團公司整體資金安全的重要保障。

二、財務(wù)公司案件防控管理體系的特點

財務(wù)公司案防管理體系具有全覆蓋、全流程的特點。財務(wù)公司案防管理中所稱的案件，指公司員工獨立實施或參與的，或公司外部人員實施的，侵犯財務(wù)公司或客戶資金或其他財產(chǎn)權(quán)益的，涉嫌觸犯法律，按規(guī)定應(yīng)當(dāng)移送相關(guān)機構(gòu)的案件。

三、財務(wù)公司構(gòu)建案件防控管理體系的具體措施

（一）構(gòu)建案件防控的組織體系

財務(wù)公司應(yīng)建立與風(fēng)險管理、資產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度相適應(yīng)的案防組織體系，明確各層級的職責(zé)分工。

成立案防工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由董事長作為案件風(fēng)險防范第一責(zé)任人擔(dān)任小組組長、高級管理層（總經(jīng)理任副組長）作為小組成員。案防工作領(lǐng)導(dǎo)小組為公司案防工作的領(lǐng)導(dǎo)和決策機構(gòu)，負(fù)責(zé)案防工作的統(tǒng)一部署和管理。

董事會下設(shè)風(fēng)險控制委員會，獨立于經(jīng)營層，根據(jù)董事會授權(quán)組織指導(dǎo)案防工作。

風(fēng)險總監(jiān)作為經(jīng)營層成員，同時也是案防工作領(lǐng)導(dǎo)小組成員，負(fù)責(zé)定期審查、檢查和監(jiān)督執(zhí)行案防政策、制度和操作規(guī)程；掌握公司案防工作總體狀況；建立與各業(yè)務(wù)條線的協(xié)調(diào)配合機制，形成權(quán)責(zé)明確、報告路線清晰、運行有序的案防工作機制；向案防工作領(lǐng)導(dǎo)小組和向風(fēng)險控制委員會報告工作。

風(fēng)險管理部是落實案防工作領(lǐng)導(dǎo)小組決策的日常機構(gòu)，負(fù)責(zé)具體組織實施和協(xié)調(diào)，定期組織案防工作相關(guān)培訓(xùn)。

（二）構(gòu)建案件防控的內(nèi)部控制體系

內(nèi)部控制體系在梳理公司各項流程，明確流程內(nèi)容、控制目標(biāo)、主要風(fēng)險、關(guān)鍵控制點、控制措施、關(guān)聯(lián)的管理標(biāo)準(zhǔn)及文件、責(zé)任部門等基礎(chǔ)上，形成了業(yè)務(wù)流程和管理流程的控制矩陣，貫穿于業(yè)務(wù)和管理活動的全過程，同時將風(fēng)險控制在可承受度之內(nèi)。

財務(wù)公司在建立內(nèi)控體系后，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展、監(jiān)管政策調(diào)整、風(fēng)險管理提升需要等，應(yīng)每年對內(nèi)控體系進行自我評價、修訂和更新，保證內(nèi)控體系的適用性，確保管理流程和業(yè)務(wù)流程的全覆蓋。

這種建立在對風(fēng)險充分識別基礎(chǔ)上的內(nèi)控體系，通過其有效運行，大大降低了案件發(fā)生的可能性，在制度框架設(shè)計層面給案防管理打下了良好基礎(chǔ)。

（三）構(gòu)建案件防控的風(fēng)險管理體系

1、準(zhǔn)確的風(fēng)險識別

財務(wù)公司在制訂風(fēng)險識別與評估計劃時，要充分考慮案防管理的需要，無論公司層面風(fēng)險識別或部門層面風(fēng)險識別均需加入案防管理因素。風(fēng)險識別過程中，重點關(guān)注風(fēng)險誘因、風(fēng)險性質(zhì)、后果、風(fēng)險識別的方法及效果。

2、可行的風(fēng)險防控措施

財務(wù)公司應(yīng)建立系列措施，防范案件事故發(fā)生。例如：以“總量控制、分類管理”為基本原則，緩釋平臺貸款風(fēng)險；防范產(chǎn)能過剩風(fēng)險，重點關(guān)注授信企業(yè)的發(fā)展前景及所處行業(yè)周期，適時調(diào)整授信規(guī)模；緊盯流動性風(fēng)險，提高資金來源穩(wěn)定性，合理控制流動性比例及資產(chǎn)負(fù)債期限錯配程度；謹(jǐn)防信息科技風(fēng)險，加強科技外包的控制活動檢查和風(fēng)險評估；按照設(shè)定的風(fēng)險指標(biāo)監(jiān)測頻率持續(xù)跟蹤風(fēng)險指標(biāo)數(shù)據(jù)，每月在全員范圍公示。

3、定期的風(fēng)險排查

案件風(fēng)險排查包括全面排查、專項排查和日常排查。財務(wù)公司應(yīng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點、風(fēng)險狀況和案防形勢以及監(jiān)管要求，以季度為頻率，組織開展以信貸、票據(jù)、跨業(yè)合作和員工異常行為等為重點的案件風(fēng)險專項排查工作，對排查發(fā)現(xiàn)的問題及時整改，持續(xù)跟蹤整改進度。

（四）構(gòu)建案件防控的信息共享體系

1、非現(xiàn)場監(jiān)管中的案防信息統(tǒng)計

根據(jù)案防內(nèi)外部形勢變化，以及監(jiān)管要求，財務(wù)公司需適時修改、調(diào)整案防統(tǒng)計制度，完善、細(xì)化相關(guān)統(tǒng)計指標(biāo)，完善案防非現(xiàn)場監(jiān)管（1104系統(tǒng)）信息統(tǒng)計分析和通報工作，及時在規(guī)定范圍內(nèi)共享。

2、案情分析與通報

財務(wù)公司應(yīng)建立和完善案件風(fēng)險信息臺賬，及時在系統(tǒng)中登記案件風(fēng)險信息、匯總和統(tǒng)計信息。定期分析金融行業(yè)相關(guān)案發(fā)形勢，深入剖析重大案件和典型案例，研究作案手段，查找公司存在的薄弱環(huán)節(jié)，及時總結(jié)案發(fā)特點，研究趨勢，提高案件風(fēng)險識別、監(jiān)測、分析能力，定期開展案情通報、進行風(fēng)險提示，防止同類案件多次發(fā)生。

3、建設(shè)風(fēng)險信息交流平臺

財務(wù)公司在條件允許的情況下，應(yīng)加強建設(shè)監(jiān)管機構(gòu)與銀行業(yè)金融機構(gòu)之間風(fēng)險信息交流平臺，及時收集、登記各類風(fēng)險信息，掌握風(fēng)險動態(tài)，為防范案件發(fā)生提前采取預(yù)防措施。

（五）構(gòu)建案件防控的問責(zé)機制

財務(wù)公司要建立嚴(yán)格的責(zé)任追究機制，發(fā)揮違規(guī)懲戒的警示作用，防控案件的發(fā)生，并將問責(zé)機制納入制度體系予以規(guī)范。問責(zé)機制以客觀、公正為原則，以事實為依據(jù)，以國家法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和企業(yè)內(nèi)部規(guī)定或崗位職責(zé)等規(guī)定為責(zé)任認(rèn)定的基本標(biāo)準(zhǔn)。

細(xì)化風(fēng)險責(zé)任，明確各類責(zé)任的認(rèn)定依據(jù)。做到責(zé)權(quán)明確，處理的尺度應(yīng)當(dāng)與責(zé)任人的行為性質(zhì)和其應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)相適應(yīng)；處理與教育相結(jié)合；有可能與造成財務(wù)公司經(jīng)濟損失或其他嚴(yán)重后果相關(guān)的人員不得擔(dān)任調(diào)查組成員等回避機制。

（六）構(gòu)建案件防控的培訓(xùn)、考核機制

篇2

（1）概念的重新定義

信息化條件下，采購管理的基本概念應(yīng)重新梳理，例如：采購的內(nèi)容和范圍、采購計劃、集中采購與分散采購、采購方式、供應(yīng)商、組織機構(gòu)、工作崗位等，必須有明細(xì)的界定。

（2）建立物資分類和編碼體系

物資分類和編碼是采購的內(nèi)容的具體呈現(xiàn)，與工程公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容密切相關(guān)，是連接設(shè)計與采購的橋梁。越早制定科學(xué)合理的物資分類和編碼體系，越有利于信息系統(tǒng)的應(yīng)用。

（3）建立文件編碼規(guī)則

以項目文檔管理為線索，定義采購過程文件的編碼規(guī)則，可以從根本上解決數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)與檢索，極大地方便采購全過程信息集成，快速形成可供決策的信息流。E工程公司借助良好的工程項目文檔編碼系統(tǒng)，快速實現(xiàn)了OA采購信息綜合查詢與統(tǒng)計分析，在系統(tǒng)升級的過程中，降低了數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化的難度。此外，供應(yīng)商檔案數(shù)據(jù)項、緊急或特殊情況下的備用方案等前期準(zhǔn)備均是重要的采購信息化平臺順利推廣的基礎(chǔ)。總之，管理基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作應(yīng)在信息化建設(shè)的調(diào)研階段抓緊落實，主動將管理需求按照規(guī)范化管理的要求進行改造。

2.創(chuàng)新管理工具

（1）主要平臺工具的對比

目前，市場上流行的主要采購信息化管理工具有三種：OA系統(tǒng)、采購電子商務(wù)平臺和ERP。復(fù)雜的系統(tǒng)可以集成簡單的系統(tǒng)，系統(tǒng)之間也可以有數(shù)據(jù)接口。

（2）E工程公司的平臺建設(shè)路徑

依靠自身的人才優(yōu)勢，E工程公司最初的信息化建設(shè)就是依靠自主開發(fā)，實現(xiàn)了供應(yīng)商管理和合同管理的信息化。隨著采購管理需求的增長，繼而引入OA辦公系統(tǒng)，結(jié)合自身力量和第三方軟件公司，實現(xiàn)了主要采購作業(yè)網(wǎng)上審批，打通了從供應(yīng)商選擇到合同簽訂的整個采購流程。近兩年，E工程公司有機會應(yīng)用到先進的采購電子商務(wù)平臺，進一步實現(xiàn)與外部供應(yīng)商的在線互動，極大地提高了采購信息化水平，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)規(guī)模大幅提升。下一步，將要走ERP與采購電子商務(wù)平臺結(jié)合的道路。E工程公司將信息技術(shù)的最新成果與企業(yè)管理實際結(jié)合，走出了一條持續(xù)發(fā)展之路，企業(yè)核心競爭力穩(wěn)步提升。

（3）培養(yǎng)自己的信息技術(shù)開發(fā)團隊

企業(yè)發(fā)展最根本的依靠是人才，而最靠得住的是自己人。因此，在信息化建設(shè)過程中要打造一支自己的信息技術(shù)開發(fā)團隊，既能將管理需求與信息技術(shù)高效結(jié)合，又能節(jié)約后期維護成本。

（4）發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢

在信息技術(shù)飛速發(fā)展的當(dāng)下，后來者不一定落后，反而具備后發(fā)優(yōu)勢。新技術(shù)總會兼容并超越老技術(shù)，管理理念變革、互聯(lián)網(wǎng)思維、年青一代走上工作崗位、法治社會對規(guī)則的敬畏等社會變化催生了信息化改造傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的原動力。采購管理作為對規(guī)范性、透明性需求極高的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，必然處于信息化的前沿陣地，也是企業(yè)快速提升競爭力的重要途徑。

3.再造業(yè)務(wù)流程

物料需求計劃的確定必須執(zhí)行嚴(yán)格的審核程序，計劃變更也需要審批。系統(tǒng)會自動拒絕執(zhí)行沒有經(jīng)過規(guī)范化審批的采購需求。通過規(guī)范化管理提高需求計劃及時性和準(zhǔn)確性。系統(tǒng)不允許未經(jīng)過認(rèn)證的供應(yīng)商進入擬參加報價的供應(yīng)商名單。確定采購方案后，具體的采購實施過程公開透明，具有權(quán)限的人員可以隨時查看。經(jīng)辦采購業(yè)務(wù)的采購員，在采購什么物料、采購數(shù)量和金額上都有權(quán)限規(guī)定。系統(tǒng)會按照流程設(shè)定的要求執(zhí)行逐級審批程序，每一級審批權(quán)限又都有嚴(yán)格和明確的規(guī)定。合同的進度和質(zhì)量信息嵌入相應(yīng)的流程節(jié)點，形成全流程的信息鏈。付款處理和供應(yīng)商考核評價是基于上述采購流程的二次開發(fā)功能，依靠數(shù)據(jù)集成，滿足更高層次的采購管理需求。采購業(yè)務(wù)流程不是絕對一成不變的，只要設(shè)置合理，是允許增減刪補的，但是一旦做完調(diào)整，又是規(guī)范的。工程公司普遍面臨采購變更管理的難題。目前，國內(nèi)多數(shù)工程公司對嚴(yán)格的流程管理不適應(yīng)，反而在市場競爭的重壓下，希望采取更彈性、變通的管理方式。根據(jù)我們的經(jīng)驗，規(guī)范化管理是最終目標(biāo)，但是具體國情也必須充分考慮。解決采購變更管理的出路只能是實施精細(xì)化管理，通過數(shù)據(jù)分析，區(qū)分穩(wěn)定和不穩(wěn)定的采購需求，設(shè)計更細(xì)致的流程和管理措施。同時，要將采購管理重心向需求管理、設(shè)計管理前移，通過上游工作質(zhì)量的提高，減少后續(xù)采購工作的不確定性。另外，對于來自業(yè)主方的需求變化，應(yīng)給予充分的尊重。

4.集成信息數(shù)據(jù)

采購信息化建設(shè)的最終落腳點是信息數(shù)據(jù)的集成，按照采購管理需求進行數(shù)據(jù)的排列組合、統(tǒng)計分析、篩選過濾、重復(fù)利用等增值處理，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的滾動增值，充分挖掘采購信息的管理價值，最終服務(wù)于管理提升和公司決策。信息集成的理念要貫穿采購信息化系統(tǒng)開發(fā)的全過程，初期應(yīng)提出主要信息集成目標(biāo)值，過程中要最大化數(shù)據(jù)源，上線后應(yīng)深入進行數(shù)據(jù)挖掘，實現(xiàn)數(shù)據(jù)價值最大化。按照崗位角色進行定制化的采購信息集成，每一個人在自己的數(shù)據(jù)權(quán)限范圍內(nèi)工作，不同崗位、不同部門之間可以實時協(xié)同作業(yè)，信息共享。

5.引導(dǎo)人的發(fā)展

采購信息化系統(tǒng)建設(shè)與采購業(yè)務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展不能脫節(jié)，平臺僅僅是一個管理工具，最終還要依靠人的創(chuàng)造性和能動性，因此，必須規(guī)劃好員工的轉(zhuǎn)型和培養(yǎng)方案。首先，充分利用年輕人的優(yōu)勢，加強培訓(xùn)和引導(dǎo)，迅速提升年輕人的信息化業(yè)務(wù)技能，樹立成功典型。其次，客觀面對部分人員對新的管理模式的不適應(yīng)和不理解。這里的原因比較復(fù)雜，例如：有些人的工作可能被平臺替代，新技能尚未掌握，存在危機感；曾經(jīng)的業(yè)務(wù)骨干需要重新面臨競爭，有被超越的可能；部分管理人員思路轉(zhuǎn)變不及時，舊的工作方式和方法不太奏效；國有企業(yè)固有的惰性模式與信息化的快節(jié)奏不匹配等等。任何管理變革都不會輕輕松松，更不會一帆風(fēng)順。國有企業(yè)的改革更是如此。好在我們整個國家正處在轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵期，積累了大量的改革經(jīng)驗和應(yīng)對措施。在采購管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域，要重點用好這幾類人：對信息數(shù)據(jù)敏感，思路靈活的人；專業(yè)技能過硬，職業(yè)道德高尚的人；管理經(jīng)驗豐富，不拘一格的人。給予他們足夠的時間和機會，引領(lǐng)他們正確轉(zhuǎn)型。信息化管理是一個競爭性的管理機制，優(yōu)劣等級全憑數(shù)據(jù)說話，總會存在一部分人被淘汰的情況，這是企業(yè)競爭力提升的必經(jīng)之路。

6.結(jié)語

篇3

關(guān)鍵詞：煙草工業(yè)精益采購采購計劃管理現(xiàn)狀方案優(yōu)化

一、背景概述

2013年，國家局出臺了《煙草企業(yè)采購管理規(guī)定》，對煙草行業(yè)的采購行為從采購范疇到采購計劃，從采購實施到采購全過程監(jiān)管，都提出了具體的要求；2014年，是煙草行業(yè)全面推行精益管理的開局之年，精益管理已成為行業(yè)能否持續(xù)健康發(fā)展的必要之行，成為企業(yè)能否實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵之舉，其中，也對作為精益管理的重要一環(huán)——精益采購，提出了更為明確的方向：煙草企業(yè)應(yīng)以質(zhì)量、價格、技術(shù)和服務(wù)為依據(jù)，以降低采購成本、提高采購效率為切入點，建立健全物資采購保障體系，實施科學(xué)決策和有效控制，著力推進精準(zhǔn)預(yù)測、精準(zhǔn)采購與精準(zhǔn)供應(yīng)。因此，精準(zhǔn)預(yù)測采購需求，科學(xué)合理編制采購計劃，是企業(yè)開展采購工作流程的第一步，也是確保企業(yè)實現(xiàn)精益采購的關(guān)鍵一步。

二、福建中煙采購計劃及實施的整體情況分析

1.采購計劃管理組織運作模式。經(jīng)過近年的實踐與摸索，公司已基本建立省公司董事會審議批準(zhǔn)省公司本級及所屬企業(yè)宏觀戰(zhàn)略及計劃、省公司管委會審定省公司本級及所屬企業(yè)具體制度和實施方案、各級企業(yè)管辦和其他業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)落實細(xì)化的三級管理體制；建立以《管理委員會工作規(guī)則》及其《實施細(xì)則》為流程核心，以《采購管理程序》為流程依據(jù)，以信息系統(tǒng)為流程載體的三大管控體系，確保了全省采購工作的有效運行。2.采購計劃管理與過程管控。在計劃管理方面，采購辦要求各單位要嚴(yán)格按照年度采購計劃及其實施方案確定的采購項目、采購方式、采購金額實施采購計劃。在計劃執(zhí)行過程中，對確實因為生產(chǎn)經(jīng)營需要調(diào)整的項目，采購辦及時組織調(diào)研，召開專題會議進行分析評審，嚴(yán)格按照規(guī)定程序進行申報、審批。在過程管控方面，采購辦以全國煙草行業(yè)貫徹落實《煙草企業(yè)采購管理規(guī)定》電視電話會議精神為指導(dǎo)，嚴(yán)格執(zhí)行行業(yè)、企業(yè)采購管理制度，加強對項目實施環(huán)節(jié)關(guān)鍵節(jié)點的控制，重點做好招標(biāo)文件評審、攔標(biāo)價格設(shè)置、評標(biāo)辦法、評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、定標(biāo)原則、評標(biāo)過程管理以及檔案管理等工作。充分利用采購綜合管理信息系統(tǒng)，按照采購管理制度，加強對項目實施環(huán)節(jié)關(guān)鍵節(jié)點的控制，嚴(yán)格把關(guān)，嚴(yán)格落實“上一個環(huán)節(jié)沒有通過不得進入下一個環(huán)節(jié)”的工作要求，不斷強化程序的硬約束作用，確保董事會和管委會會議各項決議在實際執(zhí)行過程中無偏差、不走樣。

三、采購計劃管理中的差距

1.采購計劃與投資計劃的銜接有待進一步加強。對于卷煙工業(yè)企業(yè)的發(fā)展而言，技術(shù)改造起著相當(dāng)關(guān)鍵的推動作用。以福建卷煙工業(yè)系統(tǒng)為例，十年來，公司投資項目量多面廣，投資量大，先后完成固定資產(chǎn)投資和信息化投資近百億元，技術(shù)裝備、基礎(chǔ)設(shè)施、科技研發(fā)和信息化水平得到了全面提升，因此，投資計劃中的采購項目是公司年度采購計劃中十分重要的部分。

1.1采購計劃與投資計劃編制范圍不同。根據(jù)《煙草行業(yè)采購管理規(guī)定》要求，采購計劃編制的范圍為以合同方式取得的物資、工程（含信息化項目）和服務(wù)的所有采購項目，由各級公司的采購辦進行編制匯總；投資計劃編制的范圍為固定資產(chǎn)投資項目（整體改造、局部技改、生產(chǎn)設(shè)施、工藝設(shè)備、輔助生產(chǎn)設(shè)施、公用動力設(shè)施、科學(xué)教育設(shè)施、后勤保障設(shè)施、煙葉倉儲設(shè)施等）、信息化投資項目、多元化投資項目，不含建筑物的維護加固、設(shè)備的大修理等維護性工程及工器具、車輛、辦公家具、計算機軟硬件購置項目，由各級公司的投資管理部門進行編制匯總。

1.2采購計劃與投資計劃管理流程不同。投資項目管理流程為：投資項目按照行業(yè)投資項目管理要求實行計劃管理，各級公司在每年9月份啟動投資計劃編制工作，省公司的生產(chǎn)制造中心、信息中心于10月份對新增項目中與生產(chǎn)相關(guān)的項目、信息化項目進行職能評審，投資管理處11月初匯總、初審各單位提交的年度投資計劃，經(jīng)總經(jīng)理辦公會、管委會、董事會審議后于12月上報國家局。國家局于次年2-3月份下達投資計劃，投資管理處根據(jù)國家局下達的投資計劃及時進行投資計劃分解，經(jīng)總經(jīng)理辦公會、管委會審議、董事會審批后下發(fā)投資計劃。采購計劃管理流程為：省公司于每年12月下發(fā)采購計劃編制通知，各單位根據(jù)下一年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)于次年1月份報送采購計劃，采購辦匯總、初審全省采購計劃，并由財務(wù)、審計、法規(guī)、監(jiān)察等職能部門進行集中評審后，經(jīng)管委會審議、董事會審批后下發(fā)采購計劃通知，全省采購計劃方可生效實施。

1.3采購計劃與投資計劃信息傳遞相對滯后。由于全省的投資與采購計劃，在計劃的編制起點、審批的權(quán)限、編制的范圍等方面均存在較大差異，同時基層企業(yè)投資管理部門與采購管理部門間對投資計劃調(diào)整的溝通相對滯后，信息化平臺尚未實現(xiàn)兩個系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，使得投資計劃與采購計劃目前無法實現(xiàn)實時的對接，無法在第一時間將審批后投資計劃的調(diào)整情況及時傳遞到采購計劃編制部門進行更新分解。

2.尚未建立采購計劃進度跟蹤與采購計劃執(zhí)行情況考評體系。采購績效評估是指通過建立科學(xué)、合理的評估指標(biāo)體系，全面反映和評估采購政策功能目標(biāo)和經(jīng)濟有效性目標(biāo)實現(xiàn)程序的過程。我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則；在年度中期可對采購計劃進行半年調(diào)整，對下半年度擬新增、采購金額擬變更、采購方式擬變更及擬取消的項目在總計劃盤子中進行相應(yīng)調(diào)整。雖然在采購實施方案的審定中對采購進度安排一并進行了評審，但對是否完成及是否按進度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采購計劃進度跟蹤與執(zhí)行情況的考評體系，缺乏對項目實施過程中時間上的約束及獎懲激勵措施。某些項目，尤其是貨物及服務(wù)類項目，部分子公司或承辦部門在項目實施中存在時間上的松散性和隨意性，導(dǎo)致某一月份采購項目扎堆實施，某一月份采購項目零實施，或者到了年末才決定不予實施或結(jié)轉(zhuǎn)至下年度實施，進度計劃形同虛設(shè)，給采購辦工作人員組織采購帶來了不便，也為全省精益采購目標(biāo)的實現(xiàn)和績效的提升帶來的阻礙。

3.采購計劃管理信息化仍存在可提升空間。

3.1尚未建立采購績效評估模塊。對于采購計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)的評估，最直接的標(biāo)準(zhǔn)便是采購計劃執(zhí)行的進度。目前省公司的采購管理信息化平臺尚未建立績效評估模塊，未能直觀、客觀的來衡量各采購部門的采購目標(biāo)是否達成，缺乏對子公司采購計劃執(zhí)行情況的實時比較與觀測。

3.2尚未建立采購計劃趨勢預(yù)測模塊。采購預(yù)測是指企業(yè)在商品采購市場上調(diào)查取得的資料的基礎(chǔ)上，經(jīng)過分析研究，并運用科學(xué)的方法來測算未來一定時期內(nèi)商品或服務(wù)市場的供求及其變化趨勢，從而為采購決策和制定采購計劃提供科學(xué)的依據(jù)。通過信息化手段預(yù)測采購需求在公司的采購管理中尚屬空白，若能借助信息化平臺，對以往的采購信息進行整合，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)市場供求變化和規(guī)律，對各子公司、各類采購的項目的需求趨勢預(yù)測做到心中有數(shù)，將有助于提高采購計劃編制的準(zhǔn)確性，確保全省采購策略制定的合理性，從而提高采購計劃編制精度，降低采購風(fēng)險。

四、煙草工業(yè)企業(yè)采購計劃管理的優(yōu)化策略與方案

1.通過專案調(diào)整，實現(xiàn)采購計劃與投資計劃的有效對接。目前我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則，除個別零星應(yīng)急調(diào)整的項目外，均在年度中期對全省的采購計劃進行一次全盤的批量計劃調(diào)整。在采購計劃半年調(diào)整的現(xiàn)有模式上，針對投資計劃下達后所帶來的采購計劃的增減情況，可在每年的11月份將由各級公司的投資、采購部門將投資與采購計劃先行對接，于次年2-3月份投資計劃下達后及時進行一次采購計劃的專案調(diào)整。由各級公司的投資管理部門與采購部門共同牽頭，加強溝通，密切配合，對采購年度計劃中涉及的固定資產(chǎn)投資項目及信息化投資項目的項目數(shù)，項目金額，調(diào)整理由等進行對接與核實，由下至上匯總，由省公司采購辦向公司董事會統(tǒng)一申報專案調(diào)整計劃；由各級公司采購部門及時在系統(tǒng)中進行分解、錄入與維護，加快企業(yè)內(nèi)部信息流的高效流動，以此實現(xiàn)投資計劃與采購計劃的無縫對接。

2.通過績效評估，建立采購計劃考評體系。

2.1對采購計劃考核標(biāo)準(zhǔn)進行界定。將采購計劃執(zhí)行率納入各部門績效考核指標(biāo)，合理設(shè)置審批環(huán)節(jié)。明確各節(jié)點業(yè)務(wù)辦理和審批所需耗用的時間，測算出五種采購方式的采購項目從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間，以此作為采購計劃進度考評的依據(jù)，促進各承辦、職能部門提高工作效率。經(jīng)公司董事會審定的采購項目執(zhí)行計劃，應(yīng)于當(dāng)年全部完成。對于招標(biāo)采購項目執(zhí)行情況以招標(biāo)公告送為項目完成節(jié)點；對于招標(biāo)以外的其他采購項目以商務(wù)文件發(fā)送至談判對象為項目完成節(jié)點；對于已經(jīng)完成招標(biāo)所有程序但招標(biāo)失敗或流標(biāo)的項目，視同完成。

2.2對采購計劃進行進度分解。省公司各部門及各子公司要嚴(yán)格按照制定的采購進度計劃完成采購的各環(huán)節(jié)工作，如無法按進度計劃完成的需向采購辦提交書面說明進行進度調(diào)整。在編制采購計劃時應(yīng)注意：根據(jù)采購物資、工程或服務(wù)的規(guī)模和數(shù)量，具體的技術(shù)規(guī)范與規(guī)格，使用性能要求，對每批貨物、服務(wù)或工程從準(zhǔn)備到交貨或結(jié)算需要多長時間做出安排。

2.3將采購計劃執(zhí)行率納入年度績效考核。對于沒有按照年度采購計劃完成計劃實施也未進行進度調(diào)整的子公司或省公司相關(guān)部門（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采購辦通知企業(yè)管理處，企業(yè)管理部根據(jù)實際情況對責(zé)任部門績效進行考評。

3.通過優(yōu)化信息化平臺，提高工作效率和改善作業(yè)流程。

3.1實現(xiàn)與投資系統(tǒng)的及時對接。每年在國家局下達投資計劃后,由省公司嚴(yán)格按照國家局下達的年度投資計劃和擬建項目自主審批權(quán)限額度進行明細(xì)分解后,各級公司投資部門便可同時在投資管理信息系統(tǒng)中進行錄入維護,形成本年度準(zhǔn)確的投資計劃。通過采購管理信息系統(tǒng)與投資管理信息系統(tǒng)的對接與關(guān)聯(lián)，由項目實施部門在采購信息系統(tǒng)的計劃管理模塊上直接對數(shù)據(jù)進行更新，實現(xiàn)針對投資計劃變更帶來的采購計劃變更的線上專案調(diào)整。

3.2實現(xiàn)績效考評。采購績效指標(biāo)體系包括采購計劃完成及時率、采購周期、采購從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間等。通過上述數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中的體現(xiàn)，建立子公司或部門的績效評估體系，與采購實施過程關(guān)聯(lián)，在系統(tǒng)中動態(tài)、持續(xù)的進行評價，正確及時反饋考評結(jié)果。

3.3實現(xiàn)采購需求趨勢預(yù)測。采購計劃是對未來計劃期內(nèi)采購管理活動所做的預(yù)見性的安排和部署，以確定從組織外部采購哪些產(chǎn)品和服務(wù)，以最好的滿足企業(yè)內(nèi)部的需求，而采購量與采購計劃金額提供的是代表采購支出情況的數(shù)字預(yù)報。為了使這些預(yù)測的數(shù)據(jù)體現(xiàn)出最大價值，采購管理系統(tǒng)中應(yīng)當(dāng)建立一個趨勢預(yù)測模塊，建立采購需求趨勢模型。以系統(tǒng)中存儲的現(xiàn)有歷史數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)，通過指數(shù)平滑法等定量的分析方法進行橫向與縱向的對比，結(jié)合卷煙工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況及宣傳促銷計劃，反映采購需求，市場行情的變化，形成采購計劃編制的初步依據(jù)，為企業(yè)的采購決策提供支持。

五、結(jié)語

采購計劃是在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)框架之內(nèi)提出的，應(yīng)服務(wù)服從于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營需要，只有趨于精準(zhǔn)、科學(xué)、合理的采購預(yù)測與采購計劃編制，才能從源頭上推進采購實施的規(guī)范與高效，為實施精準(zhǔn)采購、精準(zhǔn)供應(yīng)提供最基本的依據(jù)，杜絕采購中的各種資源的浪費，從而真正實現(xiàn)精益采購。

參考文獻：

[1]孫麗.采購管理實操手冊.北京：中國電力出版社.2012.

[2]梁雪賢等.現(xiàn)代采購管理實務(wù).北京:科學(xué)出版社.2011.

[3]孫佩紅,唐磊等.企業(yè)采購控制精細(xì)化管理全案.北京：人民郵電出版社.2012.

[4]李育蔚.采購人員標(biāo)準(zhǔn)化工作手冊.北京：人民郵電出版社.2012.

[5]成毅.工廠采購精細(xì)化管理手冊.北京：人民郵電出版社.2014.

[6]程淑麗.采購部業(yè)務(wù)關(guān)鍵點控制手冊.北京：人民郵電出版社.2014.

篇4

1.采購計劃管理組織運作模式。

經(jīng)過近年的實踐與摸索，公司已基本建立省公司董事會審議批準(zhǔn)省公司本級及所屬企業(yè)宏觀戰(zhàn)略及計劃、省公司管委會審定省公司本級及所屬企業(yè)具體制度和實施方案、各級企業(yè)管辦和其他業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)落實細(xì)化的三級管理體制；建立以《管理委員會工作規(guī)則》及其《實施細(xì)則》為流程核心，以《采購管理程序》為流程依據(jù)，以信息系統(tǒng)為流程載體的三大管控體系，確保了全省采購工作的有效運行。

2.采購計劃管理與過程管控。

在計劃管理方面，采購辦要求各單位要嚴(yán)格按照年度采購計劃及其實施方案確定的采購項目、采購方式、采購金額實施采購計劃。在計劃執(zhí)行過程中，對確實因為生產(chǎn)經(jīng)營需要調(diào)整的項目，采購辦及時組織調(diào)研，召開專題會議進行分析評審，嚴(yán)格按照規(guī)定程序進行申報、審批。在過程管控方面，采購辦以全國煙草行業(yè)貫徹落實《煙草企業(yè)采購管理規(guī)定》電視電話會議精神為指導(dǎo)，嚴(yán)格執(zhí)行行業(yè)、企業(yè)采購管理制度，加強對項目實施環(huán)節(jié)關(guān)鍵節(jié)點的控制，重點做好招標(biāo)文件評審、攔標(biāo)價格設(shè)置、評標(biāo)辦法、評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、定標(biāo)原則、評標(biāo)過程管理以及檔案管理等工作。充分利用采購綜合管理信息系統(tǒng)，按照采購管理制度，加強對項目實施環(huán)節(jié)關(guān)鍵節(jié)點的控制，嚴(yán)格把關(guān)，嚴(yán)格落實“上一個環(huán)節(jié)沒有通過不得進入下一個環(huán)節(jié)”的工作要求，不斷強化程序的硬約束作用，確保董事會和管委會會議各項決議在實際執(zhí)行過程中無偏差、不走樣。

二、采購計劃管理中的差距

1.采購計劃與投資計劃的銜接有待進一步加強。

對于卷煙工業(yè)企業(yè)的發(fā)展而言，技術(shù)改造起著相當(dāng)關(guān)鍵的推動作用。以福建卷煙工業(yè)系統(tǒng)為例，十年來，公司投資項目量多面廣，投資量大，先后完成固定資產(chǎn)投資和信息化投資近百億元，技術(shù)裝備、基礎(chǔ)設(shè)施、科技研發(fā)和信息化水平得到了全面提升，因此，投資計劃中的采購項目是公司年度采購計劃中十分重要的部分。

1.1采購計劃與投資計劃編制范圍不同。

根據(jù)《煙草行業(yè)采購管理規(guī)定》要求，采購計劃編制的范圍為以合同方式取得的物資、工程（含信息化項目）和服務(wù)的所有采購項目，由各級公司的采購辦進行編制匯總；投資計劃編制的范圍為固定資產(chǎn)投資項目（整體改造、局部技改、生產(chǎn)設(shè)施、工藝設(shè)備、輔助生產(chǎn)設(shè)施、公用動力設(shè)施、科學(xué)教育設(shè)施、后勤保障設(shè)施、煙葉倉儲設(shè)施等）、信息化投資項目、多元化投資項目，不含建筑物的維護加固、設(shè)備的大修理等維護性工程及工器具、車輛、辦公家具、計算機軟硬件購置項目，由各級公司的投資管理部門進行編制匯總。

1.2采購計劃與投資計劃管理流程不同。

投資項目管理流程為：投資項目按照行業(yè)投資項目管理要求實行計劃管理，各級公司在每年9月份啟動投資計劃編制工作，省公司的生產(chǎn)制造中心、信息中心于10月份對新增項目中與生產(chǎn)相關(guān)的項目、信息化項目進行職能評審，投資管理處11月初匯總、初審各單位提交的年度投資計劃，經(jīng)總經(jīng)理辦公會、管委會、董事會審議后于12月上報國家局。國家局于次年2-3月份下達投資計劃，投資管理處根據(jù)國家局下達的投資計劃及時進行投資計劃分解，經(jīng)總經(jīng)理辦公會、管委會審議、董事會審批后下發(fā)投資計劃。采購計劃管理流程為：省公司于每年12月下發(fā)采購計劃編制通知，各單位根據(jù)下一年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)于次年1月份報送采購計劃，采購辦匯總、初審全省采購計劃，并由財務(wù)、審計、法規(guī)、監(jiān)察等職能部門進行集中評審后，經(jīng)管委會審議、董事會審批后下發(fā)采購計劃通知，全省采購計劃方可生效實施。

1.3采購計劃與投資計劃信息傳遞相對滯后。

由于全省的投資與采購計劃，在計劃的編制起點、審批的權(quán)限、編制的范圍等方面均存在較大差異，同時基層企業(yè)投資管理部門與采購管理部門間對投資計劃調(diào)整的溝通相對滯后，信息化平臺尚未實現(xiàn)兩個系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，使得投資計劃與采購計劃目前無法實現(xiàn)實時的對接，無法在第一時間將審批后投資計劃的調(diào)整情況及時傳遞到采購計劃編制部門進行更新分解。

2.尚未建立采購計劃進度跟蹤與采購計劃執(zhí)行情況考評體系。

采購績效評估是指通過建立科學(xué)、合理的評估指標(biāo)體系，全面反映和評估采購政策功能目標(biāo)和經(jīng)濟有效性目標(biāo)實現(xiàn)程序的過程。我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則；在年度中期可對采購計劃進行半年調(diào)整，對下半年度擬新增、采購金額擬變更、采購方式擬變更及擬取消的項目在總計劃盤子中進行相應(yīng)調(diào)整。雖然在采購實施方案的審定中對采購進度安排一并進行了評審，但對是否完成及是否按進度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采購計劃進度跟蹤與執(zhí)行情況的考評體系，缺乏對項目實施過程中時間上的約束及獎懲激勵措施。某些項目，尤其是貨物及服務(wù)類項目，部分子公司或承辦部門在項目實施中存在時間上的松散性和隨意性，導(dǎo)致某一月份采購項目扎堆實施，某一月份采購項目零實施，或者到了年末才決定不予實施或結(jié)轉(zhuǎn)至下年度實施，進度計劃形同虛設(shè)，給采購辦工作人員組織采購帶來了不便，也為全省精益采購目標(biāo)的實現(xiàn)和績效的提升帶來的阻礙。

3.采購計劃管理信息化仍存在可提升空間。

3.1尚未建立采購績效評估模塊。

對于采購計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)的評估，最直接的標(biāo)準(zhǔn)便是采購計劃執(zhí)行的進度。目前省公司的采購管理信息化平臺尚未建立績效評估模塊，未能直觀、客觀的來衡量各采購部門的采購目標(biāo)是否達成，缺乏對子公司采購計劃執(zhí)行情況的實時比較與觀測。

3.2尚未建立采購計劃趨勢預(yù)測模塊。

采購預(yù)測是指企業(yè)在商品采購市場上調(diào)查取得的資料的基礎(chǔ)上，經(jīng)過分析研究，并運用科學(xué)的方法來測算未來一定時期內(nèi)商品或服務(wù)市場的供求及其變化趨勢，從而為采購決策和制定采購計劃提供科學(xué)的依據(jù)。通過信息化手段預(yù)測采購需求在公司的采購管理中尚屬空白，若能借助信息化平臺，對以往的采購信息進行整合，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)市場供求變化和規(guī)律，對各子公司、各類采購的項目的需求趨勢預(yù)測做到心中有數(shù)，將有助于提高采購計劃編制的準(zhǔn)確性，確保全省采購策略制定的合理性，從而提高采購計劃編制精度，降低采購風(fēng)險。

三、煙草工業(yè)企業(yè)采購計劃管理的優(yōu)化策略與方案

1.通過專案調(diào)整，實現(xiàn)采購計劃與投資計劃的有效對接。

目前我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則，除個別零星應(yīng)急調(diào)整的項目外，均在年度中期對全省的采購計劃進行一次全盤的批量計劃調(diào)整。在采購計劃半年調(diào)整的現(xiàn)有模式上，針對投資計劃下達后所帶來的采購計劃的增減情況，可在每年的11月份將由各級公司的投資、采購部門將投資與采購計劃先行對接，于次年2-3月份投資計劃下達后及時進行一次采購計劃的專案調(diào)整。由各級公司的投資管理部門與采購部門共同牽頭，加強溝通，密切配合，對采購年度計劃中涉及的固定資產(chǎn)投資項目及信息化投資項目的項目數(shù)，項目金額，調(diào)整理由等進行對接與核實，由下至上匯總，由省公司采購辦向公司董事會統(tǒng)一申報專案調(diào)整計劃；由各級公司采購部門及時在系統(tǒng)中進行分解、錄入與維護，加快企業(yè)內(nèi)部信息流的高效流動，以此實現(xiàn)投資計劃與采購計劃的無縫對接。

2.通過績效評估，建立采購計劃考評體系。

2.1對采購計劃考核標(biāo)準(zhǔn)進行界定。

將采購計劃執(zhí)行率納入各部門績效考核指標(biāo)，合理設(shè)置審批環(huán)節(jié)。明確各節(jié)點業(yè)務(wù)辦理和審批所需耗用的時間，測算出五種采購方式的采購項目從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間，以此作為采購計劃進度考評的依據(jù)，促進各承辦、職能部門提高工作效率。經(jīng)公司董事會審定的采購項目執(zhí)行計劃，應(yīng)于當(dāng)年全部完成。對于招標(biāo)采購項目執(zhí)行情況以招標(biāo)公告送為項目完成節(jié)點；對于招標(biāo)以外的其他采購項目以商務(wù)文件發(fā)送至談判對象為項目完成節(jié)點；對于已經(jīng)完成招標(biāo)所有程序但招標(biāo)失敗或流標(biāo)的項目，視同完成。

2.2對采購計劃進行進度分解。

省公司各部門及各子公司要嚴(yán)格按照制定的采購進度計劃完成采購的各環(huán)節(jié)工作，如無法按進度計劃完成的需向采購辦提交書面說明進行進度調(diào)整。在編制采購計劃時應(yīng)注意：根據(jù)采購物資、工程或服務(wù)的規(guī)模和數(shù)量，具體的技術(shù)規(guī)范與規(guī)格，使用性能要求，對每批貨物、服務(wù)或工程從準(zhǔn)備到交貨或結(jié)算需要多長時間做出安排。

2.3將采購計劃執(zhí)行率納入年度績效考核。

對于沒有按照年度采購計劃完成計劃實施也未進行進度調(diào)整的子公司或省公司相關(guān)部門（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采購辦通知企業(yè)管理處，企業(yè)管理部根據(jù)實際情況對責(zé)任部門績效進行考評。

3.通過優(yōu)化信息化平臺，提高工作效率和改善作業(yè)流程。

3.1實現(xiàn)與投資系統(tǒng)的及時對接。

每年在國家局下達投資計劃后,由省公司嚴(yán)格按照國家局下達的年度投資計劃和擬建項目自主審批權(quán)限額度進行明細(xì)分解后,各級公司投資部門便可同時在投資管理信息系統(tǒng)中進行錄入維護,形成本年度準(zhǔn)確的投資計劃。通過采購管理信息系統(tǒng)與投資管理信息系統(tǒng)的對接與關(guān)聯(lián)，由項目實施部門在采購信息系統(tǒng)的計劃管理模塊上直接對數(shù)據(jù)進行更新，實現(xiàn)針對投資計劃變更帶來的采購計劃變更的線上專案調(diào)整。

3.2實現(xiàn)績效考評。

采購績效指標(biāo)體系包括采購計劃完成及時率、采購周期、采購從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間等。通過上述數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中的體現(xiàn)，建立子公司或部門的績效評估體系，與采購實施過程關(guān)聯(lián)，在系統(tǒng)中動態(tài)、持續(xù)的進行評價，正確及時反饋考評結(jié)果。

3.3實現(xiàn)采購需求趨勢預(yù)測。

采購計劃是對未來計劃期內(nèi)采購管理活動所做的預(yù)見性的安排和部署，以確定從組織外部采購哪些產(chǎn)品和服務(wù)，以最好的滿足企業(yè)內(nèi)部的需求，而采購量與采購計劃金額提供的是代表采購支出情況的數(shù)字預(yù)報。為了使這些預(yù)測的數(shù)據(jù)體現(xiàn)出最大價值，采購管理系統(tǒng)中應(yīng)當(dāng)建立一個趨勢預(yù)測模塊，建立采購需求趨勢模型。以系統(tǒng)中存儲的現(xiàn)有歷史數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)，通過指數(shù)平滑法等定量的分析方法進行橫向與縱向的對比，結(jié)合卷煙工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況及宣傳促銷計劃，反映采購需求，市場行情的變化，形成采購計劃編制的初步依據(jù)，為企業(yè)的采購決策提供支持。

四、結(jié)語

篇5

以燕山大學(xué)為例，電子文獻資源的語種包括中文和外文兩種；所屬學(xué)科包含經(jīng)濟/管理、法律/政治、材料科學(xué)、機械工程、生物科學(xué)/生物工程、體育、光學(xué)/儀器、化學(xué)/化工、環(huán)境科學(xué)、交通運輸、電氣/控制/自動化、藝術(shù)/傳媒、語言/文學(xué)、哲學(xué)/宗教、數(shù)學(xué)/物理、信息科學(xué)/計算機/電子技術(shù)、土木工程/建筑、動力/能源/礦業(yè)、圖書館/情報/檔案，共19個學(xué)科；應(yīng)用學(xué)院包括機械工程學(xué)院、材料科學(xué)與工程學(xué)院、電氣工程學(xué)院、信息科學(xué)與工程學(xué)院、軟件學(xué)院、建筑工程與力學(xué)學(xué)院、車輛與能源學(xué)院、環(huán)境與化學(xué)工程學(xué)院、經(jīng)濟管理學(xué)院、理學(xué)院、外國語學(xué)院、文法學(xué)院、公共管理學(xué)院、學(xué)院、藝術(shù)與設(shè)計學(xué)院、體育學(xué)院，共16個學(xué)院；資源類型包括期刊、學(xué)位論文、報紙、視頻、年鑒、參考工具、電子圖書、工具書、專利、會議論文、標(biāo)準(zhǔn)、音頻、案例、科技成果、法律法規(guī)、事實型數(shù)據(jù)，共16種；揭示深度包括全文、文摘、題錄、目錄、事實5種；文獻來源分為購買數(shù)據(jù)庫、免費數(shù)據(jù)庫、NSTL提供、國家圖書館提供、自建數(shù)據(jù)庫、試用數(shù)據(jù)庫6類。另一方面，電子文獻資源的采購方式和采購年限也并不統(tǒng)一。中文電子文獻資源多采用自主談判的方式進行，外文電子資源分為DRAA組團和自主談判兩種采購方式。采購年份根據(jù)學(xué)校經(jīng)費情況以及DRAA聯(lián)盟采購方案要求分為1年合同、2年合同以及多年合同。電子文獻資源類型的多樣化、采購方式及采購年限的差異化加大了高校圖書館電子文獻資源采購管理工作的難度，對電子文獻資源采購工作的規(guī)范化、系統(tǒng)化管理成為圖書館建設(shè)的重中之重。高校圖書館迫切需要一套基于網(wǎng)絡(luò)化應(yīng)用的、可內(nèi)部共享的、便于使用與維護的電子文獻資源采購管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)對電子文獻資源生命周期全過程的高效管理。

2電子文獻資源采購流程的設(shè)計

電子文獻資源在圖書館的生命周期包括選擇評估、提供試用、試用情況評估、溝通談判、組織購買、使用評估幾個階段。其中，對于參加DRAA聯(lián)盟組團的外文電子文獻資源的采購可以省去溝通談判環(huán)節(jié)。在電子文獻資源的采購工作中，資源評估是前提工作，談判購買是核心工作。高校圖書館要對每一個新增電子文獻資源進行試用前評估，分析新增資源是否與已有資源重復(fù)、是否能對教學(xué)科研起到輔助作用以決定是否提供試用；要對每一個試用電子文獻資源在試用期內(nèi)的使用情況進行評估，以決定是否組織購買；要對每一個購買數(shù)據(jù)庫在合同期內(nèi)的使用情況進行評估，以決定是否續(xù)訂。對通過評估的電子文獻資源，圖書館可以通過參加DRAA聯(lián)盟組團和自行談判兩種方式開展采購工作。

3系統(tǒng)功能實現(xiàn)

圖書館電子文獻資源采購管理系統(tǒng)讀入圖書館采購電子文獻資源的基本信息、年度采購信息、聯(lián)系人信息以及集團采購方案信息，可按照年度查詢本年度電子文獻資源采購?fù)瓿汕闆r以及下一步工作任務(wù)，可按照指定數(shù)據(jù)庫查詢該數(shù)據(jù)庫歷年采購情況，以明確數(shù)據(jù)庫價格漲幅情況，并對數(shù)據(jù)庫的采購價格進行預(yù)測。該系統(tǒng)還具有電子文獻資源合同信息掃描件上傳的功能，實現(xiàn)電子文獻資源采購信息的數(shù)據(jù)化。另外，系統(tǒng)后臺數(shù)據(jù)儲存時指定文件上傳的物理路徑并對上傳電子文獻資源信息的命名格式化。該系統(tǒng)操作簡便、實用性強、功能齊全，實現(xiàn)電子文獻資源購買和相關(guān)服務(wù)的流程化、規(guī)范化、平臺化管理，提高電子文獻資源采購、信息維護、服務(wù)、保存等業(yè)務(wù)和管理工作的效率。

3.1系統(tǒng)安全登錄

系統(tǒng)嚴(yán)格審核執(zhí)行電子文獻資源采購任務(wù)的工作人員的角色和權(quán)限，根據(jù)工作人員角色、權(quán)限的可定制功能實現(xiàn)用戶分級管理，超級管理員可實現(xiàn)對整個系統(tǒng)的讀寫操作，一般采購人員只可實現(xiàn)讀操作，不可進行寫操作。由于圖書館電子文獻資源采購管理系統(tǒng)中涉及電子文獻資源合同期限以及價格等敏感信息，為了保證系統(tǒng)內(nèi)容的隱私性，系統(tǒng)對管理員的活躍時間進行限制。如果管理員超過15min未對系統(tǒng)進行任何操作，系統(tǒng)默認(rèn)管理員已經(jīng)離開，再次操作時會出現(xiàn)超時提示。

3.2按年度查詢采購情況

系統(tǒng)可提供指定年度電子文獻資源采購統(tǒng)計信息，包括采購電子文獻資源總數(shù)、續(xù)訂電子文獻資源總數(shù)和新增電子文獻資源總數(shù)，方便管理人員明確采購的方向。同時在電子文獻資源列表中將電子文獻資源采購重點信息展示，方便資源查看和對比。系統(tǒng)采用JS控制實現(xiàn)將新增電子文獻資源高亮顯示，方便管理員查看。

3.3按資源查詢采購情況

系統(tǒng)可以實現(xiàn)按照電子文獻資源名稱查詢特定電子文獻資源的歷年采購情況。在電子文獻資源詳情頁面可顯示電子文獻資源采購的年度信息、基本信息、聯(lián)系人信息，并提供電子文獻資源的掃描文獻下載專區(qū)和集團采購方案下載專區(qū)。其中，年度信息提供電子文獻資源歷年合同起止時間、合同價格信息、數(shù)據(jù)庫商以及付款商合同簽署時間、發(fā)票時間以及沖賬時間；基本信息提供電子文獻資源的內(nèi)容、類型、回溯年限、涉及科目、網(wǎng)址等基本信息；聯(lián)系人信息提供電子文獻資源采購聯(lián)系人的基本信息以及聯(lián)系方式；掃描文件下載專區(qū)提供歷年采購合同、回執(zhí)、發(fā)票等紙質(zhì)文件掃描版下載；集團采購方案下載專區(qū)提供歷年采購方案掃描版的下載。

超級管理員登錄系統(tǒng)后可實現(xiàn)對電子文獻資源采購信息的上傳提交，分為基本信息提交、年度信息提交、聯(lián)系方式提交、掃描文件上傳、采購方案上傳5個子模塊。其中，基本信息提交、年度信息提交、聯(lián)系方式提交是電子文獻資源基本信息，對年度采購信息以及聯(lián)系人信息進行人工錄入系統(tǒng)。掃描文件上傳、采購方案上傳是將電子文獻資源的采購紙質(zhì)文件以及采購方案電子化并上傳到指定的物理路徑。

3.5后臺數(shù)據(jù)存儲

系統(tǒng)通過掃描文件上傳頁面以及采購方案上傳頁面上傳的電子化文件，按照程序指定的物理路徑進行存儲。同時，系統(tǒng)的一大特色是對上傳電子文獻資源信息的格式化命名功能，上傳的電子文件在上傳至指定文件夾的同時，會自動將文件命名格式化。例如，電子文獻資源的采購信息在上傳后，文件名稱自動格式化命名為“年份【數(shù)據(jù)庫名稱】（開始時間—結(jié)束時間）文件類別”。通過指定文件上傳的物理路徑以及對上傳電子文獻資源信息的格式化命名，后臺數(shù)據(jù)存儲更加規(guī)范化，電子文獻資源采購人員可以清晰地根據(jù)文件夾名稱以及文件名稱快速找到所需要的信息。

4結(jié)語

篇6

【關(guān)鍵詞】EP項目；匯率風(fēng)險；進度風(fēng)險；采購管理

引言

隨著EP模式廣泛應(yīng)用于世界各國的大型項目，國外的大型工程公司進行了EP各項內(nèi)容的研究，如對EP模式下項目的融資、安全、質(zhì)量保證等進行研究，有多篇論文在國際會議上已發(fā)表。因我國 EP 模式發(fā)展不成熟，國際市場上重大項目的管理承包，大部分是由外國公司承攬。中國公司即使承攬了部分設(shè)計、施工的分包工作。本文從“匯率”、“進度”、“采購管理”三方面進行分析并提出優(yōu)化方案以指導(dǎo)我國EP項目在海外的開展。

一. 海外EP模式管理的難點及對策

海外EP項目的實施在匯率、進度、采購等方面都面臨諸多挑戰(zhàn)。

1.匯率。由于國外項目以外幣計價，這決定了項目面臨匯率風(fēng)險。承包商難以控制匯率變化，其損失由承包商直接承擔(dān)。為規(guī)避風(fēng)險，可與銀行簽訂遠(yuǎn)期結(jié)匯協(xié)議，進行鎖匯操作。但銀行的報價匯率并不是真正的優(yōu)惠。且項目的收款受到諸多因素影響，并不能每次都可以按合同約定得到進度款，所以也無法按約定與銀行交割。從鎖匯的操作效果來分析，鎖匯的確是有一定作用，但收益有限也不穩(wěn)定。

應(yīng)對匯率風(fēng)險的措施：1）與業(yè)主簽定EP合同時制定浮動條款：約定當(dāng)匯率波動超過可承受的風(fēng)險水平時調(diào)整合同價格；同時在簽約前要加強對全球局勢和宏觀經(jīng)濟的分析，在投標(biāo)階段考慮匯率風(fēng)險，計算好風(fēng)險預(yù)備金；EP項目周期長，在項目執(zhí)行過程中關(guān)注匯率變化，隨時應(yīng)對減少損失，如與業(yè)主協(xié)商提前支付工程款、進行鎖匯操作； 2）國務(wù)院2014年在上海市和廣東省內(nèi)四城市開展跨境貿(mào)易人民幣結(jié)算試點。我國與韓國、阿根廷等多國簽訂貨幣互換協(xié)議。這些新的政策為我們規(guī)避匯率風(fēng)險提供了新渠道。

2.進度風(fēng)險。 海外EP項目拖延現(xiàn)象嚴(yán)重，這對項目管理有很多負(fù)面影響：資金不能按期收回、成本增加、設(shè)備風(fēng)險增大、罰款等。業(yè)主方面，一是施工速度慢，其次是資金緊張。國外的EP項目受到勞工方面的局限，施工依靠當(dāng)?shù)氐牧α?，在國?nèi)1個月的工程，在國外要2-3個月才能干完。承包商方面，不能按時完成設(shè)計和交貨，業(yè)主可能對設(shè)備出廠檢驗時提出異議并要求整改，造成設(shè)備交貨延期。

拖期是項目不得不面對的難題，可從以下幾方面努力： 1）將工期的起算日和預(yù)付款支付時間相結(jié)合，為項目贏得時間，盡早安排設(shè)計和供貨； 2）在項目準(zhǔn)備階段提前找出設(shè)計和供貨的關(guān)鍵線路，對各關(guān)鍵工作重點控制，發(fā)現(xiàn)問題隨時處置，加強對項目進度控制；3）對供貨商的制造進度和質(zhì)量進行管理，確保按期交貨防止設(shè)備出現(xiàn)大的質(zhì)量和進度問題； 4）在合同中約定當(dāng)非承包方自身的原因造成拖期超過一定期限（如3個月），業(yè)主應(yīng)支付剩余工程款或分擔(dān)承包方由于超期而造成的損失；5）針對外國施工單位的經(jīng)驗欠缺，承包方應(yīng)給予外方指導(dǎo)，盡量減少因經(jīng)驗不足造成的返工和延誤。

3.采購管理。工程設(shè)備材料占合同的比重大、類別多、技術(shù)性強，稍有失誤會導(dǎo)致虧損。加強采購管理，對工程建設(shè)項目的成功意義重大：1）建立和完善采購管理制度。企業(yè)要形成一系列采購管理制度，對采購模式的選用、程序的確定進行明確規(guī)定，保證海外項目采購的順利進行。我國采購模式應(yīng)當(dāng)隨著國際市場的變化而調(diào)整，有利于我國建筑業(yè)在國際競爭與合作中的效益提高。當(dāng)務(wù)之急一是加快修改相關(guān)的建筑法律法規(guī)，使其能夠適應(yīng)海外工程采購模式靈活化的要求，二是要建立項目采購管理的專業(yè)化常設(shè)機構(gòu)。2）使采購與相關(guān)部門良好對接。項目采購先要由使用部門提出采購計劃，審批后由采購部門采購。在全過程各部門要有效協(xié)調(diào)。在項目的各階段，采購部門都有相應(yīng)的職責(zé)，如海外EP合同簽訂之前的投標(biāo)，采購部門要配合報價部門進行投標(biāo)報價。弄清工程材料的規(guī)格、品牌、數(shù)量要求，及時進行市場價格調(diào)查，力求向報價部門提供準(zhǔn)確信息，給出合理價格。合同簽訂后，采購部門還應(yīng)配合采購和供貨。因此項目采購必須多部門協(xié)調(diào)才可最大限度提高采購效益。3）完善供應(yīng)商評估機制。采購還要綜合考慮其他要素，如材料價格的市場浮動、施工計劃和方案、進貨時間和批量、資金的周轉(zhuǎn)、匯率和利率等。對于這些情況的綜合考慮還有對供應(yīng)商資金和信譽的考察，了解訂貨合同中的各種限制條款，就可以表現(xiàn)為對供應(yīng)商的最終選擇和評估，最終選擇可靠的供貨商，總的原則是要盡可能地化解采購風(fēng)險，降低采購成本和增加項目效益。4）對采購的主要環(huán)節(jié)進行控制。一般采購工作的基本程序：編制采購計劃；接收采購文件；確定供應(yīng)商；編制詢價文件；報價的評審；簽訂采購合同；催交；采購檢驗；包裝、運輸；交接及收尾服務(wù)。其中各環(huán)節(jié)的工作都需要按計劃有序進行，某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響到最終的采購質(zhì)量，因此采購機構(gòu)要切實加強管理，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)實施有效的控制。

二.結(jié)論

海外EP項目管理項目干系人多，項目階段放行口多變、物流運輸方式多樣化，移交要求更嚴(yán)格，因此優(yōu)化EP模式管理意義重大。可一定程度解決項目資金不能按期收回、成本增加、設(shè)備風(fēng)險增大以及罰款的負(fù)面影響，通過制定有針對性的計劃，來降低EP項目風(fēng)險，從而優(yōu)化EP項目管理體系，達到可交付要求。

參考文獻：

[1] 徐強. 淺談境外工程總承包項目的管理和運作――以阿爾及利亞某石油工程EPC項目為例[J]. 江漢石油職工大學(xué)學(xué)報，2008（05）.

[2] 羅振華，譚大璐. 應(yīng)用物流管理思想改善EPC總承包項目中的采購工作[J]. 建筑經(jīng)濟，2006（02）.

[3] 劉靖，黃有亮. EPC總承包項目采購管理中信息溝通問題研究[J]. 建筑管理現(xiàn)代化， 2007，（06）.

[4] 黃世紅. 談EPC總承包項目抵免稅和資產(chǎn)交付中存在的問題和對策[J]. 商業(yè)會計，2006，（12）.

[5] 包世洪. 對提高總承包項目設(shè)備管理能力的探討[J]. 建筑機械技術(shù)與管理，2007，（06）.

[6] 顏世強. 在非洲實施總承包項目的幾點體會 [J]. 四川建筑，2008，（03）.

[7] 陳志. 并行工程在EPC總承包項目管理中的應(yīng)用研究[D]. 天津大學(xué)，2008.

[8] 薛鋒. 總承包項目風(fēng)險管理的思考[J]. 中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2010，（09）.

[9] 王進友. EPC總承包模式下的項目設(shè)計管理研究 [D]. 天津大學(xué)，2008.

[10] 杜正海. 總承包模式下工程項目物流運作[J]. 鐵道物資科學(xué)管理，2005，（05）.

篇7

關(guān)鍵詞：案例教學(xué)；采購管理；物流管理

經(jīng)濟全球化的背景下，企業(yè)之間的競爭程度日趨白熱化，為了強化核心競爭力，很多企業(yè)選擇把物流業(yè)務(wù)外包，這從一定程度上推動了物流行業(yè)的興起。隨著產(chǎn)品復(fù)雜度和規(guī)模的增大，加之企業(yè)的跨地區(qū)生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)日益成熟，物流行業(yè)面臨著巨大的發(fā)展壓力。為了增強供應(yīng)鏈的競爭力，物流業(yè)的高速發(fā)展勢在必行，在推動物流業(yè)發(fā)展的眾多因素中，高素質(zhì)的復(fù)合型物流人才又無疑是物流業(yè)發(fā)展過程中必不可少的中堅力量。目前，很多高校開設(shè)了物流管理專業(yè)，該專業(yè)應(yīng)用性強，更新速度快，且要求學(xué)生能夠靈活地解決實際問題。采購管理、物流管理和運營管理為供應(yīng)鏈管理的三大重要模塊，因此，掌握“采購管理學(xué)”的相關(guān)知識是一個復(fù)合型物流人才的必要條件。作為一門專業(yè)核心課程，“采購管理學(xué)”具有實踐性強的特點。目前在實際的教學(xué)過程中，存在教學(xué)與實踐脫節(jié)的問題，導(dǎo)致很多學(xué)生僅對書本上的理論知識進行死記硬背，而不能很好地利用所學(xué)解決實際問題，從而服務(wù)相關(guān)企業(yè)。因此，在“采購管理學(xué)”課程教學(xué)中運用案例教學(xué)的方法，以培養(yǎng)基礎(chǔ)知識過硬且具有較強問題解決能力的物流人才，迫在眉睫。

1案例教學(xué)概述

案例教學(xué)法（CaseMethod）顧名思義，是基于案例的一種教學(xué)方法，該方法源于哈佛大學(xué)法學(xué)院，后作為一種成功的教育方法由哈佛企管研究所推廣至全球各地。與傳統(tǒng)教學(xué)方法不同的是，教師在案例教學(xué)法中承擔(dān)的角色為設(shè)計者和鼓勵者，而非僅僅為知識傳授者。為了更好地完成教學(xué)目的，教師基于商業(yè)管理情境或者事件設(shè)計案例，并在課程中鼓勵學(xué)生對案例進行分析和解讀，最終使學(xué)生更好地掌握和運用基本理論知識。此時，學(xué)生不僅是知識的接受者，也是問題的解決者，通過案例分析、討論和陳述，鍛煉自身的綜合素質(zhì)。傳統(tǒng)的教學(xué)方式中，教師通常采用“滿堂式”講授知識，在這種課堂中學(xué)生積極性不高，大部分學(xué)生都能夠通過考前突擊的方式來應(yīng)付考試，甚至在考核中獲得高分。高等教育階段，課程的專業(yè)性更強，單純講述理論知識會使得課堂顯得枯燥，無法激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣。案例教學(xué)法能夠很好地改善該問題。課堂中學(xué)生必須參與到課堂中，通過案例的解讀和分析來解決案例中的相關(guān)問題，通過老師和學(xué)生的雙向溝通，學(xué)生能夠更好地掌握知識，并且靈活地運用知識。此外，由于案例教學(xué)需要學(xué)生參與到課堂的討論中，甚至需要給出問題的解決方案，因此，學(xué)生的邏輯思維能力和語言表達能力都會得到一定程度上的改善，這對于培養(yǎng)符合社會主義市場經(jīng)濟所需要的復(fù)合型人才十分有利。

2采購管理教學(xué)過程中采用案例教學(xué)法的必要性分析

2.1符合課程的特性

本科院校開設(shè)“采購管理學(xué)”課程較晚，屬于新興學(xué)科，全國范圍內(nèi)關(guān)于該課程的教科書側(cè)重點均有不同，較難找到可推廣的教學(xué)成果來借鑒。在前置課程“供應(yīng)鏈管理”中，學(xué)生已經(jīng)對采購的宏觀概念和基本的管理原理有了初步的認(rèn)識?！安少徆芾韺W(xué)”這門課程所講述的內(nèi)容更加細(xì)化，相對而言具有操作性強、知識點多而雜等特點。該課程主要講述了采購管理概述、采購管理流程、采購相關(guān)決策、招投標(biāo)采購、供應(yīng)商管理，還包括與采購相關(guān)的組織設(shè)計、績效考核、采購談判和技巧等內(nèi)容。章節(jié)和章節(jié)之間的連貫性較弱，且相對而言課程內(nèi)容較為枯燥?，F(xiàn)實生活中，越來越多的企業(yè)意識到采購不能止步于操作層面，而應(yīng)該把采購當(dāng)成是企業(yè)的主要收益來源之一。這推動了當(dāng)代采購管理實務(wù)的發(fā)展，實踐的發(fā)展使得該學(xué)科具有與時俱進的特性。因此，授課過程中應(yīng)注意實踐案例的積累。以培養(yǎng)學(xué)生學(xué)習(xí)能力以及站在企業(yè)的角度解決問題的能力，而不僅僅是相關(guān)純理論知識的灌輸。因此，從課程本身具有的特征來看，僅采用傳統(tǒng)教學(xué)法講述分散的知識點，不僅容易使得學(xué)生對課程失去興趣，而且不利于學(xué)生綜合地使用所學(xué)知識來解決現(xiàn)實問題。采用案例教學(xué)法則非常有必要。此外，該課程針對學(xué)校物流管理專業(yè)大三的學(xué)生開設(shè)，由于學(xué)生在前置課程中已經(jīng)對相關(guān)理論有一定的知識積累，所以，采用案例教學(xué)法又具有一定的可行性。

2.2豐富教學(xué)手段，提高教學(xué)效果

當(dāng)前“采購管理學(xué)”教學(xué)方式多以教師講解為主，學(xué)生被動地接受知識。這種單一的教學(xué)方式會制約學(xué)生和教師雙方面的發(fā)展。一方面，在授課的過程中教師往往擺脫不了唱“獨角戲”的尷尬局面。雖然在這種教學(xué)模式中教師也需要投入很多時間做準(zhǔn)備，但是并不能達到很好的教學(xué)目的。另一方面，學(xué)生在課堂中注意力集中的時間有限，被動地聽兩節(jié)理論知識課，容易產(chǎn)生倦怠的心理，不利于知識的吸收。傳統(tǒng)的授課方式中加入案例教學(xué)法，能夠在一定程度上解決這個問題。通過兩種教學(xué)方式的結(jié)合，激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)熱情，加強學(xué)生對知識點的掌握，從而保證教學(xué)的效果。

2.3利于推動教師的教學(xué)水平提升

目前，承擔(dān)“采購管理學(xué)”課程的老師多為博士畢業(yè)不久的年輕教師，他們往往剛完成學(xué)生到老師的過渡，基本沒有采購的實踐經(jīng)驗，因此，教師本身往往對采購管理的相關(guān)內(nèi)容沒有很深的體會。案例教學(xué)的本質(zhì)在于，讓學(xué)生從案例教學(xué)中掌握課程的學(xué)習(xí)目標(biāo)。其實，對于大部分教師而言，案例教學(xué)也是一個學(xué)習(xí)和體會的過程。在案例的搜集和準(zhǔn)備過程，老師更多的是讓自己提前進入案例的情境，更好地感受書本上的理論知識，從而能夠把更精彩的內(nèi)容呈現(xiàn)給學(xué)生。當(dāng)然，好的案例教學(xué)還是需要教師具有一定的實踐經(jīng)驗，這對于科研壓力相對較重的年輕教師而言是一個極大的挑戰(zhàn)。

3案例教學(xué)過程中應(yīng)關(guān)注的幾個問題

案例教學(xué)法雖有諸多優(yōu)勢，但其實施過程需要學(xué)生和老師雙方面的配合才能達到最終的效果。在教學(xué)過程中教師必須對案例教學(xué)方式的內(nèi)涵有正確的認(rèn)識，選擇合適的案例，并有正確的方式激勵學(xué)生參與案例討論中來。

3.1教師加深對案例教學(xué)的認(rèn)識

案例教學(xué)是一種啟發(fā)式的教學(xué)方式，授課過程中教師應(yīng)該充分調(diào)動學(xué)生的積極性，讓學(xué)生參與到課程討論中來。然而，現(xiàn)在很多教師對案例教學(xué)的本質(zhì)認(rèn)識的并不充分。他們認(rèn)為在課程中單方面地給學(xué)生講述企業(yè)的實例就是案例教學(xué)，其實，這種純介紹的方式只是知識點引入的一種方式。當(dāng)然，這種實際案例的介紹能夠給課堂講述的內(nèi)容增添一點色彩，但并非是真正意義上的案例教學(xué)。案例教學(xué)更多的是關(guān)注課堂上的雙向交流過程，需要學(xué)生根據(jù)所學(xué)知識解決案例中的相關(guān)問題。如上節(jié)所述，案例教學(xué)有其特有的優(yōu)勢，也贏得了高校很多教師的青睞。然而，過分地依賴案例教學(xué)，而不注重案例教學(xué)與其他教學(xué)方式之間的相互關(guān)系，會使得案例教學(xué)無法達到應(yīng)有的教學(xué)目的。案例教學(xué)方法的出現(xiàn)是為了提高學(xué)生運用理論知識解決實際問題的能力，一味地關(guān)注案例教學(xué)而放棄傳統(tǒng)的理論知識傳輸過程，顯然不能達到相應(yīng)的教學(xué)目的。教師在選擇案例教學(xué)之前，應(yīng)首先對案例教學(xué)的本質(zhì)以及該教學(xué)方法與其他教學(xué)方法之間的相互關(guān)系有充分地認(rèn)識，才能夠最終達成較好的教學(xué)目的。

3.2案例的選取和設(shè)計

案例教學(xué)的重要載體，因此，建立一個完善的案例庫是采用案例教學(xué)成功的重要因素。國內(nèi)“采購管理學(xué)”教學(xué)處于起步階段，案例庫的建設(shè)并不完善，加之實踐發(fā)展的速度較快，因此，采購案例的選取對于教師而言是較大的挑戰(zhàn)。在案例選擇的過程中，教師應(yīng)當(dāng)注意結(jié)合上課的內(nèi)容、教學(xué)的重點和難點以及學(xué)生的具體情況選擇案例。首先，雖然采購管理中單個知識點難度不大，但知識點與知識點之間的相關(guān)性較小，因此，選擇一個綜合性強且能鍛煉學(xué)生綜合素質(zhì)的案例并不簡單。授課教師在案例選取的過程中要注意一手案例資料的收集和二手案例資料的整合，最終選擇與授課目的和授課時間相適應(yīng)的案例。案例的選擇也不能難度太大，超出學(xué)生知識范圍的案例分析只能使得學(xué)生產(chǎn)生畏難的心理，而不能讓學(xué)生積極地參與到課程討論中。其次，案例選擇的過程中，要注意案例發(fā)生的背景和時效性，盡量選擇能夠反映時代問題的前沿案例。在采購管理領(lǐng)域也曾有過一些經(jīng)典的案例，但是隨著時間的流逝，當(dāng)年經(jīng)典的案例很可能已經(jīng)不能為當(dāng)代的新問題提供解決方案。例如，在供應(yīng)商管理方面，克萊斯勒公司曾經(jīng)提出與供應(yīng)商共享改進績效的提案，并在當(dāng)時取得了成功。但是，伴隨著克萊斯勒公司的重組以及時代背景的轉(zhuǎn)換，該方案很快地被公司所摒棄。這類案例比較老舊，不僅不能說明問題，還不能夠引起學(xué)生的興趣，甚至?xí)W(xué)生造成錯誤的引導(dǎo)。選取一些最新的案例能夠更好地解釋“采購管理學(xué)”的基本原理。例如，供應(yīng)商管理部分，房地產(chǎn)的萬科是如何做供應(yīng)商的層級分類工作，以激勵上游供應(yīng)商改善產(chǎn)品質(zhì)量水平；麥當(dāng)勞在與上游供應(yīng)商的合作中，又是如何通過價格榨取供應(yīng)商的利潤，最終導(dǎo)致供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題。最后，在案例的后面要設(shè)置幾個問題，以引導(dǎo)學(xué)生進行深度的思考。若僅給出案例主體，而不設(shè)置問題，可能會導(dǎo)致兩個較為極端的問題出現(xiàn)。其一，學(xué)生提出的問題會比較發(fā)散，這樣不僅不利于教學(xué)目標(biāo)的實現(xiàn)，而且還占用了太多的課堂時間，使得課堂時間江蘇科技信息•科教平臺的使用不合理；其二，部分學(xué)生會把案例內(nèi)容當(dāng)成故事一樣閱讀，而不用辨證的思維去思考案例中存在的問題。問題的給出，一定程度上體現(xiàn)了教學(xué)目標(biāo)以及教學(xué)難、重點，能夠使得師生更加合理地配置上課時間，完成教學(xué)的目的。此外，在案例問題的設(shè)置過程中也得適當(dāng)?shù)鼐S持知識點的數(shù)量，以2~3個知識點為佳，太多或者太少的問題均會降低教學(xué)效果。太多的知識點會使得學(xué)生在有效的時間內(nèi)無法進行深度的剖析，而太少的知識點又不能鍛煉學(xué)生解決問題的綜合的能力。當(dāng)然，案例分析的問題一般沒有固定的答案，讓學(xué)生在開放的環(huán)境中思考，往往能夠讓老師收獲意想不到的結(jié)果。

3.3激勵學(xué)生參與討論

在案例教學(xué)的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)一個現(xiàn)象：參與課堂討論的學(xué)生總是那么幾個活躍的學(xué)生；更多的學(xué)生則默默地聽著其他同學(xué)的思考結(jié)果；甚至有些學(xué)生只是在老師總結(jié)案例的時候，才集中注意力做一些考試可能會用到的筆記。這一現(xiàn)象和多種因素相關(guān)，教師在授課的過程中通過改變課堂氛圍或者考核方式，能夠在一定程度上改善這個問題。

3.3.1對案例進行適當(dāng)?shù)慕庾x，引導(dǎo)學(xué)生思考

同一個班級的學(xué)生在分析問題和解決問題的能力方面存在著一定的差異。為了鼓勵大部分同學(xué)都能夠參與到課堂討論中來，對案例進行初步分析和拆分，并帶領(lǐng)學(xué)生對相關(guān)理論知識進行梳理，能夠很好地引導(dǎo)學(xué)生思考解決問題的答案。例如，在是否應(yīng)該淘汰上游供應(yīng)商這種類型的案例中，可以讓學(xué)生分別從供應(yīng)商和采購商的立場去考慮，而不是胡子眉毛一把抓地提出解決方案。學(xué)生給出解決方案以后，教師應(yīng)做出總結(jié)并給出相應(yīng)的補充，從教師的總結(jié)中，學(xué)生能夠進一步明確課程的重點。

3.3.2加強學(xué)生之間的團隊合作

案例分析往往不具有固定的答案且對學(xué)生的綜合能力要求高，單個學(xué)生在思考問題時通常會有一些局限性。由于思維方式的不同，不同的人對同一個問題常有不同的見解，通過小組的方式能夠讓學(xué)生在討論中集思廣益，得到更好的解決方案。因此，對班級學(xué)生進行分組（通常5～6人一組，每組設(shè)立一名組長），讓學(xué)生按小組討論問題能夠激發(fā)學(xué)生的潛能，甚至內(nèi)斂的學(xué)生也能夠在小組討論中發(fā)表自己的一些見解。在小組中，每個人都會承擔(dān)不同的角色，學(xué)生也能夠通過這種方式培養(yǎng)團隊協(xié)作能力，甚至對組長而言還能培養(yǎng)其領(lǐng)導(dǎo)能力，這有利于培養(yǎng)復(fù)合型人才。

3.3.3通過考核提高學(xué)生的參與度

在案例教學(xué)的課堂中，依然存在一些被動接受知識的學(xué)生，這類學(xué)生在課堂中從不發(fā)表自己的意見，只是默默地扮演傾聽者的角色，這與案例教學(xué)的本質(zhì)是相悖的。這類學(xué)生在課堂中得到的鍛煉或者對知識的理解往往相對較弱。此時，教師可以通過增加平時成績占最終考核的比重，來激勵學(xué)生主動參與課堂討論。這種方式雖然相對較為功利，但卻是改變學(xué)生行為的一種方法，希望通過考核方式的改變，讓學(xué)生真正地體會到案例教學(xué)的精髓。

作者:許甜甜 單位:南京審計大學(xué)

參考文獻:

［1］陳寧.案例教學(xué)法在《采購與供應(yīng)鏈管理》中的應(yīng)用研究［J］.物流技術(shù)，2014（8）：460-461.

［2］孔月紅.采購管理課程案例教學(xué)的實踐與探索［J］.電子商務(wù)，2010（8）：76.

［3］劉炯艷.案例教學(xué)在采購與庫存管理課程教學(xué)中的應(yīng)用研究［J］.重慶科技學(xué)院學(xué)報（社會科學(xué)版），2013（4）：178-180.

篇8

關(guān)鍵詞：客車裝配 采購管理 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

Purchasing management solution of an airbus enterprise

Abstract： In view of the existing problems of an airbus assembly enterprise， the system demand analysis was carried on. And the system functional requirements were proposed. A solution based on data management of purchasing management system. It helps the enterprise to realize the information management of the business of purchasing.

Keywords： airbus assembly； purchasing management； base data

一、引言

某客車股份有限公司產(chǎn)品以中、高端客車為主，制造能力達到國內(nèi)領(lǐng)先水平。但該企業(yè)的采購管理仍采用紙質(zhì)單據(jù)的人工管理模式。這樣的管理模式難以有效系統(tǒng)地跟蹤供貨情況，使企業(yè)資源不能有效循環(huán)，進而引起工期延長等問題，對生產(chǎn)造成極大影響。因此，將信息化技術(shù)引入企業(yè)的采購管理迫在眉睫。

ERP作為管理軟件的“代名詞”，代表著集大成和全面管理形象，往往被認(rèn)為是高層次用戶的“專利”。為了獲得未來競爭的優(yōu)勢，國內(nèi)外大型企業(yè)紛紛在企業(yè)內(nèi)部進行信息化改革和業(yè)務(wù)流程再造，引入企業(yè)管理軟件，實施標(biāo)準(zhǔn)的ERP產(chǎn)品等。但對于大多數(shù)企業(yè)來說，地域和行業(yè)差異顯著，標(biāo)準(zhǔn)的ERP產(chǎn)品不可能解決所有問題。因此，將ERP系統(tǒng)直接引入所有企業(yè)是不現(xiàn)實的，為適應(yīng)各個企業(yè)實際需求，需要根據(jù)具體情況構(gòu)建自身的管理系統(tǒng)[1-3]。

本文以某汽車裝配企業(yè)的采購管理為背景進行闡述，根據(jù)企業(yè)需求構(gòu)建一個物資采購的管理系統(tǒng)，從而實現(xiàn)采購流程的動態(tài)管理。

二、需求和功能要求

本客車裝配企業(yè)采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)基本采用人工記賬的傳統(tǒng)方法，這種方法即容易出錯又會導(dǎo)致物資賬目混亂，同時對在庫存查詢和統(tǒng)計也非常不便。而且這種傳統(tǒng)方法費時又費力，嚴(yán)重時甚至?xí)o企業(yè)造成難以挽回的經(jīng)濟損失。如何管理好企業(yè)的采購業(yè)務(wù)，使整個企業(yè)協(xié)調(diào)一致，高效率地運轉(zhuǎn)，是企業(yè)急待解決的問題。該企業(yè)目前采購業(yè)務(wù)的需求和功能要求如下。

（一）供應(yīng)商主數(shù)據(jù)維護。目前用紙質(zhì)單據(jù)管理供應(yīng)商目錄，無法將相關(guān)數(shù)據(jù)用于供應(yīng)商管理評估，并且難以有效系統(tǒng)跟蹤供應(yīng)商的供貨情況。

（二）采購策略及合同的管理。價格無周期管理，對長期未采購的物料無法控制其價格的有效性，對于修改的價格無歷史記錄可查詢。

（三）采購計劃管理。目前采購計劃依據(jù)生產(chǎn)計劃手工分解、制定。

（四）采購訂單管理。目采購訂單的執(zhí)行情況分析對比都是手工工作，費時比較多，不能通過系統(tǒng)展現(xiàn)。目前部分低值易耗類物料采購及庫存沒有進行系統(tǒng)管理。

三、系統(tǒng)解決方案

采購系統(tǒng)管理實際上是從對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理上，實現(xiàn)供應(yīng)商、采購計劃、采購訂單等信息的管理。

（一）采購計劃管理

系統(tǒng)中采購件的計劃可以通過內(nèi)部運行產(chǎn)生，不在系統(tǒng)中的物料，可以通過設(shè)置安全庫存再通過系統(tǒng)運行產(chǎn)生計劃或手工創(chuàng)建采購申請進行申購。要求系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)輸入必須準(zhǔn)確。數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確將會造成缺料，以至于影響生產(chǎn)。采購員分配采購申請并根據(jù)采購申請創(chuàng)建采購訂單，下達到供應(yīng)商，并跟蹤到貨情況，最后進行發(fā)票校驗。系統(tǒng)管理流程如圖1所示。

系統(tǒng)在統(tǒng)一參考生產(chǎn)計劃、安全庫存、供貨周期及檢驗周期的基礎(chǔ)上，通過運行系統(tǒng)，自動生成建議的采購計劃。在系統(tǒng)中通過做計劃預(yù)測方案，系統(tǒng)自動給出長周期采購物資采購建議。

（二）采購定價管理

由于供應(yīng)商的報價是含稅價格，因此通過例程類函數(shù)的增強實現(xiàn)在系統(tǒng)中輸入含稅價格，系統(tǒng)可根據(jù)稅碼自動計算出稅額，然后得出凈價返回到采購訂單的行項目。對于運費等采購附加成本，通過條件類型做成計劃交貨成本。如果實現(xiàn)某個人管理采購含稅價格，另外一個人做采購訂單，采購訂單中不能手工維護價格，需要建立物料在多個工廠的信息記錄，在工廠下達采購訂單時自動帶出物料單價。對于裝卸費等其他費用，在訂單中不體現(xiàn)，供應(yīng)商開來發(fā)票，直接校驗到物料的相應(yīng)存貨科目中。

系統(tǒng)建立采購合同實現(xiàn)對采購業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一管控，建立業(yè)務(wù)鉤稽關(guān)系，實現(xiàn)價格控制、貨源、采購執(zhí)行及跟蹤、采購分析等業(yè)務(wù)的閉環(huán)管理。可根據(jù)采購合同統(tǒng)計物料采購情況。

（三）標(biāo)準(zhǔn)采購訂單管理

篇9

廣電行業(yè)屬于設(shè)備密集型單位，從節(jié)目制作、錄制、播出，需要大量不同類型的音頻、視頻、錄制播出設(shè)備。廣電行業(yè)在當(dāng)期自媒體時代，為更進一步增強市場競爭力，積極進行集團化改革建設(shè)。各廣電集團設(shè)備是其主要生產(chǎn)工具，是核心競爭力的一個方面。集團企業(yè)業(yè)務(wù)范圍在地域上、規(guī)模上迅速擴展，其設(shè)備種類、數(shù)量也同步擴展，大量采購新增，造成設(shè)備實物與設(shè)備價值分離，采購部門、設(shè)備管理部門、財務(wù)部門統(tǒng)計口徑各異，設(shè)備數(shù)量不明、位置不清，賬物不符、賬實不符、賬賬不符。迫切需要加強設(shè)備管理，優(yōu)化固定資產(chǎn)配置，提高設(shè)備使用率，減少設(shè)備重復(fù)購置，降低設(shè)備維修費用，從本質(zhì)上起到降本增效作用，提高集團營收。加強設(shè)備管理可以從多方面進行，筆者認(rèn)為最重要的就是通過信息化手段，建立廣電行業(yè)集團設(shè)備信息化平臺，實現(xiàn)設(shè)備從采購、實物、價值三態(tài)管理，涵蓋計劃、采購、使用、維保、轉(zhuǎn)移、折舊減值、報廢清理等全生命周期管理。

二、廣電行業(yè)集團設(shè)備管理現(xiàn)狀

廣電行業(yè)集團設(shè)備管理信息化水平參差不齊，大型廣電集團信息化水平較高;信息化平臺整體較落后，CS架構(gòu)集成性差，擴展性能不高;信息化平臺功能單一，未形成采購管理、實物管理、價值管理一體化管理;信息孤島，不能實現(xiàn)設(shè)備采購、入庫、使用、退役的全壽期管理;個別單位還未建立設(shè)備的采購管理平臺，采購庫存管理扔處于手工EXCEL表統(tǒng)計階段;設(shè)備實物管理未通過信息化平臺管理，設(shè)備的領(lǐng)用、借用、歸還、退庫扔沿用手工統(tǒng)計手段進行。廣電行業(yè)集團設(shè)備管理信息化亟需一套整體解決方案，實現(xiàn)設(shè)備的全生命周期管理。

三、廣電行業(yè)集團設(shè)備管理方案

(一)構(gòu)建設(shè)備的三態(tài)管理總體方案

設(shè)備的三態(tài)管理指設(shè)備采購態(tài)、設(shè)備實物管理態(tài)、設(shè)備價值管理態(tài)即固定資產(chǎn)態(tài)。設(shè)備的三態(tài)，分別以物資編碼、設(shè)備編碼、固定資產(chǎn)編碼進行管理。同一個物資編碼可以對應(yīng)多個設(shè)備編碼，一個或多個設(shè)備編碼可以對應(yīng)一個固定資產(chǎn)編碼。

(二)支持設(shè)備三態(tài)管理組織結(jié)構(gòu)劃分及功能權(quán)限設(shè)置

設(shè)備采購庫存管理部門、設(shè)備使用和管理部門、設(shè)備價值管理部門。廣電行業(yè)設(shè)備采購部門負(fù)責(zé)全集團(全臺)設(shè)備的采購管理，主要包括供應(yīng)商管理、采購計劃管理、采購合同管理、到貨管理，行使采購管理權(quán)和庫存管理權(quán)。設(shè)備使用和管理部門主要行使設(shè)備的實物管理權(quán)，負(fù)責(zé)進行設(shè)備實物的驗收、信息登記、領(lǐng)用、借用、歸還管理、維修維護管理、設(shè)備處置管理(轉(zhuǎn)移、捐贈、報廢等)，主要行使設(shè)備的日常使用管理。設(shè)備價值管理部門指財務(wù)會計部門，主要進行固定資產(chǎn)增加、資產(chǎn)減少、設(shè)備使用費管理、固定資產(chǎn)折舊管理等。

(三)囊括廣電行業(yè)集團設(shè)備管理全部業(yè)務(wù)功能

廣電行業(yè)集團設(shè)備管理業(yè)務(wù)主要包括采購預(yù)算及實施計劃管理、采購申請管理、采購過程管理、設(shè)備實物管理、設(shè)備處置管理、固定資產(chǎn)價值管理。

(四)支持廣電行業(yè)集團設(shè)備管理核心業(yè)務(wù)流程化、電子化

廣電行業(yè)集團設(shè)備管理主要包括設(shè)備采購申請和使用部門、設(shè)備采購部門、設(shè)備管理部門、設(shè)備價值管理部門，系統(tǒng)功能支持采購申請流程電子化，購置計劃、到貨、預(yù)入庫、入庫全過程圖形化狀態(tài)跟蹤。對于設(shè)備實物管理，系統(tǒng)支持使用部門網(wǎng)上發(fā)起領(lǐng)用申請、借用申請，依據(jù)領(lǐng)用或借用申請生成領(lǐng)用單或借用單，實現(xiàn)領(lǐng)用、借用流程電子化。以設(shè)備編碼與固定資產(chǎn)編碼關(guān)聯(lián)關(guān)系，設(shè)備實物管理聯(lián)動固定資產(chǎn)價值管理，設(shè)備占用費自動計提。設(shè)備處置直接觸發(fā)資產(chǎn)減少。

四、總結(jié)

篇10

關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程梳理 關(guān)鍵控制點提煉 業(yè)務(wù)流程再造 內(nèi)控設(shè)計

自2004年塞班斯法案實施以來，我國大型國有企業(yè)紛紛開始重新審視和改進自己的經(jīng)營模式和組織形式，制定內(nèi)部控制制度，逐步加強了內(nèi)部控制體系的建設(shè)。

近幾年來，國內(nèi)電信企業(yè)的采購集中化趨勢愈加明顯。以采購合同金額來看，集中采購和分散采購的規(guī)模比例已大致接近90%：10%。因此，隨著采購形式結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，對原有采購管理流程提出了新的內(nèi)控設(shè)計要求。與此同時，業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering，簡稱BPR）的概念也出現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)管理者的視野中，本文以電信企業(yè)采購管理流程為例，分析業(yè)務(wù)流程再造下的內(nèi)部控制設(shè)計。

一、基于業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)控設(shè)計思路

業(yè)務(wù)流程再造與內(nèi)部控制兩者之間既有聯(lián)系又有區(qū)別，既有矛盾沖突又有一致相關(guān)，業(yè)務(wù)流程再造是以業(yè)務(wù)流程為改造對象，對現(xiàn)有企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行徹底性再設(shè)計。因此，業(yè)務(wù)流程再造會從根本上改變企業(yè)的風(fēng)險分布，從而使針對重大風(fēng)險采取的內(nèi)部控制活動也會發(fā)生重大改變。以業(yè)務(wù)流程再造為基礎(chǔ)的內(nèi)控設(shè)計思路可以概括為“六步法”：明確業(yè)務(wù)流程涉及的活動范圍；確定該業(yè)務(wù)流程所要實現(xiàn)的內(nèi)控目標(biāo)；明確不能實現(xiàn)內(nèi)控目標(biāo)的風(fēng)險；梳理原有業(yè)務(wù)流程，并發(fā)現(xiàn)不合理之處或風(fēng)險點；提煉關(guān)鍵控制點；基于業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)控設(shè)計。

下面以電信企業(yè)采購管理流程為例，進行詳細(xì)說明。

（一）明確業(yè)務(wù)流程范圍

本流程涉及的業(yè)務(wù)范圍包括集中采購和分散采購。其中，集中采購是指屬于多個單位、一定時期范圍共同需求的物資、工程、服務(wù)，由某一指定單位集中操作實施、集中管理的采購形式。分散采購是指針對零星需求而自行實施采購的采購形式。

（二）確定采購管理內(nèi)控目標(biāo)

（1）合理保證采購活動經(jīng)過適當(dāng)授權(quán)和審批；

（2）合理保證采購計劃和方案的適當(dāng)性，保證工程順利開展；

（3）合理保證采購及項目招標(biāo)行為規(guī)范，遵循有關(guān)法律法規(guī)及合同條款。

（三）明確采購管理的內(nèi)控風(fēng)險

（1）采購活動未經(jīng)適當(dāng)授權(quán)和審批；

（2）未恰當(dāng)制定采購計劃和方案，導(dǎo)致采購不及時進而影響工程進度；

（3）未遵循有關(guān)法律法規(guī)及合同條款，導(dǎo)致合同索賠、項目停滯或政府處罰等。

二、原采購管理流程梳理

（一）基于原有采購管理流程的內(nèi)控設(shè)計如圖1所示

（1）由需求部門提出采購申請，并提交給主管領(lǐng)導(dǎo)審批，審批后將結(jié)果傳遞給采購部門；

（2）采購部門了解采購內(nèi)容后擬定采購方式，形成采購建議書，并提交給主管領(lǐng)導(dǎo)審批；

（3）審批通過返回采購部門，判斷是否從現(xiàn)有供應(yīng)商目錄中選擇，如可選，確定供應(yīng)商，并制定詳細(xì)采購方案，提交主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，回轉(zhuǎn)到采購部門實施采購；

（4）若判斷不可選擇現(xiàn)有供應(yīng)商，則發(fā)起招標(biāo)流程，確定中標(biāo)單位后，和風(fēng)險管理部門共同起草合同，提交給主管領(lǐng)導(dǎo)簽字審批后，實施采購。

（二）原流程效果

不管是集中采購還是分散采購，均需要經(jīng)過采購申請審批、采購方案審批、供應(yīng)商審批和合同審批，因此即使不算招標(biāo)時間在內(nèi)，全過程最少需要16天，最長達到22天，響應(yīng)時間過長，不能匹配生產(chǎn)需要。

（三）原流程問題

（1）審批節(jié)點較多，且流轉(zhuǎn)過長。原流程共有四個審批節(jié)點，且通過紙質(zhì)遞送簽字回轉(zhuǎn)，如遇主管領(lǐng)導(dǎo)因事無法審批，導(dǎo)致流程無法進行下一環(huán)節(jié)時，嚴(yán)重影響采購效率。

（2）未適應(yīng)采購形式的轉(zhuǎn)變。采購集中化，就是為了簡化采購工作量，提升采購管理工作效率，而原業(yè)務(wù)流程未考慮采購形式結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，要求所有采購需求都必須經(jīng)過四次審批，因此流程上存在不必要的環(huán)節(jié)或者沒有針對采購形式設(shè)計內(nèi)控流程。

（3）易發(fā)生未經(jīng)授權(quán)審批的采購行為。原業(yè)務(wù)流程中審批節(jié)點受限于內(nèi)控設(shè)置，且缺乏信息化授權(quán)支撐，因此為不影響進度，往往會出現(xiàn)未經(jīng)授權(quán)審批即實施采購的行為。

三、關(guān)鍵控制點提煉

（一）定義“關(guān)鍵控制點”

從風(fēng)險控制的角度，關(guān)鍵控制點所對應(yīng)的固有風(fēng)險程度較高，且執(zhí)行該控制點可以有效地降低所對應(yīng)的風(fēng)險。

（二）識別控制點

從原有流程中，找到所有與重要管理層認(rèn)定和采購風(fēng)險相關(guān)的控制點，以備進一步篩選?！傲椒ā钡谌矫鞔_了采購管理流程中的內(nèi)控風(fēng)險（缺乏授權(quán)、進度延誤、不合規(guī)），因此業(yè)務(wù)流程中與這些風(fēng)險對應(yīng)的控制點主要是：

（1）審批控制點（授權(quán)及批準(zhǔn)）：請購單審批、采購方案審批、供應(yīng)商審批和合同審批；

（2）時效性控制點（時間）：提出采購申請、編制采購方案、招投標(biāo)、簽訂合同；

（3）合規(guī)性控制點（文件）：招投標(biāo)方案、采購合同。

（三）風(fēng)險評估

主要是從各控制點的風(fēng)險影響程度和對其實施管控的可行性這兩個維度進行評價?？刂泣c風(fēng)險影響程度越高，且降低風(fēng)險的可行性越高，則為關(guān)鍵控制點。如圖2所示，“6-招投標(biāo)方案”和“7-采購合同”，公司一般都有明確的規(guī)范，其對合規(guī)性風(fēng)險影響相對較小，因此不是關(guān)鍵控制點；“4-招投標(biāo)”雖然對采購時效性的風(fēng)險影響程度很高，但由于招投標(biāo)流程存在剛性特點，因此對其管控的可行性較低，也是一般控制點。

（四）提煉“關(guān)鍵控制點”

關(guān)鍵控制點是指在風(fēng)險評估的基礎(chǔ)上，經(jīng)過具體分析比較各內(nèi)部控制活動實現(xiàn)其控制目標(biāo)有效性的能力，而確定的內(nèi)部控制活動。它們在內(nèi)部控制活動中的重中之重地位，能夠更有效地確保內(nèi)控目標(biāo)的實現(xiàn)。

由于“1-四大審批節(jié)點”對授權(quán)審批的風(fēng)險影響程度很大，且通過流程優(yōu)化可以實現(xiàn)對風(fēng)險點的歸并和采購時效的提升，因此它們是關(guān)鍵控制點；另外，“2-提出采購申請”、“3-編制采購方案”和“5-簽訂合同”均與四大審批節(jié)點密切相關(guān)，因此也是關(guān)鍵控制點。

四、基于業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)部控制設(shè)計

隨著采購集中化趨勢，原業(yè)務(wù)流程在內(nèi)控設(shè)計上不符合成本效益原則。因此，應(yīng)該適應(yīng)采購形式的轉(zhuǎn)變，針對大規(guī)模大批量的集采需求，盡量將采購部門職能前移，通過事先制定詳細(xì)的采購方案，盡可能減少原業(yè)務(wù)流程中的審批環(huán)節(jié)。具體改造如下：

（1）首先區(qū)別集中和分散采購在業(yè)務(wù)流程上的差異。集中采購?fù)ǔc入圍供應(yīng)商簽訂年度框架協(xié)議，因此集采可以將采購申請、采購方式和供應(yīng)商審批流程進行合并；

（2）簡化原有流程審批環(huán)節(jié)。將采購部門職能向前伸展，參與采購需求的提出，事先擬定采購建議書，初步判定選擇供應(yīng)商范圍，再向主管領(lǐng)導(dǎo)提出審批。在審批內(nèi)容不變的情況下，將原流程中的采購申請、采購方案和供應(yīng)商審批合并成一個關(guān)鍵控制點，審批次數(shù)由原來的4次降低到2次，大大減少公文流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。

（3）以信息化促效率。實現(xiàn)辦公平臺電子化采購審批，通過任務(wù)催辦或短信提醒等方式，做到及時批復(fù)，不僅節(jié)省時間，同時保證流程執(zhí)行連續(xù)不間斷。

（4）靈活授權(quán)。通過制定符合內(nèi)控要求的授權(quán)審批制度，可以有效提升審批效率，并通過在信息化系統(tǒng)中留存授權(quán)審批的文檔以便對合規(guī)性進行復(fù)查。

流程再造后，基于流程設(shè)計的原有內(nèi)控已不再適用，新的內(nèi)控設(shè)計如圖3所示：

流程再造后內(nèi)控實施效果評價：

（5）成本效益分析：再造后業(yè)務(wù)流程，采購需求發(fā)起到實施采購，縮短到10天內(nèi)完成，由于信息化支撐、靈活授權(quán)等，大大提高了工作效率，有效降低了控制成本。

（6）風(fēng)險管理分析：再造后業(yè)務(wù)流程，審批節(jié)點和路徑減少，降低了可能產(chǎn)生的差錯，同時也改變了原流程的風(fēng)險分布，找到最容易發(fā)生風(fēng)險的節(jié)點成為關(guān)鍵。在本例中，對采購建議書和合同的審批成為關(guān)鍵控制點，雖然再造后減少了審批次數(shù)，減少了原有風(fēng)險點，但同時由于審批內(nèi)容和范圍基本不變，可以保證風(fēng)險的合理管控。

五、結(jié)束語

業(yè)務(wù)流程再造對企業(yè)的改造是全面、徹底的，對內(nèi)部控制環(huán)境的影響是全面而深刻的。變革原有的控制環(huán)境為基礎(chǔ)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，實施新業(yè)務(wù)流程，需要在實踐中不斷探索和發(fā)現(xiàn)更先進的管理理念和方法，才能更好地適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)競爭和發(fā)展需要。

參考文獻：

[1]翟茜.《企業(yè)內(nèi)部控制成本與收益研究》[J].中國證券期貨，2011，04

[2]丁寧，楊光浩.《關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的國際比較分析》[J]. 現(xiàn)代管理科學(xué)，2010，08