導(dǎo)語：如何才能寫好一篇銀行績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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第一條 為促進(jìn)我行可持續(xù)發(fā)展，建立科學(xué)的現(xiàn)代化管理制度，充分發(fā)揮資源分配的激勵作用，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，強(qiáng)化激勵約束機(jī)制，建立一個適應(yīng)現(xiàn)代化商業(yè)銀行運(yùn)作的科學(xué)、合理、規(guī)范的內(nèi)部績效工資考核體系，根據(jù)有關(guān)規(guī)定，結(jié)合我分行實(shí)際情況，特制定本方案。

第二條 績效工資考核分配的指導(dǎo)思想是建立符合我行行業(yè)特點(diǎn)的，以基本薪酬為基礎(chǔ)、以績效考核為核心的薪酬分配考核制度。著力優(yōu)化分配資源，向績效貢獻(xiàn)大、崗位責(zé)任重、勞動復(fù)雜程度相對較高的人員傾斜，使員工的收入與其為單位創(chuàng)造的效益、業(yè)績和其工作量、崗位責(zé)任緊密結(jié)合，充分調(diào)動員工的工作積極性，確保有限的分配資源發(fā)揮最大的調(diào)節(jié)和激勵作用。目的在于把職工工資同部門經(jīng)營業(yè)績掛鉤，通過科學(xué)、合理的考核，突出“向一線部門傾斜、向經(jīng)營部門傾斜”。

第三條 績效工資考核分配的原則

（一）基本保障原則：保障員工的基本收入，根據(jù)干部、員工崗位和貢獻(xiàn)度確定等級，發(fā)給基本薪酬。

（二）以崗定薪原則：對不同職級、不同責(zé)任、不同性質(zhì)的崗位確定不同的薪酬，崗位變動薪酬隨之變動。

（三）績效掛鉤原則：員工的收入與其所在部門為單位創(chuàng)造的效益、經(jīng)營業(yè)績等緊密掛鉤。

（四）按勞取酬原則：員工的薪酬與其工作質(zhì)量、工作數(shù)量、崗位責(zé)任等緊密掛鉤。

第四條 本績效工資考核分配方案是分行對行內(nèi)各部門的考核，不再細(xì)分到個人。對個人的考核由各部門依照本方案的有關(guān)規(guī)定，細(xì)化制定符合本部門實(shí)際情況的部門內(nèi)部績效考核方案。

第五條 本方案實(shí)行百分制考核方式。所涉及的定量考核數(shù)據(jù)均以第四季度的旬平均數(shù)為基數(shù)，按季度進(jìn)行環(huán)比考核。

第六條 本方案業(yè)務(wù)經(jīng)營性指標(biāo)適用于我分行公司、小企業(yè)金融一部，公司、小企業(yè)金融二部，公司、小企業(yè)金融三部，個人金融部，營業(yè)部等經(jīng)營部門；

內(nèi)部管理性指標(biāo)適用于財(cái)務(wù)部、運(yùn)營服務(wù)部、人力資源部、風(fēng)險管理部等非經(jīng)營性部門。

第二章 經(jīng)營部門績效工資考核指標(biāo)

第七條 業(yè)務(wù)經(jīng)營類指標(biāo)是指：1、各項(xiàng)存款，占比為55%；其中，對公存款占比20%，儲蓄存款占比35%；2、各類中間業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)，占比為5%。3、各項(xiàng)貸款，占比為40%，對中小企業(yè)貸款占比30%，其它貸款占比10%

第三章 非經(jīng)營類部門績效工資考核指標(biāo)

第八條 非業(yè)務(wù)經(jīng)營部門績效工資考核分定性指標(biāo)和定量指標(biāo)進(jìn)行。其中定性指標(biāo)占比為45%，定量指標(biāo)占比為55%。

第九條 定量指標(biāo)細(xì)分為：①內(nèi)部管理指標(biāo)，占比為15%；②服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)，占比為20%；③安全保衛(wèi)指標(biāo)，占比為5%；④其它指標(biāo)，占比為5%。

第十條 定性指標(biāo)是指各部門的本職工作完成情況。

第四章考核方法

第十一條 各部門績效工資考核目標(biāo)的設(shè)立

（一）每考核周期期初各部門根據(jù)分行下達(dá)的總體指標(biāo)，結(jié)合本部門崗位職責(zé)規(guī)定的工作任務(wù)，經(jīng)分行與部門之間共同協(xié)商，制定當(dāng)期工作計(jì)劃和考核指標(biāo)，報(bào)分行主管領(lǐng)導(dǎo)審批后實(shí)施。

（二）工作任務(wù)和績效考核指標(biāo)的更改需經(jīng)本部門及分行商定，并報(bào)分行主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，更改方可生效。

第十二條 考核周期

考核分為季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第一個月的1-15日內(nèi)完成，年度考核于次年元月16－30日完成。

第十三條 被考核部門通過努力達(dá)到或超額完成期初制定的績效考核目標(biāo)時，分行根據(jù)任務(wù)完成的環(huán)比數(shù)據(jù)給予相應(yīng)的績效工資分配獎勵。

被考核部門達(dá)不到期初制定的績效考核目標(biāo)時，分行根據(jù)環(huán)比數(shù)據(jù)予以扣除相應(yīng)的績效工資。

第十四條 各部門員工薪酬由基本薪酬和績效薪酬組成。員工工資收入包括崗位等級工資和績效工資兩部份。崗位等級工資每月固定發(fā)放，績效工資由分行根據(jù)各部門績效指標(biāo)完成情況實(shí)行產(chǎn)品計(jì)價付酬、按季考核、按季發(fā)放，各部門再根據(jù)細(xì)則核算到個人，目的在于激勵員工加大產(chǎn)品營銷力度，促進(jìn)全行各項(xiàng)業(yè)務(wù)又好又快發(fā)展。

第十五條 要實(shí)現(xiàn)員工收入所得與部門經(jīng)營業(yè)績掛鉤考核的目的，體現(xiàn)按績計(jì)酬、多勞多得的分配原則，盡最大努力調(diào)動全行每個在崗員工的工作積極性和創(chuàng)造性，

第十六條 計(jì)價產(chǎn)品包括各項(xiàng)存、貸款和中間業(yè)務(wù)等產(chǎn)品。每一種產(chǎn)品按照該產(chǎn)品近三年對全分行效益的貢獻(xiàn)度和營銷計(jì)劃來核定產(chǎn)品單價。再按營銷實(shí)際數(shù)計(jì)算季度績效工資。

第十七條 考核組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)劃分

（一） 考核管理委員會職責(zé)

由分行行長、副行長和各部門負(fù)責(zé)人等組成分行考核管理委員會，領(lǐng)導(dǎo)考核工作，并對定性工作考評打分。

（二） 考核管理委員會下設(shè)考核小組辦公室（以人力資源部為主體），負(fù)責(zé)全分行績效工資考核方案的制定和修改，績效考核數(shù)據(jù)的審核和績效工資的計(jì)算、發(fā)放等日常工作。作為考核工作具體組織執(zhí)行機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)：

1. 對考核各項(xiàng)工作進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo)并下達(dá)總體經(jīng)營指標(biāo)，分解到各部門；

2. 對考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；

3. 匯總統(tǒng)計(jì)考核評分結(jié)果；

4. 對各部門季度、年度考核工作情況進(jìn)行

通報(bào)；5. 對考核制度提出修改建議。

（三） 各部門負(fù)責(zé)人的職責(zé)

1. 負(fù)責(zé)本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理；

2. 負(fù)責(zé)處理本部門關(guān)于考核工作的申訴；

3. 負(fù)責(zé)對本部門考核工作中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正和處罰；

4. 負(fù)責(zé)幫助本部門員工制定工作計(jì)劃和考核指標(biāo)；

5. 指導(dǎo)屬下員工收集整理考核信息；

6. 負(fù)責(zé)所屬員工的考核評分；

7. 負(fù)責(zé)本部門員工考核等級的綜合評定；

8. 負(fù)責(zé)所屬員工的考核結(jié)(文秘站:)果反饋，并幫助員工制定改進(jìn)計(jì)劃。

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關(guān)鍵詞：績效考核；設(shè)計(jì)原則；整體框架；ODS；ETL

隨著我國金融體制改革的不斷深入，省級農(nóng)村信用社承擔(dān)對各級聯(lián)社的管理、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和服務(wù)職能。經(jīng)過多年的發(fā)展，銀行個人金融產(chǎn)品種類日益豐富，處理渠道實(shí)現(xiàn)了多元化，同時，理財(cái)中心核心競爭力項(xiàng)目得到著力推廣，這些都為銀行在同業(yè)個人金融業(yè)務(wù)市場占據(jù)相當(dāng)?shù)匚蛔龀隽孙@著貢獻(xiàn)。因此，銀行績效考核的重點(diǎn)在于個人金融業(yè)務(wù)的績效考核。

1 某省商業(yè)銀行績效考核現(xiàn)狀分析

由于地域經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，各地區(qū)規(guī)模效益差異較大。在同一個級內(nèi)，網(wǎng)點(diǎn)之間也存在此類不平衡的現(xiàn)象。某省商業(yè)銀行績效考核現(xiàn)狀如下：

（1）雖然有對營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)人員、客戶經(jīng)理直接進(jìn)行考核的意愿，但因數(shù)據(jù)采集統(tǒng)計(jì)困難、計(jì)量不準(zhǔn)確、人員不足等因素?zé)o法實(shí)現(xiàn)。（2）考核指標(biāo)相關(guān)數(shù)據(jù)的取得缺乏科學(xué)性，部分產(chǎn)品無法對應(yīng)到人，致使最終考核無法到人。（3）在對一線網(wǎng)點(diǎn)的考核中，因全省大部分網(wǎng)點(diǎn)人員較緊，往往采取的是一人多崗或崗位互換等方式進(jìn)行業(yè)務(wù)操作，無法準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)區(qū)分柜員業(yè)務(wù)量。另外，對不同的業(yè)務(wù)，其工作量和復(fù)雜簡易程度也不一樣，或同一類業(yè)務(wù)金額不同，其工作量也不同，在計(jì)量考核時，也難準(zhǔn)確反應(yīng)其工作業(yè)績。（4）在對機(jī)構(gòu)進(jìn)行考核時，地區(qū)差異性大，在考核時，難以找到平衡點(diǎn)。（5）在對機(jī)構(gòu)進(jìn)行差異化考核時，對資金的定價，費(fèi)用成本的分?jǐn)側(cè)狈萍贾危催_(dá)到全面精細(xì)化管理要求，其考核結(jié)果缺乏無說服力，難以執(zhí)行。

2 績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)分析

2.1 系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則

由于省級的績效考核系統(tǒng)是在全省統(tǒng)一考核體系框架下，以機(jī)構(gòu)、部門、產(chǎn)品、人員為考核對象，重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)縣級對片區(qū)和網(wǎng)點(diǎn)及前臺員工的考核。考慮到各縣級之間的差異性，系統(tǒng)要支持由各縣級進(jìn)行靈活的指標(biāo)配置、豐富的參數(shù)設(shè)置和自由的考核方案定制。系統(tǒng)采取了如下的處理原則和思路：（1）只處理需要的數(shù)據(jù)；（2）對海量數(shù)據(jù)分而治之；（3）合理規(guī)劃處理順序，爭取處理時間；（4）運(yùn)算庫與應(yīng)用查詢庫隔離；（5）充分使用數(shù)據(jù)庫的海量處理技術(shù)；（6）優(yōu)化后臺處理，提升運(yùn)算效率；（7）優(yōu)化Web應(yīng)用，提高響應(yīng)速度。

2.2 系統(tǒng)整體框架

省級的績效考核系統(tǒng)是總行統(tǒng)一部署的。系統(tǒng)構(gòu)建于ODS系統(tǒng)之上，基礎(chǔ)指標(biāo)數(shù)據(jù)由ODS系統(tǒng)數(shù)據(jù)自動計(jì)算獲得。各縣級通過基礎(chǔ)指標(biāo)和手工指標(biāo)對指標(biāo)進(jìn)行派生，最終形成自己所需的派生指標(biāo)。各縣級從派生指標(biāo)中選取指標(biāo)生成多套考核方案，關(guān)聯(lián)對應(yīng)的考核對象及考核期。系統(tǒng)根據(jù)考核方案自動計(jì)算對應(yīng)的考核結(jié)果。系統(tǒng)內(nèi)各縣級有自己獨(dú)立的運(yùn)行參數(shù)。系統(tǒng)將獲取考核結(jié)果的服務(wù)部署在服務(wù)總線上，供其它系統(tǒng)調(diào)用。

2.3 ODS處理任務(wù)及流程

此部分處理是ODS匯總層處理的一部分，包括存貸款積數(shù)和日均處理、柜員交易量匯總、ATM交易量匯總、POS交易量匯總、通存通兌交易量統(tǒng)計(jì)、保險業(yè)務(wù)處理、中間業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理和科目總賬積數(shù)和日均處理等任務(wù)。ODS處理任務(wù)流程如圖所示：

ODS基礎(chǔ)數(shù)據(jù)匯總主要是處理存貸款的積數(shù)和日均，初步統(tǒng)計(jì)柜員交易量、ATM和POS的交易統(tǒng)計(jì)、中間業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等工作。

2.4 ETL處理任務(wù)及流程

ODS數(shù)據(jù)至績效考核系統(tǒng)與績效考核系統(tǒng)數(shù)據(jù)至ODS這兩部分ETL過程，采用E過程和L過程分開，由文件中轉(zhuǎn)的方式處理。ODS匯總數(shù)據(jù)處理，是基于ODS基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的加工匯總，此ETL處理的數(shù)據(jù)源表和目標(biāo)表都在ODS庫中。處理過程：使用DataStage抽取（E）需要數(shù)據(jù)按規(guī)則轉(zhuǎn)換（T）后裝載（L）到ODS目標(biāo)表?？冃Э己讼到y(tǒng)應(yīng)用查詢庫數(shù)據(jù)至運(yùn)算庫與績效考核運(yùn)算庫數(shù)據(jù)至應(yīng)用查詢庫，這兩部分ETL過程是績效考核系統(tǒng)內(nèi)部數(shù)據(jù)同步處理，可采用直接源數(shù)據(jù)表ETL到目的數(shù)據(jù)表的方式處理。

3 結(jié)論

本系統(tǒng)現(xiàn)已交付各級分行正式運(yùn)行，在運(yùn)行速度和穩(wěn)定性上都達(dá)到了要求。系統(tǒng)大大減輕了省級信用社管理部門及財(cái)務(wù)部門的工作負(fù)擔(dān)，簡化了操作流程，降低了管理成本，提高了工作效率，真正實(shí)現(xiàn)了自動統(tǒng)計(jì)部門及員工業(yè)務(wù)量，并計(jì)算出部門和員工的業(yè)績價值量及其報(bào)酬。通過該系統(tǒng)，可對個人、機(jī)構(gòu)等進(jìn)行網(wǎng)上實(shí)時考核。其靈活的指標(biāo)配置給各級分行提供了的數(shù)據(jù)和信息。

[參考文獻(xiàn)]

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一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與績效評價體系

（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為謀求資金均衡有效流動，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，增加財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，在分析內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，對資金流動所進(jìn)行的全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為發(fā)展戰(zhàn)略的子系統(tǒng)，具有其獨(dú)特性。就銀行而言，它的特征：一是從屬性，即為銀行籌集到適度的資金以實(shí)現(xiàn)銀行整體戰(zhàn)略。二是系統(tǒng)性，即始終保持與其它戰(zhàn)略之間的動態(tài)聯(lián)系。三是指導(dǎo)性，即對資金籌劃總體謀劃，規(guī)定資金運(yùn)籌的總方向、總方針和總目標(biāo)等重大財(cái)務(wù)問題。

（二）績效評價體系

績效評價體系是以實(shí)際業(yè)績效果為考核評價依據(jù)的價值衡量體系，由一系列與績效評價相關(guān)的制度、指標(biāo)體系、方法、標(biāo)準(zhǔn)以及評價機(jī)構(gòu)等構(gòu)成。它包括財(cái)務(wù)效益狀況、資產(chǎn)運(yùn)營狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四個方面，這四部分內(nèi)容相互聯(lián)系、相輔相成、各有側(cè)重，從不同角度揭示了被評價銀行當(dāng)前的實(shí)際經(jīng)營管理情況。

X行采取的評價方法是在“平衡計(jì)分卡”評價方法的基礎(chǔ)上，將原有的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個維度擴(kuò)展變更為財(cái)務(wù)、客戶、工作進(jìn)程、員工學(xué)習(xí)與成長及戰(zhàn)略產(chǎn)品附加項(xiàng)五個維度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，并引入“經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）”概念及作為財(cái)務(wù)維度綜合效益重要考核指標(biāo)的綜合績效管理評價體系。

（三）銀行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與績效評價體系的相關(guān)性

1、籌資戰(zhàn)略

籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)銀行的內(nèi)外環(huán)境現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，對銀行的籌資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進(jìn)行長期的、系統(tǒng)的謀劃?；I資目標(biāo)是銀行在一定的戰(zhàn)略期間內(nèi)所要完成的籌資總?cè)蝿?wù)，是籌資工作的行動指南。籌資原則是銀行籌資應(yīng)遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，銀行還應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進(jìn)行合理搭配，采用不同的籌資方式進(jìn)行最佳組合。

鑒于銀行業(yè)務(wù)的特殊性，銀行的籌資戰(zhàn)略在對基層行的績效考核中被作為一大重點(diǎn)。X行績效考核方案客戶維度競爭力板塊下設(shè)有人民幣儲蓄存款市場份額、人民幣公司存款市場份額、外幣儲蓄存款市場份額、外部公司存款市場份額等四個分指標(biāo)直接評價籌資業(yè)務(wù)。在其它不直接標(biāo)明考核存款的指標(biāo)中，考核內(nèi)容涉及存款的有客戶金融資產(chǎn)、貸存比等?？己梭w系另設(shè)指標(biāo)對第三方存管客戶、養(yǎng)老金賬戶、個人中高端客戶數(shù)等產(chǎn)品進(jìn)行考核。這些指標(biāo)的設(shè)置對于優(yōu)化存款結(jié)構(gòu)，從戰(zhàn)略上，從長期發(fā)展的角度爭取存款有重要基礎(chǔ)意義。

2、投資戰(zhàn)略

投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問題，它把資金投放與公司的整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并要求公司的資金投放要很好地理解和執(zhí)行公司戰(zhàn)略。

一是投資目標(biāo)。包括：收益性目標(biāo)，這是公司生存的根本保證；發(fā)展性目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是公司投資戰(zhàn)略的直接目標(biāo)；公益性目標(biāo)，這一目標(biāo)是多數(shù)公司所不愿的，但投資成功，亦利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展。

二是投資原則。主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放；準(zhǔn)確性原則，即投資要適時適量；權(quán)變性原則，即投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略做相應(yīng)的調(diào)整；協(xié)同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。

投資放貸作為銀行的主營業(yè)務(wù)，是考核的另一個重要方面。但是對于基層銀行來說，發(fā)放貸款的總數(shù)量和總規(guī)模由上級行核定，故對基層行貸款的考核主要以資產(chǎn)質(zhì)量與資源控制為主。X行在績效考核方案中針對貸款的資產(chǎn)質(zhì)量設(shè)置了信貸資產(chǎn)不良控制率、信貸資產(chǎn)當(dāng)期發(fā)生不良率、BB級以上客戶授信抵質(zhì)押率、人民幣零售貸款資產(chǎn)質(zhì)量四個分指標(biāo)。針對資源控制設(shè)置了貸款規(guī)模管理、貸存比指標(biāo)，各類指標(biāo)分值合計(jì)-7.6-7分，加上考慮資產(chǎn)業(yè)務(wù)因素的經(jīng)濟(jì)資本增加值（EVA）等綜合指標(biāo)，分值在整個績效評價體系中占比約為18—20%。

3、財(cái)務(wù)管理

銀行處于相對成熟、競爭異常激烈的行業(yè)中，要求做財(cái)務(wù)工作時要精打巧算，用好、用活每一分錢，爭取最小的投入獲取最大的產(chǎn)出。

X行在績效考核方案中設(shè)有成本收入比指標(biāo)，以及經(jīng)濟(jì)價值增加值（EVA）、資產(chǎn)回報(bào)率、人均利潤等一系列考核指標(biāo)，考核從財(cái)務(wù)角度做好成本收入比把控、納稅籌劃等內(nèi)容。堅(jiān)持保守的財(cái)務(wù)政策，努力使財(cái)務(wù)風(fēng)險降到最低水平。絕不以追求短期的經(jīng)濟(jì)利益而犧牲長期利益。尤其要做好現(xiàn)金流的管理，任何時候都要有足夠的現(xiàn)金儲備，考核方案在財(cái)務(wù)維度的資源控制下設(shè)流動性管理指標(biāo)，考核每個月資金供求情況，要求隨時保證充足的資金儲備。

同時，針對銀行業(yè)務(wù)的特殊性，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，將信用卡、網(wǎng)上銀行渠道建設(shè)等內(nèi)容納入了績效考核指標(biāo)體系，這些指標(biāo)得分的高低對未來發(fā)展有著深遠(yuǎn)的影響，對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定具備一定的導(dǎo)向作用。

二、基層行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目前存在的主要問題

（一）求全責(zé)備，目標(biāo)脫離本地市場

好的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是企業(yè)結(jié)合自身特點(diǎn)，基于對外部生態(tài)、內(nèi)部條件的分析,根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的要求,契合實(shí)際來制定的。但是現(xiàn)階段基層行設(shè)立績效目標(biāo)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略慣用做法，是將上級行下達(dá)的各種績效目標(biāo)直接加碼分解布置下去，很少在分析本地市場，發(fā)掘本行優(yōu)勢、尋求本行績效進(jìn)步的最佳著力點(diǎn)上下功夫。這樣略帶盲目操作的后果，必然造成效率低下及資源的浪費(fèi)，甚至存在合規(guī)性風(fēng)險。

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從2004年開始，中國人民銀行在全系統(tǒng)內(nèi)部逐步推行績效考核與管理的理念與方法?？冃Ч芾淼耐菩校瑯?biāo)志著人民銀行的考核工作逐步實(shí)現(xiàn)由經(jīng)驗(yàn)型管理向科學(xué)化管理的轉(zhuǎn)型過渡。作為績效管理體系的重要組成部分，績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建無疑是最為關(guān)鍵的內(nèi)容。本文在對人民銀行W支行績效考核工作進(jìn)行調(diào)研的基礎(chǔ)上，分析了其在績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上的主要問題，并提出了構(gòu)建考核指標(biāo)體系的重要原則與具體方式。

一、績效考核指標(biāo)體系存在的問題

通過深入調(diào)研分析，人民銀行W支行績效考核指標(biāo)設(shè)置上的問題在系統(tǒng)內(nèi)部具有較強(qiáng)的典型性和代表性。這些問題主要體現(xiàn)在以下方面：

績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向。由于基層央行普遍缺乏清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，或者即使在明確戰(zhàn)略目標(biāo)定位的情況下，也沒有采取科學(xué)的方法將整體目標(biāo)進(jìn)行層層分解，從而造成指標(biāo)體系在整體上缺乏統(tǒng)一性與協(xié)同性，難以對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形成有效地支撐。指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，一方面造成部門與員工考核的橫向聯(lián)系不緊密不系統(tǒng)。各個部門對于各個考核指標(biāo)進(jìn)行分散考核，缺乏系統(tǒng)性與整體性。各個部門過分強(qiáng)調(diào)自身的重要性，導(dǎo)致績效考核的協(xié)調(diào)配合性較差，從而難以發(fā)揮績效考核的激勵和引導(dǎo)功能。另一方面導(dǎo)致各個層次的績效考核指標(biāo)缺乏緊密的縱向聯(lián)系。組織層面的目標(biāo)與部門、個人目標(biāo)之間往往出現(xiàn)脫節(jié)，嚴(yán)重抑制了績效考核戰(zhàn)略支撐功能的有效發(fā)揮。

績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)比例不夠均衡。一是結(jié)果類與過程類指標(biāo)分配不當(dāng)。在組織和部門層面，考核目標(biāo)以結(jié)果為主。W支行仍然按照傳統(tǒng)績效評價將考核目標(biāo)放在對結(jié)果類指標(biāo)的評價上，忽視了對驅(qū)動目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程類指標(biāo)的關(guān)注。但同時在對員工個人的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上，表示“工作業(yè)績”的結(jié)果類指標(biāo)權(quán)重又偏小，而德、能、勤這三大類能力和行為指標(biāo)權(quán)重過大，使考核結(jié)果難以真正反映員工的工作效果。二是短期績效指標(biāo)與長期績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)不平衡。根據(jù)W支行的考核現(xiàn)狀，絕大部分考核指標(biāo)均是從本年度的財(cái)務(wù)狀況、貨幣政策效果以及金融服務(wù)等方面考核組織的短期業(yè)績，而對于基層央行未來發(fā)展所需要的內(nèi)部管理優(yōu)化、員工學(xué)習(xí)成長等方面指標(biāo)，考核指標(biāo)中體現(xiàn)的較少。在組織資源條件有限的情況下，如果僅僅只關(guān)注短期指標(biāo)，那么組織就有可能忽視對于未來長期發(fā)展的投入，從而影響組織的持續(xù)健康發(fā)展。

績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)不太合理。一個完整的績效考核指標(biāo)體系包括考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重與考核標(biāo)準(zhǔn)三大要素?？己酥笜?biāo)與權(quán)重所存在的問題主要體現(xiàn)在以上兩點(diǎn)，而考核標(biāo)準(zhǔn)存在的問題主要體現(xiàn)在以下方面：一是考核標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用不當(dāng)。針對定量指標(biāo)與定性指標(biāo)，應(yīng)該采用不同類型的考核標(biāo)準(zhǔn)。如果“德”、“能”這些定性指標(biāo)采用較為簡單的等級評分法，那么不同的評價者對同一個考核指標(biāo)會出現(xiàn)不同的理解，從而造成考評評分的主觀性與偏差性。另外，對于很多考核指標(biāo)如工作的及時性、工作的準(zhǔn)確性等采用等級標(biāo)準(zhǔn)法更為科學(xué)規(guī)范。僅使用扣分的評價方式不利于從積極的角度鼓勵員工提升工作業(yè)績。二是考核標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰具體。W支行現(xiàn)有方案的考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上是各指標(biāo)的定義，缺乏具有描述性的考核細(xì)則。對于干部職工的量化考核，盡管在每個考核等級分配了具體的分?jǐn)?shù)，但每個等級的具體標(biāo)準(zhǔn)如何，還缺乏適當(dāng)?shù)脑u判標(biāo)尺。這不僅會降低考核方案的可操作性，同時還往往造成考核結(jié)果失真和考核工作中的形式主義傾向。

二、績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建的重要原則

基于W支行在績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)上所存在的諸多問題，突顯出了理解與運(yùn)用指標(biāo)體系構(gòu)建原則的重要性。這些重要原則包括：

指標(biāo)體系在構(gòu)建思想上應(yīng)堅(jiān)持戰(zhàn)略原則。組織運(yùn)營的目的就是要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，因此績效管理的第一項(xiàng)原則就是管理體系要與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致性。有效的績效管理體系，其評價指標(biāo)應(yīng)是組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃的分解，評價指標(biāo)都得到很好的完成就能保證戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。此項(xiàng)原則要求我們在制定績效管理目標(biāo)時，應(yīng)首先根據(jù)組織的戰(zhàn)略和央行的核心職能來編制W支行的績效計(jì)劃，然后將其層層分解至部門及員工個人，最終形成相互聯(lián)系、互相支持的績效計(jì)劃體系。

考核指標(biāo)在構(gòu)建布局上應(yīng)堅(jiān)持平衡原則。堅(jiān)持以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，要求在內(nèi)容設(shè)計(jì)上應(yīng)抓住核心，突出重點(diǎn)。但在此基礎(chǔ)上，對于關(guān)鍵的考核指標(biāo)應(yīng)保持構(gòu)建布局上的平衡性，即體現(xiàn)短期性與長期性指標(biāo)、結(jié)果類與過程類指標(biāo)、定量與定性指標(biāo)的均衡設(shè)計(jì)。在組織與部門層面考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)上，平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)理念和方式能夠保證考核指標(biāo)的均衡分布，體現(xiàn)短期績效指標(biāo)與長期發(fā)展指標(biāo)、業(yè)績結(jié)果類指標(biāo)與過程驅(qū)動類指標(biāo)的平衡，這能夠促進(jìn)組織的持續(xù)健康發(fā)展。在崗位層面考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上也應(yīng)遵循平衡原則，既強(qiáng)調(diào)員工的績效產(chǎn)出，同時也關(guān)注員工的工作行為和工作能力等過程類指標(biāo)，這既有利于診斷績效不佳的原因從而采取針對性的改進(jìn)措施，同時有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展。

考核指標(biāo)在設(shè)計(jì)方式上應(yīng)堅(jiān)持SMART原則。SMART原則要求設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)應(yīng)該是明確具體的、可衡量的、可達(dá)到的、高度相關(guān)并且有時間限制的。具體的考核指標(biāo)才具有可操作性，其考核標(biāo)準(zhǔn)才能明確定義并在評價者之間形成統(tǒng)一的認(rèn)識。考核指標(biāo)應(yīng)該是可衡量的，如果不可衡量或者衡量的成本過高，那么這樣的指標(biāo)就缺乏可操作性。另外，可達(dá)到的考核指標(biāo)表示績效目標(biāo)在設(shè)置上應(yīng)遵循“適當(dāng)”原則，需要員工通過努力才能完成。另外，績效指標(biāo)在設(shè)計(jì)上應(yīng)該保持縱向與橫向的相關(guān)性，從而形成一個完整的指標(biāo)體系。

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關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行 平衡記分卡 績效考核 指標(biāo)設(shè)計(jì)

中圖分類號:F240 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914（2011）12-248-02

為建立“激勵有效、約束有力、導(dǎo)向明確”的員工績效考核和薪酬分配機(jī)制，充分調(diào)動全行員工工作積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)全行各項(xiàng)業(yè)務(wù)又好又快的發(fā)展，全面和超額完成工作任務(wù)，穩(wěn)步發(fā)展，努力實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略愿景。J銀行L分行在分析現(xiàn)有績效考核體系不足之處的基礎(chǔ)上，運(yùn)用平衡記分卡的方法重構(gòu)考核體系，加強(qiáng)全方位考核的力度，增加考核的公正性和公平性，進(jìn)一步加大對全體干部員工的激勵力度，以確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、L分行基于平衡記分卡的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)原則

1.戰(zhàn)略性和激勵性原則。優(yōu)秀的績效考核方案可以落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，傳遞企業(yè)的價值導(dǎo)向，有效激勵員工，促進(jìn)企業(yè)和員工績效的改進(jìn)與提升。員工的收入要與崗位在公司中的重要性掛鉤，同時要與員工的工作績效相匹配，真正實(shí)現(xiàn)按崗付酬，按貢獻(xiàn)付薪，多勞多得，充分體現(xiàn)員工的價值，最大限度地激發(fā)廣大員工的工作主動性和積極性。

2.效益性和發(fā)展性原則。支行、部門和員工的績效必須同分行的整體績效掛鉤，體現(xiàn)相互利益的一致性。員工分享銀行高速發(fā)展帶來的收益，因此管理人員和員工就會密切關(guān)注公司整體績效改進(jìn)，從而促進(jìn)公司快速發(fā)展和提升。公司的發(fā)展又能惠及干部和員工，使他們分享公司的成長所帶來的收益，從而成為推動員工進(jìn)步的動力。

3.公平性和實(shí)用性原則?？冃Э己耸紫纫姓J(rèn)效率的差異性，銀行按照員工貢獻(xiàn)度的大小評估員工績效，體現(xiàn)績效考核的公平和公正性，依據(jù)績效水平的高低合理拉開考核差距，以達(dá)到激勵的效果。考核指標(biāo)實(shí)用性要求指標(biāo)必須明確而且可衡量。所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源等具體的要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室的月工作計(jì)劃和進(jìn)度。可衡量就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。

4.可實(shí)現(xiàn)性和可操作性原則。目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性是指目標(biāo)要能夠被執(zhí)行人所接受并且在現(xiàn)實(shí)條件下經(jīng)過努力可以完成。應(yīng)根據(jù)基層行、部門和員工考核性質(zhì)的不同，分層進(jìn)行績效考核，不同層次所使用的考核指標(biāo)和流程應(yīng)該是有差別的?？己顺绦蛞M可能簡化，以便于操作。否則繁瑣的考核程序，不僅考核結(jié)果不直觀，還會大大增加成本和出錯的概率。

5.穩(wěn)定性和創(chuàng)新性統(tǒng)一的原則?；谄胶庥浄挚ǖ目冃Э己朔桨覆蝗P否定過去的考核辦法，強(qiáng)調(diào)繼承性地發(fā)展和變革。如果全盤否定，牽涉各方面利益調(diào)整，勢必會有較大的阻力，領(lǐng)導(dǎo)和員工可能會消極抵制。繼承性發(fā)展是指先前側(cè)重財(cái)務(wù)方面的KPI考核指標(biāo)繼續(xù)保留在考核體系中，然后增加內(nèi)部管理、客戶管理、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新等方面的新的考核指標(biāo)，使得企業(yè)績效考核能更好地實(shí)現(xiàn)長、短期的平衡。

二、L分行基于平衡記分卡的指標(biāo)體系構(gòu)建過程

建立基于平衡記分卡的績效指標(biāo)體系，可以落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，傳遞企業(yè)的價值導(dǎo)向，有效激勵員工，促進(jìn)企業(yè)和員工績效的改進(jìn)與提升。考核指標(biāo)體系不僅成為公司員工的約束機(jī)制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用，員工通過提高個人績效最終實(shí)現(xiàn)公司績效的提高。

1.確定指標(biāo)體系構(gòu)建層次。根據(jù)分行的組織機(jī)構(gòu)，分五類進(jìn)行績效考核。第一層為分行高層管理者，考核內(nèi)容為公司業(yè)績和管理能力。主要適用于行長、副行長。第二層次為基層行高層管理者，考核內(nèi)容為支行績效和管理能力。主要適用于支行行長、副行長。第三層次為分行部門負(fù)責(zé)人，考核內(nèi)容為部門績效、工作態(tài)度和管理能力。主要適用于分行部門經(jīng)理、副經(jīng)理。第四層次為基層行部門負(fù)責(zé)人，考核內(nèi)容為部門績效、工作態(tài)度和管理能力。主要適用于支行各部門經(jīng)理、副經(jīng)理。第五層次為基層員工考核，考核內(nèi)容為崗位績效、工作態(tài)度和工作能力。主要適用于各部門普通員工。

2.確立分行的發(fā)展戰(zhàn)略。不斷創(chuàng)新是J銀行永恒的主題，客戶滿意是J銀行永遠(yuǎn)的追求。J銀行將完成“中國J銀行，建設(shè)現(xiàn)代生活”、“中國J銀行，與您共建美好家園”的使命，努力實(shí)現(xiàn)“為客戶提供最佳服務(wù)，為股東創(chuàng)造最大價值，為員工提供最大發(fā)展機(jī)會的國際一流商業(yè)銀行”的戰(zhàn)略愿景。L分行決策層在外部專家的支持下，運(yùn)用SWOT分析等方法分析公司內(nèi)外環(huán)境狀況和自身的優(yōu)勢和劣勢，對公司的發(fā)展進(jìn)行了規(guī)劃和定位，在經(jīng)過充分調(diào)查論證之后制定了公司戰(zhàn)略目標(biāo)：堅(jiān)持“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的服務(wù)理念，積極致力于地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和民眾生活的提高，為廣大客戶提供全面、優(yōu)質(zhì)、高效的金融服務(wù)。以中長期信貸為特色，大力支持地方基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和大中小型企業(yè)發(fā)展，鞏固在房地產(chǎn)金融領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。擬在五年內(nèi)將分行在省內(nèi)排名進(jìn)入前六名，在地區(qū)銀行中整體績效力爭第一。

3.設(shè)計(jì)銀行戰(zhàn)略地圖。一個設(shè)計(jì)良好的平衡記分卡績效考核體系通常都以戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡為框架，以戰(zhàn)略地圖引領(lǐng)平衡記分卡不斷創(chuàng)建和修正。因此，在設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)和具體實(shí)施目標(biāo)后，梳理各個因素之間內(nèi)在形成的邏輯關(guān)聯(lián)性，確保各關(guān)鍵因素與指標(biāo)之間有清晰的因果關(guān)系，最終設(shè)計(jì)并形成一個適合本銀行特點(diǎn)、量身定制的“戰(zhàn)略地圖”。若有必要還需要邀請業(yè)內(nèi)專家、黃金客戶等共同參與商討銀行的經(jīng)營重點(diǎn)、指標(biāo)訂立等有關(guān)事宜，這樣制定的戰(zhàn)略地圖才能更加客觀、科學(xué)、實(shí)用，最終戰(zhàn)略目標(biāo)才能順利實(shí)現(xiàn)。

4.確立KPI指標(biāo)體系。第一步，成立平衡記分卡項(xiàng)目工作組。銀行內(nèi)部成立專門的平衡記分卡項(xiàng)目工作組，工作組成員由各方面的專家組成。銀行高層管理者和相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)者組成決策委員會，行使推動、支持、審批和監(jiān)督職能。由財(cái)務(wù)部牽頭，各部門代表和外部專家參與，成立關(guān)鍵績效指標(biāo)小組，負(fù)責(zé)關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義、增加、減少和修訂，以及評定指標(biāo)的合理性等工作。各部門的主管與績效指標(biāo)小組合作設(shè)計(jì)本部門的平衡記分卡的指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重。業(yè)務(wù)支持小組和技術(shù)支持小組負(fù)責(zé)異常情況處理和提供技術(shù)支持。第二步，設(shè)置和調(diào)整平衡記分卡的維度。其實(shí)羅伯特?卡普蘭在創(chuàng)建平衡記分卡的時候，所針對的是一般性企業(yè)，提出的四個方面也是同樣的解決思路。利潤策略、客戶策略、內(nèi)部行為策略、學(xué)習(xí)策略并不一定適用于所有企業(yè)，也并不是所有企業(yè)都只有這四個方面。所以在實(shí)際應(yīng)用中，管理者必須結(jié)合企業(yè)自身的情況，適當(dāng)?shù)募右宰兺?。金融企業(yè)要加強(qiáng)風(fēng)險監(jiān)控，所以在L分行實(shí)際運(yùn)用過程中財(cái)務(wù)維度就強(qiáng)化了風(fēng)險控制方面的指標(biāo)。如果應(yīng)用過程中不知變通，往往就會自設(shè)前進(jìn)的障礙。第三步，設(shè)置四個維度的KPI指標(biāo)。在專家調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上選擇關(guān)鍵指標(biāo)，從上述四個維度來設(shè)計(jì)每個維度的具體指標(biāo)。設(shè)計(jì)時盡量保留分行原有的財(cái)務(wù)指標(biāo)，以利于績效考核工作的穩(wěn)定。同時具體指標(biāo)也應(yīng)盡量向省行的相關(guān)指標(biāo)靠近，以利于垂直管理。

5.設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

6.績效目標(biāo)值和權(quán)重的確定。確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與銀行的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。將每年銀行員工的浮動薪酬與績效目標(biāo)值的完成程度掛鉤，形成績效獎懲機(jī)制。把平衡記分卡的概念分解到個人層面上。只依靠那些個人能夠影響到的計(jì)量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的，是通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系定目標(biāo)來考察他的業(yè)績。根據(jù)員工在幾個指標(biāo)上的得分而建立獎金制度，銀行就能控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計(jì)劃上。

從戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)來看，各個角度對戰(zhàn)略貢獻(xiàn)大小各不相同，每個角度內(nèi)部的考核指標(biāo)對戰(zhàn)略的重要性也不同。因此，我們必須對每個角度和每個角度內(nèi)部的指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，以便后續(xù)的考核分值的計(jì)算，獲得可量化的考核分?jǐn)?shù)。

7.績效考核的實(shí)施與調(diào)整。為切實(shí)保障平衡記分卡的順利實(shí)施，應(yīng)當(dāng)不斷強(qiáng)化各種管理基礎(chǔ)工作，完善人力資源信息系統(tǒng)，加強(qiáng)定編、定崗、定員、定額，促進(jìn)員工關(guān)系和諧，注重員工培訓(xùn)與開發(fā)。考核結(jié)束后，及時匯報(bào)企業(yè)各個部門的績效考核結(jié)果，聽取員工的意見，通過評估與反饋分析，對相關(guān)考核指標(biāo)做出調(diào)整。對所有問題的考慮都是動態(tài)的，并且每年都要不斷地進(jìn)行檢查和修正。

三、L分行基于平衡記分卡的績效考核指標(biāo)分布

J銀行L分行構(gòu)建了一套包括分行層面、支行層面、部門層面和員工層面在內(nèi)的完整的績效考核指標(biāo)體系。

1.分行層面的指標(biāo)設(shè)計(jì)。財(cái)務(wù)維度指標(biāo)的選取。商業(yè)銀行主要是通過加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債管理及收益管理，提升經(jīng)營業(yè)績，獲取利潤。因此L分行選取總資產(chǎn)收益率、人均經(jīng)濟(jì)增加值、成本收入比、費(fèi)用收入比、中間業(yè)務(wù)增長率、不良貸款率等六項(xiàng)指標(biāo)。這些指標(biāo)可以較好地反映提升經(jīng)營績效的戰(zhàn)略需要，其中人均經(jīng)濟(jì)增加值反映利潤的真實(shí)變化，總資產(chǎn)收益率反映了資金運(yùn)用的效率，成本收入比、費(fèi)用收入比說明了成本和費(fèi)用管理的效果。根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中“有效控制風(fēng)險”的內(nèi)涵，將不良資產(chǎn)變動情況納入公司業(yè)務(wù)部的績效測評體系，通過目標(biāo)考核較好地約束內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，提高公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)的信貸風(fēng)險防范意識，為此選擇了不良貸款率作為考核指標(biāo)。

客戶維度指標(biāo)的選取。分行適應(yīng)市場競爭和客戶需求變化，以客戶為中心，不斷擴(kuò)大重點(diǎn)客戶市場份額。為此，設(shè)立了市場占有率、客戶滿意率、老客戶保持率、新客戶發(fā)展率、優(yōu)良客戶信用等級以上貸款占比、中間業(yè)務(wù)收入占比等六項(xiàng)指標(biāo)加以考核。這些指標(biāo)可以較好地反映以客戶為中心的戰(zhàn)略需要，其中優(yōu)良客戶貸款占比反映了客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化的效果，中間業(yè)務(wù)收入占比體現(xiàn)了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)升級情況，市場占有率、客戶滿意率、老客戶保持率指標(biāo)體現(xiàn)了市場競爭力的情況。

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度指標(biāo)的選取。本維度設(shè)立了分行公司業(yè)務(wù)部門滿意度、其他部門滿意度等指標(biāo)，促進(jìn)機(jī)關(guān)內(nèi)部各部門團(tuán)結(jié)協(xié)作，形成合力。內(nèi)部管理主要設(shè)定差錯率、員工業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)率、服務(wù)滿意度、網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)和內(nèi)控評價等五個指標(biāo)。

學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)的選取。加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提升員工學(xué)習(xí)能力，培養(yǎng)和造就能滿足現(xiàn)代商業(yè)銀行要求的綜合性金融人才。關(guān)心銀行職工的生活，特別是關(guān)心核心人才的生活，提升員工滿意度，才能激發(fā)創(chuàng)新的能力。在這個層面可以設(shè)立員工滿意度、員工保持率、系統(tǒng)內(nèi)及本部門員工培訓(xùn)總時間、新產(chǎn)品創(chuàng)新能力四項(xiàng)指標(biāo)。

2.支行考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)。分行依據(jù)公司級KPI指標(biāo)進(jìn)行橫向分解，按照公司級KPI目標(biāo)值分解出基層行KPI目標(biāo)值，考核指標(biāo)沿用分行層次的指標(biāo)設(shè)計(jì)，從而建立基層行KPI考核指標(biāo)體系，來測評基層行的經(jīng)營業(yè)績?？己酥笜?biāo)目標(biāo)值的分解應(yīng)由分行和基層支行共同參與并協(xié)商確定，既要有一定難度，又不能提出不切實(shí)際的要求。

3.部門層次的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)。首先，界定部門職責(zé)。在工作分析的基礎(chǔ)上，建立工作說明書，明確各部門的工作職責(zé)，使部門間既分工合理，又無縫銜接。這樣在進(jìn)行職責(zé)分解時，才能脈絡(luò)清晰，確保準(zhǔn)確無誤。其次，縱向分解部門關(guān)鍵指標(biāo)。各部門的主管需要依據(jù)公司級KPI按職責(zé)進(jìn)行縱向分解，建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因素(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標(biāo)體系。

4.員工層次考核指標(biāo)設(shè)計(jì)。各部門的主管和工作人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及其職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這樣，管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自公司級KPI。這一KPI體系的建立和測評過程本身就是統(tǒng)一全體員工思想和行為為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。

以一般柜面業(yè)務(wù)人員為例，財(cái)務(wù)維度選擇人均經(jīng)濟(jì)增加值、存款增長率、中間業(yè)務(wù)收入增長率三項(xiàng)考核指標(biāo)；客戶維度選擇客戶滿意度、老客戶保持率、新客戶發(fā)展率等指標(biāo)；內(nèi)部管理維度選擇差錯次數(shù)、服務(wù)滿意度、出勤率、員工業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)率等考核指標(biāo)；學(xué)習(xí)和成長維度選擇員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)時間三個指標(biāo)進(jìn)行考核。

我國國有銀行在市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中，各項(xiàng)改革已經(jīng)取得了長足的進(jìn)步。面臨國內(nèi)競爭國際化，國際競爭國內(nèi)化的趨勢，國有商業(yè)銀行必須進(jìn)一步解放思想，勇于探索，加快改革步伐，盡快縮小與國際同行之間的差距。加強(qiáng)對平衡記分卡理論的研究，運(yùn)用平衡記分卡的方法來設(shè)計(jì)銀行績效考核體系，更加合理地優(yōu)化考核指標(biāo)，更加科學(xué)地設(shè)計(jì)考核流程，充分完善銀行的考核管理制度，幫助商業(yè)銀行切實(shí)提高運(yùn)營能力。中國銀行業(yè)應(yīng)充分利用國際金融危機(jī)的機(jī)遇，加快發(fā)展，縮小與外國同行的差距，提高我國銀行業(yè)的實(shí)力，有力支持我國經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代化建設(shè)的進(jìn)程。

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4.馬云燕.美國商業(yè)銀行員工績效管理[J].農(nóng)村金融研究，2006（10）

篇6

關(guān)鍵詞： 商業(yè)銀行； 薪酬管理； 績效考核

中圖分類號： F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號： 1673-9973(2012)03-0120-03

The Pay Management Status, Problems and Reform of China’s Commercial Banks

WANG Rong

(People’s Bank of China, Xi’an Branch, Xi’an 710075, China)

Abstract: Sound pay management plays an important role in guiding corporate governance and risk management of commercial banks, which is also one of the most important means in promoting business development and improving operating performance of commercial banks. The pay management of China’s commercial banks mainly contain three aspects, remuneration management system, remuneration structure system and performance appraisal management. In recent years, the commercial banks of china have earnestly strengthened the remuneration management and the function of incentive and restraint mechanisms have been exerted effectively. However, it still exists some misunderstanding on the reform of remuneration system in some banks. Therefore, some measures should be taken in order to achieve the sustainable development of commercial banks, such as further improving the incentive and restraint mechanisms, strengthening the compensation allocation, promoting the reform of post value-based compensation system, improving the performance appraisal standards and assessment methods, setting performance assessment indicators scientifically.

Key words: commercial banks; salary management; performance evaluation

一、引言

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關(guān)鍵詞　平衡計(jì)分卡　股份銀行　績效管理

1　平衡計(jì)分卡的發(fā)展及其國際上的影響

1992年，羅伯特?s卡普蘭(哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授)和大衛(wèi)?P諾頓(復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁)對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的研究后，發(fā)明的一種績效管理模式，后來在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具，成功地將績效管理與構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢連接起來，這就是平衡計(jì)分卡。它是績效管理中的一種新思路，適用于對企業(yè)內(nèi)部的考核。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實(shí)現(xiàn)績效考核一績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。目前，平衡計(jì)分卡是世界上最流行的一種管理工具之一，根據(jù)美國Gartner Group的調(diào)查，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有55％用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)?！豆鹕虡I(yè)評論》將平衡計(jì)分卡比喻為過去75年來最具影響力的管理概念，在中文版的《哈佛商業(yè)評論》(2003年1月)中將平衡計(jì)分卡評論為過去80年中最具影響力的十大管理思想之一。

2　平衡計(jì)分卡的原理及其優(yōu)勢

平衡計(jì)分卡把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭珊饬康哪繕?biāo)和方法，這些目標(biāo)和方法分為四個維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長。財(cái)務(wù)維度是平衡計(jì)分卡的出發(fā)點(diǎn)及歸宿，企業(yè)以謀取股東利益最大化為出發(fā)點(diǎn)，但以滿足客戶需要前提條件，從客戶需要出發(fā)來優(yōu)化內(nèi)部流程，內(nèi)部流程優(yōu)化取決于學(xué)習(xí)和成長方面，也就是企業(yè)擁有人力資源、信息資源和組織資源是為獲得優(yōu)化的內(nèi)部流程、滿足客戶需要，謀取股東利益最大化。平衡計(jì)分卡的四個維度形成一個平衡、閉路循環(huán)。它是企業(yè)考察、評價價值創(chuàng)造和考核績效的戰(zhàn)略方法，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與溝通的工具。

平衡計(jì)分卡與其他考核辦法相比具有幾方面的優(yōu)勢：一是它打破傳統(tǒng)的單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)作為考核依據(jù)的局限性；二是它基于增強(qiáng)戰(zhàn)略及競爭力的績效考核評價系統(tǒng)，借助它不僅可以進(jìn)行有效的戰(zhàn)略思考和資源的優(yōu)化配置，而且可以把銀行的戰(zhàn)略或使命轉(zhuǎn)化成為具體的目標(biāo)和評估指標(biāo)，以創(chuàng)新競爭優(yōu)勢；三是它能使考核評價系統(tǒng)與薪酬激勵體系緊密結(jié)合，從而促進(jìn)員工主動參與實(shí)現(xiàn)銀行戰(zhàn)略的積極性。四是它能促使各級管理層重視所有重要績效考核指標(biāo)，以提高銀行發(fā)展的整體協(xié)調(diào)性。五是增強(qiáng)銀行組織內(nèi)部的信任，化解組織內(nèi)部不同利益群體的沖突，促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)和溝通，實(shí)現(xiàn)基于戰(zhàn)略的組織變革。

3　實(shí)施平衡計(jì)分卡的必要條件

實(shí)施平衡計(jì)分卡與績效管理主客觀上都要求有內(nèi)部和外部條件支持和保證，除設(shè)立專門績效考核管理機(jī)構(gòu)外，還有五方面是必不可少的。實(shí)施全面預(yù)算管理、科學(xué)薪酬管理體系的建立、內(nèi)部流程的規(guī)劃與優(yōu)化、明晰的組織架構(gòu)與崗位職責(zé)體系建設(shè)及取得全員的支持與配合是銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡與績效管理的必要條件。

3.1實(shí)施全面預(yù)算管理

全面的預(yù)算管理是承接銀行戰(zhàn)略與經(jīng)營績效的重要工具之一。首先，全面預(yù)算管理是將既定的戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算的形式加以量化，以確保銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算不僅包含傳統(tǒng)意義上預(yù)算的各個方面，而且還包含銀行各部門的年度經(jīng)營計(jì)劃，它將成為銀行及部門關(guān)鍵績效指標(biāo)與平衡計(jì)分卡指標(biāo)的主要來源。

其次，全面預(yù)算管理也是進(jìn)行績效考核的基礎(chǔ)和依據(jù)。良好的預(yù)算體系有利于指標(biāo)值界定及設(shè)置，有利于計(jì)劃期末的衡量及考核。同時通過預(yù)算實(shí)際執(zhí)行結(jié)果的反饋進(jìn)行引導(dǎo)，對原有的計(jì)劃與目標(biāo)進(jìn)行修正，確保計(jì)劃與目標(biāo)更加切合實(shí)際，真正發(fā)揮考核評價的作用。

3.2建立科學(xué)的薪酬管理體系

科學(xué)完整的平衡計(jì)分卡與績效考核系統(tǒng)歸根結(jié)底是為激勵并引導(dǎo)員工有效地執(zhí)行銀行戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)的，只有與科學(xué)的薪酬管理體系完美地結(jié)合，平衡計(jì)分卡與績效考核才具有其現(xiàn)實(shí)意義。銀行在戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行過程中，員工工作的積極性與主動性是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個重要驅(qū)動因素，要充分調(diào)動員工的積極性，就必須將員工的薪酬與其工作業(yè)績緊密結(jié)合起來，才能充分調(diào)動其主動參與實(shí)現(xiàn)銀行戰(zhàn)略的積極性。

3.3內(nèi)部流程的規(guī)劃與優(yōu)化

平衡計(jì)分卡的很多指標(biāo)來自于流程指標(biāo)的推導(dǎo)。首先，銀行確定戰(zhàn)略重點(diǎn)和目標(biāo)后，就要尋找驅(qū)動戰(zhàn)略重點(diǎn)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵流程。銀行作為一個企業(yè)，是通過內(nèi)部運(yùn)作即流程來實(shí)現(xiàn)股東利益最大化。因此，最終驅(qū)動戰(zhàn)略重點(diǎn)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素、必然體現(xiàn)在銀行的幾個重要的關(guān)鍵流程上。只有通過全面的流程分析選擇驅(qū)動因素，推導(dǎo)出流程指標(biāo)再將其與戰(zhàn)略重點(diǎn)或目標(biāo)比較，才能避免出現(xiàn)疏漏。

對流程進(jìn)行全面規(guī)劃和優(yōu)化，其不僅體現(xiàn)在內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，更重要的是通過流程的優(yōu)化，來實(shí)現(xiàn)流程對戰(zhàn)略重點(diǎn)與目標(biāo)的有效驅(qū)動，從而確保股份銀行戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

3.4建立明晰的組織架構(gòu)、崗位職責(zé)體系

實(shí)施平衡計(jì)分卡還需要有明晰的組織架構(gòu)、崗位職責(zé)體系。它對平衡記分卡的支持體現(xiàn)在日常管理的各個階段。

銀行在進(jìn)行指標(biāo)體系分解時，必須依據(jù)部門使命與職能對銀行指標(biāo)體系的驅(qū)動力。因此必須事先對組織架構(gòu)進(jìn)行必要的梳理，明晰銀行各個部門的使命與職能，才能分解出與各個部門密切相關(guān)的指標(biāo)。同樣在進(jìn)行部門指標(biāo)體系分解，設(shè)計(jì)員工考核指標(biāo)時，崗位的使命與職責(zé)是判斷任職員工對部門指標(biāo)驅(qū)動力的重要參考依據(jù)，只有明晰崗位職責(zé)才能夠設(shè)計(jì)出真正屬于每位員工的考核指標(biāo)。

3.5取得全員的支持與配合

平衡計(jì)分卡與績效管理的推進(jìn)，對于一個企業(yè)來說都是一次辭舊迎新的管理改革。平衡計(jì)分卡與績效管理每個環(huán)節(jié)的工作都和高層及員工的參與推動程度息息相關(guān)，要其順利實(shí)施必然要求銀行自上而下各級人員積極支持與配合。

4　實(shí)施平衡計(jì)分卡的基本步驟

4.1制定建立股份銀行的發(fā)展遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略及戰(zhàn)略圖。

實(shí)施平衡計(jì)分卡必須從制定戰(zhàn)略目標(biāo)開始，股份銀行應(yīng)在符合和保證實(shí)現(xiàn)銀行使命的前提下，在充分分析經(jīng)營環(huán)境中存在的各種機(jī)遇的基礎(chǔ)上，確定銀行同環(huán)境的關(guān)系，成長方向和競爭策略，合理地配置資源，并制定出適

合本銀行發(fā)展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略及戰(zhàn)略圖(見銀行戰(zhàn)略圖)。

戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡聯(lián)通了戰(zhàn)略執(zhí)行中的環(huán)節(jié)：借助它們的幫助，高級經(jīng)理層可以管理行動方案、流程改進(jìn)和員工每天的工作。

4.1.1銀行使命－愿景－戰(zhàn)略：

4.1.2、戰(zhàn)略圖：運(yùn)用平衡計(jì)分卡描述組織價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略

4.2將股份銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)。

平衡計(jì)分卡是一個將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成由四個維度緊密組織系統(tǒng)，是銀行戰(zhàn)略執(zhí)行及溝通的工具。四個維度即：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個衡量指標(biāo)。一是為重要的財(cái)務(wù)績效變量設(shè)置衡量指標(biāo)；二是為重要的客戶績效變量設(shè)置衡量指標(biāo)；三是為重要的內(nèi)部流程績效變量設(shè)置衡量指標(biāo)；四是為重要的學(xué)習(xí)與成長績效變量設(shè)置衡量指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的四個維度并不是相互獨(dú)立的，而是一條因果鏈。為有效把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)，應(yīng)建立一套股份銀行績效考核指標(biāo)體系。該體系應(yīng)包括：(1)財(cái)務(wù)維度指標(biāo)。如利潤、中間業(yè)務(wù)收入、不良資產(chǎn)率等；(2)客戶維度指標(biāo)。如市場占有率、存貸款規(guī)模、提高客戶滿意度等；(3)內(nèi)部流程維度指標(biāo)。如新增對公重點(diǎn)客戶數(shù)、新增對私VIP客戶數(shù)、電子渠道業(yè)務(wù)量評價、風(fēng)險管理體系有效性評價等；(4)學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)。如人均利潤、員工離職率、企業(yè)文化建設(shè)等。

4.3加強(qiáng)內(nèi)部溝通與宣傳，通過各種渠道讓各級人員了解銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)及衡量指標(biāo)。首先，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系及連接關(guān)系，將戰(zhàn)略目標(biāo)與部門、個人目標(biāo)掛鉤，制定部門、個人平衡計(jì)分卡指標(biāo)，考核指標(biāo)選定后則需要制定每一指標(biāo)所對應(yīng)的具體指標(biāo)。其次，為避免出現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與部門目標(biāo)、個人考核目標(biāo)的之間矛盾，各部門間目標(biāo)的不和諧，應(yīng)加強(qiáng)銀行內(nèi)部溝通與宣傳，在戰(zhàn)略目標(biāo)分解過程中，在保證銀行戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下層層分解，并在分解過程中上下溝通，達(dá)成共識。

4.4建立定期考核評價與薪酬相掛鉤制度。

股份銀行根據(jù)年初制定下達(dá)各部門個人平衡計(jì)分卡，并以每季度對部門個人業(yè)績衡量指標(biāo)(平衡計(jì)分卡)完成情況進(jìn)行考核評價，與年初的制定績效分配體系相結(jié)合，及時兌現(xiàn)部門個人的績效獎勵薪酬。在教育培訓(xùn)方面，給予優(yōu)秀員工繼續(xù)深造的機(jī)會；晉升方面，建立優(yōu)勝劣汰、能上能下的競爭機(jī)制。通過平衡計(jì)分卡的實(shí)施，提高銀行員工的業(yè)績和能力，從而提升整個銀行的績效管理水平，確保銀行戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

4.5目標(biāo)在具體實(shí)施中改進(jìn)與修正。

平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與溝通的工具，通過定期評估與分析能促使管理層檢查戰(zhàn)略執(zhí)行，并且能夠根據(jù)市場環(huán)境的變化及時調(diào)整戰(zhàn)略和目標(biāo)。平衡計(jì)分卡作為一個動態(tài)而非靜態(tài)過程，要在執(zhí)行過程中不斷完善，才能最大限度地發(fā)揮其積極作用。

5　實(shí)施平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的事項(xiàng)

5.1實(shí)事求是的理念應(yīng)貫穿制定整個平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)過程。在股份銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中，高層管理人員應(yīng)先考慮銀行的使命、價值觀和愿景戰(zhàn)略，具體問題具體分析并時刻保持創(chuàng)新的思維，避免照搬照套才能設(shè)計(jì)符合自身特色的平衡計(jì)分卡，才有助于實(shí)現(xiàn)銀行愿景、戰(zhàn)略。

5.2實(shí)施平衡計(jì)分卡首先化戰(zhàn)略執(zhí)行為競爭優(yōu)勢。執(zhí)行力是設(shè)計(jì)并執(zhí)行戰(zhàn)略體系和流程的能力，包括分析和改進(jìn)組織方面的問題并制定解決方案。比爾?蓋茨說：“沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力；微軟在未來十年內(nèi)所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力”。平衡計(jì)分卡體系的建立需要系統(tǒng)地把銀行的戰(zhàn)略與其價值定位連接起來，即先確定戰(zhàn)略目標(biāo)再確定衡量指標(biāo)，它是一個全方位上下溝通，反復(fù)研討、不斷發(fā)揮創(chuàng)造力的過程。只有這樣才能夠再將其轉(zhuǎn)化成為可以衡量的績效指標(biāo)并與員工的績效相連接。

5.3制定目標(biāo)時幾個重要因素不可忽視：(1)戰(zhàn)略明確且被全體員工認(rèn)可。平衡計(jì)分卡理論的核心是企業(yè)戰(zhàn)略，公司各層次的管理者與員工對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識相當(dāng)一致，才有利于平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與執(zhí)行。(2)高層管理者的重視與參與。無論是確定戰(zhàn)略還是在銀行內(nèi)部分級實(shí)施平衡計(jì)分卡嵌入管理流程，沒有高層管理者的推動，平衡計(jì)分卡的實(shí)施進(jìn)程將停滯不前。(3)平衡計(jì)分卡的持續(xù)宣傳與培訓(xùn)。平衡計(jì)分卡最終要落實(shí)到全體員工的實(shí)際行動中。宣傳與培訓(xùn)應(yīng)貫穿于整個實(shí)施過程，沒有員工的配合和參與，平衡計(jì)分卡很難開發(fā)與設(shè)計(jì)。(4)信息系統(tǒng)與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累。平衡計(jì)分卡是“儀表盤”，需要對各項(xiàng)反映銀行運(yùn)行的數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的積累與分析。因此，不僅需要建立完善的信息采集與分析系統(tǒng)，同時也需要引起各層管理者對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累的足夠重視，才能為銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支撐。

5.4建立平衡計(jì)分卡的回顧報(bào)告制度。堅(jiān)持每季度召開用于聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行的平衡計(jì)分卡報(bào)告會議，通過回顧報(bào)告發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略績效的差距，尋找戰(zhàn)略執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，及時采取有效措施進(jìn)行改進(jìn)。一個有效的報(bào)告可以加強(qiáng)大家主動管理的積極性，增強(qiáng)戰(zhàn)略管理的意識提升組織的將來績效。

總之，股份銀行將戰(zhàn)略合理分解轉(zhuǎn)化成一系列可衡量、可實(shí)施的具體目標(biāo)，并在實(shí)施中期作合理的調(diào)整與修正，以及全員的支持和配合是成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵。平衡計(jì)分卡將銀行的遠(yuǎn)景、經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢，以策略性議題、目標(biāo)和衡量指標(biāo)的方式轉(zhuǎn)化成員工日常營運(yùn)的語言，來幫助銀行落實(shí)、實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景與策略。

參考文獻(xiàn)：

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2　張愛云，平衡計(jì)分卡在商業(yè)銀行績效考核中的應(yīng)用，新疆金融――2004年4期

3　張勁松及鄭加好，平衡計(jì)分卡原理與城市商業(yè)銀行績效考核，企業(yè)研究――2006年11期

篇8

關(guān)鍵詞:人民銀行;績效考核;激勵機(jī)制

黨的十以來，人民銀行面臨新的履職形勢和任務(wù)，迫切需要組織人事部門提供更加有力的組織保障和智力支持?？冃Э己俗鳛檩^為成熟的管理手段，在改善內(nèi)部管理、優(yōu)化人才配置、激發(fā)職工的主動性等方面發(fā)揮著重要導(dǎo)向作用。為此，研究適合分支行特點(diǎn)的考核管理體系，對于提升組織人事工作水平、促進(jìn)高效履職具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、分支行績效考核管理體系的現(xiàn)狀

人民銀行歷來重視績效考核工作，先后出臺《中國人民銀行行員管理暫行辦法》、《關(guān)于改進(jìn)和完善分支行業(yè)績考核工作的指導(dǎo)意見》、《中國人民銀行分支行行員考核暫行辦法》等規(guī)定，構(gòu)建了較為科學(xué)、全面的考核框架，有力促進(jìn)了分支行全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。在總行的指導(dǎo)和推動下，分支行績效考核工作取得了長足進(jìn)展。西安分行歷來把績效考核作為激發(fā)職工主動性、提升整體履職水平的抓手加以推動，工作起步早，推進(jìn)力度大，形成了具有自身特點(diǎn)的考核體系，相關(guān)做法在系統(tǒng)內(nèi)部具有較強(qiáng)代表性。

（一）考核體系較為全面

考核體系分為三個方面：微觀層面，即對職工個體的考核，包括平時考核和年度考核，其中平時考核分別按月和按季實(shí)施；中觀層面，參考總行對口司局的考核結(jié)果，對分行機(jī)關(guān)內(nèi)設(shè)部門進(jìn)行考核；宏觀層面，以目標(biāo)管理考核的形式，對轄區(qū)各單位進(jìn)行整體考核。從總體框架看，考核對象涵蓋了轄區(qū)的各類履職主體。

（二）考核內(nèi)容針對性強(qiáng)

微觀層面，平時考核采取記錄關(guān)鍵事件和行為的形式，側(cè)重考察職工的日常表現(xiàn)和出勤情況；年度考核以平時考核為基礎(chǔ)，考察職工的德、能、勤、績、廉、學(xué)習(xí)與發(fā)展六個方面，實(shí)行百分制刻度測評。中觀層面，借鑒360度考評的方法，考核總行下達(dá)任務(wù)的完成情況以及各部門承擔(dān)的分行共同目標(biāo)任務(wù)的完成情況。宏觀層面，考核內(nèi)容主要包括屬地業(yè)務(wù)目標(biāo)任務(wù)、直管業(yè)務(wù)目標(biāo)任務(wù)和“一票否決”事項(xiàng)三個模塊，對各業(yè)務(wù)目標(biāo)任務(wù)涉及的部門工作設(shè)置權(quán)重進(jìn)行考核，同時明確創(chuàng)新指標(biāo)權(quán)重不低于20%。通過對各類履職主體進(jìn)行區(qū)分考核，突出了履職重點(diǎn)和階段性目標(biāo)任務(wù)，凝聚形成了分行轄區(qū)整體履職合力。

（三）考核機(jī)制運(yùn)行順暢

考核工作由分行黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門共同推動實(shí)施。微觀層面由人事部門牽頭組織，中觀、宏觀層面由辦公室和人事部門共同推動。中觀層面，由分行班子成員、各部門主要負(fù)責(zé)人及群眾代表綜合各部門業(yè)績及目標(biāo)責(zé)任人述職情況進(jìn)行考評，與對部門主要負(fù)責(zé)人的年度考核合并進(jìn)行，考核結(jié)果用于分配獎勵工資及調(diào)配部門負(fù)責(zé)人；宏觀層面，由分行與轄區(qū)省會中支共同實(shí)施，按省區(qū)強(qiáng)制排名，考核結(jié)果作為各單位申報(bào)“文明單位”稱號、領(lǐng)導(dǎo)班子干部政績以及選拔任用的重要依據(jù)?？己私Y(jié)果的反饋方面，對職工采取按季和按年“一對一”分別面談的形式，對部門和轄區(qū)單位則在考核工作結(jié)束后集中進(jìn)行反饋。

（四）考核作用成效明顯

一是干部職工思想觀念發(fā)生較大轉(zhuǎn)變，普遍認(rèn)可、參與單位實(shí)施的考核行為；二是初步建成以業(yè)績“定位次、論貢獻(xiàn)、評先進(jìn)”的激勵機(jī)制，形成了通過考核來發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，進(jìn)而推動整體履職螺旋向上的良好態(tài)勢；三是通過與工資分配、干部選拔任用以及評先評優(yōu)等管理機(jī)制進(jìn)行融合，分行轄區(qū)人盡其才、人盡其用的效用大幅提高，極大地調(diào)動了干部職工的工作積極性和創(chuàng)造性。2011年以來，西安分行整體工作實(shí)現(xiàn)了飛躍發(fā)展，連續(xù)4年在總行業(yè)績考核中評定為A等次，多次被國務(wù)院、中央部委及陜西省政府授予“先進(jìn)集體”等榮譽(yù)稱號。

二、分支行績效考核管理體系存在的主要問題

經(jīng)過近年實(shí)踐探索，績效考核管理已經(jīng)成為分支行整合內(nèi)部管理資源、提升整體履職效果、培育自身競爭優(yōu)勢的重要抓手。然而，由于分支行考核管理體系自身不完善以及部分體制性問題的存在，制約了考核體系作用的有效發(fā)揮。主要表現(xiàn)在以下方面：

（一）對績效考核的思想認(rèn)識有待進(jìn)一步深化

受制于公共部門績效考核社會大環(huán)境的影響，分支行對績效考核的認(rèn)識還不深入。主要表現(xiàn)在：一是職工普遍認(rèn)為績效考核是為了分出“三六九等”，沒有把績效考核當(dāng)做改進(jìn)工作、提升業(yè)績的重要手段，因而存在盲從考核的心理。二是部分分支行對考核結(jié)果的運(yùn)用不充分，與干部選拔任用、評先評優(yōu)結(jié)合力度不夠，使得績效考核的激勵導(dǎo)向作用不明顯，考核流于形式。三是分支行較多部門對自身的考核職責(zé)不清楚，認(rèn)為績效考核只是組織人事部門的事，沒有發(fā)揮應(yīng)有的政策傳導(dǎo)與反饋?zhàn)饔?，使得績效考核工作的推進(jìn)還不夠深入。

（二）對績效考核的總體目標(biāo)有待進(jìn)一步整合

當(dāng)前，分支行績效考核管理體系內(nèi)部要素協(xié)同性不夠，目標(biāo)導(dǎo)向還不夠清晰。突出表現(xiàn)在：一是各個考核層面之間沒有建立有效的聯(lián)系。比如，職工平時考核結(jié)果主要用于績效工資的分配，與年度考核結(jié)果基本不掛鉤；部門考核與行員考核的聯(lián)系局限于部門主要負(fù)責(zé)人，對部門其他職工關(guān)系不大；上級行對口部門的考核結(jié)果與本級機(jī)構(gòu)對內(nèi)設(shè)部門的考核結(jié)果的關(guān)聯(lián)性不夠。二是各個考核層面的考核指標(biāo)缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向。比如，行員考核沒有對上級行下達(dá)重點(diǎn)工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行應(yīng)有關(guān)注；分支行對內(nèi)設(shè)部門的考核沒有合理反映上級行對口部門的考核情況；部分單位過于注重橫向比較，沒有對窗口部門外部履職情況進(jìn)行考核。各個層面考核之間的不協(xié)調(diào)甚至隔斷，導(dǎo)致了組織與部門、職工目標(biāo)之間的脫節(jié)，抑制了績效考核戰(zhàn)略支撐功能的有效發(fā)揮。

三、優(yōu)化分支行績效考核管理體系的措施建議

為此，建議分支行從以下四個方面著手，進(jìn)一步完善績效考核管理體系，將職工、部門及單位三個層面的績效考核有機(jī)統(tǒng)一起來，激發(fā)形成整體履職合力，在達(dá)成總行既定戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，實(shí)現(xiàn)單位、部門與員工共同發(fā)展。

（一）完善導(dǎo)向清晰、科學(xué)合理、相互聯(lián)系的考核框架

一是完善目標(biāo)導(dǎo)向的指標(biāo)體系。參考總行對分支行的業(yè)績考核框架，將分支行總體目標(biāo)任務(wù)整合為職能績效、內(nèi)部管理、領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和黨風(fēng)廉政建設(shè)4個模塊，每個模塊的考核內(nèi)容劃分為基礎(chǔ)工作、重點(diǎn)工作和創(chuàng)新工作3個類別，在此基礎(chǔ)上逐級進(jìn)行分解。中觀層面，保留職能績效模塊，將其他3個模塊整合為共同目標(biāo)任務(wù)，由紀(jì)委、人事、會計(jì)及科技等部門進(jìn)行考核，保證在實(shí)現(xiàn)總行目標(biāo)的前提下，兼顧自身內(nèi)部建設(shè)。微觀層面，根據(jù)崗位和職位特點(diǎn)實(shí)施分類考核，強(qiáng)化職工個人對單位目標(biāo)完成的推動和支撐。二是構(gòu)建橫向聯(lián)系的考核方式。中觀層面，將總行對口司局考核情況作為部門職能績效的重要部分，并根據(jù)部門履職特點(diǎn)設(shè)置不同的考核權(quán)重。對于窗口部門，研究增加外部考評內(nèi)容。微觀層面，研究將平時考核情況進(jìn)行量化，納入職工的年度考核結(jié)果，同時結(jié)合目前普遍按部門考核的實(shí)際，將部門考核情況作為增加部門內(nèi)優(yōu)秀指標(biāo)的重要參考。

（二）強(qiáng)化黨委領(lǐng)導(dǎo)、人事牽頭、職工參與的組織體系

考核管理涉及內(nèi)部管理的各個方面，單靠個別部門推動不現(xiàn)實(shí)，為此，分支行應(yīng)建立超脫于部門、堅(jiān)強(qiáng)有力的考核機(jī)構(gòu)。一是強(qiáng)化統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。梳理現(xiàn)有各個層級績效考核的組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)，整合為統(tǒng)一的績效考核委員會，對上接受分支行黨委的直接領(lǐng)導(dǎo)，對內(nèi)加強(qiáng)各個考核類別的橫向聯(lián)系和相互補(bǔ)充，對下協(xié)調(diào)各部門推進(jìn)實(shí)施考核工作。二是明確分工職責(zé)。組織人事部門應(yīng)是考核管理的主要推動者，牽頭實(shí)施考核體系的設(shè)計(jì)，具體推進(jìn)考核有關(guān)工作。紀(jì)檢內(nèi)審部門應(yīng)是考核管理的監(jiān)督者，負(fù)責(zé)處理各類申訴與復(fù)議，確?？己说墓焦?。各部門是考核管理的配合者，負(fù)責(zé)政策傳導(dǎo)并實(shí)施部門內(nèi)考核工作。三是鼓勵職工參與。作為考核的對象，績效考核工作的各個環(huán)節(jié)都與職工有著密不可分的聯(lián)系，可以說，職工參與是保證績效考核順利實(shí)施的前提和基礎(chǔ)。分支行應(yīng)通過事前宣講、事中參與、事后反饋等多種形式的溝通活動，幫助職工深化認(rèn)識，從而積極參與、支持考核。

（三）理順覆蓋考核事前、事中、事后環(huán)節(jié)的保障機(jī)制

分支行要樹立“大考核”理念，將考核管理作為規(guī)范內(nèi)部管理的重要契機(jī)，理順各環(huán)節(jié)的影響因素，以考核促管理。一是深入推進(jìn)職位分類工作。工作分析是開展人事管理的基礎(chǔ)，更是實(shí)施績效考核的依據(jù)。人民銀行系統(tǒng)自2008年實(shí)施職位說明書試運(yùn)行以來，分支行已經(jīng)做了有益探索，積累了經(jīng)驗(yàn)做法，下一步應(yīng)結(jié)合新的履職變化，進(jìn)一步規(guī)范、完善并適時推出崗位管理體系，為更好地實(shí)施績效考核奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。二是重點(diǎn)完善績效反饋制度。應(yīng)著重從落實(shí)考核主體責(zé)任、規(guī)范反饋流程和內(nèi)容、強(qiáng)化反饋效果等方面入手，建立績效反饋的硬性制度規(guī)定，切實(shí)將反饋?zhàn)鳛榭己酥黧w與考核對象進(jìn)行溝通并制定績效改進(jìn)方案的平臺，保障績效考核工作的效用。三是拓展考核結(jié)果運(yùn)用。應(yīng)充分運(yùn)用績效考核的結(jié)果，將其與工資分配、崗位調(diào)整、行員獎懲以及職工的教育培訓(xùn)緊密結(jié)合起來，以進(jìn)一步強(qiáng)化看實(shí)績用干部的用人導(dǎo)向，完善按實(shí)績論獎懲的激勵約束機(jī)制。

（四）實(shí)施績效考核體系不斷深入推進(jìn)的相關(guān)配套措施

一是宣傳推動，培育良好氛圍。分支行組織人事部門要強(qiáng)化宣傳、引導(dǎo)輿論，相關(guān)部門要主動配合、全力支持，強(qiáng)化對以人為本的績效管理理念的認(rèn)識，凝聚考核共識，聚集考核動力。二是依托科技，打造高效平臺?？冃Э己说南嚓P(guān)數(shù)據(jù)量大且比較瑣碎，單靠人工完成不但耗時耗力，而且很難保證公平。為此，分支行應(yīng)及時完善現(xiàn)有各類考核系統(tǒng)，整合為統(tǒng)一的績效考核管理平臺，提升考核管理的規(guī)范化水平。三是強(qiáng)化督促，密切跟蹤指導(dǎo)?？冃Э己斯ぷ饔绊懨鎻V，涉及干部職工的切身利益，難免會遇到各種協(xié)調(diào)難題。分支行應(yīng)從人民銀行事業(yè)發(fā)展大局出發(fā)，密切跟蹤實(shí)施過程，及時克服各種阻力，為績效考核管理工作的順利實(shí)施保駕護(hù)航。四是注重研究，完善理論基礎(chǔ)。目前，國內(nèi)公共部門績效考核還處于起步階段，分支行沒有既定模式可以套用。為此應(yīng)對西方績效考核理論在人民銀行系統(tǒng)內(nèi)實(shí)施的適應(yīng)性進(jìn)行研究，及時關(guān)注國內(nèi)機(jī)關(guān)事業(yè)單位成功經(jīng)驗(yàn)做法，為更加科學(xué)地開展自身績效考核提供實(shí)踐參考和理論支撐。

作者:李喬立 單位:中國人民銀行西安分行

參考文獻(xiàn)：

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[2]陳玉海.構(gòu)建科學(xué)合理的考核平臺是搞好央行分支機(jī)構(gòu)績效管理的關(guān)鍵[J].南方金融，2008（1）：63-66.

[3]楊海雄.基于以人為本的基層央行員工績效管理體系研究[J].武漢金融，2009，（3）：59-61.

篇9

關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)部門 績效考核 激勵

一、會計(jì)人員工作業(yè)績考核的作用

績效考核是績效管理的重要組成部分，是人力資源管理的一項(xiàng)重要活動，是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)的員工的工作業(yè)績、品行、能力、態(tài)度等方面進(jìn)行綜合的評定，來體現(xiàn)一個部門、個人的業(yè)績目標(biāo)的完成情況，以確定其工作績效和未來發(fā)展?jié)摿Φ墓芾矸椒ā?/p>

1、導(dǎo)向作用?？冃Э己瞬粌H僅是對工作結(jié)果的考核，同時也是對過程的管理。它可以將長期目標(biāo)分解開來，變成年度指標(biāo)、季度指標(biāo)、月度指標(biāo)，甚至每周指標(biāo)，不斷監(jiān)督員工來完成這一目標(biāo)。通過科學(xué)、合理設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)和無量綱化處理，使考核系統(tǒng)函蓋企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略思想和近期經(jīng)營管理的重心及其努力方向，引導(dǎo)整個企業(yè)的各個分部為實(shí)現(xiàn)管理者管理意圖和企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)而努力。

2、使利益分配更合理?？冃Э己耸切拚e誤的過程，考核辦法中必須有獎罰規(guī)定，真正做到獎優(yōu)罰劣。使各部門的成員了解其工作成就、得到其應(yīng)受的獎勵，激勵其工作士氣。

3、促進(jìn)工作不斷完善?？己丝梢杂糜诓粩嗟卣{(diào)整目標(biāo)與實(shí)踐的差異。任何遠(yuǎn)期戰(zhàn)略與近期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都會遇到許多不可預(yù)期的困難或矛盾，但通過過程監(jiān)測、考核分析、考核反饋等可以發(fā)現(xiàn)和解決這些困難或矛盾，確保經(jīng)營管理的健康運(yùn)行。

4、促進(jìn)員工個人發(fā)展。對企業(yè)而言，人才的成長是企業(yè)不可或缺的部分。而績效考核的最終目的就是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長。通過在考核過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，不斷促進(jìn)提升，從而達(dá)到個人和企業(yè)的雙贏。

二、會計(jì)人員工作業(yè)績考核的主要內(nèi)容

工作業(yè)績考核應(yīng)該以重點(diǎn)業(yè)務(wù)完成時間、履職情況及效果、基礎(chǔ)會計(jì)工作規(guī)范、勞動紀(jì)律、培訓(xùn)與考試為基礎(chǔ)構(gòu)建考核體系。其考評結(jié)果的表現(xiàn)形式分為定性考評與定量考評。定性考評的結(jié)果表現(xiàn)為對某人工作評價的文字描述，或?qū)T工之間評價高低的相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示；定量考評的結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。

（一）財(cái)務(wù)部生產(chǎn)核算室各崗位考核

1、成本核算會計(jì)。各類成本核算明細(xì)表、產(chǎn)品和配件建議價格表成本分析報(bào)告提交及時，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。

2、財(cái)務(wù)核算會計(jì)。對各種成本、費(fèi)用、稅款及收入進(jìn)行核算，按照規(guī)定定期提交財(cái)務(wù)核算報(bào)告。各類核算及時、全面、準(zhǔn)確；能及時反映和解決核算中所發(fā)現(xiàn)的問題。

3、材料核算會計(jì)。各類材料成本核算及時，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，計(jì)算正確；提供出入庫單據(jù)、發(fā)表及時、準(zhǔn)確；期末盤點(diǎn)全面、準(zhǔn)確，帳帳相符，督促庫管員帳實(shí)相符，并查明有關(guān)原因；按照規(guī)定定期提交材料盤點(diǎn)本分析報(bào)告。

（二）財(cái)務(wù)部營銷核算室各崗位考核

1、營銷核算主管會計(jì)。對本室有關(guān)核算工作給予耐心細(xì)致的指導(dǎo)；監(jiān)督和檢查本室人員的有關(guān)工作，及時上報(bào)和解決發(fā)現(xiàn)的有關(guān)問題；確保本室有關(guān)工作及時、準(zhǔn)確完成；不定期對本室憑證、記錄的填寫和留存情況進(jìn)行抽查；客觀記錄抽查結(jié)果，及時解決有關(guān)問題；對駐外會計(jì)的工作給予積極的指導(dǎo)和監(jiān)督，及時、客觀通報(bào)有關(guān)情況，解決工作中出現(xiàn)的問題。

2、營銷核算會計(jì)。銷售核算明細(xì)表及有關(guān)報(bào)表提交及時，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，計(jì)算正確；開具銷售單及時、清晰、準(zhǔn)確、符合要求；運(yùn)費(fèi)支付、結(jié)算及時、準(zhǔn)確；開具、郵寄發(fā)票及時、清晰、準(zhǔn)確、符合要求；每月及時、全面核對往來帳務(wù)，對對帳結(jié)果及時進(jìn)行處理和調(diào)整，分析帳務(wù)中存在問題，改進(jìn)有關(guān)工作。

3、營銷駐外會計(jì)。對有關(guān)銷售合同及時進(jìn)行整理，上報(bào)給公司總部；片區(qū)有關(guān)臺帳登記及時、準(zhǔn)確、細(xì)致、清晰；定期清點(diǎn)片區(qū)配件，核對有關(guān)帳目，及時上報(bào)、協(xié)助解決發(fā)現(xiàn)的問題；協(xié)助制訂合理的配件計(jì)劃；片區(qū)各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整理、上報(bào)及時、準(zhǔn)確。

（三）財(cái)務(wù)部綜合核算室各崗位考核

1、報(bào)表會計(jì)。及時提交有關(guān)財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)表，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，格式規(guī)范，內(nèi)容完整；及時提交證監(jiān)會有關(guān)財(cái)務(wù)資料的編報(bào)工作，資料附和有關(guān)規(guī)定，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，格式規(guī)范，內(nèi)容完整，有關(guān)說明充分明了。

2、統(tǒng)計(jì)員。及時提交有關(guān)對外統(tǒng)計(jì)報(bào)表，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，所有分析指標(biāo)有具體的解釋說明；及時提交有關(guān)統(tǒng)計(jì)報(bào)表，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，所有分析指標(biāo)有具體的解釋說明。

3、稅務(wù)會計(jì)。及時提交有關(guān)稅務(wù)報(bào)表，報(bào)表編制附和有關(guān)規(guī)定，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，內(nèi)容完整，格式規(guī)范；負(fù)責(zé)公司專用增殖稅發(fā)票的填開；及時了解、學(xué)習(xí)、掌握有關(guān)稅務(wù)政策、法規(guī)；及時匯報(bào)，并能夠提出可行性分析方案；能及時準(zhǔn)確回答有關(guān)稅務(wù)政策的咨詢。

（四）財(cái)務(wù)部出納室各崗位考核

1、出納主管。對現(xiàn)金及銀行存款的審核及時、認(rèn)真負(fù)責(zé)、細(xì)致準(zhǔn)確；確保有關(guān)記錄準(zhǔn)確，現(xiàn)金安全，無差錯；督察日清月結(jié)，督察每周現(xiàn)金盤點(diǎn)，督察每月銀行存款對帳無誤，督促每月10日前編制調(diào)節(jié)表；對出納填寫的支票審核及時、認(rèn)真負(fù)責(zé)、細(xì)致準(zhǔn)確；按有關(guān)規(guī)定簽章，及時、清晰；對原始憑證的審核及時、認(rèn)真負(fù)責(zé)、細(xì)致準(zhǔn)確；及時、準(zhǔn)確按有關(guān)規(guī)定完成有關(guān)報(bào)銷工作；服務(wù)熱情。

2、現(xiàn)金出納。及時、準(zhǔn)確的完成現(xiàn)金收付和報(bào)帳工作，服務(wù)熱情；做到日清月結(jié)，現(xiàn)金收付無差錯；簽發(fā)、填寫支票、匯款單及時、嚴(yán)密，服務(wù)熱情；現(xiàn)金日記帳登記及時、準(zhǔn)確；票據(jù)保管安全、完整、及時，登記準(zhǔn)確無誤。

銀行出納。銀行帳款收付及時、準(zhǔn)確，主動及時索取回單并轉(zhuǎn)交有關(guān)崗位進(jìn)行核算；無差錯；在本地銀行進(jìn)帳后次日取回回單；有關(guān)憑證填寫完整、準(zhǔn)確、清晰；審核細(xì)致認(rèn)真；制證及時、規(guī)范，保存完好；當(dāng)日制證；銀行日記帳對帳工作及時、準(zhǔn)確；無差錯；每月10日前完成對帳工作，編制銀行存款調(diào)節(jié)表，未達(dá)帳查明原因。

3、工資核算會計(jì)。根據(jù)人力資源部所提供的資料，及時做好工資調(diào)整與核定工作；編制員工工資表及時、準(zhǔn)確；有關(guān)憑證填寫完整、準(zhǔn)確、清晰；制證及時、規(guī)范，保存完好。

績效考核的目的是為了更大限度的調(diào)動員工的積極性，考核的原則是公平、公正及公開。但是，企業(yè)在實(shí)際考核往往不能有效落實(shí)，如考核的公開及透明方面做得不夠，主要體現(xiàn)在考核時沒有及時與員工進(jìn)行溝通，考核結(jié)果沒有及時傳遞給員工，因此，員工對自己的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)等無從知曉，績效考核不能發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。由此可見，增加考核的透明度，考核溝通就非常重要。

篇10

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)增加值 平衡計(jì)分卡 銀行績效管理

一、 EVA 在建設(shè)銀行績效管理中的運(yùn)用及存在的問題

經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，簡稱 EVA）作為一種財(cái)務(wù)管理的技術(shù)手段，EVA 用公式表達(dá)為：EVA=稅后凈營業(yè)利潤-經(jīng)濟(jì)資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-經(jīng)濟(jì)資本×加權(quán)平均資本成本率[其中，稅后凈營業(yè)利潤=（銷售收入-銷售成本-經(jīng)營費(fèi)用）×（1-所得稅）]

由以上公式可見，EVA 是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤扣除資本成本后的差額，該差額為正數(shù)時，表明企業(yè)為投資者（股東）帶來了高于同等風(fēng)險條件下的平均利潤水平的投資回報(bào)，企業(yè)的經(jīng)營才真正具有價值；反之，表明投資回報(bào)不能夠彌補(bǔ)投資風(fēng)險，企業(yè)經(jīng)營沒有意義。相比以會計(jì)利潤為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)考核指標(biāo)，EVA 能夠更加真實(shí)地反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，同時有效地將所有者與經(jīng)營者的利益有機(jī)統(tǒng)一起來，并能引導(dǎo)經(jīng)營者制定正確的戰(zhàn)略決策和具體的實(shí)施步驟。

EVA 指標(biāo)考核方式，沒有考慮被考核者個體間可能存在差異。由于地理位置、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、經(jīng)營規(guī)?；蛘咂渌咝浴v史性因素的差別，各分支經(jīng)營機(jī)構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績很難統(tǒng)一用一個單純的 EVA 指標(biāo)進(jìn)行量化比較，如果僅僅以此來進(jìn)行各經(jīng)營機(jī)構(gòu)價值創(chuàng)造能力排位，有可能使銀行整體的戰(zhàn)略決策與布局出現(xiàn)偏差。

績效管理不僅是銀行對一定階段經(jīng)營管理狀況和戰(zhàn)略執(zhí)行的檢驗(yàn)和價值判斷，同時其本身的設(shè)計(jì)也反映了銀行在特定時期的經(jīng)營發(fā)展理念?，F(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)歷了一個從追逐規(guī)模的粗放型經(jīng)營模式向重視平衡風(fēng)險與利潤、重視質(zhì)量效益的集約型模式的轉(zhuǎn)變過程，逐步樹立了銀行價值最大化的現(xiàn)代經(jīng)營理念，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r值管理為核心的綜合效益評價，中國建設(shè)銀行作為率先改制上市的大型國有股份制商業(yè)銀行，以創(chuàng)造企業(yè)價值最大化為經(jīng)營目標(biāo)。在 2002 年綜合經(jīng)營計(jì)劃的編制中引入了新型的財(cái)務(wù)指標(biāo)——經(jīng)濟(jì)增加值（EVA），取代了以往以凈利潤（NI）為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績評價方式，形成了以 EVA 為核心的績效考核體系，在實(shí)現(xiàn)凈利潤（NI）的基礎(chǔ)之上，考慮了所有者投入的經(jīng)濟(jì)資本成本，用實(shí)現(xiàn)的超額收益來衡量銀行的經(jīng)營水平，在更加真實(shí)地反映企業(yè)實(shí)現(xiàn)價值的基礎(chǔ)上，刺激管理者加強(qiáng)成本效益意識，提高經(jīng)營管理水平，從粗放型市場份額擴(kuò)張逐步向穩(wěn)健長效發(fā)展機(jī)制轉(zhuǎn)變。但 EVA 畢竟只是一個以過去的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的綜合性財(cái)務(wù)指標(biāo)，本身存在諸多局限性。因而在隨后的幾年中，建設(shè)銀行對 EVA 績效考核方式進(jìn)行了逐步的完善，建立起 KPI 績效管理體系：即仍然以 EVA 為核心指標(biāo)，并綜合設(shè)置了兼顧財(cái)務(wù)效益、資產(chǎn)質(zhì)量、未來發(fā)展、客戶服務(wù)、員工利益等多個方面的指標(biāo)組合考評模式。這套模式實(shí)質(zhì)上就是 BSC（平衡計(jì)分卡）

二、建設(shè)銀行引入 BSC 的必要性及運(yùn)用現(xiàn)狀

EVA本身的局限性要求其必須依托于一個綜合全面的績效管理體系，來發(fā)揮其考評和指引作用。BSC（平衡計(jì)分卡）理論的誕生恰恰為企業(yè)如何利用好 EVA 進(jìn)行管理提供了適合的方案。1992 年羅伯特·R·卡普蘭（Robezt R Kapan）與大衛(wèi)·P·諾頓（David Norton）首次提出了“平衡計(jì)分卡”（Balanced Score Card，簡稱 BSC）的概念，引起學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的極大關(guān)注，BSC 的核心思想是，在進(jìn)行SWOT 分析的基礎(chǔ)上確定戰(zhàn)略目標(biāo)，在對企業(yè)價值創(chuàng)造進(jìn)行評價的基礎(chǔ)上，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、員工學(xué)習(xí)與成長四個方面進(jìn)行管理和評估。盡管實(shí)施理念不同，但 BSC 與 EVA 一樣，都是以創(chuàng)造企業(yè)價值最大化，滿足投資者利益為目標(biāo)的。并且，BSC 從管理學(xué)的角度就如何達(dá)到這一目標(biāo)，提供了具體需要考慮的因素和基本實(shí)現(xiàn)過程，因此，將 EVA 與 BSC 有機(jī)結(jié)合起來，以 EVA 為導(dǎo)向，以 BSC 為載體，揚(yáng)長避短、互為補(bǔ)充，構(gòu)建出新型的績效管理體系，將更有利于幫助企業(yè)對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核評價，并引導(dǎo)企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、建設(shè)銀行基層行 KPI 指標(biāo)考核體系

（一）KPI 的概念

KPI（Key Performance Indicators）意為關(guān)鍵績效指標(biāo)，是衡量流程績效及流程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)定量標(biāo)準(zhǔn)。

（二）建行 KPI 績效考核框架和層次

首先，分?jǐn)偡秶鷱臓I業(yè)費(fèi)用擴(kuò)展到資產(chǎn)，從責(zé)任成本分?jǐn)倲U(kuò)展到完全成本分?jǐn)偅?ERPF 系統(tǒng)中的成本分?jǐn)偡秶I業(yè)費(fèi)用和資產(chǎn)兩大類別，其分?jǐn)傎~務(wù)能清晰地體現(xiàn)各級行本級部門自身實(shí)際支出的成本和按照受益原則攤?cè)?、攤出的成本；歸口管理部門歸口控制的成本； ERPF 系統(tǒng)中的成本分?jǐn)偨Y(jié)果能夠全面計(jì)量各級行、業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)條線、大類產(chǎn)品的費(fèi)用支出情況及資本性占用情況，從而為上到總行，下到各基層行的每一項(xiàng)產(chǎn)品、項(xiàng)目等縱橫結(jié)合的各類運(yùn)營成本管理分析提供有力支持。

其次，系統(tǒng)化集中式操作模式大大提高了工作效率，改善了信息質(zhì)量。按一級分行設(shè)立經(jīng)費(fèi)共享中心，按照標(biāo)準(zhǔn)化的流程向分行內(nèi)的所有機(jī)構(gòu)提供統(tǒng)一的支持和服務(wù)，以提升管理水平，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險和成本。實(shí)現(xiàn)了全面成本分?jǐn)偟募惺胶妥詣踊僮?；并且，集中式的系統(tǒng)便于總行及各級管轄行的在線監(jiān)控，防止人為對數(shù)據(jù)信息的調(diào)整和破壞，有效提高了管理質(zhì)量和管理效率。

EVA 本身是一個綜合性指標(biāo)，直接以其絕對額或增加額作為考核依據(jù)，可以提高考核激勵的直觀性和透明度，避免指標(biāo)過多給被考核者在工作重心的掌握上帶來困惑，以促進(jìn)績效評價和獎金分配體系的激勵作用發(fā)揮得更加充分?？傊?，本人結(jié)合當(dāng)前國內(nèi)外對 EVA 和 BSC 的理論研究成果和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用自己在 MBA 求學(xué)階段所學(xué)到的企業(yè)管理知識，對 EVA 和BSC 在中國建設(shè)銀行基層行的運(yùn)用現(xiàn)狀和發(fā)展方向進(jìn)行了研究和分析，目的是為使 EVA 和 BSC 在我國商業(yè)銀行績效管理中能發(fā)揮出更大的效能。

參考文獻(xiàn)：

[1]戴維·楊/史蒂芬·F·奧伯恩.EVA 與價值管理-實(shí)用指南[M].社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2012.