導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇產(chǎn)品開(kāi)發(fā)績(jī)效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

技術(shù)創(chuàng)新是科技型企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的原動(dòng)力，越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到技術(shù)研發(fā)的重要性，每年都在研發(fā)上投入大量的人力、財(cái)力、物力。由于研發(fā)人員的工作成果難以準(zhǔn)確衡量，有些研發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)周期相對(duì)較長(zhǎng)，如何客觀、科學(xué)、有效地對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行績(jī)效考核，是眾多科技型企業(yè)面臨的一大難題。研發(fā)績(jī)效管理是一把“雙刃劍”，不做不行，做得不好更不行。只有設(shè)計(jì)出科學(xué)、合理的績(jī)效考核方案，充分發(fā)揮績(jī)效的正面導(dǎo)向作用，積極做好研發(fā)績(jī)效考核和激勵(lì)，才能保障科技型企業(yè)的創(chuàng)新活力和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

二、科技型企業(yè)研發(fā)組織架構(gòu)

（一）常見(jiàn)組織架構(gòu)表現(xiàn)形式

每個(gè)科技型企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，隨著企業(yè)規(guī)模、研發(fā)隊(duì)伍的壯大，都在不停地進(jìn)行組織架構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。常見(jiàn)的組織架構(gòu)形式有職能制、事業(yè)部制、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(SBU)、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)）等。

（二）組織架構(gòu)發(fā)展新趨勢(shì)

為了快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，體現(xiàn)顧客和市場(chǎng)導(dǎo)向，圍繞顧客和市場(chǎng)的需求，組織工作流程，科技型企業(yè)研發(fā)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展呈現(xiàn)出新的趨勢(shì)。團(tuán)隊(duì)組織、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟、虛擬企業(yè)等新型的組織結(jié)構(gòu)形式相繼涌現(xiàn)。

（三）科技型企業(yè)研發(fā)組織層次

科技型企業(yè)無(wú)論采用何種組織架構(gòu)，從面向市場(chǎng)和用戶角度，研發(fā)組織架構(gòu)通?？杀憩F(xiàn)為核心技術(shù)層、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)層、應(yīng)用集成層。

1.核心技術(shù)層

核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)是科技型企業(yè)之足和生存之本。擁有自己的核心技術(shù)，企業(yè)才能在本行業(yè)具有一定發(fā)言權(quán)。擁有核心技術(shù)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品才有可能具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。核心技術(shù)開(kāi)發(fā)和提升需要一個(gè)穩(wěn)定的人才梯隊(duì)和科學(xué)的開(kāi)發(fā)流程。一般規(guī)模型的科技公司都會(huì)建立自己的技術(shù)中心或研究所甚至研究院，研發(fā)人員主要是博士、碩士等高學(xué)歷的研究型人才，主要從事核心技術(shù)的基礎(chǔ)研究，同時(shí)承擔(dān)外購(gòu)、合作技術(shù)的引進(jìn)工作。

2.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)層

基于核心技術(shù)，針對(duì)不同應(yīng)用領(lǐng)域開(kāi)發(fā)自己的產(chǎn)品，包括硬件產(chǎn)品、軟件產(chǎn)品，除了人員成本投入外，還包括產(chǎn)品硬件模具、產(chǎn)品檢測(cè)、產(chǎn)品認(rèn)證等費(fèi)用的投入。這個(gè)層次一般會(huì)劃分成產(chǎn)品規(guī)劃部、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門(mén)、硬件開(kāi)發(fā)部、軟件開(kāi)發(fā)部、產(chǎn)品測(cè)試部等不同功能部門(mén)，通過(guò)產(chǎn)品、項(xiàng)目進(jìn)行橫向聯(lián)系起來(lái)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)層也包括整合一些有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品等職能。

3.應(yīng)用集成層

科技行業(yè)，很多市場(chǎng)和用戶的需求并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，它是由一系列的軟件系統(tǒng)、硬件系統(tǒng)所組成，并根據(jù)用戶實(shí)際需求進(jìn)行應(yīng)用集成開(kāi)發(fā)。應(yīng)用集成主要分為用戶界面集成、流程集成、應(yīng)用集成、數(shù)據(jù)集成幾個(gè)層面。應(yīng)用集成開(kāi)發(fā)能夠?qū)⒖蛻舻臉I(yè)務(wù)流程、應(yīng)用軟件、硬件和各種標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)合起來(lái)做一個(gè)系統(tǒng)的解決方案。應(yīng)用集成方案對(duì)解決用戶痛點(diǎn)來(lái)說(shuō)是最有價(jià)值的，對(duì)科技型企業(yè)效益來(lái)說(shuō)也是附加值最高的。應(yīng)用集成層通常以不同行業(yè)應(yīng)用進(jìn)行事業(yè)部細(xì)化，這樣可以快速響應(yīng)前端用戶需求。

三、科技型企業(yè)研發(fā)人員的績(jī)效考核

（一）研發(fā)績(jī)效考核原則

1.結(jié)果導(dǎo)向原則

由于各種開(kāi)發(fā)手段、新技術(shù)層出不窮，給研發(fā)管理的過(guò)程量化帶來(lái)了一定的難度，如果過(guò)于追求過(guò)程中細(xì)化管理，反而會(huì)使研發(fā)績(jī)效考核陷入了泥潭。企業(yè)以追求經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為導(dǎo)向，對(duì)研發(fā)人員同樣如此，必須產(chǎn)生研發(fā)成果，為創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的動(dòng)機(jī)，因此堅(jiān)持研發(fā)結(jié)果導(dǎo)向原則是研發(fā)績(jī)效考核的最基本原則。

2.階段性原則

企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃，分解到研發(fā)體系會(huì)有明確年度目標(biāo)。研發(fā)部門(mén)將年度績(jī)效目標(biāo)按產(chǎn)品、按項(xiàng)目進(jìn)行階段性分解，以考核其階段性目標(biāo)完成情況。只有階段性細(xì)分后，工作目標(biāo)才更清晰，目標(biāo)達(dá)成的成功率就高。

3.客觀性原則

考核以定量與定性相結(jié)合，以測(cè)為主，以評(píng)為輔，用事實(shí)說(shuō)話，切忌主觀武斷、缺乏事實(shí)依據(jù)。堅(jiān)持客觀性、公平性，按績(jī)效高低和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配，才能實(shí)現(xiàn)相對(duì)的公平。這樣就可以激發(fā)每一個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性，為實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織績(jī)效目標(biāo)而努力。

4.績(jī)效關(guān)聯(lián)原則

一般的科技型企業(yè)根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，會(huì)根據(jù)不同職能劃分成許多中心、事業(yè)部、二級(jí)部門(mén)，但研發(fā)人員作為個(gè)體，其個(gè)人的目標(biāo)計(jì)劃必須緊緊和團(tuán)隊(duì)相關(guān)聯(lián)，每個(gè)人的關(guān)鍵成果也關(guān)乎整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效結(jié)果。整個(gè)團(tuán)隊(duì)成果也與每位研發(fā)人員的付出息息相關(guān)。

（二）研發(fā)績(jī)效考核周期

績(jī)效考核周期也叫績(jī)效考核期限，是指多長(zhǎng)時(shí)間對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行一次績(jī)效考核。因?yàn)榭?jī)效考核需要投入較多的人力和物力，如果沒(méi)有軟件系統(tǒng)作支撐，會(huì)讓研發(fā)人員陷入各種填報(bào)表格，管理人員疲于應(yīng)對(duì)各種數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計(jì)、分析工作的圈子里，同時(shí)也增加企業(yè)的管理成本?？己酥芷谶^(guò)長(zhǎng)，有些績(jī)效業(yè)績(jī)追溯困難，不利于研發(fā)人員的工作績(jī)效客觀評(píng)價(jià)和改進(jìn)，達(dá)不到研發(fā)績(jī)效的客觀性、公正性，從而影響研發(fā)績(jī)效管理的效果。由于研發(fā)人員具有相對(duì)明顯的層次結(jié)構(gòu)，各個(gè)層次的研發(fā)成果產(chǎn)生的時(shí)效性具有較大的差異。

（三）研發(fā)績(jī)效考核體系

科技型企業(yè)的研發(fā)崗位是有層次的，對(duì)研發(fā)的績(jī)效考核也不可能用一個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)去考核所有研發(fā)人員。從研發(fā)管理層次角度，基本可分為3層：研發(fā)管理層、產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)工程師。

1.研發(fā)管理層

研發(fā)管理層通常是指企業(yè)的研發(fā)副總裁、技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品總監(jiān)、項(xiàng)目總監(jiān)等中高層研發(fā)管理者。中高層研發(fā)管理者是研發(fā)管理的第一責(zé)任人，主要側(cè)重于管理指標(biāo)的考核，具體各考核項(xiàng)目及權(quán)重，可根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和研發(fā)崗位等級(jí)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整、設(shè)定。

2.產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理

產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理是整個(gè)研發(fā)管理體系的中間層，起到承上啟下作用，決定了產(chǎn)品和項(xiàng)目的研發(fā)進(jìn)度、質(zhì)量，甚至關(guān)系到研發(fā)成敗。研發(fā)組織架構(gòu)中產(chǎn)品開(kāi)發(fā)層主要是由產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)，研發(fā)組織架構(gòu)中應(yīng)用集成層由項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)。產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品和項(xiàng)目的市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)。

3.研發(fā)工程師

研發(fā)工程師處于整個(gè)研發(fā)體系的基層，也是人數(shù)最多的，按專業(yè)技能可分為系統(tǒng)分析師、架構(gòu)師、硬件開(kāi)發(fā)、軟件開(kāi)發(fā)、測(cè)試工程師、技術(shù)支持等崗位，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)研發(fā)工程師的績(jī)效考核采用研發(fā)團(tuán)隊(duì)考核與研發(fā)個(gè)人考核相結(jié)合的原則。團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)取表3中的產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理的主要考核指標(biāo)有關(guān)產(chǎn)品項(xiàng)目管理及新產(chǎn)品貢獻(xiàn)、老產(chǎn)品優(yōu)化等指標(biāo)。研發(fā)工程師個(gè)人考核分勝任能力、工作態(tài)度兩部分。

四、結(jié)論

篇2

有關(guān)高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)人員的概念,也有不同的學(xué)者提出了不同的說(shuō)法,但是實(shí)際上核心意思是一致的。因此,本文作者在此引用龔曉光(2004)在其博士論文中對(duì)研發(fā)人員概念的界定:“企業(yè)研發(fā)人員是能提供企業(yè)發(fā)展所需要的可轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)價(jià)值的技術(shù)創(chuàng)新知識(shí)的特殊員工。研發(fā)人員包括應(yīng)用研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)兩類人員。應(yīng)用研究人員的主要任務(wù)是針對(duì)某方面問(wèn)題,探索基礎(chǔ)性研究成果被企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)利用的可能性、方法和途徑。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員主要職責(zé)是針對(duì)某種市場(chǎng)需要,在基礎(chǔ)性研究和應(yīng)用研究的基礎(chǔ)上,發(fā)展新產(chǎn)品、新工藝、新材料、新服務(wù)等。應(yīng)用研究活動(dòng)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)是緊密相關(guān)的,同一人可能會(huì)在不同研發(fā)活動(dòng)階段充當(dāng)不同的角色或者在同一研發(fā)活動(dòng)階段充當(dāng)兩種角色,研發(fā)人員有許多相同的特征,所以將應(yīng)用研究人員和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員統(tǒng)一稱為研發(fā)人員。”

2高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)人員的績(jī)效激勵(lì)分析

高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)人員的績(jī)效激勵(lì)主要是指充分應(yīng)用研發(fā)人員的績(jī)效考核結(jié)果,作為調(diào)動(dòng)研發(fā)人員工作積極性的重要手段。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰制度是績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的一個(gè)傳統(tǒng)用途,其有效性已受到很多學(xué)者的質(zhì)疑,并不能真正的達(dá)到激勵(lì)員工的目的。在高新技術(shù)企業(yè)里,要真正達(dá)到對(duì)研發(fā)人員激勵(lì)的目的,除了獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰用途以外,還應(yīng)該將績(jī)效考核結(jié)果的合理運(yùn)用于研發(fā)人員的培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、開(kāi)發(fā)等發(fā)展目的,以更有效的利用績(jī)效考核結(jié)果,使研發(fā)人員的素質(zhì)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)同時(shí)得以提升。

2.1 薪酬激勵(lì)

研發(fā)人員認(rèn)為他們的薪酬應(yīng)更多地與其業(yè)績(jī)水平相掛鉤。薪酬隨業(yè)績(jī)而浮動(dòng),并且長(zhǎng)期薪酬的支付更能讓他們感知到組織中的公平感,公平感的增強(qiáng)能調(diào)動(dòng)其工作積極性和創(chuàng)造性,達(dá)到激勵(lì)的目的。寬帶薪酬的應(yīng)用和實(shí)施是使得薪酬這種有形報(bào)酬要素發(fā)揮其潛在激勵(lì)作用的一種有效的薪酬支付方式。

(1)研發(fā)人員的寬帶薪酬設(shè)計(jì)思路。

高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)人員的寬帶薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)遵循外部公平性和內(nèi)部公平性相結(jié)合的原則,以外部公平性為核心原則。外部公平性注重市場(chǎng)薪資調(diào)查,而內(nèi)部公平性則注重崗位價(jià)值評(píng)估。從企業(yè)研發(fā)人員的分類來(lái)看,設(shè)計(jì)研發(fā)人員的寬帶薪酬時(shí),寬帶等級(jí)一般3～4級(jí)即可,但薪酬級(jí)差變得更大,這樣在吸引和激勵(lì)優(yōu)秀研發(fā)人員方面更具有靈活性。在定位每個(gè)等級(jí)研發(fā)人員的標(biāo)準(zhǔn)寬帶薪酬水平時(shí),帶寬應(yīng)以市場(chǎng)調(diào)查的薪酬水平為基準(zhǔn),但不能超過(guò)或低于市場(chǎng)薪酬水平。另外,高新技術(shù)企業(yè)可以根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等實(shí)際情況來(lái)化分研發(fā)人員的薪資。

(2)技術(shù)入股。

技術(shù)入股是現(xiàn)時(shí)對(duì)研發(fā)人員最有效的激勵(lì)方法之一。研發(fā)人員如果在公司有了自己的股份,就會(huì)將自己的利益與公司利益緊密地連在一起,主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性會(huì)進(jìn)一步激發(fā)。

技術(shù)股是虛擬的企業(yè)內(nèi)部股份,并不需要研發(fā)人員用現(xiàn)金進(jìn)行購(gòu)買(mǎi),而是由企業(yè)向骨干研發(fā)人員贈(zèng)送的、解決其長(zhǎng)期物質(zhì)激勵(lì)的有效方法之一。技術(shù)股將開(kāi)發(fā)成果的部分所有權(quán)歸屬研發(fā)人員,它不同于普通股份,不可轉(zhuǎn)讓,研發(fā)人員在非正常情況下離開(kāi)企業(yè)時(shí),他所擁有的這部分所有權(quán)將自動(dòng)轉(zhuǎn)給企業(yè)。

2.2 為高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)人員進(jìn)行有效的職業(yè)生涯規(guī)劃

傳統(tǒng)的績(jī)效考核結(jié)果主要用于員工的報(bào)酬、晉升、淘汰等較為單一的獎(jiǎng)懲用途,而現(xiàn)代績(jī)效管理范疇的績(jī)效考核結(jié)果除了用于上述獎(jiǎng)懲用途之外,還側(cè)重于員工發(fā)展用途。因此,研發(fā)人員的績(jī)效考核并不僅僅是考核研發(fā)人員過(guò)去的工作績(jī)效,同時(shí)還為如何提高研發(fā)人員的素質(zhì)以及工作績(jī)效提供反饋渠道,這樣管理者將更多的精力和時(shí)間用于提高員工素質(zhì)、改善工作環(huán)境,從而從根本上提升員工將來(lái)的績(jī)效水平。

在管理實(shí)踐中,我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)只為員工設(shè)立管理職業(yè)路徑,于是對(duì)于研發(fā)人員來(lái)講,傳統(tǒng)的晉升獎(jiǎng)勵(lì)就是將其提拔到管理層,這種做法有很?chē)?yán)重的弊病。有些研發(fā)人員對(duì)從事技術(shù)的研究與開(kāi)發(fā)充滿熱情,他們并不想獲得更高的行政職位或擁有更大的管理權(quán)利,認(rèn)為自己的成功在于技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和能力的不斷提高,如果把他們硬推向管理崗位,一方面會(huì)因?yàn)闆](méi)興趣干不好管理工作,另一方脫離了技術(shù)工作,是他們多年積累的技術(shù)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)都無(wú)法發(fā)揮作用。因此,對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō),需要根據(jù)員工的素質(zhì)考評(píng)和績(jī)效考核結(jié)果認(rèn)真分析研發(fā)人員的人格特性、行為傾向以及能夠產(chǎn)生良好績(jī)效的領(lǐng)域,為研發(fā)人員提供多重職業(yè)生涯路徑體系。

2.3 為高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)人員提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)

這是研發(fā)人員看重更多的方面。他們?cè)谇宄税准旱募寄芩綍r(shí),非常希望企業(yè)能提供學(xué)習(xí)與提高的機(jī)會(huì)。通過(guò)培訓(xùn),如果績(jī)效提高且顯著,就說(shuō)明培訓(xùn)是有效的,對(duì)于研發(fā)人員本身、對(duì)于工作業(yè)績(jī)、對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),都有較大益處。通過(guò)培訓(xùn)不僅能夠使研發(fā)人員獲得新知識(shí),個(gè)體技能得到提高,而且能夠提高其自身素質(zhì),從而為研發(fā)人員的個(gè)體發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)提供了可能性。因此,培訓(xùn)對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)作用較明顯。培訓(xùn)可采用多種方式和渠道,如國(guó)內(nèi)、國(guó)外短期培訓(xùn),聘請(qǐng)本領(lǐng)域?qū)＜抑v學(xué)等。

2.4 制度激勵(lì)

(1)彈性工作制。

由于研發(fā)人員主要是腦力勞動(dòng),且靈感可能在下班后產(chǎn)生,所以,硬性規(guī)定研發(fā)人員的工作時(shí)間不合情理。并且,彈性工作制符合期望理論。因此,對(duì)研發(fā)人員可實(shí)行彈性工作制,即規(guī)定研發(fā)人員每個(gè)星期(或每個(gè)月)必須在單位的工作小時(shí)數(shù)量(固定時(shí)間),其他時(shí)間自由掌握,只要完成工作要求及數(shù)量即可。

(2)彈利制。

員工享受的福利除了包括規(guī)定的各種保險(xiǎn)、公積金外,還有住房補(bǔ)貼、汽車(chē)補(bǔ)貼、帶薪休假、免費(fèi)旅游等。彈利制指的是研發(fā)人員可以根據(jù)個(gè)體的需求情況,自己選擇一些可選方案。

2.5 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)

對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)能夠?qū)ρ邪l(fā)人員產(chǎn)生激勵(lì)作用。因?yàn)檠邪l(fā)人員組成了研發(fā)團(tuán)體,適時(shí)的對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)(物質(zhì)或榮譽(yù)等),可以使研發(fā)人員具有組織榮譽(yù)感。同時(shí),賦予研發(fā)團(tuán)隊(duì)一定的權(quán)利使其具有自我管理的職能,不僅有利于研發(fā)人員參與到研發(fā)項(xiàng)目的決策中來(lái),還有利于研發(fā)人員在輕松的環(huán)境中快速的完成研發(fā)項(xiàng)目。

3結(jié)語(yǔ)

眾多管理者認(rèn)為建立有效的績(jī)效管理體系是管理工作中最大的難題,而要將績(jī)效激勵(lì)在我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)人員這個(gè)團(tuán)隊(duì)中有效發(fā)揮,任重而道遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)

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篇3

麥當(dāng)勞作為全球最大的快餐特許經(jīng)營(yíng)受益于它的業(yè)務(wù)模式：標(biāo)準(zhǔn)的快餐食品，高質(zhì)量的原料，富有文化特色的就餐環(huán)境和服務(wù)。當(dāng)麥當(dāng)勞于1985年于泰國(guó)開(kāi)設(shè)第一家分店時(shí)，由于沒(méi)有在當(dāng)?shù)卣业椒掀湟蟮呐Ｅ殴?yīng)商，麥當(dāng)勞甚至不惜從澳大利亞進(jìn)口。

但是到了90年代中后期，麥當(dāng)勞面臨著一系列重大的問(wèn)題，比如麥當(dāng)勞的食譜被消費(fèi)者評(píng)為最差的產(chǎn)品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化，由于食品是放到保溫箱中，非常容易變味。所以當(dāng)格林伯格受命成為麥當(dāng)勞CEO時(shí)，他對(duì)生產(chǎn)與客戶服務(wù)系統(tǒng)作了重大改造：

在生產(chǎn)系統(tǒng)方面，麥當(dāng)勞重新定義生產(chǎn)流程與餐廳管理，對(duì)廚房進(jìn)行了徹底的改造，引進(jìn)了能夠測(cè)量顧客流量的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)與能保鮮食品的生產(chǎn)線。在服務(wù)上，麥當(dāng)勞不再像以前將精力完全放到那些花里胡哨的促銷(xiāo)活動(dòng)上，而是更加強(qiáng)調(diào)顧客在餐廳消費(fèi)體驗(yàn)的滿意度。

從1998年到1999年，，麥當(dāng)勞的股票上升了67%，麥當(dāng)勞的成功告訴我們這樣一個(gè)事實(shí)，生產(chǎn)部門(mén)與服務(wù)部門(mén)的功能發(fā)揮，取決于對(duì)這些部門(mén)的戰(zhàn)略定位。當(dāng)生產(chǎn)與服務(wù)部門(mén)不僅僅關(guān)注產(chǎn)品本身，而且也進(jìn)入到服務(wù)顧客的滿意度上，就能大大地提高企業(yè)價(jià)值。

這樣一個(gè)事實(shí)背后更重要的是員工行為的轉(zhuǎn)變：在過(guò)去的品牌驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略下，麥當(dāng)勞的生產(chǎn)或服務(wù)員工只是一個(gè)單純的“合格生產(chǎn)者”或“服務(wù)員”，但當(dāng)麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略從品牌驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)為消費(fèi)者滿意度的驅(qū)動(dòng)時(shí)，生產(chǎn)或服務(wù)員工就成了 “價(jià)值增值”的關(guān)鍵創(chuàng)造者。

現(xiàn)在的問(wèn)題是，如果我們用單純 “合格生產(chǎn)者”或“服務(wù)員”的考核辦法，去考核“價(jià)值增值”的關(guān)鍵創(chuàng)造者，會(huì)有什么結(jié)果？對(duì)這一問(wèn)題的解決就是戰(zhàn)略績(jī)效方法論的基點(diǎn)：人是企業(yè)所有價(jià)值創(chuàng)造因素中最關(guān)鍵的部分，對(duì)人的激勵(lì)是一個(gè)戰(zhàn)略層次的問(wèn)題，所以對(duì)員工的考核，特別是對(duì)關(guān)鍵崗位員工的考核就不僅僅是一個(gè)單純的“按勞分配”問(wèn)題，而是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略最重要的驅(qū)動(dòng)機(jī)制問(wèn)題。

這就是戰(zhàn)略績(jī)效的由來(lái)，以戰(zhàn)略績(jī)效的觀點(diǎn)來(lái)看，關(guān)鍵崗位員工的創(chuàng)造價(jià)值的能力是一個(gè)變量，如果我們能夠?qū)⑺麄兊男袨榕c戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，那么他們的貢獻(xiàn)是最大的，否則就要大打折扣。由此我們也可以看到，從“價(jià)值創(chuàng)造”出發(fā)的戰(zhàn)略績(jī)效與從“職位描述”出發(fā)的績(jī)效相比，能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大的效益。 二、從驅(qū)動(dòng)力出發(fā)：錫恩4232戰(zhàn)略績(jī)效模型

當(dāng)我們?cè)O(shè)計(jì)績(jī)效考核系統(tǒng)的時(shí)候，首先要從戰(zhàn)略角度問(wèn)一個(gè)基本的問(wèn)題：什么是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力？比如在麥當(dāng)勞的例子中，過(guò)去就主要是品牌驅(qū)動(dòng)，而當(dāng)格林伯格受命成為麥當(dāng)勞CEO后，他的回答是，麥當(dāng)勞最根本的驅(qū)動(dòng)力是消費(fèi)者滿意。

對(duì)驅(qū)動(dòng)力的思考可以幫助我們真正懂得企業(yè)價(jià)值的來(lái)源在哪里，從而可以抓住制約企業(yè)發(fā)展的主要矛盾，進(jìn)而直接進(jìn)入到企業(yè)面臨的基本問(wèn)題：第一是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)問(wèn)題：目前我們的這一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)是什么？在麥當(dāng)勞的例子中，快餐這一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)基本上是品牌制勝。第二是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)：目前我們這個(gè)企業(yè)靠什么為顧客創(chuàng)造價(jià)值？我們存在哪些問(wèn)題？在麥當(dāng)勞的例子中，麥當(dāng)勞過(guò)去是依靠強(qiáng)大的品牌攻勢(shì)與標(biāo)準(zhǔn)化的食品為顧客創(chuàng)造價(jià)值，但在九十年代后期漢堡王發(fā)動(dòng)了“新產(chǎn)品攻勢(shì)”，從而使這麥當(dāng)勞在產(chǎn)品環(huán)節(jié)與餐廳服務(wù)環(huán)節(jié)的弱點(diǎn)顯現(xiàn)出來(lái)。

所以，當(dāng)麥當(dāng)勞開(kāi)始更替生產(chǎn)線，改進(jìn)餐廳服務(wù)細(xì)節(jié)的同時(shí)，它的績(jī)效考核要求也相應(yīng)發(fā)生了改變：首先，重新定義部門(mén)的績(jī)效，比如生產(chǎn)部門(mén)不再以“產(chǎn)品質(zhì)量”作為唯一考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)要加上為外部顧客創(chuàng)造價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)，這種考核會(huì)讓生產(chǎn)部門(mén)積極參與到新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，加入到提高餐廳服務(wù)等活動(dòng)中來(lái)。其次，根據(jù)新定義的驅(qū)動(dòng)力與工作目的，通過(guò)調(diào)查分析，界定存在的問(wèn)題主要是生產(chǎn)與服務(wù)環(huán)節(jié)偏離了顧客滿意。

麥當(dāng)勞這種從創(chuàng)造價(jià)值出發(fā)來(lái)界定部門(mén)與員工要求的考核方式，清楚地說(shuō)明了在戰(zhàn)略績(jī)效與一般考核在方法上的不同。在我們?yōu)橐患移髽I(yè)（名列經(jīng)貿(mào)委512家大型企業(yè)）的績(jī)效考核方案中，我們就是從這種戰(zhàn)略角度構(gòu)筑了一個(gè)“4232戰(zhàn)略績(jī)效”解決方案：

所謂“4232戰(zhàn)略績(jī)效” 解決方案，簡(jiǎn)單地說(shuō)，是由分析與界定績(jī)效問(wèn)題的四個(gè)步驟，二個(gè)解決績(jī)效問(wèn)題的方案，三維解決業(yè)績(jī)衡量與管理的指標(biāo)體系，二個(gè)績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)構(gòu)成。　 四個(gè)步驟二個(gè)績(jī)效方案三維業(yè)績(jī)指標(biāo)體系二個(gè)績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)第一步：定義創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力是什么

第二步：根據(jù)驅(qū)動(dòng)力定義所有部門(mén)的工作目的

第三步：根據(jù)驅(qū)動(dòng)力與工作目的，通過(guò)調(diào)查分析，澄清存在的問(wèn)題

第四步：根據(jù)問(wèn)題，制定對(duì)應(yīng)的解決方案解決業(yè)績(jī)衡量與管理的問(wèn)題的業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)

解決績(jī)效改進(jìn)、行為管理與控制問(wèn)題的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)。

解決行動(dòng)能力的短期系統(tǒng)

解決能者上弱者下的長(zhǎng)期考核

解決責(zé)任心的重大考核項(xiàng)目部述職系統(tǒng)

工作督查系統(tǒng) 三、如何建立解決業(yè)績(jī)衡量與管理問(wèn)題的業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)？

回答了企業(yè)驅(qū)動(dòng)力問(wèn)題，進(jìn)而將其分解到每個(gè)部門(mén)，每個(gè)人，實(shí)際上就是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略意圖的層層分解，這種根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效考核系統(tǒng)，保證了員工的行動(dòng)不會(huì)“走偏”。4232模型最大的好處，就是從驅(qū)動(dòng)力出發(fā)，由于驅(qū)動(dòng)力體現(xiàn)的是企業(yè)戰(zhàn)略意圖，在驅(qū)動(dòng)力下對(duì)部門(mén)功能與相應(yīng)人員的職責(zé)描述不就是企業(yè)價(jià)值的一種體現(xiàn)嗎？

在驅(qū)動(dòng)力下的崗位職責(zé)分析保證了考核對(duì)于企業(yè)的“價(jià)值性”，問(wèn)題驅(qū)動(dòng)下的解決方案又保證了考核的操作性。所以制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的核心，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略在具體部門(mén)或崗位體現(xiàn)的理解，只有在這種理解下，才能真正發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)中存在的問(wèn)題，進(jìn)而由此制定有針對(duì)性的業(yè)績(jī)指標(biāo)（我們稱之為問(wèn)題驅(qū)動(dòng)Issue-driven），最終獲得考核的整體解決方案。

以我們?yōu)橐患抑圃炱髽I(yè)的咨詢項(xiàng)目為例，我們首先將這家公司的戰(zhàn)略意圖或驅(qū)動(dòng)力清楚地表述為“通過(guò)擴(kuò)大銷(xiāo)量，提高市場(chǎng)份額；通過(guò)提高結(jié)構(gòu)品種銷(xiāo)量，提高企業(yè)的凈利潤(rùn)”。戰(zhàn)略意圖清晰后，每個(gè)部門(mén)的工作目的就變得簡(jiǎn)單明了：

銷(xiāo)售部：提高銷(xiāo)售量，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高結(jié)構(gòu)品種銷(xiāo)量，確保利潤(rùn)。

生產(chǎn)系統(tǒng)：按量、按時(shí)提品、按結(jié)構(gòu)滿足提高銷(xiāo)量的要求。

供應(yīng)系統(tǒng)：按質(zhì)、按量、按時(shí)的供應(yīng)原輔材料。

按照這種邏輯，我們很容易從部門(mén)的工作目的，進(jìn)而制定出相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)。例如銷(xiāo)售部的考核指標(biāo)是：銷(xiāo)售量、應(yīng)收賬款、庫(kù)存量、結(jié)構(gòu)品種銷(xiāo)量等，銷(xiāo)售量指標(biāo)反映銷(xiāo)售量的增長(zhǎng)或下降，應(yīng)收賬款反映銷(xiāo)售增長(zhǎng)是否在財(cái)務(wù)控制范圍內(nèi)，庫(kù)存量指標(biāo)反映了庫(kù)存是否合理，結(jié)構(gòu)品種銷(xiāo)量反映了銷(xiāo)量是否符合公司利潤(rùn)要求。確立了指標(biāo)之后，就可以根據(jù)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)要求確定數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要求設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重，從而使績(jī)效考核體現(xiàn)出戰(zhàn)略的重點(diǎn)要求。

比如，為了體現(xiàn)企業(yè)確保利潤(rùn)目標(biāo)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，在考核銷(xiāo)售部門(mén)的時(shí)候，我們將結(jié)構(gòu)品種銷(xiāo)量作為戰(zhàn)略指標(biāo)考核。由此我們可以看到，戰(zhàn)略績(jī)效下的指標(biāo)與激勵(lì)辦法，可以清晰地梳理出中層管理者的考核指標(biāo)，并確保這些指標(biāo)不會(huì)背離公司戰(zhàn)略這條主線，這樣做既體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略，又針對(duì)實(shí)際發(fā)生的問(wèn)題提出了解決辦法，保證了考核的最終目的：通過(guò)調(diào)動(dòng)人的積極性來(lái)支撐競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

也就是說(shuō)，一旦我們獲得了對(duì)于部門(mén)驅(qū)動(dòng)力的清晰認(rèn)識(shí)，接下來(lái)我們就可以針對(duì)具體的問(wèn)題提出解決方案：構(gòu)造以流程和責(zé)任為核心的三維績(jī)效體系：

1、短期考核體系：短期的努力是否取得了效果，考核過(guò)程中是否體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略意圖，值得提醒的是，我們還特殊設(shè)計(jì)了短期特有的“關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)”作為連續(xù)的獎(jiǎng)金否定指標(biāo)，比如在生產(chǎn)廠提出“重點(diǎn)合同執(zhí)行率”作為“關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)”，來(lái)否決獎(jiǎng)金的發(fā)放，體現(xiàn)了公司要求建立以銷(xiāo)售（客戶）為核心的運(yùn)營(yíng)體系的戰(zhàn)略意圖。

2、年度考核體系：年度的經(jīng)營(yíng)結(jié)果是否達(dá)到了要求，工作效果是否令客戶（內(nèi)外部客戶）滿意，年度考核是“對(duì)人不對(duì)事”的結(jié)果考核，這一考核的目的是建立一個(gè)公平合理的業(yè)績(jī)衡量體系，根據(jù)業(yè)績(jī)結(jié)果做到優(yōu)勝劣汰、優(yōu)獎(jiǎng)劣罰。

3、重大責(zé)任督查體系：經(jīng)營(yíng)過(guò)程中是否發(fā)生對(duì)經(jīng)營(yíng)有重大影響的責(zé)任事項(xiàng)，責(zé)任督查部分所涉及的是我們常說(shuō)的制度 “高壓線”，只要觸到“高壓線”，就要承擔(dān)重大的事故責(zé)任，這使得整個(gè)企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)有重大影響的那些責(zé)任事項(xiàng)保持高度的警惕?！∷摹⑷绾谓⒖?jī)效改進(jìn)、行為管理與控制問(wèn)題的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)？

業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)的設(shè)立，可以為績(jī)效考核建立了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，但只有這個(gè)還不足夠，在實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)還需要構(gòu)筑一套獨(dú)立的業(yè)績(jī)改進(jìn)系統(tǒng)，通過(guò)循環(huán)的改進(jìn)與優(yōu)化讓?xiě)?zhàn)略業(yè)績(jī)考核真正成為促進(jìn)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)的有力工具。

要做到這一點(diǎn)，我們建議從以下兩個(gè)方面入手：第一，將業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)與企業(yè)價(jià)值緊密相連，第二，將業(yè)績(jī)考核與業(yè)績(jī)管理相結(jié)合，形成不斷遞進(jìn)的循環(huán)。

很多企業(yè)的管理制度和管理方法，如果累計(jì)起來(lái)，恐怕比一本百科全書(shū)都厚，那為什么在實(shí)際過(guò)程中效果不佳呢，一個(gè)很重要的原因，就是考核指標(biāo)與企業(yè)價(jià)值沒(méi)有聯(lián)系在一起。比如一家企業(yè)考核質(zhì)量的指標(biāo)是成品率，可是成品率達(dá)到了90%多，客戶的投訴卻居高不下，成品率與客戶要求的質(zhì)量之間出現(xiàn)了嚴(yán)重的背離現(xiàn)象，為什么？原因是成品率作為考核標(biāo)準(zhǔn)不能反映客戶對(duì)質(zhì)量的要求?，F(xiàn)在客戶要求的至少是一等品，甚至優(yōu)等品，可是成品率中間還包括二等品，甚至質(zhì)量有部分缺陷經(jīng)部門(mén)認(rèn)可后簽字放行的產(chǎn)品，這樣就造成了產(chǎn)品合格，客戶卻不接受的狀況。

除了指標(biāo)的合理之外，重要是將業(yè)績(jī)考核體現(xiàn)在過(guò)程之中，通過(guò)系統(tǒng)性的循環(huán)遞進(jìn)，對(duì)業(yè)績(jī)起到持續(xù)促進(jìn)的作用。

一套完整的業(yè)績(jī)管理循環(huán)系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)包括三大塊，計(jì)劃設(shè)定、月度述職、行動(dòng)改進(jìn)。

計(jì)劃設(shè)定：很多企業(yè)是在為做計(jì)劃而做計(jì)劃，從而使計(jì)劃成了數(shù)字游戲，一個(gè)操作的計(jì)劃必須包括如下要點(diǎn)：目標(biāo)、關(guān)鍵行動(dòng)措施，時(shí)間、責(zé)任人，每一點(diǎn)必須有清晰、明確的界定。

篇4

華為公司績(jī)效管理分析

一、公司背景

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，于1988年成立于中國(guó)深圳。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。

華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。成為繼聯(lián)想之后，闖入世界500強(qiáng)的第二家中國(guó)民營(yíng)科技企業(yè)，也是世界500強(qiáng)中唯一一家沒(méi)有上市的公司，同時(shí)是全球第二大綜合通信設(shè)備提供商。

華為在企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域取得的巨大發(fā)展我們有目共睹，那么又是什么支撐著企業(yè)的發(fā)展呢？原華為HR

副總吳建國(guó)如是說(shuō)：“華為，在向世界級(jí)企業(yè)邁進(jìn)的過(guò)程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個(gè)個(gè)神話最有利的發(fā)動(dòng)機(jī)和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績(jī)效管理（另兩個(gè)是任職資格和股權(quán)激勵(lì)），更為企業(yè)的發(fā)展注入了強(qiáng)大的動(dòng)力?！比A為將卓越的績(jī)效管理轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，正是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)最有益的學(xué)習(xí)和借鑒。

二、華為公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析

華為文化本質(zhì)上是“藍(lán)血績(jī)效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向與執(zhí)行、強(qiáng)調(diào)“上甘嶺上出干部”、強(qiáng)調(diào)“誰(shuí)最有業(yè)績(jī)，誰(shuí)最有資源分配權(quán)、發(fā)言權(quán)”。實(shí)際上是把外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績(jī)效、高回報(bào)。任正非堅(jiān)信，高工資是第一推動(dòng)力，重賞之下必有勇夫。華為將績(jī)效目標(biāo)定為“正常、持平、挑戰(zhàn)”三種，激勵(lì)員工“跳起來(lái)去夠目標(biāo)”。在傳遞這種績(jī)效壓力同時(shí)，做到績(jī)效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過(guò)績(jī)效來(lái)進(jìn)行人才的選拔與任用。總的來(lái)說(shuō)，華為的績(jī)效管理還是很成功的，華為之所以能夠在短短的二三十年發(fā)展成為全球領(lǐng)先企業(yè)，不僅僅在于其對(duì)科技、對(duì)人才的重視，同時(shí)也與其對(duì)績(jī)效管理的持續(xù)性探索和實(shí)踐是分不開(kāi)的。華為績(jī)效管理方面的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、績(jī)效管理得到了公司高層的大力支持，形成了以人力資源部為主導(dǎo)、公司高層倡導(dǎo)、各部門(mén)相互配合的績(jī)效管理小組，明確了績(jī)效管理小組及各職能部門(mén)在績(jī)效管理中的工作職責(zé)。

2、績(jī)效目標(biāo)明確,華為采用的是KPI績(jī)效考核，從組織目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、職位目標(biāo)三個(gè)方面對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行了定義，將組織目標(biāo)向下層層分解，得到部門(mén)和職位層面的績(jī)效指標(biāo)使各級(jí)主管明確各部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確各部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，在突出員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)強(qiáng)調(diào)其與組織和部門(mén)目標(biāo)的統(tǒng)一。

3、績(jī)效考核內(nèi)容采用量化指標(biāo)與非量化指標(biāo)相結(jié)合的目標(biāo)管理考核形式，將指標(biāo)具體量化或具體行為化，使其能夠成為考核員工和部門(mén)績(jī)效的一種標(biāo)準(zhǔn)。

4、績(jī)效考核評(píng)分以績(jī)效考核分?jǐn)?shù)與滿意度調(diào)查結(jié)果相加的綜合考核辦法進(jìn)行初步評(píng)分，績(jī)效管理小組最終確定考核分?jǐn)?shù)，充分體現(xiàn)了績(jī)效考核的公平、公正原則。

5、對(duì)員工采用強(qiáng)制分布的評(píng)分方法，避免了分?jǐn)?shù)集中、考核結(jié)果過(guò)于平均的問(wèn)題。

6、績(jī)效考核分?jǐn)?shù)同年終獎(jiǎng)勵(lì)掛勾，并做為員工晉級(jí)、晉升、評(píng)優(yōu)的重要依據(jù)，激勵(lì)員工增長(zhǎng)自身績(jī)效。

三、華為公司績(jī)效管理環(huán)節(jié)分析

（一）績(jī)效目標(biāo)

步驟一：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所要達(dá)到的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和管理績(jī)效的目標(biāo)，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)能力、分解能力、市場(chǎng)份額、收入和盈利增長(zhǎng)率、投資回報(bào)率以及企業(yè)形象等。沒(méi)有穩(wěn)固的戰(zhàn)略，關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)也就成了無(wú)源之水。因此，明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的前提。

步驟二：確定公司重點(diǎn)業(yè)務(wù)

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、管理改進(jìn)、利潤(rùn)增長(zhǎng)、市場(chǎng)領(lǐng)先、客戶滿意

步驟三：設(shè)計(jì)KPI

針對(duì)績(jī)效考核，華為根據(jù)公司戰(zhàn)略，采取綜合平衡計(jì)分卡的辦法。綜合平衡計(jì)分卡是華為整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具，其核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程及華為在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)華為的戰(zhàn)略目標(biāo)。綜合平衡計(jì)分卡關(guān)鍵在于平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡；收益增長(zhǎng)目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡；財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素的平衡，以及外部市場(chǎng)目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過(guò)程績(jī)效的平衡。

華為從戰(zhàn)略指標(biāo)體系到每一個(gè)人的PBC（個(gè)人事業(yè)承諾）指標(biāo)，都經(jīng)過(guò)評(píng)分記分卡來(lái)達(dá)到長(zhǎng)短、財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的平衡。而且全球技術(shù)服務(wù)部為了保證績(jī)效管理有效實(shí)施，開(kāi)發(fā)了績(jī)效管理的電子化流程。所有員工每季度在考評(píng)電子流中進(jìn)行個(gè)人績(jī)效承諾，主管則通過(guò)考評(píng)電子流進(jìn)行量化考核和業(yè)務(wù)改進(jìn)溝通。另外機(jī)關(guān)職能部門(mén)各級(jí)主管和辦事處主管一樣，都需要簽訂績(jī)效承諾書(shū)，績(jī)效目標(biāo)每季度上網(wǎng)公布。

（二）績(jī)效監(jiān)控

1、監(jiān)控工作

華為公司人力資源部每季度對(duì)各部門(mén)績(jī)效考核執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，重點(diǎn)檢查績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估過(guò)程，采取自檢和抽檢相結(jié)合的形式。

華為專門(mén)聘請(qǐng)黨政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位離退休老干部組成第三方團(tuán)隊(duì)，專門(mén)對(duì)績(jī)效考評(píng)的公正性和客觀性進(jìn)行訪談，并負(fù)責(zé)對(duì)公司員工部分投訴和突發(fā)事件進(jìn)行處理。

2、績(jī)效監(jiān)控的有效性

取決于以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇和績(jī)效輔導(dǎo)水平；二是管理者與下屬之間績(jī)效溝通的有效性；三是績(jī)效評(píng)價(jià)信息的有效性。

（三）績(jī)效評(píng)價(jià)

1、評(píng)價(jià)周期

普通員工：每半年評(píng)比一次

二級(jí)部門(mén)主管：采取按年度評(píng)估方式

2、評(píng)價(jià)方式

二級(jí)部門(mén)主管以上主要采取平衡計(jì)分卡考評(píng)方式，其他員工主要采取關(guān)鍵事件法。

每一種考評(píng)方式不是孤立利用的，往往結(jié)合著其他辦法使用。

評(píng)估表采取電子化和紙質(zhì)結(jié)合形式，普通員工一般采取標(biāo)準(zhǔn)電子流模板，二級(jí)部門(mén)主管以上采取紙質(zhì)考評(píng)方式。

3、評(píng)價(jià)內(nèi)容

重視績(jī)效管理過(guò)程中各項(xiàng)績(jī)效數(shù)據(jù)的收集整理。根據(jù)員工PBC和KPI計(jì)劃完成情況進(jìn)行評(píng)估，以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)。

對(duì)各級(jí)主管，格外重視其在人員管理方面的情況，含課程開(kāi)發(fā)，講課學(xué)時(shí)，員工流失率，后備干部培養(yǎng)等，將人員管理各項(xiàng)內(nèi)容采取計(jì)分形式，一般管理人員要求每年必須達(dá)到32個(gè)積分，未完成的年度績(jī)效只能評(píng)定為“C”及以下等級(jí)。

4、評(píng)價(jià)流程

員工自評(píng)

直接主管分流

人力資源部審核

一級(jí)部門(mén)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)評(píng)議

5、評(píng)價(jià)體系的缺陷

在華為的績(jī)效評(píng)價(jià)中，有兩個(gè)關(guān)鍵因素：一是上級(jí)對(duì)員工的評(píng)價(jià)，二是員工的自我評(píng)價(jià)。這并非真正意義上的360度全方位評(píng)估，而是帶有上級(jí)主管和員工自身的主觀色彩的評(píng)價(jià)體制，這樣容易讓績(jī)效評(píng)價(jià)失去公平性，并使績(jī)效評(píng)價(jià)流于形式，影響績(jī)效管理的效果。

（四）績(jī)效反饋

1、反饋工作

半年度績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)后，各級(jí)主管需第一時(shí)間與員工進(jìn)行溝通，對(duì)績(jī)效結(jié)果評(píng)定的原因進(jìn)行說(shuō)明，幫助員工制定績(jī)效考核方案，并簽訂下半年P(guān)BC計(jì)劃。

篇5

關(guān)鍵詞：新知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代； 績(jī)效考核； 企業(yè)員工； 影響

Abstract: the new era of knowledge economy, knowledge has been the leading power, and the person who owns the knowledge will become the first resource of the knowledge economy and society. The article under the new knowledge economy to staff the request of achievements inspection, analysis on the economic form under the employees of the performance evaluation system, the problems of, puts forward the corresponding countermeasures, so as to provide reference for the enterprise performance appraisal and using for reference.

Keywords: new knowledge economy era; Performance assessment; Enterprise employees; influence

中圖分類號(hào)：D912.29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：

引言：全球化競(jìng)爭(zhēng)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái),要求我們的企業(yè)提高管理水平以適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,應(yīng)付日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。管理的核心問(wèn)題是人的管理,而績(jī)效考核是人力資源管理工作中非常重要的組成部分。為了對(duì)員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀的測(cè)定評(píng)價(jià),獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,鼓勵(lì)先進(jìn),必須有一套合理有效的績(jī)效考核體系,為企業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和保持提供服務(wù)。因此有效地對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核是現(xiàn)在人力資源管理中面臨的一個(gè)新的問(wèn)題其研究成果對(duì)企業(yè)和人力資源管理都有很大意義。

一、企業(yè)員工績(jī)效考核的內(nèi)涵

所謂人力資源績(jī)效考核， 就是考查員工對(duì)崗位規(guī)定職責(zé)的執(zhí)行

程度,從而評(píng)價(jià)其工作成績(jī)和效果。每個(gè)員工都希望他的努力及努力成果能得到認(rèn)可并得到合理的經(jīng)濟(jì)及榮譽(yù)回報(bào),而組織也迫切希望通過(guò)員工的勞動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，績(jī)效考核就此應(yīng)運(yùn)而生。它迎合了組織與員工兩方面需求，不僅對(duì)員工有很大的激勵(lì)作用,而且在分配和人力選拔上有重要的指導(dǎo)意義。

二、新知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)人力資源績(jī)效考核提出應(yīng)遵循以下原則：

1、公開(kāi)化原則。向員工公開(kāi)組織對(duì)其人事考核標(biāo)準(zhǔn)、程序及考核責(zé)任都應(yīng)有明確的規(guī)定，使他們對(duì)考核工作產(chǎn)生信任感，使其嚴(yán)格執(zhí)行這些規(guī)定。

2、客觀性原則。整個(gè)考核過(guò)程應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，通過(guò)員工的客觀表現(xiàn)及組織的客觀條件和要求，盡可能地避免摻入主觀感彩。

3、直接性考核原則。直接上級(jí)最了解員工的工作能力及工作成果工作態(tài)度,也最可能反映真實(shí)情況，因此，直接上級(jí)應(yīng)該客觀公正地評(píng)價(jià)其下級(jí)的工作表現(xiàn)。

4、差別性原則。考核等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對(duì)不同的考核評(píng)語(yǔ)在工資、晉升、獎(jiǎng)金等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，充分體現(xiàn)考核工作的激勵(lì)作用。

三、在這樣的考核環(huán)境下對(duì)員工的影響

1、對(duì)員工工作成就感的影響

員工工作成就感是指員工完成工作任務(wù)后的滿足感，但這種滿足感不是一成不變的，它取決于員工內(nèi)在需求的層次，需要的層次不同，其在工作過(guò)程中獲得的滿足感就不同。不同的員工，成就感可能會(huì)不同。一些人認(rèn)為只有不斷晉升或加薪才有成就感，而另一些人則認(rèn)為只要同事、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可工作成績(jī)就有成就感，還有一些人認(rèn)為只要自己對(duì)所干工作自得其樂(lè)、自我滿足，無(wú)所謂晉升加薪，無(wú)所謂同事、領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)，一樣獲得成就感。盡管如此，大多數(shù)人在工作過(guò)程中仍把自己的努力過(guò)程作為獲得某種相應(yīng)報(bào)酬的過(guò)程，期望通過(guò)施展自己的才華將自己的自我價(jià)值轉(zhuǎn)化為社會(huì)價(jià)值，得到組織的認(rèn)可，從中獲得滿足感。因此，組織的績(jī)效考核結(jié)果是衡量員工是否得到組織認(rèn)可，工作任務(wù)完成得是否好的標(biāo)準(zhǔn)，一旦這種考核結(jié)果失真或不公平，就會(huì)帶來(lái)很大的負(fù)面影響，會(huì)讓員工感受到挫折感，產(chǎn)生失落感，從內(nèi)心產(chǎn)生對(duì)工作任務(wù)的逃避、厭煩等情緒，進(jìn)而產(chǎn)生逃避行為，如缺勤、離職等。

2、對(duì)員工薪資報(bào)酬的影響

人的物質(zhì)需要是人賴以生存的首要條件，薪資報(bào)酬相對(duì)而言容易定性、衡量，可以在不同個(gè)人、工種和組織之間進(jìn)行比較。因此，不管是員工還是組織管理者都傾向于注重這種外在報(bào)酬形式。許多組織為滿足員工在物質(zhì)方面的需求，將薪資報(bào)酬作為員工工作績(jī)效的直接體現(xiàn)，而員工也將薪資報(bào)酬作為自己工作結(jié)果的體現(xiàn)。許多組織在工資、傭金、物價(jià)補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金等上面投入了大量費(fèi)用，然而，大多數(shù)組織中，至少有50%甚至更多的組織，其員工對(duì)收入不滿。有資料顯示，美國(guó)排名前500家的大公司，有42%的公司沒(méi)有使用正式制度來(lái)評(píng)估專業(yè)人員和技術(shù)人員的績(jī)效，41%的公司對(duì)藍(lán)領(lǐng)工人使用單一薪資制，工資的增加只能通過(guò)全面調(diào)資、提升或主觀績(jī)效的評(píng)估來(lái)實(shí)現(xiàn)。員工對(duì)他們所獲報(bào)酬的不滿，可能會(huì)極大地影響他們的工作意愿，甚至導(dǎo)致離職的發(fā)生。

四、新知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下企業(yè)員工績(jī)效考核的現(xiàn)狀及存在的主要問(wèn)題

1、績(jī)效考核缺乏科學(xué)性。

許多企業(yè)所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況,另一方面是工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等一系列因素。對(duì)于如何科學(xué)地確定績(jī)效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性,許多企業(yè)都考慮得不很周到。在績(jī)效指標(biāo)中,任務(wù)績(jī)效方面僅僅是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量,過(guò)于單一化,很多指標(biāo)沒(méi)有囊括進(jìn)去。在周邊績(jī)效中,所采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述,而不是行為性的描述,評(píng)價(jià)時(shí)多依賴評(píng)價(jià)者的主觀感覺(jué),缺乏客觀性。

2、績(jī)效考核缺乏系統(tǒng)性。

很多組織實(shí)施的績(jī)效管理往往只是單一的定期考核,缺乏對(duì)員工績(jī)效的輔導(dǎo)和及時(shí)的績(jī)效反饋,不能體現(xiàn)考核對(duì)幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)的價(jià)值。在績(jī)效管理過(guò)程中,上下級(jí)之間的溝通只有考核后正式的績(jī)效反饋,這種反饋一個(gè)考核期只有一次,并不能及時(shí)地反饋員工的績(jī)效狀況。在反饋時(shí)主管的注意力也常放在績(jī)效考核的結(jié)果上,鮮有對(duì)績(jī)效結(jié)果的解釋、原因分析及相應(yīng)的改善建議。

3、績(jī)效考核缺乏對(duì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)性

大多數(shù)組織在績(jī)效管理中,無(wú)論是績(jī)效指標(biāo)的確定、績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定、績(jī)效計(jì)劃的制訂,還是有關(guān)績(jī)效的溝通,都只是圍繞組織或部門(mén)的績(jī)效,而缺乏對(duì)員工個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)及職業(yè)發(fā)展的關(guān)注,更不用提對(duì)員工職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)和幫助了。企業(yè)應(yīng)該關(guān)注組織績(jī)效的改進(jìn),但如果忽視有著強(qiáng)烈職業(yè)成就需要的員工的職業(yè)發(fā)展,將不能充分發(fā)揮績(jī)效管理對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)作用。

4、考核結(jié)果只與員工薪酬掛鉤的單一性

單一地直接與薪酬掛鉤的績(jī)效考核，會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生考核就是秋后算賬的感覺(jué)。專家研究發(fā)現(xiàn),員工很在意自己在跟什么樣的人合作以及別人對(duì)自己的看法,所以相對(duì)于報(bào)酬,員工更注重與同事的關(guān)系及來(lái)自同事的評(píng)價(jià)、信任和尊重。調(diào)查顯示,讓員工感到滿意的工作因素中最主要的是有較多的鍛煉成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、工作環(huán)境和氛圍好、有較大的成長(zhǎng)空間,說(shuō)明薪資只是基礎(chǔ)性問(wèn)題,而成長(zhǎng)則是員工關(guān)注的根本性問(wèn)題。

5、暈輪效應(yīng)造成的不客觀性

暈輪效應(yīng)（halo effect），也叫 “哈羅效應(yīng)”。是指在績(jī)效考核時(shí)，由于對(duì)員工某一績(jī)效要素的評(píng)價(jià)比較高，從而導(dǎo)致對(duì)員工所有的績(jī)效要素評(píng)價(jià)都相應(yīng)提高。反之，由于對(duì)員工某一績(jī)效要素的評(píng)價(jià)比較低從而導(dǎo)致對(duì)員工所有的績(jī)效要素評(píng)價(jià)都相應(yīng)降低。在績(jī)效考核實(shí)踐中，暈輪效應(yīng)常常影響到績(jī)效考核結(jié)果的客觀性。

五、對(duì)策建議

1、培植先進(jìn)的績(jī)效考核理念

目前我國(guó)企業(yè)在員工績(jī)效考核中存在的問(wèn)題,其根源在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理理念。針對(duì)績(jī)效考核理念方面存在的問(wèn)題,企業(yè)要樹(shù)立以人為本的先進(jìn)理念,實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核向績(jī)效管理的轉(zhuǎn)變同時(shí)將現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效考核與思想政治教育相結(jié)合。

所謂現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效考核與思想政治教育的結(jié)合，就是將思想政治教育的內(nèi)容融入到現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效考核的活動(dòng)中去，通過(guò)及時(shí)、有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)員工做思想政治教育工作, 充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)績(jī)效考核作為思想政治教育的載體對(duì)企業(yè)管理來(lái)說(shuō)有重要的作用，它有利于更好地把思想政治教育與人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)。一方面，企業(yè)績(jī)效考核是以提高組織績(jī)效, 進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為根本目的的。另一方面，思想政治教育也需要企業(yè)績(jī)效考核的支持。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)績(jī)效考核中堅(jiān)持思想政治教育，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略的客觀要求。

2、新知識(shí)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)員工應(yīng)該有效地達(dá)到理論與實(shí)踐的有機(jī)結(jié)合與統(tǒng)一。

科技革命和知識(shí)社會(huì)的日益深化?？茖W(xué)技術(shù)的發(fā)展正在以驚人的速度向前躍進(jìn)，新知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，員工為了適應(yīng)新的形勢(shì)變化，

知識(shí)和技術(shù)的不斷更新,面對(duì)新時(shí)代的挑戰(zhàn)。首先，應(yīng)該不斷的加強(qiáng)與補(bǔ)充新的知識(shí)和新的技能；其次，要有創(chuàng)新的意識(shí)和能力，一個(gè)富有想象力的大腦才是社會(huì)財(cái)富和社會(huì)進(jìn)步的真正源泉。最后，要將理論與實(shí)踐緊密結(jié)合，這是創(chuàng)造力的極好體現(xiàn)，在理解的基礎(chǔ)上用活、用好理論才能發(fā)揮出理論的最大價(jià)值，并更好地用理論指導(dǎo)實(shí)踐活動(dòng),繼而在實(shí)踐中得到完善和發(fā)展,創(chuàng)造出新的理論。面對(duì)未來(lái),我們將會(huì)碰到更多快速性、突發(fā)性的事件,從社會(huì)個(gè)人生活方式的轉(zhuǎn)變到企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā), 乃至于國(guó)家、世界經(jīng)濟(jì)的變化等,這就要求每位企業(yè)員工在變化多端的現(xiàn)實(shí)面前,有效地達(dá)到理論與實(shí)踐的有機(jī)結(jié)合與統(tǒng)一。

3、選擇適合的績(jī)效考核方法

在實(shí)際操作中,不同行業(yè)不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè),績(jī)效考核的目的、手段、結(jié)果運(yùn)用是各不同的?？?jī)效考核與企業(yè)的整體狀況、人力資源管理等方面有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系,因此絕不能孤立地看待，否則，效果將適得其反。為使考核結(jié)果真實(shí)、準(zhǔn)確地反映員工的績(jī)效,考核者可以將目光聚集在指標(biāo)量化和“360”度的全方位考核上,實(shí)現(xiàn)定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的有效結(jié)合。員工的績(jī)效考核有多種方法，各有優(yōu)缺點(diǎn)，關(guān)鍵是要選擇能夠挖掘出企業(yè)員工績(jī)效潛力及推動(dòng)企業(yè)整體組織進(jìn)步的考核方案?？?jī)效考核方案不應(yīng)追求高、深、精、準(zhǔn)，而在于一個(gè)”適”字，必須視企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整。

4、建立合理的績(jī)效指標(biāo)體系

企業(yè)文化是企業(yè)員工共有的價(jià)值觀,是約束員工行為的“軟件”。目前，被認(rèn)為是企業(yè)管理的最高境界,企業(yè)形成了適宜的文化員工的日常行為就會(huì)在企業(yè)約定俗成的文化下，按照企業(yè)倡導(dǎo)的方向去做。在企業(yè)文化建設(shè)中企業(yè)需要按照自己的要求，在制度上對(duì)員工加以引導(dǎo)。要想使企業(yè)文化與績(jī)效考核能夠相互促進(jìn)，企業(yè)應(yīng)該做好以下兩方面的工作一是建設(shè)具有企業(yè)自身特點(diǎn)的企業(yè)文化，二是在考核方法的使用上可以與企業(yè)文化相關(guān)聯(lián)。

5、注重績(jī)效反饋,建立績(jī)效反饋面談制度。

為了有效進(jìn)行考評(píng)結(jié)果的反饋應(yīng)建立與員工面談的制度，首先依據(jù)企業(yè)員工有權(quán)利了解自己在本績(jī)效周期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否達(dá)到既定目標(biāo)，行為態(tài)度是否符合預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)這一情況，在面談中，主管人員的反饋活動(dòng)應(yīng)當(dāng)保持開(kāi)放性、互動(dòng)性，給員工陳述和申辯的機(jī)會(huì)，這樣才能更好地使雙方就員工的績(jī)效現(xiàn)狀達(dá)成一致。其次可以將目標(biāo)與組織的遠(yuǎn)景結(jié)合起來(lái)，讓企業(yè)員工了解企業(yè)發(fā)展大方向的同時(shí)，感受到一種具體的目標(biāo)。績(jī)效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績(jī)，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會(huì)。同時(shí)上下級(jí)之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。

6、加強(qiáng)對(duì)考核者的培訓(xùn)

為了取得理想的考核結(jié)果,管理者必須通過(guò)與員工一起確定共同的價(jià)值觀、工作原則和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。對(duì)員工的績(jī)效可從以下四類指標(biāo)進(jìn)行綜合衡量一是員工的效益型績(jī)效指標(biāo),如銷(xiāo)售收人、里程碑按時(shí)完成數(shù)等。二是效率型績(jī)效指標(biāo),如利潤(rùn)率、人均產(chǎn)值、投資收益率等。三是遞延型績(jī)效指標(biāo)，如顧客滿意率、與戰(zhàn)略的吻合性等。四是風(fēng)險(xiǎn)型績(jī)效指標(biāo)如應(yīng)收賬款、產(chǎn)品質(zhì)量等。前三者是事后衡量指標(biāo)，即根據(jù)員工在一個(gè)考評(píng)周期內(nèi)的結(jié)果與基準(zhǔn)值進(jìn)行比較的指標(biāo),而風(fēng)險(xiǎn)型指標(biāo)是一種對(duì)運(yùn)作過(guò)程進(jìn)行判斷的指標(biāo),通過(guò)對(duì)績(jī)效產(chǎn)生過(guò)程中不良事故的控制來(lái)保證組織的高績(jī)效,這也是對(duì)其他績(jī)效指標(biāo)不足之處的重要補(bǔ)充。

現(xiàn)在的社會(huì)已經(jīng)成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)型社會(huì),現(xiàn)代企業(yè)的員工在這種社會(huì)中對(duì)于企業(yè)的價(jià)值更加重要。而開(kāi)發(fā)知識(shí)經(jīng)濟(jì)型社會(huì)下員工的能力,激勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造性,績(jī)效考核和績(jī)效管理是至關(guān)重要的手段。積極合理的績(jī)效考核和管理將成為企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)能力的法寶。因此,企業(yè)應(yīng)充分重視員工的績(jī)效考核和管理,根據(jù)知識(shí)經(jīng)濟(jì)型社會(huì)下員工及其工作的特點(diǎn),用績(jī)效管理的方法,對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)。

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篇6

要促進(jìn)科技創(chuàng)新項(xiàng)目的發(fā)展，除了技術(shù)發(fā)明的提高外，其管理水平的提升是關(guān)鍵。但目前仍存在著以下問(wèn)題。

1.1管理人員隊(duì)伍建設(shè)亟待加強(qiáng)且對(duì)項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估的手段缺乏

隨著采煤機(jī)制造產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的科技創(chuàng)新項(xiàng)目進(jìn)行管理存在兩個(gè)比較突出的問(wèn)題，一是基于歷史原因及行業(yè)的發(fā)展起點(diǎn)較低等因素，企業(yè)對(duì)于科技創(chuàng)新項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)估重視度不夠，且缺乏有效的工具，致使這類項(xiàng)目的作用難以體現(xiàn);二是科技創(chuàng)新項(xiàng)目的管理人才隊(duì)伍人員年輕、結(jié)構(gòu)單一，缺乏既懂技術(shù)又懂管理的人才，另外還存在著管理人員的數(shù)量嚴(yán)重不足的情況，管理部門(mén)大部分人員和時(shí)間都用在了技術(shù)服務(wù)支持工作上，缺乏從整體上對(duì)科技創(chuàng)新項(xiàng)目的規(guī)劃與實(shí)施監(jiān)督等，這嚴(yán)重影響了科技創(chuàng)新項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度。和國(guó)外同行業(yè)相比，國(guó)內(nèi)采煤機(jī)制造企業(yè)科技創(chuàng)新管理部門(mén)的人員數(shù)量相對(duì)偏少，據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)外先進(jìn)國(guó)家，如美國(guó)與日本，其主要采煤機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的科技創(chuàng)新管理團(tuán)隊(duì)均超過(guò)20人，有的企業(yè)已超過(guò)100人，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，只有當(dāng)科技創(chuàng)新管理團(tuán)隊(duì)占具體科研人員的數(shù)目達(dá)到10%以上，才能保證科技創(chuàng)新項(xiàng)目管理工作有序進(jìn)行，因此加快人才引進(jìn)和培養(yǎng)的速度是當(dāng)務(wù)之急。

1.2缺乏系統(tǒng)完善的管理體系且相對(duì)有效的現(xiàn)代管理方法

突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

(1)當(dāng)前的采煤機(jī)企業(yè)，往往缺乏完善的科技創(chuàng)新項(xiàng)目的管理系統(tǒng)，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)從研發(fā)到銷(xiāo)售，從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的信息系統(tǒng)，故難以有規(guī)范的科研開(kāi)發(fā)管理、經(jīng)費(fèi)使用、資源調(diào)配等制度和流程。

(2)管理體系混亂，職責(zé)不清，缺乏有效針對(duì)項(xiàng)目的管理方法。采煤機(jī)制造企業(yè)的科技創(chuàng)新項(xiàng)目，往往由生產(chǎn)部或研發(fā)部負(fù)責(zé)，但有時(shí)也設(shè)有專門(mén)的科技創(chuàng)新部門(mén)，這樣導(dǎo)致各部門(mén)的職責(zé)不夠明確，越權(quán)管理和管理缺失問(wèn)題比較突出，并且還沒(méi)有普及運(yùn)用項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制等現(xiàn)代管理方法。

(3)流程紊亂。負(fù)責(zé)進(jìn)行采煤機(jī)制造企業(yè)的科技創(chuàng)新項(xiàng)目的研發(fā)中心，缺乏有效的內(nèi)部管理制度和方法，缺乏流程設(shè)計(jì)，更談不上運(yùn)用項(xiàng)目管理的理念與方法來(lái)優(yōu)化原有的項(xiàng)目流程。

(4)企業(yè)還未建立起一套與科研開(kāi)發(fā)工作相適應(yīng)的，能夠充分體現(xiàn)“多勞多得”原則的薪酬和獎(jiǎng)懲體系，缺乏科學(xué)的績(jī)效考評(píng)方法。

2運(yùn)用平衡計(jì)分卡及項(xiàng)目管理理論方法進(jìn)行科技創(chuàng)新項(xiàng)目管理

2.1運(yùn)用平衡計(jì)分卡加強(qiáng)科技創(chuàng)新項(xiàng)目的績(jī)效管理及人才隊(duì)伍建設(shè)

平衡計(jì)分卡(BalancedScoreCard，BSC)的主要觀念是以平衡為中心，并將評(píng)估指標(biāo)分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四大層面，探討企業(yè)制定的策略與關(guān)鍵性績(jī)效評(píng)估指標(biāo)相互結(jié)合，并在短期與長(zhǎng)期目標(biāo)下，對(duì)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)性、外部構(gòu)面與內(nèi)部構(gòu)面、落后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)，以及主觀面與客觀面等具體績(jī)效指標(biāo)間，取得平衡的策略性管理工具。采煤機(jī)制造企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡，可以科學(xué)地評(píng)價(jià)科技創(chuàng)新項(xiàng)目管理工作的績(jī)效。事實(shí)上，運(yùn)用平衡計(jì)分卡可以幫助解決采煤機(jī)制造企業(yè)的科技創(chuàng)新項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)估與人才隊(duì)伍建設(shè)問(wèn)題。一個(gè)科技創(chuàng)新項(xiàng)目是否帶來(lái)績(jī)效的表現(xiàn)或帶來(lái)多大的績(jī)效，可以從平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面來(lái)體現(xiàn):

(1)在財(cái)務(wù)層面，評(píng)價(jià)一個(gè)科技創(chuàng)新項(xiàng)目是否有意義，要看它能否給股東帶來(lái)收益。所以在科技創(chuàng)新項(xiàng)目的管理中，首先要挑選真正有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的項(xiàng)目立項(xiàng)。例如，管理人員要注重掌握采煤機(jī)行業(yè)的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，科學(xué)制定企業(yè)技術(shù)發(fā)展規(guī)劃。調(diào)研國(guó)內(nèi)煤礦行業(yè)的快速發(fā)展對(duì)采煤機(jī)的高標(biāo)準(zhǔn)要求，把高標(biāo)準(zhǔn)、高可靠性自動(dòng)化研發(fā)成果融入新設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，這樣的科技創(chuàng)新項(xiàng)目才是企業(yè)所需要的項(xiàng)目。

(2)在客戶層面，評(píng)價(jià)一個(gè)科技創(chuàng)新項(xiàng)目是否有意義，要看它是否能使客戶滿意。這就要使立項(xiàng)的創(chuàng)新項(xiàng)目最大限度地滿足用戶需求，具體要做好以下工作:

1)調(diào)研并掌握國(guó)內(nèi)各采煤機(jī)生產(chǎn)廠商的產(chǎn)品品種構(gòu)成情況、產(chǎn)品的性能結(jié)構(gòu)水平、技術(shù)人員構(gòu)成情況、相關(guān)管理政策。知曉目前企業(yè)產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)同行中所處的位置水平，確保本企業(yè)產(chǎn)品長(zhǎng)期保持國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。

2)了解國(guó)外采煤機(jī)行業(yè)技術(shù)發(fā)展的現(xiàn)狀、技術(shù)發(fā)展的趨勢(shì)和存在的問(wèn)題，全面科學(xué)地制定企業(yè)的科研發(fā)展規(guī)劃，使企業(yè)科技創(chuàng)新項(xiàng)目的科研開(kāi)發(fā)技術(shù)水平在國(guó)內(nèi)長(zhǎng)期處于領(lǐng)先地位。例如:可以采用高端戰(zhàn)略，力爭(zhēng)采煤機(jī)產(chǎn)品做到在采高范圍、煤層傾角、難采煤層的開(kāi)采、電氣控制系統(tǒng)及自動(dòng)化技術(shù)方面處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位，縮小與國(guó)外先進(jìn)采煤機(jī)在可靠性、控制技術(shù)、工況監(jiān)測(cè)和故障診斷技術(shù)等方面的差距。

3)目前在國(guó)內(nèi)，采煤機(jī)制造企業(yè)科技創(chuàng)新項(xiàng)目的改進(jìn)都是在用戶正式提出需求后才著手開(kāi)始，有些技術(shù)改動(dòng)甚至要到產(chǎn)品出廠調(diào)試期才進(jìn)行，成本高、周期長(zhǎng)。這些問(wèn)題的根源在于現(xiàn)在沒(méi)有形成系統(tǒng)的客戶需求分析及儲(chǔ)備技術(shù)研發(fā)庫(kù)，試想一下，如果這些技改需求，提早知道，提前研發(fā)出成果，形成技術(shù)儲(chǔ)備，就會(huì)縮短與用戶需求的距離。所以，企業(yè)科技創(chuàng)新項(xiàng)目要對(duì)收集的信息進(jìn)行技術(shù)分析和分類，形成至少多個(gè)研發(fā)課題、項(xiàng)目及可實(shí)施方案，并提供相關(guān)成本預(yù)算，開(kāi)展科技攻關(guān)活動(dòng)，在設(shè)備功能提升、新裝置設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、設(shè)備穩(wěn)定性以及提升質(zhì)量等方面起到積極的推動(dòng)作用。

(3)在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面，評(píng)價(jià)一個(gè)科技創(chuàng)新項(xiàng)目是否有意義，要看它內(nèi)部管理流程是否合理。在實(shí)際操作中，采煤機(jī)行業(yè)的科技創(chuàng)新項(xiàng)目往往缺乏相關(guān)的管理流程和機(jī)制，主要依靠領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、專人跟蹤來(lái)推動(dòng)項(xiàng)目實(shí)施;未納入有效的管理體系，業(yè)務(wù)規(guī)范性不強(qiáng)，不便于推廣與拓展。筆者建議:在具體的科技創(chuàng)新項(xiàng)目的管理上運(yùn)用信息化平臺(tái)，進(jìn)行通用性的流程設(shè)計(jì)，保證流程順暢，為優(yōu)化和調(diào)整預(yù)留空間。例如:可以在采煤機(jī)科技創(chuàng)新項(xiàng)目上完善產(chǎn)品三維設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)平臺(tái)和電子電路開(kāi)發(fā)平臺(tái)，投資建設(shè)產(chǎn)品壽命周期分析的工程分析平臺(tái)和產(chǎn)品可靠性評(píng)價(jià)分析平臺(tái)，完善和推廣產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理平臺(tái)，建設(shè)開(kāi)發(fā)采掘機(jī)械產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)管理平臺(tái)等。

(4)在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面，評(píng)價(jià)一個(gè)科技創(chuàng)新項(xiàng)目是否有意義，要看它是否可進(jìn)步與可改善，看它是否可以幫組員工成長(zhǎng)。例如:可以在具體的科技創(chuàng)新項(xiàng)目的管理中設(shè)置專門(mén)的管理部門(mén)及建立項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。采煤機(jī)可設(shè)置專門(mén)的科技管理部門(mén)，要不斷總結(jié)和吸取行業(yè)內(nèi)外的科技創(chuàng)新項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，提出相應(yīng)的改進(jìn)建議。另外，要建立項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目經(jīng)理要根據(jù)新技術(shù)新領(lǐng)域工作開(kāi)展情況，分析每個(gè)項(xiàng)目的特點(diǎn)和其他優(yōu)秀項(xiàng)目中值得借鑒的地方，為科技創(chuàng)新項(xiàng)目的管理流程和制度建設(shè)提出改進(jìn)建議，提升市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)能力與活力。最后，可實(shí)施績(jī)效考核制，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及成員的積極性。采煤機(jī)制造企業(yè)，首先，應(yīng)明確科技創(chuàng)新項(xiàng)目管理部門(mén)的職責(zé)，明示部門(mén)人員績(jī)效衡量指標(biāo);其次，應(yīng)建立適應(yīng)自身需求的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)體系，使績(jī)效考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。

2.2運(yùn)用項(xiàng)目管理的方法指導(dǎo)科技創(chuàng)新管理工作

(1)采用項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制對(duì)科技創(chuàng)新項(xiàng)目進(jìn)行管理。采煤機(jī)制造企業(yè)應(yīng)該以項(xiàng)目管理為主線，積極推動(dòng)科技管理體制改革。實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制和績(jī)效考核制，帶動(dòng)科技創(chuàng)新項(xiàng)目管理工作的開(kāi)展，具體來(lái)說(shuō)，要做好以下工作:

1)細(xì)化項(xiàng)目管理，強(qiáng)化過(guò)程控制。以項(xiàng)目管理的方式細(xì)化研發(fā)工作的管理，以技術(shù)項(xiàng)目管理作業(yè)規(guī)定中技術(shù)項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)單的形式為主線，項(xiàng)目管理人員以項(xiàng)目任務(wù)分解和進(jìn)度表中的時(shí)間節(jié)點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程考核。

2)設(shè)置專門(mén)的科技創(chuàng)新管理部門(mén)。以往的科技創(chuàng)新項(xiàng)目的管理部門(mén)是固定設(shè)置的，但科技創(chuàng)新項(xiàng)目小組卻是臨時(shí)組建的，這樣科技創(chuàng)新管理部門(mén)缺乏對(duì)單個(gè)科技創(chuàng)新項(xiàng)目的深入了解，所以，要實(shí)行科技創(chuàng)新管理部門(mén)下面的各個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理負(fù)責(zé)制，以有效地實(shí)現(xiàn)單個(gè)項(xiàng)目的專項(xiàng)管理，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量進(jìn)行控制和監(jiān)督。

(2)結(jié)合項(xiàng)目管理的五大過(guò)程與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的生命周期進(jìn)行管理。為了便于科技創(chuàng)新項(xiàng)目的運(yùn)作，通常會(huì)將項(xiàng)目過(guò)程分為幾個(gè)階段，從起始階段，中間階段，到最后階段，而項(xiàng)目管理理論，則將項(xiàng)目分為啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束五大過(guò)程。為方便管理，在項(xiàng)目管理上常將項(xiàng)目細(xì)分成好幾個(gè)階段，以提供較好的管理與控制，并適當(dāng)結(jié)合其組織內(nèi)常態(tài)性的運(yùn)作。因此將項(xiàng)目各個(gè)階段過(guò)程集合在一起，即稱為項(xiàng)目的生命周期。而在每個(gè)項(xiàng)目階段因其受到不同的工作任務(wù)及時(shí)間與預(yù)算的限制。因此每個(gè)階段都可看作一個(gè)獨(dú)立單一的項(xiàng)目或次項(xiàng)目，它各自包含五大過(guò)程。其周期關(guān)系分布。根據(jù)以上兩者的關(guān)系，說(shuō)明在進(jìn)行科技創(chuàng)新項(xiàng)目管理時(shí)，完全可以按照該項(xiàng)目本身產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期來(lái)進(jìn)行，而項(xiàng)目管理的周期比原先的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期劃分的更為細(xì)致和系統(tǒng)，有助于管理事項(xiàng)的精細(xì)化。

(3)采用項(xiàng)目管理的九大知識(shí)范疇整合科技創(chuàng)新項(xiàng)目將會(huì)使其管理系統(tǒng)化。在采煤機(jī)制造企業(yè)的科技創(chuàng)新項(xiàng)目的管理中，很多與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理相關(guān)的工作往往需要項(xiàng)目管理知識(shí)，技術(shù)，工具和方法的使用，以及有效的解決方案。整個(gè)科技創(chuàng)新項(xiàng)目的管理作業(yè)，可以運(yùn)用項(xiàng)目管理的知識(shí)體系，整合、范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量、資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)等管理，制訂管理計(jì)劃。例如，可以對(duì)具體的科技創(chuàng)新項(xiàng)目流程進(jìn)行細(xì)化，在科技創(chuàng)新項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)流程完成初步設(shè)計(jì)后，針對(duì)不同業(yè)務(wù)的區(qū)別，有針對(duì)性地進(jìn)行子流程設(shè)計(jì)，還可以對(duì)業(yè)務(wù)操作過(guò)程中需要明確的輸入、輸出、時(shí)間節(jié)點(diǎn)等進(jìn)行規(guī)范，使流程可操作性更強(qiáng)。在管理的過(guò)程中，對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等運(yùn)用各種管理工具進(jìn)行分析，最后形成系統(tǒng)的文本及程序，并將其既有的研發(fā)流程系統(tǒng)及文件流程電子化，同時(shí)將項(xiàng)目信息透明化。

3結(jié)語(yǔ)

篇7

分析眾多企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理失敗的原因，主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)不具備可行動(dòng)性；目標(biāo)和激勵(lì)體系與戰(zhàn)略脫節(jié)；實(shí)施中資源配置與戰(zhàn)略脫節(jié)；績(jī)效評(píng)估的反饋僅僅是戰(zhàn)術(shù)性的，而不是戰(zhàn)略性的。由此可見(jiàn)，戰(zhàn)略對(duì)于績(jī)效管理有著不可低估的作用。戰(zhàn)略是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而制定的，在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)奉行的經(jīng)營(yíng)路線。企業(yè)只有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，調(diào)整績(jī)效管理的推進(jìn)方向和路線，才不至于迷失方向?？梢哉f(shuō)，戰(zhàn)略是企業(yè)推行績(jī)效管理的導(dǎo)航圖，戰(zhàn)略要落實(shí)到具體的管理工作中去才能發(fā)揮其指導(dǎo)作用，而績(jī)效管理只有依靠戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用才能朝著正確的方向前進(jìn)。但是，企業(yè)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)績(jī)效管理之間存在一個(gè)難以跨越的鴻溝，平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)恰恰填補(bǔ)了它們之間的鴻溝。

一、平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程

平衡計(jì)分卡最先是作為績(jī)效管理工具被提出的。1990年美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略研究所的CEO戴衛(wèi)?諾頓和哈佛商學(xué)院的教授羅伯特?卡普蘭共同主持了一項(xiàng)研究項(xiàng)目――“企業(yè)未來(lái)績(jī)效平衡方法”。項(xiàng)目小組收集了很多績(jī)效管理方案，其中之一就是Analog Devices公司使用的一種衡量工具――“企業(yè)計(jì)分卡”。該計(jì)分卡除包括財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括交貨時(shí)間、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)周期和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期等有關(guān)績(jī)效衡量指標(biāo)。之后小組反復(fù)探討，不斷擴(kuò)展它的內(nèi)容，并將它命名為平衡計(jì)分卡（簡(jiǎn)稱BSC）。而后，卡普蘭與諾頓于1992年在《哈佛商學(xué)評(píng)論》上發(fā)表了論文《平衡計(jì)分卡：績(jī)效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)》，第一次提出了平衡計(jì)分卡的概念。在實(shí)踐的基礎(chǔ)上，很快他們發(fā)表了第二篇論文《平衡計(jì)分卡實(shí)踐》。這篇論文闡述了一個(gè)重點(diǎn)：企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)選擇績(jī)效考核指標(biāo)。于是平衡計(jì)分卡得到了進(jìn)一步提升，它不僅注重于現(xiàn)有流程的績(jī)效改進(jìn)，還包括流程的改進(jìn)和新流程的設(shè)定，這些流程對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略至關(guān)重要。隨著工作的深入，1996年他們發(fā)表了第三篇論文《平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理體系上的應(yīng)用》。這篇論文講述了高層管理者是如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為重要的管理流程框架來(lái)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行有效的管理。這樣，平衡計(jì)分卡從真正意義上轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理工具。與此同時(shí)，卡普蘭和諾頓合作的第一本書(shū)《平衡計(jì)分卡：戰(zhàn)略管理工具》問(wèn)世了。此書(shū)的內(nèi)容涉及兩個(gè)方面：一是通過(guò)四個(gè)角度來(lái)分解企業(yè)戰(zhàn)略；二是通過(guò)目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃、預(yù)算、反饋、學(xué)習(xí)和實(shí)施來(lái)貫徹企業(yè)戰(zhàn)略。

平衡計(jì)分卡從最初的績(jī)效衡量工具轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略實(shí)施工具的這段發(fā)展歷程使其具備鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理的先天條件。那么，平衡計(jì)分卡為什么能溝通企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理呢？

二、平衡計(jì)分卡結(jié)構(gòu)體系

（一）平衡計(jì)分卡的五個(gè)基本要素。角度――是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點(diǎn)或鏡頭，每個(gè)角度都包含戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和任務(wù)幾個(gè)部分。目標(biāo)――是由企業(yè)戰(zhàn)略分流出來(lái)的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)。每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都包括一個(gè)或多個(gè)績(jī)效指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)――是衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的定量尺度。目標(biāo)值――是對(duì)期望達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)的具體定量要求。行動(dòng)方案――由一系列相關(guān)的任務(wù)或行動(dòng)組成，它是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和目標(biāo)值而設(shè)計(jì)的行動(dòng)項(xiàng)目計(jì)劃。平衡計(jì)分卡方法最大的益處之一，就是把目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案聯(lián)系起來(lái)，使企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)到具體行動(dòng)中。

（二）平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)思想。平衡計(jì)分卡作為一種先進(jìn)而有效的管理理念，能夠幫助企業(yè)將抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成清晰的邏輯關(guān)系促進(jìn)組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。它通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的一些量化指標(biāo)來(lái)對(duì)企業(yè)績(jī)效實(shí)行全面考核，把戰(zhàn)略變成可實(shí)現(xiàn)、可計(jì)量的指標(biāo)，并對(duì)指標(biāo)進(jìn)行排序，對(duì)重要指標(biāo)賦予較高權(quán)重，保證企業(yè)整體和局部的行動(dòng)與戰(zhàn)略目標(biāo)和年度考核目標(biāo)一致。平衡計(jì)分卡四個(gè)方面的指標(biāo)有著內(nèi)在聯(lián)系，其核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間互相驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核到績(jī)效改進(jìn)的循環(huán)以及戰(zhàn)略實(shí)施到戰(zhàn)略修正的循環(huán)目的。

（三）績(jī)效衡量指標(biāo)的選擇――關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。如何將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一系列目標(biāo)和衡量指標(biāo)，是設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的難點(diǎn)所在。選擇和設(shè)計(jì)恰當(dāng)有效的衡量指標(biāo)相當(dāng)重要，大多數(shù)企業(yè)會(huì)選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（簡(jiǎn)稱KPI），是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是體現(xiàn)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。也就是說(shuō)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是連接個(gè)體績(jī)效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁。由此，在選擇績(jī)效管理中的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作為衡量戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成情況的指標(biāo)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效管理的鏈接。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要原則，即SMART原則，可借鑒為平衡計(jì)分卡績(jī)效衡量指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：S代表具體――指標(biāo)必須盡可能具體，范圍要盡可能縮小，不能籠統(tǒng)；M代表可度量――指標(biāo)是數(shù)量化或行為化的，驗(yàn)證這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息可獲得；A代表可實(shí)現(xiàn)――在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)；R代表現(xiàn)實(shí)性――指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限――注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定限期。

需要說(shuō)明的是，并非所有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都應(yīng)該歸入平衡計(jì)分卡。因?yàn)榭赡苣承╆P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系松散甚至不一定符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。管理層不能因?yàn)槟骋恢笜?biāo)已普遍采用就理所當(dāng)然地將它放入平衡計(jì)分卡中。平衡計(jì)分卡關(guān)注的是那些能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的績(jī)效指標(biāo)。

（四）平衡計(jì)分卡四個(gè)角度的內(nèi)容。用其創(chuàng)始人的話來(lái)說(shuō)，“平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。BSC從四個(gè)不同角度即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)來(lái)衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，從而幫助企業(yè)解決兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：即有效的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略的實(shí)施。

1、財(cái)務(wù)角度。財(cái)務(wù)角度是其他三個(gè)衡量角度的出發(fā)點(diǎn)和最終結(jié)果，更是戰(zhàn)略的歸宿。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的就是為股東創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)只有滿足投資人和股東的期望，才能取得立足于發(fā)展的資本。財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的目的是解決“股東是怎樣看待我們”的問(wèn)題。這個(gè)角度的指標(biāo)告訴企業(yè)管理者，他們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益產(chǎn)生了積極作用，企業(yè)戰(zhàn)略及其實(shí)施是否促進(jìn)了利潤(rùn)的增加，為股東帶來(lái)了市場(chǎng)價(jià)值。

2、客戶角度。企業(yè)僅以財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)顯示出它的局限性，所以平衡計(jì)分卡以客戶指標(biāo)作為平衡點(diǎn)。因?yàn)槭强蛻粼炀土似髽I(yè)，企業(yè)只有滿足客戶的價(jià)值期望，取悅于客戶，客戶才會(huì)購(gòu)買(mǎi)其產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)才有了進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)。客戶績(jī)效指標(biāo)的目的是解決“誰(shuí)是我們的目標(biāo)顧客，我們服務(wù)的價(jià)值定位是什么”的問(wèn)題。這個(gè)維度的指標(biāo)告訴企業(yè)管理者，他們有沒(méi)有給客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，他們的努力是否得到了客戶的認(rèn)可。

3、內(nèi)部流程角度。內(nèi)部流程是BSC的重點(diǎn)。一份好的戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)該是一份行動(dòng)計(jì)劃，而行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行有賴于企業(yè)內(nèi)部流程。內(nèi)部流程指標(biāo)的目的是解決“我們的優(yōu)勢(shì)是什么？”這個(gè)角度的指標(biāo)告訴企業(yè)管理者為了滿足股東和客戶的期望，應(yīng)該專精于哪個(gè)業(yè)務(wù)？從股東和客戶的角度看企業(yè)提品和服務(wù)的能力，或者說(shuō)企業(yè)擅長(zhǎng)什么？它幫助企業(yè)管理者辨認(rèn)或創(chuàng)造出能夠持續(xù)的增加顧客和股東價(jià)值的關(guān)鍵流程。這是平衡計(jì)分法突破傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)顯著特征之一。傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)雖然加入了生產(chǎn)提前期、產(chǎn)品質(zhì)量回報(bào)率等評(píng)價(jià)，但是往往停留在單一部門(mén)績(jī)效上，僅靠改造這些指標(biāo)，只能有助于組織生存，而不能形成組織獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度。企業(yè)內(nèi)部流程的卓越性依賴于企業(yè)員工的能力、信息系統(tǒng)和企業(yè)的程序等方面的資源，這是實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，也是平衡計(jì)分卡的基點(diǎn)。企業(yè)要想不斷壯大自己，為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值，提高經(jīng)營(yíng)效率，唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。而學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度考察的正是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)而具備的能力。它為其他三方面的績(jī)效突破提供手段。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)的目的是解決“我們?nèi)绾翁岣咦约旱哪芰?？”這個(gè)角度的指標(biāo)告訴企業(yè)管理者應(yīng)該如何改進(jìn)我們的能力，以持續(xù)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力并能創(chuàng)造價(jià)值？企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的保障程度怎樣？

（五）平衡計(jì)分卡方法的六個(gè)組成部分。分析企業(yè)的商業(yè)狀況；明確企業(yè)戰(zhàn)略；制定企業(yè)四個(gè)關(guān)鍵角度的戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效衡量指標(biāo)；把戰(zhàn)略傳達(dá)給整個(gè)組織，并逐層落實(shí)到各下級(jí)單位，直到個(gè)人；把平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理、能力發(fā)展與浮動(dòng)薪酬連接起來(lái)；定期匯報(bào)、分析取得的成果，并做戰(zhàn)略調(diào)整。這六部分形成了平衡計(jì)分卡溝通戰(zhàn)略與績(jī)效管理的基礎(chǔ)架構(gòu)。(圖1)

三、平衡計(jì)分卡應(yīng)用

在管理日益復(fù)雜的今天，財(cái)務(wù)、質(zhì)量、顧客、核心能力、流程、人力資源各個(gè)方面都很重要。這時(shí)，僅依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)已不能夠全面衡量企業(yè)績(jī)效。而平衡計(jì)分卡提供了一種全面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)代替具體的、短期的財(cái)務(wù)衡量尺度。平衡計(jì)分卡消除了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下的局限性，實(shí)現(xiàn)了考核體系與控制體系的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，提高了企業(yè)發(fā)展的整體協(xié)調(diào)性，對(duì)業(yè)績(jī)的衡量更具指導(dǎo)性和客觀性。

篇8

技術(shù)創(chuàng)新是四平吳華轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的主攻方向。技術(shù)創(chuàng)新工作實(shí)現(xiàn)了“兩個(gè)提升”：離子膜裝置創(chuàng)效能力得到提升，精益化管理水平得到提升。電耗低于國(guó)家現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)行成本實(shí)現(xiàn)最優(yōu)。

圍繞“抓住重點(diǎn)，突破難點(diǎn)，搶占制高點(diǎn)”開(kāi)展工作，在實(shí)踐中探索出一條適合自身特點(diǎn)的生產(chǎn)方法和工藝流程。離子膜制堿工藝核心設(shè)備是電解槽，電解槽運(yùn)行質(zhì)量直接影響生產(chǎn)和各項(xiàng)指標(biāo)。去年，20萬(wàn)噸增加離子膜電解槽槽片，產(chǎn)量增加6400噸/年，年增加效益512萬(wàn)元，節(jié)省電費(fèi)64萬(wàn)元。今年進(jìn)行膜極距改造，一面組織生產(chǎn)，一面進(jìn)行技改。經(jīng)過(guò)改造，噸堿耗電由原來(lái)的2210KV/H降至2120KV/H，年創(chuàng)效益750萬(wàn)元。

環(huán)境友好是四平吳華轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。確保環(huán)境友好，四平吳華在節(jié)能減排工作中取得的新突破是，實(shí)現(xiàn)水的一級(jí)排放，彰顯國(guó)企社會(huì)責(zé)任。

節(jié)能減排是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，履行社會(huì)責(zé)任的重要內(nèi)容。四平吳華作為駐地方央企，把節(jié)能減排工作融入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，融入到日常經(jīng)營(yíng)管理中。通過(guò)項(xiàng)目帶動(dòng)、工藝改造，點(diǎn)源治理等措施，推動(dòng)企業(yè)與社會(huì)、環(huán)境的全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，取得了經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙豐收。

四平吳華在水的回收利用上取得兩項(xiàng)歷史性突破：一是聚氯乙烯離心母液的零排放開(kāi)創(chuàng)了我國(guó)母液回收的先河；二是污水治理科研項(xiàng)目被列入國(guó)家環(huán)保部“十二五”規(guī)劃遼河流域治理重點(diǎn)科研課題。

依托裝置優(yōu)勢(shì)，達(dá)到一級(jí)排放標(biāo)準(zhǔn)。公司現(xiàn)有一套污水處理裝置每小時(shí)處理能力800噸，是目前國(guó)內(nèi)同行業(yè)中處理能力最大的裝置，采用物理、化學(xué)、生化三種技術(shù)相結(jié)合，可處理公司內(nèi)的全部生產(chǎn)污水、生活廢水。經(jīng)過(guò)處理后，一部分用于生產(chǎn)，一部分達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)后外排。在國(guó)內(nèi)氯堿行業(yè)處于領(lǐng)先任考核部門(mén)承擔(dān)，與l監(jiān)事部合署辦公，并設(shè)立專職考核員崗位，為確保其獨(dú)立性，該部門(mén)和人員直接對(duì)院長(zhǎng)負(fù)責(zé)，由院領(lǐng)導(dǎo)班子單獨(dú)進(jìn)行考核。該院績(jī)效考核工作的主要特點(diǎn)歸納為“三突出三掛鉤”：

第一，突出經(jīng)濟(jì)責(zé)任，績(jī)效工資與企業(yè)效益掛鉤。從2005年開(kāi)始，該院每年年初由院長(zhǎng)與各部門(mén)負(fù)責(zé)人簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任書(shū)，根據(jù)部門(mén)分工不同，確定銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、費(fèi)用控制、應(yīng)收賬款、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、課題完成、成本控制、安全環(huán)保等不同的經(jīng)濟(jì)或工作指標(biāo)，分別有獎(jiǎng)勵(lì)和處罰措施。每日檢查，每月、季度、半年、全年均進(jìn)行考核，未按進(jìn)度和要求完成則按規(guī)定處罰，超額完成則獎(jiǎng)勵(lì)。

完成指標(biāo)者，經(jīng)濟(jì)部門(mén)中層干部績(jī)效工資比一般部門(mén)高10%；且其當(dāng)年完成指標(biāo)百分比為其本人和部門(mén)員工績(jī)效工資系數(shù)。

年底根據(jù)所有經(jīng)濟(jì)指標(biāo)部門(mén)完成任務(wù)情況得出加權(quán)平均系數(shù)，作為全院機(jī)關(guān)、科研和輔助部門(mén)的績(jī)效工資系數(shù)（JA=J1+J2w+J3…Jn/n）。

第二，突出工作業(yè)績(jī)，績(jī)效工資與工作效果掛鉤。為避免年底一次考核確定結(jié)果的弊端，增強(qiáng)考核的科學(xué)性，該院加大了日常工作考核。年初規(guī)定每個(gè)部門(mén)的原始分值為100分，根據(jù)其日常工作情況予以獎(jiǎng)勵(lì)和扣罰分值，年底匯總部門(mén)總分?jǐn)?shù)得出部門(mén)績(jī)效工資的又一系數(shù)（JB）。

一是全院每月開(kāi)展工作創(chuàng)新優(yōu)秀評(píng)比。由部門(mén)提出，院務(wù)會(huì)討論確定，中層以上干部投票，對(duì)當(dāng)月有創(chuàng)新、有影響、有效益的工作評(píng)出一、二、三等獎(jiǎng)各一名，給予部門(mén)相應(yīng)分值獎(jiǎng)勵(lì)。

二是制定中層干部和員工日常考核細(xì)則，平時(shí)加強(qiáng)考核?？己藘?nèi)容包括干部和員工對(duì)布置工作的完成情況、行為準(zhǔn)則規(guī)范、安全環(huán)保工作等幾十條細(xì)則，根據(jù)不同情況扣罰2～10分，不管誰(shuí)違反，所扣分?jǐn)?shù)均落實(shí)到其所在部門(mén)和部門(mén)負(fù)責(zé)人，即一個(gè)人扣分，全部門(mén)受影響。

第三，突出競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，績(jī)效工資與考評(píng)結(jié)果掛鉤。該院注重在績(jī)效考核中引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，無(wú)論中層干部還是普通員工均有年度考核方案，考核結(jié)果與本人績(jī)效工資密切掛鉤。

中層干部考核：年終考核首先由本人從德、能、勤、績(jī)、廉等方面對(duì)年度工作進(jìn)行述職，再由院領(lǐng)導(dǎo)、職工代表、群眾進(jìn)行評(píng)議，之后進(jìn)行綜合知識(shí)理論考試，對(duì)其全年工作和執(zhí)行崗位責(zé)任制情況開(kāi)展詳細(xì)、客觀、準(zhǔn)確的考核?？己私Y(jié)果分優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四個(gè)等次，分別與中層干部的任用、獎(jiǎng)懲、績(jī)效薪酬掛鉤。其中績(jī)效方面，優(yōu)秀等次者其本人和部門(mén)員工績(jī)效系數(shù)可上浮10%，排末位者本人績(jī)效工資下浮一級(jí)，所在部門(mén)員工績(jī)效系數(shù)下調(diào)一等，得出中層干部考核系數(shù)（Jc）。這一考核方式對(duì)完善干部考核機(jī)制和考評(píng)體系，健全干部任用、選拔制度具有較大的推動(dòng)作用，有效激發(fā)了廣大干部開(kāi)拓創(chuàng)新和干事創(chuàng)業(yè)的熱情。

中層干部考核結(jié)果=日?？己私Y(jié)果×40%+業(yè)務(wù)知識(shí)考試×10%+年終考核結(jié)果×50%。

年終考核中，各項(xiàng)評(píng)議所占比例為：群眾評(píng)議占10%；職工代表測(cè)評(píng)占50%；院領(lǐng)導(dǎo)班子評(píng)議占40%（其中，院長(zhǎng)10%，黨委書(shū)記10%，領(lǐng)導(dǎo)班子其他人員各占5%，在此基礎(chǔ)上分管領(lǐng)導(dǎo)另加5%）。

科研人員考核：依據(jù)本人當(dāng)年所簽科研課題合同，所承擔(dān)課題完成情況，一是兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰金額；二是在專業(yè)技術(shù)人員中考評(píng)，決定位次，末位者專業(yè)技術(shù)等級(jí)下降一個(gè)等次，績(jī)效工資相應(yīng)下降。

一般員工考核：在本人工作總結(jié)基礎(chǔ)上，由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、其他工作相關(guān)部門(mén)員工、所在分會(huì)員工分別評(píng)分得出綜合分值后決定本人績(jī)效工資系數(shù)（JD）。

篇9

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵(lì) 績(jī)效指標(biāo) 設(shè)置 平衡計(jì)分卡 運(yùn)用

股權(quán)激勵(lì)屬于薪酬的長(zhǎng)期激勵(lì)部分，是西方企業(yè)為化解委托問(wèn)題，將公司高管利益和股東利益捆綁的主要手段。在經(jīng)濟(jì)全球化、企業(yè)人力資本升值要求產(chǎn)權(quán)激勵(lì)的背景下，自20世紀(jì)90年代以來(lái)，我國(guó)上市公司亦不斷推出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，但各種激勵(lì)計(jì)劃在衡量企業(yè)內(nèi)部人績(jī)效等方面指標(biāo)設(shè)置的合理性、有效性受到質(zhì)疑。

一、股權(quán)激勵(lì)實(shí)踐業(yè)績(jī)考核指標(biāo)現(xiàn)狀及設(shè)置原則與方法

（一）股權(quán)激勵(lì)實(shí)踐業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的局限性 在股權(quán)激勵(lì)方案中，行權(quán)條件的確定、業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的選擇很關(guān)鍵，合理與否決定股權(quán)激勵(lì)的有效性。從滬深股市股權(quán)激勵(lì)概念板塊129只股票中，選取有代表性的30家作樣本，匯總這些公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中股權(quán)激勵(lì)的授予條件和行權(quán)條件，發(fā)現(xiàn)26家公司選擇凈資產(chǎn)收益率，23家選擇凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率，同時(shí)使用這兩個(gè)指標(biāo)的有20家，3家公司選擇每股收益，3家公司選擇主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率，2家公司選擇市值增長(zhǎng)率，1家公司選擇凈資產(chǎn)現(xiàn)金回收率。黨秀慧等從2007年至2009年股權(quán)激勵(lì)方案的62家上市公司選擇的行權(quán)條件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入等指標(biāo)選用頻率居前，17%的公司選擇單獨(dú)使用凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率作為行權(quán)條件，52%的公司選擇凈資產(chǎn)收益率與凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率組合作為行權(quán)條件?？梢?jiàn)，我國(guó)上市公司股權(quán)激勵(lì)實(shí)踐業(yè)績(jī)考核指標(biāo)設(shè)置存在兩個(gè)問(wèn)題：（1）業(yè)績(jī)考核指標(biāo)非常單一，偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)?；旧隙疾捎脙衾麧?rùn)、凈資產(chǎn)收益率以及它們的衍生指標(biāo)來(lái)作為業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。在存在“產(chǎn)權(quán)缺位”、“內(nèi)部人控制”問(wèn)題的公司中，采用單一的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)容易縱。國(guó)資委、財(cái)政部《關(guān)于規(guī)范國(guó)有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度有關(guān)問(wèn)題的通知》規(guī)定，設(shè)置股權(quán)激勵(lì)的業(yè)績(jī)指標(biāo)和水平，以下三類指標(biāo)原則上至少各選一個(gè)：反映股東回報(bào)和公司價(jià)值創(chuàng)造等綜合性指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)增加值、每股收益等；反映公司贏利能力及市場(chǎng)價(jià)值等成長(zhǎng)性指標(biāo)，如凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率、公司總市值增長(zhǎng)率等；反映企業(yè)收益質(zhì)量的指標(biāo)，如主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占利潤(rùn)總額比重、現(xiàn)金營(yíng)運(yùn)指數(shù)等。法規(guī)規(guī)定的股權(quán)激勵(lì)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)也偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)。企業(yè)發(fā)展依靠有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)的共同推動(dòng)。全面的企業(yè)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)應(yīng)包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)是分析和評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的相對(duì)指標(biāo)，包括償債能力、營(yíng)運(yùn)能力、盈利能力和發(fā)展能力指標(biāo)。償債能力是指償還到期債務(wù)的能力，包括流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率、產(chǎn)權(quán)比率等。營(yíng)運(yùn)能力是企業(yè)運(yùn)用各項(xiàng)資產(chǎn)的能力，包括應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。盈利能力是企業(yè)賺取利潤(rùn)的能力，包括主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、凈資產(chǎn)收益率等。發(fā)展能力是企業(yè)在生存的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力的潛在能力，包括營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、資本保值增值率、總資產(chǎn)增長(zhǎng)率、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率等。非財(cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)計(jì)算，反映關(guān)系企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵因素，驅(qū)動(dòng)企業(yè)未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，包括顧客滿意度、員工滿意度、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、戰(zhàn)略目標(biāo)、公司潛在發(fā)展能力、創(chuàng)新能力、技術(shù)目標(biāo)、市場(chǎng)份額等。把財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)，才能夠全面衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成果。（2）未重視驅(qū)動(dòng)未來(lái)業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃業(yè)績(jī)衡量重視易取得的財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視難取得、難以量化但驅(qū)動(dòng)企業(yè)未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的忽視，來(lái)源于公司高管的管理水平，也來(lái)源于受董事會(huì)對(duì)高管業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)水平的影響，不利于增強(qiáng)企業(yè)管理、開(kāi)發(fā)無(wú)形資產(chǎn)的能力。我國(guó)上市公司股權(quán)激勵(lì)實(shí)踐中，績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不全面，是導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)實(shí)施條件過(guò)寬、業(yè)績(jī)考核不嚴(yán)、預(yù)期收益失控等問(wèn)題的重要原因之一。

（二）股權(quán)激勵(lì)績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的原則 要改變股權(quán)激勵(lì)指標(biāo)設(shè)置不合理狀況，必須科學(xué)設(shè)置股權(quán)激勵(lì)的績(jī)效指標(biāo)。股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)全面薪酬中的長(zhǎng)期激勵(lì)部分，面向未來(lái)，具有戰(zhàn)略性，收益具有預(yù)期性、長(zhǎng)期性、分期兌現(xiàn)性；是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)獲取核心員工、知識(shí)型員工的優(yōu)質(zhì)人力資本和長(zhǎng)期服務(wù)的需要。從股權(quán)激勵(lì)的特點(diǎn)和目的考慮，績(jī)效指標(biāo)設(shè)置應(yīng)至少滿足以下要求：（1）符合關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則。股權(quán)激勵(lì)屬于薪酬的重要部分，必須論功行賞，績(jī)效指標(biāo)設(shè)置要符合具體、可度量、可實(shí)現(xiàn)、關(guān)聯(lián)性、有時(shí)限的要求。具體指績(jī)效考核要切定的工作指標(biāo)；可度量指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；可實(shí)現(xiàn)指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；關(guān)聯(lián)性指績(jī)效指標(biāo)是與上級(jí)目標(biāo)具明確的關(guān)聯(lián)性，最終與公司目標(biāo)相結(jié)合；有時(shí)限指注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。（2）指標(biāo)要全面，反映核心人才的努力程度和貢獻(xiàn)。股權(quán)激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是人才資本分享企業(yè)剩余分配。股權(quán)激勵(lì)方案不能損害物質(zhì)資本所有者的利益，應(yīng)以企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值增量和激勵(lì)對(duì)象的貢獻(xiàn)來(lái)分配，為此要正確地衡量企業(yè)、部門(mén)和員工的績(jī)效。核心人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃、技術(shù)與工藝研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、物流與供應(yīng)鏈管理等方面。要正確判斷其努力程度和貢獻(xiàn)，必須依靠長(zhǎng)期與短期指標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、橫向指標(biāo)與縱向指標(biāo)、總體指標(biāo)與分類指標(biāo)相結(jié)合來(lái)全面衡量績(jī)效。（3）引導(dǎo)員工行為，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。股權(quán)激勵(lì)的目的是使企業(yè)核心人才與企業(yè)股東結(jié)成利益共同體，通過(guò)長(zhǎng)期卓有成效的努力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略著眼于建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，面向未來(lái)和長(zhǎng)遠(yuǎn)，是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境、內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得生存、長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展和不斷獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段進(jìn)行的總體謀劃。平衡計(jì)分卡既是業(yè)績(jī)衡量工具，也是戰(zhàn)略實(shí)施工具。企業(yè)股權(quán)激勵(lì)可以借助平衡計(jì)分卡來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)，密切配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，把員工的行為引導(dǎo)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)上。

（三）股權(quán)激勵(lì)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選取 （1）企業(yè)常用績(jī)效評(píng)價(jià)方法及其缺點(diǎn)。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)法由于財(cái)務(wù)指標(biāo)簡(jiǎn)單，數(shù)據(jù)易于取得，便于對(duì)比，被股東、公司高管、投資者廣泛接受，上市公司樂(lè)意用其衡量經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，并設(shè)置為股權(quán)激勵(lì)方案行權(quán)限制性條件指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量績(jī)效存在各種不足：反映過(guò)去業(yè)績(jī)而不反映未來(lái)、容易縱、不包含大多數(shù)影響企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素、不能反映經(jīng)營(yíng)過(guò)程和顧客的滿意程度等。經(jīng)濟(jì)增加值法通過(guò)計(jì)算一定時(shí)期企業(yè)稅后凈利潤(rùn)與投入資本的資金成本的差額，來(lái)衡量企業(yè)財(cái)富的增加量，克服了會(huì)計(jì)利潤(rùn)未考慮企業(yè)股權(quán)資本成本的缺陷，用經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)代替會(huì)計(jì)利潤(rùn)能夠更全面準(zhǔn)確地反映企業(yè)獲利能力。主要不足是屬于短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽略了企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)，不能提供員工、客戶、創(chuàng)新等方面的非財(cái)務(wù)信息，資金成本的獲取比較困難，準(zhǔn)確性也難以得到保證。平衡計(jì)分卡法通過(guò)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量企業(yè)業(yè)績(jī)，通過(guò)圖、卡、表推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。平衡計(jì)分卡使領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具，《哈佛商業(yè)評(píng)論》將其評(píng)為最具影響力的十大管理理念之一。作為一種戰(zhàn)略實(shí)施和業(yè)績(jī)衡量工具，平衡計(jì)分卡被廣泛使用。2003 年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd 的調(diào)查表明：在全世界范圍內(nèi)有43%的受訪企業(yè)正在實(shí)施平衡計(jì)分卡，30%的受訪企業(yè)計(jì)劃在不久的將來(lái)實(shí)施平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)是全面與平衡的指標(biāo)增加了使用難度、有些非財(cái)務(wù)指標(biāo)難以量化、實(shí)施工作量大。綜合績(jī)效評(píng)價(jià)法依據(jù)國(guó)資委2006年的《中央企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)管理暫行辦法》及其實(shí)施細(xì)則進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)指標(biāo)全面，適用于國(guó)資委履行出資人職責(zé)的中央企業(yè)。中央企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)由財(cái)務(wù)績(jī)效定量評(píng)價(jià)指標(biāo)和管理績(jī)效定性評(píng)價(jià)指標(biāo)組成，權(quán)重分別占70%、30%。財(cái)務(wù)定量評(píng)價(jià)指標(biāo)由反映企業(yè)盈利能力狀況、資產(chǎn)質(zhì)量狀況、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況和經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)狀況等四個(gè)方面的8個(gè)基本指標(biāo)和14個(gè)修正指標(biāo)構(gòu)成，盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)權(quán)重依次為34%、22%、22%、22%；管理績(jī)效定性評(píng)價(jià)指標(biāo)包括戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會(huì)貢獻(xiàn)共8個(gè)方面的指標(biāo)，權(quán)重依次為18%、15%、16%、13%、14%、8%、8%、8%。（2）股權(quán)激勵(lì)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇。王化成等將績(jī)效評(píng)價(jià)分為財(cái)務(wù)模式、價(jià)值模式和平衡模式， 通過(guò)比較，考慮戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、全面預(yù)算管理和激勵(lì)機(jī)制四個(gè)因素，提出中國(guó)企業(yè)更適合平衡模式。從滿足能落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略、反映企業(yè)所有資源對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用、重視企業(yè)未來(lái)績(jī)效等要求來(lái)看，股權(quán)激勵(lì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)選擇平衡計(jì)分卡法來(lái)建立框架比較理想。借助平衡計(jì)分卡有助實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)目的。股權(quán)激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離條件下，對(duì)掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，有著自身利益的董事、經(jīng)理，以及對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造做出貢獻(xiàn)的核心人才等委托人，進(jìn)行利益捆綁和長(zhǎng)期激勵(lì)的主要方式，目的是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和持續(xù)發(fā)展。激勵(lì)的力度要與激勵(lì)對(duì)象對(duì)企業(yè)發(fā)展和價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)掛鉤，既要正確衡量激勵(lì)對(duì)象已取得的業(yè)績(jī)，也要對(duì)未來(lái)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的潛力進(jìn)行判斷。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)衡量業(yè)績(jī)存在片面、關(guān)注短期、易縱的缺陷。平衡計(jì)分卡整合了衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，使人們不再只從財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)判斷企業(yè)的業(yè)績(jī)，而且通過(guò)衡量企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素的方法，推測(cè)企業(yè)未來(lái)的業(yè)績(jī)，對(duì)激勵(lì)對(duì)象業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)比較全面。

二、基于平衡計(jì)分卡的股權(quán)激勵(lì)指標(biāo)體系設(shè)置

（一）選取股權(quán)激勵(lì)的指標(biāo)維度 平衡計(jì)分卡主張從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)緯度，從整體和戰(zhàn)略角度，來(lái)衡量企業(yè)業(yè)績(jī)，由使命、愿景和戰(zhàn)略來(lái)驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)，并強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、組織內(nèi)部與外部群體、前置與滯后、短期與長(zhǎng)期、主觀與客觀指標(biāo)的平衡和指標(biāo)之間的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系，力求反映企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)對(duì)企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)。平衡計(jì)分卡各緯度指標(biāo)關(guān)系是：各緯度指標(biāo)都要支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施；財(cái)務(wù)目標(biāo)是其他指標(biāo)和目標(biāo)的核心；客戶指標(biāo)協(xié)助企業(yè)辨別并衡量自己希望帶給目標(biāo)客戶和細(xì)分市場(chǎng)的價(jià)值主張，使企業(yè)將其使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)客戶和細(xì)分市場(chǎng)的特定目標(biāo)；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)著眼于獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，滿足股東和目標(biāo)客戶期望的戰(zhàn)略和目標(biāo)要求，使企業(yè)建立起卓越的關(guān)鍵流程；學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)揭示企業(yè)未來(lái)發(fā)展的推動(dòng)因素，所追求的目標(biāo)及指標(biāo)的管理定位，在于如何支持客戶指標(biāo)和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。應(yīng)以平衡計(jì)分卡來(lái)設(shè)置股權(quán)激勵(lì)的業(yè)績(jī)衡量框架。在平衡計(jì)分卡的框架下，股權(quán)激勵(lì)績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置，第一，要遵守證監(jiān)會(huì)股權(quán)激勵(lì)有關(guān)事項(xiàng)備忘錄、國(guó)資委股權(quán)激勵(lì)試行辦法等行政法規(guī)關(guān)于設(shè)置業(yè)績(jī)指標(biāo)的規(guī)定，如國(guó)有控股上市公司股權(quán)激勵(lì)，其授予和行使環(huán)節(jié)均應(yīng)設(shè)置要達(dá)到的具有前瞻性和挑戰(zhàn)性的業(yè)績(jī)目標(biāo)，并以業(yè)績(jī)考核指標(biāo)完成情況作為股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的條件；第二，應(yīng)圍繞公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)與收益對(duì)稱，財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、短期與長(zhǎng)期、主觀與客觀指標(biāo)并重，依據(jù)公司特定因素和行業(yè)趨勢(shì)，參考其它公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法來(lái)確定各緯度指標(biāo)；第三，績(jī)效是結(jié)果和行為的組合，除了業(yè)績(jī)指標(biāo)，還應(yīng)有衡量態(tài)度、能力和行為的評(píng)價(jià)指標(biāo)，發(fā)揮這種指標(biāo)對(duì)行為的引導(dǎo)作用。第四，應(yīng)優(yōu)先考慮哪些能奪取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，高管人員有能力施加影響的指標(biāo)作為業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。第五，要使用不同的績(jī)效考核指標(biāo)組合來(lái)考核不同激勵(lì)對(duì)象的績(jī)效，職能不同，指標(biāo)不同。股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)緯度授予與行權(quán)指標(biāo)的選取及側(cè)重，各公司視實(shí)際情況確定。財(cái)務(wù)指標(biāo)可選用總資產(chǎn)回報(bào)率、股東投資回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、經(jīng)濟(jì)增加值、每股收益等；客戶指標(biāo)可選用市場(chǎng)份額、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率、客戶滿意度等；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)可選用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成率、生產(chǎn)計(jì)劃完成率、產(chǎn)新品和服務(wù)進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)間、銷(xiāo)售準(zhǔn)時(shí)交貨率、每筆交易平均成本、存貨周轉(zhuǎn)率、不合格品率、產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題處理及時(shí)性等；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)可選用高等學(xué)歷員工比例、平均每個(gè)員工接受培訓(xùn)的時(shí)間、員工生產(chǎn)率提高率、個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度、員工滿意度、專業(yè)技術(shù)人員職稱晉升、創(chuàng)新建議采納率、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、管理信息化的程度、管理工具的先進(jìn)性等。上述各緯度的輕重，通過(guò)權(quán)重反映。

（二）確定各指標(biāo)緯度的權(quán)重 無(wú)形資產(chǎn)包括客戶關(guān)系、創(chuàng)新、質(zhì)量、員工積極性和能力、數(shù)據(jù)庫(kù)和信息系統(tǒng)等，和廠房、機(jī)器設(shè)備、運(yùn)輸工具、辦公設(shè)備等有形資產(chǎn)一樣，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，無(wú)形資產(chǎn)在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中越來(lái)越重要。研究與開(kāi)發(fā)、顧客滿意度、員工滿意度等無(wú)形資產(chǎn)指標(biāo)有難以量化的缺點(diǎn)。在股權(quán)激勵(lì)衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的指標(biāo)中，財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、有形與無(wú)形指標(biāo)要維持一個(gè)恰當(dāng)?shù)谋壤?。在這方面，可以借鑒中央企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)法。中央企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)分財(cái)務(wù)與管理兩類績(jī)效指標(biāo)，財(cái)務(wù)績(jī)效與管理績(jī)效指標(biāo)權(quán)重比為7：3。在平衡計(jì)分卡指標(biāo)中，考慮到財(cái)務(wù)指標(biāo)是最終目標(biāo)，客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)與無(wú)形資產(chǎn)相聯(lián)系且難以量化，財(cái)務(wù)指標(biāo)與客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)權(quán)重比，可考慮從7：3開(kāi)始，隨著指標(biāo)體系的完善，不斷降低財(cái)務(wù)指標(biāo)的比重。而各財(cái)務(wù)指標(biāo)之間，以及客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)之間的權(quán)重，各企業(yè)視實(shí)際情況確定。

（三）確定各緯度具體指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 各緯度指標(biāo)選取亦要全面，在不同層面選取各自代表性指標(biāo)。如財(cái)務(wù)指標(biāo)中，以下三類指標(biāo)原則上至少各選一個(gè)：反映股東回報(bào)和公司價(jià)值創(chuàng)造等綜合性指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)增加值、每股收益等；反映公司贏利能力及市場(chǎng)價(jià)值等成長(zhǎng)性指標(biāo)，如凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率、公司總市值增長(zhǎng)率等；反映企業(yè)收益質(zhì)量的指標(biāo)，如主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占利潤(rùn)總額比重、現(xiàn)金營(yíng)運(yùn)指數(shù)等。各緯度指標(biāo)除了考慮全面，還要關(guān)注關(guān)鍵行為和關(guān)鍵績(jī)效。關(guān)鍵績(jī)效對(duì)企業(yè)新創(chuàng)造價(jià)值起主要作用。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可分為企業(yè)級(jí)、部門(mén)級(jí)、個(gè)人級(jí)指標(biāo)。關(guān)注關(guān)鍵行為，使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，可以將管理行為引導(dǎo)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略上。對(duì)于股權(quán)激勵(lì)授予和行權(quán)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)選取并運(yùn)用歷史數(shù)據(jù)法、外部標(biāo)桿法、內(nèi)部標(biāo)桿法、理論目標(biāo)法來(lái)確定。對(duì)國(guó)有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，要執(zhí)行《關(guān)于規(guī)范國(guó)有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度有關(guān)問(wèn)題的通知》等的規(guī)定，如上市公司授予激勵(lì)對(duì)象股權(quán)時(shí)的業(yè)績(jī)目標(biāo)水平，應(yīng)不低于公司近3年平均業(yè)績(jī)水平及同行業(yè)平均業(yè)績(jī)水平；上市公司激勵(lì)對(duì)象行使權(quán)利時(shí)的業(yè)績(jī)目標(biāo)水平，應(yīng)結(jié)合上市公司所處行業(yè)特點(diǎn)和自身戰(zhàn)略發(fā)展定位，在授予時(shí)業(yè)績(jī)水平的基礎(chǔ)上有所提高，并不得低于公司同行業(yè)平均業(yè)績(jī)或?qū)?biāo)企業(yè)75分位值水平；對(duì)國(guó)有經(jīng)濟(jì)占控制地位的、關(guān)系國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈和國(guó)家安全的行業(yè)以及依法實(shí)行專營(yíng)專賣(mài)的行業(yè)，相關(guān)企業(yè)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，應(yīng)通過(guò)設(shè)定經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)等方式，剔除價(jià)格調(diào)整、宏觀調(diào)控等政策因素對(duì)業(yè)績(jī)的影響。

（四）注意各類指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)關(guān)系和不平衡性 平衡計(jì)分卡各緯度指標(biāo)間具有因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系。財(cái)務(wù)是最終目的，受客戶的外部驅(qū)動(dòng)和內(nèi)部流程的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)則是驅(qū)動(dòng)的激發(fā)和控制中心，企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、客戶和內(nèi)部流程指標(biāo)的目標(biāo)，由學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力決定。指標(biāo)間的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系，在不同戰(zhàn)略階段，因戰(zhàn)略和目標(biāo)的不同而不同。設(shè)置股權(quán)激勵(lì)指標(biāo)要考慮這種驅(qū)動(dòng)關(guān)系。企業(yè)在不同的經(jīng)營(yíng)階段有不同的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，股權(quán)激勵(lì)指標(biāo)也要反映這種不平衡。因而，運(yùn)用平衡計(jì)分卡考核績(jī)效考慮了全面和平衡，亦要防止迷失重點(diǎn)。在公司發(fā)展生命周期每個(gè)階段，有各自的考核重點(diǎn)，如在起步階段，與增長(zhǎng)相關(guān)的指標(biāo)在績(jī)效考核指標(biāo)體系占據(jù)重要地位，在成熟階段，盈利能力或基于投資回報(bào)率的考核指標(biāo)更加重要。對(duì)平衡計(jì)分卡使用的增長(zhǎng)、運(yùn)營(yíng)、盈利能力和市場(chǎng)考核等指標(biāo)，公司應(yīng)根據(jù)不同時(shí)期的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)來(lái)改變指標(biāo)間的權(quán)重；在行業(yè)性不景氣時(shí)，成本控制是重點(diǎn)指標(biāo)之一，當(dāng)市場(chǎng)反彈時(shí)，考核指標(biāo)權(quán)重轉(zhuǎn)向市場(chǎng)增長(zhǎng)率。股權(quán)激勵(lì)績(jī)效指標(biāo)要反映這些考核重點(diǎn)，給予不同指標(biāo)不同的權(quán)重。

（五）控制激勵(lì)對(duì)象的收益 確定股權(quán)激勵(lì)報(bào)酬總額時(shí)，要考慮企業(yè)所處行業(yè)動(dòng)態(tài)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、公司生命周期、財(cái)務(wù)收益，以及主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平。考慮到各指標(biāo)評(píng)價(jià)的獨(dú)立性，宜將股權(quán)激勵(lì)報(bào)酬總額按平衡計(jì)分卡緯度權(quán)重和各指標(biāo)的比例，進(jìn)行分解，形成組合收益。在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中，各緯度權(quán)重、各指標(biāo)的比例、各緯度和指標(biāo)對(duì)應(yīng)的報(bào)酬金額，以及分段行權(quán)和延期支付的條件與時(shí)限，都要明確。實(shí)際收益水平由各緯度指標(biāo)完成情況確定，并遵照《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》、《關(guān)于規(guī)范國(guó)有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度有關(guān)問(wèn)題的通知》等法規(guī)規(guī)定。股權(quán)激勵(lì)收益要注意國(guó)情，薪酬市場(chǎng)化不是國(guó)際化，董事、高管、核心人才、普通員工的收入差距應(yīng)控制在合理范圍內(nèi)，不可過(guò)于懸殊。

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篇10

關(guān)鍵詞:創(chuàng)業(yè)投資 信息不對(duì)稱 道德風(fēng)險(xiǎn) 激勵(lì) 監(jiān)控

    創(chuàng)業(yè)投資是一種結(jié)合技術(shù)、管理與創(chuàng)業(yè)精神的特殊投資方式。作為委托人(princi pal),創(chuàng)業(yè)資本家,其目標(biāo)是追求投資回報(bào)最大化,而作為人(agent)的創(chuàng)業(yè)家卻追求自身效益的最大化,兩者目標(biāo)不能一致。創(chuàng)業(yè)資本家和創(chuàng)業(yè)家之間存在信息不對(duì)稱(asymmdtricinfoumation),創(chuàng)業(yè)家許多狀態(tài)和行動(dòng)保持著非觀測(cè)性和非核實(shí)性,因而導(dǎo)致了道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。道德風(fēng)險(xiǎn)普遍存在于創(chuàng)業(yè)投資整個(gè)過(guò)程之中,是造成創(chuàng)業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)的主要原因之一。

    如何防范創(chuàng)業(yè)投資中的道德風(fēng)險(xiǎn),關(guān)鍵是創(chuàng)業(yè)資本家要設(shè)計(jì)一套有效的創(chuàng)業(yè)資本契約。創(chuàng)業(yè)資本契約的安排中,適當(dāng)?shù)募s束與激勵(lì)機(jī)制可以有效地激發(fā)創(chuàng)業(yè)家向有利于創(chuàng)業(yè)資本家目標(biāo)的方向努力,從而減少了創(chuàng)業(yè)家道德風(fēng)險(xiǎn)。

    一、設(shè)計(jì)一套最佳監(jiān)控模式

    如果創(chuàng)業(yè)家的努力水平與監(jiān)督的敏感度較高,創(chuàng)業(yè)家就會(huì)提高努力水平。創(chuàng)業(yè)家對(duì)企業(yè)的監(jiān)控主要內(nèi)容有:全過(guò)程監(jiān)測(cè)、績(jī)效判斷、逆境診斷及對(duì)策以及危機(jī)管理。

    1.全過(guò)程監(jiān)測(cè):即創(chuàng)業(yè)資本家對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、融資決策等重要環(huán)節(jié)進(jìn)行全過(guò)程監(jiān)測(cè),以了解企業(yè)真實(shí)發(fā)展?fàn)顩r。創(chuàng)業(yè)資本家監(jiān)測(cè)企業(yè)的方式有:(1)參加企業(yè)董事會(huì);(2)查閱企業(yè)財(cái)務(wù)資料、產(chǎn)品資料、生產(chǎn)設(shè)備資料及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃;(3)向會(huì)計(jì)師、律師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)咨詢并委托會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行審計(jì);(4)了解宏觀經(jīng)濟(jì)及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況以及產(chǎn)品發(fā)展?jié)摿?(5)了解企業(yè)管理者團(tuán)隊(duì)及員工素質(zhì);(6)向科研機(jī)構(gòu)了解企業(yè)創(chuàng)新情況。

    2.績(jī)效判斷:即創(chuàng)業(yè)資本家用特定的評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)企業(yè)運(yùn)行的績(jī)效進(jìn)行判斷。其主要指標(biāo)是利潤(rùn)、投資回報(bào)率、銷(xiāo)售額、市場(chǎng)占有率現(xiàn)金流量等。這幾個(gè)指標(biāo)在相當(dāng)大的程度上反映了企業(yè)生產(chǎn)、管理、資金及技術(shù)狀況。

    3.逆境診斷:即在過(guò)程監(jiān)測(cè)和績(jī)效判斷中,對(duì)各種已識(shí)別的逆境現(xiàn)象進(jìn)行成因分析、過(guò)程分析及發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)。技術(shù)問(wèn)題和管理失誤是企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)困難的兩個(gè)關(guān)鍵因素。如是技術(shù)問(wèn)題,要分析原因,技術(shù)問(wèn)題主要包括:產(chǎn)品成本過(guò)高,缺乏競(jìng)爭(zhēng)力;新技術(shù)出現(xiàn),產(chǎn)品過(guò)時(shí);替代產(chǎn)品出現(xiàn);后續(xù)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失敗。如是管理失誤,要分析是錯(cuò)誤的營(yíng)銷(xiāo)策略、不當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)控制還是管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部斗爭(zhēng)所致等等。創(chuàng)業(yè)資本家對(duì)企業(yè)出現(xiàn)的每一個(gè)問(wèn)題,都要仔細(xì)診斷,找出問(wèn)題癥結(jié)所在,從而對(duì)癥下藥。

    4.一般對(duì)策及危機(jī)管理:創(chuàng)業(yè)資本家在企業(yè)逆境診斷基礎(chǔ)上,針對(duì)企業(yè)存在的主要問(wèn)題,采取相應(yīng)的對(duì)策。當(dāng)企業(yè)發(fā)展的障礙是技術(shù)問(wèn)題,創(chuàng)業(yè)資本家應(yīng)判斷技術(shù)有無(wú)更新的必要和可能或有無(wú)可能開(kāi)發(fā)新技術(shù),否則創(chuàng)業(yè)資本家考慮適時(shí)撤除資本。當(dāng)企業(yè)管理出現(xiàn)問(wèn)題,創(chuàng)業(yè)資本家利用自已的管理優(yōu)勢(shì)向企業(yè)提供財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等管理方面的資助。如創(chuàng)業(yè)資本家發(fā)現(xiàn)企業(yè)陷入危機(jī)狀態(tài),一般對(duì)策已不能解決問(wèn)題,創(chuàng)業(yè)資本家可通過(guò)撤換創(chuàng)業(yè)家管理集團(tuán),執(zhí)行特別計(jì)劃等應(yīng)急措施介入企業(yè)管理。如創(chuàng)業(yè)資本家所有措施失效,應(yīng)立即撤出創(chuàng)業(yè)資本。

    二、設(shè)計(jì)一套有效的激勵(lì)機(jī)制

    創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理層的能力和努力程度是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。為防止創(chuàng)業(yè)家憑借信息優(yōu)勢(shì)進(jìn)行“內(nèi)部人控制”,除采取有效的監(jiān)督措施以外,創(chuàng)業(yè)資本家需給予創(chuàng)業(yè)家適當(dāng)?shù)募?lì)而減少他們之間的利益差距和一定的監(jiān)控成本。創(chuàng)業(yè)資本家可通過(guò)剩余索取權(quán)的分享形成激勵(lì)機(jī)制,將創(chuàng)業(yè)家的努力誘導(dǎo)出來(lái),從而克服創(chuàng)業(yè)家的偷懶行為。優(yōu)先購(gòu)股權(quán)(employeestockoptinons)是一種買(mǎi)入式股票期權(quán),作為一種金融創(chuàng)新工具,具有風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先而收益無(wú)限的機(jī)制,它的期限性能夠使期權(quán)持有人適時(shí)將收益實(shí)現(xiàn)。它把購(gòu)買(mǎi)股權(quán)的行為放在若干年后,份額多少,則由這幾年的工作業(yè)績(jī)和企業(yè)成長(zhǎng)狀況決定。這種未來(lái)的包含不確定性的制度安排能夠調(diào)動(dòng)創(chuàng)業(yè)家的熱情和能力,應(yīng)該成為創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展的基本制度安排。

    1.建立有利于優(yōu)先購(gòu)股權(quán)制度實(shí)現(xiàn)的外部條件。實(shí)行優(yōu)先購(gòu)股權(quán)制度對(duì)企業(yè)的管理要求較高,它要求企業(yè)具有明晰的產(chǎn)權(quán)制度、透明的財(cái)務(wù)制度、完善的績(jī)效考核和配套的企業(yè)文化。(1)明晰的企業(yè)產(chǎn)

權(quán)是實(shí)行優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的基礎(chǔ)。優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的實(shí)施必然帶來(lái)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化。首先,企業(yè)的所有者必須明確,才能夠作出優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的決策;其次,創(chuàng)業(yè)資本家要保障自身利益,應(yīng)把購(gòu)股權(quán)的額度控制在一定的比例范圍內(nèi)。這就要求創(chuàng)業(yè)企業(yè)有明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。(2)透明的財(cái)務(wù)制度是實(shí)施優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的必要條件,優(yōu)先購(gòu)股權(quán)實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是期權(quán)執(zhí)行價(jià)格(exerciseprice)的確定。對(duì)非上市企業(yè),應(yīng)以授予日企業(yè)評(píng)估價(jià)值(appraisedprice)為基礎(chǔ),會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)公司的財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行審計(jì),投資銀行再以此為依據(jù)計(jì)算創(chuàng)業(yè)企業(yè)的價(jià)值。企業(yè)的價(jià)值應(yīng)經(jīng)常評(píng)估,一方面使創(chuàng)業(yè)資本家看到企業(yè)的成長(zhǎng),愿意和創(chuàng)業(yè)家分享財(cái)富;另一方面以企業(yè)業(yè)績(jī)激勵(lì)創(chuàng)業(yè)家。這些都要求企業(yè)有透明的財(cái)務(wù)制度。(3)績(jī)效考核是優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的配套政策。一方面,績(jī)效考核可以用來(lái)監(jiān)督創(chuàng)業(yè)家的努力程度;另一方面企業(yè)的績(jī)效考核應(yīng)和優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的實(shí)行緊密掛鉤。企業(yè)的業(yè)績(jī)和個(gè)人的業(yè)績(jī)決定著能否獲得優(yōu)先購(gòu)股權(quán),以及獲得優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的數(shù)量和價(jià)格。實(shí)行優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的企業(yè)都要有完善的考核制度,這樣優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的實(shí)施可以做到公平和公正,從而使激勵(lì)效應(yīng)最大化。

    2.優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的實(shí)施方案。(1)由創(chuàng)業(yè)資本家成立薪酬委員會(huì),同時(shí)聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師、律師事務(wù)所等權(quán)威中介機(jī)構(gòu)。(2)根據(jù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理能力和各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的表現(xiàn)確定對(duì)創(chuàng)業(yè)家優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的授予系數(shù)。(3)聘請(qǐng)中立、專業(yè)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估,評(píng)估時(shí)應(yīng)以數(shù)量指標(biāo)為主,質(zhì)量指標(biāo)為輔,并根據(jù)企業(yè)情況選擇適當(dāng)指標(biāo)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估可以使用多種方法,作為對(duì)比參考,確定企業(yè)虛擬股本總額和虛擬股價(jià)。(4)確定優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的執(zhí)行期限(國(guó)外認(rèn)股權(quán)有效期限為10年,視國(guó)內(nèi)具體情況,可定為5-10年)、執(zhí)行價(jià)格、以及優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的執(zhí)行方式。優(yōu)先購(gòu)股權(quán)執(zhí)行之前,創(chuàng)業(yè)家只能從企業(yè)分取紅利。

    三、采用階段性融資減緩道德風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制

    一般情況下,創(chuàng)業(yè)資本家對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的投資是分期進(jìn)行的,這樣可根據(jù)企業(yè)的進(jìn)展情況決定后續(xù)融資的時(shí)機(jī)與投資額度。創(chuàng)業(yè)資本家周期性地提供創(chuàng)業(yè)資本,融資分為多輪次,而每輪投資只確保創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展到下一階段。只要?jiǎng)?chuàng)業(yè)資本家提供資本,幾乎所有的創(chuàng)業(yè)家都有熱情讓企業(yè)繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去,企業(yè)績(jī)效對(duì)創(chuàng)業(yè)家支付的影響,加上非盈利項(xiàng)目有被終止的威脅,可以有效地避免創(chuàng)業(yè)家的道德風(fēng)險(xiǎn)。此外,在階段性融資條件下,創(chuàng)業(yè)家有動(dòng)力使企業(yè)成功,并為了達(dá)到較小的股份攤薄而投入更多的努力。創(chuàng)業(yè)開(kāi)始時(shí)期,創(chuàng)業(yè)資本家和創(chuàng)業(yè)家不能在好壞項(xiàng)目之間辨別,隨著時(shí)間推移,創(chuàng)業(yè)資本家和創(chuàng)業(yè)家對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量了解會(huì)逐步深刻。項(xiàng)目不成功的概率,受投資額的影響,如果一些時(shí)期創(chuàng)業(yè)家將資金轉(zhuǎn)向其私人消費(fèi),從而壓低項(xiàng)目成功概率,由于信息不對(duì)稱,創(chuàng)業(yè)資本家不能觀察到這種轉(zhuǎn)移,項(xiàng)目存在著被過(guò)早終止的危險(xiǎn)。因此創(chuàng)業(yè)資本家就創(chuàng)業(yè)家的優(yōu)先購(gòu)股權(quán)應(yīng)隨時(shí)間、項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn)行安排,使創(chuàng)業(yè)家終保持推動(dòng)項(xiàng)目成功的動(dòng)力,從而有效地防范道德風(fēng)險(xiǎn)。

    綜上所述,創(chuàng)業(yè)資本家應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目發(fā)展的階段性以及信息不對(duì)稱程度,有效設(shè)計(jì)監(jiān)督機(jī)制與股權(quán)激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合的創(chuàng)業(yè)資本契約,使雙方利益趨于一致的同時(shí),降低監(jiān)督和激勵(lì)的成本,把道德風(fēng)險(xiǎn)控制在最低的范圍內(nèi)。

    四、結(jié)束語(yǔ)

    我國(guó)的創(chuàng)業(yè)投資剛剛起步,許多關(guān)于創(chuàng)業(yè)投資的法律體系和社會(huì)服務(wù)體系仍是空白,防范創(chuàng)業(yè)投資道德風(fēng)險(xiǎn)的外部環(huán)境亟待改善。

    1.建立配套的法律法規(guī)體系迫在眉睫:國(guó)家法律中要有購(gòu)股權(quán)方案注冊(cè)和批準(zhǔn)以及股份變更的特別條款。如企業(yè)可在全部股份中預(yù)留一部分,待企業(yè)執(zhí)行購(gòu)股權(quán)后,再轉(zhuǎn)為實(shí)收資本。另外,法律上應(yīng)采取優(yōu)惠稅收措施,以提高優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的激勵(lì)作用,如確認(rèn)優(yōu)先購(gòu)股權(quán)時(shí),征收資本利得稅,而不是普通的個(gè)人所得稅。

    2.建立相應(yīng)的社會(huì)服務(wù)體系:優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的設(shè)計(jì)方案非常復(fù)雜,涉及財(cái)務(wù)、法律等多個(gè)環(huán)節(jié),需要投資銀行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所和律師事務(wù)所共同努力。我國(guó)應(yīng)培育和從國(guó)外引進(jìn)此方面專家,使投資銀行、律師行盡快開(kāi)展此項(xiàng)業(yè)務(wù)。此外,我國(guó)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的信譽(yù)有待進(jìn)一步提高。

    3.建立中國(guó)的二板市場(chǎng):首次公開(kāi)上市(initialpublicoffering)是創(chuàng)業(yè)投資最有效的退出方式。通過(guò)ipo,創(chuàng)業(yè)家與創(chuàng)業(yè)資本家存在這樣一個(gè)隱性契約:ipo后創(chuàng)業(yè)家可獲得企業(yè)的控制權(quán),從而獲取更大收益。隱性契約的激勵(lì),可有效降低創(chuàng)業(yè)家的道德風(fēng)險(xiǎn)。

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