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篇1

關(guān)鍵詞：國(guó)有大中型企業(yè)；績(jī)效考核系統(tǒng)；

中圖分類號(hào)：TP311.52文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1007-9599 (2012) 07-0000-02

在信息化和經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代背景下，國(guó)有大中型企業(yè)之間面臨著更為巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，如何提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，全面提高業(yè)績(jī)，已經(jīng)越來(lái)越成為企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略課題。在激烈企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，企業(yè)逐漸意識(shí)到必須借助于人才的力量才能在激烈的國(guó)際國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)中拔得頭籌。而建立科學(xué)的績(jī)效考核體系則成為許多公司的當(dāng)務(wù)之急，因?yàn)橹挥泻侠碛行У目?jī)效考核體系才能夠留住人才、充分發(fā)揮人才的潛能。

一、績(jī)效考核的方法和原則

（一）績(jī)效考核方法

本系統(tǒng)的考核內(nèi)容分為半年度考核和年度考核兩部分。其中半年度考核分為半年度360度勝任力上半年考核和半年度360度勝任力下半年度考核；年度考核又包括管理績(jī)效考核、周邊績(jī)效考核和任務(wù)績(jī)效考核三部分。通過(guò)調(diào)研部分國(guó)有大中型的實(shí)際情況，針對(duì)不同的考核內(nèi)容，設(shè)計(jì)出不同的考核指標(biāo)、考核權(quán)重和考核算法等。

（二）績(jī)效考核原則

1.基于戰(zhàn)略原則：績(jī)效考核以公司戰(zhàn)略為主要基點(diǎn)，通過(guò)績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)各部室、各直管項(xiàng)目經(jīng)理部以及各專業(yè)（分、子）公司的主要工作與公司總體發(fā)展方向相一致。

2.責(zé)權(quán)一致原則：績(jī)效考核體現(xiàn)組織以及崗位的責(zé)任和權(quán)力的統(tǒng)一，以確保被考核者業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.客觀公正原則：各項(xiàng)考核指標(biāo)客觀、科學(xué)、規(guī)范；考核方法符合實(shí)際，簡(jiǎn)便易行，操作性強(qiáng)；考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、方法和結(jié)果公開(kāi)，做到考核過(guò)程透明，考核結(jié)論公正。

4.嚴(yán)格兌現(xiàn)原則：嚴(yán)格按照確定的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核，并把績(jī)效作為員工薪酬兌現(xiàn)、獎(jiǎng)懲和任用的主要依據(jù)，使績(jī)效與個(gè)人利益緊密掛鉤。

二、系統(tǒng)分析與配置

（一）技術(shù)架構(gòu)

本系統(tǒng)采用B/S（瀏覽器/服務(wù)器）模式，使用2.0(C#)+SQL Server 2000實(shí)現(xiàn)并采用AJAX技術(shù)。

（二）軟件開(kāi)發(fā)環(huán)境與結(jié)構(gòu)

績(jī)效考核系統(tǒng)三層架構(gòu)分為客戶端、應(yīng)用服務(wù)端以及后臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)。所有的三層架構(gòu)可以位于同一臺(tái)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)上，或位于不同的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)上。

1.客戶層：在開(kāi)放式的三層架構(gòu)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中，客戶端僅僅是操作人員對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行操作的接口，它所有的過(guò)程和數(shù)據(jù)庫(kù)訪問(wèn)需求均需通過(guò)請(qǐng)求的方式向后臺(tái)應(yīng)用服務(wù)進(jìn)行提交，后臺(tái)應(yīng)用服務(wù)在收到并完成客戶所提交的訪問(wèn)需求后，返回相應(yīng)的執(zhí)行狀態(tài)或結(jié)果數(shù)據(jù)集。

2.應(yīng)用服務(wù)層：在開(kāi)放式的三層架構(gòu)的績(jī)效考核系統(tǒng)中，應(yīng)用服務(wù)是系統(tǒng)的核心。應(yīng)用服務(wù)擁有對(duì)所有的過(guò)程和數(shù)據(jù)庫(kù)等資源的訪問(wèn)權(quán)限。應(yīng)用服務(wù)全權(quán)負(fù)責(zé)進(jìn)行資源的維護(hù)，應(yīng)用服務(wù)將通過(guò)有效合理的調(diào)度向客戶端派發(fā)所擁有的資源?？?jī)效考核系統(tǒng)中所有的后臺(tái)應(yīng)用服務(wù)均由應(yīng)用服務(wù)執(zhí)行，不依賴于任何客戶端。應(yīng)用服務(wù)擁有對(duì)各個(gè)后臺(tái)應(yīng)用服務(wù)進(jìn)行調(diào)度的策略。

基于應(yīng)用服務(wù)的構(gòu)架，所有的客戶端可以保持實(shí)時(shí)的刷新和有效的同步。

3.省略2005。

（三）三層架構(gòu)技術(shù)

三層架構(gòu)有物理和邏輯之分。物理上的三層架構(gòu)分為客戶端、應(yīng)用服務(wù)端以及后臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)。邏輯上的三層架構(gòu)一般來(lái)說(shuō)分為UI層又稱表示層，業(yè)務(wù)邏輯層和數(shù)據(jù)訪問(wèn)層。

（四）AJAX技術(shù)

AJAX全稱為“Asynchronous JavaScript and XML”（異步JavaScript和XML），是指一種創(chuàng)建交互式網(wǎng)頁(yè)應(yīng)用的網(wǎng)頁(yè)開(kāi)發(fā)技術(shù)。

三、系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)

（一）系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)

本績(jī)效考核系統(tǒng)的功能結(jié)構(gòu)包括員工模塊和管理員模塊兩個(gè)組成部分。員工模塊包括密碼修改、在線考核、考核申訴、查詢考核結(jié)果和參與問(wèn)卷調(diào)查。其中在線考核包括單位考核、部門(mén)考核、人員考核。管理員模塊包括日常管理、考核關(guān)系維護(hù)、考核指標(biāo)維護(hù)、考核匯總、考核排名、系統(tǒng)管理、考核查詢、員工信息維護(hù)。其中日常管理包括崗位管理和單位管理、內(nèi)部管理和內(nèi)部調(diào)動(dòng)；系統(tǒng)管理包括管理員信息、職務(wù)信息、修改密碼、系統(tǒng)開(kāi)放時(shí)間。

（二）功能模塊描述

1.員工模塊：?jiǎn)T工通過(guò)登錄驗(yàn)證后可以進(jìn)行密碼修改；對(duì)其進(jìn)行考核的人員、單位及部門(mén)進(jìn)行考核；查詢自己的考核成績(jī)；參與績(jī)效系統(tǒng)的問(wèn)卷調(diào)查；對(duì)考核成績(jī)產(chǎn)生疑問(wèn)時(shí)向管理員進(jìn)行申訴。

2.管理員模塊：管理員通過(guò)登錄驗(yàn)證后，根據(jù)自己的角色權(quán)限對(duì)相應(yīng)的人員和模塊進(jìn)行相應(yīng)的管理。管理員模塊主要是對(duì)員工、單位、部門(mén)、職務(wù)、崗位、考核指標(biāo)、考核關(guān)系、考核權(quán)重等考核基本信息的維護(hù)，以及對(duì)考核結(jié)果的匯總、排名和查詢管理。

（三）數(shù)據(jù)庫(kù)表結(jié)構(gòu)

由于篇幅有限這里只列出部分主要數(shù)據(jù)庫(kù)表名稱。

員工基本信息表結(jié)構(gòu)(JX_Staff)：職務(wù)管理表(JX_Duty)、用戶管理表(JX_Manage)、崗位管理表(JX_Post)、系統(tǒng)開(kāi)放時(shí)間管理表(JX_Date)、分管單位管理表(JX_UnitCharge)、半年度360度勝任力考核關(guān)系(JX_360Relation)、半年度360度勝任力考核指標(biāo)(JX_360Index)、任務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)(JX_TaskIndex)、管理績(jī)效考核打分明細(xì)(JX_ManageEvalution)、任務(wù)績(jī)效考核打分明細(xì)（JX_TaskEvalution）、半年度360度勝任力考核打分明細(xì)(JX_360Evalution)、年度績(jī)效考核總分(JX_AllEvalutionScore)

（四）主要功能模塊詳細(xì)設(shè)計(jì)

1.登錄系統(tǒng)。登錄系統(tǒng)分為員工考核登錄和管理員登錄兩個(gè)模塊。當(dāng)訪問(wèn)績(jī)效考核系統(tǒng)網(wǎng)頁(yè)時(shí)，網(wǎng)頁(yè)判斷用戶是否登錄，如果沒(méi)有登錄，將自動(dòng)跳轉(zhuǎn)到登錄界面強(qiáng)迫登錄。因?yàn)樵撓到y(tǒng)需要經(jīng)過(guò)系統(tǒng)驗(yàn)證的用戶有員工和系統(tǒng)管理員，所以要區(qū)分對(duì)待登錄的用戶。登錄的驗(yàn)證根據(jù)用戶的身份決定是對(duì)員工表還是管理員表進(jìn)行操作。在這里采取的讀取數(shù)據(jù)庫(kù)表里將用戶名和密碼符合用戶輸入的記錄的個(gè)數(shù)返還回來(lái)，當(dāng)記錄數(shù)為1時(shí)，即認(rèn)為用戶登錄成功。如果用戶沒(méi)有輸入完整的資料或是輸入了錯(cuò)誤的用戶名或密碼或是選擇錯(cuò)了登錄身份時(shí)，系統(tǒng)都會(huì)給出相應(yīng)的提示。

2.權(quán)限管理。權(quán)限管理只是針對(duì)管理員用戶。本系統(tǒng)的管理員分為公司管理員、分管管理員、單位管理員和部門(mén)管理員四種類別。不同的管理員具備的權(quán)限各不相同。其中公司管理員的權(quán)限極別最大。公司管理員擁有整個(gè)系統(tǒng)的所有權(quán)限；分管管理員只擁有對(duì)管理員自身所在的單位及其分管的項(xiàng)目部人員的操作權(quán)限；單位管理員只擁有對(duì)本單位人員的操作權(quán)限；部門(mén)管理員只擁有對(duì)本部門(mén)人員的操作權(quán)限。本系統(tǒng)的權(quán)限采用“模塊權(quán)限”+“動(dòng)作權(quán)限”。所謂“模塊權(quán)限”是指本系統(tǒng)所包括的模塊如：?jiǎn)T工基本信息的管理?！皠?dòng)作權(quán)限”是指對(duì)模塊的操作。如對(duì)某個(gè)模塊的“增加、修改、刪除”等操作。

3.考核關(guān)系維護(hù)。由于考核關(guān)系的復(fù)雜性，考核關(guān)系的維護(hù)分為兩部分。一部分是通過(guò)員工的職務(wù)建立對(duì)應(yīng)關(guān)系，由系統(tǒng)自動(dòng)生成其考核關(guān)系如：機(jī)關(guān)正職對(duì)機(jī)關(guān)主管考核。另一部分只能通過(guò)手動(dòng)地將考核的人員與被考核的人員一一對(duì)應(yīng)起來(lái)，這種情況主要是針對(duì)“分管”的情況。

4.匯總統(tǒng)計(jì)。匯總包括半年度360度勝任力考核上半年度匯總、半年度360度勝任力考核下半年度匯總、管理績(jī)效考核匯總、周邊績(jī)效考核匯總、任務(wù)績(jī)效考核匯總、單位考核匯總以及部門(mén)考核匯總。所有的匯總計(jì)算都由計(jì)算機(jī)自動(dòng)執(zhí)行，管理人員只需點(diǎn)擊一下，匯總頁(yè)面上的“保存”按鈕就可。所有的匯總均提供打印和導(dǎo)出Excel功能。

5.考核排名?？己伺琶▎挝豢己伺琶?、部門(mén)考核排名、半年度排名和年度排名，其中半年度排名和年度排名又分為一般人員排名和中層領(lǐng)導(dǎo)排名，所有的考核排名均提供打印和導(dǎo)出Excel功能。

總之，本系統(tǒng)將績(jī)效管理方法及其常見(jiàn)的操作方式進(jìn)行集成，從而保證實(shí)施中能夠隨需應(yīng)變、靈活配置，既充分響應(yīng)企業(yè)需求、又有效控制成本；同時(shí)，允許企業(yè)績(jī)效管理人員根據(jù)企業(yè)情況的變化，自主進(jìn)行績(jī)效管理信息系統(tǒng)的重新配置。系統(tǒng)測(cè)試和運(yùn)行結(jié)果表明，本績(jī)效考核指標(biāo)具有科學(xué)性、合理性，符合行業(yè)要求，該軟件系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定，達(dá)到了預(yù)期的開(kāi)發(fā)目標(biāo)，在同行業(yè)中具有較好的推廣和應(yīng)用價(jià)值。

參考文獻(xiàn)：

[1]Peter F.Drucker.The Practice of Management[M].New York:Harper&Brothers,1954:264

[2]詹姆斯·W·沃克著,吳雯芳,.人力資源戰(zhàn)略[M].北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社,2001,4

[3]曾建中.國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核機(jī)制管理探析[J].現(xiàn)代商業(yè),2009(18):175+174

篇2

[關(guān)鍵詞]企業(yè)；員工；績(jī)效考核；管理制度

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.16.092

[中圖分類號(hào)]F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2015）16-0-01

1 企業(yè)員工的績(jī)效考核管理規(guī)劃內(nèi)容

1.1 企業(yè)的基本績(jī)效考核管理

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中根據(jù)其經(jīng)營(yíng)管理模式進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，制定合理的評(píng)價(jià)規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行內(nèi)部情況評(píng)價(jià)，制定多層次、細(xì)致的評(píng)估明細(xì)內(nèi)容，通過(guò)績(jī)效考核完成對(duì)企業(yè)員工的有效分析。制定企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃管理，使企業(yè)員工和部門(mén)可順利完成自身任務(wù)。深化企業(yè)的評(píng)價(jià)規(guī)劃管理制度標(biāo)準(zhǔn)，在績(jī)效考核規(guī)劃中完成績(jī)效考核計(jì)劃、輔助管理、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)以及考核績(jī)效反饋等各項(xiàng)內(nèi)容，將各個(gè)環(huán)節(jié)相互聯(lián)系，發(fā)揮企業(yè)績(jī)效考核的作用，逐步提高企業(yè)的員工管理水平，保證企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間的組織規(guī)劃管理有序進(jìn)行，提高其整體發(fā)展水平。

1.2 企業(yè)績(jī)效考核和管理之間的聯(lián)系

按照企業(yè)的發(fā)展過(guò)程，將績(jī)效考核和管理兩者聯(lián)系起來(lái)，分析企業(yè)績(jī)效考核規(guī)劃設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容。企業(yè)的人力資源在績(jī)效考核過(guò)程中，能促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。企業(yè)可采用戰(zhàn)略考核管理實(shí)施方案，不短提升企業(yè)考核目標(biāo)?？偨Y(jié)企業(yè)的績(jī)效考核內(nèi)容，回顧考核的數(shù)據(jù)，組織完成企業(yè)內(nèi)部的工作內(nèi)容、計(jì)劃效率。組織開(kāi)展多種具有前瞻性、戰(zhàn)略性的企業(yè)績(jī)效考核管理活動(dòng)，從企業(yè)績(jī)效考核管理中尋求適宜企業(yè)組織發(fā)展的管理方法。

2 績(jī)效考核管理的實(shí)效性

2.1 加強(qiáng)人力資源管理的實(shí)際效用

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，要根據(jù)員工的績(jī)效考核規(guī)劃過(guò)程制定實(shí)際管理標(biāo)準(zhǔn)，逐步激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性，提高其工作熱情。企業(yè)管理者要在企業(yè)員工的組織規(guī)劃中逐步了解企業(yè)內(nèi)部每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)員工的具體工作責(zé)任，發(fā)揮自身實(shí)際工作效用，提高績(jī)效考核規(guī)劃管理的實(shí)用效果，保證考核的明確性、有效性和準(zhǔn)確性，提高各部門(mén)的工作效率，保證企業(yè)人力資源快速有效發(fā)展。

2.2 促進(jìn)企業(yè)員工的全面快速管理

按照企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)維規(guī)劃過(guò)程，對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行制度考核管理，最大限度地提高企業(yè)員工的工作效率，清楚認(rèn)識(shí)員工在企業(yè)發(fā)展中的效用，提高企業(yè)員工的工作主動(dòng)性和積極性。只有實(shí)現(xiàn)員工的工作效益發(fā)展，才能逐步提高企業(yè)效益。開(kāi)展企業(yè)員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)活動(dòng)，完善企業(yè)員工的新知識(shí)學(xué)習(xí)過(guò)程，提高員工的綜合素質(zhì)，從企業(yè)發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)中完成企業(yè)價(jià)值的快速發(fā)展，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的綜合性規(guī)劃發(fā)展建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)向心力。

3 逐步開(kāi)展企業(yè)的績(jī)效考核管理工作

3.1 制定合理的科學(xué)化的管理規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)通過(guò)制定科學(xué)化的考核管理標(biāo)準(zhǔn)，可在有限時(shí)間范圍內(nèi)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的工作流程和步驟進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。設(shè)定科學(xué)化標(biāo)準(zhǔn)，分析考核標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)，根據(jù)相關(guān)考核標(biāo)準(zhǔn)完成企業(yè)科學(xué)化運(yùn)營(yíng)規(guī)劃管理。通過(guò)制定合理的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)發(fā)展流程，保證工作考核管理的可行性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工對(duì)績(jī)效考核的準(zhǔn)確效果認(rèn)定。在考核過(guò)程中，對(duì)企業(yè)進(jìn)行快速標(biāo)準(zhǔn)考核，制定獎(jiǎng)懲方案，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效規(guī)劃的有效考核管理，提升企業(yè)內(nèi)部的有效監(jiān)測(cè)和評(píng)判，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理。

3.2 逐步減少外部因素影響考核效果

根據(jù)企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)外界的各類因素進(jìn)行干擾防御，提早制定考核規(guī)劃管理過(guò)程，防止出現(xiàn)客觀問(wèn)題影響考核績(jī)效內(nèi)容。加強(qiáng)企業(yè)的工作積極性考核，針對(duì)外部考核因素對(duì)企業(yè)考核結(jié)構(gòu)的影響程度，進(jìn)行系統(tǒng)分析，完成最大效果的真實(shí)績(jī)效考核管理。落實(shí)平時(shí)績(jī)效考核規(guī)劃溝通管理，逐步加強(qiáng)企業(yè)員工之間的溝通和聯(lián)系，防止因企業(yè)員工的消極怠工造成的效率低下，影響企業(yè)的正常發(fā)展。通過(guò)企業(yè)的快速發(fā)展，提高企業(yè)員工的工作積極性，實(shí)現(xiàn)高效有序的快速運(yùn)營(yíng)規(guī)劃管理。

3.3 建立良好的企業(yè)績(jī)效考核監(jiān)督檢查管理過(guò)程

根據(jù)企業(yè)的員工考核績(jī)效規(guī)劃管理，對(duì)企業(yè)發(fā)展中的外界因素、干擾問(wèn)題以及影響條件等內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)分析，分析企業(yè)員工的績(jī)效考核結(jié)構(gòu)，提高績(jī)效考核的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，確保企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中，建立良好的績(jī)效考核體系，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展。逐步完善企業(yè)的員工考核規(guī)劃管理制度，提高企業(yè)相關(guān)考核規(guī)劃的處理能力，制定合理的、有影響力的、高標(biāo)準(zhǔn)的員工考核投訴管理流程，保證有效的監(jiān)督和檢查管理，合理分析績(jī)效考核中存在的問(wèn)題，及時(shí)糾正處理系統(tǒng)內(nèi)容，調(diào)整企業(yè)績(jī)效考核管理制度。

4 結(jié) 語(yǔ)

通過(guò)合理分析企業(yè)員工的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，制定系統(tǒng)的、合理的管理工作規(guī)劃流程，完善績(jī)效考核系統(tǒng)，提高企業(yè)員工對(duì)于實(shí)際考核標(biāo)準(zhǔn)、考核獎(jiǎng)懲、考核內(nèi)容以及考核實(shí)效等內(nèi)容的總結(jié)能力，保證企業(yè)在實(shí)際的績(jī)效考核規(guī)劃過(guò)程中，完成企業(yè)內(nèi)部員工的公平競(jìng)爭(zhēng)考核，促進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展，提高企業(yè)員工自身的規(guī)劃管理能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工同時(shí)進(jìn)步，促進(jìn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

主要參考文獻(xiàn)

[1]孫宗虎.中小企業(yè)績(jī)效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)全案[M].北京：人民郵電出版社，2014.

篇3

一、2月24日至2月28日，收集____物業(yè)發(fā)展有限公司簡(jiǎn)介、宣傳圖片等資料，了解該公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模及項(xiàng)目建設(shè)現(xiàn)狀

二、3月3日至3月7日與____物業(yè)發(fā)展有限公司人力資源負(fù)責(zé)人接洽聯(lián)系，了解該公司組織架構(gòu)與分工、現(xiàn)有員工數(shù)量及分配、崗位描述情況、現(xiàn)有績(jī)效考核體系構(gòu)成及運(yùn)行情況

三、3月10日至3月14日與____物業(yè)發(fā)展有限公司各部門(mén)相關(guān)人員討論對(duì)該公司績(jī)效考核體系運(yùn)行的想法與感受，收集各自的思想與建議

四、3月17日至3月20日與____物業(yè)發(fā)展有限公司人力資源負(fù)責(zé)人討論分析企業(yè)在制定及運(yùn)行有效的績(jī)效考核體系時(shí)應(yīng)注意哪些問(wèn)題，做出調(diào)查報(bào)告。

企業(yè)績(jī)效考核的思考

內(nèi)容提要：

通過(guò)對(duì)____物業(yè)發(fā)展有限公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀的調(diào)查，分析其績(jī)效考核體系在實(shí)施運(yùn)行中存在的問(wèn)題，包括其在制度制定上與實(shí)際脫離以及實(shí)施中執(zhí)行不力、監(jiān)督不力，致使績(jī)效考核未充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。針對(duì)該公司的現(xiàn)狀，結(jié)合該公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提出改進(jìn)的建議。由此，得出體會(huì)：企業(yè)制定并運(yùn)行績(jī)效考核體系時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題。

附說(shuō)明：

根據(jù)學(xué)校的要求及本專業(yè)課程大綱和本次“管理學(xué)科工商管理專業(yè)（本科）社會(huì)實(shí)踐細(xì)則”的要求，按照學(xué)校的布置，我于20__年2月24日至3月20日在____物業(yè)發(fā)展有限公司，就該公司的人力資源管理中的績(jī)效考核體系制定與運(yùn)行情況做了社會(huì)調(diào)查，后經(jīng)學(xué)校老師和指導(dǎo)老師的多次指導(dǎo)和反復(fù)修改，完成了此篇調(diào)查報(bào)告。通過(guò)這次社會(huì)調(diào)查讓我更加清楚了過(guò)去所學(xué)《人力資源管理》中績(jī)效考核管理的內(nèi)容，并且體會(huì)到做好人力資源績(jī)效考核的重要性，有效的、可行的績(jī)效考核將對(duì)公司人員的工作積極性、主動(dòng)性起到莫大的激勵(lì)作用，并因此推動(dòng)公司的發(fā)展。

——對(duì)____物業(yè)發(fā)展有限公司的調(diào)查

在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，如何提高企業(yè)的人力資源的管理效率得到了眾多企業(yè)的重視。而問(wèn)題的集中點(diǎn)之一就是如何進(jìn)行有效的績(jī)效考核。日前，筆者對(duì)____物業(yè)發(fā)展有限公司的績(jī)效考核進(jìn)行了調(diào)查。

一、____物業(yè)發(fā)展有限公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀

____物業(yè)發(fā)展有限公司成立于20__年初，是一家由____技股份有限公司控股的民營(yíng)企業(yè)，注冊(cè)資金20__萬(wàn)元，主要經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，現(xiàn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目有__大學(xué)科技園示范園、南坪渝南佳苑、青杠別墅區(qū)、巴南佳和鈺茂經(jīng)典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（約50000萬(wàn)平方米）將于20__年3月底正式開(kāi)盤(pán)銷售，其余項(xiàng)目皆處于開(kāi)發(fā)階段。公司現(xiàn)有機(jī)構(gòu)設(shè)置為“六部三室”，共有人員70人，月工資總額達(dá)13萬(wàn)元。顯而易見(jiàn)，公司目前的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀是以投資開(kāi)發(fā)為主，效益回收為輔，人力資源成本高，使得公司在資金運(yùn)作上將承擔(dān)較大的壓力。公司針對(duì)以上情況，從20__年9月起實(shí)施了一系列的制度訂立、規(guī)范管理的改革，希望通過(guò)有效的、可行的規(guī)定和考核促進(jìn)公司成本控制、效益創(chuàng)造等的改善，鼓勵(lì)先進(jìn)，淘汰懶惰，使公司運(yùn)作進(jìn)入一個(gè)良好的循環(huán)。

公司現(xiàn)行的績(jī)效考核體系分為三部分。一部分是針對(duì)公司高級(jí)管理層，即公司分管副總。公司執(zhí)行董事長(zhǎng)在年初與每一個(gè)分管副總簽訂《目標(biāo)責(zé)任書(shū)》，規(guī)定其分管工作須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和年內(nèi)須完成的指標(biāo)，到年底一次性考核兌現(xiàn)，完成指標(biāo)則獎(jiǎng)勵(lì)，未完成則處罰，分別針對(duì)不同的指標(biāo)規(guī)定不同的獎(jiǎng)懲數(shù)額。第二部分則是“一事一考核”，即針對(duì)臨時(shí)突發(fā)的須限時(shí)保質(zhì)保量完成的事項(xiàng)，指定具體負(fù)責(zé)人，列出完成時(shí)間進(jìn)度表，做到則獎(jiǎng)勵(lì)，未做到則處罰。第三部分則是針對(duì)基層員工，采取月考核制。公司針對(duì)每類工種，制定出考核明細(xì)表，要素包括“德、能、勤、績(jī)”，月末由部門(mén)負(fù)責(zé)人按照考核明細(xì)表中所列內(nèi)容逐一評(píng)分和談話確認(rèn)，并根據(jù)最終得分決定其當(dāng)月薪金的額度。

二、____物業(yè)發(fā)展有限公司績(jī)效考核體系中存在的問(wèn)題

公司制定以上一系列的績(jī)效考核制度，目的是為了通過(guò)對(duì)管理人員和普通員工的考核，使工資獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤，以此激發(fā)員工，改善工作業(yè)績(jī)。但在實(shí)際操作過(guò)程中，卻存在著種種問(wèn)題：

（一）考核兩極化

公司制定的績(jī)效考核體系包含了對(duì)高級(jí)管理層和基層員工，但卻遺漏了中層管理干部，即部門(mén)

經(jīng)理與主管。中層管理干部?jī)H作為績(jī)效考核的執(zhí)行者，卻不是被考評(píng)對(duì)象。而績(jī)效考核本身首先是一種績(jī)效控制的手段，也是對(duì)員工業(yè)績(jī)的評(píng)定與認(rèn)可，它具有激勵(lì)功能，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感，從而增強(qiáng)其工作滿意感。另一方面，績(jī)效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績(jī)效不可缺少的措施。中層管理干部從績(jī)效考核體系中脫離出來(lái)，使得其工作缺乏監(jiān)督控制與激勵(lì)，造成中層管理干部積極性受抑，惰性增長(zhǎng)，且易造成互相推諉，逃避責(zé)任，工作阻滯的現(xiàn)象，影響公司運(yùn)作的連環(huán)性，繼而影響到公司的發(fā)展。

（二）公正性較差

在該公司的績(jī)效考核體系中，由直接上級(jí)執(zhí)行考核。授權(quán)他們來(lái)考評(píng)，也是企業(yè)組織的期望。他們握有獎(jiǎng)懲手段，無(wú)此手段的考評(píng)便失去了權(quán)威。但他們?cè)诠陨喜惶煽浚驗(yàn)轭l繁的日常直接接觸，很易使考核摻入個(gè)人感彩。在他們執(zhí)行考核時(shí)，很容易因平時(shí)關(guān)系的融洽與否、團(tuán)結(jié)與否等直接影響到考評(píng)的結(jié)果，以致于因給出錯(cuò)誤的判斷造成人員任職與工作的混亂。

（三）可操作性較差

作為月考的表格，每人要填寫(xiě)4張以上的表格，加上評(píng)分和談話確認(rèn)，每人可能要花半天或更長(zhǎng)時(shí)間來(lái)填表。主管人員的工作量就更大，人員多的部門(mén)，經(jīng)理每月可能要用一半的時(shí)間作績(jī)效考核這項(xiàng)工作。更有意思的是，考核表中一律將"德、能、勤、績(jī)"列為考核要素。而針對(duì)員工的月考核，員工在月中的“德”和“能”是不會(huì)有太多變化的，基本上成為了考核的不變量。而將這種不變量作為考核因素，就增加了考核的相對(duì)穩(wěn)定因子，使短期考核的信度降低，從而影響了考核的效果。另外，公司在進(jìn)行考核前，沒(méi)有對(duì)每一個(gè)崗位進(jìn)行職務(wù)分析或崗位職責(zé)描述，每個(gè)部門(mén)和崗位沒(méi)有明確且相對(duì)量化的工作目標(biāo)，這些都將影響考核的實(shí)施效果。

工作分析、績(jī)效考核、薪酬管理是三個(gè)相輔相成的工作環(huán)節(jié)，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分關(guān)鍵，也非常重要，可以說(shuō)是做得越細(xì)越好，而考核過(guò)程則要相對(duì)簡(jiǎn)化和易于操作。否則就達(dá)不到效果或得不償失，耗費(fèi)了企業(yè)大量的人力和物力，獲得的可能依然是部門(mén)及崗位的低效率運(yùn)作和員工更多的怨言。

三、解決____物業(yè)發(fā)展有限公司績(jī)效考核體系中存在的問(wèn)題的建議

績(jī)效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調(diào)遷、升降、委任、獎(jiǎng)懲等人事決策；但其目的也有培訓(xùn)開(kāi)發(fā)性的。企業(yè)通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效的考評(píng)，獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改進(jìn)其效能。針對(duì)____物業(yè)發(fā)展有限公司現(xiàn)狀，要解決其績(jī)效考核體系中存在的問(wèn)題，建議如下：

（一）建立全面的縱向考核體系

縱向考核體系是按照組織層級(jí)逐級(jí)進(jìn)行績(jī)效考核，即先對(duì)基層績(jī)效考核，再對(duì)中層績(jī)效考核，最后對(duì)高層績(jī)效考核，形成由下而上的過(guò)程。包括以下環(huán)節(jié)：

1．以基層為起點(diǎn)，由基層部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其直屬下級(jí)進(jìn)行績(jī)效考核。考核分析的單元包括員工個(gè)人的工作行為，員工個(gè)人的工作效果，也包括影響其行為的個(gè)人特征及品質(zhì)。

2．基層考核之后，便上升到對(duì)中層部門(mén)的層次進(jìn)行考核，其內(nèi)容既包括中層管理干部的個(gè)人工作行為與特性，也包括該部門(mén)總體的工作績(jī)效。

3．待逐級(jí)上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時(shí)，再由公司所隸屬的上級(jí)機(jī)構(gòu)，即執(zhí)行董事長(zhǎng)，對(duì)公司這一最高層次進(jìn)行績(jī)效考核，其內(nèi)容主要是經(jīng)營(yíng)效果方面硬指標(biāo)的完成情況。

（二）提高考核實(shí)施的公正性

通過(guò)全面的縱向考核體系的建立與運(yùn)行，可以將公司從最高管理層到基層員工全面納入公司整體考核體系，無(wú)一例外，做到公正、公平，確保公司的每一個(gè)人力資源組成要素都受到監(jiān)督和控制，每個(gè)崗位的工作都受到約束和規(guī)范，每個(gè)員工的行為都受到調(diào)整和激勵(lì)，這樣才有助于公司的正常運(yùn)作。同時(shí)，由于中層管理干部也納入了考核范圍，使得他們對(duì)下級(jí)的考核行為同樣受到直接上級(jí)的監(jiān)控，減少其考核行為的不公正性。

（二）調(diào)整績(jī)效考核的指標(biāo)內(nèi)容與階段性，改善其可操作性

首先，確定績(jī)效考核的指標(biāo)體系，不能少了工作崗位分析這個(gè)步驟。公司應(yīng)根據(jù)考核目的，對(duì)被考核對(duì)象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成這些工作所應(yīng)履行的崗位職責(zé)和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定出績(jī)效考核指標(biāo)。鑒于該公司處于起步階段，前期開(kāi)發(fā)任務(wù)重、資金投入量大，為了減少管理成本，并不適宜將所有的崗位職責(zé)、要求都作為考核的指標(biāo)，而應(yīng)選取一些看來(lái)至關(guān)重要的崗位職責(zé)作為績(jī)效考核指標(biāo)。為了使這些考核指標(biāo)更趨合理，建議其在實(shí)施前交專家進(jìn)行審議、修訂，使其具備可操作性、實(shí)用性。

其次，考核的實(shí)施應(yīng)分階段性，在該公司的月考核要素中，應(yīng)以“勤、績(jī)”為主，根據(jù)前期的崗位分析，制定出各個(gè)崗位的考核細(xì)則，在全面考核體系中，逐級(jí)考核，績(jī)效掛鉤。同時(shí)，將“德、能”等考核要素列入年中或年終的崗位資格評(píng)定，通過(guò)對(duì)每個(gè)人全面要素的考核，確定人員的去留、職位的升遷、調(diào)任、再培訓(xùn)等，以利于人力資源的重新再分配，達(dá)到最佳組合。

四、企業(yè)在制定和實(shí)施績(jī)效考核時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題

（一）分清績(jī)效考核的目標(biāo)

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的績(jī)效考核有四個(gè)不同的目標(biāo)：選拔與招聘、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，晉升與配置、調(diào)薪與獎(jiǎng)懲。針對(duì)不同的目標(biāo)，我們要設(shè)計(jì)與之相應(yīng)的考核因素和考核流程。如對(duì)第一種考核，側(cè)重于對(duì)能力和經(jīng)驗(yàn)的公證評(píng)價(jià)；對(duì)第二種考核，側(cè)重于發(fā)現(xiàn)能力和業(yè)績(jī)的不足；對(duì)第三種考核，要進(jìn)行全面客觀的評(píng)價(jià)；而對(duì)第四種考核，因?yàn)榭己酥芷谙鄬?duì)短，應(yīng)盡可能簡(jiǎn)單化，以績(jī)?yōu)橹?，勤為輔。

（二）績(jī)效考核明確化、公開(kāi)化

企業(yè)的人事考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)程序和考評(píng)責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考評(píng)中應(yīng)當(dāng)遵守這些規(guī)定。同時(shí)，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、程序和對(duì)考評(píng)責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)都應(yīng)當(dāng)?shù)厝w員工公開(kāi)。這樣才能使員工對(duì)人事考評(píng)工作產(chǎn)生信任感，對(duì)考評(píng)結(jié)果也易持理解、接受的態(tài)度。

（三）堅(jiān)持客觀考評(píng)

人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免摻入個(gè)人主觀情緒和感彩。考評(píng)一定要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上。同時(shí)，要做到把被考評(píng)者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間進(jìn)行比較。

（四）注意溝通反饋

篇4

【關(guān)鍵詞】員工；績(jī)效考核系統(tǒng)；國(guó)有企業(yè)；管理分析

國(guó)有企業(yè)由于在國(guó)家之中占有重要地位，更要注重對(duì)自身績(jī)效考核的探索與研究。要將目光放得長(zhǎng)遠(yuǎn)，不因?yàn)檠矍凹?xì)微得失而影響績(jī)效考核制度的實(shí)施。一般而言，國(guó)有企業(yè)比較重視其產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，因?yàn)檫@項(xiàng)指標(biāo)能夠衡量企業(yè)發(fā)展速度。而一些企業(yè)管理人員往往習(xí)慣于忽略企業(yè)內(nèi)部管理所存在的問(wèn)題。處于企業(yè)后臺(tái)的工作人員在進(jìn)行具體考核工作時(shí)由于無(wú)從查閱較為客觀的既定指標(biāo)和判別尺度，就難以制定科學(xué)有效的激勵(lì)獎(jiǎng)懲措施，長(zhǎng)此以往，會(huì)影響到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

一、研究企業(yè)員工績(jī)效考核管理分析的意義

1.員工績(jī)效考核管理分析意義。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以及其內(nèi)部員工能夠決定一家國(guó)有企業(yè)的具體發(fā)展方向，企業(yè)業(yè)績(jī)的升降與之直接掛鉤。除去一些不可抗力因素之外只能依靠人為力量進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的改善。國(guó)有企業(yè)所制定的，一些業(yè)績(jī)考核實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)是否合理，是引人思考的。企業(yè)高級(jí)管理層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對(duì)自身運(yùn)營(yíng)機(jī)制的績(jī)效考核實(shí)施與控制進(jìn)行評(píng)估。在確定其是否真正公平的問(wèn)題上要有準(zhǔn)確把握，要思考這樣做會(huì)不會(huì)對(duì)企業(yè)員工工作熱情造成直接影響。企業(yè)員工工作的積極性情況會(huì)對(duì)企業(yè)直觀效益產(chǎn)生直接影響。鑒于此，國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者、內(nèi)部管理者必須要清楚績(jī)效考核的特征，使用科學(xué)合理的方法，構(gòu)建系統(tǒng)化的企業(yè)員工績(jī)效考核系統(tǒng)。

2.國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀?？?jī)效考核是人力資源管理學(xué)科中所探討的最核心的問(wèn)題。某些管理學(xué)泰斗級(jí)人物還把績(jī)效考核過(guò)程稱為管理學(xué)科七大致命病之一。伴隨國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程的再造與其全面質(zhì)量管理等活動(dòng)的迅速發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的管理層也對(duì)績(jī)效評(píng)估的觀念和制度產(chǎn)生了新的思考，其運(yùn)行模式也的確發(fā)生了諸多變化。某些大型國(guó)有企業(yè)的做法是將員工一定時(shí)間以內(nèi)的工作業(yè)績(jī)與其所獲的薪酬掛鉤，多勞多得，少勞少得。薪資分配公平合理，也能夠在最大程度上調(diào)動(dòng)員工工作的熱情度。首先，公司高級(jí)管理人員要對(duì)公司內(nèi)表現(xiàn)較為突出的員工進(jìn)行提高工資的獎(jiǎng)勵(lì)，下一階段如果該員工繼續(xù)努力創(chuàng)造好的業(yè)績(jī)，那么就再次對(duì)其給予獎(jiǎng)金和績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)。其次，對(duì)持續(xù)創(chuàng)造佳績(jī)的員工要在對(duì)其各方面素質(zhì)進(jìn)行考察之后予以晉升。另外一些國(guó)有企業(yè)為提高輿論給予評(píng)價(jià)的客觀性，也考慮到客戶的可接受性，采用更加詳細(xì)的員工職業(yè)分析和績(jī)效目標(biāo)管理法。通過(guò)對(duì)員工做職業(yè)分析和撰寫(xiě)其職務(wù)詳細(xì)說(shuō)明書(shū)、崗位明細(xì)一覽表和其擔(dān)任職務(wù)的業(yè)績(jī)表將企業(yè)的全部任務(wù)進(jìn)行分類整理，然后將任職資格表與各級(jí)相關(guān)部門(mén)員工一一對(duì)應(yīng)起來(lái)，以便于盡快制定詳盡細(xì)致的具體任務(wù)分配表。

3.國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的具體問(wèn)題。首先，少數(shù)國(guó)有企業(yè)只重視短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，沒(méi)有放眼未來(lái)，追求長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)的經(jīng)濟(jì)效益，導(dǎo)致企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作產(chǎn)生諸多問(wèn)題。其領(lǐng)導(dǎo)者視績(jī)效考核為單獨(dú)脫離全部管理程序的行為，隨之所制定的具體計(jì)劃也并未與企業(yè)實(shí)際戰(zhàn)略相迎合，也并未與企業(yè)整體人力資源開(kāi)發(fā)管理相關(guān)聯(lián)。在企業(yè)自身人力資源開(kāi)發(fā)管理過(guò)程之中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)目的明確，分清各個(gè)階層工作人員的崗位職責(zé)。明確各崗位對(duì)相關(guān)員工素質(zhì)的具體要求是所有人力資源開(kāi)發(fā)管理工作的基礎(chǔ)和重要的核心部分。只有各人明確了其崗位職責(zé)，才能更有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作和相應(yīng)員工日常工作行為進(jìn)行科學(xué)合理化的績(jī)效考核。這樣一來(lái)，也更便于企業(yè)管理人員迅速判斷其管理行為與國(guó)有企業(yè)要求的職責(zé)規(guī)范之間契合程度，進(jìn)一步使其作為績(jī)效考核的衡量標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)。在當(dāng)前大多數(shù)國(guó)企中，對(duì)于這種具體工作的分析十分有限，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各工作部門(mén)的人員工作職責(zé)劃分也非常模糊不清。其次，很多國(guó)有企業(yè)不重視自身創(chuàng)新，只是直接照搬國(guó)外企業(yè)或港資企業(yè)的先進(jìn)績(jī)效考核方式作為自身使用的范例。而更有甚者將一些三資企業(yè)的績(jī)效管理方法進(jìn)行直接移植，忽視與企業(yè)自身實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理情況進(jìn)行結(jié)合。這樣不負(fù)責(zé)任的模仿與照搬，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生諸多難以解決的深層次問(wèn)題。因?yàn)閱T工素質(zhì)水平、企業(yè)本身品牌文化、其所面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展時(shí)期等因素有巨大差異，這些都會(huì)直接影響到企業(yè)績(jī)效考核的具體方式，這一點(diǎn)尤其應(yīng)該引發(fā)國(guó)有企業(yè)管理者充分的重視。再次，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效考核從內(nèi)容與指標(biāo)上的建構(gòu)都不完善。國(guó)有企業(yè)在真正實(shí)施績(jī)效考核同時(shí)要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)憑借國(guó)家扶持的優(yōu)越性，將其關(guān)注的內(nèi)容只鎖定集中于某些方面，即職員本身的的品德、能力、勤勉、成績(jī)、員工本身對(duì)企業(yè)所做的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)豐厚程度。當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)管理學(xué)研究成果與職業(yè)心理學(xué)研究成果進(jìn)一步表明，對(duì)以上所述的兩個(gè)方面的具體考核不能夠全面覆蓋全部員工工作績(jī)效所有的組成部分。除此之外，關(guān)于品德、能力、勤勉、成績(jī)的分門(mén)別類的考核也屬于定性化考核范疇內(nèi)，不可避免的是在實(shí)際考核過(guò)程中可能出現(xiàn)的考官的隨意性判斷影響測(cè)試真實(shí)準(zhǔn)確性。最后，對(duì)企業(yè)內(nèi)部綜合考核的結(jié)果處理方式不當(dāng)，或者是對(duì)考核方式理解有誤也會(huì)導(dǎo)致問(wèn)題的出現(xiàn)。由于多數(shù)國(guó)企在落實(shí)具體的績(jī)效考核工作前所做的基礎(chǔ)性工作不扎實(shí)，可以想見(jiàn)其所構(gòu)建的系統(tǒng)也并不夠完備。對(duì)實(shí)際考核工作的組織要采取嚴(yán)密謹(jǐn)慎的態(tài)度進(jìn)行操作。一旦企業(yè)實(shí)施了不夠嚴(yán)謹(jǐn)或是內(nèi)容不合理的考核指標(biāo)，就會(huì)導(dǎo)致對(duì)員工的績(jī)效考核停留在其業(yè)績(jī)的一般性總結(jié)上。然而此類做法不能夠準(zhǔn)確反映員工整體工作進(jìn)程狀態(tài)以及其實(shí)際工作成果。國(guó)企管理者必須有改革創(chuàng)新意識(shí)，唯有這樣才能對(duì)內(nèi)部績(jī)效考核工作進(jìn)行實(shí)時(shí)而有把握的控制，繼而充分地運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果。在企業(yè)綜合業(yè)績(jī)被完整總結(jié)的基礎(chǔ)之上，要善于分析員工實(shí)際工作表現(xiàn)，實(shí)施公平客觀的獎(jiǎng)懲制度，為其全面發(fā)展提供有力平臺(tái)，盡全力開(kāi)發(fā)其潛能，最終達(dá)成企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、績(jī)效考核方法分析及結(jié)果應(yīng)用

國(guó)有企業(yè)對(duì)其自身的績(jī)效考核主要是考察其差異化的行業(yè)性質(zhì)和企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略定位，為了擴(kuò)大企業(yè)對(duì)外銷售業(yè)績(jī)，從而占有更多的市場(chǎng)份額。國(guó)有企業(yè)應(yīng)該以銷售業(yè)績(jī)作為主要的考核指標(biāo)，采用科學(xué)先進(jìn)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方式。對(duì)員工實(shí)施加提成制度，有益于激勵(lì)優(yōu)秀銷售人員更努力并吸納更多人才。為進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展，對(duì)企業(yè)的銷售人員績(jī)效考核目的要更加明確，考核者要定期根據(jù)業(yè)務(wù)人員實(shí)際銷售額數(shù)目進(jìn)行工作分配，具體措施要根據(jù)多勞多得原則進(jìn)行。

三、結(jié)語(yǔ)

從對(duì)員工培訓(xùn)的具體考核角度來(lái)講，對(duì)考核指標(biāo)的選擇不僅要考慮到信息取得的途徑來(lái)源的可靠性，在具體評(píng)價(jià)績(jī)效結(jié)果時(shí)才能做到有理有據(jù)，避免測(cè)試者的主觀性干擾正常結(jié)果。若獲得各項(xiàng)相關(guān)信息的渠道不夠可靠或是相關(guān)資料呈現(xiàn)前后不一致的情況，應(yīng)對(duì)具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)加以盡快調(diào)整，最終達(dá)到其應(yīng)有的良好特性。領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有整合有效資源構(gòu)建系統(tǒng)的員工績(jī)效考核制度是阻礙國(guó)有企業(yè)健康發(fā)展的一大障礙，陳舊的考核機(jī)制存在考核指標(biāo)單一、工作人員不足以重視的弊端。在陳舊的績(jī)效考核系統(tǒng)中，業(yè)務(wù)人員會(huì)只看重短期利益，不求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之道，以至于客戶利益時(shí)常遭受損失。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]林曉翔.××廣告公司員工績(jī)效考核系統(tǒng)的研究與設(shè)計(jì)[J].北京交通大學(xué)學(xué)報(bào).2008，9（16）：48～50

[2]解霞.石大勝華員工績(jī)效考核體系評(píng)價(jià)與改進(jìn)研究[J].中國(guó)石油大學(xué)學(xué)報(bào).2011，12（5）：121～123

篇5

一、為達(dá)到勞資兼顧，互利互惠，給予員工合理的待遇，依照以下原則制定本制度：

1、正確處理好企業(yè)與員工之間的物質(zhì)利益關(guān)系，調(diào)動(dòng)員工積極性、創(chuàng)造性，推動(dòng)員工自覺(jué)遵守勞動(dòng)紀(jì)律、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，依據(jù)崗位責(zé)任，在對(duì)員工能力及業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)的基礎(chǔ)上，給予必要的薪酬。

2、謀求穩(wěn)定、合作的勞資關(guān)系原則：對(duì)公司的優(yōu)秀骨干人才在薪資合理分配的基礎(chǔ)上予以特殊考慮，以建立穩(wěn)定、長(zhǎng)期合作的勞資關(guān)系。

3、員工薪資參考社會(huì)物價(jià)水平、公司支付能力以及員工擔(dān)任工作的責(zé)任輕重、難易程度、績(jī)效及工齡、資歷等因素綜合核定。

二、薪酬體制

1、薪資標(biāo)準(zhǔn)確定：公司依照崗位的重要程度、責(zé)任大小、難度高低等因素確定個(gè)崗位薪資標(biāo)準(zhǔn)。

2、年薪制：由總經(jīng)理確定年薪標(biāo)準(zhǔn)(一般一年確定一次)。

(1)薪制對(duì)象：公司聘任的高層管理人員，相關(guān)的高級(jí)技術(shù)、業(yè)務(wù)人員和特殊崗位人員。

(2)年薪標(biāo)準(zhǔn)：由公司總經(jīng)理根據(jù)業(yè)績(jī)、能力、責(zé)任等因素確定，享受年薪制的員工薪資由工資總額的30%作為績(jī)效工資，其余70%按月平均發(fā)放，年終根據(jù)工作完成情況核算績(jī)效工資發(fā)放額(以年終考勤、獎(jiǎng)懲、績(jī)效考核等依據(jù))。

3、月薪制：享受月薪制的員工由所在部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)確定并報(bào)行政人事部審核，總經(jīng)理審批。

(1)月薪制對(duì)象：除實(shí)行年薪制工資以外的固定在編員工。

(2)月薪標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)員工能力、崗位重要程度、難度確定，行政人事部審核，公司總經(jīng)理審批。

4、日工資制：臨時(shí)雇用的施工工人。日工資制工人不屬于公司固定員工，其工資標(biāo)準(zhǔn)由工程部擬定，經(jīng)主管副總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。

5、公司固定員工分類：

(1)高層管理人員：總經(jīng)理、副總經(jīng)理

(2)中層管理人員：部門(mén)經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理

(3)專業(yè)技術(shù)人員：造價(jià)師、設(shè)計(jì)師、工程師、預(yù)算員、繪圖員、施工員、安全員、質(zhì)檢員、資料員、會(huì)計(jì)、出納等

(4)業(yè)務(wù)人員：市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員、采購(gòu)員

(5)行政后勤人員：文秘、倉(cāng)管、保安、雜工、清潔工等

三、薪資結(jié)構(gòu)：固定員工薪資由基本工資+加班工資+獎(jiǎng)金+補(bǔ)貼組成。

1、基本工資：

(1)貫徹“因事設(shè)崗，因崗定薪”原則，行政人事部根據(jù)崗位的性質(zhì)、責(zé)任大小、難度高低、專業(yè)性、勞動(dòng)強(qiáng)度等因素起草各崗位基本工資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，由總經(jīng)理審批。

(2)每個(gè)員工的基本工資等級(jí)由所在部門(mén)經(jīng)理確定，中層管理人員的基本工資等級(jí)由總經(jīng)理確定。一人擔(dān)任多個(gè)職務(wù)的，按照所擔(dān)任最高職務(wù)確定基本工資等級(jí)。

(3)基本工資標(biāo)準(zhǔn)：

高層管理人員實(shí)行年薪制

類別9級(jí)8級(jí)7級(jí)6級(jí)5級(jí)4級(jí)3級(jí)2級(jí)1級(jí)

中層管理人員

專業(yè)技術(shù)人員

業(yè)務(wù)人員

行政后勤人員

2、加班工資：因公司業(yè)務(wù)需要，目前公司未實(shí)行五天工作制，發(fā)生的加班公司根據(jù)不同崗位給予加班工資，加班工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)：

類別六級(jí)五級(jí)四級(jí)三級(jí)二級(jí)一級(jí)

工程部、項(xiàng)目部

其他部門(mén)

3、年資津貼：(由總經(jīng)理確定按實(shí)際年資計(jì)算或自本制度批準(zhǔn)施行之日起計(jì)算年資)

(1)員工在公司工作每滿一年，給與相應(yīng)年資津貼：?jiǎn)T工50元/月，部門(mén)經(jīng)理100元/月。

(2)年資津貼不得超過(guò)500元/月，超過(guò)者按500元/月計(jì)算。

(3)年資津貼調(diào)整：由直接上級(jí)填寫(xiě)薪資調(diào)整表報(bào)總經(jīng)理審批后交財(cái)務(wù)部執(zhí)行。

4、獎(jiǎng)金：

(1)全勤獎(jiǎng)：為鼓勵(lì)員工敬業(yè)精神而設(shè)，每月無(wú)遲到(無(wú)在上班時(shí)間開(kāi)始后到崗的情況)、早退、曠工、未請(qǐng)病事假、無(wú)遲到或缺席會(huì)議、無(wú)忘打卡補(bǔ)簽、領(lǐng)導(dǎo)安排的加班無(wú)不參加的情況，當(dāng)月獎(jiǎng)勵(lì)100元。

(2)績(jī)效工資：(詳見(jiàn)《績(jī)效管理辦法》)

(3)項(xiàng)目獎(jiǎng)金：(詳見(jiàn)績(jī)效管理辦法)

(4)年終獎(jiǎng)：由總經(jīng)理根據(jù)企業(yè)當(dāng)年效益及個(gè)人績(jī)效、貢獻(xiàn)程度評(píng)定，評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)及獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)由總經(jīng)理確定。

①優(yōu)秀員工獎(jiǎng)

②優(yōu)秀管理人員獎(jiǎng)

5、補(bǔ)貼：

(1)異地工作補(bǔ)貼：?jiǎn)T工被派往外地工作的根據(jù)崗位以及工作地域給予200元至1000元補(bǔ)貼。具體標(biāo)準(zhǔn)由員工直接上級(jí)提出申請(qǐng)，填寫(xiě)員工薪資調(diào)整審批表報(bào)總經(jīng)理審批后交財(cái)務(wù)部執(zhí)行。

(2)其他補(bǔ)貼：由總經(jīng)理根據(jù)工作需要確定補(bǔ)貼種類、享受范圍和標(biāo)準(zhǔn)。

四、薪資的發(fā)放：根據(jù)公司薪資管理的具體情況，針對(duì)薪資管理的重要性、機(jī)密性和高度準(zhǔn)確性，確保薪資發(fā)放的有效運(yùn)作。

1、員工薪資采用月給制，薪資計(jì)算時(shí)間：每月1日至月末。

2、新進(jìn)員工于報(bào)到之日起計(jì)薪，25號(hào)后到職者，當(dāng)月薪資并于次月薪資發(fā)放。

3、試用期員工工作不滿5日離職的，不發(fā)給薪資。

4、試用期員工無(wú)獎(jiǎng)金和補(bǔ)貼(試用期內(nèi)派往異地項(xiàng)目部工作的除外)。

5、薪資審批辦法

(1)各部門(mén)員工每月的薪資，由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)審核后，報(bào)總經(jīng)理審批。

(2)薪資發(fā)放時(shí)間：每月工資于次月15日放，如遇節(jié)假日則提前發(fā)放。

(3)薪資發(fā)放方式：除零星工資以現(xiàn)金支付外，其他所有員工工資均以工資卡形式發(fā)放。

五、薪資調(diào)整

(一)基本工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整：?jiǎn)T工基本工資調(diào)整其直接上級(jí)提出，填寫(xiě)《職位薪資調(diào)整表》報(bào)請(qǐng)總經(jīng)理審批。

1、升職、降職：

(1)員工提升為高層管理人員時(shí)，改為年薪制;

(2)員工提升為中層管理人員，其基本工資調(diào)整為與原基本工資額相近較高一級(jí)標(biāo)準(zhǔn);

(3)中層管理人員降職留用時(shí)，基本工資調(diào)整到與其原基本工資額相近較低一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。

2、績(jī)效考核：

(1)員工連續(xù)5個(gè)月績(jī)效考核被評(píng)為A等的，基本工資晉升一級(jí)。

(2)全年月度考核超過(guò)8個(gè)月(含)被評(píng)為A等，且全年無(wú)被評(píng)為的D等和E等的，基本工資晉升一級(jí)。

(3)月績(jī)效評(píng)為E等的，次月績(jī)效考核仍不能達(dá)到C等的，基本工資降低一級(jí);一年內(nèi)基本工資降低兩次的，予以辭退;基本工資已為最低級(jí)，月績(jī)效考核被評(píng)為不能勝任的，予以辭退。

(4)連續(xù)2個(gè)月績(jī)效考核被評(píng)為E等的，給予辭退;

(5)連續(xù)三個(gè)月績(jī)效考核被評(píng)為D等以下的予以辭退;

(6)全年超過(guò)6個(gè)月績(jī)效考核為D等或以下的，予以辭退。

3、評(píng)優(yōu)：被評(píng)為年度優(yōu)秀員工、優(yōu)秀管理人員的，于獲獎(jiǎng)勵(lì)次月起基本工資晉升一級(jí)。

4、違紀(jì)：違反公司制度，給公司造成經(jīng)濟(jì)損失或嚴(yán)重影響公司形象尚可不予辭退處理的，視情節(jié)降低基本工資級(jí)別(由所在部門(mén)提出降低工資級(jí)別意見(jiàn)，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行)。

(二)加班工資調(diào)整：?jiǎn)T工升職或降職或崗位調(diào)動(dòng)時(shí)由直接上級(jí)提出調(diào)整申請(qǐng)，報(bào)總經(jīng)理審批。

(三)緊急調(diào)薪：公司遇重大經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等方面的問(wèn)題，經(jīng)公司中層以上管理人員會(huì)議討論通過(guò)，總經(jīng)理批準(zhǔn)可緊急調(diào)薪，但調(diào)薪幅度不得超過(guò)30%。

篇6

一、工資、費(fèi)用

1、工資結(jié)算組成：固定工資、公司績(jī)效工資和供電所效益工資構(gòu)成，與公司經(jīng)營(yíng)管理、經(jīng)濟(jì)效益全面掛鉤，按效益獲取報(bào)酬。

①工資組成=現(xiàn)有勞資檔案工資（崗位）+績(jī)效工資（280元）+供電所完成公司指標(biāo)后的績(jī)效返還。

②經(jīng)考核績(jī)效拿保底工資的服務(wù)部人員工資按480元/人·月，完不成工作任務(wù)及指標(biāo)的員工交通費(fèi)均減半發(fā)放。

③各服務(wù)部對(duì)工資發(fā)放必須嚴(yán)格考核后造表上報(bào)公司統(tǒng)一發(fā)放，人平均分配的服務(wù)部工資一律停發(fā)，杜絕供電所的平均主義分配。

④完成公司指標(biāo)后的效益各所按員工各項(xiàng)指標(biāo)完成情況按利潤(rùn)的40%發(fā)給員工做效益工資，10%為供電所發(fā)展基金（完成公司指標(biāo)后的效益，40%的發(fā)放必須參照績(jī)效考核發(fā)放。

2、工資結(jié)算來(lái)源：為××電力局提供抄表、收費(fèi)、10KV及以下線路設(shè)備代維、代管的勞務(wù)費(fèi)和考核績(jī)效收益。

3、工資發(fā)放要求：管理人員、維護(hù)搶修人員和臺(tái)區(qū)管理員分別按工作任務(wù)由供電所分解到每個(gè)員工，根據(jù)分管的個(gè)人任務(wù)完成情況、抄表戶數(shù)、抄表率、高低壓線損、砍清掃障、安全用電、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、設(shè)備的運(yùn)行維護(hù)、基礎(chǔ)資料的整理，進(jìn)行考核后發(fā)放。臺(tái)區(qū)管理員工資由戶數(shù)工資和效益工資組成，各服務(wù)部根據(jù)工資總額、營(yíng)業(yè)區(qū)用戶數(shù)確定戶數(shù)工資，并實(shí)行多勞多得的工資分配原則來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核。效益工資根據(jù)服務(wù)部的考核利潤(rùn)按公司要求，根據(jù)員工工作完成情況進(jìn)行考核，報(bào)公司審批后發(fā)放。

4、交通費(fèi)按外勤200元/月，內(nèi)勤80元/月發(fā)放。

5、電話費(fèi)、手機(jī)費(fèi)按公司財(cái)務(wù)管理試行辦法執(zhí)行（已在費(fèi)用中給了計(jì)劃）。

6、供電所在雙休日加班，原則上安排調(diào)休。供電所在國(guó)家法定節(jié)假日加班，加班費(fèi)按國(guó)家規(guī)定執(zhí)行。但各供電所要嚴(yán)格控制加班人員，采取加班人數(shù)包干的形式，公司按管轄二個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的供電所4人/天，管轄三個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的供電所5人/天、管轄三個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)以上的供電所6人/天。

7、供電所所長(zhǎng)的考核由公司統(tǒng)一實(shí)行績(jī)效考核，工資統(tǒng)一發(fā)放。

二、線損考核

1、服務(wù)部高壓線損率分線路考核到人。高壓線損率指標(biāo)由各服務(wù)部根據(jù)公司下達(dá)給服務(wù)部的指標(biāo)并結(jié)合本服務(wù)部具體情況來(lái)確定，高壓線損率指標(biāo)服務(wù)部沒(méi)有根據(jù)公司下達(dá)給服務(wù)部的指標(biāo)確定責(zé)任人的，公司直接考核到該所所長(zhǎng)。

2、低壓線損率指標(biāo)結(jié)合理論線損和實(shí)際完成情況核定到各臺(tái)區(qū)，實(shí)行指標(biāo)公開(kāi)，投標(biāo)公開(kāi)，考核公開(kāi)的原則，增加透明度。

3、高、低壓線損率的考核金額由各服務(wù)部根據(jù)考核利潤(rùn)完成情況確定。高壓線損率按照完成情況與指標(biāo)相比上升或下降的百分點(diǎn)考核，低壓線損率按照完成情況與指標(biāo)相比多損或節(jié)余的電量考核，具體的考核標(biāo)準(zhǔn)由各服務(wù)部根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益情況制定。每月考核時(shí)，應(yīng)根據(jù)責(zé)任人指標(biāo)完成情況實(shí)施考核，應(yīng)根據(jù)多勞多得的原則（即戶數(shù)管理管得好的多管，多收益，管理差的少管，少收益，直到下崗與淘汰）。

三、業(yè)務(wù)管理

1、所有業(yè)務(wù)必須走業(yè)務(wù)流程嚴(yán)格辦理，嚴(yán)禁先裝表送電后補(bǔ)辦業(yè)務(wù)流程與手續(xù)。

2、所有現(xiàn)場(chǎng)無(wú)表，系統(tǒng)里無(wú)戶的一律按竊電處理，任何人無(wú)權(quán)不走業(yè)務(wù)流程與手續(xù)為客戶辦理業(yè)務(wù)。

四、營(yíng)銷抄、核、收考核

1、抄表紀(jì)律：嚴(yán)格遵守臺(tái)區(qū)關(guān)口表與客戶表抄表時(shí)間同步的規(guī)定，一般為月初1-4日完成，特殊情況聽(tīng)從通知，服從調(diào)度，保證抄表到位率100%，抄表差錯(cuò)率控制在1‰。嚴(yán)禁找抄、估抄、漏抄。嚴(yán)禁人為抬高和壓減電量及其他造假行為，否則按該電費(fèi)1-5倍進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰，并通報(bào)批評(píng)，性質(zhì)嚴(yán)重的并處下崗1-3個(gè)月的處罰。高壓線損超過(guò)下達(dá)指標(biāo)、低壓線損低于5%和高于25%必須寫(xiě)出書(shū)面分析報(bào)告，并上報(bào)服務(wù)部和農(nóng)電公司。進(jìn)行營(yíng)業(yè)普查時(shí)，竊電與違章用電務(wù)必兩人到場(chǎng)，并向服務(wù)經(jīng)理報(bào)告，得到批準(zhǔn)后按相關(guān)程序辦好筆錄手續(xù)，嚴(yán)禁以個(gè)人行為補(bǔ)收電量電費(fèi)。

2、核票：每抄完一個(gè)臺(tái)區(qū)速交微現(xiàn)室開(kāi)票，不得積壓，各服務(wù)部必須在當(dāng)月7日前交將表碼輸入完畢并拖出電費(fèi)電量清單進(jìn)行復(fù)核，并做到差錯(cuò)不出門(mén)，經(jīng)復(fù)核無(wú)誤后打出電費(fèi)收據(jù)，由臺(tái)區(qū)責(zé)任人到電費(fèi)專責(zé)人辦理領(lǐng)票手續(xù)，原則上不得隨意改票，已實(shí)行一點(diǎn)座收的電費(fèi)座收鄉(xiāng)鎮(zhèn)，客戶交費(fèi)時(shí)打票；未經(jīng)復(fù)核或復(fù)核不認(rèn)真造成差錯(cuò)的，每次不少于50元的處罰。

3、收費(fèi)：實(shí)行抄收分離，全面執(zhí)行一點(diǎn)座收制，全面推廣購(gòu)電制，當(dāng)月及全年電費(fèi)回收率必須保證100%，往年陳欠電費(fèi)回收率必須保證完成公司下達(dá)的回收任務(wù)。

4、結(jié)算：每月20日為電費(fèi)專責(zé)人對(duì)收費(fèi)人員的電費(fèi)結(jié)零日，每天收取的電費(fèi)必須繳入指定的銀行或信用社，不得存入個(gè)人銀行帳戶，否則按有關(guān)規(guī)定處理，未結(jié)零的按電費(fèi)回收率在當(dāng)月工資中考核兌現(xiàn)。凡未電費(fèi)結(jié)零的員工，必須向服務(wù)部上報(bào)客戶欠費(fèi)明細(xì)報(bào)表，服務(wù)部必須建立電費(fèi)收取日記帳、總帳和欠費(fèi)明細(xì)帳。具體的電費(fèi)回收率考核標(biāo)準(zhǔn)帳中服務(wù)部確定。

5、對(duì)服務(wù)部的電費(fèi)考核按公司電費(fèi)考核辦法予以考核。

五、各供電所結(jié)算考

核注明（單月考核、雙月兌現(xiàn)）

①結(jié)算電量=10KV關(guān)口電量-營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)專變電量×（1+6%）-指標(biāo)線損電量。

②結(jié)算電費(fèi)=①×公司指標(biāo)均價(jià)。

③盈虧情況=服務(wù)部應(yīng)收電費(fèi)-②

盈利部分50%返回給供電所使用（其中40%為績(jī)效發(fā)放、10%為發(fā)展基金）；虧損部分，虧購(gòu)電費(fèi)（關(guān)口電費(fèi)）的實(shí)行全賠。對(duì)照公司考核指標(biāo)虧損在2萬(wàn)元以下的按5%扣工資，2萬(wàn)元及以上5萬(wàn)元以下的按10%扣工資，5萬(wàn)元及以上按20%扣工資。

*線損為50%及以上的臺(tái)區(qū)（無(wú)特殊理由與原因）臺(tái)區(qū)營(yíng)銷員實(shí)行工資保底。

線損為負(fù)值按每臺(tái)每月50元予以考核（特殊原因除外）

D、低壓線損的獎(jiǎng)勵(lì)：

線損為10%-15%的每臺(tái)每月獎(jiǎng)勵(lì)20元

線損為10%以下的每臺(tái)每月獎(jiǎng)勵(lì)30元

六、安全考核

按上級(jí)與公司的安全相關(guān)考核辦法與規(guī)定執(zhí)行，故障處理和網(wǎng)改施工必須嚴(yán)格按照省公司標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的要求作業(yè)，外協(xié)隊(duì)伍必須簽訂安全協(xié)議書(shū)，化解企業(yè)安全風(fēng)險(xiǎn)。

七、網(wǎng)改工作，各所批了網(wǎng)改計(jì)劃后，必須保質(zhì)保量按時(shí)完成，獎(jiǎng)罰按網(wǎng)改有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

八、優(yōu)質(zhì)服務(wù)

1、服務(wù)范圍與內(nèi)容

按照國(guó)家電網(wǎng)公司《供電服務(wù)規(guī)范》執(zhí)行。

2、考核標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)上級(jí)及農(nóng)電公司有關(guān)制度考核。

九、用工管理。隨著農(nóng)電員工待遇逐步提高，各所必須實(shí)行全日制的用工管理，員工有事，必須執(zhí)行請(qǐng)銷假制度，所長(zhǎng)批假權(quán)限為1天，所有請(qǐng)假1天以上的請(qǐng)假批準(zhǔn)必須寫(xiě)出請(qǐng)假條，由農(nóng)電公司審核，主管局長(zhǎng)審批，報(bào)勞資備案，否則按曠工對(duì)待。

2、嚴(yán)禁工作期間喝酒，違者下崗1個(gè)月。

3、所長(zhǎng)與考勤員對(duì)曠工人員不按時(shí)按要求填寫(xiě)考勤或不及時(shí)上交考勤視為所長(zhǎng)與考勤員曠工處理。

十、其它規(guī)定：

1、在機(jī)關(guān)工作的農(nóng)電工，從08年5月份起執(zhí)行80元\月的交通費(fèi)津貼;

2、在機(jī)關(guān)工作的農(nóng)電工按績(jī)效考核原標(biāo)準(zhǔn)不變,各部門(mén)考核、勞資造表發(fā)放；

3、各所2008年1-4月份的績(jī)效考核按08年年初經(jīng)營(yíng)考核辦法考核兌現(xiàn)；

4、從2008年5月份開(kāi)始返回給所里的計(jì)劃，按20%添置有形資產(chǎn)并要求書(shū)面報(bào)告，待審批后方可使用；80%用于員工效益工資，并嚴(yán)格考核；

5、08年1-4月份有虧損的供電所，5月份后有效益的，返回的計(jì)劃40%彌補(bǔ)虧損、60%作效益工資；

6、返回給各所的計(jì)劃不低于70%的效益工資，由公司轉(zhuǎn)到員工的工資卡上，審批手續(xù)不變。

十一、其他未盡事項(xiàng)按《××省電力公司員工獎(jiǎng)懲辦法》和公司的其它規(guī)定執(zhí)行，如本考核方案規(guī)定與《××電力公司員工獎(jiǎng)懲辦法》沖突，則以《××電力公司員工獎(jiǎng)懲辦法》為準(zhǔn)。

篇7

(一)年度財(cái)務(wù)預(yù)算

財(cái)務(wù)預(yù)算以公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，結(jié)合當(dāng)前市場(chǎng)狀況和公司經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)，全面反映公司計(jì)劃年度各項(xiàng)收入、支出和經(jīng)營(yíng)成果的綜合性預(yù)算，它是公司經(jīng)營(yíng)管理中的重要組成部分，又是進(jìn)行成本控制、落實(shí)經(jīng)營(yíng)決策及考核經(jīng)營(yíng)成果的重要依據(jù)。通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)算將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到可控的預(yù)算項(xiàng)目，分解到各責(zé)任部門(mén)，為隨后控制環(huán)節(jié)提供管控的依據(jù)和量化控制指標(biāo)。

(二)設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)，落實(shí)責(zé)任部門(mén)

將多因素組合的預(yù)測(cè)方案與各責(zé)任部門(mén)聯(lián)合評(píng)估，設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)體系，形成績(jī)效考核辦法。可將保費(fèi)收入、應(yīng)收保費(fèi)、綜合賠付率、綜合費(fèi)用率以及分解后的手續(xù)費(fèi)、銷售管理費(fèi)用、人力成本、其他各項(xiàng)管理費(fèi)用等關(guān)鍵控制指標(biāo)分別落實(shí)到各職能部門(mén)等，并確定各項(xiàng)指標(biāo)控制的責(zé)任部門(mén)及責(zé)任人。

(三)主要成本費(fèi)用支出的事前審批及控制。

1、以人均產(chǎn)能為主要標(biāo)尺，制定人員配備標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一規(guī)范工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，控制新增人員配備及相應(yīng)人力成本。

2、對(duì)招待費(fèi)、差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、辦公用品、低值易耗品等預(yù)算內(nèi)支出，堅(jiān)持事前審批，嚴(yán)控預(yù)算外支出。

3、在預(yù)算指標(biāo)范圍內(nèi)，根據(jù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模預(yù)算制定資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)，避免盲目購(gòu)置。對(duì)辦公設(shè)備配置充分考慮其使用效率，并根據(jù)員工工作性質(zhì)或職能制定辦公設(shè)備配置標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)考慮部分辦公設(shè)備在公司同職場(chǎng)范圍內(nèi)統(tǒng)籌使用。

4、機(jī)構(gòu)籌建時(shí)注重當(dāng)?shù)乇Ｔ?、?jīng)營(yíng)損益規(guī)劃等研究，考慮新建機(jī)構(gòu)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)周期。

二、事中關(guān)鍵環(huán)節(jié)及其控制

(一)核算控制。

1、及時(shí)、準(zhǔn)確核算各項(xiàng)成本費(fèi)用，如實(shí)、完整反映當(dāng)期經(jīng)營(yíng)成本，據(jù)實(shí)計(jì)提、攤銷相關(guān)費(fèi)用，建立相關(guān)輔助賬和明細(xì)登記簿備查。

2、業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)性審核。嚴(yán)格審核經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)、支付性質(zhì)、支付對(duì)象、財(cái)務(wù)原始附件的真實(shí)性，據(jù)實(shí)反映各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成本。禁止以費(fèi)用報(bào)銷方式變相支付銷售人員工資及福利、變相支付手續(xù)費(fèi)、變相費(fèi)率優(yōu)惠、掩蓋凈保費(fèi)入賬等違規(guī)支付行為。杜絕假發(fā)票、假批單退費(fèi)，確保業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性，降低經(jīng)營(yíng)成本，規(guī)避監(jiān)管及稅收處罰成本支付風(fēng)險(xiǎn)。

(二)支付流程審核控制

實(shí)行集中支付及管理，二級(jí)分公司集中支付所屬機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)支出及費(fèi)用，嚴(yán)格權(quán)限審批、支付審核流程、預(yù)算執(zhí)行。

(三)建立財(cái)務(wù)預(yù)警，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程控制

通過(guò)信息系統(tǒng)的支撐，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)中可實(shí)時(shí)或定期提取業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，如綜合賠付率、綜合費(fèi)用率、可用費(fèi)用額度、綜合費(fèi)用控制率指標(biāo)，尤其是綜合成本超預(yù)算或異常，變動(dòng)費(fèi)用或邊際成本變動(dòng)趨勢(shì)異常等。

(四)資金管理控制

嚴(yán)格賬戶資金管理和現(xiàn)金流管理，加強(qiáng)資金的上解下?lián)芰鞒谈?，減少賬戶資金沉淀，提高資金運(yùn)用效率，各分支機(jī)構(gòu)保費(fèi)收入資金必須按規(guī)定時(shí)間自動(dòng)上劃，業(yè)務(wù)賬戶資金及時(shí)歸入保費(fèi)收入專戶?？偣緡?yán)格按預(yù)算審核各項(xiàng)費(fèi)用資金申請(qǐng)，以控制資金下?lián)芊绞捷o助成本控制。

三、事后關(guān)鍵環(huán)節(jié)及其控制

(一)跟蹤分析，財(cái)務(wù)檢查

財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)同業(yè)務(wù)部門(mén)和其他責(zé)任部門(mén)，定期跟蹤分析，召開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，剖析問(wèn)題，提交分析報(bào)告和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)執(zhí)行情況報(bào)告，以便調(diào)整相關(guān)政策。同時(shí)，定期組織財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及財(cái)務(wù)工作質(zhì)量檢查。對(duì)賬戶資金、資產(chǎn)、成本預(yù)算執(zhí)行等情況通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)或非現(xiàn)場(chǎng)檢查方式，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低風(fēng)險(xiǎn)成本。

(二)績(jī)效考核

依據(jù)期末實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果指標(biāo)，評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)施薪酬掛鉤考核，嚴(yán)格按月(季)、年考核兌現(xiàn)，做到獎(jiǎng)罰分明，并總結(jié)績(jī)效考核效果，為適時(shí)調(diào)整考核指標(biāo)以及策劃下期績(jī)效指標(biāo)設(shè)置提供依據(jù)。綜上所述，財(cái)務(wù)控制包括事前、事中、事后的三大控制階段，管控關(guān)鍵包括全面預(yù)算、財(cái)務(wù)核算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核等控制環(huán)節(jié):

1、全面預(yù)算環(huán)節(jié)是依據(jù)總公司年度預(yù)算綱要以及成本控制要求，采用倒推方法將經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解到分支機(jī)構(gòu)、各預(yù)算項(xiàng)目，合理配置公司人、財(cái)、物等戰(zhàn)略資源。通過(guò)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程控制、資金預(yù)算審核多方式的配合，加強(qiáng)成本費(fèi)用支出的事前審核與過(guò)程監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，糾正偏差。

2、財(cái)務(wù)核算環(huán)節(jié)是通過(guò)資金劃撥控制、支付流程及審核控制、核算控制，控制成本費(fèi)用支出，規(guī)范會(huì)計(jì)核算，提高數(shù)據(jù)真實(shí)性，同時(shí)通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)警建立快速反應(yīng)機(jī)制。

篇8

關(guān)鍵詞 民營(yíng)企業(yè) 中層管理人員 激勵(lì)機(jī)制

1民營(yíng)企業(yè)與激勵(lì)機(jī)制

1.1民營(yíng)企業(yè)的界定

民營(yíng)企業(yè)，簡(jiǎn)稱民企、公司或企業(yè)類別的名稱，是指所有的非公有制企業(yè)。從廣義上看，民營(yíng)只與國(guó)有獨(dú)資企業(yè)相對(duì)，而與任何非國(guó)有獨(dú)資企業(yè)是相容的，包括國(guó)有持股和控股企業(yè)。從狹義的角度來(lái)看，“民營(yíng)企業(yè)”僅指私營(yíng)企業(yè)和以私營(yíng)企業(yè)為主體的聯(lián)營(yíng)企業(yè)。

1.2激勵(lì)與激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)被認(rèn)為是“最偉大的管理原理”。作為組織行為學(xué)的研究重點(diǎn)，激勵(lì)成為具有挑戰(zhàn)性的核心課題之一。激勵(lì)，主要是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程。從定義上判斷，激勵(lì)就是使人們內(nèi)心產(chǎn)生一種驅(qū)動(dòng)力，使之朝著所期望目標(biāo)前進(jìn)的過(guò)程。

激勵(lì)機(jī)制是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。根據(jù)激勵(lì)的內(nèi)容，一般包括績(jī)效激勵(lì)、薪酬激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)、精神激勵(lì)、人文關(guān)懷激勵(lì)等方式。

2民營(yíng)企業(yè)中層管理人員激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀

（1）薪酬：中層管理員工的薪酬結(jié)構(gòu)往往是民營(yíng)企業(yè)薪資架構(gòu)中最全面、“明細(xì)”最多最細(xì)的。通常包括工資、附加工資、績(jī)效工資、職位補(bǔ)貼、年終獎(jiǎng)等，值得一提的是，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步完善，民營(yíng)企業(yè)都對(duì)中層管理員工采取股權(quán)激勵(lì)的比率日益提高。

（2）福利：根據(jù)公司經(jīng)濟(jì)效益的好壞，民營(yíng)企業(yè)中層管理人員的福利待遇會(huì)存在一定變化。

（3）職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)：作為企業(yè)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的儲(chǔ)備力量，中層管理人員是民營(yíng)企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的重要一環(huán)。中層管理人員往往又是所在崗位的骨干，因此在財(cái)力允許的情況下，公司或聘請(qǐng)專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或聘請(qǐng)行業(yè)專業(yè)，對(duì)其進(jìn)行相關(guān)工作技能培訓(xùn)，這種做法既能幫助有效提升中層管理人員的崗位勝任度，又是一種行之有效的鼓勵(lì)手段，因此，為大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)所采用。而其中的佼佼者，部分民營(yíng)企業(yè)會(huì)進(jìn)一步提供到知名高校脫產(chǎn)委托培養(yǎng)的機(jī)會(huì)，這種做法主要是提供給更高管理通道的優(yōu)秀人才，提升其綜合管理能力。

3目前民營(yíng)企業(yè)中層管理人員激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題

3.1績(jī)效評(píng)估存在不足

部分民企績(jī)效考核設(shè)計(jì)過(guò)于簡(jiǎn)單，比如只和企業(yè)的產(chǎn)量掛鉤，導(dǎo)致部分中層管理人員反饋說(shuō)“只考核整體產(chǎn)量水平，與個(gè)人努力不大”、“基本沒(méi)有什么考核，只有產(chǎn)量的上下浮動(dòng)”，“產(chǎn)量多少與我們工作沒(méi)有直接聯(lián)系”。這種做法忽視了個(gè)人工作績(jī)效的重要性，仍是一種變相的大鍋飯制度，沒(méi)有很好體現(xiàn)個(gè)人的工作能力。

3.2薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理

特別對(duì)于支持類崗位，比如財(cái)務(wù)、人力資源、質(zhì)檢等部門(mén)，績(jī)效考核獎(jiǎng)金的比率較低績(jī)效占比過(guò)低。這些崗位的中層管理人員，在評(píng)價(jià)激勵(lì)制度時(shí)，往往認(rèn)為“績(jī)效對(duì)薪酬的影響并不大”、“希望擴(kuò)大績(jī)效成績(jī)，增加績(jī)效收入”。

3.3職業(yè)發(fā)展路徑不夠明晰

對(duì)于晉升機(jī)制，部分民企對(duì)中層管理人員缺乏清晰的晉升途徑指導(dǎo)，導(dǎo)致這部分員工看不到職業(yè)發(fā)展軌跡和希望，逐漸喪失工作的積極性和進(jìn)取心；而對(duì)于淘汰機(jī)制，部分民企雖然建立了相關(guān)機(jī)制，但沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行，導(dǎo)致該淘汰的人沒(méi)有被淘汰，久而久之，挫傷了員工整體積極性，更縱容了某些員工的消極工作態(tài)度。

3.4部分中層管理人員工作積極性不高

中層管理人員經(jīng)過(guò)幾年工作后，逐漸掌握了工作技能的同時(shí)，也基本適應(yīng)了工作內(nèi)容，開(kāi)始進(jìn)入倦怠期。缺乏新的挑戰(zhàn)性內(nèi)容和責(zé)任，會(huì)讓中層管理人員感覺(jué)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)工作價(jià)值，缺乏工作創(chuàng)造性。時(shí)間長(zhǎng)了之后，從內(nèi)心深處會(huì)認(rèn)為工作沒(méi)有意義，慢慢放棄學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，開(kāi)始“混日子”。

4民營(yíng)企業(yè)中層管理人員激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)設(shè)計(jì)思路

據(jù)資料顯示，在2000年以后的CEO（Chief Executive Officer）應(yīng)具備的知識(shí)和技能中，人力資源管理的重要性僅次于制定戰(zhàn)略，排在第二位。這表明，人力資源活動(dòng)的重要性顯著提高。

因此，從公司頂層開(kāi)始，構(gòu)造一套完整的激勵(lì)體系，以增加公司L遠(yuǎn)發(fā)展的活力，換言之，完善現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制、初步形成符合企業(yè)發(fā)展需要的現(xiàn)代激勵(lì)機(jī)制是解決問(wèn)題的根本出路，從根本上，有效的激勵(lì)到中層管理人員，提高組織的效率。

（1）實(shí)施全面績(jī)效考核。針對(duì)前文所述的中層管理人員的績(jī)效激勵(lì)的不足問(wèn)題，結(jié)合公司的人力資源戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)和實(shí)施個(gè)人全面的績(jī)效考核，細(xì)化考評(píng)的內(nèi)容，合理選取指標(biāo)權(quán)重，公開(kāi)、透明實(shí)施績(jī)效考核。

（2）優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。按照人力資源的吸引性戰(zhàn)略，秉著既能有助于吸引和培養(yǎng)中層管理人員又能有效控制人員管理成本，發(fā)揮名企的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化設(shè)計(jì)薪酬方案。具體做法包括增加績(jī)效薪酬比重、優(yōu)化股權(quán)激勵(lì)方案等。

（3）明確中層管理員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。有效的晉升和淘汰制度，可以充分調(diào)動(dòng)員工，特別是公司中層管理人員的積極性，有助于打破大鍋飯制度，讓優(yōu)秀的員工能夠脫穎而出，不合格的員工則要調(diào)整崗位甚至進(jìn)入淘汰通道。

篇9

中國(guó)人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)”）在改制上市之后，逐步探索出的PICC （One Program、Two Insights、Three Components、Four Courses） 績(jī)效管理模型，以KPI為核心，以KBI、KCI為補(bǔ)充，兼顧過(guò)程和結(jié)果的四步閉環(huán)體系，不僅很好地體現(xiàn)了東、西方企業(yè)管理文化的融合，也正好符合中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)改制上市后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和未來(lái)發(fā)展需要。

中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)上市10余年來(lái)，已經(jīng)逐漸從一家傳統(tǒng)的國(guó)有保險(xiǎn)公司，轉(zhuǎn)型為一家具有全球視野的現(xiàn)代化企業(yè)，其在績(jī)效管理方面的探索實(shí)踐，對(duì)很多類似企業(yè)都具有積極的參考和借鑒價(jià)值。本文僅圍繞中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)總部層面對(duì)PICC模型進(jìn)行介紹和討論。

PICC績(jī)效管理模型

PICC績(jī)效管理體系在借鑒平衡計(jì)分卡、目標(biāo)管理、能力素質(zhì)模型、360度評(píng)價(jià)等多種績(jī)效管理理念和工具的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) （KPI） 為核心，以關(guān)鍵工作舉措 （KBI） 和關(guān)鍵能力素質(zhì) （KCI） 為補(bǔ)充的績(jī)效管理模型。其中的KPI主要來(lái)源于西方企業(yè)的量化績(jī)效管理思想，KBI、KCI主要脫胎于國(guó)內(nèi)企業(yè)年度工作述職和“德、能、勤、績(jī)、廉”民主評(píng)價(jià)（如圖1）。

一套體系 （One Program）：中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)各級(jí)機(jī)構(gòu)在管理理念、管理制度、管理流程以及管理系統(tǒng)方面，均采用統(tǒng)一、規(guī)范的績(jī)效管理模式。具體包括一套辦法、一本手冊(cè)和兩個(gè)指標(biāo)詞典。其中，《員工績(jī)效管理辦法》屬于公司績(jī)效管理的綱領(lǐng)性文件，《績(jī)效管理手冊(cè)》屬于操作性手冊(cè)，《關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)詞典》和《關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)詞典》包含了所有部門(mén)以及各類人員可能涉及到的考核指標(biāo)。在執(zhí)行中，嚴(yán)格按照PDCA四個(gè)步驟，實(shí)施閉環(huán)式績(jī)效管理，確保根據(jù)公司戰(zhàn)略分解得出的考核指標(biāo)能夠全面落地。同時(shí)，公司定制開(kāi)發(fā)的績(jī)效管理IT系統(tǒng)，可以支持將科學(xué)的績(jī)效管理理念嵌入系統(tǒng)剛性推行，既提升了效率，又統(tǒng)一了標(biāo)準(zhǔn)，從而在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)“全員、全流程、閉環(huán)式”績(jī)效管理。

二維視角 （Two Insights）：二維視角是指績(jī)效管理不僅關(guān)注“結(jié)果”本身，同樣關(guān)注“結(jié)果”的產(chǎn)生“過(guò)程”。在過(guò)程管控方面，以定期績(jī)效質(zhì)詢的方式來(lái)加以保障，每個(gè)季度均會(huì)召開(kāi)“績(jī)效質(zhì)詢會(huì)”，并特別重視會(huì)前的異動(dòng)指標(biāo)識(shí)別、會(huì)中的領(lǐng)導(dǎo)公開(kāi)質(zhì)詢以及會(huì)后的改進(jìn)措施跟進(jìn)，從而形成了持續(xù)性的壓力傳導(dǎo)，并有效避免了近因效應(yīng)對(duì)年度績(jī)效考核的影響。

三個(gè)組成 （Three Components）：績(jī)效指標(biāo)體系由關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) （KPI）、關(guān)鍵工作舉措 （KBI）和關(guān)鍵能力素質(zhì) （KCI）三部分構(gòu)成。同時(shí)，針對(duì)不同類別（序列）員工的工作特性，指標(biāo)體系也體現(xiàn)了KPI、KBI和KCI三者的科學(xué)組合，考核內(nèi)容各有側(cè)重（如圖2）。

“KPI+KBI+KCI”的組合方式較好地體現(xiàn)了全面績(jī)效管理理念：KPI主要是定量考核指標(biāo)，KBI、KCI主要是定性評(píng)價(jià)指標(biāo);KPI、KBI主要源于戰(zhàn)略分解，而KCI主要基于崗位職責(zé);KPI是結(jié)果性指標(biāo)體現(xiàn)過(guò)去，KBI是過(guò)程性指標(biāo)代表現(xiàn)在，而KCI是潛質(zhì)性指標(biāo)預(yù)示未來(lái);同時(shí)，“KPI+KBI+KCI”的組合也正好體現(xiàn)了“業(yè)績(jī)+行為+潛能”的全面績(jī)效觀點(diǎn)。

在考核指標(biāo)方面，不同類型的員工必須進(jìn)行有針對(duì)性的選擇，如對(duì)于差異較大且難于量化的專業(yè)技術(shù)崗位，可以只考核KBI和KCI;而對(duì)于易于量化考核的銷售類崗位，則更適合考核KPI和KCI。與此同時(shí)，雖然各類崗位都要進(jìn)行KCI考核，但不同崗位的能力素質(zhì)要求存在巨大差異，如管理崗側(cè)重于戰(zhàn)略洞察、激勵(lì)發(fā)展和高效運(yùn)營(yíng)，而銷售類崗位則更側(cè)重于業(yè)務(wù)拓展、團(tuán)隊(duì)精神和客戶導(dǎo)向。

四步流程（Four Courses）：績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的閉環(huán)，包括績(jī)效計(jì)劃、過(guò)程管控、績(jī)效考核和結(jié)果運(yùn)用四個(gè)步驟（簡(jiǎn)稱PDCA四步閉環(huán)）。四個(gè)步驟相互銜接、周而復(fù)始，共同構(gòu)成中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)績(jī)效管理閉環(huán)體系。

四步閉環(huán)的PICC流程

圍繞PICC模型中的PDCA四步閉環(huán)體系，我們將詳細(xì)介紹中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)總部績(jī)效管理的流程和重點(diǎn)。

績(jī)效計(jì)劃階段 （Plan）

績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的前提和基礎(chǔ)，同時(shí)也是最容易引發(fā)爭(zhēng)議的難點(diǎn)所在。一般而言，在進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃時(shí)，會(huì)出現(xiàn)以下難點(diǎn)。

如何說(shuō)服被考核者接受考核指標(biāo)

要讓被考核者接受考核指標(biāo)，需要有效解決考核指標(biāo)的合理、合法、可接受問(wèn)題。下面的措施有助于解決這一問(wèn)題：成立更具公信力的績(jī)效管理工作小組;廣泛征求被考核者意見(jiàn);運(yùn)用平衡計(jì)分卡和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路線圖。比如，在中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)總部，我們就運(yùn)用平衡計(jì)分卡，來(lái)使公司的相關(guān)考核指標(biāo)形成有效的關(guān)聯(lián)體系，并使相關(guān)部門(mén)的行動(dòng)統(tǒng)一到公司整體戰(zhàn)略上來(lái)，為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行提供強(qiáng)有力的保障。同時(shí)，為了保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我們還采用了“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路線圖”的方式將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，變成一個(gè)一個(gè)可考核、可衡量的KPI指標(biāo)（如圖3）。

如何兼顧眼前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益

注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)置的考核方式，能有效兼顧企業(yè)眼前與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。在中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)總部所有部門(mén)的考核指標(biāo)中，純粹的財(cái)務(wù)類指標(biāo)數(shù)量?jī)H占30%，非財(cái)務(wù)類指標(biāo)數(shù)量（客戶、運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）占到70%。但從考核權(quán)重的角度，因考慮到績(jī)效考核最終還是要聚焦于財(cái)務(wù)結(jié)果，因此財(cái)務(wù)類指標(biāo)的數(shù)量雖然不多，但權(quán)重總體而言會(huì)達(dá)到70%，非財(cái)務(wù)類指標(biāo)的權(quán)重為30%。此外，針對(duì)一些影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建的方面，特別是一些短期內(nèi)會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)方面造成負(fù)面影響，但長(zhǎng)期對(duì)公司有利的業(yè)務(wù)和工作，我們通常會(huì)采取單獨(dú)考核、剔除考核、考核認(rèn)可或者設(shè)置加分項(xiàng)的方式，鼓勵(lì)被考核人加快發(fā)展，免除后顧之憂。

如何平衡定量考核與定性評(píng)價(jià)

在績(jī)效考核指標(biāo)中，定量指標(biāo)很重要，也很關(guān)鍵，但并不是全部。定量指標(biāo)不一定能夠滿足所有部門(mén)的考核需求，同時(shí)定量指標(biāo)也無(wú)法衡量或評(píng)估績(jī)效的全部。PICC的績(jī)效管理模型已經(jīng)很好地詮釋了定量考核與定性評(píng)價(jià)的結(jié)合，以KPI為核心，以KBI、KCI為補(bǔ)充的績(jī)效管理模型，有效地兼顧和平衡了定量與定性評(píng)價(jià)，使得績(jī)效管理模型的適用性更強(qiáng)。

如何科學(xué)分解預(yù)算目標(biāo)

考核指標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)設(shè)置常常會(huì)受到被考核者的詬病，因?yàn)樵诜纸忸A(yù)算目標(biāo)時(shí)，總是基于一定的假設(shè)和預(yù)判，但結(jié)果往往是“計(jì)劃趕不上變化”。預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)存在偏差幾乎不可避免，為有效解決預(yù)算目標(biāo)分解困境，可以從以下三個(gè)方面進(jìn)行嘗試：一是用市場(chǎng)對(duì)標(biāo)的方式來(lái)下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，即按照市場(chǎng)發(fā)展水平來(lái)對(duì)標(biāo)考核，這樣可以促使被考核者緊盯市場(chǎng)謀發(fā)展，同時(shí)也兼顧了市場(chǎng)本身的變化因素，被考核者不會(huì)再以預(yù)算下達(dá)與市場(chǎng)狀況相背離來(lái)質(zhì)疑預(yù)算目標(biāo)的有效性;二是用內(nèi)部對(duì)標(biāo)的方式來(lái)下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，有些考核指標(biāo)無(wú)法從監(jiān)管部門(mén)等第三方機(jī)構(gòu)拿到可靠的數(shù)據(jù)，但相關(guān)考核又非常重要，此時(shí)我們便會(huì)采用內(nèi)部對(duì)標(biāo)的方式來(lái)下達(dá)考核指標(biāo)，這種考核方式通常也不會(huì)引起過(guò)多的非議;三是借助預(yù)算分解模型確定預(yù)算目標(biāo)，即通過(guò)考核兌現(xiàn)機(jī)制迫使被考核者努力承諾超越上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)，最真實(shí)地報(bào)送自己力所能及的目標(biāo)，并盡全力去達(dá)成該目標(biāo)?？傮w而言就是按照“上級(jí)定基調(diào)、下級(jí)報(bào)承諾、獎(jiǎng)勵(lì)超目標(biāo)、懲罰未達(dá)標(biāo)”的原則，確定預(yù)算目標(biāo)。

如何平衡指標(biāo)設(shè)置差異化與考核結(jié)果可比性

通常情況下，當(dāng)考核指標(biāo)差異化設(shè)置較為充分時(shí)，常常會(huì)面臨考核結(jié)果的可比性問(wèn)題。針對(duì)此問(wèn)題，可以采取分類排名的方式來(lái)解決。在中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)總部，我們通常會(huì)把所有部門(mén)劃分為三類，即產(chǎn)品線部門(mén)、渠道部門(mén)和綜合支持部門(mén)。三類考核部門(mén)內(nèi)部保持考核指標(biāo)的相對(duì)一致性，從而確保最終考核結(jié)果的可比性，不同類別部門(mén)之間不進(jìn)行比較。年終績(jī)效考核時(shí)，按照三個(gè)類別分別進(jìn)行排名并確定考核等級(jí)。

如何建立中后臺(tái)部門(mén)考核指標(biāo)體系

企業(yè)中后臺(tái)部門(mén)考核指標(biāo)的設(shè)置，一直是績(jī)效計(jì)劃中的一個(gè)難點(diǎn)。除了經(jīng)常采用的圍繞內(nèi)部客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)維度設(shè)置考核指標(biāo)，以及重點(diǎn)強(qiáng)化關(guān)鍵工作舉措（KBI） 考核外，將一些不常發(fā)生也不愿發(fā)生的事項(xiàng)，轉(zhuǎn)變?yōu)榫植糠駴Q指標(biāo)，變相實(shí)施量化考核也是不錯(cuò)的做法。具體而言，就是將這類不該發(fā)生的事件轉(zhuǎn)變?yōu)?和1的關(guān)系進(jìn)行考核，一件未發(fā)生即達(dá)成年度預(yù)算目標(biāo)，考核權(quán)重內(nèi)得滿分，發(fā)生一件考核權(quán)重內(nèi)得0分。

如何對(duì)創(chuàng)新工作實(shí)施考核

很多企業(yè)都希望對(duì)創(chuàng)新工作進(jìn)行考核，但創(chuàng)新工作到底該如何進(jìn)行考核卻一直困擾著他們。人保財(cái)險(xiǎn)總部根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分別設(shè)置了“產(chǎn)品創(chuàng)新”和“科技創(chuàng)新”考核指標(biāo)，并主要采取四種方式科學(xué)設(shè)計(jì)考核導(dǎo)向：一是用加分項(xiàng)的方式考核創(chuàng)新工作，即創(chuàng)新失敗不會(huì)被扣分;二是設(shè)定具體的創(chuàng)新認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，即僅對(duì)達(dá)標(biāo)的創(chuàng)新項(xiàng)目進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì);三是設(shè)定創(chuàng)新加分上限，鼓勵(lì)大家扎實(shí)開(kāi)展創(chuàng)新工作，而不是盲目追求創(chuàng)新;四是鼓勵(lì)協(xié)同創(chuàng)新，創(chuàng)新成果一經(jīng)認(rèn)定，牽頭部門(mén)和配合部門(mén)均會(huì)受到不同程度的績(jī)效加分。

如何對(duì)于例外事件規(guī)范實(shí)施獎(jiǎng)懲

年初績(jī)效計(jì)劃考慮得再周全，恐怕也難以覆蓋一個(gè)部門(mén)全年的績(jī)效表現(xiàn)。筆者認(rèn)為，一個(gè)完備的績(jī)效計(jì)劃，一定要有一個(gè)富有彈性的“兜底條款”，用以彌補(bǔ)績(jī)效計(jì)劃過(guò)于明確、過(guò)于剛性的不足。同時(shí)，我們還需要對(duì)“兜底條款”的彈性空間進(jìn)行約束，防止彈性過(guò)大導(dǎo)致對(duì)整體結(jié)果的扭曲。為有效解決上述問(wèn)題，中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)總部在每個(gè)部門(mén)的績(jī)效合同中都設(shè)置了一個(gè)“加減分項(xiàng)”，僅針對(duì)非常突出的績(jī)效表現(xiàn)或非常重大的經(jīng)濟(jì)損失實(shí)施加減分，并明確了加減分上下限要求。

過(guò)程管控階段 （Do）

過(guò)程管控是績(jī)效管理工作中最容易被忽略的部分，然而恰恰又是確保最終目標(biāo)保質(zhì)保量實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)總部的過(guò)程管控機(jī)制，是借助“季度績(jī)效質(zhì)詢會(huì)”這一特殊方式來(lái)加以實(shí)現(xiàn)的，具體流程如圖4所示。

與傳統(tǒng)的匯報(bào)述職不同，季度績(jī)效質(zhì)詢會(huì)的突出特點(diǎn)可以總結(jié)為：會(huì)前進(jìn)行異動(dòng)指標(biāo)識(shí)別;會(huì)上所有部門(mén)均需在固定時(shí)間內(nèi)采用統(tǒng)一PPT模版進(jìn)行匯報(bào);質(zhì)詢會(huì)期間每個(gè)部門(mén)都要接受領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)詢;現(xiàn)場(chǎng)根據(jù)述職情況進(jìn)行考核打分;會(huì)后擬訂改進(jìn)計(jì)劃，并于下一次質(zhì)詢會(huì)召開(kāi)時(shí)匯報(bào)改進(jìn)計(jì)劃完成情況。

看似簡(jiǎn)單的過(guò)程管控機(jī)制，經(jīng)過(guò)多年的持續(xù)推動(dòng)實(shí)施，可以取得非常顯著的成效。如規(guī)范匯報(bào)模式，使會(huì)議效率大大提升;持續(xù)傳導(dǎo)考核壓力，促使各級(jí)管理者增強(qiáng)緊迫意識(shí);強(qiáng)化“質(zhì)詢環(huán)節(jié)”，持續(xù)提升績(jī)效表現(xiàn);將工作成效評(píng)價(jià)蘊(yùn)含于完成過(guò)程之中，有效提升主觀評(píng)價(jià)事項(xiàng)的客觀性;實(shí)現(xiàn)信息溝通，增進(jìn)與會(huì)各方對(duì)彼此的理解與信任，并有助于打破部門(mén)壁壘的束縛。

績(jī)效考核階段 （Check）

績(jī)效考核是所有人都會(huì)重視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。除定量指標(biāo)計(jì)算外，定性指標(biāo)如何客觀公正評(píng)價(jià)也是一直困擾業(yè)界的待解難題。針對(duì)相關(guān)指標(biāo)評(píng)價(jià)，中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)總部從以下兩個(gè)方面進(jìn)行了探索。

打破部門(mén)壁壘、強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同

部門(mén)壁壘、內(nèi)部協(xié)同問(wèn)題是所有大型企業(yè)都可能面臨的問(wèn)題，相關(guān)問(wèn)題從根本上也不可能完全杜絕，即使像GE、IBM這樣的國(guó)際領(lǐng)先公司，在內(nèi)部協(xié)作、資源整合、反應(yīng)速度等方面也會(huì)不同程度地存在類似問(wèn)題，這與大公司本身所固有的特點(diǎn)是密不可分的。

在績(jī)效考核過(guò)程中，建立后向一體化的內(nèi)部客戶服務(wù)評(píng)價(jià)機(jī)制，以及建立聯(lián)動(dòng)考核指標(biāo)體系，有助于解決部門(mén)壁壘和內(nèi)部協(xié)同問(wèn)題。建立后向一體化的內(nèi)部客戶服務(wù)評(píng)價(jià)機(jī)制，是指按照服務(wù)流向反向設(shè)計(jì)考核評(píng)價(jià)流向，重點(diǎn)由基層公司對(duì)總部前臺(tái)部門(mén)實(shí)施評(píng)價(jià)，由前臺(tái)部門(mén)對(duì)中后臺(tái)部門(mén)實(shí)施評(píng)價(jià)。

建立聯(lián)動(dòng)考核指標(biāo)體系，則有助于持續(xù)強(qiáng)化各部門(mén)間的利益關(guān)聯(lián)和內(nèi)部協(xié)同，充分發(fā)揮績(jī)效管理“整體大于局部”的協(xié)同效應(yīng)

此外，建立“利益共享、責(zé)任共擔(dān)”的協(xié)同考核機(jī)制，即在相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)考核時(shí)認(rèn)可產(chǎn)品線之間的交叉銷售成果，也能鼓勵(lì)渠道之間強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同，分享收益，共擔(dān)責(zé)任，起到有效避免內(nèi)部爭(zhēng)搶和資源重復(fù)投入問(wèn)題。

如何完善定性指標(biāo)考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)

傳統(tǒng)定量指標(biāo)的考核通常不會(huì)引發(fā)太多質(zhì)疑，但績(jī)效考核環(huán)節(jié)，如何讓主觀評(píng)價(jià)的結(jié)果更加客觀化，是常常困擾人們的一個(gè)問(wèn)題。對(duì)應(yīng)中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)，就是如何使得KBI和KCI部分的考核結(jié)果更加客觀。為達(dá)成以上目標(biāo)，我們重點(diǎn)從以下三個(gè)方面進(jìn)行了探索：

按照“誰(shuí)了解誰(shuí)賦分”的原則設(shè)置考核關(guān)系。主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)，無(wú)論是工作事項(xiàng)，還是能力素質(zhì)，唯有讓了解被考核者的人實(shí)施賦分，其評(píng)價(jià)結(jié)果才可能更加客觀。

列明細(xì)項(xiàng)實(shí)施考核賦分。為盡可能降低賦分評(píng)價(jià)的主觀性，對(duì)于依托績(jī)效管理系統(tǒng)組織實(shí)施的考核賦分，盡可能采用列明細(xì)項(xiàng)的方式進(jìn)行賦分。如，關(guān)鍵工作舉措 （KBI） 多由直接上級(jí)按照“對(duì)事不對(duì)人”的原則，逐項(xiàng)進(jìn)行評(píng)價(jià)賦分;關(guān)鍵能力素質(zhì) （KCI） 通常由被考核者的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)按照“對(duì)素質(zhì)項(xiàng)不對(duì)人”的原則，對(duì)能力素質(zhì)指標(biāo)進(jìn)行逐項(xiàng)賦分。

依托績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施賦分糾偏。任何主觀事項(xiàng)的賦分，如果不設(shè)置一定的糾偏機(jī)制，“老好人”和惡意賦分現(xiàn)象就很難杜絕。同時(shí)，如果不借助糾偏機(jī)制使各有權(quán)賦分人的賦分尺度保持基本一致，其評(píng)價(jià)結(jié)果也就很難進(jìn)行橫向和縱向的比較。為有效解決以上問(wèn)題，我們參考正態(tài)分布原則，對(duì)考核系統(tǒng)進(jìn)行了設(shè)置。如關(guān)鍵工作舉措 （KBI） 和關(guān)鍵能力素質(zhì) （KCI） 的考核均采用逐項(xiàng)賦分方式;為減輕有權(quán)賦分人的賦分難度，所有事項(xiàng)均采用5分制進(jìn)行賦分，系統(tǒng)默認(rèn)設(shè)置3分;賦分標(biāo)準(zhǔn)5、4、3、2、1分別對(duì)應(yīng)優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格等等。同時(shí)，我們給予部門(mén)負(fù)責(zé)人一定的調(diào)整權(quán)限，以便糾正績(jī)效考核可能存在的偏差和不足。借助以上兩步糾偏，最終使得主觀事項(xiàng)的評(píng)分結(jié)果客觀化。

反饋運(yùn)用階段 （Action）

很多企業(yè)都將績(jī)效考核結(jié)果與績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)進(jìn)行了關(guān)聯(lián)，但績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用僅僅局限于此嗎？作為績(jī)效管理PDCA閉環(huán)不可或缺的一環(huán)，績(jī)效結(jié)果的全面應(yīng)用至關(guān)重要。以下的幾種績(jī)效結(jié)果應(yīng)用能夠更好地體現(xiàn)績(jī)效管理的激勵(lì)作用。

將公司整體業(yè)績(jī)情況以及部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果與員工個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)進(jìn)行關(guān)聯(lián);建立績(jī)效積分制，一定的時(shí)間周期內(nèi)調(diào)整員工薪酬等級(jí)和薪酬檔次;建立績(jī)效考核結(jié)果與員工職務(wù)晉升關(guān)聯(lián)機(jī)制;實(shí)施全員績(jī)效反饋。

此外，在中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)總部年度績(jī)效考核結(jié)束后，所有管理者都會(huì)與直接下級(jí)進(jìn)行績(jī)效面談，并將面談結(jié)果自行錄入績(jī)效管理系統(tǒng)，相關(guān)內(nèi)容需獲得直接下級(jí)的確認(rèn)。同時(shí)，績(jī)效管理系統(tǒng)還會(huì)將關(guān)鍵能力素質(zhì) （KCI） 考核結(jié)果自動(dòng)反饋員工本人和其直接上級(jí)，以便共同查找績(jī)效差距（如圖5）。

結(jié)語(yǔ)

中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)的PICC歷經(jīng)5年的持續(xù)完善提升，員工對(duì)公司的績(jī)效管理體制認(rèn)同率大幅提升。2014年下半年，我們對(duì)總部各級(jí)人員組織實(shí)施了一次問(wèn)卷調(diào)查。與2008年相比，員工在所有19個(gè)問(wèn)題的正面評(píng)價(jià)占比方面均獲得大幅提升，其中正面評(píng)價(jià)占比高于70%的達(dá)到15項(xiàng)，平均提升了32.87%。

篇10

【摘要】企業(yè)生命周期中的成長(zhǎng)期階段，績(jī)效評(píng)價(jià)體系從零開(kāi)始建立，在這個(gè)特殊的階段，體系的建立必須要和企業(yè)的基礎(chǔ)管理實(shí)際、組織結(jié)構(gòu)變革等一系列成長(zhǎng)期企業(yè)的實(shí)際情況緊密結(jié)合，體系建立的過(guò)程中會(huì)有相當(dāng)長(zhǎng)的調(diào)試和磨合期，從管理實(shí)踐看，必須關(guān)注實(shí)際操作的關(guān)鍵控制點(diǎn)。

從企業(yè)的生命周期看，企業(yè)的發(fā)展可分為導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。一般而言，導(dǎo)入期的企業(yè)規(guī)模較小，管理粗放，這個(gè)階段的績(jī)效考評(píng)方式相對(duì)簡(jiǎn)單，也沒(méi)有較為完整的評(píng)價(jià)體系，往往以主要領(lǐng)導(dǎo)層的評(píng)價(jià)為依據(jù)。但是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模逐漸龐大，人員構(gòu)成也日漸復(fù)雜，面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)開(kāi)始面臨成長(zhǎng)期的發(fā)展壓力，此時(shí)原來(lái)簡(jiǎn)單粗放的績(jī)效考評(píng)方式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)企業(yè)日常管理的需要，更無(wú)法匹配企業(yè)在諸如組織架構(gòu)、內(nèi)部流程、人力儲(chǔ)備等各方面的改革舉措。因此，對(duì)成長(zhǎng)期企業(yè)而言，逐步建立全面公正的績(jī)效評(píng)價(jià)體系就變得勢(shì)在必行，在這其中，有幾件工作是首當(dāng)其沖的。

一、因地制宜，著眼企業(yè)基礎(chǔ)管理實(shí)際

現(xiàn)行比較先進(jìn)的績(jī)效考核理念往往是通過(guò)成熟期企業(yè)的實(shí)踐總結(jié)形成的，這些理念可以給成長(zhǎng)期企業(yè)帶來(lái)一些方向性的引導(dǎo)，但是可能與其現(xiàn)有的管理實(shí)際還不能完全契合。成長(zhǎng)期企業(yè)的人員構(gòu)成、組織結(jié)構(gòu)、管理制度等各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作都處于完善過(guò)程之中，建立全面的績(jī)效考評(píng)體系的基礎(chǔ)配備參差不齊，比如，各類崗位描述和分類尚未梳理清晰，企業(yè)組織架構(gòu)變革尚未調(diào)整到位，各項(xiàng)規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程尚未理順，同時(shí)，習(xí)慣于原有領(lǐng)導(dǎo)層集權(quán)考核方式下的員工，對(duì)于新考核方式的權(quán)威性和合理性的認(rèn)知還有一個(gè)過(guò)程。

在上述情況下，完全照搬成熟企業(yè)的管理理念顯然是無(wú)法奏效的，因此，建立成長(zhǎng)期企業(yè)績(jī)效考評(píng)體系的第一步，就是要了解和分析企業(yè)現(xiàn)有基礎(chǔ)管理的實(shí)際情況，找出可能對(duì)考評(píng)體系搭建構(gòu)成障礙的若干瓶頸。針對(duì)基礎(chǔ)管理的薄弱環(huán)節(jié)，一方面對(duì)短期內(nèi)可以解決的問(wèn)題加快梳理，另一方面對(duì)暫時(shí)還無(wú)法調(diào)整到位的問(wèn)題，要修訂考評(píng)體系的部分內(nèi)容，甚至具體考核模式，從而切實(shí)保證考評(píng)體系與管理實(shí)際較好的融合。

二、借勢(shì)而為，跟進(jìn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革

企業(yè)發(fā)展到一定階段，隨著機(jī)構(gòu)龐大，人員復(fù)雜帶來(lái)的一系列決策遲緩、反應(yīng)滯后問(wèn)題，在成長(zhǎng)期，企業(yè)勢(shì)必會(huì)考慮局部甚至全盤(pán)的組織結(jié)構(gòu)變革，這對(duì)于建立績(jī)效考評(píng)體系是一次難得的互為裨益的良機(jī)。因此，對(duì)于企業(yè)管理層而言，要及時(shí)抓住結(jié)構(gòu)調(diào)整的契機(jī)，盡早了解和深刻領(lǐng)會(huì)組織結(jié)構(gòu)變化的方向和目標(biāo)，同時(shí)，快速跟進(jìn)變革的要求，建立和調(diào)整適應(yīng)新架構(gòu)模式下的績(jī)效考評(píng)體系。

尤其是對(duì)于推進(jìn)機(jī)構(gòu)扁平化改革的成長(zhǎng)期企業(yè)，適應(yīng)扁平化模式下的績(jī)效考核方案必須是整體改革框架的有機(jī)構(gòu)成，在機(jī)構(gòu)變革過(guò)程中，如果出現(xiàn)新舊模式下績(jī)效考核方案的缺失，就像丟失了推進(jìn)改革的一個(gè)重要的管理抓手，會(huì)對(duì)人員穩(wěn)定，責(zé)權(quán)劃分，流程梳理等各項(xiàng)工作帶來(lái)極大的阻力，因此，在推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)變革的過(guò)程中，一定要抓好對(duì)考核體系的制定和調(diào)整工作。

三、綜合評(píng)價(jià)，增強(qiáng)指標(biāo)體系科學(xué)性

具體指標(biāo)制定的科學(xué)性是有效實(shí)施績(jī)效考核工作的前提，因此，必須建立對(duì)各經(jīng)營(yíng)實(shí)力的評(píng)價(jià)體系，綜合其人員、客戶、區(qū)域特征、歷史情況等相關(guān)因素，并使之量化，作為目標(biāo)制定的主要依據(jù)。評(píng)價(jià)體系的確定要建立在對(duì)大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)梳理和分析的基礎(chǔ)上，同時(shí)，尤其要做好對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位實(shí)際狀況的調(diào)研工作。

指標(biāo)的制定應(yīng)適度融入“自下而上，自上而下”的博弈機(jī)制，任何指標(biāo)設(shè)定體系都無(wú)法絕對(duì)科學(xué)的進(jìn)行計(jì)量，而對(duì)市場(chǎng)實(shí)際最為敏感的往往是各級(jí)經(jīng)營(yíng)單位，因此，要“自下而上”讓他們暢所欲言，再“自上而下”綜合平衡。同時(shí)，不能孤立的制定指標(biāo)，要將指標(biāo)下達(dá)和資源配給（如人力、工資和費(fèi)用）結(jié)合起來(lái)，增強(qiáng)指標(biāo)博弈中的公平性。

四、透明公開(kāi)，建立面向被考核對(duì)象的信息系統(tǒng)

隨著成長(zhǎng)期企業(yè)的業(yè)務(wù)不斷拓展，企業(yè)逐步開(kāi)始考慮建立各類信息系統(tǒng)，這其中也包括績(jī)效考評(píng)信息系統(tǒng)，但是由于績(jī)效考評(píng)體系的建立一般都是由管理層的推動(dòng)開(kāi)始，而具體操作的又是中后臺(tái)管理支撐部門(mén)，因此與考評(píng)相配合的系統(tǒng)的建立也會(huì)比較多的考慮管理層和具體操作的需求，而忽視了被考核對(duì)象的信息需求。

事實(shí)上，如果能從績(jī)效考評(píng)最終的目標(biāo)為出發(fā)，了解到考評(píng)除了是對(duì)以往工作的評(píng)價(jià)，更是對(duì)今后工作的指導(dǎo)，就不難意識(shí)到建立面向被考核對(duì)象的信息系統(tǒng)的重要性。假使被考核對(duì)象無(wú)法及時(shí)的獲知考核結(jié)果，就無(wú)法快速的調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向，那么考核的激勵(lì)約束作用就大打折扣了。

五、前后連貫，保持評(píng)價(jià)體系相對(duì)的穩(wěn)定性

成長(zhǎng)期企業(yè)處于一個(gè)相對(duì)活躍的發(fā)展階段，正如我們前面所提到的，從組織結(jié)構(gòu)、人員配備、管理制度等各方面都在經(jīng)歷比較大的變化，績(jī)效考核體系一方面應(yīng)跟進(jìn)這些變化的要求，另一方面也要保持一定穩(wěn)定性和連貫性?？?jī)效考評(píng)關(guān)乎每個(gè)員工的具體利益，從過(guò)程看，是一項(xiàng)理性的判斷評(píng)價(jià)工作，但從結(jié)果看，又是一項(xiàng)直接涉及到員工感性體驗(yàn)的思想工作，如果績(jī)效考評(píng)方式變化過(guò)頻，會(huì)損害考評(píng)工作的嚴(yán)肅性，引起員工思想的較大波動(dòng)，甚至導(dǎo)致員工產(chǎn)生消極觀望的心態(tài)。因此，必須盡力保持考評(píng)體系主題思想的穩(wěn)定性和一致性，對(duì)于因特殊情況必須實(shí)行的較大變更，要做好員工的宣傳和解釋工作。

成長(zhǎng)期企業(yè)的評(píng)價(jià)體系幾乎是從零開(kāi)始建立的，因此體系建立的過(guò)程中一定會(huì)有相當(dāng)長(zhǎng)的調(diào)試和磨合期，從管理實(shí)踐看，必須關(guān)注幾個(gè)實(shí)際操作的關(guān)鍵點(diǎn)。

一、有專門(mén)的組織和人員打持久戰(zhàn)

績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層達(dá)成共識(shí)，給予高度的重視和支持，要成立專門(mén)的績(jī)效考核委員會(huì)，由主要決策層掛帥，主要管理部門(mén)牽頭，各級(jí)單位共同參與，同時(shí)配備專司績(jī)效考核工作的人員跟進(jìn)考核體系搭建和改進(jìn)的全過(guò)程。只有企業(yè)上下都能把績(jī)效考評(píng)體系的建立當(dāng)成一項(xiàng)長(zhǎng)期工作來(lái)做好做實(shí)，并在決策、組織和人員上得到保證，才能不斷的推進(jìn)和完善這項(xiàng)工作。

二、從不同的條線個(gè)個(gè)擊破，逐步建立完整的體系

從企業(yè)的不同業(yè)務(wù)條線來(lái)看，成長(zhǎng)期企業(yè)的崗位設(shè)置日漸健全和復(fù)雜，可能涉及營(yíng)銷、操作、管理等不同的條線，建立適用不同條線的考評(píng)方式需要較長(zhǎng)時(shí)間的摸索?？梢钥紤]先從核心條線著手，逐步函概各類崗位，這樣既可以有重點(diǎn)的推進(jìn)考評(píng)工作，也給員工一個(gè)逐步適應(yīng)精細(xì)化管理的過(guò)程，防止一步到位帶來(lái)的方案考慮不周和員工的情緒抵觸等不良反應(yīng)。

從各條線的指標(biāo)體系來(lái)看，對(duì)成長(zhǎng)期企業(yè)從一開(kāi)始就設(shè)定名目繁多的指標(biāo)體系，可能由于過(guò)于復(fù)雜而無(wú)益于員工的理解，同時(shí)也常常會(huì)由于系統(tǒng)配備的滯后而帶來(lái)操作上的難度，因此可以先從核心指標(biāo)出發(fā)，先加大對(duì)可量化指標(biāo)的考核，再逐步根據(jù)基礎(chǔ)配備的完善和人員素質(zhì)的提高來(lái)充實(shí)指標(biāo)體系。

三、培養(yǎng)各級(jí)經(jīng)營(yíng)者的參與性和全局觀

績(jī)效考核工作的深入通過(guò)精細(xì)化的指標(biāo)設(shè)置和評(píng)價(jià)體系為企業(yè)算了一筆“明細(xì)帳”，對(duì)決策層來(lái)說(shuō)，可以更好的從人員和資源、成本和收益、短期和中長(zhǎng)期等不同角度思考經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，但是僅僅決策層會(huì)“算帳”還不夠，要讓各級(jí)經(jīng)營(yíng)者都參與到“算帳”中來(lái)，通過(guò)“算帳”幫助他們實(shí)現(xiàn)從發(fā)展初期粗放式的模式過(guò)渡到精細(xì)化的管理模式。

同時(shí)，更要在企業(yè)中樹(shù)立“算大帳”的全局觀念，切忌發(fā)生各級(jí)經(jīng)營(yíng)者“樣樣算帳”或是“只打小算盤(pán)”的傾向。對(duì)于在向精細(xì)化邁進(jìn)的成長(zhǎng)期企業(yè)而言，從粗到細(xì)是有一個(gè)過(guò)程的，如果各級(jí)經(jīng)營(yíng)者僅從自身利益出發(fā)，“樣樣算帳”，在信息支撐等基礎(chǔ)尚不完善的情況下，將帶來(lái)極大的管理成本，同時(shí)，也可能在企業(yè)中形成“斤斤計(jì)較”的工作氛圍，因此，在實(shí)施績(jī)效考核方案時(shí)，一定要做好各級(jí)經(jīng)營(yíng)者的溝通和教育工作，使他們更多的從全局和發(fā)展的角度來(lái)貫徹和推進(jìn)考核工作。

四、宣講和培訓(xùn)，要深入人心

成長(zhǎng)期企業(yè)的績(jī)效考評(píng)體系從無(wú)到有，一定要注意方案的宣講和培訓(xùn)，不能讓方案停留在僅僅幾個(gè)具體實(shí)施人員悉知的階段，也不能讓考核僅僅成為管理層的事情，要讓全員了解和參與進(jìn)來(lái)，防止因宣傳不夠?qū)е碌恼`解和因培訓(xùn)不夠?qū)е碌恼`導(dǎo)情況的發(fā)生，同時(shí)，通過(guò)宣講和培訓(xùn)中的雙向溝通也可以幫助企業(yè)更好的改進(jìn)考核方案，只有這樣，才能通過(guò)考評(píng)工作來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)工作和指導(dǎo)決策。

成長(zhǎng)期是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，有其特殊的發(fā)展基礎(chǔ)和管理需要，粗放簡(jiǎn)單的考評(píng)方式無(wú)法適用，但全面完整的績(jī)效評(píng)價(jià)體系也并非一蹴而就，必須從企業(yè)的管理基礎(chǔ)出發(fā)，逐步梳理和完善考評(píng)體系，同時(shí)著手建立與之匹配的支持系統(tǒng)，加大宣講和培訓(xùn)的力度，從各個(gè)方面發(fā)力，才能真正發(fā)揮績(jī)效考評(píng)體系的作用，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)期快速、穩(wěn)健的發(fā)展要求。

主要參考文獻(xiàn)：

戴達(dá)年 2003 西方銀行財(cái)務(wù)激勵(lì) 企業(yè)管理出版社