導語：如何才能寫好一篇供應商風險評價，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：供應鏈； 風險識別； 不確定性；模糊集合

一、 引言

今天，生產(chǎn)周期的縮短和需求的增長導致了供應鏈的復雜性，由于成本降低和獲取競爭優(yōu)勢的壓力，許多企業(yè)開始采取全球化戰(zhàn)略和外包戰(zhàn)略。這也需要供應鏈網(wǎng)絡的進一步拓展，即在供應鏈系統(tǒng)內(nèi)增加網(wǎng)絡節(jié)點（Network Node）。另外，許多企業(yè)引入了精益生產(chǎn)（Lean Production）概念，這促進了企業(yè)運營的平穩(wěn)，但如果意料之外的事項發(fā)生的話，這或許會產(chǎn)生一些問題。而對英特網(wǎng)和企業(yè)資源計劃（ERP）使用的增加也促進了信息的共享，縮短了信息交易的時間以及減少了誤差和冗余的發(fā)生。然而由于內(nèi)外部環(huán)境變化的影響，所有以上提到的供應鏈的創(chuàng)新不可避免的增加了供應鏈管理的難度，日益引起相關(guān)理論研究者和實踐者對供應鏈的風險管理（Supply Chain Risk Management，以下簡稱SCRM）的關(guān)注。而供應鏈的風險管理的目的是開發(fā)識別、評估、分析和處理供應鏈上的薄弱點和風險的方法（Neiger et al.，2009）。

由于供應鏈上的風險管理研究領(lǐng)域相對較新，目前尚未有成熟的理論框架，國內(nèi)外研究者大多聚集在供應鏈的風險管理的某一環(huán)節(jié)上展開研究，如風險的識別、風險評估等。事實上，建立一致的供應鏈的風險評價理論框架的首要任務是對風險進行識別和歸因。目前有一些不同的供應鏈的風險歸因的方法論，但他們研究的重點在預測中斷事件上，而不是去探尋不確定性存在的內(nèi)在原因。供應鏈的風險經(jīng)常僅僅歸因于中斷事項（如自然災害等），而由于環(huán)境變化（如消費者偏好的變化、技術(shù)變化或者供應商偏好的變化）導致的供應鏈的變化很少被考慮。更重要的是，如此的分類方法通常也忽視了這樣的事實，即分割市場、技術(shù)和環(huán)境的變化是影響供應商特質(zhì)、供應鏈績效與潛在的中斷之間的關(guān)系的顯著因素。因而，一個綜合的供應鏈上的風險管理的方法必須包括識別與供應商有關(guān)的變化根源，也包括歸因于如戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和績效的各種不確定性的根源。

為此，本文對Trkman 等（2009）提出的供應鏈上的風險因素歸類方法進行了改進，以權(quán)變理論的視角對環(huán)境變化導致的供應鏈的風險因素進行歸類，即從結(jié)構(gòu)性和隨機性兩個維度來探尋供應鏈上的風險的根源。在此基礎上，本文采用計算模糊信度結(jié)構(gòu)的新方法對風險因素的風險水平進行評價，這或許可以彌補目前模糊集合在評價風險方面的缺陷。

本文其余部分結(jié)構(gòu)如下。首先，基于權(quán)變理論視角從結(jié)構(gòu)性和隨機性的維度對導致供應鏈上的風險的因素進行了識別歸類；其次，采用模糊集合的方法對供應鏈上的風險因素的風險水平進行了評價；最后，提出了研究的結(jié)論、局限性和未來研究方向。

二、 權(quán)變視角的供應鏈上的風險因素識別

早期研究經(jīng)常忽視了一個風險的重要分類，也就是按照供應鏈上或來自外部環(huán)境的風險的源頭進行分類。為了區(qū)分不同種類的風險，不確定性根源需要被分成兩個不同的構(gòu)面：結(jié)構(gòu)性的不確定性和隨機性的不確定性。結(jié)構(gòu)性的不確定性或風險的根源來自于內(nèi)部，通常有一定的規(guī)律，可以通過和供應商簽訂正式的契約或非正式的協(xié)議，通過構(gòu)建兩者積極的關(guān)系（使用一個信息共享、客戶關(guān)系開發(fā)等）降低不確定性，在結(jié)構(gòu)性的不確定性風險因素中，最突出的權(quán)變因素是市場和技術(shù)變化。隨機性的不確定性或風險的根源于供應鏈外部的因素，發(fā)生是隨機的，一般不能通過結(jié)構(gòu)化的形式對風險進行控制來降低風險水平，按照風險發(fā)生的概率分布，這些風險可進一步分為兩個子類別，即連續(xù)隨機性的事項導致的（如通貨膨脹率，消費價格指數(shù)）和離散隨機性的風險（如自然災害）。

1. 結(jié)構(gòu)性的風險權(quán)變因素。頻繁和不可預測的市場或在一個強調(diào)風險和不能準確預測風險的行業(yè)內(nèi)的技術(shù)變化是變化狀況的主要特征（Calantone et al.，2003）。在許多市場中忽視變化和振蕩的根源是不現(xiàn)實的，而供應鏈上的經(jīng)理們也必須接受并應對不確定性因素的影響。因而，可選的供應鏈管理戰(zhàn)略必須可以解決不同權(quán)變情景下的不確定性問題。

供應鏈的理論和實踐存在一個重要的疑問，即結(jié)構(gòu)性的權(quán)變因素對與供應商的聯(lián)營和整合是否有影響，后者經(jīng)常被評述為供應鏈管理使用頻繁的戰(zhàn)略之一。而Stonebraker 和 Liao（2004）認為變化和供應鏈整合正相關(guān)，但他們沒有提供證據(jù)支持這一論斷。根據(jù)權(quán)變理論，似乎回答這一疑問的答案要取決于焦點公司的可選擇的戰(zhàn)略，供應鏈的結(jié)構(gòu)（客戶、供應商和不確定的根源）和另外的因素。Koo等（2007）研究者認為市場變化是重要的，而White 等（2007）研究者認為技術(shù)變化是重要，兩個研究都發(fā)現(xiàn)整合在一些情形下是有利的，在另一些情形下是有害的。

大多數(shù)先前的研究既關(guān)注供應鏈上的變化，也關(guān)注鏈上的某個焦點公司的變化。本文認為應該考慮供應商經(jīng)歷的市場和技術(shù)變化，以及他們應對這些變化的戰(zhàn)略。在一個較大的供應鏈上的一個焦點公司通常有來自于不同行業(yè)或服務部門的供應商，每一個供應商在不同的變化環(huán)境中經(jīng)營，因而它的最優(yōu)化戰(zhàn)略和影響整個供應鏈績效的潛在問題也會在相當程度上發(fā)生改變，這經(jīng)常被先前的研究所忽視。

參考相關(guān)文獻，本文提煉出了一些市場變化的指標，就變化發(fā)生的可能性和后果嚴重程度兩方面進行進評價。估計發(fā)生的可能性時，可以使用如此的語言變量，如很低、低、中等程度、高和非常高；另外對后果的嚴重程度的評價或許使用如此的語言變量，如輕微、小、中度、嚴重以及災難性的。具體指標如下：①在過去我們迎合太多同樣的客戶的程度和這可能造成的后果的嚴重程度；②在企業(yè)的業(yè)務單元或分部中，面對同樣的競爭對手，市場份額是穩(wěn)定的程度和這可能造成的后果的嚴重程度；③需求和消費者口味相對容易預測的程度和這可能造成的后果的嚴重程度；④我們的客戶一直傾向于尋找新產(chǎn)品的程度和這可能造成的后果的嚴重程度；⑤與現(xiàn)有我們的客戶不同，新的客戶關(guān)注與產(chǎn)品有關(guān)的需求的程度和這可能造成的后果的嚴重程度。

同樣的，基于相關(guān)研究的觀察和經(jīng)驗結(jié)果，本文提煉了單個供應商的市場的技術(shù)變化的指標，同樣就變化發(fā)生的可能性和發(fā)生的后果嚴重程度兩方面進行進評價。具體指標如下：①在我們所處的行業(yè)，技術(shù)變化迅速的程度和這可能造成的后果的嚴重程度；②在我們的行業(yè)中，技術(shù)變化提供了大的機會的程度和這可能造成的后果的嚴重程度；③預測未來2年～3年我們行業(yè)所發(fā)生的變化是困難的程度和這可能造成的后果的嚴重程度；④在我們的行業(yè)中，通過技術(shù)突破，許多新產(chǎn)品開發(fā)的思想變得可能的程度和這可能造成的后果的嚴重程度；⑤在我們的行業(yè)中產(chǎn)品或服務的老化率的程度和這可能造成的后果的嚴重程度。

2. 隨機性的風險權(quán)變因素。除了市場和技術(shù)的變化外，一個供應鏈必須處理環(huán)境變化所產(chǎn)生的中斷，供應鏈管理面對的環(huán)境變化一般分為兩類：自然災害（如火災、地震等）和與人有關(guān)的突發(fā)事項（如勞動事故、設備故障等）?？赡艿闹袛嗄鼙环诸悶殚L期不確定性（如原材料價格波動，季節(jié)性需求變化）和短期不確定性（緊急訂單，機器停機等）（Gupta & Maranas，2003），而那些風險能被建立在發(fā)生的可能性和對企業(yè)的影響基礎上進行評估。

本文根據(jù)風險影響的概率分布對隨機不確定性進行分類，具體分為：連續(xù)型的隨機性風險和離散型的隨機性風險。連續(xù)型隨機性風險，潛在事項變化的成本特征是連續(xù)的并相對容易預測的（一個典型的例子是原材料價格的變化）。對于如此的風險，價格增加對邊際利潤的影響能被計算，不同的保險措施可以提前安排（Trkman et al.，2009）。

離散型隨機風險，這個類別由低可能性，高影響性的事件組成，如在供應鏈上的各個鏈接之間的交通運輸?shù)闹袛嗄軐е孪喈敹嗟难诱`事件的發(fā)生（Wilson，2007）。然而，準確預測或估計離散事件發(fā)生的影響是困難的。

結(jié)構(gòu)性的風險因素能通過專家問卷被準確測量，而隨機性的風險因素很難被估計。因而，本文的隨機性的權(quán)變因素的測量建立在Handfield 和 McCormack（2007）提出的識別隨機的不確定性的主要根源的研究基礎上，又考慮了我國的具體經(jīng)濟環(huán)境和社會環(huán)境特殊性，并且這些指標對大多數(shù)行業(yè)具有普適性。具體指標如下： 連續(xù)型隨機風險，包括：①對我們行業(yè)影響較大的利率水平的影響程度以及這可能造成的后果的嚴重程度；②消費價格指數(shù)（CPI）的變化對我們行業(yè)的影響程度以及這可能造成的后果的嚴重程度；③GDP的變化對我們行業(yè)的影響程度以及這可能造成的后果的嚴重程度；④商品價格的變化對我們行業(yè)影響程度以及這可能造成的后果的嚴重程度。離散型隨機風險，包括：①歸因于管制問題的潛在的主要供應鏈的中斷程度以及這可能造成的后果的嚴重程度；②歸因于人為原因所造成的中斷（如人員安全事故）程度以及這可能造成的后果的嚴重程度；③歸因于自然災害的潛在的主要的供應鏈中斷程度以及這可能造成的后果的嚴重程度；④歸因于一個交通中斷的潛在的主要的供應鏈中斷程度以及這可能造成的后果的嚴重程度；⑤歸因于其他離散的事件的潛在的主要的供應鏈中斷程度以及這可能造成的后果的嚴重程度。

三、 供應鏈權(quán)變風險因素的風險水平評價

由于高主觀性和缺少信息，測量以上提到的供應鏈上某一風險因素的風險水平通常是困難的，即沒有很好的定量方法去測量供應鏈上的風險參數(shù)（發(fā)生的可能性和后果的嚴重程度）。通常一個合理的表達這些參數(shù)的方法是使用定性的語言變量特別是采用專家判斷。例如，為了估計發(fā)生的可能性時，一個經(jīng)常使用的如此的變量如很低、低、中等程度、高和非常高，另外對發(fā)生后果的嚴重程度的評價或許使用輕微、小、中度、嚴重以及災難性的。而模糊集合的方法是理論上和實踐中風險管理普遍采用的對關(guān)鍵風險因素評價的方法。最初的模糊集合理論（Fuzzy Set Theory，F(xiàn)ST）是Zadeh所創(chuàng)立的（1965），用于處理人類判斷的模糊性問題，模糊集合理論的目標是使不準確性和模糊性導致的不確定性變得合理。本文采用三角模糊數(shù)計算模糊信度結(jié)構(gòu)（Li & Liao，2007）的方法來分析供應鏈上的權(quán)變風險因素的風險水平，以下本文通過一個小案例來具體介紹計算模糊信度結(jié)構(gòu)的方法。

某公司經(jīng)過專家討論和“頭腦風暴”過程，預測有可能在未來影響該公司供應鏈績效的關(guān)鍵不確定因素之一是市場變化導致的消費者偏好改變，并將風險級別定位五級，且各位專家按照模糊集合的方法對風險參數(shù)的歸屬度進行分配，具體如表1。公司組織相關(guān)專家對消費者偏好變化發(fā)生的可能性，和后果的嚴重程度進行打分，模糊比分別為低（0.00，0.25，0.50）和嚴重（0.25，0.50，0.75）。如此定級，專家們發(fā)現(xiàn)這樣簡單的評級或許存在錯誤，即沒有充分考慮每一個風險參數(shù)的三角模糊集，事實上風險發(fā)生的可能性和結(jié)果的嚴重程度并一定成正比。因此需要重新計算歸屬比的信度結(jié)構(gòu)（Li & Liao，2007）來確定風險水平。

使用前述專家對消費者偏好變化導致的供應鏈的風險水平的評價描述，用如下的語言變量和評價級別H=[H1，H2，H3，H4，H5]={非常低，低，中度，高，非常高}。根據(jù)風險水平定義，風險水平等于風險發(fā)生的可能性和結(jié)果嚴重性的乘積。為了把模糊參數(shù)評級轉(zhuǎn)化為信度結(jié)構(gòu)，所有和風險因素相關(guān)的參數(shù)模糊比可以通過專家打分來取得，而專家們對消費者偏好變化發(fā)生的可能性和在模糊環(huán)境下的風險因素水平可以被計算如下： H=FTNLS=FTNL×FTNS=（aL×as，bL×bS，cL×cS），（aL，bL，cL）×（as，bS，cS）=（0.00，0.125，0.375）。

現(xiàn)在按下列步驟將FTNLS轉(zhuǎn)換為模糊風險H：①在圖中畫出FTNLS ，如圖1所示，在圖1中用小方框標出新的FTNLS值；②用小圓圈標出新的FTNLS圖和原來的語言變量FTNR圖的交叉點；③如在同一風險級內(nèi)交叉點多于一個時，使用最大值；④創(chuàng)造一個交叉點集，這個點集以模糊集合的形式定義了一個非標準的5個級別；⑤標準化HR（5個非標準化級）得到集合H（5個標準化級），即一個信度結(jié)構(gòu)（即調(diào)整后的風險水平）。最后計算結(jié)果表明消費者偏好變化所導致的供應鏈的風險水平是：非常低的概率是0.40，低的概率是0.45，中度的概率是0.15，嚴重和災難性的概率都是0。

四、 結(jié)論

供應鏈上的風險評價一直是國內(nèi)外相關(guān)學術(shù)研究的重要主題，而建立一致的供應鏈上的風險評價框架的首要任務是對風險進行識別歸因。本文基于權(quán)變理論分析了環(huán)境變化對供應鏈上的風險管理的早期影響，并提供了一個聚焦在變化的環(huán)境和不確定性因素上進行分類的新方法，即將影響供應鏈績效的權(quán)變風險因素分為結(jié)構(gòu)性和隨機性因素。這個類型學的方法并不涉及事后的風險識別或評估，而是對供應鏈的建構(gòu)和供應商的一個事前選擇，其中潛在影響供應鏈管理績效的風險因素也被提到，這或許為企業(yè)提供了一種早期識別供應鏈上的風險因素的新思路。此外，原有的模糊集合計算風險水平的方法通常假設風險參數(shù)之間存在正相關(guān)，但這與實際不符，因而本文將原有的風險參數(shù)模糊評級調(diào)整為信度結(jié)構(gòu)來計算風險水平，并引入到供應鏈上的風險水平的評價中，這個方法對于企業(yè)愿意在多大程度上承擔風險，承擔什么樣的風險的決策能提供有效的支持。

本文的研究也存在一些局限：第一，本文沒有檢驗供應鏈上的風險因素的結(jié)構(gòu)性和隨機性兩個分類維度的構(gòu)念效度，而構(gòu)念效度的統(tǒng)計檢驗或許是結(jié)論無“污染”的重要保證。第二，本文只是對某一單一的風險因素進行評價，沒有涉及風險因素各個層級的綜合評價。上述所提的局限也是未來有待進一步研究的主題。

參考文獻：

1. 王性玉，姚遠.供應鏈上的風險管理的兩個優(yōu)化模型.經(jīng)濟管理，2008，30（12）：137-143.

2. 馬林.供應鏈上的風險管理下供應商選擇的評價模型.統(tǒng)計與決策，2004，（1）：43-44.

3. Ward，S. 2005.Risk management organization and context. London，UK：Witherby.

4. Kambiz Mokhtari，Jun Ren，Charles Roberts，and Jin Wang. Decision support framework for risk management on sea ports and terminals using fuzzy set theory and evidential reasoning approach. Expert Systems with Applications，2012，39 ：5087-5103.

篇2

Abstract： As the suppliers are playing a very important role in the supply chain， it's a vital issue for the core enterprise to choose the suppliers.In the modern market environment， besides the low cost， the credit risk is another element the enterprise should consider. The bi-level model which based on multi-objects can be introduced to the supplier's selection， stablishing an upper model to aim at minimizing the aggregated cost and， in the lower model， targeting at the suppliers' minimum financial risks. The AHP is also introduced into the lower model to obtain the integrated credit index which indicates the stability of the supply chain. The upper model is used to restrain until we get the optimum.

關(guān)鍵詞： 供應商選擇；雙層模型；金融風險；AHP法

Key words： supplier selection；bi-level model；financial risk；AHP

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）35-0015-03

1 問題提出及相關(guān)文獻

上游供應商為核心企業(yè)提供生產(chǎn)所需的原材料、零部件等，其成本高低、質(zhì)量優(yōu)劣是制約供應鏈最終產(chǎn)品質(zhì)量以及盈利水平的最基本也是最關(guān)鍵的因素之一。將供應商作為長期戰(zhàn)略合作伙伴，有利于保證供應鏈核心競爭優(yōu)勢，達到“雙贏”的效果。鑒于供應商在供應鏈中發(fā)揮著舉足輕重的作用，做好供應商的選擇對于核心企業(yè)來說至關(guān)重要。

供應商選擇的研究國內(nèi)外已有大量相關(guān)文獻。Dickson G.W[1]于1966年提出了23項供應商選擇準則，之后Weber[2]經(jīng)過對相關(guān)文獻的整理研究，在Dickson研究的基礎上提出了以價格、質(zhì)量以及交貨期等為主的評價準則；國內(nèi)的馬士華[3]等也提出了供應商選擇的評價體系。供應商選擇方法大體可分為定性分析與定量分析。定性分析主要是依據(jù)企業(yè)管理人員的經(jīng)驗進行主觀判斷，其耗時短，過程簡單，但對于多對象的供應商選擇無法進行準確判斷。現(xiàn)在供應商選擇主要采用定量方法，包括線性規(guī)劃法、層次分析法（AHP）[4]、成本估算法以及數(shù)據(jù)包絡分析（DEA）[5]等，數(shù)據(jù)挖掘[6]以及BP神經(jīng)網(wǎng)絡等方法也被運用到了供應商選擇中。這些方法的優(yōu)點是目標明確、層次清晰、可操作性強；但其局限性在于大多數(shù)方法只偏重于單一目標或單一供應商的選擇。在實際供應鏈運作時，由于各個供應商的核心競爭力不同，考慮到供應商議價能力、質(zhì)量以及風險等因素，核心企業(yè)通常會選擇若干個供應商合作。

2008年金融危機后保險與風險規(guī)避成為了企業(yè)重視的焦點。因此識別供應商風險，將信用風險納入供應商選擇范疇，降低供應鏈風險，可以更好的提高供應鏈的穩(wěn)定性。在此基礎上，本文提出基于雙重目標的雙層模型，對供應商的選擇進行優(yōu)化。

2 構(gòu)建雙層優(yōu)化模型

雙層模型是一類具有主從遞階關(guān)系的數(shù)學模型，它是將優(yōu)化問題作為約束條件的極值問題[7]。本文提出的雙層模型其上層模型（U）以成本最低為目標，下層模型（L）以供應商的信用風險為標準進行篩選，引入層次分析法（AHP）得到供應商綜合信用指數(shù)。再將上層選擇出的供應商進行重新選擇，從而確定供應商及采購數(shù)量。

2.1 上層模型（U）的建立 假設同一種商品有n個供應商，采購費用包括采購人員費用、購貨成本以及運輸成本等。由于核心企業(yè)采取較為嚴謹先進的供應商選擇模式，采購人員工資和差旅費逐年降低，現(xiàn)在普遍的做法是將其列為管理成本中，因此本文考慮的總成本包括采購成本、運輸成本。首先以成本最低為目標建立上層模型（U）：

（U）minF1=■？濁ixiai+■？濁ixikili（1）

s.t.x1，x2，…，xn？叟0（2）

■xi=V（3） ■？濁i？叟1（4） ？濁i（1-？濁i）=0（5）

xi是上層模型的決策變量，表示企業(yè)在第i個供應商的采購量；？濁i為0-1變量，（4）式表示核心企業(yè)至少選擇一個供應商作為合作伙伴；ai是第i個供應商的單位采購價格，即單價；ki是第i個供應商的單位運費；li表示第i個供應商的運輸距離。V表示核心企業(yè)對該產(chǎn)品的總需求量。（1）式中第一項為核心企業(yè)選擇在第i供應商購進xi產(chǎn)品的采購成本，第二項為核心企業(yè)選擇在第i供應商購進xi產(chǎn)品的運輸成本；（2）式表示核心企業(yè)至少要選擇一家供應商進行合作；（3）式表示采購量總和要與核心企業(yè)總需求量相等。

2.2 下層模型（L）的建立 下層模型考慮供應商的綜合信用風險指數(shù)?，F(xiàn)在主要是由銀行或其他金融機構(gòu)對企業(yè)進行信用評價，現(xiàn)在世界上公認的信用評級公司有穆迪、標準普爾以及惠譽國際，其考慮的主要因素如表1所示。

參考其評價指標本文采用以下因素進行信用風險評價：企業(yè)注冊資本B1、企業(yè)盈利能力B2、銀行資信等級B3以及現(xiàn)金流機動性B4。得到第i個供應商的綜合信用評價指數(shù)？棕i作為供應商風險權(quán)重，且？棕i與xi正相關(guān)。本文參考文獻[8]的思路，利用并聯(lián)系統(tǒng)可靠性模型[8]計算供應商信用指數(shù)建立下層模型。

（L）maxF2（？棕i）=1-■[1-？棕i]（6）

？棕i為決策變量，表示第i個供應商的綜合信用評價指數(shù)；F2（？棕i）表示系統(tǒng)整體信用評價指數(shù)。（6）式是以供應鏈穩(wěn)定性最高建立的函數(shù)。

2.3 綜合信用評價指數(shù)的計算 銀行以及其他金融機構(gòu)進行企業(yè)信用風險評級時通常采用的模型有KMV模型[9]，Credit Risk+模型，Credit Portfolio View模型以及Credit Metrics模型等。其通常需要大量的數(shù)據(jù)以及較長的過程，并不適合核心企業(yè)供應商選擇時使用。本文采用層析分析法（AHP）計算綜合信用評價指數(shù)。AHP是T.L.Satty于20世紀70年代提出的一種定性分析與定量分析相結(jié)合的分析方法。AHP將復雜的問題分解包括目標層、準則層以及方案層等，各層因素之間、上下層之間相互比較，從而得到每個方案相應權(quán)重。

雙層模型求解具有非凸性，屬于一類強NP-hard問題，解決起來相當復雜，尤其是當涉及變量個數(shù)較多時，求解其全局最優(yōu)解更為困難。BEN-AYED和BLAIRE深入探討了這一問題，指出：即使是很簡單的雙層線性規(guī)劃問題也是NP-hard問題，不存在多項式求解算法[10]。雙層模型的非凸性使得其不僅求解十分困難，并且其求得的最優(yōu)解也只是局部最優(yōu)解而非全局最優(yōu)解[11]。現(xiàn)在雙層模型的計算常以計算軟件進行，本文采用Matlab R2010B進行求解。

3 算例分析

假設某汽車生產(chǎn)商同一零件的三個供應商C1、C2、C3。其數(shù)據(jù)如表2所示，且企業(yè)對該種貨物需求量為110。

核心企業(yè)建立雙層模型選擇供應商。首先計算下層中的供應商綜合信用評價指數(shù)。利用AHP計算主要是根據(jù)Saaty的1-9比例標度法（表3）建立對比矩陣進行。

對于需要考慮的四個因素企業(yè)注冊資本B1、企業(yè)盈利能力B2、銀行資信等級B3以及現(xiàn)金流機動性B4建立兩兩比較的對比矩陣，如表4。

得最大特征值？姿max（A）=4.1170，CI=■=0.0390，RI=0.90。

則CR=■=■=0.0433？芻0.1，則對比矩陣一致性成立。

此時最大特征值對應的特征向量，即B1、B2、B3、B4的權(quán)重為，U=（0.0869，0.8880，0.1847，0.4121）。其權(quán)重與重要程度成正比。構(gòu)建候選供應商C1、C2、C3與B1、B2、B3、B4的對比矩陣，如表5。

得？姿max（B1）=3.0183，CI=■=0.0092，RI=0.58。CR=■=■=0.0158？芻0.1。對應的特征向量為？滋1=（0.8527，0.4881，0.1862）。同理可得候選供應商對于其他準則的對比矩陣。對應的特征向量為？滋2=（0.9225，0.2803，0.2547）；？滋3=（0.2468，0.3350，0.9093）；？滋4=（0.2184，0.5201，0.8257），可得供應商綜合信用評價指數(shù)？棕1=1.0315，？棕2=0.5675，？棕3=0.7506。？棕1？酆？棕2？酆？棕3，即供應商C1的風險最小，C3風險最高。將？棕1、？棕2、？棕3帶入（6）式進行供應鏈可靠性分析，可得評價矩陣。將供應商數(shù)據(jù)代入上層模型，為？濁i賦值，求解xi、F1如表6所示。

綜合考慮成本以及供應鏈風險最小應選擇方案5，即選擇供應商C1、C3作為合作伙伴。在現(xiàn)實生活中，核心企業(yè)常常會選擇若干個供應商進行合作以綜合競爭優(yōu)勢、分擔風險，但是不會選擇過于分散或過多的供應商進行合作，以免加大供應鏈管理難度，增加供應鏈風險。本模型所得結(jié)果與實際經(jīng)驗相符。

4 結(jié)束語

本文通過將供應商信用風險綜合評價指數(shù)引入到下層模型，建立了基于成本最低以及供應鏈整體風險最小為雙重目標的雙層規(guī)劃模型，試圖解決供應商選擇問題。并運用AHP層次分析法以及并聯(lián)系統(tǒng)可靠性計算模型計算供應鏈風險指數(shù)，以確定最終最優(yōu)方案。模型充分考慮了傳統(tǒng)意義上供應鏈的最終目標——成本最小、利潤最高，同時也考慮了在當代經(jīng)濟背景下供應鏈核心企業(yè)對供應鏈整體穩(wěn)定性的要求。

參考文獻：

[1]Dickson G.W.An analysis of vendor selection systems and decisions[J]. Journal of purchasing，1966，（5）：5-17.

[2]Weber C A，Current J R，Benton W C.Vendor selection criteria and methods[J]. Europe Oper Res，1991，50：2-18.

[3]馬士華，王許斌.確定供應商評價指標權(quán)重的一種方法[J].工業(yè)工程與管理，2002，7（6）：5-8.

[4]戴海容，王麗萍，邱飛岳.一種基于AHP/線性規(guī)劃的供應商伙伴選擇算法[J].浙江工業(yè)大學學報，2004，32（5）：509-515.

[5]陳疇鏞，陸錦洪.基于數(shù)據(jù)挖掘方法的供應鏈合作伙伴選擇[J].浙江學刊，2005（1）：221-224.

[6]史成東，陳菊紅，張雅琪.基于BP神經(jīng)網(wǎng)絡和DEA的物流供應商選擇[J].工業(yè)工程，2010，13（4）：112-116.

[7]趙志剛，蘇一丹.基于粒子群優(yōu)化算法求解雙層規(guī)劃模型[J].第八屆中國青年運籌信息管理學者大會論文集，2006.

[8]劉嘉，吳志軍，郁鼎文，孫國梓，張玉峰.基于供應鏈風險管理的供應商評價體系研究[J].制造技術(shù)與機床，2005（5）：99-102.

[9]BEN-AYED.Ageneral bi-level linear programming formulation of the network design problem[J].Transportation Research，1988，22（B）：311-318.

[10]孫會君，高自友.考慮路線安排的物流配送中心選址雙層規(guī)劃模型及求解算法[J].中國公路學報，2003（4）.

[11]Campelo M，Seheimberg S.A Study of Local Solutions in Linear Bi-level Programming[J]. Optimization Theory and Applications，2005，125（l）：63-84.

[12]周愛民，譚春橋.雙層規(guī)劃模型及其算法研究綜述[J].零陵學院學報，2005，26（2）：133-137.

[13]B Liu.A survey of credibility theory[J].Fuzzy Optimize&Decision Making，2006，5（4）：387-408.

篇3

關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；供應商管理風險；控制；有效措施

為有效的幫助制造企業(yè)對自身的供應商管理風險的控制進行正確的認識，畝提高供應商管理質(zhì)量，推動制造企業(yè)的發(fā)展，就必須加強對供應商供應鏈風險的管理控制，完善供應商管理工作，充分保障企業(yè)供應商隊伍的穩(wěn)定和可靠，促進制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。筆者將從制造企業(yè)供應商管理風險分析、制造企業(yè)供應商管理風險控制的有效措施等幾個部分進行闡述。結(jié)合制造企業(yè)供應商管理的特點，提出了對制造企業(yè)不同類型供應商的定量化分類方法，并指出需要采取相應的管理策略。

1 制造企業(yè)供應商管理風險分析

經(jīng)筆者研究，部分制造型企業(yè)在供應商管理方面還存在許多不足之處。首先是由于外部環(huán)境限制，我國的制造企業(yè)起步晚、發(fā)展粗放，企業(yè)管理人員對于供應商管理理論的理解不夠深入，針對供應商的管理工作還未形成一定制度，各項體系的構(gòu)建也不夠完善，最終限制了供應商管理工作的有效開展；其次是制造企業(yè)協(xié)同意識不足，未能與供應商建立良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系，一貫采取高壓和競爭的態(tài)度，且對供應商管理工作的認識不足，未能建立起有效的共享平臺，無法將供應商與企業(yè)之間的核心競爭力有效整合在一起。綜上，我們發(fā)現(xiàn)制造企業(yè)在供應商管理工作開展方面的力度明顯不夠，不能對供應商管理風險給予有效防范，在一定程度上阻礙企業(yè)發(fā)展，為企業(yè)今后的可持續(xù)化發(fā)展的道路造成不少障礙。

2 制造企業(yè)供應商管理風險控制的有效措施

綜上，筆者對制造企業(yè)供應商管理現(xiàn)狀和風險進行了簡要分析，為了促進制造企業(yè)供應商管理工作的開展，企業(yè)必須采取一系列行之有效的措施，例如，構(gòu)建合理的供應商管理績效綜合評價模型、采用適宜的供應鏈管理模式、加強供應鏈管理基礎建設等，為制造企業(yè)供應商管理工作的開展給予一些建議，以供參考。

（一）構(gòu)建供應商管理績效綜合評價模型。制造企業(yè)要想控制供應商管理風險的出現(xiàn)，首要任務是構(gòu)建一個合理的供應商績效綜合評價模型。該模型的建立實際上是對供應商管理工作予以規(guī)范，提高供應商管理工作質(zhì)量的不斷提高。值得注意的是，對于制造企業(yè)而言，要建立一個合理的供應商管理綜合評價模型，還必須制定一系列管理制度，為績效綜合評價模型的構(gòu)建奠定重要條件。同時，要控制供應商管理風險，做好供應商評價選擇工作是十分關(guān)鍵的，供應商選擇的優(yōu)劣對采購物料的質(zhì)量和成本有著直接的影響，進而影響到企業(yè)自身產(chǎn)品的質(zhì)量，據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，產(chǎn)品質(zhì)量問題中與供應商責任有關(guān)的占比達30%，所以說一個好的供應商合作伙伴能在企業(yè)生存與發(fā)展過程中起到重要作用。

（二）采用適宜的供應鏈管理模式。綜上，通過筆者對制造企業(yè)供應商管理現(xiàn)狀進行的分析，發(fā)現(xiàn)供應商管理風險主要來源于供應鏈風險。據(jù)此，要想降低供應商供應鏈風險的出現(xiàn)，制造企業(yè)必須構(gòu)建適合于企業(yè)自身發(fā)展的供應鏈管理模式。由于制造企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展規(guī)劃有著各自的特點，因此企業(yè)在建立供應鏈管理模式時必須對企業(yè)自身特點有著足夠了解。在大多數(shù)日資企業(yè)里面的做法是，任何一個材料它只選擇一家供應商，跟其建立伙伴關(guān)系，幫助其提高管理水平，協(xié)助供應商建立各種運作體系，以便降低企業(yè)的管理成本和生產(chǎn)成本，當供應商的品質(zhì)有問題的時候，他們會去協(xié)助供應商解決問題，而不是拋棄重新選擇另一個供應商。當供應商提供的材料價格沒有競爭力的時候，他們會派相關(guān)的人員到其供應商工廠對產(chǎn)品的成本進行分析，并協(xié)助供應商尋找降低成本的方法。從這個例子不難看出，只有對企業(yè)自身特點充分了解，才能構(gòu)建相適應的供應鏈管理模式。而對于制造企業(yè)而言，他們必須根據(jù)企業(yè)特點，以增強經(jīng)濟實力與競爭力為核心，將信息技術(shù)應用在企業(yè)核心供應鏈當中，建立一個范圍相對較小的資源共享平臺。實際上，核心供應鏈管理體系的建立不論是對于制造企業(yè)本身還是供應商，都具有一定益處。對于制造企業(yè)而言，核心供應鏈體系的構(gòu)建加強了企業(yè)與供應商之間的交互聯(lián)系，一定程度上遏制了欺詐等不良行為的發(fā)生。

（三）加快供應鏈管理基礎建設。良好的供應鏈管理基礎是供應鏈管理工作開展的重要前提，適宜的供應鏈管理模式的構(gòu)建也離不開供應鏈管理基礎建設，因此，如何加快供應鏈管理基礎建設成為制造企業(yè)必須解決的問題。實際上，部分制造企業(yè)在供應鏈管理基礎的建設上已經(jīng)取得了些許進展，他們將信息技術(shù)應用其中，并取得了良好的效果。例如，海爾集團在供應鏈管理基礎建設方面加大了投入力度，選擇mySAP供應鏈管理體系，該體系包括了物料管理、制造計劃、銷售與訂單管理、財務與成本管理等多個信息模塊，該系統(tǒng)實施后，海爾集團逐漸完成了信息同步的建設，極大的提高了供應鏈的反應速度與準確性。海爾集團的成功為其他制造企業(yè)也帶來了發(fā)展契機，部分制造企業(yè)開始復制海爾集團的成功之路，加強信息化建設力度，推進了供應鏈管理基礎建設效率，縮短了工作流程，大大提高了工作效率。上述，筆者提到制造企業(yè)可以通過SAP系統(tǒng)來開展供應鏈管理工作，該系統(tǒng)在一定程度上能促進制造企業(yè)供應鏈管理體系的建立，也可以協(xié)同MES等信息系統(tǒng)共同構(gòu)建全方位、全流程的信息化應用網(wǎng)絡。制造企業(yè)要想控制供應鏈管理風險，還要對自身企業(yè)準確定位，充分挖掘自身優(yōu)點，加強與供應商之間的互動交流。與此同時，制造企業(yè)應注意發(fā)展自身的企業(yè)文化，努力樹立良好的企業(yè)形象，形成品牌效應。

（四）對供應鏈管理體制進行長遠合理的規(guī)劃。供應鏈管理風險的控制離不開供應鏈管理體制的建立，制造企業(yè)應根據(jù)自身特點構(gòu)建一套有效的供應鏈管理體制，并對其進行合理規(guī)劃，為制造企業(yè)供應鏈管理工作的開展奠定重要基礎。以龍巖卷煙廠為例，該企業(yè)為了適應市場環(huán)境變化，有效構(gòu)建了供應鏈管理體制，并對其實施長遠合理規(guī)劃，從而達到快速響應客戶需求的目的。供應鏈管理風險的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企業(yè)上下的共同參與。制造企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得一席之地，就必須對供應鏈風險加強管理，與供應商之間形成了一種長期穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，并依此合理降低采購成本，實現(xiàn)制造企業(yè)的長遠發(fā)展。此外，制造企業(yè)還必須吸納供應鏈管理方面的專業(yè)人才，并實施相關(guān)培訓，培養(yǎng)其樹立良好的風險管理意識，為供應鏈風險管理工作的開展創(chuàng)造良好條件。

3 制造企業(yè)的供應商分類管理策略

（一）采用供應商關(guān)系組合矩陣圖對供應商進行分類。據(jù)理論研究和實踐經(jīng)驗表明，制造企業(yè)的供應商分類管理是制造企業(yè)供應商管理的重要方法。但是，目前國內(nèi)多數(shù)制造企業(yè)對供應商基本上還是采取一視同仁的管理方法，即便有的企業(yè)認識到供應商分類管理的重要性，可是在判斷供應商類別時，往往只是依靠定性的判斷和主觀經(jīng)驗，因而不能清楚地識別出不同類型的供應商，也就無法進行有針對性的管理。一般可根據(jù)供應商的產(chǎn)品對公司影響力大?。òü涛锪蟽r值的高低和供貨風險的大小），分為戰(zhàn)略供應商、一般供應商、瓶頸供應商、輔助供應商。

（二）對各類別的供應商采用不同的管理策略。根據(jù)上述對供應商的分類，制造企業(yè)可結(jié)合自己對供應商的需求實際情況分別給予評分，根據(jù)Y軸和X軸的得分在矩陣中可以找到相對應的類型，并采用不同的管理策略。

總之，對于制造企業(yè)，供應商的管理是保證企業(yè)競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。本文在分析制造企業(yè)供應商管理風險的基礎上，提出了可行的管理措施，也是論述重點。同時，指出供應商分類管理的重要性，并在吸收前人研究的基礎上，根據(jù)供應商的產(chǎn)品對公司影響力大小確定了制造企業(yè)與供應商關(guān)系組合矩陣，并把供應商分為四類，通過評分可以定量化的確定制造企業(yè)供應商的類型，并簡要說明針對不同類型的供應商采取不同的管理策略方法。

參考文獻

[1] 張莉立.制造企業(yè)供應商管理風險控制探討[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012（10）：162.

[2] 陳海濤.企業(yè)對于供應商的選擇與戰(zhàn)略[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2004（7）.

篇4

關(guān)鍵詞 電力物資 風險 預防

從目前電力企業(yè)物資管理現(xiàn)狀來看，電力物資管理面臨著諸多風險因素，直接影響著電力企業(yè)物資資源有效利用的最大化以及生產(chǎn)經(jīng)營成本的節(jié)約，因此，有必要針對電力物資管理過程中存在的各種風險提出針對性的風險預防策略，從而將電力物資管理風險降到最低，提高電力企業(yè)的整體經(jīng)濟效益，文章基于電力物資管理整個流程（需求計劃招標采購倉儲配送）提出了以下風險預防主要策略。

1電力物資管理環(huán)境風險預防

電力企業(yè)物資管理組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟環(huán)境、政策法規(guī)等構(gòu)成了電力物資管理的內(nèi)外部環(huán)境，都會產(chǎn)生一定的風險，需要針對性采取以下風險預防措施：

（1）優(yōu)化組織機構(gòu)。構(gòu)建界面清晰、權(quán)責明確的電力物資管理組織機構(gòu)，為電力物資管理高效運作、規(guī)范管理提供保障，并輔以職能歸口、分工協(xié)作的運作機制，促進整個電力物資管理體系的無漏洞長效運轉(zhuǎn)。

（2）統(tǒng)一管理體系。通過物資管理流程、物資管理信息系統(tǒng)、設備選型標準、物資調(diào)撥配送等環(huán)節(jié)的標準統(tǒng)一，實現(xiàn)物資管理體系的現(xiàn)代化和信息化。

（3）實施流程再造。從電力物資管理戰(zhàn)略高度對物資管理核心業(yè)務流程進行優(yōu)化再造，打通各層面、部門之間的壁壘，實現(xiàn)上下級和部門間的協(xié)同運作，構(gòu)建大服務鏈條和內(nèi)部服務理念，提升電力物資管理全系統(tǒng)的管理能力。

（4）了解政策變化。實時關(guān)注和了解國內(nèi)外法律、法規(guī)以及物資管理相關(guān)政策的發(fā)展變化情況。并根據(jù)政策、法律環(huán)境及時調(diào)整電力物資管理方向、目標，以把握機遇、規(guī)避風險。

2電力物資需求計劃風險預防

需求計劃管理是電力物資管理的起點，計劃對電力物資管理全過程起到指導和組織作用。同時，也會帶來需求與計劃方面的風險，需要認真對待。

（1）對物資采購實施計劃管理。各物資管理分部必須定期向物資管理總部上報物資采購計劃，由物流中心進行審核匯總和采購分類，提出采購意見，報分管領(lǐng)導批復后進行采購，物資采購計劃不得隨意變更。

（2）對重要材料做好市場分析。在電力物資采購中，銅、鋁、鋼材等金屬原材料的波動將直接影響到電纜、鋼芯鋁絞線、鐵塔等大批量采購材料價格的變化，對重要材料市場要做好預測與分析工作。對國家影響金屬原料產(chǎn)業(yè)相關(guān)政策進行深入分析和預測，摸索材料價格的規(guī)律，并以此作為指導物資采購的標準和依據(jù)。

3電力物資供應商管理風險預防

電力物資供應商管理環(huán)節(jié)會產(chǎn)生供應商準入風險、供應商評價風險、供應商選擇風險，直接影響電力物資采購成本及物資質(zhì)量，需要針對性的提出以下風險預防策略。

（1）嚴格供應商準入。制定嚴格的供應商準入條件，對供應商的質(zhì)量體系和質(zhì)量保證能力進行調(diào)查、審核和擇價，到現(xiàn)場進行生產(chǎn)能力和技術(shù)水平的實地考察，并結(jié)合供應商的業(yè)績和同行評價，確定合格供應商名錄。

（2）規(guī)范供應商評價。定期對供應商進行評審、復核、評價，加強對其調(diào)查及能力資信評估，建立供應商信用檔案，實現(xiàn)信息共享和互通。要按照年內(nèi)合同供貨質(zhì)量、合同履約率、準時交貨率、來料批次合格率、價格水平、合作態(tài)度、售后服務等指標進行綜合評價，實施對合同供應商名錄的動態(tài)管理。

（3）科學供應商選擇。一方面，通過價格激勵、訂單激勵、商譽激勵等多種方式來完善供應商激勵體制。另一方面，對供貨不及時、設備質(zhì)量差、服務態(tài)度不好的供應商及時通報，甚至取消供貨資格，徹底杜絕不合格供應商所引發(fā)的供貨環(huán)節(jié)各種風險。

4電力物資采購風險預防

物資采購管理直接關(guān)系到電力企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本和質(zhì)量管理，需要采取各種措施預防該管理環(huán)節(jié)中的物資數(shù)量、價格、合同、質(zhì)量等風險。

（1）規(guī)范物資采購流程。按照招投標采購、比質(zhì)比價和技術(shù)與商務分離的原則，確保采購信息公開、采購政策合理、采購程序規(guī)范、評標過程公平，“公平、公正、公開”地確定供貨廠家和產(chǎn)品價格，盡量消除人為因素給采購決策所帶來的風險。

（2）實施物資采購現(xiàn)代化。建立覆蓋電力物資管理各環(huán)節(jié)的物資采購管理信息系統(tǒng)，對物資定額、計劃、合同管理、庫存管理、賬目管理、統(tǒng)計報表以及設備材料的產(chǎn)、供、配送、采購、加工渠道、價格體系等各個方面進行資料貯存與檢索，可以隨時進行物資設備的綜合信息比較，以篩選出性價比最高的采購物資，規(guī)避了采購成本過高所產(chǎn)生的風險。

（3）嚴格訂貨合同管理。所有物資采購均應按審批的物資招標和采購計劃進行技術(shù)經(jīng)濟談判，及時簽訂合同。合同簽訂嚴格執(zhí)行國家法律法規(guī)和企業(yè)內(nèi)部合同管理有關(guān)規(guī)定，并按流程進行合同審核和檢查。確保合同簽訂的技術(shù)參數(shù)或商務條款與招標投標文件、中標結(jié)果相一致，避免由于設備質(zhì)量不過關(guān)所帶來的風險。

5電力物資倉儲配送風險預防

針對電力物資倉儲本配送環(huán)節(jié)中存在的管理效率、入庫驗收、運輸安全、存量等風險，需要通過提高物資配送能力，科學倉儲管理來加以預防。

（1）科學倉儲管理?？赏ㄟ^執(zhí)行ABC分類管理法來加強倉儲的科學管理，為了壓縮物資品種少、占用資金大的A類物資的庫存費用，需精心管理，詳細計劃，詳細記錄進出庫物資且經(jīng)常檢查，盡量壓低A類物資的庫存儲備水平；對物資品種比A類多、占用資金比A類少的B類物資實施一般控制，有計劃地采購，物資進出庫均有記錄且定期檢查，按經(jīng)營方針和庫存決策調(diào)節(jié)庫存水平；對物資品種很多、但占用資金很少的C類物資稍加控制，管理方法可略為簡便，集中大量地訂貨，適當增加庫存儲備數(shù)量。

（2）合理交貨配送。在物資采購合同中，應根據(jù)不同貨物的具體性質(zhì)，選擇合理的配送方式，同時嚴格區(qū)分貨物運輸?shù)呢熑畏秶?、時間界定。需要本單位承擔運輸風險的，按照有關(guān)條款辦理合理、足額的運輸保險，以避免由于貨物運輸過程中的損壞或丟失給電力工程造成巨大的經(jīng)濟損失。

6結(jié)語

電力物資管理的各個環(huán)節(jié)都有可能出現(xiàn)各類風險，文章只是結(jié)合筆者認識從主要環(huán)節(jié)提出了相關(guān)風險預防措施，在實際工作中還需從電力物資管理全過程預防風險的發(fā)生，如廢品處理風險預防、應急物資管理風險預防等，將各類風險的發(fā)生率降到最低。

篇5

【關(guān)鍵詞】委托 供應商管理 錦標模型 激勵契約機制

一、運用委托理論分析供應商管理問題

委托是一種契約關(guān)系， 在這種契約下， 一個人或一些（ 委托人） 委托其他人（ 人） 根據(jù)委托人的利益從事某些活動，它主要研究信息不對稱條件下市場參與者的委托關(guān)系以及由此產(chǎn)生的激勵約束機制問題。在經(jīng)濟生活中，委托問題普遍存在，只要當事人各方擁有的信息具有不對稱，就存在委托問題。在供應商管理中，核心企業(yè)（委托人）與其供應商（人）之間存在許多方面的信息不對稱，因而產(chǎn)生委托問題，作為一個獨立法人實體，企業(yè)與供應商都是以自身的利潤最大化為目標。根據(jù)波特的競爭戰(zhàn)略理論，供應商與其服務的企業(yè)進行商務往來時，為了在談判中獲得優(yōu)勢，通常會保留某些私有信息，如原材料或產(chǎn)品的成本、產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)生產(chǎn)能力等。由于這種信息不對稱情況的存在，核心企業(yè)與其供應商間產(chǎn)生兩個問題：逆向選擇和道德風險。

在供應商管理中，供應商完全了解自己的信息，知道自己的類型（例如提供原材料的具體成本是多少，服務是高質(zhì)量還是低質(zhì)量），而核心企業(yè)不了解供應商的信息。因此，會導致逆向選擇問題的存在，使得供應商提供的劣質(zhì)原材料應用于企業(yè)的產(chǎn)品當中，針對這個問題，企業(yè)可以通過實施選擇與認證機制（例如質(zhì)量控制管理當中要求的ISO9000質(zhì)量管理體系標準），也可以通過顯示原理（在貝葉斯博弈的條件下由邁爾森提出，是在參與者掌握私人信息時進行博弈設計的重要工具）設計甄別契約并根據(jù)供應商的選擇結(jié)果來判斷供應商的真實信息或類型，這兩種方法有效地降低了交易雙方之間的信息不對稱產(chǎn)生的逆向選擇問題。在供應商的選擇與評價方面，當今的理論已經(jīng)很完善，然而，本人對此問題提出的一點改善就是可以將客戶關(guān)系管理的知識運用到此過程之中，因為大多數(shù)的企業(yè)對其供應商完善的選擇方法就是從供應商自身出發(fā)結(jié)合其自身的相應定量與定性因素，運用相應的層次分析法進行供應商的選擇，如果企業(yè)將其選擇范圍內(nèi)的供應商客戶關(guān)系管理層面的數(shù)據(jù)與供應商本身的一些因素相結(jié)合，這樣的選擇結(jié)果會更佳（在這一方面本人已經(jīng)對高校食堂進行了實證分析研究）。首先，對我校食堂中心經(jīng)理以及食堂 其他人員進行實地訪問調(diào)查，了解到 我校食堂及四川大多數(shù)高校的供應商評價與選擇模式。本人認為各個高校的食材供應商選擇與評價模式過于簡單不構(gòu)成完整體系，不利于我校學生與教職工身體健康，因此，本人查了相應文獻經(jīng)過各種理論的匯總做成高校食堂的供應商評價體系，最終運用層次分析法以及運用加成率等將所有指標匯總成一個得分值選出得分最高的供應商。因為四川省各大高校的供應商范圍都是四川省教育部統(tǒng)一規(guī)定的，所以運用CRM相應知識將各大高校的對其供應商的評價匯總成單一指標融入高校食品物品供應商評價體系，使得供應商選擇更加完善全面。這樣在絕對業(yè)績激勵（財務指標和非財務指標）機制中引入一個相對業(yè)績激勵（客戶評價體系）因素，或者是說從企業(yè)內(nèi)部指標評級機制中引入一個外部評價機制，并能夠把供應商的消費者和利益相關(guān)客戶引入到這一評價機制中，從而避免了供應商為應付其服務的核心企業(yè)而采取的一系列短期行為。

對于道德風險問題，這是一種事后的信息不對稱問題，企業(yè)將無法觀測到供應商的行為，由于供應商追求自身利益的最大化，很有可能做出有損其服務企業(yè)的行動。針對這一問題，核心企業(yè)只能根據(jù)不同的供應商以及其所可識別的信息來設計一種激勵機制解決這一問題，目前，比較廣泛的做法就是與供應商建立一種合作伙伴的關(guān)系而不是一般的買賣雙方關(guān)系，合作伙伴之間共享信息、共擔風險、共同獲利，從而可以很好地解決這一問題。然而，一切的激勵機制的設計前提都是在充分了解影響核心企業(yè)利益等因素的基礎上完成的，例如，對沒有職業(yè)道德供應商的了解不足和促使其對其 服務企業(yè)努力工作的影響因素的認識不足會造成不能建立有效的合作伙伴關(guān)系，現(xiàn)在我國極少研究此領(lǐng)域的學術(shù)論文主要都分析了在信息對稱與信息不對稱條件下如何根據(jù)供應商的努力程度等對其進行激勵契約設計并得出有一定意義的結(jié)論，在此不再贅述。然而，在這些學術(shù)理論下，卻忽視了非常重要的一點因素，就是供應商之間的影響，這個因素會對激勵契約的設計造成很大的影響，下面主要運用錦標模型，結(jié)合一般的供應商管理中委托來分析這個因素的影響。

二、錦標模型的引入

傳統(tǒng)的委托模型只是研究了委托人和單個人多任務之間的關(guān)系，如果委托人有許多人，那么通過委托模型就不能設計出最有效的契約。當今社會，大多數(shù)企業(yè)為了分散風險（例如供應商的不及時交貨風險，隨意改價風險）都會選擇多家供應商為其服務，因此，當核心企業(yè)與多個供應商進行合作時，引入相對業(yè)績評價機制在一定條件下可以有效地激勵供應商為實現(xiàn)企業(yè)的利益而努力，此時供應商的收益不僅決定于其個人的業(yè)績，還取決于其他供應商的業(yè)績。

相對業(yè)績比較的一種特殊形式是所謂的“錦標制度”。在錦標制度下，一個委托人的所有人之間展開競爭，相對業(yè)績好的人可以晉升到高一層級，從而激勵人努力工作。錦標制度提供的激勵取決于“成功者”和“失敗者”之間的報酬差距，而最高的報酬水平超過了人的生產(chǎn)力 。該理論的提出引起學術(shù)界的極大關(guān)注，并得到了迅速發(fā)展，這主要是因為在錦標制度下，委托人通過對工作性質(zhì)相同或相似的人業(yè)績進行比較， 可以剔除更多的外部不確定性因素的影響，從而能夠獲得比其他可能的考察方式更多的關(guān)于人努力程度的信息。

三、錦標模型在供應商管理中的應用具體分析

（一）供應商努力水平可以完全觀察

在供應商努力水平可以完全觀察的情況下，供應商不需要為去影響其他供應商業(yè)績而努力。因此，如果供應商努力水平可以完全觀察，那么核心企業(yè)就沒必要引入錦標制度，就算引入，供應商也沒有積極性參與。

（二）供應商努力水平不可以完全觀察

在供應商努力水平不可以完全觀察時，供應商花在增加絕對業(yè)績的努力和影響排序的努力具有替補性。即：供應商花在增加絕對業(yè)績?nèi)蝿张Τ潭鹊奶岣?，造成另兩項任務（對其他兩個供應商的影響的努力）邊際機會成本的提高。

四、錦標模型與現(xiàn)有供應商契約激勵機制的機制結(jié)合

核心企業(yè)和供應商之間總會存在信息不對稱和利益目標不一致的情況， 產(chǎn)生的委托風險可通過激勵約束機制的設計解決， 現(xiàn)有的大多數(shù)激勵機制主要是提供一個安排風險收益和動力相分享和承擔的制度， 給予供應商報酬并使報酬取決于業(yè)績，能夠?qū)绦纬奢^強動力， 進而能使供應商自我抑制道德風險行為，其中也加入了市場競爭等因素作為外部的激勵約束機制對抑制人的道德風險也有重要作用，此外還會因供應商能力水平高低、絕對風險規(guī)避度不一、努力成本等不同進行相應的改善。本文主要分析了錦標模型作為一種體現(xiàn)出供應商之間的相互影響在激勵機制中的重要作用，所以在供應商絕對業(yè)績激勵機制的前提下融入相對業(yè)績激勵機制會有更加好的激勵作用。

本文的融入錦標模型：對所有供應商進行業(yè)績排名，每個名次等級都會有一個貝塔值，排名越靠前，貝塔的絕對值越小，則對其影響越小，這樣會激勵每個人努力往前變名次努力。

參考文獻

[1]于維生.委托模型的可操作性[J].中國管理科學，1999（02）.

[2]易超琴，萬建平.委托模型的可操作性[J].管理科學報，2005（S2）.

[3]徐鑫，趙明，周永務. 基于模糊信息不對稱情況下的委托問題研究[C].中國運籌學會第八屆學術(shù)交流會論文集，2006.

篇6

【關(guān)鍵詞】供應商細分，供應商，關(guān)系管理

一、關(guān)于供應商關(guān)系管理

所謂供應商就是為企業(yè)、事業(yè)單位、社會團體或者個人提供所有生存和發(fā)展活動所需要的物料、物品以及服務的單位法人或者有獨立行為能力的個人。

供應商管理就是企業(yè)對其直接供應商進行全面管理的一種系統(tǒng)方法，包括兩方面的內(nèi)容，一是從公司的經(jīng)營管理戰(zhàn)略出發(fā)，對供應商進行宏觀管理；二是從具體業(yè)務運作出發(fā)，對供應商實施的有針對性的日常管理。

二、供應商的細分

供應商細分是供應商管理的基礎，企業(yè)結(jié)合供應商的特點對供應商進行分類，只有在供應商細分的基礎上，企業(yè)才能根據(jù)供應商的不同情況實行不同的供應商關(guān)系策略。

物資供應細分的基本思想是根據(jù)一定的標準和難度對采購對象進行戰(zhàn)略上的細分，進而根據(jù)每類物料的戰(zhàn)略定位采取相應的管理方法和手段。

根據(jù)供應物資的不同特點，可以對物資進行如下細分：

⑴一般物資： 低風險、低成本的物料， 該類物料屬于常規(guī)的項目、商品、或服務，不直接增加最終產(chǎn)品的價值。該類物資對應的是普通型供應商，對于普通型的供應商，只需要投入20%的時間和精力。

⑵杠桿物資：低風險、高成本的物料，這類物料屬于一些基本采購，需要支出較多的資金，但給公司帶來的風險并不高。該類物資對應的是通用型供應商，對于通用型的供應商，企業(yè)可以與之建立一種短期性的合作關(guān)系，采取優(yōu)勝劣汰的機制，以便、定期評估、適當淘汰，同時吸收更為優(yōu)秀的供應商進入。

⑶瓶頸物資：高風險、特殊性的物料，該類物料在企業(yè)經(jīng)營中的普遍使用并不高，但是制約企業(yè)關(guān)鍵部位的重要部件。該類物資對應的是技術(shù)型供應商，對于技術(shù)性的供應商要與之保持密切的聯(lián)系，企業(yè)通過與供應商信息共享，適時傳遞自己的需求信息，這樣供應商才能根據(jù)適時的信息將企業(yè)所需的物資按時、按質(zhì)、按量地交送企業(yè)，降低企業(yè)采購風險。

⑷戰(zhàn)略物資：高風險、高成本的物料。這類物料對于采購企業(yè)來說非常重要、同時供應市場又比較復雜，企業(yè)獲得這種物料有一定難度，因此這類物料對于企業(yè)來說具有戰(zhàn)略性意義。該類物資對應的是資源型供應商，對于資源型供應商，企業(yè)要與之建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，進行重點管理。

三、供應商管理策略

（一）供應商的選擇

1.供應商的環(huán)境

是指供應商的產(chǎn)品對企業(yè)的重要性，包括產(chǎn)品的重要性，產(chǎn)品的競爭力，市場競爭狀況以及供應商的地理位置等等，反映供應商對企業(yè)來說的重要性，是食業(yè)對供應商環(huán)境的整體評價。

2.供貨能力

是指供應商滿足需方所需物資各項要求的水平，包括質(zhì)量、交貨期、供貨彈性、價格等幾項指標。

3.供應商的質(zhì)量系統(tǒng)

是指供應商預防質(zhì)量缺陷的產(chǎn)生，有效控制質(zhì)量，持續(xù)改進質(zhì)量，保證滿足需方質(zhì)量要求的系統(tǒng)。它對質(zhì)量的有效控制，決定了供應商的產(chǎn)品的質(zhì)量，決定了企業(yè)滿足需方質(zhì)量要求的水平。因此，它是選擇供應商時必須要考慮的因素。 4.客戶服務水平

是指供應商在售出產(chǎn)品后，為需方提供技術(shù)、質(zhì)量、信息咨詢等一系列售后服務的能力。售后服務水平是企業(yè)選擇供應商必須要考慮的因素，服務水平的高低，就決定了最終供應商的選擇。

5.供應商的生產(chǎn)能力

是指供應商為生產(chǎn)需方定購產(chǎn)品所具有的各方面的能力。

1.信息交流與共享機制。信息交流有助于減少投機行為，有助于促進重要生產(chǎn)信息的自由流動。為加強供應商與制造商的信息交流，可以從以下幾個方面著手：

（1）在供應商與企業(yè)之間經(jīng)常進行有關(guān)成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。（2）實施并行工程。企業(yè)在產(chǎn)品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關(guān)信息，為實施QFD（質(zhì)量功能配置）的產(chǎn)品開發(fā)方法創(chuàng)造條件，把用戶的價值需求及時地轉(zhuǎn)化為供應商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能要求。（3）建立聯(lián)合的任務小組解決共同關(guān)心的問題。（4）供應商和企業(yè)經(jīng)?；ピL。（5）使用電子數(shù)據(jù)交換和因特網(wǎng)技術(shù)進行快速的數(shù)據(jù)傳輸。

2.供應商的激勵機制。要保持長期的雙贏關(guān)系，對供應商的激勵是非常重要的，沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應關(guān)系。在激勵機制的設計上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。

3.合理的供應商評價方法和手段。要實施供應商的激勵機制，就必須對供應商的業(yè)績進行評價，使供應商不斷改進。沒有合理的評價方法，就不可能對供應商的合作效果進行評價，將大大挫傷供應商的合作積極性和合作的穩(wěn)定性。

篇7

【關(guān)鍵詞】供應鏈管理；采購成本；供應風險；分類采購；供應商管理

物資供應管理被稱為“第三利潤源”，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的核心部分?，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)社會化程度高，專業(yè)性強，分工與協(xié)作關(guān)系早就跨越了國界，在生產(chǎn)、技術(shù)與管理上都面臨著激烈的競爭，而這種競爭越來越表現(xiàn)為供應鏈之間的競爭?？茖W的物資供應管理方法能夠有效地降低庫存量，加速采購資金運轉(zhuǎn)周期，提高采購物資的質(zhì)量，為企業(yè)爭取新的經(jīng)濟效益?？梢哉f，能否搞好供應鏈管理是現(xiàn)代制造企業(yè)是否具有競爭力的標志，如何發(fā)揮企業(yè)物資供應管理的作用，是企業(yè)進一步發(fā)展和獲取利潤的關(guān)鍵。

1 制造企業(yè)采購成本

采購已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的一個重要戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，是獲取利潤的重要來源。采購成本管理水平的高低，會對企業(yè)利潤產(chǎn)生巨大的影響。因此，采購在企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、供應鏈管理及經(jīng)營管理中起著極其重要的作用。采購管理環(huán)節(jié)的重點在于控制成本，降低物資的進價。正確確定采購對企業(yè)中的作用是非常需要的，也從一定上影響著企業(yè)在市場的競爭力，也是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源之一。

采購成本是企業(yè)成本中的主體和核心部分，是指商品入庫并完成銷售準備前發(fā)生的所有成本和采購活動費用兩部分構(gòu)成。對于典型的制造企業(yè)來說，采購成本（包括原材料和零部件）要占產(chǎn)品總成本的60%左右。統(tǒng)計資料表明，采購費用每節(jié)約1%，企業(yè)利潤將增加5%-10%。這種采購成本按比例減少，銷售利潤就會明顯增加的現(xiàn)象叫做采購的利潤杠桿效應。一般來說，制造企業(yè)至少要用銷售額的50%來進行原材料、零部件的采購，采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況都會直接影響到企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求，采購成本的高低則會影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價和整個供應鏈的最終獲利。

2 制造企業(yè)供應鏈管理的目標

制造企業(yè)采購要實現(xiàn)高效，需企業(yè)各部門的協(xié)同配合，包括設計開發(fā)部門、生產(chǎn)部門，財務部門等。傳統(tǒng)制造企業(yè)的采購部門很少參與新產(chǎn)品開發(fā)，往往由技術(shù)部門負責新產(chǎn)品的開發(fā)和選擇供應商，采購部門只是被動執(zhí)行采購任務。這樣一來，采購與生產(chǎn)的脫節(jié)使得產(chǎn)品規(guī)格的合理化難以推動。所以，采購模式優(yōu)化過程中要注重采購部門與其他相關(guān)部門（尤其是生產(chǎn)部門）的流程優(yōu)化，逐漸從注重功能集合向注重流程重構(gòu)上轉(zhuǎn)移，加強采購流程在企業(yè)內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。充分發(fā)揮采購職能。要想滿足市場的需求，需要利用以價值為導向的方法重組供應鏈，不斷尋找各種能夠減少成本和降低交易的復雜性的獨特方式來重組供應鏈。供應商和客戶的成本信息能夠使企業(yè)發(fā)現(xiàn)機會，提高供應鏈伙伴之間的交易成本效率。如果無法以適當?shù)姆绞椒謹偝杀荆少徑?jīng)理就會根據(jù)產(chǎn)品價格來選擇供應商，結(jié)果可能是從質(zhì)量、可靠性、交貨能力水平都很低的供應商處購買，這樣勢必妨礙企業(yè)滿足客戶需求和盈利能力。

3 制造企業(yè)的供應風險與分類采購策略

所謂供應風險是按照供應商提供部件的技術(shù)復雜性和實用性來衡量對該供應商依賴程度的標準。一般而言，衡量一個特定供應商的供應風險標準的因素主要有：供應商有多大程度的非標準性，更換供應商的成本，如果自行生產(chǎn)該部件的困難程度以及該部件的供應源的缺乏程度。

制造企業(yè)應將供應商的產(chǎn)品分為高科技含量的高價值產(chǎn)品、用量大的標準化產(chǎn)品、高技術(shù)含量的低價值產(chǎn)品和低價值的標準化產(chǎn)品，并根據(jù)這四類產(chǎn)品分類，確定具體的采購策略：如對高科技含量的高價值產(chǎn)品采購策略可選擇技術(shù)合作型，用量大的標準化產(chǎn)品采購策略可選擇儲蓄潛能的最優(yōu)化，高技術(shù)含量的低價值產(chǎn)品的采購策略則應保證有效率，低價值的標準化產(chǎn)品采購策略應選擇有效地加工處理。

4 制造業(yè)供應商管理策略

4.1 供應商的開發(fā)和管理

供應商的開發(fā)和管理是整個采購體系的核心，其表現(xiàn)也關(guān)系到整個采購部門的業(yè)績。一般來說，供應商開發(fā)包括的內(nèi)容有：供應市場競爭分析、尋找合格供應商、潛在供應商的評估、詢價和報價、合同條款的談判、最終供應商的選擇。在大多數(shù)的跨國公司中，供應商開發(fā)的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量、成本、交付與服務并重的原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的。首先，要確認供應商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認供應商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設備和工藝能力。其次，是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產(chǎn)能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。

4.2 供應商的評估與選擇

供應商的評估與選擇是供應鏈正常運行的基礎和前提條件。階段性連續(xù)評價、網(wǎng)絡化管理、關(guān)鍵點控制和動態(tài)學習過程均體現(xiàn)在供應商評價體系的建立、運行和維護上。

采取階段連續(xù)性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續(xù)的可累計的選擇過程。

建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實現(xiàn)、設計開發(fā)、生產(chǎn)運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現(xiàn)場評審和綜合分析評分。

供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結(jié)果跟蹤的方法實現(xiàn)的。采購中心設有貨源開發(fā)組，根據(jù)所負責采購物料特性把貨源開發(fā)組員分為幾個小組，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。

篇8

【關(guān)鍵詞】風險管理；目標導向；緩沖導向

前言：為了實現(xiàn)企業(yè)采購低風險或零風險，企業(yè)必然要采取一定的應對措施。本文就從采購風險的不同關(guān)注對象入手，深入分析了不同的風險關(guān)注對象應采用的有效的風險管理方法。下面我們就進行具體描述。

1、企業(yè)的采購管理方法――目標導向法

目標導向的管理方法的重點關(guān)注對象是供應商結(jié)果及表現(xiàn)，該方法采用以下幾點具體措施：

第一，制定應急計劃。應急計劃一般應包括進行關(guān)鍵的生產(chǎn)原材料供應商的資格認證、要為委托我們的供應商認證其自身關(guān)鍵的供應商的資格、進行供應商設備改進借此減輕自然災害損失；

第二，建立并維持企業(yè)共同平臺，為了縮小產(chǎn)成品所需的原材料的品種范圍并實現(xiàn)產(chǎn)品標準化生產(chǎn)，可以建立共同的企業(yè)平臺并加以維持，該平臺的建立可降低缺貨存在的可能性；

第三，評估供應商績效，要進行供應商的績效評估就應對供應商的財務穩(wěn)定性、競爭力、一致性、顧客承諾、產(chǎn)能、總成本和控制系統(tǒng)進行考察；

第四，選擇多個產(chǎn)品供應源，不可將命脈放在一根線上，使企業(yè)穩(wěn)扎穩(wěn)打，尋找多個強有力的供應商與其合作，減少風險，企業(yè)承受、健康的發(fā)展與多家供應商穩(wěn)定合作關(guān)系是分不開的；

第五，對供應商承諾保持生意上的往來，一般企業(yè)在采購時僅關(guān)心自身從供應商那里能取得怎樣的產(chǎn)品，而忽略了供應商為最終結(jié)果所采用的各種手段。在供應商積極表現(xiàn)且不考慮自身取得的結(jié)果時，供應商所提供的產(chǎn)品質(zhì)量和準確及時性將會得到大幅度的提高，這樣供應商才會保持與供應商的長期合作關(guān)系，同時這也是激勵肯定供應商的重要表現(xiàn)。

2、企業(yè)的采購管理方法――行為導向法

為了降低采購企業(yè)的不利選擇與道德風險，因此，采購企業(yè)采用了行為導向法對企業(yè)的采購環(huán)節(jié)進行管理，并利用該方法加強信息的共享、對供應商的發(fā)展和行動進行監(jiān)控，以保證和供應商之間的密切關(guān)系。具體的行為導向的管理方法為：

對供應商進行資格認證。進行供應商的資格認證有利于采購企業(yè)了解供應商的是否具有保證成本、配送、數(shù)額目標、產(chǎn)品質(zhì)量和財務的能力。經(jīng)常性的對其進行資格認證可以刻降低檢查其產(chǎn)品或服務時消耗的巨額耗費。同時，通過資格認證的過程我們也可加大對供應商的了解，確定供應商是否有能力供應產(chǎn)品和服務、保障產(chǎn)品及服務質(zhì)量。建立企業(yè)聯(lián)盟改善供應商的供應過程，提高其能力水平、質(zhì)量，降低成本。

實行企業(yè)的質(zhì)量管理活動。為了滿足采購企業(yè)對采購產(chǎn)品質(zhì)量的要求而采取的各種管理活動，就是實行供應商質(zhì)量管理。該項管理活動不僅能提高供應商的供貨質(zhì)量，也能滿足采購企業(yè)所期望的活力與能力。經(jīng)驗證，過程導向的質(zhì)量管理的有效性要高于目標導向的質(zhì)量管理。增加對企業(yè)內(nèi)部運營的關(guān)注時，質(zhì)量管理活動的實行也可增進采購與供應之間的融洽關(guān)系。

共同制定企業(yè)目標成本。企業(yè)的管理者銷售新產(chǎn)品時，先為新產(chǎn)品制定的理想價格，并以此為依據(jù)實行產(chǎn)品成本控制，以實現(xiàn)產(chǎn)品理想的售價，這就是目標成本。目標成本的制定方法首先要在市場中找到最具吸引力的目標價格和目標客戶，之后確定產(chǎn)品質(zhì)量及功能，并制定恰當?shù)漠a(chǎn)品價格，通過產(chǎn)品的設計來實現(xiàn)預期利潤。共同制定企業(yè)的目標成本應有供需雙方共同進行有益談判和討論。加強采供雙方的友好溝通，增加采購企業(yè)對供應商成本結(jié)構(gòu)與驅(qū)動因素的了解。共同制定企業(yè)的目標成本可使雙方的目標逐接近、統(tǒng)一。

供應商的發(fā)展。采購企業(yè)為提高供應商能力或績效所作出的努力以滿足企業(yè)自身對供應的長或短期的需要。供應商的發(fā)展活動有：

必要的供應商考核與評價；從數(shù)量有限的供應商處購買某種產(chǎn)品或服務；進行供應商績效評估及反饋；供應商應當實行標準化零部件生產(chǎn)；恰當?shù)臅r機對供應商進行獎勵；如條件允許，要定期派遣人員到供應商的工廠拜訪；時刻保持與供應商緊密的信息交流；在開發(fā)或改進材料方面要增強與供應商間的合作；積極參與新品的研發(fā)過程；對供應商業(yè)務及人員進行必要培訓。

3、企業(yè)的采購管理方法――緩沖導線法

緩沖是一種目標導向的風險處理方法。企業(yè)可通過緩沖法降低不良的供應風險的影響，它并不能減少可能發(fā)生的不利事件。緩沖導向法包括以下措施：

存貨管理就是企業(yè)自身存貨進行的必要且有效的管理，其目的是保證企業(yè)存貨的適當安全水平。受存貨特征影響，因此安全庫存會因占用庫存空間而增加了企業(yè)的內(nèi)部成本，產(chǎn)品潛在的過時可能與存貨資本投入也將增加。但大多學者認為，實行存貨管理可緩解供應風險，內(nèi)部安全庫存的使用可減少企業(yè)的供應風險。尤其是生產(chǎn)地或近生產(chǎn)地安全庫存的有效性將會更高。

供應商代管存貨。要求供應商為企業(yè)提供代管存貨可降低企業(yè)的采購管理風險。由供應商代為管理存貨，供應商就要撐到存貨的保管責任。在企業(yè)倉庫空間不足或無倉庫時，可選擇由供應商代管，也可能是供應商的貨物管理成本較低。而供應商會將代管成本以高價形式轉(zhuǎn)嫁給采購企業(yè)。

選擇多重供應商。進行供應商的多重選擇也似減少供應風險的一個方法。多重供應商的選擇就是為防范企業(yè)出現(xiàn)過度控制和缺乏技術(shù)革新及潛在投機主義的存在。反之，選擇多重的供應商會增加供應商之間的競爭環(huán)境，可以有效的減少單方面供應中斷或材料價格上漲為企業(yè)帶來風險。通常，各種類型的企業(yè)均適用于結(jié)果導向的管理方法，特別是對于剛起步，對供應商的了解不足，尚未與供應商密切合作關(guān)系的企業(yè)；行為導向的管理方法是針對那些已經(jīng)發(fā)展成熟、實力較為雄厚的企業(yè)；特別是那些采用了JIT和大規(guī)模的生產(chǎn)定制，單位的產(chǎn)品產(chǎn)值較高的采購企業(yè)；對于以上情況而言，那些實力較弱的中小企業(yè)，特別是擁有企業(yè)自有倉庫并與供應商維持良好關(guān)系的企業(yè)，企業(yè)可根據(jù)不同時期企業(yè)的不同情況來選擇不同的采購管理方法，當然，也可以同時運用三種相結(jié)合管理的方法。企業(yè)只有根據(jù)自身情況來選擇適應企業(yè)自身情況的采購管理方法，才可以有效減緩、避免采購風險，提高企業(yè)的市場競爭力，獲得更大的經(jīng)濟利潤。

篇9

隨著國內(nèi)管道建設近10多年的高速發(fā)展，管道建設管理模式也發(fā)生多次變化。目前在建管道工程中，運營單位、建設單位、建設單位駐現(xiàn)場管理代表、監(jiān)理單位、EPC單位、分包單位等管理層級多，職責范圍交叉。該公司一般作為其母公司承攬EPC項目的采辦物流分包單位，執(zhí)行物資代購服務和中轉(zhuǎn)站建設管理工作。在實際采辦工作中，EPC項目部的設備材料進度款撥付節(jié)點各異，有的按照工程施工綜合進度支付，有的按照業(yè)主實際支付的綜合進度款比例支付，還有的按照管理節(jié)點支付，都不以該公司與供應商買賣合同約定的付款節(jié)點為撥付依據(jù)，導致公司無法按時履行付款約定，由此將可能造成以下后果：一是有的供應商對該公司提起商業(yè)仲裁或訴訟，對公司甚至其母公司信譽帶來較大的負面影響；二是有的供應商停止繼續(xù)履約，不再供貨或提供技術(shù)服務；三是有的供應商在以后的項目報價中提高風險金，造成采購成本上升；四是有的供應商在以后項目交貨進度或產(chǎn)品質(zhì)量方面大打折扣，影響了工程進度，增加了安全風險；五是該公司逐漸失去履約良好的供應商，對其他供應商逐漸失去控制力，造成市場詢價成本、簽約風險進一步加大；六是某公司在開展國際貿(mào)易業(yè)務時，既無法利用以往業(yè)務積累的信譽，又可能因信譽問題面臨國際法律糾紛。

二、公司現(xiàn)階段的供應商管理策略

目前，該公司在國內(nèi)管道工程物資采辦實施過程中，主要以公開招標、談判采購和詢價采購等幾種方式進行選商，對供應商的管理主要按照以下兩部分進行。

1.一級集中采購物資方面

根據(jù)中國石油集團公司專業(yè)劃分，負責集團公司授權(quán)一級采購物資供應商的推薦、準入與考核評價；按授權(quán)組建業(yè)務范圍內(nèi)的一級采購物資供應商準入、考評專業(yè)工作組；參與集團公司戰(zhàn)略供應商的推薦和考評。采用日常管理和年度考評相結(jié)合的方式，對一級物資供應商進行考核評價。年度考評中，對供應商實行分等級管理，考評合格的分A、B、C3級管理。A、B級供應商為主要采購供應商，其中，A級供應商數(shù)量控制在總量的5%以內(nèi)，B級供應商數(shù)量控制在總量的15%以內(nèi)；考評不合格的給予中止交易，取消準入資格的處理。

2.二級采購物資方面

負責地區(qū)公司所屬二級物資供應商的準入管理和考核管理，然后在集團公司備案。對于二級物資供應商的準入，按照申請推薦、資格預審、準入評審、準入核準、信息錄入和準入證發(fā)放的程序辦理。對于二級物資供應商考核評價，采用日常管理和年度考評相結(jié)合的方式。年度考評中，對供應商實行分等級管理，考評合格的分A、B、C3級管理。其中，A、B級供應商為主要采購供應商，A級供應商數(shù)量控制在總量的5%以內(nèi)，B級供應商數(shù)量控制在總量的15%以內(nèi)，考評不合格的給予中止交易，取消準入資格的處理。綜上所述，該公司在具體采購業(yè)務中，對一級物資和二級物資不同供應商的準入、考評都是一致的。根據(jù)以往項目采購數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，二級物資供應商貨值只占采辦預算的30%左右，但二級供應商數(shù)量卻占項目供應商總數(shù)量的70%左右，這就意味著如果對待每種物資供應商都采取同樣的考核辦法和同樣工作精力，投入產(chǎn)出是不成比例的，并且效率也不高，這將造成一定的成本浪費。

三、供應商管理策略問題及解決建議

對于該公司現(xiàn)階段的供應商管理策略，建議針對不同種類的供應商采取差異化準入和考核管理策略，加大對一級物資供應商考核的話語權(quán)。對二級物資供應商準入和考評做管理分類，做到重點突出，優(yōu)化緊密與核心供應商的關(guān)系。

1.對一級物資供應商的管理

立足中國石油集團公司授權(quán)范圍內(nèi)通信設備、專用電視機供應商的準入、考評管理，加大供應商尋源，拓展供應商渠道。通過引入對企業(yè)忠誠度高和有競爭力的供應商，促進供應商之間產(chǎn)品品質(zhì)和服務的競爭，提升供應商與該公司的業(yè)務和管理融合，共擔風險、共享收益。供應商的日常管理和年度考評要結(jié)合產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務和使用效果等進行綜合評價，重點培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

2.對二級物資供應商的管理

以各項物資預計采購金額占采辦預算總額的比例按權(quán)重法進行分類，劃分為關(guān)鍵、重要和一般3類供應商，其中，關(guān)鍵類供應商預算占比為50%，重要類供應商預算占比為30%，一般類供應商預算占比為20%。對關(guān)鍵類、重要類供應商，建立穩(wěn)定且優(yōu)先的關(guān)系，為穩(wěn)定市場份額，可優(yōu)先考慮預付款、合同進度付款等，做到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價。對于一般通用類的技術(shù)含量低、競爭充分的物資，定期更新供應商，保持市場充分競爭，做到合理低價。

3.制定具體評價指標體系層次

篇10

[關(guān)鍵詞] 物流外包 風險 對策

隨著市場競爭的加劇和信息技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)為了取得競爭上的優(yōu)勢，正在利用第三方物流為其提供自己所需的服務。物流外包不僅能在企業(yè)的轉(zhuǎn)型中發(fā)揮重要作用，而且能讓企業(yè)將主要精力集中于核心業(yè)務，增強企業(yè)的核心競爭能力，擴大經(jīng)營規(guī)模，開辟新的市場。但物流業(yè)務外包中也會存在很多潛在的風險。因此，如何正確認識、正確對待和應對風險就顯得尤為重要。

一、生產(chǎn)企業(yè)物流業(yè)務外包的風險

1.選擇外包合作伙伴的風險性

生產(chǎn)企業(yè)物流業(yè)務外包中，遇到的首要問題是外包合作伙伴的選擇問題。外包戰(zhàn)略合作伙伴的選擇通常是為了降低企業(yè)的運營總成本，降低庫存水平，使企業(yè)能集中精力發(fā)展核心業(yè)務，以實現(xiàn)財務狀況、質(zhì)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)務的改善和提高。這其中冒著很大的決策風險，所謂“一著不慎，滿盤皆輸”，選擇合適的外包商是生產(chǎn)企業(yè)能否在競爭中取得成功的關(guān)鍵一環(huán)。

2.管理外包合作伙伴的風險性

在選擇物流業(yè)務外包伙伴后，企業(yè)必須要對其進行動態(tài)的考核與監(jiān)管。但在實際中，很多企業(yè)對合作伙伴的績效考核機制不完善，導致有些企業(yè)對外包商過度放任，過于強調(diào)外包商的獨立性，過高估計了相互之間的關(guān)系。由此，企業(yè)就容易忽視了潛在的風險，加之缺乏有效的監(jiān)管機制，造成對外包商失控，影響到業(yè)務外包的效果。另一方面，有些企業(yè)對外包商監(jiān)控過嚴，引起了外包商的不滿情緒，從而中斷與企業(yè)的合作關(guān)系，企業(yè)則不得不重新選擇外包合作伙伴，貽誤了市場時機，造成不必要的損失。因此，在對外包合作伙伴的管理過程中，也存在很多潛在的風險，能否將這些風險降到最低，也是影響物流業(yè)務外包質(zhì)量的重要因素之一。

3.企業(yè)內(nèi)部員工的抵制

生產(chǎn)企業(yè)物流業(yè)務外包往往會影響企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務流程。隨著物流外包范圍的擴大，企業(yè)要對現(xiàn)有資源進行重新組合，對不同的部門進行整合。企業(yè)資源的重新配置問題其實就是利益的再分配，對于觸動利益的部門，大多持反對意見和不合作態(tài)度。另外，企業(yè)相關(guān)職工也會擔心失去工作，從而直接影響到他們工作的責任心、積極性，對企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生負面影響。

4.被競爭對手模仿和趕超的風險

生產(chǎn)企業(yè)物流業(yè)務外包過程中，企業(yè)還面臨著協(xié)調(diào)技能被別的企業(yè)模仿的風險。這是因為企業(yè)在協(xié)調(diào)外包環(huán)節(jié)價值鏈的過程中，依賴的是供應商網(wǎng)絡，當某一個物流外包供應商基地不復存在時，企業(yè)必須快速地創(chuàng)造出一個新的基地。另外，當企業(yè)的物流外包供應商力量非常強大時，企業(yè)可能會面臨更嚴峻的競爭性挑戰(zhàn)，使企業(yè)物流外包業(yè)務受到嚴重的破壞。企業(yè)在這一變化過程中，失去了原來的核心競爭力和優(yōu)勢資源，從而被競爭對手模仿和趕超，對企業(yè)造成嚴重后果。

二、企業(yè)物流業(yè)務外包風險對策

1.識別企業(yè)的核心競爭力

外包本身并不是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，它僅僅是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的一種方式，企業(yè)應確定在行業(yè)中是否存在有能力和可供選擇的物流供應商，否則，實施物流外包不僅不能成功，反而會帶來一系列問題。因此，企業(yè)應深入分析內(nèi)部物流狀況，并探討物流是不是企業(yè)的核心能力，分析物流是否能為企業(yè)帶來外部戰(zhàn)略經(jīng)濟利益；企業(yè)只有在擁有了合適的合作伙伴，企業(yè)內(nèi)部管理層也認識到外包的重要性而且清楚針對外包應做的準備工作，才能決定是否實施外包。

2.外包伙伴，即第三方物流公司的選擇

首先需要對外部的潛在物流供應商進行調(diào)查、分析、評價、調(diào)查物流供應商的管理狀況、戰(zhàn)略導向、信息技術(shù)支持能力、自身的可塑性和兼容性、行業(yè)運營經(jīng)驗等，評價其從事物流活動的成本狀況、長期發(fā)展能力、信譽度等。特別是對于物流供應商的承諾和報價，企業(yè)務必認真分析衡量：物流外包的承諾尤其是涉及政府政策或物流供應商戰(zhàn)略方面的項目，必須來自物流供應商最高管理者，避免在合約履行過程中出現(xiàn)對相關(guān)條款理解不一致的現(xiàn)象；報價應根據(jù)物流供應商自身的成本確定，應包括各項作業(yè)的成本明細。對于在評價的基礎上，對潛在的多個物流外包伙伴進行比較，從中選擇最適合企業(yè)需要的外包伙伴。

3.物流外包活動的控制

企業(yè)即使與第三方物流供應商簽訂了協(xié)議，也應當監(jiān)控第三方物流供應商的績效，同時給他們提供所需的業(yè)務信息。企業(yè)與第三方物流供應商之間要注意相互溝通，共同編制操作指引。企業(yè)不能認為業(yè)務外包了，一切就由對方承包，完全是物流供應商單方面的工作，而應當與第三方物流商一起制訂物流作業(yè)流程、確定信息渠道、編制操作指引，供雙方參考使用，操作指引能夠使雙方相關(guān)人員在作業(yè)過程中相互步調(diào)一致，也可以為企業(yè)檢驗對方物流作業(yè)是否符合要求提供了標準和依據(jù)。因此，企業(yè)要建立物流外包的控制機制，對外包伙伴的業(yè)績進行定期檢查，制訂標準對其業(yè)績進行考核。

4.企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整

企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整主要集中在以下幾個方面：如何在無縫銜接的基礎上調(diào)整業(yè)務流程，進行職能變革；如何對外包的物流功能進行持續(xù)有效的監(jiān)控；企業(yè)文化是否鼓勵創(chuàng)新與變革；企業(yè)領(lǐng)導和員工對變革持何種態(tài)度等。從戰(zhàn)略角度看待物流業(yè)務外包，致力于獲得最佳合作伙伴，并圍繞著這種伙伴關(guān)系建立一種健全的管理體系，從而實現(xiàn)無縫銜接，取得外包策略的成功。

5.以”雙贏”為原則，鞏固合作關(guān)系

物流供應商對企業(yè)和企業(yè)的客戶的服務能力是依靠企業(yè)自身的工作表現(xiàn)的好壞，外包意味著雙方利益是捆綁在一起的，良好的合作伙伴關(guān)系將使雙方受益，任何一方的良好表現(xiàn)都將使雙方受益，任何一方的不良表現(xiàn)都將使雙方受損。在選擇物流供應商時，要改變現(xiàn)有的觀點，即僅著眼于企業(yè)內(nèi)部核心競爭能力的提升，而置物流供應商的利益于不顧，企業(yè)應以長遠的戰(zhàn)略思想來對待物流外包，通過外包既實現(xiàn)企業(yè)自身利益最大化，又有利于物流供應商持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，達到供需雙贏的局面。因此，供需雙方相互信任和忠誠，以及履行承諾是建立良好的外包合作關(guān)系的關(guān)鍵因素。

綜上所述，物流業(yè)務外包會給企業(yè)帶來諸多好處，但同時在外包過程中也存在很多風險，如何識別這些潛在風險，進行正確決策，并采取有效措施來降低這些風險，是保證物流業(yè)務外包質(zhì)量的關(guān)鍵所在。

參考文獻：