導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇利潤(rùn)考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：中小民營(yíng)企業(yè) 績(jī)效考核 設(shè)計(jì) 實(shí)施

近年來(lái)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展迅速，已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)不可或缺的經(jīng)濟(jì)組織。隨著中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展越來(lái)越快，企業(yè)越來(lái)越覺(jué)得人力資源管理的重要性。而績(jī)效考核是人力資源管理的核心。如何做好企業(yè)績(jī)效考核，是擺在民營(yíng)企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重點(diǎn)。

一、中小民營(yíng)企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的必要性分析

1.中小民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展已進(jìn)入一個(gè)更新階段的要求。經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放30多年的發(fā)展，中小民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展目前已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)更新的階段。首先是規(guī)模上越來(lái)越大；其次是都面臨著二次創(chuàng)業(yè)的問(wèn)題；第三，有的民營(yíng)企業(yè)即將進(jìn)行第一代與第二代之間的資產(chǎn)傳承，只有加強(qiáng)企業(yè)管理，理清關(guān)系，才可以實(shí)現(xiàn)新老一代對(duì)資產(chǎn)管理的順利過(guò)渡。

2.績(jī)效考核是促進(jìn)中小民營(yíng)企業(yè)提升管理的主要內(nèi)容。為了做好企業(yè)的績(jī)效考核，民營(yíng)企業(yè)必須要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)化的調(diào)整、對(duì)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行梳理、將企業(yè)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行加強(qiáng)。而且只有這些工作做好了，企業(yè)才可以推行績(jī)效考核。所以，績(jī)效考核是促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)加強(qiáng)管理的主要內(nèi)容。

3.績(jī)效考核是加強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的主要途徑。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，人員越來(lái)越多，單純地靠經(jīng)驗(yàn)管理已經(jīng)是管不過(guò)來(lái)了。要靠制度來(lái)管理就必須制定企業(yè)的績(jī)效考核方案。制定科學(xué)的績(jī)效考核方案，必須有專(zhuān)業(yè)人員做工作：一是靠專(zhuān)業(yè)人員來(lái)制定方案，二是要靠專(zhuān)業(yè)人員來(lái)執(zhí)行方案，三是靠專(zhuān)業(yè)人員修改方案完善方案。

二、中小民營(yíng)企業(yè)有效實(shí)施績(jī)效考核的必要條件

中小民營(yíng)企業(yè)有效推行績(jī)效考核是有前提條件的，只有這些條件滿(mǎn)足，才有可能有效進(jìn)行績(jī)效考核體系的建立與推廣。

1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況穩(wěn)定，市場(chǎng)狀況穩(wěn)定。企業(yè)只有有了足夠的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)支持才可以推行績(jī)效考核，否則無(wú)法從根本上實(shí)施績(jī)效考核方案，實(shí)施績(jī)效考核也達(dá)不到績(jī)效考核的目的。單純地從“企業(yè)政治”角度調(diào)動(dòng)員工積極性，給員工畫(huà)餅充饑，無(wú)法推行績(jī)效考核。

2.企業(yè)必須擁有完備的、科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)。中小民營(yíng)企業(yè)有效實(shí)施績(jī)效考核，要求企業(yè)必須有健全的組織架構(gòu)?？?jī)效考核方案的制定一般都是以良好的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的，如果結(jié)構(gòu)混亂，績(jī)效考核方案就無(wú)法制定。

3.財(cái)務(wù)管理健全，是落實(shí)績(jī)效考核方案的保證。民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期往往由于業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單而沒(méi)有配備專(zhuān)業(yè)的、高水平的財(cái)務(wù)人員，到了一定階段才發(fā)現(xiàn)管不過(guò)來(lái)了，而管不過(guò)來(lái)最為直接的感覺(jué)一是人管不過(guò)來(lái)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理混亂，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)的財(cái)務(wù)管理人員將直接影響中小民營(yíng)企業(yè)推行績(jī)效考核方案的實(shí)施。

4.人力資源部自身建設(shè)健全。企業(yè)的績(jī)效考核方案要隨著外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整。制定的考核方案不可能百分之百地適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際，這就要求企業(yè)有專(zhuān)業(yè)的人員及時(shí)根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化與企業(yè)實(shí)際情況，在新的績(jī)效考核方案實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行微調(diào)。

三、中小民營(yíng)企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核面臨的主要難點(diǎn)

1.企業(yè)所有者對(duì)實(shí)施績(jī)效考核認(rèn)識(shí)的誤區(qū)。想實(shí)施績(jī)效考核，調(diào)動(dòng)員工積極性，又怕公司亂了，以至于虎頭蛇尾。害怕新的方案影響到了某些關(guān)鍵人員穩(wěn)定的時(shí)候，還是優(yōu)柔寡斷，不敢強(qiáng)制推行新的辦法?？粗匮矍袄媸抢习宀环e極推進(jìn)新的科學(xué)的績(jī)效考核方案的根本原因。

2.企業(yè)文化對(duì)實(shí)施新的績(jī)效考核變革的抵觸。公司里沒(méi)有形成創(chuàng)新的文化，中高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人害怕績(jī)效考核的推行影響自身的利益。其實(shí)績(jī)效考核對(duì)員工也好，對(duì)公司也好都是有利的，是一個(gè)雙贏的方案，但是實(shí)踐中總是有那么一些人，尤其是一些關(guān)鍵人物總是要阻礙績(jī)效考核方案的推行。

3.企業(yè)戰(zhàn)略或者企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況對(duì)新的績(jī)效考核方案的影響。民營(yíng)企業(yè)最大的優(yōu)點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)靈活，企業(yè)戰(zhàn)略要隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是隨著外部環(huán)境變化影響比較大的，比如企業(yè)突然遇到了資金困難，或者遇到了市場(chǎng)疲軟，由于中小民營(yíng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力比較差，新的績(jī)效考核方案的執(zhí)行絕對(duì)會(huì)受到直接的沖擊。在企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變時(shí)必須要對(duì)績(jī)效考核方案進(jìn)行調(diào)整。

4.缺少專(zhuān)業(yè)績(jī)效考核設(shè)計(jì)人員是企業(yè)無(wú)法很好實(shí)施績(jī)效考核方案的主要原因。由于企業(yè)高級(jí)專(zhuān)業(yè)人力資源人員的缺乏，很多企業(yè)聘用外腦幫助企業(yè)設(shè)計(jì)方案，但是方案的制定與實(shí)施是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，考核的深入程度不能也不可能一次到位，并且要隨著企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行不斷地調(diào)整。外腦由于沒(méi)有更多的時(shí)間深入公司的各個(gè)細(xì)節(jié)，所以制定的績(jī)效考核方案有時(shí)也不能完全適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際情況。

四、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的原則

1.考核體系是員工努力的依據(jù)?？己梭w系制定出來(lái)后，要使員工知道怎么努力才可以獲得更好的績(jī)效，拿到更高的薪酬；怎么做將受到考核方案的懲罰，績(jī)效獎(jiǎng)金拿得少。公司希望達(dá)到什么樣的目標(biāo)，績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)就要圍繞著這個(gè)目標(biāo)以及其分目標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)。

2.考核體系要保持相對(duì)的穩(wěn)定性。因公司經(jīng)常變動(dòng)考核方案，一方面容易使員工感覺(jué)公司政策朝令夕改；另一方面經(jīng)常變動(dòng)容易使員工不知道努力的“公式”，影響公司關(guān)鍵目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.考核體系要體現(xiàn)靈活性。薪酬體系保持一定的穩(wěn)定性，但也不能太“死”，比如，市場(chǎng)形勢(shì)特別好的時(shí)候，可以適當(dāng)降低銷(xiāo)售員工的提成基數(shù)，在形勢(shì)不好的情況下，適當(dāng)增加這個(gè)基數(shù)。要基本保持員工收入的穩(wěn)定。對(duì)于一些庫(kù)存商品，可以季節(jié)性地制定激勵(lì)辦法，促進(jìn)庫(kù)存產(chǎn)品的銷(xiāo)售，以降低企業(yè)庫(kù)存。

4.績(jī)效考核體系要“合法”。勞動(dòng)法對(duì)企業(yè)用工很?chē)?yán)格，在企業(yè)的薪酬方案設(shè)計(jì)時(shí)一定要考慮法律的影響。比如在設(shè)計(jì)試用期人員的薪酬的時(shí)候一定要考慮最低工資的限制；考慮勞動(dòng)法對(duì)新員工試用期的規(guī)定。

5.績(jī)效考核體系要因公司而異。薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定主要依據(jù)人力資源市場(chǎng)工資水平以及企業(yè)本身的效益。有時(shí)集團(tuán)公司下屬有很多不同業(yè)務(wù)的公司，公司內(nèi)部有很多部門(mén)。薪酬體系的設(shè)計(jì)不要一刀切，要根據(jù)各個(gè)公司的業(yè)務(wù)，各個(gè)公司業(yè)務(wù)的市場(chǎng)薪酬、利潤(rùn)狀況來(lái)確定。

6.高級(jí)管理人員的考核體系與一般員工有所區(qū)別。高級(jí)員工的考核體系要與企業(yè)整體效益結(jié)合起來(lái)，將平時(shí)收入與年末收入結(jié)合起來(lái)，平時(shí)不要把總經(jīng)理們喂飽，要留一點(diǎn)到年末。但是考核的公式一定要交給總經(jīng)理。一般員工的考核放在平時(shí)，做得好立即可以得到獎(jiǎng)勵(lì)。

7.績(jī)效考核方案要求具有可操作性，盡量降低考核成本。有的公司的考核體系十分細(xì)致，很復(fù)雜。到月末，年末對(duì)員工按照考核方案考核時(shí)人力資源部、財(cái)務(wù)部的工作量非常大，這樣是不利于薪酬體系的推廣與應(yīng)用的。

8.績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)要圍繞公司的核心業(yè)務(wù)?？?jī)效考核方案的制定就是為了促進(jìn)企業(yè)效益的提高，因此考核方案的設(shè)計(jì)前一定要搞清楚企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是什么，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)目標(biāo)的步驟是什么，只有這樣制定的考核方案才會(huì)具有良好的可操作性。

以上8個(gè)原則不是相對(duì)孤立的，在設(shè)計(jì)考核方案時(shí)要全面考慮，不要顧此失彼。

五、中小民營(yíng)企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核操作的十大要點(diǎn)

1.對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整。很多公司雖然盈利點(diǎn)比較好，業(yè)務(wù)利潤(rùn)率也很高，但是結(jié)構(gòu)混亂，責(zé)任不明。再者由于中小公司往往一個(gè)蘿卜不是一個(gè)坑，而是兩個(gè)甚至三個(gè)以上的坑，所以結(jié)構(gòu)就更加復(fù)雜。組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題解決不了，績(jī)效考核體系就無(wú)法建立，即使建立也無(wú)法持久運(yùn)行。

2.解決老的薪酬辦法與新的科學(xué)的績(jī)效考核方案之間交圈的問(wèn)題?？?jī)效考核方案的制定與實(shí)施是個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。公司在采用績(jī)效考核方案之前其實(shí)也有自己的考核方案，只是考核的內(nèi)容不科學(xué)。在公司全面推行績(jī)效考核方案前的設(shè)計(jì)階段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中優(yōu)秀的因素，同時(shí)也不能立即完全摒棄其中的不科學(xué)的成分。

3.完善必要的人力資源專(zhuān)業(yè)人員與財(cái)務(wù)人員問(wèn)題。與公司績(jī)效考核方案執(zhí)行最為關(guān)鍵的兩個(gè)部門(mén)是人力資源部與財(cái)務(wù)部。新的績(jī)效考核方案制定好后，要在實(shí)踐中完善，這些工作需要人力資源部門(mén)人員去做?？?jī)效考核方案一般都以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，比如計(jì)劃的數(shù)據(jù)、結(jié)果的數(shù)據(jù)，收入的歷史資料，利潤(rùn)的行業(yè)水平等，都需要專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)人員來(lái)做。

4.老板自己的思想問(wèn)題靠自己解決。很多老板只注重業(yè)務(wù)工作，嘴上注重績(jī)效考核方案的實(shí)施，但是態(tài)度不明朗?；蛘呃习逡仓С珠_(kāi)展績(jī)效考核，但由于知識(shí)的局限性，對(duì)公司的績(jī)效考核總是提出一些不專(zhuān)業(yè)并且不利于績(jī)效考核的觀點(diǎn)，阻礙績(jī)效考核在企業(yè)的推行。

5.公司發(fā)展歷史遺留的不利于績(jī)效考核的問(wèn)題不可小視。要解決好老的員工尤其是功臣們?cè)趺磮?zhí)行績(jī)效考核方案問(wèn)題，因?yàn)樗麄兌鄶?shù)覺(jué)得自己功勞最大。有的公司在創(chuàng)業(yè)階段給了公司所謂的股份，發(fā)展起來(lái)后，利潤(rùn)很高了，老板就覺(jué)得按照原來(lái)的股份給他們繼續(xù)發(fā)獎(jiǎng)金拿得太多了。

6.加大推行新的績(jī)效考核方案的宣傳力度。在制定新的績(jī)效考核之前，一定要先行在公司內(nèi)部廣為宣傳實(shí)施績(jī)效考核的重要性，重點(diǎn)是中高層要達(dá)成共識(shí)。其次進(jìn)行試算。所謂的試算就是拿過(guò)去的業(yè)績(jī)套新的績(jī)效考核方案，看員工試算后的收入與原來(lái)的收入的比較。試算的結(jié)果過(guò)高或者過(guò)低都是不正常的，需要對(duì)新的方案進(jìn)行調(diào)整。

7.績(jī)效考核方案的制定要自上而下的制定。在公司全面推行績(jī)效考核，要自上而下的進(jìn)行。也就是說(shuō)首先要確定總經(jīng)理的績(jī)效考核方案?？偨?jīng)理的考核指標(biāo)明確了，我們?cè)賹⑦@些目標(biāo)分解到各個(gè)職能部門(mén)，制定對(duì)各個(gè)職能部門(mén)的績(jī)效考核方案。最后再確定基層員工的績(jī)效考核方案。

8.績(jī)效考核方案每年都要做適當(dāng)?shù)奈⒄{(diào)。績(jī)效考核方案的改進(jìn)是一個(gè)逐步提升的過(guò)程。因?yàn)闆](méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的績(jī)效考核方案，即使再科學(xué)的方案，在一個(gè)公司很適用，但是到了另外的公司可能是一個(gè)很糟糕的制度。我們制定好績(jī)效考核方案并實(shí)施后，要在一定階段進(jìn)行調(diào)整。在一個(gè)公司績(jī)效考核方案的推廣面積要逐步實(shí)施，不要面面俱到。

9.績(jī)效考核要以?xún)?yōu)秀的企業(yè)文化為支撐。績(jī)效考核的制定與實(shí)施一定要以企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化做支撐?？?jī)效考核與人力資源其他版塊之間的關(guān)系是相互促進(jìn)的，不是割裂開(kāi)來(lái)的。要想使績(jī)效考核更加深入，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化是非常重要的。

10.績(jī)效考核KPI的設(shè)計(jì)要隨著企業(yè)的發(fā)展或戰(zhàn)略調(diào)整而更新。在一個(gè)公司管理比較落后階段，KPI最好以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主，主要包括凈利潤(rùn)、費(fèi)用、收入等為最關(guān)鍵的指標(biāo)，其他指標(biāo)為輔助指標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重要占70%以上；其中利潤(rùn)為最最關(guān)鍵的指標(biāo)。隨著績(jī)效管理的推進(jìn)，可以逐步增加其他涉及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的指標(biāo)，再將利潤(rùn)等關(guān)鍵指標(biāo)的考核權(quán)重下降。

六、績(jī)效考核方案實(shí)施的三大步驟

1.先引進(jìn)。每個(gè)企業(yè)都有執(zhí)行了很多年的所謂的考核方案，所以對(duì)一個(gè)公司根深蒂固的東西進(jìn)行改革會(huì)沖擊該公司某些人的利益，甚至是心理。為了在公司推行科學(xué)的方案，一定要將原有方案套到我們的方案里面，那怕之前的東西不科學(xué)，不太好，但已經(jīng)深入人心。這樣確保了公司的業(yè)務(wù)不因?yàn)榭?jī)效考核新方案執(zhí)行造成的動(dòng)蕩。

2.再優(yōu)化。對(duì)于引進(jìn)的方案隨著時(shí)間的推移逐步深入人心后，要一點(diǎn)一點(diǎn)地對(duì)原來(lái)方案不科學(xué)、不合理的地方優(yōu)化。首先優(yōu)化的是企業(yè)利益最核心的部位，比如銷(xiāo)售、生產(chǎn)，最后才是行政、財(cái)務(wù)，以及一些管理崗位。當(dāng)然這個(gè)優(yōu)化過(guò)程是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，也許是兩年，也許是三年，或者更長(zhǎng)的時(shí)間。

篇2

[關(guān)鍵詞] 虛擬股票 激勵(lì)機(jī)制 非上市公司 作用

高素質(zhì)人才是公司持續(xù)發(fā)展的重要因素，員工為公司努力工作的同時(shí)期望得到獎(jiǎng)勵(lì)是很合理的，傳統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制方案是考核當(dāng)期績(jī)效，直接用現(xiàn)金支付，但這種方法有個(gè)最大缺陷，是只顧眼前利益，員工收益與公司持久發(fā)展脫鉤。如何提高薪酬激勵(lì)機(jī)制，將薪酬激勵(lì)機(jī)制與公司可持續(xù)發(fā)展有效結(jié)合顯得很重要。股票激勵(lì)方式是薪酬激勵(lì)中，經(jīng)實(shí)踐證明行之有效的辦法。股票激勵(lì)主要包括：股票期權(quán)；限制性股票；股票增值權(quán)；虛擬股票；業(yè)績(jī)股票等。對(duì)眾多的非上市公司，股票激勵(lì)方式只能采用虛擬股票激勵(lì)方法，含虛擬股票獎(jiǎng)勵(lì)員工總薪酬收入如下：

A員工薪酬=B基礎(chǔ)工資+C基礎(chǔ)獎(jiǎng)勵(lì)+D虛擬股票獎(jiǎng)勵(lì)

D虛擬股票獎(jiǎng)勵(lì)=E虛擬股票股數(shù)×F虛擬股票價(jià)格

一、虛擬股票激勵(lì)辦法在非上市公司發(fā)展中的作用

國(guó)內(nèi)大多非上市公司，虛擬股票的實(shí)施對(duì)公司員工有效果顯著的激勵(lì)作用，員工除正常工資獎(jiǎng)金外，通過(guò)努力工作，提高公司收益，得到公司分紅及公司凈利潤(rùn)提高的升值收益，類(lèi)似于低正常股利加額外股利激勵(lì)辦法，不僅保持公司人才穩(wěn)定，而且吸引更多人才，促使公司長(zhǎng)久發(fā)展。

例如：武漢市光谷軟件園某IT公司是一家非上市公司，主業(yè)是生產(chǎn)芯片，集成電路等相關(guān)軟件的高新技術(shù)公司，面對(duì)竟?fàn)幖ち业耐?，在技術(shù)力量明顯不足，發(fā)展前景堪憂(yōu)的情況下，公司分析了行業(yè)內(nèi)外狀態(tài)，重新設(shè)計(jì)分配辦法，使用虛擬股票制度對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，方案實(shí)施后引進(jìn)了不少人才，公司經(jīng)營(yíng)進(jìn)入健康發(fā)展期。

又如：著名的上海貝嶺股份有限公司，經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目主要是集成電路生產(chǎn)及貿(mào)易，員工中半數(shù)是電子、機(jī)械等專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。1990年信息傳媒產(chǎn)業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展時(shí)代，國(guó)內(nèi)外許多生產(chǎn)集成電子等高新技術(shù)產(chǎn)品公司急需相關(guān)人才，為增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)，許多非上市公司實(shí)行虛擬股票激勵(lì)方法留住、引進(jìn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才。對(duì)于當(dāng)時(shí)還未上市的貝嶺公司，發(fā)現(xiàn)公司人才嚴(yán)重不足，現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制已不適應(yīng)發(fā)展需求。面臨存亡之際，公司管理層1997年7月果斷實(shí)行虛擬股票期權(quán)分配方案。通過(guò)虛擬股票股權(quán)激勵(lì)，深化公司獎(jiǎng)勵(lì)分配，增強(qiáng)了員工在公司的聚合力，員工更關(guān)心公司的發(fā)展及收益，不僅維持原有團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，還引進(jìn)對(duì)公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)更新、成本降低等各項(xiàng)技術(shù)人才，及時(shí)占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，公司進(jìn)入快速發(fā)展階段。1998年9月全體員工努力，終于在上海證券交易所成功上市，當(dāng)時(shí)上市股價(jià)6.53元，公司注冊(cè)資本僅67萬(wàn)元，經(jīng)近二十年持續(xù)發(fā)展，至2016年每股市價(jià)16元左右，其間還有分紅配股，總股本達(dá)6738萬(wàn)股（為全流通股），真正實(shí)現(xiàn)了公司與員工收益雙盈。為國(guó)內(nèi)國(guó)外提供優(yōu)質(zhì)集成電路產(chǎn)品，成為國(guó)內(nèi)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)重要企業(yè)，在國(guó)際上有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。是成功實(shí)現(xiàn)虛擬股票激勵(lì)企業(yè)之一。

綜上所述，受其它股權(quán)激勵(lì)方式限制的非上市公司，可根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)員工薪酬獎(jiǎng)勵(lì)部分增加虛擬股票。虛擬股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有其獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)：

1.虛擬股票實(shí)施以公司實(shí)現(xiàn)未來(lái)業(yè)績(jī)指標(biāo)為前提，有效避免經(jīng)營(yíng)中人為的短期行為，有利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.調(diào)動(dòng)員工極積性，公司可自行在凈利潤(rùn)中按合理比率提取虛擬股票基金，虛擬股票實(shí)行前提是公司要有足夠的凈利潤(rùn)，員工先要?jiǎng)?chuàng)造足夠業(yè)績(jī)，保證虛擬股票方案兌現(xiàn)。凈利潤(rùn)越多，可分配的虛擬股票總值越大，員工收益越多，這種約束機(jī)制可使公司經(jīng)營(yíng)良性循環(huán)。

3.持有虛擬股票的員工不用付現(xiàn)購(gòu)買(mǎi)公司獎(jiǎng)勵(lì)的虛擬股票， 虛擬股票由公司分給員工，員工獲取虛擬股票，還可因虛擬股票股價(jià)升值帶來(lái)收獲。

4.虛擬股票僅有分紅權(quán)，員工按虛擬股票份額得到公司紅利，但不擁有公司股權(quán)，不影響公司股本結(jié)構(gòu)。不參與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案制定及實(shí)施。

5.虛擬股票價(jià)格是內(nèi)部?jī)r(jià)，股價(jià)根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)狀態(tài)確定，不同于上市公司股票二級(jí)市場(chǎng)價(jià)格，受市場(chǎng)上下波動(dòng)股票價(jià)格忽高忽低，避免市場(chǎng)上人為炒作，價(jià)格和價(jià)值嚴(yán)重背離，避免股票過(guò)度投機(jī)，不受上市公司股權(quán)激勵(lì)方案限制。如：最近一個(gè)會(huì)計(jì)年度財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告被注冊(cè)會(huì)計(jì)師出具否定意見(jiàn)或者無(wú)法表示意見(jiàn)的審計(jì)報(bào)告；最近一年內(nèi)因重大違法違規(guī)行為被中國(guó)證監(jiān)會(huì)予以行政處罰等不得實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的約束。

6.持有擬股票員工在權(quán)益上不享受公司所有權(quán)及表決權(quán)，不能出售也不能轉(zhuǎn)讓。員工因各種原因離開(kāi)公司，虛擬股票與員工沒(méi)關(guān)聯(lián)關(guān)系會(huì)自動(dòng)失效，加強(qiáng)了員工與公司聚合力等等，這些優(yōu)勢(shì)是上市公司其它股票激勵(lì)不具有的。我國(guó)證券市場(chǎng)目前處于發(fā)展階段，能上市的公司不是很多，對(duì)眾多非上市公司而言，在員工收益分配中增加虛擬股票激勵(lì)，現(xiàn)實(shí)有很好的實(shí)施成果，長(zhǎng)遠(yuǎn)有很好的激勵(lì)效應(yīng)。

二、提取虛擬股票基金

虛擬股票激勵(lì)方法實(shí)施首先要有虛擬股票基金，虛擬股票基金是在公司凈利潤(rùn)中按合適比例提取基金。虛擬股票基金提取應(yīng)考慮公司過(guò)去、現(xiàn)在及將來(lái)的經(jīng)營(yíng)狀況，同行的經(jīng)營(yíng)狀況，提取比例過(guò)高會(huì)影響公司經(jīng)營(yíng)，提取過(guò)少起不到激勵(lì)作用。因此虛擬股票基金在凈利潤(rùn)中提取的最佳量化原則，必須以保障公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)保留經(jīng)營(yíng)必要的凈利潤(rùn)為前提，以公司持續(xù)發(fā)展和員工的最大利益為原則。

常用做法之一是，設(shè)置虛擬股票提取凈利基數(shù)，在此基礎(chǔ)內(nèi)為公司經(jīng)營(yíng)保底線(xiàn)，確保公司正常經(jīng)營(yíng)必須保留的利益，不提取虛擬股票基金。在此基數(shù)上按虛擬股票提取比例，提取虛擬股票基金，虛擬股票提取比按銷(xiāo)售收入及凈利檔次遞增而遞增，因?yàn)殇N(xiāo)售收入及凈利潤(rùn)不斷提高，工作難度逐步增加，員工付出將更多，將得到更多的相應(yīng)回報(bào)。虛擬股票基金的具體提取計(jì)算公式為（假定不考慮其它因素）：

G虛擬股票基金=（H實(shí)現(xiàn)的凈利-Q虛擬股票提取凈利基數(shù)）×J虛擬股票提取比=（L實(shí)際銷(xiāo)售收入-M銷(xiāo)售收入基數(shù)）×N銷(xiāo)售凈利率×J虛擬股票提取比

Q虛擬股票提取凈利基數(shù)=M銷(xiāo)售收入基數(shù)×N銷(xiāo)售凈利率

例如某報(bào)業(yè)類(lèi)非上市公司正常年度銷(xiāo)售收入20000萬(wàn)元，銷(xiāo)售凈利率為20%。凈利潤(rùn)4000萬(wàn)元。公司管理層發(fā)現(xiàn)還有市場(chǎng)未開(kāi)發(fā)，公司有擴(kuò)張實(shí)力，公司凈利會(huì)進(jìn)一步提高。員工工作潛力還可充分調(diào)動(dòng)。決定采用虛擬股票激勵(lì)，方案設(shè)置：虛擬股票提取凈利基數(shù)4000萬(wàn)元。銷(xiāo)售收入基數(shù)20000萬(wàn)元，員工適當(dāng)努力年銷(xiāo)售收入超20000萬(wàn)元至30000萬(wàn)元間，虛擬股票按凈利潤(rùn)5%提取。很努力年銷(xiāo)售收入超30000萬(wàn)元至40000萬(wàn)元之間，虛擬股票按凈利潤(rùn)6%提取。經(jīng)過(guò)極致努力年銷(xiāo)售收入超40000萬(wàn)元，虛擬股票按凈利潤(rùn)7%提取。見(jiàn)表1所示（假定不考慮其它因素）。

1.適當(dāng)努力年銷(xiāo)售收入達(dá)25000萬(wàn)元時(shí)：

虛擬股票基金=（25000-20000）×20%×5%=50（萬(wàn)元）

2.很努力年銷(xiāo)售收入達(dá)35000萬(wàn)元時(shí)：

虛擬股票基金=（35000-20000）×20%×6%=180（萬(wàn)元）

3.極致努力年銷(xiāo)售收入超40000萬(wàn)元達(dá)45000萬(wàn)元以上時(shí)：

虛擬股票基金=（45000-20000）×20%×7%=350（萬(wàn)元）

公司在提取的虛擬股票基金中，選取適合公司經(jīng)營(yíng)的方法，如提取涉及的指標(biāo)提取比例等，最終按虛擬股票激勵(lì)方案，分配虛擬股票給每位員工。員工按簽定合約中的條件行權(quán)。公司利益增長(zhǎng)，員工分配虛擬股票增長(zhǎng)，員工收入增加，公司價(jià)值最大化和員工財(cái)富最大化充分結(jié)合。

三、虛擬股票股價(jià)的量化

公司提取了擬股票基金具有發(fā)放虛擬股票資本，按何股價(jià)核發(fā)，密切關(guān)系到公司和員工利益，虛擬股票價(jià)格同樣需要合理制定，股價(jià)過(guò)高，公司兌現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)，股價(jià)過(guò)低則不利于調(diào)動(dòng)員工極積性。虛擬股票股價(jià)核定原則是，與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，按業(yè)績(jī)核定內(nèi)部?jī)r(jià)格。主要量化方法有如下3種。

1.歷史指標(biāo)法。即按企業(yè)近年來(lái)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)同期指標(biāo)，最好及最差績(jī)效指標(biāo)，本年經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，確定虛擬股票股價(jià)。缺點(diǎn)是只考慮主要?dú)v史經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，忽略以后發(fā)展及同行經(jīng)營(yíng)狀態(tài)， 缺點(diǎn)是不全面，應(yīng)用較少。

2.預(yù)算指標(biāo)法。即根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定公司預(yù)算，公司將過(guò)去現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)與未來(lái)聯(lián)系，根據(jù)各類(lèi)相關(guān)指標(biāo)，確定虛擬股票股價(jià)，重點(diǎn)是編制預(yù)算時(shí)與公司未來(lái)業(yè)績(jī)掛鉤，使虛擬股票股價(jià)在可實(shí)施范圍內(nèi)。缺點(diǎn)是只考慮公司內(nèi)部。

3.外部標(biāo)準(zhǔn)法。即公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品具有普遍性，與行業(yè)上市企業(yè)在二級(jí)市場(chǎng)股票價(jià)格為參照數(shù)，本公司的業(yè)績(jī)?cè)谛袠I(yè)中所處水平，結(jié)合公司內(nèi)在指標(biāo)確定虛擬股票股價(jià)。缺點(diǎn)是只考慮公司外部。

公司在虛擬股票股價(jià)量化時(shí)，應(yīng)考慮各種因素，將公司過(guò)去未來(lái)相結(jié)合，行業(yè)內(nèi)外相結(jié)合，確定合理的量化數(shù)值。虛擬股票股價(jià)應(yīng)是動(dòng)態(tài)的，與公司經(jīng)營(yíng)利益同向波動(dòng)， 公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)波動(dòng)較大時(shí)應(yīng)根據(jù)變化及時(shí)修正，保證實(shí)施方案的進(jìn)行。在確定虛擬股票股價(jià)時(shí)采用上述3種方法綜合確定。具體量化方法如下：

虛擬股票股價(jià)=歷史指標(biāo)法權(quán)重×歷史指標(biāo)法確定的虛擬股票價(jià)格+預(yù)算指標(biāo)法權(quán)重×預(yù)算指標(biāo)法確定的虛擬股票價(jià)格+外部標(biāo)準(zhǔn)法權(quán)重×外部標(biāo)準(zhǔn)法確定的虛擬股票價(jià)格

其中：歷史指標(biāo)法權(quán)重+預(yù)算指標(biāo)法權(quán)重+外部標(biāo)準(zhǔn)法權(quán)重=1

例如某傳媒非上市公司根據(jù)歷史指標(biāo)法、預(yù)算指標(biāo)法、外部標(biāo)準(zhǔn)法確定的虛擬股票股價(jià)和對(duì)應(yīng)的權(quán)重指標(biāo)見(jiàn)表2所示。（假定不考慮其因素）

則按照虛擬股票股價(jià)綜合法確定的股價(jià)為：

虛擬股票股價(jià)=7.8×0.3+10.3×0.4+8.1×0.3 =8.89（元/股）

虛擬股票股價(jià)的合理確定，對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要。虛擬股票股價(jià)與員工收益相關(guān)，員工盡心盡力努力工作.促進(jìn)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)， 虛擬股票股價(jià)上漲，員工得到的收益必然增加，公司的發(fā)展與員工收益良性嘔貳

四、虛擬股票股數(shù)分配方案

虛擬股票激勵(lì)方案中很重要一項(xiàng)是如何分配股票，具體內(nèi)容是按簽定的合約及考核辦法執(zhí)行，還要注意特殊情況的處理。

虛擬股票激勵(lì)合約：公司可專(zhuān)設(shè)虛擬股票績(jī)效考評(píng)部門(mén)，也可由獎(jiǎng)金考核部門(mén)擔(dān)任，設(shè)定激勵(lì)方案，交公司董事會(huì)和股東大會(huì)審議批準(zhǔn)實(shí)施。年度終結(jié)，績(jī)效考評(píng)部門(mén)根據(jù)批準(zhǔn)的方案，確定參與符合條件的虛擬股票激勵(lì)人員，并簽定合約，主要包含虛擬股票股數(shù)，虛擬股價(jià)，兌現(xiàn)股票條件，兌現(xiàn)股票份額及時(shí)間 。以明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。

虛擬股票激勵(lì)考核方式：必須與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效和每位員工工作業(yè)績(jī)掛鉤，業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)要求員工通過(guò)努力工作達(dá)到，而不是很輕松不付出就能達(dá)到。因而制定員工業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)重要。業(yè)績(jī)考核應(yīng)制定公平公正方案。業(yè)績(jī)考核采取月月考核，年終總考核。業(yè)績(jī)考核對(duì)象是公司領(lǐng)導(dǎo)層及全體員工。可采取逐層逐級(jí)，全員全額全方位考核公司各部門(mén)各員工，公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)各部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行考核，各部門(mén)經(jīng)理對(duì)部門(mén)內(nèi)員工進(jìn)行考核，最終績(jī)效考評(píng)部門(mén)確定具體考核結(jié)果，報(bào)相關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)。業(yè)績(jī)考核內(nèi)容是具體的，全部員工在企業(yè)管理決策、技術(shù)開(kāi)發(fā)，生產(chǎn)銷(xiāo)售、銷(xiāo)售管理費(fèi)用、市場(chǎng)拓展、售后服務(wù)、客戶(hù)投訴率、職業(yè)道德等方面達(dá)到公司要求的程度。各類(lèi)考核指標(biāo)的制定一定要定量化，只有定量指標(biāo)績(jī)效考核才能做到公平公正和可操作。

虛擬股票激勵(lì)特殊處理：

1.在公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展中工作業(yè)績(jī)突出，對(duì)公司有重大貢獻(xiàn)的員工，開(kāi)拓新市場(chǎng)，節(jié)省成本，研發(fā)新產(chǎn)品等可另行多獎(jiǎng)勵(lì)虛擬股票。

2.高管及核心人員在公司內(nèi)部因崗位調(diào)動(dòng)，經(jīng)董事會(huì)通過(guò)，未行權(quán)部分可作調(diào)整。

3.因工傷不能工作員工，已得到的虛擬股票不作調(diào)整。

4.不符合考核要求、觸犯法律法規(guī)、嚴(yán)重?fù)p害公司利益等行為，導(dǎo)致的職務(wù)降低或解除聘用合同的可減少或取消虛擬股票。

五、虛擬股票激勵(lì)實(shí)施中主要問(wèn)題及改進(jìn)方法

虛擬股票激勵(lì)方案執(zhí)行中，遇到問(wèn)題是正常的，一定要用科學(xué)態(tài)度解決，合理保障虛擬股票激勵(lì)方案順利實(shí)施。在考核及實(shí)施過(guò)程中，嚴(yán)格按相關(guān)法律法規(guī)辦，準(zhǔn)備相應(yīng)應(yīng)對(duì)機(jī)制及時(shí)處理突發(fā)事項(xiàng)。具體需要注意的主要問(wèn)題有：

1.虛擬股票從公司凈利潤(rùn)中提取以現(xiàn)金分配給員工，公司凈利減少股東權(quán)益也減少；實(shí)際支付時(shí)可能要大量現(xiàn)金，對(duì)于現(xiàn)金流緊張的公司有一定壓力。因此在訂實(shí)施方案時(shí)合理提取虛擬股票基金，增強(qiáng)現(xiàn)金流動(dòng)性。

2.防止為多提虛擬股票基金，虛增銷(xiāo)售及利潤(rùn)。做好公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及內(nèi)部監(jiān)督， 規(guī)范履行相應(yīng)程序，堅(jiān)持公開(kāi)公平原則，使監(jiān)督管理落到實(shí)處。

3.做好虛擬股票風(fēng)險(xiǎn)防范工作，分析因?qū)嵭刑摂M股票方案相關(guān)經(jīng)營(yíng)偏離常態(tài)原因，如銷(xiāo)售增加凈利卻大幅下降，市場(chǎng)占有逐步減少，客戶(hù)投訴增多等，解決考核中新問(wèn)題及時(shí)做出正確的調(diào)整。

4.增加非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，如：?jiǎn)T工職業(yè)道德素質(zhì)，與客戶(hù)溝通能力，客戶(hù)滿(mǎn)意度，產(chǎn)品質(zhì)量反饋，市場(chǎng)信息的收集，新產(chǎn)品研制，新市場(chǎng)的開(kāi)拓等，將公司經(jīng)營(yíng)與員工個(gè)人收益密切掛鉤，充分調(diào)動(dòng)員工在公司經(jīng)營(yíng)中的參與度。

結(jié) 語(yǔ)

虛擬股票激勵(lì)方案要根據(jù)公司具體情況制定，當(dāng)銷(xiāo)售市場(chǎng)、公司內(nèi)部等內(nèi)外環(huán)境變化時(shí)，虛擬股票激勵(lì)要相應(yīng)更新，同時(shí)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)也要變更。公司要以戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)制定虛擬股票激勵(lì)方案， 通過(guò)虛擬股票激勵(lì)機(jī)制建立起公司利益與員工利益掛鉤的共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則， 全體員工努力工作最終公司及員工利益雙豐收。

參考文獻(xiàn)：

[1]周群：《關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的成本研究》，《經(jīng)營(yíng)管理者》2013年第12期

[2]陳旭：《股權(quán)激勵(lì)機(jī)制在創(chuàng)業(yè)板公司的實(shí)施問(wèn)題研究》，《中外企業(yè)家》2014年第1期

[3]謝朝陽(yáng)：《基于企業(yè)增長(zhǎng)周期的EVA虛擬股權(quán)激勵(lì)研究》，《統(tǒng)計(jì)與決策》2014年第1期

[4]李春福：《股權(quán)激勵(lì)模式在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用及存在的問(wèn)題和建議》，《企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)》2015年第32期

篇3

[關(guān)鍵詞]職工薪酬 績(jī)效考核 貢獻(xiàn)的可量化性 經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值 工資率

一、前提條件及基本假設(shè)

本文主要討論實(shí)踐過(guò)程中,對(duì)金融企業(yè)分支機(jī)構(gòu)(如商業(yè)銀行分行)職工薪酬考核分配方案修訂的若干問(wèn)題與研究。

假定企業(yè)、職工符合理性人假設(shè),即每一個(gè)從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的都是利己的。也可以說(shuō),每一個(gè)從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的人所采取的經(jīng)濟(jì)行為都是力圖以自己的最小經(jīng)濟(jì)代價(jià)去獲取自己的最大經(jīng)濟(jì)利益。同時(shí),假定信息是完全的,即各種指標(biāo)、參數(shù)(如工資率、調(diào)節(jié)系數(shù))是公開(kāi)的。最后,邊際效用是遞減的。

本文中對(duì)于各項(xiàng)指標(biāo)、參數(shù)(包括主要考核指標(biāo)、工資率、調(diào)節(jié)系數(shù))、指標(biāo)選擇的合理性分析主要是是基于邊際情況分析,也就是鼓勵(lì)員工發(fā)展業(yè)務(wù)情況下的分析。

二、職工薪酬分配方案的基本框架

在企業(yè)中,員工通常分為前臺(tái)營(yíng)銷(xiāo)人員(含營(yíng)銷(xiāo)單位負(fù)責(zé)人)A與中后臺(tái)管理支持人員B。由于員工貢獻(xiàn)的可量化性不同,在制定薪酬方案的過(guò)程中,通常采用不同的方式進(jìn)行考核,前臺(tái)人員薪酬與業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)度高,中后臺(tái)人員收入相對(duì)平均。原因在于前臺(tái)人員的貢獻(xiàn)一般比較直接,且可量化性高。例如,通過(guò)管理會(huì)計(jì)的工具我們相對(duì)容易的可取得商業(yè)銀行中客戶(hù)經(jīng)理的存貸款、并由此計(jì)算收入、成本、凈收入、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)等相應(yīng)指標(biāo),因此多采用如下基本公式,薪酬Sa=底薪C+工資率G*貢獻(xiàn)P*考核系數(shù)X的基本形式,而中后臺(tái)人員的貢獻(xiàn)相對(duì)間接,較難客觀取得,較難橫向比較,沒(méi)有很好的考核手段,因此一般采用薪酬Sb=基本薪酬S0*考核系數(shù)X,基本薪酬一般根據(jù)崗位、級(jí)別等因素參考同業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定。通常情況下,這樣的模型選擇是合理的。

對(duì)于前臺(tái)人員的薪酬制定,關(guān)鍵在于選擇合理的貢獻(xiàn)度量方式和工資率水平,理順付出與回報(bào)的關(guān)系,多勞多得,鼓勵(lì)員工為企業(yè)多做貢獻(xiàn),在同業(yè)中有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),同時(shí)控制相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn),下文將詳細(xì)分析。而對(duì)中后臺(tái)人員,一般工作需通過(guò)合作并需由前臺(tái)部門(mén)來(lái)實(shí)現(xiàn)其價(jià)值,有些工作是無(wú)形的,貢獻(xiàn)不可簡(jiǎn)單量化的,但其效用卻有時(shí)會(huì)很大,有些是正向的,有些是負(fù)向的。舉例來(lái)說(shuō),一個(gè)優(yōu)秀產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能極大的調(diào)高銷(xiāo)售量,一個(gè)合理方案的修訂提高員工積極性,一個(gè)流程的改進(jìn)提高生產(chǎn)率,從而提高企業(yè)利潤(rùn)。而發(fā)生一些人為疏忽因素的造成的火災(zāi)、盜竊卻會(huì)對(duì)企業(yè)造成極大損失。而由于考核定量難度的存在,對(duì)于屬于本職工作基本要求還是額外付出往往難以界定,往往額外的付出或改進(jìn)行為提出者、執(zhí)行者在付出改進(jìn)實(shí)施過(guò)程中的代價(jià)后,最終收到的回報(bào)很小或基本沒(méi)有,造成付出與回報(bào)的不對(duì)等,在邊際投入小于邊際回報(bào)的情況下,出于理性人的假設(shè),通常積極性不高。因此,要落實(shí)鼓勵(lì)員工提出改進(jìn)建議,發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性,需完善專(zhuān)項(xiàng)績(jī)效考核,改進(jìn)薪酬分配方案,完善崗位晉升機(jī)制,對(duì)合理改進(jìn)予以鼓勵(lì)。當(dāng)所有員工都積極工作時(shí),企業(yè)也受益;而任何一方消極怠工,都對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不利影響。同時(shí),任何員工的違規(guī)行為會(huì)造成很大的風(fēng)險(xiǎn),也應(yīng)重視對(duì)其有所約束。

三、指標(biāo)的選擇與參數(shù)的測(cè)定

指標(biāo)的選擇與參數(shù)的測(cè)定涉及方方面面,這里主要討論關(guān)鍵考核指標(biāo)的選擇,工資率測(cè)定、調(diào)節(jié)系數(shù)設(shè)置方面的問(wèn)題,著重分析其變化率。

(一)薪酬總來(lái)源

下面以某商業(yè)銀行分行為例進(jìn)行分析。在銀行分行層面,總行核定總的職工薪酬計(jì)算一般比較復(fù)雜,基本形式如下S=C+(G0*P0+G*(P-P0))*X+Z=C+P0*(G0-G)*X+G*P*X+Z,

其中S為總薪酬,C為基本人員費(fèi)用,一般為一個(gè)常數(shù),年初由機(jī)構(gòu)數(shù),員工人數(shù)等確定,P為主要的考核指標(biāo),一般為考核利潤(rùn)(經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)),P0為上年經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),P-P0為當(dāng)年經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)增量,G為增量工資率,G0為存量工資率,X為調(diào)節(jié)系數(shù),如由考核得分(平衡計(jì)分卡BSI得分)、規(guī)模(等級(jí)行系數(shù))等折算的系數(shù)之積,Z為專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)(為鼓勵(lì)特定的產(chǎn)品,發(fā)展戰(zhàn)略而配置)。這里主要討論分行層面的職工薪酬進(jìn)一步分解分配。

為簡(jiǎn)化研究分析,先只考慮其中主要影響因素,Z=0,X=1,則S=C+P0*(G0-G)+G*P,由于C+P0*(G0-G) 年初已確定,也是常數(shù),因此公式進(jìn)一步簡(jiǎn)化為S=C+G*P?？梢钥闯?S與P是正相關(guān)的,也就是說(shuō)總行通過(guò)這樣的設(shè)計(jì),使分行全體職工的薪酬與創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)相聯(lián)系,激勵(lì)分行多做貢獻(xiàn)。

(二)關(guān)鍵指標(biāo)P的選擇

總行以經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)作為考核,即引入了內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格與經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值EVA。經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值或經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)簡(jiǎn)稱(chēng)EVA,由JoeM.Stern等人創(chuàng)立,是公司常用的一種新型的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。

經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算公式:EVA=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-資本成本

同時(shí)由于需要進(jìn)行內(nèi)部考核,而每一個(gè)分支機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)人員完成的工作互相有交叉,有些拉存款、有些放貸款、有些兩者兼有,但量不匹配。因此,采用傳統(tǒng)方法,存款會(huì)產(chǎn)生支出,貸款產(chǎn)生收入,兩者不可比,而存款為貸款提供資金來(lái)源。引入內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格后解決了對(duì)存款、貸款的利潤(rùn)可以單獨(dú)計(jì)算。根據(jù)總行考核辦法

EVA=資金價(jià)值-利息支出+利息收入*(1-稅率)-資金成本+中間業(yè)務(wù)收入(1-稅率)-費(fèi)用-撥備-資本占用費(fèi)

其中 資金價(jià)值=存款*內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格,資金成本=貸款*內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格

而資本占用一般用監(jiān)管資本簡(jiǎn)化代替,即■風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)*風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重*最低資本要求

相比存貸款規(guī)模,經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)更科學(xué)合理,更完全的反映了盈利、風(fēng)險(xiǎn)、資本占用等方面的內(nèi)容。實(shí)踐中,在分行以下機(jī)構(gòu)非獨(dú)立核算,由于部分指標(biāo)不易分別取得,或存在循環(huán)計(jì)算,考核時(shí)可忽略或進(jìn)行分?jǐn)?如費(fèi)用等。分行在對(duì)其管轄的內(nèi)部機(jī)構(gòu)考核時(shí),也這種因素進(jìn)行調(diào)整。由于內(nèi)部考核在確定參數(shù)前,各單位之間的相對(duì)比例而非絕對(duì)值更為重要,因此部分指標(biāo)可以進(jìn)行一定修正,進(jìn)行均衡。如信貸資源緊張時(shí),為平衡貸款投放的對(duì)考核的影響,可加大新增撥備的折算。這樣無(wú)論分行、支行、經(jīng)營(yíng)部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)人員都可以單獨(dú)計(jì)算經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)(或相應(yīng)簡(jiǎn)化指標(biāo))。因此分行對(duì)下屬支行、人員考核的關(guān)鍵指標(biāo)P的選擇一般就是總行考核關(guān)鍵指標(biāo)(經(jīng)濟(jì)利潤(rùn))的修正或簡(jiǎn)化,即與總機(jī)構(gòu)下達(dá)的關(guān)鍵指標(biāo)相接近,或兩者近似存在常數(shù)差額。

(三)工資率的測(cè)定

接下來(lái)分析分行制定對(duì)下屬機(jī)構(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)人員制定底薪、存量工資率Ga0、增量工資率Ga時(shí)的相關(guān)問(wèn)題,并分析這幾類(lèi)參數(shù)的取值范圍、相應(yīng)關(guān)系及其合理性、可執(zhí)行性。

根據(jù)上面講的基本框架對(duì)上述預(yù)算進(jìn)行分解,制定相應(yīng)方案?；痉譃榍芭_(tái)A與中后臺(tái)B兩個(gè)層面,暫不考慮A,B內(nèi)部的分配。一般做法為,首先對(duì)前臺(tái)人員底薪相對(duì)固定部分、中后臺(tái)人員所需的預(yù)算預(yù)留,剩下的根據(jù)考核業(yè)績(jī)量進(jìn)行分配,并確定分行前臺(tái)人員工資率。最終分配時(shí),由于總預(yù)算約束,實(shí)際分配時(shí),按核定的工資率兌現(xiàn)前臺(tái)人員工資及績(jī)效,剩余額為限分配給中后臺(tái)人員。鼓勵(lì)前臺(tái)人員多做多得。正常情況下,目標(biāo)為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)時(shí),所有人員都應(yīng)該有額外收益;同時(shí),核定的工資率能滿(mǎn)足激勵(lì)前臺(tái)人員的要求;所有人員都因企業(yè)業(yè)績(jī)的提升而受益,因此有共同的奮斗目標(biāo),齊心協(xié)力,企業(yè)也最終業(yè)績(jī)提升。

用公式表述如下,前臺(tái)人員收入Sa、中后臺(tái)人員收入Sb為上級(jí)機(jī)構(gòu)考核關(guān)鍵指標(biāo)P,本機(jī)構(gòu)考核關(guān)鍵指標(biāo)Pa的函數(shù)。,則前臺(tái)人員薪酬合計(jì)Sa(Pa)=Ca0+Pa0*Ga0+(Pa-Pa0)*Ga=(Ca0+Pa0*(Ga0-Ga))+Pa*Ga

其中Ca0為底薪,Pa0為存量經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),Pa為考核關(guān)鍵指標(biāo)Pa,參數(shù)Ga為前臺(tái)人員增量工資率,Ga0為存量工資率。假設(shè)整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)是有所增長(zhǎng)的,對(duì)于作為整體的A,由于(Ca0+Pa0*(Ga0-Ga)一個(gè)是常數(shù)(在參數(shù)確定后不因業(yè)績(jī)變動(dòng)而變化),因此,存量工資率Ga0的影響只是對(duì)Ca的一個(gè)修正,真正的邊際工資率就是增量工資率,我們可以把公式簡(jiǎn)化為

Sa(Pa)=Ca+Ga*Pa 公式1

由于S=Sa+Sb,則Sb(Pa,P)=S-Sa=C+G*P-(Ca+Ga*Pa)

假定上級(jí)機(jī)構(gòu)與下級(jí)機(jī)構(gòu)考核關(guān)鍵指標(biāo)口徑相同,即P=Pa

Sa(Pa)=C-Cb+(G-Ga)*Pa 公式2

我們分別對(duì)公式1,2求導(dǎo)數(shù),Sa’(Pa)=Ga,Sb’(Pa)=G-Ga。導(dǎo)數(shù)Sa’,Sb’的含義分別為企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的單位增加對(duì)A,B兩類(lèi)人員收入情況的變化。

一般情況下,Ga越高,對(duì)A考核力度越大,同時(shí)對(duì)B的考核力度越小(即公司盈利變化對(duì)其正效用越小)。

在此,分如下4種情況討論:

情況1:當(dāng)Ga=0時(shí),經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)增加對(duì)前臺(tái)銷(xiāo)售人員無(wú)影響,所有收益歸后臺(tái)人員所有。

情況2:當(dāng)0

情況3:當(dāng)Ga=G時(shí),經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)增加對(duì)中后臺(tái)人員無(wú)影響,所有收益歸前臺(tái)銷(xiāo)售人員所有。

情況4:當(dāng)Ga>G時(shí),經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)增長(zhǎng)對(duì)后臺(tái)人員有副作用,所有收益歸前臺(tái)銷(xiāo)售人員所有,且從中后臺(tái)人員處額外取得一塊收益。若中后臺(tái)人員薪酬需要增加,則超出預(yù)算。

從理性人的角度看,企業(yè),A,B只有在情況2下能實(shí)現(xiàn)多贏。同時(shí),Ga的選擇,在情況2中恰當(dāng)位置區(qū)間時(shí),效果較好,能調(diào)動(dòng)各方面的積極性。由于存在反饋?zhàn)饔?對(duì)前臺(tái)人員、中后臺(tái)人員的激勵(lì),對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的效用都存在遞減,因此,理論上,會(huì)有一個(gè)平衡點(diǎn),在這個(gè)點(diǎn)上,對(duì)企業(yè)的總效用最大。

其他情況下都有負(fù)面影響。情況1,銷(xiāo)售人員無(wú)積極性;情況3,中后臺(tái)人員無(wú)積極性;情況4,若業(yè)績(jī)提升,由于即使中后臺(tái)人員收入零增長(zhǎng),仍超出預(yù)算,不可執(zhí)行。由于Ga較大,前臺(tái)人員內(nèi)部差異過(guò)大,矛盾加大。由于信息完全,中后臺(tái)人員知道業(yè)績(jī)提升對(duì)自己將產(chǎn)生不利影響,可能會(huì)為增加自身利益而損害企業(yè)利益,更無(wú)積極性。

因此情況1、3、4都無(wú)可行性,由于各方博弈,一般不會(huì)被批準(zhǔn)通過(guò),而即使通過(guò)后也對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)最大化無(wú)益,只是進(jìn)一步增加內(nèi)部矛盾。

若定義邊際收益分配因子B表示,B=Ga:G,表示業(yè)績(jī)?cè)黾赢a(chǎn)生的收益中前臺(tái)人員A所占的比例。這里的分配與雙方人數(shù)比例有關(guān),若剔除人數(shù)影響,定義人均邊際收益分配因子■,則

■=(Ga/人數(shù)A)/((G-Ga)/人數(shù)B+(Ga/人數(shù)A))

=Ga*人數(shù)B/(G*人數(shù)A-Ga*人數(shù)A+Ga*人數(shù)B) 公式3

從常理看,人均邊際收益分配因子在0.7-0.85左右比較合適,即銷(xiāo)售人員與中后臺(tái)人員收入變動(dòng)率之比約2.7-5.7倍。

從理論上,也可倒過(guò)來(lái)求營(yíng)銷(xiāo)人員A的邊際工資率,在人數(shù)相對(duì)穩(wěn)定的前提假設(shè)下,A,B分別表示前臺(tái)、中后臺(tái)人員的人數(shù),

Ga=G*■*A/(B+■*(A-B)) 公式4

例如,假設(shè)總工資率G=5%,■=0.7,人數(shù)比A:B=1:2,則Ga=2.69%

接下來(lái),分析實(shí)踐中存量工資率與增量工資率的制定過(guò)程中來(lái)分析幾種常見(jiàn)誤區(qū)。

在做方案時(shí),由于參數(shù)的測(cè)定通常以本單位以前年度員工收入組成情況、同行業(yè)平均水平作為基準(zhǔn),結(jié)合上級(jí)單位核定的預(yù)算,進(jìn)行預(yù)測(cè),并設(shè)定參數(shù)。因此一般會(huì)有一個(gè)預(yù)期的總收入。因此,固定部分底薪Ca與工資率、存量工資率與增量工資率之間都存在反方向變動(dòng)情況,如固定底薪的高,考核工資率就定低些;增量工資率定的高,存量工資率就需要定低一些。

誤區(qū)1 底薪制定過(guò)高,存量工資率、增量工資率都設(shè)置過(guò)低,導(dǎo)致前臺(tái)人員差異過(guò)小,提高業(yè)績(jī)的激勵(lì)不夠,無(wú)法調(diào)動(dòng)起積極性,不利于業(yè)務(wù)的發(fā)展。

誤區(qū)2 存量工資率過(guò)高,增量工資率定的過(guò)低(即增量工資率與存量工資率差別不大)。這時(shí),原有規(guī)模較大的支行則無(wú)積極性,不新增業(yè)務(wù)也可獲得較高收入,不利于進(jìn)一步發(fā)揮他們的工作積極性,不利于業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。

誤區(qū)3 存量工資率過(guò)低,增量工資率定的過(guò)高。兩者比例相差過(guò)大。若制定方案時(shí),薪酬中很小部分反映存量,績(jī)效考核時(shí)僅考慮增量。這樣,一方面,存量的貢獻(xiàn)可能就被過(guò)度忽略了,同時(shí)考核力度就會(huì)較大,但也會(huì)有較大的執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于較大的機(jī)構(gòu),如分行級(jí)別,由于成員間有的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)較好,有的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)交叉,但由于互相疊加,風(fēng)險(xiǎn)被分散了。但對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)差異較大,部分人員可能為0增長(zhǎng)或負(fù)增長(zhǎng),這時(shí),對(duì)其收入情況影響較大,可能會(huì)引起一些波動(dòng)甚至人動(dòng),進(jìn)而影響存量客戶(hù)。若人數(shù)比例較小,則影響不大,屬于正常的優(yōu)勝劣汰,是有利于業(yè)務(wù)發(fā)展的。但若涉及受損人數(shù)比例過(guò)大,則可能不利于企業(yè)的穩(wěn)定。另一方面,過(guò)高的前臺(tái)人員增量工資率Ga會(huì)影響中后臺(tái)人員積極性。

假設(shè)某企業(yè)業(yè)務(wù)(經(jīng)濟(jì)利潤(rùn))增長(zhǎng)率A=20%,上年經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)20000萬(wàn),上級(jí)機(jī)構(gòu)核定的工資率存量5%,增量10%,基本人員費(fèi)C=1000,則S=C+G*P=2400,測(cè)定后其中800萬(wàn)用于營(yíng)銷(xiāo)人員根據(jù)增量考核分配。由于分母新增經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)較小,最終確定工資率Ga=800/(20000*20%)=20%,遠(yuǎn)大于上級(jí)機(jī)構(gòu)核定的工資率10%,即出現(xiàn)情況4的現(xiàn)象,由于最終無(wú)法兌現(xiàn)或人心不和,且前臺(tái)人員內(nèi)部差別過(guò)大,最終不利于業(yè)務(wù)的發(fā)展。

因此,分支機(jī)構(gòu)在設(shè)定存量與增量工資率的時(shí)候,需均衡考慮,尋找均衡點(diǎn)。一般情況下,兩者合理比例與行業(yè)或產(chǎn)品特點(diǎn)有關(guān),也與存量客戶(hù)的維護(hù)難度以及人動(dòng)對(duì)存量客戶(hù)的影響大小有關(guān)系。如通常情況下,銀行業(yè)與財(cái)險(xiǎn)業(yè)由于維護(hù)老客戶(hù)成本較高,客戶(hù)可以換銀行辦理存貸款業(yè)務(wù),也可以換保險(xiǎn)公司辦理財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn);同時(shí),這類(lèi)業(yè)務(wù)人才流失的影響也較大。因此,對(duì)存量應(yīng)給予一定的支持,避免存量與增量差別過(guò)大。相反,壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)一般維護(hù)成本較低,客戶(hù)在簽訂合同后一般不會(huì)變更、取消合同(取消保險(xiǎn)的客戶(hù)損失較大)。銀行業(yè)中也有部分特殊產(chǎn)品、崗位可以設(shè)定工資率時(shí),存量基本不考慮,如信用卡發(fā)卡,一般采用直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu),按發(fā)卡量考核。一方面,發(fā)卡后的維護(hù)由其他人員完成,與銷(xiāo)售人員無(wú)關(guān)。同時(shí),發(fā)卡人員在同一銀行的發(fā)卡資源也受到一定程度的限制。相反,通過(guò)人員流動(dòng),可引進(jìn)新的資源。同時(shí),發(fā)卡人員也通過(guò)更換工作單位完成更多的發(fā)卡量。

有時(shí),為了減輕對(duì)前臺(tái)人員的邊際工資率仍高于總的邊際工資率Ga>G時(shí)的負(fù)作用,可對(duì)原有分配模型進(jìn)行一定修正,引入一定的緩沖因子Y,即預(yù)留足夠的預(yù)算,保證業(yè)務(wù)增長(zhǎng)后兩類(lèi)人員收入都有所增長(zhǎng),對(duì)最終剩余部分統(tǒng)籌兼顧后進(jìn)行分配或留存下期分配。即Sa=Ca+P*Ga,Sb=Sb0*Xb,S=Sa+Sb+Y

當(dāng)GaG時(shí),業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與剩余數(shù)是負(fù)相關(guān)的,從最終看,業(yè)務(wù)增長(zhǎng)對(duì)中后臺(tái)人員仍很可能是不利的。

因此,在信息完全的時(shí)候,是效果有限的。在信息不透明,中后臺(tái)人員只知道前臺(tái)人員工資率Ga,不知道總機(jī)構(gòu)核定的工資率G時(shí),消極心態(tài)可能會(huì)較小。但明顯,這樣的設(shè)置對(duì)其有失公平。

因此,設(shè)置存量工資率與增量工資率的比例及關(guān)系有一定的規(guī)律及限制,同時(shí)與政策導(dǎo)向、客戶(hù)維護(hù)難易度等有關(guān),但有應(yīng)有一定的度的限制,一般情況下不易設(shè)置過(guò)高或過(guò)低。同時(shí),工資率(存量、增量)的設(shè)定也必須綜合考慮,包括其他方面資源配置的支持力度、固定部分收入等,全局統(tǒng)籌。

(一)調(diào)節(jié)系數(shù)

在實(shí)際工作中,我們?yōu)榱藢?duì)考核數(shù)據(jù)進(jìn)行修正或進(jìn)行額外的業(yè)務(wù)引導(dǎo),鼓勵(lì)部分關(guān)鍵業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、薄弱業(yè)務(wù),往往會(huì)增加調(diào)節(jié)系數(shù)X,克服了單一計(jì)算公式的不足。設(shè)置系數(shù)時(shí)應(yīng)考慮全面、嚴(yán)格測(cè)試。設(shè)置過(guò)小起不到調(diào)節(jié)作用,過(guò)大則可能由于被再次放大而有違本意。應(yīng)做好充分的測(cè)試,避免某一因素被反復(fù)考慮而過(guò)分的放大,使之與原本的調(diào)節(jié)、鼓勵(lì)、引導(dǎo)目標(biāo)一致。同時(shí),要避免調(diào)節(jié)系數(shù)引起的差異過(guò)大而超出預(yù)算無(wú)法兌現(xiàn)。

(二)權(quán)衡總量

由于以上分析都是基于邊際的,也就是說(shuō),是考慮實(shí)際與預(yù)算存在偏差的。但各類(lèi)人員的平均收入水平也是必須考慮的。差異過(guò)大,則有違公平,可能導(dǎo)致收入差距過(guò)大,職工間矛盾激化;差異過(guò)小,則無(wú)法體現(xiàn)效率優(yōu)先以及崗位的區(qū)別。當(dāng)然,各類(lèi)人員的平均收入比例是否合理不是本文研究的重點(diǎn),一般情況下,崗位平均收入水平是由行業(yè)平均水平?jīng)Q定的,同時(shí),管理層的管理理念與偏向,上年歷史數(shù)據(jù)也是較大的影響因素。

在實(shí)踐中,仍有許多細(xì)節(jié),如發(fā)放結(jié)構(gòu)與方式等,不再一一討論。

綜上,在修訂薪酬分配方案時(shí),需統(tǒng)籌兼顧。企業(yè)須要充分發(fā)揮各方面員工的主觀能動(dòng)性,不斷完善職工薪酬分配方案,理順付出與回報(bào)的關(guān)系,鼓勵(lì)員工為企業(yè)多做貢獻(xiàn)。在制定原則框架、關(guān)鍵考核指標(biāo)選擇、參數(shù)設(shè)置等方面全面考慮。設(shè)置參數(shù)、比例時(shí)要相對(duì)合理,特別是前臺(tái)人員存量工資率與增量工資率比例應(yīng)適當(dāng),考核力度與風(fēng)險(xiǎn)的兼顧,兼顧企業(yè)與各類(lèi)職工的利益,調(diào)動(dòng)各方面的積極性,體現(xiàn)共贏,提高邊際投入的產(chǎn)出,加強(qiáng)模擬測(cè)試,使最終方案切實(shí)可行。

參考文獻(xiàn):

[1]高鴻業(yè).西方經(jīng)濟(jì)學(xué).中國(guó)人民大學(xué)出版社, 2007;3

[2]曼昆,梁小民.經(jīng)濟(jì)學(xué)原理:微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)分冊(cè)(第4版).北京大學(xué)出版社

篇4

該小組一位成員對(duì)記者介紹，新的考核方案將央企分為三類(lèi)：上市公司、提供公共產(chǎn)品的企業(yè)以及軍工企業(yè)，國(guó)資委將分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)，未來(lái)，還將逐步把考核改革的影響傳導(dǎo)至地方國(guó)企。

上市央企考核改革的主要特點(diǎn)，是對(duì)EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）的考核進(jìn)一步加強(qiáng)。國(guó)資委研究中心宏觀部部長(zhǎng)程偉表示，未來(lái)國(guó)企改革將走社會(huì)化、證券化、市場(chǎng)化路徑，這決定了上市央企為股東創(chuàng)造價(jià)值這項(xiàng)功能將越發(fā)重要，因此在未來(lái)的調(diào)整中，EVA指標(biāo)的考核權(quán)重將不斷調(diào)高。

所謂EVA，是指從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中，扣除包括股權(quán)和債務(wù)的全部投入資本成本后的所得。EVA是一種全面評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者為股東創(chuàng)造價(jià)值的能力，越來(lái)越多的跨國(guó)公司用其評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)。

記者查閱資料發(fā)現(xiàn)，央企考核最早引進(jìn)這個(gè)指標(biāo)，始于2010年，此后它在央企所有考核指標(biāo)中所占的權(quán)重不斷提高，2012年底提至50%，國(guó)資委還將它作為A級(jí)企業(yè)晉級(jí)門(mén)檻，規(guī)定利潤(rùn)總額為負(fù)或經(jīng)濟(jì)增加值為負(fù)且沒(méi)有改善的企業(yè)，考核結(jié)果原則上不得進(jìn)入A級(jí)。

北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授劉俏表示，過(guò)去長(zhǎng)期的考核辦法強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)總額，這一指標(biāo)會(huì)刺激企業(yè)追求總量目標(biāo)，盲目擴(kuò)大投資和擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模?！斑@是導(dǎo)致現(xiàn)在很多央企如地方政府一樣，盲目上項(xiàng)目投資的重要原因?！眲⑶握f(shuō)。

記者采訪發(fā)現(xiàn)，不少央企在這一考核指標(biāo)的壓力下，正在減少非主營(yíng)行業(yè)的投資，主動(dòng)瘦身。例如中國(guó)紡織集團(tuán)相關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)記者透露，他們已于近幾個(gè)月處置了部分度假屋、房產(chǎn)等資產(chǎn)，短期內(nèi)可以增加收益，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這些存量資產(chǎn)的盈利增長(zhǎng)性預(yù)期較弱，“甩手”可以降低考核壓力。

EVA權(quán)重的逐年增級(jí)，也面臨著部分央企的阻力。記者了解到，有部分央企正在要求國(guó)資委降低EVA的考核比重。程偉透露，國(guó)資委將與每一個(gè)企業(yè)進(jìn)行談判，雙方共同制定一個(gè)特定的考核標(biāo)準(zhǔn)，不同的企業(yè)可能將采用不同的EVA考核權(quán)重，并在此基礎(chǔ)上制定國(guó)資委與企業(yè)的利潤(rùn)分配比例。

對(duì)于上市央企需履行賑災(zāi)等社會(huì)責(zé)任，程偉介紹，方案考慮在考核企業(yè)盈利能力時(shí)，將履行社會(huì)責(zé)任的支出還原到收益中，從而保護(hù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)動(dòng)力。

第二類(lèi)別，提供公共產(chǎn)品、基礎(chǔ)民生產(chǎn)品的央企也將迎來(lái)明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。程偉表示，過(guò)去多年，這一類(lèi)企業(yè)基本處于考核的真空區(qū)，自來(lái)水公司、天然氣公司等，都屬于這一范疇。

本輪改革預(yù)期將給這些企業(yè)設(shè)置三大考核目標(biāo)，第一是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)的滿(mǎn)意程度，第二是提供社會(huì)普遍接受的公益定價(jià)，第三是必須保證終端產(chǎn)品的提供者能有序運(yùn)營(yíng)。

數(shù)位接受《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》記者采訪的上述類(lèi)型企業(yè)負(fù)責(zé)人表示，現(xiàn)在他們依然面臨多頭管理的問(wèn)題?？己四繕?biāo)是國(guó)資委留的“功課”，但同樣需要電力、水利部門(mén)相應(yīng)的配套政策支持才能完成，否則他們的工作可能將面臨更多困難。

第三類(lèi)別，軍工央企的考核也將有新點(diǎn)。據(jù)記者了解，軍工企業(yè)考核將分兩類(lèi)，一類(lèi)是由國(guó)家承擔(dān)責(zé)任、財(cái)政補(bǔ)貼的業(yè)務(wù)，著重考核產(chǎn)品質(zhì)量，從而間接提高企業(yè)效率；另一類(lèi)是非財(cái)政補(bǔ)貼的業(yè)務(wù)，則按市場(chǎng)化企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。

此外，國(guó)資委正在考慮將軍工央企內(nèi)部的企業(yè)單位編制部門(mén)與事業(yè)單位編制部門(mén)，推行分開(kāi)考核。

篇5

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵(lì)；約束機(jī)制；評(píng)價(jià)機(jī)制

中圖分類(lèi)號(hào)：F83

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672-3198（2012）04-0135-02

1引言

隨著公司股權(quán)的日益分散和管理技術(shù)的日益復(fù)雜，世界各國(guó)公司為了合理激勵(lì)公司管理人員，創(chuàng)新激勵(lì)方式，紛紛推行了股票期權(quán)等形式的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。股權(quán)激勵(lì)，指通過(guò)一定形式（如股票期權(quán)、限制性股票激勵(lì)計(jì)劃、員工持股計(jì)劃、管理層收購(gòu)等）使公司高管、核心技術(shù)人員及公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)激勵(lì)的其他職員獲得公司一部分股權(quán)的長(zhǎng)期激勵(lì)制度。股權(quán)激勵(lì)的愿景是使被激勵(lì)人員與公司利潤(rùn)共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，從而達(dá)到激勵(lì)他們積極的為公司提供長(zhǎng)期盡責(zé)的服務(wù)。

2HR藥業(yè)背景簡(jiǎn)介及其股權(quán)激勵(lì)實(shí)施分析

2.1HR藥業(yè)背景簡(jiǎn)介

HR藥業(yè)是一家以醫(yī)用光學(xué)器具、儀器及內(nèi)窺鏡設(shè)備等醫(yī)療器械生產(chǎn)與銷(xiāo)售為主營(yíng)業(yè)務(wù)的股份有限公司。公司成立于1998年5月20日，其前身為青島HR藥業(yè)有限公司，2001年8月23日，青島HR藥業(yè)有限公司整體變更為青島HR藥業(yè)股份有限公司，并在青島市工商行政管理局登記注冊(cè)成立，注冊(cè)資本5010萬(wàn)元。HR藥業(yè)2010年8月11日在深交所采用網(wǎng)下配售與網(wǎng)上定價(jià)發(fā)行相結(jié)合方式發(fā)行數(shù)量不超過(guò)5360萬(wàn)股A股股票，發(fā)行價(jià)格13.99元/股。2010年8月25日，公司首次公開(kāi)發(fā)行在創(chuàng)業(yè)板4288萬(wàn)股，在深交所上市流通。截止到目前，公司總股本21360.00萬(wàn)股，流通股5359.95萬(wàn)股。

2.2HR藥業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)必要性與可行性分析

（1）HR藥業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的必要性分析。

HR藥業(yè)目前主要實(shí)行的是經(jīng)營(yíng)者年薪制，年薪包括基本收入和效益收入兩部分?；臼杖氚ɑ竟べY和各種津貼，效益收入則依據(jù)企業(yè)綜合指標(biāo)考核評(píng)分乘以每分收入值計(jì)算得出。若當(dāng)年，企業(yè)發(fā)生虧損，則取消經(jīng)營(yíng)者的效益收入，只發(fā)放基本收入。且不提HR藥業(yè)的工資薪金水平與同行相比偏低，HR藥業(yè)這種薪酬激勵(lì)方案存在較為嚴(yán)重的短期化問(wèn)題，效益收入僅與公司現(xiàn)期或上期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，與公司未來(lái)沒(méi)有一絲關(guān)系，這種薪酬激勵(lì)制度很容易導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者的短視，對(duì)HR藥業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展造成一定傷害。

另外，HR藥業(yè)現(xiàn)行薪酬制度不利于該公司引進(jìn)優(yōu)秀人才，且公司本身所擁有的優(yōu)秀人才的穩(wěn)定性也受到一定威脅。嚴(yán)重短期化的激勵(lì)措施無(wú)法形成機(jī)制優(yōu)勢(shì)來(lái)吸引高素質(zhì)的人才，并使他們?yōu)楣九ぷ?。但若不加選擇的、一味的抬高經(jīng)營(yíng)者薪酬水平，又會(huì)帶來(lái)人力資源過(guò)于昂貴，脫離經(jīng)營(yíng)者現(xiàn)實(shí)水平的弊端，最后只會(huì)給企業(yè)造成沉重的負(fù)擔(dān)，并使員工形成懶散消極的工作態(tài)度。

股權(quán)激勵(lì)則可以將經(jīng)營(yíng)者利益與公司利益有效結(jié)合起來(lái)，并充分激發(fā)員工工作的積極性和熱情，使得員工對(duì)公司產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，這不僅在一定程度上減少了公司優(yōu)秀員工被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走的可能性，更能吸引大批實(shí)力派優(yōu)秀員工為公司服務(wù)。因此，HR藥業(yè)有十分的必要性來(lái)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案。

（2）HR藥業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的可行性分析。

我國(guó)目前有關(guān)股權(quán)激勵(lì)的政策法規(guī)主要有《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法（試行）》、《國(guó)有控股上市公司（境外）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》以及《國(guó)有控股上市公司（境內(nèi)）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》，對(duì)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)主要有以下規(guī)定：①只有上市公司具有實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的資格；②上市公司股權(quán)激勵(lì)必須在股權(quán)分置改革6個(gè)月之后才允許實(shí)施；③實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的上市公司不存在控股股東侵占上市公司資金等情況；④按照規(guī)定建立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，有完善的公司治理結(jié)構(gòu)。HR藥業(yè)均符合以上規(guī)定，具備實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的基本條件。

股權(quán)激勵(lì)在西方發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)成長(zhǎng)為一種較為成熟的激勵(lì)制度，股權(quán)激勵(lì)在長(zhǎng)期激勵(lì)、降低成本、提升企業(yè)價(jià)值方面具有傳統(tǒng)薪金無(wú)法替代的作用，并已經(jīng)在發(fā)達(dá)國(guó)家中得到廣泛應(yīng)用。我國(guó)上市公司股權(quán)激勵(lì)制度近幾年也如火如荼的發(fā)展了起來(lái)，雖然有部分公司推出的股權(quán)激勵(lì)方案問(wèn)題重重，甚至成為管理層盈余管理動(dòng)機(jī)之一，但無(wú)論是股權(quán)激勵(lì)的政策法規(guī)還是股權(quán)激勵(lì)的市場(chǎng)條件都在不斷的完善，并且國(guó)內(nèi)已經(jīng)有部分公司有成功實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的經(jīng)驗(yàn)，表明HR藥業(yè)具備實(shí)行股權(quán)激勵(lì)方案的可行性。

3HR藥業(yè)現(xiàn)行股權(quán)激勵(lì)方案及存在的問(wèn)題

3.1HR藥業(yè)現(xiàn)行股權(quán)激勵(lì)方案

HR藥業(yè)于2011年07月10日實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，該計(jì)劃由HR藥業(yè)董事會(huì)審議通過(guò)，經(jīng)中國(guó)證監(jiān)會(huì)備案無(wú)異議，由公司股東大會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。激勵(lì)方案具體內(nèi)容如下。

（1）激勵(lì)形式。HR藥業(yè)所采用的激勵(lì)形式為限制性股票，其股票來(lái)源為HR藥業(yè)向激勵(lì)對(duì)象定向發(fā)行新股。計(jì)劃授予給激勵(lì)對(duì)象限制性股票的數(shù)量累計(jì)不超過(guò)600萬(wàn)股，占HR藥業(yè)已發(fā)行股本總額的2.81%。其中首次授予580萬(wàn)份，預(yù)留20萬(wàn)份。

（2）解鎖條件。激勵(lì)對(duì)象每一次申請(qǐng)標(biāo)的股票解鎖的公司業(yè)績(jī)條件為：（1）以2010年合并報(bào)表凈利潤(rùn)為固定基數(shù)，2011年合并報(bào)表凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率不低于15%；2012年合并報(bào)表凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率不低于32%；2013年合并報(bào)表凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率不低于52%；（2）解鎖日上一年度歸屬于公司股東的凈利潤(rùn)及歸屬于公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤(rùn)均不得低于授予日前最近三個(gè)會(huì)計(jì)年度的平均水平且不得為負(fù)。

（3）行權(quán)價(jià)格。HR藥業(yè)授予激勵(lì)對(duì)象每一股標(biāo)的股票的授予價(jià)格為7.125元，為本股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案公布前20個(gè)交易日公司股票交易均價(jià)14.25元的50%，激勵(lì)對(duì)象在獲授限制性股票時(shí)，應(yīng)按授予價(jià)格支付股票認(rèn)購(gòu)款。

（4）激勵(lì)對(duì)象。HR藥業(yè)激勵(lì)對(duì)象包括：①公司高、中層管理人員；②公司核心技術(shù)人員；③董事會(huì)認(rèn)為需要激勵(lì)的其他人員。

3.2HR藥業(yè)現(xiàn)行股權(quán)激勵(lì)方案存在的缺陷分析

（1）未充分考慮激勵(lì)對(duì)象差異性。

從HR藥業(yè)公布的激勵(lì)對(duì)象人員名單以及其他核心技術(shù)業(yè)務(wù)人員名單來(lái)看，激勵(lì)對(duì)象上至董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，下至車(chē)間主任、帶班主管、驗(yàn)證員、化驗(yàn)員、發(fā)運(yùn)人員、倉(cāng)儲(chǔ)人員甚至十年老員工，可謂是全民激勵(lì)方案。但筆者認(rèn)為HR藥業(yè)這種激勵(lì)計(jì)劃欠缺科學(xué)合理性，沒(méi)有突出重點(diǎn)。股權(quán)激勵(lì)并不是要全員持股，而是對(duì)為公司做出貢獻(xiàn)較大且貢獻(xiàn)上升空間較大的員工進(jìn)行激勵(lì)，被激勵(lì)員工所持股份應(yīng)該具有獎(jiǎng)賞與激勵(lì)的雙重效用，并將激勵(lì)股份落實(shí)到“核心技術(shù)”人員身上。具體來(lái)說(shuō)，應(yīng)對(duì)不懂專(zhuān)業(yè)技術(shù)和管理的員工持股行為加以限制，對(duì)做出重要貢獻(xiàn)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才、對(duì)企業(yè)發(fā)展做出重要貢獻(xiàn)的員工以及具有發(fā)展?jié)摿?，公司重點(diǎn)培養(yǎng)的后備人才增加激勵(lì)力度，避免激勵(lì)資源的浪費(fèi)。

（2）行權(quán)條件過(guò)于寬松。

HR藥業(yè)股權(quán)激勵(lì)行權(quán)條件設(shè)定過(guò)于寬松，一定程度上削弱了激勵(lì)效果。HR藥業(yè)低至7.125元/股的授予價(jià)格，接近當(dāng)初新股發(fā)行價(jià)（13.99元/股）的一半、歷史高價(jià)（24.18元/股）的三分之一不到。解鎖的業(yè)績(jī)條件為以2010年合并報(bào)表利潤(rùn)為固定基數(shù)，2011~2013年合并報(bào)表凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率不得低于15%、32%和52%。但從HR藥業(yè)2008~2010年凈利潤(rùn)35.99%、30.87%及25.59%的同比增長(zhǎng)幅度來(lái)看，未來(lái)達(dá)到業(yè)績(jī)解鎖條件較為容易。較低的業(yè)績(jī)條件和授予價(jià)格，使得部分投資者懷疑HR藥業(yè)的股權(quán)激勵(lì)方案有“送紅包”之嫌，并且還是全員范圍的“送紅包”。不管HR藥業(yè)有沒(méi)有“送紅包”，如此低的業(yè)績(jī)條件和授予價(jià)格都會(huì)影響到股權(quán)激勵(lì)的效果，起不到激發(fā)經(jīng)營(yíng)者努力提高企業(yè)績(jī)效的作用。

3.3缺乏監(jiān)督約束機(jī)制和科學(xué)的考核評(píng)價(jià)機(jī)制

雖然股權(quán)激勵(lì)在將經(jīng)營(yíng)者利益與公司利益有效結(jié)合起來(lái)，充分激發(fā)員工工作的積極性和熱情方面具有傳統(tǒng)激勵(lì)方式無(wú)法達(dá)到的效果，但是如果缺乏有效的監(jiān)督約束機(jī)制和科學(xué)的考核評(píng)價(jià)機(jī)制，股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)效果勢(shì)必會(huì)大打折扣。我國(guó)與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比，外部監(jiān)督機(jī)構(gòu)（如新聞媒體、審計(jì)部門(mén)）的監(jiān)督約束作用有限，常常不能客觀公正的評(píng)價(jià)企業(yè)。再加上股權(quán)激勵(lì)本身就容易成為管理層進(jìn)行盈余操控的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)之一，若企業(yè)內(nèi)部不建立有效的監(jiān)督機(jī)制，則股權(quán)激勵(lì)機(jī)制反而會(huì)變成管理層自利的新手段。

另外，HR藥業(yè)也沒(méi)有建立一套科學(xué)的評(píng)價(jià)體系。缺乏一套科學(xué)的評(píng)價(jià)機(jī)制，激勵(lì)的效果肯定是不理想的?？茖W(xué)的評(píng)價(jià)不僅僅是為了正確的激勵(lì)，評(píng)價(jià)本身也是一種激勵(lì)。如果評(píng)價(jià)不當(dāng)，不僅會(huì)使激勵(lì)結(jié)果產(chǎn)生偏差，也可能會(huì)影響到被激勵(lì)者的心態(tài)及行為，從而不利于企業(yè)上下同心同力的健康發(fā)展。

4HR藥業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案改進(jìn)建議

4.1建立科學(xué)的考核評(píng)價(jià)機(jī)制

HR藥業(yè)首先要做的就是建立科學(xué)的考核評(píng)價(jià)機(jī)制，不然再優(yōu)秀的激勵(lì)方案的激勵(lì)效果也會(huì)大打折扣?？茖W(xué)合理的考核機(jī)制至少應(yīng)當(dāng)做好以下幾個(gè)方面：第一，建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系，要注意考慮不同崗位、不同技術(shù)含量，并將指標(biāo)分為主次兩類(lèi)，這樣才能較為全面的反映經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。第二，建立科學(xué)的考核方法，以定量考核為主，定性考核為輔。定量指標(biāo)要盡量精確，盡可能地將定性指標(biāo)轉(zhuǎn)化為定量指標(biāo)，考核方法既要堅(jiān)持原則也要靈活運(yùn)用。第三，健全考核機(jī)構(gòu)，通常公司實(shí)施業(yè)績(jī)考核的機(jī)構(gòu)是公司董事會(huì)和薪酬委員會(huì)，這兩大機(jī)構(gòu)需實(shí)行嚴(yán)格的回避制度，保證其秉公辦事，消除特權(quán)主義。

4.2提高激勵(lì)的行權(quán)條件

股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃目的在于將高級(jí)管理人員與核心技術(shù)人員的利益與公司的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)綁定，旨在促進(jìn)公司長(zhǎng)期的穩(wěn)定發(fā)展，但如果股權(quán)激勵(lì)行權(quán)條件的挑戰(zhàn)性不夠、對(duì)業(yè)績(jī)壓力不大，那么就失去了激發(fā)員工積極性的作用，反而容易使他們產(chǎn)生消極怠工的心態(tài)。另外，行權(quán)條件過(guò)低容易使股權(quán)激勵(lì)變成新的利益輸送渠道，使管理層的自利行為有了正當(dāng)借口。因此，HR藥業(yè)有必要提高股權(quán)激勵(lì)的行權(quán)條件，對(duì)高級(jí)管理層及核心技術(shù)員工施加一定程度的壓力，讓股權(quán)激勵(lì)發(fā)揮出激勵(lì)作用，激發(fā)員工積極努力工作，不斷創(chuàng)新不斷前進(jìn)，只有這樣才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。

4.3對(duì)激勵(lì)對(duì)象差異化處理

HR藥業(yè)在確定激勵(lì)對(duì)象時(shí)應(yīng)事先充分考慮激勵(lì)效果。對(duì)不同層次員工采用同一激勵(lì)模式，則激勵(lì)效果會(huì)受到削弱。通常而言，對(duì)一般員工的激勵(lì)手段與對(duì)高級(jí)管理層及核心技術(shù)人員的激勵(lì)方法是不一樣的，對(duì)高管及核心技術(shù)員工而言，傳統(tǒng)激勵(lì)方法的效果會(huì)隨著權(quán)力、地位及收入增加而遞減，激勵(lì)效果不明顯，因此，對(duì)他們采用股權(quán)激勵(lì)方式有助于激發(fā)他們的斗志，并使他們通過(guò)提升企業(yè)價(jià)值的方式來(lái)獲取自身利益，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理人目標(biāo)與股東目標(biāo)達(dá)到一致的目的。對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)性較弱的員工及行政人員應(yīng)盡量避免采取股權(quán)激勵(lì)的方式，以免造成激勵(lì)資源的浪費(fèi)。

4.4采取多元化的激勵(lì)方式

馬斯若曾提出人的需求是多層次的，如果僅使用單一的激勵(lì)方式，無(wú)論是獎(jiǎng)金激勵(lì)還是期權(quán)激勵(lì)，都難以很好的調(diào)動(dòng)員工積極性，也無(wú)法達(dá)到激勵(lì)最好的效果。因此，HR藥業(yè)可以實(shí)施建立多元化的激勵(lì)方案，如將物質(zhì)激勵(lì)、情感激勵(lì)及精神激勵(lì)相結(jié)合、短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合等。企業(yè)在建立多元化的激勵(lì)機(jī)制時(shí)，也要注意選擇多元化的激勵(lì)指標(biāo)，靜態(tài)指標(biāo)與動(dòng)態(tài)指標(biāo)將結(jié)合、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合等，例如對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況可以采用凈利潤(rùn)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量相結(jié)合來(lái)衡量。股權(quán)激勵(lì)并不是唯一的激勵(lì)方式，企業(yè)可以根據(jù)自身情況制定符合自己的多元化激勵(lì)方式。

5結(jié)語(yǔ)

股權(quán)激勵(lì)在我國(guó)發(fā)展時(shí)間不長(zhǎng)，尚未積累起豐富的經(jīng)驗(yàn)，但很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到股權(quán)激勵(lì)在協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)者利益與股東利益方面的重要作用，并在實(shí)踐中運(yùn)用實(shí)施。然而HR藥業(yè)實(shí)施的激勵(lì)方案中存在的諸如行權(quán)條件過(guò)低、激勵(lì)對(duì)象考慮不周等問(wèn)題并不是特例，而是普遍存在于其他實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的上市公司中。另外，股權(quán)激勵(lì)的效果同樣也受到資本市場(chǎng)有效性等外部環(huán)境因素的影響，因此政府應(yīng)努力塑造一個(gè)良好的政策和法律環(huán)境，并不斷改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，使股權(quán)激勵(lì)這一先進(jìn)的管理工具充分發(fā)揮出其獨(dú)特的作用。

篇6

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)視角；營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效考核；指標(biāo)

一、在營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效考核中的傳統(tǒng)指標(biāo)設(shè)置及所暴露出的問(wèn)題缺陷

企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中，考核員工的標(biāo)準(zhǔn)有許多，但是一般都以績(jī)效考核來(lái)衡量員工的工作能力。一個(gè)企業(yè)部門(mén)眾多，其職業(yè)分工也有所不同，所以在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)應(yīng)該設(shè)立合理的考核標(biāo)準(zhǔn)并且結(jié)合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相關(guān)的一些分指標(biāo)。在建立績(jī)效考核制度時(shí)，要重點(diǎn)突出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)核心目標(biāo)，并且為了達(dá)到這一目標(biāo)設(shè)置分解的小目標(biāo)，下達(dá)任務(wù)時(shí)要清晰明確各個(gè)職位所需要自我達(dá)成的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，最后根據(jù)這些總目標(biāo)與分目標(biāo)來(lái)進(jìn)行考核、統(tǒng)計(jì)、評(píng)價(jià)形成一套科學(xué)系統(tǒng)化的管理體系。在企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)中，績(jī)效考核一直是衡量員工是否認(rèn)真高效工作的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，所以做好企業(yè)的績(jī)效考核，有利于企業(yè)收益穩(wěn)步增加。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)都是為了獲取更多的利潤(rùn)。目前大部分企業(yè)在制定利潤(rùn)考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，只是簡(jiǎn)單地將其歸屬于某一個(gè)部門(mén)或者職位的任務(wù)，忽視了利潤(rùn)目標(biāo)其實(shí)是企業(yè)整個(gè)部門(mén)綜合經(jīng)營(yíng)的成果，要使企業(yè)的利潤(rùn)達(dá)到最大化，必須要求各個(gè)部門(mén)相互配合，分工明確。因此，在制定完公司的利潤(rùn)目標(biāo)之后，要將其分解成多個(gè)維度的小目標(biāo)而分發(fā)到各個(gè)部門(mén)。目前仍有大部分的企業(yè)在制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，依照營(yíng)銷(xiāo)額和進(jìn)賬款項(xiàng)為主，表面上似乎抓住了營(yíng)銷(xiāo)利潤(rùn)的目的，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，其營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)往往會(huì)為了達(dá)到利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)而犧牲其他部門(mén)的利益，這樣綜合來(lái)看會(huì)使得企業(yè)的總利潤(rùn)降低并且造成各個(gè)部門(mén)之間的矛盾。對(duì)此，在制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要充分發(fā)揮企業(yè)各個(gè)部門(mén)團(tuán)結(jié)合作的能力，一方面要加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的積極性，在制定指標(biāo)時(shí)采取定量與定向兩種標(biāo)準(zhǔn)。另一方面要實(shí)時(shí)解讀市場(chǎng)，了解新背景下市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)所面對(duì)的環(huán)境并且掌握最新的動(dòng)態(tài)。以上種種都是企業(yè)在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)必須全面綜合考慮的。

二、財(cái)務(wù)視角下如何在營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效考核中多維度合理地構(gòu)建指標(biāo)

（一）設(shè)置一些與“量”有關(guān)的考核指標(biāo)

大多數(shù)企業(yè)在對(duì)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核時(shí)，主要考核的是銷(xiāo)售回款和銷(xiāo)售額，即對(duì)“量”的考核，這是營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效考核體系中最基本的兩個(gè)考核指標(biāo)，也是最重要的兩個(gè)考核指標(biāo)。因此，許多企業(yè)只考核這兩個(gè)指標(biāo)，但是僅從“量”來(lái)考核企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效是非常片面的，不科學(xué)的。因?yàn)橛袝r(shí)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)為了達(dá)到量而犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量，甚至犧牲掉其他部門(mén)的利益，長(zhǎng)此以往不利于企業(yè)內(nèi)部和諧以及收益增長(zhǎng)，所以不能單單以“量”來(lái)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)。

（二）設(shè)置一些與“質(zhì)”有關(guān)的考核指標(biāo)

銷(xiāo)售部門(mén)的職能是銷(xiāo)售，任何企業(yè)銷(xiāo)售產(chǎn)品時(shí)，都需要考慮產(chǎn)品的價(jià)格，如何控制管理價(jià)格是一門(mén)藝術(shù)，產(chǎn)品的盈利情況就像蓄水池一樣，要想控制蓄水量，必須要同時(shí)控制出水口與入水口，銷(xiāo)售就類(lèi)似于入水口，采購(gòu)就類(lèi)似于出水口，企業(yè)要想長(zhǎng)期盈利，就必須同時(shí)管理和控制好銷(xiāo)售與采購(gòu)。產(chǎn)品的毛利率是產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格除去產(chǎn)品的銷(xiāo)售成本后剩下的部分，企業(yè)要想維持一定的產(chǎn)品毛利率，就必須要控制好產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格以及產(chǎn)品的成本費(fèi)用支出，兩者必須同時(shí)管理，只控制成本，不管理價(jià)格，或者不控制成本，管理價(jià)格，都會(huì)影響產(chǎn)品的毛利率，企業(yè)難以取得良好的經(jīng)營(yíng)成果。在設(shè)置指標(biāo)考核營(yíng)銷(xiāo)體系時(shí)，“質(zhì)”考核離不開(kāi)對(duì)銷(xiāo)售價(jià)格的管理，企業(yè)可以采取成本加成法來(lái)制定產(chǎn)品的基準(zhǔn)價(jià)格，用這種方法來(lái)考核企業(yè)的銷(xiāo)售毛利率，用來(lái)衡量銷(xiāo)售的質(zhì)量與水平，是非常科學(xué)有效的，但很少有企業(yè)使用這種方法，企業(yè)更加重視“量”的考核，而忽視了“質(zhì)”的考核。

（三）要從“效率”的方面設(shè)置相關(guān)考核指標(biāo)

質(zhì)量和數(shù)量的考核，基本把握了考核的重點(diǎn)，但任何管理的最終目標(biāo)都是提高效率，筆者認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的績(jī)效考核組合指標(biāo)有必要加入這方面的考核。一方面，大多數(shù)公司的產(chǎn)品都有生命周期。從研發(fā)到生產(chǎn)和銷(xiāo)售，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)需要有強(qiáng)大的組織能力和抗擊市場(chǎng)機(jī)遇的能力，這將在為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造技術(shù)壁壘和促進(jìn)新一代產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面積極發(fā)揮出不可替代的作用。另一方面，公司的營(yíng)銷(xiāo)組織需要在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中花費(fèi)成本。從產(chǎn)品推廣到客戶(hù)開(kāi)發(fā)，業(yè)務(wù)談判，再到銷(xiāo)售和收款，銷(xiāo)售效率越高，相應(yīng)銷(xiāo)售人員的薪資和支出就越可控。利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，可以更好地控制成本，提高營(yíng)銷(xiāo)投入，生產(chǎn)率是評(píng)估營(yíng)銷(xiāo)體系中“質(zhì)量”和“數(shù)量”的有效補(bǔ)充。

（四）從“量、質(zhì)、效率”三個(gè)維度科學(xué)搭建營(yíng)銷(xiāo)考核組合指標(biāo)

企業(yè)在制定營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的考核指標(biāo)時(shí)一般都圍繞“量、質(zhì)、效率”三個(gè)方面共同建立，有利于全面保障企業(yè)的凈利潤(rùn)，并且其涵蓋的維度比較廣，考核也更為科學(xué)化。大部分的企業(yè)可以參考這樣的標(biāo)準(zhǔn)建立考核指標(biāo)，并且結(jié)合自身行業(yè)的特點(diǎn)、目前企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)和需要達(dá)成的目標(biāo)等等。建立的考核標(biāo)準(zhǔn)既可以從點(diǎn)到線(xiàn)再到面來(lái)涵蓋，也可以反過(guò)來(lái)層層分解，讓考核標(biāo)準(zhǔn)能夠靈活調(diào)動(dòng)最終適用于整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)小組以及營(yíng)銷(xiāo)個(gè)人。

三、提升企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效的有效措施

（一）建立并推廣企業(yè)自身品牌，利用“品牌效應(yīng)”提高企業(yè)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力以及影響力

企業(yè)產(chǎn)品要想占據(jù)市場(chǎng)先機(jī)，必須要建設(shè)自身的品牌，并對(duì)自身的品牌進(jìn)行推廣，利用“品牌效應(yīng)”提高企業(yè)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力以及影響力，提高企業(yè)的知名度與影響力，在消費(fèi)者心中留下深刻的印象。[2]因此，建立企業(yè)自己的品牌，并推廣出去十分重要。品牌的推廣，可以讓消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品有更多的了解，從而提升產(chǎn)品銷(xiāo)量，提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力。[3]品牌在市場(chǎng)上是好產(chǎn)品的一種標(biāo)志，哪個(gè)品牌能在消費(fèi)者心中留下深刻的印象，那該企業(yè)的品牌就是成功的，能夠成功在消費(fèi)者身上形成品牌效應(yīng)的企業(yè)，在市場(chǎng)中也是有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。

（二）制定科學(xué)的市場(chǎng)戰(zhàn)略，適當(dāng)安排各類(lèi)產(chǎn)品的考核權(quán)重，根據(jù)市場(chǎng)變化改變銷(xiāo)售方向

投入更多的精力在市場(chǎng)上收集產(chǎn)品的情報(bào)并進(jìn)行分析，通過(guò)對(duì)競(jìng)品的分析，把握產(chǎn)品以及其替代品在市場(chǎng)中的發(fā)展?fàn)顩r，用帕累托改進(jìn)法對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的“質(zhì)”進(jìn)行考核，為客戶(hù)提供增值服務(wù)，其中包括解決方案，企業(yè)針對(duì)自身營(yíng)銷(xiāo)的績(jī)效所設(shè)計(jì)的考核方案適用于一些特殊客戶(hù)或者特大客戶(hù)，因此，企業(yè)在制定考核方案時(shí)，應(yīng)該以項(xiàng)目為考核單位，按照企業(yè)自身的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略恰當(dāng)分配考核權(quán)重。

（三）制定公正有效的激勵(lì)政策，提高員工工作的熱情

企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人才，在企業(yè)資源中，人才是較為重要的一個(gè)。因此，企業(yè)應(yīng)該制定一些公正有效的激勵(lì)政策，激勵(lì)政策的好壞直接影響到績(jī)效的好壞。良好的激勵(lì)政策能夠提高績(jī)效水平，人才得到激勵(lì)，才會(huì)愿意為企業(yè)發(fā)展竭盡全力，只有人才愿意留下來(lái)，企業(yè)才能提高競(jìng)爭(zhēng)力。

四、結(jié)語(yǔ)

從財(cái)務(wù)的角度來(lái)看，衡量銷(xiāo)售績(jī)效指標(biāo)科學(xué)與否，應(yīng)看其是否考慮全面，是否將價(jià)格、規(guī)模等因素考慮在內(nèi)，從銷(xiāo)售的規(guī)模中可以看出企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)能力，從銷(xiāo)售的價(jià)格可以看出企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的質(zhì)量與水平。企業(yè)如果規(guī)模較小，產(chǎn)品卻售價(jià)高昂，這是一種極端的表現(xiàn)，反之亦然，這難以與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心目標(biāo)保持一致。整體上來(lái)看，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的考核方案，都不算是好的考核方案，要向企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)與工廠在發(fā)展過(guò)程中保持一致的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，應(yīng)該將營(yíng)銷(xiāo)管理層的績(jī)效考核與產(chǎn)品銷(xiāo)售毛利水平聯(lián)系起來(lái)，這有利于企業(yè)控制產(chǎn)品的銷(xiāo)售毛利，提升企業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的水平與質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)

[1]王兆峰,卿芳梅.企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)能力與營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效相關(guān)性的實(shí)證研究[J].商業(yè)研究,2009(09):62-65.

[2]劉文婷,劉雄.私營(yíng)企業(yè)銷(xiāo)售人員薪酬福利體系再設(shè)計(jì)[J].山西大同大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版),2009,23(05):92-94.

[3]孟友媛.中小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)途徑與措施研究——如何打造高績(jī)效營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)[J].中國(guó)市場(chǎng),2011(36):54-55.

[4]魚(yú)文英,李京勛.市場(chǎng)力量對(duì)戰(zhàn)略導(dǎo)向與企業(yè)績(jī)效的影響研究——旅行社營(yíng)銷(xiāo)能力的調(diào)節(jié)作用[J].旅游學(xué)刊,2017,32(12):68-79.

[5]杜盛楠.論中小企業(yè)績(jī)效考核制度的問(wèn)題及完善——以Z公司為例[J].山西農(nóng)經(jīng),2018(16):122-123.

[6]張紅,周智雄,莊伯超.營(yíng)銷(xiāo)能力對(duì)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新的影響——基于我國(guó)中小板上市企業(yè)的實(shí)證研究[J].科技管理研究,2015,35(07):119-124.

[7]陳曉紅,于濤.營(yíng)銷(xiāo)能力對(duì)技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)績(jī)效影響的關(guān)系研究——基于我國(guó)中小上市企業(yè)的實(shí)證研究[J].科學(xué)學(xué)研究,2013,31(04):585-595.

[8]許暉,郭凈,紀(jì)春禮.中國(guó)企業(yè)國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)態(tài)能力的維度構(gòu)建研究——基于三家企業(yè)國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐的理論探索[J].經(jīng)濟(jì)管理,2011,33(05):183-192.

[9]李巍,王志章.營(yíng)銷(xiāo)能力對(duì)企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響研究——基于成渝地區(qū)民營(yíng)企業(yè)的實(shí)證數(shù)據(jù)[J].軟科學(xué),2011,25(01):114-119.

篇7

一、 公司業(yè)務(wù)模式

業(yè)務(wù)經(jīng)理、組長(zhǎng)、業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)助理有相對(duì)明確的工作職責(zé)、分工

(1) 業(yè)務(wù)經(jīng)理：負(fù)責(zé)部門(mén)的日常工作、人員的考核、年度業(yè)務(wù)指標(biāo)的下達(dá)，監(jiān)控各業(yè)務(wù)小組的訂單情況。對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)報(bào)表的審批和分析，來(lái)制單合理的業(yè)務(wù)指標(biāo)。對(duì)新進(jìn)業(yè)務(wù)員的技能和業(yè)務(wù)流程的培訓(xùn)。對(duì)客戶(hù)的維護(hù)和開(kāi)發(fā)，等等。

(2) 組長(zhǎng)：負(fù)責(zé)新訂單的洽談、新客戶(hù)的開(kāi)發(fā)、小組成員的指導(dǎo)與日常事務(wù)的安排;對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)及整體目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé)、協(xié)調(diào)與其他部門(mén)工作的溝通，對(duì)小組各項(xiàng)業(yè)務(wù)報(bào)表的統(tǒng)計(jì)及提交給上級(jí)審批.對(duì)小組所有訂單的進(jìn)度、過(guò)程管理及結(jié)果負(fù)責(zé),等等.

(3) 外跟單：負(fù)責(zé)訂單的實(shí)際操作,從接單到出貨收匯的跟蹤與落實(shí).同客戶(hù)對(duì)相關(guān)訂單細(xì)節(jié)的確認(rèn)及反饋給內(nèi)跟單,協(xié)助組長(zhǎng)對(duì)客戶(hù)信息的更新及相關(guān)業(yè)務(wù)報(bào)表的統(tǒng)計(jì)，等等.

(4) 內(nèi)跟單：負(fù)責(zé)工廠進(jìn)度的跟蹤,訂單資料同工廠的交接,品質(zhì)的控制,工廠信息的及時(shí)反饋,等等.

一、 考核對(duì)象

(一) 業(yè)務(wù)經(jīng)理

(二) 業(yè)務(wù)小組

二、 考核程序及獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)間：

(一)程序：

業(yè)務(wù)組長(zhǎng)或業(yè)務(wù)員與會(huì)計(jì)核對(duì)已收匯的訂單分析表→業(yè)務(wù)組長(zhǎng)根據(jù)訂單利潤(rùn)分析表和考核規(guī)定及分?jǐn)?shù)計(jì)算出績(jī)效獎(jiǎng)金并編制匯總表，并于次月10日前報(bào)送業(yè)務(wù)經(jīng)理審核→業(yè)務(wù)經(jīng)理于本月15日前審核無(wú)誤后轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)部核對(duì)。→財(cái)務(wù)部核對(duì)無(wú)誤后報(bào)送總經(jīng)理審批。

注：1：考核系數(shù)中除業(yè)績(jī)考核需在本季度次月5日前提供，其余考核需在次月8日前公布。

2：考核除工作態(tài)度由公司指定行政部負(fù)責(zé)外，其余項(xiàng)目由本部門(mén)業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)。

3：考核中具體項(xiàng)目的檢查次數(shù)1周不得少于1次，檢查人員盡量協(xié)同行政部人員一起檢查，并將結(jié)果于次日公布。

(二)獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)間:

總經(jīng)理核準(zhǔn)后的第一個(gè)月底發(fā)放。

四、考核方法：

(一) 業(yè)務(wù)小組

(銷(xiāo)售金額(FOB值)×獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn))×考核系數(shù)

1、 銷(xiāo)售利潤(rùn)：是每一季度銷(xiāo)售金額(FOB值)—銷(xiāo)售成本—銷(xiāo)售費(fèi)用。

銷(xiāo)售金額(FOB值)：是指扣除海(空)運(yùn)費(fèi)、配額費(fèi)用、產(chǎn)地證費(fèi)用及客人的傭金。

銷(xiāo)售成本：采購(gòu)成本及稅金。

銷(xiāo)售費(fèi)用：運(yùn)輸費(fèi)用、銀行費(fèi)用及保險(xiǎn)費(fèi)用和其它直接由銷(xiāo)售產(chǎn)生的費(fèi)用。

注：訂單利潤(rùn)核算的有關(guān)數(shù)據(jù)將參照財(cái)務(wù)部上報(bào)的訂單分析表。

篇8

戰(zhàn)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵就是出奇制勝，也就是用對(duì)手根本沒(méi)有考慮到的手段（也許壓根不知道這種手段；也許已經(jīng)知道這種手段，但沒(méi)有想到對(duì)方會(huì)使用），打他個(gè)措手不及。所以，在市場(chǎng)推廣方式的策劃中除了常規(guī)的手段，有時(shí)還需要一些非常規(guī)的方法配合。所謂非常規(guī)方式就是對(duì)常規(guī)的方式進(jìn)行突破與創(chuàng)新之后，目前很少被使用但對(duì)企業(yè)市場(chǎng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)非常具有促進(jìn)作用的那些方式。這些方式雖然不是市場(chǎng)推廣的主流方式，但卻對(duì)某些客戶(hù)（地區(qū)）作用明顯，而這些客戶(hù)（地區(qū)）對(duì)整個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)有著巨大的影響價(jià)值，因此此類(lèi)方式多作為特殊的、階段性的、局部使用的手段存在于整個(gè)推廣方案之中。

例如：維珍航空自助餐式的特價(jià)機(jī)票促銷(xiāo)推廣活動(dòng)。表面上這是一個(gè)淡季促銷(xiāo)活動(dòng)，而事實(shí)上，這還是一個(gè)自我形象的推廣活動(dòng)，也許這種促銷(xiāo)方式不會(huì)給公司帶來(lái)多少的促銷(xiāo)利潤(rùn)，但是他卻吸引（制造）了客戶(hù)、傳播機(jī)構(gòu)等各種相關(guān)群體的注意力，媒體的報(bào)道、傳播機(jī)構(gòu)的評(píng)論，客戶(hù)的體驗(yàn)、對(duì)手的仿效等在這一系列的連鎖反映下，維珍贏得了世界的目光與聲音，讓更多的人知道了維珍，進(jìn)而迅速積累了潛在客戶(hù)資源，一旦公司進(jìn)行真正的以促銷(xiāo)為目的的推廣活動(dòng)，公司與競(jìng)爭(zhēng)者都將深刻感受到這些積累的潛在客戶(hù)的價(jià)值。

再比如，當(dāng)一些新產(chǎn)品推出時(shí)（主要指那些非大眾消費(fèi)品），為了用盡可能短的時(shí)間消除客戶(hù)對(duì)新品本能的懷疑和排斥，節(jié)省機(jī)會(huì)成本（搶占先機(jī)），一些公司會(huì)采取免費(fèi)客戶(hù)體驗(yàn)的方式。事先與客戶(hù)達(dá)成協(xié)議，一旦新產(chǎn)品達(dá)到企業(yè)承諾效果，客戶(hù)要承擔(dān)一定的程度、某種形式的市場(chǎng)推廣指標(biāo)，將客戶(hù)發(fā)展為自身的營(yíng)銷(xiāo)渠道資源，將客戶(hù)的行業(yè)關(guān)系變成自身市場(chǎng)推廣資源，將客戶(hù)的“關(guān)系單位”變成自身的客戶(hù)資源，既口碑營(yíng)銷(xiāo)的一種典型形式，如工業(yè)品市場(chǎng)。

銷(xiāo)售方案設(shè)計(jì)維度:總的原則就是與企業(yè)的發(fā)展策略保持一致（高價(jià)的利潤(rùn)率策略、低價(jià)的市場(chǎng)占有策略與高性?xún)r(jià)比的形象塑造策略等）的同時(shí)具備與推廣目標(biāo)相匹配的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，充分挖掘目標(biāo)市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)力。

在產(chǎn)品導(dǎo)入期與成長(zhǎng)期的初期，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)（價(jià)格）格局還沒(méi)有形成，所以這一階段銷(xiāo)售方案的制定主要是與自身發(fā)展策略的統(tǒng)一，而通常企業(yè)在此時(shí)會(huì)采取高價(jià)策略。一方面企業(yè)不會(huì)錯(cuò)過(guò)這樣一個(gè)賺取利潤(rùn)的時(shí)機(jī)，為接下來(lái)的產(chǎn)品升級(jí)和激烈的競(jìng)爭(zhēng)積累物質(zhì)基礎(chǔ)；另一方面，由于客戶(hù)對(duì)新產(chǎn)品尚未形成廣泛的接受度，所以也不可能形成大規(guī)模的市場(chǎng)，因此不會(huì)在產(chǎn)品導(dǎo)入期采取低價(jià)策略，當(dāng)然為了在剛開(kāi)始就和競(jìng)爭(zhēng)者拉開(kāi)距離，一些實(shí)力雄厚的企業(yè)會(huì)采取高性?xún)r(jià)比策略。進(jìn)入成熟期，競(jìng)爭(zhēng)（價(jià)格）格局已經(jīng)形成，因此銷(xiāo)售方案一方面要與目標(biāo)市場(chǎng)定位和發(fā)展策略高度一致，另一方面就是分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，明確企業(yè)所處位置，可以利用的優(yōu)勢(shì)與應(yīng)該回避的劣勢(shì)，制定出富有一擊致命競(jìng)爭(zhēng)力的銷(xiāo)售方案。

銷(xiāo)售方案的內(nèi)容核心就是讓利，也就是我們通常所說(shuō)的降價(jià)。雖然是一種非?！肮爬稀钡姆绞?，但是卻因其千變?nèi)f化的表現(xiàn)形式和是大多數(shù)客戶(hù)最具決定性購(gòu)買(mǎi)因素的屬性，而一直占據(jù)著銷(xiāo)售方案策劃的首要地位。

例如：以提高銷(xiāo)售量、占領(lǐng)市場(chǎng)為目的的折扣方式：大幅度折扣（1~6折）；滿(mǎn)***返***；買(mǎi)一贈(zèng)一或增禮包（一般贈(zèng)品是購(gòu)買(mǎi)品成本的20%~50%）。在產(chǎn)品衰退初期、成熟期的占領(lǐng)市場(chǎng)初期、節(jié)日、慶典、銷(xiāo)售淡季等時(shí)期使用或不定期的使用以保持顧客對(duì)品牌的熱度（必需品、常購(gòu)品）。

例：以確保利潤(rùn)為目的的折扣方式：滿(mǎn)***送精美禮品（購(gòu)買(mǎi)數(shù)額大，贈(zèng)品成本站總價(jià)的10~20%)，抽獎(jiǎng)活動(dòng)（大獎(jiǎng)中獎(jiǎng)比例低，末等獎(jiǎng)百分百中獎(jiǎng)，但大獎(jiǎng)回報(bào)豐厚，符合目標(biāo)客戶(hù)消費(fèi)水平，如旅游；活動(dòng)周期相對(duì)較長(zhǎng)1個(gè)月左右，采取顧客方便的方式通知中獎(jiǎng)?lì)櫩停瑵M(mǎn)***送***消費(fèi)券（下次消費(fèi)抵扣現(xiàn)金、或其他場(chǎng)所消費(fèi)券）。確保利潤(rùn)的折扣方式面對(duì)的目標(biāo)顧客是消費(fèi)能力較強(qiáng)的，甚至非常有消費(fèi)能力的，所以顧客在乎的是產(chǎn)品和推廣活動(dòng)本身的附加價(jià)值，也就是物有所值而非物超所值。如讓利的形式可以讓顧客更好的使用產(chǎn)品，或是給生活、工作、學(xué)習(xí)帶來(lái)更多幫助，或使生活更快樂(lè)，抵消工作的壓力。

例：以培養(yǎng)品牌忠誠(chéng)、持續(xù)保持銷(xiāo)量為目的的折扣方式：會(huì)員價(jià)格同時(shí)階段性積分返利（現(xiàn)金、贈(zèng)品、抽獎(jiǎng)、產(chǎn)品、服務(wù)等）；適用于有持續(xù)需求、定期購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品，如必需品、常夠品、易購(gòu)品等。而有些時(shí)候，我們需要在確保利潤(rùn)的同時(shí)提高銷(xiāo)量，因此這時(shí)的折扣形式又可以設(shè)計(jì)成：買(mǎi)滿(mǎn)多少贈(zèng)送**或折扣多少又或折扣+贈(zèng)品的復(fù)合形式等，在設(shè)計(jì)這樣的銷(xiāo)售方案時(shí)要以單位顧客所產(chǎn)生的利潤(rùn)為“單位利潤(rùn)”，也就是假設(shè)客流量是恒定的情況下，以利潤(rùn)和銷(xiāo)量目標(biāo)為基準(zhǔn)確定最低購(gòu)買(mǎi)數(shù)額與返利比例。這種銷(xiāo)售方式對(duì)應(yīng)的目標(biāo)客戶(hù)既有消費(fèi)能力強(qiáng)、在乎物有所值的，也有消費(fèi)能力一般但看重物超所值的，物超所值會(huì)讓其產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)的沖動(dòng)；所以在設(shè)計(jì)銷(xiāo)售方案時(shí)要設(shè)計(jì)好不同消費(fèi)額度（通常對(duì)應(yīng)不同的產(chǎn)品組合）對(duì)應(yīng)的不同讓利方式，時(shí)刻抓住不同消費(fèi)能力目標(biāo)顧客的價(jià)值訴求特征。

例：以品牌推廣為目的的市場(chǎng)推廣：買(mǎi)產(chǎn)品即贈(zèng)送有產(chǎn)品logo的贈(zèng)品。主要是各種常用品：家居、辦公用品和裝飾品等，通過(guò)購(gòu)買(mǎi)者對(duì)這些贈(zèng)品的使用讓更多人知道您品牌，形成一種無(wú)意識(shí)的品牌印象，一種無(wú)聲勝有聲的口碑營(yíng)銷(xiāo)。比如：水杯、相框、玩具、包包、靠墊、鑰匙扣、日歷、筆筒、資料夾等。

在實(shí)際操作時(shí)，往往推廣目標(biāo)是前述兩種以上情況的組合，因此還需要根據(jù)具體情況統(tǒng)籌設(shè)計(jì)銷(xiāo)售讓利方案，避免形式的單一，從多個(gè)角度對(duì)顧客進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)刺激。

所有折扣方式在設(shè)計(jì)時(shí)還應(yīng)該注意兩個(gè)問(wèn)題。1、激勵(lì)式的折扣幅度滾動(dòng)提升，充分釋放顧客購(gòu)買(mǎi)的數(shù)額，既遞加式的讓利方式：折扣遞加、折上折、折扣+贈(zèng)品等。2、地區(qū)內(nèi)各終端連動(dòng)、互動(dòng)的推廣方式。如在一處購(gòu)物贈(zèng)當(dāng)?shù)厮薪K端都可以使用的折扣券、會(huì)員卡、免費(fèi)服務(wù)等。

市場(chǎng)推廣方案的兩個(gè)支持

服務(wù)支持

服務(wù)成為產(chǎn)品不可分割的組成部分是競(jìng)爭(zhēng)激化的產(chǎn)物也是直面競(jìng)爭(zhēng)的有效手段，與讓利形式配合使用。而作為制造商除了設(shè)計(jì)對(duì)終端客戶(hù)的服務(wù)內(nèi)容、方式，還要設(shè)計(jì)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商和銷(xiāo)售終端的服務(wù)支持內(nèi)容。只有合作終端與總部直屬終端給予顧客的消費(fèi)體驗(yàn)和售后體驗(yàn)是沒(méi)有差別的，才算充分實(shí)現(xiàn)了這些與總分非隸屬關(guān)系的營(yíng)銷(xiāo)渠道的價(jià)值。因此，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商和終端進(jìn)行相應(yīng)的服務(wù)支持是實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客服務(wù)的必然要求。而服務(wù)本身的價(jià)值就在于我們需要通過(guò)各種“服務(wù)+產(chǎn)品”形式的系統(tǒng)作用使客戶(hù)的需求得到盡量充分的滿(mǎn)足，化解成交的障礙，超越客戶(hù)的預(yù)期，給客戶(hù)帶來(lái)驚喜，進(jìn)而培養(yǎng)客戶(hù)的品牌忠誠(chéng)度、擴(kuò)大目標(biāo)市場(chǎng)規(guī)模。

例：在顧客整個(gè)采購(gòu)決策的過(guò)程中，選擇一些適合企業(yè)實(shí)際資源情況的環(huán)節(jié)進(jìn)行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)。一些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在進(jìn)行市場(chǎng)推廣時(shí)會(huì)通過(guò)平面媒體、網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)媒體等一些和培訓(xùn)課程相關(guān)的小知識(shí)，讓潛在客戶(hù)小試一下產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)；或者，設(shè)置一些簡(jiǎn)單的測(cè)試內(nèi)容幫助受眾審查自身是否應(yīng)該進(jìn)行這樣的培訓(xùn)以及什么程度的培訓(xùn)課程。

除了常規(guī)的與商品功能屬性一致的服務(wù)設(shè)計(jì)外，還有一些非常規(guī)的服務(wù)手段，并且具備一定條件下的通用性，所以舉例說(shuō)明。

如：對(duì)銷(xiāo)售方案的設(shè)計(jì)如果和商務(wù)流程結(jié)合則會(huì)創(chuàng)新出很多的形式。1、租用與分期支付，將延期利率（根據(jù)企業(yè)實(shí)際成本與利潤(rùn)目標(biāo)計(jì)算）計(jì)算在內(nèi)，幫客戶(hù)解決資金問(wèn)題。我們可以看到，這種服務(wù)不僅在那些復(fù)雜商品中廣泛使用（住房、汽車(chē)、大型設(shè)備等），IT商品、奢侈品也通過(guò)這種手段擴(kuò)大了自身的客戶(hù)資源：打印機(jī)以租代購(gòu)、名表分期付款等。

又如：針對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的合約價(jià)格推廣手段。簽訂銷(xiāo)售合約，確定一定時(shí)間內(nèi)以采購(gòu)量為導(dǎo)向的價(jià)格優(yōu)惠（設(shè)定最低采購(gòu)量），一種預(yù)約式的購(gòu)買(mǎi)方式，培養(yǎng)有潛力的或整年采購(gòu)量較多&單次較少量采購(gòu)的客戶(hù)的忠誠(chéng)度。

再如：免費(fèi)試用后再有償采購(gòu)的方式，把服務(wù)作為開(kāi)拓市場(chǎng)的敲門(mén)磚，以完全免費(fèi)或超常的讓利形式讓客戶(hù)全面體驗(yàn)產(chǎn)品與服務(wù)，之后再按照雙方的約定有償購(gòu)買(mǎi)或使用產(chǎn)品用，此方法來(lái)占領(lǐng)重要的目標(biāo)客戶(hù)或市場(chǎng)區(qū)域。

管理支持

一場(chǎng)戰(zhàn)斗在進(jìn)行過(guò)程中，后勤保障也是至關(guān)重要的，它是戰(zhàn)士們一切戰(zhàn)斗力的源泉。對(duì)應(yīng)于市場(chǎng)推廣就是與推廣組合方式相配套的管理制度。一份全面的市場(chǎng)推廣方案，對(duì)相應(yīng)管理制度的說(shuō)明是不可或缺的。按照管理對(duì)象與企業(yè)的關(guān)系分為營(yíng)銷(xiāo)部管理制度與合作伙伴管理機(jī)制（渠道管理、連鎖加盟管理、終端管理等）。按照管理的內(nèi)容分為流程管理、薪酬與激勵(lì)管理、監(jiān)督機(jī)制、經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)、培訓(xùn)管理。根據(jù)具體的市場(chǎng)推廣目的不同這些管理內(nèi)容的組合結(jié)構(gòu)也會(huì)有所差別，有所取舍。

監(jiān)督機(jī)制主要指績(jī)效考核體系的建立。與企業(yè)日常的考核形式基本相同且原則統(tǒng)一，區(qū)別則在于考核項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)的確立以及時(shí)效性方面。因?yàn)榻^大部分市場(chǎng)推廣活動(dòng)對(duì)時(shí)效性的關(guān)注，所以考核更強(qiáng)調(diào)高度可衡量性既量化和公平原則（充分考慮地域等客觀條件的差別對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行必要的差異化）。

培訓(xùn)管理：針對(duì)市場(chǎng)推廣的培訓(xùn)與企業(yè)日常培訓(xùn)內(nèi)容的不同之處在于：前者高度的針對(duì)性和由主到次推進(jìn)式時(shí)間管理的實(shí)施特征（在時(shí)間跨度較長(zhǎng)的推廣活動(dòng)中需要采取邊培訓(xùn)邊推廣的方式，以減少機(jī)會(huì)成本）。從產(chǎn)品、服務(wù)知識(shí)到市場(chǎng)推廣目的、工作流程、考核講解，再到銷(xiāo)售、服務(wù)技巧……針對(duì)本次推廣活動(dòng)目的確定不同培訓(xùn)內(nèi)容的主次順序，統(tǒng)籌安排培訓(xùn)時(shí)間，嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行。

營(yíng)銷(xiāo)人員對(duì)市場(chǎng)推廣目的的領(lǐng)會(huì)理解是推廣目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)也是培訓(xùn)效果成功與否的關(guān)鍵。所以企業(yè)在進(jìn)行培訓(xùn)管理的開(kāi)始就應(yīng)該向每個(gè)培訓(xùn)學(xué)員詮釋本次市場(chǎng)推廣的目的與各崗位人員相應(yīng)的核心職責(zé)，以便在接下來(lái)的培訓(xùn)過(guò)程中每個(gè)學(xué)員都能夠圍繞推廣目的、工作職責(zé)和自身情況進(jìn)行有的放矢的學(xué)習(xí)。

在培訓(xùn)形式的設(shè)計(jì)上，基本內(nèi)容集中培訓(xùn)（至少以地區(qū)為單位）；其他培訓(xùn)內(nèi)容則以比較靈活的市場(chǎng)督導(dǎo)或銷(xiāo)售經(jīng)理現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)和銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)主管培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)成員的形式進(jìn)行。

培訓(xùn)必考核，因?yàn)闆](méi)有考核的培訓(xùn)基本是沒(méi)有效果的。由于市場(chǎng)推廣培訓(xùn)對(duì)時(shí)效性的要求，因此考核一般采取內(nèi)涵于培訓(xùn)過(guò)程當(dāng)中的方式，例如情景模擬、人員抽查；同時(shí)對(duì)于每天的培訓(xùn)容量要以受訓(xùn)人員的平均接受程度為基準(zhǔn)，切記受訓(xùn)人員的大腦不是水杯，過(guò)滿(mǎn)的后果不是溢出多余水后的滿(mǎn)杯，而是導(dǎo)致對(duì)整個(gè)培訓(xùn)內(nèi)容接受能力和理解能力的下降。

對(duì)市場(chǎng)推廣而言時(shí)間就是一切，所以先從那些最基礎(chǔ)、最必要、最重要的內(nèi)容開(kāi)始，用最短的時(shí)間讓各環(huán)節(jié)的工作人員具備展開(kāi)推廣工作的最基本條件，接下來(lái)再邊進(jìn)行推廣邊培訓(xùn)，滾動(dòng)式進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)用最短的時(shí)間達(dá)到既定培訓(xùn)效果的目的。

薪酬與激勵(lì)管理：對(duì)員工（合作伙伴）來(lái)講，薪酬（返利）是永恒的源動(dòng)力，其他表彰、獎(jiǎng)勵(lì)、升職或工作內(nèi)容的升級(jí)、客戶(hù)資源的提高、市場(chǎng)工作支持等都是輔助的促進(jìn)手段。而對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)則是成本原則、市場(chǎng)占領(lǐng)和凈利潤(rùn)制勝。所以，相互矛盾的立場(chǎng)需要找到解決問(wèn)題的平衡點(diǎn)。面對(duì)員工，要真正站在他們的角度，從企業(yè)市場(chǎng)推廣目標(biāo)出發(fā)，找到“打動(dòng)”員工的“最小值”——薪酬+（表彰：成就感、榮譽(yù)感；工作內(nèi)容升級(jí)：軟升職；客戶(hù)資源提高；升職；獎(jiǎng)勵(lì)：假期、禮品、旅游、培養(yǎng)等）——薪酬為基礎(chǔ)，綜合運(yùn)用其他一種或幾種輔助手段（必要的）。面對(duì)合作伙伴，讓利與分享是所有激勵(lì)形式的實(shí)質(zhì)。除了常規(guī)的定量銷(xiāo)售返利還有對(duì)促銷(xiāo)活動(dòng)主要考核指標(biāo)的返利，包括鋪貨指標(biāo)、陳列指標(biāo)、宣傳指標(biāo)等，例如宣傳補(bǔ)貼、終端鋪貨率贈(zèng)品獎(jiǎng)勵(lì)等；另外，特殊階段的進(jìn)貨優(yōu)惠，例：在推廣活動(dòng)即將結(jié)束時(shí)的付款讓利（贈(zèng)送產(chǎn)品等形式）等意在回籠資金。

經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)：在對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商和終端的日常管理中，經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)是現(xiàn)今渠道管理的重要內(nèi)容。因?yàn)獒槍?duì)考核管理與工作流程設(shè)計(jì)而言，各同水平企業(yè)之間管理能力差距往往微乎其微，反倒是經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)，這個(gè)總部可以利用的，可以快速提高終端、經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)能力的手段，目前各企業(yè)之間利用水平還高低不齊，可以說(shuō)誰(shuí)的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)水平與自身的主要考核指標(biāo)和工作流程保持統(tǒng)一，誰(shuí)就形成了可以壓倒對(duì)手的渠道優(yōu)勢(shì)。經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)的主要內(nèi)容包括媒體宣傳支持（宣傳規(guī)劃指導(dǎo)、物料設(shè)計(jì)方案提供等）、促銷(xiāo)物料&贈(zèng)品及時(shí)到位、推廣期內(nèi)的巡店指導(dǎo)、顧問(wèn)式經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)等（渠道經(jīng)理工作內(nèi)容）。如果企業(yè)具備很高的行業(yè)地位，還可以在推廣活動(dòng)展開(kāi)的同時(shí)進(jìn)行優(yōu)秀（金牌、冠軍）經(jīng)銷(xiāo)商競(jìng)賽評(píng)選，頒發(fā)獎(jiǎng)狀，利用企業(yè)的影響力促進(jìn)優(yōu)秀經(jīng)銷(xiāo)商的日后經(jīng)營(yíng)。

篇9

一、投資中心考核指標(biāo)體系

1.投資報(bào)酬率：又稱(chēng)投資利潤(rùn)率、資產(chǎn)收益率，它主要反映投資中心每一元錢(qián)的投資對(duì)整體利潤(rùn)所作的貢獻(xiàn)。它是全面評(píng)價(jià)投資中心各經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的綜合指標(biāo)。它的計(jì)算公式如下：

2.剩余收益：是投資中心所獲得的最終利潤(rùn)扣減其經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)按規(guī)定的最低利潤(rùn)率計(jì)算的投資報(bào)酬后的余額，它是綜合考評(píng)投資中心經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)輔助指標(biāo)，即：剩余收益=營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-最低投資報(bào)酬率×營(yíng)業(yè)資產(chǎn)。

由此可見(jiàn)，各子公司等等投資中心，在投資過(guò)程中只要其收益高于最低投資收益，該投資方案便可以考慮。像這樣投入與產(chǎn)出的關(guān)系得到體現(xiàn)，恰恰避免了本位主義。

二、投資報(bào)酬率指標(biāo)分析

投資報(bào)酬率體現(xiàn)了投入資金與所獲得收益之間的關(guān)系。若從投資者投入資金的視角出發(fā)，可以理解為綜合評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的指標(biāo)。同時(shí)這一分析既可以用于內(nèi)部，亦可用于外部，如企業(yè)內(nèi)部部門(mén)間的業(yè)績(jī)考評(píng)，如不同企業(yè)甚至不同時(shí)期的對(duì)比分析?，F(xiàn)根據(jù)計(jì)算案例做具體分析

案例1：興發(fā)集團(tuán)的某投資中心，經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)為150000元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為45000元，最低報(bào)酬率為14%，計(jì)算可得該投資中心的投資報(bào)酬率=45000÷150000=30%，通過(guò)計(jì)算透過(guò)數(shù)字我們做如下分析：

1.投資報(bào)酬率優(yōu)缺點(diǎn)分析

該指標(biāo)有許多優(yōu)點(diǎn)，首先投資報(bào)酬率這個(gè)指標(biāo)，無(wú)論是對(duì)于公司經(jīng)理、投資中心，還是企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)高度偏愛(ài)的指標(biāo)，這一相對(duì)數(shù)指標(biāo)具有明顯的橫向可比性。用數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行部門(mén)間的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，不同時(shí)期不同企業(yè)的分析對(duì)比。所以投資人才會(huì)非常關(guān)心這個(gè)指標(biāo)；其次，該指標(biāo)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來(lái)源于利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表，同時(shí)借助資產(chǎn)明細(xì)項(xiàng)目，還能做經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的評(píng)價(jià)；第三，從資源優(yōu)化配置出發(fā)，該指標(biāo)可作為投資選擇的依據(jù)。

該指標(biāo)也存在著許多不足，比如說(shuō)案例1.管理部門(mén)在投資決策中就很容易忽略低于30%的方案。假設(shè)某投資報(bào)酬率為20%，對(duì)整個(gè)企業(yè)而言，該投資機(jī)會(huì)能使企業(yè)長(zhǎng)期獲利，有利于提高整個(gè)企業(yè)投資報(bào)酬率。但因?yàn)檫@樣，會(huì)使該投資中心報(bào)酬率降低，報(bào)酬率20%的投資方案，往往會(huì)因?yàn)槁毮苁д{(diào)的行為而遭到放棄。從部門(mén)業(yè)績(jī)考慮的短期行為影響企業(yè)整體利益。另外從指標(biāo)本身來(lái)說(shuō)，投資報(bào)酬率不考慮風(fēng)險(xiǎn)，不考慮投資規(guī)模，不考慮權(quán)益成本，這些實(shí)實(shí)在在的因素說(shuō)明，僅通過(guò)報(bào)酬率為唯一評(píng)價(jià)指標(biāo)，勢(shì)必影響財(cái)富創(chuàng)造和積累。

2.投資報(bào)酬率提高方法分析

將投資報(bào)酬率公式進(jìn)一步展開(kāi)，可得如下公式：

=資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×銷(xiāo)售成本率×成本費(fèi)用利潤(rùn)率

方法一降低成本，如案例1.假設(shè)降低廣告費(fèi)用1000元，利潤(rùn)則為46000元，其它因素不變，則投資報(bào)酬率=46000÷150000=30.67%；方法二可增加銷(xiāo)售，從公式可知，銷(xiāo)售收入一個(gè)處在分子，一個(gè)處在分母的位置上可以相互抵消，是不是銷(xiāo)售收入對(duì)投資報(bào)酬率不會(huì)造成影響呢？事實(shí)上利潤(rùn)的增長(zhǎng)率要高于銷(xiāo)售收入的增長(zhǎng)率，這是營(yíng)業(yè)杠桿的作用；方法三，可降低投資，比如減少固定資產(chǎn)投資、減少存貨、加快應(yīng)收賬款收回均是主要方法。

三、剩余收益指標(biāo)分析

承案例1.剩余收益=45000-0.14×150000=24000元

假設(shè)投資中心面臨一個(gè)投資報(bào)酬率為25%的投資機(jī)會(huì)，投資額為100000元，每年利潤(rùn)25000元

則投資后部門(mén)利潤(rùn)率=（25000+45000）÷（100000+150000）=28%

投資后剩余收益=（25000+45000）-0.14×（100000+150000）=35000元

根據(jù)數(shù)據(jù)可見(jiàn)，投資報(bào)酬率由原來(lái)的30%降到現(xiàn)在的28%，但從剩余收益看卻是增加了。

綜上所述，剩余收益優(yōu)缺點(diǎn)如下：

其優(yōu)點(diǎn)：扭轉(zhuǎn)了利用投資報(bào)酬率考核業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的一個(gè)誤區(qū)。促使企業(yè)集團(tuán)對(duì)投資中心使用絕對(duì)數(shù)指標(biāo)衡量工作成果。像上例一樣，超過(guò)最低報(bào)酬率的所有方案，都是管理者期望的投資利潤(rùn)率范疇，最大限度地增加收益額是各個(gè)投資中心等的部門(mén)的目標(biāo)，更是企業(yè)整體利益的體現(xiàn)。這種趨同性來(lái)源于這一絕對(duì)值指標(biāo)的選擇，來(lái)源于高于資金成本決策的應(yīng)用。

剩余收益使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的同時(shí)，也有其不足?；谄涫墙^對(duì)數(shù)指標(biāo)，缺少橫向可比性，不同部門(mén)不同時(shí)期無(wú)法比較，另外獲得剩余收益多少與規(guī)模大小息息相關(guān)，但往往規(guī)模大的，不一定投資報(bào)酬率也高。

四、指標(biāo)的選擇與使用

案例2.興發(fā)集團(tuán)某投資中心本年度有如下兩個(gè)可選擇投資項(xiàng)目

單位：萬(wàn)元

篇10

1.機(jī)房

為了便于教學(xué)管理，要求一間擁有40臺(tái)計(jì)算機(jī)的機(jī)房。

2.軟件

現(xiàn)在社會(huì)社會(huì)上的模擬軟件較多，大多數(shù)才去的是單機(jī)模擬，缺乏對(duì)抗性，為了增強(qiáng)學(xué)生的學(xué)習(xí)熱情，我校采用的是浙科軟件提供的電子商務(wù)模擬實(shí)訓(xùn)軟件，該軟件通過(guò)廠家、商場(chǎng)、物流企業(yè)、外貿(mào)公司、銀行以及消費(fèi)者六大主要角色之間的自主商務(wù)交互，集中展現(xiàn)電子商務(wù)主要的交易流程與核心理念。

二、實(shí)踐教學(xué)設(shè)計(jì)

1.實(shí)踐教學(xué)目標(biāo)

通過(guò)對(duì)軟件的使用，學(xué)生電子電子商務(wù)各種交易模式的詳細(xì)流程，并以不同的角色、從不同的角度參與其中，自主的開(kāi)展和使用電子商務(wù)，在掌握電子商務(wù)整體理論框架的同時(shí)，具備一定的電子商務(wù)系統(tǒng)的實(shí)踐應(yīng)用操作能力。

2.實(shí)踐教學(xué)組織方案

①實(shí)踐任務(wù)組織方案采用學(xué)生單角色多流程實(shí)驗(yàn)。由于整個(gè)電子商務(wù)實(shí)驗(yàn)系統(tǒng)分為六大角色，缺一不可，為了讓學(xué)生實(shí)踐每個(gè)角色，同時(shí)營(yíng)造出接近現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)環(huán)境，將實(shí)驗(yàn)課按時(shí)間分為六節(jié)，每節(jié)實(shí)驗(yàn)期間設(shè)置學(xué)生進(jìn)入一個(gè)班級(jí)，所有參加實(shí)驗(yàn)的學(xué)生均分為六組，每一組在一節(jié)實(shí)驗(yàn)課期間扮演不同的角色，同一個(gè)學(xué)生在六節(jié)實(shí)驗(yàn)課分別注冊(cè)用戶(hù)到相應(yīng)的班級(jí)扮演不同的角色。這樣，在每節(jié)實(shí)驗(yàn)課，學(xué)生進(jìn)入不同的班級(jí)扮演唯一不同的角色，各個(gè)角色間同時(shí)展開(kāi)不同的商務(wù)流程，提高了學(xué)生的興趣，加深了對(duì)角色的理解。

②實(shí)踐任務(wù)實(shí)施細(xì)則。將學(xué)生分為6組，每組7人，每個(gè)實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目實(shí)施方案如下表：角色時(shí)間8:30-8:508:50-9:209:20-9:4010:00-10:2010:20-10:4010:40-11:00第一組廠家商場(chǎng)消費(fèi)者出口商銀行物流公司第二組商場(chǎng)消費(fèi)者外貿(mào)公司銀行物流企業(yè)廠家第三組消費(fèi)者外貿(mào)公司銀行物流企業(yè)廠家商場(chǎng)第四組外貿(mào)公司銀行物流企業(yè)廠家商場(chǎng)消費(fèi)者第五組銀行物流企業(yè)廠家商場(chǎng)消費(fèi)者外貿(mào)公司第六組物流企業(yè)廠家商場(chǎng)消費(fèi)者外貿(mào)公司銀行

3.內(nèi)容設(shè)計(jì)

實(shí)驗(yàn)一：B2B實(shí)驗(yàn)實(shí)訓(xùn)目標(biāo)：通過(guò)此實(shí)驗(yàn)，使學(xué)生了解：實(shí)驗(yàn)流程：A.參與一次實(shí)際的電子商務(wù)交易，如銷(xiāo)售與采購(gòu)——用定單管理模塊；產(chǎn)品與客戶(hù)管理；財(cái)務(wù)管理；庫(kù)存管理；運(yùn)輸管理等；B.熟悉電子商務(wù)企業(yè)在B2B流程中的各角色的功能管理模塊。實(shí)驗(yàn)二：B2C實(shí)驗(yàn)實(shí)訓(xùn)目標(biāo)：通過(guò)此實(shí)驗(yàn)，使學(xué)生了解：實(shí)驗(yàn)流程：A.一個(gè)商業(yè)流通企業(yè)是如何在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中運(yùn)行的；B2傳統(tǒng)商業(yè)流通企業(yè)又是如何在網(wǎng)絡(luò)中實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)的功能；C2要想實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)，傳統(tǒng)商業(yè)流通企業(yè)如何整合其資源使之適應(yīng)電子商務(wù)時(shí)代的要求。

4.實(shí)踐教學(xué)考核辦法實(shí)踐考核包括：

（1）實(shí)際利潤(rùn)排名。實(shí)訓(xùn)軟件具有統(tǒng)計(jì)收益排名功能，將學(xué)生參加的36次實(shí)訓(xùn)總收益進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和排名。

（2）系統(tǒng)操作完成度。為防止學(xué)生不完成或者少完成操作環(huán)節(jié)，促進(jìn)學(xué)生多練習(xí)，將系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)的操作完成度得分納入考核。等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀實(shí)際利潤(rùn)排名前10%，系統(tǒng)操作完成度90%以上良好實(shí)際利潤(rùn)排名前30%，系統(tǒng)操作完成度70%以上中等實(shí)際利潤(rùn)排名前60%，系統(tǒng)操作完成度60%以上及格實(shí)際利潤(rùn)排名前100%，系統(tǒng)操作完成度60%及以上不及格實(shí)際利潤(rùn)排名前100%，系統(tǒng)操作完成度60%以下

三、實(shí)踐教學(xué)效果分析

從2011年實(shí)施以來(lái)，對(duì)三屆學(xué)生考核統(tǒng)計(jì)統(tǒng)計(jì)，優(yōu)秀占10%中等占20%，良好占57%，及格占13%，無(wú)不及格。從出勤來(lái)看98%的學(xué)生滿(mǎn)勤，2%的學(xué)生缺勤兩次以?xún)?nèi)。從2012年，對(duì)畢業(yè)生回訪統(tǒng)計(jì)90%認(rèn)為完全滿(mǎn)足工作崗位要求，10%認(rèn)為基本滿(mǎn)足崗位要求。

四、結(jié)論