導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇董事長(zhǎng)履職報(bào)告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】公司管理 出資人

一、董監(jiān)事履職的意義

董監(jiān)事作為母公司委派或推薦的股東方權(quán)益代表，應(yīng)按照法律法規(guī)、公司章程及公司有關(guān)制度規(guī)定，貫徹母公司戰(zhàn)略部署安排，行使法律賦予董監(jiān)事的參會(huì)權(quán)、表決權(quán)、簽字權(quán)、決策或監(jiān)督權(quán)等權(quán)利，勤勉盡職的履行工作職責(zé)。董監(jiān)事的勤勉履職有助于構(gòu)建子公司內(nèi)部權(quán)力制衡的約束機(jī)制，維護(hù)母公司合法權(quán)益，促進(jìn)子公司建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度。

二、董監(jiān)事的工作職責(zé)

母公司外派的董監(jiān)事，必須具備良好的職業(yè)道德素質(zhì)，具備所任職崗位業(yè)務(wù)素質(zhì)，具備把握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律的前瞻、預(yù)測(cè)能力和決策、判斷水平，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)具備比較全面的財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、法律、管理、所從事行業(yè)等專業(yè)知識(shí)。

董監(jiān)事應(yīng)履行以下工作職責(zé)。按章程在所任職公司參加重大事項(xiàng)決策，關(guān)心所任職公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，了解掌握重大經(jīng)營(yíng)決策及經(jīng)營(yíng)管理中或可能出現(xiàn)的重大情況，并以適當(dāng)方式提出合理解決方案的意見(jiàn)或建議。維護(hù)股東方權(quán)益，檢查督促相關(guān)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，即三會(huì)決議的執(zhí)行，及時(shí)掌握子公司的安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、投資等方面的重要情況。在遇重大緊急事項(xiàng)的情況下，應(yīng)按照相關(guān)法律和章程提請(qǐng)公司召開(kāi)董事會(huì)，同時(shí)或事后立即向母公司報(bào)告。在股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的相關(guān)工作中積極與其他股東方代表、董監(jiān)事進(jìn)行溝通。在提交議案、進(jìn)行表決以及實(shí)施其他履職工作行為時(shí)，不得違反法律法規(guī)及集團(tuán)母公司相關(guān)規(guī)章制度。

三、如何加強(qiáng)董監(jiān)事履職行為的管理

（一）加強(qiáng)培訓(xùn)，提升董監(jiān)事的履職意識(shí)和履職能力

董事會(huì)是子公司的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，董事承擔(dān)著大量的經(jīng)營(yíng)管理工作；監(jiān)事負(fù)有對(duì)董事、高級(jí)管理人員履職的監(jiān)督職責(zé)。一些董監(jiān)事缺乏相應(yīng)崗位要求的專業(yè)背景，在公司治理、決策、監(jiān)督等方面的工作經(jīng)驗(yàn)不足，履職能力有待進(jìn)一步提升。母公司應(yīng)加強(qiáng)子公司董監(jiān)事培訓(xùn)，包括政治素質(zhì)、職業(yè)道德的教育，組織對(duì)擔(dān)任股東代表、董監(jiān)事的人員進(jìn)行相關(guān)專業(yè)知識(shí)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)交流，培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)、金融、法律、管理等專業(yè)知識(shí)，不斷提升董監(jiān)事的履職意識(shí)和履職能力。

董監(jiān)事應(yīng)于就職開(kāi)始時(shí)制定本人履職工作計(jì)劃，合理確定履職工作任務(wù)與時(shí)間，參加必要的學(xué)習(xí)、調(diào)研或其他相關(guān)工作時(shí)間。董事長(zhǎng)應(yīng)按公司法及公司章程的規(guī)定，定期或臨時(shí)組織（或按公司章程規(guī)定委托他人組織召開(kāi)）股東會(huì)、董事會(huì)，實(shí)施公司的部署和要求，與各股|方及董事溝通協(xié)調(diào)，規(guī)范公司法人治理結(jié)構(gòu)。

（二）明確程序，規(guī)范董監(jiān)事履職的流程

母公司組織相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)、董監(jiān)事對(duì)相關(guān)公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)議案進(jìn)行審議，形成公司對(duì)相關(guān)議案的表決意見(jiàn)，組織股東代表、董監(jiān)事按照公司意見(jiàn)出席會(huì)議，發(fā)表意見(jiàn)、進(jìn)行表決或簽署相關(guān)文件。

（1）母公司的全資子公司、控股子公司擬召開(kāi)股東會(huì)、董監(jiān)事會(huì)時(shí)應(yīng)提前將議案上報(bào)母公司，同時(shí)發(fā)送公司董監(jiān)事，董監(jiān)事收到議案后應(yīng)針對(duì)有關(guān)具體情況提出本人意見(jiàn)。

（2）收到會(huì)議議案和董監(jiān)事意見(jiàn)后，母公司審批并研究確定母公司意見(jiàn)，并將最終意反饋至各董監(jiān)事。董監(jiān)事需根據(jù)母公司意見(jiàn)出席會(huì)議，審議、表決或簽署相關(guān)議案。董監(jiān)事出席會(huì)議時(shí)出現(xiàn)臨時(shí)情況，致使未按母公司進(jìn)行表決，相關(guān)董監(jiān)事應(yīng)及時(shí)向母公司報(bào)告，必要時(shí)提交書(shū)面報(bào)告進(jìn)行說(shuō)明。

（3）董監(jiān)事應(yīng)按時(shí)出席所任職公司的會(huì)議，不得無(wú)故缺席。因故不能出席時(shí)，應(yīng)按規(guī)定向所任職公司辦理請(qǐng)假、委托他人出席等手續(xù)，受托人出席會(huì)議時(shí)應(yīng)出具授權(quán)委托書(shū)，所出具的授權(quán)委托書(shū)中載明委托人、受托人、委托事項(xiàng)、是否委托表決及表決意見(jiàn)，以及公司要求說(shuō)明的其他事項(xiàng)等。

（4）母公司派到所出資公司的股東代表出席股東會(huì)需要持有母公司法定代表人簽署的授權(quán)委托書(shū)，股東代表應(yīng)依據(jù)相關(guān)授權(quán)書(shū)所列示內(nèi)容審議并表決或簽署相關(guān)文件。股東會(huì)現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)增加或減少股東會(huì)議案時(shí)，股東代表未經(jīng)授權(quán)不得予以表決，因特殊原因?qū)ξ唇?jīng)授權(quán)的議案進(jìn)行表決，應(yīng)及時(shí)向母公司報(bào)告有關(guān)情況。出席參股公司股東會(huì)的股東代表應(yīng)妥善保存會(huì)議資料，并在會(huì)議結(jié)束后及時(shí)將當(dāng)次會(huì)議的文件或文件副本報(bào)送母公司。

（5）董監(jiān)事應(yīng)對(duì)會(huì)議通過(guò)決議的實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤檢查，在檢查中發(fā)現(xiàn)有違反決議事項(xiàng)，應(yīng)及時(shí)對(duì)公司提出質(zhì)詢，予以制止或要求糾正，必要時(shí)報(bào)告母公司。

（三）完善機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)董監(jiān)事的考核激勵(lì)

母公司需要不斷完善機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)外派董監(jiān)事的考核與激勵(lì)。將薪酬與所派駐子公司利益增減情況相掛鉤，同派駐公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相掛鉤，充分調(diào)動(dòng)外派董監(jiān)事履職的積極性。

董監(jiān)事應(yīng)于每年一季度之前，報(bào)送本人上年度履職工作報(bào)告，報(bào)告包括以下內(nèi)容：①所履職公司名稱、本人職務(wù)、專職或兼職；②所任職公司重大事項(xiàng)（包括股東方變動(dòng)、股權(quán)比例調(diào)整、董監(jiān)更、經(jīng)營(yíng)層變更、利潤(rùn)分配、重大投資、重大并購(gòu)重組等事項(xiàng)）；③本人擔(dān)任董監(jiān)事的具體工作情況：董監(jiān)事年度工作計(jì)劃完成情況、所在公司實(shí)際履職的工作時(shí)間及主要工作，如參加會(huì)議、聽(tīng)取匯報(bào)、考察調(diào)研等；④審議通過(guò)議案的情況及議案的執(zhí)行情況；⑤對(duì)公司規(guī)范治理，發(fā)展戰(zhàn)略、重大經(jīng)營(yíng)決策等提出意見(jiàn)或建議；⑥公司經(jīng)營(yíng)管理層盡職盡責(zé)情況。

篇2

建設(shè)高效的董事會(huì)核心機(jī)制

有效的公司法人治理是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的核心，是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力最重要的基礎(chǔ)。泰州農(nóng)商銀行董事會(huì)承擔(dān)了法人治理的核心角色。為提升董事會(huì)履職能力，泰州農(nóng)商銀行重點(diǎn)突出了董事會(huì)戰(zhàn)略管理職能建設(shè)。

首先是戰(zhàn)略制訂。董事會(huì)初步形成了《泰州農(nóng)商銀行2013～2017年轉(zhuǎn)型升級(jí)五年發(fā)展規(guī)劃》，確立了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段資產(chǎn)和負(fù)債的結(jié)構(gòu)、質(zhì)態(tài)、運(yùn)營(yíng)、金融增加值、核心競(jìng)爭(zhēng)力等10個(gè)方面的總體目標(biāo)，通過(guò)推進(jìn)組織架構(gòu)、管理模式、業(yè)務(wù)發(fā)展、服務(wù)方式等6個(gè)方面的轉(zhuǎn)型，逐步建立科學(xué)有效的現(xiàn)代金融企業(yè)制度。

其次是戰(zhàn)略實(shí)施。泰州農(nóng)商銀行董事會(huì)在推進(jìn)決策的貫徹執(zhí)行中，重點(diǎn)突出三個(gè)方面的建設(shè)。一是突出董事會(huì)辦公室建設(shè)。該行董事會(huì)辦公室作為董事會(huì)及各委員會(huì)的常設(shè)秘書(shū)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)董事會(huì)決策和年度目標(biāo)任務(wù)的分解、落實(shí)、反饋和督查。二是突出行務(wù)會(huì)建設(shè)。董事會(huì)辦公室每月?tīng)款^召開(kāi)一次以董事長(zhǎng)、董事會(huì)秘書(shū)、行長(zhǎng)室以及財(cái)務(wù)總監(jiān)、審計(jì)稽核部總經(jīng)理參加的行務(wù)會(huì)。三是突出董事會(huì)非決策性會(huì)議制度建設(shè)。董事會(huì)按月召開(kāi)非決策性會(huì)議，聽(tīng)取董事會(huì)辦公室以及專門(mén)委員會(huì)工作匯報(bào)；圍繞年度工作重點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)層及監(jiān)督層的熱點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題，不定期召開(kāi)非決策性會(huì)議，對(duì)經(jīng)營(yíng)層、監(jiān)督層工作進(jìn)行分析與探討。

再次是能力提升。泰州農(nóng)商銀行從優(yōu)化董事團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)入手，引進(jìn)在經(jīng)濟(jì)、金融、國(guó)際商務(wù)等方面具有多年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)的企業(yè)高管人員，組成董事和獨(dú)立董事團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，根據(jù)各位董事的專業(yè)能力、技能和經(jīng)驗(yàn)等，對(duì)專門(mén)委員會(huì)委員進(jìn)行合理搭配。此外，強(qiáng)化董事履職培訓(xùn)，保證董事們始終能保持履職意識(shí)、履職能力，擁有較高的履職水平。

完善“三會(huì)一層”運(yùn)行機(jī)制

泰州農(nóng)商銀行成立后，通過(guò)構(gòu)建“三會(huì)一層”制衡機(jī)制、強(qiáng)化履職評(píng)價(jià)，保障“三會(huì)一層”既各司其職又相互配合，有效提高了公司治理的執(zhí)行效率和運(yùn)作效果。

一是明晰“三會(huì)一層”職責(zé)邊界。在決策、管理、監(jiān)督等各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)公司章程和議事規(guī)則進(jìn)行了進(jìn)一步修訂、完善，并以《章程》和《議事規(guī)則》的形式對(duì)股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及專門(mén)委員會(huì)和高級(jí)管理層的職責(zé)作出明確的規(guī)定，對(duì)董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員的職責(zé)作出更加清晰、嚴(yán)格的界定，逐步形成了各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)共事、相互制衡的公司治理運(yùn)行模式。

二是暢通“三會(huì)一層”溝通渠道。建立完善了經(jīng)營(yíng)管理層面向董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)報(bào)告制度及重大事項(xiàng)報(bào)告制度，定期向董事會(huì)報(bào)送財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)信息，不定期報(bào)送相關(guān)專題分析報(bào)告，及時(shí)報(bào)送重大事項(xiàng)落實(shí)情況。此外還建立了董事會(huì)調(diào)研檢查機(jī)制。

三是強(qiáng)化“三會(huì)一層”履職評(píng)價(jià)。從建立高管人員履職盡職考評(píng)制度入手，對(duì)高管人員實(shí)行年薪制管理辦法，將管理人員薪酬收入與管理水平、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤。同時(shí)，在考核中著重增加了內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制等內(nèi)容，引導(dǎo)高管層重視資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部控制、綜合管理。

健全有力的監(jiān)督機(jī)制

從健全“三會(huì)一層”監(jiān)督機(jī)制入手，泰州農(nóng)商銀行著力構(gòu)建保障全體股東利益和促進(jìn)銀行安全穩(wěn)健運(yùn)行的監(jiān)督管理體系。

加強(qiáng)股東大會(huì)外部監(jiān)督約束機(jī)制建設(shè)。泰州農(nóng)商銀行進(jìn)一步制定、明晰了《授權(quán)管理辦法》和《信息披露管理辦法》，保障股東大會(huì)對(duì)董事會(huì)、董事會(huì)對(duì)高管層、高管層對(duì)條線部門(mén)和網(wǎng)點(diǎn)充分授權(quán)，同時(shí)進(jìn)一步明晰了董事會(huì)及經(jīng)營(yíng)管理層權(quán)責(zé)，規(guī)范信息披露，使廣大股東、監(jiān)管部門(mén)和社會(huì)各界及時(shí)了解和掌握銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展現(xiàn)狀。

篇3

塔塔汽車成立于1945年，是塔塔集團(tuán)的下屬子公司，是印度最大的商用車生產(chǎn)企業(yè)、第三大乘用車生產(chǎn)企業(yè)。2011財(cái)年（2011.4.1-2012.3.31），塔塔汽車銷售汽車126.95萬(wàn)輛：乘用車65.96萬(wàn)輛，商用車59.99萬(wàn)輛，在印度市場(chǎng)的占有率高達(dá)13.1%、59.4%。2011財(cái)年，塔塔汽車榮獲“卓越公司治理金孔雀獎(jiǎng)”，展現(xiàn)了高標(biāo)準(zhǔn)的公司治理實(shí)踐。

單層治理架構(gòu)

印度公司采取的是英美法系的單層治理架構(gòu)：股東（大）會(huì)-董事會(huì)-經(jīng)理層。

股東（大）會(huì)為最高權(quán)力機(jī)關(guān)，選舉產(chǎn)生董事并將日常決策權(quán)委托給董事會(huì)行使，公眾公司的股東至少7名，私人公司的股東為2-50名。

董事會(huì)為公司治理的核心機(jī)關(guān)。公眾公司至少3名董事，其他公司至少2名董事，股東大會(huì)可調(diào)整董事人數(shù)，董事無(wú)國(guó)籍和住所的限制。非執(zhí)行董事的任期為3年，可連選連任，但任職不得超過(guò)9年。獨(dú)立董事的任期不得超過(guò)6年。

嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，印度公司法并未設(shè)置“董事長(zhǎng)”這一層級(jí)，但因召開(kāi)董事會(huì)會(huì)議時(shí)必須選舉會(huì)議主席進(jìn)行主持，故可在章程細(xì)則中明確規(guī)定某董事為董事長(zhǎng)，因此可認(rèn)為實(shí)踐中設(shè)置了“董事長(zhǎng)”這個(gè)治理角色。管理董事是印度公司法以及治理實(shí)踐的核心概念，是根據(jù)章程或經(jīng)股東（大）會(huì)/董事會(huì)決議授權(quán)和任命的公司實(shí)際管理者，承擔(dān)公司的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，實(shí)踐中管理董事通常和CEO為同一人。公眾公司要求設(shè)置獨(dú)立董事，其數(shù)量取決于董事長(zhǎng)的身份，如董事長(zhǎng)是執(zhí)行董事，則獨(dú)立董事應(yīng)占1/2以上，如董事長(zhǎng)不是執(zhí)行董事，則獨(dú)立董事應(yīng)占1/3以上。

專門(mén)委為董事會(huì)的重要組成部分。其中，薪酬委是必設(shè)機(jī)構(gòu)，成員不少于3名，大多數(shù)為非執(zhí)行董事且至少1人為獨(dú)立董事；審計(jì)委非必設(shè)機(jī)構(gòu)，實(shí)收股本不低于5億盧比的上市公司應(yīng)設(shè)置，成員不少于3名、須具備財(cái)務(wù)管理、審計(jì)、會(huì)計(jì)等領(lǐng)域的知識(shí)且至少1名成員具備財(cái)務(wù)或相關(guān)的管理經(jīng)驗(yàn)，此外，獨(dú)立董事占絕大多數(shù)且應(yīng)擔(dān)任主席；提名委非必設(shè)機(jī)構(gòu)，設(shè)置的話，絕大多數(shù)成員包括委員會(huì)主席均應(yīng)為獨(dú)立董事。

經(jīng)理層領(lǐng)導(dǎo)公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。印度經(jīng)理層包括CEO、總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理、公司秘書(shū)等，通常由董事會(huì)任免，可以擔(dān)任董事、無(wú)國(guó)籍限制。但由于公司秘書(shū)必須是印度公司秘書(shū)協(xié)會(huì)的注冊(cè)會(huì)員，而成為該協(xié)會(huì)會(huì)員需經(jīng)過(guò)四年的課程學(xué)習(xí)并參加資格考試，因此，非印度籍人員很難獲得公司秘書(shū)資格。

塔塔汽車的治理架構(gòu)是印度公司治理的典型代表，基本遵循單層治理模式：股東將經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)全部委托給董事會(huì)，由董事會(huì)全權(quán)股東負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)；董事會(huì)下設(shè)的7個(gè)專門(mén)委協(xié)助董事會(huì)制定、實(shí)施相關(guān)決策，在治理中扮演核心角色；經(jīng)理層是公司相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人，受董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。

股東大會(huì)的構(gòu)成方面。截至2012年3月31日，塔塔汽車共有2，691，613，455股普通股。塔塔集團(tuán)是控股股東（塔塔有限公司、塔塔鋼鐵有限公司、塔塔實(shí)業(yè)有限公司、Ratan N Tata），持股比例超過(guò)34%，其他持股在1%以上的股東主要為機(jī)構(gòu)股東，如花旗銀行、印度人壽保險(xiǎn)公司、歐洲太平洋成長(zhǎng)基金等，持股比例分別為16.17%、6.75%、3.69%。

董事會(huì)的構(gòu)成方面。塔塔汽車董事會(huì)共13名成員，其中，內(nèi)部董事6名（董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)各1名、執(zhí)行董事2名、非執(zhí)行董事2名），獨(dú)立董事7名。根據(jù)塔塔汽車規(guī)定，董事不能在15家以上的上市公司擔(dān)任董事，不能擔(dān)任塔塔集團(tuán)10家以上公司的委員會(huì)成員、5家以上公司的委員會(huì)主席（審計(jì)委、投資者申訴委員會(huì)）。2010-2011財(cái)年，Carl P Forster擔(dān)任塔塔管理董事&集團(tuán)CEO，2011年9月9日之后不再擔(dān)任，2011-2012財(cái)年的年報(bào)中，未提及管理董事的人選。

值得一提的是塔塔汽車的專門(mén)委。對(duì)于審計(jì)委，塔塔汽車《審計(jì)委員會(huì)規(guī)則》第2條規(guī)定“審計(jì)委至少3名董事，均應(yīng)為獨(dú)立董事、精通財(cái)務(wù)，且至少有一名為董事會(huì)認(rèn)為的財(cái)務(wù)專家——有相關(guān)的會(huì)計(jì)或財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)。”由此，塔塔汽車的審計(jì)委由4名精通財(cái)務(wù)、有相關(guān)財(cái)務(wù)/審計(jì)經(jīng)驗(yàn)的獨(dú)立董事構(gòu)成，且S M Palia是財(cái)務(wù)專家。對(duì)于執(zhí)行委，塔塔汽車的執(zhí)行委共6名成員，董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、3名獨(dú)立董事及1名執(zhí)行董事。2003年和2006年，執(zhí)行委先后設(shè)立了捐贈(zèng)委員會(huì)、社會(huì)責(zé)任委員會(huì)。對(duì)于薪酬委、提名委，均由董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)及2名獨(dú)立董事構(gòu)成，主席均為獨(dú)董。至于投資者申訴委、道德與合規(guī)委，則是塔塔汽車的特色設(shè)置，均由副董事長(zhǎng)及2名獨(dú)董構(gòu)成，主席均為獨(dú)董。

經(jīng)理層的構(gòu)成方面。經(jīng)營(yíng)層團(tuán)隊(duì)由21名成員構(gòu)成，除財(cái)務(wù)總監(jiān)、公司秘書(shū)外，其他人員來(lái)自職能部門(mén)或業(yè)務(wù)部門(mén)，如法律、人力資源、戰(zhàn)略采購(gòu)、財(cái)務(wù)&稅收、政府事務(wù)&合作、乘用車運(yùn)營(yíng)、CVBU銷售等。

富有特色的專門(mén)委

印度公司各治理機(jī)關(guān)的職能職責(zé)，是怎樣的呢？

股東大會(huì)職權(quán)。印度公司法未集中規(guī)定股東（大會(huì)）權(quán)力，股東權(quán)力散見(jiàn)于相關(guān)條款中，與中國(guó)規(guī)定類似，如制訂和修改公司章程，選舉董事和審計(jì)師，股利及剩余財(cái)產(chǎn)的分配，行使表決權(quán)，查閱公司財(cái)務(wù)記錄或賬簿、股東會(huì)會(huì)議記錄，在董事會(huì)未召集股東大會(huì)的情況下、向政府申請(qǐng)召開(kāi)股東大會(huì)，向法庭申請(qǐng)解散公司。

董事會(huì)職權(quán)。除專屬股東大會(huì)的職權(quán)外，董事會(huì)享有廣泛的權(quán)力，履職時(shí)應(yīng)遵循法律、公司備忘錄或章程、股東大會(huì)的決議。如：要求股東補(bǔ)足認(rèn)繳股份、發(fā)行公司債券、以發(fā)行債券以外的方式對(duì)外借款、對(duì)外投資和貸款等。但在從事下列活動(dòng)時(shí)，須獲得股東大會(huì)的批準(zhǔn)：銷售、租賃、處置公司所有或?qū)嵸|(zhì)性財(cái)產(chǎn)；免除董事的債務(wù)支付責(zé)任；公司在強(qiáng)制收購(gòu)中投資的金額；借款額超過(guò)公司總實(shí)收資本及自由儲(chǔ)備；捐款事由與公司業(yè)務(wù)或員工福利不直接相關(guān)，且每年捐款額超過(guò)限額。

專門(mén)委職權(quán)。其中，提名委員會(huì)的職能職責(zé)是：為尋找、評(píng)價(jià)、推薦合適的董事提供建議；決定評(píng)估董事及董事會(huì)整體技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、有效性等程序；確保董事結(jié)構(gòu)的平衡、以使董事會(huì)作出恰當(dāng)?shù)臎Q議；評(píng)估、建議執(zhí)行董事的任命。薪酬委員會(huì)的職能職責(zé)是：制定薪酬政策的原則、標(biāo)準(zhǔn)、基礎(chǔ)并予以披露，并在決策偏離該政策時(shí)進(jìn)行充分的說(shuō)明；決定所有執(zhí)行董事、執(zhí)行主席的薪酬，并確保任何董事都不決定自己的薪酬；評(píng)價(jià)、監(jiān)督高管層的薪酬水平及結(jié)構(gòu)。審計(jì)委員會(huì)的職能職責(zé)是：監(jiān)督公司財(cái)務(wù)報(bào)告的程序、披露的財(cái)務(wù)信息，確保財(cái)務(wù)報(bào)表的正確性、真實(shí)性、可靠性，提前審查財(cái)務(wù)報(bào)告，并關(guān)注財(cái)務(wù)政策及實(shí)踐的變化；對(duì)外部審計(jì)師的任免提出建議，批準(zhǔn)其薪酬、任期，并對(duì)其獨(dú)立性、客觀性以及審計(jì)過(guò)程的有效性進(jìn)行審查監(jiān)督；審查公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制、審計(jì)功能、風(fēng)險(xiǎn)管理政策等。

經(jīng)理層職權(quán)。經(jīng)理層的職責(zé)由董事會(huì)決議或聘用協(xié)議規(guī)定，其權(quán)限范圍內(nèi)的行為對(duì)公司具有法律約束力。以公司秘書(shū)為例，其在董事會(huì)授權(quán)的范圍內(nèi)履行職責(zé)，工作內(nèi)容大致包括：通常意義上的公司秘書(shū)、公司治理、法律咨詢、服務(wù)、仲裁和調(diào)解、公開(kāi)發(fā)行、上市及證券管理、以及管理公司的重要文件（如公司注冊(cè)證書(shū)、備忘錄、章程、股權(quán)證書(shū)、股東協(xié)議、認(rèn)購(gòu)協(xié)議、公章等）。其中，協(xié)助董事會(huì)工作，協(xié)調(diào)公司、股東大會(huì)、董事會(huì)、政府和相關(guān)機(jī)構(gòu)之間有關(guān)公司事務(wù)方面的工作是主要職責(zé)。

在塔塔汽車，股東大會(huì)是最高權(quán)力機(jī)關(guān)，但塔塔汽車未詳細(xì)規(guī)定股東大會(huì)權(quán)力，基本上與中國(guó)的內(nèi)容類似，如制定、修改章程，選舉董事和審計(jì)師等。

董事會(huì)是塔塔汽車公司治理的核心機(jī)關(guān)。塔塔汽車未單獨(dú)明確董事會(huì)的職能職責(zé)，通過(guò)印度公司法的規(guī)定，可以判斷出，除專屬股東大會(huì)的職權(quán)外，董事會(huì)享有廣泛權(quán)力，如選舉經(jīng)理層成員并對(duì)其管理監(jiān)督、發(fā)行公司債券、以發(fā)行債券以外的方式對(duì)外借款、對(duì)外投資和貸款等。

塔塔汽車董事會(huì)下設(shè)專門(mén)委，發(fā)揮了切實(shí)作用。塔塔汽車的審計(jì)委、提名委、薪酬委的職能職責(zé)與中國(guó)基本一致，而投資者申訴委員會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)、道德與合規(guī)委員會(huì)比較有特色。

投資者申訴委員會(huì)負(fù)責(zé)處理、監(jiān)督投資者對(duì)股份/債券轉(zhuǎn)移、年度報(bào)告、分紅等事項(xiàng)的投訴并提出建議，公司可據(jù)此向投資者發(fā)放批評(píng)反饋表、投訴及建議等不同措施，了解投資者的疑問(wèn)并進(jìn)行處理?？梢哉f(shuō)，投資者申訴委員會(huì)在了解投資者訴求并解決投資者投訴過(guò)程中，做了大量工作。2011財(cái)年，該委員會(huì)處理的咨詢、答復(fù)、投訴總數(shù)為19377條，在1-4天內(nèi)處理的為12327件，占比63.62%，在5-7天內(nèi)處理的為2951件，占比15.23%，在8-15天內(nèi)處理的為3917件，占比20.21%，15天后處理的為85件，占比0.44%，2012年3月最后一周收到投訴并于4月回復(fù)的為97件，占比0.5%。

執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)事項(xiàng)較寬泛，如審查資本、收入預(yù)算、長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及計(jì)劃、公司組織架構(gòu)、房地產(chǎn)、投資交易、股份/債券的配發(fā)、借款及其他日常事務(wù)，以及與法律案件、收購(gòu)、撤資、新業(yè)務(wù)開(kāi)拓及捐贈(zèng)相關(guān)事項(xiàng)。

道德與合規(guī)委員會(huì)制定、實(shí)施與《塔塔行為準(zhǔn)則》相關(guān)的政策，以防止內(nèi)部交易，對(duì)“專門(mén)人”的交易進(jìn)行月度監(jiān)控，并在其違反相關(guān)規(guī)章/準(zhǔn)則時(shí)，進(jìn)行處罰。

塔塔汽車的經(jīng)理層負(fù)責(zé)公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，權(quán)限領(lǐng)域涉及到財(cái)務(wù)、人力、法律、公關(guān)等各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

薪酬機(jī)制

印度公司各治理機(jī)關(guān)的薪酬機(jī)制，也很有特色。

董事薪酬方面。董事薪酬由章程規(guī)定或股東大會(huì)特別決議確定，可獲得參會(huì)費(fèi)（董事會(huì)或?qū)ｉT(mén)委會(huì)議），并會(huì)因?yàn)槎麻L(zhǎng)（特別是非執(zhí)行董事時(shí)）、下設(shè)委員會(huì)主席或成員的身份而獲得額外薪酬。獨(dú)立董事薪酬以公司凈資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)額兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定，但為了確保其“獨(dú)立性”，不能提供股權(quán)激勵(lì)或傭金利潤(rùn)。

全職/管理董事的薪酬按月、按公司凈利潤(rùn)的一定百分比、或按兩者相結(jié)合的方式支付，除非中央政府批準(zhǔn)，每名全職/管理董事的薪酬不能超過(guò)公司凈利潤(rùn)的5%，所有全職/管理董事的薪酬總額不能超過(guò)凈利潤(rùn)的10%。

非全職/管理董事的薪酬由中央政府批準(zhǔn)按月度、季度或年度支付，如公司有1名全職/管理董事或經(jīng)理，則支付給所有非全職/管理董事的薪酬不能超過(guò)公司凈利潤(rùn)的1%，其他情形則不能超過(guò)3%。只有經(jīng)中央政府批準(zhǔn)且通過(guò)進(jìn)一步?jīng)Q議時(shí)，才可超過(guò)上述比例。

經(jīng)理層薪酬方面。經(jīng)理層的薪酬由章程規(guī)定或董事會(huì)確定。按月度、或公司凈利潤(rùn)的一定百分比支付，除非中央政府批準(zhǔn)，每名經(jīng)理的薪酬不能超過(guò)公司凈利潤(rùn)的5%。

那么，塔塔汽車的薪酬機(jī)制是怎樣的呢？

塔塔汽車管理董事、執(zhí)行董事及重要子公司CEO的薪酬，由薪酬委根據(jù)行業(yè)基準(zhǔn)、公司業(yè)績(jī)與行業(yè)的關(guān)系、履行職責(zé)、業(yè)績(jī)記錄、宏觀經(jīng)濟(jì)等因素提出建議，由董事會(huì)決定。管理董事薪酬由底薪、額外補(bǔ)貼津貼（固定部分）、激勵(lì)薪酬和（或）傭金構(gòu)成。年度遞增的薪酬由薪酬委在其成員批準(zhǔn)的底薪范圍內(nèi)決定，每年4月1日起生效。2011財(cái)年，管理董事每月底薪最高67.5萬(wàn)盧比（約8.75萬(wàn)元人民幣），執(zhí)行董事每月底薪最高70萬(wàn)盧比（約9.1萬(wàn)元人民幣），具體數(shù)額根據(jù)業(yè)績(jī)由董事會(huì)決定。

非執(zhí)行董事薪酬方面，具體傭金金額以其對(duì)董事會(huì)、委員會(huì)會(huì)議以及其他會(huì)議的參與和貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)。根據(jù)2008年7月24日年度股東大會(huì)決議，支付給非執(zhí)行董事的傭金總額不能超過(guò)公司凈利潤(rùn)的1%。

塔塔汽車的員工薪酬由基本薪水、額外津貼、補(bǔ)貼、業(yè)績(jī)激勵(lì)構(gòu)成，但會(huì)基于等級(jí)不同、行業(yè)模式、員工資格及經(jīng)驗(yàn)、履職及個(gè)人業(yè)績(jī)的不同而有所差異。高級(jí)管理人員的年度變動(dòng)薪酬與公司業(yè)績(jī)、個(gè)人業(yè)績(jī)緊密相關(guān)。

在塔塔汽車，董事的退休政策由薪酬委建議、董事會(huì)裁量決定，退休福利包括養(yǎng)老金、特惠、醫(yī)療及其他福利，此外還可獲得房補(bǔ)。

篇4

文章以寧波工業(yè)投資集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱寧波工投）為例，論述了以外部董事制度為核心的寧波市屬國(guó)有企業(yè)董事會(huì)的改革探索，它將有助于實(shí)現(xiàn)國(guó)企決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分離，實(shí)現(xiàn)董事會(huì)集體、科學(xué)、高效決策，確保國(guó)企董事會(huì)更好地代表出資人利益，正確處理各方面關(guān)系，進(jìn)一步提高國(guó)有企業(yè)決策和防范風(fēng)險(xiǎn)水平。

關(guān)鍵詞：

國(guó)有企業(yè)；董事會(huì)；外部董事；改革

一、引言

為適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革的需求，國(guó)有企業(yè)必須建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化董事會(huì)建設(shè)，建立健全外部董事制度。2015年11月3日，寧波市國(guó)資委舉行寧波工業(yè)投資集團(tuán)公司外部董事聘任儀式，向?qū)幉娮有畔⒓瘓F(tuán)董事長(zhǎng)李凌、寧波東方集團(tuán)董事長(zhǎng)夏崇耀等兩位企業(yè)家頒發(fā)聘書(shū)。這是寧波市屬國(guó)企法人治理結(jié)構(gòu)改革開(kāi)啟的破冰之旅，標(biāo)志著寧波市屬國(guó)企以“內(nèi)部董事與外部董事相結(jié)合”為核心的規(guī)范董事會(huì)試點(diǎn)改革實(shí)質(zhì)性啟動(dòng)，也標(biāo)志著寧波工投新的董事會(huì)運(yùn)作機(jī)制正式運(yùn)行，向健全現(xiàn)代企業(yè)制度、完善法人治理結(jié)構(gòu)又邁出扎實(shí)一步。

二、寧波市屬國(guó)企董事會(huì)改革試點(diǎn)工作的背景

上世紀(jì)90年代起，我國(guó)國(guó)有企業(yè)開(kāi)始按現(xiàn)代企業(yè)制度要求進(jìn)行改制，引入以董事會(huì)為核心的公司法人治理結(jié)構(gòu)。本世紀(jì)初，上市公司普遍設(shè)立了獨(dú)立董事，獨(dú)立董事實(shí)際上是外部董事的一種，強(qiáng)調(diào)其獨(dú)立于股東的特性。而央企（包括地方國(guó)企）都是國(guó)有獨(dú)資，國(guó)資委代表國(guó)務(wù)院履行出資人職責(zé)。既然只有一個(gè)股東，就沒(méi)有必要強(qiáng)調(diào)其獨(dú)立性，所以在國(guó)企董事會(huì)改革中被稱為外部董事。外部董事是與內(nèi)部董事相對(duì)應(yīng)的一種稱謂，通常是指僅在公司擔(dān)任董事和董事會(huì)專門(mén)委員會(huì)成員，不擔(dān)任其他職務(wù)，且與公司不存在直接與間接商業(yè)利益的關(guān)系，不妨礙其公正履行職務(wù)的董事會(huì)成員。外部董事由于多具有豐富的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，且不在執(zhí)行層兼職，有助于決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)的分權(quán)制衡，有助于提升董事會(huì)決策的客觀公正與科學(xué)高效。2004年6月，時(shí)任國(guó)務(wù)院國(guó)資委主任李榮融宣布選定7家央企進(jìn)行首批董事會(huì)試點(diǎn)建設(shè)工作，并下發(fā)《關(guān)于國(guó)有獨(dú)資公司董事會(huì)建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》。這是央企層面首次試點(diǎn)推行以外部董事為核心的董事會(huì)改革。截至2015年末，國(guó)務(wù)院國(guó)資委所屬央企納入董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)戶數(shù)已近百家。近幾年，山東、江蘇、上海、天津等省市國(guó)資委也陸續(xù)開(kāi)展董事會(huì)試點(diǎn)工作。地方國(guó)資系統(tǒng)全面推廣獨(dú)立董事制度勢(shì)在必行。2015年，寧波市國(guó)資委把“完善現(xiàn)代企業(yè)制度、提升國(guó)企管控水平”列入寧波國(guó)資系統(tǒng)年度6項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)之一，并將寧波工投作為規(guī)范董事會(huì)建設(shè)的首家試點(diǎn)單位。寧波市委組織部、市國(guó)資委相繼頒發(fā)《規(guī)范寧波市屬國(guó)資公司董事會(huì)建設(shè)意見(jiàn)》、《寧波工投開(kāi)展規(guī)范董事會(huì)建設(shè)試點(diǎn)工作方案》、《關(guān)于授予寧波工投董事會(huì)有關(guān)權(quán)限的通知》等文件，確定在寧波工投試點(diǎn)實(shí)行委派外部董事制度，推進(jìn)決策層與執(zhí)行層分離，形成各司其職、運(yùn)轉(zhuǎn)高效、有效制衡的公司治理結(jié)構(gòu)，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，穩(wěn)步在市屬國(guó)企系統(tǒng)推開(kāi)。

三、寧波工投試點(diǎn)外部董事制度的目的與成效

寧波工投組建于2002年末，是在當(dāng)時(shí)寧波市屬七大工業(yè)國(guó)企系統(tǒng)全面完成兩項(xiàng)制度改革的背景下成立的。作為按照現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范組建的國(guó)有獨(dú)資集團(tuán)公司，寧波工投成立之初就按照《公司法》要求，分設(shè)了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層，在治理層面實(shí)現(xiàn)了公司決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)與執(zhí)行權(quán)的分離；在重大事項(xiàng)的日常議事流程上，設(shè)置了由黨委會(huì)會(huì)議、董事會(huì)會(huì)議、總經(jīng)理辦公會(huì)議等組成的分類、分級(jí)審議制度。但由于種種原因，作為市屬國(guó)有獨(dú)資公司，當(dāng)時(shí)由市委組織部、市國(guó)資委任命、委派、提名的黨委委員、董監(jiān)事、經(jīng)營(yíng)層組成成員高度重合，不同類別的決策會(huì)議，出席人員幾乎一致。出于這種原因，寧波工投在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)以“高層辦公會(huì)議”的形式履行公司日常行政性事務(wù)的決策職責(zé)，董事會(huì)每年只召開(kāi)一次年度定期會(huì)議，其他董事會(huì)權(quán)限范圍內(nèi)的事項(xiàng)一般都在報(bào)經(jīng)高層辦公會(huì)議審議通過(guò)后采用臨時(shí)董事會(huì)形式出具書(shū)面決議。這樣做的好處是決策效率較高，但也在事實(shí)上造成了國(guó)企的“內(nèi)部人控制”，容易造成決策權(quán)限分界不清、總經(jīng)理辦公會(huì)議流于形式等弊端，與《公司法》要求相悖。事實(shí)上，這種現(xiàn)象在其他國(guó)資公司也不同程度地存在。寧波工投規(guī)范董事會(huì)建設(shè)試點(diǎn)工作的關(guān)鍵性制度安排是建立外部董事制度，這樣做可以避免董事與經(jīng)理人員的高度重合，消除了“內(nèi)部人控制”弊端。受聘的兩位外部董事都是知名企業(yè)家，經(jīng)驗(yàn)豐富、見(jiàn)識(shí)卓越，他們加入寧波工投董事會(huì)，必將為寧波工投發(fā)展注入新的活力，帶來(lái)新的理念和思路。寧波工投董事會(huì)改革的主要內(nèi)容：一是完成頂層制度設(shè)計(jì)。對(duì)公司章程進(jìn)行修訂完善，新增董事會(huì)引入外部董事等條款，并報(bào)經(jīng)市國(guó)資委審核通過(guò)；根據(jù)《公司法》、《公司章程》、《寧波市屬國(guó)有企業(yè)“三重一大”決策制度實(shí)施辦法》、《寧波市國(guó)資委監(jiān)管事項(xiàng)清單》精神，修訂《公司董事會(huì)議事規(guī)則》、《公司總經(jīng)理工作細(xì)則》，明確規(guī)定董事會(huì)會(huì)議、總經(jīng)辦會(huì)議的議事流程、決議方式、議題督辦、董事會(huì)溝通協(xié)調(diào)機(jī)制；編制寧波工投董事會(huì)授權(quán)體系表，以清單形式確定公司董事會(huì)、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理辦公會(huì)議權(quán)限，形成權(quán)責(zé)明確、邊界清晰、規(guī)范高效、溝通順暢的決策流程。以此為基礎(chǔ)，對(duì)其他各項(xiàng)制度進(jìn)行修訂，調(diào)整完善相關(guān)業(yè)務(wù)流程，以適合新的管理體制，為董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作打好基礎(chǔ)。二是形成規(guī)范的董事會(huì)架構(gòu)。寧波電子信息集團(tuán)董事長(zhǎng)李凌、寧波東方集團(tuán)董事長(zhǎng)夏崇耀出任寧波工投外部董事，寧波工投新一屆董事會(huì)架構(gòu)正式形成。董事會(huì)共有5名成員，其中，外部董事2名，內(nèi)部董事3名（分別是董事長(zhǎng)、總經(jīng)理及職工董事）。同時(shí)，設(shè)董事會(huì)秘書(shū)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)做好董事之間，以及董事會(huì)與出資人、公司黨委、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層之間的溝通協(xié)調(diào)等工作。成立董事會(huì)辦公室，為董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等會(huì)議做好會(huì)務(wù)保障、信息聯(lián)絡(luò)、資料歸檔，處理董事會(huì)日常事務(wù)，為董事履職提供便利服務(wù)等。三是充分發(fā)揮董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層、監(jiān)事會(huì)職責(zé)。實(shí)施董事會(huì)改革后，寧波工投董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層、監(jiān)事會(huì)按照“決策、執(zhí)行和監(jiān)督”相分離原則，認(rèn)真履職，形成各負(fù)其責(zé)、邊界清晰、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的治理機(jī)制。截至2016年3月末，董事會(huì)召開(kāi)定期會(huì)議2次，臨時(shí)會(huì)議2次，共審議各類議題15項(xiàng)（包括人事聘任2項(xiàng)、制度修訂2項(xiàng)、重大投融資5項(xiàng)，對(duì)外擔(dān)保3項(xiàng)、重大資產(chǎn)處置3項(xiàng)），聽(tīng)取專題匯報(bào)1項(xiàng)，上報(bào)市國(guó)資委審核議題7項(xiàng)；總經(jīng)理辦公會(huì)議承擔(dān)著貫徹落實(shí)董事會(huì)各項(xiàng)決策部署、充分發(fā)揮董事會(huì)改革試點(diǎn)成效的重要任務(wù)，已召開(kāi)總經(jīng)理辦公會(huì)議6次，審議各類議題42項(xiàng)?？偨?jīng)理辦公會(huì)議還專門(mén)建立學(xué)習(xí)制度，每次安排不同主題的簡(jiǎn)短業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和重要會(huì)議、法規(guī)與文件的貫徹傳達(dá)；充分發(fā)揮監(jiān)事會(huì)重要作用，監(jiān)事會(huì)成員列席董事會(huì)及總經(jīng)理辦公會(huì)議，對(duì)各項(xiàng)議題履行監(jiān)督權(quán)和質(zhì)詢權(quán)。除履行日常職責(zé)外，監(jiān)事會(huì)還實(shí)施2項(xiàng)專項(xiàng)調(diào)查，發(fā)出專題檢查報(bào)告2份，向董事會(huì)及經(jīng)營(yíng)層發(fā)出提醒函1份，董事會(huì)及經(jīng)營(yíng)層接函后高度重視并采取了積極措施。

四、寧波工投董事會(huì)改革的經(jīng)驗(yàn)與意義

不管是央企還是地方國(guó)企，都在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中發(fā)揮著創(chuàng)新發(fā)展、綜合保障、戰(zhàn)略支撐的重要作用。在新一輪的國(guó)企改革中，這種作用必將得到進(jìn)一步增強(qiáng)。董事會(huì)作為一個(gè)國(guó)企的決策中心、戰(zhàn)略中心和推動(dòng)主體，其運(yùn)行機(jī)制健全與否直接決定公司業(yè)績(jī)的好壞與未來(lái)的成長(zhǎng)性。寧波工投作為寧波市屬國(guó)企首家試點(diǎn)董事會(huì)改革的企業(yè)，新機(jī)制運(yùn)行時(shí)間尚短，但已逐步發(fā)揮出預(yù)期的示范作用。當(dāng)然，任何改革都是一種探索，需要在實(shí)踐中不斷摸索，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，查補(bǔ)短板，激發(fā)改革的最大效應(yīng)。寧波工投董事會(huì)改革的主要經(jīng)驗(yàn)：一是領(lǐng)導(dǎo)重視，上下合力。寧波市委組織部、寧波市國(guó)資委高度重視寧波市屬國(guó)企董事會(huì)改革工作，根據(jù)國(guó)企定位與產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，選定寧波工投作為首家試點(diǎn)單位，并頒發(fā)一系列文件進(jìn)行專項(xiàng)部署。特別是市國(guó)資委給予了大力支持與幫助，從方案籌備、制度配套、改革進(jìn)展各方面進(jìn)行全程配合指導(dǎo)。寧波工投抓住契機(jī)，把董事會(huì)改革與“十三五”發(fā)展規(guī)劃結(jié)合起來(lái)，迅速推進(jìn)各項(xiàng)前期工作，并對(duì)制度體系進(jìn)行全面梳理，使公司的發(fā)展理念與議事流程與新機(jī)制相匹配。二是合理選定外部董事人選。寧波工投從行業(yè)布局與未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，從知識(shí)面、專業(yè)性、市場(chǎng)性等方面考慮，進(jìn)行充分調(diào)查和內(nèi)部討論，向市國(guó)資委推薦合適的外部董事人選。市國(guó)資委經(jīng)充分醞釀，最終聘任的兩位外部董事都是非常優(yōu)秀的企業(yè)家，既具有豐厚的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，又熱心參與國(guó)企管理，專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)融合互補(bǔ)，符合寧波工投發(fā)展需求。這樣做有助于避免“花瓶”董事的產(chǎn)生。三是強(qiáng)化日常信息溝通與會(huì)前充分醞釀。不管是董事會(huì)議題還是總經(jīng)理辦公會(huì)議議題，會(huì)前都充分征求公司黨委、監(jiān)事會(huì)意見(jiàn)，提高決策科學(xué)性與透明度。為確保每個(gè)董事都能充分發(fā)揮作用，獨(dú)立行使表決權(quán)，寧波工投在董事會(huì)議事規(guī)則中明確規(guī)定，董事會(huì)定期會(huì)議須在15天前、臨時(shí)會(huì)議須在3天前把議題內(nèi)容送交每位董事。為進(jìn)一步保證外部董事知情權(quán)，對(duì)于重大審議事項(xiàng)，還由公司分管領(lǐng)導(dǎo)或董事會(huì)秘書(shū)專程向外部董事匯報(bào)情況，提前聽(tīng)取意見(jiàn)與建議。四是逐步探索建立董、監(jiān)事評(píng)價(jià)激勵(lì)體系。董事、監(jiān)事的能力、素質(zhì)、敬業(yè)精神如何，對(duì)提升董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)運(yùn)作效率，進(jìn)而對(duì)公司價(jià)值有著極其重要的影響。隨著國(guó)企治理體系的完善，這些評(píng)價(jià)系統(tǒng)也必將不斷發(fā)展和完善。目前，市國(guó)資委正在細(xì)化完善對(duì)選聘外部董事的評(píng)價(jià)激勵(lì)方案，為在全市國(guó)資系統(tǒng)進(jìn)一步推進(jìn)外部董事制度創(chuàng)造條件。總之，寧波工投董事會(huì)改革尚處于起步階段，需要總結(jié)完善的地方還很多，但它已為寧波其他國(guó)企提供了創(chuàng)新樣本。寧波市屬國(guó)有企業(yè)董事會(huì)改革將在試點(diǎn)基礎(chǔ)上，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，按照“成熟一家，推進(jìn)一家”原則，逐步在市屬獨(dú)資公司中推廣。寧波市國(guó)資委將建立“外部董事人才庫(kù)”，面向社會(huì)招聘優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理人才，逐步擴(kuò)大外部董事試點(diǎn)范圍，向市屬國(guó)有企業(yè)委派決策能力強(qiáng)、懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理的外部董事，充實(shí)董事會(huì)人員隊(duì)伍，努力提高董事會(huì)決策和防范風(fēng)險(xiǎn)水平，提高監(jiān)督和管理能力，確保國(guó)企“基業(yè)長(zhǎng)青”。

參考文獻(xiàn)：

[1]仲繼銀著.董事會(huì)與公司治理[M].中國(guó)發(fā)展出版社，2014

[2]李錦著.國(guó)企改革頂層設(shè)計(jì)解析[M].中國(guó)言實(shí)出版社，2015

篇5

淡馬錫簡(jiǎn)況

新加坡淡馬錫控股（私人）有限公司（以下簡(jiǎn)稱淡馬錫）是新加坡政府全資持有的控股性公司，從1974年6月成立至今，淡馬錫以市值計(jì)算的年股東總回報(bào)達(dá)到18%，以股東權(quán)益計(jì)算則達(dá)到17%，每年派發(fā)給股東的股息超過(guò)7% ，總投資額由初期政府授予的3.4億新幣的資產(chǎn)，到2007年3月31日止，投資組合總市值已經(jīng)達(dá)到1649億元新幣。

新加坡憲法第五號(hào)規(guī)章規(guī)定，淡馬錫等五家國(guó)有企業(yè)的董事、總裁的任免需要有民選總統(tǒng)批準(zhǔn)。新加坡政府不干預(yù)淡馬錫的運(yùn)作，政府如果給淡馬錫下達(dá)非商業(yè)化的任務(wù)，財(cái)政部門(mén)會(huì)專門(mén)撥給款項(xiàng);政府作為產(chǎn)業(yè)政策的制定者，當(dāng)改變政策給淡馬錫造成不利影響時(shí)，政府會(huì)采取相應(yīng)補(bǔ)償。淡馬錫也不介入淡聯(lián)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作上的決策，而是在淡聯(lián)企業(yè)的常年股東大會(huì)和特別股東大會(huì)上行使股東權(quán)力，淡聯(lián)企業(yè)完全按照商業(yè)化原則進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。

與其他小股東的不同之處，是在淡聯(lián)企業(yè)需要時(shí)，淡馬錫幫助淡聯(lián)企業(yè)尋找高素質(zhì)、深具商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的董事人選，提名具有潛能的總裁人選，為淡聯(lián)企業(yè)建立價(jià)值觀、拓展重大業(yè)務(wù)、培養(yǎng)人才和制定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提供支持。淡馬錫與淡聯(lián)企業(yè)的這種默契，主要來(lái)源于淡馬錫高水平的工作和淡聯(lián)企業(yè)的信賴，而沒(méi)有制度上或法律上的安排。

淡馬錫及淡聯(lián)企業(yè)董事會(huì)結(jié)構(gòu)

目前，淡馬錫董事會(huì)共有8名成員，6名非執(zhí)行董事，2名執(zhí)行董事。非執(zhí)行董事中，包括董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)在內(nèi)的5位獨(dú)立董事，一位來(lái)自財(cái)政部的常任秘書(shū);2名執(zhí)行董事中，一位兼任總裁。

淡聯(lián)企業(yè)無(wú)論是獨(dú)資還是控股，都建有獨(dú)立董事占多數(shù)的董事會(huì)，董事會(huì)人數(shù)一般為11人左右。一般情況下，淡聯(lián)企業(yè)董事會(huì)由股東單位人員、管理層和獨(dú)立董事三方面人員構(gòu)成，依據(jù)企業(yè)情況不同，來(lái)自股東單位的董事（簡(jiǎn)稱股東董事）數(shù)量不同，有的淡聯(lián)企業(yè)甚至沒(méi)有股東董事，即使來(lái)自于股東單位的董事，在淡聯(lián)企業(yè)領(lǐng)取的董事報(bào)酬也需要上繳淡馬錫。

淡馬錫及淡聯(lián)企業(yè)十分重視董事會(huì)的獨(dú)立性，股東董事和來(lái)自管理層的董事極少，一般只有總裁一人，首席財(cái)務(wù)官、首席運(yùn)營(yíng)官等高級(jí)管理人員不進(jìn)入董事會(huì)，獨(dú)立董事實(shí)際上占董事會(huì)的絕大多數(shù)，各級(jí)淡聯(lián)企業(yè)董事會(huì)中約有600多個(gè)關(guān)鍵性董事職位（主要指提名、審計(jì)、薪酬等委員會(huì)）由獨(dú)立董事?lián)?。他們認(rèn)為，獨(dú)立董事占絕大多數(shù)是最佳運(yùn)作董事會(huì)必備的結(jié)構(gòu)和實(shí)現(xiàn)條件。淡馬錫早期的董事會(huì)股東董事的比重比較大，后來(lái)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐元?dú)立董事為主。

淡馬錫和絕大多數(shù)淡聯(lián)企業(yè)，董事長(zhǎng)與總裁兩個(gè)職位由兩個(gè)人分別擔(dān)任，董事長(zhǎng)是外部董事（多數(shù)為獨(dú)立董事，下同）;極個(gè)別企業(yè)由于特殊原因董事長(zhǎng)兼任總裁，如吉寶集團(tuán)有限公司。但是，即使由內(nèi)部人擔(dān)任董事長(zhǎng)，董事會(huì)中必然自然形成或由董事會(huì)指定一名外部董事（或獨(dú)立董事）為首席獨(dú)立董事或副董事長(zhǎng)，在執(zhí)行董事不參加的情況下，召集非執(zhí)行董事研討內(nèi)部人不宜參加的公司有關(guān)事務(wù)。

淡馬錫及淡聯(lián)企業(yè)董事會(huì)均設(shè)有專門(mén)委員會(huì)，上市公司專門(mén)委員的設(shè)置必須按照法律的規(guī)定設(shè)立審計(jì)、提名、薪酬、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，非上市企業(yè)專門(mén)委員會(huì)的設(shè)置由董事會(huì)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況確定，不盡相同。如淡馬錫，設(shè)立了常務(wù)委員會(huì)（EXCO）、審計(jì)委員會(huì)(AC)和干部培養(yǎng)與酬勞制定(LDCC)三個(gè)委員會(huì);新加坡航空公司為淡馬錫控股上市公司，設(shè)有常務(wù)、審計(jì)、薪酬與工業(yè)關(guān)系、提名、安全風(fēng)險(xiǎn)五個(gè)委員會(huì)。

淡馬錫及淡聯(lián)企業(yè)董事會(huì)運(yùn)作的特點(diǎn)

淡馬錫誕生的背景和后期的改革與我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革有很多相似之處，通過(guò)對(duì)淡馬錫公司董事會(huì)運(yùn)作實(shí)務(wù)的考察和分析，結(jié)合中國(guó)的實(shí)踐，筆者認(rèn)為淡馬錫及淡聯(lián)企業(yè)董事會(huì)運(yùn)作中一些共性的東西，值得我們研究借鑒。

董事會(huì)專門(mén)委員會(huì)的設(shè)置要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況。

上市公司要按照證券監(jiān)管的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。對(duì)于非上市公司，董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)的設(shè)置，要根據(jù)企業(yè)的不同情況來(lái)確定。如關(guān)于是否需要設(shè)常務(wù)委員會(huì)（執(zhí)行委員會(huì)），淡馬錫及多數(shù)淡聯(lián)企業(yè)董事會(huì)都設(shè)有常務(wù)委員會(huì)，但有的企業(yè)如新電訊、新能源就沒(méi)有設(shè)立常務(wù)委員會(huì)，完全是根據(jù)企業(yè)日常決策的需要。

針對(duì)中國(guó)的實(shí)際情況，筆者認(rèn)為如果需要董事會(huì)決策的事務(wù)較多，開(kāi)會(huì)頻次較高，臨時(shí)召集全體董事開(kāi)會(huì)又比較困難，董事會(huì)與經(jīng)理層的分權(quán)有大量中間地帶的情況下，一般應(yīng)設(shè)立常務(wù)委員會(huì)，而且外部董事占多數(shù)。常務(wù)委員會(huì)不是小董事會(huì)，而是在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行決策和日常監(jiān)控，不能因?yàn)樵O(shè)立常務(wù)委員會(huì)而虛化董事會(huì)。

專門(mén)委員會(huì)的設(shè)置也是根據(jù)企業(yè)的不同情況而具有權(quán)變性，在淡聯(lián)企業(yè)中，專門(mén)委員會(huì)的設(shè)置、稱謂以及職責(zé)也不完全一致，但是無(wú)論名稱如何，其職責(zé)都是清晰的。如新加坡港務(wù)集團(tuán)（PSA），設(shè)立了歐洲、東北亞、東南亞、中東與南亞、海事五個(gè)監(jiān)督委員會(huì)，由外部董事（獨(dú)立董事）擔(dān)任主席，集團(tuán)總裁是五個(gè)委員會(huì)的成員，區(qū)域總裁是每個(gè)區(qū)域監(jiān)督委員會(huì)的成員，海事監(jiān)督委員會(huì)的成員還包括海事方面的專家，五個(gè)委員會(huì)中外部董事均為多數(shù)。PSA設(shè)立這五個(gè)委員會(huì)是為了適應(yīng)區(qū)域投資和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，委員會(huì)的職責(zé)也十分清晰。

董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的任職配置要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，具體情況具體分析。

董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分設(shè)、外部董事（獨(dú)立董事）擔(dān)任董事長(zhǎng)是世界上多數(shù)國(guó)家在國(guó)有企業(yè)公司治理中采取的任職配置方式，也是趨勢(shì)。

淡聯(lián)企業(yè)除吉寶公司由于歷史原因董事長(zhǎng)與總裁由一人擔(dān)任外，其他企業(yè)也都是由外部董事?lián)味麻L(zhǎng)。但是，外部董事?lián)味麻L(zhǎng)需要一定的條件:一是外部董事眼界高，能力強(qiáng);二是總經(jīng)理能力強(qiáng)，素質(zhì)高，視企業(yè)發(fā)展為己任，在企業(yè)內(nèi)部屬于領(lǐng)軍人物;三是董事會(huì)中外部董事占多數(shù);四是董事會(huì)的職權(quán)到位，尤其要有選擇總裁的權(quán)力;五是外部董事中有行業(yè)專家;六是市場(chǎng)的作用比較強(qiáng)。

并非上述六項(xiàng)條件全部達(dá)到時(shí)才能采取外部董事任董事長(zhǎng)，中國(guó)國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)更加提倡由外部董事?lián)味麻L(zhǎng)，但是要根據(jù)企業(yè)的具體情況具體分析，有針對(duì)性地做好董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的任職配置，如果國(guó)有企業(yè)是在原來(lái)的基礎(chǔ)上改建董事會(huì)而不是新企業(yè)建立董事會(huì)、采取“休克”的方式建立董事會(huì)，原董事長(zhǎng)是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中形成的團(tuán)隊(duì)核心人物而總經(jīng)理又比較弱時(shí)，可以探索董事長(zhǎng)與總經(jīng)理由一人兼任，同時(shí)配置一名首席外部董事（或任副董事長(zhǎng)），在董事會(huì)召開(kāi)前，召開(kāi)僅有外部董事參加的會(huì)議;或者在董事會(huì)之外，由該董事不定期主持召開(kāi)僅有外部董事參加的會(huì)議，討論不宜有執(zhí)行董事或經(jīng)理層參加討論的事項(xiàng);在經(jīng)理層出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，能夠站出來(lái)提出處罰或更換總裁的動(dòng)議。

在淡馬錫及淡聯(lián)企業(yè)，即使外部董事?lián)味麻L(zhǎng)，也要在每次董事會(huì)之前召開(kāi)僅有外部董事參加的會(huì)議，討論經(jīng)理層或非執(zhí)行董事的情況。我國(guó)國(guó)有企業(yè)中組織的力量比較強(qiáng)，這是別的國(guó)家國(guó)有企業(yè)所不具備的，在考慮董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的任職配置時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分考慮到組織因素，針對(duì)企業(yè)不同情況具體分析。

董事會(huì)要根據(jù)企業(yè)狀況以及總裁的情況來(lái)把握介入公司事務(wù)的程度。

各企業(yè)董事會(huì)與經(jīng)理層之間都有一個(gè)基本職責(zé)劃分，但依然會(huì)存在大量中間地帶（可管可不管的事情），主要靠董事會(huì)根據(jù)企業(yè)狀況以及總裁的情況來(lái)把握。

有的淡聯(lián)企業(yè)的管理層和重要部門(mén)的經(jīng)理都由董事會(huì)任命，而有的淡聯(lián)企業(yè)董事會(huì)只負(fù)責(zé)總裁的任命，其他管理層職位由總裁任命。

從淡馬錫及淡聯(lián)企業(yè)的做法看，關(guān)鍵需要董事會(huì)把握好控制和效率（授權(quán)與負(fù)責(zé)）之間的平衡，在公司發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期以及管理層出了問(wèn)題、總裁需要更換的情況下，董事會(huì)需要介入公司管理，對(duì)公司業(yè)務(wù)要有最高參與度;一般正常運(yùn)營(yíng)情況下，董事會(huì)要給經(jīng)理層一個(gè)底線，在底線以上放手讓總經(jīng)理開(kāi)拓性的工作。

如在資金使用上，如果屬于經(jīng)常性支出，無(wú)論金額有多大，管理層都應(yīng)當(dāng)有權(quán)處置;但是，如果屬于新業(yè)務(wù)投資、投資到比較陌生的領(lǐng)域或地區(qū)，盡管支出費(fèi)用不大管理層也沒(méi)有權(quán)力決定，管理層應(yīng)主動(dòng)提交董事會(huì)研究決策。

董事會(huì)介入公司事務(wù)的深度，需要董事會(huì)根據(jù)企業(yè)的不同情況、企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期權(quán)變地把握;需要董事尤其是董事長(zhǎng)、總裁有較強(qiáng)的責(zé)任心、事業(yè)心，能夠從維護(hù)股東和公司利益出發(fā)，把“權(quán)力”作為一種“責(zé)任”。

經(jīng)理層負(fù)責(zé)公司的運(yùn)營(yíng)，董事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)控和選聘好經(jīng)理人員。

“董事會(huì)重點(diǎn)負(fù)責(zé)監(jiān)控經(jīng)理層、制定長(zhǎng)期目標(biāo)，找到一個(gè)與董事會(huì)一致的總裁，而企業(yè)的運(yùn)作全部由經(jīng)理層負(fù)責(zé)。”由于董事以外部董事為主，董事會(huì)主要在于監(jiān)控和選聘總裁，所以給經(jīng)理層的授權(quán)要充分，如果公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出了問(wèn)題，首先應(yīng)當(dāng)追究經(jīng)理層尤其是總裁、董事長(zhǎng)的責(zé)任，這樣可以避免總裁甘當(dāng)“二把手”，被動(dòng)執(zhí)行。由于公司發(fā)展的最終責(zé)任由董事會(huì)和董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)，所以董事尤其是董事長(zhǎng)必須經(jīng)常到公司去，與總裁保持良好的溝通。

董事、董事長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)在企業(yè)工作多長(zhǎng)時(shí)間，世界各國(guó)都沒(méi)有一個(gè)最高規(guī)定，工作時(shí)間的下限也不一定適合企業(yè)的實(shí)際情況，良好董事會(huì)運(yùn)作實(shí)踐表明，董事工作的時(shí)間要根據(jù)自己對(duì)企業(yè)的熟悉程度、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況以及經(jīng)理層的情況等而變化。

如新航董事長(zhǎng)（由外部董事?lián)危﹦偵先螘r(shí)，全年要投入三分之二以上的時(shí)間在公司，現(xiàn)在每年大約有三分之一的時(shí)間。星展銀行董事局主席（由外部董事?lián)危┟磕暝谛钦广y行工作的時(shí)間要占到全年工作時(shí)間的70%，而自己公司的業(yè)務(wù)基本上是在周六、周日開(kāi)會(huì)討論處理。與董事長(zhǎng)相比，其他外部董事在企業(yè)工作時(shí)間要短一些，但是各董事之間也不統(tǒng)一，而是從履行好職責(zé)的實(shí)際需要出發(fā)。對(duì)董事履職時(shí)間，要有基本要求，但不能夠“一刀切”。

淡馬錫公司不介入所出資企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理和決策。

淡聯(lián)企業(yè)完全商業(yè)原則進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，多數(shù)淡聯(lián)企業(yè)董事會(huì)中，沒(méi)有淡馬錫的代表（股東董事），即使有淡馬錫公司的人作為董事，也不是代表淡馬錫的利益，而是某一個(gè)方面的專家。作為股東（包括作為唯一股東），淡馬錫不越過(guò)淡聯(lián)企業(yè)董事會(huì)直接任免董事、總裁;董事和總裁的提名是董事會(huì)的職責(zé)，但淡馬錫可向董事會(huì)提供董事或總裁人選，最終提名還是由董事會(huì)優(yōu)選后決定，結(jié)果有可能不是淡馬錫提供的人選。

一般情況下，淡聯(lián)企業(yè)的董事會(huì)確定董事或總裁提名前，會(huì)征求大股東的意見(jiàn)，但不是必然程序，主要是相信股東能夠推薦出比較合適的人選。董事報(bào)酬和經(jīng)理層的薪酬由淡聯(lián)企業(yè)董事會(huì)確定。

保持董事會(huì)與經(jīng)理層的良好溝通。

妥善處理好董事會(huì)與管理層的關(guān)系，是董事會(huì)有效運(yùn)作的基礎(chǔ)。董事會(huì)通過(guò)與管理層不斷地接觸溝通，了解、支持管理層的工作，讓他們充分地履行自己的職責(zé)。

在淡馬錫和淡聯(lián)企業(yè)，董事長(zhǎng)一般每周都需要與總裁或經(jīng)理層溝通，毫無(wú)拘束地、坦誠(chéng)地交換意見(jiàn)，但董事或董事長(zhǎng)不就執(zhí)行性事務(wù)提出要求，只是在總裁需要時(shí)才發(fā)表自己的看法，并與管理層保持應(yīng)有的距離（保持獨(dú)立判斷）。同時(shí)，管理層要及時(shí)將董事會(huì)決議執(zhí)行情況與經(jīng)營(yíng)中相關(guān)情況向董事會(huì)和董事長(zhǎng)匯報(bào)。

淡聯(lián)企業(yè)的董事也經(jīng)常保持與淡馬錫董事和高級(jí)管理人員的溝通，除了每年召開(kāi)正式會(huì)議溝通外，還通過(guò)一些非正式的會(huì)議進(jìn)行溝通。這種溝通是以交流信息為目的，以做好公司事務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，而不是強(qiáng)制性要求。董事會(huì)要發(fā)展與管理層的良好關(guān)系，但也要與管理層保持適當(dāng)?shù)木嚯x，董事要清楚地知道與管理層密切合作與發(fā)展個(gè)人友誼完全不同。董事會(huì)是股東代表，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，董事會(huì)應(yīng)堅(jiān)定地主掌大局，果斷地采取措施包括必要時(shí)更換總裁。

對(duì)董事會(huì)、董事評(píng)估的目的在于改善董事會(huì)工作。

新加坡財(cái)政部2005年的《公司治理守則》（非強(qiáng)制性）提出，公司應(yīng)有正確評(píng)估董事會(huì)的程序;提名委員會(huì)主席（外部董事）落實(shí)具體評(píng)估工作;董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)評(píng)估后的跟進(jìn)工作。

對(duì)于上市公司，證券交易所要求必須披露，如果沒(méi)有遵守要披露原因。非上市公司則沒(méi)有要求，但淡馬錫和很多淡聯(lián)企業(yè)都按照《公司治理守則》去做，具體做法也各有不同，具體形式有董事會(huì)自評(píng)（董事共同研討）、董事自評(píng)和互評(píng)、股東評(píng)價(jià)、問(wèn)卷調(diào)查、董事長(zhǎng)評(píng)估和對(duì)董事長(zhǎng)評(píng)估，有的企業(yè)聘請(qǐng)比較信賴的中介機(jī)構(gòu)（即第三方）進(jìn)行訪談等，評(píng)估董事長(zhǎng)與評(píng)估董事的標(biāo)準(zhǔn)不同。評(píng)估的結(jié)果由提名委員會(huì)主席向其他董事、董事長(zhǎng)反饋，由董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)評(píng)估后的跟進(jìn)工作，但是，不需要向股東報(bào)告，也不與董事報(bào)酬掛鉤，目的是幫助董事會(huì)改進(jìn)工作。

淡馬錫公司治理對(duì)我國(guó)的啟示

篇6

關(guān)鍵詞:高管薪酬;公司治理;問(wèn)題;研究

本研究受江蘇省教育廳“青藍(lán)工程”項(xiàng)目資助;江蘇省教育廳哲社項(xiàng)目(07SJD630051)階段性研究成果

中圖分類號(hào):F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

近年來(lái),無(wú)論是國(guó)外企業(yè)還是國(guó)內(nèi)企業(yè),高管薪酬治理都遇到了前所未有的難題,因此,有必要在公司治理日益趨同、股權(quán)分置已經(jīng)完成、股票激勵(lì)瓶頸已經(jīng)突破的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,進(jìn)一步探討高管薪酬治理途徑及其解決之道。

一、上市公司高管薪酬中的不正?，F(xiàn)象

(一)高管薪酬所得均值與普通員工收入均值差異顯著擴(kuò)大。根據(jù)Kirkland(2006)研究,在美國(guó),2000年最大公司的經(jīng)理與員工工資比是785倍,而1936年時(shí)只是54倍。另?yè)?jù)美世咨詢公司的調(diào)查,全球前350強(qiáng)企業(yè)的CEO的直接薪酬總額在2005年增加了16%,而全美工人的工資福利卻只增加了3.2%。在我國(guó)當(dāng)前的社會(huì)中,也存在對(duì)高管薪酬與普通員工收入差距的質(zhì)疑。吳定富也曾在“全國(guó)保險(xiǎn)工作會(huì)議”上說(shuō),部分高管薪酬高達(dá)500萬(wàn)元,一般業(yè)務(wù)員底薪最低每月才300元,這是極不正常的現(xiàn)象。

(二)高管激勵(lì)效果不佳,高管薪酬與公司業(yè)績(jī)并不相關(guān),更為離奇的是,在公司發(fā)生重大價(jià)值損失或巨額虧損下,高管依然獲得了高額的回報(bào)。如,顧雛軍時(shí)代的科龍電器高管最高年薪達(dá)450萬(wàn)元,連續(xù)幾年雄踞中國(guó)上市公司高管身價(jià)排行榜之首,而科龍電器的業(yè)績(jī)每況愈下,2004年底時(shí)這些高管們甚至交出虧損6,416萬(wàn)元的業(yè)績(jī)報(bào)告。不久前,廣東省省情調(diào)查研究中心的《2006年省情調(diào)查報(bào)告》指出,當(dāng)前廣東國(guó)有企業(yè)薪酬管理總體上處于無(wú)序和失控狀態(tài),有的企業(yè)以強(qiáng)調(diào)“經(jīng)營(yíng)者個(gè)人貢獻(xiàn)”為由自定薪酬,有的企業(yè)實(shí)行“股權(quán)激勵(lì)”,高管幾年間獲得幾千萬(wàn)元、甚至幾億元報(bào)酬,而企業(yè)卻在虧損。

可見(jiàn),無(wú)論是國(guó)外企業(yè)還是國(guó)內(nèi)企業(yè)的高管薪酬,都存在類似的需要解決的問(wèn)題。

二、我國(guó)上市公司高管薪酬管理中的問(wèn)題

(一)高管薪酬決定機(jī)制問(wèn)題。由于完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序并未完全建立,公司治理結(jié)構(gòu)尚不健全與有效,致使我國(guó)企業(yè)高管薪酬的決定其實(shí)并不規(guī)范。主要表現(xiàn)在:1、董事會(huì)制度還不健全,尤其是脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的國(guó)有企業(yè),由于體制因素等原因,在市場(chǎng)化進(jìn)程中,依然保留了較多成分的行政管理模式,包括公司高層的任命、套用行政系列的薪酬體系、對(duì)高管薪酬差距的管制等,還沒(méi)有一個(gè)完全市場(chǎng)化的薪酬定價(jià)模式,董事會(huì)在高管薪酬制定中還沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用。2、董事會(huì)運(yùn)作并不有效。一是受關(guān)鍵人的控制,即董事長(zhǎng)一人大權(quán)在握,薪酬的確定由一個(gè)人說(shuō)了算;二是在國(guó)有控股企業(yè)中,往往表現(xiàn)為決策機(jī)制不健全,薪酬決定沒(méi)有程序,隨意性比較大。根據(jù)我們研究,樣本企業(yè)中有53.18%的企業(yè)沒(méi)有設(shè)置薪酬與考核委員會(huì),說(shuō)明半數(shù)以上的企業(yè)高管薪酬制定不具有獨(dú)立性,存在自定薪酬現(xiàn)象。

(二)高管薪酬結(jié)構(gòu)問(wèn)題。薪酬結(jié)構(gòu),可以有廣義與狹義之分。狹義的薪酬結(jié)構(gòu)主要指通過(guò)契約明確的,高管所得到的全部薪酬組合,這種組合通常稱為“薪酬包”。這種“薪酬包”通常由基本薪酬、短期獎(jiǎng)勵(lì)、福利計(jì)劃和股票期權(quán)構(gòu)成,其目的就是為了有效激勵(lì)經(jīng)理人行為。據(jù)研究,美國(guó)企業(yè)的高管薪酬結(jié)構(gòu)中長(zhǎng)期激勵(lì)占總薪酬的51%,而新加坡企業(yè)高管薪酬中,長(zhǎng)期激勵(lì)也占33%。

據(jù)我們對(duì)樣本公司的統(tǒng)計(jì),平均高管持股254萬(wàn)股,最小值為0,最大值為2,500萬(wàn)股,其中有351家(占樣本總數(shù)28.63%)高管層沒(méi)有持股。說(shuō)明作為長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制,股票及股票期權(quán)還沒(méi)有在上市公司中充分使用。

廣義薪酬結(jié)構(gòu)是顯性薪酬與隱性薪酬的比例關(guān)系。前文所指的薪酬包只是顯性薪酬。隱性薪酬是高管因擔(dān)任公司高管所具有的,契約無(wú)法明確但可由高管所享受與支配那部分隱性收益,如在職消費(fèi)等。有研究表明,在低水平的高管貨幣薪酬下,高管更可能采取各種手段獲取隱性收益。這是目前我國(guó)上市公司高管激勵(lì)結(jié)構(gòu)中的主要問(wèn)題。

(三)高管薪酬信息披露問(wèn)題。對(duì)高管薪酬信息是否應(yīng)當(dāng)披露、多大程度上披露問(wèn)題,在我國(guó)有一個(gè)從不披露到披露,從不完善到完善的過(guò)程,但仍存在許多不足。1998年之前,我國(guó)上市公司沒(méi)有披露高管人員報(bào)酬信息。1998年開(kāi)始,中國(guó)證監(jiān)會(huì)開(kāi)始強(qiáng)制要求上市公司披露高管人員報(bào)酬信息,并且在1999年、2001年對(duì)高管報(bào)酬信息披露規(guī)則進(jìn)行了修改。

通過(guò)比較分析,在高管薪酬信息披露中至少存在以下一些問(wèn)題:

1、盡管要求披露高管薪酬的決定程序,但基本上只披露了該程序的文件名稱,并沒(méi)有較詳細(xì)的薪酬決策的標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)。

2、披露了高管的年薪區(qū)間(2005年后披露各位高管個(gè)人的年薪與持股情況),但沒(méi)有披露年薪計(jì)算依據(jù)、沒(méi)有關(guān)于高管福利、待遇(如公司為高管購(gòu)置的住房、購(gòu)買(mǎi)的保險(xiǎn)等)等信息。

3、理論上,年薪應(yīng)當(dāng)既包括基本工資也包括基本獎(jiǎng)金,但是否包括了年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而得到的獎(jiǎng)金呢?我們不得而知。如果該年度報(bào)酬包括了對(duì)高管的獎(jiǎng)金,顯然這應(yīng)當(dāng)在年度報(bào)告審計(jì)完畢確認(rèn)收益情況后才能兌現(xiàn)。但我們沒(méi)有發(fā)現(xiàn)任何一家公司有上述行為。也則,如果年度報(bào)酬包括了全部的資金,那么其獎(jiǎng)勵(lì)制度存在問(wèn)題,因?yàn)樗粦?yīng)當(dāng)出現(xiàn)在當(dāng)年的財(cái)務(wù)報(bào)告中,但至少應(yīng)當(dāng)出現(xiàn)在次年的董事會(huì)報(bào)告或財(cái)務(wù)報(bào)告的信息披露中。我們沒(méi)有發(fā)現(xiàn)此情況。許多研究已經(jīng)發(fā)現(xiàn),年薪的高低并不受利潤(rùn)影響,ROE的實(shí)現(xiàn)并不顯著影響高管薪酬,我們有理由懷疑,公司對(duì)高管短期激勵(lì)或年度獎(jiǎng)金部分并沒(méi)有披露。更沒(méi)有披露各個(gè)公司高管的薪酬結(jié)構(gòu)及其內(nèi)容、比例。

(四)高管薪酬激勵(lì)有效性問(wèn)題。實(shí)證研究已經(jīng)為高管的激勵(lì)有效性提供了經(jīng)驗(yàn)證據(jù)(魏剛,2000;李增泉,2000;宋德舜,2006等),但結(jié)論并沒(méi)有一致。

1、高管貨幣薪酬與公司業(yè)績(jī)不存在顯著的相關(guān)性。正如上文所分析,要么公司公布的高管薪酬只是反映了高管的基本工資水平,未包括年底基于業(yè)績(jī)考核所得的獎(jiǎng)金,因此無(wú)法反映出對(duì)業(yè)績(jī)的激勵(lì)效果;要么包含了激勵(lì)的成分,但結(jié)果證明確實(shí)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果。筆者認(rèn)為,無(wú)論哪一種情況發(fā)生,對(duì)公司治理以及監(jiān)管者而言,都有待進(jìn)一步完善。

2、高管持股與公司業(yè)績(jī)之間存在顯著的正相關(guān)性,說(shuō)明給予高管持股確實(shí)起到預(yù)期的正向激勵(lì)功能?？上У氖?正如前文所指出,在2005年之前我們還沒(méi)有完全推行股票期權(quán)制度,大面積的高管持股激勵(lì)還沒(méi)有發(fā)生。

3、控制權(quán)私人收益存在負(fù)激勵(lì)效應(yīng)。在高管貨幣薪酬不具有業(yè)績(jī)相關(guān)性、高管又不持有股份(即使有也較少)的情況下,面對(duì)越來(lái)越市場(chǎng)化的環(huán)境,高管有什么理由繼續(xù)受托經(jīng)營(yíng)呢?陳冬華等(2005)研究發(fā)現(xiàn),高管會(huì)以過(guò)度的在職消費(fèi)方式來(lái)對(duì)低貨幣性報(bào)酬的替代。但是,這個(gè)替代的邏輯依據(jù)是什么?作為監(jiān)督者的董事會(huì)或大股東又為何“允許”這種替代呢?顯然,這抑制了激勵(lì)的正向作用。

三、完善高管薪酬治理對(duì)策

應(yīng)當(dāng)說(shuō),高管薪酬治理問(wèn)題將一直是企業(yè)及其股東首要關(guān)注的問(wèn)題。立足中國(guó)實(shí)踐和前文分析,我們認(rèn)為高管薪酬治理至少應(yīng)注意以下幾方面的解決:

(一)完善高管薪酬的決定機(jī)制。由誰(shuí)來(lái)決定高管薪酬,如何制定高管薪酬等問(wèn)題是高管薪酬治理中首先需要解決的問(wèn)題,即高管薪酬的決定機(jī)制。它涉及以下兩個(gè)主要問(wèn)題:

1、高管薪酬的決定權(quán)歸屬。高管薪酬的決定權(quán)歸屬看擬簡(jiǎn)單,其實(shí)不然。當(dāng)然,無(wú)需爭(zhēng)議的是,在我們的《上市公司章程指引》第94條或者第107條(2006版)就規(guī)定高管報(bào)酬由董事會(huì)決定,決定權(quán)在公司最高決策機(jī)關(guān)――董事會(huì)。但是,當(dāng)董事會(huì)成員兼任高管時(shí),或高管本身是董事會(huì)成員時(shí),到底誰(shuí)來(lái)決定呢?許多批評(píng)者認(rèn)為,在現(xiàn)行的公司高管薪酬決定機(jī)制中存在“自定薪酬”現(xiàn)象。因此,為了避免高管“自定薪酬”,體現(xiàn)報(bào)酬決定的公平原則,我們認(rèn)為在董事會(huì)下應(yīng)當(dāng)強(qiáng)制設(shè)置以獨(dú)立董事為主要組成人員的薪酬與考核委員會(huì),以期更客觀、公正地設(shè)計(jì)高管薪酬。

2、薪酬與考核委員會(huì)運(yùn)作――價(jià)值導(dǎo)向的薪酬政策。根據(jù)《上市公司治理準(zhǔn)則》,薪酬與考核委員會(huì)的主要職責(zé)是研究董事與經(jīng)理人員考核的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核并提出建議;研究和審查董事高級(jí)管理人員的薪酬政策與方案。為此,美世咨詢公司Doubleday et al.(2007)等5位高管提出了13步反映薪酬委員會(huì)針對(duì)高管薪酬進(jìn)行合理決策的最佳實(shí)踐。我們認(rèn)為高管薪酬設(shè)計(jì)的總目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是以價(jià)值為導(dǎo)向的薪酬計(jì)劃,通過(guò)薪酬計(jì)劃的實(shí)施,能夠?qū)崿F(xiàn)短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)的融合,通過(guò)薪酬計(jì)劃的實(shí)施,能夠?qū)崿F(xiàn)顯性薪酬對(duì)公司價(jià)值正向激勵(lì)效應(yīng),抑制隱性薪酬或控制權(quán)私人收益的獲得空間。

(二)合理設(shè)計(jì)高管薪酬結(jié)構(gòu),使隱性收益顯性化。如,前文所指出,我國(guó)目前上市公司高管薪酬結(jié)構(gòu)不合理,顯性貨幣薪酬激勵(lì)效果不理想,而隱性收益的激勵(lì)則具有反作用,因此在高管薪酬治理中,應(yīng)當(dāng)合理設(shè)計(jì)其薪酬結(jié)構(gòu),使隱性收益顯性化,充分挖掘顯性薪酬的正向激勵(lì)功能。

1、股票激勵(lì)制度的推行有利于上市公司高管薪酬結(jié)構(gòu)向合理化發(fā)展。在股權(quán)分置改革之前,上市公司股權(quán)激勵(lì)僅在少數(shù)公司執(zhí)行。因此,從我們的統(tǒng)計(jì)結(jié)果看到,高管持股比例不高。隨著2005年開(kāi)始的股權(quán)分置改革完成,及之后出臺(tái)的《上市公司股權(quán)激勵(lì)規(guī)范意見(jiàn)》(試行)和《國(guó)有控股上市公司(境內(nèi))實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》,為各上市公司調(diào)整高管薪酬結(jié)構(gòu)、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)中的短期與長(zhǎng)期激勵(lì)比例鋪平了道路。

2、改革職務(wù)消費(fèi)制度,使隱性收益顯性化。針對(duì)長(zhǎng)期以來(lái),難以控制的國(guó)有企業(yè)高管在職消費(fèi),中央國(guó)資委已于2006年出臺(tái)《關(guān)于規(guī)范中央企業(yè)負(fù)責(zé)人職務(wù)消費(fèi)的指導(dǎo)意見(jiàn)》,并于2007年開(kāi)始執(zhí)行予以規(guī)范。《指導(dǎo)意見(jiàn)》明確指出,對(duì)現(xiàn)有的職務(wù)消費(fèi)進(jìn)行認(rèn)真清理,依據(jù)法律、法規(guī)及企業(yè)負(fù)責(zé)人崗位職責(zé)和履職特點(diǎn),研究、制定規(guī)范企業(yè)負(fù)責(zé)人職務(wù)消費(fèi)的制度規(guī)章或管理辦法。其內(nèi)容應(yīng)包括各類職務(wù)消費(fèi)的具體項(xiàng)目、享有該類職務(wù)消費(fèi)的人員范圍及費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)(額度)、企業(yè)內(nèi)部審核與監(jiān)督程序、違規(guī)處罰及其他要求等。

對(duì)經(jīng)常發(fā)生、用途明確、標(biāo)準(zhǔn)易定的職務(wù)消費(fèi),可以探索實(shí)行貨幣化改革。職務(wù)消費(fèi)貨幣化的標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際和職位特點(diǎn),參照國(guó)內(nèi)外同類企業(yè)的做法,與企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬統(tǒng)籌考慮,合理確定,不得高于貨幣化改革前的費(fèi)用支出,不得變相提高企業(yè)負(fù)責(zé)人的總體薪酬水平。

通過(guò)這些改革,促進(jìn)了高管薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化,平衡了短期利益、長(zhǎng)期利益,也使隱性收益顯性化、公開(kāi)化。

(三)改進(jìn)高管薪酬信息披露,增加股東對(duì)高管薪酬的監(jiān)督。改進(jìn)信息披露制度,有助于有利于股東了解高管人員薪酬契約是否有效、是否與股東利益緊密聯(lián)系,從而有助于股東對(duì)高管人員報(bào)酬進(jìn)行監(jiān)督,避免高管人員通過(guò)報(bào)酬形式來(lái)?yè)p害股東利益。因此,眾多發(fā)達(dá)國(guó)家認(rèn)為應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)市場(chǎng)力量在高管人員報(bào)酬方面發(fā)揮的作用,向股東提供更易于理解并與投票和投資決策更為相關(guān)的薪酬信息,使股東有更多的機(jī)會(huì)對(duì)報(bào)酬決定表達(dá)他們的觀點(diǎn)?；趪?guó)外經(jīng)驗(yàn),可從以下幾個(gè)方面改進(jìn)高管薪酬的信息披露:

1、增加披露近三年的董事、監(jiān)事以及高管薪酬,包括基本工資、年度獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃、津貼、福利、保險(xiǎn)、住房等,披露內(nèi)容的依據(jù)是《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則――應(yīng)付職工薪酬》所界定的內(nèi)容。一般的,上市公司董事長(zhǎng)與其他董事、公司經(jīng)理與其他副總經(jīng)理之間存在較大的差距,因此筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)對(duì)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理單獨(dú)提供薪酬匯總,其他董事、監(jiān)事、高管可以匯總反映。

2、提交薪酬委員會(huì)報(bào)告,詳細(xì)披露對(duì)高管人員(含董事、監(jiān)事)的薪酬設(shè)計(jì)狀況、考核與評(píng)價(jià)情況,對(duì)公司的報(bào)酬政策以及高管報(bào)酬水平與公司業(yè)績(jī)的相關(guān)性做出解釋,以便投資者比較與判斷。這樣,也可促使公司的報(bào)酬政策向業(yè)績(jī)相關(guān)的方向轉(zhuǎn)移,也有利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。另外,薪酬委員會(huì)報(bào)告還應(yīng)說(shuō)明本年度高管人員報(bào)酬與上一年度相比的變化情況,對(duì)重大變化的原因、合理性做出說(shuō)明。薪酬委員會(huì)成員不應(yīng)當(dāng)被追究薪酬委員會(huì)報(bào)告的個(gè)人責(zé)任,以免影響成員的自由發(fā)表意見(jiàn)和委員會(huì)的工作績(jī)效。

3、詳細(xì)披露公司高管在關(guān)聯(lián)單位履職領(lǐng)薪情況。高管是否在關(guān)聯(lián)單位領(lǐng)取薪酬,是判斷該高管是否存在公司與上市公司之間存在關(guān)聯(lián)關(guān)系,以及判斷關(guān)聯(lián)交易的主要方式。但在實(shí)踐中,許多公司的年度報(bào)告僅說(shuō)明某高管不在公司領(lǐng)取報(bào)酬,在股東單位或其他關(guān)聯(lián)單位領(lǐng)取報(bào)酬,過(guò)于簡(jiǎn)單化、形式化。高管人員在何處領(lǐng)取報(bào)酬是個(gè)重要問(wèn)題,因?yàn)檫@些人員往往在關(guān)聯(lián)公司中任職,同時(shí)又掌握本公司的事務(wù),當(dāng)上市公司與此類企業(yè)發(fā)生利益的沖突時(shí),他基于自身利益的考慮可能更多地偏向關(guān)聯(lián)公司,從而損害本公司的利益。因此,建議對(duì)高管在關(guān)聯(lián)公司中領(lǐng)取的報(bào)酬做同等的披露要求,這有利于提高我國(guó)高管報(bào)酬信息的透明度。

4、披露變更董事、監(jiān)事、高管前后的薪酬情況。(1)披露變更前后的董事、監(jiān)事、高管的薪酬有利于投資者比對(duì)前后屆董事、監(jiān)事和高管的薪酬變化、增長(zhǎng)率、差距;(2)披露變更前的董事、監(jiān)事、高管的領(lǐng)取薪酬情況,也有利于對(duì)關(guān)聯(lián)關(guān)系和關(guān)聯(lián)方交易的判斷,尤其是對(duì)歷史形成的關(guān)聯(lián)交易后果,投資者可能追溯了解;(3)披露變更前后的董事、監(jiān)事、高管的薪酬也是完整披露上市公司支付薪酬情況。因?yàn)樽兏袨橐话惆l(fā)生于年度中間,如果僅披露變更后的高管薪酬,就不能反映公司支付的全部薪酬情況,導(dǎo)致信息失真與遺漏。

(作者單位:南京審計(jì)學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)院)

主要參考文獻(xiàn):

[1]馬德林.股權(quán)制衡、合謀與高管薪酬――基于我國(guó)上市公司的實(shí)證研究[D].南京大學(xué)博士論文,2008.

[2]部分高管年薪500萬(wàn),吳定富斥保險(xiǎn)業(yè)薪酬差距過(guò)大.《第一財(cái)經(jīng)》轉(zhuǎn)引《中國(guó)青年報(bào)》,2007.1.22.

[3]沃頓商學(xué)院.身陷業(yè)績(jī)泥潭,輝瑞CEO要價(jià)百萬(wàn)薪酬引爭(zhēng)議[N].IT時(shí)代周刊,2006.6.26.

[4]上海榮正投資咨詢公司.中國(guó)企業(yè)家價(jià)值報(bào)告(2004)[M].上海遠(yuǎn)東出版社,2005.5.

[5]Rik Kirkland.古正譯.CEO的薪酬難題[J].中國(guó)人民大學(xué)復(fù)印資料《海外勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)與人力資源管理》,2006.12.原載《財(cái)富》(香港),2006.10.

篇7

【關(guān)鍵詞】 商社集團(tuán)； 財(cái)務(wù)總監(jiān)制度； 探索成效

改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了一個(gè)嶄新的階段，1994年在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的前沿城市，如深圳、上海等相繼在國(guó)有大中型企業(yè)推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。2000年7月1日中央實(shí)施新的《會(huì)計(jì)法》規(guī)定“國(guó)有大中型企業(yè)和國(guó)有控制企業(yè)必須設(shè)立總會(huì)計(jì)師，企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告應(yīng)當(dāng)由單位負(fù)責(zé)人和主管會(huì)計(jì)的負(fù)責(zé)人、會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人簽名并簽章”、“設(shè)置總會(huì)計(jì)師的單位，還須由總會(huì)計(jì)師簽名并簽章”。這表明我國(guó)在實(shí)行社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的改革方向上提出了配套的財(cái)經(jīng)法治制度建設(shè)，并在完善國(guó)有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)方面，把財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會(huì)計(jì)師制度擺到了一個(gè)重要位置。

一、商社集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)制度建設(shè)

重慶商社（集團(tuán)）有限公司成立于1996年，是中國(guó)西部最大的商貿(mào)流通集團(tuán)，國(guó)家重點(diǎn)培育的大型流通企業(yè)之一。連續(xù)9年躋身中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)，位列2010年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第244名（商業(yè)零售業(yè)第3名），中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)第10位。經(jīng)過(guò)十余年發(fā)展，商社集團(tuán)形成了以百貨、超市、電器、汽貿(mào)等為核心，覆蓋化工、進(jìn)出口貿(mào)易、農(nóng)資、物流、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、酒店等領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)格局。2010年，商社集團(tuán)成功實(shí)現(xiàn)核心主業(yè)上市，集團(tuán)控股的上市公司“重慶百貨”，銷售規(guī)模在國(guó)內(nèi)零售行業(yè)資本市場(chǎng)上排名第2位。截至2011年底，銷售收入近500億元，資產(chǎn)168億元，網(wǎng)點(diǎn)325個(gè)，覆蓋西南地區(qū)，職工9萬(wàn)人。

商社集團(tuán)將以整體上市為新的起點(diǎn)，堅(jiān)持“發(fā)展商社，服務(wù)社會(huì)，惠及員工”宗旨，立足重慶，拓展西部，走向全國(guó)，致力打造千億新商社，成為長(zhǎng)江上游地區(qū)最具核心競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)一流商貿(mào)流通企業(yè)。

（一）以績(jī)效為中心，構(gòu)建財(cái)務(wù)基礎(chǔ)制度

商社集團(tuán)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)制度體系如圖1所示。

1.建立以控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)總監(jiān)與會(huì)計(jì)委派制度

（1）建立垂直的財(cái)務(wù)監(jiān)管制度，推行會(huì)計(jì)委派責(zé)任制度，商社集團(tuán)所派遣財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人均進(jìn)入子公司領(lǐng)導(dǎo)班子，重在對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)上的管理。

（2）建立會(huì)計(jì)聯(lián)簽制度。對(duì)規(guī)定的企業(yè)重大財(cái)務(wù)支出和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)事項(xiàng)，實(shí)行由財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人與法定代表人聯(lián)合簽署審批，有效地完善了集團(tuán)的內(nèi)部控制。

（3）財(cái)務(wù)總監(jiān)及委派會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)人主要對(duì)集團(tuán)董事會(huì)負(fù)責(zé)，及時(shí)向集團(tuán)總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)部報(bào)告本公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，按季度向集團(tuán)總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)部、本公司董事會(huì)報(bào)告企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和存在問(wèn)題。

以上三項(xiàng)制度形成了財(cái)務(wù)總監(jiān)制度可操作性的基本框架。

2.推行以現(xiàn)金為王的全面預(yù)算管理制度體系

針對(duì)存在的問(wèn)題及商業(yè)行業(yè)的特征，2004年商社集團(tuán)制定財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦法。探索建立以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理體系，使得八年財(cái)務(wù)預(yù)算管理從成本挖掘近7億元的利潤(rùn)，商社集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，全面預(yù)算制度已成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的基礎(chǔ)性保障制度。

3.建立業(yè)績(jī)考核制度，強(qiáng)化薪酬激勵(lì)與約束機(jī)制

集團(tuán)實(shí)行年度考核與任期考核相結(jié)合，結(jié)果考核與過(guò)程評(píng)價(jià)相統(tǒng)一，考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲相掛鉤的考核制度。同時(shí)完善應(yīng)收賬款管理制度，突出應(yīng)收賬款的年度審計(jì)與業(yè)績(jī)考核掛鉤的特點(diǎn)，建立每半年對(duì)壞賬工作進(jìn)行通報(bào)問(wèn)責(zé)制度，有效防御財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.建立“三審合一”統(tǒng)一監(jiān)管制度

創(chuàng)新提出建立：業(yè)績(jī)合同兌現(xiàn)、預(yù)算執(zhí)行、財(cái)務(wù)決算審計(jì)“三審合一”的統(tǒng)一監(jiān)管制度。將多頭組織、繁瑣的重要工作梳理為：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組、一套班子、一次檢查、情況共享、統(tǒng)一研究、統(tǒng)一處理。財(cái)務(wù)總監(jiān)及委派會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)人在建立與實(shí)施“三審合一”統(tǒng)一監(jiān)管制度上承擔(dān)了直接責(zé)任。

5.建立投資管理制度，降低投資風(fēng)險(xiǎn)

以集團(tuán)董事會(huì)為全集團(tuán)投資項(xiàng)目的決策、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)，配套成立了招投標(biāo)委員會(huì)，對(duì)集團(tuán)及所屬公司重大投資項(xiàng)目預(yù)算、審批或備案實(shí)施監(jiān)管，對(duì)投資損失責(zé)任進(jìn)行追究。財(cái)務(wù)總監(jiān)及委派會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)人作為投資審查委員會(huì)負(fù)責(zé)人之一獨(dú)立發(fā)表意見(jiàn)，有權(quán)直接對(duì)股東反映要情。

6.建立內(nèi)部模擬結(jié)算中心、銀企戰(zhàn)略合作及二級(jí)融資制度

八年前，面對(duì)資產(chǎn)負(fù)債率高、融資難、無(wú)資產(chǎn)抵押、短貸長(zhǎng)用等融資難題，商社集團(tuán)采?。海?）嘗試建立內(nèi)部結(jié)算中心，統(tǒng)籌內(nèi)部融資資源、降低資金成本；（2）建立二級(jí)融資制度，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展項(xiàng)目資金、二級(jí)公司負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)資金，保障集團(tuán)戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)發(fā)展的資金需要；（3）統(tǒng)一集團(tuán)在銀行設(shè)立賬戶的管理機(jī)制。這三個(gè)方面的落實(shí)基本由財(cái)務(wù)總監(jiān)及委派會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)人組織開(kāi)展。

（二）建立財(cái)務(wù)總監(jiān)控制體系

商社集團(tuán)二級(jí)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)由商社集團(tuán)財(cái)務(wù)部建議，商社集團(tuán)總會(huì)計(jì)師提名，經(jīng)商社集團(tuán)組織人事部考察后，報(bào)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)，按照干部管理權(quán)限與程序任命。財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)集團(tuán)董事會(huì)負(fù)責(zé)。商社集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)控制體系如圖2所示。

（三）二級(jí)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)制度的實(shí)施

二級(jí)公司按照規(guī)定設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)職位，由商社集團(tuán)委派符合條件的財(cái)務(wù)總監(jiān)履行財(cái)務(wù)監(jiān)管職責(zé)。下面簡(jiǎn)要介紹二級(jí)公司實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)制度的成果。

1.實(shí)現(xiàn)有效健全的企業(yè)財(cái)務(wù)制度

商社化工公司（全國(guó)商業(yè)批發(fā)行業(yè)規(guī)模前三位，年銷售70億）財(cái)務(wù)總監(jiān)不斷健全公司內(nèi)部財(cái)務(wù)制度，先后制定并完善了公司的“聯(lián)簽管理辦法”、“對(duì)交商品管理辦法”、“ERP業(yè)務(wù)管理流程”、“預(yù)算管理辦法”等。營(yíng)造依法運(yùn)行、規(guī)范管理的制度環(huán)境，以確保公司守法經(jīng)營(yíng)，進(jìn)一步提高公司治理水平和發(fā)展質(zhì)量，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的制度基礎(chǔ)。

2.對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程實(shí)施有效監(jiān)督控制

商社電器公司（重慶地區(qū)家電規(guī)模第一，年銷售40億）財(cái)務(wù)總監(jiān)通過(guò)參與公司采購(gòu)合同指引的制定及合同執(zhí)行的過(guò)程監(jiān)控，保證公司更多上游資源的到位，從而使電器公司綜合毛利率從2005年的5.8％提高到2011年的預(yù)計(jì)8％；對(duì)促銷活動(dòng)方案進(jìn)行審批，對(duì)促銷資源的使用和收取過(guò)程進(jìn)行控制；審查成本費(fèi)用開(kāi)支是否按照預(yù)算執(zhí)行，確保成本核算的準(zhǔn)確性和費(fèi)用支出的合理性。

3.實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)成效大幅度提升

商社汽貿(mào)公司（重慶地區(qū)汽車規(guī)模第一，年銷售50億）在財(cái)務(wù)總監(jiān)管理辦法指引下，打造一支高素質(zhì)、敢擔(dān)當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)總監(jiān)隊(duì)伍。公司近幾年取得了喜人的經(jīng)營(yíng)成果，2011年?duì)I業(yè)收入再創(chuàng)新高，預(yù)計(jì)達(dá)70億元，利潤(rùn)再次突破億元大關(guān)，直指2億元關(guān)口；資產(chǎn)質(zhì)量?jī)?yōu)良；銀行授信額度合理，經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量充足，資金利潤(rùn)率達(dá)14.5%。

二、財(cái)務(wù)總監(jiān)制度為集團(tuán)價(jià)值提升發(fā)揮了重大作用

（一）促使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，完善法人治理結(jié)構(gòu)

完善的法人治理結(jié)構(gòu)是在明晰產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)之上的“三權(quán)”分立，即決策權(quán)（股東大會(huì)、董事會(huì)）、監(jiān)督權(quán)（監(jiān)事會(huì)）和經(jīng)營(yíng)權(quán)（經(jīng)營(yíng)者）相互制衡的運(yùn)行機(jī)制。財(cái)務(wù)總監(jiān)制度正是為了解決企業(yè)中存在的所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者監(jiān)督不力的問(wèn)題，減少國(guó)有資產(chǎn)流失現(xiàn)象，提高國(guó)有企業(yè)經(jīng)濟(jì)活力和經(jīng)濟(jì)效益而建立的。集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)制度通過(guò)對(duì)董事、監(jiān)事和經(jīng)營(yíng)者等的職責(zé)和責(zé)任的詳細(xì)規(guī)定，使得各方行為者有章可循，有法可依，從而順理成章地實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的有效治理。

（二）為企業(yè)資產(chǎn)重組、股權(quán)改革發(fā)揮應(yīng)有的作用

財(cái)務(wù)總監(jiān)制度為2005年重慶百貨公司整合納入商社集團(tuán)，2007年新世紀(jì)引入戰(zhàn)略投資者，2010年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整體上市其業(yè)績(jī)水平位居全國(guó)商業(yè)板塊前三位；業(yè)態(tài)上形成以百貨、超市、電器、汽貿(mào)零售為核心，化工、進(jìn)出口、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料批發(fā)行業(yè)為規(guī)模，信息科技、家電維修、質(zhì)檢中心、酒店為配套的綜合現(xiàn)代商貿(mào)集團(tuán)發(fā)揮了應(yīng)有的作用。

（三）促使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算轉(zhuǎn)型

1.通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)制度，建立現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系

幾年來(lái)，我們始終堅(jiān)持走依法治企道路，不斷完善各項(xiàng)管理制度，以制度管人、制度管物、制度管事，解決了長(zhǎng)期存在的制度不明、權(quán)責(zé)不清、控股不控權(quán)等問(wèn)題。

從2005年起集團(tuán)每年組織《商社集團(tuán)財(cái)經(jīng)管理制度匯編》工作，已經(jīng)形成第一冊(cè)～第五冊(cè)，每?jī)?cè)達(dá)60—70萬(wàn)字。制度匯編有以下特點(diǎn)：（1）組織專家對(duì)集團(tuán)和二級(jí)公司制度給予了點(diǎn)評(píng)，可操作性更強(qiáng)，使匯編不僅具有工具書(shū)的功能，還能開(kāi)闊管理者思維，為管理者在制度的完善上提供思路；（2）引入重要事件和法律法規(guī)導(dǎo)讀，提供了相當(dāng)數(shù)量的分析參考資料，以拓寬管理人員了解法規(guī)、分析制度的視野；（3）收錄了當(dāng)年的財(cái)經(jīng)熱點(diǎn)事件和分析評(píng)價(jià)，對(duì)正確把握政策動(dòng)向起到了很好的指示作用。

2.加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，培育合格財(cái)務(wù)總監(jiān)人才

財(cái)務(wù)總監(jiān)制度建立與實(shí)施關(guān)鍵在財(cái)務(wù)總監(jiān)素質(zhì)水平高低。重視對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)總監(jiān)的素質(zhì)提升和后備人才的培養(yǎng)，集團(tuán)主要采?。海?）選好人（文化本科學(xué)歷，會(huì)計(jì)專業(yè)中級(jí)以上職稱，五年以上擔(dān)任主管財(cái)務(wù)、審計(jì)，資產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)歷是硬件）；（2）用好人（豐富的工作經(jīng)歷、多崗位鍛煉、每年專項(xiàng)述職與考核、工資垂直管理）；（3）關(guān)心人（達(dá)到條件的進(jìn)入董事會(huì)、黨委會(huì)、享受年薪及班子同等待遇、定期安排進(jìn)修及學(xué)習(xí)）。

三、經(jīng)驗(yàn)與總結(jié)

（一）商社集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)制度的幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)

財(cái)務(wù)總監(jiān)制度是中國(guó)在經(jīng)濟(jì)改革過(guò)程中重要的制度創(chuàng)新，也是對(duì)企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)的有效監(jiān)管方式之一。在商社集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制以來(lái)，從取得的一系列成效中可以看出，財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)揮應(yīng)有的作用與以下三方面密不可分：

1.集團(tuán)黨委和董事會(huì)的大力支持

公司財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)財(cái)務(wù)部建議，集團(tuán)總會(huì)計(jì)師提名，經(jīng)集團(tuán)組織人事部考察后，報(bào)集團(tuán)班子研究批準(zhǔn)，財(cái)務(wù)總監(jiān)認(rèn)真履行職責(zé)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)職能的準(zhǔn)確定位以及對(duì)其工作的大力支持，明晰了財(cái)務(wù)總監(jiān)的地位，保證了財(cái)務(wù)總監(jiān)在工作中的權(quán)威性和獨(dú)立性。

2.財(cái)務(wù)總監(jiān)隊(duì)伍的素質(zhì)與專業(yè)化管理

財(cái)務(wù)總監(jiān)在集團(tuán)公司的發(fā)展過(guò)程中擔(dān)負(fù)著基礎(chǔ)管理、制度建設(shè)、經(jīng)濟(jì)決策、風(fēng)險(xiǎn)管理和人才培養(yǎng)等重要職責(zé)，因此必須要求其有較高的專業(yè)素質(zhì)和思想素質(zhì)，集團(tuán)應(yīng)站在培養(yǎng)企業(yè)家的高度加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)隊(duì)伍的素質(zhì)提升，以專業(yè)化的管理培養(yǎng)業(yè)務(wù)與思想素質(zhì)過(guò)硬的財(cái)務(wù)總監(jiān)隊(duì)伍。

3.財(cái)務(wù)總監(jiān)管理辦法的系統(tǒng)性與完善化

為加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)管理，集團(tuán)參照國(guó)務(wù)院、市國(guó)資委等頒發(fā)的相關(guān)文件，制定了《財(cái)務(wù)總監(jiān)工作職責(zé)管理暫行辦法》、《會(huì)計(jì)委派人員考核暫行辦法》、《聯(lián)簽管理暫行辦法》，規(guī)定了財(cái)務(wù)總監(jiān)選拔、委派、培訓(xùn)及考核管理，明確了財(cái)務(wù)總監(jiān)的職位設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、履職評(píng)價(jià)、工作責(zé)任，為財(cái)務(wù)總監(jiān)制度的健全、規(guī)范及實(shí)施提供了強(qiáng)有力的制度保障。

（二）完善財(cái)務(wù)總監(jiān)制度的幾點(diǎn)思考

1.把握財(cái)務(wù)總監(jiān)角色定位，正確處理各個(gè)層面的相互關(guān)系

（1）財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)對(duì)企業(yè)董事會(huì)負(fù)責(zé)，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值。（2）財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)是企業(yè)董事長(zhǎng)的得力助手和合作伙伴。當(dāng)董事長(zhǎng)實(shí)施的具體目標(biāo)與董事會(huì)制定的終極目標(biāo)發(fā)生碰撞時(shí)，必須及時(shí)加以制止、糾正。（3）財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)組織審核企業(yè)計(jì)劃、財(cái)務(wù)報(bào)表以及日常財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)審計(jì)活動(dòng)，但是不能代替企業(yè)財(cái)務(wù)主管的角色。

2.逐步完善財(cái)務(wù)總監(jiān)的激勵(lì)與約束機(jī)制

為了激勵(lì)財(cái)務(wù)總監(jiān)相對(duì)獨(dú)立開(kāi)展工作，其報(bào)酬也應(yīng)獨(dú)立于企業(yè)薪酬水平，采用固定工資加獎(jiǎng)金的結(jié)構(gòu)，按貢獻(xiàn)大小計(jì)算酬勞，且由委派方支付。財(cái)務(wù)總監(jiān)與企業(yè)效益相對(duì)脫鉤，也有助于財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)督企業(yè)效益更加公允和真實(shí)。

同時(shí)，通過(guò)再監(jiān)督，促進(jìn)財(cái)務(wù)總監(jiān)履職更加盡責(zé)?？梢酝ㄟ^(guò)定期考核和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，測(cè)評(píng)財(cái)務(wù)總監(jiān)履職狀況；也可以通過(guò)注冊(cè)會(huì)計(jì)師提供真實(shí)、合法的審計(jì)報(bào)告，對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作效果進(jìn)行檢驗(yàn)；還可以通過(guò)定期輪換，降低財(cái)務(wù)總監(jiān)失職給企業(yè)造成損失的風(fēng)險(xiǎn)。

3.借鑒國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，探索建立首席財(cái)務(wù)官制度

借鑒國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，探索建立首席財(cái)務(wù)官制度，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。首席財(cái)務(wù)官制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的產(chǎn)物，也是完善公司治理結(jié)構(gòu)的重要舉措。在探索建立企業(yè)首席財(cái)務(wù)官制度時(shí)，要明確首席財(cái)務(wù)官的資格條件、市場(chǎng)準(zhǔn)入、職責(zé)權(quán)限和工作要求等，充分發(fā)揮首席財(cái)務(wù)官在企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)決策中的職能作用，避免虛設(shè)成為“橡皮圖章”。

【參考文獻(xiàn)】

［1］ 國(guó)務(wù)院令.企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例［M］.北京：法律出版社，2003.

［2］ 重慶商社（集團(tuán)）有限公司.財(cái)經(jīng)管理制度匯編［Z］.內(nèi)部出版，2007.

［3］ 企業(yè)內(nèi)部控制研究組.企業(yè)內(nèi)部控制手冊(cè)［M］.大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2010.

［4］ 王軍.乘勢(shì)前進(jìn)、奮發(fā)作為，大力推進(jìn)“十二五”時(shí)期會(huì)計(jì)人才建設(shè)再上新臺(tái)階［J］.會(huì)計(jì)研究，2011（10）.

［5］ 國(guó)務(wù)院國(guó)資委財(cái)務(wù)監(jiān)督與考核評(píng)價(jià)局.企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值［M］.北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2010.

［6］ 都戰(zhàn)平.國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)的定位和到位［J］.中國(guó)商界，2008（6）.

［7］ 安峻.財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制淺析［J］.經(jīng)濟(jì)學(xué)研究，2008（4）.

篇8

關(guān)鍵詞：智力資本；信息披露；公司治理

中圖分類號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1000-176X（2009）06-0093-08

隨著信息技術(shù)的進(jìn)步和快速普及，信息產(chǎn)業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相比，信息產(chǎn)業(yè)有著明顯不同的特征及運(yùn)作規(guī)律，智力資本在信息產(chǎn)業(yè)中的地位舉足輕重。從某種程度上說(shuō)，以人才為核心的智力資本不僅是信息技術(shù)企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在，也是信息技術(shù)企業(yè)未來(lái)創(chuàng)新和價(jià)值增長(zhǎng)的主要源泉。在我國(guó)，智力資本信息披露越來(lái)越引起學(xué)術(shù)界的關(guān)注，實(shí)物界對(duì)此也是愈來(lái)愈重視。

一、智力資本信息披露研究文獻(xiàn)綜述

首開(kāi)智力資本信息披露先河的是瑞典第一大保險(xiǎn)和金融服務(wù)公司――斯堪地亞（Skandia），他們于1995年5月，公開(kāi)發(fā)表了世界上第一份作為年度財(cái)務(wù)報(bào)告補(bǔ)充的，后被稱做“導(dǎo)航器”的智力資本報(bào)告。繼“導(dǎo)航器”模型之后，一些學(xué)者相繼又發(fā)展了一些模型來(lái)披露智力資本有關(guān)信息。這些模型均沒(méi)有在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告框架內(nèi)披露智力資本信息，而是運(yùn)用一系列量化的指標(biāo)從管理作業(yè)活動(dòng)的角度來(lái)進(jìn)行反映。

對(duì)于投資者各種形式的智力資本信息都是有價(jià)值的參考資料，因?yàn)樗鼈兡軌驇椭顿Y者降低未來(lái)的不確定性和準(zhǔn)確估計(jì)公司的價(jià)值［1］。然而財(cái)務(wù)報(bào)告未能反映這種范圍廣泛的可以創(chuàng)造價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)，由此引起越來(lái)越多的公司與投資者之間的信息不對(duì)稱，并且在資本市場(chǎng)中造成融資效率低下。

當(dāng)存在委托問(wèn)題時(shí)，Jensen和Meckling認(rèn)為好的信息披露能降低投資人面對(duì)的不確定性并因此降低公司的資金成本。因此，管理者應(yīng)該愿意披露智力資本信息［2］。Abeysekera指出對(duì)智力資本信息披露理論框架的發(fā)展還處于初級(jí)階段，只有很少的研究能對(duì)他們的發(fā)現(xiàn)提供強(qiáng)有力的理論基礎(chǔ)［3］。然而文獻(xiàn)提供了一些理論視角可能會(huì)幫助解釋智力資本信息披露的差異。這些視角包括合法性和利益相關(guān)者、委托問(wèn)題和信息不對(duì)稱。

大部分智力資本信息披露研究是跨部門(mén)和特定國(guó)家的，相關(guān)研究的例子有澳大利亞、愛(ài)爾蘭、意大利、馬來(lái)西亞、英國(guó)等。一些研究集中于人力資本信息披露的特定視角，比如人力資本研究，而其他人進(jìn)行了國(guó)家間智力資本信息披露的比較研究。

大部分智力資本信息披露研究運(yùn)用了內(nèi)容分析法的研究方法，而一些也用了調(diào)查問(wèn)卷的方法。Guthrie 和 Petty通過(guò)對(duì)智力資本報(bào)告實(shí)踐的分析發(fā)現(xiàn)信息披露是以文字形式表達(dá)而不是用數(shù)值衡量的，并且很少有把理論付諸于實(shí)踐的做法。

一些文獻(xiàn)從公司的角度研究了智力資本的相關(guān)問(wèn)題。Habersam 和 Piper采用案例研究的方式研究了醫(yī)院的智力資本［4］。基于西班牙公司的分析報(bào)告，García-Meca 等發(fā)現(xiàn)智力資本信息披露與信息披露會(huì)議的規(guī)模和類型顯著相關(guān)而與所有權(quán)分散程度、國(guó)際排名、行業(yè)類型和利潤(rùn)水平不相關(guān)［5］。

近年來(lái)國(guó)內(nèi)關(guān)于智力資本信息披露的文獻(xiàn)也在逐漸增多，但大多數(shù)都是理論研究而缺少實(shí)證方面的研究。在實(shí)證方面，張丹檢驗(yàn)了智力資本信息披露與市場(chǎng)價(jià)值的關(guān)系，在智力資本信息披露影響因素方面的實(shí)證分析還是空白［6］。

在已有關(guān)于智力資本研究的成果基礎(chǔ)上，本文以我國(guó)信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)上市公司為樣本，對(duì)于智力資本信息披露與公司治理因素、上市年數(shù)、獲利水平和公司規(guī)模的關(guān)系進(jìn)行實(shí)證研究，并根據(jù)實(shí)證研究結(jié)果提出相關(guān)的政策建議，供政府管理部門(mén)、公司決策部門(mén)參考。

二、智力資本信息披露的決定因素與假設(shè)的提出

（一）公司治理機(jī)制

研究公司治理的重要理由之一就是董事會(huì)管理年報(bào)中的信息披露，因此董事會(huì)成員在信息披露中扮演著非常重要角色。Holland發(fā)現(xiàn)公司董事非常關(guān)心企業(yè)的財(cái)務(wù)信息，并在公司信息披露過(guò)程中扮演著積極的角色，其中包括：（1）提供有關(guān)公司價(jià)值創(chuàng)造的初步信息和他們對(duì)此的貢獻(xiàn)。（2）提供他們自己在管理業(yè)務(wù)方面技能的信息。（3）提供他們進(jìn)行資金融通的方式。（4）提供他們信息披露的信譽(yù)。（5）提供與他們報(bào)酬和財(cái)富掛鉤公司的命運(yùn)的信息［7］。

委托理論提供了一個(gè)聯(lián)系自愿性信息披露和公司治理的框架，即設(shè)計(jì)控制機(jī)制來(lái)降低因所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離帶來(lái)的委托問(wèn)題。這個(gè)觀點(diǎn)可以延伸到智力資本信息披露，即管理者能夠決定智力資本信息披露的水平，并因此降低與智力資本信息有關(guān)的投資者的不確定性。因此，高質(zhì)量的智力資本信息披露將能為公司提供一個(gè)更為縝密的監(jiān)督機(jī)制，從而降低機(jī)會(huì)主義行為和信息不對(duì)稱程度。

采用內(nèi)部控制機(jī)制，如審計(jì)委員會(huì)、獨(dú)立董事、董事長(zhǎng)與CEO兩職的分離可能在智力資本投資和績(jī)效的關(guān)鍵決策上增加監(jiān)控質(zhì)量，這就可能會(huì)減少機(jī)會(huì)主義的行為和減少保留信息的損失，因此在年報(bào)中的智力資本信息披露十分重要。

（二）股權(quán)結(jié)構(gòu)――股權(quán)集中度與智力資本信息披露

在現(xiàn)代公司中，所有權(quán)和控制權(quán)分離導(dǎo)致了股東與董事會(huì)之間、董事會(huì)與高級(jí)經(jīng)理人員之間的委托關(guān)系，兩種委托關(guān)系產(chǎn)生了兩類問(wèn)題：（1）在股權(quán)分散的情況下，經(jīng)理人員作為股東的人掌握公司控制權(quán)，形成事實(shí)上的內(nèi)部人控制，產(chǎn)生“管理者成本”。（2）在股權(quán)高度集中的情況下，大股東作為全體股東的人，在掌握公司控制權(quán)后損害公司利益和侵占小股東利益，形成法律上的內(nèi)部人控制，產(chǎn)生“大股東成本”。公司治理的核心就是要降低成本，解決問(wèn)題，即管理者治理和大股東治理問(wèn)題。這樣，內(nèi)部人便有動(dòng)機(jī)自愿披露信息，以表明按照全體委托人的利益行事，從而讓委托人降低對(duì)于他們的監(jiān)督，減少成本。

因此，股權(quán)過(guò)于分散與股權(quán)過(guò)于集中的公司自愿披露信息的程度都較高，也就是說(shuō)，自愿信息披露水平與股權(quán)集中度呈U 型關(guān)系（二次線性關(guān)系）。從整體上看，中國(guó)上市公司的股權(quán)過(guò)度集中，且第一大股東持股份額顯著高于第二、三大股東持股份額，本文選擇第一大股東持股比例代表股權(quán)集中度，于是本文提出如下假設(shè)：

假設(shè)1 在其他變量不變的情況下，智力資本信息披露水平與股權(quán)集中度存在正向關(guān)系。

（三）獨(dú)立董事的比例與智力資本信息披露

董事會(huì)作為內(nèi)部控制機(jī)制之一，往往根據(jù)股東的利益進(jìn)行決策并確保管理行為與股東的利益保持一致。根據(jù)資源基礎(chǔ)理論，Haniffa 和 Cooke認(rèn)為董事會(huì)有越來(lái)越多的獨(dú)立非執(zhí)行董事是因?yàn)樗麄冇袕V泛的專業(yè)知識(shí)和聲望，并在影響信息披露方面起著關(guān)鍵的作用［8］。本文認(rèn)為董事會(huì)中獨(dú)立董事廣泛的專業(yè)知識(shí)與經(jīng)歷將會(huì)鼓勵(lì)管理者披露更多有關(guān)智力資本的信息，這將使投資者更能及時(shí)地反映與智力資本有關(guān)的公司價(jià)值。本文也十分重視獨(dú)立執(zhí)行董事并假設(shè)：

假設(shè)2 在其他變量不變的情況下，智力資本信息披露水平與獨(dú)立董事人數(shù)占總的董事人數(shù)的比例正相關(guān)。

（四）董事會(huì)的會(huì)議次數(shù)與智力資本信息披露

董事會(huì)會(huì)議可以使股東受益，董事會(huì)會(huì)議在公司治理中起著非常重要的作用。董事會(huì)會(huì)議越頻繁，董事們則會(huì)有更多時(shí)間交流意見(jiàn)和監(jiān)督管理層（一般認(rèn)為董事的日常工作占據(jù)了他們很多時(shí)間，所以很少有機(jī)會(huì)監(jiān)督管理者）。頻繁的董事會(huì)會(huì)議可以在一定程度上加強(qiáng)對(duì)股東利益的保護(hù)，減少管理層舞弊的機(jī)會(huì)，加強(qiáng)公司的會(huì)計(jì)信息透明度。因此本文提出如下假設(shè)：

假設(shè)3 在其他變量不變的情況下，董事會(huì)每年的會(huì)議次數(shù)與智力資本信息披露水平之間存在正向關(guān)系。

（五）兩職合一與智力資本信息披露

另一個(gè)檢驗(yàn)董事會(huì)獨(dú)立性的方法是看是否存在兩職合一。人們普遍認(rèn)識(shí)到一個(gè)統(tǒng)治性的領(lǐng)導(dǎo)地位將會(huì)有損于股東的利益，而且發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象與較差的信息披露相關(guān)。兩職合一使決策權(quán)的高度集中會(huì)削弱董事會(huì)的監(jiān)督和管理作用，包括信息披露政策。理論提倡董事長(zhǎng)與總經(jīng)理兩職分離，因?yàn)樽鳛槿说目偨?jīng)理不一定總是從股東的利益出發(fā)披露信息，因此需要單獨(dú)設(shè)立董事長(zhǎng)以監(jiān)督。因此本文假設(shè)：

假設(shè)4 在其他變量不變的情況下，智力資本信息披露水平與兩職合一存在負(fù)向關(guān)系。

（六）審計(jì)委員會(huì)有無(wú)與智力資本信息披露

有效的審計(jì)委員會(huì)能夠提高內(nèi)部控制質(zhì)量并降低成本，作為一個(gè)強(qiáng)有力的監(jiān)督工具它能提高與智力資本信息披露相關(guān)的公司價(jià)值。公司設(shè)立內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)可以一定程度上提高內(nèi)部控制的質(zhì)量，加強(qiáng)公司的內(nèi)部監(jiān)督，便于更好地與外部審計(jì)師溝通，這樣較為容易提高公司的信息披露質(zhì)量。就其本身而論，審計(jì)委員會(huì)對(duì)相關(guān)信息披露具有重要的影響；而對(duì)于信息技術(shù)企業(yè)的信息披露，智力資本信息是其中一個(gè)十分重要的因素。因此本文提出如下假設(shè)：

假設(shè)5 在其他變量不變的情況下，智力資本信息披露水平與審計(jì)委員會(huì)有無(wú)存在正向關(guān)系。

（七）控制變量

上市時(shí)間：一個(gè)公司在資本市場(chǎng)的上市時(shí)間長(zhǎng)短可能與解釋信息披露水平變化相關(guān)。與一家成熟的公司相比，上市年數(shù)少的公司沒(méi)有一個(gè)穩(wěn)固的股東基礎(chǔ)，將更加依賴于外部籌資并且有降低不確定性和提高股東信心的要求。因此本文認(rèn)為公司的上市年數(shù)與智力資本信息披露存在負(fù)向關(guān)系。

獲利水平：業(yè)績(jī)預(yù)期良好且經(jīng)營(yíng)持續(xù)穩(wěn)定的公司，其信息披露質(zhì)量較高；而業(yè)績(jī)不佳且波動(dòng)性較大的公司，其信息披露質(zhì)量則會(huì)較低，這是一種典型的“報(bào)喜不報(bào)憂”披露情結(jié)。公司為了獲得長(zhǎng)期的企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)可能會(huì)更多地披露此類信息以傳遞他們對(duì)智力資本投資決策的影響的信號(hào)。因此本文認(rèn)為獲利水平與智力資本信息披露存在正向的關(guān)系。

公司規(guī)模：相關(guān)研究表明，公司規(guī)模與信息披露質(zhì)量正相關(guān)。原因主要有：（1）不當(dāng)?shù)男畔⑴稌?huì)帶來(lái)巨大的政治成本和經(jīng)濟(jì)后果。（2）從信息需求角度，投資者對(duì)規(guī)模較大公司的信息需求可能越多、要求越高，從而迫使公司提高信息披露質(zhì)量。（3）管理水平及其激勵(lì)的影響。一般而言，大公司比小公司有更好的內(nèi)部控制；為了得到提升，下一級(jí)經(jīng)理有充足激勵(lì)來(lái)監(jiān)督上一級(jí)經(jīng)理，管理當(dāng)局的機(jī)會(huì)主義行為可能在一定程度上得到遏制和收斂。因此，筆者認(rèn)為智力資本信息披露水平與公司規(guī)模存在正向關(guān)系。

三、研究設(shè)計(jì)

（一）樣本選取與數(shù)據(jù)來(lái)源

本文選擇截止到2007年底完成上市的信息技術(shù)行業(yè)公司為初始樣本?？紤]到極端值和非常規(guī)值對(duì)統(tǒng)計(jì)結(jié)果的影響，首先剔除業(yè)績(jī)過(guò)差的ST公司，然后在剔除數(shù)據(jù)異常以及數(shù)據(jù)缺失的公司樣本，最后得到75個(gè)研究樣本。

實(shí)證研究所用數(shù)據(jù)來(lái)源于WIND咨詢金融終端和深圳國(guó)泰安CSMAR數(shù)據(jù)庫(kù)，年報(bào)從巨潮資訊網(wǎng)下載獲得。在數(shù)據(jù)收集時(shí)對(duì)各項(xiàng)數(shù)據(jù)均采用手工錄入的方式，并進(jìn)行仔細(xì)核對(duì)以保證原始數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確可靠。

（二）研究方法

研究中運(yùn)用內(nèi)容分析法搜集必要的數(shù)據(jù)。內(nèi)容分析法的一個(gè)基本要點(diǎn)是類別的選擇與開(kāi)發(fā)，通過(guò)類別對(duì)內(nèi)容單元進(jìn)行分類。各種理論（例如：Sveiby）建議將智力資本分成三類：（1）人力資本：例如員工教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和技能。（2）結(jié)構(gòu)資本：包括內(nèi)部結(jié)構(gòu)如研發(fā)、專利和管理過(guò)程。（3）關(guān)系資本：包括內(nèi)部關(guān)系如客戶關(guān)系商標(biāo)和信譽(yù)。

本文引用現(xiàn)有文獻(xiàn)對(duì)智力資本的定義與分類的方法對(duì)智力資本進(jìn)行分類與分指標(biāo)。以前大多數(shù)智力資本信息披露都采用采用和適應(yīng)了Sveiby的智力資本框架。本文依此并結(jié)合我國(guó)信息技術(shù)行業(yè)上市公司年報(bào)中關(guān)于智力資本信息披露的特點(diǎn)將智力資本分為人力資本、結(jié)構(gòu)資本和關(guān)系資本三類，在此基礎(chǔ)上剔除中國(guó)證監(jiān)會(huì)頒布的《公開(kāi)發(fā)行證券的公司信息披露內(nèi)容與格式準(zhǔn)則第2號(hào)〈年度報(bào)告的內(nèi)容與格式〉》（2005年修訂）中的強(qiáng)制性智力資本信息披露指標(biāo)，最后將人力資本定為 12 個(gè)指標(biāo)，將結(jié)構(gòu)資本定為 11 個(gè)指標(biāo)，將關(guān)系資本定為 12 個(gè)指標(biāo)，共 35 個(gè)指標(biāo)（如表1所示）。

1.因變量的衡量

智力資本信息披露是本文研究的核心，如何準(zhǔn)確地計(jì)量顯得尤為重要。然而公司智力資本信息披露作為一個(gè)抽象的概念，不能直接地進(jìn)行計(jì)量，國(guó)內(nèi)外的學(xué)者們?cè)谘芯看藛?wèn)題時(shí)，都是通過(guò)建立類似上述指標(biāo)體系來(lái)量化的，從而反映公司智力資本信息披露的水平。本文也采用此方法，即對(duì)于每個(gè)公司如果某智力資本信息披露指標(biāo)在年報(bào)中被披露則得分為 1，否則得分為 0。對(duì)于每個(gè)公司智力資本信息披露指數(shù)（ICDI）是根據(jù) Haniffa 和 Cooke信息披露指數(shù)公式計(jì)算而得，公式如下：

2.解釋變量與控制變量的衡量

關(guān)于解釋變量與控制變量如表2所示。

3.模型構(gòu)建

本文以公司智力資本信息披露水平（ICDI）作為被解釋變量，以反映公司治理結(jié)構(gòu)的各項(xiàng)指標(biāo)作為解釋變量，以上市年數(shù)、獲利水平和公司規(guī)模為控制變量，構(gòu)建了多元線性回歸模型，對(duì)公司智力資本信息披露水平進(jìn)行回歸擬合，并將對(duì)有關(guān)參數(shù)進(jìn)行顯著性檢驗(yàn)?；貧w模型如下：

四、實(shí)證分析

（一）描述性統(tǒng)計(jì)分析

從表 3可以看出：（1）在我國(guó)對(duì)智力資本有關(guān)的信息披露較多的信息產(chǎn)業(yè)其披露水平也是很低的，智力資本信息披露指數(shù)（ICDI）均值只有0.39。（2）股權(quán)集中度――第一大股東的持股比例（SCON）的均值為34.56%，最小值為9.29%，最大值高達(dá)63%，這表明信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)上市公司股權(quán)過(guò)于集中。（3）獨(dú)立董事比例（INED）均值為36.03%，接近證監(jiān)會(huì)規(guī)定的獨(dú)立董事最低必須占董事會(huì)人數(shù)的1/3，表明我國(guó)信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)上市公司的獨(dú)立董事比例普遍偏低。（4）平均董事會(huì)會(huì)議次數(shù)（MEETING）為9次，在樣本中具有兩職合一（RDUAL）公司的比例為21.33%。（5）信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)上市公司大多都設(shè)立了審計(jì)委員會(huì)（AUDIT），比例為94.66%。

（二）計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)檢驗(yàn)

在進(jìn)行分析之前，為了防止發(fā)生多重共線性，本文運(yùn)用SPSS11.0統(tǒng)計(jì)軟件檢驗(yàn)了各變量之間的相關(guān)系數(shù)以及方差膨脹因子（VIF）結(jié)果如表4和表5所示。

由Pearson相關(guān)系數(shù)表可以看出個(gè)自變量之間沒(méi)有呈現(xiàn)顯著的相關(guān)性，方差膨脹因子（VIF）表中各變量的方差膨脹因子均小于2，二者均表明各變量之間不存在多種共線性問(wèn)題，因此各變量可以進(jìn)入同一模型。

為防止回歸中出現(xiàn)異方差問(wèn)題，本文亦用Eviews5.0統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行了White異方差檢驗(yàn)，由檢驗(yàn)結(jié)果（如表6所示）可知F-statistic和Obs*R-squared統(tǒng)計(jì)量的值分別為0.658和9.978，各自的P值為0.805和0.764，二者均接受原假設(shè)：不存在異方差，因此本文研究模型中不存在異方差問(wèn)題。

（三）多元回歸分析

1.回歸結(jié)果

本文依據(jù)上述模型運(yùn)用Eviews5.0統(tǒng)計(jì)軟件采用OLS回歸方法對(duì)變量進(jìn)行回歸，回歸結(jié)果如表7所示。

從表 7 的回歸結(jié)果可以看出：（1）調(diào)整的R2為0.292，即方程的擬合優(yōu)度為0.292，這表明被解釋變量變化中有部分可以被本文中的解釋變量所解釋?？紤]到本文的研究重點(diǎn)是智力資本信息披露與公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系，仍有很多其他方面的變量沒(méi)有進(jìn)入本文的研究范圍，因此這樣的擬合優(yōu)度是可以接受的。（2）回歸方程中的F-statistic的值為4.810，Prob（F-statistic）的值為0.000，這表明回歸模型具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。（3）模型中的Durbin-Watson stat的值為1.889，這表明不存在自相關(guān)問(wèn)題。

另外，從表 7 也可以看出，在1%的顯著水平下股權(quán)集中度――第一大股東持股比例通過(guò)了檢驗(yàn)，在5%的顯著水平下董事會(huì)的會(huì)議次數(shù)通過(guò)了檢驗(yàn)。而獨(dú)立董事比例（INED）、兩職合一（RDUAL）和審計(jì)委員會(huì)的有無(wú)（AUDIT）沒(méi)能通過(guò)顯著性檢驗(yàn)，尤其是審計(jì)委員會(huì)的有無(wú)與假設(shè)的符號(hào)恰恰相反。

2.回歸結(jié)果分析

從多元回歸的最終結(jié)果可以看出，回歸結(jié)果與假設(shè)存在一定的差異。

假設(shè)1（智力資本信息披露水平與股權(quán)集中度正相關(guān)）在1%顯著性水平下通過(guò)檢驗(yàn)。這與以前有關(guān)文獻(xiàn)的實(shí)證結(jié)果是一致的，在股權(quán)集中度較高時(shí)，股權(quán)集中度越高有關(guān)智力資本的信息披露越多。

假設(shè)2（智力資本信息披露水平與獨(dú)立董事比例正相關(guān)）沒(méi)有通過(guò)顯著性檢驗(yàn)。這可能是由于我國(guó)獨(dú)立董事更多地關(guān)注上市公司是否按照相關(guān)規(guī)定進(jìn)行強(qiáng)制性信息披露，而沒(méi)有積極要求公司披露有關(guān)智力資本的自愿性信息。同時(shí)，公司設(shè)立獨(dú)立董事的原因也許有一部分出于證監(jiān)會(huì)的規(guī)定而非自身需要，這使得獨(dú)立董事對(duì)管理層決策的影響程度十分有限，從而難以影響公司智力資本信息披露的水平。此外還有一種可能是獨(dú)立非執(zhí)行董事在實(shí)質(zhì)上并不是獨(dú)立的。

假設(shè)3（智力資本信息披露水平與董事會(huì)會(huì)議次數(shù)正相關(guān)）在5%的顯著水平下通過(guò)了檢驗(yàn)。頻繁的董事會(huì)會(huì)議至少可以在一定程度上加強(qiáng)對(duì)股東利益的保護(hù)，減少管理層舞弊的機(jī)會(huì)，加強(qiáng)公司的智力資本信息披露水平。

假設(shè)4（智力資本信息披露水平與兩職合一負(fù)相關(guān)）沒(méi)有通過(guò)顯著性假設(shè)檢驗(yàn)。一個(gè)可能的原因是，當(dāng)一個(gè)人即是董事長(zhǎng)又是總經(jīng)理時(shí)，他很可能是一個(gè)控股股東，因此兩職是否分離對(duì)自愿披露的影響并不大。

假設(shè)5（智力資本信息披露水平與有無(wú)審計(jì)委員會(huì)正相關(guān)）沒(méi)有通過(guò)顯著性檢驗(yàn)，這表明我國(guó)信息技術(shù)行業(yè)設(shè)立的審計(jì)委員會(huì)還沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，可能的原因在于審計(jì)委員會(huì)制度的時(shí)間不長(zhǎng)，其中大多數(shù)審計(jì)委員會(huì)是為了內(nèi)部監(jiān)管的需要，其本意并不在保護(hù)中小投資者的利益，從而提高智力資本信息披露的水平。

五、研究結(jié)論、政策建議以及本文的局限性

（一）主要結(jié)論

本文以2007年我國(guó)信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)共75家上市公司為樣本，研究了公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)智力資本信息披露的影響。結(jié)合我國(guó)信息產(chǎn)業(yè)上市公司實(shí)際情況以及國(guó)內(nèi)外的相關(guān)研究文獻(xiàn)，運(yùn)用內(nèi)容分析法將智力資本劃分為三類35個(gè)指標(biāo)。將公司治理結(jié)構(gòu)變量和控制變量與智力資本信息披露指數(shù)進(jìn)行回歸，發(fā)現(xiàn)股權(quán)集中度――第一大股東持股比例和董事會(huì)會(huì)議次數(shù)對(duì)智力資本信息披露水平有顯著的影響，而獨(dú)立董事比例、董事長(zhǎng)與總經(jīng)理是否兩職合一和是否由審委員會(huì)對(duì)智力資本信息披露水平?jīng)]有顯著影響。這表明我國(guó)公司的治理結(jié)構(gòu)和智力資本信息披露還有待提高。

（二）政策建議

根據(jù)本文的理論分析與實(shí)證研究，并結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況，筆者提出以下政策建議：

1.完善公司治理結(jié)構(gòu)

第一，降低上市公司的股權(quán)集中度。在一些國(guó)有股占絕對(duì)控股地位的公司中，可以通過(guò)大力吸引機(jī)構(gòu)投資者、企業(yè)法人股、社會(huì)公眾個(gè)人股、國(guó)外資本或民營(yíng)資本等多種形式的投資主體，使投資主體多元化，來(lái)解決國(guó)有股權(quán)過(guò)于集中所產(chǎn)生的問(wèn)題，進(jìn)而有利于改善上市公司的治理結(jié)構(gòu)，提高治理效率。

第二，完善獨(dú)立董事制度。首先要增強(qiáng)獨(dú)立性。獨(dú)立性是獨(dú)立董事的生命線，通過(guò)法律、職業(yè)道德規(guī)范等方法來(lái)加強(qiáng)和保證其獨(dú)立性。二要進(jìn)一步規(guī)范獨(dú)立董事任職資格，建立人才市場(chǎng)，保證其履職能力。三要成立獨(dú)立董事自律組織，加強(qiáng)對(duì)獨(dú)立董事的激勵(lì)和監(jiān)管。建立獨(dú)立董事的自律組織，并提高獨(dú)立董事薪酬等激勵(lì)方式，提高他們的積極性。四是鼓勵(lì)公司增加獨(dú)立董事在董事會(huì)的比例。

第三，加強(qiáng)審計(jì)委員會(huì)建設(shè)。設(shè)計(jì)合理的審計(jì)委員會(huì)制度可在一定程度上改變內(nèi)部監(jiān)督失靈狀況，對(duì)于改善會(huì)計(jì)信息質(zhì)量具有積極作用。審計(jì)委員會(huì)應(yīng)是一個(gè)主要由獨(dú)立董事及專業(yè)人士組成的專業(yè)委員會(huì)，這樣才可以保證審計(jì)委員會(huì)的獨(dú)立性，更好地發(fā)揮上市公司董事會(huì)的監(jiān)督職能，規(guī)范公司的內(nèi)部控制，提高外部審計(jì)的獨(dú)立性，從而提高上市公司智力資本信息披露的水平。

2.制定智力資本信息披露制度

第一，制定上市公司智力資本信息披露。監(jiān)管部門(mén)應(yīng)制定智力資本信息披露制度，因?yàn)橹橇Y本信息披露的信息中很多具有前瞻性或預(yù)測(cè)性等，在積極鼓勵(lì)上市公司智力資本信息披露的同時(shí)，為了避免公司面臨不應(yīng)有的訴訟風(fēng)險(xiǎn)和其他問(wèn)題，有關(guān)部門(mén)還應(yīng)該研究制定相應(yīng)的政策對(duì)智力資本信息披露行為加以保護(hù)。

第二，加強(qiáng)對(duì)智力資本信息披露的監(jiān)管力度。一要加強(qiáng)注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)智力資本披露信息的審核。智力資本信息雖不必像強(qiáng)制性信息那樣嚴(yán)格審計(jì)，但也應(yīng)由注冊(cè)會(huì)計(jì)師進(jìn)行必要的審核，以提高其可信度。二要建立智力資本信息保險(xiǎn)制度和賠償制度，以保證智力資本信息的質(zhì)量。三是監(jiān)管部門(mén)應(yīng)規(guī)定反欺詐條款及必要的法律責(zé)任，對(duì)惡意披露誤導(dǎo)投資者的企業(yè)應(yīng)當(dāng)加以處罰，加大其違規(guī)成本。

第三，加強(qiáng)智力資本信息披露的研究。我國(guó)學(xué)術(shù)界對(duì)公司智力資本信息披露的研究起步很晚，所取得的研究成果很少，與國(guó)外有較大的差距，然而因我國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和文化上的差別，國(guó)外的研究成果不能簡(jiǎn)單地適用于我國(guó)公司，那么在我國(guó)證券市場(chǎng)和投資者逐步走向成熟和對(duì)公司信息要求越來(lái)越高時(shí)，應(yīng)該高度重視對(duì)智力資本信息的研究，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)健康穩(wěn)定地發(fā)展提供理論指導(dǎo)。

總之，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)智力資本信息披露的影響隨著市場(chǎng)的發(fā)展成為越來(lái)越重要的一方面。我們應(yīng)當(dāng)借鑒西方國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)采取積極有效的措施，推動(dòng)和引導(dǎo)我國(guó)上市公司現(xiàn)行公司治理結(jié)構(gòu)下智力資本信息披露工作的開(kāi)展，以解決日益增加的智力資本信息供給不足的矛盾。

（三）研究的局限性

本文在對(duì)現(xiàn)有的文獻(xiàn)進(jìn)行總結(jié)和思考的基礎(chǔ)上，對(duì)智力資本信息披露與公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行了研究，但在研究中仍然有不足，需要進(jìn)一步的研究。一是智力資本信息披露指標(biāo)是自我開(kāi)發(fā)的，如果要與以前的文獻(xiàn)的研究結(jié)果進(jìn)行比較將產(chǎn)生困難。二是本文樣本的選擇僅限于上市公司年報(bào)中關(guān)于智力資本的信息披露，在以后的研究中還有其他一些影響智力資本信息披露的因素沒(méi)有涉及，有待進(jìn)一步研究。

參考文獻(xiàn)：

［1］ Kaplan，R and Norton，D.P.The Balanced Scorecard：Translating Strategy into Action［M］.Harvard Business School Press，1996.

［2］ Stewart，T.A.Intellectual Capital-The New Wealth of Organizations［M］.London：Nicholas Brealey，1997.

［3］ Edvisson，L and Malone M.S.Intellectual Capital［M］.New York：Harper Business，1997.

［4］ 袁麗.關(guān)于智力資本基本概念［J］.中國(guó)軟科學(xué)，2002，（2）：121-123.

［5］ 袁慶宏.企業(yè)智力資本管理［M］.經(jīng)濟(jì)管理出版社，2001.

［6］ 譚勁松.智力資本會(huì)計(jì)研究［M］.北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2001.

［7］ 王勇，許慶瑞.智力資本及其測(cè)度研究［J］.研究與發(fā)展管理，2002，（4）：11-16.

［8］ 傅元略.企業(yè)智力資本與企業(yè)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化［M］.中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2002，（3）：83-90.

［9］ Sveiby，K.E.The New Organisational Wealth：Managing and Measuring Knowledge-based Assets［M］.San Francisco：Berrett-Koehler Publishers，1997.

［10］ Guthrie，J and Petty，R.Intellectual Capital：Australian Annual Reporting Practices［J］.Journal of Intellectual capital，2000，1（3）：241-251.

［11］ 李冬琴.智力資本與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系研究［D］.杭州：浙江大學(xué)，2004.

［12］ 景莉.智力資本與公司價(jià)值［M］.中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2006.

［1］ Bukh，mentary：The Relevance of Intellectual Capital Disclosure：A Paradox?［J］.Accounting，Auditing & Accountability Journal，2003，16（1）：49-56.

［2］ Jensen，M.C，Meckling，W.H.Theory of the Firm：Managerial Behavior，Agency Costs and Ownership Structure［J］. Journal of Einancial Economics，1976，（3）：305-360.

［3］ Abeysekera，I.The Project of Intellectual Capital Disclosure：Researching the Research［J］.Journal of Intellectual Capital，2006，7（1）：61-77.

［4］ Habersam，M，Piper，M.Exploring Intellectual Capital in Hospitals：Two Qualitative Case Studies in Italy and Austria［J］.European Accounting Review，2003，12（4）：753-779.

［5］ García-Meca，E，Larrán，M，Martínez，I.The Explanatory Factors of Intellectual Capital Disclosure to Financial Analysts［J］.European Accounting Review，2005，14（1）：63-94.

［6］ 張丹.我國(guó)企業(yè)智力資本報(bào)告建立的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)：來(lái)自上市公司的實(shí)證檢驗(yàn)［J］.會(huì)計(jì)研究，2008，（1）：18-25.

［7］ Holland，J.Fund Management，Intellectual Capital，Intangibles and Private Disclosure［J］.Managerial Finance，2006，32（4）：277-316.

［8］ Haniffa，M.R，Cooke，T.E.Culture，Corporate Governance and Disclosure in Malaysian Corporations［J］.Abacus，2002，38（3）：317-349.

［9］ 李勝坤.中國(guó)上市公司資本結(jié)構(gòu)影響因素分析［J］.云南財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2007，（6）.

［21］ 原毅軍，孫曉華.我國(guó)軟件企業(yè)智力資本價(jià)值創(chuàng)造潛力的評(píng)估［J］.中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2005，（3）：44-50.

篇9

前不久，筆者到日本、新加坡、中國(guó)香港參訪學(xué)習(xí)，初步了解了部分銀行（金融機(jī)構(gòu)）對(duì)當(dāng)前全球金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退的感受，也知悉了這些銀行對(duì)公司治理與董事會(huì)建設(shè)方面的一些最新進(jìn)展和改革走向，對(duì)重新認(rèn)識(shí)我國(guó)的商業(yè)銀行公司治理的長(zhǎng)短得失不無(wú)裨益。

我國(guó)商業(yè)銀行公司治理和董事會(huì)建設(shè)進(jìn)步明顯

截至2009年1月底，我國(guó)大型商業(yè)銀行（包括工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、中國(guó)銀行、建設(shè)銀行、交通銀行、開(kāi)發(fā)銀行，以下簡(jiǎn)稱“六大銀行”，并分別以工、農(nóng)、中、建、交、開(kāi)行稱謂）已經(jīng)全部實(shí)現(xiàn)了股份有限公司形式，并建立了“三會(huì)一層”的公司治理結(jié)構(gòu)。其中工行、中行、建行、交行均已成為規(guī)范的國(guó)際上市銀行，而開(kāi)行、農(nóng)行股份公司則只有半年左右的歷史。但是，六大銀行不僅在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方面取得了令人矚目的成績(jī)，在公司治理和董事會(huì)建設(shè)等方面進(jìn)步也相當(dāng)明顯。主要表現(xiàn)在：

公司治理從一張白紙到逐步成型：從建立規(guī)范的公司治理架構(gòu)開(kāi)始，六大銀行中最早的銀行也僅僅不過(guò)五六年時(shí)間，但這幾年正是大型國(guó)有銀行起步、轉(zhuǎn)型、豐收甚至躍居國(guó)際銀行前列的五六年。除開(kāi)行、農(nóng)行外，到2008年末，工行、建行、中行、交行按其股票市值均已進(jìn)入全球最大十家銀行的行列，其中工行、建行還分別位列前兩名。在公司治理方面，四大上市銀行從一張白紙開(kāi)始著墨，如今已逐漸成型地勾勒出了自己的運(yùn)行軌跡和成長(zhǎng)歷程，多家銀行在國(guó)內(nèi)、亞洲甚至國(guó)際媒體組織的評(píng)獎(jiǎng)活動(dòng)中，獲得了最佳治理、最佳管治、最佳銀行等稱號(hào)和獎(jiǎng)項(xiàng)，頗受社會(huì)關(guān)注。

董事會(huì)結(jié)構(gòu)漸趨合理，獨(dú)立董事的國(guó)際化程度較高：在工、中、建、交行的董事會(huì)結(jié)構(gòu)中，董事會(huì)成員在15―17人左右，非執(zhí)行董事、獨(dú)立董事大體各占1/3，執(zhí)行董事雖不到1/3，但相對(duì)居于領(lǐng)導(dǎo)位置（董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)均屬于執(zhí)行董事），故執(zhí)行力、控制力較強(qiáng)。獨(dú)立董事的國(guó)際化程度較高，幾乎每個(gè)銀行的獨(dú)立董事中都有50%以上的外籍人士（有的銀行外籍獨(dú)董比例高達(dá)80%左右）。

非執(zhí)行董事的專業(yè)性、獨(dú)立性、盡職水平逐步提高：在幾大上市銀行中，差不多都有6名以上的非執(zhí)行董事，他們主要由控股股東推薦，但都經(jīng)過(guò)中國(guó)銀監(jiān)會(huì)核準(zhǔn)任職資格，專業(yè)性水準(zhǔn)符合任職要求。尤其自2008年以來(lái)，非執(zhí)行董事已逐步由清一色的國(guó)家機(jī)關(guān)公務(wù)員轉(zhuǎn)變?yōu)榧扔袊?guó)家公務(wù)員，又有熟悉銀行業(yè)務(wù)的專家、學(xué)者。有的銀行還引進(jìn)了由控股股東按公開(kāi)程序招聘的專業(yè)人士擔(dān)任非執(zhí)行董事。

這種類似于“摻沙子”的結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)變，或許會(huì)為董事會(huì)帶來(lái)專業(yè)性、獨(dú)立性、建設(shè)性、有效性、盡職性逐步提高的良好效果。在工作方式上，這些非執(zhí)行董事幾乎是“全天候”在任職銀行上班，這種非執(zhí)行董事“坐班化”的模式，在一定程度上改善了非執(zhí)行董事與執(zhí)行董事（管理層）信息嚴(yán)重不對(duì)稱的局面，也有助于他們把全部精力專注于對(duì)任職銀行重大決策事項(xiàng)的了解、思考、決策和監(jiān)督等，其自主參與董事會(huì)議案的決策能力不斷得到增強(qiáng)。應(yīng)該說(shuō)，這種非執(zhí)行董事“坐班化”的工作模式，是我國(guó)公司治理機(jī)制的一大創(chuàng)新，假以時(shí)日并不斷改進(jìn)、完善，或?qū)⒊蔀橐I(lǐng)上市公司董事會(huì)運(yùn)行管理的成功經(jīng)驗(yàn)或主流模式。

公司治理和董事會(huì)的制度建設(shè)基本規(guī)范并趨于健全，在形似與神似方面都有提高：在改制上市之初，涉及公司治理和董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等管理制度建設(shè)等，基本上都是從官方文件、書(shū)本教材或其他版本上“復(fù)制”過(guò)來(lái)的。經(jīng)過(guò)近幾年的實(shí)踐和研討，上市銀行對(duì)最初的《章程》和內(nèi)部運(yùn)作的制度體系，都已作出較大程度的更新、補(bǔ)充，可以說(shuō)已經(jīng)從“萬(wàn)里走出了第一步、第二步”進(jìn)步到“走出了第三步、第四步”。形似的成分不斷增多，神似的成色也在提高。這是我國(guó)上市銀行公司治理建設(shè)的基本面，對(duì)此必須充分肯定。

如今，四大上市銀行已經(jīng)進(jìn)入全球大銀行之列，我們沒(méi)有理由懷疑大型銀行已經(jīng)取得的進(jìn)步。但是，我們也沒(méi)有理由自認(rèn)為在公司治理和董事會(huì)建設(shè)方面，也同樣取得了與股票市值指標(biāo)等比肩的社會(huì)地位。顯然，現(xiàn)在還遠(yuǎn)不是說(shuō)我們已經(jīng)勝利完成“萬(wàn)里”的時(shí)候。筆者認(rèn)為，從體制、機(jī)制、管理、系統(tǒng)、流程、人才、產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)、文化、理念等諸多方面來(lái)看，我國(guó)大型商業(yè)銀行在公司治理方面還有不少發(fā)端于行政機(jī)關(guān)或國(guó)有企業(yè)的固有缺陷和薄弱環(huán)節(jié)，盡管在業(yè)務(wù)上有了做大做多的身胚，但做強(qiáng)做好的根基還不夠穩(wěn)固，手段還比較匱乏。在董事會(huì)建設(shè)方面，遠(yuǎn)看似乎“形神皆似”，近看則會(huì)發(fā)現(xiàn)還有很多地方形神皆有不足或不似。

我國(guó)商業(yè)銀行公司治理中仍然存在的問(wèn)題

表層的現(xiàn)象如：股東大會(huì)中的“一股獨(dú)大”、控權(quán)不放或過(guò)度放權(quán)；董事會(huì)中“一人獨(dú)大”或以少數(shù)人為中心的“內(nèi)部人控制”；董事會(huì)議案全部由管理層掌控，董事會(huì)專門(mén)委員會(huì)作用受限；有的獨(dú)立董事不夠盡職勤勉獨(dú)立，仍有“裝飾性”較重之嫌；非執(zhí)行董事意見(jiàn)不太受重視，甚至被質(zhì)疑“作用不大”；監(jiān)事會(huì)也有內(nèi)部化傾向，對(duì)董事、高管監(jiān)督乏力；管理層權(quán)限集中，決策強(qiáng)勢(shì)，有時(shí)存在選擇性披露；有的外部審計(jì)已與管理層形成“默契”，獨(dú)立性、監(jiān)督性有所減弱等。

或許正是因?yàn)檫@些問(wèn)題的存在抑或其他原因，在第五屆中國(guó)上市公司董事會(huì)“金圓桌獎(jiǎng)”名單中，筆者遺憾地沒(méi)有發(fā)現(xiàn)幾大上市銀行的名字。把視角放寬一點(diǎn)看，也許這些問(wèn)題不獨(dú)幾大銀行有，國(guó)內(nèi)上市公司也都程度不同地存在。

上述問(wèn)題雖不能主導(dǎo)幾大上市銀行的主流前進(jìn)方向，但是會(huì)潛移默化地延緩其前進(jìn)的步伐，如果不認(rèn)真解決，也許就會(huì)集現(xiàn)象為病灶，集小患為重疾，最終成為影響公司治理科學(xué)完善的阻礙，并把已經(jīng)取得的一些進(jìn)步和成就遏制在搖籃之中。美國(guó)、歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家的大牌銀行曾經(jīng)一度輝煌，不可一世，早些年它們也是我們?cè)诠局卫?、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的“楷模”或“標(biāo)桿”。但一場(chǎng)百年一遇的金融危機(jī)把它們打回了原形，有的甚至已經(jīng)關(guān)門(mén)解體。這說(shuō)明，我國(guó)大型銀行在建設(shè)良好公司治理的道路上還有很長(zhǎng)的路要走，任重道遠(yuǎn)，步履艱辛。

參訪公司的治理特征及與我國(guó)銀行治理的比較

全球公司治理尚無(wú)最佳模式。簡(jiǎn)單地照搬照學(xué)所謂美歐模式，或許是削足適履，或許是南橘北枳。我國(guó)應(yīng)同時(shí)將完善治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)文化、合理選人用才等提上議事日程

筆者在香港訪問(wèn)時(shí)了解到，摩根大通銀行在本輪金融危機(jī)中雖未能獨(dú)善其身，卻是美國(guó)本土銀行中受金融危機(jī)沖擊最小的銀行之一，該行由于沒(méi)有進(jìn)行結(jié)構(gòu)性投資工具（SIV）融資，沒(méi)有進(jìn)行選擇性可調(diào)息房屋抵押貸款（ARM）交易，在危機(jī)爆發(fā)初期大幅削減次級(jí)房屋抵押貸款敞口，避免涉足結(jié)構(gòu)性債務(wù)抵押證券（CDO）業(yè)務(wù)，沒(méi)有過(guò)分提高資本的杠桿水平，從而在大批華爾街投行、商行倒下的時(shí)候，該行還有充足的現(xiàn)金收購(gòu)其他面臨倒閉的金融機(jī)構(gòu)（如貝爾斯登和互惠銀行）。

這或許得益于該行良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化――“使風(fēng)險(xiǎn)管理成為每個(gè)人的職責(zé)”――以及公司治理。據(jù)介紹，該行董事長(zhǎng)比較開(kāi)明，本人管理很精細(xì)，也善于聽(tīng)取不同意見(jiàn)，該行董事會(huì)提倡不同意見(jiàn)的爭(zhēng)論，并要求管理層中必須每個(gè)人都說(shuō)實(shí)話，不能有個(gè)人崇拜，而且不能有壓制性的文化等。

這從另一個(gè)角度說(shuō)明，公司治理模式的選擇和應(yīng)用必須與良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化相結(jié)合，同時(shí)需要有董事長(zhǎng)（CEO）個(gè)人的人格魅力、聰明才智和民主作風(fēng)等。我國(guó)商業(yè)銀行在致力于改善公司治理體制時(shí)，也需要同時(shí)將完善治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)文化、合理選人用才等提上議事日程。

良好的公司治理要避免董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員的“內(nèi)部化”或被內(nèi)部人控制。要增強(qiáng)外部董事（非執(zhí)行董事）的獨(dú)立性、專業(yè)性，充分發(fā)揮對(duì)重大事務(wù)的決策和監(jiān)督雙重功能

在日本我了解到，三菱東京日聯(lián)銀行董事會(huì)共有17名董事，但來(lái)自公司受聘員工的內(nèi)部董事（相當(dāng)于我國(guó)銀行的執(zhí)行董事）就有14名，占80%以上。該行監(jiān)事會(huì)的8名監(jiān)事中，內(nèi)部監(jiān)事（員工監(jiān)事）也有4名。由于董事會(huì)中內(nèi)部董事比例過(guò)高，又掌握公司經(jīng)營(yíng)的實(shí)權(quán)，監(jiān)事會(huì)地位在董事會(huì)之下，內(nèi)部監(jiān)事比例也占50%，這就使得該行的決策、監(jiān)督、執(zhí)行功能幾乎均可由內(nèi)部董事直接掌控，而外部董事、外部監(jiān)事實(shí)際上處于弱勢(shì)、邊緣或陪襯地位。據(jù)了解，三菱東京的這種董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)結(jié)構(gòu)模式目前仍是日本金融機(jī)構(gòu)（株式會(huì)社）的主流模式，在這種模式下，“一人控制”或“內(nèi)部人控制”可以合理、合法地實(shí)現(xiàn)。筆者認(rèn)為，這或許正是日本經(jīng)濟(jì)和日本金融機(jī)構(gòu)雖歷經(jīng)上世紀(jì)本國(guó)經(jīng)濟(jì)泡沫、亞洲金融危機(jī)和10多年沉淪仍未能走出困境的原因之一。

我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)充分汲取日本這種公司治理模式的教訓(xùn)。雖然我國(guó)銀行的執(zhí)行董事比例不到25%，但其決策、管理、經(jīng)營(yíng)的強(qiáng)勢(shì)程度均不弱于日本的銀行。從形式上看，我國(guó)幾大銀行由控股股東（如財(cái)政部和匯金公司）推薦的非執(zhí)行董事比例雖占1/3左右，但因諸多內(nèi)外部條件不配套、信息不對(duì)稱、個(gè)人能力不足、自主決策有局限等原因，他們?cè)诙聲?huì)中的聲音也十分微弱，往往不能得到應(yīng)有的重視。加之“國(guó)內(nèi)獨(dú)立董事制度裝飾性過(guò)強(qiáng)”，并存在“獨(dú)董無(wú)權(quán)、熟人、一人多任三大弊端”，他們?cè)诙聲?huì)中不免會(huì)處于陪襯、協(xié)從和幫腔的地位。有時(shí)即使提出一點(diǎn)不同看法或建議，也難免有隔靴搔癢或 “小罵大幫忙”之嫌。這也是業(yè)界詬病獨(dú)立董事反對(duì)票、棄權(quán)票“一票難求”的一個(gè)原因。

基于同樣的原因，董事會(huì)對(duì)高管層和監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)、高管層的監(jiān)督職責(zé)也就難以“較真”了。筆者認(rèn)為，對(duì)這種現(xiàn)狀不能認(rèn)為是體制之必然，更不能認(rèn)為是和諧之必需，銀行決策層、管理層、控股股東、投資者等應(yīng)引起高度重視，從形式與實(shí)質(zhì)、硬件與軟件、內(nèi)因與外因、選人與用人等的結(jié)合上，增強(qiáng)獨(dú)立董事、非執(zhí)行董事、外部監(jiān)事的獨(dú)立性、專業(yè)性、公信力，充分發(fā)揮他們對(duì)重大事務(wù)獨(dú)立決策和有效監(jiān)督的雙重功能。

良好的公司治理需要一個(gè)強(qiáng)大的董事會(huì)，并授權(quán)其專門(mén)委員會(huì)必要的決策和監(jiān)督職能

在新加坡星展銀行我了解到，該行董事會(huì)由10名董事組成，除1名執(zhí)行董事?lián)螆?zhí)行總裁外，其余有7名獨(dú)立董事，2名由控股股東推薦的非執(zhí)行董事，其中董事長(zhǎng)則由股東推薦的非執(zhí)行董事?lián)?。此外，該行還在董事會(huì)內(nèi)設(shè)立了5個(gè)專門(mén)委員會(huì)，其中信貸委員會(huì)由4名董事組成，董事長(zhǎng)任信貸委員會(huì)主席，所有超出董事會(huì)授權(quán)管理層審批范圍的信用風(fēng)險(xiǎn)敞口，均須交由該委員會(huì)批準(zhǔn)。2008年，該委員會(huì)共召開(kāi)了18次信貸委員會(huì)會(huì)議。

與我國(guó)幾大銀行比較，星展銀行規(guī)模雖然不算很大，但其公司治理比較健全規(guī)范，國(guó)際信貸評(píng)級(jí)均高于我國(guó)的商業(yè)銀行。盡管在我們拜訪期間，其執(zhí)行總裁（執(zhí)行董事）美國(guó)人施瑞德先生不幸因病去世，但在該行未發(fā)現(xiàn)有任何散亂或運(yùn)行不正常的跡象。

該行負(fù)責(zé)人介紹了他們總結(jié)的良好公司治理的十大元素，包括：最高管理層必須有明確的責(zé)任分配與職權(quán)的平衡，沒(méi)有任何人能獨(dú)攬大權(quán)；董事會(huì)能有效地領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督公司；董事會(huì)具強(qiáng)大與獨(dú)立的元素,沒(méi)有利益沖突；董事會(huì)對(duì)企業(yè)策略提供適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督管理；管理層向董事會(huì)提供全面性及定期策略性問(wèn)題的報(bào)告,并公開(kāi)討論；合格的獨(dú)立董事必須盡責(zé)審核集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)告以確保其完整、透明與準(zhǔn)確；定期召開(kāi)董事會(huì),其中包括管理層人員不出席的會(huì)議；以正式和具透明的程序決定董事及高級(jí)管理人員的薪酬/津貼與各方面的長(zhǎng)期表現(xiàn)掛鉤,為管理層提供適當(dāng)?shù)募?lì)；對(duì)董事會(huì)整體的效益,以及每位董事對(duì)董事會(huì)有效運(yùn)作的貢獻(xiàn)進(jìn)行正式評(píng)價(jià)；禁止管理人員及董事于公布業(yè)績(jī)前買(mǎi)賣(mài)股票。

這十大元素既是星展銀行的經(jīng)驗(yàn)之談，也是他們正在從事和不斷豐富、完善的實(shí)踐，對(duì)我們很有啟迪價(jià)值。比如，董事長(zhǎng)不作為執(zhí)行董事，專注于公司治理建設(shè)，并履行對(duì)執(zhí)行總裁的監(jiān)督職責(zé)；董事會(huì)對(duì)執(zhí)行總裁既有明確的業(yè)務(wù)授權(quán)，但又不把所有信用審批權(quán)限全部授權(quán)給管理層，從而確保了董事會(huì)（信貸委員會(huì)）對(duì)重大信用風(fēng)險(xiǎn)敞口的審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)或否決權(quán)；董事會(huì)（或下屬委員會(huì)）可以召開(kāi)沒(méi)有管理層人員參加的會(huì)議；對(duì)獨(dú)立董事專業(yè)性、獨(dú)立性、公德性及履職性的要求很高，似乎沒(méi)有董事可以委托其他董事代為出席董事會(huì)會(huì)議并表決的規(guī)定。

良好的公司治理之路只有起點(diǎn)沒(méi)有終點(diǎn)，我國(guó)商業(yè)銀行的公司治理和董事會(huì)建設(shè)仍任重道遠(yuǎn)

日本的公司治理比我們時(shí)間要長(zhǎng)，但該國(guó)大多數(shù)上市公司至今仍維持其以內(nèi)部董事為主的董事會(huì)結(jié)構(gòu)，盡管日本政府于2002年對(duì)有關(guān)法律（如商法）做了修改，倡導(dǎo)日本公司借鑒美國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)模式（即引進(jìn)更多的獨(dú)立董事，在董事會(huì)內(nèi)設(shè)專門(mén)委員會(huì)，不再保留監(jiān)事會(huì)等），但到2009年3月底，接受這種美國(guó)模式的上市公司僅有73家，占日本4000多家上市公司僅不到2%?？梢?jiàn)，一旦習(xí)慣模式形成，要改革變化是多么艱難！

我國(guó)幾大銀行實(shí)行公司治理也只是近五六年的事，無(wú)論我國(guó)商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)績(jī)效上取得了多大成績(jī)，也不能妄言在公司治理方面達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)了最佳或領(lǐng)先水平。

事實(shí)上，我們?cè)诮?jīng)濟(jì)順周期環(huán)境下取得的某些進(jìn)步和成果，在經(jīng)濟(jì)反周期（逆周期）環(huán)境下未必能夠取得，如果決策不當(dāng)甚至有可能得而復(fù)失。因此，在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)處于反周期（逆周期）的困難階段，我們需要抓住機(jī)遇，對(duì)已經(jīng)走過(guò)的公司治理之路進(jìn)行“回頭看”，重點(diǎn)查找問(wèn)題和不足，不能“以己之長(zhǎng)比人之短”而沾沾自喜，當(dāng)然也無(wú)須“以人之長(zhǎng)比己之短”而妄自菲薄。

公司治理和風(fēng)險(xiǎn)管理有異曲同工之處，就是只有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)。完善公司治理、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)始終是一項(xiàng)永恒的事業(yè)，而且是與國(guó)情、文化、人才等相伴而生的事業(yè)。在未來(lái)的實(shí)踐中，我國(guó)商業(yè)銀行可能還會(huì)碰到許多問(wèn)題需要回答，比如：

如何應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)反周期（逆周期）的挑戰(zhàn)？全球公司治理模式是否正在趨同？

如何治理資產(chǎn)龐大、關(guān)系復(fù)雜、擴(kuò)張勢(shì)頭強(qiáng)勁的商業(yè)銀行或金融控股公司？

商業(yè)銀行的綜合化、國(guó)際化道路究竟如何走？

是否大銀行就可以無(wú)所不包、無(wú)所不做甚至都要做大做強(qiáng)？

合格董事和良好董事會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

如何提高獨(dú)立董事、非執(zhí)行董事、外部監(jiān)事與外部審計(jì)師的獨(dú)立性和道德水平？

中國(guó)商業(yè)銀行董事長(zhǎng)可否由非執(zhí)行董事?lián)危?/p>

如何確定國(guó)有控股銀行各類董、監(jiān)事和高管們的薪酬，及由誰(shuí)來(lái)確定更加合理有效？

如何防止董事會(huì)對(duì)管理層的授權(quán)過(guò)度或授權(quán)不足，及對(duì)授權(quán)權(quán)限的適時(shí)、有效監(jiān)督？

如何延聘獨(dú)立董事、非執(zhí)行董事、外部監(jiān)事的任職期限及對(duì)其支付報(bào)酬？

如何確定外部審計(jì)師的期限及實(shí)行定期更換？

……

對(duì)上述問(wèn)題，都需要進(jìn)行更廣闊、更公開(kāi)和更務(wù)實(shí)的探尋、思索與實(shí)踐。

筆者認(rèn)為，良好的公司治理模式不能產(chǎn)生和停留在學(xué)者的書(shū)齋或官方文件上，而應(yīng)成為商業(yè)銀行持續(xù)遵循并結(jié)合時(shí)代變遷和市場(chǎng)發(fā)展改革的具體實(shí)踐。誠(chéng)如有學(xué)者所說(shuō)的，治理公司沒(méi)有一個(gè)正確的方法，卻有許多錯(cuò)誤的方法。

我國(guó)商業(yè)銀行治理改革需要堅(jiān)持的方向

筆者認(rèn)為，以下四點(diǎn)需要堅(jiān)持：

在本輪深化金融體制改革中，結(jié)合國(guó)家行政體制改革，進(jìn)一步革除殘留的國(guó)有控股商業(yè)銀行的行政級(jí)別和“官本位”晉升通道，真正按照上市商業(yè)銀行法規(guī)治理商業(yè)銀行。

在總結(jié)近幾年對(duì)控股商業(yè)銀行進(jìn)行股權(quán)管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合對(duì)各國(guó)公司治理模式的利弊分析，提出具有國(guó)際視野和我國(guó)自主創(chuàng)新特色的公司治理準(zhǔn)則，進(jìn)一步明確上市商業(yè)銀行各方利益相關(guān)者的法律地位、管理權(quán)責(zé)和社會(huì)義務(wù)。

篇10

履新CEO可不是一般的工作：初到公司的100天是學(xué)習(xí)、調(diào)整、安排日程的關(guān)鍵時(shí)期。此間，新CEO的工作日程表上包括很多事情，比如制定詳細(xì)的管理策略、掌控龐大的組織等。但很多新官上任的CEO都會(huì)忘了一件事：只有一個(gè)組織才最終決定他們的成功失敗——董事會(huì)。

作為爬到事業(yè)金字塔頂峰的成功人士，初為CEO的人很可能會(huì)不適應(yīng)“屈居人下”的境況。情況明擺著，那些董事就像前朝的老臣；董事會(huì)早已習(xí)慣了前任的性格和作風(fēng)，一開(kāi)始也很難適應(yīng)新CEO的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。盡管CEO需要經(jīng)歷如此“成長(zhǎng)的煩惱”，但與董事會(huì)建立一個(gè)相互尊重的工作關(guān)系，是所有新CEO的頭等大事。任何一個(gè)CEO都希望自己大有作為，但前提是先保住自己的“烏紗帽”。

CEO初到公司，與其說(shuō)接管的是公司的各執(zhí)行部門(mén)，不如說(shuō)“接管”的是董事會(huì)。水土不服的兩個(gè)層面，如何水融？

對(duì)每個(gè)董事“查戶口”

管理（CEO）和治理（董事會(huì)）對(duì)組織的成功都至關(guān)重要，所以雙方需要對(duì)對(duì)方有敏銳的感知。有執(zhí)行力的董事會(huì)，其最重要的因素就是：董事的技能符合公司的需求，契合公司的戰(zhàn)略方向，并且懂治理，尊重包括CEO在內(nèi)的每一位同事。為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，董事會(huì)要謹(jǐn)慎挑選每一位董事，聲明組織的期望，并制定定期輪換制度。

作為新CEO，如果你是第一次與董事會(huì)打交道，可能不太熟悉治理的最佳實(shí)踐，也不了解你的“老板團(tuán)”。即使是老練的CEO，也要清楚了解董事會(huì)評(píng)估你的依據(jù)是什么，仔細(xì)斟酌和改進(jìn)與董事的溝通方式，因?yàn)槎聲?huì)就像個(gè)體一樣，各有各的脾性。那么，應(yīng)該至少掌握哪些相關(guān)的信息？

？每位董事身懷何種技能或經(jīng)驗(yàn)？有沒(méi)有對(duì)公司未來(lái)戰(zhàn)略很重要的技能，他們欠缺的是什么？

？有沒(méi)有董事與前任CEO有私人關(guān)系的，如果有，這將對(duì)我與他們的關(guān)系有何影響？

？董事們?nèi)温毝嗑昧?，有定期輪換制度嗎？

？董事之間有裙帶關(guān)系嗎？這會(huì)不會(huì)影響他們各自的獨(dú)立性？

？每個(gè)董事有確切的崗位描述嗎？

？每個(gè)董事以前是怎么被招進(jìn)來(lái)的？

？有沒(méi)有不作為的董事？

？股東會(huì)不會(huì)對(duì)董事會(huì)進(jìn)行年度評(píng)估？

？董事會(huì)的各項(xiàng)事務(wù)符合當(dāng)前公司的規(guī)定嗎？

？他們出任董事的動(dòng)機(jī)，對(duì)整個(gè)董事會(huì)的意見(jiàn)，期待新CEO做出哪些改變？

？了解董事會(huì)的退休制度。各董事退休會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生什么影響，尤其是對(duì)董事會(huì)文化？

多琢磨董事會(huì)和專門(mén)委

董事會(huì)的架構(gòu)直接影響著其工作效率和對(duì)管理層工作量的要求。架構(gòu)的目標(biāo)應(yīng)該是提高效率，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)積極參與，而不是給大家?guī)?lái)不便。

在察看董事會(huì)架構(gòu)時(shí)，新CEO首先要看公司章程對(duì)董事會(huì)及其專門(mén)委員會(huì)的論述。雖然現(xiàn)在總的趨勢(shì)是縮減專門(mén)委員會(huì)，但其實(shí)數(shù)量并不是關(guān)鍵，關(guān)鍵在于董事會(huì)的規(guī)模和其實(shí)際工作量。通常情況下，規(guī)模較小的董事會(huì)更靈活，也更有利于董事的充分參與。

專門(mén)委員會(huì)能不能起到實(shí)際作用？這是最核心的。專門(mén)委的設(shè)置中，至少應(yīng)該有審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)和提名委員會(huì)，有明確的章程，且各自由獨(dú)董組成。強(qiáng)勢(shì)且經(jīng)驗(yàn)豐富的主席領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)委員會(huì)，并促使委員會(huì)之間經(jīng)常碰面交流。

雖然董事會(huì)的工作大部分由專門(mén)委員會(huì)完成，但董事會(huì)的文化是在董事會(huì)會(huì)議上形成的。從會(huì)議議程、會(huì)場(chǎng)布置、會(huì)議時(shí)點(diǎn)、會(huì)議時(shí)長(zhǎng)以及會(huì)前分發(fā)的材料上都可以看出會(huì)議的質(zhì)量和董事們的敬業(yè)度。董事們對(duì)CEO及其管理團(tuán)隊(duì)的印象，也主要是在大大小小的會(huì)議上形成的。作為CEO，“接管”的不僅是董事會(huì)，還有那間會(huì)議室和會(huì)議傳統(tǒng)。作為新CEO，不妨回顧過(guò)去的會(huì)議議程，看看前任CEO與董事會(huì)都討論了哪些問(wèn)題。最重要的是，要明白其中哪些是積極的，哪些是要修正的。

盡早劃定“勢(shì)力版圖”

CEO上任的最初100天里，有許多亟待處理的問(wèn)題。很多人認(rèn)為，“評(píng)估董事會(huì)”這活兒可以往后排一排，甚至沒(méi)什么必要。因?yàn)镃EO來(lái)的時(shí)候，董事會(huì)已經(jīng)在那兒了，董事會(huì)的治理規(guī)程，董事之間的關(guān)系這些也都定型了，CEO只是被動(dòng)地被放在前輩們?cè)O(shè)定好的程序里了。初次與董事會(huì)打交道的CEO通常會(huì)盲目接受現(xiàn)狀，因?yàn)樗麄儠?huì)這么推理：董事會(huì)能錄用我說(shuō)明有眼光，所以他們?cè)谧约旱墓ぷ魃细鞣矫嬉矐?yīng)該做得不錯(cuò)。

大多數(shù)CEO將評(píng)估自己管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)成首要任務(wù)，但評(píng)估董事會(huì)及其規(guī)程其實(shí)比任何事情都更重要。與老板多接觸，了解他們對(duì)你的期望，還有什么比這更急的事情嗎？因此，新CEO初步掌握信息之后，應(yīng)當(dāng)盡快一對(duì)一地面見(jiàn)每個(gè)董事。同時(shí)，新CEO也許要盡快會(huì)見(jiàn)高管團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗麄兌ㄆ诙紩?huì)與董事會(huì)接觸，不妨問(wèn)問(wèn)他們都花了多長(zhǎng)時(shí)間籌備會(huì)議，什么工作方法在董事會(huì)中比較吃得開(kāi)？

CEO和董事會(huì)之間的關(guān)系實(shí)際是權(quán)力的共享與制衡——這也是許多高管的敏感話題。為減少失職或越權(quán)的情況，還是有必要清楚地聲明董事會(huì)和CEO的權(quán)責(zé)范圍。當(dāng)然，權(quán)力的分享最終體現(xiàn)在日常的細(xì)微事務(wù)中，最好由非執(zhí)行董事長(zhǎng)來(lái)具體負(fù)責(zé)。但在實(shí)際操作中，我們很難做到有這樣的中間人履行這個(gè)職責(zé)，所以最直接的方法就是明確規(guī)范，雙方一開(kāi)始就要把話說(shuō)清楚。

決定分權(quán)關(guān)系能否行得通，不僅在于你對(duì)董事會(huì)的感受，也在于董事會(huì)對(duì)你的評(píng)估。說(shuō)到評(píng)估體系，它給董事會(huì)提供了一個(gè)機(jī)會(huì)了解CEO的履職情況，也給了CEO了解自己真實(shí)情況的機(jī)會(huì)。CEO評(píng)估報(bào)告是非常直接和坦誠(chéng)的，反映了你的進(jìn)步、成就、潛力，還有欠缺。

當(dāng)然，并不是所有的評(píng)估體系都是恰當(dāng)?shù)?，你要確保董事會(huì)評(píng)估你的依據(jù)是明確的，并能清晰地告訴你業(yè)績(jī)目標(biāo)。可行的做法是，回顧董事會(huì)如何評(píng)估你的前任，留意一下評(píng)估體系可以改進(jìn)的地方?？傊痪湓挘罕M量斡旋，使得CEO評(píng)估體系客觀公平。

在公司的實(shí)際運(yùn)行中，很多CEO與董事會(huì)建立了積極有效的關(guān)系，他們甚至依賴董事們的建議和指導(dǎo)。這種關(guān)系實(shí)在令人艷羨，要錘煉到這種境界，特別有賴CEO早期所做的“查戶口”工作。相反，如果有很多“劉阿斗”（主要指不干活兒的董事，以及不正確的流程）存在于組織內(nèi)，整個(gè)公司的核心層就會(huì)如摧枯拉朽般很快崩盤(pán)。