導(dǎo)語：如何才能寫好一篇普通員工個(gè)人工作目標(biāo)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1企業(yè)績效考核職責(zé)劃分

1.1企業(yè)高層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、確定年度經(jīng)營目標(biāo)，分解工作目標(biāo)，并關(guān)注企業(yè)各部門、各成員工作目標(biāo)的完成情況。

1.2企業(yè)中層企業(yè)各部門負(fù)責(zé)人首先依據(jù)部門職責(zé)，制定部門月度工作目標(biāo)，然后根據(jù)員工崗位職責(zé)，分解月度工作目標(biāo)，并定期與本部門員工就工作目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行溝通、分析，解決執(zhí)行中存在的問題，幫助員工完成工作目標(biāo)。同時(shí)負(fù)責(zé)本部門員工的績效考核，通過給本部門員工進(jìn)行量化打分等方法，幫助員工制定績效改進(jìn)措施。

1.3企業(yè)員工企業(yè)員工根據(jù)“員工績效考核表”及崗位職責(zé)制定個(gè)人工作目標(biāo)，并努力完成既定目標(biāo);在部門負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下，填寫工作計(jì)劃，工作完成情況，并制定改進(jìn)計(jì)劃，不斷提高工作能力。

2企業(yè)績效考核的實(shí)施

2.1績效考核內(nèi)容企業(yè)員工績效考核內(nèi)容包括四個(gè)方面，分別為基于能力、基于行為、基于結(jié)果和民主測評。(1)基于能力。基于能力對員工的要求是持續(xù)改進(jìn)，全面發(fā)展。主要考核員工個(gè)人勝任特征，包括創(chuàng)新能力、知識(shí)能力、計(jì)劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力等方面。(2)基于行為。基于行為對員工的要求是自我規(guī)范行為，嚴(yán)格要求自己。主要考核員工的工作態(tài)度及工作行為，包括勞動(dòng)紀(jì)律和服務(wù)意識(shí)。勞動(dòng)紀(jì)律:服從領(lǐng)導(dǎo)工作安排、按照公司規(guī)章制度辦事、按時(shí)參加各類會(huì)議、堅(jiān)守崗位、按時(shí)上下班等;服務(wù)意識(shí):工作態(tài)度、配合團(tuán)隊(duì)工作能力、大局意識(shí)等方面。(3)基于結(jié)果?；诮Y(jié)果對員工的要求是求真務(wù)實(shí)，客觀公正。主要考核員工的工作結(jié)果，包括員工完成工作的質(zhì)量、數(shù)量、成本、時(shí)間等方面。(4)民主測評?；诿裰鳒y評考核的是員工認(rèn)可和群眾滿意。主要考核員工的群眾認(rèn)可度。包括德、能、勤、績、廉五個(gè)方面。

2.2績效考核方式企業(yè)績效考核方式分為月度、季度和年度考核三個(gè)部分，具體考核在部門和員工兩個(gè)層面進(jìn)行。

2.3績效考核權(quán)重權(quán)重是一個(gè)相對的概念，某一指標(biāo)的權(quán)重是指該項(xiàng)指標(biāo)在整體績效考評中的相對重要程度。

企業(yè)績效考核結(jié)果的反饋與運(yùn)用

企業(yè)員工的績效考核結(jié)果分優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個(gè)等級(jí)。原則上優(yōu)秀占同層次人員總數(shù)的15%。根據(jù)員工所在部門及員工年終考核成績，由企業(yè)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組確定員工年度考核等次?？冃Э己祟I(lǐng)導(dǎo)小組在年底考核分析會(huì)上分析和總結(jié)各部門在考核期間的績效完成情況，提出改進(jìn)意見，并對下一期績效考核計(jì)劃提出安排。部門負(fù)責(zé)人要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)與被考核人員進(jìn)行績效面談。對優(yōu)秀、良好等級(jí)的員工鼓勵(lì)其維持現(xiàn)有績效;對合格等級(jí)員工，重點(diǎn)通過客觀分析，查找存在問題的原因，找出差距，重新制定績效改進(jìn)計(jì)劃。績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于員工績效工資的發(fā)放。通過一定的公式計(jì)算每個(gè)人的績效工資，并給予發(fā)放，體現(xiàn)了績效考核的有效性。人力資源管理部門為員工建立績效考核檔案，考核結(jié)果作為獎(jiǎng)金、評選先進(jìn)、誡勉、解聘(免職)、薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整、職稱(技能等級(jí))評聘、評選等的依據(jù)。

結(jié)論

篇2

Abstract： Office culture emphasized employees’ social function and the effects of interpersonal relationship on work. This article discussing the representation and improvement of interpersonal relationship. By the method of SWOT analyzing the necessity of put more effort in taking care of interpersonal relationship.

關(guān)鍵詞：人際關(guān)系表象；SWOT

Keyword： Interpersonal relationship representation SWOT

1.1辦公室文化

辦公室文化是基于一種人際空間的文化。傳統(tǒng)的辦公室文化中不乏處處設(shè)防、各自為政，而近些年新出現(xiàn)的文化則強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作、積極溝通、相互促進(jìn)，不同的辦公室文化基調(diào)主導(dǎo)了辦公環(huán)境和辦公效率。良好的文化氛圍能使工作輕松愉悅，產(chǎn)生幸福感；消極的辦公室文化則拖慢辦公效率，減少工作成果產(chǎn)出。

2.1人際關(guān)系對工作的影響力分析

2.1.1人際關(guān)系的形成

所謂“不打不相識(shí)”，互相獨(dú)立的兩個(gè)個(gè)體沒有任何的交集是無法形成人際關(guān)系的。人際關(guān)系是人們在溝通相處，交往過程中產(chǎn)生建立的。通過在日程工作中的合作、沖突、嘉獎(jiǎng)或懲罰等過程，建立辦公過程中不同的人際關(guān)系，進(jìn)而產(chǎn)生不同的作用。

2.1.2溝通的重要性

不同的辦公氛圍，對辦公室整個(gè)的人工使用率和工作量完成度有直接的影響。為此我們做了一組測試，隨機(jī)抽取10個(gè)人安排在兩間獨(dú)立的辦公室A和B，并安排了同樣的工作量，完成100個(gè)會(huì)議紀(jì)要的翻譯工作。A組的工作量進(jìn)行了平均分配，B組的工作采用內(nèi)部溝通自行分配的原則。通過觀察發(fā)現(xiàn)，由于A組進(jìn)行了平均分配，A組的5個(gè)人安靜的在自己的工位上獨(dú)立的完成了自己的工作量，直到最后一個(gè)人完成。B組在接到工作量后聚在一起明確了工作目標(biāo)，然后根據(jù)工作內(nèi)容，選出英文水平最棒的人選了20個(gè)最長的會(huì)議紀(jì)要進(jìn)行翻譯。其他四個(gè)人平分了剩余工作量。在翻譯過程中，大家建立了一個(gè)臨時(shí)群，會(huì)議紀(jì)要中的高頻詞匯及時(shí)的在群里交流分享，同時(shí)互相匯報(bào)各自的工作進(jìn)度，在一個(gè)良好的互動(dòng)中優(yōu)質(zhì)高效的完成了工作任務(wù)。結(jié)果顯示B組提前了一個(gè)半小時(shí)完成了工作任務(wù)。

工作講究團(tuán)隊(duì)協(xié)作，集體精神，但競爭機(jī)制同樣重要。A組的五個(gè)人雖然平分了工作量，但是由于缺乏內(nèi)部溝通和協(xié)作精神，導(dǎo)致一定時(shí)間內(nèi)的工作量完成度不及B組。同時(shí)因?yàn)槊總€(gè)人的工作能力不同，能力強(qiáng)的人并沒有得到有效利用，最后的時(shí)間節(jié)點(diǎn)取決于完成情況最慢的一個(gè)人，在這個(gè)過程中，人工使用率也沒有B組高。

從這個(gè)實(shí)驗(yàn)中可以看出，有效地溝通是一個(gè)團(tuán)隊(duì)順利并有效完成工作的重要條件。在辦公管理的過程中尤其要注意溝通方式方法的運(yùn)用，把握并根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，將團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員的積極性調(diào)動(dòng)起來，完成溝通的作用，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作效率的提升。

2.1.3人際關(guān)系對工作的影響

1）管理者與普通員工的人際關(guān)系表象與影響

管理者的人際交往水平很大程度上影響整個(gè)部門的工作面貌和工作心態(tài)?，F(xiàn)實(shí)中很多管理者獨(dú)斷專行、拒絕聆聽，完全按照自己的意愿在指揮和部署工作。不懂得如何和部門成員溝通，以一種融入的姿態(tài)走近大家，讓大家充滿敬佩和尊重，而非爭議和批評。管理者與員工間良好的人際關(guān)系的建立需要管理者自身具備良好的職業(yè)素養(yǎng)，做好表率的同時(shí)得到大家的認(rèn)可。能夠站在對方的立場思考問題，理解員工的邏輯和行為，善于傾聽并進(jìn)行交流。舒茨以人際需要為主線提出了人際關(guān)系的三維理論：人有三種需要包容需要、支配需要和情感需要。需要管理者以一個(gè)大方的姿態(tài)面對員工工作中的瑕疵不完美，結(jié)合員工自身特點(diǎn)合理的分配工作任務(wù)，同時(shí)注意交流和引導(dǎo)思想上有波動(dòng)的員工，從三個(gè)方面需要維系好這一人際關(guān)系。

2）普通員工間的人際關(guān)系表象與影響

由于利益沖突，辦公室里的人際關(guān)系顯得尤為復(fù)雜多變。表面的和諧掩蓋了私下的勾心斗角。而這種現(xiàn)象的產(chǎn)生，和領(lǐng)導(dǎo)者的工作劃分和獎(jiǎng)金分配有很大關(guān)系。美國心理學(xué)家John Stacey Adams在1965年提出的社會(huì)比較理論可以很好的解釋這一現(xiàn)象。這一理論提出：員工的激勵(lì)程度來源于對自己和參照對象的報(bào)酬和投入的比例的主觀比較感覺。當(dāng)人們感到受到不公平待遇時(shí)，行為動(dòng)機(jī)會(huì)伴隨下降，工作效率隨之降低。雙贏實(shí)現(xiàn)共同利益，是激勵(lì)員工最好的方式。

2.2人H關(guān)系的需要與被選擇

SWOT分析是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機(jī)會(huì)和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，然后用系統(tǒng)分析的思想把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論。通過SWOT方法判斷在辦公室的工作環(huán)境里，人際關(guān)系是否有必要去維系經(jīng)營。

2.2.1內(nèi)部要素

人際關(guān)系存在的優(yōu)勢：好的人際關(guān)系，可以在工作上起到事半功倍的效果。有效的溝通、協(xié)調(diào)是提升工作效率的方法。

人際關(guān)系存在的劣勢：工作中的私交可能會(huì)被打感情牌，借機(jī)討要工作上的通行證尋求便利。如果拒絕通融可能會(huì)影響雙方建立的良好人際關(guān)系，如果接受可能長此以往形成特權(quán)。

2.2.2外部要素

人際關(guān)系存在的機(jī)會(huì)：良好的人際關(guān)系在職位晉升方面會(huì)起到推波助瀾的作用。

人際關(guān)系存在的威脅：人際關(guān)系好像一張利益鏈條網(wǎng)，人們通過不同的利益驅(qū)使選擇各自的陣營。不同的利益集團(tuán)會(huì)引發(fā)沖突，有存在互相傷害的風(fēng)險(xiǎn)。

通過以上利弊分析，得出：人際關(guān)系的出現(xiàn)，是辦公室范圍內(nèi)的必然產(chǎn)物。既然存在即合理，就要尊重這一關(guān)系的產(chǎn)生，需要用心去經(jīng)營維系。

篇3

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)管理 實(shí)踐性教學(xué) 方式

這些年來，各中職學(xué)校把教學(xué)改革的重點(diǎn)放在培養(yǎng)和提高學(xué)生的實(shí)踐能力上，培養(yǎng)了大量受企業(yè)歡迎的實(shí)用型、復(fù)合型人才，使中職辦學(xué)質(zhì)量有了大幅提高。從中職生就業(yè)情況來看，大部分學(xué)生就業(yè)面向企業(yè)基層，很多學(xué)生從基層做起，經(jīng)過努力做到企業(yè)的基層管理者---班組長的位置，也有部分學(xué)生做到了更高的企業(yè)中高層管理者的位置，為企業(yè)和社會(huì)創(chuàng)造了更多的財(cái)富。那么《企業(yè)管理基礎(chǔ)知識(shí)》課程該如何適應(yīng)社會(huì)對管理人才的需求？本人對《企業(yè)管理基礎(chǔ)知識(shí)》課程實(shí)踐性教學(xué)方式進(jìn)行了思考。

一、企業(yè)管理基礎(chǔ)知識(shí)實(shí)踐性教學(xué)的意義

1 、實(shí)踐性教學(xué)是適應(yīng)企業(yè)工作的需要。

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，愈來愈多的工作不僅需要管理者投入知識(shí)、智慧和創(chuàng)新活動(dòng)，也需要普通員工積極配合才能高效率地圓滿完成任務(wù)。如目標(biāo)管理等管理方法在企業(yè)管理中的廣泛應(yīng)用，使普通員工由被動(dòng)地按計(jì)劃執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c工作目標(biāo)確定的主動(dòng)思考者（既企業(yè)工作人員既是某項(xiàng)工作的執(zhí)行者，又是該項(xiàng)工作的管理者）。實(shí)踐性教學(xué)的開展可以使我們的學(xué)生在將來的實(shí)際工作中迅速把握企業(yè)管理的一些規(guī)律，適應(yīng)企業(yè)工作的需要。

2、 實(shí)踐性教學(xué)是衡量中職教育質(zhì)量的重要指標(biāo)之一

中職教育質(zhì)量高不高，有沒有自已的特色，關(guān)鍵要看實(shí)踐性教學(xué)搞得好不好。加強(qiáng)實(shí)踐性教學(xué)環(huán)節(jié)，培養(yǎng)學(xué)生實(shí)踐、創(chuàng)新能力符合中職教育培養(yǎng)實(shí)用型、復(fù)合型人才的要求，適應(yīng)社會(huì)需求和形成課程特色。

3 、實(shí)踐性教學(xué)符合中職學(xué)生的認(rèn)知心理

人類對知識(shí)的認(rèn)識(shí)是由感性到理性的，是由表及里和循序漸進(jìn)的。實(shí)踐出真知。作為中職生，理論學(xué)習(xí)是他們的弱項(xiàng)，如果在課堂上過多的強(qiáng)調(diào)理論，他們是很難接受并對課程保有興趣的。因此，根據(jù)生源特點(diǎn)，老師的教學(xué)要著力從學(xué)生熟悉的事物開始，使學(xué)生在實(shí)踐中學(xué)理論，在實(shí)踐中掌握理論，嚴(yán)謹(jǐn)與興趣并舉才是課堂教學(xué)的真正的生命力所在。

4、實(shí)踐性教學(xué)是個(gè)人成長的需要

從中職生就業(yè)情況來看，大部分學(xué)生就業(yè)面向企業(yè)基層，很多學(xué)生從基層做起，經(jīng)過努力做到企業(yè)的基層管理者甚至是中高層管理者的位置，因此，老師可以針對學(xué)生具體情況，，使他們系統(tǒng)地掌握現(xiàn)代管理理論、建立相應(yīng)的知識(shí)儲(chǔ)備，強(qiáng)化實(shí)踐環(huán)節(jié)，以便機(jī)遇到來時(shí)能夠更快勝任管理工作。

二、《企業(yè)管理基礎(chǔ)知識(shí)》課程實(shí)踐性教學(xué)方式

嚴(yán)謹(jǐn)與興趣永遠(yuǎn)是課堂教學(xué)的生命力，質(zhì)量與能力永遠(yuǎn)是教學(xué)工作的核心?！镀髽I(yè)管理基礎(chǔ)知識(shí)》課程實(shí)踐性教學(xué)方式要緊緊圍繞這個(gè)中心，通過提供實(shí)踐平臺(tái)，使學(xué)生加深對理論知識(shí)的理解，培養(yǎng)解決問題的能力。即堅(jiān)持“以教師為主導(dǎo)，以學(xué)生為主體”的教學(xué)模式，堅(jiān)持“以激發(fā)學(xué)生的個(gè)體內(nèi)在潛能”為教育目標(biāo)，通過實(shí)踐平臺(tái)，讓學(xué)生自己觀察，思考，表述，行動(dòng)，得出結(jié)論。采取的教學(xué)方式有：

1、體驗(yàn)式教學(xué)

它是指根據(jù)學(xué)生的認(rèn)知特點(diǎn)和規(guī)律，通過創(chuàng)造實(shí)際的或重復(fù)經(jīng)歷的情境和機(jī)會(huì)，呈現(xiàn)或再現(xiàn)、還原教學(xué)內(nèi)容，使學(xué)生在親歷的過程中理解并建構(gòu)知識(shí)、發(fā)展能力、產(chǎn)生情感、生成意義的教學(xué)觀和教學(xué)形式。體驗(yàn)式教學(xué)所關(guān)心的不僅是人可以經(jīng)由教學(xué)而獲得多少知識(shí)、認(rèn)識(shí)多少事物，還在于人的生命意義可以經(jīng)由教學(xué)而獲得彰顯和擴(kuò)展。如組織學(xué)生進(jìn)行企業(yè)現(xiàn)場體驗(yàn)（學(xué)校附近的企業(yè)----百威（武漢）國際啤酒有限公司）使學(xué)生親身感受“企業(yè)管理中企業(yè)文化”的魅力，不僅使學(xué)生獲得了管理方面的專業(yè)知識(shí)，也懂得了“管理出效益”的道理。

2、引入“專業(yè)人說專業(yè)事”網(wǎng)絡(luò)資源教學(xué)

通過布置學(xué)生課后收看視頻，體會(huì)“專業(yè)人說專業(yè)事”，開拓視野，提升自身的管理素質(zhì)和管理能力。運(yùn)用“李強(qiáng)說管理”網(wǎng)絡(luò)資源講解中層管理人員如何提升自身的管理素質(zhì)和管理能力。

3、“課堂十分鐘企業(yè)時(shí)事論壇”活動(dòng)教學(xué)

“課堂十分鐘企業(yè)時(shí)事論壇”活動(dòng)教學(xué)是在日常課堂中設(shè)計(jì)出十分鐘的企業(yè)時(shí)事論壇時(shí)間進(jìn)行實(shí)踐性教學(xué)的一種形式。通過學(xué)生參與，發(fā)生思想碰撞，促其智慧成長。素材選自《企業(yè)管理雜志》內(nèi)容或網(wǎng)上企業(yè)管理案例、故事、企業(yè)管理資訊信息資料。

4、模擬教學(xué)

模擬教學(xué)法是指在教師指導(dǎo)下，學(xué)生模擬扮演某一管理角色或在教師創(chuàng)設(shè)的一種背景中，進(jìn)行技能訓(xùn)練和調(diào)動(dòng)學(xué)生學(xué)習(xí)積極性的一種典型的互動(dòng)教學(xué)法。模擬教學(xué)是溝通理論與實(shí)踐的橋梁，是教學(xué)適應(yīng)社會(huì)化要求的先導(dǎo)。它在培養(yǎng)學(xué)生綜合運(yùn)用專業(yè)知識(shí)，獨(dú)立分析問題、解決問題能力等方面發(fā)揮了積極的作用。如：模擬班組長的工作可加深學(xué)生對“企業(yè)管理”知識(shí)的理解。每個(gè)人都有靈感和悟性的思想火花，只要有思想碰撞，必定有智慧成長。

5、實(shí)訓(xùn)教學(xué)

實(shí)訓(xùn)教學(xué)是一種利用課余時(shí)間或周末時(shí)間開展的專題調(diào)查、撰寫專題報(bào)告的實(shí)踐性教學(xué)形式。如布置學(xué)生到家長或熟人工作的單位實(shí)習(xí)，寫出專題調(diào)查、撰寫專題報(bào)告，或按照設(shè)定的專題展開調(diào)查活動(dòng)，并寫成調(diào)查報(bào)告上交。這種實(shí)訓(xùn)課程的開設(shè)，可以為學(xué)生構(gòu)建一個(gè)平臺(tái)，讓學(xué)生發(fā)現(xiàn)、挖掘自己的潛能。

6、實(shí)戰(zhàn)演練

實(shí)戰(zhàn)演練就是踐行活動(dòng)。開展“如果我是班干部”活動(dòng)，使管理思想和方法立足現(xiàn)在落到實(shí)處。

三、《企業(yè)管理基礎(chǔ)知識(shí)》課程實(shí)踐性教學(xué)考核

篇4

一、內(nèi)部控制概念及必要性

（一）內(nèi)部控制的定義

任何企業(yè)都有其預(yù)定的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，但在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程會(huì)出現(xiàn)各種各樣的可控或不可控因素阻礙過程的實(shí)施，因此企業(yè)要設(shè)計(jì)周密的管理控制制度的執(zhí)行程序，用來糾正過程中出現(xiàn)的偏離及防范錯(cuò)誤的發(fā)生。內(nèi)部控制就是這樣的管理工具，它是在控制論的理論基礎(chǔ)上建立起來的，具有科學(xué)的理論依據(jù)。在方法上，內(nèi)部控制按照控制論的方法運(yùn)行。

企業(yè)內(nèi)部控制是指一個(gè)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整，保證會(huì)計(jì)信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性而在企業(yè)內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價(jià)和控制的一系列方法、手續(xù)與措施的總稱。

（二）企業(yè)內(nèi)部控制的基本內(nèi)容

企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)容包含五個(gè)要素，這是COSO委員會(huì)在1992年的《內(nèi)部控制―整體框架》（COSO報(bào)告）中提出的。

1.控制環(huán)境?？刂骗h(huán)境的好壞，直接影響到內(nèi)部控制框架的實(shí)施效果。對企業(yè)來說，企業(yè)所處的外部環(huán)境是不可控的，更重要的是對企業(yè)內(nèi)部可控部分進(jìn)行有效控制，達(dá)到糾錯(cuò)防弊的目的。內(nèi)部控制環(huán)境主要指企業(yè)的核心人員以及這些人的個(gè)別屬性和所處的工作環(huán)境，包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化，還包括個(gè)人誠信正直、道德價(jià)值觀與所具備的完成組織承諾的能力、董事會(huì)與稽核委員會(huì)、管理層的經(jīng)營理念與營運(yùn)風(fēng)格、職責(zé)劃分等。

2.風(fēng)險(xiǎn)評估。風(fēng)險(xiǎn)評估是企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定經(jīng)營目標(biāo)后，對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營過程中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行判別和分析，及時(shí)確定應(yīng)對策略、采取相應(yīng)行動(dòng)的過程。古人說：“宜未雨而綢繆，毋臨渴而掘井”。企業(yè)時(shí)時(shí)面臨著來自組織內(nèi)外的風(fēng)險(xiǎn)，必須對風(fēng)險(xiǎn)變化情況及時(shí)反映、評價(jià)和控制，以保證企業(yè)經(jīng)營的效率和效果。風(fēng)險(xiǎn)評估體系分為三個(gè)步驟：風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析與評估、風(fēng)險(xiǎn)控制和報(bào)告。

3.控制活動(dòng)?？刂苹顒?dòng)是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度之內(nèi)。控制活動(dòng)貫穿于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)階層和所有職能部門。它是為了確保管理指令能夠得以有效實(shí)施而制定的各種政策和程序?？刂苹顒?dòng)可以幫助企業(yè)保證其已針對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所涉及的風(fēng)險(xiǎn)采取的必要防范或減少損失的措施。控制活動(dòng)包括兩個(gè)要素：政策及程序。政策是程序的基礎(chǔ)，在于規(guī)定應(yīng)該做什么；程序是為落實(shí)政策規(guī)定所應(yīng)采取的行動(dòng)，即怎樣做。

4.信息與溝通。信息與溝通是企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。信息活動(dòng)是管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，信息處理的能力和水平是管理者管理水平的最重要標(biāo)志之一。而這些信息必須按某種形式在某種時(shí)限及時(shí)傳送到憑借這些信息履行其控制責(zé)任和其他責(zé)任的人員那里，完成信息傳送的過程就是溝通，它可以將組織的抽象目標(biāo)和計(jì)劃轉(zhuǎn)化為能夠激發(fā)員工的語言。

5.內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評價(jià)內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)。內(nèi)部監(jiān)督是用于評價(jià)企業(yè)內(nèi)部控制業(yè)績質(zhì)量的過程，它對企業(yè)內(nèi)部控制整體框架及其運(yùn)行狀況進(jìn)行跟蹤監(jiān)測，評估其設(shè)計(jì)和運(yùn)作，并采取必要的行動(dòng)，以確保內(nèi)部控制能持續(xù)有效運(yùn)作。

（三）企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的必要性

1.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制是企業(yè)規(guī)范管理工作秩序的需要。企業(yè)內(nèi)部控制是企業(yè)制度建設(shè)的重要組成部分，它的有效實(shí)施能夠保證國家的方針政策、法律規(guī)范的貫徹實(shí)施。從企業(yè)的角度來看，可以保證企業(yè)的經(jīng)營決策、規(guī)章制度的有效執(zhí)行，是企業(yè)遵循國家的方針政策和法律規(guī)范，企業(yè)合法經(jīng)營的先決條件。內(nèi)部控制可以對企業(yè)的任何部門、任何環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制，通過對各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)的監(jiān)督、檢查來揭示經(jīng)營決策和規(guī)章制度的執(zhí)行情況，及時(shí)制止和糾正偏離決策規(guī)章的行為，使其在經(jīng)營管理活動(dòng)中得以有效實(shí)施。

2.加強(qiáng)內(nèi)部控制是企業(yè)治理信息失真、提高財(cái)務(wù)報(bào)告信息質(zhì)量的需要。真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)信息有助于企業(yè)的管理者、投資人、債權(quán)人等利益相關(guān)者做出正確的經(jīng)濟(jì)決策。因此，提高財(cái)務(wù)報(bào)告信息質(zhì)量，是利益相關(guān)者共同關(guān)注的焦點(diǎn)。為了保證財(cái)務(wù)報(bào)告信息的真實(shí)可靠，必須通過一整套制度安排來實(shí)現(xiàn)。而內(nèi)部控制通過職務(wù)分離、崗位輪換、內(nèi)部審計(jì)等方法對財(cái)務(wù)信息的采集、歸類、記錄和匯總過程進(jìn)行全面監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯(cuò)弊，保證財(cái)務(wù)信息能夠真實(shí)完整的反映生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的實(shí)際情況。由此可以看出，企業(yè)內(nèi)部控制制度對于確保會(huì)計(jì)信息質(zhì)量具有重要的作用。

3.加強(qiáng)內(nèi)部控制是有效防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的需要。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)生存發(fā)展的目標(biāo)就必須對經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的防范和控制。內(nèi)部控制可以促使企業(yè)建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，廣泛開展風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評估、分析、報(bào)告等工作，幫助企業(yè)不斷加強(qiáng)對薄弱環(huán)節(jié)的控制，將各種風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)可能造成的不利影響降低到最低程度。

4.加強(qiáng)內(nèi)部控制是確保企業(yè)資產(chǎn)安全、提高經(jīng)營效率的需要。建立內(nèi)部控制制度，進(jìn)行記錄保護(hù)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)等手段可以對財(cái)產(chǎn)物資的采購、計(jì)量、驗(yàn)收、倉儲(chǔ)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)有效的監(jiān)督和制約，它將企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、物資、財(cái)務(wù)、人事等各部門及其工作結(jié)合在一起，使它們之間形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一、制約監(jiān)督的關(guān)系，從而順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。同時(shí)，內(nèi)部控制通過對企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督與考核來激發(fā)員工的工作熱情及潛能，提高他們的工作效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效益與效率的提高。

5.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制是市場國際化、經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的需要。伴隨著生產(chǎn)與貿(mào)易的國際化，國際資本市場大力強(qiáng)化內(nèi)部控制。安然、世通等財(cái)務(wù)舞弊和會(huì)計(jì)造假案件的發(fā)生，巴林銀行倒閉案的發(fā)生，嚴(yán)重沖擊了美國乃至國際資本市場的正常秩序。由美國次級(jí)債所引發(fā)的全球性金融危機(jī)使美國的經(jīng)濟(jì)危機(jī)向全世界蔓延，引發(fā)了整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的調(diào)整與震蕩。這表明，在經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，經(jīng)濟(jì)的不確定性對企業(yè)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)越來越大。為了強(qiáng)化企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，必須加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制。

二、建立完善的企業(yè)內(nèi)部控制體系的方法和措施

（一）完善公司的控制環(huán)境

任何企業(yè)的控制活動(dòng)都存在于一定的控制環(huán)境之中，控制環(huán)境的好壞直接影響到企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹和執(zhí)行以及整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？刂骗h(huán)境中的要素很多，這些要素對于企業(yè)來說，不是短時(shí)間內(nèi)就能改變或形成的。應(yīng)該首先明確以下方面：

1.建立完善的組織機(jī)構(gòu)。管理者需要有效的組織和管理機(jī)構(gòu)來計(jì)劃指導(dǎo)和控制企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)和信息系統(tǒng)。企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)的有效性，也是內(nèi)部控制環(huán)境的組成部分之一。健全的機(jī)構(gòu)是內(nèi)部控制機(jī)制產(chǎn)生作用的硬件要素。內(nèi)部控制機(jī)制的運(yùn)作必須在這一組織框架下設(shè)立滿足公司監(jiān)控需要的職能機(jī)構(gòu)。

在組織機(jī)構(gòu)建立的基礎(chǔ)上，各內(nèi)部機(jī)構(gòu)間、各經(jīng)辦人員間還要進(jìn)行科學(xué)分工與牽制，即職責(zé)權(quán)力分配及崗位設(shè)計(jì)。這是內(nèi)部控制機(jī)制產(chǎn)生作用的軟件要素。要推行職務(wù)不兼容制度，杜絕高層管理人員交叉任職，比如董事長和總經(jīng)理為一人，董事會(huì)和總經(jīng)理班子人員重疊。這種交叉任職的后果是董事會(huì)與總經(jīng)理班子之間權(quán)責(zé)不清、制衡力度銳減。關(guān)鍵人大權(quán)獨(dú)攬，一人具有幾乎無所不管的控制權(quán)，且常常集控制權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身，并有較大的任意性。

2.明確的內(nèi)部控制主體和控制目標(biāo)。控制主體解決了由誰進(jìn)行內(nèi)部控制的問題，而控制目標(biāo)則解決了為什么要進(jìn)行控制的問題?？茖W(xué)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)包含四個(gè)層次的經(jīng)濟(jì)主體，相應(yīng)地，企業(yè)內(nèi)部也有四種控制主體，即股東、經(jīng)營者、管理者和普通員工，有各自的控制目標(biāo)，股東的目標(biāo)是財(cái)富最大化，經(jīng)營者的目標(biāo)是不斷增加經(jīng)營效益；管理者的目標(biāo)是完成責(zé)任目標(biāo)、獲得業(yè)務(wù)運(yùn)行的真實(shí)報(bào)告；普通員工的目標(biāo)是遵從企業(yè)的內(nèi)部規(guī)章制度，不斷提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率。

3.完善對責(zé)、權(quán)、利的分派。包括權(quán)利與責(zé)任的層次與幅度兩方面。明確規(guī)定公司在處理各種經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)過程中不同層次人員的權(quán)利范圍及其應(yīng)負(fù)的責(zé)任，強(qiáng)調(diào)對于各部門或各子公司的全部活動(dòng)要合理、有效地分配職責(zé)和權(quán)限，并為執(zhí)行任務(wù)和承擔(dān)職責(zé)的各部門或各子公司的成員特別是關(guān)鍵崗位的人員提供和配備所需要的資源，確保他們的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)與職責(zé)權(quán)限相匹配，要使所有的員工知道他們的工作行為。

4.積極落實(shí)人力資源政策。內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)得再完善，若沒有稱職的人員來執(zhí)行，也不能發(fā)揮作用。人是企業(yè)最重要的資源，人力資源政策及實(shí)行，體現(xiàn)的是企業(yè)對員工的期望，并通過人員配備與選拔方式、培訓(xùn)計(jì)劃、職務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)、分析與評價(jià)機(jī)制等表現(xiàn)出來。

（二）注重信息溝通

一個(gè)良好的信息和溝通系統(tǒng)可以使企業(yè)及時(shí)掌握營運(yùn)狀況，提供內(nèi)容全面、及時(shí)、正確的信息，并在有關(guān)部門和人員之間進(jìn)行溝通，為建立完善的內(nèi)部控制制度提供優(yōu)良的環(huán)境。信息系統(tǒng)已成為現(xiàn)代企業(yè)管理不可或缺的部分，隨著電子商務(wù)的發(fā)展，信息系統(tǒng)的作用越來越重要。在信息系統(tǒng)的日常使用中，信息系統(tǒng)產(chǎn)生的舞弊現(xiàn)象比手工操作更具隱蔽性，因而對信息系統(tǒng)的控制也十分重要，具體應(yīng)通過采取權(quán)限控制、數(shù)據(jù)錄入輸出控制、手工憑證的控制等方式，各個(gè)崗位應(yīng)通過設(shè)置密碼口令來防止別人越權(quán)使用自己的權(quán)限，沒有權(quán)限的人絕不允許對數(shù)據(jù)進(jìn)行查閱或修改。

溝通是信息系統(tǒng)中的一個(gè)部分。信息系統(tǒng)必須把信息提供給恰當(dāng)?shù)娜藛T，以便他位能履行他們的經(jīng)營、報(bào)告和合規(guī)職責(zé)。溝通就是向企業(yè)內(nèi)各級(jí)主管部門和人員、其他相關(guān)人員，以及企業(yè)外的有關(guān)部門和人員及時(shí)提供信息，通過信息溝通，使企業(yè)內(nèi)部的員工能夠清楚地了解企業(yè)的內(nèi)部控制制度，知道其所承擔(dān)的責(zé)任，并及時(shí)取得和交換他們在執(zhí)行、管理和控制企業(yè)經(jīng)營過程中所需的信息。溝通包括內(nèi)部溝通和外部溝通。不論對于內(nèi)部溝通還是外部溝通，保證信息的準(zhǔn)確傳遞，減少信息溝通的障礙是十分重要的。

（三）強(qiáng)化控制監(jiān)督

內(nèi)部控制作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，它是一個(gè)持續(xù)的“動(dòng)態(tài)過程”。這個(gè)過程是通過納入管理過程的大量制度及活動(dòng)實(shí)現(xiàn)的，要確保內(nèi)部控制制度被準(zhǔn)確地執(zhí)行且執(zhí)行的效果良好，就必須對整個(gè)內(nèi)部控制的過程施以監(jiān)督，不論是制度的制定、執(zhí)行，還是最終的評價(jià)、檢驗(yàn)，均需要恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督，以使內(nèi)部控制系統(tǒng)更為完善、更加有效。

一要職責(zé)分離。職責(zé)分離是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的基本要求，對于企業(yè)的一切交易或事項(xiàng)都應(yīng)嚴(yán)格按照不相容職務(wù)相分離的原則，科學(xué)地劃分各職責(zé)權(quán)限，形成相互制衡機(jī)制。

二要明確崗位職責(zé)。要使每一名員工的工作能自動(dòng)地相互檢查，從而達(dá)到相互牽制的目的。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，可以采用對每一個(gè)崗位設(shè)計(jì)工作流程圖的辦法，在工作流程圖中明確規(guī)定每名員工應(yīng)該做什么、如何做、何時(shí)做以及正確進(jìn)行工作的結(jié)果等。工作流程圖設(shè)計(jì)的目的應(yīng)達(dá)到使管理的過程標(biāo)準(zhǔn)化，也就是說，要能夠達(dá)到讓不同的人按照工作流程圖去做同樣的工作，得到的工作結(jié)果將是相同的。

三要加強(qiáng)日常的監(jiān)督。公司在日常經(jīng)營管理活動(dòng)中，應(yīng)獲取足夠的、必要的相關(guān)信息來驗(yàn)證內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系功能發(fā)揮的程度。主要做好對內(nèi)部控制執(zhí)行情況定期檢查，確保內(nèi)部控制貫徹實(shí)施；要建立信息反饋制度，定期進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)和內(nèi)部經(jīng)營審計(jì)。

四要強(qiáng)化控制評估。要在保持日常監(jiān)督的基礎(chǔ)上，定期或不定期地對公司內(nèi)部控制的效率和效果進(jìn)行評價(jià)，以期更好地實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)。

五要完善績效考評。為了實(shí)現(xiàn)既定的工作目標(biāo)，應(yīng)實(shí)施有效的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲機(jī)制，激勵(lì)全體員工參與企業(yè)管理和控制的主觀能動(dòng)性。通過績效考評，配合一些必要的獎(jiǎng)懲措施，將部門的工作目標(biāo)與個(gè)人工作目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起，部門的工作目標(biāo)也將通過個(gè)人工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而達(dá)到。

（四）構(gòu)建科學(xué)的會(huì)計(jì)內(nèi)部控制體系

管理科學(xué)必須以客觀真實(shí)的會(huì)計(jì)信息為依據(jù)，必須建立在良好的會(huì)計(jì)工作基礎(chǔ)上。《會(huì)計(jì)法》中對企業(yè)建立健全企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督制度的規(guī)定和要求，為企業(yè)制定內(nèi)部控制制度指明了方向。

1.加強(qiáng)會(huì)計(jì)組織機(jī)構(gòu)控制。一是會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)要相對獨(dú)立。獨(dú)立的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)有利于規(guī)范單位的會(huì)計(jì)行為，保證會(huì)計(jì)資料的真實(shí)和完善。二是會(huì)計(jì)崗位要職責(zé)明確、做到不相容職務(wù)分離。無論會(huì)計(jì)崗位如何設(shè)置，都應(yīng)當(dāng)與單位內(nèi)部管理和會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)需要相適應(yīng)，必須有明確的職責(zé)并能夠進(jìn)行考核。會(huì)計(jì)崗位應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行不相容職務(wù)分離，包括財(cái)產(chǎn)物資的保管職務(wù)與核算職務(wù)分離、財(cái)務(wù)物資的保管職務(wù)與有關(guān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的批準(zhǔn)職工分離、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的批準(zhǔn)職務(wù)與執(zhí)行職務(wù)分離、業(yè)務(wù)的執(zhí)行職務(wù)、記錄職務(wù)與業(yè)務(wù)的檢查職務(wù)分離。三是會(huì)計(jì)崗位應(yīng)當(dāng)實(shí)行定期輪崗。會(huì)計(jì)人員定期輪崗，不僅是促進(jìn)會(huì)計(jì)人員全面熟悉業(yè)務(wù)、提高素質(zhì)的重要措施，也是實(shí)行內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的要求，崗位輪換的期限可以根據(jù)企業(yè)對會(huì)計(jì)崗位的數(shù)量、人員狀況等實(shí)際情況而定。一般來說，三至五年輪換一次較為適宜。

2.強(qiáng)化財(cái)務(wù)收支控制。財(cái)務(wù)收支控制是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度中非常重要的環(huán)節(jié)。一是授權(quán)控制。即財(cái)務(wù)收支審批權(quán)、經(jīng)辦權(quán)必須經(jīng)過管理者的授權(quán)，哪些部門和個(gè)人有權(quán)審批和辦理多大額度的財(cái)務(wù)收支，都必須經(jīng)過授權(quán)并做出明確規(guī)定，不允許越權(quán)行使財(cái)務(wù)收支權(quán)。二是權(quán)限統(tǒng)一。即財(cái)務(wù)收支權(quán)限的授權(quán)應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)負(fù)責(zé)，不能將單一的財(cái)務(wù)收支審批權(quán)、經(jīng)辦權(quán)同時(shí)授權(quán)多個(gè)人，否則，失去控制的有效性。

3.注重會(huì)計(jì)信息化（ERP）系統(tǒng)控制。引入會(huì)計(jì)信息化（ERP）技術(shù)，能夠提高企業(yè)的信息化程度，并通過完善的計(jì)算機(jī)操作平臺(tái)和操作系統(tǒng)，建立可靠的會(huì)計(jì)內(nèi)部控制程序，并可以根據(jù)企業(yè)的需要將會(huì)計(jì)（ERP）系統(tǒng)與存貨控制、生產(chǎn)調(diào)度、質(zhì)量管理等系統(tǒng)集成在一起，改變生產(chǎn)系統(tǒng)和會(huì)計(jì)系統(tǒng)各自為政，不能及時(shí)收集、傳遞和記錄物品變動(dòng)信息的狀況。在系統(tǒng)開發(fā)過程及日常維護(hù)過程中，應(yīng)明確對系統(tǒng)的安全性、可靠性、穩(wěn)定性的控制以及對與系統(tǒng)有關(guān)的檔案管理。要建立良好的系統(tǒng)環(huán)境，包括機(jī)房管理、軟件管理、硬件管理、應(yīng)用系統(tǒng)的權(quán)限等。

4.健全內(nèi)部審計(jì)制度控制。內(nèi)部審計(jì)與監(jiān)督是對內(nèi)部會(huì)計(jì)控制體系的重要組成部分，在內(nèi)控系統(tǒng)中肩負(fù)著監(jiān)督和糾偏的功能。對于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)，會(huì)計(jì)審計(jì)以及重大的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)，內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督都要貫穿其全過程。企業(yè)必須建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，且內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)具有一定獨(dú)立性和權(quán)威性?？蓪?nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)立由董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，以最大限度地體現(xiàn)其獨(dú)立性和權(quán)威性。同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部審計(jì)實(shí)施中，重點(diǎn)做到事前、事中、事后審計(jì)相結(jié)合。

篇5

客戶化人力資源服務(wù)客戶滿意度客戶價(jià)值管理

1引言

著眼于客戶是一種新的企業(yè)戰(zhàn)略。

多年以來，企業(yè)都是通過創(chuàng)造最好的品牌來求得競爭優(yōu)勢。但是在21世紀(jì)的互動(dòng)時(shí)代，企業(yè)開始轉(zhuǎn)向一種新的戰(zhàn)略，即如何通過從客戶那兒獲得信息，來獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

不少在市場上領(lǐng)軍的企業(yè)家，已經(jīng)將企業(yè)戰(zhàn)略從傳統(tǒng)的市場驅(qū)動(dòng)型的競爭轉(zhuǎn)向客戶戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式，“客戶關(guān)系管理”逐漸成為管理領(lǐng)域的一個(gè)熱詞。

誰是客戶？除了傳統(tǒng)意義上理解的消費(fèi)者、顧客、購買者，還有沒有更加豐富的內(nèi)涵？客戶關(guān)系管理能帶來什么？客戶關(guān)系管理的范疇僅僅局限在第三產(chǎn)業(yè)么？

人力資源管理，作為一種與人最深入接觸的管理行為，能不能引入客戶關(guān)系管理的方法和工具？如果我們的管理對象都成了我們的客戶，將會(huì)發(fā)生哪些奇妙的變化？

2客戶關(guān)系管理簡述

從本質(zhì)意義上說，客戶關(guān)系管理包括“對不同的客戶采取不同的措施。”

客戶關(guān)系管理是一個(gè)不斷加強(qiáng)與客戶交流，不斷了解客戶需求，并不斷對產(chǎn)品及服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)和提高，以滿足客戶的需求的持續(xù)過程。

客戶關(guān)系管理強(qiáng)調(diào)：客戶是企業(yè)的一項(xiàng)重要資產(chǎn)，客戶關(guān)懷的目的是與所選客戶建立長期和有效的業(yè)務(wù)關(guān)系，在與客戶的每一個(gè)“接觸點(diǎn)”上都更加接近客戶、了解客戶，最大限度地增加利潤和利潤占有率。

客戶關(guān)系管理的核心是客戶價(jià)值管理，它通過一對一營銷原則，滿足不同價(jià)值客戶的個(gè)性化需求，提高客戶忠誠度和保有率，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值持續(xù)貢獻(xiàn)，從而全面提升企業(yè)盈利能力。

3為什么要實(shí)施客戶化人力資源服務(wù)

3.1.客戶化人力資源服務(wù)是什么

客戶化人力資源服務(wù)，是指樹立客戶意識(shí)，將管理對象視為客戶，以客戶的需求作為人力資源服務(wù)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，根據(jù)一定的價(jià)值評估方法，對客戶進(jìn)行區(qū)別對待，提供差異化的人力資源服務(wù)。通過服務(wù)態(tài)度、流程及內(nèi)容的持續(xù)改善，不斷提升客戶的滿意度，在滿足客戶需求的過程中，體現(xiàn)人力資源管理工作對組織的商業(yè)價(jià)值。

3.2.客戶化人力資源服務(wù)可以解決那些問題

人力資源管理工作要想在組織中有穩(wěn)固的地位、有更為長遠(yuǎn)的發(fā)展，就必須尋求一種能為組織貢獻(xiàn)更多商業(yè)價(jià)值的工作模式。

實(shí)施客戶化人力資源服務(wù)，是一種有益嘗試。

首先，它能有效降低溝通成本。目前，眾多民營企業(yè)的創(chuàng)始人和實(shí)際控制人，大多數(shù)是銷售出身，“客戶”是他們非常熟悉的概念。在人力資源管理領(lǐng)域，引入他們熟悉的概念，有利于降低溝通成本，使其更好地理解人力資源的服務(wù)范疇和工作目標(biāo)。

其次，它提供了度量服務(wù)價(jià)值的新工具。以客戶需求為導(dǎo)向的服務(wù)方式，可以將客戶滿意度作為衡量人力資源工作績效的新工具。借鑒營銷領(lǐng)域衡量客戶滿意度的指標(biāo)體系和評估模型，對人力資源服務(wù)的考評就不再局限于定性考量。這種新的度量工具，為量化人力資源服務(wù)價(jià)值提供了新的路徑。

再次，它有利于人力資源工作者更加客觀地審視自身。當(dāng)我們認(rèn)為遭遇不公待遇的時(shí)候，我們可以捫心自問：我們的工作目標(biāo)是什么？我們的工作究竟為企業(yè)創(chuàng)造了什么價(jià)值？這些價(jià)值在哪里可以體現(xiàn)？以什么方式體現(xiàn)？

通過理性的審視自身，我們就能檢討工作的思路，創(chuàng)新工作模式，少一些懷才不遇的感慨。

4如何實(shí)施客戶化人力資源服務(wù)

有效實(shí)施客戶化人力資源服務(wù)，需要樹立客戶意識(shí)、區(qū)別對待客戶，增強(qiáng)與客戶的互動(dòng)，持續(xù)滿足客戶需求。

4.1.誰是人力資源服務(wù)的客戶

實(shí)施客戶化人力資源服務(wù)，首先要明白，我們的客戶是誰？誰是我們要服務(wù)的對象？

企業(yè)人力資源服務(wù)的客戶，包括內(nèi)部客戶和外部客戶。

外部客戶包括：政府部門、職介機(jī)構(gòu)、咨詢公司、各類學(xué)校等。

內(nèi)部客戶則包括企業(yè)的全體員工。

本文所稱客戶指的是內(nèi)部客戶。

4.2客戶的需求是什么

人力資源服務(wù)包括人員招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬設(shè)計(jì)、員工關(guān)系構(gòu)建等。服務(wù)水平的高低，服務(wù)質(zhì)量的好壞，取決于對客戶需求的滿足程度。

需求評估，交付的是一個(gè)有優(yōu)先次序的人力資源服務(wù)項(xiàng)目，或是一個(gè)帶有時(shí)間線的實(shí)施路線圖。

4.2.1以組織業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素為主線，評估需求

客戶的需求與客戶所處組織的需求高度相關(guān)。因此，要識(shí)別客戶需求，必須以組織的關(guān)鍵業(yè)務(wù)為視角，探索驅(qū)動(dòng)組織成功的關(guān)鍵因素、主要因素是什么。要充分評估，在這些因素當(dāng)中，身處組織不同層級(jí)、不同崗位的員工，即我們的客戶，會(huì)有怎樣的需求。

例如，當(dāng)公司把出口業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略發(fā)展方向，并制定了3年增長目標(biāo)。我們就要思考，我們的客戶，面對這樣的目標(biāo)，他們擔(dān)心的問題有哪些？我們能否排憂解難？他們希望看到的是什么？我們能否及時(shí)給予？

對出口部經(jīng)理來說，他面臨的壓力也許在人員的招聘上。現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)人員數(shù)量不足、知識(shí)水平結(jié)構(gòu)不夠合理，他希望在短時(shí)間內(nèi)招聘3-5名業(yè)務(wù)熟練的出口人才。那我們就要思考：出口部經(jīng)理對候選人最關(guān)注的是哪些要求？我們在多長時(shí)間內(nèi)，能夠找到多少位候選人給出口部的經(jīng)理面試？整個(gè)招聘周期需要多長？這些候選人中，有多少人會(huì)留下來？

對于公司決策層來說，他們的關(guān)注點(diǎn)也許在薪酬總額控制上。我們要了解，公司對出口部門總體的薪酬預(yù)算是多少？薪酬總額與業(yè)績增長之間有什么樣的變動(dòng)比率？當(dāng)業(yè)績達(dá)不到預(yù)期時(shí)，薪酬政策會(huì)發(fā)生哪些變化？

對企業(yè)的其他部門員工來說，他們也許會(huì)更在意公平原則。我們要了解，出口部員工的薪酬績效方案，會(huì)否對其他部門的員工造成沖擊？如何取得部門間的平衡？

當(dāng)我們提供人力資源服務(wù)時(shí)，時(shí)刻以業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素為導(dǎo)向，分析、評估客戶需求，我們的服務(wù)才能有的放矢。

4.2.2識(shí)別客戶的隱性需求

一般來說，客戶的顯性需求較易獲得，而隱性需求，則需要建立在雙方充分信任的基礎(chǔ)上，在對客戶的關(guān)懷中才能有機(jī)會(huì)識(shí)別。

對那些不善于表達(dá)的客戶而言，他們的抱怨或不滿，很有可能是通過離職、怠工來表現(xiàn)的。深入談心、開展離職原因統(tǒng)計(jì)分析、員工滿意度調(diào)查、組建員工之家等，有助于獲取客戶的隱性需求。

4.2.3識(shí)別需求的變化趨勢

不同客戶的需求有差異，同一客戶在不同時(shí)期的需求也有差異。因此，必須及時(shí)掌握客戶需求的變化趨勢。

企業(yè)決策層，其精力主要集中于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和公司管理體系的建設(shè)，因此，要求人力資源服務(wù)能為其戰(zhàn)略決策、實(shí)施提供人力資源規(guī)劃，要求人力資源政策的制定、實(shí)施能與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相呼應(yīng)。

企業(yè)管理層，其重點(diǎn)關(guān)注人力資源方案的可行性，要求管理流程便捷、服務(wù)及時(shí)，公司實(shí)施的人力資源政策能對其管理本部門業(yè)務(wù)及人員起到有效的幫助。

對關(guān)鍵員工而言，他們不再將工資的高低作為衡量滿意度的唯一指標(biāo)，渴望受到尊重、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值、提高社會(huì)地位等因素也日益受到青睞。

對企業(yè)的普通員工來說，其對人力資源服務(wù)的側(cè)重點(diǎn)在于企業(yè)薪酬政策、晉升機(jī)制、績效管理的公平性，能否建立一個(gè)友善的、催人奮進(jìn)的工作環(huán)境是他們重點(diǎn)關(guān)注的。

不同的客戶有不同的需求，相同的客戶在企業(yè)不同的發(fā)展階段，其需求也是有差異的。例如，在創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、鼎盛期、衰退期，客戶的需求也會(huì)出現(xiàn)變化。因此，在評估需求的時(shí)候，需緊密結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段、階段目標(biāo)等因素來動(dòng)態(tài)評估客戶需求。

4.3服務(wù)的目標(biāo)

當(dāng)我們清楚地知道我們的客戶在哪里，他們的需求是什么的時(shí)候，我們就必須根據(jù)客戶的需求，來確定人力資源服務(wù)的目標(biāo)。

4.3.1遵循SMART原則，確定目標(biāo)

長期以來，人力資源管理工作最大的困擾是：工作績效難以度量，而難以度量，很大程度上就在于工作目標(biāo)的不清晰。因此，在實(shí)施客戶化人力資源服務(wù)中，一定要遵循SMART的原則，制定人力資源的服務(wù)目標(biāo)。

SMART原則包括五個(gè)方面的內(nèi)容：

S：（Specific）明確性。目標(biāo)要清晰、明確，讓服務(wù)者與被服務(wù)者能夠準(zhǔn)確理解目標(biāo)；

M：（Measurable）可測量。目標(biāo)要可量化、可衡量。

A：（Achievable）可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)通過努力可以實(shí)現(xiàn)，不可過高或過低。

R：（Relevant）相關(guān)性。組織目標(biāo)與個(gè)人工作能結(jié)合。

T：（Time table）時(shí)限性。目標(biāo)要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。

依據(jù)這些原則來制定人力資源的服務(wù)目標(biāo)，才會(huì)更加清晰和具體，同時(shí)也為度量客戶的滿意度奠定基礎(chǔ)。

例如，不少公司都會(huì)制定年度銷售目標(biāo)、業(yè)績增長目標(biāo)和利潤增長目標(biāo)等戰(zhàn)略目標(biāo)。在實(shí)施客戶化人力資源服務(wù)中，我們可以圍繞這些戰(zhàn)略目標(biāo)，在人才招聘、人才梯隊(duì)建設(shè)、留人機(jī)制、薪酬設(shè)計(jì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)建設(shè)等方面逐項(xiàng)分解。

例如，在制定績效薪酬服務(wù)目標(biāo)時(shí)，為滿足企業(yè)管理層提出的“公司重大工程的中標(biāo)率提高1-2個(gè)百分點(diǎn)”的目標(biāo)，可推出“核心員工服務(wù)改革方案”，并將該項(xiàng)服務(wù)的目標(biāo)設(shè)定為：“在改革一年后，核心員工的流失率降低1個(gè)百分點(diǎn)，核心員工薪酬收入系數(shù)為全員人均薪酬的1.5至3。”

為此，人力資源部門可將與重大工程中標(biāo)率高度相關(guān)的崗位員工，作為核心員工，重點(diǎn)服務(wù)，可歸入高端客戶群或高成長性客戶群。從薪酬設(shè)計(jì)、績效考核等方面均提出針對性的解決方案：設(shè)定薪酬水平區(qū)間、提高薪酬競爭力；針對銷售崗位、生產(chǎn)崗位和支持崗位設(shè)定不同的考核指標(biāo)，加強(qiáng)績效管理；開展定期溝通，了解這類員工的需求，逐步完善薪酬和績效管理方案。

遵循smart原則，服務(wù)的目標(biāo)更加清晰，各項(xiàng)子任務(wù)也應(yīng)運(yùn)而生，目標(biāo)與日常工作融匯貫通，也為度量人力資源服務(wù)成效提供了標(biāo)尺。

4.3.2增強(qiáng)互動(dòng)，持續(xù)改善服務(wù)方向

人力資源服務(wù)目標(biāo)，服從于客戶的需求?？蛻粜枨蟮淖兓?，使人力資源的服務(wù)目標(biāo)成為動(dòng)態(tài)指標(biāo)。在實(shí)施客戶化人力資源服務(wù)時(shí)，人力資源服務(wù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)積極換位思考，實(shí)現(xiàn)跟客戶的互動(dòng)，不斷評估新的需求，持續(xù)調(diào)整服務(wù)方向。

跟客戶的互動(dòng)，首先要考慮互動(dòng)渠道的構(gòu)建?；?dòng)渠道可包括：員工論壇、qq群、微博、服務(wù)郵箱、員工座談、基層訪談、調(diào)查問卷、離職面談、現(xiàn)場觀察等。因地制宜挖掘、維護(hù)各種互動(dòng)渠道，有利于更廣泛地收集客戶的需求。

跟客戶的互動(dòng)，還必須注意互動(dòng)內(nèi)容的選擇?；?dòng)內(nèi)容可包括：需求的滿足程度、提供服務(wù)的成本、使用服務(wù)的便捷性、服務(wù)的改善方向等。例如，在提供薪酬設(shè)計(jì)服務(wù)時(shí)，就要充分考慮各種客戶的需求：總經(jīng)理所關(guān)注的薪酬總額控制能否滿足，公司高層關(guān)注的激勵(lì)因素是否足夠，普通員工關(guān)注的薪酬的公平性能否有效實(shí)施？當(dāng)各類客戶的需求產(chǎn)生矛盾的時(shí)候，如何進(jìn)行取舍？

再如，當(dāng)我們推出各類績效考核方案時(shí)，是否考慮到客戶使用的便捷性？如果設(shè)計(jì)得非常復(fù)雜，被考核對象就會(huì)覺得是故意刁難，考核者也會(huì)因?yàn)殡y以掌握考核標(biāo)準(zhǔn)，容易產(chǎn)生畏難情緒，甚至馬虎應(yīng)付了事。這樣的績效考核必然會(huì)讓客戶不滿意，達(dá)不到預(yù)期的效果。

管理產(chǎn)生效益，管理同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生成本。在提供人力資源服務(wù)時(shí)，必然會(huì)產(chǎn)生一定的表單，填寫表單花費(fèi)的時(shí)間客戶能否接受？統(tǒng)計(jì)分析表單花費(fèi)的成本，是否值得？

互動(dòng)的內(nèi)容越貼近客戶，就越能準(zhǔn)確捕捉客戶的需求。

4.4人力資源服務(wù)的核心：客戶價(jià)值管理

4.4.1分析客戶價(jià)值，劃分客戶類別。

人們所熟悉的“帕累托定律”（二八定律）揭示，任何企業(yè)的80%的業(yè)務(wù)都僅僅來源于其20%的客戶。通過對客戶價(jià)值的分析評估，集中企業(yè)的資源，重點(diǎn)服務(wù)好對企業(yè)貢獻(xiàn)度大的客戶群體，有利于服務(wù)價(jià)值的最大化。因此，盡管人力資源服務(wù)的客戶涵蓋了企業(yè)的所有員工，但仍然有必要對客戶群進(jìn)行劃分，區(qū)別對待。各企業(yè)可根據(jù)自身實(shí)際，建立價(jià)值評估模型。人才的稀缺程度、培養(yǎng)難度、替換成本、對戰(zhàn)略目標(biāo)、階段目標(biāo)完成的關(guān)鍵程度等，都可以成為價(jià)值評估的標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)值評估標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)指標(biāo)，它將隨著企業(yè)的發(fā)展階段及階段目標(biāo)的變化而變化。

例如，可根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、整體戰(zhàn)略需求，以員工對企業(yè)貢獻(xiàn)度的大小，將客戶劃分為高端客戶、高成長性客戶和一般客戶。高端客戶一般包括企業(yè)的董事會(huì)成員、高級(jí)管理人員。高成長性客戶是指那些對企業(yè)未來發(fā)展具有重要影響作用的員工。劃分標(biāo)準(zhǔn)一般基于企業(yè)的人才需求和人才測評結(jié)果。可以通過學(xué)歷水平、技能水平、學(xué)習(xí)愿望、學(xué)習(xí)能力、性格特質(zhì)等因素加以測量。為簡化管理，對于高端客戶、高成長性客戶以外的員工，可以視為一般客戶。

4.4.2滿足客戶需求，提供差異化服務(wù)

提供差異化服務(wù)，并不意味著服務(wù)水平的差異，它強(qiáng)調(diào)的是：根據(jù)客戶需求的差異，制定有區(qū)別的服務(wù)方案，使企業(yè)優(yōu)勢資源能集中在最有價(jià)值的客戶身上，滿足最有價(jià)值的客戶的需求。

經(jīng)過客戶細(xì)分、需求評估后，結(jié)合企業(yè)文化、支付能力、外部競爭環(huán)境等因素，可分階段、分步驟地推出各項(xiàng)人力資源服務(wù)和產(chǎn)品。例如，針對高端客戶，人力資源服務(wù)可重點(diǎn)突出公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源規(guī)劃的同步性。

通過改革人力資源報(bào)表、完善人力資源信息統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，及時(shí)收集公司各項(xiàng)人力資源政策的實(shí)施情況等，確保高端客戶及時(shí)掌握公司人力資源規(guī)劃的落地情況，并在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，做好人力資源的儲(chǔ)備和組織變革的準(zhǔn)備。

針對高成長性客戶，可重點(diǎn)推出旨在揚(yáng)長避短的技能提升和優(yōu)化服務(wù)。包括提升領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、溝通技巧培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃輔導(dǎo)、崗位專業(yè)技能培訓(xùn)等。

針對一般客戶，則重點(diǎn)提供公司各項(xiàng)人力資源政策的熱點(diǎn)問答等基礎(chǔ)服務(wù)。

5實(shí)施客戶化人力資源服務(wù)，需要重點(diǎn)關(guān)注的問題

5.1培訓(xùn)服務(wù)團(tuán)隊(duì)

服務(wù)依靠人來實(shí)現(xiàn)，客戶的需求依賴人來滿足。

在實(shí)施客戶化人力資源服務(wù)時(shí)，首先要找到合適的客服人員。根據(jù)企業(yè)人力資源管理團(tuán)隊(duì)的人員數(shù)量、能力結(jié)構(gòu)和客戶特點(diǎn)，可以設(shè)置有層級(jí)的服務(wù)梯隊(duì)。

企業(yè)的人力資源總監(jiān)可以是高級(jí)客戶經(jīng)理，重點(diǎn)服務(wù)企業(yè)的高端客戶；人力資源經(jīng)理作為資深客戶經(jīng)理，重點(diǎn)服務(wù)高成長性客戶；人力資源主管、專員，則作為客戶經(jīng)理，服務(wù)一般客戶。

企業(yè)可根據(jù)不同客戶對服務(wù)水準(zhǔn)的要求，對人力資源服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，確保服務(wù)過程不走樣，努力達(dá)成服務(wù)目標(biāo)。

5.2找好合作伙伴

實(shí)施客戶化人力資源管理，旨在構(gòu)建一種新型的員工關(guān)系：心理契約。

要構(gòu)建心理契約這種有別于傳統(tǒng)勞動(dòng)契約的新型員工關(guān)系，除了依靠企業(yè)的人力資源服務(wù)團(tuán)隊(duì)外，還需要選擇合作伙伴來共同完成。企業(yè)中的工會(huì)組織，就是最佳合作伙伴。

隨著《勞動(dòng)合同法》的深入宣貫，員工的維權(quán)意識(shí)不斷增強(qiáng)，企業(yè)工會(huì)在構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系中的作用日益凸顯。因此，在實(shí)施客戶化人力資源管理中，人力資源服務(wù)團(tuán)隊(duì)必須與工會(huì)結(jié)成合作伙伴，通過工會(huì)主席接訪日、員工座談會(huì)、員工滿意度調(diào)查等活動(dòng)，密切人力資源服務(wù)團(tuán)隊(duì)和工會(huì)的聯(lián)系，更好地了解客戶需求、滿足客戶需求。

5.3注重PDCA循環(huán)

實(shí)施客戶化的人力資源管理，其實(shí)質(zhì)就是建立以客戶為中心的工作模式。因此，有必要審計(jì)現(xiàn)狀，看原有的工作流程中，哪些環(huán)節(jié)可以刪減、哪些環(huán)節(jié)必須補(bǔ)充、哪些權(quán)限需要重新規(guī)范。

在優(yōu)化流程中，可以借鑒質(zhì)量管理的PDCA循環(huán)，按照計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、改善四個(gè)步驟，對各項(xiàng)工作循環(huán)處理，制定各項(xiàng)改善計(jì)劃，在原有基礎(chǔ)上不斷提高。

5.4設(shè)計(jì)有效的衡量系統(tǒng)

客戶化人力資源服務(wù)的基本邏輯是，員工的滿意度決定員工對工作的投入程度，員工的投入度影響員工的行為，而員工行為的變化直接影響企業(yè)的銷售收入、利潤目標(biāo)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，進(jìn)而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。將員工視為客戶，最大程度地滿足客戶的需求，就能最大程度地影響員工的行為，幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而顯示人力資源服務(wù)對組織的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。

在設(shè)計(jì)人力資源服務(wù)的價(jià)值衡量系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)考量幾個(gè)關(guān)鍵因素。

1、員工行為如何影響目標(biāo)的達(dá)成？

2、員工滿意度如何影響員工的行為？

3、如何確定員工的滿意度來自人力資源服務(wù)？

人力資源服務(wù)的價(jià)值衡量體系設(shè)計(jì)，是一個(gè)復(fù)雜的工程。各個(gè)企業(yè)可根據(jù)企業(yè)文化、企業(yè)目標(biāo)乃至管理者的個(gè)人偏好，設(shè)計(jì)出各自的衡量指標(biāo)庫。

例如，對員工行為的觀察，就可以知道員工的某些行為會(huì)影響“成本目標(biāo)”的實(shí)現(xiàn)。這些行為包括：沒有嚴(yán)格執(zhí)行用料定額標(biāo)準(zhǔn)、不熟悉操作導(dǎo)致廢料產(chǎn)生、采購超出成本預(yù)算的原材料等。為確?！俺杀灸繕?biāo)”的實(shí)現(xiàn)，人力資源服務(wù)團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的時(shí)候，就可以通過“定額領(lǐng)料執(zhí)行率”、“廢料率”、“產(chǎn)品一次合格率”等指標(biāo)，來約束、規(guī)范員工的行為。這種約束和規(guī)范，不僅有利于成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還會(huì)產(chǎn)生正能量，鼓勵(lì)那些在成本控制方面表現(xiàn)良好的行為，從而提高員工的滿意度，使員工更加愿意改變自身行為，更加接近企業(yè)希望的行為模式。

這樣，通過考核指標(biāo)的設(shè)置與考核結(jié)果的分析，就可以有效地衡量人力資源服務(wù)對組織的價(jià)值貢獻(xiàn)。根據(jù)這樣的設(shè)計(jì)邏輯，逐步建立和完善企業(yè)的衡量指標(biāo)庫。

在設(shè)計(jì)衡量系統(tǒng)時(shí)，還可以借鑒一些較為成熟的標(biāo)桿系統(tǒng)，如美國薩拉托加學(xué)院開發(fā)的人力資本標(biāo)桿系統(tǒng)。

該系統(tǒng)從成本-效益的角度，通過一系列的量化指標(biāo)和方法來證明人力資源部門在組織中的價(jià)值所在，這些指標(biāo)涉及員工聘用與安置、薪資福利、培訓(xùn)與開發(fā)、員工挽留計(jì)劃等。

例如，針對薪酬管理，該系統(tǒng)設(shè)計(jì)的衡量指標(biāo)包括：薪酬?duì)I業(yè)收入百分比、總勞動(dòng)成本收益百分比、薪酬費(fèi)用百分比、各類別員工薪酬百分比、工作時(shí)間薪酬等；針對培訓(xùn)與開發(fā)管理，設(shè)計(jì)了受訓(xùn)員工百分比、單位時(shí)間培訓(xùn)成本、培訓(xùn)薪酬、培訓(xùn)成本人力資源費(fèi)用百分比等指標(biāo)。

這些指標(biāo)的設(shè)立，可以有效處理客戶投訴、檢驗(yàn)客戶的滿意度。例如，當(dāng)人力資源部門被客戶投訴，招聘人員的速度太慢時(shí)，我們就可以通過“崗位招聘反應(yīng)時(shí)間”這一指標(biāo)，來檢查我們的服務(wù)，看客戶的投訴是否客觀。

招聘反應(yīng)時(shí)間=推薦第一個(gè)合格的應(yīng)聘者進(jìn)行面試的日期-收到招聘申請的日期。當(dāng)我們對每個(gè)招聘崗位進(jìn)行統(tǒng)計(jì)之后，我們就可以知道，招聘某個(gè)崗位的反應(yīng)時(shí)間的變化曲線。這些數(shù)據(jù)會(huì)告訴我們，客戶的投訴是否客觀，人力資源部門提供的服務(wù)效率是否提高等。這樣，客戶的投訴處理就有章可循了。

在實(shí)施客戶化人力資源服務(wù)中，企業(yè)可以借鑒這套人力資本標(biāo)桿系統(tǒng)指標(biāo)，進(jìn)行個(gè)性化改造，確定衡量本企業(yè)人力資源服務(wù)績效的指標(biāo)及計(jì)算公式，以數(shù)據(jù)化的方式，衡量人力資源管理的價(jià)值。

6結(jié)語

客戶化人力資源服務(wù)，為人力資源管理提供了新的工作模式。在客戶戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)商業(yè)模式越來越廣泛應(yīng)用的今天，這一新的工作模式必將更有力地支持企業(yè)商業(yè)模式的變化，使人力資源工作者成為企業(yè)最有力的戰(zhàn)略合作伙伴。

篇6

一、激勵(lì)的有關(guān)理論

1、激勵(lì)的內(nèi)涵與實(shí)質(zhì)

激勵(lì)原屬心理學(xué)的概念，亦即激發(fā)鼓勵(lì)，展開來講，就是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)、增強(qiáng)人的意志力、鼓勵(lì)人的行為、形成內(nèi)在精神動(dòng)力，努力達(dá)致設(shè)定目標(biāo)的心理活動(dòng)過程。在企業(yè)管理中，激勵(lì)就是企業(yè)管理者在充分了解員工需求的基礎(chǔ)上，通過制度設(shè)計(jì)和采取某些方法，正確誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，通過高強(qiáng)度的努力，不僅滿足其個(gè)人需要，且做出高水平的工作績效達(dá)到組織的滿意。上述概念有三個(gè)核心要素，即個(gè)人努力、組織目標(biāo)和個(gè)人需要。因此，激勵(lì)的實(shí)質(zhì)可概括為：激勵(lì)是滿足員工需要、增加其滿意度的過程；激勵(lì)是激發(fā)員工欲望和努力程度的過程；激勵(lì)是引導(dǎo)員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的過程。

2、激勵(lì)的有關(guān)理論

（1）需求層次理論。這一理論影響很大，誕生于上世紀(jì)40年代，由美國社會(huì)心理學(xué)家馬斯洛提出。他認(rèn)為：人都潛藏著五類不同層次的需要；人的最迫切的需要才是激勵(lì)人行為的動(dòng)力；已滿足的需要不能作為激勵(lì)工具；人的需求是一個(gè)從低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的過程；人在不同時(shí)期，其需求重點(diǎn)不同；高層次的需要比低層次的需要更富有價(jià)值。

（2）雙因素理論。這一理論誕生于上世紀(jì)50年代，由美國行為科學(xué)家赫茨伯格提出，他將引發(fā)人工作動(dòng)機(jī)的因素分為兩類，即保健因素與激勵(lì)因素，保健因素如物質(zhì)工作條件、工資、福利等，激勵(lì)因素如成就、賞識(shí)、發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)等，并認(rèn)為保健因素只能消除員工的不滿，而很難激發(fā)其工作熱情，導(dǎo)致積極的態(tài)度；只有改善激勵(lì)因素，使激勵(lì)因素得到滿足，方能極大地催生員工熱情，提高工作效率。

（3）公平理論。這一理論誕生于上世紀(jì)60年代，由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出。他認(rèn)為：員工工作積極性既與所獲報(bào)酬多少有關(guān)，更取決于他們所感受的分配上的公正程度。當(dāng)員工通過社會(huì)比較感覺待遇公平時(shí)，會(huì)心理平衡，努力工作；一旦感覺不公平，則會(huì)產(chǎn)生挫折感、義憤感，出現(xiàn)消極怠工、離職等行為。

激勵(lì)理論林林總總，除了上述幾種重要理論，還有愛爾德弗的ERG理論、維弗洛姆的期望理論、海德的歸因理論、洛克和休斯的目標(biāo)設(shè)置理論等。這些理論相互蘊(yùn)涵與補(bǔ)充，為企業(yè)建立有效的激勵(lì)機(jī)制提供了豐富的理論基礎(chǔ)。

二、企業(yè)管理中常用的激勵(lì)方法

1、工作激勵(lì)

工作激勵(lì)是指通過為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、分配令其滿意的工作等來激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。具體措施如下：一是為員工提供滿意的工作環(huán)境，包括舒適的工作場所、必要的工作設(shè)備、完整的工作信息等。二是分配工作時(shí)要將員工的知識(shí)和能力與崗位的任職條件結(jié)合起來，盡量考慮到員工的特長和愛好，力求用人所長，人盡其用。三是工作目標(biāo)要有一定的挑戰(zhàn)性，該目標(biāo)必須經(jīng)員工付出較大努力后才能達(dá)到，這樣不僅有利于激發(fā)、培養(yǎng)員工奮發(fā)向上的精神，提高員工能力，還會(huì)使員工產(chǎn)生一種成就感。四是為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。沒有員工會(huì)滿意沒有前途的工作，關(guān)注長遠(yuǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展是當(dāng)前越來越多員工的新需求。企業(yè)要充分重視員工的這種自我發(fā)展需要，幫助員工制定合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓員工清晰地認(rèn)識(shí)到自己在企業(yè)的職業(yè)生涯前景，同時(shí)對員工進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)和開發(fā)，使員工更有動(dòng)力和能力為企業(yè)盡心工作。用事業(yè)激勵(lì)員工是一種長期激勵(lì)措施。

2、薪酬激勵(lì)

薪酬與員工的生存需要密切相關(guān)，是員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一。雖然雙因素理論認(rèn)為薪酬只是一種保健因素，激勵(lì)效用不大，但作為企業(yè)最基本的激勵(lì)方式，只要對薪酬制度科學(xué)設(shè)計(jì)，增強(qiáng)制度激勵(lì)性，則對調(diào)動(dòng)員工積極性同樣大有裨益。薪酬設(shè)計(jì)要注意以下幾點(diǎn)：一是注重公平性，堅(jiān)持同工同酬及按貢獻(xiàn)定薪酬。二是對外具有競爭力，企業(yè)必須參照市場薪酬水平給各類人才定價(jià)，使各類人才擁有較高的薪酬水平，形成對外競爭優(yōu)勢，從而提高工作積極性。三是體現(xiàn)差異性。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，對普通員工與知識(shí)型、管理型人才要制定不同的薪酬制度，以提高激勵(lì)效果。四是提供多元化的薪酬分配形式，滿足員工多方面需求。如福利，作為員工報(bào)酬的一種補(bǔ)充形式，企業(yè)如果設(shè)置得當(dāng)，恰到好處，也會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)員工的作用。

3、股權(quán)激勵(lì)

股權(quán)激勵(lì)是一種先進(jìn)的激勵(lì)方法，即企業(yè)將部分股權(quán)分給管理者和員工，將其與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，使其更好地為企業(yè)服務(wù)。在企業(yè)不斷發(fā)展壯大，內(nèi)部控制管理變得日益困難的今天，股權(quán)激勵(lì)越來越受到企業(yè)（下轉(zhuǎn)第15頁）（上接第13頁）青睞與重視。國內(nèi)外研究者的實(shí)證研究表明：與傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)相比，股權(quán)激勵(lì)這一長期激勵(lì)機(jī)制具有更強(qiáng)的激勵(lì)作用。它不僅有助于減少企業(yè)的現(xiàn)金支出，增加員工對企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任感，吸引、穩(wěn)定人才，也有利于激勵(lì)企業(yè)管理者進(jìn)行技術(shù)和管理創(chuàng)新，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)應(yīng)將員工的利益與企業(yè)長期發(fā)展的策略結(jié)合起來，根據(jù)實(shí)際情況制定相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)策略，同時(shí)對被激勵(lì)者施以必要監(jiān)督，以保證股權(quán)激勵(lì)政策的質(zhì)量。

4、情感激勵(lì)

隨著社會(huì)發(fā)展，企業(yè)員工的生活質(zhì)量及自身素質(zhì)不斷提高，僅靠單純的物質(zhì)激勵(lì)并不能達(dá)到最佳的效果。實(shí)踐中，情感激勵(lì)應(yīng)把握以下幾個(gè)要點(diǎn)：一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)識(shí)到情感激勵(lì)，快樂工作的重要性，將員工快樂工作視為管理者天職，充分滿足員工社交和尊重方面的心理需要，激發(fā)其工作熱情。二是堅(jiān)持以人為本，善用情感激勵(lì)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變管理方式和風(fēng)格，實(shí)施情感管理，尊重員工、信任員工、關(guān)心員工、賞識(shí)員工、激勵(lì)員工。三是建立正常的溝通渠道。經(jīng)常與員工溝通思想，交流感情，傾聽員工建議，增進(jìn)了解與信任，創(chuàng)造和諧工作氛圍。

5、文化激勵(lì)

企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營活動(dòng)中形成的共同思想、價(jià)值觀念和行為規(guī)范，它表現(xiàn)為一種具有企業(yè)個(gè)性的信念和行為方式，蘊(yùn)藏著企業(yè)的經(jīng)營理念和管理哲學(xué)。傳統(tǒng)激勵(lì)理論很少考慮把企業(yè)文化作為一種激勵(lì)因素，但事實(shí)上，企業(yè)文化的激勵(lì)作用不僅存在，而且功效顯著。因此，企業(yè)要重視文化建設(shè)，培育正確的價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則，并贏得員工的廣泛認(rèn)同，使其真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀。用員工認(rèn)可的文化來管理，可使員工時(shí)時(shí)感受到無形激勵(lì)，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供不竭動(dòng)力。

6、負(fù)激勵(lì)

篇7

關(guān)鍵詞；戰(zhàn)略性 人力資源開發(fā)與管理

中圖分類號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

前言

目前，我國企業(yè)大多還停留在傳統(tǒng)的常規(guī)事務(wù)性的人事管理，重物輕人，顯然不能適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需要。僅就此，筆者對我國企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)與管理的措施提出如下見解。

一是要切實(shí)轉(zhuǎn)變認(rèn)識(shí)，確立人力資源是第一資源的觀念，從戰(zhàn)略高度重視人力資源的開發(fā)與管理。制定企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的短期、中期和長期戰(zhàn)略。

二是整體系統(tǒng)地實(shí)施人力資源開發(fā)與管理。

整體性就是人力資源開發(fā)與管理是每個(gè)部門、各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的共同責(zé)任，不只是人力資源管理部門的責(zé)任。系統(tǒng)性就是把人力資源管理的各個(gè)方面—招聘、使用、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)有機(jī)結(jié)合起來。

三是將人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)匹配，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益的雙贏互利。

人力資源戰(zhàn)略要為實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)服務(wù)，幫助企業(yè)提高經(jīng)營績效和競爭力。同時(shí)，員工從企業(yè)的發(fā)展中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施要有助于員工實(shí)現(xiàn)滿意最大化。

四是建立和實(shí)施一套有效的引進(jìn)人才的機(jī)制。

“十年樹木、百年樹人”的俗語說明了人才培養(yǎng)的長期性和艱巨性。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和全球化時(shí)代，市場機(jī)會(huì)稍縱即逝，企業(yè)要完全依靠自己來培養(yǎng)一支符合市場競爭需要的人才隊(duì)伍，即使在財(cái)力物力上做得到，時(shí)間上也是不容許的。因此，企業(yè)應(yīng)在最大限度地開發(fā)利用企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量的同時(shí)，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)階段和未來的發(fā)展目標(biāo)引進(jìn)需要的人才，優(yōu)化人力資源的年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)。

五是建立健全培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制，提高人力資源的素質(zhì)和能力。

國外跨國公司都非常重視員工的培訓(xùn)開發(fā)，每年花費(fèi)的培訓(xùn)費(fèi)用數(shù)額巨大，是其員工和企業(yè)競爭力較強(qiáng)的原因之一。而我國企業(yè)在員工培訓(xùn)開發(fā)方面的投入較少，不僅不利于員工迅速更新知識(shí)，提高工作能力，而且也削弱了招聘時(shí)，對企業(yè)外部人才的吸引力。企業(yè)在建立健全培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制時(shí)，應(yīng)注意兩個(gè)方面的問題。

第一個(gè)方面的問題是注意培訓(xùn)開發(fā)的理念和方法。1、企業(yè)要轉(zhuǎn)變觀念，不應(yīng)再把員工培訓(xùn)開發(fā)費(fèi)用當(dāng)作人工成本開支，而應(yīng)視其為獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的一項(xiàng)人力資本長期戰(zhàn)略投資。2、在建立企業(yè)自身培訓(xùn)體系（如設(shè)立職工大學(xué)）的同時(shí)，要充分利用科研成果研究所，高等院校等社會(huì)力量以及發(fā)達(dá)便利的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)資源來開展員工培訓(xùn)，有條件的企業(yè)還可以選送員工赴國外大型公司和大學(xué)接受培訓(xùn)，企業(yè)要鼓勵(lì)員工自修自學(xué)，使培訓(xùn)工作收到事半功倍的效果。3、課堂書本知識(shí)培訓(xùn)與實(shí)地現(xiàn)場操作演練培訓(xùn)相結(jié)合，應(yīng)突出實(shí)踐環(huán)節(jié)和動(dòng)手能力的培訓(xùn)。4、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)技術(shù)更新快，員工的知識(shí)技能易老化，因此，培訓(xùn)開發(fā)工作應(yīng)是持續(xù)的終身的。5、對每項(xiàng)培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目的效果要進(jìn)行科學(xué)評估，以利于改進(jìn)。

第二個(gè)方面的問題是注意培訓(xùn)開發(fā)的內(nèi)容。1、培訓(xùn)開發(fā)的內(nèi)容應(yīng)有利于提升企業(yè)人力資源的價(jià)值性、稀缺性和難以模仿性。因?yàn)橛袃r(jià)值的、稀缺的和難以模仿的人力資源才是企業(yè)制勝的真正人才。培訓(xùn)開發(fā)的內(nèi)容應(yīng)做到：人有我有，人無我有，即注重員工的一般知識(shí)技能的培訓(xùn)開發(fā)，更注重員工特殊獨(dú)特技能知識(shí)的培訓(xùn)開發(fā)。2、在滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的層次上，可根據(jù)企業(yè)在某個(gè)階段、某個(gè)時(shí)期的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，對處于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營薄弱環(huán)節(jié)中的各級(jí)各類人員加強(qiáng)相關(guān)的技術(shù)業(yè)務(wù)知識(shí)技能和管理技能的培訓(xùn)。3、在員工個(gè)人發(fā)展需要的層次上，針對員工個(gè)人知識(shí)結(jié)構(gòu)、專業(yè)技能結(jié)構(gòu)等方面存在的不足，本著“缺什么，補(bǔ)什么”的原則，強(qiáng)化專業(yè)技術(shù)和管理知識(shí)的培訓(xùn)。4、培訓(xùn)開發(fā)的內(nèi)容應(yīng)是動(dòng)態(tài)調(diào)整的，不是凝固不變的，因?yàn)榻裉熘R(shí)科技日新月異，產(chǎn)品生命周期日益縮短，員工的知識(shí)技能要不斷更新才能適應(yīng)這一巨大變化。企業(yè)應(yīng)根據(jù)行業(yè)技術(shù)變化和市場競爭變化的狀況，動(dòng)態(tài)調(diào)整培訓(xùn)開發(fā)的內(nèi)容，以利于不斷推陳出新，研制開發(fā)出適銷對路的產(chǎn)品。5、不論是技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，還是管理技能的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容都要充分體現(xiàn)入世和全球化條件下國際市場競爭的客觀需要，應(yīng)培訓(xùn)員工具有全球競爭的戰(zhàn)略眼光，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)具有較濃的國際色彩。

六是建立健全有效的激勵(lì)制度。所謂激勵(lì)就是創(chuàng)設(shè)滿足職工的各種需要的條件，激發(fā)職工的工作勞動(dòng)動(dòng)機(jī)和熱情，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的特定行為的過程。

我國企業(yè)應(yīng)將激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)和完善當(dāng)作人力資源工作的核心來抓。以最大限度調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、國家、員工個(gè)人利益的最大化。我國應(yīng)掌握以下一些原則和方法：1、建立內(nèi)容豐富、層次多樣的激勵(lì)制度，將物質(zhì)激勵(lì)（報(bào)酬激勵(lì)）、精神激勵(lì)（事業(yè)激勵(lì)）、情感激勵(lì)有機(jī)結(jié)合起來。2、激勵(lì)制度應(yīng)以能力、業(yè)績和貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平、獎(jiǎng)勤罰懶的原則，做到多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，不勞不得。3、所有的激勵(lì)措施對所有的員工應(yīng)當(dāng)是機(jī)會(huì)均等，一視同仁，不搞歧視。報(bào)酬和職位晉升的機(jī)會(huì)應(yīng)向所有員工開放。4、應(yīng)以正激勵(lì)（獎(jiǎng)賞）為主，負(fù)激勵(lì)（懲罰）為輔，因?yàn)榍罢咝Ч谩?/p>

在設(shè)計(jì)具體的激勵(lì)類型時(shí)，應(yīng)按以下思路進(jìn)行：1、物質(zhì)激勵(lì)。除了一般的工資、獎(jiǎng)金之外，應(yīng)確立人力資本的產(chǎn)權(quán)地位，企業(yè)知識(shí)創(chuàng)新者、職業(yè)企業(yè)家和經(jīng)理人，應(yīng)擁有對企業(yè)剩余的索取權(quán)，人力資本所有者要與貨幣資本所有者共享價(jià)值創(chuàng)造的成果。2、事業(yè)激勵(lì)。普通員工有成就一番事業(yè)、改善境遇的動(dòng)機(jī)，知識(shí)創(chuàng)新者、職業(yè)企業(yè)家和經(jīng)理人往往有著更強(qiáng)烈的事業(yè)心和成就動(dòng)機(jī)，對于他們來說，提升專業(yè)和職業(yè)的成就、名聲、榮譽(yù)以及相應(yīng)的技術(shù)和行政管理職位，是物質(zhì)利益以外的強(qiáng)烈心理需求。因此，對員工的事業(yè)激勵(lì)，尤其是對知識(shí)創(chuàng)新者和職業(yè)企業(yè)家經(jīng)理人的事業(yè)激勵(lì)，主要是創(chuàng)造一切機(jī)會(huì)和條件，保證他們能夠施展才華，擔(dān)負(fù)起更多更重的技術(shù)和管理職責(zé)，從而為企業(yè)的發(fā)展不斷培育新的增長點(diǎn)和動(dòng)力源泉。3、情感激勵(lì)。有效的情感激勵(lì)包括對員工的尊重、理解與支持、信任與寬容、關(guān)心與體貼。在西方企業(yè)中，感情溝通激勵(lì)被視為一個(gè)多功能管理措施，主要通過領(lǐng)導(dǎo)接待制度、員工態(tài)度調(diào)查、開門辦公制度以及娛樂休閑活動(dòng)、節(jié)日聚會(huì)、家庭訪問、生日慶?；顒?dòng)等等渠道展開，旨在及時(shí)體察下情、表達(dá)關(guān)心、融洽關(guān)系。這些措施在企業(yè)實(shí)踐中是卓有成效的

七是建立和實(shí)施科學(xué)合理的績效考核制度?？冃Э己艘卦O(shè)計(jì)著重從“業(yè)績、能力、態(tài)度”三個(gè)角度入手?！皹I(yè)績”的考核標(biāo)準(zhǔn)要與每個(gè)員工在考核期間的工作職責(zé)、工作任務(wù)和工作目標(biāo)緊密結(jié)合起來，側(cè)重在關(guān)鍵績效指標(biāo)的改進(jìn)上，應(yīng)有具體的數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)?！澳芰Α钡目己藰?biāo)準(zhǔn)要與員工崗位工作所要求的核心任職能力聯(lián)系起來?！皯B(tài)度”的考核標(biāo)準(zhǔn)要與企業(yè)的核心價(jià)值觀和不同崗位對任職者要求的不同心理特征起來。能力和態(tài)度的考核側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。

業(yè)績、能力、態(tài)度三要素的權(quán)重和具體考核指標(biāo)，應(yīng)根據(jù)所處行業(yè)的特點(diǎn)和員工的不同層次，有所區(qū)別和側(cè)重。1、逐步實(shí)現(xiàn)從“終點(diǎn)式考核模式”向“動(dòng)態(tài)績效管理模式”的轉(zhuǎn)變?？己瞬粌H僅是在年終最后時(shí)點(diǎn)的一項(xiàng)工作，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、持續(xù)的、上級(jí)與下屬互動(dòng)的績效管理過程。2、既要重視員工個(gè)人績效的考核，又要重視團(tuán)體績效的考核。3、要公開公平公正嚴(yán)肅合理地進(jìn)行考核。為此，要建立考核小組，防止考核權(quán)力集中于個(gè)人。要加強(qiáng)對考核者的職業(yè)操守教育。考核者要嚴(yán)格依照考核標(biāo)準(zhǔn)和制度進(jìn)行考核。

文獻(xiàn)摘要

[1] 黃錦明.企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)與管理[J]. 上海企業(yè). 2003(07)

[2] 于一澤.人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀與對策[J]. 今日科苑. 2009(15)

篇8

第一章 總則

第一條 公司人事管理的主管部門為企管部，對上向主管經(jīng)營的副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，對下由人力資源主管負(fù)責(zé)日常事務(wù)。

公司的部門設(shè)置、人員編制、企管部經(jīng)理的任免、去留及晉級(jí)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)；

公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理的任免、去留事項(xiàng)由董事會(huì)負(fù)責(zé)。

第二條 企管部有關(guān)人事管理的職責(zé)如下：

（1） 負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行國家有關(guān)人事方面的政策法規(guī)，結(jié)合本公司情況，制定并實(shí)施公司的人力資源規(guī)劃和具體計(jì)劃。

（2） 根據(jù)各部門的人力需求計(jì)劃，負(fù)責(zé)對人才引進(jìn)和招聘工作進(jìn)行具體操作。

（3） 負(fù)責(zé)擬訂和修改公司的人事、勞資、培訓(xùn)等方面的政策及規(guī)章制度，經(jīng)批準(zhǔn)后，負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行。

（4） 負(fù)責(zé)擬訂員工崗位薪酬制度。

（5） 負(fù)責(zé)擬訂本公司員工績效考核體系及獎(jiǎng)懲方案，并組織實(shí)施。

（6） 根據(jù)公司員工實(shí)際狀況和企業(yè)發(fā)展的需要，制定并實(shí)施公司的人員培訓(xùn)計(jì)劃。

（7） 負(fù)責(zé)組織員工的各種崗位培訓(xùn)。

（8） 負(fù)責(zé)公司員工的社會(huì)保障工作。

（9） 負(fù)責(zé)員工辭退及內(nèi)部調(diào)配，代表公司處理勞動(dòng)糾紛。

（10） 負(fù)責(zé)辦理員工勞動(dòng)合同的簽訂、續(xù)訂、入職和離退職等人事手續(xù)。

第三條 本制度除另有規(guī)定外，適用于公司全體員工。

第四條 本制度中所涉及的“員工”，是指在公司工作的所有在職人員，包括正式職工和短期聘用員工。

正式員工是本公司系統(tǒng)員工隊(duì)伍的主體，享受本制度中所規(guī)定的各種福利待遇；

短期聘用員工指具有明確聘用期的臨時(shí)工、離退休人員以及少數(shù)特聘人員，其享受待遇由聘用合同書中規(guī)定。短期聘用員工聘期滿后，若愿意繼續(xù)受聘，經(jīng)公司同意后可與公司續(xù)簽聘用合同。

第五條 正式員工和短期聘用員工均應(yīng)與公司簽訂勞動(dòng)合同，本人事制度可以作為勞動(dòng)合同的附件，規(guī)范員工和公司雙方的行為。

第二章 聘用

第六條 公司聘用的原則是：“任人唯賢，擇優(yōu)錄用；競爭上崗，崗上競爭”。

第七條 聘用各級(jí)員工應(yīng)綜合考慮思想、學(xué)識(shí)、品德、能力、經(jīng)驗(yàn)、體格等，以適合于所任職務(wù)或工作為考察原則，但有特殊需要時(shí)不在此限。

第八條 總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總經(jīng)理助理的聘任由董事會(huì)負(fù)責(zé)向社會(huì)公開招聘。具體方式由董事會(huì)制定、執(zhí)行。

各部門經(jīng)理、副經(jīng)理的聘用由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

公司其它崗位的聘用，由企管部人力資源管理部門負(fù)責(zé)。

第九條 公司的人員編制須嚴(yán)格遵守公司的崗位設(shè)定要求，不得自行增加崗位設(shè)置。公司鼓勵(lì)通過員工增加崗位技能的學(xué)習(xí)，達(dá)到“一崗多能”的要求，以便合并崗位，減少人員，增加勞動(dòng)效率。

第十條 各年度人員需求計(jì)劃的編制程序如下：

（1） 在經(jīng)營年度結(jié)束前，企管部將下一年度的《人員需求計(jì)劃表》發(fā)放給各部門，部門主管須根據(jù)實(shí)際情況，認(rèn)真填寫后，上報(bào)企管部。

（2） 企管部匯總后，結(jié)合崗位編制、公司的投資（經(jīng)營）方案編制下一年度人力資源需求方案，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)；

（3） 經(jīng)總經(jīng)理所確定的人力資源計(jì)劃，由企管部負(fù)責(zé)辦理招聘事宜。

第十一條 普通員工招聘的一般程序如下：

人員需求部門的負(fù)責(zé)人向企管部提出申請，由企管部結(jié)合年度計(jì)劃審核需求，給出審核意見；

企管部審核同意后，會(huì)同需求部門，根據(jù)崗位說明書的要求，制定具體的崗位任職資格，形成招聘文件；

企管部制定招聘計(jì)劃，經(jīng)企管部經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行；

企管部按照批準(zhǔn)的崗位要求確定初始人選，送需求部門審核，確定最終候選者名單；

企管部會(huì)同需求部門共同進(jìn)行面試（如有需要，可增加面試的次數(shù)），并共同決定聘用人選；

企管部負(fù)責(zé)聘用人員的通知，進(jìn)入試用期管理；

企管部負(fù)責(zé)落實(shí)崗前培訓(xùn)。

第十二條 部門經(jīng)理的聘用，參照上述程序；企管部經(jīng)理的聘用，由總經(jīng)理會(huì)同副總經(jīng)理進(jìn)行；其它的部門經(jīng)理由企管部會(huì)同總經(jīng)理、副總經(jīng)理進(jìn)行。

第十三條 凡有下列情形者，不得錄用。

與集團(tuán)中層以上干部有親屬關(guān)系的人員（對歷史形成的此類情況不予追溯）。

剝奪政治權(quán)力尚未恢復(fù)者。

被判有期徒刑或被通緝，尚未結(jié)案者。

有賭博、吸食記錄者。

拖欠公款，有記錄在案者。

患有精神病或傳染病者。

品行惡劣，曾被其他單位辭退、開除人員。

體格檢查不通過者。

第十四條 公司招聘采用內(nèi)外一視同仁的原則，即外部招聘與內(nèi)部推薦共舉，統(tǒng)一考察標(biāo)準(zhǔn)，擇優(yōu)錄取。

第三章 試用

第十五條 新聘用人員均應(yīng)經(jīng)試用合格才予任用。

第十六條 試用期為1-3個(gè)月。

第十七條 新進(jìn)員工的試用，由所在部門進(jìn)行，企管部負(fù)責(zé)監(jiān)督。

第十八條 新進(jìn)員工向企管部報(bào)到，并以其向企管部報(bào)到的日期作為起薪日。

第十九條 公司員報(bào)到時(shí)應(yīng)交驗(yàn)的材料：

（1） 公司統(tǒng)一印發(fā)的登記表

（2） 身份證（復(fù)印件）

（3） 畢業(yè)證明書（復(fù)印件）

（4） 技術(shù)等級(jí)證（復(fù)印件）

（5） 健康檢查表

（6） 近期免冠1寸半身照片2張

（7） 崗位要求的其他證明材料

第二十條 企管部應(yīng)于新員工報(bào)到當(dāng)日與其簽定“試聘協(xié)議”；試聘協(xié)議一式兩份，一份交由企管部存檔，一份由試用員工自留。

第二十一條 試用員工經(jīng)試用期考核成績合格者，其服務(wù)時(shí)間統(tǒng)一從正式任用之日起計(jì)算，公司與其簽訂正式的勞動(dòng)合同書（訂立集體勞動(dòng)合同的除外）。

第二十二條 試用員工在試用期間有下列行為之一者，可隨時(shí)停止試用，并不可請求任何遣散費(fèi)或補(bǔ)助。

（1） 品行欠佳，違反公司有關(guān)規(guī)定；

（2） 申請事假超過規(guī)定；

（3） 經(jīng)試用單位認(rèn)為不適合工作崗位；

（4） 發(fā)現(xiàn)進(jìn)入公司前曾有不適合崗位的違法行為；

（5） 遞交的個(gè)人資料被查證為虛假的；

第二十三條 公司員工辦妥報(bào)到手續(xù)，經(jīng)公司分派試用工作后，應(yīng)即赴目標(biāo)部門工作，不得借故拖延或請求更換；并由企管部填發(fā)工作記錄卡，按照規(guī)定時(shí)間到職工作，無故拖延一星期未到職者即停止試用。事先以書面呈準(zhǔn)者不在此限。

第二十四條 試用期的考核

（1） 新員工在試用期滿后，向企管部領(lǐng)取“員工轉(zhuǎn)正考核表”，根據(jù)自身實(shí)際情況，實(shí)事求是地填寫表中的“評核內(nèi)容”和考核內(nèi)容中的“自評部分”。

（2） 部門主管根據(jù)新員工在試用期的表現(xiàn)，公正地評分并寫出初核評語。

（3） 人力資源主管根據(jù)新員工在試用期間的出勤情況，如實(shí)填寫考勤狀況。

（4） 考核結(jié)果將根據(jù)初核評分和考勤狀況來確定。

a） 考核結(jié)果以百分制核算，60分以上為合格；

b） 考核不合格的新員工由企管部辦理退職手續(xù)；

c） 考核合格的員工由企管部負(fù)責(zé)簽訂正式勞動(dòng)合同，并核定崗位及相應(yīng)的崗位薪點(diǎn)數(shù)；

d） 考核分?jǐn)?shù)在90分以上的員工可以晉級(jí)確定崗位薪點(diǎn)數(shù)；

第四章 服務(wù)

第二十五條 公司正式聘用的員工，應(yīng)嚴(yán)格遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，以及各項(xiàng)規(guī)定、通告、公告。

第二十六條 員工工作守則包括：

（1） 建立高度的責(zé)任心和事業(yè)心，處處以公司利益為重，為公司的發(fā)展而奮斗。

（2） 樹立服務(wù)意識(shí)，始終面向市場，面向用戶，提供具有“國際品質(zhì)、名牌服務(wù)、物超所值”的產(chǎn)品。

（3） 牢記“質(zhì)量第一、用戶第一”的原則，努力消除可能給顧客帶來不便的任何瑕疵。

（4） 具備創(chuàng)新能力，通過培養(yǎng)學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能，使個(gè)人素質(zhì)與公司發(fā)展保持同步。

（5） 講究工作方法和效率，明確效率是企業(yè)的生命。

（6） 培養(yǎng)敬業(yè)和奉獻(xiàn)精神，滿負(fù)荷、快節(jié)奏、高效率地投入日常工作。

（7） 保持堅(jiān)韌不拔的毅力，要有信心、有勇氣戰(zhàn)勝困難和挫折。

（8） 善于協(xié)調(diào)、融入集體，有團(tuán)隊(duì)合作精神和強(qiáng)烈的集體榮譽(yù)感，分工不分家。

（9） 培養(yǎng)良好的職業(yè)道德和正直無私的個(gè)人品質(zhì)。

（10） 明確公司的奮斗目標(biāo)和個(gè)人工作目標(biāo)。

第二十七條 員工行為準(zhǔn)則包括：

（一） 忠于職守，服從領(lǐng)導(dǎo)，不得有陽奉陰違或敷衍塞職的行為。

（二） 不得經(jīng)營與本公司類似及職務(wù)上有關(guān)的業(yè)務(wù)，或兼任其他職務(wù)。

（三） 不斷提高工作技能，工作上做到精益求精，以期提高工作效率。

（四） 不泄漏業(yè)務(wù)或職務(wù)上機(jī)密，或假借職權(quán)，貪污舞弊，接受招待或以公司名義在外招搖撞騙。

（五） 不得攜帶違禁品、危險(xiǎn)品或與生產(chǎn)無關(guān)物品進(jìn)入工作場所。

（六） 未經(jīng)批準(zhǔn)，不得私自攜帶公物出廠。

（七） 未經(jīng)主管或部門負(fù)責(zé)人的允許，嚴(yán)禁進(jìn)入變電室、質(zhì)量管理室、倉庫及其他禁入重地；

（八） 工作時(shí)間中不準(zhǔn)任意離開崗位，如須離開應(yīng)向主管人員請準(zhǔn)后始得離開。

（九） 員工每日應(yīng)注意保持作業(yè)點(diǎn)的環(huán)境清潔。

（十） 員工在作業(yè)開始時(shí)間不得怠慢拖延，作業(yè)時(shí)間中應(yīng)全神貫注，嚴(yán)禁看雜志、電視、報(bào)紙以及抽煙，以便增進(jìn)工作效率并防范危險(xiǎn)。

（十一） 通力合作，同舟共濟(jì)，不得吵鬧、斗毆、搭訕攀談或互為聊天閑談，或搬弄是非，擾亂秩序。

（十二） 各級(jí)主管及各級(jí)單位負(fù)責(zé)人務(wù)須注意本身涵養(yǎng)，領(lǐng)導(dǎo)所屬員工，同舟共濟(jì)，提高工作情緒，使部屬精神愉快，在職業(yè)上有安全感。

第五章 工資及福利

第二十八條 公司執(zhí)行崗位薪點(diǎn)工資制，即工資包含崗位工資、績效工資、年功工資三部分。各部分工資均采用薪點(diǎn)數(shù)計(jì)算，匯總后結(jié)合薪點(diǎn)值確定工資。

第二十九條 崗位工資、年功工資按月核算，績效工資按季度核算；

第三十條 公司的年度工資總額須與公司的經(jīng)營效果密切相關(guān)。

第三十一條 工資采用“下發(fā)薪”制，即每月5日發(fā)放上月工資，遇節(jié)假日提前?？冃ЧべY（獎(jiǎng)金）按季度發(fā)放，最遲不晚于下季度第一月末。

第三十二條 公司提供的福利包括按黑龍江省規(guī)定的社會(huì)統(tǒng)籌保險(xiǎn)，以及公司規(guī)定的各項(xiàng)福利措施。

有關(guān)工資及福利的具體內(nèi)容見公司《工資管理制度》《員工福利制度》的有關(guān)規(guī)定。

第六章 考勤及假期

第三十三條 公司員工正常工作的作息時(shí)間為：

夏季： 8:00-17:00

冬季： 8:30-17:30

生產(chǎn)崗位的作息由生產(chǎn)技術(shù)部負(fù)責(zé)安排。

第三十四條 各班、組、部門宜設(shè)置兼職考勤員，負(fù)責(zé)本單元員工的考勤工作；考勤員月底將考勤表交本部門匯總，匯總表經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)簽字后報(bào)企管部。

第三十五條 考勤中有關(guān)事項(xiàng)的確認(rèn)條件如下：

（1） 遲到：

超過考勤規(guī)定的到崗時(shí)間15分鐘以內(nèi)；

（2） 早退：

提前考勤規(guī)定的離崗時(shí)間15分鐘以內(nèi)；

（3） 曠工：

有下列行為之一的：

a） 遲到、早退超過15分鐘的；

b） 當(dāng)日未到崗，且無正當(dāng)理由的；

c） 未到崗而提供的證明材料經(jīng)核查為虛假的；

d） 到崗后擅自離崗時(shí)間累計(jì)超過1小時(shí)的；

（4） 病假：

在考勤規(guī)定的到崗時(shí)間前15分鐘，或事先向直接負(fù)責(zé)人申請（急診除外），且于恢復(fù)上班后即日交付正規(guī)醫(yī)療部門出具的相關(guān)證明材料；

（5） 事假：

事先向主管領(lǐng)導(dǎo)書面申請，經(jīng)批準(zhǔn)后休息的。請假未滿半小時(shí)者，以半小時(shí)計(jì)算，累積滿8小時(shí)為1日。

（6） 公假：

有下列條件之一者，經(jīng)申請批準(zhǔn)后休假的：

（1） 行使選舉權(quán)；

（2） 當(dāng)選代表出席政府、黨派、工會(huì)、青年團(tuán)、婦女聯(lián)合會(huì)等組織召開的區(qū)級(jí)以上的代表會(huì)議；

（3） 擔(dān)任人民法院的人民陪審員、證明人及辯護(hù)人；

（4） 出席勞動(dòng)模范、先進(jìn)工作者大會(huì)；

（5） 《工會(huì)法》規(guī)定的不脫產(chǎn)工會(huì)基層委員的工會(huì)活動(dòng)，每月占用工作時(shí)間不超過2個(gè)工作日時(shí)；

（6） 接受區(qū)級(jí)以上獎(jiǎng)勵(lì)，參加獎(jiǎng)勵(lì)大會(huì)的；

（7） 公司副總經(jīng)理以上領(lǐng)導(dǎo)指定參加會(huì)議或群眾性活動(dòng)時(shí)。

（7） 福利假：

根據(jù)公司福利管理的有關(guān)規(guī)定，對于符合條件的員工給予福利假，包括婚假、喪假、探親假、年休假等，具體標(biāo)準(zhǔn)參加《員工福利制度》的有關(guān)規(guī)定。

第三十六條 病假（除急診外）、事假、公假、福利假須事前書面申請，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行。各類假期1日內(nèi)由部門經(jīng)理、車間主任批準(zhǔn)，超過1日報(bào)主管副總經(jīng)理批準(zhǔn)。

有關(guān)考勤的具體規(guī)定及獎(jiǎng)懲措施，詳見《考勤及勞動(dòng)紀(jì)律管理制度》。

第七章 考核及異動(dòng)

第三十七條 員工的考核分為轉(zhuǎn)正考核、月度考核、年終考核，考核結(jié)果作為員工晉升、晉級(jí)（降級(jí)）、提職（降職）、獎(jiǎng)金、罰款的依據(jù)。

第三十八條 員工轉(zhuǎn)正考核按照本制度中“試用”章節(jié)規(guī)定的辦法執(zhí)行

月度考核和年度考核則按照公司《考核管理制度》執(zhí)行。

第三十九條 員工的異動(dòng)主要指部門經(jīng)理（含）以下的員工，包括調(diào)動(dòng)、晉升、降職?？偨?jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理的任免、調(diào)整由董事會(huì)負(fù)責(zé)。

第四十條 公司根據(jù)工作需要，可以調(diào)整員工的工作崗位；員工也可以申請?jiān)诠靖鞑块T之間流動(dòng)。員工的調(diào)動(dòng)分為部門內(nèi)調(diào)動(dòng)和部門間調(diào)動(dòng)兩種情況：

（1） 部門內(nèi)調(diào)動(dòng)：是指員工在本部門內(nèi)的崗位變動(dòng)，由各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)實(shí)際情況，經(jīng)考核后，向企管部提出申請，經(jīng)企管部批準(zhǔn)后執(zhí)行。

（2） 部門間調(diào)動(dòng)：是指員工在公司內(nèi)部各部門之間的流動(dòng)，需經(jīng)調(diào)出部門、調(diào)入部門、人力企管部共同考核后，由企管部申請，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。

第四十一條 員工連續(xù)三個(gè)月的月度考核成績位居本部門前5%的，可以向上調(diào)整崗位薪點(diǎn)數(shù)一級(jí)；員工連續(xù)三個(gè)月的月度考核成績位居本部門后5%的，可以向下調(diào)整崗位薪點(diǎn)數(shù)一級(jí)。

第四十二條 員工的晉升和降級(jí)，除《員工獎(jiǎng)懲制度》規(guī)定外，主要依據(jù)考核成績、個(gè)人技能、工作態(tài)度決定。

第四十三條 普通員工的晉升和降級(jí)，由人力資源主管和員工所在部門共同負(fù)責(zé)擬定，報(bào)企管部批準(zhǔn)；部門（副）經(jīng)理的晉升和降級(jí)，需報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)；

第四十四條 公司根據(jù)考核成績實(shí)行“末位淘汰”制，具體規(guī)定見“末位淘汰制管理辦法”。

第八掌 獎(jiǎng)懲

第四十五條 公司獎(jiǎng)懲的目的在于鼓勵(lì)和鞭策員工勤奮工作，奮發(fā)向上，做出更大成績，防止和糾正員工的違法失職行為，保證順利的實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的發(fā)展目標(biāo)。

第四十六條 公司的獎(jiǎng)勵(lì)包括：經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)、行政獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等。經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)包括加薪、獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品等；榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)包括通令嘉獎(jiǎng)、記功、記大功、授予先進(jìn)工作者、勞動(dòng)模范等；行政獎(jiǎng)勵(lì)包括晉升、擴(kuò)大職權(quán)、參與決策等。

第四十七條 公司的懲罰包括經(jīng)濟(jì)處罰與行政處分，經(jīng)濟(jì)處罰分為罰款、扣發(fā)獎(jiǎng)金、降薪等；行政處分分為警告、記過、記大過、降職、免職、辭退、開除。

有關(guān)獎(jiǎng)懲的具體規(guī)定，見《員工獎(jiǎng)懲制度》。

第九章 培訓(xùn)

第四十八條 公司鼓勵(lì)員工進(jìn)行業(yè)務(wù)深造，貫徹“一崗多能”政策，將組織定期與不定期的崗位培訓(xùn)及其他技能的培訓(xùn)。

第四十九條 培訓(xùn)由企管部會(huì)同業(yè)務(wù)部門，通過分析考核結(jié)果后確認(rèn)需要培訓(xùn)的人員及內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上制定培訓(xùn)計(jì)劃，經(jīng)企管部批準(zhǔn)后執(zhí)行。

第五十條 培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)三種。

（1） 崗前培訓(xùn)為新進(jìn)員工入職前的培訓(xùn)，由人力資源主管組織，內(nèi)容為：

a） 公司簡介、人事管理規(guī)章的講解；

b） 企業(yè)文化知識(shí)的培訓(xùn)；

c） 工作要求、工作程序、工作職責(zé)的說明；

d） 請業(yè)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)；

（2） 在職培訓(xùn)：在崗員工的技能培訓(xùn)，以提高本職技能或增加第二崗位技能為需要，由各級(jí)主管組織，采用內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)結(jié)合的方式，并加以總結(jié)，形成固定的培訓(xùn)教材；

（3） 專業(yè)培訓(xùn)：視業(yè)務(wù)的需要，對優(yōu)秀的員工進(jìn)行的特定目的的培訓(xùn)。專業(yè)培訓(xùn)包括：

a） 培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的專業(yè)培訓(xùn)班

b） 邀請專家進(jìn)行專項(xiàng)講座

c） 脫產(chǎn)學(xué)習(xí)

d） 國外深造

第五十一條 為加強(qiáng)培訓(xùn)管理，使接受培訓(xùn)的員工更好地為公司創(chuàng)效益，參加專業(yè)培訓(xùn)的員工應(yīng)與公司簽訂“培訓(xùn)后服務(wù)協(xié)議”；

第五十二條 參加培訓(xùn)的員工應(yīng)認(rèn)真學(xué)習(xí)，公司將考察培訓(xùn)效果；并據(jù)此決定員工承擔(dān)培訓(xùn)費(fèi)用的比例。

培訓(xùn)的具體規(guī)定見公司《培訓(xùn)管理制度》

第十章 解職

第五十三條 公司員工的解職分為“死亡”、“退休”、“辭職”、“停職”及“辭退/解雇”“開除”六種。

第五十四條 公司員工死亡為當(dāng)然解職。員工死亡的撫恤條件及標(biāo)準(zhǔn)由公司另行規(guī)定。

第五十五條 公司員工退休享受退休金，其辦法另定。

第五十六條 公司員工自請辭職者，應(yīng)于30天前以書面形式申請核準(zhǔn)。在未核準(zhǔn)前不得離職，擅自離職者以曠工論處。

第五十七條 公司員工停職分為“自請停職”及“命令停職”二種。

（一）員工因服兵役、預(yù)備役期間超過一個(gè)月者可自請停職。

（二）員工有下列情況之一者可命令停職。

1、員工不適合繼續(xù)本職工作又無法調(diào)整工作的；

2、因病延長的假期超過規(guī)定者。

3、觸犯法律嫌疑重大而被羈押或提起公訴者。

第五十八條 自請停職和命令停職，如遇下列情況，酌情予以處理。

（一）自請停職者，于免除兵役、預(yù)備役后15日內(nèi)報(bào)道復(fù)職。否則，以辭退處理。

（二）因病命令停職者，自停職日起6個(gè)月內(nèi)未能痊愈申請復(fù)職者，可按退休或辭退處理。

（三）因工作原因的停職在3月內(nèi)還無法安排合適工作的，按辭退處理。

（四）因訴訟案命令停職者，經(jīng)判決為有期徒刑以上者免職或解雇，但偵查處分不起訴或判決無罪確定后，可予復(fù)職。

第五十九條 公司員工于停職期間，停發(fā)所有薪酬，其服務(wù)年限以中斷計(jì)。

第六十條 員工因違反公司規(guī)章制度，可根據(jù)其行為及后果，根據(jù)相應(yīng)的規(guī)定給予解雇或開除處理。解雇或開除的決議應(yīng)通過公司辦公會(huì)決定，并將辭退及解雇的決定通知工會(huì)。

第六十一條 因公司調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，或發(fā)生重大經(jīng)營變動(dòng)導(dǎo)致的解雇員工計(jì)劃，應(yīng)事先與工會(huì)協(xié)商，共同制定解雇及補(bǔ)償方案。

第六十二條 公司員工離職，除“死亡”及“命令停職”未能辦理交接手續(xù)者外，均應(yīng)辦妥交卸手續(xù)，經(jīng)各部門接交人簽準(zhǔn)后才能離職。財(cái)務(wù)部憑簽準(zhǔn)單辦理有關(guān)結(jié)算。

第十一章 附則

第六十三條 本制度由企管部制定，董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行；

篇9

a，加薪申請的注意事項(xiàng)：

一、了解公司的經(jīng)營狀況與薪酬制度

公司的經(jīng)營狀況與薪酬制度是獲得加薪的前提條件。以下兩種情況建議不要為加薪費(fèi)神了，直接另謀高就：公司經(jīng)營狀況不佳，揭不開鍋了，你的碗里自然也不可能有更多，你的加薪要求提了也白搭；對非銷售類職位，幾年來公司都沒有加薪的先例，可見公司認(rèn)為這樣的職位是很容易被替代的，相信也不會(huì)為你破例。除此之外，你可以為加薪做準(zhǔn)備了。

二、確定申請加薪的原因

優(yōu)良業(yè)績、大工作量、收入與市場平均水平存在較大差距都是不錯(cuò)的理由；避免收入不能滿足你的生活所需、與同事收入有差距這樣的原因，就前者來說，公司沒有義務(wù)保證你的生活質(zhì)量，而后者容易影響同事關(guān)系。

三、收集加薪證據(jù)，確認(rèn)加薪數(shù)目

列出你的業(yè)績，讓老板知道你為公司創(chuàng)造的利潤或節(jié)省的成本；記錄下你的工作量與加班時(shí)間，并證明額外的加班是因?yàn)楣ぷ髁刻螅皇悄愕哪芰τ袉栴}；通過招聘網(wǎng)站、獵頭公司、業(yè)內(nèi)同行，大概了解同類公司同類職位的市場均價(jià)。

另外，你要想好希望加薪的數(shù)目，在和老板交流時(shí)要明確地說出來。

四、學(xué)習(xí)交流技巧，模擬面談過程

就交流技巧而言，首先要言簡意賅地表明自己申請加薪的理由、證據(jù)及數(shù)目。其次要詢問老板對你的提議的看法：如果你的加薪要求被當(dāng)場拒絕，要了解原因及以后在工作中需要注意提高的方面；如果老板同意考慮，不要忘了詢問大概什么時(shí)候有回復(fù)。

然后，不妨找個(gè)人和你模擬練習(xí)幾次，以防到時(shí)候見了老板不知所措、言不達(dá)意。

五、尋找合適的方式及時(shí)間與老板交流

可以在老板比較空閑、看來心情不錯(cuò)的時(shí)候，與他面對面交流。面對面比電話、郵件要好，因?yàn)檫@個(gè)過程有互動(dòng)，可以防止產(chǎn)生誤會(huì)。

按照以上五步攻略一步步實(shí)施你的加薪計(jì)劃，相信您的加薪愿望會(huì)很快得以實(shí)現(xiàn)，如果每一細(xì)節(jié)都做好了，而老板依然抱定了不拔毛的決心，這就說明你是時(shí)候作出離開的決定了，而且晚走一會(huì)兒，你都會(huì)后悔一輩子。

b，加薪申請的步驟：

一、確立加薪的意愿

等著人家給自己加薪，還不如把主動(dòng)權(quán)掌握在自己手里，在沖進(jìn)老板辦公室去提加薪之前。一定要想清楚如下問題，想清楚是為了建立自己加薪的自信心和意愿，有了想法才會(huì)有行動(dòng)。

1、自己在意不在意加工資？

2、自己要求的薪酬是多少？

3、老板會(huì)給加多少？

4、自己加薪的理由是什么？

二、搜集說服的資料

1、資料收集需要日積月累

沒有什么一步登天，冰凍三尺非一日之函，要加薪的說服資料也不能是一天兩天就能收集完畢的事，畢竟天天都在做工作，做的事情多了去了。

(1)常注重積累，除了年終總結(jié)報(bào)告及日常工作報(bào)告，還應(yīng)將自己對公司的貢獻(xiàn)事無巨細(xì)地記錄在案，整理成書面材料，充分展示出自己做了哪些工作；

(2)記錄下在本職工作外所完成的額外任務(wù)以及相關(guān)的成果，以及這些任務(wù)為公司帶來多少收益。

(3)另外，我推薦一下我覺得還不錯(cuò)的資料收集方式，那就是用（來自某著名飯店）或者《日畢日清表》。就算不用來跟老板秋后算帳，也是讓你工作順暢，不出差錯(cuò)的好東西。

2、收集的資料包括兩個(gè)部分

(1)自己的業(yè)績和表現(xiàn)

業(yè)績和表現(xiàn)包括如下幾個(gè)方面：

用具體數(shù)字證明自己的工作績效或貢獻(xiàn)。例如，談成了哪些項(xiàng)目？這些項(xiàng)目給公司帶來的利潤是多少？為公司縮減了多少成本？生產(chǎn)力提升了多少？等等。

在公司陷入困境時(shí)，如何做出成績。例如，在人力嚴(yán)重短缺的情況下完成了哪些項(xiàng)目，成功地化解客戶的刁難維護(hù)公司的利益等。

記錄下你額外的工作任務(wù)和所占據(jù)的時(shí)間。

工作量的增加，不一定就代表被委以重任，只有證明自己以更有效率且更有創(chuàng)造力的方式承擔(dān)了份外的工作，在工作流程上精進(jìn)，才能作為要求加薪的籌碼。

(2)加薪幅度——沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)

和老板談加薪的過程中，如何把握加薪幅度，開出一個(gè)正合適的“價(jià)位”，是決定談判成功與否的最關(guān)鍵因素。開得高了，會(huì)讓老板覺得漫天要價(jià)、好高騖遠(yuǎn)；開得低了，達(dá)不到自己的期望，會(huì)挫傷自己來年的工作積極性。

中智人力資源管理咨詢公司薪酬調(diào)研部經(jīng)理耿俊華認(rèn)為，談加薪首先要有理有據(jù)。“其實(shí)，老板也很愿意用有競爭力的薪酬來留住員工，關(guān)鍵是你給出的數(shù)據(jù)確實(shí)能夠說服他?！惫⒖∪A建議，職場人在談加薪前要做好三方面的準(zhǔn)備工作：

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（1）先做些調(diào)查，了解自己所在的行業(yè)和職位的工資水平?？梢詮膱?bào)紙、雜志和互聯(lián)網(wǎng)的各類薪酬調(diào)查中了解信息，也可以從朋友或熟人那里打聽情況，最后整理出同行業(yè)其他公司同一職位的薪酬數(shù)據(jù)。

（2）對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行甄別。目前國內(nèi)的工資調(diào)查還有比較大的局限性，許多所謂的薪資調(diào)查因?yàn)槭艿秸{(diào)查方式、地域和行業(yè)的限制，可靠性值得懷疑，僅能作為參考。對到手的數(shù)據(jù)進(jìn)行一番篩選，確保給老板看的數(shù)據(jù)是經(jīng)得起推敲的。

（3）結(jié)合自己的職位和業(yè)績，和公司同事橫向比較一下，估算本公司最合適的加薪幅度。絕大多數(shù)外企和部分國企都實(shí)行不透明工資制

，《員工手冊》也規(guī)定不得向別人打聽薪水，也不要透露自己的薪水狀況。那么怎么知道自己得到的薪水是否合理呢？耿俊華表示，工作兩三年之后的員工，可以從業(yè)績獎(jiǎng)、房屋補(bǔ)貼等情況大致推算出自己的薪資位置，因?yàn)檫@些都是和基本工資掛鉤的。一般來說，企業(yè)在員工加薪方面也有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，如果你提出的加薪幅度正好符合這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，那么成功率就會(huì)大大增加。據(jù)了解，通常的加薪幅度為：普通員工15%左右，高層員工5%左右，而剛剛畢業(yè)一兩年的大學(xué)生，加薪幅度可以達(dá)到50%。

如果你身處熱門行業(yè)的熱門職位，人員需求緊張，行情看好，要求加薪的幅度可以適當(dāng)提高。如果公司不同意你提出的幅度，可以和老板談一下，是否能以其它方式來補(bǔ)償，比如獎(jiǎng)金、休假、交通費(fèi)等等。如果公司近來的業(yè)績欠佳，那么提出加薪要求就要更加慎。

三、加薪談判

1、要開門見山，忌拐彎抹角，表達(dá)愿望要明確。既然決定提了，就不要思前想后，猶豫不決，用最直接，最明白的方式表達(dá)你的想法。

2、最好找直接主管解決問題。頂頭上司是對你的工作績效、工作能力最有發(fā)言權(quán)的人之一。直接找他談不僅能更好地表達(dá)意圖，也可以避免不必要的麻煩。要知道，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都不喜歡屬下越級(jí)報(bào)告。

3、萬一加薪要求被拒，可請求把加薪轉(zhuǎn)化為職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。例如培訓(xùn)、轉(zhuǎn)到更適合自己的工作崗位上，或者要求參與較大的項(xiàng)目等。

4、如果工資基數(shù)高的話，在談加薪時(shí)最好談百分比。如果工資額不大的話，可以談加薪的具體數(shù)額。

5、加薪就像談合約，在合約上應(yīng)該有清楚、明確的同意事項(xiàng)與時(shí)間，讓雙方知所依詢。但是許多人往往不好意思問，或忘了向上司要求具體的結(jié)果，比如，時(shí)間、數(shù)目等等。建議你可以說：“我知道公司目前有困難，我自己也必須考量我生活上的需求。我想知道，您什么時(shí)候可以給我答案？”

四、必須記住的要點(diǎn)

1、最愚蠢的理由莫過于“某某干的活比我還少，憑什么掙得比我多？”很多專業(yè)人士都認(rèn)為，與老板談加薪時(shí)切忌與周圍的同事比較。一來，刺探他人的收入違反企業(yè)規(guī)定，仗未開打便已經(jīng)輸了；二來，老板會(huì)覺得你是出于嫉妒才來加薪，反而會(huì)忽視你的實(shí)力。

2、不要和老板大談你正在貸款買車、買房，要養(yǎng)家糊口等個(gè)人問題。你必須向公司證明你值得加薪，而不是需要加薪。加薪是你應(yīng)得的報(bào)酬，不需要通過博人同情來獲得。

3、為待遇問題而消極怠工作絕對是下下策，不但加薪的目的達(dá)不到，等待你的將是出局的危險(xiǎn)。沒有人會(huì)為一個(gè)沒有責(zé)任心的員工提高薪資水平。盡力提高自己在公司中的地位，讓領(lǐng)導(dǎo)覺得你很難被替代。否則，長江后浪推前浪，想來的人多著呢。

4、如果你有加薪的內(nèi)涵，卻沒有加薪的外表，永遠(yuǎn)看起來像個(gè)沒睡醒的人，或衣著看起來很不像可以升職的人，加薪升職就不會(huì)想到你了。要知道“外表給人的印象”遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過你的想象。

5、除非已經(jīng)為自己留了更好的出路，否則不要采取跳槽等威脅手段。

6、萬一加薪要求被拒，請禮貌地追問老板自己哪些方面做得還不夠，讓他在了解自己的同時(shí)，對自己產(chǎn)生信任，進(jìn)一步交代任務(wù)。這些任務(wù)就是你將來的工作目標(biāo)和發(fā)展空間。

7、鼓起勇氣和老板開誠布公地談一談，加薪可能仍是遙遠(yuǎn)的夢，但老板可能會(huì)讓你減輕一些工作負(fù)擔(dān)，至少，讓老板注意到是你在做額外的那些事情，讓老板知道那個(gè)總埋在文件堆后的你的名字，你不再僅僅是“l(fā)inda”或者“l(fā)ily”,抱著多勞多得的思想希望老板良心發(fā)現(xiàn)。

8、自己的薪水與同等資歷的同事差距。

老板的想法：

薪資的事情是雙方事先談好的，為什么當(dāng)初不吭聲，現(xiàn)在才埋怨？

“薪兵法”：

說實(shí)話，以這條理由談加薪的危險(xiǎn)系數(shù)較大，成功系數(shù)較低。

可以嘗試先提出加薪5%，半年后再要求增加5%。

要求老板給予培訓(xùn)等其他條件“變相加薪”。

特別提醒：

永遠(yuǎn)都不要說同事做得不如自己好，甚至干脆說同事做得不好。

c，加薪申請七個(gè)必須：

一、了解上司的需求。事先了解上司的需求與目前待解決的問題。上司的需求，最好能與你想加薪的理由結(jié)合在一起。

二、確立加薪的原因。理清你在意的是什么？你的疑慮是什么？你想要的是什么？你想要上司知道的狀況是什么？這些不一定要告訴上司，但是你必須清楚。

三、搜集說服的資料。盡量找出有力的數(shù)據(jù)與證明來說服上司。比如，想要強(qiáng)調(diào)工作的分量增加了，可以用數(shù)據(jù)比較過去兩年與今年的工作量，讓上司作為參考。

四、講清楚，說明白。把想問上司的問題問清楚，中國人盡管喜歡“不直接”的溝通，但是還是需要把自己想要加薪的原因說清楚。比如，許多人常間接地問上司：“我三個(gè)月的試用期到了，是不是應(yīng)該有績效考核？”倒不如換成：“三個(gè)月試用期到了，我認(rèn)為我的表現(xiàn)為公司爭取許多業(yè)績，您認(rèn)為，是不是值得加薪呢？”

五、詢問上司的看法。清楚說明想要加薪的原因之后，一定要反問上司的看法如何？大多數(shù)人單方面說完想要加薪的原因之后，就不了了之。建議你陳述完后，可以問上司說：“您覺得呢？”

六、根據(jù)響應(yīng)修正自己的要求。也許上司做了解釋，表明暫時(shí)無法加薪，但是，不要馬上就放棄，你必須再修正你的要求，再次詢問上司的看法。

七、得出具體結(jié)論。談加薪就像談合約，在合約上應(yīng)該有清楚、明確的同意事項(xiàng)與時(shí)間，讓雙方知所依詢。但是許多人往往不好意思問，或忘了向上司要求具體的結(jié)果，比如，時(shí)間、數(shù)目等等。你可以說：“我知道公司目前有困難，我自己也必須考量我生活上的需求。我想知道，您什么時(shí)候可以給我答案？”

或許，這一次你試過了，依然加薪不成功，但是至少你做了雙向溝通，讓上司了解你，你也更了解上司，這也會(huì)為將來的加薪種下一個(gè)成功的因。

范例:

加 薪 申 請 書

尊敬的：

您好！

我自年月份有幸進(jìn)入公司以來，近年了，期間始終抱著“是我家，繁榮靠大家”的信念以快樂飽滿的情緒投入到工作學(xué)習(xí)中去，一直認(rèn)認(rèn)真真、兢兢業(yè)業(yè)地對待我的每項(xiàng)工作，力求把工作做得盡善盡美，不敢有絲毫懈怠之心，為公司的發(fā)展做出了自己應(yīng)盡的責(zé)任，與公司共同進(jìn)步共同發(fā)展。在提高個(gè)人工作技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，有幸為公司添磚加瓦略盡綿力，此實(shí)為我的榮幸。所有這些都是與您的領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)心重視人才培養(yǎng)是密不可分的，我為能遇到您這樣的領(lǐng)導(dǎo)而感到慶幸。在這段共同成長的歲月里，我對公司的領(lǐng)導(dǎo)及同事產(chǎn)生了深厚的感情，我喜歡公司的工作氛圍，喜歡公司的每一個(gè)伙伴們。我給予了他們的同時(shí)，他們也給予了我更多。更感謝您對我的栽培和幫助，我非常的信任你們。

隨著公司的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展擴(kuò)大，我個(gè)人的能力也在不斷的提升和進(jìn)步，同時(shí)工作職責(zé)范圍和工作量也在相應(yīng)地增加、工作強(qiáng)度不斷加大。您知道……….(列舉所需完成的工作量及工作繁重的原因)等原因常常使得我不得不犧牲休息時(shí)間加班加點(diǎn)到深夜甚至到凌晨二、三點(diǎn)，如此大的工作強(qiáng)度已快使我心有余而力不足了，畢競?cè)魏喂ぷ鞫紤?yīng)該在保證不影響身體建康的前提下進(jìn)行。相信這些情況您應(yīng)該很了解。在竭盡全力完成工作的同時(shí)我還不斷探索更好的工作方法，有效地提高了工作效率，降低了工作成本，從而增加了收益。經(jīng)統(tǒng)計(jì)

，………(列舉一年來完成的工作量,表明是如何的繁重)。同時(shí)我們所處的城市是一個(gè)正以驚人的速度向前發(fā)展的城市，無論是經(jīng)濟(jì)還是消費(fèi)水平在全國都是名列前茅，而且目前的社會(huì)經(jīng)濟(jì)和物價(jià)已呈通貨膨脹的趨勢。在這種形勢下，現(xiàn)有的工資水平已顯得很單薄了。

鑒于以上因素，為了能更好地為公司效力，也為了使自身能得到更好的發(fā)展，特此向您提出加薪申請，申請從年月日開始工資提升到萬/年(元/月).

人追求的目標(biāo)越高，他的才能就發(fā)展的越快，才能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。如果對員工的工作沒有一個(gè)明確的激勵(lì)手段和考核標(biāo)準(zhǔn)，員工的素質(zhì)、能力高低、做多做少、做好做壞拿的都是一樣的工資，那對他們來說，為工作付出的滿腔熱情、犧牲的休息時(shí)間和身體健康是不公平和不值得的。

薪酬是衡量工作價(jià)值的最佳標(biāo)準(zhǔn)。薪資的高低直接決定了員工工作績效和質(zhì)量的高低，以及工作心情的好壞。從某種程度上說，一份好的薪資給員工帶來的是強(qiáng)大的激勵(lì)，也帶動(dòng)了工作積極性；反之增加怠工情緒，影響工作效率和收益，最終影響企業(yè)潛能的開發(fā)。我相信對于有一定能力和執(zhí)行力的員工，老板是不會(huì)吝嗇的，使之能夠解除后顧之憂，安心為企服業(yè)務(wù)。

在這里我不用說自己工作做得怎么樣、工作態(tài)度怎么樣，因?yàn)槟俏业闹苯宇I(lǐng)導(dǎo)，這些您應(yīng)該非常了解，您甚至可以從同事們那里得到對我的評價(jià)。提出這樣的薪金要求，并不是“居功自傲”，我所付出的談不上“功”，所以請不要誤會(huì)我的本意，我只是實(shí)話實(shí)說。我相信：只要付出，就會(huì)有收獲！

如果您認(rèn)為我現(xiàn)在的工作內(nèi)容及質(zhì)量還未能達(dá)到這個(gè)薪金標(biāo)準(zhǔn)，我誠懇地希望您能提出寶貴的意見或建議，讓我今后有一個(gè)努力的方向和目標(biāo)，在提升自己能力的同時(shí)將工作做的更好，向更高的目標(biāo)邁進(jìn)。

當(dāng)然加薪不是目的，只是希望讓我們做得更好!

期待您的答復(fù)。

此致

篇10

關(guān)鍵詞： 全面預(yù)算管理；內(nèi)部管理控制；對策建議

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2014）04-0160-02

0 引言

全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種重要方法，并成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。在我們國家，很多企業(yè)也在推行全面預(yù)算管理，但是大多效果不理想，原因是多方面的。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)——全面預(yù)算》的定義，全面預(yù)算是指“企業(yè)對一定期間經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等做的預(yù)算安排”，盡管表述比較簡單，但是包含的內(nèi)容卻非常豐富。首先，該定義明確了預(yù)算的主體是企業(yè)，要把企業(yè)作為一個(gè)整體推行全面預(yù)算管理；其次，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)是連續(xù)的，但是開展全面預(yù)算管理要把生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行分期，如若不然，實(shí)踐中無法操作，可以以年度、季度、月度，甚至以周作為預(yù)算期間；最后，全面預(yù)算管理在空間上要涵蓋企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，囊括了企業(yè)的全部業(yè)務(wù)。為了做好全面預(yù)算，真正發(fā)揮預(yù)算在資金管理、資源配置、內(nèi)部控制和業(yè)績評價(jià)中的作用，需堅(jiān)持以下基本原則。

1 正確認(rèn)識(shí)全面預(yù)算

在企業(yè)管理人員看來，尤其是非財(cái)務(wù)人士，全面預(yù)算多少帶有一些神秘色彩，事實(shí)上全面預(yù)算就是一個(gè)管理工具。在企業(yè)管理中會(huì)應(yīng)用到很多的工具，每一個(gè)管理工具都有它的核心用途，用來解決企業(yè)經(jīng)營中某個(gè)方面的問題，全面預(yù)算管理最根本的用途是解決資金平衡以及使用效率的問題，制定計(jì)劃、業(yè)績評價(jià)、內(nèi)部控制、協(xié)調(diào)溝通是外在的表現(xiàn)形式。全面預(yù)算起源于財(cái)務(wù)預(yù)算，最初并沒有全面預(yù)算的概念，只有財(cái)務(wù)預(yù)算，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，通過傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)測、回歸分析等技術(shù)手段編制的財(cái)務(wù)預(yù)算已經(jīng)滿足不了管理的要求，全面預(yù)算應(yīng)運(yùn)而生。全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三個(gè)組成部分，從各個(gè)方面通過一系列數(shù)字展現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，它強(qiáng)調(diào)經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算是財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，而財(cái)務(wù)預(yù)算是經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算的最終體現(xiàn)。經(jīng)營預(yù)算，是指與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)、具有實(shí)質(zhì)性的基本活動(dòng)的預(yù)算。資本預(yù)算，主要涉及長期投資，例如以固定資產(chǎn)為主的項(xiàng)目投資、對外股權(quán)投資、對外債權(quán)投資、金融資產(chǎn)類的投資等。財(cái)務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況有關(guān)的各項(xiàng)預(yù)算，是在經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的，并且以三張財(cái)務(wù)報(bào)表的形式反映出來。在實(shí)踐中由于對全面預(yù)算的理解不同，往往存在很多誤區(qū)，比較典型的是預(yù)算無用論。全面預(yù)算是通過對企業(yè)未來的預(yù)測，做好資源的安排，提高運(yùn)營效率，也就是說全面預(yù)算工作的開展是建立在預(yù)測的基礎(chǔ)上，隨之而來的問題就是如果外部環(huán)境的變化跟預(yù)期不符，那么預(yù)算的結(jié)果肯定就會(huì)大相徑庭，正因?yàn)槿绱?，預(yù)算無用論占據(jù)了很大的市場，這也是很多人排斥預(yù)算的重要原因。

2 明確管理目標(biāo)

無論做什么事情，都會(huì)有動(dòng)機(jī)，如果出發(fā)點(diǎn)本身就有問題，這件事情會(huì)不會(huì)做好，結(jié)果可想而知。對于全面預(yù)算來講，也不例外。推行全面預(yù)算管理，要投入大量的人力物力，企業(yè)必須明確為什么要開展這項(xiàng)工作，如果這個(gè)問題搞不清楚，預(yù)算肯定就無法很好地發(fā)揮作用。在實(shí)踐中，預(yù)算往往淪為績效考核的一個(gè)工具，仿佛預(yù)算的存在就是為考核服務(wù)的，這種定位不但嚴(yán)重縮小了預(yù)算的作用，而且還存在本末倒置的嫌疑。為了更好地發(fā)揮預(yù)算的作用，公司應(yīng)該將全面預(yù)算管理的目標(biāo)定位于資金的高效管理，保持合理的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，保持資金的動(dòng)態(tài)平衡，既不能出現(xiàn)資金短缺，也不能出現(xiàn)資金冗余，公司每一筆資金的收支整個(gè)過程都是受控的、有效率的。從這個(gè)意義上來講開展預(yù)算管理是非常必要的，而在一些企業(yè)中預(yù)算搞得不好，跟工作目標(biāo)有很大的關(guān)系，例如，有的企業(yè)認(rèn)為資金短缺不行，但是富余一點(diǎn)是可以的，在這種思想的指導(dǎo)下，企業(yè)往往保持相對寬松的資金余量，更加重視外部的融資，而對通過預(yù)算做好內(nèi)部資金的調(diào)度重視程度不夠，自然也就不會(huì)發(fā)揮預(yù)算在資金管理中的作用。

3 領(lǐng)導(dǎo)重視，完善組織機(jī)構(gòu)

推行全面預(yù)算管理能夠大大提升企業(yè)的管理水平，這個(gè)結(jié)論已經(jīng)在很多大型企業(yè)得到了證實(shí)，目前很多大公司尤其是跨國公司都把預(yù)算作為資金管控、業(yè)績評價(jià)的重要手段，如果我們不用，那么跟先進(jìn)的企業(yè)相比就落下一個(gè)層次。開展預(yù)算管理不但會(huì)增加各級(jí)人員的工作量，而且還強(qiáng)迫大家思考，對未來做出預(yù)測，并不是一件令人歡迎的事情，因此，必須靠最高當(dāng)局來推動(dòng)。對領(lǐng)導(dǎo)重視的具體要求是：①重視并全力支持預(yù)算管理工作，各級(jí)人員是否按照公司的要求及時(shí)認(rèn)真做好預(yù)算工作，往往視最高當(dāng)局是否全力支持而定。②對全面預(yù)算充滿信心，也就是說最高領(lǐng)導(dǎo)必須從思想上認(rèn)識(shí)到開展全面預(yù)算管理有助于幫助公司提高管理水平。③帶頭遵守預(yù)算管理制度，嚴(yán)格按照規(guī)定認(rèn)真做好審批事項(xiàng)。從組織管理的角度看，因?yàn)轭A(yù)算是公司層面上的一項(xiàng)工作，所以有必要成立公司級(jí)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，一般稱為預(yù)算管理委員會(huì)，委員會(huì)一般由最高領(lǐng)導(dǎo)掛帥，公司的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)和主要部門領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該成為管理委員會(huì)的成員。除了預(yù)算管理委員會(huì)之外，一般還設(shè)立預(yù)算管理辦公室之類的常設(shè)機(jī)構(gòu)，在委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作，而由于預(yù)算的工作性質(zhì)，辦公室的角色一般由財(cái)務(wù)部門擔(dān)當(dāng)。

4 建立健全預(yù)算管理辦法

“工欲善其事，必先利其器”，在對全面預(yù)算有了正確的認(rèn)識(shí)，明確了預(yù)算管理的目標(biāo)，并且在思想上給予重視之后，下一步就要解決方法的問題了。預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，企業(yè)要建立健全預(yù)算管理辦法，明確預(yù)算的編制流程，做好預(yù)算執(zhí)行的控制，在執(zhí)行過程中對預(yù)算與實(shí)際的差異進(jìn)行分析，并且完善預(yù)算考核制度。預(yù)算管理制度中最核心的部分是預(yù)算的編制流程，也是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，其他的工作包括預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析和預(yù)算考核基本是在此基礎(chǔ)上展開的。編制全面預(yù)算首先要確定預(yù)算編制的起點(diǎn)，不同的企業(yè)預(yù)算的起點(diǎn)也不同，企業(yè)可以把銷售作為起點(diǎn)，也可以把利潤作為起點(diǎn)，甚至可以把生產(chǎn)作為起點(diǎn)。一般情況下，企業(yè)都是以銷售預(yù)算作為起點(diǎn)，依次編制生產(chǎn)預(yù)算、材料消耗預(yù)算、采購預(yù)算、人工成本預(yù)算、能源消耗預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算，最終形成全面預(yù)算。需要特別說明的是，財(cái)務(wù)預(yù)算最終基本上都是以三張主要財(cái)務(wù)報(bào)表的形式體現(xiàn)，最終的樣式大同小異，但是對于經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算，每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)不一樣，部門之間的分工不同，需要關(guān)注的重點(diǎn)也不一樣，因此并沒有一套適用于所有企業(yè)的預(yù)算編制流程，企業(yè)需要在充分調(diào)研和溝通的基礎(chǔ)上，制定適合自己的預(yù)算管理辦法，設(shè)計(jì)合理的工具表格，把預(yù)算管理的思想和具體做法與日常工作有機(jī)結(jié)合起來，不然很容易形成“兩層皮”。

5 真正做到“三全”

全面預(yù)算強(qiáng)調(diào)“三全”，即全方位、全員和全過程。全方位要求全面預(yù)算要涵蓋企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，不留死角；全員要求全體職工，上至總經(jīng)理，下到普通員工，都要參與到預(yù)算當(dāng)中來；全過程是指預(yù)算管理要貫穿預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析和考核等主要方面。

提到全員參與，有些人可能會(huì)呲之以鼻，很多管理方法都強(qiáng)調(diào)全員參與，比如質(zhì)量管理、HSE管理等等，久而久之，聽得多了，就感覺全員參與的說法多少有些虛的成分，但事實(shí)上針對預(yù)算管理而言，全員參與不是一句空話。預(yù)算是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，包括編制、執(zhí)行等多個(gè)環(huán)節(jié)，如果說在預(yù)算編制環(huán)節(jié)讓每個(gè)人都參與有點(diǎn)小題大做的話，那么在預(yù)算的執(zhí)行環(huán)節(jié)每個(gè)人都會(huì)發(fā)生作用，因?yàn)槊總€(gè)人的行為都會(huì)對預(yù)算的結(jié)果產(chǎn)生影響。舉個(gè)簡單的例子，如果一名生產(chǎn)工人沒有按照定額消耗使用某種材料，從而導(dǎo)致成本上升，難道不會(huì)對最終的經(jīng)營指標(biāo)產(chǎn)生影響嗎？

如前所述，全面預(yù)算管理包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析和考核四個(gè)重要環(huán)節(jié)，但在實(shí)際工作中往往存在“重編制、輕執(zhí)行”的現(xiàn)象，而預(yù)算分析，或者沒有，或者分析不到位。在預(yù)算的編制環(huán)節(jié)投入了大量人力物力，一旦預(yù)算定稿便束之高閣，直到年度工作結(jié)束需要考核的時(shí)候，才拿出當(dāng)初制定的預(yù)算對照一下，草草了事。這樣做預(yù)算必然導(dǎo)致效果大打折扣，正確的做法是將年度預(yù)算進(jìn)行分解，分解到季度、月度，分解到每個(gè)部門，甚至每個(gè)人，形成“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)”的良好局面，每個(gè)季度甚至月度，對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，認(rèn)真查找原因，制定改進(jìn)措施，不斷完善預(yù)算管理，從而提升管理水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃廷政等.預(yù)算管理的若干問題探討[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2011（1）.