導(dǎo)語：如何才能寫好一篇女裝店營銷計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

確定主題聯(lián)合商家

Justyle運(yùn)營組先根據(jù)節(jié)點(diǎn)擬定了主題“愛上春妝換上新裝”，把本次聯(lián)合營銷作為春夏商品的首發(fā)平臺。Justyle運(yùn)營列出了活動的要求和規(guī)則，與彼此都有感興趣的商家洽談。既然是春裝和春妝，類目的選擇齊全，包含男裝、女裝、化妝品、鞋等。Justyle選擇協(xié)作方時考慮了其所在的行業(yè)、評分、用戶群體、銷售額及行業(yè)排名。在選擇合作商家時，要注意挑選轉(zhuǎn)化率高的店鋪，比如女裝有韓都衣舍、裂帛等，化妝品有芳草集等。這樣才能更好拉動店鋪的流量和轉(zhuǎn)化。之后，各類目設(shè)立組長，由各組長來招募賣家，要求賣家必須是12月份排名前20的商家。組長負(fù)責(zé)跟蹤本類目商家的素材收集，意見收集及傳達(dá)。

組織者Justyle運(yùn)營戰(zhàn)狼設(shè)立麥麥平臺，收集商家意見，收集鉆展合同，設(shè)立QQ群，建立組長負(fù)責(zé)制，追蹤進(jìn)度。由所有商家在群里進(jìn)行自由發(fā)言，1月底組長聚集在淘寶溝通確認(rèn)，確定最后的細(xì)化主題和活動形式，定下預(yù)熱時間和活動時間，然后再公布到群里由所有商家確認(rèn)。

根據(jù)專長合理分工

前期的主題和計劃明確之后，大家根據(jù)各家的特長來分工。裂帛、阿卡家擅長設(shè)計，就有這兩家先進(jìn)行主題頁面的設(shè)計，兩家設(shè)計好后由大家選擇，最終選擇的是阿卡家的風(fēng)格。頁面初版素材收集芳草集家擅長，就由芳草集家完成。輪轉(zhuǎn)代碼由Justyle家完成。頁面排版每天類目輪轉(zhuǎn)一次，同一類目每天也輪轉(zhuǎn)一次。類目輪轉(zhuǎn)順序提前在群里公布。Justyle組長戰(zhàn)狼需要在這過程中協(xié)調(diào)所有商家的素材收集、變更廣告投放。以及每天調(diào)整主頁面還有所有的創(chuàng)意收集。

類目輪轉(zhuǎn)如下：

3.1 男裝、女裝、化妝品、鞋子

3.2 女裝、化妝品、鞋子、男裝

3.3 化妝品、鞋子、男裝、女裝

3.4 鞋子、男裝、女裝、化妝品

3.5 男裝、女裝、化妝品、鞋子

3.6 女裝、化妝品、鞋子、男裝

3.7 化妝品、鞋子、男裝、女裝

3.8 鞋子、男裝、女裝、化妝品

外部資源投放

外部資源的投放也是聯(lián)合營銷的重要一環(huán)。需要賣家自己去引流，充分利用協(xié)作店鋪之間的流量聯(lián)系，讓流量價值最大化。可以這么理解，是組團(tuán)的平臺可以降低單店的成本，提升整體的轉(zhuǎn)化。各商家進(jìn)行了以下投放：

鉆展投放：每家總費(fèi)用3萬，費(fèi)用用于鉆展投放。2月20日前按指定素材投放，自主制作鉆展素材，并報與群內(nèi)所有人審批。鉆展投放主要是由鞋子賣家皮爾世紳的云霄負(fù)責(zé)。他收集賣家的素材，與鉆展小二溝通，確保每家都投放3萬元。另外，鉆展的投放時間也是由云霄來安排，確保每天都有投放。

EDM營銷：2.26-3.1每家安排發(fā)送短信，發(fā)送3-6個月購買過的會員。

優(yōu)惠劵投放：參加聯(lián)合上新活動的商家必須在報名前設(shè)置店鋪優(yōu)惠券。

外部投放之外，在貨品的選擇上也要精選，貨品細(xì)節(jié)要注意修改。所有專輯頁寶貝標(biāo)題最前面的字段需設(shè)置為【愛上春妝】或【換上新裝】(如【換上新裝】Justyle長款休閑襯衫)；活動產(chǎn)品前3個必須為0銷售記錄。第4-10個產(chǎn)品價格≦30天內(nèi)歷史最低成交價；寶貝活動價格不得高于吊牌價格的6折；商品款數(shù)不得少于30-50款(春夏款必須占到90%以上，化妝品類目不做要求)；入選商品需要在活動首日早9點(diǎn)前確保貨品上架；入選商品需要在活動首日早9點(diǎn)前設(shè)置包郵。

Justyle聯(lián)合營銷經(jīng)驗(yàn)的十句談：

1、投放鉆展的素材需要經(jīng)過事先測試點(diǎn)擊，不測試容易造成投放的點(diǎn)擊轉(zhuǎn)化比較低

2、爭取拿到淘寶資源

3、整個頁面的促銷感不要太強(qiáng)

4、品類跨度較大，而且有男性、女性的產(chǎn)品，最好按專輯方式來做，區(qū)隔開，讓用戶方便查找

5、提前做好活動策劃

6、選擇轉(zhuǎn)化率高的店鋪合作

7、每個店鋪必須充分支持店鋪資源

8、必須提前做好素材、投放的計劃

篇2

創(chuàng)新品牌商業(yè)模式全方位共享資源

傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)如何在多元的商業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)展中面對不斷變化的消費(fèi)市場，創(chuàng)新品牌商業(yè)模式，這是提升企業(yè)時尚魅力的關(guān)鍵因素之一。

李欣儒認(rèn)為，公司在渠道建設(shè)方面具有明顯的優(yōu)勢，已經(jīng)初步具備了成為一個品牌服飾企業(yè)的重要特質(zhì)。其成功之處主要體現(xiàn)在渠道選址精準(zhǔn)、數(shù)量擴(kuò)張迅速、渠道形式日益豐富和渠道運(yùn)營質(zhì)量不斷提升等方面。

其實(shí)，公司目HEBBOURNE（赫本）女裝成立以來就明確提出了“決性終端”的戰(zhàn)略口號，一方面在保持贏利的情況下繼續(xù)快速擴(kuò)張渠道規(guī)模，另一方面通過HEBBOURNE（赫本）女裝形象的提升和渠道模式的改革謀求新的發(fā)展平臺。李欣儒表示，公司會長期發(fā)展線上線下店鋪，一方面以遍布全國各地的加盟制為主要銷售模式，另一方面會執(zhí)行線上線下價格同步、款式同步。與HEBBOURNE（赫本）女裝國內(nèi)加盟商共享總部網(wǎng)上商城資源，增加銷售渠道，降低庫存風(fēng)險，采取多種獎勵機(jī)制，同時逐步樹立品牌服飾企業(yè)形象，通過強(qiáng)化渠道、迅速擴(kuò)張渠道，直接推動HEBBOURNE（赫本）女裝在全國市場的覆蓋率。

HEBBOURNE（赫本）女裝渠道選址精準(zhǔn)、數(shù)量擴(kuò)張迅速。根據(jù)公司的產(chǎn)品定位，公司的加盟店主要選址在國內(nèi)的大中城市，這些區(qū)域正是公司消費(fèi)人群最為集中的地方，渠道選址的精準(zhǔn)對銷售的推動是一個重要因素。而圍繞品牌型企業(yè)的建設(shè)，公司渠道擴(kuò)張的步伐也日益加快。除了積極探索營銷渠道建設(shè)外，公司還投入很大精力開展物流和企業(yè)對于消費(fèi)者購買習(xí)慣的系統(tǒng)分析，更好地提高渠道的運(yùn)營效率。而在店面形象方面，公司借鑒了一些成功的模式，如綜合考慮現(xiàn)代女性事業(yè)、家庭、休閑等多個方面的需要：將空間、功能、燈光等元素和諧共處于HEB-BOURNE（赫本）女裝形象店；為成年女性提供服飾方面的一站式服務(wù)，以詮釋HEBBOURNE（赫本）女裝睿智內(nèi)斂、知性簡約、低調(diào)奢華的品牌形象。這一戰(zhàn)略已經(jīng)在公司內(nèi)開始實(shí)行，公司打造的HEBBOURNE（赫本）女裝形象店，給人的整體感覺不錯，尤其是空間設(shè)計采用的清新色調(diào)正是品牌最突出的風(fēng)格特色。

另外，HEBBOURNE（赫本）女裝還將一律量身定做，從店面裝潢、產(chǎn)品陳列、音樂配置等多個方面對旗下渠道進(jìn)行改造，以呈現(xiàn)出嶄新的風(fēng)貌。

作為今后長期從事女裝生產(chǎn)的企業(yè)，針對近年來國內(nèi)服裝市場面臨的商品庫存量大、資金回籠難、生產(chǎn)增速與銷售下滑等困難，除了一些同行開展多品牌運(yùn)作、線上線下聯(lián)手拓展市場、搶占高端商業(yè)中心樹品牌形象、建旗艦店、借助三四線城市市場包圍中心城市等做法，HEBBOURNE（赫本）女裝另辟蹊徑，采取了加大設(shè)計創(chuàng)新和時尚創(chuàng)意力度、提升商品物流節(jié)奏和市場營銷水平等措施，以此推進(jìn)公司時尚發(fā)展進(jìn)程。

“目前，HEBBOURNE（赫本）女裝在全方位整合資源，如與設(shè)計工作室合作。該工作室由來自意大利、法國服裝設(shè)計機(jī)構(gòu)等組成，他們定期來公司與HEBBOURNE（赫本）女裝設(shè)計研發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行國際市場色彩流行趨勢、面料創(chuàng)新文化、商品創(chuàng)新理念等的研究。充分保證HEBBOURNE（赫本）女裝質(zhì)優(yōu)價廉?！崩钚廊逭f。

HEBBOURNE（赫本）商學(xué)院打造女性優(yōu)雅形象

在終端銷售中，跟顧客溝通十分重要。公司所招聘的導(dǎo)購開始經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況，1個月之內(nèi)只有幾千元的銷售業(yè)績，李欣儒經(jīng)過了解之后發(fā)現(xiàn)，由于導(dǎo)購缺乏服裝專業(yè)知識以及與顧客溝通的技巧，因此經(jīng)常會造成銷售業(yè)績不佳。為此，李欣儒想了很多辦法，親自到店內(nèi)示范，加強(qiáng)對導(dǎo)購的短期培訓(xùn)，針對不同時間段、不同年齡段等情況下出現(xiàn)的顧客群體進(jìn)行分析，并指導(dǎo)導(dǎo)購在此期間要分別推薦不同的產(chǎn)品。經(jīng)過一段時間的摸索，導(dǎo)購1個月內(nèi)實(shí)現(xiàn)賣出幾萬元的銷售業(yè)績再不是什么新鮮事。

“我們也成立了自己的商學(xué)院——HEBBOURNE（赫本）商學(xué)院?！崩钚廊逭勂鸪闪⒃?，“目前依然缺乏優(yōu)秀的終端零售人才，之前也曾考慮過與專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作，但是依然發(fā)現(xiàn)以下問題很難解決：培訓(xùn)的系統(tǒng)性不強(qiáng)，往往是臨時需要什么培訓(xùn)什么，導(dǎo)致員工的綜合素質(zhì)并未得到實(shí)質(zhì)的提高；由于資源不能合理整合，培訓(xùn)成本相對較高，計劃性較弱；大量的公開課參訓(xùn)，培訓(xùn)的針對性不強(qiáng)；培訓(xùn)效果的評估沒有專業(yè)的體系，造成訓(xùn)前和訓(xùn)后一個樣等等；培訓(xùn)制度游離于企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略體系之外，與企業(yè)業(yè)務(wù)和實(shí)踐績效無法銜接；只能著眼于個人技能的提高，缺乏團(tuán)隊學(xué)習(xí)，系統(tǒng)思考的機(jī)制設(shè)計等等?！?/p>

由于女裝行業(yè)的競爭日益強(qiáng)烈，在產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，比競爭對手學(xué)得更快的能力也許是唯一持久的競爭優(yōu)勢，特別是中級、高級經(jīng)營管理人才對上級戰(zhàn)略、政策、策略創(chuàng)造性執(zhí)行的能力和以自身的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)推動組織執(zhí)行的能力的重要性。

“公司致力于構(gòu)建良好的人才成長環(huán)境，為員工提供制度化，多樣化的培訓(xùn)機(jī)會，使人才的潛能得到充分徹底的發(fā)揮。公司高度重視員工的教育培訓(xùn)，不斷加強(qiáng)和提高員工在業(yè)內(nèi)的理論知識水平和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。”李欣儒談起用人理念時還透露，公司將以打造精英團(tuán)隊、提升員工價值為重點(diǎn)，推出一系列革新行動。

篇3

“我們的快速反應(yīng)能力夠不夠?能夠持續(xù)滿足消費(fèi)者的需求嗎?”

國內(nèi)的品牌服裝企業(yè)經(jīng)常這樣問自己。

從產(chǎn)品創(chuàng)意到上架銷售，中間這段時間稱為前導(dǎo)時間。不同的服裝細(xì)分市場，客戶需求特性不同，所對應(yīng)的前導(dǎo)時間也不同。

比如，孩子的皮膚嬌嫩，童裝要強(qiáng)調(diào)天然環(huán)保；相比之下，女裝更強(qiáng)調(diào)款式和變化，所以，女裝的前導(dǎo)時間一般比童裝短，同樣是女裝，比起職業(yè)女裝來，少女裝更強(qiáng)調(diào)時尚和流行，前導(dǎo)時間也要求更短些。

但前導(dǎo)時間是不是越短越好呢?這也不能一概而論。前導(dǎo)時間最短不見得業(yè)績結(jié)果最佳。一般來說。前導(dǎo)時間短于某個臨界點(diǎn)后，生產(chǎn)和物流的成本會急劇攀升，這時，繼續(xù)縮短前導(dǎo)時間，在經(jīng)濟(jì)上已不再劃算。因此，企業(yè)真正需要的是“最佳前導(dǎo)時間”。

所謂最佳，就是既要反應(yīng)足夠快，滿足顧客對時尚的要求，又要成本足夠低，使售價有競爭力。在最佳前導(dǎo)時間下，企業(yè)的單店業(yè)績和收效，以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，都接近最優(yōu)。

可以說，企業(yè)提升快速反應(yīng)能力的過程，就是讓企業(yè)產(chǎn)品不斷接近最佳前導(dǎo)時間的過程。在此期間，企業(yè)所建立起來的流程組織、績效制度、員工隊伍和企業(yè)文化，就構(gòu)成了企業(yè)的快速反應(yīng)體系。

企業(yè)是一個生命體，要建立這樣一套體系，非朝夕可就，更不能眉毛胡子一把抓。一粒種子長成的大樹，天然地要求每一片葉子的成長，都要與其他枝條的成長匹配協(xié)同。見到別人直腰走路好，便馬上用兩個夾板治羅鍋，羅鍋非但治不好，人恐怕還要被夾死了。

不同的企業(yè)，有不同的歷史和現(xiàn)狀，建立快速反應(yīng)體系，也有各自合適的切入點(diǎn)。

為了找到這個切入點(diǎn)，企業(yè)可以先找出自身快速反應(yīng)能力建設(shè)上的不足，以此從點(diǎn)到線，再由線及面，經(jīng)由一系列前后銜接的變革，完成從“慢”到“快”的轉(zhuǎn)型。

為此，企業(yè)可以從以下五個方面，做一下自我檢測。

1.企業(yè)有一個精確到天、精確到門店的新品上市計劃嗎?

拿一個國內(nèi)男裝企業(yè)來說，有一段時間，其全國鋪貨策略就是兩句話，“春夏產(chǎn)品從南向北鋪，秋冬產(chǎn)品從北向南鋪”。在營銷部門，從高層到中層，再從中層到基層，凡被問到如何鋪貨，統(tǒng)統(tǒng)回答這兩句。

應(yīng)該說，這兩句話沒有錯。

中國幅員遼闊，地區(qū)間有顯著的季節(jié)差異，一款產(chǎn)品可以在全國跟著季節(jié)的腳步去上市。比方說，一款秋冬服裝，哈爾濱和廣州兩地經(jīng)銷商都訂了貨，因?yàn)槎颈狈絹淼迷纾裕瑥S家應(yīng)該先生產(chǎn)哈爾濱的訂單，然后再生產(chǎn)廣州的訂單。這樣，既均衡了工廠的產(chǎn)能，又可以提前觀察一下哈爾濱的市場反應(yīng)，判斷廣州的訂單訂量是不是要修正。

雖然說起來是這個道理，可要是沒有一個精確到款式和數(shù)量、具體到門店和日期的新品上市計劃，這兩句好的思路，在實(shí)際執(zhí)行起來，就難保不走樣。

讓我們看這家男裝企業(yè)的實(shí)際情形：訂貨會后，匯總了經(jīng)銷商的訂單，生產(chǎn)部發(fā)現(xiàn)單靠“春夏產(chǎn)品從南向北鋪，秋冬產(chǎn)品從北向南鋪”這樣兩句話，根本沒法把總訂單拆成多個子訂單。因此，在實(shí)際安排生產(chǎn)時，還是不分南北，只要一款服裝全國訂5千件，那就一口氣生產(chǎn)5千件，完全不管其中有多少南方訂的、有多少北方訂的。

當(dāng)總目標(biāo)抽象不具體，各部門就只會依本位主義行事。營銷部只管到了季節(jié)要貨，生產(chǎn)部只顧著壓低成本。雙方缺少溝通，自然也沒有互相理解，不是生產(chǎn)抱怨?fàn)I銷做事沒計劃，就是營銷抱怨生產(chǎn)供貨太遲。

當(dāng)生產(chǎn)與營銷沒有配合的準(zhǔn)繩，產(chǎn)銷協(xié)同就變成了打不完的口水仗。

這家企業(yè)為了能有這個準(zhǔn)繩，責(zé)成營銷部編制一個要貨計劃。但這個計劃基本由營銷部自作主張，沒考慮工廠生產(chǎn)方面的要求，這使計劃成了生產(chǎn)部永遠(yuǎn)也無法完成的任務(wù)。這樣的計劃，得不到產(chǎn)、銷的認(rèn)同，有也相當(dāng)于沒有。

制訂這樣一個計劃，一方面，要依據(jù)經(jīng)銷商的訂單，另一方面，要結(jié)合工廠的產(chǎn)能實(shí)際，很多時候，還得加上對產(chǎn)品在全國各地適銷季節(jié)的把握，以及對門店季內(nèi)貨品組合的規(guī)劃。制訂這樣一個計劃，不是某個部門可以單獨(dú)閉門造車出來的。

2.總部能否及時得到全國門店銷售情況的數(shù)據(jù)?

在先后擁有紅雙喜和樂途品牌后，李寧公司已成為一家多品牌運(yùn)營的企業(yè)，但李寧牌產(chǎn)品依然是李寧公司的業(yè)績主體。2009年上半年，李寧牌產(chǎn)品的收入占李寧公司總收入的90％以上。

2009年上半年，李寧牌在全國有門店6809間，同比增長16％-李寧牌的鞋、服裝、器材及配件銷售收入37億元，同比增長24.5％。從數(shù)據(jù)看，銷售收入增速超過門店增速，似乎形勢一片大好。不過，這不是全部。

細(xì)分析李寧牌產(chǎn)品的渠道，有特許經(jīng)銷和自營。對特許經(jīng)銷，只要公司把產(chǎn)品賣給了經(jīng)銷商，就可以算公司的收入；對自營，則只有賣給了最終消費(fèi)者，才能算公司的收入。前者是批發(fā)，后者是零售。

2009年上半年，李寧牌產(chǎn)品自營渠道銷售4.1億元，同比僅增長7.8％。一般說來，比起經(jīng)銷商的門店，自營店的位置更優(yōu)越，購物環(huán)境更好，單店業(yè)績通常比經(jīng)銷商的要好。自營店表現(xiàn)平常，經(jīng)銷商當(dāng)然也不會好到哪里去。可2009年上半年，李寧牌產(chǎn)品的經(jīng)銷商進(jìn)貨32.9億元，同比大增27％，遠(yuǎn)超過自營7.8％的增長。

為什么會這樣呢?毫無疑問，在2009年上半年，經(jīng)銷商相當(dāng)一部分進(jìn)貨，并沒有在當(dāng)期最終銷售掉，而是變成庫存積壓在庫房。

這是許多品牌服裝廠商的運(yùn)營模式：不斷征募新經(jīng)銷商、新增加盟門店、使用壓貨等手段，使經(jīng)銷商總體進(jìn)貨速度遠(yuǎn)高于其實(shí)際銷售速度，通過外延式的增長，在繁榮期迅速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式成長。這種模式的缺點(diǎn)，是渠道的資金鏈繃得過緊，市場稍有風(fēng)吹草動，經(jīng)銷商就可能會突然大批死亡。

壓貨以求增長的外延式擴(kuò)張的關(guān)鍵，是沉淀在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)的庫存不能超過某個閾值。這種模式的缺點(diǎn)，是渠道的資金鏈繃得過緊，市場稍有風(fēng)吹草動，經(jīng)銷商就可能會突然大批死亡。

在杭州，甚至見過這樣的例子：某品牌的浙江省商的庫存，貨值超過7000萬元，甚至高于品牌廠商自己的庫存貨值?？此破放茝S商借用了省代的資金發(fā)展了自己，但省代一旦資金斷裂，其庫存品低價傾瀉到市場，該品牌不但要退出整個浙江省，甚至全國市場都可能保不住。

品牌廠商與經(jīng)銷商之間，是一種唇齒相依的關(guān)系。

所以，這種外延式增長方式的關(guān)鍵，是沉淀在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)的庫存不能超過某個閾值。要掌握這個分寸點(diǎn)，品牌廠商必須掌握門店的銷售數(shù)據(jù)，這既是預(yù)測市場的前提，也是調(diào)整計劃的依據(jù)。

但國內(nèi)有不少服裝品牌，盡管規(guī)模已經(jīng)有十多個億，卻依然對全國的最終銷售情況兩眼一抹黑，尤其是對經(jīng)銷商渠道，更是半點(diǎn)準(zhǔn)數(shù)都沒有，

只是憑經(jīng)驗(yàn)和感覺拍腦袋。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，這種拍腦袋的風(fēng)險也越來越大。

為了保證門店與總部的信息暢通，像艾格、H&M等品牌，干脆自營幾乎所有門店，直接掌控終端。但對國內(nèi)許多服裝品牌來說，實(shí)力不夠，還需要借助經(jīng)銷商擴(kuò)張渠道。這時，如何才能掌握經(jīng)銷商的真實(shí)銷售動態(tài)，使總部的決策不偏離過遠(yuǎn)，就成了品牌廠家的一項(xiàng)挑戰(zhàn)。

3.門店是否能夠及時得到完整的業(yè)務(wù)信息?

國內(nèi)多數(shù)服裝品牌，一年召開兩次訂貨會，部分品牌做到了一年4次，少數(shù)品牌做到6次甚至更多。在每次訂貨會上，各品牌都會推出成百上千款新品，供經(jīng)銷商訂貨。訂貨會結(jié)束，品牌廠商統(tǒng)計各款總訂量，對于一些總訂量過少的款式，投產(chǎn)不劃算，便會取消生產(chǎn)。

按理說，畢竟訂貨會上已有人訂過，現(xiàn)在取消生產(chǎn)了，起碼應(yīng)該通知一聲。可多數(shù)服裝品牌并不及時通知經(jīng)銷商這些變更。

這還不是最過分的。以一個國內(nèi)服裝品牌為例，在其訂貨會上，給每件樣品用的是臨時編號，經(jīng)銷商對著臨時編號下單。等投產(chǎn)時，這家企業(yè)會給每個樣品再定個正式編號，經(jīng)銷商將來收到的是只有正式編號的貨。問題是這家企業(yè)的經(jīng)銷商拿不到臨時編號和正式編號的對照表!經(jīng)銷商壓根核對不出來收到的貨品究竟是不是自己的原始訂單。

為什么不給經(jīng)銷商對照表呢?經(jīng)過詢問以后才知道，問題卡在中間環(huán)節(jié)。對企業(yè)職能部門來說，倘若經(jīng)銷商拿到了對照表，在收貨時發(fā)現(xiàn)與訂單不符，就會投訴。這時，那些因部門工作失誤造成的訂單偏差，就會暴露出來，讓他們遭到老板的訓(xùn)斥。久而久之，職能部門就打著“解釋起來太麻煩”、

“保護(hù)經(jīng)營機(jī)密”的旗號，不把對照表發(fā)給經(jīng)銷商，骨子里其實(shí)是希望借此擺脫經(jīng)銷商的監(jiān)督約束。

這只是企業(yè)信息傳遞扭曲的一個小例子。在企業(yè)中，倘若業(yè)務(wù)信息不能傳遞到對應(yīng)的崗位，就不能形成正確的決策，那么，這些業(yè)務(wù)信息就實(shí)現(xiàn)不了任何價值。一旦總部取消了前方的業(yè)務(wù)知情權(quán)，往往也就意味著企業(yè)去了做出更佳決策的機(jī)會。

當(dāng)然，在組織中，更多的信息傳遞不暢并非來自故意，而是因?yàn)闆]有完備的流程和制度。

拿前面提到的“春夏產(chǎn)品從南向北鋪，秋冬產(chǎn)品從北向南鋪”來說，當(dāng)問這家企業(yè)的高層：某一個具體的款式，在某一個具體的日期，是否應(yīng)該鋪到某個門店?高層聽了，都是當(dāng)場就可以給出答案。不過，這些答案存在于高層的腦海里，別人看不見摸不著，在沒有外化為一個詳細(xì)明晰的文件前，中層沒法具體執(zhí)行。

在服裝行業(yè)，沒有哪個層級比一線的銷售人員更加貼近和了解消費(fèi)者，組織要逐一地站在每一個前端崗位的立場，評估是否已經(jīng)為其營造了完整及時的業(yè)務(wù)信息環(huán)境，使其能做出更加有價值的決策。

4.企業(yè)的生產(chǎn)訂單能夠根據(jù)銷售情況按月(甚至按周)調(diào)整嗎?

這個問題對應(yīng)的是企業(yè)產(chǎn)銷銜接的柔性。

當(dāng)今世界上，像ZARA那樣，能將大多數(shù)產(chǎn)品的前導(dǎo)時間都控制在半個月以內(nèi)，堪稱一個奇跡。達(dá)到ZARA這水平，非朝夕可就。但對于大多數(shù)企業(yè)而言，只要肯用心，都不難把一部分產(chǎn)品的前導(dǎo)時間壓縮到比較短。

比如，當(dāng)某款產(chǎn)品由老板親自督辦時，這時，老板的目光就成了提高內(nèi)部工作效率的鞭子。從計劃到生產(chǎn)，從研發(fā)到營銷，所有環(huán)節(jié)的效率都會加快很多。原先要一周才能出樣衣，現(xiàn)在兩夜就趕出來了；原先要半個月才能和面料商談妥合同，現(xiàn)在當(dāng)場就可以拍板了；原先的前導(dǎo)時間怎么也要三個月，現(xiàn)在一下子就變成一個月。

不過，這種老板親自督辦下的快，是一種非常態(tài)的快。老板不可能別的什么也不做，只盯著一件事。只要老板的目光投向了別處，馬上，從計劃到生產(chǎn)，從研發(fā)到營銷，所有環(huán)節(jié)的效率又會恢復(fù)為常態(tài)。

但對企業(yè)來說，這種非常態(tài)的快捷也很有意義。

即使像白領(lǐng)、秋水伊人這樣的女裝品牌，也從來沒想過要把全部產(chǎn)品的前導(dǎo)時間壓縮到半個月內(nèi)。對這些服裝品牌來說，能夠?qū)⒉糠之a(chǎn)品前導(dǎo)時間壓縮短些，使企業(yè)可以應(yīng)對一些特殊情形就夠了。比如，設(shè)計了一款高時尚的新品，但拿不準(zhǔn)消費(fèi)者是否接受，就等適銷季節(jié)快到了，潮流趨勢比較確定，能看準(zhǔn)后再下單；再比如，季中出現(xiàn)新流行，而自己的新品中偏偏又沒有，為了不落伍，抓緊推出一款跟上。這些時候，都需要這種非常態(tài)的快。

企業(yè)的快速反應(yīng)，就是在不斷地把這種非常態(tài)習(xí)慣變?yōu)槌B(tài)。一個企業(yè)越是能自如地進(jìn)入這種快捷，就越是能規(guī)避設(shè)計偏差、響應(yīng)市場需求。

現(xiàn)在，季前訂貨與季中補(bǔ)貨的比例，國內(nèi)做得比較好的企業(yè)，也只是七三開的樣子，70％提前備貨式生產(chǎn)，30％可以季中調(diào)整。不過，這30％多是現(xiàn)成的已有款式增加或減少產(chǎn)量，而非另行組織原輔料推出全新款式。

5.企業(yè)內(nèi)部是否有一整套運(yùn)行良好的響應(yīng)機(jī)制，可以隨時調(diào)整計劃，而又不會引起混亂?

這說的是企業(yè)研產(chǎn)銷銜接的柔性。

企業(yè)研產(chǎn)銷銜接如臂使指，收放自如，是很多企業(yè)的夢想。但要做到這一點(diǎn)，需要有一整套運(yùn)行良好的流程，建立起覆蓋各環(huán)節(jié)的應(yīng)變響應(yīng)機(jī)制，可以隨時調(diào)整計劃，而又不會引起混亂，讓企業(yè)成為一個銜接無隙、高度協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。

做到這一步時，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)通常要做出相應(yīng)的調(diào)整。

我們思考品牌服飾企業(yè)的快速反應(yīng)模式時，通常會從最初的設(shè)計開始，再到商品企劃，直至最終成品配送到門店。但當(dāng)我們在現(xiàn)實(shí)中推動建立快速反應(yīng)模式時，通常從打通門店與總部營銷部門的聯(lián)系開始，再到打通營銷與生產(chǎn)的聯(lián)系，最后才是研產(chǎn)銷三者的銜接。

之所以有這樣的區(qū)別，是因?yàn)槲覀冊谒伎甲兏锬繕?biāo)時，是從假設(shè)著眼，而在推動變革實(shí)現(xiàn)時，是從問題入手。從問題人手的好處，是前進(jìn)的每一步，除了會幫助組織系統(tǒng)完善外，還使現(xiàn)實(shí)問題有改善，這使變革的每一步，都更容易獲得員工的認(rèn)同。

篇4

人生最痛苦的事情莫過于你正在泡妹子，老板讓你回來充值直通車。

——題記

13:00–15:00淘寶SEO

淘寶搜索就是一扇窗，他能讓你找到真實(shí)的消費(fèi)者。

淘寶的免費(fèi)流量，誰不想多撈點(diǎn)，苦逼的店長們?nèi)杖找挂沟膬?yōu)化，換來了淘寶一點(diǎn)點(diǎn)施舍的流量，管他媽的了，反正比別人多，算是個安慰吧，下面我們就拿幾個重點(diǎn)，跟大家好好嘮嘮，也，屌絲店長逆襲的機(jī)會到了。

寶貝主圖

主圖核心要領(lǐng)掌握：賣點(diǎn)突出、點(diǎn)擊欲望

A推廣圖片的背景一定要鮮明，突出產(chǎn)品差異

B專業(yè)度和單獨(dú)的賣點(diǎn)挖掘展示

C圖片要有誘惑力，讓消費(fèi)者有點(diǎn)擊的欲望

給大家分析個簡單點(diǎn)的：

寶貝標(biāo)題

標(biāo)題優(yōu)化，在市場上總是被各種搜索大神說的懸乎其懸，我就結(jié)合一個例子，告訴到底怎么做優(yōu)化。

我隨意挑選了一個月銷量幾千件的款式標(biāo)題：

2015春裝新款韓版夜店性感女裝OL修身顯瘦氣質(zhì)打底衫女蕾絲連衣裙

1、提煉名稱詞。名稱次：連衣裙打底衫韓版女裝

2、提煉屬性詞。2015春裝夜店性感職業(yè)OL氣質(zhì)韓版顯瘦蕾絲女

3、組合成句子。2015春裝連衣裙夜店性感職業(yè)OL顯瘦氣質(zhì)韓版女裝修身蕾絲打底衫女。

4、檢測結(jié)果。2015春裝連衣裙;夜店性感職業(yè)OL顯瘦氣質(zhì)韓版女裝;修身蕾絲打底衫;是三句通順的話!

注意幾個要點(diǎn)：

1、主推的詞放在前。對于你要主推的核心關(guān)鍵詞，要放在靠前的位置展示。并且完全匹配，比如2015春裝連衣裙，這個就是我要做的主要核心詞，中間不能插入新款、顯瘦等!

2、屬性詞要全。盡快覆蓋網(wǎng)絡(luò)熱銷屬性詞，前提是這些詞原本就是你的產(chǎn)品屬性詞，否則白忙活了。

3、選詞要綜合考慮。當(dāng)你在選擇一個核心關(guān)鍵詞的是，要結(jié)合數(shù)據(jù)魔方中的權(quán)威關(guān)鍵詞查詢，結(jié)合生意參謀中的店鋪進(jìn)店關(guān)鍵詞，還有數(shù)據(jù)魔方中的類似單品的成交關(guān)鍵詞，當(dāng)你選擇的主推詞即是大流量次，又是進(jìn)入你店鋪的關(guān)鍵詞，又是成交關(guān)鍵詞，恭喜你，你找到了黃金，好好去領(lǐng)悟吧!

4、雞頭鳳尾原則。寧為雞頭，不要為鳳尾，當(dāng)你搜索2015春裝連衣裙，首頁展示的48個寶貝，銷量都是幾百上千件，你又只排在第24名，但是搜索2015春裝連衣裙女的時候，你排名卻在首頁第10位，那我的建議是，你做2015春裝連衣裙女，只要你堅持把這個詞語作為核心關(guān)鍵詞去維護(hù)，那么不久你就會上前三。

只要按照我上面的方法去稍微改變下，這個單品，流量至少上去30%，如果你不信，那我也木有辦法，因?yàn)槲沂翘詫毜觊L!

如果有人問我，如何去選擇屬性詞，如何去組合成通順的話，我只能說：今天天氣真好，適合出去曬曬太陽，曬出小黑!

如果還有問我說，你上面的內(nèi)容有點(diǎn)少，我想說，內(nèi)容多，臧玄機(jī)，篇幅限，不細(xì)談，你懂了，必牛逼。不管你信不信，反正我信了，因?yàn)槲沂翘詫毜觊L!牛逼的人總是不被理解。

寶貝上下架

寶貝上下架是非常重要，有人說我天貓店鋪不受影響，其實(shí)我告訴你，那是天貓商城沒影響，但是消費(fèi)者一般都是在淘寶搜索框，你跟淘寶的寶貝一起展現(xiàn)，影不影響自然清楚了。

原理說明：在1天內(nèi)有幾個訪問量最大的時間段：10～12;13～17;20～23;總計9小時;假如192個寶貝，周一—周五，周六周日算1天，總計6天。

192/6(天)=32個/天32/9(小時)=3.6個/小時

相當(dāng)于15分鐘下架一個寶貝，就可以讓你的寶貝盡可能全部覆蓋到每周每天的每個時間段，獲得最大的流量，特殊的寶貝自行安排，不啰嗦。

特殊情況：店鋪熱銷單品單獨(dú)設(shè)置上下架，用工具測出競爭對手上下架，盡量錯開競爭比較激烈的下架時間段，手動上架寶貝，選擇流量大，轉(zhuǎn)化高，競爭相對較小的時間段上下架，展現(xiàn)量大，會帶來更多的成交。

盡量采取精細(xì)化統(tǒng)計你的主推寶貝、競爭對手的上下架時間等，然后去安排你的寶貝上下架時間，一定要錯開賣的好的寶貝的下架時間。

櫥窗推薦

有新品的時候做及時推薦，避免遺漏推薦寶貝，減少了曝光，定期關(guān)注，盡量全部櫥窗。

15:00–16:00淘寶客和鉆展圖收集

下午精神不太好，我木有精力跟你閑扯，淘寶客、鉆展都是很重要的流量來源。想了解，就看看我做了些什么。

淘寶客(堅持)

(1)淘寶客傭金調(diào)整和維護(hù)

(2)優(yōu)秀淘寶客計劃設(shè)置高傭金、涮鏈接排名

(3)活動做完之后淘寶客的添加和洽談

(4)老計劃的維護(hù)和優(yōu)化

(5)1600名淘寶客名單一一添加、維護(hù)、洽談

(6)淘寶客聯(lián)盟天天去公告

(7)去微客網(wǎng)上面去任務(wù)尋找好的淘寶客

自從很多瀏覽器經(jīng)常搞流氓事情自己收傭金以后，淘寶客大家不太信，不過有些淘寶客確實(shí)有效果，大家自己可以針對自己店鋪的寶貝進(jìn)行選擇。堅持下去，總會有跟你長期合作下去的真實(shí)淘寶客，不要怕，機(jī)會總是有的。淘寶客流量相對穩(wěn)定而且安全，大家可以把這個作為一個點(diǎn)去打。

鉆展(多收集)

1自己類目和其余類目的鉆展圖片收集整理

2鉆展大小變化，審核要求認(rèn)真閱讀【要求一定要認(rèn)真閱讀，說明書很重要，特別對于新手】

3需要7天做測試哪個位置最適合我們【測試這個過程有錢的多試下，沒錢的那就自己選擇合適的位置投?！?/p>

4鉆展圖片制作安排，至少100張【注意提前下工單，對接好設(shè)計】

5鉆展預(yù)算計劃【做好活動經(jīng)費(fèi)預(yù)算，錢都用到刀刃上】

做完以上這些事，你是不是覺得已經(jīng)差不多了?當(dāng)然不是，還有移動互聯(lián)網(wǎng)，還有微營銷呢!

16:00–17:30 SNS營銷建立及其它

SNS很重要，以前大家都叫SNS，現(xiàn)在大家都叫微營銷。我喜歡叫SNS，顯得我懂得早啊。我每天都會做一些基礎(chǔ)性的事情。

1、QQ和微信公眾號維護(hù)。每天更新一條qq動態(tài)、群發(fā)10個類目群，著手專人負(fù)責(zé)，建議可以安排運(yùn)營助理和客服協(xié)助，根據(jù)消費(fèi)者電話加號微信，微信公眾號可以發(fā)一些產(chǎn)品專業(yè)文章或者心靈雞湯，關(guān)于論壇和qq社區(qū)營銷等根據(jù)的產(chǎn)品、公司人手甚至說堅持之心來決定，做不做靠自己。

2、淘寶論壇發(fā)帖。貓言貓語、淘寶論壇等地方發(fā)發(fā)帖，2個星期出1–2篇精華帖，都可以帶來客觀的流量，提高品牌或者店鋪的知名度。

3、社區(qū)事假營銷。嘗試去找些水軍，去做事件營銷，做大基數(shù)瀏覽量，每天2個類目的社區(qū)。為老顧客為依托，以自己類目行業(yè)為模板著手啟動淘寶內(nèi)部SNS社區(qū)化營銷，從淘寶幫派、淘寶論壇、頑兔、3V等著手去落實(shí)。一楊指，后院等。

4、老顧客維護(hù)。老顧客信息分類，并旺旺短信群發(fā)、大客戶電話過去詢問服務(wù)、物流等意見發(fā)送禮品。老顧客的營銷不是說說玩玩，平常就要維護(hù)起來，無論是做新品的饋贈、短信關(guān)懷、產(chǎn)品特價等都是一種方法，要堅持做。

5、同行溝通。了解同行的銷售情況和計劃，交換運(yùn)營思路為下一步的運(yùn)營計劃做好調(diào)整和準(zhǔn)備，同行之間的溝通和交流，可以讓你更加清晰的知道你的消費(fèi)者和產(chǎn)品的一些更加深入的東西，或者對你的運(yùn)營選款調(diào)整有幫助，這個是很多店長容易忽視的。

6、小二關(guān)系。淘寶站內(nèi)活動收集和小二關(guān)系挖掘和維護(hù)。小二資源的積累是靠自己的，多在群里露露臉，小二有事情的時候多幫忙做做，有機(jī)會多去總部找小二請教請教都是比較好的方法，對你的產(chǎn)品定位、信心都是很有幫助的，千萬不要固步自封，不知道淘寶到底對你們類目的發(fā)展政策扶持等。

7、領(lǐng)導(dǎo)對接。運(yùn)營經(jīng)費(fèi)、庫存、產(chǎn)品發(fā)貨問題等，每個月的運(yùn)營計劃最好與上個月25號提交給老板，方便備貨準(zhǔn)備，運(yùn)營經(jīng)費(fèi)要申請之前，務(wù)必寫清楚運(yùn)營目標(biāo)，該花費(fèi)的資金的名字，能達(dá)成的初步效果;關(guān)于產(chǎn)品、發(fā)貨等問題，最好1-2個星期做一個總結(jié)，及時反饋上去，做好改變。

17:30之后

好了，下班了，該休息休息，改出去耍耍了，打打球，泡泡妞，球還打一半，正在跟妹子聊得火熱，總監(jiān)打電話告訴我直通車沒錢下線了，尼瑪，今天忘記充值了，我是一名淘寶店長，還有很多事情需要關(guān)心：

直通車賬戶余額夠不夠。

店鋪熱銷款的銷量是否正常，不正常要及時通過客服推薦、減價等手段補(bǔ)上

篇5

據(jù)統(tǒng)計，我國400億童裝商機(jī)催促行業(yè)發(fā)展提速

號稱中國服裝大省的廣東，歷年來生產(chǎn)總量、出口總量都在全國名列前茅，尤其是男裝業(yè)和女裝業(yè)起步晚但發(fā)展迅速，趕超了其他服裝強(qiáng)省，但廣東的童裝業(yè)發(fā)展卻相對落后，叫得響的童裝品牌寥寥可數(shù)。面對中國潛在的400億元童裝消費(fèi)市場商機(jī)，廣東相關(guān)行業(yè)正揚(yáng)起馬鞭，加快步伐，力求爭奪最大份額。

粵童裝產(chǎn)量占全國三分之一強(qiáng)

日前，廣東省服裝服飾行業(yè)協(xié)會副會長、童裝專業(yè)委員會執(zhí)行主任委員劉憲生專門接受本報記者采訪時指出，廣東的童裝業(yè)相對于男女裝業(yè)起步較晚，但發(fā)展迅速，并日益壯大。

近年來，依托于良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和區(qū)位優(yōu)勢，廣東童裝產(chǎn)業(yè)得到了極大發(fā)展，無論生產(chǎn)水平、產(chǎn)量和銷量均在中國同行業(yè)中名列前茅。據(jù)保守估計，廣東童裝產(chǎn)量已連續(xù)兩年超過3億件，占中國總產(chǎn)量的30%以上。有米奇妙、青蛙皇子、叮當(dāng)貓、小豬班納等為代表的領(lǐng)軍品牌。

從產(chǎn)業(yè)集群的分布來看，目前佛山擁有童裝產(chǎn)業(yè)鏈2300多家，建成童裝城、童裝設(shè)計研究中心、檢測中心、交易中心等，成體系地成為中國童裝生產(chǎn)基地；深圳目前也誕生了60多個童裝品牌；東莞、汕頭、中山等地也有規(guī)模不等的童裝企業(yè)群。目前，深圳、廣州與上海、北京一道，成為中國童裝品牌集中度最高的幾大城市。另外，廣東的童裝專業(yè)市場相對成熟，其中有的聞名全國，還有童裝自主品牌已成功地打入國際市場，在國外開專賣店，如“力果”品牌就是一個先例。

童裝面臨發(fā)展瓶頸

廣東童裝專業(yè)委員會主任委員及生產(chǎn)“力果”童裝的廣州利維制衣有限公司董事長林維建謙虛地表示，“‘力果’童裝取得今天的成功，是國內(nèi)外市場的需要造就的，‘力果’童裝今后在擴(kuò)大中國內(nèi)地市場的同時也將加緊開拓國際市場?！睋?jù)介紹，童裝目前已成為中國最具增長潛力的服裝品種之一。目前中國16歲以下的兒童約有3億多，約占全國人口的四分之一，國內(nèi)城鎮(zhèn)居民對各式童裝的消費(fèi)近年一直呈上升趨勢，年增長率達(dá)26.5%，目前已形成400億元人民幣的童裝市場。隨著中國生活水平的提高，中國童裝市場的消費(fèi)需要從實(shí)用型轉(zhuǎn)向追求美觀的時尚型。部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市，童裝需求呈現(xiàn)潮流化、品牌化趨勢。

記者了解到，目前，廣東童裝產(chǎn)業(yè)也面臨諸多瓶頸問題，制約產(chǎn)業(yè)發(fā)展。其中面料無法滿足童裝企業(yè)需求就是關(guān)鍵之一。據(jù)企業(yè)抽樣調(diào)查表明，目前廣東專門從事童裝面輔料開發(fā)的企業(yè)為數(shù)甚少。同時，專業(yè)童裝設(shè)計人才目前在廣東也非常緊缺，真正從事童裝設(shè)計的人才不多，高層次、專業(yè)的童裝營銷人才更是少見。

專家指出，目前廣東童裝品牌發(fā)展相對滯后，還處于初級階段，知名品牌不多，企業(yè)規(guī)模和市場占有率也很小，地位不穩(wěn)固，而且外省童裝企業(yè)集群的競爭也不斷加劇。此外，從國際環(huán)境來看，童裝出口的綠色壁壘也對其營銷通路有所限制。

加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈對接與合作

廣東服裝服飾行業(yè)協(xié)會決定把童裝婦嬰用品專業(yè)委員會更名為童裝專業(yè)委員會，把童裝分立出去，作為今年的重點(diǎn)項(xiàng)目來抓。并創(chuàng)新該專業(yè)委員會組織機(jī)構(gòu)，本屆童裝專業(yè)委員會由童裝企業(yè)家擔(dān)任，除了童裝企業(yè)外，還吸收了杰出設(shè)計師、面料商、商場代表、童裝協(xié)會商會到專業(yè)委員會里來，原因是企業(yè)家更了解企業(yè)的實(shí)際情況和需求，更有條件有能力帶領(lǐng)同行共同發(fā)展。下一步，該委員會將促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈對接與合作，舉辦專業(yè)童裝面料輔料采購會，抓好名牌培育工作，舉辦2009年華夏童裝設(shè)計大賽等等活動。

篇6

關(guān)鍵字：韓都衣舍、電子商務(wù)、買手

一、韓都衣舍背景簡介

韓都衣舍（HSTYLE），由山東韓都衣舍服飾有限公司全資經(jīng)營。韓都衣舍品牌創(chuàng)立于2008年，韓都衣舍是國內(nèi)知名的互聯(lián)網(wǎng)快時尚品牌，截止2011年10月，韓都衣舍下設(shè)23個業(yè)務(wù)部門，員工人數(shù)超過1100人，有超過500萬的會員，是山東電子商務(wù)的代表企業(yè)。

2008年03月 韓都衣舍（HSTYLE）創(chuàng)立，2008年12月 員工人數(shù)達(dá)到60人。2009年04月 韓都衣舍買手小組制度施行。2009年12月 員工人數(shù)達(dá)到200人。2010年01月 簽約淘寶網(wǎng)，成為KA客戶。2010年09月 獲得網(wǎng)商大會"十大網(wǎng)貨品牌"的榮譽(yù)稱號。2010年12月 員工人數(shù)達(dá)到400人，獲得國際知名風(fēng)險投資公司投資。2011年05月 員工人數(shù)達(dá)到700人，日發(fā)包裹突破1萬單，2011年10月 員工人數(shù)達(dá)到1100人。

二、企業(yè)發(fā)展歷程

在商界，一成不變便意味著倒退。創(chuàng)業(yè)之初，趙迎光把網(wǎng)店定位為做"進(jìn)口韓國商品"的品牌代購生意。他從韓國尋找最時尚的服裝品牌，供顧客挑選，再根據(jù)顧客訂購從韓國進(jìn)口商品。但這種業(yè)務(wù)有四大硬傷，趙迎光總結(jié)道（1）等待時間過長（2）經(jīng)常容易斷貨缺貨（3）無法退換貨（4）性價比不高。

2010年1月，韓都衣舍正式成為淘寶網(wǎng)的KA長約客戶。2010年，韓都衣舍獨(dú)創(chuàng)的B2B2C和D2B2C兼容的渠道品牌策略，經(jīng)過市場驗(yàn)證，取得了意想不到的成功，2010年8月6日，"韓都衣舍"品牌成功入駐"淘品牌"。

隨著一系列創(chuàng)新解決方案的實(shí)施，"韓都衣舍"已處于國內(nèi)同行業(yè)絕對領(lǐng)先地位。截止2011年6月，企業(yè)員工超過700人，淘寶網(wǎng)店鋪會員人數(shù)突破200萬。他還在韓國最大的電子商務(wù)平臺 AUCTION和GMARKET上開通銷售店鋪。

五個核心成員每人分管3個左右的部門，趙迎光負(fù)責(zé)市場、IT、分銷以及融資方面的事務(wù)，其他的細(xì)節(jié)完全由各個分管老大負(fù)責(zé)。

部門有部門經(jīng)理、副經(jīng)理，之下有業(yè)務(wù)主管，主管下有小組組長，精細(xì)的組織管理架構(gòu)下，是其最核心的"小組"單位管理辦法。

"每個小組由5名員工組成，每月都有相應(yīng)的額度，小組組長完全可以決定這個額度的用途。"選什么樣的款，生產(chǎn)多少件，如何定價，何時打折促銷，都由小組自己內(nèi)部決定。只有特殊情況超出額度時，小組組長才需經(jīng)過主管和經(jīng)理的審批。而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣的越多，額度越大。 "厲害的小組一個月可以做到200萬。"趙迎光驕傲的說。

與此同時，小組的銷量又與小組提成直接掛鉤。賣的越多、毛利越高、庫存周轉(zhuǎn)越快、退換貨越低，小組提成就越高。

在未來3年內(nèi)，韓都衣舍計劃發(fā)展到4000名員工，年銷售額達(dá)到20億以上，爭取上市，發(fā)展成為山東電子商務(wù)的一張名片。

三、SWOT分析

（一）優(yōu)勢分析

1、再業(yè)內(nèi)的知名度及影響力很高。它目前是淘寶服飾類綜合實(shí)力排名第一的品牌，再京東商城等各大平臺也都有銷售。

2、訪問流量大，收藏人氣高，韓都衣舍的訪問流量排在淘寶的前十名，而在淘寶站內(nèi)的流量則高達(dá)96.25%，淘寶流量日均3.5萬uv160萬PV，而它的高訪問流量也帶來了高收藏的好處。

3、品牌運(yùn)作，獨(dú)立設(shè)計。這兩方面主要體現(xiàn)在：再韓國分公司設(shè)立設(shè)計中心；聘請韓國設(shè)計師；國內(nèi)設(shè)計師到韓國工作；完善供應(yīng)鏈。韓都衣舍已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了由代購向自有品牌的轉(zhuǎn)變，實(shí)行延產(chǎn)銷三位一體的鏈條模式。此外，品牌運(yùn)作也有利于客單價提高和回頭率。

4、成熟的電子商務(wù)發(fā)展模式。韓都衣舍作為過年知名的互聯(lián)網(wǎng)快時尚品牌，是山東電子商務(wù)的代表企業(yè)，在各大網(wǎng)絡(luò)銷售平臺都有其蹤跡。

5、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)態(tài)度。據(jù)消費(fèi)者反映，選擇韓都衣舍的最大優(yōu)點(diǎn)是服務(wù)好。雖然有時會沒有及時回復(fù)，但對于一個大企業(yè)來說，業(yè)務(wù)遍及全國有如此多的人再咨詢問題，而他們卻能夠在幾分鐘之內(nèi)回復(fù)，態(tài)度也很好，顧客遇到問題也可以耐心的幫忙解決，遇到退貨退款也可以耐心的幫忙解決，發(fā)貨速度也很快。

6、優(yōu)越的買手制度。這可以說是韓都衣舍的核心競爭力。韓都衣舍的手小組包括五個成員：選款師、選款助理、文案制作員、訂單庫管員、文員。其作用是負(fù)責(zé)跟蹤諸多韓國品牌的產(chǎn)品動態(tài)，從中選出他們認(rèn)為款式不錯的產(chǎn)品，然后進(jìn)行樣衣采購、試銷，然后再根據(jù)銷售情況在中國找工廠生產(chǎn)。

（二）劣勢分析

1、線下銷售缺乏。韓都衣舍的銷售主要在于網(wǎng)絡(luò)，因而就存在著一定的局限性，范圍也就受到限制。雖然今近年韓都衣舍已經(jīng)進(jìn)行線下宣傳模式，但線下銷售暫未實(shí)行。

2、具有特色的買手制度雖然具有很多優(yōu)點(diǎn)，但也存在著一定的缺點(diǎn)，主要包括：買手培養(yǎng)需要時間成本（一般成熟要2年）：買手水平良莠不齊，產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定；小量多批的下單模式，對供應(yīng)鏈要求高；對團(tuán)隊的管理能力要求高。

3、價格區(qū)分不明顯。

4、各旗艦店各自分割，聯(lián)系不足，親密度不夠。

5、品牌推廣力度不強(qiáng)。

（三）機(jī)會分析

1、電子商務(wù)為支撐：韓都衣舍依托電子商務(wù)的支撐得到快速的發(fā)展，該服裝品牌雖然處于成長過程中，但已占領(lǐng)到一部分固定的市場份額，樹立了較好的品牌形象，

2、產(chǎn)品風(fēng)格明顯：該品牌主打韓國風(fēng)格的女裝，產(chǎn)品風(fēng)格明顯，受到許多年輕女性的喜愛。韓國風(fēng)格的服裝。

3、女裝市場潛力巨大：在中國，當(dāng)代女性的實(shí)際個人消費(fèi)構(gòu)成中，服裝占35.3%。女裝市場潛力不可限量。

（四）外部威脅分析

1、銷售渠道：韓都衣舍以網(wǎng)絡(luò)銷售為銷售渠道，沒有線下實(shí)體作為支撐

2、同類型品牌：競爭對手有如夏娜、喬伊思等品牌，產(chǎn)品都主打韓版風(fēng)格，風(fēng)格差異化不夠明顯

3、其他品牌：女裝品牌眾多、風(fēng)格各異，除了韓版女裝外，另有日系、歐美女裝等其他風(fēng)格。

參考文獻(xiàn)：

[1] 呂英斌等編，網(wǎng)絡(luò)營銷案例分析，北京：清華大學(xué)出版社，2004年

篇7

加快反應(yīng)能力

如今，越來越多的國外企業(yè)、品牌把關(guān)注的目光投向了中國市場，國外分析人士表示，在受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響而長期低迷的背景下，歐美服裝行業(yè)若想突破瓶頸并取得發(fā)展，應(yīng)加快向中國市場的拓展，并主要瞄準(zhǔn)中國中端市場。

“近年來產(chǎn)品的進(jìn)價費(fèi)要比以前減少了10%左右，而且相關(guān)的推廣費(fèi)用支持也有增加?！庇蟹b類商直言，國外企業(yè)是看重他相對成熟的銷售網(wǎng)點(diǎn)和品牌經(jīng)驗(yàn)，目前其的意大利某品牌已經(jīng)在全國擁有100多個專柜，而且在燕莎商城、賽特等京內(nèi)百貨店的銷售額一直比較好。從今年上半年以來主動找到他洽談合作的歐美企業(yè)已經(jīng)達(dá)到8家，產(chǎn)品涉及女鞋、箱包等。

美兆集團(tuán)CNO林資敏分析：“目前歐美市場疲軟，各大服裝品牌將希望寄托在中國市場，在新一輪國際化競爭中，國內(nèi)服裝品牌只有通過創(chuàng)新才會有更加穩(wěn)健的發(fā)展?！?/p>

如今，服裝品牌的快速反應(yīng)能力的重要性已經(jīng)毋庸置疑。ONEMORE女裝是寧波中哲集團(tuán)旗下公司中哲文墨品牌管理有限公司創(chuàng)立的時尚女裝品牌，其特色就在體現(xiàn)快速反應(yīng)能力，主打“快時尚”概念。ONEMORE與供應(yīng)商采取獨(dú)特的聯(lián)營合作方式，讓供應(yīng)鏈系統(tǒng)變得十分靈敏，大大提高了ONEMORE的前導(dǎo)時問（指從設(shè)計到把成衣擺在柜臺上出售的時間）。在前導(dǎo)時間方面，ONEMOER最短只要15天，一般為30天。

另外，ONEMORE每周一定會有新品上市，貨品替換率很快，同時，ONEMORE各店陳列的每件商品通常只有五件庫存量，屬于多款少量經(jīng)營模式。在競爭激烈的服裝銷售市場，這種以超速更新、多款少量、制售一體的效率化經(jīng)營，更能適應(yīng)購物中心的發(fā)展現(xiàn)實(shí)。

可以說，這種做法與國際快時尚品牌不謀而合，其實(shí)從另一方面也反映，國際品牌進(jìn)駐中國也是給過國內(nèi)品牌上了生動的一課。

探索新的運(yùn)營模式

如今，國外品牌進(jìn)入中國市場時，首先關(guān)注渠道終端，而不是資金、設(shè)備、設(shè)計等。近日，優(yōu)衣庫就在宣布今年年底將在上海開設(shè)全球最大旗艦店，規(guī)模超過此前開張的東京專賣店，紐約和巴黎旗艦店，旗艦店面積高達(dá)6600平方米，無疑表明了公司想進(jìn)一步開拓巨大的中國市場。因此，占有地利的中國服裝品牌必須通過銷售創(chuàng)新?lián)屨寄繕?biāo)市場先機(jī)。

如今品牌的渠道選擇，也不僅僅只有百貨、購物中心一條路，一些新的銷售模式和營銷模式也在時時出現(xiàn)，給國內(nèi)服裝業(yè)帶來新的驚喜。比如杭州嘉璽服飾有限公司旗下的新古典中國風(fēng)女裝品牌談頌TAMSOON，該品牌另辟蹊徑，以“談頌會”的形式探索運(yùn)營會所模式。“我們的目標(biāo)不是賺錢，不是金融游戲，我們想知道世界范圍內(nèi)被認(rèn)可的‘中國風(fēng)’，在已經(jīng)崛起的中國本土可以有怎樣的解讀，可以依托她建立起怎樣的人際模式，來影響甚至帶領(lǐng)日新月異的時尚文化產(chǎn)業(yè)變革。”該公司董事長仇曉靜表示。

據(jù)了解，談頌TAMSOON品牌在創(chuàng)立之初原本是計劃進(jìn)入國內(nèi)高端百貨，但隨著前期的調(diào)研以及客戶的反饋信息，公司逐漸發(fā)現(xiàn)，很多高端客戶不愿意去到百貨店里購物，其原因或許礙于身份或許想享受更私密和更自由的服務(wù)。對于這部分客戶來說，全新的更舒適的消費(fèi)體驗(yàn)方式更為適合。基于此，談頌TAMSOON適時觸發(fā)了走會所模式的“談頌會”的想法，并將之變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

“談頌會”里有非常豐富的為顧客量身打造的服務(wù)內(nèi)容。據(jù)仇曉靜介紹，這種會所模式以人文會所、整體形象會所和小型服裝會所形式體現(xiàn)。其中，人文會所是體現(xiàn)文化的傳播；整體形象會所為顧客打造一個向往的環(huán)境，進(jìn)行個性化的服務(wù)，是一個資源整合的場所；小型服裝會所則是服裝專賣店的升級版。

記者手記

篇8

深圳某服裝企業(yè)成立于90年代中期，經(jīng)過多年的發(fā)展形成了具有產(chǎn)、供、銷一體的經(jīng)營模式。在進(jìn)入服裝市場生產(chǎn)過剩期之后，企業(yè)代加工的生產(chǎn)利潤越來越低，為了擴(kuò)大國內(nèi)經(jīng)營份額、獲取更多的市場利益，企業(yè)從90年代未期開始在廣州設(shè)立辦事處，進(jìn)行全國分銷式的服裝批發(fā)經(jīng)營。進(jìn)入新世紀(jì)隨著中國市場對品牌消費(fèi)的認(rèn)知越來越高，企業(yè)高層認(rèn)為品牌化發(fā)展將是未來的消費(fèi)主導(dǎo)，并希望通過品牌化經(jīng)營使企業(yè)能夠在越來越激烈的市場競爭中尋找另外一條成長的道路。

企業(yè)經(jīng)營市場分析后認(rèn)為：隨著20－30歲的女性消費(fèi)者在生活中收入越來越高，對于服裝消費(fèi)的潛能也會越來越大，而且企業(yè)在過去的經(jīng)營中也同樣是以女裝生產(chǎn)為主，因此，無論從生產(chǎn)習(xí)慣上還是市場需求上，進(jìn)行女裝品牌化發(fā)展都會與企業(yè)相契合。更重要的是，通過廣州辦事處多年的經(jīng)營拓展，現(xiàn)全國主要省市都已經(jīng)形成了良好的批發(fā)網(wǎng)絡(luò)，如果利用現(xiàn)有的渠道進(jìn)行品牌化經(jīng)營，那么在無型中就可以即減小企業(yè)獨(dú)立拓展的成本，也可以在短時期內(nèi)形成貨品的量銷。以期通過企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢與現(xiàn)有批發(fā)渠道的銷售優(yōu)勢，能夠在短時間內(nèi)利用價廉物美的服裝形成多網(wǎng)點(diǎn)、大面積的銷售，從而使品牌能夠快速獲得消費(fèi)認(rèn)知與市場收益。

2003年10月，企業(yè)招集全國各地渠道商云集深圳，正式向他們闡明了品牌化的決心，并決定于2004年春夏季向消費(fèi)市場推出以“Y×××××”為品牌標(biāo)識的系列化服裝。在此次的品牌經(jīng)營吹風(fēng)會中，企業(yè)向商們解釋了品牌經(jīng)營的方略及推廣要求。

在企劃經(jīng)營方面：

在市場定位方面，考慮到城市中20－30歲、月收入在2000元以上的年輕女性擁有較高的服裝消費(fèi)能力且喜愛具有品牌性質(zhì)的服裝，她們在消費(fèi)上的更新速率更快，敢于嘗試和購買新興品牌的服裝。而隨著著裝休閑化的越演越濃，具有豐富時尚元素且偏于休閑的女裝受到此類人群的喜愛。因此，Y品牌在品牌塑造方面極力打造“輕松、快樂”的文化氛圍，無論是在代言人的邀請方面――選擇香港地區(qū)有一定知名度的年輕歌手，并以代言人年輕、活潑的形象拍攝一組時裝照；還是在產(chǎn)品色彩方面――采用多種明亮的暖色系色彩，使服裝更加鮮艷與亮麗；而在樣板店中還增設(shè)了多種輔助道具――如：卡通玩偶、異型展架、定制模特等，以豐富品牌的文化內(nèi)涵。如此種種，是希望Y品牌能夠在年輕的女性消費(fèi)群中建立起時尚與個性的感覺，契合和她們的心理特征與消費(fèi)特征，為品牌帶來更多的消費(fèi)。

因Y品牌的所有產(chǎn)品均由企業(yè)自營的服裝生產(chǎn)廠進(jìn)行加工定制，因此，在成本控制方面具有較強(qiáng)的優(yōu)勢，在進(jìn)行產(chǎn)品企劃之時即設(shè)定了“一流的形象，二流的產(chǎn)品，三流的價格”這樣一個指導(dǎo)方針，所以產(chǎn)品的價格設(shè)置較低，一方面可以將更多的利潤給予商，另一方面也期望通過較代的產(chǎn)品價格實(shí)現(xiàn)快速的產(chǎn)品銷售。而為創(chuàng)建更好的產(chǎn)品體系，企業(yè)方又不惜重金，從其它知名品牌企業(yè)中“挖”來多名女裝設(shè)計師形成3個設(shè)計小組，希望通過內(nèi)部的設(shè)計競爭帶動品牌產(chǎn)品的研發(fā)速度與時尚創(chuàng)造速率。

為了配合商的市場經(jīng)營行為，以及快速使品牌的知名度在消費(fèi)群體中打響，企業(yè)方邀請了香港正在上升期的某位年輕歌手，并拍攝了一系列的視頻資料，以便于終端店鋪進(jìn)行店內(nèi)的播放。而在市場宣傳方面，為了能夠直達(dá)最終消費(fèi)群，并使目標(biāo)客戶更為準(zhǔn)確，他們印制了幾十萬份宣傳彩頁，分發(fā)給各地的商，希望他們能夠在各自的營銷區(qū)域中根據(jù)企業(yè)劃定的人群進(jìn)行分發(fā)。

在渠道經(jīng)營方面：

企業(yè)方由于多年經(jīng)營，在全國主要的省市都有自己的商群體，基本以省為單位進(jìn)行的經(jīng)營區(qū)域劃分。渠道的分級依次為：企業(yè)所屬的廣州營銷中心（總）－＞各省市商（省級）－＞區(qū)域商（地區(qū)）－＞終端經(jīng)營店鋪。因在初期的經(jīng)營中基本以批發(fā)形式為主，因此，在各地區(qū)的批發(fā)市場及大型低端零售賣場都有此公司的產(chǎn)品經(jīng)營。在進(jìn)行品牌化改制之后，為了實(shí)現(xiàn)Y品牌在短時間內(nèi)達(dá)成消費(fèi)者的認(rèn)知度及品牌在市場中的獲益，企業(yè)方要求各地區(qū)的商在2004年共同努力，實(shí)現(xiàn)達(dá)到終端店鋪（含專廳、專柜）150家的目標(biāo)，并根據(jù)這個預(yù)計數(shù)量對不同的省市劃定拓展數(shù)目。

為了穩(wěn)定現(xiàn)有的營銷網(wǎng)絡(luò)不受品牌經(jīng)營的影響，品牌化經(jīng)營后依然采用現(xiàn)有的四級渠道經(jīng)營模式，只是終端的經(jīng)營店鋪要求經(jīng)過公司統(tǒng)一部署，進(jìn)行專賣化設(shè)置，并在所在城市的商業(yè)區(qū)域進(jìn)行專營店的開設(shè)。在終端加盟的形式上，根據(jù)不同區(qū)域的經(jīng)營特點(diǎn)，再將市場劃分為四個等級，即：500萬人口以上城市市區(qū)加盟商、市郊加盟商以及500萬人口以下城市市區(qū)加盟商和其它城市加盟商。為了在品牌經(jīng)營前期保護(hù)各級商的利益，加盟商所交納的加盟費(fèi)根據(jù)5：3：2的比例進(jìn)行分配（加盟合作到期后，加盟費(fèi)用返還時同樣依據(jù)此比例向各級索?。?。

因此，也可以說，企業(yè)為了得到各級商的支持，在最大限度上給予了各級商最好的優(yōu)惠。并在保護(hù)現(xiàn)有渠道的基礎(chǔ)上，還向省級商承諾：品牌化經(jīng)營需要2－3年內(nèi)完成，雖然要求各級商要將批發(fā)店鋪盡快轉(zhuǎn)向?qū)I零售，但其現(xiàn)有的批發(fā)經(jīng)營現(xiàn)狀，企業(yè)方依然支持。為了能夠盡快促使渠道商建立終端專營店鋪，企業(yè)還向省級商承諾，每開設(shè)一家自營店企業(yè)方都會支援1萬元的裝修費(fèi)及1萬元的道具費(fèi)，而加盟商會由企業(yè)通過商轉(zhuǎn)送每項(xiàng)支援5000元。企業(yè)希望以這種最為密切、最為直接的方式，使商與企業(yè)方意志一致，全身心的投入到專營店開設(shè)的工作中來。

Y品牌根據(jù)2003年10月吹風(fēng)會上的品牌發(fā)展計劃，開始了品牌上市的道路。至2004年2月，各地區(qū)的Y品牌專營店陸續(xù)開始營業(yè)。

然而讓企業(yè)思考未及的事情發(fā)生了：2004年2－4月共3個月的時間，Y品牌在全國主要城市開設(shè)了大約40家店鋪，但在經(jīng)營一段時間后發(fā)現(xiàn)，終端的營銷業(yè)績極不理想，3個月的時間，所有店鋪的銷售總額僅為150余萬元，平均至每個店鋪月均不足4萬，甚至有的店鋪月銷售額僅8千元。這樣的銷售業(yè)績使得企業(yè)極為頭痛，立即組織人員到實(shí)地進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：雖然按照企業(yè)的要求各店在裝修上做到了統(tǒng)一，但在經(jīng)營方式上卻依然延續(xù)了舊有的批發(fā)經(jīng)營模式，產(chǎn)品陳列隨意改動、店員的服務(wù)水準(zhǔn)低劣、無任何有效的市場推廣；在銷售不好之時根本無視統(tǒng)一定價原則，隨意更改產(chǎn)品零售價；加盟之分發(fā)給每個店鋪的宣傳印刷品不僅沒有根據(jù)指示進(jìn)行定點(diǎn)分發(fā)，甚至部分店鋪竟將其當(dāng)為廢品進(jìn)行了出售。而各個終端加盟商也怨聲載道：在加盟商強(qiáng)行要求從企業(yè)方訂購大量的配送贈品偶、異型展架及定制模特，使得經(jīng)營初期成本壓力極大；談好的裝修及展具補(bǔ)償卻遲遲得到商反還；省級商不僅僅沒有協(xié)助加盟商進(jìn)行市場開拓與經(jīng)營輔助，反而要求加盟商不斷的補(bǔ)充貨品；在產(chǎn)品經(jīng)營中，城中即有專營店也有批發(fā)兼零售批發(fā)賣場，很難讓消費(fèi)者認(rèn)為其是一個正規(guī)品牌。等到調(diào)查人員與省級進(jìn)行溝通之時，同樣發(fā)現(xiàn)：商為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)交予的終端店鋪開設(shè)任務(wù)，在店鋪選址與店員招募之時只重數(shù)量而不重質(zhì)量，在發(fā)現(xiàn)專營零售步履維艱之時反而將更多的精力投入到服裝的批發(fā)經(jīng)營之中，并美其名曰“經(jīng)營補(bǔ)救”；而在經(jīng)營責(zé)任這個問題上，卻又是一級一級的推責(zé)任。于是，在這種經(jīng)營混亂的局面下，Y品牌渡過了品牌上市的最初5個月。

當(dāng)進(jìn)入2004年7月之時，惡果已在終端顯現(xiàn)。開始不斷出現(xiàn)加盟商退約、退貨現(xiàn)象，而部分城市中的商場也因Y品牌在銷售上的低迷陸續(xù)要求Y品牌撤柜（廳）。雖然Y品牌極力進(jìn)行經(jīng)營上的補(bǔ)救，對違規(guī)的商及加盟商進(jìn)行懲處、統(tǒng)一規(guī)劃經(jīng)營形式及經(jīng)營價格、對專營店人員作系統(tǒng)而全面的服務(wù)培訓(xùn)、削減經(jīng)營不良或獲得較低的專營店，但此時市場已不為企業(yè)所控制：在這種經(jīng)營混亂的局面下以及部分利益受挫加盟商的“宣傳”下，更多的意向客戶開始猶豫或是轉(zhuǎn)投他處；而市場中的消費(fèi)者也因品牌在終端的形象展示不到位，和混亂的銷售下（批發(fā)店、專營店混雜，形象不完善、價格不統(tǒng)一），開始對Y品牌產(chǎn)生了置疑。到2004年年終，企業(yè)方不得不暫時停滯了市場開拓計劃收縮專營體系，而此時企業(yè)方已投入近2千萬運(yùn)營成本，Y品牌的上市之路只能偃旗息鼓。（文/鄭磊）

案例點(diǎn)評：

“吃不窮，喝不窮，計劃不周一世窮”

Y品牌的上市之路真是一波三折，最后幾近失敗，只能在企業(yè)的無耐之中咽下自種的苦果。而這個讓人心碎的結(jié)局其實(shí)已經(jīng)在企業(yè)計劃之初即已種下，各種經(jīng)營上的天真與畏懼成為了惡果的土壤，而在經(jīng)營過程中的種種失誤又為惡果成長提供的充分的“養(yǎng)料”。

品牌上市前經(jīng)營企劃的“不周”之處：

一、品牌經(jīng)營配置的“不周”之處

Y品牌在企劃之初即確立了很好的品牌形象體系與終端展示體系，希望通過在終端更加形象化的表達(dá)，形成品牌文化氛圍與差異型賣場氣氛的表達(dá)。例如：卡通玩偶、異型展架、定制模特等，然而企業(yè)卻忽略了加盟商的承受能力，對于一個專營店加盟者而言，除了基本經(jīng)營的成本如：房租水電、人員開支與貨品購進(jìn)等，經(jīng)營道具與配送贈品如果過于要示差異，則只能夠從企業(yè)方進(jìn)行訂購，無論在價格上還是在后續(xù)維護(hù)、更新上都要承受很大一筆開支，對于只十幾或幾十萬元的小業(yè)主來講，無形中增加了經(jīng)營負(fù)擔(dān)，提高了獲益難度。

而通過印刷宣傳頁交由加盟商自行推廣的方式，則高估了加盟商的能力。他們對于如何進(jìn)行市場營銷、如何進(jìn)行市場拓展、如何進(jìn)行品牌宣傳還存在很大疑惑之時，讓其自行進(jìn)行推廣無疑于放任自流，出現(xiàn)當(dāng)廢品出售或積壓儲存的現(xiàn)象就不足為奇了。

二、營銷渠道設(shè)置的“不周”之處

雖然Y品牌有著極好的生產(chǎn)優(yōu)勢，雖然Y品牌能夠以低廉的價格向商供貨，雖然Y品牌還承諾為商與加盟商提供經(jīng)營資金。但種種的“好處”不僅沒有為終端營銷“加油”，反而成為了“絆腳石”。為什么會這樣？只怪Y品牌在營銷渠道中設(shè)置過多、承諾過多。

設(shè)置過多指的是：在Y品牌的產(chǎn)品流通過程中要經(jīng)過兩道手續(xù)才能到達(dá)終端店鋪，再強(qiáng)的生產(chǎn)能力如果不銷售只會變成占用成本的庫存，再低廉的貨品也會在渠道加價中耗盡它的利潤。而且承諾的經(jīng)營資金也成為了商與企業(yè)扯皮的源由，甚至產(chǎn)生商私自挪用資金的經(jīng)營危機(jī)與反饋不及時產(chǎn)生在終端產(chǎn)生的信譽(yù)危機(jī)。

而承諾過多則指企業(yè)對商過于“天真”，期望在保證商批發(fā)經(jīng)營不受損的前提下指望其進(jìn)行品牌專營。做慣了自由、隨意則利潤穩(wěn)定的批發(fā)生意，轉(zhuǎn)而進(jìn)入一個利益未知的連鎖專營，自然會有很多“難處”。而企業(yè)又任由其進(jìn)行批發(fā)經(jīng)營不做任何的限制，必然會出現(xiàn)批發(fā)店與專營店“打架”的事情，受損的則是Y品牌。

三、終端拓展方式的“不周”之處

每個品牌都希望品牌能夠獲得更多的終端店鋪，希望每個店鋪都能夠產(chǎn)生盈利。同樣Y品牌也希望，但是在終端拓展方式上它卻走進(jìn)了一個誤區(qū)，即：以“量”定業(yè)績，以“錢”護(hù)渠道。所謂以“量”定業(yè)績，指的是只要求商在專營店“數(shù)量“進(jìn)行豐富，而沒有對其專營店設(shè)置的“質(zhì)量”上進(jìn)行監(jiān)督，急于求成往往欲速則不達(dá)。

對于5：3：2的加盟費(fèi)分配方式上，也成為了權(quán)利與義務(wù)分配不清的源泉。加盟費(fèi)應(yīng)該只是加盟商對于加盟某一品牌的保證（所以有時也稱保證金），并不是市場中賺取的利潤，當(dāng)錢拿到手的時候大家都會很高興，享受著自己得來的權(quán)利，而當(dāng)加盟商有“難”需要支持的時候，則各自推讓盡量避免自己的義務(wù)，難免會出現(xiàn)扯皮與糾纏不清。而當(dāng)加盟商退約之時，讓當(dāng)初“吃”進(jìn)嘴里的錢再“吐”出來時，怕就沒有那么容易了，不僅傷“合氣”還傷信任。。

品牌上市后經(jīng)營管理的“不周”之處：

一、專營服務(wù)培訓(xùn)的“不周”之處

品牌的經(jīng)營最大的差異之一即體現(xiàn)在品牌化的服務(wù)之中。而Y品牌在上市之初更多的關(guān)注于品牌經(jīng)營的“硬”件之上，對于服務(wù)體系的建立與服務(wù)體系推廣則不那么重視，因而也就形成了在店鋪終端各自為戰(zhàn)、曲解經(jīng)營現(xiàn)象的發(fā)生。

有時，我們會說一個品牌經(jīng)營上的最大成功之處即是品牌如何對消費(fèi)進(jìn)行的服務(wù)。因此，也可以說一個品牌能夠獲得市場利益取決下它的服務(wù)質(zhì)量是否到位。哪個消費(fèi)者希望面對一個服務(wù)質(zhì)量差或毫無服務(wù)意識的品牌店？而當(dāng)Y品牌看到問題的嚴(yán)重性之時，消費(fèi)者已經(jīng)對品牌產(chǎn)生的不信任，這種損失是品牌用錢也很難挽回的。

二、渠道管理監(jiān)督的“不周”之處

為什么Y品牌在看到經(jīng)營報表之后才感到問題的嚴(yán)重？為什么只有當(dāng)調(diào)查人員下到實(shí)地后才知道終端有問題？那是因?yàn)閅品牌沒有建立起良好的品牌信息反饋體系與渠道管理的監(jiān)督體系。如果一個指揮者不能得到最前線的戰(zhàn)況，那么他所有的構(gòu)想與目標(biāo)只能是空談。

Y品牌過于相信它的商，也過于相信終端管理者的管理能力。對于銷售價格不能統(tǒng)一、展示陳列不能統(tǒng)一、經(jīng)營服務(wù)不能統(tǒng)一的專營店其品牌營銷與產(chǎn)品營銷又有何異同呢？渠道的管理與監(jiān)督應(yīng)是品牌企業(yè)日常工作中的重點(diǎn)，它是企業(yè)對終端各種違規(guī)現(xiàn)象與經(jīng)營異狀能夠快速反應(yīng)的基礎(chǔ)。如果Y品牌即使沒有在上市前想到各種終端異樣的表現(xiàn)，而能夠通過有效的管理與監(jiān)督，那么這樣現(xiàn)象也能夠在最短的時間里反饋到企業(yè)，也能夠在只有幾家店鋪的時候進(jìn)行改進(jìn)與修整，不至于在40家店以后才會發(fā)現(xiàn)而致使整個市場的形成動搖。

三、終端市場維護(hù)的“不周”之處

篇9

正是在這樣的背景下，以“力行”為主題的第二十二屆中國國際服裝服飾博覽會將于3月26～29日在京舉辦，由中國服裝協(xié)會、中國國際貿(mào)易中心股份有限公司和中國國際貿(mào)易促進(jìn)委員會紡織行業(yè)分會共同主辦的chic2014如今梳理出全新服務(wù)理念――easy+match=chic。20余年來，作為“風(fēng)向標(biāo)”的chic，從來都是行業(yè)的一面鏡子。全新的理念更加折射出中國服裝行業(yè)近年來關(guān)于供應(yīng)鏈資源整合、終端渠道統(tǒng)籌運(yùn)營、品牌商業(yè)模式開發(fā)的新動向。

全資源從單一對接到整合多維資源

如今，碎片時代已經(jīng)來臨。信息碎片化，微信、微博、qq傳播的信息越來越碎片化；產(chǎn)業(yè)更加細(xì)分，貌似是全球整合，其實(shí)是不斷地拆分細(xì)化；資源碎片化，很多企業(yè)的資源都是碎片式的，想要把碎片資源盤活創(chuàng)造價值，不僅需要極強(qiáng)的規(guī)劃能力，更要付出巨大的整理成本。而如果能有可供精準(zhǔn)對接的全資源平臺，對品牌的規(guī)劃發(fā)展無疑是一條捷徑。

剛剛由耶莉婭引入中國市場的法國高端戶外品牌cimalp（喜瑪爾圖）為何能一鳴驚人，火速進(jìn)駐一線城市的一線商場？而起步僅幾年時間的波司登男裝又是因何能以自主品牌獨(dú)立專賣店形式入駐英國greenwoods（格林伍茲）連鎖店，并由此開啟了征戰(zhàn)英國的宏圖？

除了品牌運(yùn)營者國際化視野，更為重要的就是對資源的盤活和再造。正是在chic，這些品牌與合作方有了第一次親密接觸。

早在2004年，起步不久的波司登男裝亮相chic時，機(jī)緣巧合，其掌門人高曉東在展會現(xiàn)場結(jié)識了英國著名連鎖商greenwoods總裁約翰?漢森。

第二年，波司登男裝以自主品牌獨(dú)立專賣店形式入駐greenwoods連鎖店，正式開始征戰(zhàn)英國。借助對方強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)，波司登男裝很快以精湛的設(shè)計和合適的價格獲得英國消費(fèi)者青睞，銷量成倍增長，總銷量突破20萬件。

如今，波司登更以4000萬元人民幣拿下英國男裝品牌greenwoods，并計劃借此將波司登品牌推向英國市場。

在去年，山東耶莉婭服裝集團(tuán)拿下法國戶外品牌cimalp（喜瑪爾圖）在中國地區(qū)的永久使用權(quán)后，袁文和將chic2013作為該品牌的第一個重要起點(diǎn)。不負(fù)眾望，cimalp（喜瑪爾圖）一鳴驚人，備受新聞媒體和行業(yè)人士關(guān)注。如今，cimalp（喜瑪爾圖）已經(jīng)開器布局燕莎、萬達(dá)、銀座等商場，并將在2014年內(nèi)布局全國百余家店。

雖說品牌發(fā)展方式不能生搬硬套，渠道布局更是多種多樣，而對于希望借鑒波司登男裝和cimalp（喜瑪爾圖）成長道路的從業(yè)者來說，可供參考的無疑是他們都有效地運(yùn)用了chic這樣一個全球資源平臺。

可以說，歷經(jīng)21載傳承與發(fā)展，chic已發(fā)展成為全球服裝品牌共享與配置其所需相關(guān)資源的深具影響力的交流平臺。

不論國際品牌、國內(nèi)品牌，還是成熟品牌、成長型品牌，chic如同魔方般匯聚了標(biāo)桿企業(yè)、數(shù)字營銷、物流、風(fēng)投、金融、供應(yīng)鏈、推廣等品牌成長的“全資源”，為品牌進(jìn)階之行提供了廣泛前提。

據(jù)主辦方透露，chic2014將多維度匯聚各類資源，滿足品牌發(fā)展所需的個性化、多樣化需求。展會作為國際化資源平臺，將組合當(dāng)前多元化的終端業(yè)態(tài)集中呈現(xiàn)，并對時尚趨勢、前沿科技、產(chǎn)業(yè)鏈配套等資源面予以梳理拓展，為品牌的發(fā)展“橫向鏈接”各類資源，也為新的財富故事提供展示窗口。

全渠道從找、進(jìn)商場到拓展全業(yè)態(tài)

隨著各種零售業(yè)態(tài)的并存和水融，讓人分不清彼此。據(jù)主辦單位透露，作為國際化資源平臺，chic2014將組合當(dāng)前多元化的終端業(yè)態(tài)集中呈現(xiàn)。匯集服裝企業(yè)當(dāng)前關(guān)注的渠道話題與面臨的渠道困惑，并以此為議題舉辦系列化、短小而精練的沙龍、論壇。而這樣的做法正是來源于當(dāng)前服裝品牌渠道發(fā)展之需求。

當(dāng)一個人在zara官方網(wǎng)站上下單，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品并不適合自己后，去zara實(shí)體店退貨。這到底算是傳統(tǒng)零售還是電子商務(wù)？也許正如阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云所言，未來將不會再有什么電子商務(wù)，所有的商務(wù)都必須電子化。

“在pc時代可以實(shí)現(xiàn)純線上和純線下，但今天在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，o2o模式應(yīng)該是線上和線下緊密的互動。我們原來習(xí)慣于線下的載體，現(xiàn)在已經(jīng)不能用高密度擴(kuò)張的模式發(fā)展，而應(yīng)該采取有體驗(yàn)感生活方式升級門店，讓體驗(yàn)店成為線上線下做互動的載體?！鄙虾Ｃ捞厮拱钔煞萦邢薰径麻L周成建如是說。

在“全面融合線上線下業(yè)務(wù)運(yùn)營”觀念的影響下，美邦通過微信、支付寶等移動終端已實(shí)現(xiàn)了線上購物與線下情景體驗(yàn)的融合，并且從2012年下半年開始，美邦進(jìn)行了店鋪升級，在幾大城市建立了各具特色的主題店。

同時，作為男裝企業(yè)中的代表，雅戈爾于2013年4月再次啟動電商，借助第三方提供搭建、運(yùn)營旗艦店，以及內(nèi)部培訓(xùn)、整合營銷、erp等方面的服務(wù)，在包括天貓、京東等各大電商平臺鋪貨，主推雅戈爾品牌和旗下時尚男裝gy品牌。此次，雅戈爾的戰(zhàn)略非常清晰：在線上與線下的摸索與沖突過程中，最終走向兩者之間的融合和平衡。

“很多傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)在電商平臺上找到感覺?！瘪橊効偨?jīng)理萬金剛在接受采訪時也表示，原來困擾傳統(tǒng)企業(yè)的線上、線下渠道沖突現(xiàn)在已經(jīng)基本不成為問題，“電商不再是銷庫存的下水道，而是能為企業(yè)帶來增量的新引擎?！?/p>

傳統(tǒng)零售脫胎換骨后，我們有必要賦予它一個新名稱――全渠道零售。這意味著零售商將能通過多種渠道與顧客互動，包括網(wǎng)站、實(shí)體店、服務(wù)終端、直郵和目錄、呼叫中心、社交媒體、移動設(shè)備、電視、上門服務(wù)等等。這些渠道相互整合，相互呼應(yīng)，成為全方位的營銷力量。

因此，在chic2014上，品牌商不僅能通過vip商家、百強(qiáng)經(jīng)銷商的對接活動拓展傳統(tǒng)實(shí)體渠道，還可以高度參與“買手日”、奧特萊斯論壇等活動體驗(yàn)新興商業(yè)模式的“游戲規(guī)則”。此外，備受關(guān)注的電商運(yùn)營方面，展會參與者將有望通過對話京東商城等網(wǎng)絡(luò)零售商，破解傳統(tǒng)品牌如何開一間盈利的網(wǎng)店、網(wǎng)絡(luò)渠道與實(shí)體店關(guān)系等議題。此外，虛擬試衣、o2o體驗(yàn)等電商新概念將在chic上“落地”，為從業(yè)者帶來新啟迪。

全模式從看產(chǎn)品，到尋模式

曾經(jīng)的chic展，明星代言人的熠熠星光、成百上千的新品展示，便可以奪人眼球，脫穎而出。而今，中國服裝品牌似乎都沉淀了下來，開始懂得“浮華易逝，風(fēng)格永存”的道理。而chic上來來往往的參與者也從看“產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)榭础澳Ｊ健薄?/p>

曾經(jīng)的“明星代言+”的模式風(fēng)靡服裝界，后來興起了輕資產(chǎn)的虛擬經(jīng)營模式，而近年來快時尚模式呈現(xiàn)了橫掃之勢。而今，設(shè)計師品牌模式、m2c模式、品牌商/渠道商雙運(yùn)營模式、c2m定制模式、生活方式體驗(yàn)?zāi)Ｊ健袊b企業(yè)家仍在尋找新的方法和方向不斷突圍。

兩年前，一個名為erq的牛仔品牌從chic的平臺上起跑，以m2c模式闖入人們視野。這個隸屬于黑牡丹集團(tuán)的品牌，雖然僅僅誕生兩三年，但獨(dú)特的模式讓其初登chic舞臺就以8000萬元的簽約額一鳴驚人。

m2c，即生產(chǎn)廠家（manufacturer）直接對消費(fèi)者（consumer）提供自己生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的一種商業(yè)模式。與眾多以b2c為營銷模式的“輕公司”不同，erq從自有生產(chǎn)線到遍布全球的設(shè)計師資源，都具備了優(yōu)秀條件。erq以電商旗艦店和實(shí)體店面相互補(bǔ)充，通過共享各地的終端推廣渠道和售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，達(dá)成活化終端、減少商品流通環(huán)節(jié)，讓產(chǎn)品從erq自有工廠直接抵達(dá)消費(fèi)者手中。

除了商業(yè)模式的推陳出新，渠道的優(yōu)化和升級也是幾年來傳統(tǒng)服裝品牌變革的重中之重。以多品牌集中捆綁式開店的方式，在零售賣場中形成綜合式的配比銷售，把渠道逐漸由公共資源變?yōu)閴艛噘Y源，擠壓競爭對手，這樣的模式是為品牌商/渠道商雙運(yùn)營模式。

將這一模式玩轉(zhuǎn)得爐火純青的當(dāng)屬bestseller集團(tuán)，旗下only、vero moda、jack&jones、seleted男女裝數(shù)個品牌以“組團(tuán)”形式搶占了全國眾多一二線商場的上佳位置。

而在近年來的chic上，我們也可以看到中國本土品牌開始運(yùn)用此模式。比如2012年，雅戈爾集團(tuán)將旗下mayor&youngor、youngor ceo、gy、“漢麻世家”和hart schaffner marx共五個品牌的首次集體亮相選在了chic上，更成為雅戈爾品牌塑造征程中里程碑式的一大事件。同年，以舒朗等為代表的女裝品牌，重裝亮相chic。山東舒朗服裝服飾股份有限公司攜旗下舒朗、美之藤、名作、醉酷、珂蕾朵姆、gogirl、gogirlkids、風(fēng)入松等8個品牌，集體亮相展會。

篇10

7月下旬，廣州白云機(jī)場向南20公里的格風(fēng)服飾工業(yè)園區(qū)內(nèi)，天貓平臺的女裝團(tuán)隊悄然到訪歌莉婭女裝。

雙方密談了一個下午，分享數(shù)據(jù)、交流想法，商定未來三個月的生意計劃。在此之前，大部分的品牌商一般是臨時接到天貓的電話通知，被問詢是否參加兩三天后的促銷。尤其是在去年雙十一及今年618之時，天貓都曾被傳要求商家“二選一”，以此壓制挑戰(zhàn)者京東，但也致使品牌商的反彈情緒日升。

這預(yù)示著大淘寶平臺的玩法在變，新的電商生態(tài)也正在萌生――各主流電商平臺會逐步擯棄簡單粗暴的生意方式，轉(zhuǎn)向謀求與品牌商的深度共贏。

對此，劉世超并不驚訝，作為歌莉婭電子商務(wù)部總經(jīng)理兼互聯(lián)網(wǎng)營銷總監(jiān)，他在去年年底時就做了兩個判斷：一是未來無線上線下之分，沒有“電”只有“商”，而淘寶也會將重心轉(zhuǎn)向主流人群與主流品牌；二是自去年雙十一過后，電商競爭正由拼前端銷售與創(chuàng)意，轉(zhuǎn)為品牌實(shí)力與影響力的角逐。

歌莉婭的迅速崛起便是一個例證：這家有著18年線下品牌積淀的傳統(tǒng)企業(yè)自2008年開始試水電商，其線上主品牌“歌莉婭goelia”的銷售額每年都在翻倍增長，在2010～2012三年間分別斬獲了1600萬、7000萬和1.7億元的銷售額。

值得一提的是，歌莉婭電商極少進(jìn)行過度的爆款炒作、低價血拼等行為，而是堅守品牌價值底線，發(fā)力于精細(xì)化管理與多平臺拓展。

“重劍無鋒，大巧不工，這才是未來品牌電商競爭的精髓所在。”劉世超稱，中國電商的爆發(fā)式增長期即將結(jié)束，很多商家在明后年的增長率將維持在20%～30%。

“正規(guī)戰(zhàn)”無秘籍

在進(jìn)入歌莉婭電商之前，劉世超曾經(jīng)是寶潔公司首批試水互聯(lián)網(wǎng)營銷與電商的核心成員之一，并創(chuàng)辦了幾乎國內(nèi)最早的O2O電商項(xiàng)目“生活家”，深諳大品牌系統(tǒng)化運(yùn)作電商的運(yùn)營之道。

不過，2012年初的歌莉婭電商卻是另外一番景象：在從零沖到7000萬元年銷售額之后，業(yè)務(wù)增長已進(jìn)入瓶頸期。

要實(shí)現(xiàn)新突破，就得改變依靠炒作營銷熱點(diǎn)、打造爆款、拼人力投入等游擊戰(zhàn)的打法，轉(zhuǎn)而晉級到品牌電商的正規(guī)戰(zhàn)玩法。劉世超將2012～2013年視為一個關(guān)鍵的時間節(jié)點(diǎn)。在此之前，大部分的淘品牌和傳統(tǒng)品牌入淘之后，多從打造爆款開始，逐步衍生出走量利潤款、鎮(zhèn)店之寶形象款等組合產(chǎn)品，繼而出現(xiàn)了大批明星店鋪。

“爆款是電商品牌化的初級階段，繼而是形成店的品牌，這都依托于平臺。當(dāng)你進(jìn)行多平臺分銷或者線下拓展，在全國形成知名度時，這才是一個知名品牌?！眲⑹莱J(rèn)為，“款―店―品牌”是電商品牌化的基本演進(jìn)路徑，而要完成最后關(guān)鍵一躍，需要全新的思路。

劉世超再造歌莉婭的第一著力點(diǎn)是建立系統(tǒng)化的組織架構(gòu)。新的架構(gòu)是一種類似倒三角的三級系統(tǒng)，即基層提出策略、做運(yùn)營決策，中層負(fù)責(zé)予以支持，高層則承擔(dān)起支持、引導(dǎo)資源和教練的職能。這就如同清淤，唯有建立完善的下水道系統(tǒng)，城市的排水運(yùn)作才能變得均勻、有效和迅疾。

變革之前，視覺部門總負(fù)責(zé)人孫銘有時會不太舒心，團(tuán)隊經(jīng)常要深夜加班，而根源在于流程老是出現(xiàn)各種斷點(diǎn)。比如要上新品時，貨卻還沒有及時到達(dá)，也就無法拍攝，只能干等到深夜加班。同時，首頁跳失率的問題遲遲無法有效解決，商品運(yùn)營、文案策劃、視覺等多個團(tuán)隊協(xié)調(diào)起來有難度，總是無法有效聚集在同一個點(diǎn)上發(fā)力。

現(xiàn)在，孫銘的視覺團(tuán)隊的加班時間大幅減少，首頁跳失率也從35%下降到不到16%，相當(dāng)于每個月少流失48萬訪問用戶。孫銘稱：“包括視覺在內(nèi)的各個小組現(xiàn)在既相對獨(dú)立，又能更好協(xié)調(diào)。比如上新品的時候，首頁設(shè)計師、文案設(shè)計師、拍攝師幾乎可以同時迅速到位，效率大幅提升?！?/p>

此外，劉世超還將數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊人員規(guī)模從4人擴(kuò)到8人，并改名為商業(yè)智能部，部門職能也從事后的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與報表管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)者洞察和大數(shù)據(jù)分析。

一番改造之后，歌莉婭電商的綜合戰(zhàn)力明顯提升。2012年雙十一期間，它在全網(wǎng)的銷售額一舉突破4000萬元，同比增長超過300%。

“雙十一不是事件營銷，而是一次戰(zhàn)役，要將貨品、人員、資金、視覺、BI等形成一個系統(tǒng)，在同一個時間點(diǎn)爆發(fā)?！比ツ觌p十一的三天里，劉世超和核心團(tuán)隊一直堅守在辦公室，到最后他嗓子已近失聲，只能靠寫字條來指揮調(diào)度，“雙十一沒有訣竅，讓環(huán)環(huán)相扣的所有環(huán)節(jié)都保持穩(wěn)定運(yùn)作，每個部門的效率提升20～30%即可”。

理順組織系統(tǒng)的同時，歌莉婭電商第二個發(fā)力點(diǎn)是拓展多平臺分銷的廣度和深度。

2012年5月，歌莉婭在唯品會上進(jìn)行了首次特賣嘗試，調(diào)了100萬的貨品，最終售罄率接近50%。當(dāng)時的唯品會剛剛流血上市，多數(shù)品牌商還在觀望，劉世超能領(lǐng)先一步，在于他堅信線下的商業(yè)形態(tài)必定會在線上出現(xiàn)，發(fā)力折扣業(yè)態(tài)的特賣模式大有可為。

此后，歌莉婭由此成為了唯品會早期少數(shù)的A+級合作伙伴，它在唯品會的銷售額也翻了約6倍，從去年的200多萬元增長到今年上半年的近1600萬元。

除了唯品會，歌莉婭還調(diào)撥了更多資源給京東、銀泰網(wǎng)等平臺，并開始招納和培育淘內(nèi)分銷商。最終，歌莉婭在2012年的銷量突破1.7億元，而它今年的目標(biāo)是沖擊3.5億元。現(xiàn)在，類似“3億我能！”的淺黃色標(biāo)語，幾乎貼滿了歌莉婭員工的辦公區(qū)。

從單點(diǎn)到生態(tài)

從去年開始，歌莉婭卻花了更多心思在淘外營銷上，相比之下，很多商家依然寄希望于加大淘內(nèi)廣告投入，來扭轉(zhuǎn)淘內(nèi)流量生態(tài)活力下降的局面。

由此帶來的效果是，去年雙十一時，歌莉婭獲得了約80%的免費(fèi)新鮮流量。很多用戶甚至預(yù)先收藏了歌莉婭天貓旗艦店的網(wǎng)址，坐等大促開張。

其實(shí)，劉世超所用的方法極為簡單，做詳盡的用戶問卷調(diào)查。每隔兩三個月，他都會帶著自己的團(tuán)隊，用入戶調(diào)查或者小組訪談的方式，仔細(xì)記錄歌莉婭用戶的媒體消費(fèi)習(xí)慣、購物行為偏好以及決策過程。

一次拿到的幾百份訪問素材，最終會被加工成一份用戶全網(wǎng)行為報告。舉例來說，歌莉婭發(fā)現(xiàn)用戶消費(fèi)最多的娛樂頻道是新浪娛樂、QQ娛樂和搜狐娛樂，使用最多的音樂客戶端是酷狗和酷我，訪問最多的門戶是新浪，最喜歡的視頻網(wǎng)站是迅雷等等。歌莉婭會據(jù)此進(jìn)行品牌廣告的精準(zhǔn)投放，從多個觸點(diǎn)對消費(fèi)者形成影響。

去年雙十一期間，歌莉婭的客單價做到了500元以上，也是源于清晰把握住了目標(biāo)用戶的需求特性。比如，她們的平均年齡為27歲，26～30歲年齡段的用戶占比達(dá)40%，職業(yè)以白領(lǐng)、公務(wù)員為主，家庭月收入在一萬元以上的約占五成，追求自由與獨(dú)特之美是她們共通的品牌訴求。

“當(dāng)他人還在拼淘寶直通車的時候，我們已經(jīng)在全網(wǎng)精準(zhǔn)找到目標(biāo)用戶群。”劉世超認(rèn)為，大促之時花錢買流量是冷兵器時代的做法，殺敵一千卻也要自損八百。鑒于此，歌莉婭極少在全網(wǎng)進(jìn)行單點(diǎn)的事件營銷，將營銷的重心從傳統(tǒng)的策劃爆點(diǎn)轉(zhuǎn)入全網(wǎng)布設(shè)觸點(diǎn)，以抓住更多的長尾流量。例如，歌莉婭已經(jīng)擁有44萬新浪微博粉絲，在微淘剛推出試用版時就提早切入，目前已擁有33萬粉絲，穩(wěn)居淘內(nèi)所有品牌商的第一名。

在類似的電商社交化嘗試中，歌莉婭并不考慮轉(zhuǎn)化率，而是著力于吸引眼球，快速與用戶建立互動溝通。劉世超認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)的購物路徑概念已經(jīng)被完全解構(gòu)，他們會通過任何一個觸點(diǎn)進(jìn)入品牌商的線上生態(tài)，但品牌商卻無法知道要在哪個點(diǎn)去“攔截”這些流量。

按照劉世超的設(shè)想，未來零售的模型是“Anytime，Anywhere，As you like”，即品牌商需要滿足用戶在線下與線上不同平臺穿梭的購物需求，實(shí)現(xiàn)“任何時間、任何地點(diǎn)、隨心購買”的需求滿足。他說，“歌莉婭要在所有能夠觸摸用戶的地方施加影響，至于用戶最后是去天貓還是京東下單，我不需要知道”。

截至目前，歌莉婭已經(jīng)在淘內(nèi)形成了“旗艦店+專賣店”布局，入駐的淘外電商平臺包括銀泰網(wǎng)、唯品會、QQ商城等，而全國500多家歌莉婭線下店的O2O一體化改造，也正在醞釀當(dāng)中。

實(shí)際上，這也預(yù)示著未來電商競爭的重心正在遷移，以前是比拼單點(diǎn)引爆能力，現(xiàn)在卻已成為一種生態(tài)體系之爭。

不過，隨著各大電商平臺之間的競爭加劇，品牌商面臨的線上生態(tài)也趨于復(fù)雜，比如它們需要考慮如何在不同平臺間分配資源，如何把握大促的參與節(jié)奏與力度，甚至如何避免被平臺捆綁。

在劉世超看來，品牌商需要把握兩個底線，一是要有正確的平臺價值觀，二是有好的品牌價值觀，做好產(chǎn)品和精細(xì)化運(yùn)營。例如，有些商家會在平時悄悄抬高價格，大促時則狂打折，而歌莉婭的定價策略堅持以我為主，大促打折是實(shí)打?qū)嵉模^不虧著賣，極少有打兩三折的情況，以避免影響歌莉婭的高端女裝形象。