導(dǎo)語：如何才能寫好一篇機(jī)關(guān)事業(yè)單位績效考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、基層機(jī)關(guān)事業(yè)單位績效考核評估現(xiàn)狀

基層機(jī)關(guān)事業(yè)單位是與群眾聯(lián)系的直接窗口，其工作績效決定著政府行政績效，決定著百姓對政府的滿意度。我國基層機(jī)關(guān)事業(yè)單位績效考核現(xiàn)存的問題，主要有以下幾個(gè)方面：

1、服務(wù)意識不足，事業(yè)責(zé)任心不強(qiáng)。工作中不能很好地?cái)[正自己與群眾的位置，總覺得高人一等。

2、考核標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)。目前，我國大體把“德、能、勤、績、廉”五個(gè)維度作為公務(wù)員績效考核標(biāo)準(zhǔn)，但是在實(shí)際操作中，每個(gè)人的工作崗位不同、工作職責(zé)不同、工作標(biāo)準(zhǔn)不同等，僅僅以“千人一表”來考評所有職位，使得評估程序很難做到公平、公正。

3、考核程序流于形式，民主化、公開化程度不高。我國基層機(jī)關(guān)事業(yè)單位部門從事人事工作的人員缺乏專業(yè)知識和技能，對行政人員的考核是在缺乏相互交流的情況下進(jìn)行的，致使考評主體與被考評者之間信息不對稱，這就造成考核結(jié)果失真，使績效考核程序流于形式。

二、基層機(jī)關(guān)事業(yè)單位考核制度中的問題成因分析

1、考核標(biāo)準(zhǔn)單一，量化困難。比如，有些單位績效考核重經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，往往忽視了個(gè)人素質(zhì)、文化道德、民生、社會公平等方面的綜合評估。而素質(zhì)、道德等偏抽象、偏主觀的考核項(xiàng)目又往往難以量化。

2、崗位職責(zé)區(qū)分不明，考核目的難以實(shí)現(xiàn)。比如，沒有對政務(wù)類和業(yè)務(wù)類公務(wù)員進(jìn)行區(qū)分。政務(wù)類工作人員主要承擔(dān)著行政決策、行政指揮的重大職責(zé)，在貫徹黨和國家的路線、方針和政策方面起著決定性作用。而業(yè)務(wù)類工作人員主要負(fù)責(zé)執(zhí)行相應(yīng)的行政政策，從事具體的行政管理工作，履行相應(yīng)的行政責(zé)任。因此，應(yīng)該根據(jù)他們的崗位職責(zé)加以區(qū)分。否則，設(shè)置相同的考核目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)及方式，將不能實(shí)現(xiàn)對其工作績效的考核目的。

3、考核過程易受人為因素影響。我國歷來比較重視“人情關(guān)系”，在這種“人情關(guān)系”觀念濃厚的氛圍下，績效考核應(yīng)具備的客觀標(biāo)準(zhǔn)就被主觀臆斷所取代，成為左右評估的主要因素，而現(xiàn)代績效評估理念：工作績效、科學(xué)考核、群眾評價(jià)、法治管理等就很難深入人心。

4、職工對績效考核的認(rèn)識不準(zhǔn)確。目前的做法往往是重管理、輕考核。原因是我們常常會將績效管理和績效考核的概念放在一起，但是績效考核只是績效管理的重要環(huán)節(jié)，也是不可或缺的一部分。只有通過績效考核，才能準(zhǔn)確衡量管理工作的效果，發(fā)現(xiàn)績效管理過程中存在的問題和不足，并有根有據(jù)地改進(jìn)管理方法和提高組織績效。

5、缺乏科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系。在一定程度上，基層機(jī)關(guān)事業(yè)單位的績效考核指標(biāo)體系還沒有形成方向性和關(guān)聯(lián)性一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。往往是只以班子或者團(tuán)隊(duì)為整體進(jìn)行考核。他們的工作作風(fēng)、工作態(tài)度以及所處地方的社會風(fēng)氣的好壞，將直接影響到考核結(jié)果的真實(shí)性。

三、基層機(jī)關(guān)事業(yè)單位績效考核的改進(jìn)策略

1、建立完善的績效考核體系。建立完善的績效考核體系是績效管理在人力資源管理中的具體實(shí)施，是績效管理中最核心的部分之一，因?yàn)榭冃Э己说男Ч苯雨P(guān)系著績效管理的成敗。所以，各單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的實(shí)際情況，建立多層次的績效考核體系，并按照公正、公平等原則為本單位設(shè)計(jì)績效指標(biāo)考核系統(tǒng)。

2、構(gòu)建科學(xué)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。能量化的盡量量化：首先要檢查職能部門工作，哪些工作可以量化。很多職能部門的工作目標(biāo)都可以量化，這時(shí)直接量化就可以了。不能量化的盡量細(xì)化：作為一些職能部門崗位來說，工作繁雜瑣碎，無法確定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客觀。此類典型職位包括辦公室主任等。碰到這種情況，我們可以采取目標(biāo)細(xì)化的方式：首先對該職位工作進(jìn)行盤點(diǎn)，找出該職位所承擔(dān)的關(guān)鍵職責(zé)，然后運(yùn)用合適的指標(biāo)進(jìn)行量化。這樣，經(jīng)過細(xì)化的指標(biāo)就基本上能夠涵蓋其主要工作。不能細(xì)化的盡量流程化：職能部門有很多崗位，工作比較單一，往往一項(xiàng)工作做到底，這種工作用量化、細(xì)化好像都無法準(zhǔn)確地衡量其價(jià)值，如會計(jì)等。針對這種工作，可以采用流程化的方式，針對每一個(gè)流程，我們都可以從多個(gè)維度來衡量，對評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)我們還可以列出相應(yīng)等級。

3、營造有利于績效考核的社會環(huán)境。針對基層機(jī)關(guān)事業(yè)單位工作的特殊性，我們要樹立以民為本、為人民服務(wù)的思想，堅(jiān)持從群眾中來，到群眾中去的工作方法。加強(qiáng)職工服務(wù)社會、服務(wù)人民的思想理念，徹底摒棄有權(quán)利就高高在上的錯(cuò)誤思想。

4、強(qiáng)調(diào)激勵(lì)管理的參與性，增強(qiáng)職工的工作熱情?；鶎訖C(jī)關(guān)事業(yè)單位績效考核的創(chuàng)立為激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用提供了依據(jù)?？己诉_(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的職工就有更多的機(jī)會，使之發(fā)揮更大的作用，更好地服務(wù)于民，這樣增強(qiáng)了職工的工作熱情，提高了合作意識和辦事效率，更重要的是人民的滿意度上去了。

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關(guān)鍵詞：績效 考核 管理

按照2004年國務(wù)院頒布的《事業(yè)單位登記管理暫行規(guī)定》，事業(yè)單位是指“國家為了社會公益目的，由國家機(jī)關(guān)舉辦或者其他組織利用國有資產(chǎn)舉辦的，從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動(dòng)的社會服務(wù)組織”?；仡櫸覈聵I(yè)單位人事制度改革歷程，經(jīng)歷了從2000年中央下發(fā)《深化干部人事制度改革綱要》明確事業(yè)單位人事制度改革方向和總體要求為聘用制度和崗位管理到2010年全國事業(yè)單位基本建立聘用制度的10年歷程；在收入分配制度方面，2009年9月國務(wù)院常務(wù)會議決定在公共衛(wèi)生和基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位和其他事業(yè)單位實(shí)施績效工資，并從2010年在全國事業(yè)單位全面實(shí)施績效工資；社會保險(xiǎn)制度方面，2009年1月事業(yè)單位養(yǎng)老保險(xiǎn)制度改革方案下發(fā)，山西、上海、浙江、廣東、重慶五省市先期開展試點(diǎn)，事業(yè)單位人事制度改革至此進(jìn)入攻堅(jiān)階段。

事業(yè)單位實(shí)施績效工資，邁出了事業(yè)單位績效管理改革的堅(jiān)實(shí)一步。既然是實(shí)行績效工資，那么必然要有與之相應(yīng)的績效考核系統(tǒng)。但是，人民網(wǎng)經(jīng)過問卷調(diào)查顯示，68%的受調(diào)查者表示事業(yè)單位“工資性質(zhì)難以量化，難以考核，搞績效也是假績效、偽績效”，72%的受調(diào)查者表示，事業(yè)單位“混”的現(xiàn)象“非常嚴(yán)重”或者“嚴(yán)重”，且在實(shí)際執(zhí)行績效的這4年來，績效考核管理確實(shí)存在著不少值得注意的問題，它將影響到事業(yè)單位的持續(xù)健康發(fā)展，必須引起重視并加以改進(jìn)。

一、當(dāng)前事業(yè)單位績效考核中欠缺的問題

1.管理意識與認(rèn)識不到位

目前，在經(jīng)濟(jì)管理的眾多體系中，人力資源管理體系管理制度的重要性已成為越來越多的單位共識，但部分事業(yè)單位的現(xiàn)行人事制度管理模式不僅沒有隨著社會的發(fā)展作一些相應(yīng)的變化，甚至可以說是固守傳統(tǒng)的人員管理模式。管理者對職工的績效管理缺乏客觀、全面、準(zhǔn)確的認(rèn)識，在一定的程度上對員工的工作重視程度不足，存在片面的理解。領(lǐng)導(dǎo)在具體的績效考核中，考核指標(biāo)體系沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，年終考核程序也只是讓大家寫寫年終總結(jié)之類的考核表，在提交年終考核表之后層級之間也沒有進(jìn)行溝通與反饋。這些都說明了管理者對此項(xiàng)工作沒有引起足夠的重視，草草了事的態(tài)度，最后導(dǎo)致違背了實(shí)行績效改革的最初目的，還不同程度地加大了整個(gè)單位人事制度改革推行的難度工作。

2.年終考核方法無量化體系

事業(yè)單位的幾個(gè)特性中最具有共性的是服務(wù)性與公益性，在考核量化工作時(shí)存在一定的難度，因此很多單位沒有相應(yīng)的配備相關(guān)人員對其制定一套適合自己單位的績效考核量化體系?？己酥?，被考核者也自我評價(jià)定格中對優(yōu)點(diǎn)往往夸大其詞，不談缺點(diǎn)?？己朔绞揭膊捎帽容^簡單的打分方式，考核組成員沒有對被考核者進(jìn)行一些必要的溝通了解，往往憑印象來打分或者投票。這樣就難以達(dá)到績效考核的目的，不能全面、客觀、真實(shí)的反映職工的實(shí)際工作績效。

3.考評激勵(lì)效果不明顯

績效考核的最早初衷是為了鼓勵(lì)大家的工作積極性，讓個(gè)人價(jià)值得到最大的體現(xiàn)和肯定。但是很多單位存在上述的問題，很難將職工的積極性給調(diào)動(dòng)起來，職工的工作能力也難以用數(shù)字的形勢體現(xiàn)出來，而且考核結(jié)果的優(yōu)良差還是遵循傳統(tǒng)的方式，沒有將績效獎(jiǎng)金相掛鉤；也沒有將職稱或者職務(wù)的晉升相聯(lián)系，當(dāng)然這其中有些是人事制度改革權(quán)利未到位的原因。對于貢獻(xiàn)較大、工作能力突出者而言，因其沒有得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，最后將嚴(yán)重的挫傷他們的工作積極性。

4.考核總結(jié)反饋不重視

在績效考核的工作結(jié)束之后，沒有進(jìn)行及時(shí)的總結(jié)，對考核結(jié)果或是采取秘而不宣的態(tài)度，或者是簡單的考核結(jié)果貼于公告欄反饋給職工了事。不僅沒有認(rèn)真分析被考核者在工作中存在的問題，更沒有與被考核者進(jìn)行有效的溝通，給予有效的幫助和指導(dǎo)。

二、對策思考

1.提高對績效考核重要性的認(rèn)識

績效獎(jiǎng)金的發(fā)放需要依據(jù)績效考核，這將直接影響了事業(yè)單位職工的積極性，因此績效考核在人力資源管理中的重要性不言而喻。實(shí)行績效的目的是激勵(lì)先進(jìn)，提高職工的工作效率，以區(qū)分對待干與不干最后都一樣的負(fù)面效應(yīng)。管理者應(yīng)該起表率作用，通過加強(qiáng)學(xué)習(xí)認(rèn)識績效考核的重要性來改變原來舊的管理觀念，同時(shí)把對職工的日?？冃Э己朔旁谑滓恢脕砑訌?qiáng)監(jiān)督和檢查。

2.建立一套完善的績效考核指標(biāo)體系

事業(yè)單位人事部門在制定相應(yīng)的績效考核評估指標(biāo)時(shí)應(yīng)該根據(jù)事業(yè)單位不同部門、不同類型和不同層次情況來進(jìn)行制定，在實(shí)際制定制度的過程中，要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，從而使得事業(yè)單位內(nèi)部績效考核制度能夠真正發(fā)揮作用。對每項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)具體的說明，并適當(dāng)增加相應(yīng)評估維度，同時(shí)還可加入動(dòng)態(tài)考核評估指標(biāo)，以使評估體系能夠真實(shí)評估事業(yè)單位的職工業(yè)績和單位業(yè)績。同時(shí)還可采取分類評估的方法對不同層級的職工進(jìn)行績效考核評估，這樣才能促進(jìn)事業(yè)單位績效考核管理水平的提升。

3.建立完善的考核激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制可以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，也可以讓真正有才華的員工脫穎而出，更可以讓工作不上進(jìn)者無處藏身。作為單位的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該認(rèn)清單位內(nèi)外部的形勢，要了解建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制對于單位生存和發(fā)展的意義。要在制定激勵(lì)制度的同時(shí)，有針對性地制定相對應(yīng)的激勵(lì)制度，制定出真正有效的考核制度，要使得考核制度能夠發(fā)揮其真正的效果。將考核結(jié)果與績效工資緊密掛鉤，結(jié)合崗位工資制度，獎(jiǎng)勤罰懶，以此調(diào)動(dòng)職工的積極性，提高工作效率。

4.加強(qiáng)交流與溝通，完善績效考核的反饋機(jī)制

公平對待每一位員工，放下自身的架子主動(dòng)和員工進(jìn)行溝通和交流，在真正了解內(nèi)部所存在的問題的基礎(chǔ)上，在實(shí)施過程中，要主動(dòng)獲得員工的反饋，從而得到相關(guān)的建議，根據(jù)其建議的內(nèi)容進(jìn)行修改和更正。對于單位職工來說要積極配合領(lǐng)導(dǎo)的改革制度，要在了解激勵(lì)制度的基礎(chǔ)之上，及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)反饋?zhàn)约旱慕ㄗh。

參考文獻(xiàn)：

[1]王芳.淺談如何加強(qiáng)事業(yè)單位績效考核管理工作[J].經(jīng)營管理者，2011

[2]唐方瑛.淺談如何做好事業(yè)單位職工績效考核工作[J].經(jīng)營管理者，2012

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關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；人力資源；管理；績效考核

中圖分類號：U692.2+1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

事業(yè)單位是指國家為了社會公益目的，由國家機(jī)關(guān)舉辦或者其他組織利用國有資產(chǎn)舉辦的，從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動(dòng)的社會服務(wù)組織。事業(yè)單位依法舉辦的營利性經(jīng)營組織，必須實(shí)行獨(dú)立核算，依照國家有關(guān)公司、企業(yè)等經(jīng)營組織的法律、法規(guī)登記管理。

一、人力資源管理與績效考核的涵義

人力資源管理，通常指的是對于人力資源的需求做出預(yù)測、計(jì)劃以及人員的招聘，并且對其實(shí)施有效管理、考評、支付報(bào)酬。通過采取激勵(lì)措施、充分結(jié)合組織以及個(gè)人需求實(shí)施有效開發(fā)從而達(dá)到最優(yōu)組織績效的管理過程。績效考核工作是一項(xiàng)十分復(fù)雜系統(tǒng)工程，牽涉到單位的戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、責(zé)任、評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)內(nèi)容、評價(jià)方法以及標(biāo)準(zhǔn)等體系，其最終目標(biāo)是提升單位的管理水平、增強(qiáng)單位的綜合競爭力，從而提高員工自身的能力，充分發(fā)揮人才的作用。績效工資也可以稱之為獎(jiǎng)勵(lì)工資、績效加薪或者和考評相掛鉤的一種工資，通常是以職工被聘任的工作崗位為依據(jù)，按照崗位責(zé)任的大小、技術(shù)含量的高低、勞動(dòng)強(qiáng)度的大小以及工作環(huán)境的優(yōu)劣程度以確定崗位的等級，以一個(gè)單位產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益及其勞動(dòng)力價(jià)格確定職工的工資總額，以該單位職工的工作成果為根據(jù)支付工資報(bào)酬，是一個(gè)單位勞動(dòng)、人事以及考核制度綜合起來的一種工資制度。

績效工資一般分為四個(gè)組成部分:基本工資，崗位工資，工齡工資以及獎(jiǎng)金?？冃ЧべY這種工資制度也是一柄雙刃劍。在單位的組織管理架構(gòu)中進(jìn)行人力資源的管理工作，就無法脫離績效考核工作，如果缺少績效考核的基本程序或者基礎(chǔ)，單位的人力資源管理工作就會是一種感性的狀態(tài)，這是很多事業(yè)單位都存在的弊病，人事管理無章可依，人才的好壞通常由管理者說了算，即存在領(lǐng)導(dǎo)說你行，你不行也行，說你不行，你行也不行的弊端。而單位的績效考核工作也必然要與績效工資緊密結(jié)合，假如工資沒有和績效考核進(jìn)行掛鉤，單位的績效考核工作不過是紙上談兵，造成對人對事起不到約束作用。

二、事業(yè)單位人力資源管理與績效考核現(xiàn)狀分析

1、觀念陳舊

沒有把人力資源工作作為事業(yè)單位的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作。人力資源是所有資源中最寶貴的資源，對于單位來講是一個(gè)核心的資源，對于人力資源的管理應(yīng)該有一個(gè)完整的、強(qiáng)有力的機(jī)構(gòu)來進(jìn)行管理。而現(xiàn)在的事業(yè)單位中，對這一資源的管理根本談不上有一個(gè)完整的機(jī)制，僅僅把人力資源管理當(dāng)作一個(gè)事務(wù)性工作，勞資、黨辦、工會、共青團(tuán)等多體系管理，人力作為一種資源的管理是支離破碎的，沒有一個(gè)完整的體制，有些單位沒有專職人員從事管理，每個(gè)人都是一身多職，很多工作是管也管不好，這就是一種組織文化的弊端，隔離地看待一個(gè)整體，如同盲人摸象，嚴(yán)重阻礙了事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

2、缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制

目前，雖然事業(yè)單位有了較大的分配自，但由于傳統(tǒng)觀念的束縛，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的分配方法和嚴(yán)格的考核實(shí)施辦法，造成激勵(lì)機(jī)制不健全、執(zhí)行缺乏活力，也不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。首先是人員配置由領(lǐng)導(dǎo)說了算，不能做到職能匹配；其次是薪酬分配上的“大鍋飯”問題表現(xiàn)突出。目前事業(yè)單位執(zhí)行的工資由崗位工資和薪級兩部分組成。薪級工資是由工作年限和任職年限決定的,起不到調(diào)節(jié)和激勵(lì)作用；最后是事業(yè)單位一般沒有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，使職工沒有創(chuàng)造性的動(dòng)力，熬年頭,不能激發(fā)其工作熱情。

3、績效考評無標(biāo)準(zhǔn)，形式化

考核內(nèi)容缺少量化指標(biāo)，考核過于簡單和籠統(tǒng)，缺乏科學(xué)性和可操作性，仍存在憑印象打分的現(xiàn)象?？己斯ぷ髁饔谛问?，重視程度不夠。一方面表現(xiàn)為對績效考核認(rèn)識不到位，只重視業(yè)務(wù)工作，對績效考核工作也只不過臨時(shí)拼湊人員倉促考核影響考核質(zhì)量，往往年終時(shí)由人事部門發(fā)放年度考核，各部門及人員匆匆應(yīng)付了事。另一方面表現(xiàn)在尚未進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的職位分析，未對各類崗位名稱進(jìn)行規(guī)范，此外，績效考評的結(jié)果沒有同職工的工資分配、職位的變動(dòng)及獎(jiǎng)懲直接掛鉤，績效考評往往流于形式。

4、缺乏現(xiàn)代人力資源管理知識和理論

新型的事業(yè)單位人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理制度相比有顯著的不同，我國大多數(shù)事業(yè)單位中從事人力資源管理工作的人都并非專業(yè)出身，在現(xiàn)代人力資源管理理論和專業(yè)技術(shù)方面所受的訓(xùn)練都比較少，很大程度上沿襲傳統(tǒng)人事管理方式，缺乏現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)理論和技能的培訓(xùn)。絕大多數(shù)從事勞動(dòng)人事管理的同志所具備的素質(zhì)與人力資源開發(fā)管理的要求相差甚遠(yuǎn)，主要表現(xiàn)為知識水平落后，知識面窄，日常管理不是以人為中心，而是以事為中心，把精力不是放在如何合理組織勞動(dòng)、最大限度地調(diào)動(dòng)職工積極性和培養(yǎng)企業(yè)情感文化上，而是忙碌于瑣碎事務(wù)。如果勞動(dòng)、人事管理者的素質(zhì)不提高，人力資源開發(fā)管理就只能是紙上談兵，也就不可能適應(yīng)現(xiàn)代管理的需要。

三、完善事業(yè)單位人力資源管理與績效考核的對策

1、加快完善收入分配制度

加快建立符合事業(yè)單位特點(diǎn)、體現(xiàn)崗位績效和分級分類管理的收入分配制度，將崗位作為確定工資的主要因素。按能力定崗位，以崗定薪，推行崗位績效工資制．崗位績效工資制是以崗位責(zé)任為重點(diǎn)，以績效考核為核心，把職工的工資收入和所從事的工作崗位、績效掛鉤，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補(bǔ)貼四部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資．制訂崗位績效工資分配方案，要合理拉開不同崗位的分配檔次，職工工資收入要與職工的崗位職責(zé)、工作業(yè)績和實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤；要建立上崗下崗、試崗、轉(zhuǎn)崗等管理制度，職工工資收入隨著崗位的變動(dòng)而相應(yīng)變動(dòng)。

2、定期考核，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理

崗位工資主要體現(xiàn)工作人員所聘職務(wù)崗位的職責(zé)和要求。分別對專業(yè)技術(shù)崗位、管理崗位、工勤技能崗位設(shè)置不同的崗位等級．實(shí)行“一崗一薪”“崗變薪變”．逐步打破人員身份限制，實(shí)行按能力定崗位，以崗定薪。其中，薪級工資主要體現(xiàn)工作人員工作表現(xiàn)和資歷。對專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，實(shí)行“一級一薪”，定期升級績效工資是事業(yè)單位收入分配中活的部分，主要體現(xiàn)工作人員工作業(yè)績和實(shí)際貢獻(xiàn)，國家對績效工作進(jìn)行總量調(diào)控，事業(yè)單位在核定的績效工資總量內(nèi)，享有自，合理拉開差距。崗位績效工資制度將推動(dòng)事業(yè)單位薪酬管理從過去計(jì)劃、行政手段下的品位分類管理，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧?dǎo)向的體現(xiàn)崗位價(jià)值的崗位定價(jià)、績效導(dǎo)向的績效薪酬制。

3、加強(qiáng)人力資源管理技術(shù)和方法的現(xiàn)代化

開發(fā)人力資源信息管理系統(tǒng)，確保在人力資源管理開發(fā)中，信息提供的安全性、準(zhǔn)確性和及時(shí)性，積極高效實(shí)現(xiàn)人力資源配置。運(yùn)用先進(jìn)的科學(xué)決策手段，在選拔人才方面采用定性分析與定量分析相結(jié)合的辦法，使人力資源管理無論從工作手段到理念視野都進(jìn)入一個(gè)嶄新階段。

4、建立并加強(qiáng)人才交流管理和人力資源培訓(xùn)的評估機(jī)制

采取實(shí)現(xiàn)人力資源新管理運(yùn)行的保障措施，增強(qiáng)事業(yè)單位的綜合競爭力。加大資金投入，認(rèn)真實(shí)施高層次人力資源工程。事業(yè)單位對人力資源應(yīng)采取集約式開發(fā)管理，注重“四高”、“三強(qiáng)”，即：資本高投入、總量高增長、素質(zhì)高提升、結(jié)構(gòu)高協(xié)調(diào)，凝聚力強(qiáng)、輻射力強(qiáng)、競爭力強(qiáng)，快速構(gòu)筑高層次人力資源開發(fā)利用機(jī)制。資金投入上：一是建立人力資源投資基金制度，每年投入一部分資金用于人力的全方面、高層次培養(yǎng)，提供人力資源成長環(huán)境；二是政府將人力資源開發(fā)專項(xiàng)資金納人財(cái)政預(yù)算，設(shè)立人力資源開發(fā)專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，為事業(yè)單位輸送專業(yè)人員；三是個(gè)人根據(jù)自己的發(fā)展要求，自費(fèi)進(jìn)修各學(xué)術(shù)專業(yè)、開展科研創(chuàng)作。五是要進(jìn)一步規(guī)范人事制度；要推行人事制度是逐步實(shí)現(xiàn)人才的所有權(quán)與使用權(quán)相分離，將“單位人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣恕?，建立新的用人機(jī)制的重要環(huán)節(jié)，也是深化事業(yè)單位用人制度改革，實(shí)現(xiàn)人員能進(jìn)能出的基礎(chǔ)性工作。在實(shí)際工作中，事業(yè)單位招收人員必須在編制的控制數(shù)以內(nèi)，新進(jìn)人員不與編制掛鉤，編制作為總數(shù)控制，不具體落實(shí)到人頭，編制內(nèi)用人，其待遇與崗位待遇掛鉤，其人事關(guān)系掛靠人才服務(wù)機(jī)構(gòu)，實(shí)行人事，割斷傳統(tǒng)意義上職工以人事檔案為核心對單位全面依附關(guān)系，促進(jìn)人才使用權(quán)和所有權(quán)的分離，使人事管理工作從傳統(tǒng)事物性管理向人力資源開發(fā)和有效利用轉(zhuǎn)變。

綜上所述，結(jié)合事業(yè)單位的實(shí)際，加強(qiáng)績效考核工作，有效利用和轉(zhuǎn)化考核結(jié)果，可以維護(hù)績效考核工作的嚴(yán)肅性，增強(qiáng)考核工作的可比度、準(zhǔn)確度和可信度，達(dá)到對職工多層次、多角度的了解，加深對職工個(gè)人和整個(gè)職工隊(duì)伍的全面認(rèn)識。同時(shí)，可以提高考核結(jié)果的認(rèn)同率，促進(jìn)事業(yè)單位職工思想建設(shè)，激發(fā)事業(yè)單位職工的競爭意識和進(jìn)取精神，增強(qiáng)事業(yè)單位職工的工作責(zé)任心和提高自身素質(zhì)的緊迫感，進(jìn)而提高事業(yè)單位人力資源管理工作水平，使績效考核工作在人力資源管理中的重要作用得以發(fā)揮。

參考文獻(xiàn)：

[1] 思維.事業(yè)單位管理人員績效考核體系研究——以S學(xué)院行政管理人員績效考核為例[J]. 中小企業(yè)管理與科技(上旬刊). 2012(01)

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關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 績效考核 現(xiàn)狀 問題 策略

事業(yè)單位：指國家機(jī)關(guān)或者其他組織（利用國有資產(chǎn)）為了社會公益的目的，所舉辦的從事文化、教育、衛(wèi)生、科技等活動(dòng)的一種社會服務(wù)組織。

事業(yè)單位的績效考核，是指事業(yè)單位在規(guī)定的工作目標(biāo)下，采用特定的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，定時(shí)或不定時(shí)的對職工過去在工作中的各種情況（工作行為、政治素質(zhì)、工作業(yè)績等方面）作系統(tǒng)、公正的評估，而考核后的評估結(jié)果要作為對公職人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲、工資調(diào)整、職務(wù)變更、教育培訓(xùn)、辭退等等管理活動(dòng)的一個(gè)客觀依據(jù)?？茖W(xué)合理的績效考核制度可以有針對性的對每一位員工進(jìn)行幫助、指導(dǎo)、激勵(lì)和約束，并且還能把員工的積極性調(diào)動(dòng)出來，從而達(dá)到提高員工的工作效率及素質(zhì)的目的。

一、對事業(yè)單位績效考核體系現(xiàn)狀分析

伴隨著我國不斷加快的政治體制改革步伐，國內(nèi)的事業(yè)單位都普遍的開始實(shí)施績效考核制度，但由于這樣那樣的因素的影響，使得績效考核所產(chǎn)生的效果往往不是那么令人滿意，究其原因主要有以下的因素制約：

（一）陳舊的觀念，對績效考核認(rèn)識和理解不到位

當(dāng)前，相當(dāng)部分的事業(yè)單位對員工進(jìn)行管理時(shí)還是根據(jù)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)來的，也就是指傳統(tǒng)的身份管理和人事管理，對于不同的身份和編制，其在考核的要求、數(shù)量及內(nèi)容和質(zhì)量上都有差別，即時(shí)實(shí)行績效考核體制，也對該體制缺乏充分的理解和認(rèn)識。其次，事業(yè)單位平時(shí)把大部分的的精力都放在了抓業(yè)務(wù)、抓工作上，沒有對考核進(jìn)行重視。只是把考核當(dāng)作一種流程和形式，一般都是到了年終，匆匆的組織人員進(jìn)行倉促的考核，各部門匆匆的把人事部門發(fā)放的年度考核表應(yīng)付填寫。這樣，不僅僅影響了考核的質(zhì)量，而且還很難引起員工對績效考核的重視。

（二）考試的過程過于簡單，不真實(shí)

在考核中，被考核者在做自我評價(jià)的時(shí)候，往往把成績夸大，只報(bào)喜不報(bào)憂，談?wù)摰娜秉c(diǎn)問題很少。缺乏了一個(gè)背靠背的評議方式，即使已經(jīng)針對領(lǐng)導(dǎo)及個(gè)而開展了民主的評議和測評，但是，還是不夠全面，缺乏量化性。聽取職工的意見不夠，沒有達(dá)到公正、客觀、真實(shí)的作評價(jià)，因此，也很難獲得準(zhǔn)確、真實(shí)的情況。

（三）考核的內(nèi)容缺乏一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)

當(dāng)前，事業(yè)單位在進(jìn)行績效考核時(shí)，沒有對單位及職員的類別、性質(zhì)等進(jìn)行分類區(qū)分。同時(shí)，對于量化標(biāo)準(zhǔn)也沒有進(jìn)行設(shè)定，從而導(dǎo)致了績效考核的工作流于形式。一些事業(yè)單位對不同級別和層次的職員，所采用的考核標(biāo)準(zhǔn)是一樣的，這不僅與績效考核的要求和目的不相符合，而且對考核的結(jié)果也很難進(jìn)行科學(xué)合理的統(tǒng)計(jì)和分析。其次，在目前事業(yè)單位的績效考核中，大多數(shù)都采取讓自己上交述職的報(bào)告或工作總結(jié)，然后再由人力資源的管理部門組織人員進(jìn)行民主的評議、打分及投票。這樣，就導(dǎo)致難以達(dá)到績效考核的目的，不能準(zhǔn)確、真實(shí)、客觀的反映職員的實(shí)際的工作績效。

（四）職工和領(lǐng)導(dǎo)的溝通不夠，往往打印象分

職工和領(lǐng)導(dǎo)在平時(shí)工作中沒有進(jìn)行良好的溝通，對彼此的了解也很少，也沒有開展一些經(jīng)常性、制度性的日常的考核。領(lǐng)導(dǎo)和職工之間缺少一些必要的溝通，使得領(lǐng)導(dǎo)不能對員工的訴求作了解，在進(jìn)行管理時(shí)也就不能“對癥下藥”，不利于對管理的進(jìn)程進(jìn)行及時(shí)的掌握，對職工的工作績效也不能有效的進(jìn)行提高。同時(shí)，職工也不清楚領(lǐng)導(dǎo)對自己工作情況的認(rèn)可度，從而不能起到激勵(lì)職工的作用。

（五）缺乏全面的考慮

進(jìn)行績效考核的目的就是為了能更好的對員工進(jìn)行評價(jià)，以達(dá)到很好的進(jìn)行獎(jiǎng)懲，但國內(nèi)許多的事業(yè)單位在開展績效考核后，沒有把考核的結(jié)果與職工的晉升或薪資的提升結(jié)合起來。做多做少都是一個(gè)樣，沒有真正的起到激勵(lì)優(yōu)秀職工的目的，而且還有打擊其工作積極性的跡象。一般，事業(yè)單位在進(jìn)行績效考核時(shí)只注重職工的工作能力以及業(yè)務(wù)的素質(zhì)，沒有把考核與晉升、加薪等等的激勵(lì)體制進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，這樣導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)及職工的參與性和積極性都不高，如果事業(yè)單位在以后的績效考核中，依舊不對全局進(jìn)行考慮，就不能發(fā)揮績效考核的功效，也就不能不能很好的進(jìn)行對員工的獎(jiǎng)懲。

（六）沒有及時(shí)的做考核總結(jié)

在績效考核的工作結(jié)束后，沒有進(jìn)行及時(shí)的總結(jié)，沒有對被考核對象及時(shí)的反饋考核的意見，沒有對考核的結(jié)果進(jìn)行充分的利用和轉(zhuǎn)化，使考核的作用沒有得到充分的發(fā)揮。

二、對事業(yè)單位績效考核進(jìn)行改進(jìn)的策略

面對我國事業(yè)單位績效考核體制中存在的問題，必須要及時(shí)的制定一些行之有效的改進(jìn)和完善策略來對其進(jìn)行改進(jìn)。否則，績效考核對于單位只是一個(gè)形式，很難發(fā)揮其真正的作用，使職工不能按照一個(gè)正確的導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)自我的發(fā)展，事業(yè)單位也就不能很好的進(jìn)行人力資源的管理。所以對績效考核工作加強(qiáng)管理，解決其中存在的問題已迫在眉睫。

（一）真正的認(rèn)識績效考核

績效考核作為人力資源管理中的一項(xiàng)基礎(chǔ)的工作，需要進(jìn)行充分的宣傳、溝通、鼓勵(lì)，讓職工和領(lǐng)導(dǎo)都能對其重要性及必要性進(jìn)行充分的理解和認(rèn)識。事業(yè)單位應(yīng)該充分的重視績效考核工作，把他放在議事的日程中去進(jìn)行安排、督促及檢查，這樣才能真正的促進(jìn)績效考核發(fā)揮作用。

（二）建立專門的績效考核部門

績效考核的工作不應(yīng)該也不能是一個(gè)形式，不能為了完成績效考核工作而進(jìn)行績效考核，單位要把績效考核工作當(dāng)作日常的工作去做，要設(shè)立專門的部門，安排專人進(jìn)行負(fù)責(zé)，要健全職工考核的臺賬和檔案，使職工人人都有檔案，每件事都有所記錄，為考核提供依據(jù)。還能對職工起到監(jiān)督、督促的作用。

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關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績效考核；績效工資管理

一、事業(yè)單位績效考核的概況

伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人事管理制度必須跟上潮流的步伐，不斷改變自身來適應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，傳統(tǒng)的人力資源已經(jīng)失去了競爭的優(yōu)勢，新的人力資源機(jī)制終將取而代之。經(jīng)過多年的改制，事業(yè)單位的管理已經(jīng)進(jìn)步了不少，都越來越重視人力資源的作用。在選取人才時(shí)，面對競聘者之間的激烈的競爭，事業(yè)單位的管理者和人力資源管理部門也始終堅(jiān)持“公平、公正、公開”的用人原則，通常以能者優(yōu)先，從而保證了單位所需適用人才的引進(jìn)。然而對工作人員的績效考核卻一直難有突破性的進(jìn)展，考核主要以定性考核為主，缺乏量化的工作指標(biāo)考核，主觀隨意性大，考核結(jié)果說服力不強(qiáng)。雖然各事業(yè)單位的管理者也在努力跟上時(shí)代的步伐，積極改進(jìn)考核方式和考核辦法，可是人力資源開發(fā)與管理的觀念仍然比較落后，大部分都缺乏系統(tǒng)的、科學(xué)的績效考核機(jī)制。與事業(yè)單位目標(biāo)一致的人力資源管理體系和能很好發(fā)揮激勵(lì)作用的績效工資機(jī)制還沒有建立和普及。

二、績效考核的重要性

績效考核不僅是一種考核的結(jié)果，更多的是對員工的督促和管理，好的績效就證明了員工更好地完成了單位交代的工作。此外，績效考核也是一個(gè)過程，是目標(biāo)的設(shè)定、目標(biāo)的達(dá)成和實(shí)施并改進(jìn)的過程。還有，績效考核在人力資源管理中與工資密切聯(lián)系，工資一般是由固定工資和績效工資組成的，工資的高低主要由績效的高低決定，通過建立健全績效考核機(jī)制，從而激勵(lì)員工保持積極上進(jìn)的工作態(tài)度，更好和更有效的完成工作。另外，好的績效考核機(jī)制還能推動(dòng)員工與其工作單位共同成長進(jìn)步，通過全面的考核來發(fā)現(xiàn)個(gè)人和單位在工作與管理上存在的問題并及時(shí)改進(jìn)，這樣就可以達(dá)到一箭雙雕的效果。

現(xiàn)實(shí)工作中，由于業(yè)務(wù)管理和人力資源管理職能之間相差甚遠(yuǎn)，使得人力資源管理工作只能被動(dòng)的服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，不能發(fā)揮其主動(dòng)的功能。尤其是當(dāng)它要引進(jìn)先進(jìn)的自動(dòng)化控制技術(shù)、信息技術(shù)，就需要提升員工自身操作水平和專業(yè)技能，以提高它的勞動(dòng)效率，并加強(qiáng)安全性保障。因此，人力資源的管理與單位業(yè)務(wù)管理要充分接合起來相互溝通，在其內(nèi)部建立基于單位的未來和發(fā)展戰(zhàn)略層層落實(shí)的人力資源管理體系，來滿足事業(yè)發(fā)展的迫切需要。

三、事業(yè)單位績效考核的發(fā)展趨勢

（1）始終貫徹以人為本的思想。人才是一種資源，它既有其本身價(jià)值也可以創(chuàng)造價(jià)值。一個(gè)單位如果能找到與人才之間的契合點(diǎn)，就可以更好的發(fā)展。以人為本其實(shí)就是創(chuàng)造一個(gè)更好的工作環(huán)境，以便留住人才，所以事業(yè)單位要擯棄舊的觀念，真正樹立以人為本的管理理念，尊重員工愛護(hù)員工，尊重他們希望公平，追求平等的愿望。工作單位要發(fā)展就要適應(yīng)潮流，深刻了解人力資源是第一資源的概念。

（2）在公平的大前提下，制定科學(xué)、合理的薪酬激勵(lì)制度。獎(jiǎng)勵(lì)制度是單位留住人才、吸引人才、激勵(lì)人才的重要手段，公平的獎(jiǎng)勵(lì)能更好地激發(fā)起其工作的動(dòng)力。人力資源管理是否成功，主要是看能否調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高員工的工作效率。在如今的社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬政策已成為提高績效的關(guān)鍵，是各個(gè)行業(yè)各個(gè)單位必須要深入研究的課題。而不科學(xué)的薪酬管理制度或者人力資本不足，則會成為事業(yè)單位發(fā)展的一大的瓶頸。為了改善這一難題，事業(yè)單位都必須改善薪酬管理制度，充分利用薪酬管理的激勵(lì)作用，促進(jìn)事業(yè)的不斷發(fā)展壯大。

四、事業(yè)單位績效考核及工資管理面臨的問題

（1）管理機(jī)制存在問題，對績效考核的重要性認(rèn)識不足?，F(xiàn)有的人力資源管理機(jī)制已經(jīng)不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。大多數(shù)的事業(yè)單位雖然已經(jīng)設(shè)立了人力資源部，可是還是未能夠從傳統(tǒng)的管理機(jī)制中脫離出來，轉(zhuǎn)變到新的人力資源管理上來，沒有把人力資源的作用充分發(fā)揮出來，沒有和工作單位的發(fā)展命脈連在一起，這就證明了有些事業(yè)單位還是對績效考核不夠重視，還沒認(rèn)識到其重要性。仍然沿用舊的人事部門的職能，忽略了廣大員工的主觀能動(dòng)性，對于績效的考核還停留在計(jì)劃之中，忽視了人才流動(dòng)的合理性，忽略了用科學(xué)的考核系統(tǒng)來對待人才，以至于到現(xiàn)在還未能建立起一套有效的人力資源管理模式。

（2）考核內(nèi)容單一和方法不科學(xué)。目前很多事業(yè)單位僅僅要求每個(gè)員工寫年度總結(jié)報(bào)告，而沒有和實(shí)際工作情況聯(lián)系起來進(jìn)行全面的考核。畢竟考核的目的是在于檢查員工的日常工作和提高他們的工作水平，是為員工的薪酬、晉升、降職提供依據(jù)的。所以單一的考核內(nèi)容不能全面和真實(shí)地反應(yīng)每個(gè)員工的工作狀況與工作績效，這與完善的績效考核有一定的距離。同時(shí)，考核標(biāo)準(zhǔn)的不明確，容易在考核過程中加入主觀意見，使得考核不公平、公正。這樣的評估效果差，在一定程度上打擊了員工的積極性和主動(dòng)性。

（3）不到位的激勵(lì)措施。很多事業(yè)單位仍然按照部門、按照級別、按照職位來劃分薪酬的多少，對知識勞動(dòng)的重視不夠，過分的平均主義，使員工的付出和得到的回報(bào)不一致，這樣就抑制了員工的工作熱情，也阻礙了事業(yè)的發(fā)展。長期下去的話，要么是有能力的人被埋沒掉，要么是員工只能做死一個(gè)崗位，甚至是核心、骨干員工大量流失。在精神上，員工也不會認(rèn)為單位的發(fā)展和形象對自己的影響有多么的重要。因此，導(dǎo)致事業(yè)單位內(nèi)部的凝聚力不夠強(qiáng)。

五、事業(yè)單位開發(fā)人力資源管理績效工資的管理對策

（1）改善考核辦法和明確其標(biāo)準(zhǔn)。事業(yè)單位在實(shí)施績效考核時(shí)，要改變以往主觀性比較強(qiáng)的考核方式，把單一、模糊的考核標(biāo)準(zhǔn)清晰化，考核的過程也要規(guī)范起來，要做到公平、公正地評價(jià)和考核每個(gè)員工在實(shí)際工作中的表現(xiàn)。從單位的管理層面就要把考核的內(nèi)容完善好，要列出所有跟工作相關(guān)的內(nèi)容，就工作能力、職業(yè)道德、實(shí)際工作量和專業(yè)水平等等方面設(shè)置不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法。

（2）考核要做到反饋及時(shí)。加強(qiáng)考核者與員工之間的交流，讓每個(gè)員工知道了解自己的工作到底做的怎樣，有沒有得到公平、公正的評價(jià)，這樣既有利于員工認(rèn)識到自身的問題，通過溝通了解，還可以促進(jìn)管理層和員工之間的和諧關(guān)系的建立。

（3）建立考核結(jié)果的激勵(lì)機(jī)制。建立健全的事業(yè)單位考核體系，離不開與之配套的激勵(lì)機(jī)制和相關(guān)的各種規(guī)章制度。如果單位沒有這些相應(yīng)的規(guī)章制度和激勵(lì)機(jī)制，再好的考核體系也只會變成形式化。完善的激勵(lì)機(jī)制可以激發(fā)員工的潛能，促進(jìn)員工更好地完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)單位的目標(biāo)?？冃Э己说慕Y(jié)果，要對表現(xiàn)良好的員工給予一定的物質(zhì)和精神方面的激勵(lì)。例如，增加薪酬、獎(jiǎng)金等，給予更多的權(quán)利和職責(zé)。付出與回報(bào)相對應(yīng)，在一定的程度上體現(xiàn)了公平。這種公平，會促進(jìn)員工在工作上更積極主動(dòng)。

參考文獻(xiàn)：

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事業(yè)單位的人力資源主要包括行政事務(wù)管理人員（有些事業(yè)單位的行政管理人員依照國家公務(wù)員管理）、專業(yè)技術(shù)人員、后勤服務(wù)人員。實(shí)行企業(yè)化管理的事業(yè)單位，經(jīng)營管理人員占有較大比例，他們都具有人力資源基本特征。同時(shí)，事業(yè)單位的主要使命是服務(wù)于社會、維護(hù)社會公平，促進(jìn)國家發(fā)展，這又要求事業(yè)單位的人力資源在政治道德、職業(yè)道德、科學(xué)文化素質(zhì)等方面高于社會平均水平。目前，中國有各類事業(yè)單位130多萬個(gè)，有工作人員2900多萬人，國有資產(chǎn)3000億元。中國70％以上的科研人員，95％以上的教師和醫(yī)生集中在由政府出資舉辦的各類事業(yè)單位，其各項(xiàng)事業(yè)經(jīng)費(fèi)支出占財(cái)政支出的30％。事業(yè)單位人力資源績效考核又稱績效評估或評價(jià)，是國家行政機(jī)關(guān)及國有企事業(yè)單位組織等，依據(jù)法定的管理權(quán)限，按照一定原則和工作績效測量標(biāo)準(zhǔn)，定期或非定期地對其所屬公職人員在政治素質(zhì)、工作業(yè)務(wù)表現(xiàn)、行為能力、工作成果等方面，進(jìn)行系統(tǒng)、綜合、全面的考察和評價(jià)，并以此作為公職人員獎(jiǎng)懲、職務(wù)變動(dòng)、工資增減、培訓(xùn)、辭退等管理活動(dòng)的客觀依據(jù)。對公共部門人力資源進(jìn)行科學(xué)的考核是近年來組織人事部門著力探索和研究的重點(diǎn)之一，也是干部人事制度改革的關(guān)鍵內(nèi)容之一。隨著2006年1月1日《中華人民共和國公務(wù)員法》的實(shí)施，為完善公務(wù)員制度、加強(qiáng)公務(wù)員隊(duì)伍建設(shè)指明了方向，也為公務(wù)員的成長和發(fā)展提供了法律依據(jù)。如何高效開展公共部門人力資源績效考核管理工作，已然成為落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀、政績觀的重要舉措。

二、當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理存在問題

1、觀念陳舊

沒有把人力資源工作作為單位的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作。人力資源是所有資源中最寶貴的資源，對于單位來講是一個(gè)核心的資源，對于人力資源的管理應(yīng)該有一個(gè)完整的、強(qiáng)有力的機(jī)構(gòu)來進(jìn)行管理。而現(xiàn)在的事業(yè)單位中，對這一資源的管理根本談不上有一個(gè)完整的機(jī)制，僅僅把人力資源管理當(dāng)作一個(gè)事務(wù)性工作，勞資、黨辦、工會、共青團(tuán)等多體系管理，人力作為一種資源的管理是支離破碎的，沒有一個(gè)完整的體制，沒有專職人員從事管理，每個(gè)人都是一身多職，很多工作是管也管不好，這就是一種組織文化的弊端，隔離地看待一個(gè)整體，如同盲人摸象，嚴(yán)重阻礙了事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

2、缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制

目前，雖然事業(yè)單位有了較大的分配自主權(quán)，但由于傳統(tǒng)觀念的束縛，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的分配方法和嚴(yán)格的考核實(shí)施辦法，造成激勵(lì)機(jī)制不健全、執(zhí)行缺乏活力，也不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。首先是人員配置由領(lǐng)導(dǎo)說了算，不能做到職能匹配；其次是薪酬分配上的“大鍋飯”問題表現(xiàn)突出。目前事業(yè)單位執(zhí)行職務(wù)工資由固定和津貼兩部分組成。按要求津貼部分要與職工的工作數(shù)量和質(zhì)量掛鉤，多勞多得，少勞少得，不勞不得。但在實(shí)際運(yùn)作過程中，大部分單位都把津貼按照固定比例發(fā)放。即“活津貼，死分配”，起不到津貼的調(diào)節(jié)和激勵(lì)作用。最后是事業(yè)單位一般沒有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，使職工沒有創(chuàng)造性的動(dòng)力，不能激發(fā)其工作熱情。

3、績效考評無標(biāo)準(zhǔn)，形式化

考核內(nèi)容缺少量化指標(biāo)，考核過于簡單和籠統(tǒng)，缺乏科學(xué)性和可操作性，仍存在憑印象打分的現(xiàn)象?？己斯ぷ髁饔谛问?，重視程度不夠。一方面表現(xiàn)為對績效考核認(rèn)識不到位，只重視業(yè)務(wù)工作，對績效考核工作也只不過臨時(shí)拼湊人員倉促考核影響考核質(zhì)量，往往年終時(shí)由人事部門發(fā)放年度考核，各部門及人員匆匆應(yīng)付了事。另一方面表現(xiàn)在尚未進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的職位分析，未對各類崗位名稱進(jìn)行規(guī)范，此外，績效考評的結(jié)果沒有同職工的工資分配、職位的變動(dòng)及獎(jiǎng)懲直接掛鉤，績效考評往往流于形式。

4、缺乏現(xiàn)代人力資源管理知識和理論

新型的事業(yè)單位人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理制度相比有顯著的不同，我國大多數(shù)事業(yè)單位中從事人力資源管理工作的人都并非專業(yè)出身，在現(xiàn)代人力資源管理理論和專業(yè)技術(shù)方面所受的訓(xùn)練都比較少，很大程度上沿襲傳統(tǒng)人事管理方式，缺乏現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)理論和技能的培訓(xùn)。絕大多數(shù)從事勞動(dòng)人事管理的同志所具備的素質(zhì)與人力資源開發(fā)管理的要求相差甚遠(yuǎn)，主要表現(xiàn)為知識水平低下，知識面窄，日常管理不是以人為中心，而是以事為中心，把精力不是放在如何合理組織勞動(dòng)、最大限度地調(diào)動(dòng)職工積極性和培養(yǎng)企業(yè)情感文化上，而是忙碌于瑣碎事務(wù)。如果勞動(dòng)、人事管理者的素質(zhì)不提高，人力資源開發(fā)管理就只能是紙上談兵，也就不可能適應(yīng)現(xiàn)代管理的需要。

三、事業(yè)單位績效考核的改革思路

作為支撐事業(yè)單位人力資源管理的有力工具，事業(yè)單位人力資源績效評估具有重要作用。然而現(xiàn)行的事業(yè)績效考核體系由于涉及多方主體參與、歷時(shí)長、影響大，因而難免在具體運(yùn)作中受到某些方面影響，造成考核難題，甚至出現(xiàn)考核失真、失效的問題。因此，事業(yè)單位人力資源績效考核制度的建立和完善就顯得尤為重要。

1、探尋新的評估維度，建立具體化的考核指標(biāo)體系

我國的德、能、勤、績的考評模式是一種對“人”的考評指標(biāo)體系，很多指標(biāo)與當(dāng)前工作任務(wù)的關(guān)系不夠密切。我國在設(shè)計(jì)績效評估指標(biāo)時(shí)，考評內(nèi)容要根據(jù)不同部門、不同層次、不同地區(qū)的實(shí)際情況增加相關(guān)評估維度，還可增加用于考察機(jī)動(dòng)性、臨時(shí)性任務(wù)的動(dòng)態(tài)評價(jià)指標(biāo)。每個(gè)評估維度應(yīng)細(xì)化到二級甚至三級指標(biāo)，并給出相應(yīng)的具體的評估標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵指標(biāo)能量化的應(yīng)盡量量化，不能量化的要用描述性語言說明。要選擇科學(xué)的指標(biāo)權(quán)重設(shè)置方法，一級指標(biāo)的權(quán)重確定應(yīng)主要依據(jù)組織目標(biāo)與價(jià)值取向，二級指標(biāo)的權(quán)重，與公務(wù)員職位的高低與性質(zhì)有關(guān)，要以職位分析為依據(jù)。

2、實(shí)行分類評估，建立科學(xué)的評估方法體系

我國政府層級多，公務(wù)員類別主要分為政務(wù)類公務(wù)員和業(yè)務(wù)類公務(wù)員，不同層級、不同類別的公務(wù)員，其工作內(nèi)容、工作重點(diǎn)、工作職責(zé)都有差異，所以不能用統(tǒng)一的評估指標(biāo)來尺度所有的人，要實(shí)行分類評估，不同類別、不同層級的工作人員應(yīng)用不同的評估指標(biāo)體系。要采用科學(xué)的方法進(jìn)行考核，堅(jiān)持以定量為主、定性為輔的考核方法，以減少評估中的主觀性；堅(jiān)持以領(lǐng)導(dǎo)為主、群眾參與的評估方法，擴(kuò)大信息來源，根據(jù)具體情況引入多方評估主體。這樣，既可以提高評估的效率，又可以避免領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人說了算或極端民主化的現(xiàn)象；對評估等次的判定，可以利用模糊綜合評價(jià)法或平衡記分卡法等方法。

3、加強(qiáng)交流與溝通，健全評估反饋體系

發(fā)達(dá)國家在績效評估中普遍重視溝通與反饋，我國在這方面卻做得差強(qiáng)人意?？冃гu估也是一種信息的交流與溝通，評估主體只有通過與相關(guān)人員溝通和交流，才能更全面地了解被評估者及其工作情況，才能作出客觀的評價(jià)；而被評估者只有了解組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)以及個(gè)人工作與組織期望的差距在哪里，才能改進(jìn)工作，提高績效。因此，加強(qiáng)評估過程中的溝通協(xié)調(diào)、建立評估反饋機(jī)制非常有必要?？梢越⒚嬲剻C(jī)制，要求評估人在評估過程中與被評估人溝通、協(xié)商，及時(shí)將結(jié)果反饋給被評估人，指出其需要改進(jìn)的地方，并指導(dǎo)他們?nèi)绾胃倪M(jìn)。另外，應(yīng)該建立評估補(bǔ)救程序，允許那些認(rèn)為評估結(jié)果不真實(shí)、不公平的員工向上級主管部門申訴，主管部門應(yīng)受理工作人員的申訴并進(jìn)行調(diào)查處理，在一定期限內(nèi)給予申訴者答復(fù)。

4、拓寬評估結(jié)果的運(yùn)用

評估不是一項(xiàng)獨(dú)立的管理行為，它與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)相關(guān)聯(lián)，評估結(jié)果應(yīng)與任職、升遷、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、個(gè)人發(fā)展、組織發(fā)展等掛鉤。

四、配套措施

1、建立戰(zhàn)略薪酬體系

戰(zhàn)略薪酬理論把薪酬上升到組織的戰(zhàn)略層面，來思考組織通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理系統(tǒng)來支撐組織的競爭戰(zhàn)略，并獲得競爭優(yōu)勢。福利也是薪酬項(xiàng)目中相當(dāng)重要的一部分，通常被稱作間接薪酬。薪酬設(shè)計(jì)首先要考慮的公平因素，包括外部公平、內(nèi)部公平和員工間公平。亞當(dāng)斯的公平理論指出，員工傾向于通過比較自己的產(chǎn)出與投入與他人的產(chǎn)出-投入比率進(jìn)行比較，來做出公平性判斷。投入包括員工認(rèn)為他們帶給或貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分――他們的教育、資歷、過去的工作經(jīng)驗(yàn)、忠誠和承諾、時(shí)間和努力、創(chuàng)造力和工作績效，產(chǎn)出是他們覺察到的從工作雇主那里獲得的報(bào)酬，包括直接的工資和獎(jiǎng)金、額外福利、工作安全、社會報(bào)酬和心理報(bào)酬。由于公平是一種主觀感受，要得到真正的統(tǒng)一是有難度的，所以管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)真研究這個(gè)問題。從事業(yè)單位發(fā)展和長時(shí)間吸引、留住優(yōu)秀人才的角度出發(fā)，建議采用較好水平的薪酬策略。

2、建立會計(jì)職業(yè)道德評價(jià)體系

會計(jì)職業(yè)道德檢查的目的在于強(qiáng)化會計(jì)職業(yè)道德規(guī)范得以遵循，也為進(jìn)行會計(jì)職業(yè)道德獎(jiǎng)懲提供依據(jù)。當(dāng)然，獎(jiǎng)懲機(jī)制并不是完美無缺的，其局限性主要在于它調(diào)動(dòng)人們的利益之心，以利益相引誘，很難觸動(dòng)道德良知。它得以發(fā)揮作用的前提是要有嚴(yán)格的社會監(jiān)督機(jī)制，遵循會計(jì)職業(yè)道德規(guī)范的行為或造假舞弊等不良行為能夠被發(fā)現(xiàn)，并及時(shí)施以獎(jiǎng)懲。而當(dāng)社會對會計(jì)行為主體的監(jiān)督鞭長莫及，獎(jiǎng)懲不能奏效時(shí)，它的作用就無從發(fā)揮。就道德規(guī)范自身特點(diǎn)而言。它主要是依靠傳統(tǒng)習(xí)俗、社會輿論的內(nèi)心信念來維系的。這種非剛性的特征也就決定了它的落實(shí)、實(shí)施還必須同時(shí)借助政府部門的行政監(jiān)管、職業(yè)團(tuán)體自律性監(jiān)管和企事業(yè)單位內(nèi)部紀(jì)律等外在的硬性他律機(jī)制。只有這樣才能有效地發(fā)揮道德規(guī)范潛在的裁判和激勵(lì)效力。

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關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 人力資源管理 績效考核

隨著經(jīng)濟(jì)社會的快速發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)面臨著越來越大的競爭壓力，企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭，良好的人力資源管理能夠激勵(lì)企業(yè)員工、培養(yǎng)企業(yè)員工的歸屬感，因此，做好企業(yè)的人力資源管理是提高企業(yè)競爭力、保障企業(yè)長久發(fā)展的基礎(chǔ)。目前，在我國的企業(yè)中，尤其是事業(yè)單位，人力資源管理一直處于較為被動(dòng)的局面，而目前的事業(yè)單位也同樣面臨著巨大的競爭壓力。因此，做好事業(yè)單位的人力資源管理對于事業(yè)單位的發(fā)展有著重要的意義。

一、人力資源管理與績效考核的內(nèi)涵

所謂人力資源管理就是相關(guān)的單位通過人才的招聘、培訓(xùn)等途徑對企業(yè)的人力資源進(jìn)行合理化的運(yùn)用，以更好地滿足企業(yè)對于人才的需求，加快企業(yè)的發(fā)展步伐。根據(jù)對目前我國企業(yè)人力資源管理的調(diào)查研究顯示，其主要的形式包括人才的招聘、培訓(xùn)、績效管理、崗位管理等幾個(gè)方面的內(nèi)容。通過針對企業(yè)的具體情況采取針對性的人力資源管理措施，能夠有效地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速的發(fā)展，并且能夠?yàn)槠髽I(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展積蓄力量。

績效考核指的是相關(guān)企業(yè)在實(shí)際生產(chǎn)的過程中為了提高企業(yè)的生產(chǎn)能力，通過制定相關(guān)的生產(chǎn)目標(biāo)，并且結(jié)合科學(xué)化的管理手段，對在生產(chǎn)中的參與人員的勞動(dòng)成果做出判斷，以衡量員工在生產(chǎn)過程中做出的貢獻(xiàn)?？冃Э己四軌虼龠M(jìn)企業(yè)生產(chǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并且優(yōu)化企業(yè)利益的分配，因此，績效考核在促進(jìn)企業(yè)成長中有著巨大的作用。

二、事業(yè)單位人力資源與績效考核中存在的主要問題

在目前我國的事業(yè)單位人力資源管理中，主要存在著以下幾個(gè)方面的問題：

1.人力資源管理的核心理念認(rèn)識不到位。在目前我國的事業(yè)單位中，由于相關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)對于人力資源管理和績效考核的重視程度日益加大，在具體的實(shí)施過程中，對于事業(yè)單位的員工起到了一定的激勵(lì)作用，提高了職工的工作積極性，然而在目前我國的事業(yè)單位人力資源與績效考核中，對其核心理念的理解仍然不到位，組織的形式也相對單一。并且在具體的績效考核過程中并未很好地貫徹以人為本的核心思想，導(dǎo)致了管理的過程過于僵化，也在一定程度上打擊了部分員工的工作積極性。

2.員工激勵(lì)體系不健全。隨著市場化競爭的不斷增強(qiáng)，企業(yè)對于人力資源管理和績效考核的研究不斷取得新的進(jìn)展，對于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、提高企業(yè)員工的歸屬感有著重要的作用。然而，在目前的事業(yè)單位人力資源管理與績效考核的過程中，由于事業(yè)單位受到傳統(tǒng)觀念的影響較大，很多人認(rèn)為事業(yè)單位是一個(gè)競爭缺失的部分，平均主義還仍然是目前事業(yè)單位的主流分配方式。這種傳統(tǒng)的制度嚴(yán)重影響了我國事業(yè)單位從業(yè)人員工作的積極性，同時(shí)也影響了事業(yè)單位的發(fā)展。

3.缺乏有效的員工管理體系，導(dǎo)致大量人才流失。伴隨著物質(zhì)生活水平的提高，人們也迫切希望得到較高的精神生活體驗(yàn)。尤其是在事業(yè)單位，人們追求的絕不僅僅是金錢，更多的是精神的報(bào)酬和自身的發(fā)展。但是，根據(jù)對目前的事業(yè)單位調(diào)查發(fā)現(xiàn)，事業(yè)單位缺少對于員工職業(yè)生涯的有效規(guī)劃，而且也未能很好地滿足員工的精神報(bào)酬需求，這些因素都導(dǎo)致了我國事業(yè)單位人才的嚴(yán)重流失，同時(shí)也給國家造成了巨大的損失。

三、提高事業(yè)單位人力資源管理與績效考核的對策

針對目前我國事業(yè)單位人力資源管理和績效考核中存在的問題，結(jié)合我國事業(yè)單位發(fā)展的具體實(shí)踐，提出以下提高事業(yè)單位人力資源管理與績效考核的措施。

1.深入貫徹人力資源管理的核心理念。我國事業(yè)單位的發(fā)展目前正面臨著改革和進(jìn)一步發(fā)展的重要機(jī)遇，因此，做好事業(yè)單位人力資源管理有著特殊的意義。在事業(yè)單位的人力資源管理中，首先要進(jìn)一步明確人力資源管理的核心理念，深入貫徹以人為本的中心思想，充分發(fā)揮人力資源管理在事業(yè)單位發(fā)展中的作用。

2.提高事業(yè)單位績效考核體系建設(shè)。要根據(jù)事業(yè)單位的實(shí)際情況，加快建設(shè)事業(yè)單位的績效考核體系建設(shè)，以更好地促進(jìn)事業(yè)單位員工的工作積極性，真正地讓員工感受到自身在單位中的價(jià)值。

3.增強(qiáng)對員工的關(guān)注，降低事業(yè)單位人才的流失。對于事業(yè)單位員工的關(guān)注不僅僅是物質(zhì)基礎(chǔ)，更重要的是精神生活以及員工的職業(yè)規(guī)劃。

綜上所述，加強(qiáng)事業(yè)單位人力資源管理與績效考核能夠促進(jìn)事業(yè)單位的發(fā)展，因此，要采取綜合措施提高事業(yè)單位的人力資源管理水平。

參考文獻(xiàn)

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【關(guān)鍵詞】考核；績效；資源；制度

如何進(jìn)行事業(yè)單位績效考核和評估是人力資源管理模式，建立起能夠參與外部人才競爭的人才使用和開發(fā)機(jī)制，實(shí)行我國事業(yè)單位人力資源績效考核制度勢在必行。近年來組織人事部門著力探索和研究的重點(diǎn)就是.對人力資源進(jìn)行科學(xué)的考核，如何有效開展這一工作成為重要的研究課題。

一、實(shí)行績效工資考核存在的問題

1.考核辦法過于形式化，沒有引起足夠的重視

事業(yè)單位人力資源績效評估是事業(yè)單位人力資源管理的有力工具，績效考核是人力資源管理具體方法，一些部門進(jìn)行了積極探索。當(dāng)前對事業(yè)單位人員考核主要包括德、能、勤、績、廉五個(gè)方面?？己私Y(jié)果分為優(yōu)秀、合格、不合格三個(gè)層次。由于大家認(rèn)識不到位。只重視業(yè)務(wù)工作，對考核工作不夠重視，簡單地流于形式，考核質(zhì)量大打折扣。平時(shí)不考核，只是在年終時(shí)，各類人員填寫上級主管部門發(fā)放的年度考核表，就萬事大吉了。

2.考核內(nèi)容簡單和籠統(tǒng)，缺乏科學(xué)性，沒有量化指標(biāo)

許多單位使用更傳統(tǒng)的“得分”，作為最終結(jié)果。這種方法雖然簡單，但評估結(jié)果的可靠性和有效性就和大打折扣。在考核時(shí)全憑影響打分。人們打出來的往往是人緣分，感情分，面子分。無法調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，績效管理的激勵(lì)作用難以實(shí)現(xiàn)。考核可采用百分考評匯總成績，定性和定量相結(jié)合。

3.沒有完整的激勵(lì)制度

在傳統(tǒng)觀念的束縛下，又沒有嚴(yán)格的考核辦法，各類事業(yè)單位工作人員的積極性不高，工作拖拖拉拉。職能和薪酬不能合理匹配。分配上實(shí)行平均主義。事業(yè)單位人員工資中津貼部分要與職工的工作數(shù)量和質(zhì)量聯(lián)系，應(yīng)該實(shí)行按勞分配的原則，多勞多得，少勞少得，不勞不得。但在實(shí)際執(zhí)行過程中.很多單位都把津貼按平均數(shù)額發(fā)放，津貼工資的激勵(lì)作用沒有發(fā)揮出來。再加上事業(yè)單位目標(biāo)短淺，缺乏有效的鼓勵(lì)措施，職工的創(chuàng)造性和工作熱情被扼殺。

4.考核等次不能按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)確定，平均主義傾向嚴(yán)重

雖然不少事業(yè)單位績效考核建立了一整套的考核制度，存在的問題也很多，各種功能的發(fā)揮受到限制，應(yīng)引起有關(guān)部門的重視。考核不能嚴(yán)格劃分出考核層次。許多事業(yè)單位都存在著干與不干一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的現(xiàn)象。

5.考核理念陳舊，沒有現(xiàn)代科學(xué)規(guī)范的管理知識

事業(yè)單位中從事人力資源管理工作的人員有的專業(yè)不對口，又沒能接受現(xiàn)代人力資源管理理論和專業(yè)技術(shù)的訓(xùn)練，管理方法上，依據(jù)傳統(tǒng)人事管理辦法.缺乏人力資源管理的現(xiàn)代意識。管理水平低下，優(yōu)秀指標(biāo)控制不嚴(yán)。

6.對考核的總結(jié)和反饋重視不夠

由于缺乏必要績效反饋，員工對自身所欠缺的崗位技能和業(yè)務(wù)知識不了解，又得不到單位的重視，不能根據(jù)績效考核的結(jié)果，有針對性地開展崗位技能培訓(xùn)。這樣就不能提高員工的隊(duì)伍素質(zhì)和工作效率，不能有效地利用和轉(zhuǎn)化考核結(jié)果，使考核的作用不能充分發(fā)揮。更談不上員工職業(yè)生涯的規(guī)劃了。

二、對事業(yè)單位人員績效考核應(yīng)采取的方法

1.探求創(chuàng)新有效的評估辦法，制定具體的考核指標(biāo)。我國在設(shè)計(jì)績效評估指標(biāo)時(shí)，往往對公職人員進(jìn)行德能勤績的考察，考評內(nèi)容要根據(jù)不同部門、不同層次、不同地區(qū)的實(shí)際情況進(jìn)行.考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化，量化，評估標(biāo)準(zhǔn)要具體，語言描述要清楚準(zhǔn)確。

2.績效管理機(jī)制要科學(xué)化、合理化。事業(yè)單位應(yīng)該根據(jù)自身行業(yè)的不同特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出為自己量身定做的的績效考核體系。沒有人力資源知識，是無法做好績效管理工作的。如果一次性將績效考核推進(jìn)至全體員工，難度大，效果不好，難以一步到位的。所以績效管理辦法可以分級分步進(jìn)行。

3.考核成果要備案，評估有資料有依據(jù)。注意積累平時(shí)考核資料，充分考慮平時(shí)考核的比例，做好平時(shí)工作的考核記錄。做的一月一考核、一季度一考核、一年度一考核，考核完成后，認(rèn)真?zhèn)浒福瑢己说膶?shí)行細(xì)致化、規(guī)范化管理。使考核工作更完善，考核制度更規(guī)范化、信息化和自動(dòng)化。

4.明確考核內(nèi)容，量化考核指標(biāo)，績效考核更便于操作?？己说膬?nèi)容從員工的實(shí)際情況出發(fā)，應(yīng)以員工的工作素質(zhì)和工作能力為基本依據(jù)。用細(xì)化了的考核標(biāo)準(zhǔn)，量化了的指標(biāo)，便于操作方法，嚴(yán)禁一刀切。在考核中可將德、能、勤、績、廉每一項(xiàng)再進(jìn)行細(xì)化，分出五個(gè)指標(biāo)，然后再把每個(gè)指標(biāo)分成不同層次使考核更加直觀、通俗。

5.把考核成果拓寬并有效運(yùn)用。根據(jù)考核情況，發(fā)放績效工資和獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后，形成合理的獎(jiǎng)罰制度，激發(fā)員工的積極進(jìn)取精神，形成良好的競爭氛圍，道德規(guī)范潛在的激勵(lì)作用有效地發(fā)揮出來。

綜合以上內(nèi)容，作為第一資源？的人力資源，不能簡單的變被動(dòng)管理，應(yīng)對人力資源主動(dòng)開發(fā)，大膽創(chuàng)新和利用，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的發(fā)展，人力資源管理的切實(shí)可行的有效方法就是績效考核，因此規(guī)范合理的考核工作勢在必行。考核工作應(yīng)作為長期的重要工作來抓，完善各個(gè)考核環(huán)節(jié)，建立完整的檔案，細(xì)化量化考核指標(biāo)，通過績效考核對被考核對象發(fā)揮激勵(lì)和鞭策作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭愛玲.非營利視角下的事業(yè)單位人力資源管理.甘肅理論學(xué)刊，2004，（7）

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關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 績效考核 績效管理

事業(yè)單位人事制度的最初設(shè)立是按照黨政機(jī)關(guān)管理干部的方法對員工進(jìn)行管理，2009年前后隨著事業(yè)單位開始推行績效工資，事業(yè)單位績效考核制度逐步建立。當(dāng)前，事業(yè)單位通過績效考核在一定程度上強(qiáng)化了對員工的管理，但是考核中存在著各種各樣的問題，績效考核體系難以適應(yīng)事業(yè)單位改革與發(fā)展的要求，現(xiàn)行人事制度需要尋求突破，特別是需要建立一個(gè)科學(xué)完善的績效管理體系。事業(yè)單位績效管理體系的建立需要具備相應(yīng)的條件，本文在分析事業(yè)單位實(shí)現(xiàn)從績效考核到績效管理轉(zhuǎn)化必要性的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)探討了事業(yè)單位實(shí)現(xiàn)從績效考核到績效管理轉(zhuǎn)化應(yīng)具備的條件。

一、事業(yè)單位實(shí)現(xiàn)從績效考核到績效管理轉(zhuǎn)化的必要性

績效考核是針對員工所承擔(dān)的工作，采用定性或定量方法，對其實(shí)際價(jià)值或?qū)M織的貢獻(xiàn)進(jìn)行科學(xué)地評價(jià)和考核，并作為晉升獎(jiǎng)懲的判斷標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ч芾硎且粋€(gè)評估員工績效的周期性管理系統(tǒng)，它從員工績效管理出發(fā)，通過確定管理者的職責(zé)、管理的方式手段、組織戰(zhàn)略目標(biāo)以及員工績效目標(biāo)等基本內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)員工與組織績效的整合，具體通過績效的計(jì)劃、實(shí)施、考評、反饋和結(jié)果應(yīng)用等一系列環(huán)節(jié)來持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。從以上績效考核和績效管理的基本含義中可以看到，績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效管理對于組織發(fā)展意義重大，有效的績效管理能開發(fā)員工的知識與技能，激發(fā)員工工作潛能，使組織運(yùn)轉(zhuǎn)暢通，促進(jìn)組織長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.有利于實(shí)現(xiàn)組織整體和員工個(gè)體的雙贏。約翰·R·霍倫貝克（John R.Hollenbeck）認(rèn)為“有效的績效管理能夠幫助組織達(dá)成其經(jīng)營目標(biāo)，而發(fā)揮這種作用的途徑則是幫助組織將員工的行為與組織的目標(biāo)相互聯(lián)系起來”。實(shí)施有效的績效管理，能夠激發(fā)員工創(chuàng)新精神，提高員工工作技能，將組織目標(biāo)滲透到員工的個(gè)人目標(biāo)中，在確保員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)，保證組織長遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.有利于內(nèi)部信息交流和組織文化建設(shè)。績效管理貫穿于組織內(nèi)部，員工與組織雙方共同參與，并經(jīng)過不斷溝通與交流，在績效評價(jià)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)上達(dá)成共識，既能保證績效管理活動(dòng)的有效性，又能幫助組織塑造一種和諧的管理氛圍，促進(jìn)組織文化的推廣與建設(shè)。

3.有利于優(yōu)化組織管理業(yè)務(wù)流程?？冃Ч芾淼腜DCA循環(huán)能夠不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，為組織的薪酬、福利以及績效認(rèn)可等日常決策提供信息，形成有效的競爭激勵(lì)機(jī)制、自我約束機(jī)制以及彈性的用人機(jī)制。組織通過全程控制與及時(shí)反饋，針對內(nèi)外部環(huán)境的變化適時(shí)做出反應(yīng)，使組織的工作業(yè)務(wù)流程不斷實(shí)現(xiàn)優(yōu)化調(diào)整。

二、事業(yè)單位實(shí)現(xiàn)從績效考核到績效管理轉(zhuǎn)化應(yīng)具備的條件

1.明確績效內(nèi)涵，樹立績效管理觀念。事業(yè)單位要實(shí)現(xiàn)績效考核到績效管理的轉(zhuǎn)化，首先不能簡單地把績效管理當(dāng)作考核評價(jià)。當(dāng)前很多事業(yè)單位熱衷于聘請咨詢公司為其設(shè)計(jì)績效管理方案，然而實(shí)施效果不佳，原因在于他們僅僅追求績效管理的技術(shù)運(yùn)用情況，忽略了績效管理的系統(tǒng)觀念。績效考核強(qiáng)調(diào)業(yè)績的評價(jià)，而績效管理強(qiáng)調(diào)持續(xù)的改善?？冃Ч芾碜鳛橐环N管理哲學(xué)，結(jié)合了組織文化、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理水平等諸多因素。一切管理決策都圍繞績效展開，從績效出發(fā)，再回歸到績效，個(gè)體和組織的績效水平隨著系統(tǒng)整體的循環(huán)往復(fù)不斷得到提升。管理人員通過績效管理對員工的工作表現(xiàn)做出科學(xué)評價(jià)之余，還可以幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)員工工作潛能。同時(shí)，管理層可以通過績效管理增進(jìn)科學(xué)管理的技巧，養(yǎng)成良好的管理習(xí)慣，促進(jìn)組織戰(zhàn)略規(guī)劃貫徹落實(shí)。

2.強(qiáng)化目標(biāo)導(dǎo)向，夯實(shí)績效管理基礎(chǔ)?？冃Ч芾硎且环N整合了員工目標(biāo)與組織目標(biāo)的系統(tǒng)管理活動(dòng)，因此目標(biāo)管理是績效管理的重要基礎(chǔ)。合理的績效目標(biāo)為組織和員工建立了有效的約束和激勵(lì)機(jī)制，是績效管理發(fā)揮效用的關(guān)鍵。事業(yè)單位目標(biāo)管理系統(tǒng)存在著基礎(chǔ)設(shè)置缺陷，個(gè)體的績效標(biāo)準(zhǔn)還停留在傳統(tǒng)的“德政勤績”上，并沒有上升到組織戰(zhàn)略層次，所以事業(yè)單位的績效考評結(jié)果通常呈現(xiàn)出“兩層皮”的狀態(tài)，員工個(gè)人或部門的業(yè)績往往“十分顯著”，而組織整體目標(biāo)完成情況卻差強(qiáng)人意。為了順利實(shí)施績效管理，事業(yè)單位要將目標(biāo)管理貫穿于整個(gè)管理活動(dòng)，將組織目標(biāo)層層分解到員工的個(gè)人目標(biāo)中，分解到目標(biāo)設(shè)立、執(zhí)行、調(diào)整、考核、再調(diào)整的全部過程中，使個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，避免偏離重點(diǎn)。同時(shí)事業(yè)單位還應(yīng)從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定各種職位、職能對于戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度，抽出更多的時(shí)間和精力對組織承諾進(jìn)行跟蹤，全程掌握員工工作情況，增強(qiáng)員工個(gè)體目標(biāo)和組織目標(biāo)的一致程度，實(shí)現(xiàn)員工自我控制與自我管理，避免形成管理真空，從而為績效管理的實(shí)施奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3.轉(zhuǎn)移工作重心，實(shí)施全面過程管理。事業(yè)單位最突出的經(jīng)營特點(diǎn)即不以營利為目標(biāo)，這一點(diǎn)決定了事業(yè)單位績效考核的特殊性——考核標(biāo)準(zhǔn)量化程度低。從傳統(tǒng)意義上來看，事業(yè)單位績效考核集中體現(xiàn)在員工年度業(yè)績評價(jià)結(jié)果上，管理者通常以非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為考核基礎(chǔ)，很多時(shí)候憑印象打分，沒有全面客觀衡量員工的工作情況。與績效考核相比，績效管理更注重過程而非評價(jià)結(jié)果，更注重推動(dòng)對問題的解決而非尋找問題的出處。事業(yè)單位實(shí)現(xiàn)績效考核向績效管理的轉(zhuǎn)變，應(yīng)該本著“科學(xué)合理、精簡高效”的原則，在現(xiàn)有績效考核基礎(chǔ)上，增加目標(biāo)管理體系、培訓(xùn)體系、薪酬體系、激勵(lì)體系和個(gè)人發(fā)展規(guī)劃體系等若干體系，形成一個(gè)覆蓋員工所有行為的管理系統(tǒng)。管理者要突出人本主義思想，重視工作行為與工作結(jié)果兩方面內(nèi)容，充分反映員工的真實(shí)績效以及工作努力程度。組織要注重員工自身需要，充分規(guī)劃員工職業(yè)生涯，對可能出現(xiàn)的問題和障礙進(jìn)行有效的預(yù)期，同時(shí)針對工作能力缺乏但動(dòng)機(jī)充足的員工安排輔導(dǎo)和培訓(xùn)，向他們提供詳細(xì)的績效反饋，幫助員工積極完成工作，獲取更加優(yōu)秀的業(yè)績。

4.加強(qiáng)雙向溝通，激發(fā)員工參與熱情。績效考核是單向的評價(jià)活動(dòng)，而績效管理強(qiáng)調(diào)雙向的溝通。過去，我國事業(yè)單位員工參與績效考核熱情不高，大多數(shù)人認(rèn)為考核流于形式，考核結(jié)果不能真實(shí)反映自己的工作業(yè)績，對職業(yè)發(fā)展幫助不大。事業(yè)單位要想實(shí)現(xiàn)從績效管理到績效考核的轉(zhuǎn)化，必須改變自上而下的溝通方式，加強(qiáng)管理者與員工的交流，使員工積極參與績效管理全過程。通過有效溝通，組織可以更多地了解員工的工作過程并進(jìn)行同步管理，幫助員工發(fā)現(xiàn)問題，找到改進(jìn)方法。員工根據(jù)反饋意見不斷做出調(diào)整，可以更好地完成績效目標(biāo)。員工與組織共同制定績效目標(biāo)、參與績效管理，可以使雙方避免因認(rèn)知差異所帶來的沖突，找到共同發(fā)展的方向。

5.構(gòu)建組織文化，廣泛開展良性競爭。我國事業(yè)單位面臨的眾多體制約束為績效管理的推行設(shè)置了無形的障礙。實(shí)施績效管理的關(guān)鍵在于摒棄原有的刻板觀念，運(yùn)用先進(jìn)理論構(gòu)建以績效為導(dǎo)向的組織文化。組織上下都要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行活動(dòng)，使員工產(chǎn)生以績效為核心的工作意識，營造出有利于組織良性競爭與健康發(fā)展的氛圍，為員工樹立嶄新的價(jià)值觀。這樣的組織文化既能確保員工的工作積極性，又能增添組織活力，是事業(yè)單位改革發(fā)展的基礎(chǔ)，也是提高外部競爭力的前提。

目前，我國事業(yè)單位需要根據(jù)其自身特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)績效管理的成功經(jīng)驗(yàn)，找尋適用于事業(yè)單位的績效管理模式，逐步具備從績效考評到績效管理轉(zhuǎn)化所需要的條件，從而使事業(yè)單位績效管理水平不斷地提高。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃恒學(xué).中國事業(yè)管理體制改革研究[M].北京：清華大學(xué)出版社，1998

篇10

[關(guān)鍵詞]行政事業(yè)單位；人力資源管理；績效考核

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.02.050

[中圖分類號]D630.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）02-00-01

1 績效考核制度的內(nèi)涵和特點(diǎn)

1.1 績效考核制度的內(nèi)涵

績效考核是事業(yè)單位依據(jù)特定的標(biāo)準(zhǔn)，采用職工測評、通過考勤機(jī)簽到等方法，評估職工的日常工作狀況，繼而對其進(jìn)行針對性的指導(dǎo)，這有助于提高行政事業(yè)單位人力資源管理的質(zhì)量。近年來，為了適應(yīng)社會發(fā)展的要求，我國事業(yè)單位進(jìn)行了改革，對績效考核工作提出了更高的要求，使其更加規(guī)范。

1.2 績效考核的特點(diǎn)

全面性。行政事業(yè)單位人力資源管理中涉及的考核內(nèi)容比較多，包括理論知識、技能水平、個(gè)人素質(zhì)考核等；其考核結(jié)果量化。傳統(tǒng)績效考核對員工進(jìn)行了定性評估，而各部門的考核沒有既定的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)前，行政事I單位人力資源管理采用量化的考核方式，以具體的數(shù)值形式對員工進(jìn)行全面測評，使考核標(biāo)準(zhǔn)更加統(tǒng)一、考核體系更加科學(xué)。行政事業(yè)單位從工作態(tài)度、工作能力和業(yè)務(wù)目標(biāo)三方面對職工進(jìn)行考核；考核結(jié)果與員工利益掛鉤?？冃Э己四芊从吵鰡T工為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，并以此為依據(jù)對其進(jìn)行晉升、獎(jiǎng)勵(lì)等。

2 人力資源管理中績效考核制度的作用

隨著社會的不斷發(fā)展及公眾服務(wù)需求的提高，行政事業(yè)單位對人力資源的管理工作提出了更高的要求。各事業(yè)單位要想實(shí)現(xiàn)發(fā)展，提升服務(wù)質(zhì)量，就需要加強(qiáng)自身的建設(shè)，建立屬于自己的績效考核制度，使事業(yè)單位時(shí)刻處于良性運(yùn)作的狀態(tài)，使各部門的職工各司其職，進(jìn)而為人民群眾提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

2.1 績效考核是人力資源管理的基礎(chǔ)

績效考核在行政事業(yè)單位人力資源管理中的作用十分明顯。當(dāng)前，事業(yè)單位主要采用聘任制，該背景下，逐漸凸顯了績效考核的價(jià)值?？冃Э己嗽谑聵I(yè)單位人員的聘用中，作用顯著，它通過量化考核的方式，提高了人員聘用的質(zhì)量。借助績效考核，能夠?qū)π姓聵I(yè)單位職工的專業(yè)技能和職業(yè)道德進(jìn)行直觀性的評估，從而明確了職工的基本狀況，并以此為基礎(chǔ)，對其進(jìn)行科學(xué)管理，并進(jìn)行任務(wù)分配，為行政事業(yè)單位的發(fā)展提供助力。

2.2 績效考核是勞動(dòng)報(bào)酬的標(biāo)準(zhǔn)

在行政事業(yè)單位人力資源管理中，應(yīng)用績效考核制度，可通過對每個(gè)職工進(jìn)行量化評估，對其進(jìn)行勞動(dòng)報(bào)酬分配。該背景下，績效考核與單位職工工資、報(bào)酬等掛鉤，增加部分浮動(dòng)工資，使職工具備崗位、薪級、績效工資構(gòu)成的形式，使行政事業(yè)單位職工的日常工作更加積極，提高了人力資源管理的質(zhì)量，確保了該項(xiàng)工作更加有效，使薪資分配更加公平。

2.3 績效考核為人員培訓(xùn)提供了參考

員工培訓(xùn)是行政事業(yè)單位人力資源管理中的重要內(nèi)容。通過績效考核，可對每個(gè)職工的實(shí)際工作情況具備明確的認(rèn)識，并以此為依據(jù)，制定出針對性的培訓(xùn)內(nèi)容，使人員培訓(xùn)的過程更加合理，培訓(xùn)結(jié)果也更加有效，使其能夠掌握與自身工作崗位相關(guān)的各項(xiàng)工作技能，并具備相關(guān)的專業(yè)素質(zhì)。

3 人力資源管理中績效考核制度的實(shí)踐運(yùn)用

3.1 制定了完整的考核指標(biāo)體系

樹立了全面科學(xué)的績效觀，學(xué)習(xí)了外國先進(jìn)的績效管理理論，嘗試了各種績效管理方法，制定了完整的考核指標(biāo)體系?？冃Э己酥笜?biāo)體系能夠使各級事業(yè)單位的管理人員和職工積極參與到人力資源管理工作中，將個(gè)人的努力與事業(yè)單位的發(fā)展相銜接，確保了績效管理過程中規(guī)劃、實(shí)施、考核、評估和反饋等落實(shí)到位。并在該過程中，職工依據(jù)該考核指標(biāo)體系，明確了自身的工作價(jià)值和意義，并為事業(yè)單位的發(fā)展提出了意見和建議，明確了今后的工作目標(biāo)，與事業(yè)單位實(shí)現(xiàn)了共同的成長和發(fā)展。

3.2 采取了合理的評估方法，進(jìn)行了分類評估

行政事業(yè)單位崗位類別包括管理、專業(yè)技術(shù)和工勤等。不同層級和類型的工作人員都有各自的工作內(nèi)容、責(zé)任和重點(diǎn)。故而，行政事業(yè)單位人力資源績效考核工作中，要依據(jù)實(shí)際崗位的背景，采取針對性的評估指標(biāo)，對職工進(jìn)行科學(xué)衡量；應(yīng)用了不同的考核方法，在評估過程中，以定量為主，定性為輔，避免了評估過程和結(jié)果過于主觀。

3.3 構(gòu)建了評估反饋機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了上下級的交流

在行政事業(yè)單位人力資源管理工作中，應(yīng)用績效考核制度，要講求交流反饋。采用績效評估方法，使信息交流和溝通渠道更加的暢通，評估主體與被評估人員之間建構(gòu)了量化的溝通、互動(dòng)關(guān)系，對行政事業(yè)單位的職工進(jìn)行了全面的了解，使評價(jià)過程更加客觀、合理。

4 結(jié) 語

績效考核是行政事業(yè)單位人力資源管理中的主要內(nèi)容。行政事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)層及人力資源部門，要依據(jù)單位的實(shí)際發(fā)展背景，對績效考核制度的作用具備清晰的認(rèn)識，提高行政事業(yè)單位的服務(wù)質(zhì)量，使其處于良好的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，推進(jìn)行政事業(yè)單位各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。

主要參考文獻(xiàn)