導(dǎo)語：如何才能寫好一篇商業(yè)銀行的發(fā)展趨勢，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：管理會計，戰(zhàn)略管理會計

 

隨著世界經(jīng)濟的一體化和金融的全球化，以及目前我國銀行業(yè)全面開放，越來越多的外資銀行已進入國內(nèi)，我國商業(yè)銀行面臨著國內(nèi)和國際兩個市場的競爭挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的管理觀念、管理方法和管理手段已經(jīng)不能適應(yīng)銀行發(fā)展的需要，競爭能力、發(fā)展模式和管理水平成為困擾和制約我國商業(yè)銀行發(fā)展的三大難題。我國商業(yè)銀行在學(xué)習(xí)借鑒和發(fā)展實踐過程中，逐步認(rèn)識到了現(xiàn)代管理會計的重要性，通過不斷的探索和持續(xù)的實踐，逐步積累了一些經(jīng)驗，并取得了一定的成效。

但傳統(tǒng)管理會計在制訂經(jīng)營目標(biāo)、進行決策分析或成本控制時，往往只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，主要是針對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境進行決策、控制和業(yè)績考評，忽視了市場環(huán)境、顧客需要及競爭實力等外部的價值鏈的影響。其所關(guān)心的是眼前利益，追求的是短期利潤最大化，而忽視對新產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)，忽視對外部環(huán)境和非財務(wù)因素的關(guān)注。

一.傳統(tǒng)管理會計需要進行革新

1.傳統(tǒng)管理會計對商業(yè)銀行外部環(huán)境重視不夠

傳統(tǒng)管理會計對商業(yè)銀行外部環(huán)境有所忽視，沒有關(guān)注企業(yè)在市場競爭中所處的相對地位，沒有提供有利于企業(yè)針對競爭進行戰(zhàn)略調(diào)整的財務(wù)和非財務(wù)信息。例如，從商業(yè)銀行存貸款市場份額變化中可以看出其競爭地位的相對變化，如果管理會計報告中包括市場占有率、競爭對手的發(fā)展?fàn)顩r等非財務(wù)信息，通過關(guān)注競爭者來分析研究商業(yè)銀行的競爭優(yōu)勢，通過同業(yè)間的橫向比較來研究本銀行經(jīng)營收入、利潤和存貸比等的相對變化，這對實現(xiàn)商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)來說更有意義。但是，傳統(tǒng)的管理會計卻未能提供和解釋這些有用的信息。

2.傳統(tǒng)管理會計過于注重單項指標(biāo)

在行業(yè)發(fā)展和市場競爭環(huán)境下，衡量競爭優(yōu)勢的指標(biāo)除成本指標(biāo)外，還有大量的非財務(wù)性指標(biāo)。如，與商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)客戶關(guān)系管理、顧客的滿意程度、風(fēng)險管理體系等，傳統(tǒng)管理會計系統(tǒng)則沒能夠提供，這就會使商業(yè)銀行管理者忽視市場、管理戰(zhàn)略等方面的許多重要因素。同時，如果商業(yè)銀行過于注重成本信息等單項指標(biāo)，也容易使管理人員行為短期化。

3.傳統(tǒng)管理會計的預(yù)算管理存在弊端

傳統(tǒng)的銀行管理會計的全面預(yù)算是以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，這些歷史數(shù)據(jù)發(fā)生當(dāng)時商業(yè)銀行所處的環(huán)境與未來企業(yè)所處的環(huán)境往往差異較大。。隨著預(yù)測時段的延長，預(yù)測值的有效性會逐漸減弱，因此傳統(tǒng)管理會計中編制的只能是短期靜態(tài)預(yù)算。而短期靜態(tài)預(yù)算往往會使商業(yè)銀行管理層為了年終考核而追求短期效益，從而放棄某些有利于企業(yè)長期發(fā)展的機會，背離商業(yè)銀行價值最大化的最終目標(biāo)，削弱銀行未來的發(fā)展能力。。

二.傳統(tǒng)管理會計的發(fā)展趨勢---戰(zhàn)略管理會計

企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略管理正日益受到人們的重視，戰(zhàn)略管理會計正是在這種情形下，在傳統(tǒng)管理會計的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。戰(zhàn)略管理會計豐富和發(fā)展了傳統(tǒng)管理會計的理論和方法，克服了傳統(tǒng)管理會計觀念、內(nèi)容狹隘等局限性，成為管理會計發(fā)展的必然趨勢。

1.戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)涵

所謂戰(zhàn)略管理會計，是指管理會計與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，旨在用戰(zhàn)略的觀點來看待內(nèi)部信息，強調(diào)運用財務(wù)信息與非財務(wù)信息，幫助企業(yè)制定卓越的戰(zhàn)略，在預(yù)算體系、控制方法、業(yè)績評價等管理會計發(fā)揮作用的所有領(lǐng)域，一切活動以保證戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)為前提。它的基本特征是面向環(huán)境，面向未來，關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實施及效果，關(guān)注企業(yè)的動態(tài)發(fā)展。

英國的西蒙斯提出，戰(zhàn)略管理會計是“對企業(yè)及其競爭對手的管理會計數(shù)據(jù)進行搜集和分析，由此來發(fā)展和控制企業(yè)戰(zhàn)略的會計。”之后，威爾遜等人認(rèn)為：“戰(zhàn)略管理會計是明確強調(diào)戰(zhàn)略問題和所關(guān)切重點的一切管理會計方法。它通過運用財務(wù)信息來發(fā)展卓越的戰(zhàn)略，以取得持久的競爭優(yōu)勢，從而更加拓展了管理會計的范圍。”其實,戰(zhàn)略管理會計除了運用財務(wù)信息,還要運用大量非財務(wù)信息,這樣才能更好地為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息支持。

2.戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)容

戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)容一般分為下面4個方面：

(1)企業(yè)環(huán)境分析

環(huán)境對企業(yè)發(fā)生雙重的影響，一方面為企業(yè)的發(fā)展提供機遇，另一方面又制約著企業(yè)的經(jīng)營活動，甚至?xí)盹L(fēng)險。商業(yè)銀行作為特殊的企業(yè)，這一點也同樣適用。銀行對環(huán)境變化的敏感程度、反應(yīng)能力、適應(yīng)力從某種意義上講決定著銀行的發(fā)展前景。與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和實施相關(guān)的會計信息，不僅包括銀行內(nèi)部信息，而且還應(yīng)該包括與外部環(huán)境相關(guān)的信息。這些外部環(huán)境的影響因素主要有：（1）經(jīng)濟因素；（2）社會、文化、人口因素；（3）政治、法律因素；（4）技術(shù)因素；（5）競爭因素。戰(zhàn)略管理會計對與這些環(huán)境因素相關(guān)的信息進行搜集、整理，以便于及時修改的原有的發(fā)展戰(zhàn)略，使銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠建立在科學(xué)合理的基礎(chǔ)之上。

(2)競爭對手分析

當(dāng)代競爭戰(zhàn)略是建立在與競爭對手對比基礎(chǔ)上的，不能準(zhǔn)確地判斷競爭對手就無法制定可行的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，便需要了解競爭對手，分析競爭對手。商業(yè)銀行跟一般的企業(yè)一樣，都要向市場提品和服務(wù)，其實際的和潛在的競爭對手包括向目標(biāo)市場提供相似產(chǎn)品或服務(wù)的其它銀行、在市場上試圖改變或影響客戶的消費習(xí)慣的其它銀行等。。競爭主要表現(xiàn)在價格和服務(wù)質(zhì)量上還是表現(xiàn)在產(chǎn)品類型上等等。隨著外資銀行的進入,銀行業(yè)間的競爭日益激烈,對競爭對手的分析就異常重要,通過對競爭對手及自身活動層次上的競爭實力的分析,尋求自身的核心競爭力和潛在活動空間,采取市場滲透、 市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)等增長策略,達到維持、 增強實力的目的。

(3)戰(zhàn)略性成本分析

戰(zhàn)略性成本分析包括三個部分：價值鏈分析、戰(zhàn)略地位分析和戰(zhàn)略成本動因分析。價值鏈分析主要是分析從銀行產(chǎn)品開發(fā)到最終產(chǎn)品消費者的相關(guān)作業(yè)的整合，把商業(yè)銀行本身看作是整個價值鏈中的一部分，不僅注重銀行內(nèi)部創(chuàng)造的價值，而且注重銀行外部創(chuàng)造的價值。戰(zhàn)略地位分析是通過確定商業(yè)銀行戰(zhàn)略地位來建立支持銀行特定戰(zhàn)略的成本管理體系。戰(zhàn)略成本動因分析將影響成本的因素分為結(jié)構(gòu)性動因和執(zhí)行性動因兩類不同的成本動因，采用不同的成本決策模式，幫助商業(yè)銀行選擇有利于自身的成本動因作為成本動因的突破口。

(4)戰(zhàn)略性績效評價

戰(zhàn)略性績效評價一般以戰(zhàn)略單位為對象，將評價指標(biāo)與各單位的競爭戰(zhàn)略結(jié)合起來進行綜合評價，使業(yè)績評價由財務(wù)指標(biāo)系統(tǒng)擴展到了非財務(wù)指標(biāo)系統(tǒng)。如，產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，既要注重新產(chǎn)品收入占全部收入的比例等財務(wù)指標(biāo)，又要注重新產(chǎn)品上市時間、技術(shù)進步率、產(chǎn)品創(chuàng)新率、產(chǎn)品市場占有份額等非財務(wù)指標(biāo)。根據(jù)商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)和部門職能關(guān)系， 可將其分為若干層次， 分別考核每個層次的業(yè)績。 例如將商業(yè)銀行劃分若干中心(成本中心、利潤中心等)， 對其職能和責(zé)任目標(biāo)進行考核。與此同時， 還應(yīng)優(yōu)先采用平衡卡評價法。據(jù)統(tǒng)計，《財富》1000家大企業(yè)中的60%以及世界最大的300家銀行中的約60%都采用了戰(zhàn)略管理會計中的平衡計分卡方法。這足以給我們重要啟示。

由此看見，戰(zhàn)略管理會計是傳統(tǒng)管理會計在新的市場環(huán)境和經(jīng)營管理環(huán)境下的發(fā)展和完善，它為商業(yè)銀行管理會計的發(fā)展指出了方向。在銀行業(yè)應(yīng)用和推廣旨在解析過去、控制現(xiàn)在和規(guī)劃未來的管理會計，是推進銀行經(jīng)營管理現(xiàn)代化進程的必然。

「參考文獻

[1]余緒纓 管理會計[M] 沈陽：遼寧人民出版社，1999：112

[2]余海宗 戰(zhàn)略管理會計述論[J] 成都大學(xué)學(xué)報（自科版），2001，（2）

[3]吳嵐.論戰(zhàn)略管理會計對現(xiàn)代會計的突破[J].上海會計,2001,(3)

[4]楊軼,知識經(jīng)濟與戰(zhàn)略管理會計[J].科技咨詢導(dǎo)報,2007年,17期

篇2

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行　發(fā)展趨勢　全面風(fēng)險管理　流程再造

中圖分類號：F830.49 文獻標(biāo)識碼：A　文章編號：1660-1770(2009)03-027-06

一、專業(yè)化發(fā)展趨勢

專業(yè)性銀行存在的機理。自1998年花旗集團并購旅行者成為全球最大的銀行以來，混業(yè)經(jīng)營蔚然成風(fēng)，新巴塞爾協(xié)議的出臺賦予了綜合性大銀行以更低資本運作更大資產(chǎn)的自由空間，一度被認(rèn)為小型專業(yè)化銀行將面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。但事實相反，隨著金融創(chuàng)新的推進，傳統(tǒng)銀行的價值鏈被分解、再造，一批高效率的專業(yè)化銀行誕生，以證券化為代表的金融創(chuàng)新及各種中間服務(wù)的興起，為專業(yè)化銀行提供了多種放大資產(chǎn)杠桿的工具，從而可以繞過資本充足率的限制。

圍繞風(fēng)險資本回報率，專業(yè)化銀行與多元化銀行進行著激烈的競爭。傳統(tǒng)的綜合性銀行憑借其廣闊的資金來源獲取更低成本的資金，以提高資產(chǎn)的盈利能力，并憑借其多樣化的業(yè)務(wù)和風(fēng)險管理體系降低資本需求，提高資本杠桿。而新興的專業(yè)化銀行則通過電子化和中間服務(wù)實現(xiàn)輕資產(chǎn)運營，提高資產(chǎn)回報率；通過證券化等金融創(chuàng)新手段轉(zhuǎn)移，分散風(fēng)險，降低風(fēng)險資本的占用，從而提高風(fēng)險資本的杠桿率，實現(xiàn)以最少的資本運作最大量的資產(chǎn)，以單一業(yè)務(wù)的規(guī)模效應(yīng)對抗綜合性銀行多業(yè)務(wù)的范圍經(jīng)濟。

專業(yè)化銀行創(chuàng)造高效率。專業(yè)化金融機構(gòu)很多，如以小額貸款為主要業(yè)務(wù)的德國銀行Volksbank和美國中小企業(yè)信貸協(xié)會，以中長期項目貸款為主要業(yè)務(wù)的歐洲復(fù)興銀行，專業(yè)化的結(jié)算業(yè)務(wù)銀行一英國的四大清算銀行，專業(yè)化的金融產(chǎn)品分銷商―Charles Schwab，專業(yè)化的國際貿(mào)易融資銀行等。這些銀行都將某一特殊金融服務(wù)從傳統(tǒng)的銀行價值鏈中分離出來，通過專業(yè)化的運營能力降低資本需求和運營成本，憑借創(chuàng)新的金融手段轉(zhuǎn)移，分散風(fēng)險，以提高資本杠桿，實現(xiàn)更高的資本回報和更快的規(guī)模擴張。2005年在美國市值排名前30位的銀行中，專業(yè)化銀行的總資產(chǎn)回報率平均比綜合性銀行高0.8個百分點，凈資產(chǎn)回報率高3.4個百分。

專業(yè)化銀行不等于小銀行。一般認(rèn)為專業(yè)化銀行是規(guī)模較小的銀行，但實際上，在2005年美國市值排名前30位的銀行(包括提供商業(yè)銀行服務(wù)的金融集團)中就有9家是專業(yè)化銀行，包括專業(yè)化信用卡公司(美國運通、MBNA)，專業(yè)化抵押貸款銀行(Fannie Mae，F(xiàn)reddie Mac，Countrywide)、專業(yè)化教育貸款銀行(SLM)、專業(yè)化資產(chǎn)管理銀行(紐約銀行、Mellon、Principai Fin'I)、專業(yè)化服務(wù)機構(gòu)投資人的銀行、專業(yè)化發(fā)行風(fēng)險管理產(chǎn)品的銀行、專業(yè)化的投資銀行，以及專業(yè)化的零售銀行(North Fork)等，它們無論在資產(chǎn)規(guī)模還是市值規(guī)模上都已相當(dāng)可觀。

二、全能化的發(fā)展趨勢

專業(yè)銀行的缺陷。雖然專業(yè)化銀行具有高效率，但也有其天然的缺陷，那就是高經(jīng)濟周期性風(fēng)險。由于金融業(yè)自身對經(jīng)濟周期的敏感性，業(yè)務(wù)高度專業(yè)化的銀行在提供了更高效率的同時也面臨著更大的周期性風(fēng)險。2005年在美國前30位銀行中，專業(yè)化銀行的b系數(shù)平均為1.07倍，而綜合性銀行僅為0.57倍，高收益、高風(fēng)險成為專業(yè)化銀行的特征，在經(jīng)濟周期危機到來時，往往成為綜合性商業(yè)銀行的并購對象。

在這次波及全球的次貸危機中，專業(yè)銀行的經(jīng)濟周期風(fēng)險暴露無余。華爾街五大投資銀行雷曼兄弟破產(chǎn)倒閉，美林被美國銀行收購，貝爾斯登被摩根大通收購，高盛和摩根士丹利轉(zhuǎn)型為銀行金融控股公司，獨立投行模式消失了；另有幾十家專業(yè)住房抵押貸款公司破產(chǎn)或被收購，如在抵押貸款業(yè)處于領(lǐng)先地位的美國第二大次貸專業(yè)金融機構(gòu)新世紀(jì)金融公司和美國抵押貸款服務(wù)公司(countrywide Financial Corp.)。

在專業(yè)化金融機構(gòu)紛紛涌現(xiàn)的同時，也產(chǎn)生了花旗，匯豐這樣的全能金融集團?；ㄆ臁R豐的產(chǎn)生源于專業(yè)化金融機構(gòu)的天然缺陷一高經(jīng)濟周期性風(fēng)險，專業(yè)金融機構(gòu)的周期性波動，為業(yè)績相對穩(wěn)定的綜合金融集團提供了良好的并購機會，現(xiàn)代全能商業(yè)銀行是在經(jīng)濟周期低谷到來時，通過套利并購專業(yè)金融機構(gòu)基礎(chǔ)上形成的。

全能銀行存在的機理?，F(xiàn)代全能銀行是建立在專業(yè)化分工與專業(yè)化并購的基礎(chǔ)上的，是金融上的統(tǒng)一體和經(jīng)營上的獨立體。一方面，全能銀行是在專業(yè)化銀行基礎(chǔ)上組建起來的，合并后各個部門和分支機構(gòu)具有專業(yè)化銀行的高效率；另一方面，合并以后的多樣化資產(chǎn)組合增強了集團整體抗經(jīng)濟周期風(fēng)險的能力，從而可以在專業(yè)化銀行的周期性低谷中進一步套利擴張。全能化與專業(yè)化的銀行并不矛盾，專業(yè)化銀行的發(fā)展為全能銀行的戰(zhàn)略并購提供優(yōu)質(zhì)元素，全能銀行是套利并購專業(yè)化銀行的特殊產(chǎn)物。

這次美國次貸危機中，一方面專業(yè)金融機構(gòu)的經(jīng)濟周期風(fēng)險暴露無余，另一方面全能銀行的經(jīng)濟周期低谷生存和擴張能力表現(xiàn)的更加明顯，美國銀行、摩根大通、富國銀行等全能銀行成為并購的主角，在金融危機中低成本收購專業(yè)金融機構(gòu)的金融資產(chǎn)。

全能銀行與綜合性銀行的差別。這里的全能銀行概念與通常講的綜合性商業(yè)銀行有很大的不同。根據(jù)國際經(jīng)合組織2005年的報告顯示，資本市場、銀行，保險和對沖基金之間的混業(yè)經(jīng)營提高了全球金融市場效率，金融市場綜合化經(jīng)營勢不可擋，不過綜合化的模式正在悄然發(fā)生變化。

以1998年10月花旗集團并購旅行者集團為標(biāo)志，為客戶提供“一站式”金融百貨公司式的綜合運營模式成為銀行業(yè)務(wù)的主流，綜合化經(jīng)營的主要目的是追求金融資產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)和風(fēng)險分散協(xié)同效應(yīng)；而以花旗集團2005年剝離旗下的旅行者壽險，年金公司以及幾乎所有的保險業(yè)務(wù)為標(biāo)志，以追求業(yè)務(wù)風(fēng)險資本回報率為目的的全能銀行模式逐漸成為主流，由龐大而復(fù)雜的公司提供全方位金融服務(wù)的趨勢已經(jīng)減弱。新型全能銀行不再是無所不包的金融百貨公司，取而代之的是核心業(yè)務(wù)突出，經(jīng)營靈活而結(jié)構(gòu)松散的現(xiàn)代全能銀行，這種全能銀行是通過低成本套利并購專業(yè)金融機構(gòu)的基礎(chǔ)上形成的，并購或者剝離業(yè)務(wù)的指揮棒是風(fēng)險資本回報率，而不再是協(xié)同效應(yīng)，因為協(xié)同效應(yīng)可以通過外部機構(gòu)合作的形式實現(xiàn)。

三、通過并購實現(xiàn)跨越式發(fā)展的趨勢

戰(zhàn)略并購?fù)苿鱼y行發(fā)展的機理。首先戰(zhàn)略并購的規(guī)模擴張功能，擴大了商業(yè)銀行的客戶規(guī)模和信貸資產(chǎn)規(guī)模，為業(yè)務(wù)多元化擴展提供了資產(chǎn)規(guī)模和客戶規(guī)?；A(chǔ)；其次在擴大了的資

產(chǎn)規(guī)模平臺上，某些業(yè)務(wù)的規(guī)模門檻被突破，戰(zhàn)略并購的多元化業(yè)務(wù)功能為商業(yè)銀行引入了新的業(yè)務(wù)，包括投資銀行業(yè)務(wù)。這樣通過規(guī)模并購擴大了銀行的客戶規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模，通過業(yè)務(wù)多元化的擴張為客戶提供更加多元化的業(yè)務(wù)，激活客戶潛在的金融需求，增加客戶對銀行的利潤貢獻度。進而提高非利息收入在總收入中的占比，推動銀行的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和收益結(jié)構(gòu)調(diào)整。商業(yè)銀行通過戰(zhàn)略并購進行的規(guī)模擴張和多元化擴張往往交替進行，規(guī)模擴張與業(yè)務(wù)拓展相互配合，呈現(xiàn)梯形擴張路徑。

商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的規(guī)?；T檻。從對美國銀行業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，不同規(guī)模的銀行有最佳的業(yè)務(wù)范圍，不同的業(yè)務(wù)又有不同的規(guī)?；T檻。在美國FDIC擔(dān)保的7380家銀行中，僅有27家專業(yè)化的信用卡銀行，116家以汽車貸款為主的消費信貸銀行，而專業(yè)化的抵押銀行有796家，專業(yè)化的企業(yè)貸款銀行多達4720家。由以上數(shù)據(jù)可以看出，信用卡業(yè)務(wù)的市場集中度最高，要求的資產(chǎn)規(guī)模門檻也最高，其次是以汽車貸款為主的消費信貸，抵押貸款居中，而企業(yè)貸款，尤其是中小企業(yè)貸款的市場集中度最低，規(guī)?；T檻也最低。

商業(yè)銀行的各項業(yè)務(wù)沿著資產(chǎn)規(guī)?；c多元化的兩個軸呈曲線分布(見圖2)，在圖的左下角是規(guī)模化門檻最低的中小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)，依次往上是一般企業(yè)貸款，住房抵押貸款、財富管理業(yè)務(wù)，居民循環(huán)貸款、汽車消費貸款、信用卡、投資銀行等業(yè)務(wù)。隨著銀行資產(chǎn)規(guī)模的擴大，新業(yè)務(wù)的規(guī)?；T檻被不斷突破，銀行可以開展的新業(yè)務(wù)也越來越豐富。反之，銀行要引入新業(yè)務(wù)，就要擴大資產(chǎn)規(guī)模，突破資產(chǎn)規(guī)模門檻限制。

商業(yè)銀行通過并購發(fā)展的時機和梯形路徑。通過梳理國際銀行業(yè)發(fā)展史可以發(fā)現(xiàn)，收購兼并是國際活躍銀行做大做強的重要途徑，20世紀(jì)90年代以來，金融全球化和信息技術(shù)革命導(dǎo)致全球銀行業(yè)競爭加劇，國際銀行業(yè)以前所未有的規(guī)模和速度展開跨國界跨行業(yè)的并購浪潮，推動著銀行朝著業(yè)務(wù)全能化和服務(wù)全球化方向發(fā)展。這種并購產(chǎn)生了像花旗銀行，匯豐銀行、摩根大通銀行和美國銀行這樣的超級銀行。國際商業(yè)銀行戰(zhàn)略并購成功經(jīng)驗共同的特點是，把握經(jīng)濟周期低谷形成的金融資產(chǎn)價值低估的時機，進行套利并購，規(guī)?；投嘣瘮U張交替進行，形成全球化的資產(chǎn)配置和綜合化運營平臺。

四、銀行資產(chǎn)證券化的發(fā)展趨勢

資產(chǎn)證券化推動銀行發(fā)展的機理。資產(chǎn)證券化產(chǎn)品一端連接信貸市場，另一端連接資本市場，貫通了資本市場與信貸市場的聯(lián)系，成功地把流動性較差的信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榱鲃有暂^強的證券化資產(chǎn)。資產(chǎn)證券化成為連接信貸業(yè)務(wù)和投行業(yè)務(wù)的橋梁和紐帶，成功地推動了商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)與資本市場上投資銀行業(yè)務(wù)的互動發(fā)展。資產(chǎn)證券化通過把商業(yè)銀行利差收入轉(zhuǎn)變?yōu)橹虚g業(yè)務(wù)收入，顛覆了傳統(tǒng)商業(yè)銀行的貸款利差運營模式。同時，證券化提高了商業(yè)銀行的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，為商業(yè)銀行引入了“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，實現(xiàn)輕資產(chǎn)運營，直接推動專業(yè)化金融機構(gòu)的出現(xiàn)。

以美國抵押貸款服務(wù)供應(yīng)商Countrywide Financial Corp，(CFC)為例。作為一家新興的金融集團，2005年末Countrywide的股權(quán)資本只有128億美元，而其主要的競爭對手富國銀行(Wells Fargo)的資本金為400多億美元，美國銀行和摩根大通銀行的資本金都超過了1000億美元，相比之下，Countrywide在銀行最重要的資本金上處于明顯的劣勢，資本金成了制約Countrywide的拓展業(yè)務(wù)的關(guān)鍵因素，為了突破資本瓶頸限制，Countrywide選擇了表外資產(chǎn)證券化為主的貸款出售模式，從而將大部分風(fēng)險資產(chǎn)轉(zhuǎn)移出資產(chǎn)負(fù)債表，相應(yīng)地資本充足率提高了將近10倍。

通過資產(chǎn)證券化實現(xiàn)輕資產(chǎn)運營。如果Countrywide不進行資產(chǎn)證券化把貸款資產(chǎn)從資產(chǎn)負(fù)債表上轉(zhuǎn)移出去，Countrywide金融集團2005年資產(chǎn)負(fù)債表上的貸款資產(chǎn)將超過1萬億美元，是資產(chǎn)證券化出售后資產(chǎn)負(fù)債表上資產(chǎn)的9.3倍，表外資產(chǎn)證券化將貸款資產(chǎn)壓縮了90％。在2003年以前這一比例更高，以2002年為例，當(dāng)年Countrywide金融集團的資產(chǎn)證券化總額為4524億美元，是證券化出售后表內(nèi)實際資產(chǎn)的17.1倍。

在權(quán)益資本不變的情況下，如果Countrywide不進行資產(chǎn)證券化，資產(chǎn)快速增加將導(dǎo)致資本充足率大幅下降，2002年的資本充足率將由13％降為1.41％，2005年則由11.7％降至1.15％，顯著低于美國銀行監(jiān)管法規(guī)中規(guī)定的資本充足率監(jiān)管門檻。在資本金不變的前提下，資產(chǎn)證券化使Countrywide的市場份額擴大了17.1倍，從而具備了在抵押貸款領(lǐng)域與大型綜合銀行抗衡的實力。

通過資產(chǎn)證券化改變資金循環(huán)模式。資產(chǎn)證券化使Coun-trywide成功擺脫了商業(yè)銀行以存款支持貸款的運營模式，資產(chǎn)負(fù)債表內(nèi)90％的貸款資產(chǎn)被表外被證券化融資，資金的來源呈現(xiàn)多元化，2005年的資金來源中，存款以外的資金來源占約80％，包括商業(yè)票據(jù)來源44.3％、回購下的證券融資占19.5％，存款不再是資金的主要來源，2005年只有不到20％的資金來源靠存款支持，在2003年以前這一比例更低，只有不到5％。

短期商業(yè)票據(jù)、同業(yè)拆借等非存款正在成為專業(yè)化銀行的主要資金來源。證券化使得專業(yè)化銀行的存款和貸款業(yè)務(wù)分離，出現(xiàn)了新的資金循環(huán)模式，商業(yè)銀行傳統(tǒng)運營模式被打破，網(wǎng)點較少、吸收存款能力較弱的專業(yè)化金融機構(gòu)，在激烈的市場競爭中得以生存。

五、金融控股公司成為綜合化經(jīng)營的主要選擇

金融控股公司的演進歷程。金融控股公司是指在同一控制權(quán)下，完全或主要在銀行業(yè)、證券業(yè)、保險業(yè)中至少兩個不同金融行業(yè)大規(guī)模地提供服務(wù)的金融集團公司。金融控股公司有兩種組建方式：一是事業(yè)型金融控股公司或經(jīng)營型金融控股公司?？毓赡腹颈旧碛兄鳡I業(yè)務(wù)，同時控股兩個以上從事不同金融業(yè)務(wù)的金融機構(gòu)，以銀行作為母公司的稱為銀行控股公司。二是純粹的金融控股公司。母公司作為控股公司主要是投資管理和制定集團發(fā)展戰(zhàn)略，本身不參與具體業(yè)務(wù)的運營。

金融控股公司這一概念最早在《1998年金融服務(wù)法》中被正式提出來，并在《1999年金融現(xiàn)代化法案》中正式確定了金融控股公司做為未來美國金融綜合化經(jīng)營的制度框架，徹底結(jié)束了銀行、證券，保險分業(yè)經(jīng)營分業(yè)監(jiān)管的局面，金融體系由分業(yè)轉(zhuǎn)向混業(yè)。此后，金融控股公司在美國迅速發(fā)展起來，并很快在西方國家普遍興起。如，1998年花旗公司與旅行者集團合并成立純粹金融控股公司花旗集團，是金融控股公司發(fā)展的里程碑事件。

金融控股公司成為綜合化經(jīng)營的最佳模式。在美國銀行業(yè)突破分業(yè)經(jīng)營制度的過程中，出現(xiàn)了眾多的金融創(chuàng)新，始終貫穿其中的是制度創(chuàng)新，金融控股公司可以很好地實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，范圍經(jīng)濟效應(yīng)和風(fēng)險分散效應(yīng)。金融控股公司作為重要的金融制度創(chuàng)新成果，已被大多數(shù)國際商業(yè)銀行采取作為股權(quán)

組織形式，金融控股公司成為實施跨金融市場綜合化經(jīng)營的最佳股權(quán)組織模式。

金融控股公司是各國金融綜合經(jīng)營所選擇的主流模式，作為綜合經(jīng)營的一種有效模式，金融控股公司在規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟、協(xié)同效應(yīng)及降低單一業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的行業(yè)風(fēng)險等方面，具有其他金融企業(yè)組織形式無可比擬的優(yōu)勢，并成為美、英、日等西方發(fā)達國家大金融機構(gòu)選擇的主要組織形式。目前美國、日本、韓國以及我國臺灣地區(qū)采用純粹金融控股公司模式，英國則采用銀行控股公司模式。隨著華爾街五大投行在次貸危機中破產(chǎn)、被并購或者轉(zhuǎn)型為銀行金融控股公司，傳統(tǒng)獨立投行模式消失了，采用以商業(yè)銀行為主體的金融控股公司，將是未來銀行業(yè)綜合化經(jīng)營的主流模式。

六、以風(fēng)險計量為核心的全面風(fēng)險管理

全面風(fēng)險管理的含義。COSO委員會于2003年了《全面風(fēng)險管理框架》(Enterprise-wide Risk Management Framework，ERM)。

《全面風(fēng)險管理框架》把風(fēng)險管理定義為：風(fēng)險管理由企業(yè)的董事會、管理層以及其它人員共同實施的，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定，包含企業(yè)各個層次的活動，旨在識別影響企業(yè)的各種潛在事件，并按照企業(yè)的風(fēng)險偏好管理風(fēng)險，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證的過程。

在過去的20多年間，銀行業(yè)管理領(lǐng)域發(fā)生的最顯著的變化是，銀行的管理重點由傳統(tǒng)的資產(chǎn)負(fù)債管理，過渡到以風(fēng)險計量和風(fēng)險優(yōu)化為核心的全面風(fēng)險管理。

風(fēng)險計量處于全面風(fēng)險管理的核心位置。根據(jù)巴塞爾新資本協(xié)議，銀行承擔(dān)的風(fēng)險應(yīng)該嚴(yán)格限制在自身資本能夠承擔(dān)的范圍內(nèi)，換句話說“有多大的本錢做多大的生意”。根據(jù)監(jiān)管要求，銀行必須從經(jīng)營收益中提取足夠的撥備，以緩沖預(yù)期損失同時維持資本充足率水平不低于8％，以緩沖未預(yù)期損失。當(dāng)銀行遭遇風(fēng)險損失時，首先被吃掉的是撥備，其次是銀行資本，損失越大消耗的銀行資本越多。

對于股東來說，資本要求等價于一種強制性的資本風(fēng)險暴露。商業(yè)的最高原則是不做虧本的生意，資本要求則進一步提高了股東權(quán)益對風(fēng)險損失的敏感度，這在客觀上為銀行的風(fēng)險承擔(dān)提供一種約束機制，有助于增強儲戶對銀行信心，穩(wěn)定銀行體系。

從股東的角度判斷一家銀行是否在增進股東價值，關(guān)鍵要看該銀行從風(fēng)險中獲得收益是否大于風(fēng)險導(dǎo)致的成本。所謂的風(fēng)險成本取決于兩個因素：一是風(fēng)險可能導(dǎo)致的資本損失額，資本損失額與風(fēng)險大小正相關(guān)，二是資本的底線回報率。

底線回報率即資本投資的保本率，實際上是股東滿意的回報率，是機會成本的概念。對前一個變量的估計困難些，風(fēng)險損失是一個統(tǒng)計的概念，實際有可能發(fā)生的資本損失，對于這樣可能發(fā)生的損失，銀行唯一能做的是盡可能提高估計結(jié)果的精確度，而不可能得到一個確定性的“正確”答案。

但是，精確的成本計量對所有的企業(yè)都是重要的，銀行也一樣，只有能夠準(zhǔn)確知道面臨的風(fēng)險成本，銀行才能夠在事前就知道是否應(yīng)當(dāng)承擔(dān)某一項風(fēng)險，以什么價格承擔(dān)該風(fēng)險，以及在事后評估出某項風(fēng)險確實提供了多少收益。

瑞士信貸第一波士頓(CSFB)的前總裁維特(Allen Wheat)有一句名言：“我們從不承擔(dān)未經(jīng)計量的風(fēng)險”，這句話道出了風(fēng)險計量在風(fēng)險管理中的地位和作用。在國際活躍銀行，對風(fēng)險的計量從未象今天這樣受重視，風(fēng)險計量不僅廣泛用于資本分配，風(fēng)險定價和業(yè)績評估，也廣泛用于向董事會、高級管理層的風(fēng)險報告以及向股東和市場的信息披露。風(fēng)險計量不僅大大提高了銀行風(fēng)險的透明度，也促成了銀行管理的可視化。

七、基于流程再造的扁平化組織結(jié)構(gòu)變革

銀行流程再造的含義。風(fēng)險計量有助于從技術(shù)上實現(xiàn)風(fēng)險管理的可視化，但要真正使銀行內(nèi)部風(fēng)險管理變得透明，還需要一個好的業(yè)務(wù)流程和與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。

ISO9000質(zhì)量體系將業(yè)務(wù)流程定義為：“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)、相互作用的活動”。根據(jù)這些活動在價值鏈中的地位，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程可分為直接創(chuàng)造價值的流程和為創(chuàng)造價值活動提供服務(wù)的支持流程。由此“流程銀行”是指一種商業(yè)管理模式，這種管理模式以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，強調(diào)內(nèi)部業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)營銷、管理和核算。銀行流程再造是商業(yè)銀行為適應(yīng)市場需要，采取積極措施向流程銀行這種管理模式靠攏，對原有業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)進行變革，以有效地改善服務(wù)質(zhì)量，提高服務(wù)效率，降低運營成本，加強風(fēng)險控制，確保資金安全，最大化地實現(xiàn)盈利。

組織結(jié)構(gòu)扁平化的發(fā)展趨勢。上世紀(jì)80年代，歐美國家的商業(yè)銀行在充分借鑒工業(yè)生產(chǎn)、企業(yè)管理創(chuàng)新成果的基礎(chǔ)上，率先在銀行業(yè)推出了以流程再造為核心的管理體制改革，到上世紀(jì)90年代中期，世界排名前1000家的大多數(shù)銀行都進行了銀行再造。改革的結(jié)果就是建立面向市場，以客戶為核心的系統(tǒng)化業(yè)務(wù)流程，確立了扁平化、集中化、垂直化、專業(yè)化的組織體系，實現(xiàn)了前臺、、后臺分離，建立類似工業(yè)企業(yè)的一體化流水線作業(yè)的流程化管理模式。

目前國際活躍銀行一般遵循以下原則建立組織模式：一是橫向管理，按照地區(qū)來組織推動，以分行為運營中心。二是按照業(yè)務(wù)系統(tǒng)來組織和推動，以總行部門為運營和指揮中心。傳統(tǒng)的商業(yè)銀行，無論是歐洲、美洲或者亞洲，幾乎無一例外地以地區(qū)為中心，以分行為主導(dǎo)?，F(xiàn)代商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變革，已經(jīng)改變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)條線為主，強調(diào)銀行的垂直管理，分支行的職能被大大弱化，總行業(yè)務(wù)部門的權(quán)限被加強。現(xiàn)代商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的指導(dǎo)思想是適應(yīng)銀行流程再造的組織結(jié)構(gòu)扁平化，通過扁平化組織結(jié)構(gòu)，減少管理層級，提高組織對市場變化的反應(yīng)速度，進而提高管理效率。

例如，花旗銀行采取“大總行、大部門、小分行”的組織結(jié)構(gòu)，雖然有眾多的分支機構(gòu)，但分支機構(gòu)的規(guī)模一般都不大，職能也比較單一，大多數(shù)業(yè)務(wù)集中在總行完成?！按罂傂小蓖ㄟ^“大部門”來實現(xiàn)，部門內(nèi)匯集了主要的專業(yè)人才，分工細(xì)專業(yè)性強?；ㄆ煦y行的組織結(jié)構(gòu)雖在歷史上曾經(jīng)有過多次反復(fù)，但基本趨勢仍然表現(xiàn)為業(yè)務(wù)線的調(diào)整越來越綜合，越來越簡單。經(jīng)過調(diào)整，眾多的業(yè)務(wù)線逐漸向兩類業(yè)務(wù)線靠攏零售業(yè)務(wù)和批發(fā)業(yè)務(wù)，這表明其組織模式向單元制模式演變的趨勢越來越明顯。組織結(jié)構(gòu)由過去金字塔式的等級結(jié)構(gòu)向扁平化結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，決策層次少，管理幅度大，相應(yīng)每個層次所直接控制的員工增多，強調(diào)內(nèi)部的良好溝通，以便決策能夠得到高效率執(zhí)行。

組織結(jié)構(gòu)扁平化已經(jīng)成為國際銀行普遍采取的組織模式，美國商業(yè)銀行數(shù)量在過去的20多年因重組并購減少50％，由1980年的15000余家減少到2005年末的7533家，但網(wǎng)點總數(shù)卻不斷增加，平均每家擁有的網(wǎng)點數(shù)由1980年的3.8家猛增到2005年末的11.6家。盡管國際商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)差別很大，但普遍采取以業(yè)務(wù)線為路徑的垂直風(fēng)險報告體制和績效考核機制，組織管理流程共性為“總行(事業(yè)部或區(qū)域中心)和分行(網(wǎng)

點)”的兩級管理形式，網(wǎng)點功能由核算交易主導(dǎo)型向營銷服務(wù)主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變。

八、金融衍生工具創(chuàng)新速度加快

衍生金融工具金融創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。雖然過度的衍生金融工具創(chuàng)新引發(fā)了美國的次貸危機，但經(jīng)過監(jiān)管規(guī)范后，衍生金融工具是銀行業(yè)金融創(chuàng)新重點的趨勢不會改變。

具體而言，衍生金融工具創(chuàng)新將存在以下兩個方面大的趨勢：

一是場外衍生金融工具市場逐漸成為衍生交易的中心，場內(nèi)市場的地位將下降，場外衍生工具創(chuàng)新更加活躍。主要原因在于：與交易所市場相比，場外市場更加靈活和富于個性，在為客戶安排合適的產(chǎn)品組合方面具有優(yōu)勢：場外市場也吸收了交易所市場一些有價值的，深受客戶歡迎的管理方法，從而提高了場外市場的吸引力，例如，2003～2007年全球信用衍生產(chǎn)品CDS市場規(guī)模膨脹了15倍之巨，達到62萬億美元；雖然經(jīng)過次貸危機以后，監(jiān)管部門對場外市場的監(jiān)管將加強，但同場內(nèi)市場監(jiān)管相比，對場外市場的監(jiān)管仍顯寬松。

二是衍生金融工具重組步伐將加快，一體化程度提高，逐步形成一個高度統(tǒng)一的全球市場。20世紀(jì)90年代中期以后，在金融市場全球一體化的大背景下，衍生市場作為金融市場的重要組成部分，合并、集中的傾向日益明顯，無論是場內(nèi)市場還是場外市場都是如此。1996年底，在場外市場，美國商業(yè)銀行的賬面衍生產(chǎn)品名義本金達20萬億美元，其中最大的8家銀行約為19萬億美元，占94％左右。在歐洲，衍生市場的合并的主要形式是交易所的兼并和關(guān)閉，例如瑞士交易所(Soflex)和德國交易所(DTB)于1996年底宣布實行戰(zhàn)略聯(lián)合，將它們的清算系統(tǒng)聯(lián)接在一起。英國倫敦國際金融期貨交易所(IFFE)則收購了商品交易所。未來衍生市場的合并勢頭會進一步加劇，場外衍生業(yè)務(wù)將越來越集中到全球性金融機構(gòu)手中，在全球范圍內(nèi)滿足客戶的衍生交易需求。

九、柜面服務(wù)向電子渠道轉(zhuǎn)移

電子渠道具有的優(yōu)勢。電子銀行是銀行傳統(tǒng)柜臺業(yè)務(wù)的延伸，它們使銀行不再受營業(yè)地點、營業(yè)時間的限制，隨時為客戶提供所需的金融服務(wù)。作為電子商務(wù)的重要環(huán)節(jié)，電子銀行正逐漸成為未來銀行的主流模式。

對客戶而言，電子銀行給銀行客戶帶來了全新的服務(wù)方式。一是電子銀行的服務(wù)模式突破了時間和空間的限制，使客戶在任何時間(Anywhere)、任何地點(Anytime)，以任何方式(Anyhow)均能獲得現(xiàn)代金融服務(wù)。二是網(wǎng)上銀行具有方便、快捷的優(yōu)勢，客戶坐在家里，連通計算機網(wǎng)絡(luò)，點擊鼠標(biāo)即可輕松辦理各類銀行業(yè)務(wù)，除現(xiàn)金，支票等需要實物介質(zhì)的業(yè)務(wù)之外，網(wǎng)上銀行幾乎可以辦理其他所有的銀行業(yè)務(wù)。

對銀行而言，節(jié)約大量運營成本。這里有一組數(shù)據(jù)可以說明：美國銀行業(yè)對單筆交易成本的統(tǒng)計，網(wǎng)點為1.07美元，電話0.55美元，ATM0.27美元，網(wǎng)上銀行僅為0.1美元，網(wǎng)上銀行的業(yè)務(wù)成本大大低于網(wǎng)點。美洲銀行電子銀行交易筆數(shù)已接近全部交易筆數(shù)的70％，匯豐銀行50％以上的交易型業(yè)務(wù)已通過電子銀行渠道(包括電子網(wǎng)點)完成，而韓國的互聯(lián)網(wǎng)用戶中有90％使用網(wǎng)上銀行。

國內(nèi)銀行的電子渠道具有廣闊發(fā)展前景。與國外相比，我國的電子銀行在功能方面已經(jīng)與其不相上下，甚至還更為豐富，在普及推廣方面雖與國外商業(yè)銀行有差距，但也取得了長足的進步。

目前，我國網(wǎng)民數(shù)量已經(jīng)超過1.6億，手機用戶超過5億戶，固定電話用戶數(shù)量達到3.7億戶，這表明社會信息化的發(fā)展已經(jīng)形成了一個龐大的客戶群體，為電子銀行未來的普及和發(fā)展提供了廣泛的客戶基礎(chǔ)。電子銀行所具有的方便，快捷以及隨時隨地以任何方式辦理多種金融業(yè)務(wù)的獨特優(yōu)勢，在人們的數(shù)字化生活中具有廣闊的應(yīng)用前景，電子銀行將逐漸成為銀行服務(wù)的主要渠道。

十、金融機構(gòu)品牌呈現(xiàn)單一化的發(fā)展趨勢

品牌競爭單一化的趨勢。隨著資本市場的發(fā)展，“金融脫媒”的加劇，銀行間的競爭越來越激烈，銀行提供的產(chǎn)品、服務(wù)及價格的差異越來越小，銀行挽留客戶的難度越來越大，鮮明的品牌形象對銀行的競爭更加重要，銀行只有通過品牌形象把自己與競爭對手區(qū)分開來才有更多的成功機會，21世紀(jì)的銀行業(yè)進入了品牌經(jīng)營時代。

篇3

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；內(nèi)部機制；核心競爭力

中圖分類號：F832.33文獻標(biāo)識碼：A 文章編號:1003－9031(2011)06－0010－04DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.06.03

伴隨我國對外開放和改革的擴大發(fā)展，商業(yè)銀行之間競爭日益激烈。商業(yè)銀行要想在長期的競爭中生存并發(fā)展壯大，必然涉及到自身的核心競爭力問題。怎樣理解和保持商業(yè)銀行的核心競爭力，既是急需解決的現(xiàn)實問題，也是需要深刻認(rèn)識的理論問題。

一般情況下，人們習(xí)慣通過定量的方法來衡量銀行競爭力水平，無論是瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院（IMD）和世界經(jīng)濟論壇（WEF）推出的《世界競爭力年鑒》，還是《財富》雜志評選的世界500強企業(yè)和《銀行家》雜志的1000家銀行排名，基本上是以銀行的各項財務(wù)指標(biāo)為主構(gòu)建的指標(biāo)體系進行評價。定量分析固然可以反映出銀行競爭力水平的高低，但更需關(guān)心的是為什么有的銀行經(jīng)營業(yè)績優(yōu)于其他各家，并能夠獲得持久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理學(xué)中最前沿的核心競爭力理論回答的就是這個問題。研究現(xiàn)代銀行核心競爭力問題，需要從指標(biāo)體系和內(nèi)部機制兩個方面入手，本文主要從內(nèi)部機制方面探討商業(yè)銀行的核心競爭力。

一、關(guān)于核心競爭力的理論闡述

競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢理論的集成和創(chuàng)新者邁克爾?波特教授曾提出“競爭力是結(jié)構(gòu)”的命題，但是他并沒有展開論述[1]。普拉哈德和哈默爾（1990）最早闡述核心競爭力概念，對現(xiàn)代銀行核心競爭力的結(jié)構(gòu)分析具有重要啟迪[2]。核心競爭力理論是當(dāng)代戰(zhàn)略管理學(xué)最前沿的主流學(xué)派，也是公司企業(yè)界普遍認(rèn)可的戰(zhàn)略思想，大多數(shù)企業(yè)把培育和提升自身的核心競爭力作為企業(yè)成功的法寶。核心競爭力理論不僅是戰(zhàn)略管理學(xué)的一次革命，也有著重要的實踐意義。1990年，普拉哈德和哈默爾在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《公司的核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation），提出了著名的“核心競爭力”概念，并以此為基礎(chǔ)建立了“核心競爭力戰(zhàn)略”。此觀點一提出，立即得到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛認(rèn)同，成為企業(yè)戰(zhàn)略理論劃時代的文獻。

普拉哈德和哈默爾把核心競爭力定義為“組織中的累積性學(xué)識”，即關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合各種技術(shù)的學(xué)識。為了更準(zhǔn)確地把握企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵，應(yīng)該和企業(yè)競爭力做一區(qū)分。企業(yè)競爭力涵義廣泛，涵蓋了整個價值鏈，比如技術(shù)、專利、特許經(jīng)營、品牌、人員、研發(fā)、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等諸多方面，這些都可以構(gòu)成競爭能力。每個企業(yè)都是一組獨特的資源與能力組合，這些獨特的能力與資源是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是企業(yè)回報的基本源泉。這些因素都可能使企業(yè)獲得成功，但它們并不一定就是核心競爭力。

普拉哈德和哈默爾的核心競爭力概念強調(diào)價值鏈上特定技術(shù)和生產(chǎn)方面的專有知識，這種技術(shù)主要是自然科學(xué)和工程技術(shù)方面的創(chuàng)新。為了更加形象地解釋核心競爭力理論，普拉哈德和哈默爾打了個比方，如果企業(yè)是一棵樹，那么核心競爭力應(yīng)該是樹根，核心產(chǎn)品是樹干，而最終產(chǎn)品是樹葉和花。普拉哈德和哈默爾認(rèn)為，核心競爭力賦予企業(yè)生存和發(fā)展所需的養(yǎng)料和穩(wěn)定性基礎(chǔ)，通過向核心產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)和最終產(chǎn)品不斷傳輸企業(yè)所孕育的強于競爭對手的信息和知識，最終使企業(yè)獲得動態(tài)的持續(xù)的市場競爭優(yōu)勢，即企業(yè)競爭力。企業(yè)的核心競爭力就是對顧客有價值、稀缺的、對手難以模仿的資源和能力。根據(jù)普拉哈德和哈默爾的觀點，構(gòu)成核心競爭力的核心是核心技術(shù)的創(chuàng)新能力，它包括企業(yè)的研發(fā)能力、產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新能力等。核心技術(shù)創(chuàng)新能力決定了企業(yè)能夠?qū)⒓夹g(shù)資源向技術(shù)優(yōu)勢進行轉(zhuǎn)換的能力，但要實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)換，則還需要企業(yè)其他能力的輔佐。

核心競爭力研究方面的最新態(tài)勢是，根據(jù)新興管理學(xué)理論，企業(yè)核心競爭力基本是由技術(shù)創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)和人力資源三種基本要素構(gòu)成的。盡管技術(shù)創(chuàng)新是核心要素，但必須要有組織結(jié)構(gòu)和人力資源兩個要素的支撐，才能實現(xiàn)技術(shù)資源向技術(shù)優(yōu)勢的轉(zhuǎn)換[3]。技術(shù)創(chuàng)新價值的重要性完全取決于組織結(jié)構(gòu)和人力資源的最佳配置，技術(shù)創(chuàng)新價值在競爭中的作用在于為組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)其效率和效益提供了潛在的方式方法、可能性和壓倒對方的競爭優(yōu)勢。組織結(jié)構(gòu)的作用在于采用適當(dāng)?shù)姆绞椒椒ㄈソM織實現(xiàn)其效率優(yōu)化和競爭優(yōu)勢。英國經(jīng)濟學(xué)家拉馬蘭德哈姆曾指出：“組織結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)成功的基本因素。優(yōu)秀的人才，廣大的市場，先進的技術(shù)都必須集中在一個組織之中才能發(fā)揮作用?！雹僖虼?，組織結(jié)構(gòu)是核心競爭力的制度保障。

根據(jù)新興管理學(xué)理論，人力資源是企業(yè)核心競爭能力乃至所有資源的載體，核心競爭力的配置很大程度上是人力資源優(yōu)化配置的反映。普拉哈德和哈默爾總結(jié)日本公司經(jīng)驗時認(rèn)為，只有設(shè)置機制優(yōu)化才能保證把最優(yōu)秀的人才配置到最具潛力的競爭能力上，才有可能形成核心競爭力。所以，只有把核心技術(shù)創(chuàng)新能力、組織架構(gòu)和人力資源配置有機集合起來才能形成核心競爭力。企業(yè)核心競爭力也是一個動態(tài)發(fā)展過程，企業(yè)要不斷培育和形成自己的核心競爭力，為避免核心競爭力的弱化和喪失，需要對核心競爭力加以保護、鞏固和提升。

在公司管理與戰(zhàn)略發(fā)展中如何培育和提升核心競爭力也是分歧和爭議較多的問題。多數(shù)專家認(rèn)為，其實現(xiàn)途徑主要包括內(nèi)部的制度創(chuàng)新和外部的戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種途徑。內(nèi)部的制度創(chuàng)新是培育和提升核心競爭力的根本途徑，它包括技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新兩個層面。只有這種靠內(nèi)部創(chuàng)新和積累形成的核心競爭力才是難以模仿和難以替代的，如果這種資源能夠從市場上輕易購買到，那么這種資源就不能形成核心競爭力。戰(zhàn)略聯(lián)盟則是通過與競爭對手的合作，加強組織結(jié)構(gòu)之間的相互學(xué)習(xí)，也是培育和提升核心競爭力最重要的外部途徑，已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所接受和采用。

二、商業(yè)銀行的核心競爭力分析

通過對核心競爭力理論的理解以及國際銀行業(yè)發(fā)展史來看，在銀行業(yè)的競爭中決定商業(yè)銀行成功與否最終還是由其核心競爭力所決定。核心競爭力是由一系列競爭能力中最重要、最關(guān)鍵的競爭能力構(gòu)成的。如果將核心競爭力無限擴展，任意擴大核心競爭力的內(nèi)涵，則失去了核心競爭力的意義[4]。如前所述，銀行的核心競爭力也應(yīng)該由金融技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和人力資源三種競爭能力構(gòu)成，它們之間相互依賴，共同作用，一起創(chuàng)造形成銀行的核心產(chǎn)品，包括技術(shù)創(chuàng)新型產(chǎn)品和非技術(shù)創(chuàng)新型產(chǎn)品。按照客戶的需求再開發(fā)出滿足客戶需要的最終產(chǎn)品，包括為同類客戶開發(fā)具有共性的產(chǎn)品和為單一客戶量身定制的個性化產(chǎn)品。

因此，金融技術(shù)是核心競爭力的基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)是核心競爭力的制度保障，人力資源則是核心競爭力的載體。它們之間的關(guān)系是：沒有堅實的金融技術(shù)支持，就不能持續(xù)開發(fā)出新產(chǎn)品，開發(fā)的新產(chǎn)品就不能滿足客戶日益變化的需要；如果金融產(chǎn)品的科技含量低，容易被競爭對手模仿和超越，就不能保持競爭優(yōu)勢。沒有科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)并輔之以暢捷的業(yè)務(wù)流程，就不可能及時發(fā)現(xiàn)客戶需求，也不可能及時把客戶的需求轉(zhuǎn)化為銀行的產(chǎn)品。如果沒有高素質(zhì)、專業(yè)化的人才隊伍的最佳配置，創(chuàng)新的金融產(chǎn)品就不能不斷更新和推廣，銀行也將成為“無源之水、無本之木”。這三者的關(guān)系實際上反映了銀行業(yè)的實質(zhì)，即以自身員工為基礎(chǔ)，通過以金融技術(shù)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，滿足客戶對金融產(chǎn)品和服務(wù)個性化的需要，最終實現(xiàn)自己的盈利。銀行核心競爭力是一個不斷發(fā)現(xiàn)、識別、培育和提升的動態(tài)過程。富有競爭力的銀行都是以金融技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)、以組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新為制度保障、人力資源優(yōu)化配置為載體來培育和提升自身的核心競爭力。

（一）金融技術(shù)創(chuàng)新是銀行核心競爭力的基礎(chǔ)

所謂金融技術(shù)是指那些被廣泛應(yīng)用于銀行業(yè)，并使傳統(tǒng)銀行發(fā)展到電子銀行的計算機技術(shù)、通訊技術(shù)和信息技術(shù)的統(tǒng)稱。計算機技術(shù)、通訊技術(shù)和信息技術(shù)與銀行業(yè)務(wù)結(jié)合的過程就是銀行不斷實現(xiàn)電子化和信息化的過程。銀行業(yè)被認(rèn)為是高新科技運用最早和最好的行業(yè)。

從發(fā)展規(guī)律上看，20世紀(jì)90年代末，隨著電子商務(wù)的興起，萬維網(wǎng)（Web）技術(shù)引入銀行，銀行開始通過開放性的互聯(lián)網(wǎng)提供網(wǎng)上銀行服務(wù)，電子銀行進入全新發(fā)展時期，并從實體銀行向虛擬銀行發(fā)展。高科技還催生了電話銀行、ATM、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)銀行等新的銀行服務(wù)方式，改變了過去單一的臨柜交易方式，使銀行業(yè)進入全新時代。電子信息技術(shù)的迅猛發(fā)展為金融技術(shù)進步提供了堅實的基礎(chǔ)。盡管少數(shù)金融創(chuàng)新產(chǎn)品與技術(shù)沒有直接關(guān)系，但是所有的金融創(chuàng)新產(chǎn)品背后都可以找到技術(shù)因素的支撐，甚至銀行會直接對信息技術(shù)提出要求，而且很多信息技術(shù)實際上是專門為銀行開發(fā)的。[5]因此，金融創(chuàng)新對科技創(chuàng)新有很強的依存性。

從最新發(fā)展態(tài)勢看，金融技術(shù)的應(yīng)用不僅提高銀行效率，還是銀行資產(chǎn)負(fù)債管理、信貸風(fēng)險管理、利率管理、信息管理、客戶關(guān)系管理、金融產(chǎn)品創(chuàng)新的前提和基礎(chǔ)。也就是說，銀行一切的經(jīng)營管理活動和業(yè)務(wù)創(chuàng)新都離不開金融技術(shù)的應(yīng)用。金融技術(shù)已替代傳統(tǒng)銀行下的資產(chǎn)、網(wǎng)點、規(guī)模等指標(biāo)而成為衡量銀行市場競爭力的最重要標(biāo)志。因此，金融技術(shù)是銀行核心競爭力的基礎(chǔ)。然而，對銀行業(yè)競爭來說，高新技術(shù)所提供的技術(shù)平臺是一致的，客戶的需求也具有共性，但是不同銀行在高新技術(shù)與客戶需求的結(jié)合上，能夠轉(zhuǎn)變?yōu)轶w現(xiàn)銀行核心競爭力的金融技術(shù)運用方面卻有著很大差距。由此可見，富有競爭力的銀行在核心競爭力方面盡管表現(xiàn)形式和領(lǐng)域不同，但共同點都是實現(xiàn)了高新技術(shù)與客戶需求的完美結(jié)合，基于金融技術(shù)運用領(lǐng)先而奠定其競爭優(yōu)勢地位。

（二）組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是銀行核心競爭力的制度保障

所謂組織結(jié)構(gòu)是指銀行為適應(yīng)自身業(yè)務(wù)發(fā)展所采取的組織機構(gòu)形式。從國際銀行業(yè)發(fā)展來看，銀行業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式一般表現(xiàn)為單一銀行制和總分行制，其中總分行制是世界普遍采取的商業(yè)銀行組織模式。從表面上看，總分行制應(yīng)屬于事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。但在西方商業(yè)銀行的經(jīng)營理念里，總行對分支機構(gòu)的管理和控制是通過各職能部門來實現(xiàn)的，即以地區(qū)為中心、以分行為主線的直線職能型組織結(jié)構(gòu)和運作模式。商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是培育和保持其核心競爭力的重要內(nèi)容。

這是一種最新發(fā)展態(tài)勢，即面對銀行業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，金融技術(shù)創(chuàng)新加速、銀行并購導(dǎo)致大型銀行產(chǎn)生的形勢變化，富有競爭力的優(yōu)秀銀行不斷調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu)和運作模式，逐步向以業(yè)務(wù)為主線、強調(diào)系統(tǒng)管理職能的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位制轉(zhuǎn)變，形成以“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位+矩陣式管理”的組織結(jié)構(gòu)和管理模式為主導(dǎo)，并有“扁平化”發(fā)展的趨勢[6]。在這方面，荷蘭銀行走在前列。2000年，荷蘭銀行率先在全球銀行業(yè)對內(nèi)部組織機構(gòu)進行了重大調(diào)整，建立了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織結(jié)構(gòu)。其目標(biāo)就是為客戶提供更好、更全面的服務(wù)，責(zé)權(quán)利更好地結(jié)合在一起，確保管理人員集中精力做好最熟悉的業(yè)務(wù)，更加準(zhǔn)確地衡量每項業(yè)務(wù)活動的貢獻。

在這種新型體制下，賦予戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位最大程度的經(jīng)營自，包括人權(quán)、財權(quán)、風(fēng)險管理等，在全球范圍內(nèi)實行垂直管理。新的架構(gòu)運轉(zhuǎn)之后，董事會將從日常經(jīng)營管理活動中淡出，集中精力做好整個集團的發(fā)展規(guī)劃，進行資源配置、績效管理、推動各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間的聯(lián)動與合作，醞釀重大購并活動等。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部實行直線管理，不受地域限制，報告路線明確。在基層機構(gòu)則建立起開放式業(yè)務(wù)架構(gòu)，在產(chǎn)品、操作與分銷之間實現(xiàn)分離，完全以客戶為中心，盡最大可能滿足其不斷變化并更加復(fù)雜的客戶需求。通過機構(gòu)重組把全部業(yè)務(wù)劃分為批發(fā)客戶（Wholesale Clients）、零售客戶（Consumer and Com-

mercial Clients）、高端客戶及資產(chǎn)管理（Private Clients & and Asset Management）三個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。

這種組織結(jié)構(gòu)變革使銀行更加貼近金融技術(shù)創(chuàng)新，更能夠適應(yīng)市場變化和客戶需求，已經(jīng)對荷蘭銀行核心競爭力的提升和經(jīng)營業(yè)績的改善產(chǎn)生極大功效。銀行在客戶市場、產(chǎn)品服務(wù)和經(jīng)銷手段等基本要素已定的條件下，通過對要素的重新組合就可以增加銀行自身整體利潤。組織結(jié)構(gòu)的這種發(fā)展趨勢代表著商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展方向。

（三）人力資源優(yōu)化配置是銀行核心競爭力的有機載體

人力資源配置是商業(yè)銀行最重要的競爭能力之一，是銀行具有核心競爭力的主要體現(xiàn)。銀行的技術(shù)優(yōu)勢和業(yè)務(wù)優(yōu)勢通常凝聚在人力資源方面，人力資源又可將這種優(yōu)勢提升和傳遞出去。因此，人力資源是銀行核心競爭力的有機載體。隨著銀行業(yè)的競爭加劇，銀行界普遍認(rèn)為前期招收優(yōu)秀人才固然重要，但后續(xù)的培養(yǎng)開發(fā)對銀行核心競爭力的提高更加重要。因此普遍建立強制性培訓(xùn)制度，以保證自身員工的素質(zhì)提高以適應(yīng)銀行同業(yè)競爭。商業(yè)銀行在人力資源管理方面具有以下最新發(fā)展態(tài)勢。

在銀行內(nèi)部實行人本管理。通過強制性培訓(xùn)制度培育員工對企業(yè)文化的認(rèn)同，培養(yǎng)員工的忠誠度。通過員工與銀行建立共同愿景，把銀行的目標(biāo)變?yōu)閱T工的行動，使員工的個人職業(yè)生涯與銀行的發(fā)展緊密相關(guān)。對員工人性化管理的方法和措施多樣化，如銀行內(nèi)部設(shè)立的子女節(jié)、家屬節(jié)、員工秘密專線等關(guān)注員工的日常生活和內(nèi)心感受，有針對性地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。

在業(yè)績考核方面，實行科學(xué)明晰的績效管理。建立科學(xué)的業(yè)績考評體系，對每個員工的工作業(yè)績進行綜合評價，并將評價結(jié)果作為業(yè)績考核的重要依據(jù)。與績效考核相配套的是激勵機制，通過對富有挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升、培訓(xùn)、基薪的增長、員工持股計劃、股票期權(quán)等多種激勵形式提高員工積極性和奉獻精神。另外，完善福利保障制度也是銀行激勵機制的重要部分，包括失業(yè)保險、醫(yī)療健康保險、退休保障和退休金補充保障制度等，提高員工對銀行的忠誠度。

在提高業(yè)務(wù)效率方面，利用計算機先進技術(shù)和人力資源職能外包等手段提高人力資源管理效率。富有競爭力的優(yōu)秀銀行普遍利用計算機和專業(yè)軟件進行人力資源管理，采用集中數(shù)據(jù)庫將所有與人力資源相關(guān)的數(shù)據(jù)，如薪資福利、崗位描述、員工招聘、職業(yè)生涯設(shè)計培訓(xùn)、職位管理、績效管理、個人信息和歷史資料等統(tǒng)一管理，形成集成信息源。高效的計算機管理使得人力資源管理人員得以擺脫繁重的日常工作，可以集中精力從戰(zhàn)略角度來考慮企業(yè)人力資源規(guī)劃和政策。人力資源管理職能外包是把非核心的人力資源管理交由專業(yè)的人力資源管理公司承擔(dān)，這樣既可以得到外部專業(yè)化的人力資源服務(wù)，又可以利用外包商的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)降低銀行人事管理成本。

在全球化競爭方面，重視人力資源的全球配置。經(jīng)濟全球化拓寬了銀行的全球化視野，并在全球范圍內(nèi)進行人力資源配置。富有競爭力的優(yōu)秀銀行的跨國經(jīng)營也要求在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一配置人力資源，通過不同文化觀念和意識多元化的相互碰撞和融合，促進銀行員工整體素質(zhì)的提高。

三、加速提升商業(yè)銀行核心競爭力

加入世界貿(mào)易組織后，我國銀行業(yè)面對外資銀行的激烈挑戰(zhàn)和相互競爭，商業(yè)銀行的核心競爭力問題就顯得日益重要。與發(fā)達國家的優(yōu)秀銀行相比，我國商業(yè)銀行的核心競爭力普遍比較薄弱，作為核心競爭力構(gòu)成要素的金融技術(shù)創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和人力資源管理優(yōu)化都還很不發(fā)達。

從金融技術(shù)創(chuàng)新方面來講，根據(jù)核心競爭力理論，銀行核心競爭力的基礎(chǔ)應(yīng)該是金融技術(shù)。雖然各家商業(yè)銀行在金融技術(shù)創(chuàng)新及改造方面已有較大投入，但具體優(yōu)勢體現(xiàn)得并不明顯。雖然各家商業(yè)銀行分別具有不同業(yè)務(wù)優(yōu)勢，但這些業(yè)務(wù)優(yōu)勢基本是在長期壟斷和專業(yè)化經(jīng)營中形成的，而不是以金融技術(shù)創(chuàng)新為支撐的。因此，這些業(yè)務(wù)產(chǎn)品技術(shù)含量低，容易模仿，一旦政策優(yōu)勢消失就可能失去競爭優(yōu)勢。

面對這種情況，要想提升自身核心競爭力，商業(yè)銀行必須樹立“金融技術(shù)立行”的戰(zhàn)略觀念。由于金融技術(shù)建設(shè)對銀行利潤的貢獻度不會立竿見影，因此銀行的管理層不應(yīng)有急功近利思想，需要從商業(yè)銀行長遠發(fā)展的角度出發(fā)，制定科學(xué)合理的金融技術(shù)建設(shè)規(guī)劃，并伴隨科學(xué)技術(shù)進步和市場需求變化進行動態(tài)調(diào)整，才能使金融技術(shù)真正成為銀行核心競爭力的基礎(chǔ)。

從組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新方面來講，雖然許多商業(yè)銀行已經(jīng)意識到培育和提升核心競爭力對獲得持續(xù)競爭能力的重要性，但在組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新方面沒有質(zhì)的飛躍。面對這種形勢，深化組織結(jié)構(gòu)變革，建立現(xiàn)代商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)，為核心競爭力提升提供制度保障就成為必然趨勢。西方戰(zhàn)略管理的理論和實踐表明，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位制為代表的多部門企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已逐步取代職能型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，成為國際優(yōu)秀銀行主要采用的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。西方商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的演變對商業(yè)銀行建立現(xiàn)代銀行管理體制和提升核心競爭力有著重要的借鑒意義。許多商業(yè)銀行目前還處于職能型組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，隨著“按客戶劃分部門，以市場為導(dǎo)向、以客戶需求為核心”的經(jīng)營理念確立，組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)注重兩方面，一是在銀行卡、零售業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、信息科技等業(yè)務(wù)職能部門率先進行公司化運作，建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位制；二是簡化管理層級，實施扁平化管理。

從有機載體方面來看，商業(yè)銀行的人力資源管理優(yōu)化基本缺位。人力資源本來是商業(yè)銀行的寶貴財富，是核心競爭力的有機載體。許多銀行的人事管理部門并未將員工視為一種財富，也就不可能建立起“以人為本”的管理理念。企業(yè)對員工缺乏必要的開發(fā)性培訓(xùn)，員工對銀行也缺乏真正的歸屬感和認(rèn)同感，不能充分發(fā)揮員工的潛能和積極性。要改變過去單純的人事管理為人力資源的培育開發(fā)，最重要的是讓員工認(rèn)同企業(yè)的文化，建立共同愿景，才能使人力資源發(fā)揮最大的潛能。

總之，依靠內(nèi)部機制創(chuàng)新和外部戰(zhàn)略聯(lián)盟是培育和提升核心競爭力的主要途徑。根據(jù)核心競爭力理論，創(chuàng)新是公司企業(yè)生存發(fā)展的必然基礎(chǔ)。企業(yè)可以通過創(chuàng)新逐步培育自身的核心競爭力，已經(jīng)擁有核心競爭力的企業(yè)也需要通過不斷的創(chuàng)新來保持和提升核心競爭力，建立學(xué)習(xí)型組織是進行金融創(chuàng)新的基礎(chǔ)和源泉。商業(yè)銀行可以結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略和市場定位，通過與外資銀行簽署全面業(yè)務(wù)合作協(xié)議，引入戰(zhàn)略投資者等方式進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，迅速培育和提升核心競爭力。

參考文獻：

[1]邁克爾?波特.競爭論[M].北京:中信出版社,2003.

[2]普拉哈拉德,哈默爾.企業(yè)核心競爭力[J].哈怫商業(yè)評論,1990(6).

[3]周三多.戰(zhàn)略管理思想史[M].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社,2002.

[4]鄭先炳.西方商業(yè)銀行最新發(fā)展趨勢[M].北京:中國金融出版社,2001.

篇4

一、當(dāng)前我國銀行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

自從2001年加入了WTO，我們銀行業(yè)的發(fā)展面臨著巨大挑戰(zhàn)以及一系列的瓶頸制約，主要表現(xiàn)在：1、銀行管理體制嚴(yán)重束縛了銀行自身的發(fā)展。可以說，銀行業(yè)的體制改革遠遠落后于國民經(jīng)濟的發(fā)展，銀行內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也存在諸多不盡合理之處，同時，銀行管理體制的落后、僵化，也進一步導(dǎo)致了資產(chǎn)效益低，盈利能力差。2、當(dāng)前銀行業(yè)務(wù)主要還是屬于“分離型”，產(chǎn)品業(yè)務(wù)線比較狹窄，而且互不成體系。隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，非銀行金融資產(chǎn)呈現(xiàn)出高越增長的態(tài)勢，顯然，此類業(yè)務(wù)的收益要明顯高于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)比如儲蓄、投資、匯款之類的結(jié)算收益。正是基于此種原因，許多銀行業(yè)開始嘗試辦理以代收代付為核心的中間業(yè)務(wù)。然而由于國內(nèi)銀行的無序競爭狀態(tài)，以及相關(guān)政策的原因，使得來自這類業(yè)務(wù)的收益也非常有限，而對于一些收益較高的業(yè)務(wù)如保險業(yè)務(wù)、個人金融業(yè)務(wù)和理財咨詢服務(wù)等，要么開展不是很順利，要么開展進度和規(guī)模都很有限，效果、收益不是很理想。

二、我國銀行業(yè)發(fā)展的必然趨勢

1.全能化

隨著WTO五年緩沖期的結(jié)束，一旦市場開放，大量外資、通訊、銀行、醫(yī)療、保險等等公司都會陸續(xù)進入中國。目前，銀行業(yè)的主要競爭來自國內(nèi)外的金融業(yè)與非金融業(yè)的競爭，而非之前的國內(nèi)同行業(yè)的競爭。就國際金融競爭而言，其主要表現(xiàn)為跨國銀行的競爭，尤其是對全球金融市場的爭奪，應(yīng)對之一就是組建大型的全能化銀行集團。相較西方發(fā)達國家全能銀行，我國商業(yè)銀行在金融市場上根本無力與其競爭，即使是國內(nèi)金融市場上外資銀行所帶來的沖擊和壓力難以與之抗衡。究其原因，主要是我國商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)范圍比較狹窄，無法形成規(guī)模效益，難以組建大型的全能化銀行集團，這些因素都對我國商業(yè)銀行的盈利能力以及競爭力造成很大的影響。從表面上看，銀行、信托、證券以及保險等金融服務(wù)的服務(wù)對象和服務(wù)方式各不相同，但實際上，從它們在吸收資金時的契約簽訂、當(dāng)條件符合時資金的歸還情況來看，并沒有實質(zhì)性的不同。因此，我國商業(yè)銀行在面對即將開放的金融市場的情況下，對業(yè)務(wù)進行經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整，使其積極穩(wěn)妥地向全能銀行轉(zhuǎn)變是必要的。

第一，全能銀行能降低我國銀行業(yè)的金融風(fēng)險。長期以來，我國國有商業(yè)銀行資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)一直相對單一，因此造成了硬債務(wù)與軟債權(quán)同時存在的嚴(yán)重局面，相較西方發(fā)達國家的全能銀行，國有商業(yè)銀行除了財務(wù)狀況差，盈利能力與其資金實力不相稱外，還一直處于高風(fēng)險的運行狀態(tài)之中，凡此種種，都極大的影響了其抵御風(fēng)險的能力。而全能銀行的業(yè)務(wù)范圍廣，形式多樣，有著內(nèi)在的穩(wěn)定性，如果利用內(nèi)部補償機制來使銀行的利潤收入得到穩(wěn)定，那么擴大業(yè)務(wù)領(lǐng)域就不啻為改善國有商業(yè)銀行財務(wù)狀況的一條行之有效的途徑。所以，在國內(nèi)發(fā)展全能銀行對改善商業(yè)銀行尤其是國有商業(yè)銀行的財務(wù)狀況以及降低其金融風(fēng)險有著積極的重要的現(xiàn)實意義。

第二，資本市場的發(fā)展需要全能銀行。改革開放以來，尤其是近年，隨著我國資本市場迅猛的發(fā)展，商業(yè)銀行的生存與發(fā)展也受到了其極大的影響。其具體影響在于：首先是投資的渠道多元化，由此導(dǎo)致儲蓄存款向資本市場的分流；其次，企業(yè)的融資渠道多元化以及對資本市場直接融資的依賴性，導(dǎo)致銀行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不對稱，對現(xiàn)有的銀行資產(chǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模造成了強勁的沖擊；再者，對商業(yè)銀行的獲利空間造成影響，使其獲利空間日漸縮小，增加了商業(yè)銀行的金融風(fēng)險。在資本市場的強勁沖擊下，向全能銀行發(fā)展，是我國商業(yè)銀行調(diào)整發(fā)展的方向。

2.信息化、網(wǎng)絡(luò)化

與西方發(fā)達國家的銀行信息化發(fā)展相比，我國銀行信息化建設(shè)起步晚，在銀行信息化方面與發(fā)達國家也存在許多大大小小的差距。但是，在人民銀行的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)過差不多20年的建設(shè)，在各種類型的商業(yè)銀行（包括四大國有商業(yè)銀行）的共同努力下，我國銀行在信息化戰(zhàn)略上成績顯著，商業(yè)銀行的現(xiàn)代化改造基本得以實現(xiàn)，完成了數(shù)據(jù)大集中，這標(biāo)志著信息化創(chuàng)新的開始。

與之同時，銀行業(yè)的相關(guān)部門在技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上對組織結(jié)構(gòu)調(diào)整加強了力度，對業(yè)務(wù)風(fēng)險以及技術(shù)風(fēng)險加強了管理，使內(nèi)部的控制機制得到完善；除此之外，通過對客戶關(guān)系的管理的強化，使銀行信息化從之前的以業(yè)務(wù)為中心到現(xiàn)在以客戶為中心的轉(zhuǎn)變得以實現(xiàn)；將信息技術(shù)對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)過程進行集成、優(yōu)化進行創(chuàng)造性的運用，實現(xiàn)了信息的共享、資源的整合以及資源的綜合利用，將銀行的各項作用集中起來，進行優(yōu)勢互補，將資源統(tǒng)一進行調(diào)配，為銀行的客戶開發(fā)、職能管理、綜合理財、客戶服務(wù)、風(fēng)險防范等建立了堅實的基礎(chǔ)。

三、我國銀行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇

發(fā)展全能銀行，在我國商業(yè)銀行中勢在必行，其在戰(zhàn)略上的選擇主要有：

1.在現(xiàn)行的法律框架內(nèi)拓展銀行業(yè)務(wù)。第一，我國現(xiàn)行的商業(yè)銀行法目前并沒有限制我國銀行在境外經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍，因此，中資銀行境外分支機構(gòu)可以發(fā)展全能銀行業(yè)務(wù)，比如說從事投資銀行業(yè)務(wù)、保險業(yè)務(wù)、向非銀行金融機構(gòu)和企業(yè)投資等。第二，現(xiàn)行商業(yè)銀行法并不禁止我國商業(yè)銀行從事部分投資銀行業(yè)務(wù)以及部分保險業(yè)務(wù)。因此，商業(yè)銀行應(yīng)該把握這個機會將業(yè)務(wù)（比如說金融債券，發(fā)行、兌付、承銷政府債券，買賣政府債券，保險業(yè)務(wù)等）開展好，使銀行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)得以改善、增大收益，增強抵抗風(fēng)險的能力。第三，我國現(xiàn)行商業(yè)銀行法允許我國商業(yè)銀行參與從事金融創(chuàng)新以及與資本有關(guān)的中間業(yè)務(wù)，因此商業(yè)銀行可以從事與資本市場有關(guān)的一些業(yè)務(wù)（比如說，項目融資、資金結(jié)算與清算、客戶理財、基金資產(chǎn)管理、企業(yè)評級以及項目評估等）。積極創(chuàng)造條件，

2.全能銀行進行試點，為銀行業(yè)務(wù)全能化創(chuàng)造有利條件并為之做好充分的準(zhǔn)備。自加入WTO后，我國分離型銀行制度因國家間開放銀行、證券、保險市場以及西方發(fā)達國家的全能銀行制度的影響，不可避免受到了強烈的沖擊。因而在全面開放金融市場前，我國金融業(yè)必須要做好與國際金融接軌的準(zhǔn)備。比如說，確立某家在外推行全能銀行業(yè)務(wù)較成功的商業(yè)銀行為試點，準(zhǔn)許其全面推行全能銀行業(yè)務(wù)，一方面允許其在境內(nèi)外并購?fù)顿Y銀行、證券機構(gòu)等，形成較完整的機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)體系，以利于開辦全能銀行業(yè)務(wù)另一方面要求其根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展特點建立完善的內(nèi)部控制體系，探索全能銀行的內(nèi)控機制。同時，中國人民銀行按審慎原則對其進行嚴(yán)格監(jiān)管，積累全能銀行的監(jiān)管經(jīng)驗，在試點階段，可實行商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、證券業(yè)務(wù)分立帳目，并分別由中國人民銀行和證券監(jiān)督委員會進行監(jiān)管;在監(jiān)管機構(gòu)監(jiān)管能力提高、相互協(xié)調(diào)配合加強、整個系統(tǒng)風(fēng)險控制日趨完善的前提下，逐漸向統(tǒng)一監(jiān)管過渡。隨著我國實施全能銀行基本條件的逐步成熟，在試點成功的基礎(chǔ)上，我國商業(yè)銀行將全面實現(xiàn)全能化經(jīng)營。

3.重視發(fā)展網(wǎng)上金融服務(wù)以及加強技術(shù)風(fēng)險防范。網(wǎng)絡(luò)銀行不僅是互聯(lián)網(wǎng)在銀行業(yè)務(wù)上的重要應(yīng)用，而且還是銀行業(yè)自身業(yè)務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)上的延伸，同時也是當(dāng)今金融創(chuàng)新領(lǐng)域的重要內(nèi)容。網(wǎng)絡(luò)銀行發(fā)展到今天，極大地便利了人們的消費需求，發(fā)展前景極為可觀。正是網(wǎng)絡(luò)銀行的這種快速便捷金融服務(wù)，銀行與銀行之間展開了激烈的競爭。我們同樣也要看到，網(wǎng)絡(luò)銀行將銀行的業(yè)務(wù)系統(tǒng)暴露在互聯(lián)網(wǎng)面前，這種新的技術(shù)風(fēng)險和金融風(fēng)險的挑戰(zhàn)是極其嚴(yán)峻的。與此同時，互聯(lián)網(wǎng)上層出不窮的安全威脅手段不斷涌現(xiàn)，到目前為止還沒有哪個國家能夠使用有效的、事前的技術(shù)手段防范病毒、黑客、等金融作案事件的發(fā)生。網(wǎng)上銀行的安全性已經(jīng)成為一個重要課題。如何加強技術(shù)風(fēng)險防范，如何進一步加強銀行業(yè)的金融安全性，將成為今后銀行業(yè)發(fā)展必須面臨和解決的核心議題。

參考文獻：

［1］王元龍.關(guān)于發(fā)展我國全能銀行問題的探討［J］.經(jīng)濟研究參考,1999,(107)

篇5

目前,我國商業(yè)銀行體系的結(jié)構(gòu)是大型商業(yè)銀行、中型商業(yè)銀行、小型商業(yè)銀行三類,小型商業(yè)銀行由城市商業(yè)銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行以及村鎮(zhèn)銀行構(gòu)成,其中城市商業(yè)銀行是由原城市信用社改制成立的,我國自1995年開始組建地方性城市商業(yè)銀行以來,經(jīng)過10余年的變革和發(fā)展,到目前為止,我國地方性城市商業(yè)銀行已經(jīng)發(fā)展到112家,資產(chǎn)總額1.69萬億元,占全國商業(yè)銀行資產(chǎn)總額的6.4%,分支機構(gòu)5248個,員工隊伍10.92萬人,2004年實現(xiàn)利潤82億元,市場份額逐年增加,信譽穩(wěn)步提高,已經(jīng)成為我國商業(yè)銀行體系中最具生機和活力的中堅力量,為推動我國地方城市經(jīng)濟的發(fā)展發(fā)揮著積極的作用。

我國地方性城市商業(yè)銀行是朝跨區(qū)域性的大中型商業(yè)銀行的方向發(fā)展?還是因地制宜朝著社區(qū)銀行的方向發(fā)展?筆者認(rèn)為,就一般情況而言,后者才是我國小型地方性城市商業(yè)銀行的發(fā)展方向和正確定位。

一、我國地方性城市商業(yè)銀行的政策定位和職能定位決定了它的發(fā)展方向

地方性城市商業(yè)銀行是我國商業(yè)銀行體系中的重要組成部分和特殊群體,其前身是20世紀(jì)80年代在我國城市設(shè)立的城市信用社,在國有商業(yè)銀行起主導(dǎo)作用的情況下,城市信用社與農(nóng)村作用社在國民經(jīng)濟發(fā)展過程中起著積極的補充和輔助作用。

然而,隨著我國經(jīng)濟、金融事業(yè)的發(fā)展,經(jīng)濟體制的改革和創(chuàng)新,城市信用社在其發(fā)展過程中逐漸暴露出許多管理和行業(yè)方面的風(fēng)險,突出表現(xiàn)為管理松散、信貸資產(chǎn)質(zhì)量差、經(jīng)營效益低下。部分城市信用社由于歷年虧損已經(jīng)嚴(yán)重資不抵債,在我國個別城市甚至出現(xiàn)支付風(fēng)險而被中國人民銀行接管。為整肅城市信用社,化解地方性金融風(fēng)險,維護地方經(jīng)濟、金融市場穩(wěn)定,國務(wù)院、中國人民銀行決定在部分城市組建城市商業(yè)銀行,從1995年開始到目前為止,我國共組建了城市商業(yè)銀行112家。

我國銀行業(yè)的準(zhǔn)入門檻高,監(jiān)管較嚴(yán),城市商業(yè)銀行成立時就受到政策限制。其一是經(jīng)營范圍受到區(qū)域性限制,禁止跨區(qū)域經(jīng)營;其二是經(jīng)營范圍受到特定對象的限制,我國城市商業(yè)銀行的市場定位為立足地方經(jīng)濟,立足中小企業(yè)、立足城市居民。我國地方性商業(yè)銀行的區(qū)域和地方特性十分明顯。

盡管我國個別城市商業(yè)銀行獲準(zhǔn)跨區(qū)域經(jīng)營,個別省份鏡內(nèi)的所有城市商業(yè)銀行已獲準(zhǔn)合并重組,但絕大多數(shù)的城市商業(yè)銀行的經(jīng)營仍然受到政策的限制,中國銀監(jiān)會領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)在談到城市商業(yè)銀行的發(fā)展與監(jiān)管思路時表示,“根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r允許城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展,是銀監(jiān)會堅持分類管理、擇優(yōu)限劣監(jiān)管原則的具體體現(xiàn),對達到股份制商業(yè)銀行中等以上水平的城市商業(yè)銀行,銀監(jiān)會可以受理以防范風(fēng)險為前提,在充分整合金融資源基礎(chǔ)上聯(lián)合重組,審慎設(shè)立分支機構(gòu),并按照審慎監(jiān)管的要求從嚴(yán)審批,穩(wěn)步推進?！?“上海銀行跨區(qū)域經(jīng)營目前是個案,謹(jǐn)防一哄而上。銀監(jiān)會在具體審批時將從嚴(yán)把握并堅持四個原則:一是達標(biāo)的原則。各項指標(biāo)必須達到12家股份制商業(yè)銀行的中等以上水平;二是有利原則,即有利于地方經(jīng)濟,有利于中小企業(yè),有利于城市居民的原則;三是適合的原則,即新設(shè)立機構(gòu)是否有適合的發(fā)展環(huán)境;四是市場原則,即商業(yè)和自愿的原則?！睆谋O(jiān)管當(dāng)局領(lǐng)導(dǎo)的談話中可以看出,我國現(xiàn)階段對城市商業(yè)銀行跨區(qū)域經(jīng)營和合并重組的金融政策是按照審慎監(jiān)管的要求從嚴(yán)審批。事實上,我國絕大多數(shù)的城市商業(yè)銀行都達不到股份制商業(yè)銀行的中等水平,無論是內(nèi)控機制、資本充足率、資產(chǎn)質(zhì)量等差距都很大,要實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營是不符合準(zhǔn)入條件的?？鐓^(qū)域經(jīng)營和合并重組既然是個案,同時準(zhǔn)入的門檻也較高,我國大多數(shù)城市商業(yè)銀行都達不到要求,它們也只能走適合自身的發(fā)展道路。

監(jiān)管當(dāng)局的資本約束制度決定了城市商業(yè)銀行只能小規(guī)模經(jīng)營。我國在當(dāng)初組建地方性城市商業(yè)銀行的時候,根據(jù)人民銀行的有關(guān)規(guī)定,城市商業(yè)銀行最低的資本限額為1億元,大多數(shù)地方性城市商業(yè)銀行成立時募集的股本金在2億元之內(nèi),資本總額較少,城市商業(yè)銀行片面地追求規(guī)模擴張,在沒有進行增資擴股之前,將受到資本約束制度的制約。我國對外全面開放以后,根據(jù)巴塞爾協(xié)議的要求,金融企業(yè)的資本充足率必須達到8%,核心資本必須達到4%,城市商業(yè)銀行盲目追求規(guī)模擴張,將會受到監(jiān)管當(dāng)局的制裁。城市商業(yè)銀行小額資本金決定了它只能是小規(guī)模經(jīng)營。

二、地理位置、經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境決定了地方性城市商業(yè)銀行的發(fā)展方向

經(jīng)濟決定金融。改革開放以來,我國國民經(jīng)濟發(fā)生了翻天覆地的變化,我國的銀行業(yè)體系也隨之發(fā)生了翻天覆地的變化。國有商業(yè)銀行不僅走向世界,股份制改造也基本完成,不僅實際引入了境外資本,而且引進了國外先進的管理理念,特別是我國區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展,對我國經(jīng)濟的發(fā)展起到了積極的領(lǐng)頭作用,毋容諱言。我國的經(jīng)濟發(fā)展還不平衡,東部地區(qū)比西部地區(qū)的經(jīng)濟要發(fā)達,沿海地區(qū)經(jīng)濟比內(nèi)地經(jīng)濟發(fā)達。地方經(jīng)濟的差異,決定了城市商業(yè)銀行之間的差異。一般來說,沿海城市的地方性城市商業(yè)銀行比內(nèi)地的城市商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模大,資產(chǎn)質(zhì)量高,發(fā)展環(huán)境好。資產(chǎn)規(guī)模超過100億元的城市商業(yè)銀行大部分分布在東部經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)和沿海城市,就湖南的地方性城市商業(yè)銀行來說,境內(nèi)的長沙、株洲、湘譚、岳陽、衡陽的五家城市商業(yè)銀行和邵陽的城市信用社,只有長沙市商業(yè)銀行的資產(chǎn)規(guī)模超100億元人民幣,他們在計劃實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營,朝著區(qū)域性商業(yè)銀行發(fā)展。其他的城市商業(yè)銀行的資產(chǎn)規(guī)模只有衡陽、株洲的城市商業(yè)銀行在50億元左右,岳陽、湘譚、邵陽的城市商業(yè)銀行的資產(chǎn)規(guī)模僅有20億元左右,內(nèi)地的城市商業(yè)銀行的各項指標(biāo)要發(fā)展到幾家股份制商業(yè)銀行的中等水平道路漫長。

就城市商業(yè)銀行管理理念而言,城市商業(yè)銀行與股份商業(yè)銀行、經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的城市商業(yè)銀行與經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)的城市商業(yè)銀行、沿海地區(qū)的城市商業(yè)銀行與內(nèi)地城市商業(yè)銀行也存在一定的差異。到目前為止,在112家城市商業(yè)銀行當(dāng)中,已經(jīng)正式完成引進外資工作的有七家,這七家城市商業(yè)銀行都分布在大城市和沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū),其資產(chǎn)規(guī)模在全國商業(yè)銀行當(dāng)中名列前茅,如北京銀行、南京城市商業(yè)銀行、濟南城市商業(yè)銀行、杭州城市商業(yè)銀行等,這些境外投資者在公司治理、風(fēng)險管理和人員培訓(xùn)方面對所投資的城市商業(yè)銀行都給予了有效的支持,絕大多數(shù)戰(zhàn)略投資者都派出了資深專家進入了城市商業(yè)銀行的決策層和高級經(jīng)營管理層,有效改善了這些城市商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理理念,濟南城市商業(yè)銀行推出了由境外投資者提供技術(shù)開發(fā)的循環(huán)按揭信貸新產(chǎn)品。地理位置的差異、經(jīng)濟發(fā)展的不平衡,造就了城市商業(yè)銀行之間的差異,少數(shù)城市商業(yè)銀行在銀監(jiān)會的審慎監(jiān)管下獲準(zhǔn)實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營,個別城市商業(yè)銀行正在積極籌備上市,但這只是少數(shù),而對于我國大多數(shù)城市商業(yè)銀行而言,必須謀求自身的生存之道。

省域經(jīng)濟的差異、地方經(jīng)濟發(fā)展的不平衡決定了城市商業(yè)銀行的“包袱”不一樣,解決“包袱”的方式不一樣。我國從1995年開始組建城市商業(yè)銀行,其目的是為了解決城市信用社時期積累的嚴(yán)重金融風(fēng)險,解決不良資產(chǎn)和歷史損失“包袱”,因而當(dāng)初的工作核心任務(wù)就是防范和化解風(fēng)險。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計,截止2005年底,各級地方政府為了處置城市商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)和歷史虧損,累計投入財力近400億元,使近30家處于高風(fēng)險的城市商業(yè)銀行初步擺脫困境。各級地方政府為幫助城市商業(yè)銀行處置歷史風(fēng)險,提高資產(chǎn)質(zhì)量,促進城市商業(yè)銀行發(fā)展盡了最大的努力。但由于地方經(jīng)濟發(fā)展的不平衡,財政收入的差異,各地市城市商業(yè)銀行的負(fù)擔(dān)也不一樣,經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)如成都、大連、青島等地的政府對城市商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)置換,剝離及重組改造就分別投入財力10、17.6和2.4億元;長沙市政府不僅為商業(yè)銀行置換剝離不良資產(chǎn)投入財力8億元,還幫助長沙市商業(yè)銀行推出聯(lián)合委托貸款,并由市政府財政提供擔(dān)保,貸款到期后,這些貸款已按時償還,市民的委托存款已及時兌付,實現(xiàn)了政府、投資者、銀行“三贏”,積極推動了商業(yè)銀行的發(fā)展。而一些經(jīng)濟欠發(fā)達的地、市,由于地方財政緊張,在城市商業(yè)銀行的發(fā)展過程中,不僅不能給予實際性的幫助和支持,而且在市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方面要求城市商業(yè)銀行提供信貸支持,這些建設(shè)項目的資金由于地方財政緊張又不能按時到位,導(dǎo)致了商業(yè)銀行的信貸資金流動性差,增加了商業(yè)銀行信貸資金的潛在風(fēng)險。地方政府的行政干預(yù)是大多數(shù)地方性城市商業(yè)銀行無法回避的現(xiàn)實。

三、人力資源缺失決定了地方性商業(yè)銀行的發(fā)展方向

(一)地方性城市商業(yè)銀行人力資源現(xiàn)狀

地方性城市商業(yè)銀行的前身是城市信用社,城市信用社在其成立和發(fā)展的過程中,由于其規(guī)模較小,金融產(chǎn)品傳統(tǒng)單一,辦理業(yè)務(wù)程序簡單,因而吸收員工的時候要求較低,有些企業(yè)的操作工人或待業(yè)的城市、農(nóng)村人員一夜之間可以變成城市信用社的“白領(lǐng)”,有的城市信用社家庭成員多,他們既不是出自高校大門,也沒有經(jīng)過正規(guī)培訓(xùn)就成了城市信用社的員工,員工整體素質(zhì)較低,高尖端金融人材微乎其微。城市商業(yè)銀行成立后,信用社員工身份置換成了銀行員工,不少城市商業(yè)銀行從其成立之日起就普遍存在著人員過多而人才缺乏的矛盾。我國加入WTO以后,面對國外、國內(nèi)同業(yè)的競爭,城市商業(yè)銀行人才缺乏的矛盾更加突出,他們一方面面臨減員的壓力,而另一方面又要招聘一些專業(yè)技術(shù)人才和高級經(jīng)營管理人員,減與增的矛盾突出,而去與進又產(chǎn)生諸多的社會問題。筆者對內(nèi)地城市的人材問題作過調(diào)查,據(jù)統(tǒng)計,內(nèi)地城市商業(yè)銀行具有初級以上專業(yè)技術(shù)職稱的人員占全體員工的比例只有25%,具有中專以上學(xué)歷的人員占全體員工的比例只有59%,而全日制大中專院校畢業(yè)的員工卻很少,所占比例不到期15%。近年由于大學(xué)生就業(yè)難,為內(nèi)地城市商業(yè)銀行招聘人材提供了契機,但由于諸多矛盾,也不能全面換血。

(二)地方性商業(yè)銀行與國有商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行相比,引進人才受到諸多因素的制約

1、國有商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行是全國范圍內(nèi)或跨區(qū)域經(jīng)營,大、中城市都設(shè)有分支機構(gòu),人才可以在區(qū)域范圍內(nèi)或全國范圍內(nèi)流動,人才的流向也是集中在大中城市或經(jīng)濟發(fā)達地區(qū),國有商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行在境外設(shè)有分支機構(gòu),他們可以面向全國乃至全世界招聘精英人才,這是地方性城市商業(yè)銀行無法可比的。

2、國有商業(yè)銀行有國家信用作支撐,更具有其他金融機構(gòu)所不具備的抗風(fēng)險的能力,這也是他們招聘人才所具備的優(yōu)勢。

3、薪酬分配制度上的“大鍋飯”制約了人才的引進,股份商業(yè)銀行完全可以按市場動作機制引進專業(yè)技術(shù)人才和高級管理人才,拉開收入檔次,實行“年薪制”。地方性城市商業(yè)銀行由于受到地方經(jīng)濟發(fā)展的制約、地方觀念的束縛,人才與一般員工收入差異拉大,就會引發(fā)諸多矛盾,這種現(xiàn)象在內(nèi)地城市商業(yè)銀行尤為突出,不少地方性城市商業(yè)銀行在推行減員增效制度改革和引入人才時也只能做到皆大歡喜,略有差別。如果引進精英人才,薪金作為一般員工對待,就目前情況而言,人才是不會屈就的。

(三)地方性城市商業(yè)銀行人才引進制度缺失

市場經(jīng)濟的競爭就是人才的競爭。城市商業(yè)銀行由于成立的時間還不長,各項規(guī)章制度還不健全和完善,特別是人才的引進計劃、人才的培訓(xùn)、人才的管理、人才的各項保障制度都來不及認(rèn)真的分析、研究,人才引進和管理制度的缺失制約了城商行朝做大做強的方向發(fā)展,免力為之只能是事倍功半。

綜上所述,根據(jù)我國城市商業(yè)銀行所面臨國內(nèi)實際情況,城市商業(yè)銀行應(yīng)走一條與國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行不同的發(fā)展道路,社區(qū)銀行應(yīng)是我國地方性城市商業(yè)銀行發(fā)展方向的較好模式,同所有其他企業(yè)一樣,金融企業(yè)也應(yīng)該是大、中、小并存,相互補充、互相協(xié)調(diào)發(fā)展。筆者認(rèn)為,商業(yè)銀行體系結(jié)構(gòu)應(yīng)呈金字塔型,在數(shù)量上大型商業(yè)銀行在塔頂,中型商業(yè)銀行在塔中,小型 商業(yè)銀行在塔底;在資產(chǎn)規(guī)模上則是倒金字塔型。雖然社區(qū)銀行這一概念在我國金融界還不明朗,也沒有專門的人員和機構(gòu)來進行探討和研究,缺乏系統(tǒng)的理論體系、相關(guān)制度和法律法規(guī),但在國外,社區(qū)銀行已日漸發(fā)展成熟,與大、中型銀行并駕齊驅(qū),對社區(qū)銀行的管理也設(shè)有專門的監(jiān)管機構(gòu),并有健全和規(guī)范的行業(yè)規(guī)章制度。我國城市商業(yè)銀行成立的時間不長,正處在成長期,如何規(guī)范和發(fā)展城市商業(yè)銀行?值得我們理論界和監(jiān)管部門深思!

參考文獻:

①《商業(yè)銀行法》;

②《巴塞爾協(xié)議》;

③巴曙松所著《社區(qū)銀行能否成為中國銀行業(yè)放松管制的突破口》;

④徐滇慶所著《金融改革的當(dāng)務(wù)之急》;

篇6

摘 要 20世紀(jì)中期，隨著金融市場的交易量增加，國際金融的業(yè)務(wù)也急遽上升，以全球為一體的金融市場步伐明顯加快，已成為一種必要的發(fā)展趨勢，然而，國際金融外匯市場匯率變化莫測，因此由于外匯匯率變動引起以貨幣為計價單位所引起的資產(chǎn)、盈利及負(fù)債的本幣價值發(fā)生變動給外匯交易主體帶來了不穩(wěn)定性。在此背景下，本文第一部分講解了商業(yè)銀行的發(fā)展趨勢，第二、三部分對于風(fēng)險管理的具體措施及作用進行研究與討論。

關(guān)鍵詞 商業(yè)銀行 外匯風(fēng)險管理 外匯期權(quán)

隨著我國世界貿(mào)易組織和外資銀行的不斷加入，面向國際化的信息、客戶及資金發(fā)生了跨國性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，隨之我國的金融市場也面向國際化，緊跟著國際性金融業(yè)務(wù)的步伐。面對這龐大的市場，我國銀行業(yè)應(yīng)加快調(diào)整發(fā)展方略，銀行也呈現(xiàn)出多元化的發(fā)展趨勢。首先，國際金融市場的擴充是建立在企業(yè)集團化的擴充為前提的，以“分業(yè)”和“混業(yè)”為背景的金融集團要加以整合與分配實現(xiàn)經(jīng)營模式中的集團化，即為金融集團的構(gòu)建不失為一種明智的路線。

一、商業(yè)銀行在金融業(yè)的發(fā)展趨勢

（一）商業(yè)銀行的集團化發(fā)展趨勢

目前我國多部分金融業(yè)都在分配調(diào)理中，國有企業(yè)銀行通過獨資或合資的投資在境外設(shè)立銀行轉(zhuǎn)變成金融控股集團，還有以其他形式的金融公司轉(zhuǎn)變成金融控股集團。這足以說明金融機構(gòu)的控股集團轉(zhuǎn)變，已是發(fā)展戰(zhàn)略中不可缺少的一部分，以“集團內(nèi)部混業(yè)”、“經(jīng)營外部分業(yè)”的模式，以資本化為前提，控制商業(yè)、金融、證、保險等金融機構(gòu)，從而達到“統(tǒng)一制定”、“分級管理”所帶來的積極效應(yīng)。由此可見，商業(yè)銀行的經(jīng)營可實現(xiàn)集團化。

（二）商業(yè)銀行的股份制發(fā)展趨勢

一個完整的金融體系是由大大小小的金融性質(zhì)的企業(yè)共同組建，銀行的資本化構(gòu)成也隨之具有多樣性。目前我國的銀行企業(yè)仍需要國家投入，缺乏私營資本的參與，因而發(fā)展私營制企業(yè)銀行已成為金融界的一大熱點。由于銀行業(yè)具有一定的風(fēng)險性而且投入資本較高，對安全性能有一定的要求，所以民營設(shè)立的金融機構(gòu)有一定的難度，必須提高警惕。民營性金融機構(gòu)的發(fā)展可以吸取社會資本流投入股份制企業(yè)，從這一點我們不難看出，商業(yè)銀行股份制的改革已成為未來的發(fā)展趨勢。

二、商業(yè)銀行外匯風(fēng)險管理存在的不足與對策

我國商業(yè)銀行外匯風(fēng)險管理存在體系不完整、測量的工具與技術(shù)落差及控制效果差等幾個層面，提高銀行外匯風(fēng)險管理。我們首先應(yīng)做到建立完整的外匯風(fēng)險管理體系，進一步完善內(nèi)部的控制機制，積極和有效改進外匯風(fēng)險測量與管理工具，高效對商業(yè)銀行股份制實施改革制，重新建立現(xiàn)代化商業(yè)銀行制度，在銀行內(nèi)部孕育成熟的風(fēng)險管理文化，從根本性問題上的提高才能對實際性問題起到作用，建立高素質(zhì)的風(fēng)險管理團隊與人才的培養(yǎng)，對不同規(guī)模的商業(yè)銀行企業(yè)所采取的側(cè)重方向的差異控制。其次，商業(yè)銀行對限額管理沒有嚴(yán)格的執(zhí)行，市場風(fēng)險與操作風(fēng)險的控制是限額管理的重要工具，總交易限額、貨幣幣種的限額、每日限額、金融工具期限限額、以及部門限額與地區(qū)限額等，很多巨大外匯交易所產(chǎn)生的損失原因之一就在于交易中沒有執(zhí)行嚴(yán)格的限額管理。

當(dāng)前國內(nèi)金融業(yè)市場運行相對平穩(wěn)，人民幣匯率較穩(wěn)定，外匯儲備充實，因此，人民幣的國際市場聲譽提高，在國外的認(rèn)可度也略有提升，在此形勢下，我國以擴大人民幣為計價的結(jié)算應(yīng)用范圍與其他國家簽署貨幣相互換協(xié)議，為人民幣的區(qū)域化、國際化有著顯著的推進力度，對于我國金融業(yè)而言，運用人民幣調(diào)和投資組合，適應(yīng)人民幣的國際化、區(qū)域化作為創(chuàng)新產(chǎn)品的套期保值也是一項回避外匯風(fēng)險的有效對策

三、商業(yè)銀行外匯期權(quán)風(fēng)險回避方法研究

筆者認(rèn)為，商業(yè)銀行的風(fēng)險防范可分為政府、各行業(yè)協(xié)會與投資者、交易所這幾個部分規(guī)定和實施相關(guān)義務(wù)，首先是政府的期權(quán)防范性做好控制，立法對商業(yè)銀行外匯期權(quán)的合約數(shù)量與協(xié)定價格做好比例行的規(guī)定，確保不讓外匯期權(quán)合約內(nèi)容脫離實際資本真實行情況太遠。改革會計制度，加入期權(quán)，期貨的幾張機制，在賬目結(jié)算之前進行交易，這樣，就能做到高層管理者在閱讀賬目時起到防范作用，期權(quán)的交易應(yīng)選擇在正規(guī)的交易所，而并非在證交易所內(nèi)進行，充分利用第一手期權(quán)交易的管理經(jīng)驗，從而起到回避風(fēng)險的作用。

近幾年，我國人民幣利率逐漸上升，國家鼓勵金融業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，銀行業(yè)務(wù)種類逐漸豐富，金融市場的產(chǎn)品種類也日漸繁多，包括不同利率性、不同期限的產(chǎn)品，因此，銀行的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)與管理利率風(fēng)險的要求也能隨之滿足，從而為銀行進行資產(chǎn)負(fù)債管理提供了更有效的手段，筆者認(rèn)為，對商業(yè)銀行外匯期權(quán)風(fēng)險管理不足的交易場所與金融機構(gòu)進行控制，嚴(yán)重者可依照相關(guān)的法律進行控制。總之，商業(yè)銀行的創(chuàng)新產(chǎn)品將為外匯期權(quán)風(fēng)險的回避有一定的作用。還應(yīng)該說明一點的是，期權(quán)克服了掉期與遠期的局限性，其于外匯掉期與遠期的結(jié)合使用，可達到對沖風(fēng)險的效果。

四、總論

綜上所述，我們討論了商業(yè)銀行的發(fā)展前景、外匯風(fēng)險管理的應(yīng)急對策以及外匯期權(quán)的風(fēng)險回避，從這討論中我們不難看出商業(yè)銀行是經(jīng)濟市場中的產(chǎn)物，是由市場的信貸、貨幣流通、投資的過程，從主觀上來講，商業(yè)銀行以營利為主要目的?？陀^上來說，商業(yè)銀行的產(chǎn)生加速了資金在社會中的流通，促進了資本的整體運作化，在整個金融圈里，銀行的業(yè)務(wù)流通促進經(jīng)濟發(fā)展，在發(fā)展的過程中，信貸的交替、投資就會存在風(fēng)險，糾正在時間與空間上的不足，總結(jié)對策，制造一個良好的金融系統(tǒng)。

參考文獻：

[1]杜淼淼.我國商業(yè)銀行外匯風(fēng)險管理的對策研究.南方金融.2009（10）.

篇7

一、銀行業(yè)“營改增”的必要性

從現(xiàn)階段來看，商業(yè)銀行“營改增”的必要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，因為，營業(yè)稅本身就存在著一些弊端問題。如，累計稅負(fù)、重復(fù)課征等等。同時，不允許銀行抵扣部分增值稅進項稅額，最終造成了增值稅抵扣鏈條的中斷。此時，若加快“增改增”政策實施步伐，有利于借助增值稅的稅制優(yōu)勢，解決營業(yè)稅的缺陷問題[1]；

第二，因為，增值稅改革是我國社會發(fā)展的必然趨勢。同時，自2012年1月1日“營改增”試點建設(shè)工作開始后，產(chǎn)業(yè)鏈減稅效果越發(fā)明顯。即在2011年“營改增”政策試點方案后，上海交通運輸業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、鐵路運輸業(yè)、郵政業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、建筑業(yè)、金融業(yè)、生活服務(wù)業(yè)均開始嘗試推廣“營改增”。如圖1。所以，在這一背景下，加快銀行業(yè)“營改增”政策實施步伐，可更好的順應(yīng)營改增趨勢發(fā)展要求；

第三，在P2P、股權(quán)眾籌等新型金融業(yè)態(tài)涌現(xiàn)的背景下，中小型區(qū)域性股份制商業(yè)銀行市場份額逐漸縮小。此時，若實施“營改增”政策，有利于提高商業(yè)銀行金融服務(wù)水平，改變商業(yè)銀行競爭劣勢的局面。

二、營改增對中小型區(qū)域性股份制商業(yè)銀行經(jīng)營的具體影響

“營改增”是中小型區(qū)域性股份制商業(yè)銀行發(fā)展中的必然趨勢，但它對商業(yè)銀行的經(jīng)營也有著一定的影響作用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

其一，稅務(wù)制度方面。即在改革之前，中小型區(qū)域性股份制商業(yè)銀行在經(jīng)營活動開展過程中，需要按照中國人民銀行所提供的基準(zhǔn)利率確定自身存貸款利息利率。在?@種稅務(wù)體制下，將由商業(yè)銀行自身承擔(dān)部分營業(yè)稅，加大了商業(yè)銀行的經(jīng)營負(fù)擔(dān)?！盃I改增”改革后，商業(yè)銀行的利潤核算刨除了營業(yè)稅金和附加項。這樣一來，可以減少商業(yè)銀行經(jīng)營中的費用支出，滿足商業(yè)銀行利潤最大化經(jīng)營需求；

其二，經(jīng)營制度方面。即在“營改增”政策實施背景下，原有的經(jīng)營方案已經(jīng)無法滿足商業(yè)銀行的各種業(yè)務(wù)開展需求。因而，需要根據(jù)“營改增”特點，對業(yè)務(wù)關(guān)系進行重新確立，由此保證銀行的經(jīng)營制度可順應(yīng)“營改增”發(fā)展趨勢。貸款業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)、金融商品轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行的主要業(yè)務(wù)內(nèi)容，在改革后，銀行貸款利息收入中增值稅的繳納可不繳納逾期90天的以上的利息。所以，減少了相應(yīng)的稅額。而從中間業(yè)務(wù)角度來看，直接收費金融服務(wù)中的傭金、酬金、服務(wù)費、經(jīng)手費等等，可以考慮稅負(fù)轉(zhuǎn)嫁。這種方式，可幫助商業(yè)銀行實現(xiàn)利潤最大化的經(jīng)營目標(biāo)[2]；

其三，銀行成本方面。即在改革后，進項抵扣范圍被擴大。所以，商業(yè)銀行在實際經(jīng)營活動開展過程中，可考慮把無形資產(chǎn)、裝修費用等各項費用列入到進項抵扣中。這樣一來，固定費用的實際支出就會因此減少，最終有利于商業(yè)銀行的利潤有所增長。

三、中小型區(qū)域性股份制商業(yè)銀行營改增后的經(jīng)營

篇8

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 公司治理 改革現(xiàn)狀 趨勢分析

世界金融危機爆發(fā)，使中國商業(yè)銀行受到了巨大的經(jīng)濟損失。國家注意到商業(yè)銀行自身體系穩(wěn)健經(jīng)營的重要性。在改革中對商業(yè)銀行進行了收購、剝離不良資產(chǎn)，以及改制上市等公司治理，但就現(xiàn)狀而言還是存在一些實際問題。

一、商業(yè)銀行公司治理中的若干問題

1．大股東濫用權(quán)力

國有股一家獨大造成了股東濫用權(quán)力的現(xiàn)象。商業(yè)銀行改制上市后，國家作為商業(yè)銀行的最大股東，可能引發(fā)大股東濫用權(quán)力的行為，如執(zhí)行國家的經(jīng)濟政策時，而不顧銀行或小股東的權(quán)益。由于國有大股東的超脫性導(dǎo)致了大股東權(quán)力漠視，公司領(lǐng)導(dǎo)或管理人員沒有盡到自己的職責(zé)，使銀行、小股東以及債權(quán)人的權(quán)益受到損害。大股東擁有剩余索取權(quán)，委任的政府官員擁有剩余控制權(quán)，剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)分離，有關(guān)政府官員不必承擔(dān)決策風(fēng)險，為設(shè)租、尋租等不法行為提供了制度空間。

2．內(nèi)部監(jiān)督環(huán)節(jié)薄弱

商業(yè)銀行的內(nèi)部組織設(shè)置不盡合理，董事會、監(jiān)理會沒有發(fā)揮出應(yīng)有的決策和監(jiān)督作用，實際決策權(quán)往往被經(jīng)營管理層所控制，權(quán)力層面相互制衡力度弱化。董事會成員大部分由政府提名或是政府委派，這就使各銀行在商業(yè)決策時，會受到來自政府的干預(yù)和牽制。而監(jiān)事會的約束制衡作用，往往只注重財務(wù)方面的監(jiān)督。實際的問題是商業(yè)銀行對內(nèi)部監(jiān)督重視不夠，雖然內(nèi)部監(jiān)督約束制度不少，但難以發(fā)揮它應(yīng)有的效果。

3．薪酬激勵機制不合理

我國商業(yè)銀行工作人員的基本薪酬制度為基本工資加績效工資。但總的來說，工作人員的薪酬結(jié)構(gòu)還比較簡單，大多是發(fā)獎金的短期激勵，缺乏中長期的期權(quán)、分紅制度，導(dǎo)致了商業(yè)銀行領(lǐng)導(dǎo)或管理者行為目標(biāo)短期化。商業(yè)銀行的董事會成員或者高層管理者的職位任免有著很強的行政性，人事權(quán)力壟斷降低了管理人員的工作主動性。

4．外部治理機制缺乏約束

商業(yè)銀行的外部治理機制沒有來自資本市場、產(chǎn)品市場、債權(quán)市場等外部約束。商業(yè)銀行占有的市場份額偏大，有著國家信用的隱性擔(dān)保，使商業(yè)銀行受到市場競爭的壓力偏小。由于股權(quán)相對集中，我國商業(yè)銀行很少存在并購現(xiàn)象，外部因素對商業(yè)銀行的治理約束有限。存款者與銀行有信息不對稱行為，存款者有搭便車的思想，缺乏監(jiān)督銀行的積極性。

5．存在貸款償還風(fēng)險

中長期貸款值過高表明商業(yè)銀行在風(fēng)險控制、績效考核以及風(fēng)險定價方面存在明顯的問題。我國商業(yè)利率呈現(xiàn)上升的趨勢，各銀行的長期貸款居高不下使資產(chǎn)負(fù)債錯配風(fēng)險加大，在央行取消了貸款浮動上限之后，商業(yè)銀行可以充分利用利率浮動，估價不同風(fēng)險確定貸款額度。但商業(yè)銀行沒有獨立的風(fēng)險定價系統(tǒng)，只能延續(xù)中長期貸款行為。中長期貸款值的居高不下也受商業(yè)銀行的績效考核的影響，因為中長貸款期限在十年以上，而高管的任期卻達不到這一期限，所以決策層會更傾向于發(fā)放中長期貸款，借此來降低不良資產(chǎn)比率，突顯自己的業(yè)績。而當(dāng)中長期貸款遇到償還問題時，接任高管卻不承擔(dān)前任領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。

6．風(fēng)險評估能力薄弱

我國商業(yè)銀行在進行風(fēng)險評估識別工作時，沒有對應(yīng)的風(fēng)險評估體系，不能對風(fēng)險進行量化，銀行管理人員的評價標(biāo)準(zhǔn)比較低，數(shù)據(jù)累計資料也比較少。目前我國商業(yè)銀行正在采用的是內(nèi)部評級方法即打分法，它根據(jù)既定的一些財務(wù)指標(biāo)和特定性指標(biāo)，讓專家判斷并設(shè)計出每個指標(biāo)的權(quán)重，讓評級人員根據(jù)打分表打分，相關(guān)評級工作人員只對相應(yīng)指標(biāo)進行打分判斷，然后根據(jù)事先準(zhǔn)備好的評分標(biāo)準(zhǔn)確定信用級別。雖然這種評級方法操作過程簡便，但由于使用的是以前的財務(wù)資料，沒有現(xiàn)金流分析預(yù)測，不能反映評估對象在未來真實的償還能力。

二、完善商業(yè)銀行公司治理的措施

1．引入戰(zhàn)略投資實施股權(quán)多元化

商業(yè)銀行盡管可以通過規(guī)定的制度，有效地提高公司治理效率，但國有股占主導(dǎo)的股權(quán)結(jié)構(gòu)使政府行使權(quán)力時，缺乏必要的約束與監(jiān)督，進而會通過各種方式侵占其他投資者的利益。對此，要防范政府股東行使權(quán)力時的利益侵犯，其根本方法是采用股權(quán)多元化。一方面可以幫助商業(yè)銀行處理國有產(chǎn)權(quán)虛置，有利于對經(jīng)營者進行約束；另一個方面可以通過股東之間的相互制約，減少政府股東對其他投資者的利益侵占。所以積極引進戰(zhàn)略性投資者，促使民營企業(yè)法人入股商業(yè)銀行，在嚴(yán)格監(jiān)管下充分發(fā)揮股東的正面作用。在商業(yè)銀行股權(quán)多元化的同時，還應(yīng)界定出監(jiān)管部門的政府股東角色，使銀監(jiān)會具有相應(yīng)的獨立性，防止政府股東對其他投資者的利益侵占。

2．加強商業(yè)銀行內(nèi)控監(jiān)督

對于商業(yè)銀行，進一步改善公司治理的方法是加強商業(yè)銀行內(nèi)控監(jiān)督制度，提高商業(yè)銀行的治理改革效率。商業(yè)銀行內(nèi)控監(jiān)督制度的落實情況同相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績內(nèi)容掛鉤，有效構(gòu)建內(nèi)控監(jiān)督制度的考核機制，讓各部門參與到這項考核中去，對于內(nèi)控監(jiān)督制度存在的問題及時改進，獎勵表彰內(nèi)控監(jiān)督制度嚴(yán)格遵守的部門，批評懲處違反內(nèi)控監(jiān)督制度的行為。內(nèi)控監(jiān)督體系研究者需要發(fā)散思維拓展領(lǐng)域，深入到商業(yè)銀行的工作一線進行調(diào)查研究，分析問題出現(xiàn)的根源，探討解決問題的途徑。通過實證案例分析，變理論知識為實踐經(jīng)驗。

3．優(yōu)化商業(yè)銀行薪酬制度

商業(yè)銀行工作人員的薪酬制度，可以由商業(yè)銀行董事會中的薪酬委員會決定，建立績效業(yè)績?yōu)橹鞯男匠陿?biāo)準(zhǔn)。一是實現(xiàn)以員工職務(wù)、工齡為基礎(chǔ)，向工作技能、競爭力為主的薪酬制度轉(zhuǎn)變；二是提高商業(yè)銀行高層管理人員的薪酬透明度；三是實行貨幣化的薪酬管理制度，減少住房、出國旅游等隱形薪酬；四是注意調(diào)整商業(yè)銀行的薪酬結(jié)構(gòu)，采用長期激勵的薪酬方式，兼顧好商業(yè)銀行的長期發(fā)展與銀行資深人員的管理激勵。

4．加大貸款償還風(fēng)險管理

風(fēng)險管理要求監(jiān)管部門對中長期貸款進行強制性的劃分，使之成為次級貸款，在銀行方面要有足額的提取準(zhǔn)備金，把可能發(fā)生的風(fēng)險映射到商業(yè)銀行的日常經(jīng)營管理之中。同時，還要建立有效的科學(xué)的績效考核機制，對銀行的薪酬制度進行改革，對高端管理人才進行高薪引進，規(guī)范商業(yè)銀行領(lǐng)導(dǎo)者或管理人員的經(jīng)營行為。

5．完善商業(yè)銀行金融業(yè)務(wù)制度

我國商業(yè)銀行的金融業(yè)務(wù)與國際接軌，國外的金融理論不斷深入國內(nèi)金融市場。因此，需要有良好的金融管制來規(guī)范金融市場。同發(fā)達國家相比，我國在商業(yè)銀行金融業(yè)務(wù)方面還有很多不足，要防止因為國內(nèi)與國外金融業(yè)務(wù)制度上的差異所造成的管理上的漏洞，給我國商業(yè)銀行帶來經(jīng)濟損失。

6．建立動態(tài)評估評級體系

當(dāng)今社會科技發(fā)展迅速，商業(yè)銀行可以利用現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)，對會計信息提供可靠的質(zhì)量保障，使日常業(yè)務(wù)真實化和高效化。利用計算機信息技術(shù)，建立銀行動態(tài)風(fēng)險評估系統(tǒng)，通過動態(tài)的金融風(fēng)險預(yù)測模型對金融創(chuàng)新進行預(yù)測和預(yù)警。做到在金融創(chuàng)新實施前、實施中、實施后都能進行風(fēng)險控制，實時地反映出銀行金融創(chuàng)新的風(fēng)險，及時感應(yīng)風(fēng)險的變動趨勢，并對未來可能發(fā)生的狀況做出合理判斷，真正掌握風(fēng)險管理的主動性，讓銀行的風(fēng)險管理不再滯后。

三、商業(yè)銀行公司治理的趨勢分析

1．商業(yè)銀行國際化

在國家宏觀調(diào)控和金融政策方面，積極推進商業(yè)銀行跨國經(jīng)營是必然趨勢之一。我國商業(yè)銀行實施“走出去”戰(zhàn)略，必然要面對國際市場的激烈競爭。因此高起點、高標(biāo)準(zhǔn)是我國商業(yè)銀行拓展國外業(yè)務(wù)的重要原則，選擇跨國企業(yè)對商業(yè)銀行參股的方式，加快商業(yè)銀行在國外發(fā)展。

2．銀行業(yè)務(wù)全能化

目前，我國商業(yè)銀行在國際金融競爭方面，主要受到跨國銀行的競爭，尤其是對全球金融市場的爭奪。只有建立全能化的商業(yè)銀行才能有效的應(yīng)對競爭。同西方國家相比，我國的商業(yè)銀行還存在一定的差距。究其原因，我國的商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)范圍還沒有形成規(guī)模效益，還沒能組建大型的全能化商業(yè)銀行集團，以致商業(yè)銀行盈利能力與市場競爭能力的不夠強大。因此，我國商業(yè)銀行有必要對相關(guān)業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略調(diào)整，組建全能化的商業(yè)銀行集團，這應(yīng)是我國商業(yè)銀行未來的發(fā)展趨勢。

3．業(yè)務(wù)流程規(guī)范化

相比西方國家的商業(yè)銀行信息化進程，我國商業(yè)銀行在這方面還有待加強。經(jīng)過多年努力，我國商業(yè)銀行的信息化、網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)水平有了很大的提高，商業(yè)銀行的現(xiàn)代化程度也已基本實現(xiàn)，這為業(yè)務(wù)流程規(guī)范化打下了堅實的基礎(chǔ)。同時，商業(yè)銀行在技術(shù)創(chuàng)新方面也進行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，通過加強對業(yè)務(wù)風(fēng)險管理以及技術(shù)風(fēng)險管理，使內(nèi)部控制監(jiān)督機制有效實施，通過強化商業(yè)銀行客戶關(guān)系的管理，商業(yè)銀行從以業(yè)務(wù)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行?。在開發(fā)客戶、綜合理財、風(fēng)險防范等相關(guān)業(yè)務(wù)方面，通過優(yōu)化集成，實現(xiàn)了信息與資源的共享。因此，繼續(xù)加大信息化建設(shè)力度是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)規(guī)范化的發(fā)展趨勢。

4．網(wǎng)上業(yè)務(wù)個性化

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，我國商業(yè)銀行開始注重金融電子化、網(wǎng)絡(luò)化的構(gòu)建。近幾年發(fā)展起來的網(wǎng)上銀行成為我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化的重要標(biāo)志，它主要靠充分利用數(shù)據(jù)庫，內(nèi)部網(wǎng)站技術(shù)，對商業(yè)銀行現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進行重組，利用互聯(lián)網(wǎng)進行客戶的方便快捷交流，和傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)相比更加具有后發(fā)優(yōu)勢，網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)個性化的發(fā)展趨勢也備受商業(yè)銀行關(guān)注。

5．核心業(yè)務(wù)優(yōu)質(zhì)化

商業(yè)銀行應(yīng)抓住有利于結(jié)構(gòu)調(diào)整的時機，不斷的吸收并培養(yǎng)符合市場需要的創(chuàng)新型人才，使自己的自主創(chuàng)新能力不斷得到提高，為商業(yè)銀行的產(chǎn)業(yè)升級開拓道路，使自己的金融服務(wù)具有更高的附加值。在已有金融服務(wù)種類的基礎(chǔ)上，開發(fā)新的金融業(yè)務(wù)，努力使自己的金融業(yè)務(wù)更具特色，在激烈的金融市場競爭中產(chǎn)生較高的影響力，以提高中高端金融業(yè)務(wù)的比例。“大眾業(yè)務(wù)打基礎(chǔ)，高端業(yè)務(wù)增利潤”是商業(yè)銀行戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整的主流趨勢。

6．金融創(chuàng)新科學(xué)化

創(chuàng)新是商業(yè)銀行不斷發(fā)展的內(nèi)動力。國際金融市場競爭激烈，商業(yè)銀行只有不斷進行金融創(chuàng)新才能緊跟時代的發(fā)展。金融創(chuàng)新帶來的風(fēng)險是難免的，但要有效降低風(fēng)險。商業(yè)銀行在進行金融創(chuàng)新時，借助資產(chǎn)證券化把風(fēng)險轉(zhuǎn)入二級市場，讓商業(yè)銀行的信用風(fēng)險擴散到整個金融市場之中，通過合理利用金融工具，使商業(yè)銀行的經(jīng)濟效益得到提高。商業(yè)銀行在進行金融創(chuàng)新時，需要加強制度建設(shè)提高管理水平，要把握好金融創(chuàng)新與風(fēng)險管理之間的關(guān)系，特別是要根據(jù)實際情況，注意把握好創(chuàng)新的度，不要在風(fēng)險不明確的情況下盲目創(chuàng)新，盡量不觸及不熟悉的領(lǐng)域和業(yè)務(wù)。要充分強化銀行風(fēng)險管理思想，學(xué)習(xí)發(fā)達國家預(yù)防風(fēng)險的科學(xué)方法和手段，借鑒并引進國外先進的技術(shù)設(shè)備和管理經(jīng)驗，進一步提升我國商業(yè)銀行金融創(chuàng)新能力。

結(jié)語

我國商業(yè)銀行作為金融體系的重要組成部分，不僅需要國家宏觀方面的調(diào)控以及金融政策方面的支持配合，也需要在商業(yè)銀行自身方面做大做強。在公司治理改革中所出現(xiàn)的若干問題，必須采用多種措施加以完善，只有努力創(chuàng)新，才能實現(xiàn)我國商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]余磊,張彩虹.國有商業(yè)銀行股份制改革中公司治理問題探究[J].技術(shù)與市場, 2009(07)

[2]劉小玄,王冀寧.新興小型金融機構(gòu)的產(chǎn)權(quán)和法人治理機制[J].經(jīng)濟學(xué)動態(tài),2011(02)

[3]柴瑞娟.村鎮(zhèn)銀行公司治理制度之檢視與完善[J].山東大學(xué)法律評論,2010(08)

[4]王千.中國金融機構(gòu)治理風(fēng)險的現(xiàn)狀分析與對策選擇[J].鄭州大學(xué)學(xué)報(哲學(xué)社會科學(xué)版),2011

[5]田錦川.淺議我國商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的缺陷與應(yīng)對措施[J].中國經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊,2011(02)

[6]王志文,吳雅玲.淺析國有商業(yè)銀行的公司治理機制[J].中南財經(jīng)政法大學(xué)研究生學(xué)報,2008(02)

[7]王晗,仝書峰.關(guān)于我國商業(yè)銀行公司治理問題的思考[J].時代金融,2011(18)

[8]滕騰,劉鍵.商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)有效性分析[J].財會通訊,2011(12)

篇9

一、結(jié)算業(yè)務(wù)對商業(yè)銀行的重要性

（1）結(jié)算業(yè)務(wù)市場廣闊、發(fā)展迅速。據(jù)統(tǒng)計，2008年國家央行的各類支付業(yè)務(wù)金額總共是1131.04萬億元，而這個數(shù)據(jù)則是同年的GDP的37.62倍。而在2009年，央行的同類業(yè)務(wù)金額上升到了1208萬億元，則是同年GDP的36倍。與此同時，因受各方面的影響，從1998年到2008年這十年間，貸款余額與同年的GDP的比例一直都在100%到117%之間，而到了2009年則為166.59%。從以上數(shù)據(jù)，我們可以看出結(jié)算業(yè)務(wù)的市場發(fā)展十分迅速。

（2）經(jīng)濟資本成為約束商業(yè)銀行經(jīng)營規(guī)模的瓶頸之一。如今，隨著金融企業(yè)會計準(zhǔn)則與巴塞爾協(xié)定的廣泛實施，凡是占用資本較少或者比較少受到經(jīng)濟周期影響的結(jié)算或者是現(xiàn)金業(yè)務(wù)，現(xiàn)在越來越受到商業(yè)銀行的重視。與此同時，現(xiàn)在的利率越來越受到市場的影響，而且融資方式也呈現(xiàn)出“脫媒”的發(fā)展趨勢，此外，同業(yè)之間的競爭也由以前的依托信貸業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向依靠結(jié)算服務(wù)。因此，企業(yè)的結(jié)算業(yè)務(wù)對于銀行未來的發(fā)展來講至關(guān)重要。

（3）結(jié)算類產(chǎn)品是商業(yè)銀行最基礎(chǔ)的產(chǎn)品類型。無論是國際結(jié)算，還是人民幣的結(jié)算，都是我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)收入的主要來源之一。而結(jié)算作為現(xiàn)金業(yè)務(wù)的重要基礎(chǔ)，不管是進行貿(mào)易融資，還是票據(jù)管理，以及供應(yīng)鏈金融，這些都是從結(jié)算業(yè)務(wù)中衍生出來的，至于存款，那更是與結(jié)算有著密不可分的關(guān)系。

（4）客戶結(jié)算行為對商業(yè)銀行營銷至關(guān)重要。每一家企業(yè)的日常資金結(jié)算都與企業(yè)所處的行業(yè)，企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和規(guī)模息息相關(guān)。因此，對于商業(yè)銀行來講，只有對企業(yè)的結(jié)算信息了如指掌，才能對商業(yè)銀行的信貸及風(fēng)險有一些清楚的了解和把握。

（5）結(jié)算服務(wù)是提高大多數(shù)企業(yè)滿意度的首要因素。根據(jù)前不久的調(diào)查顯示，在被調(diào)查的產(chǎn)品中排名第一位的是流動性管理的重要度，此外，賬戶交易的便利性，以及是否代收付和貿(mào)易融資等均排在結(jié)算產(chǎn)品的前十位。與此同時，瑞士信貸集團的漢斯?烏里希?德瑞克曾說過，未來全能銀行的優(yōu)勢之一就在于其是否擁有自身的網(wǎng)絡(luò)組織，以及能在其網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi)進行產(chǎn)品的多樣化組合，同時，保持這些產(chǎn)品在變革的節(jié)奏和相互依存方面的靈活性，以及產(chǎn)品特性的趨同性和相互之間的關(guān)聯(lián)。從中，我們可以看出，在商業(yè)銀行的未來發(fā)展趨勢中，結(jié)算業(yè)務(wù)將成為銀行的核心競爭力。

二、結(jié)算市場在未來的競爭情況

與那些受到國家相關(guān)法律法規(guī)保護的存貸款市場相比，商業(yè)銀行的主要競爭者，在支付結(jié)算方面都擁有搶奪或者是滲透商業(yè)銀行市場份額的實力和想法，正因為如此，商業(yè)銀行的市場競爭格局才會越來越復(fù)雜。例如，在2009年底，為了有效地實現(xiàn)跨行之間的網(wǎng)銀互聯(lián)，同時，支撐起新興的電子支付與人民幣的跨境支付業(yè)務(wù)，讓人民幣與外幣之間的交易實行對等支付結(jié)算，央行推出了第二代支付系統(tǒng)以及會計核算數(shù)據(jù)集中系統(tǒng)。與此同時，還有一些企業(yè)也開始涉足資金結(jié)算業(yè)務(wù)，如恒生電子、甲骨文以及用友軟件等。這些企業(yè)主要是結(jié)合客戶對于現(xiàn)金管理的具體需求，為客戶量身定做現(xiàn)金管理系統(tǒng)，作為客戶現(xiàn)金管理的人為其處理相關(guān)的業(yè)務(wù)工作。

現(xiàn)代企業(yè)作為資金結(jié)算的主要需求方，在金融全球化的發(fā)展趨勢下，企業(yè)無論是財務(wù)架構(gòu)的改革，還是功能外包都顯現(xiàn)出越來越明顯的趨勢。在這樣的發(fā)展趨勢下，一方面，會有一些企業(yè)成立專門的財務(wù)公司，專業(yè)從事資金結(jié)算等方面的業(yè)務(wù)，從而通過市場競爭來降低存貸款的水平以及手續(xù)費的支出等，從而讓商業(yè)銀行的收益受到很大的沖擊；另一方面，有一些企業(yè)會開拓更廣泛的財務(wù)管理外包功能。例如，內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價、現(xiàn)金流的預(yù)測以及賬務(wù)管理等，這些都將成為商業(yè)銀行新的業(yè)務(wù)。

對于商業(yè)銀行來講，其在資金結(jié)算方面潛在的競爭對手也不少。例如，第三方支付服務(wù)商、金融物流公司等。主要原因在于商業(yè)銀行與這些公司在信用中介和支付結(jié)算方面的職能具有同質(zhì)性，隨著我國經(jīng)濟發(fā)展和市場的需求，如果哪一天國家出臺了支付清算組織的管理辦法，或者是電子貨幣管理的辦法出臺，那么，第三方支付的服務(wù)商在支付清算牌照所賦予的權(quán)利下，肯定會對商業(yè)銀行的非現(xiàn)金電子支付市場展開爭奪。

三、商業(yè)銀行資金結(jié)算業(yè)務(wù)未來的發(fā)展

（1）加快統(tǒng)一支付結(jié)算系統(tǒng)的建設(shè)。結(jié)算業(yè)務(wù)作為商業(yè)銀行聯(lián)系金融市場信息與資金樞紐的關(guān)鍵點，主要是通過央行和行內(nèi)的各種類型的支付系統(tǒng)，讓商業(yè)銀行與貨幣市場、外匯市場和債券市場等多個金融市場相連接，從而體現(xiàn)出央行作為最大的支付平臺的理念。對于商業(yè)銀行的未來發(fā)展而言，商業(yè)銀行應(yīng)實現(xiàn)其內(nèi)部不同的產(chǎn)品線與不同幣種業(yè)務(wù)的統(tǒng)一運行，以保證在同一平臺能滿足多種幣種、多個時區(qū)、不同語言以及適用于多種監(jiān)管的要求。

（2）與非金融支付服務(wù)商開展合作。央行在2009年有關(guān)支付體系的報告中曾表明，央行對一些非金融機構(gòu)的名稱進行了登記，這些金融主要是從事網(wǎng)上支付、電子貨幣發(fā)行和清算等方面的業(yè)務(wù)。央行之所以這么做，是為了在第三方在線支付服務(wù)商的定位明確之前，有機會可以在這些已登記的非金融機構(gòu)中找出一些資質(zhì)較高，而在未來可能會獲得牌照的企業(yè)，與之進行電子商務(wù)方面的合作，這對于央行來講將是一個很好的發(fā)展機會。

（3）借助客戶基礎(chǔ)與信貸資源發(fā)力。在我國的商業(yè)銀行資金結(jié)算方面，業(yè)務(wù)的同質(zhì)化現(xiàn)象比較嚴(yán)重，而且信貸的支持力度大、收費高。因此，物理距離成了影響客戶選擇銀行的主要因素。而信貸危機的存在說明了一家銀行在處理日常清算，以及支持企業(yè)的流動性方面是具有很重要的作用的。因此，如果商業(yè)銀行能以現(xiàn)有的客戶和信貸資源為基礎(chǔ)，將一家企業(yè)從基礎(chǔ)的賬戶管理到融資業(yè)務(wù)等都包囊下來，那將非常有利于增強客戶對銀行的忠誠度。

（4）參與資金結(jié)算業(yè)務(wù)全球競爭。隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展趨勢日益明顯，對于本國的企業(yè)來講，也必須有效地爭取國內(nèi)和海外的投資項目，為本國的商業(yè)銀行進行全球化的資金管理提供機會。同時，對于商業(yè)銀行本身來講，也要積極地開展海內(nèi)外的分行網(wǎng)絡(luò)，一方面為總部提供資金方面的支持；同時，也要探索出技術(shù)以及境外資金管理的客源。

四、結(jié)束語

商業(yè)銀行在未來的發(fā)展中，也將面臨越來越激烈的市場競爭，商業(yè)銀行必須加快統(tǒng)一支付結(jié)算系統(tǒng)的建設(shè)，與非金融支付服務(wù)商開展合作，并要借助客戶基礎(chǔ)與信貸資源發(fā)力，同時，參與資金結(jié)算業(yè)務(wù)在全球的競爭，這樣，才能讓商業(yè)銀行在未來的結(jié)算業(yè)務(wù)中占有一席之地。

篇10

[關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行國際化經(jīng)營必要性

一、商業(yè)銀行國際化經(jīng)營的涵義

商業(yè)銀行國際化經(jīng)營通常是指一個國家或地區(qū)的商業(yè)銀行按照國際通行的慣例和規(guī)則，通過在國外開設(shè)的分支機構(gòu)或建立的關(guān)系，形成全球性的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在國際范圍內(nèi)從事相關(guān)的金融服務(wù)，進行銀行業(yè)務(wù)的跨國經(jīng)營。商業(yè)銀行國際化經(jīng)營同商業(yè)銀行國際業(yè)務(wù)的發(fā)展密切相關(guān)。商業(yè)銀行的國際業(yè)務(wù)包括一個國家或地區(qū)商業(yè)銀行在國外開展的業(yè)務(wù)活動和在本國內(nèi)從事的有關(guān)國際業(yè)務(wù)兩個方面。

商業(yè)銀行的早期國際業(yè)務(wù)以進出口貿(mào)易融資為主，產(chǎn)生于13世紀(jì)金融服務(wù)出現(xiàn)的初期階段。19世紀(jì)中葉，由于國際貿(mào)易的迅速增長與發(fā)展，商業(yè)銀行的國際業(yè)務(wù)也快速擴展，但由于其業(yè)務(wù)主要還是局限于貿(mào)易融資，因此，當(dāng)時的商業(yè)銀行國際業(yè)務(wù)及其海外分支機構(gòu)發(fā)展仍然比較緩慢。進入20世紀(jì)初期，發(fā)達國家商業(yè)銀行在國外設(shè)立分支機構(gòu)的也為數(shù)不多。直到20世紀(jì)60年代中期之后，商業(yè)銀行的國際業(yè)務(wù)及其在國外開設(shè)的分支機構(gòu)才有了飛速的發(fā)展。以美國為例，20世紀(jì)50年代初，美國總共只有7家銀行在國外合計建有115個分支機構(gòu)，貸款總額不到100億美元，發(fā)展到1987年底，美國在國外建有分支機構(gòu)的銀行即已增加到153家，國外分支機構(gòu)總數(shù)達到902個，貸款總額達到2980億美元。伴隨著這一巨大變化，商業(yè)銀行也由原來的被動角色即由國際貿(mào)易需求推動其發(fā)展，迅速轉(zhuǎn)向主動地在國際范圍內(nèi)尋求發(fā)展。

縱覽商業(yè)銀行國際業(yè)務(wù)及其在國外設(shè)立分支機構(gòu)的發(fā)展歷程，可以清楚地看到，商業(yè)銀行國際化經(jīng)營的內(nèi)涵與外延應(yīng)該包括銀行機構(gòu)國際化和銀行業(yè)務(wù)國際化兩個方面的基本內(nèi)容。由于銀行機構(gòu)國際化的形成與發(fā)展，必須以銀行業(yè)務(wù)國際化的存在和發(fā)展為前提，同樣，銀行業(yè)務(wù)國際化的深化發(fā)展，也有賴于銀行機構(gòu)國際化的推動和促進。因此，要求商業(yè)銀行的國際化經(jīng)營，原則上應(yīng)同時重視這兩方面國際化的深化發(fā)展、并行推進。但這并不意味著，商業(yè)銀行國際化經(jīng)營必須是銀行機構(gòu)國際化和銀行業(yè)務(wù)國際化同時存在、并行發(fā)展，對于一個高度開放的經(jīng)濟體來說，一些在國外沒有設(shè)立分支機構(gòu)的中小銀行通過參與貿(mào)易融資、國際借貸和其他與外匯業(yè)務(wù)相關(guān)的國際業(yè)務(wù)活動，也可認(rèn)為是商業(yè)銀行國際化經(jīng)營的一種特例，屬于商業(yè)銀行國際化經(jīng)營的范疇。

二、我國商業(yè)銀行國際化經(jīng)營的必要性和意義

由銀行機構(gòu)國際化和銀行業(yè)務(wù)國際化所組成的銀行國際化經(jīng)營，是當(dāng)代商業(yè)銀行發(fā)展無以回避的必然選擇，正持續(xù)、不斷地以難以想象的速度向前推進。世界銀行業(yè)領(lǐng)域已進入一個巨變的時代。這種變化，對于中國經(jīng)濟和中國商業(yè)銀行的發(fā)展來說，既是一種挑戰(zhàn)，更是一種機遇。若能緊緊地抓住這一不可多得的機遇、有效地接受和應(yīng)對所面臨的挑戰(zhàn)，那么無論是從哪個角度考量，其意義怎樣估計都不為過。

1.我國經(jīng)濟進一步發(fā)展的助推器

我國經(jīng)濟經(jīng)過30多年來的快速發(fā)展，不但總量規(guī)模迅速擴大，到2006年底已躋身于僅次于美、日、德的世界第四大經(jīng)濟體，而且對外開放程度和經(jīng)濟發(fā)展的對外依存度也持續(xù)不斷地提高到一個空前的高度。1990年我國進出口總值按當(dāng)年匯價折人民幣占當(dāng)年國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重為29.8%，十年后的2000年提高到43.9%，到2006年更是達到67.3%。我國經(jīng)濟不再是幾十年前對外依存度低、總量規(guī)模不大的那樣一種形態(tài)的經(jīng)濟。我國經(jīng)濟進一步發(fā)展，對外依存程度的提高趨勢還將繼續(xù)下去，必然要求更多、更加有效地使用國外資源，在全球范圍內(nèi)進行資源的合理配置。而要實現(xiàn)這樣的一種資源配置，國內(nèi)商業(yè)銀行國際化經(jīng)營的全速發(fā)展無疑是諸多手段中最為重要的基本手段與方法之一。我國商業(yè)銀行國際化經(jīng)營是我國經(jīng)濟進一步高漲與發(fā)展的必要和必然選擇，足以成為我國經(jīng)濟進一步發(fā)展的助推器。

2.面對機遇和挑戰(zhàn)的重要選擇

在加入WTO的背景下，按照WTO的運行規(guī)則，面對加速推進的全球經(jīng)濟一體化和金融全球化發(fā)展趨勢，對于我國經(jīng)濟和商業(yè)銀行的發(fā)展來說，既有機遇，也不斷提出新的問題和挑戰(zhàn)。歷史上那種“你不想改變就沒有變化”的時代在我國早已不復(fù)存在，無論人們喜歡與否、意愿如何，每個組織都必須不斷地面對和經(jīng)歷來自外部及未來的各種各樣的沖擊波的沖擊，包括復(fù)雜的互動循環(huán)、不確定性、不穩(wěn)定性、激烈的競爭、難解的技術(shù)問題等，要求人們必須習(xí)慣于從全新的角度去觀察事物、解決問題。對于我國的商業(yè)銀行來說，適應(yīng)經(jīng)濟全球化和金融全球化發(fā)展趨勢的要求，從過去熟悉的業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域中進入一個全新的領(lǐng)域，努力拓展與國際化直接相關(guān)的各種經(jīng)營業(yè)務(wù)，無疑是抓住機遇、應(yīng)對挑戰(zhàn)的良策之一。

3.促進我國商業(yè)銀行發(fā)展及其水平提高的必由之路

我國商業(yè)銀行業(yè)在改革開放的30年中取得了令人矚目的進步與發(fā)展，但與發(fā)達國家和一些新興工業(yè)化國家或地區(qū)的商業(yè)銀行相比較，在許多方面仍存在較大的差距。根據(jù)2004年10月中國人民銀行營業(yè)管理部撰寫的《北京市中外資商業(yè)銀行競爭力比較調(diào)研報告》，在綜合競爭力排名中，前12名沒有一家中資銀行。在中資銀行中排名最靠前的是招商銀行北京分行。在該排名清單上的37家銀行中，后13家全部為中資銀行。央行根據(jù)商業(yè)銀行外部環(huán)境、經(jīng)營狀況、業(yè)務(wù)拓展能力、創(chuàng)新能力和組織管理能力五大類指標(biāo)進行的這項排名，無論單項或是綜合指標(biāo)考察，在北京的中資銀行的競爭力都低于外資銀行。我國商業(yè)銀行發(fā)展國際化經(jīng)營，在國際金融市場上同外國銀行相競爭，在競爭中求生存、求發(fā)展、有效學(xué)習(xí)發(fā)達國家商業(yè)銀行經(jīng)營管理與業(yè)務(wù)創(chuàng)新的先進經(jīng)驗，能夠極大地促進我國商業(yè)銀行改善經(jīng)營，不斷提高其競爭與發(fā)展的能力。

參考文獻：

[1]易綱海聞:商業(yè)銀行管理學(xué)[M].上海:上海人民出版社，1998