導語：如何才能寫好一篇房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績效考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】新時期；房地產(chǎn)企業(yè)；人力資源

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，房地產(chǎn)的發(fā)展也越來越受到更多的關(guān)注，在房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展中，人才占據(jù)這很重要的地位，所以關(guān)注房地產(chǎn)的人力資源管理對于房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展有重要意義，本文通過對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的人力資源管理進行現(xiàn)狀分析，積極發(fā)現(xiàn)新時期房地產(chǎn)行業(yè)人力資源方面存在的問題，綜合運用多種因素對房地產(chǎn)行業(yè)的人力資源管理問題提出有效的改革意見，促進新時期房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展。

一、房地產(chǎn)人力資源管理情況

（一）房地產(chǎn)企業(yè)增多

隨著社會的發(fā)展，推動了房地產(chǎn)市場的繁榮，隨之而來的就是很多房地產(chǎn)企業(yè)的崛起，一些新興的房地產(chǎn)企業(yè)為原有的房地產(chǎn)企業(yè)帶來了市場競爭力，這些新興的房地產(chǎn)企業(yè)大多有先進的管理驗，有非常專業(yè)的研發(fā)人員，有完整的銷售模式，對市場有敏銳的洞察力，有先進的技術(shù)團隊對產(chǎn)品進行創(chuàng)新，而且還有具體可行的戰(zhàn)略目標，尤其是在人力資源管理方面有自己的獨特優(yōu)勢，建立了有效的崗位測評制度，完善了企業(yè)的績效考核機制。注重提高職工的待遇，吸引高素質(zhì)人才，為企業(yè)的發(fā)展注入了活力，例如富萬地產(chǎn)、萬科地產(chǎn)、中華企業(yè)、金橋開發(fā)等企業(yè)，在未來就會有很好的發(fā)展前景。

（二）企業(yè)管理模式落后

現(xiàn)今的一些房地產(chǎn)企業(yè)的管理模式并不先進，這樣的房地產(chǎn)企業(yè)有國有控股企業(yè)、國有獨資企業(yè)、民營企業(yè)等，而且這類企業(yè)的數(shù)量在如今的房地產(chǎn)市場中并不少，國有控股企業(yè)和獨資企業(yè)是在計劃經(jīng)濟體制下發(fā)展的，受計劃經(jīng)濟體制的影響較大，而且機構(gòu)較龐大，人員職責分工不明確，管理人員大多不具備專業(yè)的房地產(chǎn)知識，不能對房地產(chǎn)市場進行敏銳的察覺和進行科學的分析，戰(zhàn)略發(fā)展目標的制定也不是從市場的角度來考慮，更多的是站在國有企業(yè)的角度上制定戰(zhàn)略發(fā)展目標，人力資源管理的機制較落后，不利于發(fā)揮職工的工作積極性，沒有提高職工工作的主動性和創(chuàng)造性。民營房地產(chǎn)企業(yè)相對來說在企業(yè)管理方面較靈活，但也存在著決策上的問題，基本上是領(lǐng)導一人進行決策，職工們對決策無法提出有效性意見，領(lǐng)導一人進行決策為企業(yè)增加了不小的風險，因為一旦決策失誤就會為企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的損失，而且職工與領(lǐng)導沒有進行溝通交流的途徑，企業(yè)也沒有為職工提供相應(yīng)的發(fā)展前景，不利于提高職工工作的主動性，職工對企業(yè)的歸屬感減弱，不利于房地產(chǎn)企業(yè)的長期發(fā)展。

（三）人才供需存在矛盾

房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展的過程中需要大量的人才，現(xiàn)金雖然擁有大規(guī)模的求職人員，但真正具有扎實的專業(yè)基礎(chǔ)知識和過硬的專業(yè)技能的人才比較少，現(xiàn)今房地產(chǎn)行業(yè)的中高級人才非常缺乏，比如成本估價師、建筑師等需要豐富專業(yè)知識的人才，雖然也有很多高高校求職者，但他們在學校教育中大多學習到的以理論知識居多，現(xiàn)在行業(yè)知識更新速度很快，高校學生缺少實際運用的技能，在專業(yè)技能方面存在明顯不足，房地產(chǎn)企業(yè)培養(yǎng)一個畢業(yè)生成為技術(shù)骨干需要好幾年的時間，完全不能應(yīng)對房地產(chǎn)企業(yè)對人才的巨大需求，解決不了如今的人才短缺現(xiàn)狀，各大房地產(chǎn)企業(yè)之間不可避免的發(fā)生人才爭奪戰(zhàn)，甚至有一些企業(yè)不惜從別的企業(yè)中高薪挖掘人才，造成人才流動性增強，但這種辦法畢竟不是一個長久的辦法，房地產(chǎn)企業(yè)通過這種方式競爭也為企業(yè)本身帶來了不穩(wěn)定的發(fā)展因素，比如導致企業(yè)內(nèi)部的機密泄露，在人力上花費的成本過高等風險。

二、房地產(chǎn)人力資源管理問題

（一）績效考核機制不健全

房地產(chǎn)企業(yè)建立一個健全的績效考核系統(tǒng)對于房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展有重要的促進作用，房地產(chǎn)企業(yè)建立績效考核系統(tǒng)可以為企業(yè)做決策時提供參考信息，比如企業(yè)對職工薪酬、晉升空間、職位變動、職工培訓等方面進行調(diào)整時可以參考績效考核的結(jié)果，房地產(chǎn)企業(yè)建立績效考核制度主要是對職工進行工作業(yè)績的考察，通過看職工的工作業(yè)績可以得出職工工作是否保持了良好的態(tài)度以及職工是否在工作過程中積極的進行自我提升等信息，從而為是否獎勵職工、是否給職工升職提供依據(jù)?，F(xiàn)今的大多房地產(chǎn)企業(yè)比較重視職工的業(yè)績，不重視職工的工作潛能，這種做法對企業(yè)的發(fā)展是不利的。具體來說，在房地產(chǎn)行業(yè)的績效考核體系發(fā)展中，人力資源管理也存在許多問題，對于一些崗位的績效考核目標設(shè)計得不夠明確，比如一些銷售類崗位，行政類崗位，還有一些技術(shù)類崗位，人力資源管理部門沒有對這些崗位進行具體績效考核目標的制定，對于這些崗位人員發(fā)放的薪酬也沒有達到房地產(chǎn)行業(yè)的標準，因此就不利于企業(yè)留住人才，影響企業(yè)的發(fā)展。

（二）人才缺乏

房地產(chǎn)行業(yè)在發(fā)展中，對于人才的渴求是很急迫的，但在房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理中，存在很多關(guān)于人才方面的問題，比如房地產(chǎn)企業(yè)員工的素質(zhì)不高，企業(yè)難以招到高素質(zhì)人才，企業(yè)對于職工的培訓工作做得不到位，企業(yè)難以留住人才等問題。從現(xiàn)實情況來看房地產(chǎn)企業(yè)缺乏高素質(zhì)人才，一個企業(yè)中如果沒有高素質(zhì)人才很難實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，不利于企業(yè)提高競爭力，高素質(zhì)人才的專業(yè)基礎(chǔ)知識和專業(yè)技能是很強的，他們對知識的靈活運用程度也很高，注重專業(yè)知識與實際情況的有效結(jié)合，對問題處理的效率也會有很大提高，對于突發(fā)事件他們也有較好的心態(tài)和專業(yè)的處理方法，還有就是高素質(zhì)人才并不是僅僅對自己的專業(yè)領(lǐng)域比較擅長，還對其他學科的知識有所了解，從房地產(chǎn)的角度看，他們不僅對與房地產(chǎn)有關(guān)的知識有一個很好地掌握程度，還對經(jīng)濟學、社會學、政治、法律等方面有了解，這對于他們專業(yè)能力的發(fā)揮有很大的幫助。人才流動過快對企業(yè)的發(fā)展也帶來了不利影響，針對各種房地產(chǎn)企業(yè)對人才進行競爭的激烈情況，也增加了人才流動速度的加快，這除了需要考慮人才自身的因素外，還需要考慮房地產(chǎn)企業(yè)的影響，企業(yè)在人力資源管理方面存在著各種問題，達不到職工對企業(yè)的期望，沒有為職工提供合理的發(fā)展空間，對于房地產(chǎn)企業(yè)留住人才也是不利的。目前高素質(zhì)人才大多集中在大型房地產(chǎn)企業(yè)，高素質(zhì)人才主要有優(yōu)秀的管理人才，成本估價人才，融資人才等，而這些人才卻是其他房地產(chǎn)企業(yè)所渴求的。

（三）企業(yè)對人才的競爭激烈

在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展過程中，外企的加入使企業(yè)對于人才的競爭更加激烈，隨著社會的發(fā)展，外企的數(shù)量也在不斷增多，而他們要想打開中國市場，就需要從中國房地產(chǎn)市場上招聘有豐富的專業(yè)基礎(chǔ)知識和豐富的房地產(chǎn)經(jīng)驗的人才，通過這些人才來為他們打開中國市場，提高他們的競爭力，因為他們本身剛進入市場的時候和中國原有的房地產(chǎn)企業(yè)相比競爭力是很弱的，所以他們需要大量的了解中國國情的人才。中國房地產(chǎn)企業(yè)在人力資源管理方面存在很多不足，是一些人員在面對外企開出的優(yōu)厚條件時產(chǎn)生動搖，造成中國房地產(chǎn)企業(yè)人才的流失。在人力資源管理方面，中國房地產(chǎn)企I對于職工的薪酬待遇方面做得并不完善，沒有充分考慮到職工的需求，還有就是沒有建立企業(yè)精神，沒有增強企業(yè)職工的凝聚力，沒有建立職工對企業(yè)的歸屬感，企業(yè)缺乏企業(yè)自身的文化，這對于企業(yè)的發(fā)展是不利的。

三、房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理策略

（一）建立績效考核指標

房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)該很根據(jù)自己的實際情況建立有效的績效考核指標，改革自身的績效考核指標存在的缺點，即只注重對職工進行量化的考核，只關(guān)注職工的工作業(yè)績，不關(guān)心職工的其他需求。企業(yè)要從多個方面考慮考核指標標準的制定，不僅注重統(tǒng)一性，還要注重差異性，應(yīng)該明確各個崗位的工作職責，對于每個職工要充分考慮，考慮職工的個性特點，為每個職工安排合適的崗位，使職工的優(yōu)點得到有效發(fā)揮，提高職工的工作效率，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。人力資源管理部門在對職工考核后要積極進行反饋，讓職工看到自己取得的工作成效和不足的部分，針對職工的不足人力資源管理部門要給出有效意見，幫助職工進行改進，提高職工工作效率。

（二）構(gòu)建激勵機制和退出機制

人力資源管理部門要構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的激勵機制，在保證正常工資的基礎(chǔ)上，對職工進行業(yè)績獎勵，增加職工的福利，同時為職工提供晉升空間，激發(fā)職工的工作積極性，培養(yǎng)職工的進取精神。通過建立完善的福利制度，也有利于企業(yè)增強人才的穩(wěn)定性，留住專業(yè)能力強的人才，減少企業(yè)人才的流失，降低企業(yè)的人力成本，對于不適合在房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的職工，企業(yè)需要進行必要的辭退，這樣可以提高企業(yè)工作的效率，減少人力成本的不必要浪費，為企業(yè)的職工營造一個開放，積極進取的工作環(huán)境，促進房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展。

（三）構(gòu)建競爭機制

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的人力資源管理部門要構(gòu)建與企業(yè)自身相符合的競爭機制，努力吸引人才，企業(yè)要注重在內(nèi)部對于人才進行選拔，運用競爭機制找出具有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?，對職工進行相應(yīng)的培訓，并為職工安排學習機會來幫助職工進行自我提高。房地產(chǎn)企業(yè)還要注意吸引人才，可以與企業(yè)外部的人才進行合作，促進企業(yè)發(fā)展。

（四）創(chuàng)建企業(yè)文化增強凝聚力

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在發(fā)展過程中，要注意構(gòu)建自身的企業(yè)文化，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部良好的文化氣氛，建立和諧的人際關(guān)系。構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化有利于增強職工的認同感，增強職工的歸屬感，提高職工的工作熱情，促進職工間進行積極有效的合作，促使職工為企業(yè)的發(fā)展目標而奮斗。企業(yè)要發(fā)揮人力資源管理的作用，堅持以人為本的理念，對職工進行人性化管理，關(guān)注職工的情感變化，激勵職工努力工作。企業(yè)要注重建設(shè)自己的品牌，運用現(xiàn)代化傳播手段對企業(yè)文化進行傳播，讓更多的人了解企業(yè)的經(jīng)營理念和人本思想，營造健康的工作環(huán)境，增加職工對企業(yè)的熱愛，也為企業(yè)吸引更多的人才。

篇2

一、中小房地產(chǎn)企業(yè)加強開發(fā)項目成本控制的現(xiàn)實意義

房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目是指：依法取得土地使用權(quán)的使用者在國有土地上按照已通過的審核設(shè)計方案進行基礎(chǔ)設(shè)施、房屋住宅的建設(shè)。其成本則是在一定時期內(nèi)為完成該項目而耗費的物質(zhì)資源（人力、物力和財力）。中小房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目成本亦是如此，主要包括土地出讓金、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎(chǔ)設(shè)施費、公共配套設(shè)施建設(shè)費、銷售推廣費用、財務(wù)費用、稅費等。

從2010年初開始，房地產(chǎn)行業(yè)政策逐步趨緊，國家通過金融、稅收、土地、財政、法律、行政等一攬子政策對房地產(chǎn)市場進行輪番調(diào)控。2011年，對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控延續(xù)了2010年的調(diào)控方向，目標更加明確，政策更為嚴厲。在多種調(diào)控手段并用的情況下，全國一二線主要城市房價漲幅明顯放緩，成交量也有所下滑，房地產(chǎn)市場已進入一個調(diào)整時期。

由于前些年土地及資本市場運作不夠規(guī)范，以及房地產(chǎn)消費市場的不成熟，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)歷著粗放式的管理狀態(tài)。但國家宏觀環(huán)境寬松，剛性需求旺盛，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)抓住了這段黃金時期，在這段時間內(nèi)得到了快速發(fā)展和壯大，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如雨后春筍般設(shè)立起來，大大小小的房地產(chǎn)企業(yè)到處都是，新設(shè)立了許多房地產(chǎn)企業(yè)，甚至很多原本不從事房地產(chǎn)行業(yè)的老企業(yè)也設(shè)立了房地產(chǎn)公司，在大家眼里，房地產(chǎn)這個行業(yè)是個堆滿黃金的行業(yè)，所以只要有錢、有地，全都涌入房地產(chǎn)行業(yè)，在一定程度上造成了這個行業(yè)的粗放式發(fā)展。

但隨著房地產(chǎn)行業(yè)的日益規(guī)范，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開始逐步走上了集約化、規(guī)范化、精細化的發(fā)展道路。近年來，國家加強了金融市場管理，同時逐步加大了對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控力度，特別是在2011年，銀行多次上調(diào)存貸款基準利率、銀行存款準備金率，各大城市限購、限貸政策出臺，就在今年10月份多個城市上調(diào)首套房貸款利率水平，幅度在5%—50%不等。這一切措施都導致購房者的購房成本不斷提高、開發(fā)商的銷售壓力和融資壓力不斷加大，加之房地產(chǎn)市場的競爭日趨激烈，房地產(chǎn)行業(yè)的獲利水平已大大下降。

綜上看來，從一定程度上說，開發(fā)成本控制得好與否將是未來房地產(chǎn)企業(yè)決勝的關(guān)鍵砝碼。

二、中小房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)項目成本控制不力的主要原因

中小房企在開發(fā)項目成本的控制過程中，存在許多現(xiàn)實的的控制難點，這些難點是導致成本控制的效果不佳的主要原因，其主要有：

1.開發(fā)項目成本繁多復雜

房地產(chǎn)開發(fā)成本項目涉及面廣、內(nèi)容繁多、計算復雜，導致成本控制難度較大。

2.招投標過程控制不嚴為后期建設(shè)成本控制埋下了隱患

招投標過程控制不嚴，甚至招投標變成形式主義，招標前期考察、招標、開標、評標等環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴，失去招投標的預期效果，讓本來不合格的合作方進入，為后期建設(shè)中的成本控制埋下了隱患。

3.合同簽訂時把關(guān)不嚴導致成本失控

在合同簽訂時把關(guān)不嚴，合同中約定的工作內(nèi)容不完整或約定不明確，導致在合同執(zhí)行過程中承包方或施工方不斷要求簽訂補充協(xié)議或補充合同，而開發(fā)商為了保證工程進度和工程內(nèi)容，以保證按期交房，不得不一而再、再而三地答應(yīng)簽訂補充協(xié)議或補充合同，被承包商或施工方“挾持”，使得最初簽訂的合同變?yōu)殚_口合同，從而導致新增加許多工程項目，成本支出也相應(yīng)大大增加，導致成本失控。

4.施工方與監(jiān)理方串通一氣導致成本控制相應(yīng)失效

施工單位與監(jiān)理單位之間可能會串通一氣，導致監(jiān)理失去獨立、客觀、公正的立場，使監(jiān)理的監(jiān)督職能弱化或完全失效，從而導致成本控制相應(yīng)失效。

5.委派的現(xiàn)場工程師責任心不強

甲方委派的現(xiàn)場工程師責任心不強，監(jiān)督不到位，甚至可能會被施工單位或監(jiān)理單位拉攏而沒有盡到委派監(jiān)督責任，從而導致現(xiàn)場成本控制力度減弱。

6.前期設(shè)計考慮不周全致使后期變更成本增加

前期設(shè)計時考慮不周全或不成熟，在施工前或施工過程中不斷進行設(shè)計變更，導致原來的設(shè)計不被采納而形成浪費，或者因設(shè)計的變更帶來工程量的增加或修改，從而導致成本的增加或浪費。

7.搶工現(xiàn)象嚴重導致成本控制有心無力

時間就是金錢——這一道理房地產(chǎn)企業(yè)非常清楚，所以由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普遍存在的搶工問題，導致成本控制有心無力。由于搶工，建設(shè)過程中的各時間節(jié)點被大大壓縮，最初的建設(shè)計劃可能被完全打亂。由于招投標過程較長、合同審批程序復雜，但為了搶時間和進度，房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在的一個現(xiàn)象就是：公開招投標演化成邀標或議標，承包商先組織進場施工后補簽合同，先使用材料后談判價格并簽訂合同等等，此類“先上車后補票”的行為致使房地產(chǎn)企業(yè)的主動權(quán)被大大削弱，進而導致成本控制手段失效，最后只能感嘆“都是搶工惹的禍”。

8.成本控制與工程質(zhì)量之間的矛盾導致成本難以控制

部分有決策權(quán)的領(lǐng)導為了打造“精品工程”、追求產(chǎn)品檔次和視覺效果，常常是不惜代價使用質(zhì)量不好但價格貴的材料，將成本二字置之腦后，這也讓成本控制變得十分無奈和蒼白無力。

三、中小房地產(chǎn)企業(yè)加強開發(fā)項目成本控制的主要措施

1.梳理項目開發(fā)作業(yè)流程

要有效地進行房地產(chǎn)開發(fā)成本的控制，首先必須要對開發(fā)作業(yè)流程進行認真梳理，根據(jù)梳理出的各階段開發(fā)作業(yè)工作內(nèi)容，確定各階段的成本支出內(nèi)容有哪些，它們的結(jié)構(gòu)比重情況如何，以此確定各階段成本控制的重點項目和關(guān)鍵節(jié)點分布，同時根據(jù)重要性原則對梳理出來的那些在各階段成本金額中所占比重較高、影響較大的成本項目進行重點關(guān)注和控制。

2.作好目標成本預測

在正式開工建設(shè)前，要根據(jù)整個開發(fā)項目的規(guī)劃、設(shè)計和定位情況，作好目標成本預測工作。進行目標成本預測時，一定要嚴格按照規(guī)劃設(shè)計情況，盡可能地將成本項目考慮周全，特別不能遺漏大的工程項目和支出內(nèi)容，否則目標成本就不準確，導致失去其指導、控制意義。特別是如果進行了設(shè)計變更，可能會對目標成本的影響較大，那么此時就要進行目標成本的修正和調(diào)整。例如重慶的龍湖、金科等企業(yè)，就專門設(shè)置了經(jīng)濟測算崗位，專門負責對項目的目標成本、預期利潤進行前期測算和后期調(diào)整。

3.做好前期設(shè)計和減少各類變更

前期設(shè)計在整個項目開發(fā)過程中起著決定性的作用，成本控制必須圍繞設(shè)計情況進行，如果設(shè)計不斷變更，則成本控制效果就會大打折扣。部分開發(fā)項目為了搶工期盡快開工，前期設(shè)計較粗糙，要么設(shè)計內(nèi)容不完全，要么設(shè)計不科學，加上部分領(lǐng)導在建設(shè)過程中臨時改變想法，導致對最初的設(shè)計進行變更，這就會導致成本相應(yīng)會發(fā)生變化。所以做好前期設(shè)計、減少后期的各類變更是進行有效成本控制很重要的一環(huán)。

4.嚴格招投標管理及合同管理

通過招投標確定了施工單位和合同價格后，開發(fā)項目的建設(shè)總成本基本上就確定了。但在實際操作中，可能會出現(xiàn)標底瀉漏、圍標串標等不規(guī)范行為的發(fā)生，這就會影響招投標的公開、公平、公正，不利于合同成本的有效控制；同時，合同簽訂時也要注意，是簽訂總價包干合同還是據(jù)實結(jié)算合同，對項目總成本的影響會很大，而且開發(fā)項目建設(shè)周期較長，建材的價格波動較大，對于價格變動的處理約定也會直接影響到項目總成本的高低。所以嚴格招投標管理和合同管理，將會有助于成本的有效控制。

5.控制作業(yè)節(jié)點并安排好工期

建設(shè)過程中要根據(jù)項目設(shè)計情況、施工工藝特點、材料使用要求、當?shù)靥鞖?、勞動力變化情況等影響因素安排計劃好各階段的作業(yè)節(jié)點，并據(jù)以安排好建設(shè)工期，盡量使作業(yè)節(jié)點和工期安排合理，避免不合理的停工、窩工、待工，也不會造成不合理的工期壓縮，以保證工程質(zhì)量，減少因趕工搶工導致出現(xiàn)工程質(zhì)量問題而增加的返工支出和維修支出。

6.嚴格控制現(xiàn)場簽證

現(xiàn)場簽證是否規(guī)范是成本是否得以合理確認的關(guān)鍵資料，要事先明確規(guī)定現(xiàn)場簽證人員及其權(quán)限，并嚴格執(zhí)行現(xiàn)場簽證規(guī)定，以避免隨意簽證導致的不合理成本支出增加。實際執(zhí)行中，部分公司在確定項目現(xiàn)場簽證人員時不明確，金額權(quán)限規(guī)定也不明確，導致出現(xiàn)無權(quán)簽證的人簽證、簽證不規(guī)范、超金額權(quán)限簽證等情況的發(fā)生，在成本認定的時候就存在相應(yīng)的困難，這給成本控制也增加了難度。

7.加強質(zhì)量監(jiān)督

項目開發(fā)建設(shè)過程中，開發(fā)商一定要重視加強對建設(shè)工程質(zhì)量的監(jiān)督和管理，安排專業(yè)人員對施工過程和材料使用情況進行監(jiān)督和全過程跟蹤。就實踐經(jīng)驗來看，雖然聘請了監(jiān)理單位對施工單位進行監(jiān)督，但事實上因雙方人員長期在一起工作，很容易導致監(jiān)理單位最后與施工單位站在一起，失去了應(yīng)有的獨立性，監(jiān)理在工作中“睜只眼閉只眼”，其監(jiān)督效果就可想而知了。

8.加強結(jié)算審計

在各項目工程竣工后，根據(jù)施工單位報送的結(jié)算資料，及時進行工程的結(jié)算審計。比如金科地產(chǎn)集團在結(jié)算時一般要進行三重審計：首先是由公司工程管理部和成本管理部聯(lián)合進行初步審計，稱為一審；其次是聘請外部造價事務(wù)所或咨詢公司在一審的基礎(chǔ)上再進行審計，稱為二審；最后是由集團內(nèi)部審計部門在二審的基礎(chǔ)上再進行審計，稱為三審。三審后的審定金額作為公司與施工單位結(jié)算的標準和依據(jù)。當然，在審計過程中，一定要做好與施工單位之間的溝通和解釋工作，特別是在審減金額時，一定要準備充足的證據(jù)并進行充分的溝通，以確保審計結(jié)果得到施工單位的認可。

篇3

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；績效評價

一、房地產(chǎn)企業(yè)績效評價的意義

隨著國內(nèi)房地產(chǎn)市場的逐漸理性，房地產(chǎn)的黃金時代已經(jīng)落下帷幕。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想保持足夠的市場競爭力，就需要加強內(nèi)部的管理。績效評價作為現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項重要內(nèi)容，是企業(yè)實現(xiàn)規(guī)范化管理的必要手段，同時也是提高公司管理層人員和公司員工工作效率，提升企業(yè)的競爭能力的重要途徑。

績效評價的意義在于：不僅企業(yè)的存在和持續(xù)發(fā)展需要績效評價；管理者實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標也需要績效評價；員工為了體現(xiàn)個人價值也需要績效評價。雖然員工有時對績效評價有猜疑態(tài)度或消極情緒，但企業(yè)仍需要績效評價，因為無論組織、管理者還是員工都可以從績效評價中獲得益處。

二、建立房地產(chǎn)績效評價體系的原則

（一）與戰(zhàn)略目標匹配原則

企業(yè)的戰(zhàn)略目標反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的。建立績效評價體系需考慮與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相匹配，匹配的績效評價體系可以促使公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。相反，則會阻礙企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展。

（二）公開公正原則

確定企業(yè)的績效管理目標、評價標準和方法，能讓每一位員工都明白績效管理是在陽光下操作。企業(yè)的高層既是績效評價的領(lǐng)導者也是指導者，公司的相關(guān)部門既是主管績效管理的部門也是績效管理的執(zhí)行者?？冃Ч芾硎菫榱似髽I(yè)的發(fā)展和進步，而不是針對哪一個部門，針對哪一個員工。在績效管理的過程中，每個員工在做好自己崗位本職工作的同時也應(yīng)積極參與信息反饋。

（三）可操作性原則

這里所說的可操作性主要是指評價指標相關(guān)數(shù)據(jù)的可獲得性和可行性。在績效評價的過程中，可能會根據(jù)需要，增加新的指標。但為了新指標而獲取相關(guān)數(shù)據(jù)的投入成本過大時，且成本大于效益的情況下，建議就不要增加此新指標?？尚行允侵高x定的指標能真實反映企業(yè)的情況，且指標設(shè)計應(yīng)盡量和現(xiàn)有的統(tǒng)計資料、財務(wù)報表相兼容?？刹僮餍詰?yīng)是績效評價指標設(shè)計中考慮的重要因素之一。沒有好的操作性，那么再好的評價指標也無用。

三、建立有效的財務(wù)績效評價指標體系

考慮到定量指標的主觀隨意性小，本績效評價指標體系主要以定量指標為主，定性指標為輔。定量指標主要從企業(yè)一定期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風險和經(jīng)營增長四個方面進行分析和評判。定性指標可以從時間管理和財務(wù)融資能力兩個方面考核和評價。

（一）定量指標

1.企業(yè)盈利能力狀況指標

凈資產(chǎn)收益率

是企業(yè)一定時期的凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率，此項指標主要考核股東投入資本回報能力的高低，同時反映了公司自有資金的使用效率和財務(wù)管理的能力。這是反應(yīng)企業(yè)盈利能力的綜合性指標，是一個正向指標。數(shù)值越大，資產(chǎn)收益能力就越強。

總資產(chǎn)報酬率

是企業(yè)一定時期的息稅前利潤與平均資產(chǎn)總額的比率，此項指標主要反映企業(yè)資產(chǎn)運作的效率。數(shù)值越大，表明資產(chǎn)運作的效率越高。

2.企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量狀況指標

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）

是企業(yè)一定時期的主營業(yè)務(wù)收入凈額與平均資產(chǎn)總額的比率，反映企業(yè)對全部資產(chǎn)的利用效率。該指標數(shù)值越大，表明資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù)越多，利用效率越高。

存貨周轉(zhuǎn)率（次）

房地產(chǎn)企業(yè)的存貨是指在建開發(fā)產(chǎn)品和待售產(chǎn)品。該指標是企業(yè)一定時期的主營業(yè)務(wù)成本與存貨平均余額的比率，反映了房地產(chǎn)企業(yè)的去化能力和資金回收能力。一般來說，數(shù)值越大，表明企業(yè)的去化能力越強，資金占用越少。

流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）

是企業(yè)一定時期的主營業(yè)務(wù)收入凈額與平均流動資產(chǎn)總額的比率，是反映企業(yè)流動性的一個指標。反映企業(yè)資產(chǎn)的綜合利用效率和資產(chǎn)質(zhì)量的高低。

3.企業(yè)債務(wù)風險狀況指標

資產(chǎn)負債率

是負債總額與資產(chǎn)總額的比率，反映企業(yè)的資產(chǎn)中有多少是通過借債得來的。該指標數(shù)值越大，風險越高。但數(shù)值越小，表明企業(yè)管理層利用負債經(jīng)營比率越小。一般來說，負債率應(yīng)根據(jù)企業(yè)的情況保持適度的比率，不要過大，也不宜過小。房地產(chǎn)企業(yè)的特點決定了企業(yè)的負債率較高，所以風險也大。

已獲利息倍數(shù)

是企業(yè)一定時期獲得的息稅前利潤與應(yīng)償還利息金額的比率，是一項反映長期償債能力的指標。數(shù)值越大，表明企業(yè)的長期償債能力越強。

現(xiàn)金流動負債比率

是企業(yè)一定時期的經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量與流動負債的比率，它可以從現(xiàn)金流量角度來反映企業(yè)當期償付短期負債的能力。一般該指標大于1，表示企業(yè)流動負債的償還有可靠保證。該指標越大，表明企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量越多，越能保障企業(yè)按期償還到期債務(wù)。但該指標也不是越大越好，該指標過大則表明企業(yè)流動資金利用不充分，盈利能力不強。

4.企業(yè)經(jīng)營增長狀況指標

銷售增長率

是企業(yè)本年的主營I務(wù)收入增長額與上年主營業(yè)務(wù)收入總額的比率，該比率是衡量企業(yè)經(jīng)營狀況和市場占有能力、預測企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)拓展趨勢的重要指標，也是企業(yè)擴張增量資本和存量資本的重要前提。該指標越大，表明其增長速度越快，企業(yè)市場前景越好。

總資產(chǎn)增長率

是企業(yè)本年總資產(chǎn)增長額與年初資產(chǎn)總額的比率，反映企業(yè)本期資產(chǎn)規(guī)模的增長情況。資產(chǎn)增長是企業(yè)發(fā)展的一個重要方面，發(fā)展性高的企業(yè)一般能保持資產(chǎn)的穩(wěn)定增長。

（二）定性指標

1.時間管理

房地產(chǎn)行業(yè)一般開發(fā)周期長，資金回收期也長，所以房地產(chǎn)企業(yè)在整個開發(fā)過程其實就是在和時間賽跑。比如辦理五證，辦理的快就可以搶占更多的市場，及時回籠資金，減少資金使用費。

2.財務(wù)融資能力

房地產(chǎn)行業(yè)是典型的資金密集型行業(yè)，資金是房地產(chǎn)企業(yè)整個開發(fā)過程的血液。資金不到位，就會錯過合適的拿地機會；資金不足，就會影響辦理相關(guān)證件的速度；資金鏈斷裂，就可能造成爛尾樓，甚至導致企業(yè)走向破產(chǎn)。所以，財務(wù)融資能力應(yīng)作為績效評價的重要指標之一。

四、建立財務(wù)績效評價指標體系的注意事項

（一）建立合適的評價標準

評價標準是判斷評價對象績效優(yōu)劣的參照物，是評價指標對應(yīng)的目標值。通常使用的績效評價標準有：歷史標準（上期實際、歷史同期實際、歷史最好水平）、預算標準、外部標準（行業(yè)平均水平、標桿水平）等。房地產(chǎn)企業(yè)每個項目都有其自身的特點，建議使用預算標準或行業(yè)標桿水平。

（二）選擇適合的評價方法

評價方法是根據(jù)評價指標，對照評價標準，形成評價結(jié)果的手段。從技術(shù)角效法、經(jīng)濟增加值法、平衡計分卡法等。房地產(chǎn)企業(yè)在選擇評價方法時，應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，綜合考慮評價方法。

參考文獻：

[1]王薛.論房地產(chǎn)公司財務(wù)績效評價指標體系的建立[D].《現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)》2012年第03期

[2]吳莉娟.淺析房地產(chǎn)企業(yè)績效考核體系的建立

篇4

一、房地產(chǎn)公司開展成本管理工作的必要性

房地產(chǎn)成本作業(yè)過程是由項目發(fā)展、規(guī)劃設(shè)計、招標、簽約、施工、竣工結(jié)算、銷售及物業(yè)管理等組成，并最終實現(xiàn)總目標。因為需要通過對房地產(chǎn)各個業(yè)務(wù)過程進行成本控制，實現(xiàn)降低成本的目的，并建立形成分工負責、有機協(xié)調(diào)的成本管理體系。

二、明確項目成本控制目標，制定較為精準的目標成本

目標成本是企業(yè)在一定時期內(nèi)，經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本目標，是成本控制標桿。目標成本應(yīng)體現(xiàn)“以經(jīng)濟合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競爭力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢”的成本管理宗旨，具有先進性和嚴肅性。制定精準的目標成本依賴于成本數(shù)據(jù)的經(jīng)驗積累，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)通過已建項目積累的實際成本數(shù)據(jù)來指導新項目目標成本的建立，并通過與標桿企業(yè)進行對比、跟蹤市場價格走勢等來建立和改善成本數(shù)據(jù)庫。在實際操作中，目標成本按開發(fā)進度的不同階段始終處于動態(tài)調(diào)整過程中。在項目可研階段就要進行目標成本估算，這時主要是對投資的可行性進行評估，隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐漸精準及細化，到總體規(guī)劃階段，應(yīng)確定目標成本概算，在工程施工藍圖出圖后，確定目標成本預算，并形成最終定稿的目標成本。

三、建立健全責任成本管控體系，以保證項目成本目標的實現(xiàn)

在房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理體系中，為實現(xiàn)對目標成本的有效執(zhí)行，可通過責任成本管控體系將目標成本進行層層分解，明確各責任部門的成本管理職責，并依據(jù)既定的考核標準進行評估及信息反饋，評價其成本職責履行情況，從而實現(xiàn)對項目開發(fā)成本的有效管理。“責任成本體系”包含四大要素，即責任范圍、責任部門/相關(guān)部門、評價指標及評價部門，在目標成本確定后，要按成本細項列出責任成本控制清單，并劃分四大要素，建造成本按發(fā)生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍，對多個部門承擔責任的可按權(quán)重進行分解。

責任成本的分解可通過以下幾步逐漸實現(xiàn)：

1、將目標成本分解成《目標成本控制責任書》，對各項目費用的責任部門及其主要職責進行說明，包括控制內(nèi)容、控制要點和手段，并形成成本控制工作指引；

2、將目標成本分解成《合同控制清單》，將合同簽訂、履行的責任落實到合同責任部門，以各部門的成本責任的完成來保證目標成本的完成；

3、以成本形成主體作為成本責任主體；

4、形成對成本控制結(jié)果的量化評估體系；

5、最終使責任成本的履行結(jié)果納入績效考核體系（KPI），以此確保責任的履行和目標成本的嚴肅性，從而落實項目預期目標。

四、加強跟蹤執(zhí)行動態(tài)成本，及時反饋責任成本的落實情況

整個施工過程中，不可預測因素、客戶的變化、市場行情的變化等都會導致以上確定的目標成本發(fā)生變化。動態(tài)成本管理就是在成本的發(fā)生和形成過程中，為達到預期的目標成本，所進行的成本預測、分析、監(jiān)控、實施、反饋，并通過對實際發(fā)生成本與目標成本的比較，采取相關(guān)措施項目或進行相應(yīng)調(diào)整。

實施動態(tài)成本管理的意義在于：保證成本處于可控，確保目標成本實現(xiàn)，提供成本決策依據(jù)，滿足融資渠道需要。動態(tài)成本的核心是實時性，就是要求在整個過程中隨時能掌握項目最新的成本狀態(tài)，例如，每平米單方綜合造價是多少？如果只是在項目結(jié)束時得到相關(guān)成本數(shù)據(jù)，實際上只能完成基本成本核算功能，談對項目進行成本控制則為時已晚。

動態(tài)成本=已結(jié)算合同+未結(jié)算合同+非合同性成本+待發(fā)生費用。“已結(jié)算合同”和“未結(jié)算合同”體現(xiàn)了權(quán)責發(fā)生制原則，“非合同性成本”又是收付實現(xiàn)制，“待發(fā)生費用”還未發(fā)生，其實根本都不能算是成本。因此，這種管理模式不是從財務(wù)會計角度出發(fā)的，而是為了滿足管理的需要而生，但是這又要與財務(wù)發(fā)生密切關(guān)聯(lián)。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府報批報建費用”等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性，反映在實際業(yè)務(wù)中，就表現(xiàn)為“變更黑洞”、“款項超付”等成本失控現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。在項目實施過程中采用以合同為中心的成本管理月報（周報）的方式反映動態(tài)成本的變化情況是比較好的一種做法。跟蹤動態(tài)成本的關(guān)鍵是實時性與準確性，最好能在任一時間點都能實時掌握最新的成本狀態(tài)，考核評價責任部門對責任成本的職責履行情況。

五、事后成本評估，不斷積累管理經(jīng)驗與成本數(shù)據(jù)，為制定更為精準的目標成本積累經(jīng)驗數(shù)據(jù)

將項目最終的“動態(tài)成本”與“目標成本”對比，可以評價整個項目的成本控制水平；將執(zhí)行過程“實際完成的經(jīng)濟技術(shù)指標”與“責任成本體系”中的“評價指標”做比較，我們就可以很好的對部門/崗位在成本控制方面的業(yè)績進行評估，并真正做到“優(yōu)獎劣罰”、拿數(shù)據(jù)說話。在我們完成對業(yè)績評估的同時，還必須對整個項目生命周期中的成本控制的得失進行及時的總結(jié)，并將之與項目“目標成本數(shù)據(jù)”、“動態(tài)成本數(shù)據(jù)”一起進行歸檔，在此基礎(chǔ)上，提煉出關(guān)鍵的成本指標，并最終形成項目的“成本數(shù)據(jù)庫”。通過“成本數(shù)據(jù)庫”的建立，所有項目的關(guān)鍵成本數(shù)據(jù)都將被保存下來，并對未來業(yè)務(wù)的開展發(fā)揮重要的指導作用?！俺杀緮?shù)據(jù)庫”的建立充分體現(xiàn)“知識管理”的思想，使知識作為企業(yè)最寶貴的財富，能夠很好的沉淀下來，不因人員的流動而流失，使房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理再上一個新的臺階。

篇5

建立對外具有競爭性，對內(nèi)具有公正性的薪酬管理體系是市場經(jīng)濟體制下的民營企業(yè)管理者直面的主要難題。設(shè)計公平合理的薪酬體系仍為最有效的手段之一，一套行之有效的薪酬體系不僅可以降低企業(yè)人工成本，而且可以極大地激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。全面薪酬體系在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的框架下，通過對其薪酬組成元素的優(yōu)化配置，經(jīng)整體薪酬方案的形式來發(fā)揮薪酬體系的整體效能。有效的全面薪酬體系能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)人力資源的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)與員工利益的平衡與最大化。

借用外部資源實現(xiàn)成本的最小化，成為企業(yè)在競爭日益劇烈的市場環(huán)境下謀取競爭優(yōu)勢的重要手段。因此，企業(yè)薪酬體系的設(shè)計是企業(yè)薪酬管理的核心，是企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵技術(shù)，是現(xiàn)代企業(yè)管理的“以人為本”思想的集中表現(xiàn)。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于人的因素。一套科學、合理的薪酬體系不僅會吸引到優(yōu)秀員工，并使企業(yè)留住員工，而且還能成為一種使當前員工的個人利益與更為廣泛的企業(yè)利益結(jié)合起來的有力工具。實際上，公平合理的薪酬制度能夠成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的不竭源泉。

問題的提出。對于現(xiàn)代企業(yè)管理而言，人力資源管理中的薪酬體系始終是整個企業(yè)的重心，不僅僅關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部員工的切身利益，而且恰當?shù)男匠牦w系體現(xiàn)了企業(yè)的整體管理水平，是整個企業(yè)加強凝聚力的主要表現(xiàn)形式。科學合理的薪酬體系必須體現(xiàn)公平公正的原則。要加強薪酬管理對整個企業(yè)管理的效益提升，首先必須清楚在企業(yè)人力資源管理中，薪酬管理處于一個什么樣的地位和位置。

研究的目的。在當前人才競爭激烈的市場經(jīng)濟時代，建立科學的薪酬體制是保障人力資源管理能夠充分發(fā)揮資源優(yōu)化配置的有效前提，是企業(yè)員工個人價值和企業(yè)價值得以實現(xiàn)的最根本表現(xiàn)形式。所以說，薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中占據(jù)著非常重要的作用，對人力資源管理的科學與否起到關(guān)鍵性的作用，是企業(yè)人力資源管理體系中的重要組成部分。

研究的方法。本文從管理學角度出發(fā)，以公司戰(zhàn)略管理理論為基礎(chǔ)，運用網(wǎng)上資料收集法、理論分析法，運用理論聯(lián)系實際的研究方法，針對沈陽CJ房地產(chǎn)開發(fā)公司的薪酬管理存在的問題以及存在問題的原因進行分析，并對此進行研究，提出解決問題的對策性意見。

薪酬管理的含義。薪酬管理，薪酬有廣義和狹義之分。廣義的薪酬包括經(jīng)濟性的報酬和非經(jīng)濟性的報酬。狹義的薪酬，簡單的說薪酬是給勞動的報酬?；蛘哒f，薪酬是對員工工作績效的各種形式的支付和回報，同時也是組織營運成本的重要組成部分。企業(yè)的工資成本一般占企業(yè)總成本的30%或更多。薪酬能夠極大地影響員工行為和工作績效。是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。

薪酬管理的內(nèi)容。薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計、薪酬日常管理兩個方面。

薪酬體系設(shè)計主要是薪酬水平設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬構(gòu)成設(shè)計；薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以稱之為薪酬成本管理循環(huán)。

薪酬體系設(shè)計是薪酬管理最基礎(chǔ)的工作，如果薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預定目標。

薪酬預算、薪酬支付、薪酬調(diào)整工作是薪酬管理的重點工作，應(yīng)切實加強薪酬日常管理工作，以便實現(xiàn)薪酬管理的目標。

薪酬管理的作用。薪酬要發(fā)揮應(yīng)有的作用，薪酬管理應(yīng)達到以下三個目標，效率、公平、合法。達到效率和公平目標，就能促使薪酬激勵作用的實現(xiàn)，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。

薪酬管理的目的。讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎勵；優(yōu)質(zhì)資源永遠向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬體系要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。

吸引關(guān)鍵人才。在薪酬體系設(shè)計時有三項基本原則：對外具備競爭力，對內(nèi)具備公平性，對個體具備激勵性。

基本的安全保障。員工希望企業(yè)能與其簽定合同，能給他買保險，能及時發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在員工的薪酬設(shè)計中，首先得讓員工有安全感，員工才會愿意去為企業(yè)打拼。

價值肯定。不能忽略崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻上來。

結(jié)成利益共同體。在設(shè)計高管人員薪酬時，我們要考慮分紅、甚至股份的設(shè)計，都是為了將中長期的利益結(jié)合起來，形成利益共同體。

公司的歷史沿革。沈陽CJ房地產(chǎn)開發(fā)公司，是國有獨資法人企業(yè)，為國家一級開發(fā)資質(zhì)，并已通過工509002國際質(zhì)量體系認證。是一家機構(gòu)健全，制度完善，具有較強的經(jīng)濟實力與開發(fā)建設(shè)能力的集團性質(zhì)的國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。企業(yè)先后開發(fā)建設(shè)了26個項目；竣工面積達600萬平方米，為沈城30萬人提供了安居樂業(yè)的美好家園，并先后獲得“中國城市運營商50強”，“中國房地產(chǎn)品牌企業(yè)”、“全國人居建筑規(guī)劃設(shè)計方案競賽建筑金獎”等國家到地方100余眾獎項。CJ公司一直以誠信為本，利用新機制，探索新理念，實行規(guī)范性操作，正規(guī)化管理，在注重產(chǎn)品本身功能性的同時，不斷尋求產(chǎn)品的附加價值，提高產(chǎn)品的內(nèi)、外在品質(zhì)。堅實的信譽度和良好的美譽度已使CJ公司和旗下的項目，擁有相當?shù)闹?，在當?shù)貥淞⒘苏\實可信的品牌形象。

公司薪酬管理的現(xiàn)狀。在目前的經(jīng)濟形式下，企業(yè)的管理科學化，對企業(yè)經(jīng)營要素管理更加專業(yè)。因此對企業(yè)人力資源管理體系的專業(yè)性管理更加重要?？冃Ш托匠甑墓芾碜鳛槿肆Y源管理體系中的重要組成部分，它直接關(guān)系到企業(yè)人力資源應(yīng)用的成效，對企業(yè)的發(fā)展具有深遠影響。房地產(chǎn)作為我國新興的支柱行業(yè)之一，其行業(yè)及企業(yè)發(fā)展借鑒的經(jīng)驗有限，唯有不斷地研究與探索，達到科學的管理人才并發(fā)揮人才最大的功效。

CJ公司薪酬管理體系中，崗位基本沒有拉開差距?；緧徫恢型宦毼徊煌墑e之間的差距不大，在中層以上領(lǐng)導方面沒有體現(xiàn)級別差距沒有與崗位的工作業(yè)績相聯(lián)系，導致了崗位差異的弱化，關(guān)鍵崗位的重要性得不到突出，無法確認對知識、對專業(yè)技能的認可，出現(xiàn)同酬不同工的現(xiàn)象，引起內(nèi)部不公平現(xiàn)象發(fā)生，其收入難以對優(yōu)秀人才形成吸引力。

CJ公司薪酬管理體系沒有發(fā)揮激勵作用，造成績效與薪酬管理脫鉤。沈陽CJ公司工程部薪酬制系一直以來采用的是定薪制，比對行業(yè)相應(yīng)職位的平均薪酬水平，制定本部各工作崗位的薪資。原績效評價結(jié)果并未有效運用到薪酬制度和獎金發(fā)放，而是僅作為員工晉升或辭退的依據(jù)。

CJ公司由于績效和薪酬管理的雙重不規(guī)范性，造成績效和薪酬的管理脫鉤。

因此只有通過績效考核體系的設(shè)計和實施才能得到相對科學的激勵員工方法，所以要有全新的薪酬體系和獎金制度相配合，將評價結(jié)果應(yīng)用到員工的薪酬和獎金制度方面，才能確?？冃康牡膶崿F(xiàn)。

CJ公司薪酬管理體系，沒有體現(xiàn)出對核心員工的作用。

CJ公司薪酬管理體系沒有體現(xiàn)出對核心員工和非核心員工的區(qū)別。薪酬制度要體現(xiàn)出對核心員工的認可。但在CJ公司原有的薪酬體系中，由于基層員工之間差別不大，核心員工與非核心員工之間的薪酬福利上沒有體現(xiàn)出較大差異。

綜上所述，整個績效及薪酬的管理不僅難以發(fā)揮其激勵作用，反而成為束縛其創(chuàng)造力的枷鎖。建立起客觀合理的考核體系，做到公正合理的薪酬，留住人才，是提高企業(yè)競爭力，營造企業(yè)持續(xù)活力的前提。

薪酬設(shè)計與本企業(yè)目前的特點及企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。根據(jù)目前房地產(chǎn)企業(yè)的競爭狀況，以及CJ企業(yè)目前狀態(tài)，應(yīng)采用比較簡單、容易操控，有具有一定激勵作用的薪酬方案。公司薪酬分為核心工資和輔助工資，核心工資包括：基本工資、崗位工資、績效工資、項目提成。輔助工資包括：司齡工資、風險收入、福利補貼三部分。

建立一套行之有效的績效薪酬體系。企業(yè)必須有明確公司發(fā)展戰(zhàn)略目標、明晰的崗位職責、完善的公司用作流程，更要有一支執(zhí)行力強的團隊去推動執(zhí)行。

高層管理人員。薪酬模式的選擇——年薪制。實行年薪制將其個人收入與企業(yè)經(jīng)營風險掛鉤，起到激勵和約束作用。

中層正職、業(yè)務(wù)主管等級別管理類型崗位。根據(jù)崗位在企業(yè)經(jīng)營中重要程度確定薪酬是比較合適的。同時根據(jù)其工作業(yè)績掛鉤了一定比例的績效工資。為了給員工提供發(fā)展空間，采用一崗多薪制，在確定崗位工資等級的基礎(chǔ)上，在上一級崗位工資與績效工資之間浮動，給員工在同一職位上提供薪酬的晉升空間。

篇6

摘 要 隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。房地產(chǎn)業(yè)在有效推動經(jīng)濟穩(wěn)定增長、吸納大量勞動力和帶動內(nèi)需等方面具有重要地位和作用。擁有充足的資金是資本密集型行業(yè)--房地產(chǎn)行業(yè)項目順利開發(fā)的極為重要的保障條件。資金問題直接關(guān)系到房地產(chǎn)企業(yè)的存亡。使得原本高度依賴銀行貸款與資本市場進行融資的地產(chǎn)商們面臨了前所未有的資金壓力。在資金密集型的房地產(chǎn)行業(yè)中，如何更好地管理現(xiàn)金流、實現(xiàn)資金鏈的良好運作對房地產(chǎn)企業(yè)而言是生存的法寶。本文提出解決我國房地產(chǎn)企業(yè)資金問題的若干建議，為房地產(chǎn)業(yè)今后的發(fā)展提供參考。

關(guān)鍵詞 房地產(chǎn)企業(yè) 資金管理 預算管理 籌資管理

一、當前我國房地產(chǎn)企業(yè)資金管理問題

1.負債比例過高。房地產(chǎn)經(jīng)營活動具有周期長、耗費大等特點，房地產(chǎn)企業(yè)幾乎不可能完全依靠自有資金進行發(fā)展，由于政府對房地產(chǎn)企業(yè)進行IPO和股權(quán)再融資的限制較高，企業(yè)大多從銀行借款進行負債融資，這導致企業(yè)資產(chǎn)負債率過高。據(jù)統(tǒng)計，當前我國房地產(chǎn)開發(fā)資金的70%～80%直接或間接來源于銀行。過高的債務(wù)比率使得房地產(chǎn)企業(yè)承擔較大的財務(wù)費用壓力和風險。

2.資金沉淀嚴重。房地產(chǎn)企業(yè)一方面深受資金不足之苦，另一方面企業(yè)對資金的無效占用不斷增加，投入的資金未形成有效產(chǎn)出流回企業(yè)，而是轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品積壓。這些空置商品房無疑大大占用房地產(chǎn)企業(yè)的資金，造成企業(yè)資金的嚴重沉淀。

3.投資行為盲目。由于前幾年房地產(chǎn)的理論投資回報率較高，使得部分房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注行業(yè)利潤時，沒有考慮到行業(yè)存在的潛在風險，忽視行業(yè)發(fā)展的周期性，對未來行業(yè)困境估計不足。部分房地產(chǎn)企業(yè)在未能科學分析開發(fā)項目所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，未能分析房地產(chǎn)市場的消費趨向、消費者的購買能力和市場上的供求情況的前提下，就按企業(yè)主觀臆斷，盲目進行項目投資，在這種投資理念和策略下，房地產(chǎn)企業(yè)的投資很難得到合理回報，投資行為的盲目性勢必會使得企業(yè)陷入資金上的窘境。

4融資形式單調(diào)。由于我國企業(yè)債券市場發(fā)展進程很慢，企業(yè)很難通過發(fā)行企業(yè)債券籌集資金。同時，我國證監(jiān)會對企業(yè)IPO有較為嚴格的規(guī)定，特別是近兩年，監(jiān)管部門控制房地產(chǎn)企業(yè)上市，使得房地產(chǎn)企業(yè)，特別是中小企業(yè)企圖通過發(fā)行股票方式籌集資金成為不可能。房地產(chǎn)企業(yè)的融資方式往往只能停留在短期和長期銀行貸款，這樣對房地產(chǎn)企業(yè)的資金運作和發(fā)展非常不利，使企業(yè)的融資風險高、償債壓力大。

二、我國房地產(chǎn)企業(yè)融資渠道來源

1.自籌資金。自籌資金是房地產(chǎn)企業(yè)初始階段的融資渠道，在房地產(chǎn)價值較低或開發(fā)規(guī)模較小時。資金需求比較容易滿足。當房地產(chǎn)市場不景氣或開發(fā)項目無法銷售時。房地產(chǎn)企業(yè)根本無能力用自籌資金再開發(fā)新的項目；隨著房地產(chǎn)價值的升高，投資規(guī)模的增大，資金周期的延長，房地產(chǎn)企業(yè)單靠自籌資金必然無法實現(xiàn)融資目標。

2.預售資金。房地產(chǎn)預售是比較流行的一種融資方式。在房地產(chǎn)區(qū)位、環(huán)境等條件較好的情況下，預售可以籌集到必要的建設(shè)資金。但隨著國家有關(guān)規(guī)定的健全，要求房地產(chǎn)企業(yè)需全部交付土地出讓金和投入超過總投資25%的資金。并辦理預售許可證等各項證件，方可預售。預售雖可以將部分市場風險轉(zhuǎn)移給買家，但開發(fā)利潤會下降，如果成本控制較差就會喪失未來利潤。隨著房地產(chǎn)企業(yè)的不斷發(fā)展。市場供求雙方發(fā)生轉(zhuǎn)變，供方大于求方時，房地產(chǎn)企業(yè)也就難以采用預售方式籌集資金。

3.商業(yè)銀行貸款。商業(yè)銀行貸款是我國房地產(chǎn)企業(yè)最主要的融資渠道，至少70%以上的房地產(chǎn)開發(fā)資金來自商業(yè)銀行。房地產(chǎn)企業(yè)與商業(yè)銀行兩者所處的市場優(yōu)劣地位也不是固定不變的。融通資金的安全性、流動性、盈利性是商業(yè)銀行關(guān)注的核心。對沒有效益和資金發(fā)展的企業(yè)，商業(yè)銀行是不愿提供服務(wù)的。隨著房地產(chǎn)市場的“降溫”，商業(yè)銀行會加強貸款風險的審查措施，使得房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)中向商業(yè)銀行貸款的比例逐漸減少。可以說，以后多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)是難以繼續(xù)依賴銀行貸款進行開發(fā)的，也可預見到房地產(chǎn)企業(yè)套取銀行資金買地開發(fā)模式的終結(jié)。

三、我國房地產(chǎn)企業(yè)融資存在的問題

1.貸款方式單一。國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)貸款主要有三種形式：房地產(chǎn)開發(fā)活動資金貸款，主要用于補充企業(yè)為完成計劃內(nèi)土地開發(fā)和商品房建設(shè)任務(wù)需要的活動資金；房地產(chǎn)開發(fā)項目貸款，主要為具體的房地產(chǎn)開發(fā)項目提供生產(chǎn)性活動資金貸款；房地產(chǎn)抵押貸款，是開發(fā)商以擬開發(fā)的土地使用權(quán)或房屋產(chǎn)權(quán)做抵押而向銀行取得貸款。這三種貸款方式的期限都較短，來源渠道均為貿(mào)易銀行，貸款方式單一，無法適應(yīng)房地產(chǎn)開發(fā)周期的需要。

2.直接融資比重偏小。改革開放以來，我國直接融資市場發(fā)展很快，但是在短時期內(nèi)仍然難以改變以間接融資為主的融資格式，房地產(chǎn)業(yè)在相當大的程度上需要銀行的信貸資金支持。特別是近幾年來，房地產(chǎn)開發(fā)貸款占金融機構(gòu)貸款余額的比重呈逐年上升的態(tài)勢。貿(mào)易銀行房地產(chǎn)方面貸款的增幅已達25%以上。我國內(nèi)地房地產(chǎn)企業(yè)79%以上的外部融資來自于銀行，在個別年份和個別地區(qū)這一比率甚至高達80%～95%以上。房地產(chǎn)資金主要來自銀行貸款，直接融資比例過小，融資結(jié)構(gòu)不公道。

3.各種融資方式具有局限性。貿(mào)易銀行進步了對房地產(chǎn)企業(yè)的貸款條件，對項目開發(fā)程度和開發(fā)企業(yè)自有資金的程度要求較高，多數(shù)開發(fā)企業(yè)不能達到規(guī)定的貸款要求；其它融資方式現(xiàn)階段的表現(xiàn)也不如人意，如信托融資，相對銀行貸款而言，受政策限制少、靈活、創(chuàng)新空間大，但信托產(chǎn)品尚沒有一個完善的二級市場，難于流通；而企業(yè)債券用途多為新建項目，利息高于同期銀行利率、期限為3～15年，所以，一般房地產(chǎn)開發(fā)的項目獲取發(fā)行的可能性較小；另外，由于國內(nèi)產(chǎn)業(yè)基金無法可依，暫不答應(yīng)存在，養(yǎng)老和保險基金又不準直接涉足房地產(chǎn)，基金目前在資本市場表現(xiàn)也很難有所作為。

四、房地產(chǎn)企業(yè)加強資金管理對策

1.加強資金預算管理。資金預算是資金管理的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)資金良性循環(huán)的首要環(huán)節(jié)。有效的資金預算制度能為企業(yè)提高資金使用效率、促進有效使用資金打下良好的基礎(chǔ)。資金預算特別是執(zhí)行預算編制完成后，各部門在進行具體的資金收付時，應(yīng)以預算作為實施的依據(jù)。財務(wù)部門在審核資金支付時，除了審核憑據(jù)是否規(guī)范、是否符合合同約定付款條件外，還應(yīng)將資金預算作為控制的依據(jù)，設(shè)置預算審核環(huán)節(jié)，重點審核該筆支付是否符合預算。對符合資金預算的款項，及時安排支付；對不符合資金預算的款項，包括無此預算的款項，以及實際支付金額大于預算金額的款項，應(yīng)先與承辦部門進行溝通，確定能否延期支付或不予以支付。如確需支付，則應(yīng)作為預算外支出，履行特殊的審批程序。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當建立資金預算執(zhí)行情況的動態(tài)反映體系。通過對預算執(zhí)行情況的動態(tài)反映，財務(wù)部門才能準確審核款項支付是否符合預算，為預算控制提供及時和準確的信息，同時為預算分析提供基礎(chǔ)信息。由于房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長，在開發(fā)過程中還受到國家宏觀調(diào)控、市場變化等諸多因素影響，這些因素的變化都會導致原先編制的資金預算不準確。因此，在預算執(zhí)行過程中，企業(yè)還應(yīng)建立預算調(diào)整制度，對臨時發(fā)生的、影響企業(yè)經(jīng)營管理的重大事項對預算的影響進行調(diào)整，以提高預算的準確度。為了提高資金預算的執(zhí)行率，充分發(fā)揮預算的控制作用，企業(yè)應(yīng)將資金預算的執(zhí)行情況與績效考核掛鉤。

2.加強資金風險管理。企業(yè)資金風險主要有使用風險、在途風險和或有風險。資金的使用風險主要表現(xiàn)為企業(yè)的投資風險，它是一種事先可控制的風險，因此對此類風險應(yīng)加強事先控制。加強對投資項目的可行性調(diào)查論證，項目評審做到科學化、專業(yè)化，盡量把預計風險發(fā)生的概率控制在最低程度。企業(yè)在重大投資等問題上要形成有效的決策約束機制，不能個人說了算，資金的流向與控制相連接，要求跟蹤管理。資金的在途風險一般發(fā)生在企業(yè)資金結(jié)算過程中，所以在結(jié)算票據(jù)選擇上尤為重要。一般企業(yè)在同城結(jié)算業(yè)務(wù)中主要以"貸記憑證"、"轉(zhuǎn)帳支票"為結(jié)算手段，在實際工作中"貸記憑證"是一種更為安全的結(jié)算手段。資金的或有風險主要是公司為其他企業(yè)提供擔保而形成的或有負債，包括貸款擔保和業(yè)務(wù)擔保等，對外擔保企業(yè)要求有完善的審批程序。

3.大力推動房地產(chǎn)證券化。有關(guān)證券監(jiān)管部分盡快制定促進房地產(chǎn)公司上市的規(guī)章制度，積極推進房地產(chǎn)投資權(quán)益證券化和房地產(chǎn)抵押貸款證券化，吸收社會投資者。目前，我國的二板市場還未真正形成，上市對于大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)而言是可看不可及的事，那么，發(fā)行融資期限較長、利率比銀行貸款低的公司債券，將成為企業(yè)融資的更好途徑。這種債券可以由房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)行，在資本市場上直接融資，也可以由類似于房地產(chǎn)投資信托機構(gòu)在資本市場上發(fā)行，將分散的資金集中到房地產(chǎn)建設(shè)中來。房地產(chǎn)信托（REITs），就是房地產(chǎn)開發(fā)商借助權(quán)威信托責任公司專業(yè)理財上風和運用資金的豐富經(jīng)驗，通過實施信托計劃，將多個指定治理的開發(fā)項目的信托資金集合起來，形成具有一定投資規(guī)模和實力的資金組合，然后將信托計劃資金以信托貸款的方式運用于房地產(chǎn)開發(fā)項目，獲得既定的收益。

4.建立長期投資基金組織。房地產(chǎn)投資基金屬于股權(quán)投資，可以分散投資、降低風險，豐富了融資品種；也可以吸引社會上的分散資金，把原本是有錢人才可投資的房地產(chǎn)業(yè)變成大眾化的投資工具。同時，應(yīng)盡快頒布投資基金法。如前所述，目前我國房地產(chǎn)投資基金處于無法可依的狀態(tài)。同時，國外多年的實踐經(jīng)驗和基金融資的運作機理也一再地告訴我們，投資基金是產(chǎn)業(yè)化加速發(fā)展階段中行之有效的房地產(chǎn)融資方式。特別是在我國目前微觀基礎(chǔ)發(fā)展現(xiàn)狀下，它可以與信托聯(lián)合，使有一定基礎(chǔ)的房地產(chǎn)企業(yè)形成較穩(wěn)定的資金來源。因此，我國應(yīng)鑒戒市場經(jīng)濟較為發(fā)達的國家，特別是美國發(fā)展房地產(chǎn)基金的成功經(jīng)驗，在法規(guī)方面盡快消除障礙我國投資基金發(fā)展的瓶頸，頒布符合我國國情的投資基金法。

5.推行融資租賃方式。融資租賃主要是通過所有權(quán)的轉(zhuǎn)變獲取相關(guān)投資者的資金，完成項目后可通過銷售收進收回所有權(quán)。建立抵押資產(chǎn)治理公司主要是對抵押物的所有權(quán)進行處理，對留置的抵押物可以采用出租、出售、吸引新的投資者經(jīng)營等處置方式，可以快捷有效的方式解決房地產(chǎn)企業(yè)的資金題目，從而加速房地產(chǎn)業(yè)資金的迅速轉(zhuǎn)移和回收。

6.加強資金監(jiān)督管理。企業(yè)應(yīng)定期、不定期地對資金使用情況進行檢查，既通過日常的報表了解全面情況，又通過專項檢查發(fā)現(xiàn)資金預算執(zhí)行過程中的深層次問題，特別是應(yīng)收帳款、預付帳款、其他應(yīng)收款等往來帳目應(yīng)逐筆實行跟蹤管理，應(yīng)將部門負責人，業(yè)務(wù)人員的績效同應(yīng)收款項的回籠速度和回收金額掛鉤，制定相應(yīng)的獎罰辦法，確保錢出去，貨進來，貨出去，錢進來，把壞帳損失降到最低程度。企業(yè)還可以積極開展內(nèi)部審計，對財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績真實性與合法性進行審計與監(jiān)督，前移監(jiān)督關(guān)口，強化事前預防和事中控制，確保資金的安全和完整。

參考文獻：

篇7

平衡記分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC)是一種以戰(zhàn)略為中心的綜合性業(yè)績評價方法，其通過財務(wù)、客戶、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個維度之間的平衡來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。平衡記分卡的最大特點在于“平衡觀”，既是四個維度之間的平衡，又是財務(wù)指標與非財務(wù)指標之間的平衡。本文以平衡記分卡“平衡觀”來彌補成本企畫的不足，以使成本企畫得以更有效地實施。

一、成本企畫與平衡記分卡融合的可行性分析

(一)二者結(jié)合運用的基礎(chǔ)因素盡管成本企畫和平衡記分卡在表現(xiàn)形式和構(gòu)造方法上各有不同，但兩種模式在某些方面卻有著共同的特征。第一，兩種模式的目標都立足于“顧客滿意”。成本企畫立足于市場，即立足于顧客的需求。在成本企畫的實施過程中，需要不斷地獲得顧客對產(chǎn)品的反饋信息，以設(shè)計出更加滿足顧客需求的產(chǎn)品，來打敗競爭對手。平衡記分卡的顧客維度指標是企業(yè)持續(xù)實現(xiàn)財務(wù)目標的保證，任何企業(yè)想要獲取長期的出色的財務(wù)業(yè)績，就必須創(chuàng)造出受顧客青睞的產(chǎn)品和服務(wù)。第二，兩種模式都是對動態(tài)業(yè)務(wù)過程的管理。成本企畫跳出了局限于生產(chǎn)階段成本控制的傳統(tǒng)思維，將成本控制向前延伸至設(shè)計階段、向后延伸到營銷服務(wù)階段，包括對產(chǎn)品全生命周期成本的控制。公司層面的平衡記分卡業(yè)績評價體系設(shè)計，是從價值鏈的通用模式出發(fā)，包括對研究開發(fā)過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程的分析與評價。第三，兩種模式都需要全員參與，需要各職能部門協(xié)調(diào)配合。成本企畫的目標成本設(shè)定、分解、達成、再設(shè)定、再分解等需要企業(yè)各個部門的配合與協(xié)調(diào)。平衡記分卡在實施需要組建跨職能部門的團隊，通過團隊成員協(xié)作來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

(二)二者結(jié)合運用的效用分析第一，平衡記分卡為成本企畫注入一種“平衡觀”。成本企畫在實施過程中存在的一系列的問題，像是一部開動過頭的機器所產(chǎn)生的“反效應(yīng)”。這種“反效應(yīng)”所產(chǎn)生的混亂狀況是由于執(zhí)行者在成本企畫的實施過程中過分強調(diào)產(chǎn)品的某一方面，如成本或功能；或者整個業(yè)務(wù)流程的運作超過了適當?shù)摹岸取?，超出了企業(yè)內(nèi)外人力、物力許可的范圍。通過引入平衡記分卡，為成本企畫注入一種“平衡式”的思維，幫助企業(yè)在成本、質(zhì)量和功能方面保持平衡。第二，將平衡記分卡融入成本企畫，有利于提升企業(yè)的長期競爭力。成本企畫雖然立足于企業(yè)中長期經(jīng)營戰(zhàn)略，但因各職能部門之間缺乏溝通與交流，容易形成“部門本位主義”，阻礙企業(yè)遠景目標的實現(xiàn)。平衡記分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略與績效考核的指標聯(lián)系起來，化戰(zhàn)略為行動，讓企業(yè)的戰(zhàn)略得以實施。因此，引入平衡記分卡使參與成本企畫的各職能部門始終將企業(yè)目標擺在第一位，相互協(xié)調(diào)、齊心協(xié)力地努力，使企業(yè)保持持續(xù)地競爭優(yōu)勢。

二、成本企畫與平衡記分卡融合模式的設(shè)計

(一)成本企畫與平衡記分卡的結(jié)合點將成本企畫的關(guān)鍵性成功因素融入平衡記分卡的四個維度中，就能在保持企業(yè)戰(zhàn)略目標不偏離的情況下，實現(xiàn)成本、質(zhì)量和功能的協(xié)調(diào)平衡，最終實現(xiàn)企業(yè)的預期目標。其中，成本企畫成功實施的四個關(guān)鍵因素為：利潤管理，即一系列的成本擠壓活動；客戶為導向；成本的前饋控制，即以產(chǎn)品設(shè)計為中心；綜合性，即工程方法、組織措施和會計計量融為一體貫徹實施，具體體現(xiàn)為跨職能團隊的組建。

“利潤管理”可歸屬平衡記分卡的財務(wù)維度。利潤管理是成本企畫的終極目的，是通過成本企畫過程中的目標成本來實現(xiàn)的。平衡記分卡中的財務(wù)維度能夠保證不損害產(chǎn)品質(zhì)量和功能的情況下，實現(xiàn)成本降低。“用戶滿意度”歸屬于客戶維度。平衡記分卡在客戶維度的指標可以幫助企業(yè)權(quán)衡產(chǎn)品在成本、質(zhì)量和功能三方面是否達到合理的平衡?！俺杀镜那梆伩刂啤笨梢詺w屬到內(nèi)部流程維度。日本企業(yè)家意識到，在產(chǎn)品的策劃、設(shè)計階段降低成本比在生產(chǎn)階段要有效率的多?！熬C合性”歸屬于學習和成長維度。成本企畫的實施要組建一個跨職能部門的團隊，團隊的共同目標是在保證目標利潤的前提下，同過內(nèi)部協(xié)調(diào)和溝通，實現(xiàn)目標成本，并將具有目標價格、質(zhì)量和功能的產(chǎn)品發(fā)送給特定的顧客和群體。而平衡記分卡可以幫助企業(yè)協(xié)調(diào)各個職能部門之間的矛盾，順利實現(xiàn)企業(yè)的預期目標。

(二)成本企畫與平衡記分卡的融合模式圖成本企畫的中心實施環(huán)節(jié)是目標成本的管理。從設(shè)定目標成本到在設(shè)計圖紙上實現(xiàn)成本降低的活動是成本企畫的中心階段，成本降低在這一階段真正落實。產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程包括構(gòu)想設(shè)計、基本設(shè)計、詳細設(shè)計與工序設(shè)計四個階段，每個階段都需要實施“設(shè)定一分解一達成”這一循環(huán)，每一次循環(huán)都是對成本的一次擠壓。本文在成本企畫中心實施循環(huán)的最后一環(huán)，即判定環(huán)節(jié)引入平衡記分卡，取代僅運用成本估算手段進行判定，彌補成本估算偏重成本降低的弊端，以綜合評價在不損害企業(yè)利益情況下產(chǎn)品在成本、質(zhì)量及功能方面是否滿足顧客的需要(見圖1)。成本企畫的中心實施階段是一個反復循環(huán)的過程，只有在最后工序設(shè)計階段綜合評價通過后，循環(huán)暫告一段落，才能轉(zhuǎn)向?qū)嶋H量產(chǎn)準備的準備階段。

融入成本企畫的平衡記分卡，與企業(yè)在業(yè)績評價時運用的平衡記分卡有所不同。其核心戰(zhàn)略是使新開發(fā)的產(chǎn)品在成本、質(zhì)量和功能之間保持平衡，圍繞此戰(zhàn)略的指標設(shè)定，既保留了成本企畫所注重的成本降低方面的指標，又新增加了兼顧產(chǎn)品質(zhì)量和功能的顧客維度、內(nèi)部流程維度指標，以及確保執(zhí)行成本企畫跨職能團隊協(xié)調(diào)合作的學習與成長維度的指標。這是一個對開發(fā)產(chǎn)品的綜合性評價過程，以確保產(chǎn)品能夠成功地推向市場。

三、成本企畫與平衡記分卡的融合過程

筆者將以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為例來闡述融入成本企畫的平衡記分卡的各個維度指標的設(shè)計(見圖2)。

(一)財務(wù)維度實現(xiàn)企業(yè)目標利潤，應(yīng)不斷縮小估算成本和目標成本之間的差距。該差距的縮小要通過一次次反復循環(huán)的成本擠壓過程，即將每個新設(shè)計的部件估算成本和目標成本進行一次次對比。該維度的一個重要衡量指標是房地產(chǎn)企業(yè)的估算成本相對于其目標成本的逼近百分比；第二個指標是開發(fā)成本。在成本降低過程中，有兩個主要活動起了非常重要的作用：成本估算和修正。

(二)顧客維度成本企畫的終極目標是推出適合用戶需求的產(chǎn)品以獲取長期而可靠的利潤。一個需要充分認識的問題是顧客怎樣看待產(chǎn)品價值。顧客在做出決定之前會綜合考慮各種因素，如交通情況、周邊配套設(shè)施、升值空間、園林綠化等。只有所有因素

綜合達到較高的期望值之后，顧客才會做出投資或消費的決定。銷售部門是與顧客最接近的機構(gòu)，企業(yè)可以通過銷售部門追蹤顧客的滿意度，例如，通過調(diào)查顧客，模擬其潛在行為，并預期其所認可的產(chǎn)品價值。新產(chǎn)品設(shè)計要取得成功，營銷人員應(yīng)不斷地提供顧客反饋信息給設(shè)計人員。同時，還應(yīng)設(shè)計客戶保持率、重復購買率、推薦購買率等指標。

(三)內(nèi)部流程維度首先，該維度的一個重要的衡量指標是房地產(chǎn)項目的開發(fā)周期，即從項目的規(guī)劃設(shè)計到達到可銷售狀態(tài)的時間。如果一個公司想在市場上保持競爭力，必須密切注意新產(chǎn)品推向市場的時間這一因素。房地產(chǎn)企業(yè)必須比競爭對手更快地推出產(chǎn)品品質(zhì)相當甚至更好的產(chǎn)品才能搶占市場先機。其次，成、本企畫的成功很大程度上取決于與供應(yīng)商的關(guān)系，房地產(chǎn)行業(yè)也不例外。目標成本一旦確定，成本降低的壓力就會通過目標成本層層分解到每個成本對象傳遞到供應(yīng)商。企業(yè)要與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，以盡可能降低原材料和設(shè)備的成本。在采購環(huán)節(jié)，應(yīng)以競標方式控制采購價格，或利用施工單位集中采購的優(yōu)勢，在保證質(zhì)量的前提下降低價格。再次，房產(chǎn)和其他商品一樣，可以運用價值工程管理，即在滿足工程結(jié)構(gòu)、質(zhì)量以及使用功能的前提下最大化企業(yè)經(jīng)濟效益。功能評價在這一階段是非常重要的。功能評價是通過計算每個功能域的價值比率(價值比率=功能／成本)找出低價值比率的功能域，從而明確價值改善目標，推動改善實施的過程。在計算出各功能域的價值比率之后，應(yīng)先從價值比率低的功能域向價值比率高的功能域逐個改善。因為價值比率低的功能域改善的潛力大；價值比率愈趨近于1，改善的潛力愈小。

(四)學習與成長維度房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)從組織角度建立成本管理委員會，由總會計師牽頭，總工程師協(xié)助，各職能部門和相關(guān)人員分別參加。單設(shè)或在財務(wù)部下設(shè)專職成本管理人員，直接接受總會計師的領(lǐng)導，綜合協(xié)調(diào)公司各個部門、開發(fā)各個環(huán)節(jié)的成本控制工作，避免各個部門因本位主義導致的整個公司成本管理效率的降低。成本管理委員會承擔整個開發(fā)企業(yè)的成本管理工作，直接對總經(jīng)理負責。成本管理委員會需明確企業(yè)的戰(zhàn)略，并向委員會的每個成員解釋說明企業(yè)的戰(zhàn)略，明確各自的行動與企業(yè)的戰(zhàn)略的關(guān)系。此外，成本管理委員會還應(yīng)成立專門的績效考評小組，績效指標設(shè)計應(yīng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，以保證各個職能部門都朝著企業(yè)的戰(zhàn)略目標共同努力。同時，成本企畫是一個集會計學方法和工程技術(shù)學方法于一體的成本管理過程。因此，成本企畫的主導者――設(shè)計師不僅需要具備會計學知識還需要具備相應(yīng)的工程學知識。為了幫助設(shè)計師提升綜合性專業(yè)技能，應(yīng)建立正式的或非正式的信息系統(tǒng)來收集和解釋顧客信息，使上游規(guī)劃設(shè)計階段的工程師能夠通過與下游制造工程師交流來更好地設(shè)計出成本低、品質(zhì)好的產(chǎn)品。

在成本企畫的實施過程中引入BSC，是為了確保組織能夠在產(chǎn)品的成本、質(zhì)量及功能之間保持平衡，在激烈的市場競爭中贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。平衡記分卡所強調(diào)的是在成本企畫的每一次成本擠壓的循環(huán)當中，通過對確保成本企畫成功實施的關(guān)鍵性業(yè)績評價指標的設(shè)定，消除成本企畫在實施過程中在產(chǎn)品的成本、質(zhì)量和功能之間的矛盾。平衡記分卡扮演的角色像是一個具有人、機通信功能的控制系統(tǒng)，通過關(guān)鍵性評價指標設(shè)定，對成本企畫實施過程進行嚴格監(jiān)控。

參考文獻：

[1]余緒纓：《管理會計學》，中國人民大學出版社2005年版。

[2]陳勝群：《現(xiàn)代成本管理論》，中國人民大學出版社1998年版。

篇8

關(guān)鍵詞：全面預算管理；重要性；措施和方法

全面預算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理控制的主要方法之一，是一種全要素、全過程、全方位的管理過程。預算是幫助管理者進行計劃和控制的工具，旨在盡早發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和財務(wù)等方面的問題，并及時采取措施避免或糾正問題，最終確保企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。全面預算管理的施行，對企業(yè)了解自己實際情況，有效調(diào)動和分配資源、把握機遇、爭取主動、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標等具有十分重要的意義。

一、全面預算管理的重要性

全面預算管理已普遍運用于集團式及大中型企業(yè)，其有效的管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法得到了有力的驗證。其重要性主要表現(xiàn)以下幾點：

（一）落實戰(zhàn)略目標

全面預算管理以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為指導，通過全員全方位，合理確定業(yè)務(wù)項目內(nèi)容及實施方案對策，測算所有業(yè)務(wù)活動最終產(chǎn)生的經(jīng)營效果。通過全面預算將量化標準滲透到各個管理環(huán)節(jié)，提高企業(yè)的精細化管理水平和效益。從而達到落實戰(zhàn)略目標的作用。

（二）保證所有者權(quán)益最大化

實現(xiàn)高利潤，主要為提高收入和控制成本，在成本控制上，如：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)最關(guān)鍵的支出是開發(fā)成本，工程預算按合同、作業(yè)項目、節(jié)點等，將耗費明細到最直接的作用單元上，達到現(xiàn)場控制和監(jiān)督最準確的支出，即最小工程單位上的發(fā)生依據(jù)預算進行,減少簽證,降低費用，使經(jīng)濟上最優(yōu)化。通過全面預算使企業(yè)能夠有效地增加收入降低成本，實現(xiàn)所有者權(quán)益最大化的最終目標。

（三）達到全面管理的效果

全面預算必須通過全員全程參與，公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門按照從上到下，從下到上，上下結(jié)合的原則，對經(jīng)營活動進行預算，使資源整合延伸到各個生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域。通過全面預算的管理運作，使企業(yè)管理由粗放型向精細化轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)全面預算全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤及控制和全面管理效果，提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益。

（四）高效使用合理配置企業(yè)資源

全面預算管理使企業(yè)了解自己實際情況，在資源稀缺和利潤空間狹小的情況下，通過全面預算管理，有效調(diào)動和分配資源，協(xié)調(diào)和優(yōu)化資源配置，改善物流和資金流，把握機遇，爭取主動，最終達到提高經(jīng)營質(zhì)量的目的。

（五）實現(xiàn)有效的風險控制

全面預算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在流程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差，并確定偏差大小，暴露問題，發(fā)現(xiàn)潛在風險，采取措施提前進行防范，從而達到規(guī)避和控制風險的目的。

（六）績效管理的重要依據(jù)

全面預算管理是績效考核的基礎(chǔ)和比較對象。預算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績考核的重要依據(jù)，根據(jù)預算編制過程中提供的合理業(yè)績指標的全面信息，與預算執(zhí)行情況進行分析對比。對于預算執(zhí)行偏差超過規(guī)定范圍的，與經(jīng)營者和職工的利益掛鉤考核，使經(jīng)營者、職工和企業(yè)形成統(tǒng)一的責任共同體，企業(yè)興旺人人有責，從而達到有效的監(jiān)控與考核。

二、全面預算管理實施中存在的問題

（一）把全面預算當成財務(wù)預算，全員參與力度不足，編制不夠全面

在預算編制過程中，財務(wù)部門主要是提供服務(wù)支持的，真正的數(shù)據(jù)來源，從上到下，是戰(zhàn)略目標的分解，從下到上，是企業(yè)每一個人的工作所需資源的匯總。然而許多企業(yè)對全面預算認識不足，認為全面預算只是財務(wù)的事，其他部門只是輔助而已，如銷售收入等重點指標確定是全面預算的出發(fā)點和依據(jù)，需經(jīng)過科學而周密的分析和論證，是需銷售人員積極參與的，而許多企業(yè)在制定時，為了面子好看，就主要人員參與以就高不就低的原則編制，忽視了全員性和全面性，削弱了全面預算在管理中的重要作用，致使整個預算出現(xiàn)部分人員參與不全面管理的現(xiàn)象，達不到全員全面管理的作用。

（二）預算編制不準確，目標過高或不合理

全面預算是以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導，以年度計劃為基礎(chǔ)編制的。一些企業(yè)往往出現(xiàn)收入估計過高，費用隨之增長，但在實際執(zhí)行時，收入達不到預期目標，費用卻按計劃執(zhí)行，即銷售收入可能受國家政策或市場行情影響減少，而費用支出卻沒有及時調(diào)整，從而出現(xiàn)了預算編制不準確現(xiàn)象。

（三）預算執(zhí)行分析、考核不及時，沒有達到有效控制的目的

預算執(zhí)行中出現(xiàn)偏差，許多企業(yè)沒能及時分析，也沒進行考核。出現(xiàn)偏差首先要追根朔源，挖掘到差異的最低層，對其原因進行分析和評估，分析是生產(chǎn)經(jīng)營問題還是預算編制問題，以便進行有效控制。預算執(zhí)行與部門考核是分不開的，許多公司預算編制不合理，主要是各部門在編制中人為控制因素過多，如：對超預算和上報預算不執(zhí)行等情況沒有考核措施，對收入、費用等關(guān)鍵環(huán)節(jié)沒有考核指標。應(yīng)將全面預算納入年度考核，提高其執(zhí)行力。

（四）預算調(diào)整不及時，影響公司整體經(jīng)營

預算調(diào)整對預算執(zhí)行來說尤為重要，如：銷售收入受國家形勢、市場狀況及產(chǎn)品供應(yīng)而產(chǎn)生變化，廣告宣傳等費用視銷售情況是否繼續(xù)投入等可能會調(diào)整。但在對既定的預算調(diào)整時，應(yīng)謹慎，使收入費用達到配比，促進企業(yè)長效發(fā)展。

（五）財務(wù)沒有很好地發(fā)揮監(jiān)督和反饋職能，預算執(zhí)行結(jié)果利用不足

在預算執(zhí)行過程中，財務(wù)部應(yīng)充分發(fā)揮監(jiān)督和反饋職能。首先在根據(jù)公司整體經(jīng)營情況進行費用總體控制，監(jiān)督各部門費用執(zhí)行在預算之內(nèi)。其次，預算執(zhí)行結(jié)果反饋到管理層的利用價值，由于預算執(zhí)行結(jié)果信息是由財務(wù)報表整理的，管理者已心中有數(shù)，所以對于預算結(jié)果并不是太重視，對于執(zhí)行結(jié)果不能充分利用。

三、提高全面預算管理的措施與方法