導語：如何才能寫好一篇資金集團化管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：集團化企業(yè)；資金管理；控制

中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01

企業(yè)戰(zhàn)略管理決策、競爭策略制定實施、企業(yè)組織變革和發(fā)展、企業(yè)人力資源管理、企業(yè)信息管理系統(tǒng)建設(shè)、企業(yè)員工的行為控制和激勵等方面，都毫不例外地與企業(yè)財務(wù)功能的充分發(fā)揮密切相關(guān)。而資金管理在財務(wù)管理中發(fā)揮的作用尤為重要，尤其在集團化企業(yè)當中更為重中之重。

一、資金是企業(yè)生存和發(fā)展的必要保障

企業(yè)的經(jīng)營活動實質(zhì)上是資金的流轉(zhuǎn)，即資金的籌集、運用、收回與分配。企業(yè)要想穩(wěn)定的生存下去，就必須滿足兩個條件：一個是收支相抵，二是到期償還債務(wù)。然而這些都是需要資金來支持的。所以資金是企業(yè)的命脈，由此可以得到企業(yè)資金的管理是尤為重要的。

二、集團化企業(yè)資金管理中存在的問題

1.資金分散

在當下，集團化企業(yè)資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾已經(jīng)成為集團化企業(yè)資金管理中最為突出的問題。在很多集團化企業(yè)中都設(shè)有多級財會機構(gòu)，都開有銀行賬戶，其中都有一定的閑置資金，從而使得集團中原本有限資金分散、沉淀和閑置，導致資金周轉(zhuǎn)變慢，資金利用率降低，使效益降低。

2.資金管理監(jiān)控不力

一些集團化企業(yè)中，各下屬企業(yè)都有一定數(shù)量的資金，除注冊資本外，這些資金有從集團公司總部借款所得，也有通過銀行等金融機構(gòu)貸款所得。當集團總部貸款到期時，如果下屬企業(yè)難以按時償還集團借款，會使總部資金壓力增大，從而在很大的程度上影響集團公司的信譽度。另外，有的企業(yè)管理者法紀意識不強，違規(guī)拆借資金，造成數(shù)百萬甚至上千萬的資金損失，出現(xiàn)問題處理不利，致使后患無窮；企業(yè)違規(guī)擔保，造成不應(yīng)有的連帶經(jīng)濟責任和法律責任；個別腐敗分子利用手中掌握的資金管理權(quán)，貪污挪用等等，給企業(yè)的資金管理造成巨大損失。

3.忽視資金管理，影響企業(yè)效益

很多經(jīng)營管理人員資金管理意識淡薄，存貨管理失控，盲目大量采購，造成庫存物資嚴重積壓甚至變質(zhì)，使得大量的資金被無效占用，大量資金沉淀，影響了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，降低了企業(yè)還債能力和獲利能力；此外由于租用倉庫堆放存貨，造成費用增加；存貨資金周轉(zhuǎn)不暢導致企業(yè)營運資金不足，必須向銀行大量借款，又進一步增加了資金成本，直接影響了企業(yè)的效益。

三、實現(xiàn)資金統(tǒng)一管理的意義

1.發(fā)揮集團公司整體優(yōu)勢、提高監(jiān)控能力和資金使用效率

實現(xiàn)資金統(tǒng)一管理，一是促進集團內(nèi)部資金的整合，降低財務(wù)費用。通過成立財務(wù)公司、內(nèi)部銀行或結(jié)算中心，將分散在各單位的閑散資金集合起來，有效地增加集團公司的資金存量，實現(xiàn)資金余缺調(diào)劑，減少銀行貸款，降低財務(wù)費用。二是促進集團公司整體信用水平的提高。以筆者所在公司為例，集團成立財務(wù)公司后，財務(wù)公司以一個戶頭對銀行，能體現(xiàn)集團公司整體資金優(yōu)勢。這種優(yōu)勢增強了銀行對企業(yè)的信心，從而擴大了集團的對外信用，這就是在文章前面所提到的資金管理所存在的問題，在控制過程中，企業(yè)可以通過財務(wù)公司來有效的控制該問題。從而使集團可以比較容易地從銀行取得貸款，有效擴大了集團的信用功能，給企業(yè)帶來一個良好的融資環(huán)境。

2.實現(xiàn)集團公司的宏觀調(diào)控

通過資金集中統(tǒng)一管理，整個集團的每日資金流向最終全部反應(yīng)在集團公司財務(wù)公司，便于全面、及時、準確地掌握整個集團資金動態(tài)，并對每個單位進出資金的合規(guī)性、安全性和效益性進行審查，從而使集團內(nèi)各單位的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下，便于集團公司支配整個資金源和監(jiān)督分公司的資金使用，防止漏洞。

四、加強企業(yè)資金管理與控制的對策

1.健全全面預(yù)算管理機制

預(yù)算作為一種控制機制和制度化的程序，是完善資金集中管理的有效模式，一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實際上是企業(yè)完善的法人治理結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，預(yù)算制度完備是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的重要保證，也是企業(yè)運行的重要保證，也是企業(yè)進行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。企業(yè)要切實改變目前財務(wù)預(yù)算形同虛設(shè)的狀況，就應(yīng)當建立健全全面預(yù)算管理機制。就資金預(yù)算管理而言，是由資金預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整及執(zhí)行跟蹤管理、監(jiān)督考核等三部分組成。資金預(yù)算分為年度預(yù)算及月度執(zhí)行預(yù)算，編制采用“以收定支、與成本費用匹配”的原則，以最優(yōu)的資金成本制定公司融資方案。

2.推行會計委派制度和內(nèi)部審計制度，強化財務(wù)監(jiān)督

推行會計委派制度可以有效的防止信息不對稱和內(nèi)部控制問題的發(fā)生，也可以確保集團公司內(nèi)統(tǒng)一的財務(wù)管理軟件的有效運行，切實維護出資者利益。強化企業(yè)內(nèi)部審計制度是嚴格監(jiān)督、考核企業(yè)財務(wù)資金管理的重要環(huán)節(jié)，有效的對預(yù)算執(zhí)行情況和實際運行效果進行審計，強化監(jiān)督約束機制，是資金預(yù)算實施的有效保證，可以進一步加強資金周轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)的可控性，這是對推行全面預(yù)算監(jiān)督管理的補充。

五、總結(jié)

對于任何公司而言，在一定時期內(nèi)，企業(yè)的資金總是有限的，做好資金管理，有效提高資金利用率，從而促進成本降低，實現(xiàn)最小的物資消耗，取得最大的經(jīng)濟效益，這也是企業(yè)創(chuàng)立的根本目的。資金管理是企業(yè)管理的重中之重，明智的經(jīng)營者都知道資金的良好運轉(zhuǎn)是公司能否穩(wěn)定運營的根本需求，加強和改善企業(yè)財務(wù)資金管理是實現(xiàn)管理創(chuàng)新，推動企業(yè)管理工作的重要環(huán)節(jié)。只有真正建立和完善財務(wù)資金管理的運行機制和信息網(wǎng)絡(luò)，集中管理，加大監(jiān)督管理力度，才能促使貨幣資金的良性循環(huán)，最大限度地提高資本運營效能。

參考文獻：

[1]王艷萍.企業(yè)資金管理重點與控制分析[J].科技信息，2010（15）.

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關(guān)鍵詞：集團化公司；內(nèi)控制度；貨幣資金內(nèi)控管理

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，作為集團公司與旗下各子公司的業(yè)務(wù)往來也日益增多，隨著各項業(yè)務(wù)的經(jīng)濟往來，財務(wù)管理的統(tǒng)一性和一致性尤為重要。隨著經(jīng)濟業(yè)務(wù)的廣泛開展，加強內(nèi)控制度迫在眉睫。本文從內(nèi)控制度加強的必要性出發(fā)，闡述會計制度和管理模式的內(nèi)控管理以及貨幣資金的內(nèi)控管理，為集團化公司內(nèi)控制度的加強提供一些建議。

一、集團化公司加強內(nèi)控制度的必要性

在集團化公司中，隨著各級子公司業(yè)務(wù)的廣泛開展，為維護集團總體利益，進一步避免財務(wù)管理中各項問題的發(fā)生，對內(nèi)控制度的加強迫在眉睫。加強財務(wù)方面的內(nèi)控管理，這既是維護集團公司和子公司利益的需要，也是公司長遠發(fā)展的正確方針。現(xiàn)有形勢下，公司內(nèi)部管理逐漸跟不上公司日趨發(fā)展的腳步，這對于財務(wù)管理可能出現(xiàn)的各種問題，尤其是作為其中具有顯著作用的貨幣資金管理而言，形勢非常嚴峻。因此，集團化公司應(yīng)當注重內(nèi)控的管理，從自身會計制度和管理模式出發(fā)，做到制定嚴謹、控制得當，進一步加強對貨幣資金的內(nèi)控管理，逐漸制定適合企業(yè)的、完善的內(nèi)控管理體系。

二、建立起與集團化公司適應(yīng)的會計制度和管理模式

內(nèi)控制度的加強，必須根據(jù)適當?shù)臅嬛贫群凸芾砟Ｊ竭M行，在制定時一定要符合國家現(xiàn)有法律法規(guī)和相應(yīng)會計準則的要求，制定出一套嚴格適宜的會計體系。

（一）內(nèi)控制度在加強時，首先應(yīng)建立符合集團化公司的會計政策，明確好各部門職責以及與子公司的對應(yīng)關(guān)系。在會計政策方面，一定要制定明確、正確劃分，要嚴格區(qū)分集團化公司和子公司的相應(yīng)聯(lián)系，制定好上下級財務(wù)方面的相關(guān)政策，上下級、同級的會計業(yè)務(wù)符合規(guī)避原則，做到明確劃分，為財務(wù)內(nèi)控監(jiān)督的加強做好基礎(chǔ)。

（二）在具體的審核監(jiān)督的管理模式中，要加強審批信息的有效溝通，各部門的審核工作要進一步明確， 建立高效、嚴謹?shù)谋O(jiān)督信息體系，明確各項工作流程的監(jiān)督責任部門和監(jiān)督人，對于內(nèi)部監(jiān)督的管理做到有效溝通和進一步的優(yōu)化，提高監(jiān)督的力度，高效管理和監(jiān)督，從而做好財務(wù)的內(nèi)部控制.

（三）在具體的內(nèi)部控制中，要建立一套與企業(yè)相適應(yīng)的管控模式。在具體的監(jiān)督管理過程中，建立嚴格的會計核算體系、績效考核體系等相關(guān)的管控模式，對于集團化公司和子公司的財務(wù)管理中，要使用一致的監(jiān)督體系，對集團公司和子公司的業(yè)務(wù)要做到統(tǒng)一監(jiān)督但可以清晰劃分，防范各部分的財務(wù)風險，由此有利于監(jiān)督過程中各類財務(wù)問題的查找、控制和糾正。

三、加強集團貨幣資金內(nèi)控管理

（一）建立不相容職務(wù)相互分離的內(nèi)部控制制度合理的設(shè)置會計及相關(guān)崗位并且明確各崗位的職責所在，但凡是涉及與資金有關(guān)的工作，就必須由兩人或者兩人以上分工進行，形成相互制約的機制，來避免或減少差錯，以便起到相互制約相互分離的作用，還可以互相監(jiān)督。

（二）提高財會人員的整體素質(zhì)

財會人員在企業(yè)的內(nèi)部控制中起著關(guān)鍵的作用，加強對職工的

企業(yè)文化的熏陶是刻不容緩的，職工素質(zhì)的高低可以決定企業(yè)內(nèi)部控制制度的成效，只有真正的讓從業(yè)的財會人員融入他們的工作，引導他們忠于職守，廉潔從業(yè)，遵紀守法，才能使貨幣資金內(nèi)部控制制度得以有效的執(zhí)行。企業(yè)一定要定期加強對財會人員的培訓，提升他們的職業(yè)道德水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)。

（三）控制現(xiàn)金收支審批權(quán)

在企業(yè)中的資金業(yè)務(wù)大多都涉及到現(xiàn)金收支的問題，支付控制則是其中一個重要的關(guān)鍵點，為此，企業(yè)應(yīng)該要加強對授權(quán)批準制度的控制，可以從源頭上防止問題的發(fā)生。企業(yè)假使需要要用到資金，那么就要提出支付申請，并要在申請中詳細說明申請款的金額、用途及支付方式，審批人則對支付申請進行一定的檢查，主要是檢查申請金額是否超出預(yù)算、支付方式是否合理等等，嚴格按照審批程序進行審批，一旦發(fā)現(xiàn)不符合要求的申請必須要駁回。

（四）建立貨幣資金內(nèi)部審計監(jiān)督機制

過提高內(nèi)部審計監(jiān)督在一些非法支付的貨幣資金可以及時發(fā)現(xiàn)。機構(gòu)的設(shè)置、人T配備以確保內(nèi)部審計和工作的獨立性。定期進行內(nèi)部審計，以改善內(nèi)部財務(wù)控制和合理化建議效益的企業(yè)貨幣體系的合法性。審查和評估，以防止濫用權(quán)力相關(guān)的內(nèi)部控制制度造成了審計結(jié)論，以防止內(nèi)部審計監(jiān)督機制形同虛設(shè)。企業(yè)內(nèi)部控制制度作為貨幣資金管理的一部分，也是企業(yè)實現(xiàn)貨幣的內(nèi)部財務(wù)控制監(jiān)督部門系統(tǒng)的特殊組成部分。

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關(guān)鍵詞：資金集中管理；企業(yè)集團；思路；原則；優(yōu)化策略

資金集中管理是企業(yè)集團的重要財務(wù)核心，它將整個集團的資金集中于集團總部，并由總部來統(tǒng)一管理、調(diào)度和運用，實現(xiàn)對集團資金周轉(zhuǎn)的合理控制，并全力支持企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。可以說良好的資金集中管理能夠為企業(yè)建立有效的風險控制機制，并穩(wěn)定增強企業(yè)盈利能力，對企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展具有重要實踐意義。

一、企業(yè)集團資金集中管理的優(yōu)化原則

集團化企業(yè)在基本架構(gòu)與組織形式方面與單一實體企業(yè)不同，它的資金集中管理當然也與其不同。換言之，集團化企業(yè)擁有特殊的組織架構(gòu)與資金管理運行模式，同時它也會針對自身的資金集中管理模式進行相應(yīng)優(yōu)化，它的優(yōu)化原則主要體現(xiàn)在以下三點。

（一）所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相互分離原則

集團化企業(yè)其產(chǎn)權(quán)與股權(quán)雖然相互關(guān)聯(lián)，但是集團公司與它的子公司是典型的投資委托關(guān)系。當集團公司將資產(chǎn)委托于子公司管理經(jīng)營時，他們的委托關(guān)系也就就此形成，更重要的是集團化企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)實現(xiàn)了真正分離。如果從企業(yè)財務(wù)管理的視角來看，集團總公司將資金對外投放，它體現(xiàn)了集團經(jīng)營的策略性；而對于子公司來說，則主要體現(xiàn)為對資金的主要籌措渠道與來源，二者在核算與管理方式上各不相同，所以它們才能夠?qū)崿F(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的相互分離。為了確保資金安全與資金運行監(jiān)督控制，集團化企業(yè)會在資金管理體系優(yōu)化過程中充分考慮總公司與子公司之間的委任關(guān)系，以實際行為來實現(xiàn)分權(quán)經(jīng)營。

（二）局部利益服從整體利益原則

集團化公司經(jīng)營的最大優(yōu)勢就在于規(guī)模效應(yīng)與整體資源優(yōu)勢。由于實施了兩權(quán)分立，所以集團總部更側(cè)重于對子公司資產(chǎn)保值增值與潛在收益的處理，例如以戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)來促進企業(yè)整體的資源聚合效應(yīng)。反觀對子公司而言，則最關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營收益，它的市場核心競爭力是否符合總部要求等等。所以對側(cè)重長期戰(zhàn)略的集團化企業(yè)發(fā)展來說，實施資金集中管理必須做到集團整體利益優(yōu)先且高于一切，在這一原則基礎(chǔ)上再進行集中管理、統(tǒng)一規(guī)劃，盡可能避免一切不必要和盲目的投資行為、重復(fù)建設(shè)行為的出現(xiàn)，如此一來就能發(fā)揮集團化企業(yè)的整體優(yōu)勢。

（三）成本收益原則

資金集中管理的又一原則就是降低企業(yè)資金投入成本，并將集團化企業(yè)的資金整體利用效率最大化，確保企業(yè)所投入資金獲得最高回報并創(chuàng)造最大利潤價值，實現(xiàn)對資金流的整合。成本收益對集團化企業(yè)而言也是其經(jīng)營的最基本原則，為此，企業(yè)會在建立資金集中管理體系后來核算體系建立所產(chǎn)生的各項支出，也包括了體系漏洞所導致的企業(yè)直接或間接損失，這些都是資金集中管理成本的最直接體現(xiàn)。所以企業(yè)必須根據(jù)自身需要來設(shè)立結(jié)算中心，對資金集中管理范圍進行有效調(diào)整和擴充，強化集團內(nèi)對資金的流轉(zhuǎn)速度，同時也優(yōu)化資金資源在集團內(nèi)部的基本配置，提高集團資金的實際使用效率。這不但能提升集團整體資金的管理水平，也能使資金在集中管理下的經(jīng)濟與社會效益發(fā)揮到最大化[1]。

二、企業(yè)集團資金集中管理的優(yōu)化策略

（一）優(yōu)化企業(yè)集團資金集中結(jié)算管理系統(tǒng)

集團化企業(yè)資金集中管理優(yōu)化要與時俱進，采用網(wǎng)銀資金管理平臺系統(tǒng)是相當必要的，這對于集團資金使用的整體效益提升具有很大幫助。從功能性來講，網(wǎng)銀資金管理平臺系統(tǒng)的應(yīng)用功能很多，本文主要分析的是其中的功能模塊之一――資金的分析決策控制系統(tǒng)模塊。

資金分析對集團化企業(yè)很重要，這是因為他會對企業(yè)的資金集中管理進行科學化分析，為集團資金合理應(yīng)用提供決策依據(jù)，從而提升集團資金的流轉(zhuǎn)效率。另外，該模塊還有監(jiān)控企業(yè)資金運行狀況、防范資金運營風險等功能。它首先會利用分析決策控制系統(tǒng)來為企業(yè)集團資金提供基于網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)化的原始統(tǒng)計資料，然后根據(jù)企業(yè)過去資金運營效率與效益歷史數(shù)據(jù)進行分析，總結(jié)企業(yè)在資金存量、流量與流向方面的實際表現(xiàn)，以達到正確評價集團資金管控能力的目的，全面反映企業(yè)的資金集中管理成效。另外，當系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)資金集中管理過程存在任何潛在風險與不足時，它也會提醒企業(yè)采取有效調(diào)控措施，進而提升資金流的運營效率，如圖1。

由于該模塊的數(shù)據(jù)統(tǒng)計能力很強，且在對集團各類資金的集中結(jié)算、投資、融資以及資金流向統(tǒng)計方面意向明確，所以可以基于該模塊對企業(yè)的資金集中管理體系進行數(shù)據(jù)分析，并為未來管理體系的構(gòu)建完善化提供更為有效的決策依據(jù)，從而強化集團的資金集中管理及運用決策水平[2]。

（二）優(yōu)化健全企業(yè)集團的信貸風險管理機制

當集團化企業(yè)實施資金集中管理以后，就要開始重視外部融資權(quán)的集中化管理問題。因為它會造成集團總部資金管理機構(gòu)融資集中程度過高，時融資風險從外部轉(zhuǎn)向集團內(nèi)部。考慮到在這種背景下，子公司如果出現(xiàn)無法履行還款義務(wù)等行為，就會直接影響到集團整體的資金集中管理進程，且最終由集團獨自承擔違約風險。所以集團就有必要引入銀行的信貸管理機制，為自身建立一套完整的全信貸風險管理體系，杜絕集團內(nèi)部信貸風險的發(fā)生，以達到確保資金集中管理安全性的目的。

就信貸風險管理而言，它主要涉及到信貸資金投放的使用效率與風險性，為此銀行會對企業(yè)在資金集中管理與信貸方面的表現(xiàn)進行評估與預(yù)測，并了解企業(yè)的內(nèi)部貸款資金使用效率，是否能按期還款等等。當銀行確定集團化企業(yè)的內(nèi)部貸款單位信譽后，就可以發(fā)放甚至給出貸款優(yōu)惠政策，并嚴格按照集團化企業(yè)的財務(wù)貸款規(guī)模來發(fā)放相應(yīng)貸款金額。

（三）優(yōu)化集團資金預(yù)算驅(qū)動管控體系

當集團化企業(yè)一旦開戰(zhàn)資金集中管理時，他們往往把中心放在資金集中上，而忽略了如何管理。這就引出了集團化企業(yè)的資金預(yù)算機制，即對企業(yè)資金的集中控制與制度化管理程序。對集團化企業(yè)而言，一整套健全的企業(yè)預(yù)算制度是十分必要的，它不但能促進企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營活動的有序開展，也能為集團實現(xiàn)財務(wù)監(jiān)督與集中控制，并且為企業(yè)財務(wù)的審計考核提供基本依據(jù)。

就以集團化企業(yè)的資金預(yù)算控制體系建立而言，它應(yīng)該首先基于最佳現(xiàn)金流量為基本核心為集團建立一套科學完整的資金管理指標體系，并將資金管理指標與企業(yè)財務(wù)管理責任分解開來下達給子公司，圍繞此來制定針對子公司的財務(wù)激勵與約束制度，通過對預(yù)算的跟蹤、控制與管理來實現(xiàn)資金集中管理的考核評價機制，明確集團資金集中管理目標并加以實現(xiàn)，如圖2[3]。

三、總結(jié)

集團化企業(yè)若想發(fā)展壯大，資金集中管理是必經(jīng)之路。從實踐發(fā)展中也可以得見，該管理模式也已經(jīng)越來越被廣大集團化企業(yè)財務(wù)管理體系所認同并應(yīng)用，為企業(yè)財務(wù)管理發(fā)揮著重大的作用。本文僅對資金集中管理路徑的若干環(huán)節(jié)進行了優(yōu)化策略闡述，希望為集團化企業(yè)財務(wù)的健康發(fā)展帶來啟示。

（作者單位：神東電力公司財務(wù)核算中心）

參考文獻：

[1] 黃春花.試論企業(yè)集團資金集中管理研究[J].中國商論，2015（26）：60-62.

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【關(guān)鍵詞】集團公司 資金管理 問題 模式

一、集團公資金管理現(xiàn)狀分析

現(xiàn)階段，資金集中管理和多級法人資金分散占用的矛盾是集團公司財務(wù)資金管理的主要問題。由于企業(yè)集團擁有眾多的子公司，各子公司都有自己的獨立賬戶，甚至一些集團公司的子公司的賬戶達幾百個，這造成公司管理層對資金運營各環(huán)節(jié)管理嚴重失控，造成財務(wù)風險。

各子公司作為獨立法人實體，各自擁有獨立的資金管理體系，并根據(jù)自己的經(jīng)營情況建立了相應(yīng)的資金管理制度。由于各子公司的資金管理各成體系，企業(yè)集團無法對其實施統(tǒng)一管理；或者企業(yè)實現(xiàn)了ERP管理，但多數(shù)只是發(fā)揮了集中結(jié)算的功能，但融資信貸功能、監(jiān)控職能以及信息反饋職能并未充分發(fā)揮，導致企業(yè)集團內(nèi)部融資規(guī)模高居不下與沉淀資金的現(xiàn)象共存，融資渠道不暢，財務(wù)成本高，現(xiàn)金資源配置低效。

二、資金集權(quán)和分權(quán)管理

上述的種種問題，歸根到底是因為集團公司沒有行之有效的資金管理模式，集團內(nèi)部缺乏資金調(diào)配制度與信息溝通平臺，從而導致資金管理效率低下，資源浪費嚴重。通過中外學者研究優(yōu)秀的企業(yè)案例得出，集團企業(yè)需要一定程度的資金集權(quán)管理。

集團公司的資金管理模式主要有兩種基本形式：集權(quán)式和分權(quán)式。集權(quán)式的資金管理是指企業(yè)的資金實行嚴格控制和統(tǒng)一管理，下屬公司沒有權(quán)利決定資金運營。分權(quán)式資金管理是指下屬公司擁有較為寬松的資金管理權(quán)限，能夠自主對資金籌集、使用和分配實行管理。集權(quán)式相對分權(quán)式來說，能實現(xiàn)集團總部全面掌控下屬公司的運營，提高集團公司的資金籌措和使用效率，保證集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。但這種管理模式的弊端是管理太集中，容易打消子公司員工的積極性；而且當總公司出現(xiàn)財務(wù)問題，資源配置緊張時，子公司由于一貫對母公司的依賴性太強，很難自行解決資金融資。而分權(quán)式具有提高下屬公司的積極性、及時抓住市場機會、減少信息滯后帶來的損失等方面的優(yōu)勢。在這種模式下，子公司可以自負盈虧，自主經(jīng)營，經(jīng)營方式很靈活；但若子公司管理經(jīng)驗不足，資源匱乏，則不能充分利用集團的資源解決資金問題。

因此，現(xiàn)代企業(yè)資金管理各種模式的區(qū)別在于集權(quán)和分權(quán)的程度不同。企業(yè)集團要根據(jù)自身發(fā)展階段、經(jīng)營情況、行業(yè)特點、資金流量等情況選擇合理的管理模式。一般說來，集團公司根據(jù)集權(quán)程度不同，可以從以下幾種模式中尋找最適合公司發(fā)展的模式。

（一）資金審批管理模式

資金審批模式指的是公司的任何財務(wù)收入和支出都必須經(jīng)過母公司的財務(wù)部門批準才能進行，子公司不能擅自決定。集團公司的所有資金都集中在總部，子公司不能有實際的現(xiàn)金流發(fā)生。資金的使用權(quán)和其他權(quán)利都由母公司管理者授權(quán)決定。這種資金管理模式是資金的高度集中。這種模式有利也有弊，它擁有使母公司能集中所有資金，進行資源總體配置的優(yōu)點，同時也存在著一些缺陷，比如子公司資金鏈容易中斷，資金經(jīng)常難以周轉(zhuǎn)；子公司缺乏管理的動力，員工也缺少工作熱情。這種資金管理模式對子公司限制太多，不利于其發(fā)展。它適用于一些產(chǎn)品品種比較單一、資金流量比較有規(guī)律的企業(yè)，也適用于一些集團企業(yè)管理在同城或者距離不遠，規(guī)模較小的子公司。

（二）現(xiàn)金集合庫模式

現(xiàn)金集合庫模式是由一組形成上下級聯(lián)動關(guān)系的銀行賬戶和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付和相應(yīng)的記賬規(guī)則組成的。資金在開立的兩級結(jié)算賬戶之間由協(xié)作的銀行和集團自己根據(jù)需要或約定進行上劃和下?lián)?。在該模式下，子公司不存在完全獨立的賬戶，它的賬戶受母公司統(tǒng)一管理。這種賬戶形式可以使資金都集中在母公司一方，子公司也可以得到母公司的資源協(xié)助。集團公司領(lǐng)導可實時看到結(jié)算平臺上的資金狀態(tài)，工作人員可實時處理集團公司付款委托，下屬公司也能方便查詢資金使用、支付以及對賬。通過現(xiàn)金集合庫模式，能節(jié)省大量匯兌費用，并充分利用集團沉淀資金減少資金風險。

三、企業(yè)集團在不同發(fā)展階段采取的資金平衡管理模式

（一）集團初建時的資金平衡管理模式

在集團創(chuàng)立初期，公司管理者缺乏經(jīng)營管理經(jīng)驗，核心競爭力尚未形成，市場競爭力處于弱勢，企業(yè)經(jīng)營風險比較大，融資渠道有限，這時公司的資金風險極大，降低公司資金與經(jīng)營風險是當務(wù)之急。這一時期可選擇高度集權(quán)的資金管理模式（如資金審批管理模式、現(xiàn)金集合庫管理模式），通過母公司對整個集團公司資金統(tǒng)籌規(guī)劃，進行資源總體配置，最大程度地發(fā)揮集中調(diào)控的優(yōu)勢，從而有效的降低集團公司資金與經(jīng)營風險。

（二）集團成熟時期的資金管理模式

成熟階段的集團公司發(fā)展份額增長的潛力已經(jīng)不大，新投資的固定資產(chǎn)不多，企業(yè)有較強的融資能力，公司整體處于現(xiàn)金凈流入狀態(tài)。這一時期集團公司的資金管理可以采用資金借貸規(guī)模管理這種激進模式，這種模式可以擴大子公司的經(jīng)營權(quán)，因為此時的子公司資金充實，有較為豐富的管理經(jīng)驗，有能力自負盈虧。

篇5

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；資金；優(yōu)化管理；風險管控

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 24-0000-02

一、引言

當前，我國經(jīng)濟體制改革進入攻堅階段，其中企業(yè)改革和金融改革已經(jīng)成為我國經(jīng)濟體制改革重中之重。就國際形勢而言，經(jīng)濟全球化作為世界經(jīng)濟發(fā)展的重要趨勢，跨國公司巨頭紛紛來華，進一步壓縮我國企業(yè)的生存空間；金融危機引起的全球經(jīng)濟增速放緩，一方面企業(yè)融資難度加大，一方面市場需求大幅萎縮，導致企業(yè)可能出現(xiàn)資金鏈斷裂危機，影響公司經(jīng)營業(yè)績，對企業(yè)的資金管理提出挑戰(zhàn)。就國內(nèi)形勢，我國企業(yè)在發(fā)展過程中遇到的增長過快引起的成長性破產(chǎn)，多元化導致的對子公司失控，分權(quán)產(chǎn)生的核心控制力削弱，股東資本無法得到良好保障和增值等問題，也大多和資金管理有關(guān)。

資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容。企業(yè)資金管理就是對企業(yè)的資金流，資金結(jié)算，資金調(diào)度和資金運作的系統(tǒng)化管理?！艾F(xiàn)金為王”一直以來都被視為企業(yè)管理的中心理念，企業(yè)資金管理水平往往是決定企業(yè)存亡的關(guān)鍵所在。在面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)面臨的生存環(huán)境復(fù)雜多變，通過提升企業(yè)資金管理水平，才可以合理的控制營運風險，提升企業(yè)整體資金的利用效率，從而不斷加快企業(yè)自身的發(fā)展。而對于企業(yè)集團而言更是如此。因此，有必要就企業(yè)集團資金管理過程中的不足及對策進行深入探討研究，以提高企業(yè)資金管理水平。

二、目前國內(nèi)企業(yè)集團在資金管理過程中存在的不足

近年來，隨著國際經(jīng)濟形勢的不斷變化，國家提出了企業(yè)“做大做強”和“走出去”的戰(zhàn)略，國內(nèi)紛紛建立以企業(yè)集團模式的母子公司體制的公司，企業(yè)集團財務(wù)資金管理中的問題愈加突出，財務(wù)風險日益暴露?主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）集團資金分散管理?使用效率低下。多數(shù)企業(yè)在資金使用過程中，集中管理與內(nèi)部多層次管理機構(gòu)分散占用的矛盾突出，導致資金使用效率低下。有的企業(yè)各個部門多頭開戶，資金失控，沉淀嚴重且不便于管理；另一方面又為籌集急需的小額資金而犯難，調(diào)劑資金余缺的能力較差，銀行貸款余額居高不下，籌資成本有增無減。

（二）資金流向監(jiān)控不力。對項目資金使用管理缺乏事前風險評估、事中監(jiān)控、事后評價；對子公司（分公司）資金管理因點多面廣、管理層級多、管理幅度大，無法對其資金流向進行全程有效監(jiān)管。造成企業(yè)資金的流向與控制脫節(jié)，體外循環(huán)嚴重，管理失控。此時，企業(yè)內(nèi)部若再缺乏有效內(nèi)部信息溝通機制，無法及時處理集團內(nèi)部所需的資金，在面對多變的市場時，應(yīng)變能力將大打折扣，甚至導致企業(yè)陷入財務(wù)困境，進而影響企業(yè)的正常運營。

（三）缺乏資金管理意識?雖然大多數(shù)企業(yè)管理者對資金的重要性都有廣泛的認同，但是，有些管理者缺少資金時間價值觀念和現(xiàn)金流量觀，沒有跨部門全員參與，缺乏詳細的資金使用計劃和財務(wù)分析方法，在資金的籌集、使用和分配上缺少科學性，有時導致項目資金鏈條斷裂不能如期完成，給企業(yè)帶來破產(chǎn)風險；有時由于過度籌集資金使企業(yè)陷入負債經(jīng)營的惡性循環(huán)之中，使企業(yè)之間、企業(yè)與銀行之間形成多角債務(wù)鏈。

（四）對外匯資金風險缺乏管理。隨著企業(yè)“走出去”跨國經(jīng)營，面臨著在不同國家和地區(qū)進行業(yè)務(wù)往來，收付不同貨幣幣種，因為匯率波動可能會導致企業(yè)在未進行任何經(jīng)濟活動的情況下產(chǎn)生外匯資金貶值的風險，而多數(shù)集團企業(yè)（風險投資機構(gòu)除外）沒有建立健全專門的外匯資金風險管理等類似機構(gòu)，或者由非專業(yè)人員承擔風險管理事務(wù)，造成外匯資金超出預(yù)期的損失，從而影響公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

三、針對企業(yè)集團在資金管理存在不足的對策

（一）集團資金的集中化管理。

集團資金的集中化管理有助于將各個子公司（分公司）暫時閑置的資金和分散的資金集中起來加以管理，提高資金的使用效率、降低財務(wù)成本，優(yōu)化資金管理體系。目前利用“現(xiàn)金池”是實現(xiàn)資金集中化管理的常用手段。具體做法是以集團的名義設(shè)立一個母賬戶，通過子公司向集團委托貸款的方式，每日定時統(tǒng)一上收各成員企業(yè)賬戶資金頭寸，將子公司資金上劃到集團公司賬戶進行統(tǒng)一管理。日間，若子公司對外付款時賬戶余額不足，子公司可以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團公司與銀行統(tǒng)一清算，以“現(xiàn)金池”資金或授信項下融資補足各成員企業(yè)透支金額，以此避免多頭開戶而導致過多資金冗余。即以集團整體對資金進行管理，若需要向銀行貸款時，可以集團公司名義與銀行事先約定利率貸款，降低籌資成本；另外，通過將原本分散的資金集中起來管理之后，可以投資在一些重點項目上，提高資金的使用效率，避免投資分散所造成的額外費用。

（二）完善資金管理流程。

1.設(shè)立獨立的內(nèi)部風險管理部門，聘請專業(yè)風險管理工作人員，對整個集團資金使用情況進行定性和定量分析，對風險大小進行綜合評估，重點管理發(fā)生可能性大、影響后果比較嚴重的風險；

2.構(gòu)建貨幣資金預(yù)警系統(tǒng)，在風險管理部門內(nèi)的監(jiān)控人員在收到各部門的資金流反饋信息后，通過對信息分析，結(jié)合預(yù)警指標，測算公司資金相較正常狀態(tài)下波動的偏離值，判斷公司是否面臨可能的資金危機，查明原因，提早做出解決對策，防范于未然；

3.優(yōu)化資金風險控制活動，集團企業(yè)可以從自身的組織控制、授權(quán)批準控制、預(yù)算控制、文件記錄控制、實物保全控制、人力資源控制、內(nèi)部報告控制、信息化控制等一系列方面強化與資金使用風險相關(guān)的控制，防止資金體外循環(huán)，保證資金使用過程中的安全；

4.完善資金方面信息溝通體系，集團企業(yè)必須設(shè)立行之有效的內(nèi)外部溝通機制，保證內(nèi)部溝通的暢通無阻的，自上而下、自下而上的覆蓋整個組織，將信息及時傳遞給利用信息來履行職責的人員。同時關(guān)注與保持與外部集團的有效溝通，包括和客戶、供應(yīng)商、監(jiān)管部門的溝通。采取多渠道的溝通方式，充分利用書面方式、面對面方式、網(wǎng)絡(luò)方式、空中方式（廣播、電視）、通信方式等，以確保管理層和相關(guān)人員及時收到資金風險的信息反饋，及早做好防范措施。

5.資金使用的事后評價，集團企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮內(nèi)部審計職能，事后監(jiān)督和評價資金的使用效率和效果，掌握分析集團資金內(nèi)控的薄弱環(huán)節(jié)，向集團治理層提交相應(yīng)的評價報告，對內(nèi)控體系設(shè)計、運行中存在的缺陷提出針對性的改進建議，幫組集團管理層及時識別風險，采取相應(yīng)的調(diào)整措施。

（三）強化資金風險管理意識。

集團企業(yè)經(jīng)營中的每個環(huán)節(jié)都應(yīng)該考慮資金時間價值。較強的時間價值觀念，可使企業(yè)的資金運動與市場變化相適應(yīng)，抓住機遇，減少風險與損失。集團企業(yè)管理者在資金管理上還應(yīng)該樹立現(xiàn)金流量的概念，密切關(guān)注現(xiàn)金流量的信息，根據(jù)不同情況編制現(xiàn)金流量計劃，短期現(xiàn)金流量預(yù)測報告和長期現(xiàn)金流量規(guī)劃，以基本實現(xiàn)資金的收支平衡。

（四）外匯資金風險控制。

集團企業(yè)應(yīng)建立健全外匯管控機制，設(shè)立外匯資金管控部門，專人負責外匯風險管理，正確分析和判斷匯率走勢的情況下，企業(yè)要盡可能地持有強勢貨幣資產(chǎn)，減少弱勢貨幣的負債。并采取提前或推遲結(jié)算的方式來規(guī)避匯率風險。此外集團企業(yè)還可以通過合理運用外匯市場上的各種避險工具（如遠期合約、期權(quán)期貨等），來規(guī)避匯率波動所帶來的損失，同時還可能從中受益。具體的例如：集團企業(yè)在海外并購項目時的資金使用上可以通過擴展NDF業(yè)務(wù)規(guī)避匯率波動風險。NDF（Non-Deliverable Forward），即“無本金交割遠期，交易時，交易雙方確定交易的金額、匯價、到期日。作為一種套期保值的金融衍生工具”，利用期貨市場作為轉(zhuǎn)移價格風險的平臺，在現(xiàn)貨市場和期貨市場對同一種類的商品同時進行數(shù)量相等方向相反的買賣活動，即在買進或賣出實貨的同時，在期貨市場上賣出或買進同等數(shù)量的期貨，使現(xiàn)貨買賣上出現(xiàn)的盈虧由期貨交易上的虧盈得到抵消或彌補?？稍诮诤瓦h期之間作為一種對沖機制，以使價格風險降低到最低限度。

四、結(jié)束語

資金作為公司“流動的血液”，健康良好的資金流是公司持續(xù)經(jīng)營的必要條件，公司資金管理自然而然成為了公司管理的核心，可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。優(yōu)化提高公司的資金管理，才能鞏固公司核心競爭力，在當前激烈的國際競爭下確保利于不敗之地。本文針對集團企業(yè)資金管理過程中存在不足提出的應(yīng)對策略進行初步討論。此外，資金管理是一個不斷發(fā)展、優(yōu)化的課題，鑒于作者才疏學淺，資料閱讀無法盡全，分析思考亦有欠缺不足之處，請讀者給予批評指正。

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篇6

引言

資金管理作為企業(yè)管理的主要內(nèi)容，資金管理系統(tǒng)成為企業(yè)生存及發(fā)展的根基。強化資金管理有利于企業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，令企業(yè)資金循環(huán)正常，創(chuàng)建企業(yè)財務(wù)安全，令財務(wù)風險降低，確保企業(yè)持續(xù)經(jīng)營，提升企業(yè)競爭力。在當前日趨競爭的環(huán)境中，只有令集團企業(yè)獲取長遠的發(fā)展，加強資金管理，通過良好的管理方式，才可保障資金鏈的穩(wěn)妥，令企業(yè)具備競爭能力。集團企業(yè)通常運用資金集中管理令成員企業(yè)資金得以管理。

一、集團企業(yè)資金管理模式

1.財務(wù)公司

作為獨立于集團企業(yè)的法人企業(yè)，掌管部分銀行業(yè)務(wù)，令集團的所有成員公司的債權(quán)獨立，集團經(jīng)營人員對其現(xiàn)金的應(yīng)用間接進行干預(yù)。具體的職能主要表現(xiàn)于透過發(fā)放股票、買賣證券、債券等形式為集團企業(yè)進行融資。為集團企業(yè)所有成員公司給予咨詢服務(wù)、擔保及信息服務(wù)。在集團內(nèi)部進行轉(zhuǎn)賬或結(jié)算等業(yè)務(wù)，提升資金的周轉(zhuǎn)率。通過閑置資金投資可以形成較高的經(jīng)營收益產(chǎn)業(yè)，提升資金利用率。

2.結(jié)算中心

將企業(yè)中所有分公司閑置資金進行集中，提升資金使用率，以免資金閑置，有效展現(xiàn)集團企業(yè)的資金管理優(yōu)勢，加強企業(yè)集團內(nèi)部成員資金往來結(jié)算的管理。結(jié)算核心的職能包含了將所有成員公司資金往來結(jié)算進行集中管理，將所有成員公司申請的業(yè)務(wù)資金撥款進行集中，統(tǒng)一所有成員公司預(yù)留的現(xiàn)金余額規(guī)定的準則，統(tǒng)一分配由于所有成員公司現(xiàn)金收入超過預(yù)留現(xiàn)金時的多余現(xiàn)金結(jié)算中心，統(tǒng)一籌資保障令所有成員公司所需的資金均可獲得滿足。

3.內(nèi)部銀行

作為企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行模擬的銀行與企業(yè)關(guān)系的資金管理形勢，具有發(fā)行貨幣、貸款、結(jié)算等職能，具體職能為發(fā)行企業(yè)內(nèi)部所有成員公司相互間能夠流轉(zhuǎn)運用的貨幣與支票，為所有成員公司進行貸款發(fā)放，通過企業(yè)整體運營狀況由內(nèi)部銀行對外統(tǒng)一籌資，向所有成員公司提供資金流通的情況。

二、集團企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀

1.集團企業(yè)融資渠道過于有限

當前我國集團企業(yè)的財務(wù)公司資產(chǎn)負債情況均不容樂觀，因為集團負債是集團企業(yè)大部分的來源，只有較少部分真正源于投資人。而企業(yè)集團負債中大多數(shù)又源自于集團下屬企業(yè)的存款資產(chǎn)，大部分為流動負債，此類負債結(jié)構(gòu)格外不具備合理性，急需協(xié)調(diào)。集團企業(yè)融資大多源自于成員公司的存款，也就是內(nèi)源性融資。企業(yè)融資渠道的單一性也令財務(wù)公司不具備較強的償還能力，這也變成了我國當前時期集團企業(yè)財務(wù)公司資金管理的主要問題。當前財務(wù)公司經(jīng)營范圍過于狹窄，大部分束縛在集團企業(yè)內(nèi)部，欠缺豐富的業(yè)務(wù)形式，制約財務(wù)公司的發(fā)展力度。

2.資金預(yù)算管理如同虛設(shè)

資金預(yù)算源于資金管理目標，依照企業(yè)未來發(fā)展計劃，透過有效分析資金收支影響因素，有效評估企業(yè)未來相應(yīng)階段資金收支情況，并對預(yù)期收支差別采取控制。資金預(yù)算管理對企業(yè)規(guī)劃與控制未來資金收支活動而言尤為重要，是強化資金事前管理的主要方式。雖然大多企業(yè)在每年經(jīng)營規(guī)劃中均具有資金預(yù)算，可是編制完后并未嚴格執(zhí)行，令年初預(yù)算落空，資金預(yù)算管理最終趨于形式。

3.權(quán)力過于集中，影響成員公司積極性

所有成員公司在集團中不但需獨立發(fā)展，自負盈虧，還需將集團傳達的所有經(jīng)營指標完成，成員公司管理層壓力較大，令其對資金自主支配權(quán)具有較強的要求。可是成員公司由于集團企業(yè)采取資金集中管理后，運用資金的隨意度大大降低，成員公司并不急于支持，并且會避免受到集團控制，這則令資金集中管理較難執(zhí)行。再者，集團執(zhí)行資金集中管理并未通過基層調(diào)查，僅依照集團領(lǐng)導層理念執(zhí)行，成員公司不可將自身的想法告知集團領(lǐng)導層，在某種程度中打消了成員公司的參與熱情，令資金集中管理無法順利執(zhí)行[1]。

4.資金風險控制能力不高

集團內(nèi)的所有成員企業(yè)為了提高本身的能力以及進行更多的業(yè)務(wù)持續(xù)提高投資，擴大資金需求量，將資金采取集中管理后，成員企業(yè)會向集團借款?？墒羌瘓F企業(yè)并未如銀行般制定信用管理體系，對貸款的成員單位需求較低，也未對單位的還貸力度進行分析，較多狀況下為有求必應(yīng)。集團將資金借出后，并未采取還款優(yōu)惠政策或采取跟蹤還款進度等方式，這令成員企業(yè)借款后通常會延遲還款日期，從而產(chǎn)生不良貸款，對集團的所有日常工作造成影響，令集團的財務(wù)風險不斷提高。

5.信息化管理方式欠佳

我國集團的網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展較慢，較難完成集團對成員企業(yè)資金賬戶以及資金流向全面監(jiān)控，空間與時間的束縛令集團與成員企業(yè)容易構(gòu)成單獨獨立體，造成相互間信息傳輸?shù)淖璧K。集團與成員企業(yè)相互間如果發(fā)生信息不對等，集團總體資金協(xié)調(diào)和設(shè)定將脫離成本，成員企業(yè)相互間也較易產(chǎn)生存貸雙高情況。所以，只有通過信息技術(shù)，完成遠程集中式管理以及在線動態(tài)管理，才可令集團企業(yè)內(nèi)的所有獨立資金進行集中。

三、集團企業(yè)資金管理優(yōu)化方式

1.轉(zhuǎn)變財務(wù)公司的融資形式

不僅要將金融政策與市場環(huán)境給予完善，還需及時將財務(wù)公司當前的融資形式給予改進。財務(wù)公司需不再束縛于傳統(tǒng)單一企業(yè)內(nèi)部融資形式，經(jīng)由并購其他金融機構(gòu)等不同形式獲取運營資金。發(fā)行債券及股票成為我國財務(wù)公司長期融資的形式，因為當前我國財務(wù)公司并未具備上市融資的許可，債券發(fā)行變成財務(wù)公司獲得資金的主要途徑，并且財務(wù)公司也可透過商業(yè)票據(jù)、債券交易等不同形式進行融資。財務(wù)公司必須確保盈利，才可確保公司的整體發(fā)展。優(yōu)化營運資金管理，財務(wù)公司依照實際狀況對資金采取收回或投放，確保利潤的穩(wěn)定性，以此確保財務(wù)公司的償債能力。財務(wù)公司對營運資金的管理包含了資產(chǎn)負債管理以及零營運資金管理，在實際狀況中需有效運用好這兩種方式，確保在最低風險下實現(xiàn)資金最大利用率。

2.資金預(yù)算執(zhí)行管理制度不斷完善

集團企業(yè)需建立專門的監(jiān)管部門擔負起資金預(yù)算實際執(zhí)行的管理。令所有成員企業(yè)指派專人監(jiān)管預(yù)算工作。在執(zhí)行工作中，監(jiān)管負責人需及時向集團上報管理狀況，令集團能夠隨時掌握成員企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行狀況，有利于此后對預(yù)算及實際差異進行分析，隨時改正偏差，保障企業(yè)戰(zhàn)略順利執(zhí)行。預(yù)算監(jiān)管部門需定期考評成員企業(yè)預(yù)算執(zhí)行狀況，讓所有負責人清楚考評會與自身工資結(jié)合，如此則會令所有負責人在此后的工作內(nèi)自發(fā)協(xié)調(diào)并束縛自身行為[2]。

3.以分權(quán)為基礎(chǔ)進行集權(quán)，展現(xiàn)集團資源整合特點

參考國外大型企業(yè)的相關(guān)管理經(jīng)驗，事權(quán)可分散，但財權(quán)需集中。將資金進行良好控制的最好辦法，則為構(gòu)成高度集中的資金管理指揮體系，將資金運用、分配、管理、收回相結(jié)合。成員企業(yè)需拋棄局部思想，建立全局理念，通過協(xié)同效應(yīng)追尋集團公司資金綜合效應(yīng)，自發(fā)依照集團公司資金管理體系，結(jié)合資金集中調(diào)度與管理，保障資金在集團公司內(nèi)部有效運轉(zhuǎn)，展現(xiàn)資金的總體聚合效益。

4.創(chuàng)建資金風險防控體系

集團企業(yè)需建立資金風險理念，加強資金風險防控體系的建立。建立專門的資金風險管理機構(gòu)，通過預(yù)測、分析、處理、監(jiān)控資金風險，以解決資金管理中出現(xiàn)的風險問題。風險管理中加強企業(yè)治理與內(nèi)部控制體系建設(shè)相融合。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不健全，內(nèi)部控制不完善，成為資金風險的主要來源。創(chuàng)建資金風險管理文化，促進集團企業(yè)資金風險管理，領(lǐng)導層對集團資金管理的制度、策略具有主要責任。集團領(lǐng)導層關(guān)于資金風險管理的意識對員工具有較大的影響。加強風險雙重屬性，掌握風險與收益平衡。

5.提高信息技術(shù)在資金集中管理內(nèi)的效果

集團企業(yè)需運用先進信息技術(shù)，在集團內(nèi)部創(chuàng)建反應(yīng)快速的信息網(wǎng)絡(luò)，提升信息溝通效率。強化集團企業(yè)在資金方面的自動化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，需先對內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)集成進行處理，令財務(wù)數(shù)據(jù)處理的自動化得以完成。并且需在集團內(nèi)部乃至集團與成員公司之間，做好資金流與業(yè)務(wù)流的搭配，加快推動財務(wù)與業(yè)務(wù)相結(jié)合的管理方式，創(chuàng)建集團內(nèi)部信息循環(huán)。通過集團內(nèi)部信息系統(tǒng)與外部銀行信息系統(tǒng)相結(jié)合，采取網(wǎng)上銀行或銀企直連等形式強化資金查詢、結(jié)算或轉(zhuǎn)賬等能力，強化集團對成員企業(yè)的資金監(jiān)管[3]。

篇7

集團企業(yè)是一種高級的企業(yè)組織形式，有著企業(yè)組織形態(tài)的多種優(yōu)勢。隨著市場經(jīng)濟改革的不斷深入，集團企業(yè)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及整體規(guī)模上不斷擴展，而財務(wù)管理的難點也不斷的突出，尤其是資金管理上的問題?，F(xiàn)代企業(yè)的管理以財務(wù)管理為核心，而財務(wù)管理的重點就是對資金進行管理，集團企業(yè)的生存和發(fā)展都離不開資金運作，資金管理是集團企業(yè)財務(wù)管理的重中之重。因此，加強對集團企業(yè)的資金管理可以提高集團企業(yè)的營運能力，降低集團企業(yè)的經(jīng)營風險，使企業(yè)向著更加健康的方向發(fā)展。

二、優(yōu)化資金管理的必要性

當前形勢下，市場競爭越發(fā)激烈，我國的集團企業(yè)應(yīng)及時調(diào)整自身的戰(zhàn)略目標，以適應(yīng)不斷變化的新環(huán)境。優(yōu)化資金管理模式就是將閑散的資金集中起來，在成員單位之間進行相互調(diào)劑，盤活集團企業(yè)的資金，減少銀行信貸，節(jié)約資本成本，提高集團資金的使用效率，這對于集團企業(yè)的發(fā)展有著非常重要的意義。

第一，優(yōu)化集團企業(yè)資金管理是迎接市場競爭的需要。市場競爭的日趨激烈使得集團企業(yè)的規(guī)模不斷復(fù)雜化，而新的資金管理模式能夠幫助集團企業(yè)合理規(guī)劃資金的使用，實現(xiàn)資金的規(guī)模效益。

第二，優(yōu)化集團企業(yè)資金管理是資金合理配置的需求。資金的有效管理可以集中集團內(nèi)部的有效資金，使得集團內(nèi)部通過合理的配置提高資金的使用率，閑散的資金還可以進行再投資，從而實現(xiàn)經(jīng)濟利益的最大化。

第三，優(yōu)化集團企業(yè)的資金管理可以控制集團成本費用的支出。優(yōu)化資金管理后，集團企業(yè)可以對于各個成員單位之間的資金情況進行實時的監(jiān)督，并且根據(jù)實際情況對資金短缺的部門進行合理的統(tǒng)籌，減少了對于銀行的資金需求量，降低了由于借貸而產(chǎn)生的利息費用，并且使得集團企業(yè)的整體利益得到維護。優(yōu)化集團企業(yè)的資金管理可以在客觀上集中優(yōu)勢資金，發(fā)揮資金的規(guī)模效益，改變集團企業(yè)資金分散的現(xiàn)象，提高企業(yè)的整體形象，提高了集團企業(yè)的市場競爭力。

三、集團企業(yè)資金管理存在的問題

1、集團企業(yè)領(lǐng)導缺乏對資金管理的重視

目前很多集團企業(yè)還沒有充分意識到資金管理的重要性，在財務(wù)目標的制定上是重視利潤而忽視資金，沒有認識到資金的合理使用是保證集團企業(yè)穩(wěn)定健康運營的關(guān)鍵，一直將利潤最大化作為企業(yè)的主要目標。因此，集團企業(yè)將大量的注意力放在了生產(chǎn)經(jīng)營以及安全生產(chǎn)管理上，對于集團資金的運作和管理并沒有引起重視，導致了集團資金得不到有效的利用。有些集團企業(yè)雖然成立了相應(yīng)的資金結(jié)算中心，實現(xiàn)了資金的集中支付，但沒有將資金進行有效整合和合理分配。

2、集團的全面預(yù)算管理無法得到有效落實

我國的集團企業(yè)由于長期受到計劃經(jīng)濟的影響，在資金的管理上仍然遵循著傳統(tǒng)的管理模式，沒有與現(xiàn)代企業(yè)相匹配的管理制度，缺乏完善全面預(yù)算管理體制。全面預(yù)算管理是有一種先進的資金管理的有效模式，對于集團企業(yè)的資金管理具有非常重要的意義。目前來看雖然我國大部分的集團企業(yè)都實行了全面預(yù)算管理制度，但是由于產(chǎn)權(quán)混亂，內(nèi)部監(jiān)督力度匱乏等因素導致了全面預(yù)算管理并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的效用，事前計劃編制、事中執(zhí)行管理以及事后的監(jiān)督評價都很難執(zhí)行。

3、集團企業(yè)的財務(wù)人員素質(zhì)不高

由于集團企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍廣、資金金額大，從而對財務(wù)從業(yè)人員也有了很高的要求。但是當前集團企業(yè)存在著財務(wù)從業(yè)人員對于資金管理的制度、方式、內(nèi)容等認識不足的情況，集團內(nèi)部沒有相應(yīng)的再教育，無法對財務(wù)從業(yè)人員進行有效的培訓。集團內(nèi)部缺乏完善的獎懲體系，使得財務(wù)從業(yè)人員對資金管理缺乏主動性和積極性。集團企業(yè)財務(wù)隊伍的整體素質(zhì)低下直接影響了資金管理的有效執(zhí)行。

四、優(yōu)化集團企業(yè)資金管理的建議

1、完善集團企業(yè)的資金管理制度建設(shè)

（1）資金賬戶制度建設(shè)。集團企業(yè)應(yīng)當設(shè)置資金結(jié)算中心，對所有的銀行賬戶實行實時的資金監(jiān)控，對附屬成員單位之間的賬戶資金進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)度。企業(yè)面臨的一個重要的問題是下屬機構(gòu)部門較多，如何將閑散的資金集中起來進行管理調(diào)配，保證集團企業(yè)重點項目的資金需求是集團企業(yè)亟待解決的問題。資金結(jié)算中心作為集團企業(yè)內(nèi)部的融資部門，可以借鑒銀行的管理模式，實行資金的集中管理以及合理分配。資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理所屬單位的銀行賬戶，調(diào)配集團內(nèi)部的資金短缺，從而對集團內(nèi)部的資金流動進行有效的管理，提高集團企業(yè)的資金使用率。

（2）收支核算制度。集團資金實行收支兩條線管理，全部的收入通過收款專戶進行管理，及時的進行上繳，不得坐支或者留存。對于下?lián)艿闹С鋈堪凑障嚓P(guān)預(yù)算執(zhí)行。上級單位通過網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)對下屬成員單位的收入賬戶進行實時監(jiān)控。對于要采購的大宗物件要進行集中采購，統(tǒng)一結(jié)算。下屬的單位必須定期的上報日常經(jīng)營支出情況表，預(yù)算所需要的支出，集團上級企業(yè)以此來進行資金的籌措和安排，并核定下屬各個單位的資金存款限額。財務(wù)部門依照集團審核的資金預(yù)算進行資金的下?lián)?，對于各個單位預(yù)算外的資金可以另外進行上報審批。

（3）完善管理制度建設(shè)。加強資金管理制度的完善，可以保證各項資金業(yè)務(wù)的事前防范和集團資金能夠有序安全的運行。不斷規(guī)范下屬單位的經(jīng)濟行為，加大大額資金的管理力度，加快資金的周轉(zhuǎn)，提高資金的使用率，可以防范在資金運作過程中出現(xiàn)的資金風險。對于大額資金的使用應(yīng)當做好預(yù)算和決算，這樣才能保證資金的安全，確保資金管理能夠順利的進行。

（4）資金全面預(yù)算管理制度建設(shè)。集團企業(yè)應(yīng)當推行資金的全面預(yù)算管理制度，通過對資金的事先預(yù)算來掌控資金的流量情況。集團企業(yè)應(yīng)當對年度的預(yù)算編制提出具體的要求以及相應(yīng)的安排，對預(yù)算的機構(gòu)、預(yù)算編制的要求、預(yù)算的執(zhí)行以及監(jiān)督等都提出相關(guān)的規(guī)定。資金的使用嚴格按照資金預(yù)算要求進行。集團企業(yè)應(yīng)當對預(yù)算實行歸口管理，不斷提高預(yù)算編制的科學性和合理性，避免資金在撥付問題上出現(xiàn)模糊不清的情況。集團企業(yè)可以通過資金的預(yù)算管理，對資金進行合理安排和規(guī)劃，提高了資金的使用率。

2、提高集團財務(wù)人員的素質(zhì)

優(yōu)化集團企業(yè)的資金管理模式對集團財務(wù)人員以及相關(guān)的業(yè)務(wù)人員提出了較高的要求，財務(wù)人員應(yīng)當從傳統(tǒng)的核算技能向管理和決策技能進行轉(zhuǎn)變。集團的資金管理模式對財務(wù)人員的管理和控制的技能更加重視，財務(wù)人員在進行管理決策中的地位不斷提高，從事后反映集團企業(yè)經(jīng)營情況的職能不斷的向事前的預(yù)測以及事中的監(jiān)督控制轉(zhuǎn)變，工作范圍也進一步得到擴展。因此集團企業(yè)應(yīng)當重視提高集團財務(wù)隊伍的整體素質(zhì)，招聘一些專業(yè)的高新技術(shù)人才，對于在職的財務(wù)人員要進行定期的財務(wù)技能培訓以及相關(guān)的道德法規(guī)的教育，不斷提高財務(wù)人員的知識技能和道德素質(zhì)。建立完善的崗位責任制以及獎懲制度，不斷提高財務(wù)人員參與集團資金管理的積極性和主動性，保證集團資金管理的順利實施和集團資金的安全。

3、通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)加強資金集中管理

由于集團企業(yè)一般規(guī)模較大，下屬機構(gòu)較多，以致于集團總部很難對下屬機構(gòu)的資金情況實時的掌控，不利于集團資金的集中管理。集團企業(yè)可以通過建立實時網(wǎng)絡(luò)信息一體化的平臺，整個集團只使用一套財務(wù)管理軟件，總部統(tǒng)一制定財務(wù)制度，所有的下屬分支機構(gòu)業(yè)務(wù)的處理都在網(wǎng)上進行處理，并及時的將數(shù)據(jù)傳輸?shù)郊瘓F企業(yè)進行集中的存儲。各級財務(wù)管理部門設(shè)置相應(yīng)的權(quán)限，可以不受時間空間的限制對經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行實時的監(jiān)控，實現(xiàn)整個集團企業(yè)財務(wù)的集中管理。集團企業(yè)通過完善電子信息系統(tǒng)定期對數(shù)據(jù)進行匯總、查詢、審核、分析等操作，及時的發(fā)現(xiàn)下屬部門存在的問題，盡可能減少財務(wù)漏洞的發(fā)生，避免風險的產(chǎn)生，提高集團企業(yè)的資金管理水平。

4、健全集團企業(yè)的監(jiān)督機制

篇8

一、集團財務(wù)管理系統(tǒng)

財務(wù)管理系統(tǒng)主要完成企業(yè)法定會計核算、法定會計報表，以及強化內(nèi)部管理功能，適用于集團企業(yè)及其下屬機構(gòu)。主要模塊包括：

會計核算模塊：按照國家頒布的會計準則、行業(yè)會計制度、證監(jiān)會上市公司信息披露準則、人民銀行外匯管理規(guī)定統(tǒng)一設(shè)置的會計科目，提供會計憑證制作、分權(quán)限審核、查詢及打印等功能。利用系統(tǒng)分級設(shè)置的機構(gòu)、業(yè)務(wù)類型、管理會計、預(yù)算項目等編碼，在會計憑證編制的同時，提供自動集成或更新有關(guān)內(nèi)部管理與控制所需要的會計數(shù)據(jù)信息功能，以構(gòu)成分級核算、統(tǒng)計和財務(wù)管理的基礎(chǔ)。

法定報表及法定財務(wù)信息披露模塊：該模塊包含個別會計報表和匯總/合并報表兩部分。提供一定的手段來定義不同版本會計制度所對應(yīng)的會計報表；提供各基層單位編制法定會計報表功能；與法定會計核算模塊連接，并利用系統(tǒng)先進的財務(wù)智能化優(yōu)勢自動處理業(yè)務(wù)整合活動，自動使數(shù)據(jù)從各個單獨的報表直接傳送至合并報表；利用靈活完善的報表生成工具，充分挖掘會計信息，提供多層次和多角度的財務(wù)分析功能，能夠按照相關(guān)會計準則的要求，向公司利益關(guān)聯(lián)方提供能體現(xiàn)公司獲利能力的各項財務(wù)信息，以實現(xiàn)公司報告的透明度。提供不同版本會計制度所對應(yīng)的會計報表及企業(yè)內(nèi)部自定義各類報表的定制、生成和輸出；提供各基層單位編制法定會計報表功能，將基層單位財務(wù)報表與法定會計核算模塊連接，自動核對更新報表信息，并自動使數(shù)據(jù)從各個單獨的報表直接傳送至合并報表。

應(yīng)收賬款管理模塊：從分經(jīng)營單位、分責任人、分欠費對象等多維角度，提供應(yīng)收款項狀況查詢、供應(yīng)商信用管理和賬齡分析功能；建立應(yīng)收賬款管理臺賬，提供基層專業(yè)人員編制催收計劃、登記催收記錄，以強化對應(yīng)收賬款債權(quán)的管理和控制，提高風險防范能力；根據(jù)應(yīng)收賬款賬齡分析統(tǒng)計和具體業(yè)務(wù)核算規(guī)則，提供計提壞賬準備功能；提供單據(jù)審批流設(shè)置功能，支持應(yīng)收賬款核銷審批工作流程。

其他應(yīng)收款管理模塊：可處理職工差旅借款及其他應(yīng)收款項。提供對其他應(yīng)收的掛賬審批、賬齡控制、清理催收、壞賬核銷等會計核算、查詢、統(tǒng)計及財務(wù)管理功能。

應(yīng)付賬款管理模塊：提供對應(yīng)付款的掛賬審批、賬齡控制、清理催收、壞賬核銷等會計核算、查詢、統(tǒng)計及財務(wù)管理功能。

資產(chǎn)管理模塊：提供對固定資產(chǎn)的分類及賬實統(tǒng)一管理，提供有關(guān)資產(chǎn)的折舊與攤銷、修理、更新、報廢、盤點等的日常管理和固定資產(chǎn)內(nèi)部調(diào)撥等功能；提供資產(chǎn)減值準備計算功能；通過本模塊折舊率參數(shù)的不同設(shè)置，支持折舊政策的變更和折舊方法改變的功能；支持固定資產(chǎn)集中核算和管理的需求，滿足商業(yè)集團的操作流程；在資產(chǎn)集中管理的基礎(chǔ)上，依據(jù)公司制定的資產(chǎn)管理政策，提供對資產(chǎn)使用機構(gòu)資產(chǎn)數(shù)量、結(jié)構(gòu)、分布及變動的管理功能。財務(wù)分析模塊：財務(wù)分析模塊是管理會計分析的重要組成部分，主要為下屬企業(yè)的決策層和管理層提供服務(wù)，面向集團的財務(wù)分析決策在決策支持系統(tǒng)中實現(xiàn)。財務(wù)分析模塊主要通過系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)集成和數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)的應(yīng)用，實現(xiàn)法定會計和管理會計信息可以隨著業(yè)務(wù)的執(zhí)行同時生成，互相參照，及時、準確地向各單位決策層與管理層提供有關(guān)與資產(chǎn)負債管理、盈利能力、償付能力、業(yè)務(wù)經(jīng)營結(jié)果、風險防范與控制等管理會計主題有關(guān)的決策輔助數(shù)據(jù)。

預(yù)算管理及控制模塊：該模塊由下屬企業(yè)使用，集團層使用全面預(yù)算管理模塊。業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)傳遞接口，根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)提供編制基于業(yè)務(wù)活動的管理費用預(yù)算的功能。根據(jù)對費用科目的可控性分析，尋找可控科目。能夠輔助識別可控業(yè)務(wù)費用項目與銷售收入之間的計算關(guān)系。能夠輔助識別可控管理費用項目的成本動因以及它們之間的計算關(guān)系。預(yù)算編制提供靈活的模型維護功能，用于維護各類模型，例如計算、模擬分析公司戰(zhàn)略計劃確定的各項分類別、有層次的經(jīng)營指標以及根據(jù)利潤費用率來確定的費用指標。提供預(yù)算調(diào)整功能。提供預(yù)算控制功能，通過與其他子系統(tǒng)的互連以及與其它系統(tǒng)的接口，實現(xiàn)實時預(yù)算控制以及事后監(jiān)督預(yù)警。能夠管理與控制預(yù)算控制的例外情況。預(yù)算分析模系統(tǒng)提供以實際的各項考核指標的基本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，編制各層次和部門年度財務(wù)及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)清單；根據(jù)財務(wù)管理系統(tǒng)中的各項基本數(shù)據(jù)和各部門的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)提交相關(guān)數(shù)據(jù)及公司總體財務(wù)數(shù)據(jù)（含報表），對各層次、部門、各項業(yè)績考核指標的基本數(shù)據(jù)及年度報表進行匯總、錄入處理。計算總體業(yè)績考核指標，編制主要業(yè)績考核指標匯總表，同預(yù)算指標和年度工作計劃進行比較，計算差異及差異比率，并將之細分至各層次、部門；對年度工作計劃的執(zhí)行情況進行差異分析，編寫年度差異分析報告；對各層次、部門和相關(guān)負責人全年的業(yè)績進行考核評估。

二、集團資金管理系統(tǒng)

集團企業(yè)可以通過資金管理系統(tǒng)，規(guī)范資金業(yè)務(wù)的流程和標準，加大資金監(jiān)控的力度，加強資金的統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算和統(tǒng)一借貸，在整個集團內(nèi)部實現(xiàn)資金的集中管理與控制，實現(xiàn)集團利益的最大化。主要模塊包括：

資金預(yù)算模塊：資金預(yù)算管理包括資金預(yù)算編制審批、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算控制、預(yù)算執(zhí)行情況查詢和分析等內(nèi)容。通過資金預(yù)算可以預(yù)測各期間現(xiàn)金流量情況及資金需要，有效控制整個公司的經(jīng)營費用支出及資金運用，做到事前計劃、事中控制、事后分析。資金預(yù)算內(nèi)容包括資金來源（如經(jīng)營收入、往來占用、融入資金、投資收入等）和資金流向（如經(jīng)營成本費用、往來占用、融資償還、證券/實業(yè)投資、購置資產(chǎn)等）。按預(yù)算期間分為月度、季度和年度預(yù)算。

資金賬戶監(jiān)控模塊：集團公司下屬企業(yè)在工行、建行、財務(wù)公司等多個金融機構(gòu)開有資金賬戶，有的企業(yè)在一個銀行開有多個賬戶。目前銀行提供了網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的客戶端，可以實現(xiàn)網(wǎng)上劃款、按單個賬戶的查詢（余額、明細）、數(shù)據(jù)下載，但無法直接看到股份公司所有下屬單位在所有銀行的存貸款余額等總體情況，不利于公司總部對資金的及時掌握和調(diào)度。為實現(xiàn)資金的集中管理和在公司范圍內(nèi)資金的統(tǒng)一調(diào)度、有效利用，必須集中對下屬企業(yè)在銀行的開戶情況、賬戶種類、賬戶頭寸和業(yè)務(wù)流水進行全面監(jiān)控，為及時掌握所有分子公司在銀行、財務(wù)公司存貸款業(yè)務(wù)的全貌，需要一個能將銀行、財務(wù)公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成在一起的資金監(jiān)控系統(tǒng)。

籌資管理模塊：根據(jù)不同的資金來源、不同的管理方式，可以涉及以下方式：授信管理、信貸管理、票據(jù)管理、籌融資管理。該系統(tǒng)主要通過對集團所屬分子公司資金授信協(xié)議的管理，及時掌握各公司授信額度及使用情況，為管理者提供快捷方便的數(shù)據(jù)查詢功能，為公司提供一種有效的決策輔助手段。信貸管理系統(tǒng)是針對信貸管理部門（財務(wù)公司）而設(shè)計的。其主要目的是實現(xiàn)：存貸款合同管理、客戶管理、業(yè)務(wù)處理、計息、合同跟蹤與監(jiān)控、存貸款業(yè)務(wù)統(tǒng)計分析等。本系統(tǒng)可作為業(yè)務(wù)系統(tǒng)單獨使用，也可以與其他系統(tǒng)集成使用。

資金結(jié)算模塊：資金結(jié)算系統(tǒng)是針對財務(wù)公司前臺業(yè)務(wù)需求而設(shè)計的。是財務(wù)公司業(yè)務(wù)管理的核心，同時也是支持財務(wù)公司信息化的基礎(chǔ)平臺，所以設(shè)計規(guī)劃必須應(yīng)從系統(tǒng)的實際應(yīng)用性入手，把系統(tǒng)功能和穩(wěn)定性作為系統(tǒng)的重點。其主要目的是實現(xiàn)：結(jié)算賬戶管理、結(jié)算業(yè)務(wù)處理、計息、賬表生成等。本系統(tǒng)可作為業(yè)務(wù)系統(tǒng)單獨使用，也可以與賬務(wù)和信貸管理系統(tǒng)集成使用。

篇9

近年來，隨著國有企業(yè)改革日趨深入，各行業(yè)、各領(lǐng)域國有企業(yè)通過合并和股權(quán)、資產(chǎn)收購等多種形式積極進行整合，兼并重組步伐加快，涌現(xiàn)出一批國有大型企業(yè)集團，集團化運營理念也隨之逐漸深入，無論是多元化業(yè)務(wù)還是單體業(yè)務(wù)的企業(yè)，都在努力朝著集團化方向轉(zhuǎn)變。但是，由于對集團化運營理念理解得不夠透徹，往往使集團化的形式重于內(nèi)容：國有企業(yè)的集團化往往帶有濃厚的行政管理色彩，有的是多家單體國企聯(lián)合重組，產(chǎn)生“先有兒子后有老子”現(xiàn)象；有的是政府機構(gòu)轉(zhuǎn)型為集團公司，產(chǎn)生“政府機關(guān)窗口”現(xiàn)象；有些企業(yè)集團管理失控，不顧自身發(fā)展規(guī)律，盲目融資，擴張規(guī)模。當一個企業(yè)發(fā)展到一定程度，進入“規(guī)模大型化、業(yè)務(wù)分散化、股權(quán)多元化、地區(qū)廣域化”的階段，就有可能遇到管理職能遞衰、管理半徑弱化、管理效率下降等問題，集團本部的“發(fā)動機”功能因成員單位的傳動系統(tǒng)存在利益障礙，使其令不到位、禁不能行，出現(xiàn)“集而不團”，甚至是“諸侯經(jīng)濟”現(xiàn)象。因此，如何加強集團管控，切實發(fā)揮企業(yè)集團的規(guī)模效應(yīng)、資源整合效應(yīng)，是學術(shù)界和實業(yè)界日趨關(guān)注的話題。

構(gòu)建集團三大專業(yè)化平臺

隨著國有企業(yè)集團規(guī)模的擴大，管理業(yè)務(wù)范圍、地域范圍的延伸，集團管理層級逐漸增多，極易出現(xiàn)集團管控不到位，整體規(guī)模效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮不夠，內(nèi)部控制缺失等諸多問題?！叭y(tǒng)一”的扁平化管理模式的提出，即針對以上問題，以加強集團化管控為目標，以建設(shè)“資金歸集平臺”、“生產(chǎn)運營平臺”、“投融資平臺”三大集團專業(yè)化管控平臺為手段，以加強集團綜合管控能力，提高集團管控效果。

對于平臺化的解釋，目前在理論上尚沒有特別明確的界定，本文認為：集團公司以實現(xiàn)集團整體價值最大化為核心，通過資產(chǎn)整合、業(yè)務(wù)重組，搭建管理平臺公司，并授予一定的管理權(quán)限，明確平臺及平臺組成部分的定位，明確相互之間的關(guān)系作用，科學規(guī)范各個主體之間的責、權(quán)、利，對企業(yè)集團下屬企業(yè)進行專業(yè)化、集約化管控的一種集團化管控模式。

可見平臺化并不能單獨地歸并于集團化管控模式某一類，而是屬于一種特定情況下的復(fù)合型的集團化管控模式，更具有戰(zhàn)略管理模式的內(nèi)容，但同時也包含有操作管理、財務(wù)管理模式的特點，兼而有業(yè)務(wù)管理、內(nèi)控管理及資產(chǎn)整合的多重功能。

1、構(gòu)建集團資金集中管理平臺

大型企業(yè)集團資金流量較大，一般規(guī)模都是幾十億、上百億，通過財務(wù)公司等手段，將全集團的資金進行有效歸集，集約使用與調(diào)度，使資金使用效率最大化，在成員企業(yè)活力與資金效率之間建立科學的結(jié)合點，充分釋放內(nèi)部資金的運轉(zhuǎn)能量。同時財務(wù)公司作為企業(yè)集團實施資金集中管理的載體，不僅能夠從經(jīng)濟利益上有效地滿足單一企業(yè)及集團整體利益需求，而且能夠從管理上加強和提升集團管控能力。

2、構(gòu)建集團生產(chǎn)運營管理平臺

除加強子公司與集團公司兩級之間投資和行政關(guān)系外，加大常態(tài)業(yè)務(wù)化的商品、資金和人員要素流動。通過全面推進對標管理、精細化管理，加強績效考核引導，提高集團控股企業(yè)專業(yè)化管理水平。對于多板塊相關(guān)、多元化業(yè)務(wù)的集團公司，二級子公司之間，形成信息匯總，形成集團一體化優(yōu)勢。通過構(gòu)建集團生產(chǎn)運營管理平臺，實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的高級供應(yīng)鏈優(yōu)化，提升集團整體效率，同時在更大范圍內(nèi)實現(xiàn)資源共享。

3、構(gòu)建集團投融資平臺

剝離與主業(yè)關(guān)聯(lián)性弱的輔業(yè)資產(chǎn)，整合集團優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，打造為集團投融資平臺。重組后平臺公司業(yè)務(wù)定位和概念更為清晰，財務(wù)指標更為科學。資產(chǎn)剝離完成后，為進一步引入戰(zhàn)略投資者增資擴股，改制為股份有限公司，在規(guī)范企業(yè)管理的同時，為海外上市融資打下基礎(chǔ)。

平臺化建設(shè)實施的關(guān)注點

不論是打造新的，還是做強已有的集團化管控平臺，都將不可避免地改變現(xiàn)有模式下的權(quán)責利格局，推行過程中難免會有阻力與曲折，因此平臺化建設(shè)必須在集團化管理框架下推進，要把平臺建設(shè)作為集團化管理的重要內(nèi)容和抓手，審慎而又不失堅決地推進，才能開創(chuàng)多贏局面。因此平臺化建設(shè)的根本原則是堅持集團化運作，也就是集團公司在全集團范圍內(nèi)通過調(diào)整資本存量結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)生產(chǎn)要素互補，加速資本資源向高效企業(yè)流動，提高資本的流動性和增值性，提高專業(yè)化分工程度和資源的利用率，獲得1+1>2的效果，實現(xiàn)集團整體效益最大化。

平臺化建設(shè)實施需要注意：

1、理清集團化架構(gòu)下的平臺管控關(guān)系

一是與集團公司的關(guān)系。集團公司是平臺公司的出資人和實際控制人，依法行使出資人權(quán)利。平臺公司根據(jù)《公司章程》及集團公司的授權(quán)開展相關(guān)經(jīng)營管理活動，并對投資企業(yè)進行產(chǎn)權(quán)管理。但是，戰(zhàn)略、投資、計劃、財務(wù)、人事等重大事項由集團實行集中統(tǒng)一管理。

二是與項目公司的關(guān)系。要從集團的角度來明確各級責任主體的責權(quán)利關(guān)系，項目公司是責任單位，平臺公司按照產(chǎn)權(quán)關(guān)系及集團授權(quán)擔負有關(guān)產(chǎn)權(quán)管理職責。實踐中一方面要注意強化平臺公司的管理組織協(xié)調(diào)功能，又要注意激發(fā)各項目公司的活力，在保證各級責任主體各履其職、各盡其能、責任共擔、利益共享的基礎(chǔ)上實現(xiàn)集團整體價值最大化。

三是與集團職能部門及專業(yè)化平臺之間的關(guān)系。例如在資金歸集專業(yè)化平臺運作上，集團通過出臺《資金管理暫行辦法》，明確集團財務(wù)管理部門負責資金管理的組織、調(diào)控、檢察、監(jiān)督和測評，財務(wù)公司負責資金的歸集和運用，通過雙方的通力合作來實現(xiàn)資金的集中管理。

2、以配套制度建設(shè)為推行基礎(chǔ)

在集團化管理框架下，平臺化建設(shè)必須要有可操作性的制度跟進，在制度中明確細化平臺的運作模式，借制度來流程化規(guī)范化平臺建設(shè)過程中所需要妥善處理的多方關(guān)系。

3、以信息化建設(shè)為保障

專業(yè)化管控平臺的有效運轉(zhuǎn)需要集團統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)為支撐。加強集團統(tǒng)一信息化建設(shè)，即在實現(xiàn)數(shù)據(jù)適時共享的同時，固化制度、流程。集團現(xiàn)行的統(tǒng)一信息系統(tǒng)有OA協(xié)同辦公系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、原材料管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、綜合統(tǒng)計報表平臺、視頻及應(yīng)急指揮系統(tǒng)，推行ERP系統(tǒng)建設(shè)。

4、加強專業(yè)化人才隊伍建設(shè)

各平臺公司大部分是在原有基礎(chǔ)上打造，被集團授予更多的專業(yè)管理職能，其現(xiàn)有人力資源與專業(yè)平臺的要求往往存在較大差距，必須統(tǒng)籌謀劃安排，統(tǒng)一從集團范圍加強人才隊伍建設(shè)。

5、打造平臺公司的核心競爭力

平臺公司擔負集團專業(yè)化管控職能，各平臺公司必須努力克服新業(yè)務(wù)、新隊伍、新模式等困難，寓管理于服務(wù)，在與各項目公司原有管理模式比較中體現(xiàn)出優(yōu)勢，逐步建立自己的核心競爭力，才能長久立足。

實現(xiàn)國有企業(yè)集團化有效管控的關(guān)鍵

1、明確集團總部的功能定位

集團化管控模式的確定關(guān)鍵在于總部的功能定位。通常集團總部的職能主要集中于戰(zhàn)略管理、風險控制、運營協(xié)調(diào)、職能支持四個方面，戰(zhàn)略管理主要是解決集團整體的發(fā)展問題和核心競爭力的培育問題，風險控制主要是解決集團的健康可持續(xù)性發(fā)展問題，運營協(xié)調(diào)主要解決各業(yè)務(wù)的協(xié)同性問題，職能支持則主要是通過集團的資源共享和業(yè)務(wù)共享來實現(xiàn)集團運作效率的提高，這些職能支持包括人力資源、信息系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等諸多方面。在不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。但不論總部集權(quán)程度如何，其目標都應(yīng)該是實現(xiàn)集團整體價值最大化。集團明確了集團總部“五統(tǒng)一”的功能定位，也就是戰(zhàn)略、投資、計劃、財務(wù)、人事等重大事項由集團實行“五統(tǒng)一”管理。

明確了總部的功能定位之后，總部與平臺公司、下屬公司間的相互關(guān)系和職責分工就比較容易理順了，與此同時，相應(yīng)的支持體系的建立和完善也就可以順理成章。因此，總部的功能定位實際上是確定集團化管控模式的一個“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關(guān)鍵作用。當然，總部功能定位并非一成不變，它必須與公司所處的行業(yè)環(huán)境、發(fā)展階段密切吻合。

2、條塊結(jié)合，高效運行

集團公司的各個職能部門，分別行使各自的“縱向”管理職能，可以形象地稱其為“條”；下屬企業(yè)也分別進行獨立的管理，可以稱為“塊”。集團化管理要防止“兩個極端”：一是防止過分強化管控而忽視協(xié)調(diào)與服務(wù)，形成部門自重的“條條”；二是防止過于強調(diào)下屬企業(yè)的活力而無視集團公司的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標，形成各自為政的“諸侯經(jīng)濟”。兩個積極性都要在集團利益最優(yōu)化上找到結(jié)合點，使“條條”管理有序有效，“塊塊”運營有章有法、有執(zhí)行效率。

3、系統(tǒng)設(shè)計，配套建設(shè)

第一，管控體系的建立是以實現(xiàn)集團整體利益最大化為目的，是為集團的整體戰(zhàn)略目標服務(wù)的。所以，集團管控體系建立的基準是集團的發(fā)展戰(zhàn)略。

第二，管控模式建立本身并不能保證管控模式的行之有效，而是需要有具體的實現(xiàn)途徑，比如人力資源管理體系、財務(wù)管理體系、集團化信息體系等諸多系統(tǒng)的完善和配合。優(yōu)化的工作流程更是集團化管控體系有效運作的一個重要支持體系。

第三，加強標準化體系建設(shè)。從集團文化、戰(zhàn)略的角度設(shè)計集團的整體管理體系，固化集團管控優(yōu)勢，避免在實際操作過程中的混亂，達到高效管理的目的。

第四，明確集權(quán)、分權(quán)的界限，規(guī)范、優(yōu)化控制。集團化管控作為一種保證集團整體利益最大化的手段需要適時調(diào)整。因此需要厘清各分子公司自主發(fā)展所需的必要條件，使各項工作“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”。

篇10

關(guān)鍵詞：集團化企業(yè)；財務(wù)管理；創(chuàng)新

一、集團和集團公司的基本概念集團化企業(yè)是由若干個具有獨立法人地位的企業(yè)所組成的法人聯(lián)合體。集團公司作為集團的母公司，將與集團內(nèi)的其他公司的關(guān)系一起建立產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系。 隨著市場經(jīng)濟的不斷完善，現(xiàn)如今的集團化企業(yè)已經(jīng)具備一定的發(fā)展模式，相比較于以前的經(jīng)濟體制對產(chǎn)品經(jīng)濟管理模式上的限制來講，現(xiàn)在的市場經(jīng)濟已經(jīng)為企業(yè)創(chuàng)造了橫向經(jīng)濟聯(lián)合發(fā)展的條件?，F(xiàn)在相當一部分的企業(yè)之間逐漸實現(xiàn)了橫向經(jīng)濟聯(lián)合和資金的融通，有足夠的資金實現(xiàn)企業(yè)自身的發(fā)展，而且也帶動了集團化企業(yè)在橫向經(jīng)濟上的聯(lián)合。

二、集團化企業(yè)財務(wù)管理的特點集團化企業(yè)財務(wù)管理在進行財務(wù)管理的時候明顯區(qū)別于過去單一的特點是：集團化企業(yè)財務(wù)關(guān)系涉及各個企業(yè)內(nèi)部成員企業(yè)之間的財務(wù)關(guān)系，涉及的范圍廣泛；集團化企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理同時帶有強制性和非強制性。也就是說集團內(nèi)各成員企業(yè)必須遵守已經(jīng)約定俗成的財務(wù)管理制度，與此同時，集團化成員企業(yè)在集團化企業(yè)財務(wù)管理制度允許的范圍內(nèi)，自行靈活的處理一部分的財務(wù)事項；最后就是集團化企業(yè)財務(wù)管理主體多層次。集團化企業(yè)每一層次的子公司構(gòu)成了集團化企業(yè)財務(wù)管理主體的多層次。

三、集團化企業(yè)財務(wù)管理模式的選擇在具體確定財務(wù)管理模式時應(yīng)考慮以下幾點因素：

1. 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略是決定和揭示企業(yè)經(jīng)營的目的和目標，而管理活動則服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略目標。企業(yè)要按照其市場和發(fā)展的步驟在進行財務(wù)管理模式的設(shè)計，然后依據(jù)自己對內(nèi)部控制的程度來制定財務(wù)模式時，要是該企業(yè)是一個新興行業(yè)的話則需要加強其集權(quán)化，通過各種比較激進的戰(zhàn)略戰(zhàn)較快的占領(lǐng)市場，然后再以分權(quán)的思想積極的鼓勵并充分授權(quán)下屬企業(yè)進行市場和生產(chǎn)規(guī)模的擴大。

2. 充分考慮企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點。企業(yè)在明確自己的組織結(jié)構(gòu)和市場需求的情況下設(shè)置財務(wù)管理模式才能符合實際的需求。由于現(xiàn)階段我國現(xiàn)有集團企業(yè)總體上發(fā)展水平還不夠高，很多的企業(yè)在自我籌資方面還沒有足夠的來源，企業(yè)內(nèi)部各個部門以及企業(yè)外部的相關(guān)企業(yè)都存在自我約束機制不完善的情況，很多的規(guī)章制度沒有得到認真的執(zhí)行，員工也沒有較自覺的遵守，尤其是一些企業(yè)的財務(wù)人員沒有具備過硬的專業(yè)知識和較好的職業(yè)素質(zhì)，讓企業(yè)的財務(wù)管理出現(xiàn)漏洞，針對這樣的情形，集團企業(yè)需要集權(quán)的財務(wù)管理體制，將企業(yè)的各個項目的管理和成員企業(yè)的財務(wù)決策權(quán)力集中起來。集團公司在綜合考慮各方面的因素之后根據(jù)各子公司的具體情況制定各項的決議，由子公司來認真的執(zhí)行。這樣的集權(quán)式財務(wù)管理體制將各項權(quán)利集中起來，有利于集團公司高瞻遠矚的進行有效的指揮，促進整個集團企業(yè)財力作用的發(fā)揮，以有限的財力實現(xiàn)經(jīng)濟效益的提高，避免不必要的支出和損失，與此同時，集權(quán)式的財務(wù)管理也將在一定程度上使得財務(wù)紀律落到實處。企業(yè)要實現(xiàn)集權(quán)式的財務(wù)管理體制務(wù)必要掌握一定數(shù)額的資金和相關(guān)的管理層人員。這主要是因為資金的高度集中管理是集權(quán)型財務(wù)管理的核心。集團企業(yè)無論是資金的開戶、借貸還是上繳折舊、采購、銷售和利潤分配等都得統(tǒng)一進行，才能實現(xiàn)企業(yè)資金的集中管理；而且對財務(wù)人員的管理關(guān)系到整個集團的財務(wù)管理步調(diào)。所以全公司財務(wù)人員的統(tǒng)一管理也是十分必要的。

四、集團化企業(yè)財務(wù)管理的創(chuàng)新為適應(yīng)建立集團化經(jīng)營管理模式和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的客觀需要，財務(wù)管理工作要避免過分依賴財務(wù)會計，靜態(tài)的事后核算管理方式和戰(zhàn)術(shù)性、事務(wù)性的職能管理。將企業(yè)的最終目標鎖定在追求經(jīng)濟效益與社會效益上面，努力建立健全大規(guī)模集成的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，采用動態(tài)的、實時的、全面預(yù)算管理拓展資本經(jīng)營領(lǐng)域，只有讓企業(yè)的經(jīng)營管理的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)迎合市場的實際情況并符合企業(yè)集團的整體利益則能實現(xiàn)管理水平全面提升，其原因有三：首先，信息時代需要的理財理念需要依據(jù)市場經(jīng)濟體制與經(jīng)濟增長方式并了解知識經(jīng)濟和科學管理要求。理財理念實現(xiàn)創(chuàng)新離不開對先進的科學技術(shù)和千變?nèi)f化的市場的掌控；其次，企業(yè)進行財務(wù)管理的時候需要明晰集團內(nèi)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，提高資金規(guī)模運作效益，選擇合理的利益分配方式，建立科學高效的投融資決策制度等措施來進行制度創(chuàng)新；最后，在管理手段上企業(yè)要以集團公司要立足于本部，以預(yù)算管理為龍頭，把握經(jīng)濟行為的規(guī)律性建立健全財務(wù)管理信息系統(tǒng)，盡可能的地提高管理效率。方法的創(chuàng)新則需要財會人員知識結(jié)構(gòu)要創(chuàng)新。財會人員要在專業(yè)知識技能上不斷的提高自己的能力，及時的掌握最新的科學知識技能和管理方面的相關(guān)知識，積極的協(xié)調(diào)各個部門的工作項目，處理集團的利益關(guān)系。（作者單位：河南煤業(yè)化工集團三門峽戴卡輪轂制造有限公司）

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