導(dǎo)語：如何才能寫好一篇員工業(yè)績(jī)考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、總則

為貫徹按勞分配原則，規(guī)范物業(yè)公司職工隊(duì)伍的管理.建立以崗位績(jī)效獎(jiǎng)金制為主要形式的獎(jiǎng)金激勵(lì)制度，通過對(duì)職工履行崗位職責(zé)情況的評(píng)估，將其獎(jiǎng)金分配結(jié)構(gòu)與實(shí)際工作業(yè)績(jī)緊密結(jié)合.調(diào)動(dòng)職工的工作積極性、提高職工的自身素質(zhì)，推動(dòng)小區(qū)物業(yè)管理工作上一個(gè)新的臺(tái)階.特制定本制度.

二、崗位績(jī)效考核原則

1、客觀公正、實(shí)事求是，考核內(nèi)容和考核方式公開透明；

2、注重實(shí)績(jī)、合理量化、綜合平衡的原則；

3、誰管理誰考核，并體現(xiàn)權(quán)重的原則.

三、被考核人員

物業(yè)公司經(jīng)理和職工.

四、考核的基本內(nèi)容

小區(qū)物業(yè)公司績(jī)效考核，分為經(jīng)理考核和職工考核.

（一）、經(jīng)理考核內(nèi)容：

經(jīng)理考核主要從敬業(yè)精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、工作態(tài)度，工作業(yè)績(jī)、遵規(guī)守紀(jì)、理論學(xué)習(xí)和綜合素質(zhì)等七個(gè)方面；

1、敬業(yè)精神考核：

熱愛本職工作，以本職為“天職”；樂于奉獻(xiàn)、勇于創(chuàng)新；干物業(yè)、愛物業(yè)、專物業(yè)、精于物業(yè).

2、工作態(tài)度考核：

有強(qiáng)烈的責(zé)任感，以身作則，率先垂范；有積極向上、不怕困難、大膽管理、勇于進(jìn)取的拼搏精神；有踏踏實(shí)實(shí)、勤奮努力的工作干勁.

3、領(lǐng)導(dǎo)能力考核：有合理組織工作部署，統(tǒng)一協(xié)調(diào)下屬行動(dòng)的能力；有正確分析、把握問題，提出合理解決方案，做出正確決定的能力；有把握下屬思想動(dòng)態(tài)、激勵(lì)下屬工作熱情、形成團(tuán)隊(duì)凝聚力的能力.

4、工作業(yè)績(jī)考核：

物業(yè)管理和工作目標(biāo)的完成情況；物業(yè)公司工作紀(jì)律及規(guī)章制度落實(shí)情況；工作受到上級(jí)表彰情況.

5、遵規(guī)守紀(jì)考核：帶頭執(zhí)行物業(yè)公司作息時(shí)間情況；履行崗位責(zé)任制情況；廉潔自律情況.

6、理論學(xué)習(xí)考核：

物業(yè)管理相關(guān)的法律法規(guī)及有關(guān)的專業(yè)知識(shí)掌握的情況.

7、綜合素質(zhì)考核：

全面考察個(gè)人修養(yǎng)和綜合素質(zhì)情況.

（二）、職工考核內(nèi)容：

職工考核主要從個(gè)人的敬業(yè)精神、工作態(tài)度，工作能力、遵規(guī)守紀(jì)、理論學(xué)習(xí)、團(tuán)結(jié)協(xié)作和綜合素質(zhì)等七個(gè)方面.

1、敬業(yè)精神考核：

熱愛本職，安心工作，樂于奉獻(xiàn)；干物業(yè)、愛物業(yè)、專物業(yè).

2、工作態(tài)度考核：

有強(qiáng)烈的責(zé)任感；有積極主動(dòng)、不怕吃苦、不講條件、勇于進(jìn)取的工作精神；有踏踏實(shí)實(shí)、勤奮努力的工作干勁.

3、工作能力考核：熟悉小區(qū)基本情況，能夠勝任本職工作；善于思考問題、研究問題，獨(dú)立完成所擔(dān)負(fù)的物業(yè)管理服務(wù)工作；能夠出色的完成上級(jí)交給的各項(xiàng)任務(wù).

4、遵規(guī)守紀(jì)考核：

服從領(lǐng)導(dǎo)，令行禁止；執(zhí)行物業(yè)公司作息時(shí)間情況；履行崗位責(zé)任制情況；遵守物業(yè)公司各項(xiàng)規(guī)章制度情況.

5、理論學(xué)習(xí)考核：

物業(yè)管理相關(guān)的法律法規(guī)及本職專業(yè)知識(shí)和工作技能掌握的情況.

6、團(tuán)結(jié)協(xié)作考核：思想作風(fēng)正派，處理好同志間關(guān)系；工作中不計(jì)分內(nèi)分外，主動(dòng)配合，密切協(xié)作，有良好的群眾口碑.

7、綜合素質(zhì)考核：

全面考察個(gè)人修養(yǎng)和綜合素質(zhì)情況.

五、考核時(shí)間及方法

1、所有被考評(píng)者均采取自我述職報(bào)告、被考評(píng)者自我評(píng)分、民-主測(cè)評(píng)打分和考核人綜合評(píng)判打分的方法，在每月的第一周進(jìn)行上月的績(jī)效考核，并在兩個(gè)工作日內(nèi)完成.考核結(jié)果在當(dāng)月內(nèi)有效.

2、考核測(cè)評(píng)打分方法：

（1）、物業(yè)公司經(jīng)理測(cè)評(píng)打分

各局屬物業(yè)公司經(jīng)理的考核人為主管局領(lǐng)導(dǎo).測(cè)評(píng)打分由三個(gè)部分組成：第一部分，被考評(píng)者自我評(píng)分.填寫《經(jīng)理績(jī)效考核自我評(píng)分》，分敬業(yè)精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、工作態(tài)度，工作業(yè)績(jī)、遵規(guī)守紀(jì)、理論學(xué)習(xí)六個(gè)方面自我評(píng)分；

第二部分，民-主測(cè)評(píng)初評(píng)打分.由本小區(qū)全體職工從敬業(yè)精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、工作態(tài)度，工作業(yè)績(jī)、遵規(guī)守紀(jì)、理論學(xué)習(xí)六個(gè)方面，分別給被考評(píng)者初評(píng)打分；

第三部分，考核人綜合評(píng)判打分.由主管局領(lǐng)導(dǎo)給被考評(píng)者的綜合素質(zhì)評(píng)判打分.最終成績(jī)=自我評(píng)分___%+民-主測(cè)評(píng)分___%+考核人綜合打分___%

（2）、職工測(cè)評(píng)打分

各局屬物業(yè)公司職工的考核人為各物業(yè)公司經(jīng)理和主管局領(lǐng)導(dǎo).測(cè)評(píng)打分由三個(gè)部分組成：

第一部分，被考評(píng)者自我評(píng)分.填寫《職工績(jī)效考核自我評(píng)分》，分敬業(yè)精神、工作態(tài)度，工作能力、遵規(guī)守紀(jì)、理論學(xué)習(xí)、團(tuán)結(jié)協(xié)作六個(gè)方面自我評(píng)分；

第二部分，民-主測(cè)評(píng)初評(píng)打分.由本小區(qū)全體職工從敬業(yè)精神、工作態(tài)度、工作能力、遵規(guī)守紀(jì)、理論學(xué)習(xí)、團(tuán)結(jié)協(xié)作六個(gè)方面，分別給被考評(píng)者初評(píng)打分；

第三部分，考核人綜合評(píng)判打分.由本小區(qū)物業(yè)公司經(jīng)理和主管局領(lǐng)導(dǎo)給被考評(píng)者的綜合素質(zhì)評(píng)判打分.

最終成績(jī)=自我評(píng)分___%+民-主測(cè)評(píng)分___%+考核人綜合打分÷__%

3、考核監(jiān)督.局考績(jī)督察組派員參加各局屬物業(yè)公司的績(jī)效考核，并對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督.

4、試用期職工和臨時(shí)工不參加績(jī)效考核.

六、考核等級(jí)和獎(jiǎng)金加權(quán)

1、A級(jí)（優(yōu)秀級(jí)）：__分——__分，上月基本獎(jiǎng)金加權(quán)__%；

2、B級(jí)（良好級(jí)）：__分——__（不含）分，上月基本獎(jiǎng)金加權(quán)__%；

3、C級(jí)（合格級(jí)）：__分——__（不含）分，上月基本獎(jiǎng)金加權(quán)__%；

4、D級(jí)（不合格級(jí)）：__（不含）分以下.

七、考核結(jié)果的應(yīng)用

局屬各物業(yè)公司，分別實(shí)行全員（本局干部職工）年度基本獎(jiǎng)金一次性承包制度.績(jī)效考核成績(jī)與獎(jiǎng)金直接掛鉤，作為被考核人下一個(gè)月獎(jiǎng)金分配的決定因素.

1、績(jī)效考核成績(jī)?yōu)锳級(jí)者，上月獎(jiǎng)金分配：月獎(jiǎng)金=[績(jī)效考核最終成績(jī)%+獎(jiǎng)金加權(quán)（__%）]_基本獎(jiǎng)金.

2、績(jī)效考核成績(jī)?yōu)锽級(jí)者，上月獎(jiǎng)金分配：月獎(jiǎng)金=[績(jī)效考核最終成績(jī)%+獎(jiǎng)金加權(quán)（__%）]_基本獎(jiǎng)金.

3、績(jī)效考核成績(jī)?yōu)镃級(jí)者，上月獎(jiǎng)金分配：

月獎(jiǎng)金=[績(jī)效考核最終成績(jī)%

+獎(jiǎng)金加權(quán)（__%）]_基本獎(jiǎng)金.

4、績(jī)效考核成績(jī)?yōu)镈級(jí)者，上月不計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金.并待崗學(xué)習(xí)一個(gè)月，待崗期間也不計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金.

5、全年度累計(jì)__個(gè)A者，年終獎(jiǎng)勵(lì)__元.

八、考核紀(jì)律

1、各小區(qū)物業(yè)經(jīng)理要認(rèn)真組織，績(jī)效考核必須公正、公平、認(rèn)真、負(fù)責(zé).考核人不負(fù)責(zé)任或利用職務(wù)之便考核不公正者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，除單位重新考核外，將依據(jù)情節(jié)輕重，給予考核人扣發(fā)一個(gè)月獎(jiǎng)金直至撤職處理.

篇2

通過分析該公司的考核資料和訪談?dòng)嘘P(guān)人員，我們發(fā)現(xiàn)該公司考核成了例行任務(wù)，考核者打打分敷衍了事，考核結(jié)果差異極小，對(duì)被考核者的薪酬和晉升幾乎沒有影響。我們認(rèn)為考核流于形式的主要原因是該公司把KPI和資質(zhì)混為一談，表現(xiàn)在：

一、KPI由客觀變?yōu)橹饔^，由“考核”變?yōu)椤霸u(píng)估”

指標(biāo)沒有針對(duì)崗位的差異性，沒有體現(xiàn)公司業(yè)績(jī)要求和崗位職責(zé);缺乏客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)完成的程度由考核者主觀評(píng)分，人情關(guān)系起了一定作用。

二、資質(zhì)指標(biāo)評(píng)估頻繁，且與薪酬聯(lián)系密切

評(píng)估頻率高，周期短;評(píng)估分?jǐn)?shù)是被考核人當(dāng)月獎(jiǎng)金的直接依據(jù)，考核人難以做出真實(shí)評(píng)價(jià)。

以上案例具有普遍性，我們咨詢過的多數(shù)客戶都存在上述問題。我們的解決方案是首先區(qū)分結(jié)果與資質(zhì)，然后分別設(shè)計(jì)KPI體系和資質(zhì)評(píng)估體系。

為什么要區(qū)分“硬”指標(biāo)與“軟”指標(biāo)

上例中，考核體系的設(shè)計(jì)者初衷是想全面、系統(tǒng)地反映被考核對(duì)象的多方面表現(xiàn)，達(dá)到督促員工不斷改進(jìn)工作的目的。但是，其做法簡(jiǎn)單，把KPI和資質(zhì)兩類指標(biāo)混在一起，往往達(dá)不到預(yù)期效果。實(shí)際上，這兩類指標(biāo)的目的和應(yīng)用大不相同。

1、目的不同

業(yè)績(jī)管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分，企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略管理即是對(duì)戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程的管理，包括四個(gè)組成部分(或步驟)：1.企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析;2.戰(zhàn)略的制定;3.戰(zhàn)略的實(shí)施;4.測(cè)評(píng)與監(jiān)控。業(yè)績(jī)管理即是戰(zhàn)略管理第四個(gè)部分測(cè)評(píng)與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。

KPI的制定應(yīng)圍繞“公司戰(zhàn)略”，通過分解戰(zhàn)略，制定合理的目標(biāo)，并對(duì)其實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行有效的控制，以驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)。

資質(zhì)是能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中業(yè)績(jī)水平的個(gè)人特征。通過比較組織中杰出者和勝任者的行為特征，確定合理的組織成員資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)資質(zhì)發(fā)展過程進(jìn)行有效的控制，以驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)。

2、應(yīng)用不同

KPI制定的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)中各部門了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向后，根據(jù)戰(zhàn)略制定工作計(jì)劃并做好工作輕重緩急的安排。業(yè)績(jī)考核結(jié)果顯示了員工業(yè)績(jī)和公司業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)程度，即公司戰(zhàn)略是否得以順利實(shí)施。因此，在對(duì)員工做了業(yè)績(jī)考核之后，應(yīng)當(dāng)使用薪酬杠桿對(duì)員工的業(yè)績(jī)行為加以強(qiáng)化。業(yè)績(jī)與浮動(dòng)薪酬聯(lián)系密切，例如銷售收入、新產(chǎn)品獲利能力是測(cè)算銷售提成、新產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)的主要依據(jù)。業(yè)績(jī)考核結(jié)果也是員工任用的依據(jù)之一。

資質(zhì)主要應(yīng)用于招聘、管理者選拔、培訓(xùn)等領(lǐng)域。企業(yè)在招聘時(shí)，可以了解候選人是否擁有資質(zhì)模型所要求的資質(zhì)，在業(yè)績(jī)管理過程中能幫助判斷員工是否達(dá)到所要求的行為目標(biāo)，是否擁有“更上一層樓”的資質(zhì)。資質(zhì)揭示的態(tài)度、個(gè)性、動(dòng)機(jī)等深層次特征，還能為員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等工作提供參考依據(jù)。

如何區(qū)別對(duì)待“軟”指標(biāo)與“硬”指標(biāo)

KPI考核與資質(zhì)評(píng)估在人力資源管理中發(fā)揮著不同的作用，他們?cè)隗w系設(shè)計(jì)、具體操作方面都存在差別。

1、指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

業(yè)績(jī)管理指標(biāo)體系制定的前提是明確公司戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)制定公司、部門、個(gè)人三個(gè)層面的指標(biāo)。根據(jù)戰(zhàn)略，首先制定公司層面的業(yè)績(jī)目標(biāo)，然后分解到各部門，再從各部門的業(yè)績(jī)目標(biāo)分解到部門內(nèi)的每個(gè)員工。業(yè)績(jī)目標(biāo)的制定采用自上而下、上下結(jié)合的方式，使用較多的工具是平衡計(jì)分卡。

不同企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、工作方式、文化特點(diǎn)不同，導(dǎo)致組織人員獲得理想業(yè)績(jī)的成功因素不同，因而各組織的資質(zhì)模型也有差異。資質(zhì)模型建立步驟包括：準(zhǔn)備(確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域、選擇樣本和分組)、收集數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)分析。通過收集杰出者和勝任者的行為細(xì)節(jié)并加以對(duì)比，發(fā)現(xiàn)組織所需要的“成功因素”，據(jù)此搭建組織的資質(zhì)模型。

2、考核/評(píng)估周期

KPI的考核周期可長(zhǎng)可短，根據(jù)被考核對(duì)象的工作性質(zhì)、指標(biāo)可獲得性確定。例如高層管理人員如企業(yè)總經(jīng)理，考核周期一般為一年;銷售員的考核周期可能為一個(gè)月、一個(gè)季度、半年度等。再如利潤(rùn)指標(biāo)只能年底考核，客戶投訴次數(shù)指標(biāo)可以月度統(tǒng)計(jì)。

資質(zhì)發(fā)展目標(biāo)的評(píng)估周期較長(zhǎng)，員工的行為不是一朝一夕就能改變的，要經(jīng)歷從觀念轉(zhuǎn)變到行為轉(zhuǎn)變的過程，因此資質(zhì)的評(píng)估周期一般在半年以上，通常為一年。

3、考核/評(píng)估方法

一個(gè)明確的KPI，應(yīng)當(dāng)符合SMART的原則(即Specific具體，Measurable可衡量，Achievable可實(shí)現(xiàn)，Result-oriented結(jié)果導(dǎo)向，Time-based有時(shí)間限制)。對(duì)于這樣的目標(biāo)，非常容易進(jìn)行考核，只需考核目標(biāo)是否得以實(shí)現(xiàn)就可以了。例如利潤(rùn)指標(biāo)，只要收集實(shí)際實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)數(shù)據(jù)，與計(jì)劃數(shù)據(jù)對(duì)比，即可判斷該指標(biāo)的完成情況。

對(duì)于某個(gè)員工的資質(zhì)水平，因?yàn)椴煌娜怂幍慕嵌炔煌詴?huì)有不同的看法。要了解一個(gè)人的資質(zhì)水平，需要從多方面收集信息。例如使用360度評(píng)估方式。

4、結(jié)果運(yùn)用

KPI考核的結(jié)果可用于決定員工薪酬，業(yè)績(jī)考核要與工資、獎(jiǎng)金掛鉤，即與利益分配掛鉤。比如每月/季進(jìn)行的業(yè)績(jī)考核應(yīng)當(dāng)與浮動(dòng)工資、月獎(jiǎng)金、季度獎(jiǎng)金掛鉤，年終考績(jī)與年終獎(jiǎng)金、工資調(diào)整相聯(lián)系等。管理者選拔也要參考業(yè)績(jī)考核結(jié)果。

資質(zhì)評(píng)估的結(jié)果可用于人員任用、管理者選拔等。同時(shí)，對(duì)照不同崗位的核心資質(zhì)要求，員工和企業(yè)都可以根據(jù)資質(zhì)狀況設(shè)計(jì)職業(yè)生涯和發(fā)展方向。有了資質(zhì)模型，任職者可以了解自己的資質(zhì)狀況和目標(biāo)要求，提高改進(jìn)也就有了具體目標(biāo)和方向。新晨

如何結(jié)合運(yùn)用KPI與資質(zhì)

篇3

關(guān)鍵詞:EVA;中央企業(yè);業(yè)績(jī)考核;價(jià)值管理

中圖分類號(hào):C93

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1672-3198(2010)13-0163-04

從2007年起,在我國(guó)國(guó)資委施行的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》中,首次將EVA引入考核體系,鼓勵(lì)中央企業(yè)使用EVA 作為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo),在國(guó)內(nèi)掀起了EVA熱潮。在中央企業(yè)正面臨“后危機(jī)時(shí)代的挑戰(zhàn)”,處于做大與做強(qiáng)的瓶頸,中央企業(yè)負(fù)責(zé)人第三任考核伊始以及國(guó)家對(duì)中央企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球化的期待與導(dǎo)向的背景下,2009年底,國(guó)資委22號(hào)令頒布,這標(biāo)志著以EVA為核心的央企業(yè)績(jī)考核體系在央企中全面推行。

1 EVA概述

1.1 EVA產(chǎn)生的背景

經(jīng)濟(jì)增加值,作為一種新型的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo),最初由著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓?米勒(Merton Miller)和弗蘭科?莫迪利亞尼(Franco Modigliani) 于1958-1961年間在其發(fā)表的一系列研究公司價(jià)值的學(xué)術(shù)論文中提出 。1982年,美國(guó)思騰思特管理咨詢公司(Stern Stewart&Co.)引入了EVA的基本思想,隨后在20世紀(jì)90年代初,由美國(guó)兩位財(cái)務(wù)分析師喬?思登(Joel Stern)和本耐特?斯圖(Bennett Stewart)正式提出了其概念,并在1993年9月的《財(cái)富》雜志中得到了完整的表述。

1.2 EVA的基本理念及涵義

經(jīng)濟(jì)增加值是指從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中扣除投入資本的機(jī)會(huì)成本以后的所得,其本質(zhì)是一個(gè)考慮了資本的機(jī)會(huì)成本的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)概念,而不是單純的會(huì)計(jì)利潤(rùn)概念 。

EVA的基本理念是資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。從EVA的計(jì)算結(jié)果中可以看出,當(dāng)EVA>0時(shí),表明投資者獲得了超過資本成本的超額回報(bào),股東價(jià)值增大。當(dāng)EVA=0時(shí),表明企業(yè)管理者只為股東創(chuàng)造出了所需要的最低的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬。當(dāng)EVA

1.3 EVA的計(jì)算公式

Joel Stern把EVA公式定義為:

EVA是稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)(Net Operating Profit After Tax,簡(jiǎn)稱NOPAT)與資本總額(Total Capital,簡(jiǎn)稱TC)和加權(quán)平均資本成本率(Weighted Average Cost of Capital,簡(jiǎn)稱WACC)相乘后的差額。即:

根據(jù)Bennett Stewart的研究,要精確計(jì)算EVA需進(jìn)行160多項(xiàng)的調(diào)整,但在實(shí)際應(yīng)用中,并不是每個(gè)企業(yè)都需要如此復(fù)雜的調(diào)整。一般情況下,調(diào)整的會(huì)計(jì)項(xiàng)目主要包括收入和費(fèi)用確認(rèn)的時(shí)間、交易性金融資產(chǎn)、表外融資項(xiàng)目、存貨估值、外幣折算、無形資產(chǎn)、退休后支出、資產(chǎn)減值、營(yíng)銷費(fèi)用、戰(zhàn)略性投資、稅收、重組費(fèi)用和通貨膨脹等 ?；诔杀拘б娴脑瓌t,大多數(shù)情況下,5-10項(xiàng)左右的調(diào)整就可達(dá)到相當(dāng)?shù)臏?zhǔn)確程度。按照國(guó)資委第22號(hào)令規(guī)定,央企在計(jì)算EVA時(shí)所進(jìn)行的會(huì)計(jì)調(diào)整如下:

1.3.1 稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)(NOPAT)的計(jì)算

稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=凈利潤(rùn)+(利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)-非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)×50%)×(1-25%)

其中:利息支出是指央企財(cái)務(wù)報(bào)表中“財(cái)務(wù)費(fèi)用”項(xiàng)下的“利息支出”。研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)是指央企財(cái)務(wù)報(bào)表中“管理費(fèi)用”項(xiàng)下的“研究與開發(fā)費(fèi)”和當(dāng)期確認(rèn)為無形資產(chǎn)的研究開發(fā)支出;對(duì)于為獲取國(guó)家戰(zhàn)略資源,勘探投入費(fèi)用較大的央企,經(jīng)國(guó)資委認(rèn)定后,將其成本費(fèi)用情況表中的“勘探費(fèi)用”視同研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)按照一定比例(原則上不超過50%)予以加回。非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)包括變賣主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)收益、主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以外的非流動(dòng)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收益以及其他非經(jīng)常性收益。

1.3.2 資本總額的計(jì)算

調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計(jì)-平均無息流動(dòng)負(fù)債-平均在建工程

其中:無息流動(dòng)負(fù)債是指央企財(cái)務(wù)報(bào)表中“應(yīng)付票據(jù)”、“應(yīng)付賬款”、“預(yù)收款項(xiàng)”、“應(yīng)交稅費(fèi)”、“應(yīng)付利息”、“其他應(yīng)付款”和“其他流動(dòng)負(fù)債”;對(duì)于因承擔(dān)國(guó)家任務(wù)等原因造成“專項(xiàng)應(yīng)付款”、“特種儲(chǔ)備基金”余額較大的,可視同無息流動(dòng)負(fù)債扣除。在建工程是指央企財(cái)務(wù)報(bào)表中的符合主業(yè)規(guī)定的“在建工程”。

1.3.3 資本成本率的計(jì)算

中央企業(yè)資本成本率原則上定為5.5%。

其中承擔(dān)國(guó)家政策性任務(wù)較重且資產(chǎn)通用性較差的央企,資本成本率定為4.1%。資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè),資本成本率上浮0.5個(gè)百分點(diǎn)。而且資本成本率確定后,三年保持不變。

2 EVA考核體系在央企管理體系中的作用

前文已述及,在國(guó)資委第22號(hào)令中,對(duì)EVA的計(jì)算公式進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定,這為央企提高EVA指標(biāo)指引了明確的方向。筆者認(rèn)為,通過對(duì)這些會(huì)計(jì)調(diào)整以及給定數(shù)據(jù)的分析,可以揭示出EVA考核體系與傳統(tǒng)以利潤(rùn)指標(biāo)為核心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的差異以及其如何在央企的管理體系中發(fā)揮引導(dǎo)作用。

2.1 促進(jìn)中央企業(yè)更加注重做強(qiáng)主業(yè),提高主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力

要求對(duì)非主營(yíng)業(yè)務(wù)和非經(jīng)常性業(yè)務(wù)的收益予以剔除(50%)。這意味著國(guó)資委對(duì)中央企業(yè)經(jīng)營(yíng)考核的重點(diǎn)是主業(yè),即主營(yíng)業(yè)務(wù)收入,而弱化了央企在一些非主業(yè)性投資的收益。這一規(guī)定針對(duì)當(dāng)今央企過度熱衷于一些投機(jī)性經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目,忽視主業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象而提出,是與國(guó)資委全面引入EVA考核體系的背景相適應(yīng)的。央企要想增加EVA考核指標(biāo),不得不加強(qiáng)對(duì)主業(yè)的關(guān)注程度,提高主業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力,下大力氣剝離非主業(yè)資產(chǎn)、清理低效資產(chǎn)、出售非核心業(yè)務(wù),并最終提升其在國(guó)際化市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。

2.2 促進(jìn)中央企業(yè)遏制投資沖動(dòng),合理控制風(fēng)險(xiǎn)

要求將資本成本率基準(zhǔn)定為5.5%,而在不用的行業(yè)中又作了調(diào)整,特別值得注意的是對(duì)資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè),資本成本率上浮0.5個(gè)百分點(diǎn),這無疑是引導(dǎo)央企控制風(fēng)險(xiǎn),盡可能地穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。作為計(jì)算公式中的減數(shù),要想提高EVA考核指標(biāo),必須最大限度的降低這一數(shù)值,而資本成本率的上浮,使得高負(fù)債經(jīng)營(yíng)的央企不得不關(guān)注對(duì)資本總額的控制。這促使央企改變盲目資本擴(kuò)張的經(jīng)營(yíng)方式,順應(yīng)市場(chǎng),做好風(fēng)險(xiǎn)防范。

2.3 促進(jìn)中央企業(yè)注重資本使用效率,不斷提高發(fā)展質(zhì)量

要求資本成本率三年不變,這給央企衡量、評(píng)價(jià)自身的EVA指標(biāo)提供了依據(jù),同時(shí)EVA考核指標(biāo)與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的本質(zhì)區(qū)別在于其考慮了資本回報(bào)的同時(shí)也將發(fā)展質(zhì)量納入考慮范疇。正如國(guó)資委研究中心企業(yè)發(fā)展與改革研究部部長(zhǎng)王志鋼所說:“中央企業(yè)牢固樹立資本成本意識(shí),不僅要重視生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本,更要考慮資本使用成本,實(shí)現(xiàn)真正意義上的全成本核算 ?！?因此,這將促使管理者考慮權(quán)益資本的機(jī)會(huì)成本,認(rèn)識(shí)到央企的所有資源都是有代價(jià)的,注重資本使用效率,在提高資本營(yíng)運(yùn)效果的同時(shí)提高發(fā)展質(zhì)量。

2.4 促進(jìn)中央企業(yè)將著眼點(diǎn)放在價(jià)值創(chuàng)造上,實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化

要求從資本總額中減去無息流動(dòng)負(fù)債和在建工程。無息流動(dòng)負(fù)債,由于不占用企業(yè)資本,必須從資本中扣除,這體現(xiàn)了合理占用外部資金,提高流動(dòng)資金的使用效率對(duì)企業(yè)價(jià)值的提升。而對(duì)于無息長(zhǎng)期負(fù)債而言,例如長(zhǎng)期遞延稅款、長(zhǎng)期應(yīng)付款等,雖然企業(yè)沒有為其支付成本,但是被投入用來支持企業(yè)的長(zhǎng)期營(yíng)運(yùn),所以應(yīng)當(dāng)計(jì)入投入資本。而對(duì)在建工程的調(diào)整,是對(duì)還沒有價(jià)值創(chuàng)造能力的資本的剔除。對(duì)不創(chuàng)造價(jià)值的資本進(jìn)行調(diào)整,可以準(zhǔn)確計(jì)算出央企創(chuàng)造的價(jià)值。這就要求管理者比競(jìng)爭(zhēng)者表現(xiàn)得更好,一旦獲得資本,在資本上獲得的收益必須超過由其他風(fēng)險(xiǎn)相同的資金需求者提供的報(bào)酬 。資本總額的調(diào)整促進(jìn)央企走內(nèi)涵式發(fā)展道路,將所有財(cái)務(wù)指標(biāo)最大程度地增加股東財(cái)富,實(shí)現(xiàn)財(cái)富最大化。

2.5 促進(jìn)中央企業(yè)增大研發(fā)投入,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

要求在稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的計(jì)算中加入研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng),對(duì)研究開發(fā)費(fèi)用視同利潤(rùn),鼓勵(lì)央企加大研發(fā)投入。同時(shí)對(duì)投入較大的勘探費(fèi)用,按一定比例予以加回,鼓勵(lì)為獲取戰(zhàn)略資源進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)投入。管理者出于短期利益的考慮,往往減少研發(fā)投入,而EVA指標(biāo)兼顧了長(zhǎng)期利益與短期利益之間的協(xié)調(diào),能夠有效遏制管理者的短期行為,這就促使管理者必須提高自身的創(chuàng)新意識(shí),以央企長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為目標(biāo),做出有利于央企長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的投資決策。3 從EVA業(yè)績(jī)考核體系到價(jià)值管理體系的過渡

3.1 4M價(jià)值管理體系概述

思騰思特公司在提出EVA的概念后,為達(dá)到增加企業(yè)價(jià)值,實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化的目標(biāo),對(duì)EVA提出了一套價(jià)值管理體系,即4M體系,包括評(píng)價(jià)指標(biāo)(Measurement,評(píng)價(jià)作用),管理體系(Management,管理作用),激勵(lì)制度(Motivation,激勵(lì)作用),理念體系(Mindset,溝通作用) 。按照價(jià)值創(chuàng)造的流程,這四者緊密聯(lián)系,相互促進(jìn)。該價(jià)值管理體系以分析EVA為切入點(diǎn),從評(píng)價(jià)指標(biāo)、管理體系、激勵(lì)制度和理念體系四個(gè)維度具體提出如何建立使企業(yè)各層管理人員的管理理念、管理方法、管理行為都致力于股東價(jià)值最大化的管理制度體系,持續(xù)提升企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.2 央企價(jià)值管理體系的構(gòu)建

全盤照抄西方的EVA管理模式,使得中國(guó)本土企業(yè)在實(shí)踐中遇到了諸多障礙,均未產(chǎn)生預(yù)期的效果,7年前,EVA不得不從中國(guó)市場(chǎng)退出。因此,對(duì)EVA管理體系進(jìn)行“中國(guó)式”的改造是非常必要的,要想在央企中成功構(gòu)建價(jià)值管理體系,必須使其符合中國(guó)國(guó)情。在此進(jìn)程中,國(guó)資委作為出資人,起到了舉足輕重的作用。自認(rèn)識(shí)到EVA的優(yōu)越性,國(guó)資委一直致力于將EVA指標(biāo)引入業(yè)績(jī)考核體系,7年后,在國(guó)資委的大力推動(dòng)下,隨著22號(hào)令的出臺(tái),標(biāo)志著EVA業(yè)績(jī)考核體系在央企中全面推行。然而,根據(jù)《中央企業(yè)實(shí)行經(jīng)濟(jì)增加值考核方案》征求意見稿,國(guó)資委的此舉僅僅還處于“引入”階段,即要求央企明確價(jià)值導(dǎo)向,實(shí)現(xiàn)以利潤(rùn)為核心的考核體系到以EVA為核心的考核體系的過渡。在隨后的兩個(gè)階段中,再逐步引導(dǎo)央企建立價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的決策管理體系以及以價(jià)值創(chuàng)造為核心的激勵(lì)制度,并最終形成價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)文化,真正在央企中建立價(jià)值管理體系。

針對(duì)國(guó)資委22號(hào)令要求,現(xiàn)階段國(guó)資委是如何引導(dǎo)央企實(shí)現(xiàn)從EVA業(yè)績(jī)考核體系到價(jià)值管理體系的平穩(wěn)過渡呢?

3.2.1 利潤(rùn)與EVA并行考核的雙重業(yè)績(jī)衡量方法和管理模式

考核體系規(guī)定EVA指標(biāo)與利潤(rùn)指標(biāo)目標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)是利潤(rùn)指標(biāo)的業(yè)績(jī)考核得分為30分,EVA指標(biāo)的業(yè)績(jī)考核得分為40分。從中我們可以看到,此次國(guó)資委推行的考核體系,并未完全摒棄傳統(tǒng)的利潤(rùn)考核指標(biāo),而是實(shí)行以EVA為核心的雙重業(yè)績(jī)衡量和管理體系。由于利潤(rùn)與EVA屬于兩種不同的理念以及戰(zhàn)略目標(biāo),央企各級(jí)管理層不得不面臨一個(gè)無法規(guī)避的問題:EVA指標(biāo)與利潤(rùn)指標(biāo)之間存在著內(nèi)在的沖突,即增加利潤(rùn)未必增加甚至?xí)p少EVA,提高EVA又可能減少了利潤(rùn)。這意味著央企在決策過程中難以判斷某一方案究竟是有利于利潤(rùn)指標(biāo)還是有利于EVA指標(biāo),如何使得綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)得分最大化。

但是,兩者之間對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和管理體系的沖擊能否由對(duì)立轉(zhuǎn)化為協(xié)同呢?其關(guān)鍵在于構(gòu)建一個(gè)將利潤(rùn)、EVA以及各類其他各類年度和任期考核指標(biāo)均包括在內(nèi)的經(jīng)營(yíng)決策綜合性評(píng)價(jià)體系,如圖4 所示。即對(duì)于同一目標(biāo)下不同的決策方案,通過計(jì)算利潤(rùn)和EVA指標(biāo)的預(yù)期數(shù)值,并進(jìn)一步得出業(yè)績(jī)考核的綜合得分,從中選出有利于央企利益的最優(yōu)決策。在此綜合量化評(píng)價(jià)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)間的協(xié)同效應(yīng)。

從上圖中我們可以看出,央企在從戰(zhàn)略調(diào)整到業(yè)務(wù)整合的各個(gè)環(huán)節(jié),以制定一項(xiàng)或多項(xiàng)決策為起點(diǎn),將各個(gè)方案信息傳導(dǎo)至右邊,經(jīng)過會(huì)計(jì)調(diào)整得到稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和資本成本,相減計(jì)算出預(yù)測(cè)的EVA,而分類指標(biāo)和利潤(rùn)總額的計(jì)算無需進(jìn)行調(diào)整,直接計(jì)算得到。在此基礎(chǔ)上,按照不同指標(biāo)的權(quán)重,加權(quán)平均以確定哪一種方案下考核總分達(dá)到最大,并最終選擇出最優(yōu)方案。雙重業(yè)績(jī)衡量方法和管理模式的設(shè)立,實(shí)質(zhì)上揭示出國(guó)資委現(xiàn)階段以更加有效的方式促進(jìn)央企實(shí)現(xiàn)全球化進(jìn)程的國(guó)家戰(zhàn)略目標(biāo)。只有建立切實(shí)可行的綜合評(píng)價(jià)體系,才能保證央企在達(dá)到國(guó)資委戰(zhàn)略目標(biāo)的要求下,獲益最大。

因此,在國(guó)資委部署的價(jià)值管理體系全面建立的初期階段,央企面臨著利潤(rùn)與EVA并行考核的雙重業(yè)績(jī)衡量方法和管理模式,應(yīng)該首先以價(jià)值管理的角度理解EVA的理論和實(shí)務(wù),并進(jìn)行相關(guān)利潤(rùn)、EVA等指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析,而后對(duì)企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)層面制定出三類指標(biāo)間的經(jīng)營(yíng)決策綜合性評(píng)價(jià)體系,最后根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造的理論調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略,篩選出價(jià)值最大化的決策,建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)業(yè)績(jī)考核體系和決策管理體系。

3.2.2 激勵(lì)措施

衡量企業(yè)的EVA指標(biāo),是價(jià)值管理體系的基礎(chǔ),發(fā)揮其在管理體系中的作用,即將其作為企業(yè)決策的依據(jù),是實(shí)現(xiàn)價(jià)值管理的過程,但這都不能保證各級(jí)管理層以及全體員工都能從股東的角度出發(fā)為企業(yè)創(chuàng)造出最大的價(jià)值。因此,將薪酬體系與EVA指標(biāo)結(jié)合起來,是EVA體系的核心,只有通過激勵(lì)機(jī)制,才能保證上述工作有效、準(zhǔn)確地進(jìn)行。

根據(jù)4M體系理論,激勵(lì)制度的原則是根據(jù)EVA的增加按一定比例增加管理者的獎(jiǎng)金,且上不封頂。西方普遍采用的激勵(lì)制度主要有基于EVA的獎(jiǎng)金銀行和股票期權(quán)制度。由于制度上的約束和考慮到公平性等的因素,現(xiàn)階段推行的EVA考核體系從實(shí)質(zhì)上說并沒有推行真正意義的激勵(lì)制度,國(guó)資委做出的是在各項(xiàng)約束條件下最大化的激勵(lì)措施。(1)要求業(yè)績(jī)考核的結(jié)果作為央企負(fù)責(zé)人任免的重要依據(jù)。對(duì)于管理者而言,職位任免的意義是決定性的,因此,如果能夠真正將考核結(jié)果與職位任免掛鉤,將良好的促進(jìn)EVA的全面推行。

(2)要求負(fù)責(zé)人績(jī)效薪金的60%在年度考核結(jié)束后當(dāng)期兌現(xiàn),其余40%根據(jù)任期考核結(jié)果等因素,延期到任期考核結(jié)束后兌現(xiàn),這意味著管理者在余下的任期中有被扣除績(jī)效薪金的可能。管理者要想得到最大化的薪酬,必須兼顧長(zhǎng)短期利益,延期薪酬的實(shí)現(xiàn)將有效遏制管理者的短期行為,激勵(lì)其做出有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決策。

(3)要求提及了任期和中長(zhǎng)期激勵(lì),這對(duì)未來實(shí)行真正意義上的激勵(lì)制度是一個(gè)積極信號(hào)。

伴隨著央企經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系向價(jià)值管理模式的過渡,國(guó)資委還將建立完善與之相適應(yīng)以EVA為核心的長(zhǎng)效激勵(lì)體系 。也許激勵(lì)程度不及西方,但是在央企中是切實(shí)可行的。例如建立可以封頂?shù)募?lì)制度,但是,薪金越高對(duì)管理者的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的增加值要求越高,抑或是將EVA與管理者的長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)掛鉤,對(duì)于業(yè)績(jī)考核表現(xiàn)優(yōu)秀的管理者發(fā)放股利分紅,使其享受到分享企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值的權(quán)利。央企應(yīng)該嚴(yán)格按照國(guó)資委的要求,在企業(yè)內(nèi)實(shí)行與國(guó)資委規(guī)定相適應(yīng)的激勵(lì)措施,貫徹落實(shí)央企內(nèi)部的薪酬體系,在要求全員考核的條件下,最大程度的激勵(lì)央企全員為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,為最終建立價(jià)值管理的企業(yè)文化理念鋪路。

3.2.3 理念體系

實(shí)施EVA,最重要的也是最富有挑戰(zhàn)的就是將EVA的理念引入央企,即將EVA融入企業(yè)文化,成為溝通央企

的文化語言。全面基于EVA的價(jià)值管理體系會(huì)使企業(yè)管理層和下級(jí)部門擁有一個(gè)共同的目標(biāo),即為提高EVA而努力,從而使得企業(yè)運(yùn)行得更有效率和效益。EVA能夠使企業(yè)全員都具有主人翁的意識(shí),并且這種戰(zhàn)略性工具還能給每個(gè)層級(jí)的所有員工賦予權(quán)力,只有央企上下同心協(xié)力,相互溝通,在實(shí)際工作中良好的運(yùn)用這一理念,在以激勵(lì)措施保證企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和管理體系有效運(yùn)行的基礎(chǔ)上,才能最終形成為股東創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)文化。

通過對(duì)價(jià)值管理體系的業(yè)績(jī)衡量、管理決策、考核激勵(lì)以及經(jīng)營(yíng)理念四個(gè)維度的建立和完善,央企才能真正在國(guó)資委的指引下,在我國(guó)實(shí)行環(huán)境的制約下,構(gòu)建出更加合理、科學(xué)符合我國(guó)現(xiàn)階段實(shí)際的價(jià)值管理體系,以達(dá)到全面推行EVA考核體系的目的。因此,面臨全面實(shí)行EVA考核,央企不能簡(jiǎn)單的計(jì)算一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo),而應(yīng)該與之相對(duì)應(yīng)的構(gòu)建一種可以使企業(yè)內(nèi)部各級(jí)管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策都致力于股東價(jià)值最大化的制度體系,即以EVA為核心的價(jià)值管理體系。只有通過在央企內(nèi)部構(gòu)建EVA導(dǎo)向的價(jià)值管理體系,EVA指標(biāo)才能真正發(fā)揮其在央企價(jià)值管理中的作用。

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篇4

Abstract： This paper describes the operator performance evaluation index of current situation and problem using the stock option incentive. Based on this， it builds stock option incentive-based operator comprehensive performance evaluation index system and evaluation criteria through performance result， competency method and behavioral expression in three areas. Finally， it uses fuzzy comprehensive evaluation method to quantify the qualitative index.

關(guān)鍵詞： 股權(quán)激勵(lì)；業(yè)績(jī)考核；評(píng)價(jià)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)；模糊綜合評(píng)價(jià)

Key words： stock option incentive；performance evaluation；evaluation index and evaluation criteria；fuzzy comprehensive evaluation

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2012）32-0129-04

0 引言

《國(guó)家中長(zhǎng)期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020）》指出，要“完善年度薪酬管理制度、協(xié)議工資制度和股權(quán)激勵(lì)等中長(zhǎng)期激勵(lì)制度”[1]。股權(quán)激勵(lì)是員工在一定時(shí)期內(nèi)有條件的獲得企業(yè)認(rèn)股權(quán)證或類認(rèn)股權(quán)證，享有一定經(jīng)濟(jì)權(quán)利，以股東的身份參與企業(yè)決策經(jīng)營(yíng)，分享利潤(rùn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的激勵(lì)和約束方式。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者是企業(yè)運(yùn)作的操盤手，是極度稀缺的人才資源和特殊資源，同時(shí)是股權(quán)激勵(lì)的主要對(duì)象。委托——理論認(rèn)為，人（經(jīng)營(yíng)者）并不總是按照委托人的想法辦事，兩者有著截然不同的利益目標(biāo)，人可能利用信息優(yōu)勢(shì)來損害委托人利益。這種損害在股權(quán)激勵(lì)中表現(xiàn)為個(gè)人或者聯(lián)合操縱企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表、股票價(jià)格和企業(yè)其它表現(xiàn)。國(guó)內(nèi)外一系列事實(shí)證明這種損害完全存在，甚至是一種普遍現(xiàn)象，只是手段有所差異或?qū)驹斐蓳p害程度不同。因此，經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核是完善企業(yè)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制和有效監(jiān)督的必要條件。業(yè)績(jī)考核是對(duì)經(jīng)營(yíng)者的綜合考量，是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的基礎(chǔ)和前提。基于以上背景，本文擬針對(duì)實(shí)施經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)，探討經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，為股權(quán)激勵(lì)下經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核提供依據(jù)。

1 業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系現(xiàn)狀與問題

1.1 考核指標(biāo)體系財(cái)務(wù)化傾向 考核以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。譚三艷、楊有紅[2][3]對(duì)我國(guó)已經(jīng)正式股權(quán)激勵(lì)方案公告公司的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)都是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核。其中，90%以上的企業(yè)采取凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率指標(biāo)，80%以上的企業(yè)同時(shí)采取凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率和加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率兩個(gè)指標(biāo)，個(gè)別企業(yè)采用其他指標(biāo)，如每股收益和股票價(jià)格。比如深圳某公司2011年公布的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施考核管理辦法，其考評(píng)指標(biāo)是凈資產(chǎn)收益率、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率和營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)的組合。偏好財(cái)務(wù)指標(biāo)的原因有：數(shù)據(jù)容易收集，考核成本低；容易衡量和量化；模仿標(biāo)桿企業(yè)形成“羊群效應(yīng)”。

1.2 考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范 實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)都有其業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)。以考核財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)通常是規(guī)定在未來的行權(quán)年份，考查經(jīng)營(yíng)者是否達(dá)到預(yù)先約定的增長(zhǎng)率。深圳某公司規(guī)定，在等待期內(nèi)（2011、2012年度），歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)及歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤(rùn)，均不得低于授權(quán)日前最近三個(gè)會(huì)計(jì)年度的平均水平，且不得為負(fù)。以2010年度凈利潤(rùn)為基數(shù)，公司2012年度凈利潤(rùn)較2010年復(fù)合增長(zhǎng)率不低于10%，以2010年度營(yíng)業(yè)收入為基數(shù)，公司2012年度營(yíng)業(yè)收入較2010年復(fù)合增長(zhǎng)率不低于15%等。也有企業(yè)考核非財(cái)務(wù)目標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)多樣、主觀性強(qiáng)影響了指標(biāo)的可信度。這種情況下，作為財(cái)務(wù)指標(biāo)的有效補(bǔ)充則變成了一種負(fù)擔(dān)。

2 指標(biāo)體系構(gòu)建及權(quán)重確定

股權(quán)激勵(lì)下，制定經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系要遵循SMART原則：明確性；可衡量性；可實(shí)現(xiàn)性；相關(guān)性；時(shí)限性[4]?；谶@一原則，本文擬構(gòu)建以績(jī)效產(chǎn)出、勝任素質(zhì)和行為表現(xiàn)為考核對(duì)象的指標(biāo)體系，三類指標(biāo)可以比較全面地反映經(jīng)營(yíng)者的綜合表現(xiàn)。

2.1 績(jī)效產(chǎn)出指標(biāo) 績(jī)效產(chǎn)出，指通過經(jīng)營(yíng)者的努力形成的企業(yè)顯性產(chǎn)出，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和市場(chǎng)指標(biāo)等。

財(cái)務(wù)指標(biāo)，是指標(biāo)考核的主體。主要包括以下三類指標(biāo)：①凈資產(chǎn)收益率：是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)凈利潤(rùn)同平均凈資產(chǎn)的比率，是評(píng)價(jià)公司自有資本及其積累獲取報(bào)酬水平最具綜合性的指標(biāo)，反映投入企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力，即投資與報(bào)酬的關(guān)系。根據(jù)[5]等學(xué)者的統(tǒng)計(jì)研究，該指標(biāo)在現(xiàn)行實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)中使用率接近90%，計(jì)算公式為：凈資產(chǎn)收益率=年度凈利潤(rùn)÷平均凈資產(chǎn)總額×100%。②凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率，是指企業(yè)本期凈利潤(rùn)額與上期凈利潤(rùn)額的比率。反映了企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的擴(kuò)張速度，是綜合衡量企業(yè)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)與管理業(yè)績(jī)，以及成長(zhǎng)狀況和發(fā)展能力的重要指標(biāo)，計(jì)算公式為：凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率=本期凈利潤(rùn)÷上期凈利潤(rùn)×100%-1。③主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占利潤(rùn)總額比重，是一個(gè)反映企業(yè)收益質(zhì)量的指標(biāo)，計(jì)算公式為：主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占利潤(rùn)總額比重=主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)÷利潤(rùn)總額×100%。上述三類財(cái)務(wù)指標(biāo)符合國(guó)家《關(guān)于規(guī)范國(guó)有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度有關(guān)問題的通知》精神，也符合現(xiàn)行企業(yè)的實(shí)踐環(huán)節(jié)。

企業(yè)在關(guān)注短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)，需要加強(qiáng)對(duì)非財(cái)務(wù)目標(biāo)（業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)）的關(guān)注，如市場(chǎng)、內(nèi)部治理方面的指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)更多的是對(duì)經(jīng)營(yíng)者過去某一特定時(shí)期成果的檢驗(yàn)，而市場(chǎng)指標(biāo)則是面向未來。

市場(chǎng)指標(biāo)，主要有市場(chǎng)占有率和新市場(chǎng)拓展程度。①市場(chǎng)占有率，是本企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品（服務(wù)）在整個(gè)行業(yè)產(chǎn)品（服務(wù)）的銷售總量中所占的比重，反映了企業(yè)在未來一段時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)力，計(jì)算公式為：市場(chǎng)占有率=企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品（服務(wù)）銷售量÷行業(yè)產(chǎn)品（服務(wù)）銷售總量×100%。②新市場(chǎng)拓展程度，是經(jīng)營(yíng)者在原有市場(chǎng)的基礎(chǔ)上開拓新的市場(chǎng)，擴(kuò)大產(chǎn)品（服務(wù)）銷售份額，計(jì)算公式可表述為：新市場(chǎng)拓展程度=（本期市場(chǎng)份額—上期市場(chǎng)份額）÷上期市場(chǎng)份額×100%。

另外，還應(yīng)該包括企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率、產(chǎn)品革新與技術(shù)創(chuàng)新和客戶滿意度等指標(biāo)。勞動(dòng)生產(chǎn)率是對(duì)員工總體努力程度的評(píng)價(jià)，產(chǎn)品革新和技術(shù)創(chuàng)新是對(duì)未來利潤(rùn)的考慮，客戶滿意并購買產(chǎn)品（服務(wù)）是企業(yè)存在的重要前提。

2.2 勝任素質(zhì)指標(biāo) 對(duì)勝任素質(zhì)的評(píng)價(jià)，能夠從業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)層面更好地解釋績(jī)效產(chǎn)出，并能緩解由不完美客觀評(píng)價(jià)導(dǎo)致的不良激勵(lì)[6]。勝任素質(zhì)考查，包括概念決策能力、社會(huì)交往能力、協(xié)調(diào)控制能力和學(xué)習(xí)能力。

羅伯特·卡茨指出，概念決策能力指高層管理者應(yīng)該特別重視概念技能[7]，概念技能是對(duì)復(fù)雜情況進(jìn)行分析、診斷、抽象和概念化的能力，實(shí)質(zhì)上是一種戰(zhàn)略思考及執(zhí)行的能力。社會(huì)交往能力，事實(shí)上是社會(huì)交際網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建和有效運(yùn)用，社交網(wǎng)絡(luò)是以企業(yè)高管為核心而形成的與政府、媒體、合作伙伴、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和顧客等的關(guān)系輻射圈，對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展有著不可忽略的作用[8][9]。協(xié)調(diào)控制能力，旨在保持企業(yè)上下在人才流、資金流、信息流和物流方面的暢通，確保企業(yè)順利運(yùn)轉(zhuǎn)。學(xué)習(xí)能力，掌握學(xué)習(xí)方法與技巧，在正式學(xué)習(xí)或非正式學(xué)習(xí)環(huán)境下，自我求知、做事、發(fā)展的能力，是一種在實(shí)踐中獲取信息、加工和利用信息、分析和解決實(shí)際問題的一種個(gè)性特征。

2.3 行為表現(xiàn)指標(biāo) 行為表現(xiàn)指標(biāo)，包括對(duì)組織的責(zé)任心、員工滿意度和組織紀(jì)律性。責(zé)任心，是對(duì)自己和他人、對(duì)家庭和集體、對(duì)國(guó)家和社會(huì)所負(fù)責(zé)任的認(rèn)識(shí)、情感和信念，以及與之相應(yīng)的遵守規(guī)范、承擔(dān)責(zé)任和履行義務(wù)的自覺態(tài)度。這里的責(zé)任心，主要是指經(jīng)營(yíng)者對(duì)組織的責(zé)任心，是一個(gè)人應(yīng)該具備的基本素養(yǎng)，是健全人格的基礎(chǔ)。具有責(zé)任心的人，會(huì)認(rèn)識(shí)到自己的工作在組織中的重要性，把實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)當(dāng)成是自己的目標(biāo)。員工滿意度，是員工的一種主觀價(jià)值判斷，是一種心理感知活動(dòng)，是員工期望與員工實(shí)際感知相比較的結(jié)果。企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須考慮到員工滿意度，它是企業(yè)管理的“晴雨表”。組織紀(jì)律性，是對(duì)可能出現(xiàn)的敗德行為的事先約束。

為了便于權(quán)重計(jì)算，將勝任素質(zhì)指標(biāo)和行為表現(xiàn)指標(biāo)統(tǒng)一歸總到素質(zhì)與行為指標(biāo)下。采用層次分析法與專家評(píng)定法對(duì)指標(biāo)進(jìn)行賦權(quán)和修正完善，便于企業(yè)實(shí)際操作，得到股權(quán)激勵(lì)下經(jīng)營(yíng)者綜合業(yè)績(jī)考核指標(biāo)權(quán)重分布。結(jié)果如表1所示。

結(jié)合以上指標(biāo)，構(gòu)建了股權(quán)激勵(lì)下經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核模型，如圖1所示。該模型從成立績(jī)效考核委員會(huì)開始，構(gòu)建基于投入——表現(xiàn)——產(chǎn)出的考核指標(biāo)體系，對(duì)考核期內(nèi)激勵(lì)對(duì)象綜合表現(xiàn)信息進(jìn)行收集和分析，按照一定的方法進(jìn)行計(jì)算，確定表現(xiàn)等級(jí)，旨在考查其是否達(dá)到行權(quán)條件要求，并根據(jù)考核過程完善考核體系，控制經(jīng)營(yíng)者行為與企業(yè)目標(biāo)一致。

3 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確立

績(jī)效產(chǎn)出的考核采取量化形式，勝任素質(zhì)和行為表現(xiàn)不易量化，采用五級(jí)描述量表進(jìn)行定量描述并有對(duì)應(yīng)得分，如表2所示；通過對(duì)三方面指標(biāo)的考核得到經(jīng)營(yíng)者綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)最終結(jié)果計(jì)量表如表3所示。

4 模糊綜合評(píng)價(jià)與指標(biāo)量化

4.1 計(jì)量公式與定量指標(biāo)處理 財(cái)務(wù)指標(biāo)與市場(chǎng)指標(biāo)容易量化。針對(duì)企業(yè)實(shí)際，達(dá)標(biāo)則賦予100分的得分，不達(dá)標(biāo)則得零分。

結(jié)果可以表示為：總分A=100∑xi+0∑yi=100∑xi，其中xi為考核達(dá)標(biāo)的指標(biāo)，yi為考核不達(dá)標(biāo)指標(biāo)。

如上海JT公司2010年開始實(shí)施經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)，要求某經(jīng)營(yíng)者2011年必須滿足凈資產(chǎn)收益率為9%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率22%等八項(xiàng)指標(biāo)。通過考核數(shù)據(jù)匯總發(fā)現(xiàn)該經(jīng)營(yíng)者新市場(chǎng)開拓程度和客戶滿意度并未達(dá)標(biāo)，該兩項(xiàng)不得分。

所以績(jī)效產(chǎn)出指標(biāo)考核方面該經(jīng)營(yíng)者的得分：

A=（0.17+0.16+0.09+0.1+0.04+0.04+0+0）×100=60分

4.2 模糊綜合評(píng)價(jià)與定性指標(biāo)量化 美國(guó)自動(dòng)控制專家扎德提出的“模糊集合論”，是解決定性問題的有效方法之一，它將評(píng)價(jià)中用模糊語言描述的定性屬性定量化，較好地克服了信息模糊性，減少了評(píng)價(jià)中不確定性問題和主觀因素對(duì)評(píng)價(jià)的影響，該方法在人力資源評(píng)價(jià)中也發(fā)揮著日益重要的作用。學(xué)者郭一戈[10]將模糊數(shù)學(xué)評(píng)價(jià)法應(yīng)用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)者定性評(píng)價(jià)中，本文在構(gòu)建經(jīng)營(yíng)者綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果計(jì)算模型過程中，辯證的借鑒了這種方法并做必要的完善。

在上海JT公司，對(duì)勝任素質(zhì)指標(biāo)的考核中，需要考核委員會(huì)各位成員對(duì)該經(jīng)營(yíng)者表現(xiàn)程度打分。從勝任素質(zhì)指標(biāo)中可以構(gòu)建該經(jīng)營(yíng)者的評(píng)價(jià)指標(biāo)集U={概念決策能力（u1），社會(huì)交往能力（u2），協(xié)調(diào)控制能力（u3），學(xué)習(xí)能力（u4）}；評(píng)價(jià)集合V={優(yōu)秀（v1），良好（v2），中等（v3），合格（v4），不合格（v5）}，要求考核人員根據(jù)所收集的數(shù)據(jù)要在獨(dú)立的情況下做出判斷。假如在概念決策能力方面，40%評(píng)委選擇“優(yōu)秀”，25%選擇“良好”，10%選擇 “中等”，20%選擇 “合格”，5%選擇 “不合格”；社會(huì)交往能力方面，40%評(píng)委選擇“優(yōu)秀”，30%選擇 “良好”，15%選擇 “中等”，15%選擇 “合格”；協(xié)調(diào)控制能力方面，40%評(píng)委選擇“優(yōu)秀”，15%選擇 “良好”，30%選擇 “中等”，15%選擇 “合格”；學(xué)習(xí)能力方面55%評(píng)委選擇“優(yōu)秀”，25%選擇 “良好”，20%選擇 “中等”。則有：

概念決策能力（u1）|f（u1）=（0.40，0.25，0.10，0.20，0.05）

社會(huì)交往能力（u2）|f（u2）=（0.40，0.30，0.15，0.15，0.00）

協(xié)調(diào)控制能力（u3）|f（u3）=（0.40，0.15，0.30，0.15，0.00）

學(xué)習(xí)能力 （u4）|f（u4）=（0.55，0.25，0.20，0.00，0.00）

則構(gòu)造模糊矩陣為：

R=0.40，0.25，0.10，0.20，0.050.40，0.30，0.15，0.15，0.000.40，0.15，0.30，0.15，0.000.55，0.25，0.20，0.00，0.00

對(duì)經(jīng)營(yíng)者勝任素質(zhì)指標(biāo)的模糊評(píng)價(jià)為：

b1=a·R=（0.375，0.25，0.25，0.125）

·0.40，0.25，0.10，0.20，0.050.40，0.30，0.15，0.15，0.000.40，0.15，0.30，0.15，0.000.55，0.25，0.20，0.00，0.00

=（0.41，0.24，0.18，0.15，0.02）

其中，a中的數(shù)據(jù)為概念決策能力、社會(huì)交往能力、協(xié)調(diào)控制能力和學(xué)習(xí)能力分別占勝任素質(zhì)指標(biāo)的比例，如0.375=0.06÷0.16。

對(duì)b1進(jìn)行歸一化處理，則最終：

b1=（0.41，0.24，0.18，0.15，0.02）

由上述得出結(jié)果，在對(duì)該經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行勝任素質(zhì)考評(píng)時(shí)，考核委員會(huì)41%評(píng)價(jià)“優(yōu)秀”，24%評(píng)價(jià)“良好”，18%評(píng)價(jià)“中等”，15%評(píng)價(jià)“合格”，2%評(píng)價(jià)“不合格”。根據(jù)模糊評(píng)價(jià)最大隸屬原則，最終評(píng)價(jià)為“優(yōu)秀”。

根據(jù)表2勝任素質(zhì)指標(biāo)和行為表現(xiàn)指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及等級(jí)得分，“優(yōu)秀”的區(qū)間為“100-90分”，便于計(jì)算取中位數(shù)95，則該經(jīng)營(yíng)者勝任素質(zhì)考核最終得分：

B=95×0.16=15.2分

式中，0.16為勝任素質(zhì)指標(biāo)占所有考核指標(biāo)的比重。

行為表現(xiàn)指標(biāo)考核和勝任素質(zhì)考核一樣采取模糊評(píng)價(jià)，如對(duì)該經(jīng)營(yíng)者行為表現(xiàn)考核其指標(biāo)的模糊評(píng)價(jià)：

b2=（0.28，0.27，0.30，0.10，0.05）

則對(duì)該經(jīng)營(yíng)者行為表現(xiàn)指標(biāo)的考核，綜合評(píng)定為“中等”。則其行為指標(biāo)考核最終得分：

C=75×0.14=10.5分

4.3 考核結(jié)果 通過對(duì)定量指標(biāo)直接計(jì)算，對(duì)勝任素質(zhì)指標(biāo)和行為表現(xiàn)指標(biāo)模糊評(píng)價(jià)間接量化，可以表述經(jīng)營(yíng)者綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)最終結(jié)果：W=A+B+C，其中A、B、C分別為績(jī)效產(chǎn)出指標(biāo)、勝任素質(zhì)指標(biāo)和行為表現(xiàn)指標(biāo)的最終得分。

結(jié)合上例，上海JT公司的該經(jīng)營(yíng)者的最終得分：

W=A+B+C=60+15.2+10.5=85.7分

表3是業(yè)績(jī)考核最終結(jié)果等級(jí)表，說明該經(jīng)營(yíng)人員業(yè)績(jī)考核最終評(píng)定等級(jí)為“良好”，即考核結(jié)果超過預(yù)期要求，各方面成績(jī)突出，具備行權(quán)資格。

5 結(jié)語

評(píng)價(jià)指標(biāo)是業(yè)績(jī)考核和股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)，應(yīng)當(dāng)遵循權(quán)變的思想[11]?？己酥笜?biāo)選擇和數(shù)量確定，根據(jù)企業(yè)規(guī)模、性質(zhì)、發(fā)展階段、競(jìng)爭(zhēng)地位和戰(zhàn)略決策不斷調(diào)整；指標(biāo)權(quán)重同樣隨著企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容和階段目標(biāo)不同而有所側(cè)重，如市場(chǎng)拓展階段，市場(chǎng)占有率就會(huì)占更大比重；勝任素質(zhì)和行為表現(xiàn)指標(biāo)等級(jí)都有其對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)區(qū)間（表2），其得分取決于評(píng)價(jià)對(duì)象的表現(xiàn)。因此企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況靈活選擇與借鑒文中構(gòu)建的指標(biāo)體系、權(quán)重分布和計(jì)算方法，動(dòng)態(tài)適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化。

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篇5

人力資源管理發(fā)展及特點(diǎn)

綜觀企業(yè)人力資源管理的發(fā)展歷史，大致經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理、人本管理三個(gè)階段。19世紀(jì)，隨著工業(yè)革命出現(xiàn)的社會(huì)化大生產(chǎn)，出現(xiàn)了專門的管理人員負(fù)責(zé)對(duì)員工的生產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督和對(duì)與員工有關(guān)的事務(wù)進(jìn)行管理。這一時(shí)期的管理主要依據(jù)管理者的經(jīng)驗(yàn)來對(duì)員工管理，管理者認(rèn)為員工的生產(chǎn)力是相同的，如果員工的生產(chǎn)力不能達(dá)到相同的標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)遭到解雇，企業(yè)管理員工的最有效方式通常認(rèn)為就是不斷地監(jiān)督和以辭退員工來進(jìn)行威脅。1911年泰勒的《科學(xué)管理原理》問世，標(biāo)志著企業(yè)人力資源管理由漫長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)管理階段，邁進(jìn)了劃時(shí)代的科學(xué)管理階段。科學(xué)管理理論首次運(yùn)用了科學(xué)的工作分析方法并提出了以金錢為主要激勵(lì)要素的激勵(lì)理論，人力資源管理人員開始進(jìn)行時(shí)間和運(yùn)動(dòng)姿勢(shì)及特征的研究，并以此為基礎(chǔ)來進(jìn)行工作分析；在員工招聘和選擇中，開始考慮員工的體力、腦力和工作相匹配的問題，生理和心理測(cè)試逐漸成為員工招聘的一種輔助手段。20世紀(jì)60至70年代，隨著西方主要工業(yè)國(guó)家進(jìn)入后工業(yè)化社會(huì)，具有相當(dāng)知識(shí)基礎(chǔ)和技能的員工大量出現(xiàn)，企業(yè)人力資源管理逐步成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的有機(jī)組成部分，針對(duì)科學(xué)管理對(duì)人力資源發(fā)展的種種束縛，人們提出了以人為本的人力資源管理理論。人本管理堅(jiān)持以人作為管理的主要對(duì)象，以合理滿足企業(yè)員工的正當(dāng)需要為出發(fā)點(diǎn)，注重開發(fā)、利用企業(yè)的人力資源，通過組織內(nèi)全體人員的全面發(fā)展實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。人本管理雖然是科學(xué)管理的延伸，但是在人力資源管理模式上仍存在很大的區(qū)別。

從科學(xué)管理到人本管理

歷史的經(jīng)驗(yàn)證明從科學(xué)管理到人本管理是必由之路。從科學(xué)管理到人本管理的發(fā)展歷史來看，人本管理不是對(duì)科學(xué)管理的簡(jiǎn)單否定，而是對(duì)科學(xué)管理的繼承和發(fā)展。從科學(xué)管理到人本管理既是歷史的必然，更是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理發(fā)展的客觀要求。因?yàn)檎怯辛丝茖W(xué)管理對(duì)員工勞動(dòng)生產(chǎn)力差異化的提出，才有了更深入的組織行為學(xué)研究；正是有了科學(xué)管理對(duì)組織機(jī)構(gòu)和崗位職責(zé)的科學(xué)設(shè)置，才有了人本管理所提倡的扁平化組織；正是有了科學(xué)管理的以金錢為主要激勵(lì)要素的激勵(lì)機(jī)制，人本管理所提出對(duì)人更高層次的尊重需求的激勵(lì)才有意義?？梢哉f，沒有科學(xué)管理奠定的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，就沒有人本管理的蓬勃發(fā)展。

人本管理的本質(zhì)屬性決定了從科學(xué)管理到人本管理是必由之路。人本管理的最終目的就是按照人性的發(fā)展規(guī)律進(jìn)行管理，激勵(lì)員工在實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展的同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，提倡人本管理不能脫離組織的發(fā)展需要，不能脫離企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際需要，不能拋開“事”而談人的發(fā)展。提倡人本管理必須堅(jiān)持從科學(xué)管理到人本管理的發(fā)展，任何脫離科學(xué)管理的基礎(chǔ)而實(shí)踐人本管理都是不切實(shí)際的，猶如空中樓閣。

中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程決定從科學(xué)管理到人本管理是必由之路。從企業(yè)人力資源管理的發(fā)展歷程來看，經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的水平對(duì)企業(yè)人力資源管理發(fā)展起到了決定性作用，工業(yè)革命出現(xiàn)的社會(huì)化大生產(chǎn)孕育了科學(xué)管理理論，后工業(yè)社會(huì)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代繁榮了人本管理理論。西方人本管理之所以廣泛運(yùn)用且產(chǎn)生積極的效果，是由其后工業(yè)社會(huì)歷史條件所決定的。而我國(guó)目前仍處于工業(yè)化的中期階段，正處在走向逐步建立全面社會(huì)保障制度的重要時(shí)期，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，就業(yè)總體壓力大和結(jié)構(gòu)性人力資源短缺并存，社會(huì)保障體制尚未完備，社會(huì)保障能力較弱，下崗就業(yè)和社會(huì)保障仍是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的主要問題，所有這些決定了我國(guó)企業(yè)人力資源管理必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，走從科學(xué)管理到人本管理之路。

中國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀決定從科學(xué)管理到人本管理是必由之路。辯證唯物主義告訴我們，事物是不斷發(fā)展的，我們要按照事物發(fā)展的規(guī)律辦事。企業(yè)人力資源管理發(fā)展過程就是針對(duì)管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，不斷地進(jìn)行管理創(chuàng)新和改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)管理的螺旋式發(fā)展的過程。根據(jù)《2004年中國(guó)企業(yè)人力資源管理調(diào)查報(bào)告》對(duì)我國(guó)企業(yè)崗位管理情況的調(diào)查和分析來看，我國(guó)企業(yè)人力資源管理從經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變還要經(jīng)歷很長(zhǎng)一段時(shí)間。

中國(guó)企業(yè)的人本管理之路

對(duì)于今天的以能力為本、彈性工作制、學(xué)習(xí)型組織等令人眼花繚亂的人本管理理論，中國(guó)企業(yè)不能實(shí)行簡(jiǎn)單的“拿來主義”，必須要結(jié)合中國(guó)企業(yè)實(shí)際，堅(jiān)持走從科學(xué)管理到人本管理發(fā)展道路，堅(jiān)持崗位和業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯娜肆Y源管理，重視員工能力和素質(zhì)建設(shè)。具體來說，中國(guó)企業(yè)從科學(xué)管理到人本管理的發(fā)展需要注意以下幾方面問題：

組織機(jī)構(gòu)管理堅(jiān)持因事設(shè)崗為主，重視特殊人才培養(yǎng)。無論是傳統(tǒng)的人事組織原則，還是現(xiàn)行的人力資源管理，“因事設(shè)崗”、 “以崗擇人”已成為設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，確定崗位職責(zé)、明確用人標(biāo)準(zhǔn)的主線，這是企業(yè)發(fā)展的要求，更是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。企業(yè)堅(jiān)持因事設(shè)崗為主，就是要在堅(jiān)持因事設(shè)崗的原則上，關(guān)注特殊戰(zhàn)略性人才的培養(yǎng)和管理，在特定時(shí)期，對(duì)生產(chǎn)科研、經(jīng)營(yíng)管理特殊人才采取設(shè)崗管理。堅(jiān)持因事設(shè)崗，是組織結(jié)構(gòu)科學(xué)合理性的重要保證；重視特殊人才培養(yǎng)，構(gòu)建用人的新機(jī)制，可以充分發(fā)揮戰(zhàn)略性關(guān)鍵人才的智力作用。

績(jī)效管理堅(jiān)持業(yè)績(jī)考核為主，重視員工發(fā)展?？?jī)效管理發(fā)展到今天，已經(jīng)從最初簡(jiǎn)單的考核，發(fā)展到對(duì)組織、對(duì)員工發(fā)展的全方位評(píng)價(jià)，從原來的關(guān)注考核結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注過程溝通，但是我們不能忽視績(jī)效管理的根本目的是通過獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰勞來提高企業(yè)的整體績(jī)效水平?？?jī)效管理不能丟掉業(yè)績(jī)考核之本，而只注重績(jī)效過程管理。根據(jù)《2004年中國(guó)企業(yè)人力資源管理調(diào)查報(bào)告》對(duì)我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理情況的調(diào)查和分析來看，國(guó)有企業(yè)建立考核制度和實(shí)施人員績(jī)效考核的面較廣，但執(zhí)行不力，考核實(shí)施效果一般，反而私營(yíng)企業(yè)實(shí)施考核效果好，這個(gè)現(xiàn)象值得我們注意。要充分發(fā)揮業(yè)績(jī)考核的導(dǎo)向、激勵(lì)、護(hù)航、控制作用，使考核有較大的價(jià)值，首先必須使考核制度簡(jiǎn)明、清晰、易懂，使被考核者明白自己的努力方向和不作為成本或違規(guī)成本。

篇6

【關(guān)鍵詞】公司治理，管理會(huì)計(jì)，會(huì)計(jì)創(chuàng)新

美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)家卡普蘭教授曾指出：從1825年到1925年這100年間，管理會(huì)計(jì)的發(fā)展歷程已為管理會(huì)計(jì)的未來提供了發(fā)展模式，即管理會(huì)計(jì)的發(fā)展應(yīng)為企業(yè)在生產(chǎn)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新及組織設(shè)計(jì)創(chuàng)新等方面提供信息支持。換句話說，管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)不僅能滿足公司管理方面的信息需求，更以滿足公司治理方面的信息需求作為其發(fā)展方向。

一、管理會(huì)計(jì)在公司治理中的作用

在現(xiàn)代公司治理中，管理會(huì)計(jì)仍將起著十分重要的作用。服務(wù)于公司治理已成為管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新的根本需要，在完善公司治理結(jié)構(gòu)和維持治理結(jié)構(gòu)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)中，管理會(huì)計(jì)將扮演越來越重要的角色。具體來說，管理會(huì)計(jì)在公司治理中有以下作用：

第一，有助于對(duì)其他利益相關(guān)者責(zé)任的履行。財(cái)務(wù)管理相關(guān)者利益最大化的目標(biāo)不應(yīng)只是股東利益最大化，還要考慮其他利益相關(guān)者的利益。而對(duì)企業(yè)其他利益相關(guān)者利益的維護(hù)，同樣也離不了可靠、豐富的管理會(huì)計(jì)信息的支持。

第二，有助于對(duì)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。對(duì)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估主要在于對(duì)它們自身活動(dòng)有效性的評(píng)估，而不是判斷公司日常業(yè)務(wù)決策的有效性，這種評(píng)估往往不是以公司的經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況作為出發(fā)點(diǎn)，而是通過管理會(huì)計(jì)提供的信息進(jìn)行評(píng)估。

第三，為人力資本定價(jià)提供信息支持。企業(yè)只有在對(duì)人力資本恰當(dāng)定價(jià)的基礎(chǔ)上，對(duì)管理人員尤其是高層管理人員的各種激勵(lì)機(jī)制才能有效運(yùn)作。而人力資本定價(jià)是一種典型的市場(chǎng)化行為，它也必須依賴充分有效的管理會(huì)計(jì)信息。

二、公司治理與管理會(huì)計(jì)目標(biāo)構(gòu)造創(chuàng)新

斯坦福大學(xué)助理教授錢穎一認(rèn)為公司治理結(jié)構(gòu)包括三個(gè)方面的內(nèi)容：一是企業(yè)控制權(quán)的配置和使用；二是對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理人員和職工的監(jiān)控以及對(duì)他們工作績(jī)效的評(píng)價(jià)；三是激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)和推行。公司治理的這三個(gè)方面是對(duì)權(quán)責(zé)利的一種安排。經(jīng)營(yíng)者如何履行責(zé)任，股東如何評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者履行受托責(zé)任的完成情況，管理會(huì)計(jì)的作用就凸現(xiàn)了。

第一，向公司利益相關(guān)者提供非強(qiáng)制性相關(guān)信息，輔助和審核管理決策。。這里有三個(gè)方面特別值得關(guān)注：一是未來預(yù)測(cè)信息。二是非財(cái)務(wù)信息。三是社會(huì)責(zé)任信息。

第二，服務(wù)于內(nèi)部控制、快捷準(zhǔn)確的信息傳遞和反饋機(jī)制。這里所言的內(nèi)部控制包括兩個(gè)層次，一是適應(yīng)公司治理的需要，對(duì)執(zhí)行董事和CEO的控制；二是作為公司管理的重要形式，CEO對(duì)公司日常運(yùn)作的控制。

第三，建立激勵(lì)與補(bǔ)償系統(tǒng)，為業(yè)績(jī)考評(píng)和確定報(bào)酬方案提供依據(jù)。包括對(duì)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理、各責(zé)任中心及其各類員工不同層次的評(píng)價(jià)和激勵(lì)，還為企業(yè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新和組織制度創(chuàng)新提供信息支持。

三、公司治理與管理會(huì)計(jì)內(nèi)容創(chuàng)新

傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)未涉及到公司治理問題，公司治理的主要內(nèi)容便是企業(yè)控制權(quán)的配置和行使，對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理層和職工的監(jiān)控和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)以及激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)與推行。為此管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容應(yīng)該作相應(yīng)的增加，包括：

第一，為股東控制權(quán)的配置和行使提供決策信息。股東大會(huì)是公司治理最高權(quán)利機(jī)構(gòu)，對(duì)公司重大事項(xiàng)做出決定，股東必須對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況有足夠的了解，才能對(duì)公司經(jīng)營(yíng)方針、投資計(jì)劃、預(yù)決算方案發(fā)表意見。因此在管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)中，應(yīng)該增加為股東提供投資決策方案的評(píng)價(jià)、全面預(yù)算的編制以及對(duì)董事會(huì)的責(zé)任反映和業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)等內(nèi)容。

第二，為董事會(huì)控制權(quán)的配置和行使提供決策信息。董事會(huì)在公司治理結(jié)構(gòu)中居于核心地位，董事會(huì)必須對(duì)公司進(jìn)行一系列的制度安排，包括高層經(jīng)理人員的任免、資本預(yù)算體系、業(yè)績(jī)考核體系、會(huì)計(jì)核算體系、高層管理人員報(bào)酬體系、財(cái)務(wù)報(bào)告制度、內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)等安排。其中資本預(yù)算體系、業(yè)績(jī)考核體系、責(zé)任會(huì)計(jì)核算體系、高層管理人員報(bào)酬體系等都是管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容。

第三，為經(jīng)理層控制權(quán)的配置和行使提供決策信息。在公司治理結(jié)構(gòu)的末端是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)―――經(jīng)理層，其職責(zé)是接受董事會(huì)的委托、執(zhí)行董事會(huì)作出的決策并負(fù)責(zé)公司的日常管理。這是管理會(huì)計(jì)在公司管理中的運(yùn)用，也是公司治理與公司管理的交叉部分。

四、公司治理與管理會(huì)計(jì)方法的創(chuàng)新

與公司治理相適應(yīng)的管理會(huì)計(jì)方法創(chuàng)新主要體現(xiàn)在責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)的創(chuàng)新上。責(zé)任會(huì)計(jì)是反映和控制權(quán)、責(zé)、利、效相統(tǒng)一的內(nèi)部單位―――責(zé)任中心責(zé)任履行情況的經(jīng)典方法，而公司治理本身就是一種權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一的制度安排，因此二者之間有著天然的聯(lián)系。第一，責(zé)任中心的擴(kuò)展。責(zé)任中心的最高層次將不再是各分公司或事業(yè)部，而是繼續(xù)往上擴(kuò)展到經(jīng)理層、董事會(huì)、股東。傳統(tǒng)責(zé)任中心分為成本中心或費(fèi)用中心、利潤(rùn)中心和投資中心，在公司治理中，股東、董事會(huì)、經(jīng)理層是內(nèi)部公司治理結(jié)構(gòu)核心、股東、董事會(huì)、經(jīng)理層的可控權(quán)利是不同的，不能簡(jiǎn)單地按照成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心等類型進(jìn)行分類。

第二，責(zé)任預(yù)算的擴(kuò)展和報(bào)酬計(jì)劃的制定。責(zé)任預(yù)算是責(zé)任考核所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)酬計(jì)劃是根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)。責(zé)任考核是責(zé)任會(huì)計(jì)的靈魂，要搞好責(zé)任考核，必須預(yù)先明確考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。在不同的治理模式下，公司治理的總目標(biāo)不同，因而責(zé)任預(yù)算的總目標(biāo)也不同，為此計(jì)量具體指標(biāo)也應(yīng)有所差異。

總之，公司治理與管理會(huì)計(jì)之間存在一定的聯(lián)動(dòng)關(guān)系。公司內(nèi)部治理強(qiáng)化、外部治理合理化產(chǎn)生了對(duì)管理會(huì)計(jì)信息的需求，公司治理中對(duì)管理會(huì)計(jì)信息的需求會(huì)促進(jìn)管理會(huì)計(jì)完善與創(chuàng)新，而管理會(huì)計(jì)的不斷更新變化有利于公司治理的完善，這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)、互相制約的過程。進(jìn)行公司治理，不能只考慮會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)提供的信息，還應(yīng)該考慮到管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)提供的信息，只有二者結(jié)合起來，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)理論與方法，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作，才有利于完善公司治理。

參考文獻(xiàn)：

[1]莊丹，《重塑公司治理結(jié)構(gòu)》，審計(jì)月刊，2002年，第10期

[2]沈嘉惠、王萍，《淺析公司治理結(jié)構(gòu)及在我國(guó)的實(shí)踐》，航天工業(yè)管理， 2003年，第10期

篇7

基本資料

姓 名： 張xx 性 別： 女

婚姻狀況： 已婚 民 族： 漢族

戶 籍： 遼寧-錦州 年 齡： 30

現(xiàn)所在地： 廣東-惠州 身 高： 163cm

希望地區(qū)： 廣東-惠州、 其他-其他

希望崗位： 行政/人事類-人事經(jīng)理/主管

行政/人事類-員工培訓(xùn)經(jīng)理/主管

行政/人事類-招聘經(jīng)理/主管

尋求職位： 人力資源主管、 招聘/培訓(xùn)主管

待遇要求： 6000元/月

最快到崗： 1個(gè)月之內(nèi)

教育經(jīng)歷

2000-09 ～ 2004-07 西安交通大學(xué) 信息工程專業(yè) 本科

1997-09 ～ 2000-07 遼寧省錦州市第二中學(xué) 無 高中

培訓(xùn)經(jīng)歷

2008-01 ～ 2009-01 惠州市人才交流中心 人事干部培訓(xùn) 有證書

工作經(jīng)驗(yàn)至今7年6月工作經(jīng)驗(yàn)，曾在2家公司工作

***公司名稱 (2011-06 ～ 至今)

公司性質(zhì)： 私營(yíng)企業(yè) 行業(yè)類別： 農(nóng)、林、牧、漁業(yè)

擔(dān)任職位： 培訓(xùn)主任 崗位類別： 員工培訓(xùn)經(jīng)理/主管

工作描述： 1.主要負(fù)責(zé)培訓(xùn)中心培訓(xùn)體系的搭建，培訓(xùn)制度，流程制定.

2.統(tǒng)籌培訓(xùn)管理工作,培訓(xùn)計(jì)劃制定,實(shí)施,內(nèi)訓(xùn)及外訓(xùn)的開展.

3.培訓(xùn)課程的開發(fā),教材制訂,定期與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的合作.在線培訓(xùn)系統(tǒng)的開發(fā).

4.公司企業(yè)文化活動(dòng)的開展.

***公司名稱 (2007-12 ～ 2011-05)

公司性質(zhì)： 合資企業(yè) 行業(yè)類別： 互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)

擔(dān)任職位： 招聘主管 崗位類別： 招聘經(jīng)理/主管

工作描述： 1.人力資源開發(fā).主導(dǎo)負(fù)責(zé)對(duì)中高層人員的招聘與選拔,組織開展網(wǎng)絡(luò)招聘與現(xiàn)場(chǎng)招聘工作.

2.招聘效果的評(píng)估.人力資源報(bào)表的制作.招聘相關(guān)制度的編寫與實(shí)施運(yùn)用.

3.招聘渠道的拓展,與招聘機(jī)構(gòu).勞務(wù)派遣,中介機(jī)構(gòu)聯(lián)系,定時(shí)定量為公司輸入員工.

4.人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備,發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各類人才并建立關(guān)鍵崗位儲(chǔ)備人才檔案，激勵(lì)員工素質(zhì)技能的不斷提高。

5.負(fù)責(zé)公司職員及員工的檔案辦理工作.包括檔案的調(diào)動(dòng),轉(zhuǎn)正,定級(jí)等.

6.參與新進(jìn)員工的培訓(xùn)工作.

離職原因： 尋求更好的發(fā)展空間

***公司名稱 (2004-02 ～ 2007-06)

公司性質(zhì)： 外資企業(yè) 行業(yè)類別： 機(jī)械制造、機(jī)電設(shè)備、重工業(yè)

擔(dān)任職位： 人力資源主管 崗位類別： 招聘經(jīng)理/主管

工作描述： 2006年2月提升為人力資源主管.

管理：人力資源平臺(tái)建設(shè)，建立人力資源管理的各項(xiàng)程序與規(guī)章制度，用于指導(dǎo)人力資源各項(xiàng)工作的開展.

招聘：

1.主導(dǎo)招聘方面工作,熟練操作職員及員工招聘工作，以及相關(guān)人力資源工作的分析，制定.如年度招聘計(jì)劃制定，招聘成本分析，招聘效果分析等.

2.建立穩(wěn)定的的招聘渠道并建立有效的甄選制度，包括試庫的建立，更新，職員花名冊(cè)的建立.

3.跟進(jìn)分析招聘人員任用情況及離職人員離職原因分析

4.建立企業(yè)人才庫

業(yè)績(jī)考核:

1.協(xié)助部門經(jīng)理建立績(jī)效管理運(yùn)行制度,

2.進(jìn)行工作分析,形成職位說明書

3.業(yè)績(jī)考核實(shí)際操作

培訓(xùn):

1.根據(jù)公司發(fā)展科學(xué)預(yù)測(cè)培訓(xùn)需求,制定培訓(xùn)計(jì)劃.

2.組織開展各類型的培訓(xùn)并進(jìn)行培訓(xùn)效果確認(rèn).

薪酬:

1.定期開展薪酬調(diào)查.

2.參與薪酬方案設(shè)計(jì).

檔案管理:

1.員工人事檔案的分類管理.

2.人事系統(tǒng)的維護(hù).

離職原因： 求發(fā)展

技能專長(zhǎng)

專業(yè)職稱： 市助理人力資源管理師

計(jì)算機(jī)水平： 高級(jí)

計(jì)算機(jī)詳細(xì)技能： 熟練使用各種辦公軟件,了解PHOTOSHOP,FRONTPAGE的使用.

技能專長(zhǎng)： 熟練應(yīng)用人事考勤系統(tǒng).測(cè)評(píng)系統(tǒng),及薪資系統(tǒng)

語言能力

普通話： 流利 粵語： 一般

英語水平： CET-4

英語： 良好

求職意向

發(fā)展方向： 為人踏實(shí),工作責(zé)任心強(qiáng),執(zhí)行能力強(qiáng),具有較強(qiáng)的獨(dú)立處理事務(wù)的能力.謹(jǐn)慎.

良好的人際溝通技巧,樂于從事人力資源工作,愿意對(duì)人力資源各個(gè)領(lǐng)域有更深刻的理解,合理的運(yùn)用,對(duì)在人力資源方面發(fā)展有強(qiáng)烈的愿望.希望可以成為優(yōu)秀的人力資源管理者.

其他要求： 公司提供一定國(guó)家規(guī)定的福利待遇.五天八小時(shí)制.有廠車接送.

自身情況

自我評(píng)價(jià)： 1.了解現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理各個(gè)模塊,對(duì)招聘績(jī)效薪酬培訓(xùn)規(guī)劃等有一定的認(rèn)識(shí)及理解.

2.主要負(fù)責(zé)招聘這一模塊的工作,如招聘計(jì)劃制定,招聘成本預(yù)算,招聘效果的分析,招聘流程制定以及現(xiàn)場(chǎng)招聘,網(wǎng)絡(luò)招聘員工招聘等,都有一定工作經(jīng)驗(yàn).

3.兼任培訓(xùn)工作,日常培訓(xùn)工作的開展,培訓(xùn)調(diào)查,培訓(xùn)計(jì)劃參與制定

4.熟練員工考勤,人力資源報(bào)表及相關(guān)人事檔案手續(xù)的辦理.對(duì)員工績(jī)效與薪酬有一定的了解,輔助部門經(jīng)理制作,整理業(yè)績(jī)考核及員工薪酬資料.

5.工作認(rèn)真負(fù)責(zé),可以承受一定的工作壓力,有較強(qiáng)的精力投入工作,富有工作熱情,樂于敬業(yè).有強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)合作精神.

6.本人活潑開朗,良好的人際溝通.對(duì)公司企業(yè)文化的宣傳,如員工生日晚,元旦晚會(huì),員工報(bào)刊等有一定的經(jīng)驗(yàn).

篇8

自2006年11月啟動(dòng)董事會(huì)試點(diǎn),新興鑄管這家集資產(chǎn)管理、資本運(yùn)營(yíng)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)于一體的多元化央企,探索了一條個(gè)性化公司治理道路:董事會(huì)建設(shè)與集團(tuán)公司管控一體化,公司治理和集團(tuán)管控有機(jī)結(jié)合,以“管控”傳承“治理”,以“治理”承載“管控”,管好人、事、資產(chǎn)。這種探索初見成效,獲得國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)的首肯。公司業(yè)績(jī)可為一證:2009年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)44%,利潤(rùn)增長(zhǎng)40%;今年上半年,營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)68%,利潤(rùn)增長(zhǎng)17%。目前,新興鑄管擁有員工8萬人,三級(jí)以上企業(yè)65家,主營(yíng)業(yè)務(wù)有黑色金屬冶煉及加工、紡織服裝、專用設(shè)備制造等。

2010年7月8日,新興鑄管集團(tuán)董事會(huì)向國(guó)務(wù)院國(guó)資委匯報(bào)2009年度工作情況,李榮融主任對(duì)其工作成績(jī)給予了充分肯定。

外部董事真正參與決策

央企建立規(guī)范董事會(huì),其中外部董事制度是關(guān)鍵,如何真正發(fā)揮外部董事作用,這是董事會(huì)建設(shè)的一大挑戰(zhàn)。趙廣杰表示,由于自己由國(guó)資委派出,而且外部董事占多數(shù),這決定了自己能發(fā)揮作用,在決策上完全獨(dú)立,“現(xiàn)在上市公司相當(dāng)一部分獨(dú)立董事起不到作用。央企董事會(huì)試點(diǎn)做得比較像樣。我們外部董事支持劉明忠的工作,但不用看劉明忠的眼色說話?！蹦壳靶屡d鑄管董事會(huì)10人,其中外部董事6人(4人為退休的央企領(lǐng)導(dǎo),1人為退休國(guó)企領(lǐng)導(dǎo),1人為清華大學(xué)教授),為每位外部董事配備了辦公室,2009年每名外部董事為企業(yè)工作的時(shí)間都超過了56天。在新興鑄管,外部董事在“經(jīng)營(yíng)上是老師、決策上是專家、溝通上是橋梁”,作用得以充分發(fā)揮。

注重調(diào)研的務(wù)實(shí)性和目標(biāo)性。外部董事以調(diào)研為渠道,深入了解和監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略與管理,注重所屬企業(yè)戰(zhàn)略管控的實(shí)踐效果,以促進(jìn)戰(zhàn)略落地為目標(biāo),強(qiáng)化集團(tuán)公司戰(zhàn)略的分解與支撐。如去年12月,吳耀文、秦家銘調(diào)研了南京有四位工程院士支撐的無紡濾材、蕪湖新興鑄管的三山工業(yè)園項(xiàng)目,提出了指導(dǎo)性意見。調(diào)研方面,2009年新興鑄管董事會(huì)除正常會(huì)議外,還參與各種專業(yè)咨詢20人次,參加各種調(diào)研、考察超過100人次,參加各種項(xiàng)目論證會(huì)超過80人次。

注重決策的前瞻性和預(yù)控性。外部董事通過科學(xué)預(yù)測(cè)、客觀評(píng)估、深入調(diào)研來實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)可控、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控。針對(duì)新疆資源公司項(xiàng)目、新興重工3611項(xiàng)目,趙廣杰、黃容生幾次到新疆、襄樊調(diào)研考察,參加論證會(huì);吳耀文聽取這兩個(gè)項(xiàng)目的匯報(bào)都超過四次,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、投資價(jià)值一次比一次清晰、明朗,為這兩個(gè)項(xiàng)目的科學(xué)決策奠定了基礎(chǔ)。

注重經(jīng)營(yíng)中的督導(dǎo)性和實(shí)控性。外部董事不僅深入企業(yè)調(diào)研,還通過座談、項(xiàng)目論證會(huì)等多渠道參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),向前延伸決策的信息觸角。劉存周直接參與、支持了際華輕工板塊整體上市,并與趙廣杰、秦家銘一起參加了新興鑄管股份公司董事會(huì)及經(jīng)理層的換屆人選的提名考察、際華集團(tuán)股份公司董事會(huì)及經(jīng)理層人選的提名考察;夏冬林、趙廣杰、秦家銘、黃容生多次聽取集團(tuán)關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管控的匯報(bào),并直接參與、指導(dǎo)集團(tuán)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作,集團(tuán)每月出一期風(fēng)險(xiǎn)提示報(bào)告。

注重溝通的靈活性和效能性。外部董事發(fā)揮了國(guó)資委與企業(yè)間信息溝通的紐帶作用,在集團(tuán)內(nèi)部通過與經(jīng)理層溝通和下屬企業(yè)溝通,及時(shí)了解有關(guān)意見和需求。劉存周、吳耀文、夏冬林三位薪酬與考核委員會(huì)的成員,經(jīng)過與國(guó)資委分配局、下屬企業(yè)溝通,制定出更為先進(jìn)、嚴(yán)格的業(yè)績(jī)考核辦法和年度考核責(zé)任書。

注重外部董事發(fā)揮作用的形式和影響力有效地向二、三級(jí)企業(yè)延展,這在央企中頗具特色。集團(tuán)有四大板塊,6名外部董事各側(cè)重深入一個(gè)板塊或一項(xiàng)專門工作。2009年,趙廣杰、劉存周、黃容生分別擔(dān)任了對(duì)口負(fù)責(zé)二級(jí)公司的外部董事,優(yōu)化了二級(jí)公司董事會(huì)的結(jié)構(gòu),促使集團(tuán)戰(zhàn)略得到有效落實(shí),確保了下屬企業(yè)與集團(tuán)戰(zhàn)略思路的一致性。趙廣杰、黃容生在新疆資源公司發(fā)展的問題上,站在集團(tuán)“十二五”的大戰(zhàn)略高度和有效延伸產(chǎn)業(yè)鏈的角度參與了整個(gè)發(fā)展規(guī)劃的制訂。

在新興鑄管,外部董事的意見和建議得到充分尊重。董事會(huì)議案有一名外部董事持不同意見就不通過,有疑義就補(bǔ)充完善后再上會(huì)。值得一提的是,新興鑄管高度重視專門委員會(huì)對(duì)董事會(huì)的參議作用。外部董事為主的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)對(duì)集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)體系建設(shè)情況定期分析、指導(dǎo),主持風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告的形成,督導(dǎo)有關(guān)問題的整改。薪酬與考核委員會(huì)對(duì)完善考核體系、考核方案專門研究,主持考核工作。這些都大大提升了董事會(huì)的決策效率和決策質(zhì)量,決策也更有公允性和可信度,可操作性更強(qiáng)。

“出資人到位我們多年在喊。建立現(xiàn)代企業(yè)制度,決策、執(zhí)行、監(jiān)督分開,我說得不好聽,這是最后一招,你還有什么辦法,怎么解決國(guó)企的監(jiān)管,內(nèi)部人控制問題?企業(yè)最大的損失是投資決策失誤造成的。外部董事,光看是看不住的,必須參與決策。我認(rèn)為國(guó)企董事會(huì)建設(shè)早晚要全面推行?！壁w廣杰說。

黨委有效參與決策

在現(xiàn)代企業(yè)制度中,國(guó)企黨委在公司治理中發(fā)揮著政治核心作用。如何恰如其分地體現(xiàn)這種政治核心作用?目前這是一個(gè)相對(duì)開放,多方正在摸索的課題。新興鑄管黨委書記、董事姜國(guó)鈞表示:“黨委作用發(fā)揮和董事會(huì)作用發(fā)揮結(jié)合,這是個(gè)實(shí)踐問題,實(shí)踐中最重要的是溝通,工作要在溝通上下功夫,就像練功一樣,功夫是在會(huì)前的溝通,誰把會(huì)前的工作做好,誰的會(huì)就開得成功。黨委發(fā)揮政治核心作用,企業(yè)最大的政治是什么?企業(yè)發(fā)展、職工受益,當(dāng)然不能背離中國(guó)特色社會(huì)主義這個(gè)大方向?！?/p>

“黨管干部,首先把政治關(guān),強(qiáng)調(diào)德才兼?zhèn)洹Ｉ享?xiàng)目,黨委把國(guó)策關(guān),舉個(gè)例子,污染環(huán)境的項(xiàng)目,別人不提,你黨委得提。涉及職工利益,要把關(guān)。項(xiàng)目投入產(chǎn)出合算不合算――不是小看黨委,是你沒有這樣的人,要做決策得有信息、搞調(diào)研,黨委沒有這些?！苯獓?guó)鈞表示,作為黨委書記,首先不是監(jiān)督董事長(zhǎng)、總經(jīng)理,首先想的是一起把工作做好,把企業(yè)發(fā)展上去,自己作為董事參加每月兩次的總經(jīng)理辦公會(huì),從黨委、組織人事、輿論角度支持經(jīng)理層工作。

今年新興鑄管為了降低應(yīng)收賬款,提出達(dá)不到指標(biāo)的話,總經(jīng)理只能拿生活費(fèi)而不能拿全工資,隨后姜國(guó)鈞作為黨委書記表態(tài)支持,同時(shí)加一條:如果哪個(gè)單位的總經(jīng)理拿生活費(fèi)了,那么這個(gè)單位的黨委書記也只拿生活費(fèi)?！盀槭裁?你不是政治優(yōu)勢(shì),保證監(jiān)督嗎――如果重要指標(biāo)沒完成,和你黨委書記沒關(guān)系?”姜國(guó)鈞說。

在管干部上,黨委與董事會(huì)提名委員會(huì)充分合作。2009年,新興鑄管探索了董事會(huì)選聘與黨管干部原則以及經(jīng)理層依法行使用人權(quán)相結(jié)合的工作思路和工作方式,制定了二、三級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部管理制度,并由提名委員會(huì)的3名外部董事作為主導(dǎo)提出人選,黨委組織進(jìn)行考察,然后提交董事會(huì)討論通過。

三級(jí)治理:出資人層層到位

在建設(shè)規(guī)范董事會(huì)的央企,把集團(tuán)董事會(huì)好的做法貫徹到二級(jí)、三級(jí)企業(yè)的,新興鑄管是目前唯一一家。新興鑄管董事長(zhǎng)劉明忠強(qiáng)調(diào):我們就是把榮融主任提出的“出資人要層層到位”認(rèn)真貫徹落實(shí)了?！肮馐羌瘓F(tuán)好,二級(jí)三級(jí)企業(yè)沒有實(shí)質(zhì)性改變,只是做表面文章,董事會(huì)建設(shè)不會(huì)有效果。我們形成了董事會(huì)的三級(jí)治理體系,沒有二級(jí)、三級(jí)董事會(huì)的支撐,我們董事會(huì)建設(shè)不會(huì)有今天的成果?！毙屡d鑄管董秘徐建華很有感觸地說。2009年,新興鑄管的三級(jí)治理體系建設(shè)進(jìn)入更為具體務(wù)實(shí)的階段。在明確三級(jí)董事會(huì)定位的基礎(chǔ)上,健全組織機(jī)構(gòu),深化層級(jí)管理。

新興鑄管三級(jí)董事會(huì)的定位是:集團(tuán)董事會(huì)是董事會(huì)建設(shè)的核心,重點(diǎn)是抓戰(zhàn)略、方向、程序、風(fēng)險(xiǎn)控制,推動(dòng)公司改革發(fā)展;二級(jí)公司董事會(huì)是集團(tuán)董事會(huì)職能的縱向延伸,抓戰(zhàn)略分解、落實(shí),推動(dòng)板塊的專業(yè)化管理、集約化經(jīng)營(yíng)和結(jié)構(gòu)調(diào)整;三級(jí)公司董事會(huì)是二級(jí)公司董事會(huì)職能的基本支撐,抓重點(diǎn)項(xiàng)目的實(shí)施和年度預(yù)算的落實(shí),推動(dòng)本企業(yè)的進(jìn)步。經(jīng)過三年多的努力,集團(tuán)三級(jí)董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)基本建立,二級(jí)、三級(jí)董事會(huì)運(yùn)作也逐步走上正軌。主要表現(xiàn)為:

一是全部企業(yè)建立起公司治理體系。集團(tuán)所屬5個(gè)二級(jí)公司有4個(gè)建立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì),1個(gè)為執(zhí)行董事兼總經(jīng)理、法人代表。2009年底,四個(gè)二級(jí)板塊董事會(huì)共有董事32名,其中外部董事或獨(dú)立董事21名,占66%。2009年底,集團(tuán)三級(jí)以上企業(yè)共65家除研究所、3520工廠兩個(gè)單位外的63個(gè)公司全部建立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)制度(其中7家只設(shè)1名執(zhí)行董事),17家是外部董事長(zhǎng)。

二是建立起覆蓋三級(jí)企業(yè)的董事會(huì)、經(jīng)理層以及具體業(yè)務(wù)的層級(jí)管理體系。2008年底,集團(tuán)修訂了新的層級(jí)管理手冊(cè),對(duì)集團(tuán)39大類權(quán)力的權(quán)限使用進(jìn)行了詳細(xì)、明確規(guī)定;2009年,注重層級(jí)手冊(cè)的遵守,實(shí)現(xiàn)了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”。

三是集團(tuán)董事會(huì)督導(dǎo)所屬企業(yè)規(guī)范董事會(huì)運(yùn)作組織機(jī)構(gòu)及其工作流程,健全了二、三級(jí)公司董秘及日常工作機(jī)構(gòu)及相關(guān)制度體系。明確優(yōu)秀的、經(jīng)過考核合格的董秘可以進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)班子,形成了董秘、董事會(huì)辦公室為主要支撐的組織體系。

2009年,新興鑄管進(jìn)一步加強(qiáng)董事、監(jiān)事隊(duì)伍建設(shè),加大了專業(yè)培訓(xùn)力度,并配套完善了董事監(jiān)事的考核分配機(jī)制,集團(tuán)派到二級(jí)企業(yè)的外部董事、監(jiān)事基本薪酬由集團(tuán)發(fā)放;集團(tuán)派出的董事、監(jiān)事實(shí)行年度、任期的述職和考核,對(duì)下級(jí)董事會(huì)要求半年度和年度匯報(bào)工作,實(shí)行年度和任期考核。

考核:哪壺不開提哪壺

“董事會(huì)要讓經(jīng)理層有執(zhí)行力,就要在激勵(lì)約束機(jī)制上有一套辦法。在先進(jìn)、合理的基礎(chǔ)上,分類進(jìn)行考核。我們董事會(huì)堅(jiān)持的是,哪壺不開提哪壺?！眲⒚髦冶硎?新興鑄管董事會(huì)通過不斷完善覆蓋三級(jí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系,逐步建立起一套激勵(lì)有效、引導(dǎo)有方、約束有力、管控有法的運(yùn)行機(jī)制,豐富了董事會(huì)建設(shè)的內(nèi)涵。

第一,建立以薪酬考核委員會(huì)為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系。

一是建立考核機(jī)制。集團(tuán)董事會(huì)辦公室和資產(chǎn)財(cái)務(wù)部為薪酬考核委員會(huì)的辦事機(jī)構(gòu),集團(tuán)董事會(huì)每年與經(jīng)營(yíng)班子簽訂年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任書,將考核目標(biāo)值細(xì)化到每個(gè)人的責(zé)任書中。

二是建立三級(jí)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系。參照國(guó)資委考核集團(tuán)的辦法和原則,集團(tuán)分別制定了對(duì)二級(jí)公司經(jīng)營(yíng)班子的業(yè)績(jī)考核辦法、薪酬管理暫行辦法,于2009年執(zhí)行。2009年起集團(tuán)著力引導(dǎo)和幫助二級(jí)公司做好對(duì)三級(jí)企業(yè)業(yè)績(jī)考核機(jī)制的建立工作,全部二級(jí)公司都制定了對(duì)三級(jí)企業(yè)的考核辦法,每年4月向集團(tuán)報(bào)備考核辦法和方案,決算完成后進(jìn)行考核、兌現(xiàn)薪酬,實(shí)施后15個(gè)工作日內(nèi)向集團(tuán)報(bào)備,接受抽查監(jiān)督。就此建立起了“目標(biāo)層層分解,責(zé)任層層落實(shí),壓力層層傳遞”的三級(jí)企業(yè)目標(biāo)責(zé)任考核機(jī)制。

三是發(fā)揮外部董事的主導(dǎo)作用。集團(tuán)外部董事主導(dǎo)牽頭完成了業(yè)績(jī)考核工作的制度建設(shè)、體系建設(shè),并指導(dǎo)二級(jí)公司強(qiáng)化了對(duì)三級(jí)企業(yè)的考核體系建設(shè)。

第二,建立以年度目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)為核心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系。

一是嚴(yán)格考核目標(biāo)和指標(biāo)的設(shè)定。集團(tuán)在考核目標(biāo)和指標(biāo)的設(shè)定方面,一直堅(jiān)持先進(jìn)、實(shí)際、嚴(yán)格的原則。2008年考核的經(jīng)營(yíng)效益指標(biāo)包括利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比重、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、出口業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率和全員勞動(dòng)生產(chǎn)率八項(xiàng)指標(biāo),相比國(guó)資委的要求,多設(shè)置了四項(xiàng)考核指標(biāo)。

二是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果與薪酬掛鉤,嚴(yán)格體現(xiàn)“業(yè)績(jī)上薪酬上、業(yè)績(jī)下薪酬下”的原則。2008年度,有5家三級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)因業(yè)績(jī)降低而降低薪酬。新興鑄管股份公司中層以上干部收入考核低于應(yīng)拿年薪60%,自動(dòng)免職,不談話、不安排工作,自己到下面找崗去當(dāng)普通工程師。

三是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果與干部任免掛鉤。在《經(jīng)營(yíng)班子經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》中明確規(guī)定,考核結(jié)果作為干部考核的重要內(nèi)容或職務(wù)任免的重要依據(jù)。集團(tuán)近幾年從三級(jí)企業(yè)選拔了一批經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)干部到二級(jí)公司任重要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù),如際華集團(tuán)公司所屬3521公司董事長(zhǎng)陶為民堅(jiān)持科技先導(dǎo)謀發(fā)展,開發(fā)出國(guó)際尖端的垃圾焚燒除塵、高爐除塵產(chǎn)品,效益連年提高,后出任際華集團(tuán)副總經(jīng)理。集團(tuán)三級(jí)企業(yè)以上領(lǐng)導(dǎo)在2006―2009年考核中,有125人得到升遷,40人被降職、免職,其中52人因業(yè)績(jī)突出得到提拔,15人因業(yè)績(jī)降低被降職,7人因業(yè)績(jī)差被免職。

第三,建立以動(dòng)態(tài)管理為管控手段的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系。

集團(tuán)董事會(huì)一直堅(jiān)持“哪壺不開提哪壺”,根據(jù)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況動(dòng)態(tài)調(diào)整考核指標(biāo),抓發(fā)展瓶頸,抓經(jīng)營(yíng)短板,注重發(fā)揮業(yè)績(jī)考核的導(dǎo)向作用。

一是及時(shí)調(diào)整業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。為著力引導(dǎo)企業(yè)提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力,董事會(huì)業(yè)績(jī)與考核委員會(huì)及時(shí)調(diào)整有關(guān)考核指標(biāo),2008年將應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率這兩個(gè)相對(duì)指標(biāo),調(diào)整成應(yīng)收賬款余額和存貨余額兩個(gè)絕對(duì)值指標(biāo)來進(jìn)行考核 。2009年底,在營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)44%的情況下,應(yīng)收賬款僅增長(zhǎng)了16.2%,而存貨下降了4.53%。為鼓勵(lì)所屬企業(yè)進(jìn)一步拓寬國(guó)際市場(chǎng),2007年考核指標(biāo)增加了出口比率指標(biāo),2008年和2009年出口收入分別增長(zhǎng)了37%和15.2%。此外,為引導(dǎo)企業(yè)合理用工,提高效率、效益,2008年的考核中增加了全員勞動(dòng)生產(chǎn)率的指標(biāo),2009年全員勞動(dòng)生產(chǎn)率比2008年提高19.7%。

二是上收投資決策權(quán),推行財(cái)務(wù)集中管理。為應(yīng)對(duì)金融危機(jī),2008年底,集團(tuán)董事會(huì)上收投資決策權(quán),二級(jí)公司沒有對(duì)外投資決策權(quán),三級(jí)企業(yè)沒有投資決策權(quán)(預(yù)算內(nèi)的折舊資金除外)。同時(shí),加大對(duì)現(xiàn)金流量指標(biāo)的監(jiān)控,要求各企業(yè)留足資金頭寸,督促各企業(yè)謹(jǐn)慎穩(wěn)妥地控制好投資規(guī)模和節(jié)奏。

三是不斷深化經(jīng)濟(jì)增加值觀念,將EVA列入考核。集團(tuán)從2005年開始引入EVA理念,將其作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理日常分析的一項(xiàng)重要內(nèi)容加以引導(dǎo)。2008―2009年,集團(tuán)將EVA作為二級(jí)集團(tuán)業(yè)績(jī)考核中的鼓勵(lì)指標(biāo)與企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬進(jìn)行掛鉤。

篇9

實(shí)施背景

創(chuàng)建“兩個(gè)一流”的需要

面對(duì)“十二五”發(fā)展的新形勢(shì)，國(guó)家電網(wǎng)公司提出加快創(chuàng)建世界一流電網(wǎng)、國(guó)際一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，必須順應(yīng)創(chuàng)建“兩個(gè)一流”的需要，不斷創(chuàng)新管理體系，形成分工明確、高效協(xié)同的人力資源管理機(jī)制，有效提高資源配置效率，激發(fā)員工工作熱情，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的“三個(gè)轉(zhuǎn)變”，即由總量控制向結(jié)構(gòu)調(diào)控與總量管控相結(jié)合的方向轉(zhuǎn)變；由事后控制向事前計(jì)劃控制、事中流程控制和事后結(jié)果控制相結(jié)合的方向轉(zhuǎn)變；由單項(xiàng)工作的推進(jìn)向體系建設(shè)和系統(tǒng)集成的方向轉(zhuǎn)變。

建設(shè)“三集五大”體系的需要

按照“總體設(shè)計(jì)、效率優(yōu)先、安全穩(wěn)定、與時(shí)俱進(jìn)”的原則，“三集五大”體系建設(shè)將進(jìn)一步優(yōu)化“五大”業(yè)務(wù)模式、縮短管理鏈條、實(shí)現(xiàn)協(xié)同運(yùn)作。建設(shè)與“兩個(gè)一流”相適應(yīng)的“三集五大”管理體制和運(yùn)行機(jī)制，需要按照新的組織架構(gòu)和管理模式規(guī)范機(jī)構(gòu)、崗位和人員配置，需要以創(chuàng)新的手段加強(qiáng)考核、考試和考勤，以有效服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整和人力資源配置效率的提升。

人力資源工作自身發(fā)展的需要

當(dāng)前，國(guó)家電網(wǎng)公司面臨的改革發(fā)展任務(wù)繁重，對(duì)人力資源管理產(chǎn)生新影響、提出新要求，需要我們?cè)陂_展人力資源管理的過程中，跟緊環(huán)境變化，適時(shí)優(yōu)化調(diào)整，以進(jìn)一步提升人力資源管理對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的有效支撐。

具備完善的實(shí)施條件

公司集團(tuán)化運(yùn)作格局基本形成，集約化發(fā)展成效顯著，精益化管理和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)持續(xù)推進(jìn)，信息化建設(shè)水平整體提升，初步實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。以信息化為支撐的管理基礎(chǔ)全面夯實(shí)，為公司推行“三定”“三考”、深化人力資源集約化管理提供了基礎(chǔ)條件。

內(nèi)涵和做法

深化人力資源集約化管理的內(nèi)涵

（1）以“三定”管理為抓手，優(yōu)化組織體系?！叭ā惫芾砉ぷ靼ㄈ肆Y源管理中的“定編、定崗、定員”等內(nèi)容，是依據(jù)業(yè)務(wù)組織模式和生產(chǎn)管理流程，在特定的組織架構(gòu)下，核定與發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的企業(yè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置和人員配置的過程。作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)性工作，公司“三定”工作的開展為企業(yè)發(fā)展提供了重要的支撐和保障。

“三定”工作的目標(biāo)是：適應(yīng)公司“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”的深入推進(jìn)，根據(jù)構(gòu)建“三集五大”體系建設(shè)和推進(jìn)直屬單位重組整合的工作部署，全面推進(jìn)“三集五大”體系機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置方案的實(shí)施，進(jìn)一步規(guī)范直屬單位機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制管理，建立和完善機(jī)構(gòu)、編制、崗位和定員標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)“定編、定崗、定員”規(guī)范管理，形成統(tǒng)一集約、高效協(xié)調(diào)的組織、崗位和人員配置體系。

（2）以“三考”管理為抓手，提升管理效益。“三考”管理工作包括人力資源管理中的“考核、考試、考勤”等內(nèi)容，“三考”工作是提升企業(yè)管理水平和隊(duì)伍素質(zhì)的重要手段，推行全員量化考核，深入開展全員培訓(xùn)考試和專業(yè)領(lǐng)軍人才考試選拔工作，以考促學(xué)、以考提績(jī)，持續(xù)提升隊(duì)伍素質(zhì)和工作業(yè)績(jī)，是全面提升員工業(yè)績(jī)、能力和工作作風(fēng)的重要抓手。

（3）圍繞“三定”“三考”，深入推進(jìn)“六統(tǒng)一。一是深化人力資源規(guī)劃和計(jì)劃銜接，用規(guī)劃指導(dǎo)計(jì)劃。建立人力資源需求預(yù)測(cè)機(jī)制和管理咨詢機(jī)制，滾動(dòng)修訂完善人力資源規(guī)劃；建立完善計(jì)劃管理指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)勞動(dòng)計(jì)劃管理向現(xiàn)代人力資源計(jì)劃管理的轉(zhuǎn)變。二是深化機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制統(tǒng)一，著重解決定崗問題。三是深化勞動(dòng)用工管理，提高新入職員工整體素質(zhì)。全面優(yōu)化各類人力資源的配置，用工計(jì)劃和員工入口的規(guī)范管理從長(zhǎng)期職工擴(kuò)展至農(nóng)電用工、勞務(wù)派遣用工和集體企業(yè)用工，重視提高各類用工的整體素質(zhì)。四是深化薪酬福利制度改革，規(guī)范收入分配管理。全面加強(qiáng)人工成本管控，收入分配的規(guī)范管理從工資性收入擴(kuò)展至福利保障等領(lǐng)域，加快實(shí)現(xiàn)薪酬福利制度的統(tǒng)一。五是以量化考核為重點(diǎn)，健全分類分級(jí)考核機(jī)制。在統(tǒng)一規(guī)范考核體系的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)考核的實(shí)效性和可操作性，構(gòu)建與業(yè)務(wù)類型、員工結(jié)構(gòu)和地區(qū)條件相適應(yīng)的差異化考核模式，提高企業(yè)和員工的價(jià)值創(chuàng)造能力。六是建立人才分級(jí)分類管理制度，提高人才培訓(xùn)效率。在全員培訓(xùn)基礎(chǔ)上，注重整合培訓(xùn)資源，打造品牌培訓(xùn)項(xiàng)目；在各類人才隊(duì)伍建設(shè)基礎(chǔ)上，注重培養(yǎng)高層次人才、創(chuàng)新型科技人才、緊缺專項(xiàng)人才。

實(shí)施“三定”管理，搭建適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的組織體系

（1）搞好頂層設(shè)計(jì)，構(gòu)建集約化、扁平化、專業(yè)化的組織架構(gòu)。圍繞深化“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”開展頂層設(shè)計(jì)，著力構(gòu)建“三集五大兩中心”（人財(cái)物集約化管理和“大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大檢修、大營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)（控）中心、客戶服務(wù)中心”）管理體系，提高集團(tuán)化運(yùn)作的效率和效益。按照集約化、扁平化、專業(yè)化要求，統(tǒng)籌設(shè)計(jì)“三集五大兩中心”體系框架下的組織管理模式和人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)總部、省公司（直屬單位）、地市和縣公司各層級(jí)職能管理部門和支撐實(shí)施機(jī)構(gòu)的規(guī)范統(tǒng)一。全面梳理工作流程和崗位職責(zé)，制定613項(xiàng)核心業(yè)務(wù)流程，明晰總部各部門職責(zé)、管理界面和協(xié)同關(guān)系。推進(jìn)組織架構(gòu)變革，建立集約化、扁平化、專業(yè)化的核心業(yè)務(wù)管理模式，有效解決長(zhǎng)期以來困擾電網(wǎng)企業(yè)管理層級(jí)多、鏈條長(zhǎng)、小而全、小而散的問題。

（2）堅(jiān)持集約高效，統(tǒng)一組織、崗位和人員配置標(biāo)準(zhǔn)。制定定編標(biāo)準(zhǔn)。制定《“三集五大”體系機(jī)構(gòu)設(shè)置補(bǔ)充方案》《縣公司機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置補(bǔ)充方案》，本著職責(zé)全覆蓋、無交叉、相銜接的原則，明確省、市、縣各層級(jí)機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)和工作界面。

一是編制《供電企業(yè)組織機(jī)構(gòu)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)》和《直屬單位組織機(jī)構(gòu)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)》，明確組織機(jī)構(gòu)分類、名稱、負(fù)責(zé)人稱謂、規(guī)模、信息規(guī)范等標(biāo)準(zhǔn)；二是制定定崗標(biāo)準(zhǔn)。制定覆蓋全口徑業(yè)務(wù)的《崗位分類標(biāo)準(zhǔn)》，將崗位性質(zhì)劃分為核心、常規(guī)、一般和通用四種類型，為規(guī)范用工形式、優(yōu)化用工策略提供了重要參考。三是制定供電企業(yè)2012版勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)，按照各板塊業(yè)務(wù)范圍和特點(diǎn)，運(yùn)用設(shè)備定員法、工作量定員法、效率定員法、比例定員法、崗位定員法、同業(yè)比較法等多種技術(shù)手段研究編制而成，為指導(dǎo)直屬單位精干勞動(dòng)用工、提高勞動(dòng)效率提供了依據(jù)。

（3）注重規(guī)范管理，完善定編、定員、定崗制度體系。完善機(jī)構(gòu)編制管理制度。制定頒布《國(guó)家電網(wǎng)公司機(jī)構(gòu)編制管理辦法》，明確各層級(jí)和部門的管理職責(zé)，建立統(tǒng)一規(guī)范、動(dòng)態(tài)可控、高效有序的機(jī)構(gòu)編制管理體系，實(shí)現(xiàn)公司各層級(jí)機(jī)構(gòu)編制的統(tǒng)一規(guī)范管理。編制《供電企業(yè)組織機(jī)構(gòu)管理辦法》和《直屬單位組織機(jī)構(gòu)管理辦法》。強(qiáng)化組織機(jī)構(gòu)歸口管理原則，規(guī)定各層級(jí)單位以及省公司本部?jī)?nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的設(shè)立、變更和撤銷，均須總部審批。

健全勞動(dòng)定員管理制度。修訂《勞動(dòng)定員管理辦法》，建立定員標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)態(tài)完善機(jī)制，規(guī)范定員管理工作流程；完善勞動(dòng)定員工作評(píng)價(jià)指標(biāo)，建立與“三集五大”體系建設(shè)有機(jī)銜接的定員工作評(píng)價(jià)體系，持續(xù)推進(jìn)定員達(dá)標(biāo)工作。各單位結(jié)合“三集五大”體系的推進(jìn)，將定員評(píng)價(jià)工作與“三集五大”體系建設(shè)驗(yàn)收工作有機(jī)銜接，推進(jìn)了“三定”工作的持續(xù)深化。

建立“三定”工作績(jī)效考核制度。對(duì)各單位“三定”工作情況進(jìn)行考核量化評(píng)分，并將“三定”工作納入企業(yè)負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人考核得分，納入同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，為促進(jìn)“三定”工作的深入開展提供有效的制度保障。

（4）健全崗位責(zé)任體系，形成與崗位職責(zé)相匹配的激勵(lì)約束機(jī)制。崗位責(zé)任體系是分解、實(shí)現(xiàn)部門責(zé)任體系、企業(yè)責(zé)任體系的基礎(chǔ)。國(guó)家電網(wǎng)公司堅(jiān)持以流程為載體，以崗位為核心，以績(jī)效為杠桿，完善三個(gè)體系（工作流程體系、工作標(biāo)準(zhǔn)體系和全員績(jī)效管理體系）、形成三個(gè)成果（規(guī)范各單位組織機(jī)構(gòu)、形成公司統(tǒng)一的崗位分類標(biāo)準(zhǔn)、形成各單位標(biāo)準(zhǔn)崗位名錄）、實(shí)現(xiàn)三個(gè)匹配（崗位與工作流程的匹配、績(jī)效指標(biāo)與工作流程的匹配、崗位與績(jī)效指標(biāo)的匹配）。通過明確崗位職責(zé)、崗位目標(biāo)，科學(xué)評(píng)價(jià)崗位目標(biāo)完成情況，建立以“明責(zé)、盡責(zé)、考責(zé)、問責(zé)”為主線的崗位責(zé)任體系，提高了基于科學(xué)管理的能動(dòng)執(zhí)行力。

（5）建立長(zhǎng)效機(jī)制，運(yùn)用信息化手段固化“三定”工作標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)家電網(wǎng)公司編制《組織機(jī)構(gòu)信息規(guī)范業(yè)務(wù)操作指南》和《組織機(jī)構(gòu)規(guī)范示意圖》，通過ERP信息系統(tǒng)全面反映“三集五大兩中心”體系建設(shè)后，集團(tuán)所屬各單位組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員調(diào)整情況。按照《組織機(jī)構(gòu)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)》和《崗位分類標(biāo)準(zhǔn)》，調(diào)整ERP系統(tǒng)相關(guān)設(shè)置，編制修訂了“三集五大”體系下的組織機(jī)構(gòu)相關(guān)報(bào)表，將“三定”各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)通過ERP系統(tǒng)進(jìn)行固化。

強(qiáng)化“三考”管理，全面提升員工業(yè)績(jī)、能力和工作作風(fēng)

（1）建立分類分級(jí)考核機(jī)制和差異化考核模式，提高考核工作實(shí)效。

①統(tǒng)一組織體系，加強(qiáng)考核制度建設(shè)。建立“分級(jí)管理、分類考核”的全員績(jī)效管理組織體系。管理分為兩級(jí)，總部考核省級(jí)單位、省級(jí)單位考核地市縣級(jí)單位；考核分為三類，即企業(yè)負(fù)責(zé)人考核、管理機(jī)關(guān)考核和一線員工考核。公司總部設(shè)立企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績(jī)考核委員會(huì)和業(yè)績(jī)考核委員會(huì)辦公室，負(fù)責(zé)制定制度和指導(dǎo)工作；省級(jí)單位設(shè)立績(jī)效管理委員會(huì)和績(jī)效管理委員會(huì)辦公室，負(fù)責(zé)細(xì)化辦法和組織實(shí)施；各級(jí)管理部門負(fù)責(zé)制定方案和具體實(shí)施。逐級(jí)制定考核制度，修訂印發(fā)《企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績(jī)考核管理辦法》和《全員績(jī)效管理暫行辦法》，明確考核原則、考核內(nèi)容和考核流程等；省地縣公司逐級(jí)制定實(shí)施細(xì)則，細(xì)化考核方案。

②統(tǒng)一指標(biāo)體系，規(guī)范考核內(nèi)容和程序。實(shí)行分類考核，根據(jù)企業(yè)性質(zhì)和功能定位，將所屬單位劃分為供電公司、科研教培、專業(yè)公司、產(chǎn)業(yè)公司、金融企業(yè)五類，對(duì)省公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，重點(diǎn)從提升電網(wǎng)企業(yè)核心業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造能力、電網(wǎng)發(fā)展能力、安全供電水平、供電服務(wù)質(zhì)量等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)；對(duì)科研教培、專業(yè)公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，重點(diǎn)從為電網(wǎng)發(fā)展提供科研支撐、技術(shù)服務(wù)和智力支持等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)；對(duì)產(chǎn)業(yè)公司、金融企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，重點(diǎn)從提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、企業(yè)盈利能力以及風(fēng)險(xiǎn)防范能力等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，突出考核重點(diǎn)。統(tǒng)一過程監(jiān)控，規(guī)范考核流程，開展“雙定（定指標(biāo)、定任務(wù)）”工作，推行《重點(diǎn)工作任務(wù)計(jì)劃書》，將工作任務(wù)落實(shí)到每位員工，實(shí)現(xiàn)由注重“事后總結(jié)”向“事前計(jì)劃、事中監(jiān)控、事后總結(jié)”全過程管控的轉(zhuǎn)變。建立“績(jī)效看板”制度，按月將所屬單位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析排序并公布，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。

③統(tǒng)一評(píng)價(jià)方法，深化考核結(jié)果應(yīng)用。明確考核主體，實(shí)施全員簽訂績(jī)效合約。完善評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采取“完成考核目標(biāo)得標(biāo)準(zhǔn)分100分，超額完成最高加20分，未完成按指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)扣分”的方式，客觀反映各單位業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。統(tǒng)一考核結(jié)果分級(jí)，將各類單位年度績(jī)效考核結(jié)果分為A、B、C、D、E五個(gè)級(jí)別，各級(jí)管理機(jī)關(guān)和一線員工分為A、B、C、D四級(jí)，合理拉開了考核差距。建立員工年度績(jī)效等級(jí)積分制度，按照年度績(jī)效等級(jí)進(jìn)行累計(jì)積分。明確績(jī)效結(jié)果兌現(xiàn)方式，企業(yè)負(fù)責(zé)人年度考核結(jié)果，既與被考核單位領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬總額掛鉤，也與被考核單位工資總額掛鉤；管理機(jī)關(guān)和一線員工績(jī)效考核結(jié)果與其績(jī)效薪金掛鉤。績(jī)效薪金原則上不低于薪酬收入總額的40%。考核結(jié)果應(yīng)用拓展至人才選拔、升遷競(jìng)聘、評(píng)優(yōu)評(píng)先、職稱評(píng)定、技能鑒定、考核培訓(xùn)等人力資源管理的各個(gè)方面。

（2）建立全員常態(tài)培訓(xùn)考試機(jī)制，深化人才分級(jí)分類管理。

①開展全員培訓(xùn)考試活動(dòng)。建立完善各類培訓(xùn)考試管理制度，逐步形成覆蓋各類人員、各個(gè)層級(jí)、各個(gè)專業(yè)、各個(gè)階段的全員常態(tài)考試機(jī)制，激勵(lì)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)，提高履職能力。全面落實(shí)教育培訓(xùn)專項(xiàng)計(jì)劃，高度重視全員培訓(xùn)效果，強(qiáng)化培訓(xùn)項(xiàng)目過程控制，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)全過程閉環(huán)管理，提高培訓(xùn)針對(duì)性。按照統(tǒng)一考試內(nèi)容和要求，對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子、管理人員、技術(shù)人員和技能人員開展全員普考。

②建立人才分級(jí)分類管理制度。制定并下發(fā)了《關(guān)于規(guī)范公司系統(tǒng)人才分級(jí)分類管理的意見》，建立健全公司系統(tǒng)四級(jí)（國(guó)家級(jí)、公司級(jí)、省公司級(jí)、地市公司級(jí)）、四類（經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)、技能）人才選拔培養(yǎng)體系，拓展完善各類人才成長(zhǎng)通道。

③加快專業(yè)領(lǐng)軍人才選拔培養(yǎng)。專業(yè)領(lǐng)軍人才每?jī)赡赀x拔一次，研究完善十大專業(yè)領(lǐng)軍人才培訓(xùn)培養(yǎng)方案，采取集中培訓(xùn)、跟蹤培養(yǎng)、國(guó)際合作培訓(xùn)相結(jié)合的方式，進(jìn)行為期三年的重點(diǎn)培養(yǎng)。每年開展集中培訓(xùn)，制定并實(shí)施個(gè)性化的崗位跟蹤培養(yǎng)方案，通過領(lǐng)銜和參與重大課題研究、工程項(xiàng)目、交流鍛煉和授課等方式，提升綜合管理能力和解決實(shí)際問題的能力，加快造就權(quán)威型、復(fù)合型專業(yè)領(lǐng)軍人才。

（3）健全考勤管理制度，提升考勤規(guī)范化管理水平。印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)考勤管理工作的意見》，督促基層單位緊緊圍繞考勤工作的總體思路，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，加大宣傳力度，狠抓工作落實(shí)，確保完成各項(xiàng)重點(diǎn)工作。各單位在建立各級(jí)考勤組織的基礎(chǔ)上，不斷完善各類考勤制度并全面組織執(zhí)行。每半年對(duì)考勤工作執(zhí)行情況進(jìn)行督導(dǎo)檢查，并將督導(dǎo)檢查情況上報(bào)公司人力資源部，確?？记诠芾沓Ｗゲ恍?，促進(jìn)考勤管理工作制度化、常態(tài)化，不斷提升考勤管理規(guī)范化水平。

創(chuàng)新勞動(dòng)用工和薪酬福利管控模式，提高人力資源集約化管理水平

（1）深化人力資源規(guī)劃和計(jì)劃銜接，用規(guī)劃指導(dǎo)計(jì)劃。

①建立人力資源需求預(yù)測(cè)模型。建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式相適應(yīng)的需求預(yù)測(cè)指標(biāo)體系和數(shù)學(xué)模型，指導(dǎo)所屬各單位開展2013-2015年人力資源需求預(yù)測(cè)工作，滾動(dòng)修訂“十二五”人力資源規(guī)劃。根據(jù)勞動(dòng)用工管理和人才隊(duì)伍建設(shè)的需要，在加強(qiáng)各類用工需求預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，著力解決各類人才的配置。

②統(tǒng)一計(jì)劃管理總體策略。國(guó)家電網(wǎng)公司人力資源計(jì)劃管理的總體策略是：控總量、調(diào)結(jié)構(gòu)、提素質(zhì)、控成本。一是控總量。嚴(yán)控公司全資控股、代管和集體企業(yè)的用工總量，采取各種措施，加強(qiáng)勞動(dòng)用工管理，力爭(zhēng)到“十二五”末用工總量控制在166.24萬人以內(nèi)。二是調(diào)結(jié)構(gòu)。按照公司確定的基本用工策略，推廣業(yè)務(wù)委托用工，減少全資控股單位、代管單位的勞務(wù)派遣用工、農(nóng)電用工、非全日制用工等用工總量，將相關(guān)業(yè)務(wù)和用工轉(zhuǎn)至集體企業(yè)和社會(huì)性企業(yè)。加強(qiáng)集體企業(yè)規(guī)范管理，控制用工總量，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，提高勞動(dòng)效率。三是提素質(zhì)。加強(qiáng)員工入口管理和培訓(xùn)開發(fā)工作，優(yōu)化員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，不斷提高隊(duì)伍素質(zhì)。四是控成本。健全人工成本管控機(jī)制，加強(qiáng)薪酬福利管理，提高人工成本投入產(chǎn)出效率，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

③優(yōu)化人力資源計(jì)劃指標(biāo)?？偨Y(jié)提煉勞動(dòng)計(jì)劃管理和同業(yè)對(duì)標(biāo)的經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化增加計(jì)劃指標(biāo)，統(tǒng)一編制下達(dá)各單位人力資源綜合計(jì)劃，加強(qiáng)用工總量、專項(xiàng)補(bǔ)員、人工成本、人才開發(fā)、勞動(dòng)效率等方面的計(jì)劃管控。調(diào)整后人力資源計(jì)劃指標(biāo)體系共設(shè)置指標(biāo)27項(xiàng)，包括：全資控股單位人力資源計(jì)劃（18項(xiàng)）、代管單位用工總量計(jì)劃（4項(xiàng)）、集體企業(yè)用工總量計(jì)劃（5項(xiàng)）。不斷深化全資控股單位人力資源計(jì)劃管理，加強(qiáng)代管單位、集體企業(yè)用工總量管控，構(gòu)建“指標(biāo)科學(xué)、流程規(guī)范、管控有效、全面覆蓋”的人力資源綜合計(jì)劃管理體系。

（2）深化勞動(dòng)用工管理，提高新入職員工整體素質(zhì)。

①優(yōu)化勞動(dòng)用工策略。根據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際，明確國(guó)家電網(wǎng)公司勞動(dòng)用工的基本策略：電網(wǎng)企業(yè)、金融和產(chǎn)業(yè)公司嚴(yán)格控制長(zhǎng)期職工總量，適量使用非全日制用工和勞務(wù)派遣用工，不再使用直接建立勞動(dòng)關(guān)系的短期職工和農(nóng)電用工，推廣業(yè)務(wù)委托用工。嚴(yán)格控制集體企業(yè)用工總量，加強(qiáng)與電網(wǎng)企業(yè)的勞動(dòng)用工協(xié)作。

②嚴(yán)格員工入口管理。國(guó)家電網(wǎng)公司新增人員原則上均實(shí)行考試考核等方式。適量減少招聘高校畢業(yè)生，提高主干專業(yè)和重點(diǎn)院校的招生比例，從2013年招聘畢業(yè)生開始，公司實(shí)行統(tǒng)一招聘考試。面向社會(huì)招聘智能電網(wǎng)、金融、國(guó)際業(yè)務(wù)等領(lǐng)域的高層次專業(yè)人才。

③推進(jìn)內(nèi)部職工轉(zhuǎn)崗分流。根據(jù)“三集五大兩中心”體系建設(shè)要求，利用3年左右時(shí)間，通過電網(wǎng)發(fā)展、拓展新型業(yè)務(wù)、勞務(wù)輸出以及減少勞務(wù)派遣、非全日制等其他用工，拓寬內(nèi)部長(zhǎng)期職工的轉(zhuǎn)崗分流渠道。

④推廣業(yè)務(wù)委托用工。統(tǒng)一組織加強(qiáng)業(yè)務(wù)委托用工模式的研究，指導(dǎo)各單位根據(jù)運(yùn)維檢修、客戶服務(wù)、信息通信、物流管理等業(yè)務(wù)特點(diǎn)，理清核心業(yè)務(wù)和常規(guī)業(yè)務(wù)、一般業(yè)務(wù)的界面，確定業(yè)務(wù)委托的崗位范圍。通過公開招標(biāo)等方式確定業(yè)務(wù)受托單位，加強(qiáng)規(guī)范管理，防止“假外委、真派遣”問題。培育業(yè)務(wù)受托主體，逐步擴(kuò)大委托規(guī)模。

（3）深化薪酬福利制度改革，重點(diǎn)解決收入分配問題。

①優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)收入分配的調(diào)控能力。全面實(shí)行崗位績(jī)效工資制度，主要包括崗位工資、績(jī)效工資、輔助工資和其它工資四個(gè)單元。崗位工資以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，依據(jù)崗級(jí)確定工資，按照職工能力發(fā)展和績(jī)效考核結(jié)果確定工資晉升，用薪級(jí)和薪點(diǎn)數(shù)設(shè)置工資標(biāo)準(zhǔn)和分配關(guān)系，用點(diǎn)值計(jì)算工資發(fā)放額度?？?jī)效工資體現(xiàn)職工實(shí)際工作業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)，與職工的工作績(jī)效考核結(jié)果緊密掛鉤。輔助工資綜合反映職工勞動(dòng)積累。其它工資是以津貼、補(bǔ)貼、加班工資等形式支付給職工的工資性收入。崗位績(jī)效工資制度實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，職工工資變動(dòng)主要依據(jù)崗位變動(dòng)、能力發(fā)展和績(jī)效考核結(jié)果確定，工資水平隨效益上下浮動(dòng)。

②理順收入分配關(guān)系，增強(qiáng)收入分配的激勵(lì)作用。落實(shí)國(guó)資委《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范中央企業(yè)職工收入分配管理的指導(dǎo)意見》，堅(jiān)持業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)優(yōu)先等原則，研究建立與績(jī)效考核、崗位職責(zé)、能力素質(zhì)等掛鉤的收入分配機(jī)制，促進(jìn)傳統(tǒng)保障型薪酬制度向創(chuàng)新激勵(lì)型薪酬制度的轉(zhuǎn)變。注重用好工資總額增量，向高端人才和關(guān)鍵崗位、生產(chǎn)一線及艱苦地區(qū)的員工合理傾斜，發(fā)揮激勵(lì)調(diào)節(jié)作用。堅(jiān)持“雙控”等原則，通過各項(xiàng)監(jiān)督檢查工作的開展，進(jìn)一步規(guī)范收入項(xiàng)目、發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)和來源。繼續(xù)抓好企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬報(bào)告制度和典型崗位收入報(bào)告制度的實(shí)施。加強(qiáng)各單位本部職工收入管理，建立未休年休假補(bǔ)助、五項(xiàng)補(bǔ)貼等計(jì)劃外單列項(xiàng)目的發(fā)放核準(zhǔn)制度。

③加強(qiáng)福利制度建設(shè)，全面規(guī)范福利保障管理。建立健全福利制度，制定印發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)福利保障管理的意見》，統(tǒng)一了福利保障管理的工作思路、工作內(nèi)容、工作目標(biāo)，明確人力資源部門福利保障的管理職責(zé)。分類規(guī)范福利列支渠道和項(xiàng)目管理，有效遏制福利項(xiàng)目列支渠道不規(guī)范、擠占福利費(fèi)等問題。加強(qiáng)福利計(jì)劃管理，印發(fā)《國(guó)家電網(wǎng)公司福利計(jì)劃管理暫行辦法》，進(jìn)一步明確福利有關(guān)內(nèi)容釋義、管理原則、管理職責(zé)、工作流程、管理要求、考評(píng)內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)福利管理從分散粗放到統(tǒng)一規(guī)范。開展福利規(guī)范管理評(píng)價(jià)工作，建立月度工作簡(jiǎn)報(bào)和福利保障執(zhí)行情況分析、評(píng)價(jià)、預(yù)警制度，督導(dǎo)各單位扎實(shí)開展。

實(shí)施效果

人力資源集約化程度不斷增強(qiáng)

理順了總部、省公司（直屬單位）、地市公司間的管理職能和管理關(guān)系，增強(qiáng)了各層級(jí)、各單位、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間的管理協(xié)同和工作協(xié)同，實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司核心資源的統(tǒng)籌運(yùn)作和高效利用。2012年，根據(jù)“三集五大”體系建設(shè)的部署，國(guó)家電網(wǎng)公司完成第一批“三集五大”推廣單位驗(yàn)收。制定了全業(yè)務(wù)覆蓋的2012版勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)，全面優(yōu)化定員項(xiàng)目，業(yè)務(wù)定員標(biāo)準(zhǔn)較2008版的7個(gè)增加至10個(gè)，定員項(xiàng)目由44項(xiàng)增加至97項(xiàng)。根據(jù)直屬單位業(yè)務(wù)范圍廣、業(yè)務(wù)特征差異大、多種發(fā)展階段并存等特點(diǎn)，針對(duì)性采用多種定員技術(shù)方法，開創(chuàng)性研究制定了直屬單位勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)分4大板塊、13個(gè)子版塊，共計(jì)124項(xiàng)業(yè)務(wù)定員標(biāo)準(zhǔn)，有力推動(dòng)了直屬單位人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化水平。適應(yīng)“三集五大兩中心”體系建設(shè)對(duì)企業(yè)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式帶來的調(diào)整與變革，制定了統(tǒng)一、規(guī)范、完整、科學(xué)的《國(guó)家電網(wǎng)公司崗位分類標(biāo)準(zhǔn)》，將公司崗位體系大類由原來的4個(gè)擴(kuò)展為經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)、技能、服務(wù)5個(gè)大類，中類由原來的44個(gè)擴(kuò)展為59個(gè)、小類由原來的135個(gè)擴(kuò)展為357個(gè)，實(shí)現(xiàn)了崗位分類標(biāo)準(zhǔn)對(duì)電網(wǎng)業(yè)務(wù)和直屬業(yè)務(wù)的全覆蓋。完成中國(guó)電力科學(xué)研究院等16家重組單位機(jī)構(gòu)人員編制審核、批復(fù)工作，管理人員用工水平提高31%。

員工隊(duì)伍素質(zhì)進(jìn)一步提高

通過推進(jìn)人才分級(jí)分類管理，國(guó)家電網(wǎng)公司完善了人才選拔培養(yǎng)體系和競(jìng)爭(zhēng)性選拔人才機(jī)制，以考試考核等方式定期組織開展人才選拔工作，在廣大職工中產(chǎn)生了強(qiáng)烈的震動(dòng)和反響，為各級(jí)各類人才提供了科研攻關(guān)、決策咨詢、培養(yǎng)人才的廣闊平臺(tái)，對(duì)實(shí)現(xiàn)人才閉環(huán)管理、打破人才聘用終身制、調(diào)動(dòng)人才積極性、更好地發(fā)揮人才作用產(chǎn)生了積極意義。組織實(shí)施了國(guó)家電網(wǎng)公司有史以來涉及單位和專業(yè)最廣、考生人數(shù)最多的選拔考試。對(duì)12855名報(bào)名員工，通過考試、考核和綜合評(píng)價(jià)等方式，在人力資源、財(cái)務(wù)、物資、規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)行、檢修、營(yíng)銷、金融和國(guó)際商務(wù)十大專業(yè)遴選產(chǎn)生546名專業(yè)領(lǐng)軍人才，承擔(dān)了各專業(yè)部門提出的116個(gè)課題。2012年全員培訓(xùn)率達(dá)到93.5%，同比增長(zhǎng)0.5%，全員培訓(xùn)考試人員達(dá)93.96萬人；人才當(dāng)量密度達(dá)到0.8915，同比增長(zhǎng)2.85%；教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)達(dá)到34.5億元，與上一年持平。此外，通過引入高端人才、對(duì)外交流合作、公司內(nèi)部培養(yǎng)等機(jī)制建設(shè)，2012年公司新增664名特高壓、智能電網(wǎng)、金融、國(guó)際化等領(lǐng)域的高層次緊缺人才，新增18名享受政府特殊津貼專家。

企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大幅提升

實(shí)現(xiàn)了機(jī)構(gòu)編制和勞動(dòng)用工管理的規(guī)范和統(tǒng)一，減少了管理層級(jí)，縮短了管理鏈條，構(gòu)建了公司系統(tǒng)內(nèi)部人力資源市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)模式，優(yōu)化了勞動(dòng)用工策略，人員總量得到有效的控制，專業(yè)結(jié)構(gòu)日趨合理，人力資源配置效率和集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效益均得到了大幅提升，并取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。2012年底公司用工總量182.54萬人，比2010年減少10.44萬人；在崗職工勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到61.11萬元/人年，同比增長(zhǎng)13.5%。

業(yè)績(jī)考核體系建設(shè)取得重大突破

公司實(shí)行分級(jí)分類考核體系，充分發(fā)揮了考核的導(dǎo)向作用，公司價(jià)值創(chuàng)造能力與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)顯著提升，在較為嚴(yán)峻的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和復(fù)雜的外部環(huán)境下，保證公司主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)平穩(wěn)較快增長(zhǎng)，公司連續(xù)八年、兩個(gè)任期獲得中央企業(yè)業(yè)績(jī)考核A級(jí)，人均利潤(rùn)同比增長(zhǎng)21%。公司統(tǒng)一規(guī)范了各級(jí)單位2913項(xiàng)考核辦法和2108項(xiàng)考勤制度，健全了“責(zé)任層層傳遞、考核層層落實(shí)”的績(jī)效管理體系，增強(qiáng)了考核的科學(xué)性和實(shí)用性，提升了各級(jí)單位和干部員工的執(zhí)行力，為全面落實(shí)公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度重點(diǎn)工作提供了強(qiáng)有力的支撐。公司全面拓展和深化績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用，完善企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬與考核結(jié)果掛鉤機(jī)制，創(chuàng)新員工年度績(jī)效等級(jí)積分制度，建立了績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果在薪酬分配、人才選拔、升遷競(jìng)聘、評(píng)優(yōu)評(píng)先等全方位的應(yīng)用體系，將個(gè)人績(jī)效與企業(yè)整體績(jī)效、自身職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合，激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和成才動(dòng)力，促進(jìn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。

篇10

最喜歡的一句話是人生最大的快樂不在于擁有什么。把不時(shí)挑戰(zhàn)自我事業(yè)上不斷追求、不時(shí)逾越，而在于追求什么的過程！一直以來。作為自己的人生目標(biāo)。今天，還是這句話的激勵(lì)下，步履堅(jiān)定地走上了這個(gè)逐夢(mèng)的講臺(tái)，參與省行營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)主管的競(jìng)聘。希望以我能力贏得這一崗位，以我自信贏得大家的掌聲！

一直擔(dān)任中行營(yíng)業(yè)部理財(cái)團(tuán)隊(duì)大堂經(jīng)理。大家好！叫,年出生。大專學(xué)歷。年來到中國(guó)銀行分行工作。年月至今。

具有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)眾所周知，先。經(jīng)驗(yàn)是做好工作的基礎(chǔ)和前提。屈指算來，參與工作已經(jīng)十多年了這十幾年來，從基層做起，一步一個(gè)腳印的生長(zhǎng)和成熟起來。歲月帶給我不只是閱歷上的幼稚，還使我不同工作崗位的鍛煉和磨礪中，積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，使我成為既具有扎實(shí)的理論基礎(chǔ)，熟悉國(guó)家金融政策和法律法規(guī)，又善營(yíng)銷，會(huì)管理，工作中能夠獨(dú)當(dāng)一面的復(fù)合型人才。而且，工作中，接觸了大量的客戶，并與客戶建立了良好的關(guān)系，儲(chǔ)藏了豐富的客戶資源，這些為我做好今后的工作奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

具有較強(qiáng)的綜合能力第二。

具有很強(qiáng)的親和力，性格開朗外向。善于與他人溝通和交流，能夠以自己的真誠(chéng)熱心和細(xì)致周到迅速拉近與他人的距離，具有較強(qiáng)的溝通和協(xié)調(diào)能力；同時(shí)，具有較強(qiáng)的營(yíng)銷能力。終年與客戶接觸和交流，使我能夠站在客戶的角度，推測(cè)客戶的心理，解客戶的需求，以良好的服務(wù)意識(shí)和水平，為客戶提供周到細(xì)致的服務(wù)，贏得了客戶的信賴和選擇，營(yíng)銷工作中成績(jī)斐然，先后獲得省行存款先進(jìn)工作者、省行優(yōu)秀共青團(tuán)員、省行最佳營(yíng)銷員、總行先進(jìn)工作者、全國(guó)中行系統(tǒng)百優(yōu)青年、總行青年崗位能手等榮譽(yù)稱號(hào)；另外，還具有較強(qiáng)的管理能力。對(duì)理財(cái)團(tuán)隊(duì)的管理中，堅(jiān)持科學(xué)管理，向管理要效益，以管理促效益，使理財(cái)團(tuán)隊(duì)的工作制度化，順序化，科學(xué)化，各項(xiàng)工作開展得井井有條。

具有良好的綜合素質(zhì)第三。

青松挺且直”堅(jiān)毅品格，具有“大雪壓青松。工作中能夠做到不畏艱難，不怕挫折，不怕享樂，勇于承擔(dān)繁重的工作壓力和挑戰(zhàn)；樂觀、豁達(dá)，善于與他人相處，善于團(tuán)結(jié)同志，具有良好的團(tuán)隊(duì)合作精神和群眾基礎(chǔ)，為做好工作提供了重要保證。

營(yíng)銷工作顯得越來越重要，同志們激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)很大程度上，已經(jīng)演化為營(yíng)銷能力的競(jìng)爭(zhēng)。所以，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)主管絕不是名利和榮譽(yù)的象征，而是一份沉甸甸的責(zé)任，需要付出艱苦努力去完成的工作。作為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)主管，就是要積極思考，勇于創(chuàng)新，做好本部門的組織、指揮、督促、激勵(lì)和考核等各項(xiàng)管理工作，提升部門的營(yíng)銷業(yè)績(jī)，為企業(yè)帶來更大的利潤(rùn)。

如果承蒙大家的信任與厚愛，今天。允許我走上營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)主管的工作崗位，將更加嚴(yán)格要求自己，扎實(shí)工作，開拓創(chuàng)新，力爭(zhēng)做到三個(gè)“最”即建設(shè)一支最富生機(jī)、活力和戰(zhàn)斗力的營(yíng)銷隊(duì)伍；為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；實(shí)現(xiàn)最佳業(yè)績(jī)。工作目標(biāo)是今年實(shí)現(xiàn)人民幣公司存款時(shí)點(diǎn)新增億元，日均新增萬元；外幣公司存款日均增萬美元；零售貸款時(shí)點(diǎn)新增萬元，日均新增萬元，零售貸款不良率控制在%以內(nèi)，不良余額控制在萬元以內(nèi)；中間業(yè)務(wù)凈收入萬元；以后的年度工作目標(biāo)是各項(xiàng)存款及消費(fèi)信貸的年增長(zhǎng)率堅(jiān)持%以上，中間業(yè)務(wù)凈收入年增長(zhǎng)率堅(jiān)持在%以上，零售貸款的不良余額和不良率控制在省行規(guī)定的指標(biāo)范圍內(nèi)。為此，將不遺余力做好以下幾方面的工作：

加強(qiáng)培訓(xùn)，第一。不時(shí)提升客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)水平

素質(zhì)決定了工作質(zhì)量。因此我要加強(qiáng)培訓(xùn)工作，客戶經(jīng)理是營(yíng)銷和服務(wù)的主力軍。對(duì)他進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷、行業(yè)解決方案、服務(wù)規(guī)范等全方位、多層次的培訓(xùn)，提高客戶經(jīng)理理解客戶需求的能力、銷售能力，人際溝通能力，談判能力和自我管理能力，使他個(gè)個(gè)成為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的能手。

加強(qiáng)考核，第二。建立有效的約束激勵(lì)機(jī)制

加大對(duì)員工業(yè)績(jī)考核的力度。通過考核，要建立健全各項(xiàng)考核指標(biāo)。強(qiáng)化員工的敬業(yè)意識(shí)，激發(fā)員工的工作熱情和主動(dòng)性，提升業(yè)績(jī)；同時(shí)還要重視做好對(duì)員工的激勵(lì)，可以通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)比，優(yōu)秀員工評(píng)選等活動(dòng)，增強(qiáng)員工的榮譽(yù)感，充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。營(yíng)造奮發(fā)向上，拼搏爭(zhēng)先的良好氛圍。

加強(qiáng)服務(wù)，第三。以優(yōu)質(zhì)服務(wù)贏得客戶

要打造自己的服務(wù)品牌。要完善服務(wù)功能，為了爭(zhēng)取更多的客戶。真正使客戶進(jìn)門有舒適感、臨柜有親切感、離柜有留戀感，以此留住老客戶，吸引新客戶；同時(shí)，對(duì)重要客戶可以采取電話預(yù)約、優(yōu)先操持，上門服務(wù)等方法，增加客戶的信任感、忠誠(chéng)度和滿意度。