導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司財務(wù)管理流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1、依據(jù)《中華人民共和國會計法》、《企業(yè)會計準則》制度本制度；

2、為規(guī)范公司日常財務(wù)行為，發(fā)揮財務(wù)在公司經(jīng)營管理和提高經(jīng)濟效益的作用，便于公司各部門及員工對公司財務(wù)部工作進行有效地監(jiān)督，同時進一步完善公司財務(wù)管理制度，維護公司及員工相關(guān)的合法權(quán)益制度，結(jié)合公司相關(guān)情況制定本制度。

二、財務(wù)工作崗位職責(zé)

（一）財務(wù)經(jīng)理職責(zé)

1、 對崗位設(shè)置、人員配備、核算組織程序等提出方案。同時負責(zé)選拔、培訓(xùn)和考核財會人員。

2、 貫徹國家財稅政策、法規(guī)，并結(jié)合公司具體情況建立規(guī)范的財務(wù)模式，指導(dǎo)建立健全相關(guān)財務(wù)核算制度同時負責(zé)對公司內(nèi)部財務(wù)管理制度的執(zhí)行情況進行檢查和考核。

3、 進行成本費用預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核，監(jiān)督各部門降低消耗、節(jié)約費用、提高經(jīng)濟效益。

4、 其他相關(guān)工作。

（二）財務(wù)主管職責(zé)

1、 負責(zé)管理公司的日常財務(wù)工作。

2、 負責(zé)對本部門內(nèi)部的機構(gòu)設(shè)置、人員配備、選調(diào)聘用、晉升辭退等提出方案和意見。

3、 負責(zé)對本部門財務(wù)人員的管理、教育、培訓(xùn)和考核。

4、 負責(zé)公司會計核算和財務(wù)管理制度的制定，推行會計電算化管理方式等。

5、 嚴格執(zhí)行國家財經(jīng)法規(guī)和公司各項制度，加強財務(wù)管理。

6、 參與公司各項資本經(jīng)營活動的預(yù)測、計劃、核算、分析決策和管理，做好對本部門工作的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查。

7、 組織指導(dǎo)編制財務(wù)收支計劃、財務(wù)預(yù)決算，并監(jiān)督貫徹執(zhí)行；

協(xié)助財務(wù)經(jīng)理對成本費用進行控制、分析及考核。

10、 負責(zé)監(jiān)管財務(wù)歷史資料、文件、憑證、報表的整理、收集和立卷歸檔工作，并按規(guī)定手續(xù)報請銷毀。

11、 參與價格及工資、獎金、福利政策的制定。

12、 完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

（三）會計職責(zé)

1、 按照國家會計制度的規(guī)定記賬、復(fù)帳、報賬，做到手續(xù)齊備、數(shù)字準確、賬目清楚、處理及時；

2、 發(fā)票開具和審核，各項業(yè)務(wù)款項發(fā)生、回收的監(jiān)督，業(yè)務(wù)報表的整理、審核、匯總，業(yè)務(wù)合同執(zhí)行情況的監(jiān)督、保管及統(tǒng)計報表的填報；

3、 會計業(yè)務(wù)的核算，財務(wù)制度的監(jiān)督，會計檔案的保存和管理工作；

4、 完成部門主管或相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

（四）出納職責(zé)

1、建立健全現(xiàn)金出納各種賬冊，嚴格審核現(xiàn)金收付憑證。

2、嚴格執(zhí)行現(xiàn)金管理制度，不得坐支現(xiàn)金，不得白條抵庫。

3、對每天發(fā)生的銀行和現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)作到日清月結(jié)，及時核對，保證帳實相符。

三、現(xiàn)金及支票管理制度

（一）現(xiàn)金管理

1、 所有現(xiàn)金收支由公司出納負責(zé)；

2、 建立和健全《現(xiàn)金日記帳》簿，出納應(yīng)根據(jù)審批無誤的收支憑單逐筆順序登記現(xiàn)金流水收支帳目，并每天結(jié)出余額核對庫存。作到日清月結(jié)，帳實相符；

3、零星開支所需庫存現(xiàn)金限額為5000元，超額部分存入銀行。

4、 出納收取現(xiàn)金時，須立即開具一式三聯(lián)的收據(jù)，由繳款人在右下角簽名后，交繳款人、出納、會計各留存一聯(lián)。

5、 任何現(xiàn)金支出必須按相關(guān)程序報批。因出差或其他原因必須預(yù)支現(xiàn)金的，須填寫借款單，經(jīng)董事長簽字批準，方可支出現(xiàn)金。借款人要在出差回來或借款后五天內(nèi)向出納還款或報銷（詳見差旅費報銷規(guī)定）。超過還款期限從當(dāng)月工資扣還，原則上試用期內(nèi)不允許借款，特殊情況經(jīng)董事長批準方可借款。

6、憑發(fā)票、工資單、差旅費單及公司認可的有效報銷或領(lǐng)款憑證，財務(wù)審核、總經(jīng)理、董事長批準后由出納支付現(xiàn)金。

7、 收支單據(jù)辦理完畢后出納須在審核無誤的收支憑單上簽章，并在原始單據(jù)上加蓋現(xiàn)金收、付訖章，防止重復(fù)報銷。

(二)支票管理

1、支票的購買、填寫和保存由出納負責(zé)；

2、建立和健全《銀行存款日記帳》簿，出納應(yīng)根據(jù)審批無誤的收支憑單，逐筆順序登記銀行流水收支帳目，并每天結(jié)出余額；

2、現(xiàn)金支票只能由出納員從銀行提取現(xiàn)金時使用，公司與其他單位之間金額在結(jié)算起點以上的經(jīng)濟業(yè)務(wù)往來，一律使用轉(zhuǎn)帳支票。各部門或個人因工作需要領(lǐng)用支票時，應(yīng)填制規(guī)定的借款單，由總經(jīng)理、董事長審核簽字，由出納人員簽發(fā)。借款人應(yīng)在支票領(lǐng)用之日起，十日內(nèi)到財務(wù)處辦理報銷手續(xù)，其程序與現(xiàn)金支出報銷程序一樣。支票領(lǐng)用人應(yīng)妥善保管已簽發(fā)的支票，如有丟失應(yīng)立即通知財務(wù)部門并對造成的后果承擔(dān)責(zé)任。

3、出納員不得簽發(fā)不確定的日期的支票，不得簽發(fā)任何種類的空白支票，當(dāng)付款金額無法確定時，可簽發(fā)限額轉(zhuǎn)帳支票，并寫明用途和收款單位。

4、財務(wù)人員不得在支票簽發(fā)前預(yù)先加蓋簽發(fā)支票的印章，簽發(fā)支票時必須按編號順序使用，對簽錯的支票或退票必須加蓋“作廢”戳記并與存根一起保管。

5、應(yīng)及時登記支票登記簿，與銀行及時核對存款余額。

6、所開出支票必須封填收款單位名稱，須由收取支票方在支票頭上簽收或蓋章。

四、資金審批制度

1、所有款項的支付，須經(jīng)董事長批準。如果董事長不在公司，應(yīng)以電話的方式與其聯(lián)系，確認是否批準款項的支付，事后請其在支出單上補簽意見；

2、往來款項的沖轉(zhuǎn)（指非正常經(jīng)營業(yè)務(wù)），須董事長批準；

3、非正常經(jīng)營業(yè)務(wù)調(diào)出資金須經(jīng)過董事長批準；

4、公司管理人員的費用報銷，須經(jīng)董事長批準后財務(wù)方可報支；

5、用以支付各種款項的原始憑證必須保存原件，復(fù)印件不得作為原始憑證。如遇特殊情況須經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準。

6、涉及應(yīng)酬等非正常費用，須公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準。

7、公司對貨幣資金支付的審批建立以 “誰批準，誰負責(zé)”為原則的責(zé)任追究制度，審核人、批準人要對由本人審核、批準支付的貨幣資金負責(zé)任，以防范貨幣資金風(fēng)險，保證貨幣資金的安全。對于違反公司財務(wù)制度的規(guī)定而批準支付的單據(jù)，各相應(yīng)審核人或?qū)徟艘允氄撎帯?/p>

8、報銷人營私舞弊、弄虛作假，對違規(guī)違紀金額不予報銷，對已經(jīng)報銷的，除退回違規(guī)報銷金額外，同時對報銷人予以違規(guī)報銷金額5—10倍的罰款，情節(jié)嚴重者一律開除并做進一步處理。

9、財務(wù)人員在收到報銷單據(jù)后應(yīng)審核報銷單據(jù)是否填寫、粘貼規(guī)范，是否經(jīng)過有效批準，所附附件是否合法合規(guī)等，對符合要求的報銷單據(jù)應(yīng)及時制作報銷憑證并交與出納處付款，對不符合要求的應(yīng)退回報銷人并向報銷人說明退回理由。

10、出納收到報銷單后應(yīng)檢查部門負責(zé)人、公司負責(zé)人、會計簽名是否齊全，對審批手續(xù)齊全的報銷單據(jù)應(yīng)及時給予報銷，對于不符合審批手續(xù)的報銷單出納有權(quán)拒絕報銷或付款。

五、發(fā)票管理制度

(一) 各部門對發(fā)票實行專人管理，領(lǐng)取發(fā)票由專人負責(zé)，責(zé)任到人，財務(wù)部設(shè)發(fā)票管理臺帳，由領(lǐng)用人簽字；

(二) 不準轉(zhuǎn)借、轉(zhuǎn)讓發(fā)票，發(fā)票只準本單位的開票人按規(guī)定用途使用；

(三) 發(fā)票啟用前，應(yīng)先清點，如有缺聯(lián)、少份、缺號、錯號等問題，應(yīng)整本退回；

(四) 填開發(fā)票時，應(yīng)按順序號，全份復(fù)寫，并蓋單位發(fā)票印章，各欄目內(nèi)容應(yīng)填寫真實、完整，包括客戶名稱、項目、數(shù)量、單位、金額，未填寫的大寫金額單位應(yīng)劃上“”符號封頂，作廢的發(fā)票應(yīng)整份保存，并注明“作廢”字樣

(五) 嚴禁超范圍或攜往外市使用發(fā)票，嚴禁偽造、涂改、撕毀、挖補、轉(zhuǎn)借、代開、買賣、拆本和單聯(lián)填寫；

(六) 開具發(fā)票后，如發(fā)生銷貨退回情況需開紅字發(fā)票的，必須收回原發(fā)票，并注明“作廢”字樣或取得對方有效證明；

(七) 使用發(fā)票的部門和個人應(yīng)妥善保管發(fā)票，不得丟失；

如發(fā)票丟失，應(yīng)于丟失當(dāng)日用書面報告財務(wù)部，再由財務(wù)部上報處理

（八）如因發(fā)票管理不善而發(fā)生稅務(wù)部門罰款，公司將直接追究有關(guān)部門和人員的經(jīng)濟責(zé)任。

六、費用報銷管理制度

(一) 報銷人必須取得相應(yīng)的合法票據(jù)(相關(guān)規(guī)定見發(fā)票管理制度),且發(fā)票背面有經(jīng)辦人簽名。

(二) 填寫報銷單應(yīng)注意：根據(jù)費用性質(zhì)填寫對應(yīng)單據(jù)；

嚴格按單據(jù)要求項目認真填寫，注明附件張數(shù)；

金額大小寫須完全一致（不得涂改）；

簡述費用內(nèi)容或事由。

(三) 報銷5000元以上需提前一天通知財務(wù)部備款或以轉(zhuǎn)帳形式轉(zhuǎn)入工資帳戶由員工自行提取。

（四）差旅費報銷

1、員工出差應(yīng)填寫《出差申請單》，并注明出差隨同人員、事由、地點、天數(shù)、時間、所需資金，按規(guī)定程序報批后憑出差申請單填寫借款單報批后到財務(wù)部預(yù)借差旅費，原則上之前出差借款沒報銷的，這次出差不予借款

2、凡與原出差申請單上的時間、地點、人數(shù)等不符的差旅費不予報銷，因特殊原因或情況變化需改變路線、增加天數(shù)、人數(shù)等需經(jīng)部門負責(zé)人、公司負責(zé)人簽署意見方可報銷；

3、出差期間發(fā)生的共同費用報銷，報銷單上需同行人員簽名確認；

4、出差人員應(yīng)在回公司后五個工作日內(nèi)辦理報銷事宜，根據(jù)差旅費報銷標準填寫《差旅費報銷單》后附出差申請單及原始報銷憑證，按程序?qū)徟蠼回攧?wù)部，由會計審核借款金額，出納開收據(jù)沖抵借款

5、出差報銷標準見行政相關(guān)規(guī)定。

（五）電話費的報銷

1.普通員工手機通訊補助見行政相關(guān)規(guī)定；

2.固定電話實行定額制，由人力行政部統(tǒng)一報銷。

（六）交通費的報銷標準

普通員工外出辦事原則上應(yīng)盡量乘坐公交車，特殊情況經(jīng)部門經(jīng)理以上（含）事先批準，可以乘坐出租車，報銷憑證上需注明時間、路程起始點、外出工作內(nèi)容。市場人員交通費補貼見行政相關(guān)規(guī)定。

（七）辦公費及辦公用品、低值易耗品等報銷

由行政部負責(zé)辦公用品統(tǒng)一采購，填寫購買辦公用品借款單，后附“辦公用品請購單”，執(zhí)行公司借款流程，行政部采購專員在借款之后3個工作日內(nèi)，必須采購?fù)瓿刹⑥k理報銷事宜，執(zhí)行公司費用報銷流程（月結(jié)另議）或是不借款先采購后報銷付款給供應(yīng)商。

（八）招待費報銷

1、公司招待費用原則上由行政部統(tǒng)一安排，統(tǒng)一結(jié)算。

2、部門因公需招待時，應(yīng)事先申請，經(jīng)公司負責(zé)人批準后方可招待。

3、進行招待申請時應(yīng)填寫“業(yè)務(wù)招待申請單”，應(yīng)詳細注明招待時間、地點、對方人員、己方陪同人員等信息。

4、其它非公招待客人一律由個人承擔(dān)

（九）教育經(jīng)費及培訓(xùn)費報銷

1、教育經(jīng)費及培訓(xùn)費用由人事行政部統(tǒng)一進行預(yù)算、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一安排。

2、費用發(fā)生前使用部門應(yīng)向人事行政部門申報員工培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)時間、所需經(jīng)費，經(jīng)人事行政部門審核后傳一份至財務(wù)部門。

3、費用使用部門應(yīng)嚴格按照計劃在申請范圍內(nèi)使用費用。

（十）費用報銷單填寫及粘貼的規(guī)定

1、報銷單據(jù)填寫應(yīng)力求整潔美觀，不得隨意涂改；

2、報銷單封面與封面后的托紙必須大小一致，各票據(jù)不得突出于封面和托紙之外（票據(jù)過大時應(yīng)按封面大小折疊好）；

3、若報銷票據(jù)面積大小相同或相似（如車票等），需有層次序列張貼；

4、報銷單據(jù)金額、類型相同的（如車票等），應(yīng)盡量張貼在一塊，并按金額大小排列；

5、報銷票據(jù)在粘貼時，確保審核人能夠完全清楚地審閱到報銷金額；

6、報銷單據(jù)一律用黑色鋼筆或簽字筆填寫，不得使用圓珠筆或鉛筆填寫；

7、報銷單各項目應(yīng)填寫完整，大小寫金額一致，并經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)有效批準；

8、有實物的報銷單據(jù)須由驗收人驗收后在發(fā)票背面簽名確認，需入庫的實物單據(jù)應(yīng)附入庫單；

9、出租車票據(jù)需注明業(yè)務(wù)發(fā)生時間、起至地點、人物事件等資料，每張出租車票背面需有主管領(lǐng)導(dǎo)簽字確認；

10、在空白報銷單上將原始報銷憑證按小票在下、大票在上的要求，從右至左呈階梯狀依次粘貼；

若票據(jù)較少，可直接在正式報銷單的反面粘貼（原始憑證的正面與報銷單的正面同向）；

若票據(jù)較多，可在多張空白報銷單上粘貼。

11、以下情況不予報銷：違章罰款及其它因當(dāng)事者過失造成的損失浪費，其它不符合國家開支標準的單據(jù)，無理由跨年度的單據(jù)。

七、應(yīng)收應(yīng)付管理制度

（一）現(xiàn)金收款管理

1.送貨人員在為客戶送完貨驗收完成后，應(yīng)要求收貨人員簽回《送貨單》。

.2原則上現(xiàn)金支付必須由財務(wù)人員親自辦理，若送貨人員接受委托在收取客戶現(xiàn)金貨款后，必須在回到公司后第一時間上繳到財務(wù)部，并填寫《現(xiàn)金繳款單》，與公司出納進行交接，不得以任何形式私自坐支公款。

3.出納應(yīng)在收款后第一時間知會會計，便于應(yīng)收帳務(wù)處理。

4.會計應(yīng)定期統(tǒng)計整理欠款客戶名單、欠款金額、欠款時間、預(yù)處理方式等。

（二）月結(jié)收款管理

1.對于月結(jié)付款客戶或者欠款客戶，由會計建立應(yīng)收賬款管理臺帳，列出明細，月結(jié)時間之前一周由會計向客戶發(fā)出《請款單》傳真，由會計向?qū)Ψ较鄳?yīng)人員催欠。

2.收到貨款的同時寄送貨款發(fā)票或是收款人攜帶發(fā)票上門收款，如需要進行現(xiàn)款回收時公司派出收款人員收款，以下為公司委托員工向客戶收取貨款的規(guī)定：

① 有關(guān)人員進行收款業(yè)務(wù)時，須先到財務(wù)處辦理客戶回簽白單的領(lǐng)出登記以及有關(guān)委托手續(xù)。對于未收到款項的白單在回到公司后及時返還給財務(wù)，并作出還單登記；

對于已收到的款項，收款人要憑有出納蓋章確認的《現(xiàn)金繳款單》到財務(wù)處進行銷單手續(xù)。

② 有關(guān)人員收到的貨款，必須在回到公司后第一時間上繳到財務(wù)部，不得私自坐支公款。

③ 如所收款項屬打折收取的，必須經(jīng)得董事長簽名認可，否則財務(wù)部將按單據(jù)的實際金額向收款人收繳。

3.在公司發(fā)出《請款單》且對方無法明確貨款清結(jié)時間時，會計將此項貨款催欠工作移交給該項業(yè)務(wù)聯(lián)系的業(yè)務(wù)員，進入欠款處理流程。

(三)采購付款管理

1.采購部必須根據(jù)多途徑，少環(huán)節(jié)，貨比三家，適時、適質(zhì)、適量、適價保證原物料的供給，提供報價單至少有三家可選擇比較。

2.采購部必須有完整的采購結(jié)算檔案，并建立有效的采購分析檔案。采購部應(yīng)在每批原料收貨后一周內(nèi)及每月底與供應(yīng)商核對帳務(wù)，防止出現(xiàn)差錯。采購部和財務(wù)部應(yīng)于每月末與供應(yīng)商核對供貨數(shù)量、應(yīng)付貨款和商務(wù)處理等資料，采購部應(yīng)對供貨市場，供應(yīng)商情況，需購原物料質(zhì)量、價格、數(shù)量、運輸資料、進銷數(shù)據(jù)、原物料庫存、原物料耗用情況等作出定期分析，并及時提交原物料的市場行情、月原物料采購計劃、外欠貨款及資金需求計劃給董事長（部門負責(zé)人）。

3.一批原物料驗收完畢，采購部應(yīng)及時整理各種單據(jù)，打印“付款申請單”一并送財會部做為付款憑證。付款憑證有：采購申請單、合同、驗收單、發(fā)票；

4.必要的原物料預(yù)付貨款應(yīng)遵循以下幾點：

(1)必須是信用良好的固定供應(yīng)商，對貿(mào)易公司性質(zhì)的供應(yīng)商不得采用預(yù)付貨款的結(jié)算形式。

(2)必須事先派專人或信用良好的第三方，如派采購、品管人員一起去實地調(diào)查供應(yīng)商的實物供應(yīng)，質(zhì)量保證情況和目前的經(jīng)濟狀態(tài)等情況，并將調(diào)查報告提交董事長。

(3)必須有完整的正式合同，重要合同須經(jīng)國家認可的公證機關(guān)予以公證。在合同中必須有明確的交貨地點，交貨期限，質(zhì)量標準，和在需方所在地的法院管轄范圍內(nèi)履約。

(4)原物料預(yù)付貨款支付以后，采購部和財會部必須同時明確專人負責(zé)該項原物料和貨款的追蹤記錄，直至該合同履行完畢。

5.如發(fā)生付款后進貨量不足等情況造成公司多付款或供應(yīng)商欠款，財務(wù)部要責(zé)成具體經(jīng)辦人員盡快追回，必要時應(yīng)采用法律手段追回。

6.經(jīng)辦人員根據(jù)采購憑證、入庫單或相關(guān)協(xié)議（合同）與財務(wù)部確定付款方式，由經(jīng)辦人員填寫《付款申請單》，按財務(wù)權(quán)限審核。要求供應(yīng)商或請款方提供正規(guī)的發(fā)票，同會計審核請款手續(xù)。

7.所有手續(xù)合格后，出納付款。

8.對于頻繁業(yè)務(wù)往來或超過一定金額的應(yīng)付款，公司原則上進行月結(jié)或分批付款，特殊情況由董事長批準后進行。

（四）其他付款管理

1.公司人員工資、獎金的發(fā)放，須嚴格按照規(guī)定執(zhí)行。每月的工資、獎金由人事主管部門填寫發(fā)放表，經(jīng)會計、總經(jīng)理、董事長簽字同意后，財務(wù)部審核發(fā)放。

2.需交納的各項稅,，按國家稅法有關(guān)規(guī)定辦理，經(jīng)財務(wù)部會計審核，董事長批準后繳納。

3.因工程需要所發(fā)生的生產(chǎn)、技術(shù)和管理人員外出培訓(xùn)費用由財務(wù)負責(zé)人、、總經(jīng)理、董事長按管理預(yù)算費用標準嚴格控制批準。

4.所有付款憑證必須由財務(wù)部負責(zé)人(或被授權(quán)人)簽字、總經(jīng)理、董事長審批后才進行辦理。

5.經(jīng)辦部門持發(fā)票報銷時，發(fā)票內(nèi)容必須與付款申請表內(nèi)容相同，且金額不得超出付款申請表金額。發(fā)票必須有效、填寫齊全、規(guī)范，不符合財務(wù)報銷規(guī)定時，必須更換發(fā)票，否則財務(wù)人員不予受理。

6.經(jīng)辦部門要按照要求認真填寫付款憑證，由經(jīng)辦部門負責(zé)人簽字，未注明相應(yīng)合同編號、訂單編號以及不按合同規(guī)定辦理預(yù)付款和結(jié)算款的，財務(wù)人員不予受理。

八、會計檔案管理制度

1、財務(wù)部應(yīng)有專人負責(zé)保存會計檔案，定期將財務(wù)部歸檔的會計資料，整理裝訂后按順序立卷登記。

2、會計檔案一般不得帶出室外，如有特殊情況，需帶出室外復(fù)印時，必須經(jīng)財務(wù)部經(jīng)理批準，并限期歸還。

3、由于會計人員的變動或會計機構(gòu)的改變等，會計檔案需要轉(zhuǎn)交時，須辦理交接手續(xù)，并由監(jiān)交人、移交人、接收人簽字或蓋章。

4、會計檔案保管期限：

會計檔案的保管期限，從會計年度終了后的第一天算起。

會計憑證類:

(1)、原始憑證、記帳憑證匯總憑證 15年

(2)、銀行存款余額調(diào)節(jié)表和銀行對賬單 5年

會計帳簿類：

(1)、日記帳 15年

其中：現(xiàn)金和銀行存款日記帳 25年

(2)、明細帳、總帳、輔助帳 15年

(3)、固定資產(chǎn)報廢清理后固定資產(chǎn)卡片及清單保管 5年

會計報表類：

(1)、主要財務(wù)指標報表（包括文字分析） 3年

(2)、月、季度會計報表（包括文字分析） 5年

(3)、年度會計報表（包括文字分析） 永久

其他類：

(1)、會計檔案保管清冊及銷毀清冊 永久

篇2

關(guān)鍵詞：共享服務(wù)理念 集團公司 財務(wù)管理 信息化

企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)理念，主要指將企業(yè)的多個分、子公司的財務(wù)管理，通過系統(tǒng)、標準、完整的共享服務(wù)集中起來，這個組織就是財務(wù)共享服務(wù)中心。它給企業(yè)的財務(wù)管理帶來了許多的便利，是目前公認的財務(wù)部門實現(xiàn)信息化管理的最好方法之一。在集團公司財務(wù)管理方面，經(jīng)常運用共享服務(wù)中心的管理模式能夠提升企業(yè)財務(wù)管理的水平。

一、集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心的功能

作為財務(wù)共享服務(wù)中心，其具體內(nèi)容主要包括財務(wù)管理、總賬核算、資產(chǎn)管理、存貨核算、工程核算、費用報銷、資金集中管理、集中財務(wù)報告等一些基礎(chǔ)性的業(yè)務(wù)。它的最大優(yōu)點就是最大化地通過標準化提升管理效率，降低企業(yè)成本，提升財務(wù)管理信息化的水平。其功能主要表現(xiàn)在：

（一）實現(xiàn)財務(wù)信息的整合

企業(yè)的基礎(chǔ)性財務(wù)工作都是通過財務(wù)共享中心的具有專業(yè)水平的會計人員實行，可以減小財務(wù)管理人員的工作量，使其把重心轉(zhuǎn)移在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略上。另外，在財務(wù)預(yù)算管理、資金核算以及制定運用政策時，財務(wù)共享服務(wù)中心能夠提供完整、準確的數(shù)據(jù)信息。

（二）強化監(jiān)督控制

大多數(shù)企業(yè)基層單位的財務(wù)管理都受到人際關(guān)系和內(nèi)部環(huán)境的潛在影響。在運用財務(wù)共享服務(wù)中心模式以后，由于其直接屬于總部管理，同時財務(wù)工作程序的不同，使得業(yè)務(wù)掌握在不同財務(wù)工作人員的手中，財務(wù)工作面對的不是固定的業(yè)務(wù)工作者，這樣就可以減小的可能性。

（三）控制企業(yè)生產(chǎn)成本，提升管理水平

在企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷壯大時，其財務(wù)工作量也會隨之增大，這時運用財務(wù)共享服務(wù)中心模式，實行統(tǒng)一管理，財務(wù)工作就會保持穩(wěn)定。如果成立新的分公司或者是收購其他企業(yè)，財務(wù)共享服務(wù)中心就可以為其提供財務(wù)支持，降低財務(wù)審計支出，節(jié)約培訓(xùn)資金等。

（四）提高財務(wù)管理會計信息的準確率和質(zhì)量

財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)工作人員的業(yè)務(wù)水平更加專業(yè)，因而可以提供更加優(yōu)質(zhì)的財務(wù)信息管理服務(wù)。

二、集團公司財務(wù)管理信息化的內(nèi)容和特征

（一）集團公司財務(wù)管理信息化建設(shè)的主要內(nèi)容

1.會計事務(wù)處理信息系統(tǒng)。企業(yè)的會計事務(wù)信息系統(tǒng)主要處理和解決公司的財務(wù)業(yè)務(wù)，其經(jīng)常是由幾個作用不相同的分系統(tǒng)構(gòu)成，每個系統(tǒng)都會處理自身特定的會計數(shù)據(jù)，它們之間相互傳遞信息和儲存信息，形成一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。

2.財務(wù)管理信息系統(tǒng)。企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)主要處理企業(yè)的結(jié)構(gòu)化財務(wù)問題，使其更加規(guī)范，形成固定的處理模式。財務(wù)管理信息系統(tǒng)主要是以企業(yè)會計信息系統(tǒng)，以及有關(guān)財務(wù)處理系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)作為其處理的依據(jù)，對公司的財務(wù)結(jié)構(gòu)化問題實行自動或者是半自動的處理，它的主要目標是把企業(yè)的目光引向存在的問題和新的發(fā)展方向。

3.企業(yè)財務(wù)決策支持系統(tǒng)。在目前的集團公司財務(wù)管理中，經(jīng)常存在的問題大都是半結(jié)構(gòu)化或者是非結(jié)構(gòu)化的，這些問題都比較難以精準預(yù)測，而且對其的處理方法也不是固定的，有很大的靈活性。因此，就需要企業(yè)的財務(wù)決策支持系統(tǒng)處理這些問題。這一系統(tǒng)是一種變換性很強的交互式IT財務(wù)系統(tǒng)，財務(wù)工作人員可以通過多種不同的模型，詳細提供各種方案，為企業(yè)管理層制定符合實際的決策提供有力的支持。

4.集團企業(yè)組織互聯(lián)系統(tǒng)。企業(yè)財務(wù)管理的組織互聯(lián)系統(tǒng)的主要作用就是把企業(yè)內(nèi)部各部門之間，以及不同企業(yè)之間的財務(wù)以及相關(guān)信息互動連接起來，保證集團企業(yè)的生產(chǎn)、決策、經(jīng)營各個環(huán)節(jié)都能夠順利進行。

（二）集團公司財務(wù)管理信息化特征

1.采用先進的現(xiàn)代財務(wù)管理技術(shù)。企業(yè)財務(wù)管理運用遠程網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理等多種先進管理技術(shù)，利用信息平臺和現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把不同地區(qū)的分公司運用網(wǎng)絡(luò)連接起來，就可以完成財務(wù)數(shù)據(jù)信息的遠程處理，保證信息的及時傳送，遠程財務(wù)審計和監(jiān)控等業(yè)務(wù)都可以同步實現(xiàn)。

2.合理有效的集團財務(wù)管理。集團企業(yè)財務(wù)管理信息化不僅包括財務(wù)會計核算、還有運營成本、財務(wù)信息分析和統(tǒng)計、集團財務(wù)管理等多項不同的作用。集團企業(yè)財務(wù)信息化進行數(shù)據(jù)的集中處理和解決，進而能夠?qū)崿F(xiàn)合理有效地財務(wù)信息管理。

3.運用科學(xué)的企業(yè)財務(wù)管理信息系統(tǒng)。集團企業(yè)的財務(wù)信息管理系統(tǒng)是一種交互式極強的信息系統(tǒng)，它可以將財務(wù)會計事務(wù)處理系統(tǒng)、管理處理系統(tǒng)、財務(wù)決策支持系統(tǒng)很好地結(jié)合在一起，能夠協(xié)助財務(wù)管理人員識別存在的問題，還可以運用把輔助信息資源和實際狀況相結(jié)合的方式，使財務(wù)管理人員從不同角度認識問題，尋求機會。

三、建設(shè)集團公司財務(wù)信息化管理共享服務(wù)中心的對策

當(dāng)前，許多集團公司的財務(wù)管理流程和會計核算制度基本都實現(xiàn)了集中統(tǒng)一，為了進一步為企業(yè)財務(wù)管理信息化建設(shè)奠定良好的基礎(chǔ)，更深層次地變革財務(wù)管理流程，就需要基于共享服務(wù)理念，建立企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心，以便能夠為多個不同的子公司提供財務(wù)服務(wù)，進而實現(xiàn)財務(wù)管理的信息化、規(guī)范化和專業(yè)化。集團公司建設(shè)財務(wù)共享中心的具體對策如下：

（一）構(gòu)建財務(wù)服務(wù)共享中心的總體結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)財務(wù)信息化管理

集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心的總體結(jié)構(gòu)可以根據(jù)如下的步驟構(gòu)建：一級結(jié)構(gòu)是集團總部財務(wù)共享服務(wù)中心。二級結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)的最重要財務(wù)業(yè)務(wù)類別，可以分成主要經(jīng)營業(yè)務(wù)一、主要經(jīng)營業(yè)務(wù)二、信息化、標準化共享服務(wù)中心。如果集團公司財務(wù)部門已經(jīng)在使用ERP信息系統(tǒng)，依據(jù)其每種業(yè)務(wù)的不同模塊，還可以在不同的二級服務(wù)中心下再詳細設(shè)立三級共享服務(wù)中心，主要有：企業(yè)物資、運營成本、總資產(chǎn)、財務(wù)會計、股權(quán)、風(fēng)險控制、財務(wù)預(yù)算等多個子中心。這樣一來，集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的管理人員就對自己的工作有更深刻的認識，可以有效支持財務(wù)管理的運營。另外，借助集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心，集團總部的每項發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)管理都能夠及時傳遞到不同分公司的財務(wù)管理層，進而實現(xiàn)財務(wù)管理的信息化。

（二）構(gòu)建實業(yè)集團公司的財務(wù)共享服務(wù)中心的流程與制度體系，實現(xiàn)財務(wù)信息化管理

要實現(xiàn)集團公司財務(wù)的信息化管理，就要進一步健全財務(wù)共享服務(wù)中心的流程和制度體系，這需要涉及相關(guān)的財務(wù)管理內(nèi)部流程，還要結(jié)合與流程有關(guān)的所有財務(wù)管理，并進行科學(xué)調(diào)整，運用ERP就可以完成這個任務(wù)。集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心的流程和制度體系主要包括四個方面的內(nèi)容：流程規(guī)范、崗位職責(zé)、財務(wù)管理方式、財務(wù)考核制度。財務(wù)流程規(guī)范是指主要業(yè)務(wù)程序和操作規(guī)范，業(yè)務(wù)審批程序等，同時將內(nèi)部控制的有關(guān)規(guī)范融入在ERP系統(tǒng)中。財務(wù)工作崗位職責(zé)指根據(jù)企業(yè)流水線生產(chǎn)以后每個崗位的具體職責(zé)范圍和生產(chǎn)要求。財務(wù)管理方式主要是指企業(yè)工作人員的報賬管理、財務(wù)會計檔案管理以及有關(guān)配套制度的規(guī)范。財務(wù)考核制度主要有在財務(wù)共享服務(wù)中心運行時的具體評價和內(nèi)部考核制度等。

（三）借助IT技術(shù)支持，實現(xiàn)集團公司財務(wù)的信息化管理

要使集團公司財務(wù)的管理實現(xiàn)信息化，就需要財務(wù)共享服務(wù)中心把財務(wù)會計系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、以及ERP等系統(tǒng)連接起來，把財務(wù)共享服務(wù)中心制定的相關(guān)財務(wù)規(guī)范都滲透到這些系統(tǒng)當(dāng)中。一方面就是處理實物票據(jù)和財務(wù)工作單據(jù)之間的傳遞問題，運用財務(wù)共享服務(wù)中心平臺，把實物票據(jù)傳遞給各分公司的財務(wù)管理工作者，在EPR運行以后，財務(wù)業(yè)務(wù)單據(jù)都可以用電子版來傳遞，這樣就可以為集團公司的遠程審核提供便利。另一方面就是財務(wù)績效測評問題的處理，財務(wù)共享服務(wù)中心的管理人員要和不同分公司的財務(wù)工作人及時溝通交流，同時為其做好相應(yīng)的財務(wù)支持和服務(wù)，進一步實行績效測評系統(tǒng)，增強財務(wù)服務(wù)意識，進而實現(xiàn)集團公司財務(wù)的信息化管理。

四、結(jié)束語

伴隨著共享服務(wù)理念在集團公司財務(wù)管理中的廣泛運用，各大企業(yè)對財務(wù)管理信息化的實現(xiàn)也越來越重視，財務(wù)管理系統(tǒng)在集團公司財務(wù)管理工作中發(fā)揮的作用也更加重要。因此，集團公司就要充分發(fā)揮共享服務(wù)理念的作用，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，進而完善財務(wù)管理制度，建立財務(wù)管理信息化的整體規(guī)劃和發(fā)展思路，處理財務(wù)工作在現(xiàn)代網(wǎng)路技術(shù)發(fā)展過程中遇到的各種問題，實現(xiàn)集團公司財務(wù)的信息化管理。

參考文獻：

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篇3

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享服務(wù)中心 關(guān)鍵要素 啟示

一、財務(wù)共享服務(wù)中心的定義

共享服務(wù)的業(yè)務(wù)從財務(wù)和會計職能發(fā)展到人力資源、采購、信息系統(tǒng)，以及法律、投資、研究與開發(fā)等業(yè)務(wù)。在各類共享服務(wù)中心中，目前國際上最流行的就是財務(wù)共享服務(wù)中心。所謂財務(wù)共享服務(wù)中心，即將企業(yè)各種財務(wù)流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

二、JS保險公司江蘇省分公司財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建案例介紹

（一）JS保險公司江蘇省分公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)背景

JS保險公司江蘇省分公司下轄蘇州、南京、無錫等13家市分公司，共有縣區(qū)支公司（含支公司級營業(yè)部）156個，營業(yè)網(wǎng)點1000多個，從業(yè)人員7000多人，業(yè)務(wù)遍及全省所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)。全省年保費收入超100億元，13家市分公司保費全部超3億元，其中蘇州、南京分公司超20億元。

（二）JS保險公司江蘇省分公司發(fā)展過程中的財務(wù)管理問題

1.分散的獨立財務(wù)組織效率低下、成本高昂。財務(wù)人員規(guī)模龐大、人員冗余、結(jié)構(gòu)性成本較高方面：截至2011年3月末的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，江蘇省公司財務(wù)人員中區(qū)縣支公司230余人。財務(wù)大量精力投入日常操作，在決策支持方面所為有限。分公司從事會計操作類工作的財務(wù)人員占比很高，達到78%，是從事財務(wù)管理類工作的財務(wù)人員人數(shù)的3.55倍。

2.對操作性財務(wù)風(fēng)險的集中管控能力較弱。會計操作職能分散于各級財務(wù)組織，并與財務(wù)管理職能高度黏合，總公司對操作性財務(wù)風(fēng)險的集中管控能力較弱。具體表現(xiàn)為：會計核算分散，關(guān)賬及時性無法保證，數(shù)據(jù)有人為干預(yù)。會計審核分散，風(fēng)險集中管控的力度不夠。

3.缺乏對業(yè)務(wù)的支持能力和戰(zhàn)略推進能力。由于會計核算等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)是由當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)團隊自行完成的，他們一方面要面對省公司，實時學(xué)習(xí)最新的制度政策，按時出具各項報表、報告；另一方面基層業(yè)務(wù)單位的報銷、支付都必須經(jīng)過當(dāng)?shù)刎攧?wù)團隊實現(xiàn)，他們必須面對頻繁的點對點溝通。這種情況下，有限的能力和精力被頻繁重復(fù)的瑣碎事務(wù)所占領(lǐng)，深入業(yè)務(wù)進行業(yè)務(wù)支持和協(xié)助總公司進行戰(zhàn)略推進變成一句空話。

（三）JS保險公司江蘇省分公司財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建過程

1.財務(wù)制度規(guī)范化。財務(wù)管理制度方面主要體現(xiàn)在整個總公司財務(wù)管理制度的標準化，這是財務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建的基礎(chǔ)。制度方面，公司制定了《共享中心費用審核規(guī)范》、《江蘇省分公司會計核算審核標準（2011年）》和《財務(wù)共享服務(wù)中心核算操作手冊》；細節(jié)方面，公司統(tǒng)一了憑證摘要，規(guī)范了掛賬流程，費用收付費處理引入按鍵精靈自動輸入等。制定統(tǒng)一的《會計核算審核標準》和《財務(wù)共享服務(wù)中心核算操作手冊》來規(guī)范會計核算行為，提高會計核算質(zhì)量。

2.財務(wù)管理流程化。財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程實質(zhì)就是財務(wù)流程再造的過程。通過流程再造實現(xiàn)了財務(wù)管理向流程化和業(yè)務(wù)化分工的轉(zhuǎn)變。流程再造設(shè)計原則：確保資金安全、提升合規(guī)管控能力和效果、提高服務(wù)質(zhì)量和效率。控制分支機構(gòu)賬戶間隨意往來，解決賬戶過多難以掌控和管理的問題；實現(xiàn)資金集中支付、增加資金歸集和下?lián)茴l率，進而提高資金內(nèi)部循環(huán)運轉(zhuǎn)速度及使用效率；壓縮公司營運環(huán)節(jié)資金占用量；明晰職責(zé)，厘清業(yè)務(wù)、理賠和財務(wù)之間職責(zé)，分析每一風(fēng)險點對應(yīng)有能力控制的崗位，以此確定職責(zé)歸屬。財險江蘇省公司在組織結(jié)構(gòu)上，設(shè)置了核算部、結(jié)算部、審核部和支持部。在操作過程中，實施了包括費用報銷流程、資金收付流程、應(yīng)付流程在內(nèi)的流程再造。

3.財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化。信息系統(tǒng)最重要的作用在于它建立了一個IT平臺，將財務(wù)共享服務(wù)中心制定的一切財務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設(shè)定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。費用報銷系統(tǒng)于，2012年完成二期與新一代財務(wù)系統(tǒng)的接口開發(fā)。資金管理系統(tǒng)已上線推廣支持車險賠款的自動支付，但還需與相關(guān)系統(tǒng)整合、實現(xiàn)相關(guān)功能優(yōu)化。公司開發(fā)了多個支持共享中心日常工作的網(wǎng)絡(luò)工具，主要有：“集中支付E化流程”、“會計憑證映射表”、“線下賠款支付明細表”、“不規(guī)則收款人信息清單”、“網(wǎng)銀支付信息管理及對賬工具”等。

4.財務(wù)共享服務(wù)中心的監(jiān)督考評體系建設(shè)。從執(zhí)行出發(fā)，以剛性協(xié)議規(guī)定服務(wù)質(zhì)量：為規(guī)范會計行為，加大管控力度，切實提高服務(wù)水平與工作效率，江蘇省財務(wù)共享中心推出《服務(wù)水平協(xié)議》，確保財務(wù)管控規(guī)則得到剛性執(zhí)行，真正把服務(wù)過程納入制度管理軌道?！秴f(xié)議》按照財務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)的九大塊業(yè)務(wù)內(nèi)容，分別以審核、支付、核算三個環(huán)節(jié)為流程，以“速度”、“質(zhì)量”、“效率”為衡量指標，并設(shè)置了具體的目標值、衡量方法，對服務(wù)水平進行全方位、全過程的考核與監(jiān)督。

三、總結(jié)

（一）對財務(wù)共享操作流程持續(xù)改進和優(yōu)化和人員的變革

財務(wù)共享流程不可能一成不變，隨著系統(tǒng)不斷上線、機構(gòu)不斷增加或轉(zhuǎn)型及各種新的管理要求出臺，必須對已經(jīng)梳理的流程進行持續(xù)優(yōu)化。同時，通過教育與培訓(xùn)提高財務(wù)人員的知識與技能，提高財務(wù)人員整體素質(zhì)以滿足集團未來財務(wù)管理的需要，從穩(wěn)健型的核算人員轉(zhuǎn)型為分析型、創(chuàng)造型的財務(wù)管理人才。

（二）考評體系要素的重要地位

我們認為能夠提高成本、質(zhì)量、效率與靈活性的要素都應(yīng)該根據(jù)實際情況放到綜合的驅(qū)動因素中。JS保險公司江蘇省分公司財務(wù)共享服務(wù)的實踐都證明了構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式時其考核評價要素設(shè)計的重要性。

（三）關(guān)注關(guān)鍵要素之間的依存關(guān)系

財務(wù)組織變革就是將公司成員單位的共同財務(wù)核算業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)的分散組織中剝離出來，集中到財務(wù)共享服務(wù)中心；構(gòu)建集成網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)就是根據(jù)公司財務(wù)服務(wù)的范圍和內(nèi)容，為了支持跨越時空的服務(wù)設(shè)計的信息高速通道平臺，架起財務(wù)共享服務(wù)中心與成員單位的信息服務(wù)通道。為了提高服務(wù)的水平和積極性，必須為新的服務(wù)主體設(shè)計獎懲制度，讓服務(wù)主體的每個員工有積極性為組織創(chuàng)造價值，最終形成一個企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)流程再造的實現(xiàn)路徑圖。

參考文獻

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篇4

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理財務(wù)集中管理實施

我公司脫胎于鐵路局通信部門、成長于中國電信長期壟斷的經(jīng)營環(huán)境下。長期以來，各分公司間作為獨立的財務(wù)核算中心，財務(wù)管理比較粗放。一方面，管理鏈條較長，資產(chǎn)間的關(guān)系不能直接對應(yīng)，流轉(zhuǎn)不通暢，容易造成會計信息失真；另一方面，資產(chǎn)權(quán)屬不易劃分加之管理的分散使相當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)在內(nèi)部盤滯，難以產(chǎn)生應(yīng)有的效益。因此要強化財務(wù)管理，實現(xiàn)成本控制，會計核算集中就成為必要條件之一。財務(wù)管理一直是企業(yè)管理工作中的重中之中，要想在各級分公司形成決策、激勵和約束在內(nèi)的三大財務(wù)管理機制，就必須實現(xiàn)由現(xiàn)在的核算型會計向管理型財務(wù)轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)階段，各級分公司財務(wù)人員的主要精力均放在基礎(chǔ)核算上，財務(wù)部門的管理職能根本沒能有效得發(fā)揮，因此我們應(yīng)當(dāng)以會計核算中心為主線，制定統(tǒng)一的會計作業(yè)標準，首先保證會計信息的真實、準確、完整，進而通過建立財務(wù)集中管理體系，形成以“會計核算集中、資金籌措統(tǒng)一、內(nèi)控體系高效地財務(wù)管理模式。

一、流程重組，構(gòu)建以會計集中核算為核心的集中管理體系

企業(yè)的工作效率來自職責(zé)界面的明晰和各種流程的通暢，要想有效的實施財務(wù)集中管理，完善業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)流程和管理流程，建立省分公司業(yè)務(wù)流程體系是規(guī)范財務(wù)管理的源頭。因為業(yè)務(wù)流程是管理的基礎(chǔ)，公司扁平化管理勢必要將原來被分割的工作復(fù)合，壓縮成一個完整的任務(wù)，刪除不必要的工作環(huán)節(jié)，同時又要有必要的風(fēng)險控制，合理設(shè)置監(jiān)督和審批環(huán)節(jié)，只有這樣才能讓財務(wù)內(nèi)控體系發(fā)揮應(yīng)有的職能作用。

1、核心――會計集中核算

在省分公司組建會計核算中心，統(tǒng)一負責(zé)各級分公司日常會計核算工作。在核算中心內(nèi)部，執(zhí)行統(tǒng)一的作業(yè)流程和作業(yè)標準，并由核算中心負責(zé)全省內(nèi)部資金的統(tǒng)一調(diào)配。實行收支兩條線，撤消各級分公司的基本銀行賬戶，由會計核算中心統(tǒng)一辦理現(xiàn)金支付業(yè)務(wù)；保留收入專用賬戶，將各級分公司的收入款由收入戶按期劃轉(zhuǎn)至省分公司，保證最大限度地將資金匯集在省分公司，為省分公司的經(jīng)營和發(fā)展提供資金保障。

2、支撐――信息集中管理

目前，雖然我公司全部實行了會計電算化，但會計軟件平臺相對獨立，核算軟件與報表系統(tǒng)無法對接，因而使得會計信息不能得到及時、有效地共享，既浪費了信息資源又減緩了信息提供的時效性。會計集中核算必須依托信息網(wǎng)絡(luò)手段，通過與其它原有信息平臺的鏈接，集成方方面面的會計信息，全方位實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，使公司內(nèi)部管理與核算成為一個有機的整體，為財務(wù)管理與集中核算創(chuàng)造有利條件，同時也為管理工作提供準確、及時的會計信息。

3、提升公司內(nèi)部管理水平

財務(wù)集中管理平臺的搭建決定著公司財務(wù)管理工作的集中程度。會計核算集中不只是財務(wù)的集中，應(yīng)當(dāng)延伸到公司整個管理工作的各各層次，使管理工作的廣度、深度得到提高。

我公司現(xiàn)在已經(jīng)實施的二條主線分別為：（1）采購系統(tǒng)一體化的集中管理，集中統(tǒng)一采購，發(fā)揮比較優(yōu)勢，降低采購成本。取消各級分公司的物資供應(yīng)部門，由省分公司物資管理部門統(tǒng)一負責(zé)各地市分公司的物資供應(yīng)業(yè)務(wù)。通過整合資源，合理降低庫存、降低消耗、減少損失、折舊利新。（2）網(wǎng)絡(luò)資源一體化和集中管理，集中統(tǒng)一在省分公司一點結(jié)算，降低網(wǎng)絡(luò)運營成本，由省分公司網(wǎng)絡(luò)支撐中心全面負責(zé)各地市分公司的網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配，通過優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)達到網(wǎng)絡(luò)資源合理利用、出口成本節(jié)約支出。

我公司將來應(yīng)實施的二條主線分別為：（1）對資金實行集中管理。利用資金平臺實施資金集中管理，取消下屬單位的資金分戶，將資金的管理和使用權(quán)限進一步上移到省分公司，由會計核算中心統(tǒng)一辦理銀行資金的收支管理，既可保證資金使用效率的提高，也可將原來的會計事項事后反饋轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂疲瑫r也強化了資金的管理。（2）對市場業(yè)務(wù)實行集中管理。市場是公司的終端業(yè)務(wù)，銷售功能的強弱直接影響到企業(yè)的現(xiàn)金流和經(jīng)營成果，宜采取逐步集中的管理辦法對銷售實行集中?，F(xiàn)有的集團客戶部集中了西安市大型和集團客戶，將來應(yīng)將銷售決策權(quán)逐步上移，要從提供的業(yè)務(wù)、公司內(nèi)部和競爭對手的價值鏈角度，識別每一項價值活動的成本動因，發(fā)掘增加客戶價值或降低成本的機會，研究增加收入機會時的成本投入，分業(yè)務(wù)進行成本核算，建立定價模型，為營銷提供支撐。

二、實時與定期集中管理相結(jié)合，公司財務(wù)集中管理的實現(xiàn)模式

根據(jù)我省實際情況，財務(wù)集中管理適宜采用混合集中管理模式，即對中小地市分公司采用實時集中管理，對于較大的西安分公司采用定期集中管理。對中小地市分公司財務(wù)采用實時集中管理，就是對該公司整個業(yè)務(wù)發(fā)生“過程”的實時控制。在該模式下，地市分公司主要是費用中心，管理側(cè)重點是對整個業(yè)務(wù)發(fā)生“過程”的控制。當(dāng)發(fā)生成本支出時，又可采用兩種方式對成本進行處理，第一種是由核算中心集中處理。即各級分公司財務(wù)人員采集原始數(shù)據(jù)，定期或傳真到省分會計核算中心，由核算中心完成對費用原始憑證的審核、原始數(shù)據(jù)的采集，記賬憑證的生成、記賬，全省制定統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理流程、標準、規(guī)范，對會計核算實現(xiàn)集中控制、集中審核、集中管理，集中決策；第二種是會計核算分散處理，信息數(shù)據(jù)集中存儲。當(dāng)費用發(fā)生時，由各級分公司財務(wù)人員完成費用原始憑證的輸入、審核、記賬，同時通過計算機網(wǎng)絡(luò)將數(shù)據(jù)提交省分公司，由省分公司集中存儲記賬憑證，強化控制力度。定期集中管理，對西安分公司采用定期集中管理，就是省分公司定期通過報表信息、財務(wù)分析信息等了解西安分公司的經(jīng)營狀況，對西安分公司進行“結(jié)果控制”。在該模式下，西安分公司是一個利潤中心，管理關(guān)系相對松散。從財務(wù)控制角度看，省分公司依據(jù)其提供的報表數(shù)據(jù)反映贏利情況、營運情況等各種財務(wù)指標，通過這些指標的分析，對其進行財務(wù)控制。這種財務(wù)控制與實時集中管理模式的側(cè)重點不同，它不是一種“過程”的控制，而是通過對“報表”的分析，而進行的一種“結(jié)果”控制。

三、軟硬件平臺，公司財務(wù)集中管理解決方案

對于實時集中管理第一種核算方式，現(xiàn)有的硬件可以滿足會計核算的需要，只需增加會計核算的人員配備，從管理軟件入手，解決核算系統(tǒng)與報表系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接，或依托辦公OA的建立達到原始數(shù)據(jù)的實時傳遞，從而解決信息提供的及時性、完整性。在資金管理方面，在各地市分公司只保留收入賬戶，支出賬戶收歸省分公司集中支付，以周為周期，將各地市分公司的支出款按業(yè)務(wù)量大小劃分，固定于周內(nèi)某一工作日集中從網(wǎng)銀支付各類轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)；同時基于銀行省內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)平臺，為各分公司人員開設(shè)個人儲蓄卡，用于工資的發(fā)放及現(xiàn)金報銷款的支付，減少會計核算中心的現(xiàn)金收支。 對于實時集中管理第二種核算方式，技術(shù)架構(gòu)是在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持下，省分公司與地市公司財務(wù)部間建立實時網(wǎng)絡(luò)通訊系統(tǒng)，即在省分核算中心設(shè)立服務(wù)器，整個公司財務(wù)軟件使用網(wǎng)絡(luò)版本，公司實現(xiàn)遠程“點對點”通信，分公司公司(客戶端)全部通過網(wǎng)絡(luò)進行日常業(yè)務(wù)處理，并將數(shù)據(jù)實時傳遞到省分管理中心的服務(wù)器上進行集中存儲；服務(wù)器數(shù)據(jù)庫由省分核算中心進行統(tǒng)一維護和管理，通過在管理軟件中設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，并在不同控制層面上設(shè)置控制參數(shù)，實現(xiàn)省分公司與分公司單位信息共享，達到對整個省分公司財務(wù)信息的集中管理目標。

四、數(shù)據(jù)共享，公司財務(wù)集中管理的模塊基礎(chǔ)

1、營收模塊，加強公司應(yīng)收賬款、預(yù)收賬款的管理

目前我公司收入管理除西安分公司外均集中在各分公司財務(wù)部門，業(yè)務(wù)量大、財務(wù)人員很大一部份精力花費在此，由于現(xiàn)行計費系統(tǒng)功能不夠完善，許多業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)均為手工操作，且對于我公司的預(yù)付費業(yè)務(wù)、寬帶營收等均不能在計費系統(tǒng)中進行自動劃轉(zhuǎn)核算，對于后付費業(yè)務(wù)也無法對用戶欠費建立明細臺帳，不利于應(yīng)收賬款、預(yù)收賬款的管理。另外，對于我公司收入中的各類明細業(yè)務(wù)以及今年重點開展的協(xié)同各項業(yè)務(wù)，在計費系統(tǒng)中也無法進行體現(xiàn)，使得財務(wù)收入的數(shù)據(jù)無法與市場收入進行有效的對接。因此，對于全省收入業(yè)務(wù)核算管理，需要從計費系統(tǒng)的源頭進行優(yōu)化，進而達到財務(wù)數(shù)據(jù)與計費系統(tǒng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，將人為操作降到最低，解決計費數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)差異較大的現(xiàn)狀。

2、物采模塊，加強公司庫存物資的實物管理

目前我公司物資管理已經(jīng)建立有物資采購平臺，并已實現(xiàn)分級次網(wǎng)絡(luò)化管理，雖然物資的出入庫已進行了平臺操作，但該業(yè)務(wù)信息傳遞至財務(wù)人員仍采用原始的手工操作，財務(wù)人員很大一部份精力花費在料票的分撿核對，造成工作量大、核算的準確性保障性差的現(xiàn)狀，因此，對于全省的物資核算管理，可以以采購平臺與財務(wù)平臺進行數(shù)據(jù)對接，各項物資的出入庫均在后臺進行自動憑證生成，進而達到財務(wù)數(shù)據(jù)與物資實物的統(tǒng)一，將人為操作的失誤率降到最低。

3、固定資產(chǎn)模塊，加強公司固定資產(chǎn)的管理

我公司目前的固定資產(chǎn)財務(wù)管理由于沒有任何應(yīng)用系統(tǒng)的支持，一直依靠EXCEL來完成，并且沒有統(tǒng)一的格式，而固定資產(chǎn)的主要歸屬部門現(xiàn)采用設(shè)備履歷系統(tǒng)對固定資產(chǎn)進行管理，對于固定資產(chǎn)的增減、調(diào)配均按月進行數(shù)據(jù)的更新，但該設(shè)備履歷系統(tǒng)對固定資產(chǎn)金額不做管理，因此固定資產(chǎn)的實物管理與固定的資產(chǎn)的財務(wù)核算對應(yīng)性不強，所以財務(wù)部門對固定資產(chǎn)的很多操作都停滯在紙質(zhì)化、手工化，影響工作效率。因此如果能將設(shè)備履歷系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)進行有機的結(jié)合，即可實現(xiàn)固定資產(chǎn)的增減變動及折舊計算計提等日常應(yīng)用均采用電子化處理，并支持公司內(nèi)對資產(chǎn)調(diào)撥流程及業(yè)務(wù)單據(jù)的制定，與總賬系統(tǒng)關(guān)聯(lián)形成內(nèi)部往來憑證；支持多組織關(guān)系下對資產(chǎn)的管理，并與信息系統(tǒng)中其他模塊有良好的互動關(guān)系；能夠?qū)ξ夜炯磳嵭械娜杀竞怂闫鸬胶芎玫妮o助作用。

總之，財務(wù)集中管理的實施要點是要理清思路，制定一個科學(xué)的構(gòu)思和切實可行的方案；理順財務(wù)管理職責(zé)、健全財務(wù)管理制度；建立起一支高效協(xié)作的財務(wù)團隊。財務(wù)集中管理不是通過財務(wù)集中，削弱下屬單位的職責(zé)和職能，也不是簡單的替代，更不是流于形式的集中。

參考文獻：

[1]楊敏：《集團公司如何實施對子公司的財務(wù)控制》，企業(yè)經(jīng)濟，2003年05期；

[2]凌龍：《賈可走馬，密不透風(fēng)――希望集團公司如何處理總部與子公司關(guān)系》,畜牧市場,2005年07期；

篇5

關(guān)鍵詞:價值創(chuàng)造 跨國公司 財務(wù)管理

■引言

企業(yè)理財目標經(jīng)歷了一個較長時間的演變,到現(xiàn)在企業(yè)價值最大化或股東財富最大化逐漸得到了大多數(shù)人的贊同?？鐕舅械慕?jīng)營戰(zhàn)略和管理活動都圍繞創(chuàng)造更多的價值這個核心目標來運作?？鐕镜膬r值取決于跨國公司創(chuàng)造的自由現(xiàn)金流量,而自由現(xiàn)金流量又是在跨國公司投資和運營決策中產(chǎn)生的,因此,財務(wù)管理必須關(guān)注跨國公司價值創(chuàng)造活動。全球化競爭日益加劇,跨國公司為培育和保持競爭優(yōu)勢,就應(yīng)構(gòu)建基于價值創(chuàng)造的財務(wù)管理體系,從而實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

■一、 價值創(chuàng)造理論

勞動價值理論揭示了勞動是價值的唯一源泉,其他生產(chǎn)要素都不創(chuàng)造企業(yè)價值。也就是說,勞動者的社會勞動創(chuàng)造了企業(yè)的價值,勞動者貢獻的社會勞動量越多,企業(yè)的價值就越大。人類活動的本質(zhì)是勞動,勞動的本質(zhì)在于創(chuàng)造,勞動不單純是人自身的行為,而且是主體與客體相結(jié)合的過程,是人與生產(chǎn)要素共同對客觀自然對象施加一定的作用力而使其形態(tài)發(fā)生有利于人類變化的過程,這個“變化過程”亦是“價值創(chuàng)造過程”。也就是說是企業(yè)的生產(chǎn)要素共同創(chuàng)造了企業(yè)價值。

價值創(chuàng)造的內(nèi)容包括三個方面:一是挖掘價值創(chuàng)造潛力,努力開拓市場,增強企業(yè)核心競爭力;二是改進經(jīng)營模式,通過流程再造和業(yè)務(wù)重組,提高價值創(chuàng)造能力;三是重視培育員工價值創(chuàng)造的理念,包括將價值管理納入決策和預(yù)算、關(guān)鍵業(yè)績指標、考核獎懲制度之中。企業(yè)價值創(chuàng)造能力是一個三維結(jié)構(gòu),包括業(yè)務(wù)層面的組分能力、支持層面的結(jié)構(gòu)能力和發(fā)展層面的動態(tài)能力。

經(jīng)濟增加值(EVA) 是全面衡量企業(yè)價值創(chuàng)造能力及價值創(chuàng)造持久性的指標,實證研究證明,如果企業(yè)將EVA作為價值衡量指標,當(dāng)其價值不斷增值時,企業(yè)的生產(chǎn)效率、創(chuàng)新能力往往比其他企業(yè)高,創(chuàng)造的財富更多,同時,產(chǎn)品價值、員工價值、顧客價值、投資者價值、供應(yīng)商價值和社會價值都能得到很好的體現(xiàn)。EVA是超過資本成本的投資回報,衡量的是企業(yè)全部資本(包括債務(wù)資本和權(quán)益資本) 收益與全部資本成本之間的差額。EVA的主要特點是以經(jīng)濟利潤代替會計利潤并強調(diào)價值增值,EVA為正,表示創(chuàng)造了價值;EVA為負,表示損害(破壞) 了價值,EVA為零,表示既不創(chuàng)造也不損害價值,企業(yè)的利潤僅能滿足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的收益。要創(chuàng)造價值,企業(yè)必須支付給股東超過他們預(yù)期所能得到的利潤,這只有在預(yù)期的投資資本回報率大于投資的資本成本時才能實現(xiàn)。因此,公司管理者的目標不應(yīng)是投入資本獲利能力最大化,而應(yīng)是EVA的最大化,否則就會使管理者產(chǎn)生與價值創(chuàng)造目標不一致的行為。

■二、基于價值創(chuàng)造的跨國公司財務(wù)管理體系構(gòu)建

跨國公司只有不斷創(chuàng)造價值,不斷為社會創(chuàng)造財富,才能生存和發(fā)展;只有不斷為客戶創(chuàng)造價值,才能得到客戶的認同和支持,才能贏得市場,形成產(chǎn)品特有的競爭力。因此,跨國公司必須從價值創(chuàng)造的角度來重構(gòu)財務(wù)管理框架體系,為提升公司價值創(chuàng)造條件。

(一)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)管理目標:價值最大化

企業(yè)價值最大化是現(xiàn)代公司財務(wù)管理目標的趨勢。企業(yè)價值最大化是指通過財務(wù)上的合理經(jīng)營,采取最優(yōu)的財務(wù)政策,充分利用資金的時間價值和風(fēng)險與報酬的關(guān)系,保證將企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展擺在首位,強調(diào)在企業(yè)價值增長中應(yīng)滿足各方利益關(guān)系,不斷增加企業(yè)財富,使企業(yè)總價值達到最大化。

(二)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)管理體制

基于價值創(chuàng)造的跨國公司財務(wù)管理體制,是以作業(yè)為中心來建立財務(wù)管理機制,打破了職能領(lǐng)域的界限,利用一定的方法,將跨國公司戰(zhàn)略所要求完成的功能、作業(yè)確定到各母子公司內(nèi)部的單位和崗位,然后確定價值創(chuàng)造流程,分析價值驅(qū)動因素,建立起個性化的財務(wù)政策體制,實現(xiàn)公司價值最大化財務(wù)管理目標。

(三)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)管理戰(zhàn)略

跨國公司財務(wù)管理必須與公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起,公司的財務(wù)決策必須站在公司長期戰(zhàn)略發(fā)展的角度進行?？鐕镜膬r值取決于未來所創(chuàng)造的現(xiàn)金凈流量,提升公司的價值,要求跨國公司必須從價值創(chuàng)造的視角對未來的發(fā)展進行戰(zhàn)略規(guī)劃,財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃就是其中很重要的一方面。制定跨國公司財務(wù)戰(zhàn)略的目的是要創(chuàng)造更多的價值,無論何種財務(wù)戰(zhàn)略,都必須滿足價值創(chuàng)造的基本要求。實施基于價值創(chuàng)造的財務(wù)管理戰(zhàn)略,要求跨國公司在對未來公司價值創(chuàng)造流程進行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上,對支持公司未來發(fā)展目標的重要投資行為及融資行為進行整體、全局和長期的規(guī)劃,以維持和提高公司持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力,實現(xiàn)跨國公司未來的價值增值。

(四)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)預(yù)算

基于價值創(chuàng)造的跨國公司財務(wù)預(yù)算要立足于價值最大化財務(wù)戰(zhàn)略,每一個預(yù)算都應(yīng)包括影響價值創(chuàng)造的各個方面的指標,如財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展等。透過這些關(guān)鍵財務(wù)預(yù)算指標,高層領(lǐng)導(dǎo)能清楚地了解跨國公司價值創(chuàng)造中最重要的經(jīng)營運作情況,能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動,有力地推動跨國公司戰(zhàn)略的執(zhí)行,為業(yè)績管理和上下級的溝通與交流提供一個客觀的基礎(chǔ),使經(jīng)營管理者將精力集中于對公司價值創(chuàng)造有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面。

(五)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)制度

基于價值創(chuàng)造的跨國公司財務(wù)制度不僅對母公司本部的財務(wù)活動進行規(guī)范,同時還要監(jiān)控子公司的財務(wù)活動。對子公司的控制制度包括財務(wù)經(jīng)理委派制、子公司財務(wù)指標預(yù)警制度、子公司業(yè)績評價制度、子公司財務(wù)風(fēng)險管理制度、子公司財務(wù)報表分析制度以及財務(wù)中心結(jié)算制度等?？鐕緝r值創(chuàng)造可以分成價值創(chuàng)造管理、價值創(chuàng)造流程和價值創(chuàng)造實施三個層次,其對應(yīng)的財務(wù)制度體系也可以劃分為三個層次:第一層次是價值創(chuàng)造管理體系方面的財務(wù)制度,包括全面預(yù)算管理制度、子公司管理制度、成本管理相關(guān)制度、流程手冊與實施工具文件;第二層次是價值創(chuàng)造政策與程序方面的財務(wù)制度,包括投資管理制度及操作手冊、融資與擔(dān)保管理制度及操作手冊、資產(chǎn)管理制度和資金管理制度;第三層次是價值創(chuàng)造實施方面的財務(wù)制度,包括財務(wù)組織機構(gòu)與職責(zé)、會計政策與核算規(guī)范以及財務(wù)基礎(chǔ)工作方面的制度及相應(yīng)的操作手冊。

(六)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)政策選擇

基于價值創(chuàng)造,跨國公司經(jīng)營政策選擇的目標是通過營運資金在全球的合理流動和有效配置,實現(xiàn)各種流動資產(chǎn)持有水平的最優(yōu)化,保證跨國公司價值最大化目標的實現(xiàn)。

持續(xù)價值創(chuàng)造是跨國公司的總體發(fā)展目標,而投資政策的選擇是跨國公司在對環(huán)境影響因素進行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上,按照價值最大化原則對跨國公司的價值鏈進行的分解,即將不同的經(jīng)營活動安排在世界上最適宜的國家或地區(qū),然后加以整合,使跨國公司能夠在長時期內(nèi)生存并持續(xù)發(fā)展。

跨國公司融資政策是跨國公司對資金籌集問題所采取的行動方針與策略,其實質(zhì)是負債融資和股權(quán)融資方式的選擇及其融資比例安排的決策。為了持續(xù)創(chuàng)造價值,跨國公司籌資政策的選擇應(yīng)重視對公司當(dāng)期融資能力和將來融資能力的協(xié)調(diào),既要關(guān)注母公司的利益,又不能損害相關(guān)分、子公司的利益?？鐕颈仨毟鶕?jù)影響價值創(chuàng)造的直接因素(如利率、籌資費、籌資數(shù)額、紅利、母國和東道國的稅收政策等) 和間接因素(如各國市場差異、融資渠道的國際化、外匯風(fēng)險和政治風(fēng)險、跨國公司的經(jīng)營活動、投資者傾向等) 來選擇融資政策。

(七)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)機制

基于價值創(chuàng)造的跨國公司財務(wù)機制是一個系統(tǒng),它是由財務(wù)機制主體、財務(wù)機制客體和財務(wù)機制裝置三部分構(gòu)成的有機整體。財務(wù)機制主體是指跨國公司的董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)以及財務(wù)部門經(jīng)理,財務(wù)機制的客體是指財務(wù)預(yù)算、財務(wù)制度和財務(wù)政策,財務(wù)機制裝置是指跨國公司權(quán)利制衡機制、財務(wù)決策機制、財務(wù)約束與激勵機制、財務(wù)評價機制和文化創(chuàng)新機制?？鐕矩攧?wù)機制主體通過財務(wù)機制裝置作用于財務(wù)機制客體,能夠充分發(fā)揮財務(wù)控制權(quán)配置效率,科學(xué)地規(guī)范公司的財務(wù)決策行為,培養(yǎng)全體員工自愿、主動創(chuàng)造公司價值的意識。

■三、總結(jié)

價值創(chuàng)造是通過利用組織內(nèi)所有層次的價值鏈關(guān)系來有效配置經(jīng)濟資源的方式。價值創(chuàng)造思想能夠更好地揭示出跨國公司財務(wù)管理所具有的有效配置財務(wù)資源和靈活調(diào)整的功能,使跨國公司在動態(tài)的環(huán)境中獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢。本文從價值創(chuàng)造的角度構(gòu)建了跨國公司財務(wù)管理體系,以期促進跨國公司的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻:

[1]胡問鳴.價值創(chuàng)造與價值分配[N].人民日報,2005;12 :19

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一、對于電力集團公司財務(wù)管理的建議

1.提高財務(wù)管理的理念，推行精益化財務(wù)想要提高電力集團公司財務(wù)管理的水平，在整個集團內(nèi)部推廣先進的財務(wù)管理理念勢在必行。目前，先進的財務(wù)管理模式與理念是國內(nèi)外業(yè)界普遍關(guān)注的話題，對于電力集團公司而言，持續(xù)完善財務(wù)管理模式，培養(yǎng)全體員工的財務(wù)管理理念，健全全面預(yù)算組織體系，實現(xiàn)財務(wù)集中管理，實現(xiàn)財務(wù)管理信息化，有效控制成本費用等，都可以為電力集團公司帶來良好的管理與經(jīng)營效益。2.確定一體化的財務(wù)管理體制一體化的財務(wù)管理體制離不開高效科學(xué)的財務(wù)信息化建設(shè)，各電力集團公司應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和信息化規(guī)劃，逐步實現(xiàn)財務(wù)管理一體化及財務(wù)管理現(xiàn)代化。建立集團公司統(tǒng)一的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，而不是分子公司和下級單位的財務(wù)管理信息系統(tǒng)。只有實現(xiàn)了一體化的管理體制，才能夠?qū)φw和分支的財務(wù)成果和財務(wù)狀況進行評價和監(jiān)管，使各項財務(wù)政策在各個分子公司及下級單位得到實施，才能夠穩(wěn)定集團的正常財務(wù)運作，使集團公司在穩(wěn)定發(fā)展的同時實現(xiàn)利益最大化。3.設(shè)置合理的財務(wù)管理組織設(shè)置合理的財務(wù)管理組織是集團公司財務(wù)管理能夠有序執(zhí)行的保證，也是集團能夠穩(wěn)定健康發(fā)展的基礎(chǔ)，因此一定要明確集團財務(wù)和各分子公司及下級單位的財務(wù)組織框架，對于不同成員的財務(wù)管理要求，設(shè)置不同的財務(wù)管理組織，這樣整個集團的財務(wù)管理組織有統(tǒng)一性又可以適應(yīng)各分子公司及下級單位不同發(fā)展情況的要求。針對財務(wù)人員方面，要切實提高總會計師的履職能力和統(tǒng)籌能力，要強化財務(wù)人員的工作能力和職責(zé)，做好后備人才的培養(yǎng)，在會計核算，預(yù)算管理，資金管理，基建財務(wù)管理，價格管理，稅收管理等各專業(yè)培養(yǎng)全面人才。4.制定合理的績效考核指標從動力角度出發(fā)，電力集團公司對分子公司和下級單位制定合理的績效考核指標，都夠在一定程度上決定財務(wù)管理的理念和制度的執(zhí)行效果。因此，在先進的集團財務(wù)管理理念的引導(dǎo)下，基于一體化的財務(wù)管理體制，制定各個分子公司及下級單位相應(yīng)的績效指標，并且通過財務(wù)管理組織對各項績效指標落實的情況進行監(jiān)督和指導(dǎo)，不僅能夠做到激勵的作用，同時保證集團健康有序的發(fā)展。

二、電力集團公司財務(wù)管理建設(shè)的趨勢

1.建設(shè)與業(yè)務(wù)高度融合的財務(wù)管理信息化體系電力集團公司的分子公司及下級單位地域分布比較廣泛，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，業(yè)務(wù)板塊多樣化，這就決定了財務(wù)數(shù)據(jù)的龐雜性及難以融合性。因此，建設(shè)與業(yè)務(wù)高度融合的財務(wù)管理信息化體系就是目前電力集團公司財務(wù)管理信息化首要問題。在傳統(tǒng)的經(jīng)營模式中，財務(wù)部門更多的是作為報賬部門這樣一個角色，是維持集團公司運作的后期保障部門。但是從業(yè)務(wù)角度來看，集團公司的各項業(yè)務(wù)的開展，財務(wù)都是其中的一個重要環(huán)節(jié)。業(yè)務(wù)與財務(wù)如果能夠密切聯(lián)系，業(yè)務(wù)一旦完成，就直接進入財務(wù)流程，這就不需要財務(wù)人員再進行整理數(shù)據(jù)工作，極大地減輕財務(wù)人員工作量的同時還能提高效率，較少程序上花費的時間。建設(shè)與業(yè)務(wù)高度融合的財務(wù)管理信息化體系能夠使財務(wù)數(shù)據(jù)得到有效的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支撐，實現(xiàn)業(yè)財融合，并且利用信息化系統(tǒng)，管理層能夠及時了解各項業(yè)務(wù)的進展情況，對于資金的預(yù)算和使用以及風(fēng)險的管控都有清晰的依據(jù)。因此，建設(shè)與業(yè)務(wù)高度融合的財務(wù)管理信息化體系是未來財務(wù)管理建設(shè)的必然趨勢。2.深化全面預(yù)算管理，完善科學(xué)的資源配置機制對于電力集團公司而言，在未來的財務(wù)管理建設(shè)中必然要對全面預(yù)算管理引起足夠的重視，全面預(yù)算管理是確保戰(zhàn)略落地，實現(xiàn)集團化管控的最有效管理工具之一。因此，電力企業(yè)需要深化全面預(yù)算管理，健全集團公司全面預(yù)算組織體系，完善各業(yè)務(wù)部門充分參與，有效協(xié)同的全面預(yù)算工作機制，實行業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)預(yù)算，財務(wù)預(yù)算管控業(yè)務(wù)活動，強化預(yù)算資金管控的倒逼機制，以戰(zhàn)略為引領(lǐng)，價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，加快推進戰(zhàn)略預(yù)算，深入業(yè)務(wù)前端，持續(xù)優(yōu)化預(yù)算管理流程和方法，不斷完善預(yù)算編制，執(zhí)行，考核，評價機制，確保實現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管理。制定全面預(yù)算管理手冊，構(gòu)建，細化預(yù)算編制的標準和定額體系，明確資源配置標準，作為資源分配依據(jù)，更好的完善全面預(yù)算管理體系，這也是未來財務(wù)管理建設(shè)的一個趨勢走向。3.建立有效的資金管理體系，降低融資成本資金的管理在整個集團公司財務(wù)管理當(dāng)中起著至關(guān)重要的作用，但是目前許多電力集團公司的資金管理多是集中在結(jié)算功能上，雖然資金管理在網(wǎng)銀支付、對賬程序上已經(jīng)發(fā)展較為完善，但是在資金規(guī)劃、流向控制等方面并無完善的解決措施。對于電力集團公司而言，要發(fā)揮財務(wù)在企業(yè)資源配置中的重要作用，先算賬后投資，避免低效無效投資。要統(tǒng)籌集團內(nèi)部資金需求和外部金融市場，積極穩(wěn)妥的做好籌資工作，積極應(yīng)對利率市場化改革對融資帶來的影響，在資金運作當(dāng)中，考察資金的分配、投融資管理，這樣的資金管理體系有利于集團公司經(jīng)營管理狀況的規(guī)范化。綜上所述，筆者通過對電力集團公司財務(wù)管理目前存在的問題分析，探討電力集團公司財務(wù)管理建設(shè)的發(fā)展趨勢，針對電力集團公司的特殊性，得出實現(xiàn)電力集團公司財務(wù)與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的高度融合、深化全面預(yù)算管理以及建立有效的資金管理體系的必然建設(shè)趨勢，以期對未來電力集團公司財務(wù)管理的發(fā)展有所幫助。

作者：王欣 單位：中國大唐集團科學(xué)技術(shù)研究院有限公司

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【關(guān)鍵字】集團公司；財務(wù)核算中心；分散管理；集中管理

在很多集團公司內(nèi)部，財務(wù)管理仍然沿用傳統(tǒng)的分散管理模式。這種財務(wù)的分散管理顯然不利于集團公司對成員企業(yè)的集中管控，給資金的流失帶來可能，從而給集團公司的發(fā)展帶來安全隱患。因此，有必要加強集團公司財務(wù)管理，將原來財務(wù)的分散管理改成集中管理模式。財務(wù)核算中心就是基于對集團內(nèi)部成員公司的財務(wù)集中管理要求而建立的平臺。它要求構(gòu)建統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、采用統(tǒng)一的會計核算方法和操作流程。在此，本文就如何在集團公司搭建財務(wù)核算中心，實現(xiàn)集團財務(wù)的集中管理闡述自己的觀點，以期拋磚引玉。

一、集團公司財務(wù)核算中心平臺的構(gòu)建背景

財務(wù)的分散管理已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前集團公司發(fā)展的需要，有必要建立集團公司財務(wù)核算中心，對成員企業(yè)財務(wù)進行集中管理。對于集團公司而言，一般都具有以下幾個有利于搭建財務(wù)核算中心平臺的條件。建立財務(wù)核算中心可以突破地域的限制，實現(xiàn)統(tǒng)一的財務(wù)運營，提升核算質(zhì)量、提高核算的標準化、一致性及信息的透明度。

一是集團下屬成員企業(yè)比較多，企業(yè)規(guī)模日益擴大，企業(yè)分布區(qū)域比較廣；二是聯(lián)合重組前各企業(yè)股權(quán)形式不一樣，有國企、民企、外資企業(yè)各種股權(quán)形式，管理模式也不一樣；三是企業(yè)財務(wù)人員核算水平也有高低懸殊；四是集團公司企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品比較單一；五是每個企業(yè)的財務(wù)核算都能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理，將會計流程與業(yè)務(wù)流程有機結(jié)合，并借助信息化平臺，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化；六是可以通過信息管理系統(tǒng)的實時處理，將業(yè)務(wù)信息按照信息規(guī)則自動生成財務(wù)信息，從而保證財務(wù)信息采集和加工的實時性、完整性、準確性和有用性，更好地為財務(wù)集中管理提供信息支持；七是集團公司總部都期望提升對成員企業(yè)的管控能力，追求“一體化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化”的管理模式。

二、集團公司構(gòu)建財務(wù)核算中心的基本條件

從原理上來看，財務(wù)核算中心是通過在一個或多個地點對人員、技術(shù)和流程的有效整合，實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。構(gòu)建財務(wù)核算中心，首先必需進行集團范圍內(nèi)的財務(wù)制度統(tǒng)一和財務(wù)處理流程統(tǒng)一。

1.制度統(tǒng)一

對財務(wù)制度與政策統(tǒng)一，如果沒有一個統(tǒng)一的制度政策，即使進行組織架構(gòu)改革，仍然會出現(xiàn)問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)操作標準與流程，通過有效整合后，把制度政策嵌入到系統(tǒng)中去，保證各業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的要求進行不斷完善與改進。

制訂統(tǒng)一的財務(wù)管理辦法、規(guī)章制度和操作手冊，對財務(wù)核算中心的工作職責(zé)、報賬流程、審批權(quán)限、財務(wù)會計檔案管理等進行了明確規(guī)定，確保有章可循，規(guī)范操作。實行三統(tǒng)一，一是使用統(tǒng)一的財務(wù)核算軟件；二是采用統(tǒng)一的會計科目和核算方法。三是實行規(guī)范的檔案管理制度，統(tǒng)一印刷了相關(guān)報銷憑證，規(guī)定了票據(jù)的粘貼要求，規(guī)范的會計憑證的整理和裝訂。

2.流程統(tǒng)一

核算中心平臺的本質(zhì)，是流程的共享。核算中心平臺流程管理的主要思路是建立流程管理機制，進而規(guī)劃、優(yōu)化這個機制，使之真正實現(xiàn)穩(wěn)定高效。因此需要進一步優(yōu)化財務(wù)業(yè)務(wù)審批流程，按照信息化的要求，在OA系統(tǒng)中設(shè)置財務(wù)事由審批的模版，設(shè)計電子化和手工審批相結(jié)合的流程。

三、集團公司財務(wù)核算中心平臺構(gòu)建的具體操作

1.信息平臺的建設(shè)

建立核算中心平臺的前提就是以信息化為載體，只有通過信息技術(shù)平臺來強化內(nèi)部控制、降低風(fēng)險、提高效率，才能實現(xiàn)“財務(wù)協(xié)同、集中管理”。所以，必須建立一個財務(wù)共享服務(wù)的信息平臺，讓成員企業(yè)把數(shù)據(jù)準確及時錄入系統(tǒng)，做到事前提示、事中控制、事后評價；可以在平臺上建立財務(wù)模板，盡可能減少人工操作，讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動生成有用的財務(wù)信息；可以運用系統(tǒng)標準執(zhí)行減少偏差，降低各種風(fēng)險；可以通過設(shè)置讓系統(tǒng)自動提示和預(yù)警；可以利用系統(tǒng)的開放性建立各數(shù)據(jù)共享服務(wù)，滿足各方不同需求；可以通過系統(tǒng)定期生成不同管理要求的各類報表。

企業(yè)的財務(wù)信息平臺是實現(xiàn)財務(wù)集中核算的基礎(chǔ)和保障， 只有在信息系統(tǒng)支持下，財務(wù)集中核算才可以跨越地理距離的障礙，向其服務(wù)對象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的服務(wù)。因此，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)財務(wù)集中核算關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

2.搭建核算中心平臺，提高成員企業(yè)會計核算集中度

一方面在核算中心的平臺統(tǒng)一支撐下，可以優(yōu)化財務(wù)運營流程，將財務(wù)信息集中處理，能夠促使財務(wù)管理工作的標準化、流程化，對所有的核算單位采用相同的標準作業(yè)流程，對納入核算中心的單位的財務(wù)數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域，跨單位整合數(shù)據(jù)獲得準確的財務(wù)信息共享；另一方面建立核算中心可以把各單位共有的、重復(fù)的會計職能分離出來，合并到核算中心，可以減少人員的數(shù)量從而降低人工成本。納入核算中心的企業(yè)地域涵蓋浙江、安徽、江蘇、上海4個省市，最遠的距離超過400多公里，在總部財務(wù)審計部的指導(dǎo)下，不斷總結(jié)經(jīng)驗，陸續(xù)完善了涉及集中核算各方面具體業(yè)務(wù)操作實施細則，包括會計單據(jù)審核制單權(quán)限的分配、原始單據(jù)傳遞整理流程、會計憑證稽核、裝訂流程、資金審核，總賬月末結(jié)賬的核對、報表的填報、上報等等，這些業(yè)務(wù)實施細則使會計集中核算趨于標準化、流程化。

3.集中核算人員的分工

集中核算人員不隸屬于各核算單位，直接受上級業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)，能夠?qū)崿F(xiàn)單位行政領(lǐng)導(dǎo)權(quán)與會計監(jiān)督權(quán)的分離和制約。財務(wù)核算中心建立和健全內(nèi)部控制制度，做到責(zé)任明確、有章可循、互相牽制、強化考核、管理規(guī)范。分成本費用組和資金核算組，成本費用組財務(wù)人員定位在“會計核算”及履行“會計監(jiān)督”職責(zé)兩個方面，包括本企業(yè)成本費用會計核算、交叉審核他單位資金業(yè)務(wù)并會計核算、月末各業(yè)務(wù)模塊、總賬結(jié)賬、財務(wù)報表、管理報表填報、原始憑證整理、會計憑證裝訂等。加強往來款項的管理，定期清理往來款項，避免長期掛賬，定期核對往來賬，督促業(yè)務(wù)部門進行對賬，避免壞賬的形成。資金核算組財務(wù)人員按總部下發(fā)的資金報表編制規(guī)范，審核上報月度資金收支計劃。依據(jù)審核批準的資金收支計劃，及時、準確地進行會計核算，同時認真履行資金會計監(jiān)督職責(zé)，對不符合資金預(yù)算的事項不予核算。加強了預(yù)算管理，凡是沒有計劃或超預(yù)算計劃的支出一律不得支付，如有臨時性的資金支付的一定有追加計劃后才可以支付。真正做到?jīng)]有預(yù)算不得開支，明確各項支出的方向和用途，專項資金力求細化到具體項目。

4.成員企業(yè)財務(wù)職能發(fā)揮

納入核算中心的各單位仍是獨立的經(jīng)濟主體，這一原則有利于調(diào)動和保護各成員單位當(dāng)家理財?shù)姆e極性和主動性。單位負責(zé)人對各單位的會計工作和會計資料的合法性、真實性負責(zé)。實行集中核算并不是對單位的財務(wù)管理收權(quán)，也并不意味著對單位財務(wù)管理職能就可以削弱，而是各單位企業(yè)財務(wù)部門不再履行會計核算職責(zé)，其部門職責(zé)要從目前的“核算型”逐步向“管理型”轉(zhuǎn)變，將財務(wù)部門“有效管控、高效服務(wù)”的職責(zé)切實落實，“有效管控”主要體現(xiàn)在預(yù)算、資金、審核、協(xié)調(diào)等方面的管控，“高效服務(wù)”重點體現(xiàn)在定額管理、成本分析、成本節(jié)約等方面，成員企業(yè)財務(wù)部門要從以往對數(shù)字的計量與紀錄，轉(zhuǎn)向?qū)嬓畔⑦M行加工、再加工、深加工，要深度參與企業(yè)經(jīng)營管理，深度服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營管理。

成員企業(yè)下設(shè)材料核算會計，材料核算會計主要職能，一是負責(zé)督促本企業(yè)其他業(yè)務(wù)部門崗位角色人員完成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及時錄入及審核，并完成發(fā)票審核維護工作，材料出庫核對、檢查，檢查收發(fā)類別、出庫部門等是否正確，以保證月未能及時、準確對材料出庫進行成本計算。二是單據(jù)整理，各單位傳遞至核算中心的原始單據(jù)必須整理好，保證原始單據(jù)的規(guī)范性、及時性傳遞。報銷憑證必須使用核算中心統(tǒng)一單據(jù)。三是每月編制資金計劃表，合理安排各項成本費用支出。

5.檢查與輔導(dǎo)兩手抓，持續(xù)夯實財務(wù)基礎(chǔ)

按照規(guī)范、統(tǒng)一的原則，以國家財經(jīng)法規(guī)、集團各項規(guī)章制度為依據(jù)，核算中心每月按財務(wù)檢查規(guī)范自查，范圍覆蓋全部納入集中核算的全部成員企業(yè)，這些問題小到會計單據(jù)粘貼的規(guī)范性、會計科目的運用，大到業(yè)務(wù)風(fēng)險的管控。針對部分財務(wù)人員業(yè)務(wù)技能“跟不上、不會做、做不好”的現(xiàn)象，核算中心建立了“輔導(dǎo)員幫扶”制度，以核算中心業(yè)務(wù)骨干為主，實行“傳幫帶”形式輔導(dǎo)、指導(dǎo)，“以人盯人、師傅帶徒弟、一帶二、二帶四”，時時跟蹤、月月檢查的模式。制定崗位說明書，采用科學(xué)、標準的作業(yè)規(guī)范、流程，按照崗位要求、作業(yè)規(guī)范來培養(yǎng)財務(wù)核算人員，并進行評價。

6.加強學(xué)習(xí)，搞好隊伍建設(shè)，促進財務(wù)團隊可持續(xù)發(fā)展

人員的管理，先從態(tài)度管理開始，態(tài)度管理的目標就是雇傭軍向志愿變，從被動工作向積極主動工作轉(zhuǎn)變。企業(yè)要營造一種積極向上的氛圍，對符合態(tài)度的員工予以表彰及獎勵。一個核算中心就相當(dāng)于一個大團隊，就是一家人，不分彼此，心要往一處想，勁往一處使。

核算中心財務(wù)人員除積極參加集團內(nèi)部舉辦的業(yè)務(wù)培訓(xùn)外，還爭先參加各種后續(xù)教育、職稱考試，財務(wù)理論知識、實踐知識都得到了提升。財務(wù)人員不僅注重專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，還要加強職業(yè)化的培養(yǎng)，向盡心、盡智、盡職、盡責(zé)方向陪養(yǎng)。核算中心團隊的每位人員都勇于奉獻，輔導(dǎo)指導(dǎo)從不叫苦喊累，有非常強的執(zhí)行力。

會計核算逐步走向規(guī)范、預(yù)算編制日趨合理、資金管理準確率逐步提高。財務(wù)管理工作重在落實、執(zhí)行，再好的制度、再好的措施如果不在實際工作中去落實執(zhí)行，一切等于零，因此各成員企業(yè)財務(wù)負責(zé)人要把總部財務(wù)管理各項制度、區(qū)域公司財務(wù)部關(guān)于會計核算、資金、預(yù)算、稅務(wù)等方面日常檢查、審核出來的問題一一落實、改正，只有這樣才能提高財務(wù)管理工作水平。

綜上所述，財務(wù)的分散管理削弱了集團公司對成員公司的管控力，給集團公司的發(fā)展帶來隱患。在確保集團公司制度、和管理流程統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，集團公司可以以網(wǎng)絡(luò)財務(wù)信息平臺為載體，集中核算人員，搭建核算中心平臺。同時，組建一支專業(yè)精湛的財務(wù)管理團隊，明確核算中心人員和成員企業(yè)財務(wù)人員的職責(zé)，采用檢查與輔導(dǎo)兩手抓的方法，促進集團公司財務(wù)的集中管理。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：公司企業(yè)；會計制度；財務(wù)管理

會計制度的構(gòu)建，對公司從事正常生產(chǎn)經(jīng)營活動、維持組織管理秩序、實現(xiàn)長期發(fā)展目標，具有重要的現(xiàn)實意義。為了適用快速發(fā)展變化的市場經(jīng)濟需求，公司應(yīng)當(dāng)做好內(nèi)部制度改革--會計制度是公司組織管理制度的核心構(gòu)成，因此需要相應(yīng)作出調(diào)整。

一、現(xiàn)階段國內(nèi)公司會計制度中的問題分析

會計制度是否完善、公司財務(wù)管理工作是否科學(xué)有序，是衡量公司綜合實力的重要指標之一，因此公司領(lǐng)導(dǎo)管理層和財務(wù)工作人員應(yīng)當(dāng)重視會計制度改革，以會計制度改革推動財務(wù)管理工作順利進行，并為公司生產(chǎn)經(jīng)營、組織管理提供便利條件?，F(xiàn)階段，我國大部分公司的會計制度并不完善、存在諸多問題與弊端有待改革，不利于公司經(jīng)濟實力的增長、勞動生率的提高。因此，公司在財務(wù)管理工作中，應(yīng)當(dāng)高度重視會計制度的構(gòu)建與改革，查找并彌補公司財務(wù)管理工作中的缺陷，有效防范公司財務(wù)管理風(fēng)險隱患。

1.公司領(lǐng)導(dǎo)管理層對會計制度的重要性認識不足

經(jīng)濟環(huán)境、經(jīng)濟供需的不斷變化，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的重組與調(diào)整，為公司財務(wù)管理工作增添了新的內(nèi)容，帶來了新的變化。因此，公司會計制度急需進行改革，以適應(yīng)不斷變化的經(jīng)濟市場供需關(guān)系。由于，保守落后的原有公司會計制度，已經(jīng)無法適應(yīng)發(fā)生改變的市場關(guān)系，公司財務(wù)管理的核心內(nèi)容也不單純表現(xiàn)為賬目的進出記錄，還與公司的未來發(fā)展規(guī)劃、日常生產(chǎn)活動緊密相關(guān)。因此，公司財務(wù)管理、會計制度的內(nèi)容中，應(yīng)當(dāng)明確體現(xiàn)出公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃方案、發(fā)展策略，輔助公司順利實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標，防范經(jīng)營與財務(wù)管理風(fēng)險。

2.公司財務(wù)管理權(quán)限重疊沖突、職權(quán)分配不明

從我國很多公司的財務(wù)管理工作中看，部分公司對財務(wù)管理部門的結(jié)構(gòu)劃分混亂，組織結(jié)構(gòu)嚴重不合理，影響了公司財務(wù)管理工作的職權(quán)劃分，存在多個部門同時擁有財務(wù)管理權(quán)限的職權(quán)重疊，或者財務(wù)管理工作職責(zé)未被分配的問題。有的公司從思想上不重視財務(wù)管理和會計制度，對財務(wù)管理工作沒有建立相應(yīng)的績效考核機制，造成公司財務(wù)管理的混亂、無序，同一管理崗位存在多重疊的上級管理部門，或者無人管理的情況，降低了公司財務(wù)管理人員的工作情緒，降低財務(wù)管理工作的效率。

3.公司財務(wù)管理沒有建立規(guī)范流程，財務(wù)工作的材料備案和歸檔存在缺陷

國內(nèi)部分公司并不重視會計制度和財務(wù)管理，因此也沒有建立相應(yīng)的財務(wù)管理規(guī)范流程，財務(wù)工作中缺乏監(jiān)管與控制，費用收支隨意，會計數(shù)據(jù)與真實情況不符；更有甚者，財務(wù)人員非法挪用資金、制作假賬，嚴重影響了公司的財務(wù)信用，給公司造成了難以挽回的經(jīng)濟損失；公司各項不動產(chǎn)物資、現(xiàn)金流管理不當(dāng)，債權(quán)、債務(wù)管理不明，物資會計、核算會計和審計會計工作不到位，財務(wù)管理人員消極怠工、不主動履行職責(zé)，會計資料、賬目管理與歸檔缺乏有效監(jiān)督和管理。

4.公司財務(wù)管理人員素質(zhì)高低不齊，專業(yè)能力有待提升

計算機應(yīng)用程序、互聯(lián)網(wǎng)信息傳播技術(shù)的發(fā)展，促使信息化管理被普遍應(yīng)用于公司管理工作中。會計制度也應(yīng)當(dāng)適應(yīng)時展趨勢，從信息自動化、數(shù)據(jù)庫管理的需求出發(fā)，在公司內(nèi)部建立財務(wù)管理信息數(shù)據(jù)庫，以滿足會計賬目、會計信息與數(shù)據(jù)的自動錄入、自動歸檔，避免公司人力資源的浪費，幫助財務(wù)管理人員獲得參加學(xué)習(xí)、提升專業(yè)能力的時間與機會。

5.公司財務(wù)管理的監(jiān)督機制沒有形成

很多國內(nèi)公司的財務(wù)管理工作缺乏監(jiān)管與控制，財務(wù)管理工作不僅僅缺少來自上級監(jiān)督部門的管理，也缺乏同級財務(wù)管理部門之間的協(xié)調(diào)配合。由于溝通交流的機會缺少，財務(wù)管理工作中容易出現(xiàn)管理漏洞，增加了會計制度、財務(wù)管理中的風(fēng)險發(fā)生幾率。

二、新時期加強企業(yè)財務(wù)管理工作的具體措施

1.清晰界定會計制度構(gòu)建在公司管理策略中的核心地位

企業(yè)的管理者要轉(zhuǎn)變觀念，對企業(yè)的財務(wù)管理工作有清醒的認識。在企業(yè)發(fā)展過程中對財務(wù)管理工作予以高度的重視，努力為企業(yè)財務(wù)管理工作創(chuàng)造良好的發(fā)展空間，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要對企業(yè)的財務(wù)狀況從整體上加以把握，科學(xué)合理的使用企業(yè)資金，加強各項資金的分配與管理，提高資金的運作水平。

2.組織財務(wù)管理人員的培訓(xùn)學(xué)習(xí)活動，提高專業(yè)從業(yè)能力

財務(wù)管理工作者的科學(xué)文化素質(zhì)和思想道德素質(zhì)都需要通過培訓(xùn)予以提高。隨著財務(wù)管理知識和手段的不斷創(chuàng)新，財務(wù)管理工作人員要通過培訓(xùn)不斷提高自己的專業(yè)知識水平，為履行財務(wù)管理工作，提供理論和知識基礎(chǔ)。與此同時還要不斷培養(yǎng)財務(wù)管理工作人員愛崗敬業(yè)、明禮誠信、團結(jié)友善、奉公守法的職業(yè)品質(zhì)和嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。通過提高會計工作人員的各項素質(zhì)，提高財務(wù)管理工作的效率和質(zhì)量。

3.構(gòu)建財務(wù)管理工作的規(guī)范秩序，明確劃分崗位職能與權(quán)限

對于財務(wù)管理工作，必須做到有法可依、有章可循。建立“剛性預(yù)算”“、資金管理”、“比價采購”、“統(tǒng)籌款個人賬戶管理”等一系財務(wù)管理規(guī)章制度，并在實際工作中不斷補充和完善。同時，還應(yīng)制定嚴格的崗位責(zé)任，明確企業(yè)有關(guān)人員的財務(wù)管理權(quán)限，并堅持制度面前人人平等，做到有章必循，違章必究。使每個財務(wù)人員認識到了財務(wù)紀律的嚴肅性，更要提高他們的工作熱情和責(zé)任心。

4.提升公司全體員工的財務(wù)管理意識

創(chuàng)建人人參與財務(wù)管理的新模式要想使企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟的發(fā)展，必須更新財務(wù)理念。推行“人人參與財務(wù)管理和監(jiān)督”模式，設(shè)立財務(wù)公開欄，及時把財務(wù)賬目進行點題公開。這樣，每個人都可以從公開欄上了解單位、個人的賬目情況，資金的使用情況，企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展情況，人人可以提合理化建議，并對財務(wù)管理實行有效監(jiān)督，進而增加了財務(wù)管理的透明度。

5.構(gòu)建財務(wù)管理工作的監(jiān)督管控機制，防范財務(wù)管理風(fēng)險隱患

企業(yè)要發(fā)展，必須依據(jù)《會計法》和國家統(tǒng)一的會計制度，制定適合本單位實際的會計制度，會計憑證、會計賬簿和財務(wù)會計報告的處理程序必須合規(guī)，實行會計人員崗位責(zé)任制，建立嚴密的會計控制系統(tǒng)。

6.建立和完善財務(wù)會計人力資源管理體系

為了適應(yīng)新興產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟時期下的財務(wù)核算要求，應(yīng)該構(gòu)建和完善財務(wù)會計的人力資源聘用與選拔機制，利用互聯(lián)網(wǎng)信息傳播技術(shù)與計算機應(yīng)用技術(shù)，實現(xiàn)人力資源的信息化、動態(tài)化管理，以此管理并監(jiān)督財務(wù)人員積極完成工作，對會計工作和財務(wù)人員進行系統(tǒng)評估與考核，促進公司會計制度的和諧、有序運行，幫助公司實現(xiàn)經(jīng)濟發(fā)展目標。

綜上所述，會計制度的構(gòu)建，是關(guān)系到公司經(jīng)濟利益、長期發(fā)展計劃能否順利實現(xiàn)的重要組織制度，有關(guān)公司的領(lǐng)導(dǎo)管理層和各財務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)重視會計工作，做到財務(wù)管理職權(quán)明確、職責(zé)清晰，財務(wù)管理工作與公司現(xiàn)實發(fā)展需求、市場經(jīng)濟供需變化相適應(yīng)，通過清晰界定會計制度構(gòu)建在公司管理策略中的核心地位，組織財務(wù)管理人員的培訓(xùn)學(xué)習(xí)活動，提高專業(yè)從業(yè)能力，構(gòu)建財務(wù)管理工作的規(guī)范秩序，明確劃分崗位職能與權(quán)限，提升公司全體員工的財務(wù)管理意識，構(gòu)建財務(wù)管理工作的監(jiān)督管控機制，防范財務(wù)管理風(fēng)險隱患等有效措施，完成公司的會計制度改革。

參考文獻：

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篇9

關(guān)鍵詞 集團公司 財務(wù)管理 財務(wù)戰(zhàn)略 資金統(tǒng)籌 內(nèi)控執(zhí)行

隨著我國經(jīng)濟環(huán)境的日益復(fù)雜，很多傳統(tǒng)企業(yè)都經(jīng)歷過“酷暑寒冬”，“抱團取暖”、多元化經(jīng)營成為越來越多企業(yè)的選擇，集團公司應(yīng)運而生。集團公司經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營者經(jīng)營理念及內(nèi)外部環(huán)境的影響，使集團公司的管理存在不少問題。本文試從財務(wù)管理角度闡述集團公司財務(wù)管理中常見的突出問題，并探討可行的解決措施，以促進集團公司的健康發(fā)展。

一、集團公司在財務(wù)管理中常見的幾個問題

（一）融資不及時，貸款阻礙多，資金成本高，造成整個集團資金鏈總是“捉襟見肘”

在我們周圍，時常聽說哪個老板又“跑路”了，哪個老板又跳樓了，深究其根，大多都和資金鏈斷裂無法持續(xù)經(jīng)營有著千絲萬縷的聯(lián)系。在集團公司內(nèi)部，有的項目回款快，有些資金回收周期長。隨著經(jīng)營規(guī)模擴大，單靠經(jīng)營資金的結(jié)余，就越難適應(yīng)集團公司的發(fā)展。融資不及時，項目得不到有效拓展，貸款阻礙多；資金成本越高，企業(yè)負擔(dān)越重，易出現(xiàn)經(jīng)營不佳的局面，產(chǎn)生惡性循環(huán)，從而導(dǎo)致企業(yè)倒閉。

（二）內(nèi)控不規(guī)范，監(jiān)管無力，經(jīng)營漏洞大

對內(nèi)，從投資購買原材料到生產(chǎn)產(chǎn)品再到銷售完成收回貨款；對外，從投資到收回投資資金及預(yù)期利潤，沒有建立一整套完善規(guī)范的流程。工作不能環(huán)環(huán)相扣、層層把關(guān)、審核監(jiān)督，資金流、物流不能全面準確反映集團公司的運行情況，缺乏有效的監(jiān)督，導(dǎo)致經(jīng)營漏洞大，企業(yè)處于放任自流的散沙狀態(tài)。

（三）會計核算不能準確還原企業(yè)真實經(jīng)營狀況，會計信息質(zhì)量不可靠

核算和監(jiān)督是會計的兩大基本職能。作為多元化經(jīng)營的集團公司，所涉行業(yè)較多，核算管理難度大，如果數(shù)據(jù)匯總不真實、財務(wù)分析不準確、財務(wù)管理不能發(fā)揮核算和監(jiān)督的職能、不能反映和還原企業(yè)的真實經(jīng)營狀況，易導(dǎo)致企業(yè)決策失誤，喪失市場先機。

（四）會計人員業(yè)務(wù)技能不高，管理資金能力不強

社會在發(fā)展，企業(yè)規(guī)模在擴大，經(jīng)濟業(yè)務(wù)日益復(fù)雜，會計人員不能及時更新知識結(jié)構(gòu)，掌握現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理知識，應(yīng)用現(xiàn)代財務(wù)管理軟件，墨守成規(guī)、安于現(xiàn)狀，無法適應(yīng)集團公司財務(wù)管理發(fā)展需要。

二、產(chǎn)生上述問題的主客觀原因

（一）我國經(jīng)濟環(huán)境日益復(fù)雜，企業(yè)應(yīng)對準備不足

在互聯(lián)網(wǎng)日新月異發(fā)展的今天，傳統(tǒng)經(jīng)營面臨極大挑戰(zhàn)。如若企業(yè)故步自封、不求創(chuàng)新，應(yīng)對經(jīng)濟環(huán)境的能力弱，必然會影響到未來的發(fā)展。

（二）領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營理念模糊，戰(zhàn)略目標不明確，盲目擴張風(fēng)險大

現(xiàn)代企業(yè)的很多“領(lǐng)頭羊”，是80年代改革開放的受益者，他們文化層次不高、有創(chuàng)業(yè)激情、膽子大，以能賺到錢為目的，但經(jīng)營理念模糊，看到什么行業(yè)賺錢就盲目跟風(fēng)。很多企業(yè)集團都是這種盲目擴張的產(chǎn)物，對企業(yè)實力了解不足，很難在瞬息萬變的市場中站穩(wěn)腳跟。

（三）企業(yè)內(nèi)控制度人浮于事，執(zhí)行監(jiān)督力度不強

前不久，網(wǎng)上說某某公司的出納僅憑QQ上董事長的一條短信通知，就給騙子匯出了四十多萬元。試想，若有嚴格審批制度和流程，企業(yè)怎么會白白遭受這樣的損失？沒有內(nèi)控制度和嚴格有效的執(zhí)行，內(nèi)控就是一句口號，資金流失、稅務(wù)風(fēng)險、財物遺失等各種隱患會隨時吞掉你企業(yè)的利潤，甚至有可能是資本！

（四）會計人員專業(yè)素養(yǎng)不高，企業(yè)培訓(xùn)力度不夠，后續(xù)發(fā)展力受阻

一般企業(yè)，承擔(dān)會計核算和監(jiān)督任務(wù)的會計人員大多是剛出校門沒幾年的職場新人。他們經(jīng)驗不足，企業(yè)又沒有好的培訓(xùn)制度和工作流程引導(dǎo)，無法將會計核算和會計監(jiān)督有效結(jié)合，難以順應(yīng)企業(yè)集團財務(wù)管理發(fā)展的需要。

三、解決措施及建議

企業(yè)的財務(wù)能力主要涉及兩個方面：一是籌資的能力；二是使用和管理所籌資金的能力。建立以財務(wù)戰(zhàn)略為核心、以內(nèi)控建設(shè)為保障、以人才培養(yǎng)為重點、以資金運營為主線的集團財務(wù)管理框架，是大力提高和促進財務(wù)能力的不二法則。

（一）加強財務(wù)戰(zhàn)略選擇，隨時進行動態(tài)調(diào)整

財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的子系統(tǒng)，它的目標是通過資本的配置與使用實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須考慮企業(yè)不同發(fā)展階段的經(jīng)營風(fēng)險，并隨著企業(yè)環(huán)境的變化及時調(diào)整。如在經(jīng)營風(fēng)險較大時，調(diào)整債資比例，以保持相對較低的負債率，降低財務(wù)風(fēng)險等。

（二）健全集團財務(wù)管理內(nèi)控制度，加大執(zhí)行力度，杜絕資金、財物風(fēng)險

應(yīng)制定適合本集團公司內(nèi)部財務(wù)管理的辦法、財務(wù)會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費用指標，并在執(zhí)行過程中及時修訂；完善采購審批流程、付款流程、生產(chǎn)領(lǐng)料流程、銷售出庫流程、收款流程、費用報銷流程、退款流程等操作流程，為內(nèi)控制度的實施提供支持；加強單證管理，推行責(zé)任簽名，將層層把關(guān)落到實處。資金的使用及各類資產(chǎn)損失，必須經(jīng)過健全的審批手續(xù)，由子公司提出處理意見，報集團總部統(tǒng)一處理，從源頭控制資金、財務(wù)風(fēng)險。

（三）集團對其子公司的財務(wù)管理，要以資本為核心，以資金運營效率為考核要點

集團及其子公司的財務(wù)管理都必須堅持以資本運營為核心。企業(yè)集團外部融資，一律統(tǒng)一規(guī)劃，要充分考慮付現(xiàn)成本和非付現(xiàn)成本因素，合理確定企業(yè)集團外部融資總量；精確計算各種資金成本，堅持融資低成本、規(guī)劃結(jié)構(gòu)最優(yōu)化、融資時機最佳、風(fēng)險可控原則，不斷拓寬融資渠道，對融資進行合理配置；集團公司的籌資、集資、融資和集團內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用，建立集團資金池，子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公司負責(zé)管理，保持內(nèi)部融資與外部融資的良性互動。

（四）建立集團財務(wù)部門，負責(zé)管理各子公司會計人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績考核、工作變動以及子公司財務(wù)主要負責(zé)人的任免等事項

集團公司的財務(wù)人員應(yīng)集中管理，定期開展崗位培訓(xùn)，不斷加強職業(yè)理論水平，特別是加強對新法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，做到及時宣傳、及時落實、及時運用；加強業(yè)績考核，強化時間節(jié)點，開展月度考評，獎優(yōu)懲劣和績效工資掛鉤，加強對各子公司財務(wù)主要負責(zé)人的業(yè)績考核；定期輪崗，充分發(fā)揮會計行業(yè)“傳、幫、帶”的作用，全面提升會計人員的職業(yè)素養(yǎng)。

綜上所述，在集團公司已然成為現(xiàn)代工商企業(yè)發(fā)展的必然歸宿的形勢下，集團公司的財務(wù)能力往往決定著企業(yè)的生命力。只要我們從加強財務(wù)戰(zhàn)略建設(shè)、提升內(nèi)控質(zhì)量、強化財務(wù)管理、提升會計人員素養(yǎng)上下功夫，集團財務(wù)管理依然可以做到有條不紊，既提升財務(wù)管理能力，又推動企業(yè)的健康有序發(fā)展。

（作者單位為湛江市規(guī)劃勘測設(shè)計院）

參考文獻

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篇10

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）01-157-02

伴隨現(xiàn)代企業(yè)競爭程度的加深，企業(yè)運營所面對的市場、所處的資本環(huán)境不斷變化，集團公司的財務(wù)管控愈來愈向以集團策略為主導(dǎo)、以全方位預(yù)算控制為重點、以內(nèi)控為主線的集權(quán)式管控方向發(fā)展。當(dāng)代微機與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的逐漸成熟，為此種集權(quán)式的管理方式奠定了技術(shù)與經(jīng)濟基礎(chǔ)。財務(wù)管理的信息化建設(shè)，便是此種科學(xué)的管理思想與發(fā)達的信息技術(shù)相融合的產(chǎn)物。發(fā)電公司的行業(yè)特性適宜實施財務(wù)管理信息化建設(shè)，可是集團企業(yè)的信息化建設(shè)一方面存有先天要素的約束，另一方面也存有部分后天缺陷。要抓好財務(wù)管理的信息化建設(shè)，首先要改進這些先天不利要素，改善后天缺陷，堅持不懈，以實現(xiàn)全方位、多層級的財務(wù)管理信息化建設(shè)。

一、發(fā)電公司財務(wù)管理信息化建設(shè)的主要意義

1.有利于解決公司財務(wù)信息孤立的問題。在目前的公司財務(wù)管控中，盡管大部分公司運用了微機技術(shù)對日常工作與財務(wù)信息加以處置，可是公司的不同部門間并未把信息進行統(tǒng)一歸納，而是孤立存在的，對于財務(wù)信息的時效性產(chǎn)生了一定程度的不良影響。經(jīng)過財務(wù)管控信息化建設(shè)，在公司內(nèi)部構(gòu)建有關(guān)的信息管理平臺，可以高效地把公司的信息集中歸納，轉(zhuǎn)變信息孤立現(xiàn)狀，做到信息互享，提升信息的精確性。

2.有利于公司把財務(wù)和業(yè)務(wù)信息進行整合。在當(dāng)代企業(yè)管理中，其財務(wù)管控大多受傳統(tǒng)會計思想的影響，大部分財務(wù)管控信息被限定在經(jīng)濟業(yè)務(wù)統(tǒng)計的層級上，同個經(jīng)濟行為有關(guān)的財務(wù)信息被搜集到多個管理體系中，以致經(jīng)濟業(yè)務(wù)的所有信息難以被高效整合，對財務(wù)管理信息的準確性產(chǎn)生了不良影響。而公司財務(wù)管理信息化建設(shè)，可以較好地規(guī)避此種問題，把財務(wù)和業(yè)務(wù)信息有機整合，提升公司運營管理決策的合理性。

3.可以推動公司管理方式的革新。實施公司財務(wù)管控的信息化建設(shè)工作，要求在公司中提升微機、互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的運用能力，構(gòu)建有效的財務(wù)信息管理體系，可以把傳統(tǒng)的財務(wù)信息記錄與傳輸、會計計算與審計等工作利用微機技術(shù)來完成，提升了財務(wù)信息的處理速度，推動了財務(wù)管理效能的轉(zhuǎn)變，增大了財務(wù)集中監(jiān)督管理的力度，確保了財務(wù)全方位預(yù)算管控的落實，最后達成公司財務(wù)管控總體能力的提高。

二、發(fā)電公司財務(wù)管理的特征

1.生產(chǎn)與物流管控較易規(guī)劃，容易實施信息一體化建設(shè)。發(fā)電公司無論是水力發(fā)電，還是火力發(fā)電亦或是其他類型的發(fā)電公司，和其他加工生產(chǎn)公司比較，生產(chǎn)活動集中，機械化、自動化程度高；總體的生產(chǎn)銷售流程、供應(yīng)鏈條較短，材料購置較為單一，不涉及中間商品，不涉及或者較少涉及庫存問題，不涉及物流體系問題：生產(chǎn)與物流管控較易規(guī)劃，容易實施信息一體化建設(shè)。

2.壞賬風(fēng)險低，資本回流通暢，較易依托資本流對公司加以管理。發(fā)電公司用戶類型單一，僅是電網(wǎng)企業(yè)，通常電費回收期低于30天，壞賬風(fēng)險低，資本回流快。有關(guān)的采購過程，款項支付也較為迅速。不像建造單位，款項支付不及時，也不像一些商業(yè)單位，有相應(yīng)的三四個月的信用期。公司的成本開支，除了折舊以外，也大多伴隨資金流。因此經(jīng)過管控資金流，便可以有效地管控公司的生產(chǎn)運營。

3.存在運營管理地和生產(chǎn)場所分開的問題，進行信息化建設(shè)有較好的收益性。發(fā)電公司通常建設(shè)在遠離市區(qū)的地方，特別是水電，大部分在偏僻的山區(qū)，而公司的決策組織與財務(wù)管控組織通常設(shè)立在城市地區(qū)。傳統(tǒng)的紙質(zhì)材料的信息傳輸方法，一方面效率低下，另一方面效果不理想。在此種狀況下，開發(fā)集成的財務(wù)管理信息軟件，達成財務(wù)和經(jīng)濟業(yè)務(wù)統(tǒng)一辦公，有顯著的收益性。

三、發(fā)電公司財務(wù)管理信息化建設(shè)存在的不足

1.發(fā)電公司財務(wù)管理信息化建設(shè)基礎(chǔ)不牢固。發(fā)電公司的財務(wù)信息化管控當(dāng)前僅停滯在財務(wù)管理時期，并且效能單一。財務(wù)信息化管控技術(shù)未曾達成預(yù)期成效，未曾從根本上發(fā)揮作用。在當(dāng)前的發(fā)電公司發(fā)展歷程中，財務(wù)信息化僅發(fā)揮了會計計算的功能，在其整體發(fā)展中公司的組織協(xié)作基礎(chǔ)不牢固。公司對財務(wù)信息化管控的認知滯后，未曾發(fā)揮其財務(wù)預(yù)算和財務(wù)監(jiān)督的功能。財務(wù)信息化管控在發(fā)電公司中單獨運行，未曾達成和其他組織間的協(xié)作運用。

2.發(fā)電公司財務(wù)管理信息化管理措施滯后。發(fā)電公司總體架構(gòu)龐大，組織管理流程繁雜，財務(wù)管控在繁雜的監(jiān)督下實施，通過管理層的科學(xué)決策以后才可以真正地實行。此種繁雜的管理體系會讓財務(wù)信息化管控效率低、實行困難多。發(fā)電公司在實際的工程實行過程中需要解決多個層面的問題，決策進度落后，影響了決策的及時性和精確性，未曾從根本上發(fā)揮財務(wù)管理應(yīng)有的作用。

3.發(fā)電公司財務(wù)管理信息化工作人員素養(yǎng)較低。盡管發(fā)電公司為了順應(yīng)改革的步伐已采用了對工作者實施培訓(xùn)的措施，可是從當(dāng)前來看，此領(lǐng)域的工作人員的素養(yǎng)依舊較低。大部分財務(wù)管控者具有較高的會計核算能力，但是微機操作能力不足。部分工作人員在工作的過程中雖然加強了對計算機技術(shù)的學(xué)習(xí)，可是專業(yè)素質(zhì)較低，知識架構(gòu)缺乏多樣化，難以適應(yīng)繁雜的工作要求。

四、怎樣抓好發(fā)電公司財務(wù)管理信息化建設(shè)

1.增大對財務(wù)管理信息化建設(shè)的關(guān)注程度。首先，公司決策層與管理者應(yīng)當(dāng)全面認識財務(wù)管理信息化的主要作用，掌握財務(wù)管理信息化建設(shè)的主要功能。在公司中全面實施財務(wù)管理信息化建設(shè)，進而提升資本的監(jiān)管與運用成效，維持公司本身的競爭實力。其次，應(yīng)形成以財務(wù)管控為中心的理念，在公司財務(wù)管控信息化建設(shè)過程中，（下轉(zhuǎn)第159頁）（上接第157頁）應(yīng)牢牢掌握工作重點，確保信息化建設(shè)的大方向始終正確，才可以讓整個信息化建設(shè)起到應(yīng)有的成效，實現(xiàn)提高公司總體管理能力的目的。

2.提升集團企業(yè)的管控水平。應(yīng)當(dāng)增強集團企業(yè)的控制水平，防止在管理過程中集團企業(yè)和下屬單位間的協(xié)同矛盾，減少集團企業(yè)很多不可控亦或不穩(wěn)定的要素。發(fā)揮財務(wù)管控在資本統(tǒng)一管控中的功能，更有效地監(jiān)督所屬企業(yè)的資金流，達成對公司的全方位預(yù)算控制，從事后監(jiān)察考評向積極的事前規(guī)劃和事中管控改變，達成集團“一套賬”管控形式，實現(xiàn)匯總表格智能生成，合并表格大多數(shù)智能形成。把公司各個下屬單位的信息化軟件集中謀劃，實現(xiàn)集團企業(yè)財務(wù)統(tǒng)一核算業(yè)務(wù)的信息化管控。全面深化財務(wù)的核算作用，將集團企業(yè)的重點財務(wù)制度集中固定在軟件中，實現(xiàn)財務(wù)制度的規(guī)范化。