導語：如何才能寫好一篇商業(yè)銀行績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】績效管理；現(xiàn)狀；優(yōu)化設計

市場經濟的顯著特征是競爭性，在市場經濟特征越來越明顯的情況下，要想能夠在市場經濟的大背景下求得生存和發(fā)展，經營實體必須在內部人才機制和績效管理等相關制度方面做出優(yōu)化和改善。對于企業(yè)來說，想取得長遠的發(fā)展，制定正確的長期發(fā)展戰(zhàn)略至關重要，但是僅僅如此還不夠，還需要企業(yè)強有力的執(zhí)行力，才能真正促使企業(yè)的騰飛，而企業(yè)的績效管理機制就是構成執(zhí)行力的核心之一。本文的寫作思路如下：基于目前我國商業(yè)銀行的績效管理現(xiàn)狀，提出相應的績效管理方案的優(yōu)化設計，期望完善商業(yè)銀行的整個績效管理體系，提高銀行的核心競爭力。

一、績效管理概述

（一）績效管理概念

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃в媱澲贫?、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用這四個環(huán)節(jié)構成一個完整的績效管理循環(huán)，四環(huán)節(jié)之間相輔相成，相互關聯(lián)，缺少那一部分績效循環(huán)都不完整。

（二）績效管理實施原則

1.明確的目標。進行績效管理，目標一定要明確，這樣才能促使企業(yè)整體目標的快速實現(xiàn)，否則方向偏了，適得其反。

2.良好的職業(yè)化心態(tài)。在績效考核中，企業(yè)員工不是抱著一種害怕的心態(tài)，憂心考核，而恰恰應是喜歡考核，只有具備這樣良好的職業(yè)化心態(tài)，才能更加有利于績效結果的運用。

3.量化的管理標準。對于績效的考核，定要追求量化和客觀，不能太主觀化。目前絕大多數(shù)企業(yè)的績效考核難以推行和實施，源于制定的管理標準不清晰、模棱兩可。

4.具有掌控性、可實現(xiàn)性?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)的一種管理方式，其整個管理過程必須是可掌控和可實現(xiàn)的。

5.與利益、晉升相關。單純的績效考核沒有多大意義，對員工、管理者等沒有任何的督促、

警惕作用，而一個有價值的績效考核是需要將績效考核的結果與利益、晉升掛鉤，這樣才能引起企業(yè)人員從上至下的高度重視。

二、我國商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀

不難發(fā)現(xiàn)，近年來我國商業(yè)銀行在績效管理方面做出了一定的改善和優(yōu)化，績效管理的認知度和重視度都相應的提高了很多，商業(yè)銀行也從過去的僅僅看著考核結果，逐漸演化成目前的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用這四環(huán)節(jié)的良性績效管理循環(huán)，特別是對績效計劃制定這一環(huán)節(jié)給予了前所未有的重視，績效計劃制定其實是績效管理的基礎和根本，對整個循環(huán)起到的作用也很大。雖然績效管理的建設步伐在不斷加快，但是目前我國商業(yè)銀行的績效管理現(xiàn)狀仍然堪憂。

（一）對績效管理認知嚴重錯誤

商業(yè)銀行績效管理不佳的絕大部分原因就是對績效管理的認知嚴重錯誤，試想對一件事情的認知方向都沒弄清楚，又如何能很好的處理這件事情。認知錯誤主要有以下幾方面：①績效管理僅僅是人力資源部門的事；②績效管理僅僅是績效考核；③績效管理僅僅追求量化指標。

1.績效管理僅僅是人力資源部門的事

對于績效管理，商業(yè)銀行的人力資源部門和管理層目前都還是十分重視，然而商業(yè)銀行的其他部門諸如業(yè)務部門卻對績效管理和考核完全不放在心上，認為績效管理是人力資源部門的事情，和我們業(yè)務部門的關聯(lián)不大，而且填寫績效考核資料、表格等東西還費時費力，影響我們正常工作的開展，正是由于業(yè)務部門和其他部門的不重視和忽略，導致很多商業(yè)銀行績效管理這方面的工作進展不順利，最終影響這個銀行的績效管理效果。

2.績效管理僅僅是績效考核

很多商業(yè)銀行最初制定績效管理制度時，對績效管理的認知度就不是很深、很透徹，就連人力資源部門的部分員工亦是如此，他們認為績效管理就是簡單的績效考核，將兩者完全等同起來。如果銀行的一位員工績效考核不達標，就作為辭退員工的依據(jù)和理由；相反，如果一位員工的績效考核效果甚好，就為該員工升職加薪。這就是目前部門銀行的通常做法，有些更是采取末位淘汰制，如果企業(yè)的文化和氛圍并不適合這種制度，就會遭受到員工的強烈抵制和不滿，員工的歸屬度和幸福感也不高，對企業(yè)的長遠發(fā)展明顯不利。

3.績效管理僅僅追求量化指標

績效管理是以量化指標為準，定量指標在績效考核的指標體系中是居于首要地位的，而且以定量指標為準，在一定程度上是能保證考核結果的公正和客觀；但是我們不能一刀切，定量考核指標雖然在績效考核中意義重大，但是僅僅用定量指標不能完全保證績效考核結果的公平公正，有些東西不是能用指標來進行量化的，不能完全否認主觀因素在績效考核中的積極作用?？冃Э己说哪康木褪菫榱四芨玫恼{動被考核者的積極性和主觀能動性，一旦商業(yè)銀行僅僅依靠定量指標來作為考核標準，在一定程度上有失公允，無疑有悖于績效考核的目的。

（二）績效管理人才匱乏

目前的情況是我國商業(yè)銀行普遍存在“重業(yè)務、輕管理”的現(xiàn)象，一方面，確實是因為業(yè)務人員對商業(yè)銀行的整體貢獻率高，能給銀行帶來更大的經濟利益和利潤，而諸如人力資源、財務等職能人員僅僅是作為幕后工作人員，帶來的也只是潛在的、間接的經濟利益的流入，不是那么明顯。所以目前很多商業(yè)銀行的職能人員相對比較匱乏，而業(yè)務人員的數(shù)量是較多的。對于商業(yè)銀行來說，要想使制定的績效管理計劃發(fā)揮最大效用，績效管理人才是一個至關重要的因素，一旦績效管理人才匱乏，制定的績效管理計劃就很難得到貫徹的落實，很多績效管理循環(huán)的工作也不能得到很好的執(zhí)行，最終不利于整個績效管理工作的開展和執(zhí)行。

（三）績效管理制度不完善

績效管理制度的不健全其實是一個根本問題，制度是一項事情執(zhí)行的開始，一個完善的制度往往能夠起到很好的開頭，最終帶來事半功倍的效果。商業(yè)銀行績效管理制度的不完善和不健全體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，商業(yè)銀行都是靠放貸的利息來盈利的，然而在放J的過程中商業(yè)銀行對借貸者貸前資質審查不仔細、不深入，貸中缺少管理，貸后監(jiān)督不到位等等，都與績效管理制度的不健全有著千絲萬縷的關系。再者，當前商業(yè)銀行之間競爭十分激烈，隨著“互聯(lián)網+”的不斷推廣和延伸，新的金融產品也如雨后春筍般層出不窮，新業(yè)務也不斷得到拓展，但是伴隨著的就是新的管理風險和經營風險，由于制度的滯后性和延遲性，并沒有針對這些新風險的績效管理等相應制度，制度的落后也是目前商業(yè)銀行存在的問題之一。最后，我國商業(yè)銀行的懲處機制和考核機制等都不健全，目前多數(shù)銀行只把業(yè)務發(fā)展方面的指標作為考核的重點，忽視了對風險管理的考核，導致基層人員缺乏動力和積極性去超額完成相應的績效。

（四）績效管理流于表面

雖然目前我國商業(yè)銀行都建立了績效管理制度，但是績效管理真正貫徹執(zhí)行下來的還很少，很多商業(yè)銀行只是做做樣子，績效管理僅僅是流于表面?？冃Ч芾硐胍嬲l(fā)揮效力，需要將績效考核滲透到企業(yè)每一位員工的日常工作中，每一位員工的每一個工作環(huán)節(jié)。

三、商業(yè)銀行績效管理方案的優(yōu)化設計

（一）商業(yè)銀行績效管理方案優(yōu)化設計原則

目前我國商業(yè)銀行的績效管理存在的問題還很多，需要完善和改進的地方也很多，不完善和不健全的績效管理體制對商業(yè)銀行的長遠發(fā)展肯定是不利的；相反，先進的優(yōu)秀的績效管理制度將會十分有利于健全銀行的激勵與約束機制，有利于提高員工的工作積極性和動力，有利于提高商業(yè)銀行的整體競爭力，有利于提高商業(yè)銀行的盈利性水平。鑒于此，商業(yè)銀行的績效管理制度在今后將會發(fā)揮越來越重要的作用，地位也將大幅度提高。因此，在制定一個完善的商業(yè)銀行績效管理方案的時候必然會遵循一些原則：公平公正原則、反饋性原則、及時性原則、區(qū)別對待原則、前瞻性原則。

1.公平公正原則

績效管理制度的制定就是為了以此來考核商業(yè)銀行員工的工作成果，因此在考核的過程中，需要遵循公平公正的原則，對待員工一視同仁，不偏不倚。

2.反饋性原則

績效管理的目的就是為了能夠讓員工從自己的工作成果中找出自己存在的問題，以便在今后多加注意；同時，反饋性原則還能讓員工與以往的工作成果進行對比，讓員工看到自己的進步，才更加有干勁和沖勁，動力十足。

3.及時性原則

績效考核需要注意時間的限制，考核是一個固定的時間段，一個時間段結束了立馬進行考核，不要拖延，時間越久考核效果越不好，及時考，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時改正。

4.區(qū)別對待原則

在績效考核的過程中，肯定存在著一些特殊情況，鑒于此，績效考核需要注意區(qū)分一般和特殊情況，不同情況不同對待。

5.前瞻性原則

績效管理制度的制定一定要具備前瞻性和發(fā)展性原則，不能只是考慮當下，而對未來完全忽視，時代瞬息萬變，制度也需與時俱進，因此在制定績效管理制度時一定要立于當下，展望未來。

要想制定出一個完善的績效管理制度，只具備上面的五項原則還遠遠不夠，還需要遵循更多的原則，只是可以以上面五項原則為主，輔以其他原則，諸如客觀考核原則、細分化原則、開放溝通原則以及界限清楚原則等等，在制定績效管理計劃時予以執(zhí)行和堅持。

（二）商業(yè)銀行績效管理方案優(yōu)化設計內容

商業(yè)銀行績效管理方案優(yōu)化設計內容主要包括：①設置一套科學合理的績效考核指標體系；②完善績效考核的管理環(huán)節(jié)。

1.設置一套科學合理的績效考核指標體系

目前我國商業(yè)銀行主要的績效考核指標是定量指標，很多東西都用數(shù)據(jù)來說話，但是僅僅只有定量指標顯得并不是那么完善和全面，考核在一定程度上有失公允，因為有些事項是不能定量化的，而有些事項是只能部分定量化，因此很有必要針對商業(yè)銀行自身設置一套科學合理的績效考核指標體系，定量和定性兩者兼而有之，以定量為主，定性為輔，合理搭配和考核，這樣的考核體系才更加的公平公正。

2.完善績效考核的管理環(huán)節(jié)

績效管理是一個由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用這四個環(huán)節(jié)構成的一個完整循環(huán)，四者之間相互作用、相互聯(lián)系，缺少哪一個環(huán)節(jié)都不能實現(xiàn)績效管理價值的最大化。我們應該改善當前很多商業(yè)銀行只注重績效考核評價這一環(huán)節(jié)，而對其他三個環(huán)節(jié)的重視程度不夠，造成商業(yè)銀行的績效管理效果欠佳?？冃в媱澋闹贫☉斣谙蚬镜囊恍┚哂写硇缘膯T工和管理者了解情況之后，人力資源部門有針對性地制定出來，符合商業(yè)銀行自身特色；績效輔導溝通其實是這四個環(huán)節(jié)里面最容易被忽視的，因為平常員工都各自忙自己的事，完成自己崗位上的工作，商業(yè)銀行很少對員工、管理層進行績效的輔導和溝通，一方面是沒有時間，另外一方面是績效輔導溝通帶來的效益是潛在的、間接的，并不明顯，因此，這個環(huán)節(jié)在大多數(shù)商業(yè)銀行基本都沒有真正存在過，有的也只是單純的走過場，并沒有認真對待；績效結果的應用主要就是幫助員工根據(jù)自己的績效結果找出自己存在的問題，在今后能夠對癥下藥，這一環(huán)節(jié)目前執(zhí)行的還算不錯。簡言之，針對目前商業(yè)銀行的現(xiàn)狀，四個環(huán)節(jié)缺一不可的績效管理體系才能夠真正有效運行與支持企業(yè)發(fā)展。

四、結語

綜上所述，績效管理作為商業(yè)銀行一項重要的管理方式上，是各個階層的管理者和每位員工的職責，不單單是商業(yè)銀行人力資源管理部門的事，它與每位員工都息息相關。管理者很有必要依據(jù)績效管理的方式方法與考核下屬，同時員工也有義務以此作為評估自己工作成果的方法?？冃Ч芾韺τ趩T工、企業(yè)的意義都十分重大。一方面，為員工提供了一個促進自己不斷提高業(yè)績的標準；另一方面，也有利于商業(yè)銀行的長期可持續(xù)發(fā)展?？傊?，績效管理現(xiàn)如今還處于一個不完善的階段，相信伴隨商業(yè)銀行的不斷改進，商業(yè)銀行的績效管理系統(tǒng)會逐步走向完善和成熟。

參考文獻：

[1]陳敏.我國商業(yè)銀行績效評價淺析[D].安徽大學，2014

[2]喬娉.我國商業(yè)銀行績效考核體系的研究[D].中央民族大學，2013

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2014 年2 月13 日，中國銀監(jiān)會2013 年度監(jiān)管統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2013 年12 月末，我國銀行業(yè)金融機構境內外本外幣資產總額為151.4 萬億元，同比增長13.3%；銀行業(yè)金融機構境內本外幣負債總額為141.2萬億元，同比增長13.0%。2013年全年，商業(yè)銀行全年累計實現(xiàn)凈利潤1.42 萬億元，同比增長14.5%；撥備覆蓋率為275%。2013 年我國銀行業(yè)交出了一份不錯的成績單，這與2013 年起，各商業(yè)銀行加強績效考評體系建設，提升銀行人力資源開發(fā)和管理能力，增強競爭力功不可沒。但是當前基層商業(yè)銀行績效考核在積極助推其業(yè)務發(fā)展的同時，實踐中過激的績效考核又成為一些不規(guī)范、不謹慎的經營行為的根源。

一、存在問題

（一）銀行幫助“倒貸”?！?1世紀經濟報道》：一些企業(yè)由于資金周轉不靈等原因，暫時無法歸還銀行貸款或貸款本息，一種稱為“倒貸”或“過橋”的資金提供短期借款，待銀行發(fā)放新貸款時，再把本金、利息支付給“倒貸”方，“倒貸”資金成本可高達日息2‰，部分情況下，銀行客戶經理會主動幫助企業(yè)尋找“倒貸”幫忙，以避免成為不良資產，影響自己考核。對金融系統(tǒng)來說，銀行貸款可能存在潛在的壞賬，但“倒貸”暫時掩蓋了這些“不良”。

（二）銀行經營過程存在“上有政策、下有對策”的現(xiàn)象。內部績效考核加壓和貸款規(guī)模緊張的情況下，一些基層銀行機構鉆制度的空子，形成“上有對策、下有政策”的現(xiàn)象。一些銀行機構在辦理貸款業(yè)務時，通過與借款方共同簽訂《承諾業(yè)務協(xié)議》，以“經甲乙雙方協(xié)商同意”的條款約定，形式上取得了借款方對服務收費價格的認可，既符合“服務價目表”中“協(xié)議收取”的規(guī)定，也規(guī)避銀監(jiān)會禁止的“不規(guī)范經營”問題。對于部分民營企業(yè)在貸款準入條件、抵押擔保等方面存在瑕疵，議價能力較差，為了獲取銀行貸款，寧愿承擔較高的融資成本。

二、成因分析

（一）銀行出現(xiàn)“倒貸”行為的成因。主要是因為績效考評重效益、輕管理。在各行績效考評方案中，個別機構過度強調利潤指標，不能充分體現(xiàn)成本控制、風險調整后收益，且未能考慮資產期限及風險延期暴露等因素。

關鍵績效指標（KPI）體系中業(yè)務指標設置具體、精細，分值比重高；管理類指標設置相對簡單，考核約束力不到位。合規(guī)經營及風險管理類指標權重低于其他類指標，在合規(guī)和風險類指標考核中多數(shù)銀行以是否受到內部處分或外部行政處罰、是否發(fā)生案件、風險事件后扣分或是一票否決等事后結果作為考核依據(jù)，而對于工作作風、工作效率、執(zhí)行力等方面事前約束、規(guī)范的指標不具體，約束性不強。

（二）形成“上有政策，下有對策”經營現(xiàn)象的原因。主要是考核指標存在重發(fā)展、輕責任。在考核體系中，部分機構的發(fā)展轉型類指標異化成為“發(fā)展指標”，側重考核利潤、存貸款規(guī)模、新增有效客戶數(shù)等，缺乏社會責任指標，不能體現(xiàn)國家宏觀經濟政策、產業(yè)政策及監(jiān)管導向，如對社會民生、經濟薄弱環(huán)節(jié)的“三農”、扶持小微企業(yè)（除農行對三農服務外）在考核體系中所占比重較小，有的甚至沒有。大部分機構設置了服務質量類的考評指標，但指標體系考核中對涉及銀行業(yè)提供金融服務、在支持節(jié)能減排、環(huán)境保護和提高社會公眾金融意識等方面的考評指標設置較少，部分銀行特別對服務質量和公平對待消費者、綠色信貸、公眾金融教育等社會責任指標的評價未能在考核體系中體現(xiàn)出來，銀行業(yè)金融機構在披露和履行社會責任報告、慈善情況等體現(xiàn)社會責任類指標在評價考核體系中存在較大空缺。

導致上述問題的共同原因，是績效考評監(jiān)督機制不健全，銀行自我糾偏能力較弱。各家銀行制定績效考評中都成立相應的領導小組，方案設計發(fā)到各考核單位，進行情況反饋，沒有進行科學測評和審計部門的鑒定，基層績效考核方案一般側重經營崗位的指標考核，對營銷人員的激勵過度拉開高管與職工、前臺與后臺的獎勵水平，影響單位內部溝通協(xié)調，尚未從人力資源管理的角度合理運用其考核結果，只是將考核結果與被考核員工的工資獎金等報酬收入掛鉤，形成考核激勵手段變成了單純的收入獎勵，約束手段變成單純激效和獎金的扣減，導致短期激勵過度、長期激勵不足，客戶指標和員工發(fā)展指標在考核方案的設計上未有測重和具體的考核思路，不能夠形成完整體現(xiàn)和引導未來績效和引領銀行發(fā)展的重要手段。同時考評結果運用主要反饋給被考評單位和提交行領導及相關部門作為資源分配、經營獎勵的參考依據(jù)，考評體系建設中在設計、執(zhí)行和對結果運用的科學性、有效性沒有相應的審計監(jiān)督管理機制，一定程度上缺乏銀行自我完善、進化和糾偏的能力。

三、對策建議

（一）樹立穩(wěn)健績效觀，確定穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略和經營計劃。促進銀行業(yè)機構切實轉變粗放經營的發(fā)展方式，進一步強化審慎經營理念，完善績效考核機制，有效防范績效考核過于激進而導致的基層銀行業(yè)金融機構合規(guī)隱患。各銀行業(yè)金融機構應樹立審慎、合規(guī)經營理念，堅持業(yè)務發(fā)展和風險防控并重，嚴防單純追求市場份額，盲目擴張和追求規(guī)模而放松信貸標準或條件。銀行業(yè)金融機構應統(tǒng)籌業(yè)務發(fā)展與風險防控，建立效益與風險、當期成果與可持續(xù)性發(fā)展兼顧的科學考評機制，引導各級經營機構轉變“重規(guī)模、比速度、搶市場”的經營理念。

（二）健全完善科學的績效考評體系，細化具體考評指標。一是在考核體系設計方面，建立科學完善的績效考評體系，增強評價質效，處理好銀行高管人員、技術人員與一般行員的關系；處理好銀行短期利益與長遠發(fā)展利益的關系，統(tǒng)籌好業(yè)務發(fā)展與風險防控。二是重視非財務的價值驅動因素，適當提高對非財務指標考核的權重，增強銀行戰(zhàn)略執(zhí)行力，注重發(fā)展指標的長期效益和培育競爭力，如在資產負債表之外的履行社會責任、員工的積極性和創(chuàng)新能力，銀行信息系統(tǒng)的安全性等因素，要重視對戰(zhàn)略性指標考核的資源配置。三是短期激勵手段與長效激勵措施有機結合，建立利潤分享式的激勵機制和以經濟增加值（EVA）為核心績效考評體系，采取多樣化的分配制度，建立與考評辦法相適應的獎金延后支付、股票期權、員工持股等多樣的激勵獎勵管理。

（三）加強績效考評自我糾偏能力建設，及時完善績效考評。一是加強監(jiān)管引領。從根本上強化各銀行總行頂層設計的科學性和規(guī)范性，考核制度的缺陷和弊端，表現(xiàn)在基層但根源在總行，各行要建立科學合理的績效考核評價體系，按照銀監(jiān)2012 年出臺《銀行業(yè)金融機構績效考評監(jiān)管指引》要求，梳理相關制度，加強內部的管理和審計監(jiān)督職能。二是加強統(tǒng)籌管理。各銀行要以績效考評為載體，提升績效考評與發(fā)展戰(zhàn)略、經營管理的緊密度。同時加強考核執(zhí)行建設，確保商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標能夠從管理部門傳導到職能部門和分支機構，并充分考慮分支機構差異性。三是加強自我糾偏能力建設。

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關鍵詞：績效管理；價值管理；困惑與問題；對策

中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-00-02

隨著金融改革的不斷深入，我國商業(yè)銀行已經逐步建立起了一套較為成熟的績效考評管理體系。商業(yè)銀行以價值管理為基礎的績效考評激勵約束機制也持續(xù)完善，對推動各家銀行經營戰(zhàn)略實施、提升市場競爭能力和持續(xù)發(fā)展能力起了重要的導向作用。但受國有大型商業(yè)銀行機構分布廣、管理層級多、行際間差異明顯等因素影響，商業(yè)銀行的績效考評對業(yè)務發(fā)展的導向能否準確傳導落實到商業(yè)銀行，真正有效地發(fā)揮績效考核機制的系統(tǒng)性作用，是健全完善績效管理的重點和難點。

一、商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)行做法存在的困惑和問題

商業(yè)銀行在績效考評激勵約束機制方面的實踐雖然取得了豐富的經驗和較好的效果，但是，在實踐中對績效管理的理解和觀念認識方面，在具體的操作過程當中仍然存在著很多的困惑、問題和困難。

1.思想觀念上的困惑

（1）績效考評“套利”的多與少

績效考評涉及到經營管理的方方面面，過強或過弱，其負面影響都是顯而易見的?？冃Э荚u指揮棒的強與弱，本身就是一個“兩難選擇”，也難以找到平衡點。目前，考評得分作為各行績效工資和費用分配的最基本依據(jù)，考評結果作為領導班子年度評先的主要依據(jù)，并根據(jù)考評結果對財務資源配置、人力及機構配置、各項轉授權等方面，實行區(qū)別對待，有保有壓?？冃Э荚u指揮棒的強化，導致各級行為了考評增分、進位而不計成本、不擇手段，考評“套利”現(xiàn)象越來越普遍，而作為年度獎懲兌現(xiàn)遏制條件的經營業(yè)績真實性審計職能逐步弱化、虛化，使得各級行違規(guī)成本很低、違規(guī)收益很大，進而也導致財務會計核算規(guī)范程度降低、管理難度加大。這在無形當中就加大了對經營業(yè)績真實性審計、加大違規(guī)行為的處罰難度和力度。但是，依托各種業(yè)務操作和管理系統(tǒng)進行非現(xiàn)場檢查就能發(fā)現(xiàn)多數(shù)業(yè)績人為現(xiàn)象或造假情況，關鍵在于決策者的導向和決心。近期銀監(jiān)會發(fā)文要求，各銀行業(yè)金融機構要將績效考評管理納入內部審計，每年至少組織開展一次，并將審計報告報送銀監(jiān)會或其派出機構。通過監(jiān)管部門和金融機構的共同努力，考評“套利”現(xiàn)象應該得到遏制。

（2）部門銀行職能的強與弱

目前，商業(yè)銀行基本上還是部門銀行。在各項管理和考核上，部門和條線都是相當重視自身的話語權，相當重視自身的地位和形象，甚至為此而不惜一切。但是，商業(yè)銀行感到最難應對的是條線各有指標、板塊分開考核，不利于商業(yè)銀行充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，做出亮點和特色，甚至可能出現(xiàn)“短項不強，長項不優(yōu)”的現(xiàn)象?？荚u指標設置精細、數(shù)據(jù)來源復雜、計算方式繁瑣，導致商業(yè)銀行難以理解消化，極大地影響了執(zhí)行效率。部門銀行職能得以強化，導致有些部門和條線工作與考核可能很好，然而整體工作與考核可能不好。從管理會計分析結果來看，工作與考核較好的部門和條線，管理會計分析結果與其并不一致，個別部門和條線甚至出現(xiàn)背道而馳現(xiàn)象。流程銀行建設、事業(yè)部制改革，目前多數(shù)還處在論證、試點、試行階段。部門銀行還將繼續(xù)存在，但是，其職能不應持續(xù)強化，而應逐步削弱，要圍繞上市公司主體目標和核心目標做好部門和條線工作。

（3）產品計價是“給工資”還是“付費用”

目前，產品計價究竟給什么，各級行的做法差異很大。有純粹給工資的，有工資、費用都給的，也有工資為主、費用為輔的，還有費用為主、工資為輔的，甚至有純粹給費用的。往往是管理行規(guī)定比較原則、理性，有文件可查，商業(yè)銀行規(guī)定具體、隨意，多數(shù)還是口頭表述，有些還是“口袋政策”。而且，商業(yè)銀行的產品計價，二次分配的多、公開透明的少。因此，對產品計價究竟是“給工資”還是“付費用”、兩者的配置比例如何，每年計價工資總額或占比多少，應該都有明確的政策規(guī)定。產品計價應該是“給工資”，特別是零售類產品計價必須全部為工資。公司類客戶的產品計價要據(jù)實確定、加強控制，有的業(yè)務或產品不能參與計價，可以單項獎勵，也可以據(jù)實列支費用，或者兩者都有。一般性公司類客戶拓展、維護費用可以明確費率據(jù)實列支，大型、重點類公司客戶涉及的費用開支應該是一事一議、據(jù)實列支。

（4）費用計劃是夠用還是必用

得益于業(yè)務快速發(fā)展和股改紅利釋放，一些行費用計劃已經從非常緊缺轉為相對寬松。但是，多數(shù)決策者和操作者的思想觀念還停留在非常緊缺時代，存在費用偏好，認為有費用計劃就該用完、不用是“苕貨”的觀念還很普遍。對專項費用計劃、年底等特殊時段，有些決策者往往默許或鼓勵找發(fā)票列支、找理由花錢，甚至不惜形成“小金庫”。近兩年，也有少數(shù)行年底退回費用計劃，除了決策者的理性自律之外，更多的還是從績效考核角度出發(fā)，而且，往往是績效先進行存在費用計劃退回。盡管費用配置辦法規(guī)定，按年清算，各級行還是不能做到費用計劃夠用就好，能用就用，不用就退。而且，費用計劃多數(shù)還是額度控制，成本收入比控制還屬于輔助手段和評價工具。因此，要做到費用計劃控制的理性自律，首先是做實、做好全面預算管理，讓預算編制與控制成為內部管理先行工具、成為上下左右博弈手段。其次，將成本收入比作為主要控制方法，每年初就以收定支確定一個合適的成本收入比，至少是一個合理的區(qū)間，真正做到有收入才能有開支，并將戰(zhàn)略費用作為調控手段。第三是既要明確費用按年清算，又要明確多退少補，以穩(wěn)定下級行的心理預期，實現(xiàn)年度之間以豐補歉、調劑使用。

2.具體操作中的問題和困難

（1）現(xiàn)代銀行績效管理理念還沒有深入人心。一是思想認識還不到位。部分行尤其是商業(yè)銀行“唯計劃”論的思想仍然比較突出，對于提升價值創(chuàng)造能力的績效管理導向理解不透，還停留在過去的老思想、老方法，簡單的將業(yè)務發(fā)展等同于上級行下達的經營計劃。這也導致了部分行盡管經營指標計劃完成率較高，但效益類等指標仍然徘徊不前，績效考核排名不高。二是經營管理活動中還存在與考核導向不相符的商業(yè)銀行為。如貸款沒有做到“算了再放”，盡管近年來貸款規(guī)模較為緊張，但部分商業(yè)銀行在客戶的選擇、貸款期限選擇、利率定價以及全要素成本方面缺少充分的考慮，導致新發(fā)放的部分貸款實現(xiàn)的經濟增加值為負值。再如存款時點現(xiàn)象較為明顯，從資金效益角度分析，考慮到月末、季末“沖點時”帶來的存款使商業(yè)銀行增提的一、二級準備金，同時還要面臨高額的營銷成本，可能得不償失，與全行價值創(chuàng)造理念極不相符。

（2）定位和協(xié)調統(tǒng)一問題。商業(yè)銀行現(xiàn)有績效考評側重于對經營目標完成情況的考核評價工作，未真正建立基于如何保證戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的全過程控制的績效管理體系。而且商業(yè)銀行對組織績效和個人績效的設計是分離的，兩者沒有形成協(xié)調統(tǒng)一，導致績效的傳導點不準確、驅動點不清晰。

（3）傳導問題。商業(yè)銀行現(xiàn)有績效考評體系的設計是逐級向下實施，由于環(huán)節(jié)多，容易導致傳導走樣或傳導力度減弱，偏離分行戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)重點。并且，傳導過程中往往側重于一級、二級分行的績效實施，而容易忽視最重要的基層商業(yè)銀行的績效實施。

（4）激勵問題。商業(yè)銀行現(xiàn)有考評結果主要用于費用資源的配置，且是面向各級組織機構，未能從員工最關心的薪酬為切入點設計激勵機制，導致激勵效果不佳，影響全行績效提升。而且費用使用的局限性還會帶來激勵費用使用過程中的財務合規(guī)等問題。

（5）價值管理“上深下淺”。一是考核模式轉換易形成價值管理缺位。商業(yè)銀行尤其是網點間的資源稟賦差異較大，由于地理位置、金融環(huán)境、經營規(guī)?；蛘咂渌麣v史性、政策性因素的差別，各分支經營機構的經營業(yè)績很難統(tǒng)一用EVA進行量化比較。因此，商業(yè)銀行往往將EVA考核轉換為業(yè)務指標考核，由于對價值管理理解不深、普及不廣，基層員工較少關注全面成本管理，更難運用到實際工作中。二是資本約束理念尚未牢固樹立。商業(yè)銀行尤其是商業(yè)銀行前臺部門和網點相關人員對資本約束的認識較朦朧膚淺，加上資本管理的事前手段相對匱乏，導致了一些業(yè)務條線和經營單元仍然習慣于規(guī)模競爭，粗放經營。

（6）網點考核“目標為主”。網點是業(yè)務經營的第一線，面對的是激勵的同業(yè)競爭，要處理的是各項具體業(yè)務。因此，對網點的考核辦法和考核指標更側重于行為考核，須簡明、直接、易理解，而不能太復雜和抽象，故網點考核普遍采用目標管理，或目標與BSC相結合的方式。在競爭壓力加大的環(huán)境下，上級行往往出現(xiàn)任務層層加碼的情況，加上預算編制方法不夠科學、逐級對實際情況研究不足等因素，網點往往承載著巨大的任務壓力，導致產生“只要有利于目標完成就做”的經營取向。

（7）員工考核“重計價、輕績效”。產品計價具有人人可算、可得的特點，是最直接的激勵手段，商業(yè)銀行普遍采用產品計價來促動業(yè)務發(fā)展，尤其是網點對員工的考核上，計價薪酬往往超過績效工資。因此，網點員工最關心的是營銷了多少計價產品，而對組織和上級行的經營管理要求漠不關心。一是易形成“計價高的多做、計價低的少做、不計價的不做”現(xiàn)象；二是產品計價的效益約束和風險約束不足，易形成有量低效或有量低質；三是產品計價和薪酬分配辦法設計缺陷會造成諸多負面影響。如：標準過高會造成分配結構失衡，前后臺矛盾突出；產品間計價標準不合理會造成業(yè)務引導導向偏差；員工崗位、職責和計價、績效掛鉤不當，會造成有失公平和工作質量下降等等。

（8）多元化考核追求的目標各有側重，部分目標的完成甚至是以犧牲經濟資本回報為代價的。（1）市場份額驅動。當前總、分行對轄屬單位的績效考核，將很大的權重放在存款與中間業(yè)務的市場份額考核上，經驗證明，市場份額的提高部分建立在犧牲資本回報的基礎上，為求存款和中間業(yè)務，商業(yè)銀行傾向于大量發(fā)放定價較低的貸款或者犧牲部分賬面收益。（2）部門業(yè)績驅動。由于總分行對部門的考核力度日益加強，各部門的下達的條線計劃和專項考核門類復雜、種類繁多，其目的是為了完成各部門的年初工作計劃，而多數(shù)條線經營計劃的下達基本上以量為主，很少考慮和測算業(yè)務推動需要承擔的財務成本和相應配置的經濟資本，從而導致部門業(yè)績提高了，但全行利潤增長未達到預期，成本消耗超出預期。（3）多元化目標驅動。從商業(yè)銀行的經營的目標來看，追求股東回報最大化已成為業(yè)內共識，但具體到各部門和各分支機構，經營目標呈多元化：各條線多追求布置各項業(yè)務和產品的年度目標，分行多追求綜合績效排名和主體業(yè)務市場份額，商業(yè)銀行多追求做大信貸規(guī)模和多爭取薪資和管理費用，網點則多追求計價工資。

二、加強商業(yè)銀行績效管理工作的思路

綜上分析，有效增強商業(yè)銀行的經營活力對鞏固其市場競爭地位具有重要的意義和作用。也就是要研究如何通過加強以價值管理為基礎的績效管理解決當前商業(yè)銀行經營活力差，市場競爭力不高的狀況。

1.突出經營戰(zhàn)略重點，精簡考評指標

一是從“要什么”出發(fā)，結合商業(yè)銀行經營戰(zhàn)略重點，精簡綜合績效考評指標設計。按照突出價值創(chuàng)造、市場競爭力和風險合規(guī)等重點類別，涵蓋經濟增加值、存款、中間業(yè)務、凈息差、客戶拓展、重要產品營銷、風險約束等關鍵要素進行指標設計，指標務必精簡和易于商業(yè)銀行直觀理解，明白工作重點，果斷決策商業(yè)銀行為。二是注重將單位目標和個人目標相結合，科學分解設計對個人的關鍵績效考核指標，達到員工個人績效和單位經營目標的統(tǒng)一。

2.統(tǒng)一績效考評政策，突出考評重點

績效考評體系不在于指標設計多復雜、體系多龐大、涵蓋多全面，而在于是否把握經營戰(zhàn)略主要方向和解決發(fā)展中的主要問題。因此，在指標體系上應堅持以全行綜合績效考評為主的思路進行設計，有效減少甚至消除各業(yè)務條線對商業(yè)銀行的專項考評方案，避免條線利益和全行總體利益“打架”現(xiàn)象發(fā)生。重要的專項考評指標可統(tǒng)一到綜合績效考評方案中，使商業(yè)銀行經營管理重點明確，集中精力抓好主攻方向。

3.建立績效考評結果的反饋分析機制

一是對績效考評中排名靠后的商業(yè)銀行，一級分行應利用自身專業(yè)優(yōu)勢定期進行分析，找出商業(yè)銀行經營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，并形成績效輔導提示函下發(fā)商業(yè)銀行，及時幫助商業(yè)銀行走出經營困境，改善商業(yè)銀行績效短板；二是對績效考評過程中存在的影響商業(yè)銀行業(yè)務競爭力提升的管理問題，應進行梳理分析，提交相關條線部門進行改進，做到“上下合一”，以增強商業(yè)銀行市場競爭力。

4.加強統(tǒng)籌管理，完善分配機制，發(fā)揮績效考核引領作用

一是提高考核政策的整體性和集約性。分、商業(yè)銀行應理順專項考核服從、服務于績效導向的關系，按照整體與部分的原則，精簡整合部門條線考核，納入綜合績效體系。并強化歸口管理，統(tǒng)一按照經營戰(zhàn)略和價值管理要求，合理確定專項考核績效權重。根據(jù)整體性和重要性原則，嚴格對專項考核內容、方法的指導和審核，避免產生重復、交叉、沖突。為把握市場機遇、最大發(fā)揮效用，而確需階段性考核的經營目標或重點業(yè)務，應激勵適度、避免長期化。

二是提高薪酬分配的公允性和銜接性。工資分配機制的公允性和合理性直接關系到廣大員工的積極性，也是考核導向能否真正發(fā)揮應有作用的決定性因素。在公允性上，應平衡協(xié)調好基本生活保障與有效激勵約束、綜合績效與產品計價的關系。上級管理行應加強對一線網點員工薪酬分配的指導和規(guī)范，區(qū)分崗位類別、工作職責合理確定薪酬構成及掛鉤要素，防止不合理收入差距擴大帶來的負效能。在銜接性上，要與績效導向和考核結果相掛鉤，體現(xiàn)績效考核對機構、員工激勵約束的主導作用，從而使各級、各部門、全體員工知悉和認同如何圍繞考核的“指揮棒”，通過自身努力提高績效收入。在時效性上，提高績效考核與績效兌現(xiàn)效率，確保層層績效掛鉤資源及時到位，降低時間機會成本。

5.深化培訓輔導，強化績效氛圍，提升價值管理運用水平

價值過程管理對被考核者的業(yè)務素質和分析能力具有很高要求，既要充分透徹理解EVA、經濟資本、利潤調整等概念，又要知曉各種業(yè)務的EVA測算過程并能作出分析判斷。商業(yè)銀行部門及員工，由于習慣、文化和能力等差異，對EVA的理解參差不齊。更應加大績效管理和價值管理的培訓和宣講，進一步統(tǒng)一商業(yè)銀行經營管理者的理念，提高對目標管理、BSC、KPI等績效管理方法的綜合運用水平，從而保障考核導向的銜接性和考評政策的延續(xù)性。同時，做好日?？冃Х治觥贤ㄅc反饋，及時了解績效管理動態(tài)、幫助診斷問題、推廣經驗做法、改進績效方法，培養(yǎng)商業(yè)銀行在業(yè)務經營中，從以往偏重規(guī)模和速度，轉變?yōu)閷C合收益、風險成本、資本成本等要素均保持高度敏感，從而實現(xiàn)發(fā)展速度、質量和效益的統(tǒng)一。

參考文獻：

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[2]《某家商業(yè)銀行境內分行財務集中管理辦法》.

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篇4

關鍵詞：農商行 考核體系

一、農商行績效考核存在問題及改革的必要性

（一）農信社改制農商行后績效考核體系存在的問題

1、績效考核與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的緊密性不足

缺乏系統(tǒng)考核指標體系建設思路，績效考核體系不完善不全面，指標設計不夠科學缺乏科技系統(tǒng)支撐，以人工統(tǒng)計方式，既耗費人力又不精確，事后統(tǒng)計，宣傳溝通不足，缺乏激勵，薪酬掛鉤緊密度不足，員工參與度不夠，無法很好調動員工積極性。

2、績效考核不全面

商業(yè)銀行經營目標的實現(xiàn)，其關鍵驅動因素在于具有內在邏輯結構的因果關系鏈:員工管理目標，促使人才隊伍的形成、穩(wěn)定并提高人才素質。實現(xiàn)內部運營目標，加快創(chuàng)新，強化內控及風險管理。實現(xiàn)客戶目標，取得客戶對服務的滿意和認可。實現(xiàn)財務目標，各項業(yè)務穩(wěn)步增長及資產質量的改善。因此，完整的績效考核指標應該包括上述關系鏈各方的財務指標、內部運營指標、客戶指標和員工發(fā)展指標，通過四方面指標之間的相互驅動實現(xiàn)銀行績效的持續(xù)改進和四方面指標的良性循環(huán)。目前各大型商業(yè)銀行現(xiàn)有的考核指標內容僅包括了以效益、發(fā)展和質量為主的三大類財務指標，沒有建立起包括其他三方面的績效綜合考核指標，而財務指標只能從財務角度而不能從客戶角度反映對商業(yè)銀行服務質量、服務創(chuàng)新的滿意度;只能反映商業(yè)銀行經營最終結果，不能反映其內部運營過程和活動，也不能從員工發(fā)展角度采取對應的措施提高員工素質，不能將基層行的整體績效、部門績效和員工個人績效有機結合起來。

客戶維度和員工學習與成長維度方面的考核指標仍不夠全面，缺少一些基本的指標。在整個指標體系的設計上尤其缺乏客戶服務質量、員工發(fā)展、內部管理和控制等前瞻性指標，還不能有效反映銀行各級機構和人員的綜合績效，引導未來發(fā)展的趨勢。其相對復雜的核算辦法使指標的直觀性要弱于傳統(tǒng)規(guī)模指標，加之在自上而下的貫徹過程中由于知識和理解層次的差異容易導致改革的路徑依賴。如客戶維度方面只有市場份額類指標，缺少客戶滿意度方面的指標，員工學習與成長維度方面缺少員工對上級滿意度方面的指標。將平衡記分卡向員工層面推進需要進一步加強研究。平衡記分卡是為了滿足機構績效管理而產生的，向員工層面推廣存在管理者與員工雙方認同度統(tǒng)一、內部核算系統(tǒng)成熟等多方面的要求，因此對員工層面的考核方式，尤其是對非營銷類員工的考核需繼續(xù)完善。

3、考核中員工參與度不夠

員工是考核機制的對象和載體，員工對考核指標的理解和認同直接影響到績效考核的有效性。商業(yè)銀行整個績效考核辦法中，共同問題就是普遍忽視員工的參與。在考核目標的制定方面，事先往往沒有自上而下地廣泛征求意見，造成大部分基層員工對現(xiàn)行考核辦法的目的和作用知之甚少，簡單認為績效考核僅僅是工資、獎金和職務晉升的依據(jù)。這導致了普通員工對績效考核辦法缺乏認同感，甚至對績效考核采取消極應付的態(tài)度，難以調動員工的工作積極性和主動性?？冃Э己诉^程缺乏績效輔導和反饋環(huán)節(jié)，管理層對員工的輔導幾乎沒有；考核結果公布后，僅執(zhí)行“機械式”的獎懲、提薪或升遷措施。員工只能看到眼前的物質利益，但無法了解工作中存在的不足和缺陷，難以有的放矢地改進工作技能，提高工作水平。這種只進行考核而不分析影響員工績效原因的考核辦法，使績效考核失去了激勵、獎懲與培訓的重要功能，無法提高銀行的長遠績效和員工的工作能力，甚至在某種程度上可能挫傷員工的工作主動性和職業(yè)歸屬感。

4、考核缺乏科技信息系統(tǒng)支撐

有些地方甚至仍停留在人工統(tǒng)計階段，既耗費人力又不精確，每次考核任務指標的下達，到最終考核結果的兌現(xiàn)，時間跨度長，人員投入成本大。計算考核結果時，科技部門只能統(tǒng)計半成品的實績數(shù)據(jù)，然后再分解至若干的相關考核部門，考核工作量極大。電子渠道建設和管理系統(tǒng)一片空白、缺少客戶交互處理與服務管理、綜合業(yè)務系統(tǒng)功能單一、銀行內部管理缺少IT支撐、數(shù)據(jù)倉庫尚未成形、缺少深入的BI應用、基礎設施嚴重不足、安全管控差。

（二）加強農商行績效考核體系建設的必要性

首先，要深刻認識建設的必要性。由于當前銀行業(yè)快速發(fā)展與金融市場全面對外開放的格局不相適應，因此加強銀行業(yè)建設非常重要。將不斷增強緊迫感、責任感，以開展建設推進年活動為契機，樹立“建設，人人有責”的經營意識和“創(chuàng)造價值”的經營理念，進一步創(chuàng)新建設思路，深入推進案件防控、完善公司治理機構、打造流程銀行、健全內控機制、加強信息披露等工作，倡導的職業(yè)道德規(guī)范和企業(yè)價值準則，把農商行的風險管理工作和文化建設提高到一個新水平。

其次，準確把握建設重點，提高工作針對性。要做到“五個結合”。建設要與正在開展的標準基層行社創(chuàng)建活動相結合，做到各項工作相互滲透，相輔相成；與案件專項治理結合，需要排查的風險點，找出目前還存在的各種違規(guī)問題，建立案件治理長效機制；與黨風廉政建設結合，就是要與反腐倡廉制度建設年的活動相結合；與企業(yè)文化建設工作結合，就是培育的企業(yè)文化，做到全員講；與規(guī)范基礎工作結合，就是要求各項工作、規(guī)范。

建設要從管理層抓起。巴塞爾銀行業(yè)監(jiān)管委員會專門公布了銀行，提出當董事會和高級管理層做出表率，才最為有效，也就是要從高層做起。從董事會到管理層到監(jiān)事會，都要來推動建設，帶頭執(zhí)行規(guī)章制度，帶頭講規(guī)矩。要培育的企業(yè)文化。實現(xiàn)完善內控，規(guī)范流程，使我們的內控體系更加健全，各項業(yè)務和管理流程都能做到規(guī)范。建立一支紀律嚴明、依法辦事的隊伍。

再就是認真推動建設工作，努力堅持經營長效性。通過加強組織領導，明確全員建設要求。要加強對活動開展的領導，認真組織、發(fā)動全體員工特別是業(yè)務一線和基層機構的員工，積極參與建設活動。要抓好建設業(yè)務培訓和風險管理部門的組織、機制建設等工作，力求實現(xiàn)建設推進年的既定目標。

要注意狠抓落實，加強指導，確保建設活動不走過場。同時要強化監(jiān)督檢查，嚴格責任追究。為扎實開展好建設活動，要依照《農商行建設和標準基層行創(chuàng)建督查方案》，對各支行建設活動的開展情況進行全程跟蹤、監(jiān)督，對違規(guī)經營、違規(guī)操作造成風險和損失的責任人員進行嚴格的追究。

二、完善規(guī)范考評體系，建立科學有效的激勵機制

（一）要堅持客觀性、全面性、群眾性、辯證性、層次性的“五性”要求

一是要客觀。在建立任期目標責任制、崗位目標責任制和崗位職責規(guī)范的基礎上，健全完整科學規(guī)范的人力資源考核評價體系，過程公開透明，考核指標和內容全面量化，考核結果不因個人，尤其是個別領導干部的主觀愿望而改變。二是要全面。對人力資源的考核評價內容不能以偏蓋全，厚此薄彼。通過對德、能、勤、績四個方面的全面分析，考察其思想品德、事業(yè)心、工作態(tài)度、工作能力、業(yè)務水平、工作實績等綜合素質。三是要堅持群眾性。對員工，尤其是對中層干部的考察評價不能由單個部門、單個領導作出結論，而要走群眾路線。四是要堅持辯證的觀點。全面地、具體地分析一個人的優(yōu)缺點，用其所長，抑其所短。五是樹立層次觀。農業(yè)銀行的業(yè)務經營需要多層次的人力資源配置，要根據(jù)具體的管理層次和管理幅度確定人力資源素質層次分布，使經營決策層、管理執(zhí)行層、基層作業(yè)層都能得到合理的人力資源匹配。既不能不顧人力資源的成本，盲目在各個組織結構中配備高層次人力資源；更不能不顧實際需求，降低人力資源層次要求，影響業(yè)務發(fā)展。

（二）健全激勵機制，提高人力資源效益

做好人力資源激勵工作，就是按照人的需求層次原理，根據(jù)人力資源的生理、安全、歸屬、尊重、自我實現(xiàn)等需求層次，采取相對應的激勵措施。主要有：1、成長環(huán)境激勵。加快業(yè)務發(fā)展，提高效益，展示農行良好的發(fā)展前景，為員工個人事業(yè)創(chuàng)造良好的發(fā)展機會和廣闊的發(fā)展空間，為廣大員工提供施展才華，實現(xiàn)人生價值的條件的機遇，使員工把實現(xiàn)個人價值、個人發(fā)展同銀行的命運緊密聯(lián)系在一起，這樣才能吸引人才、凝聚人才、留住人才。2、成長動力激勵。建立嚴格的監(jiān)督檢查評比制度和獎懲制度。引導和規(guī)范員工的行為，在內部創(chuàng)造一種公平競爭環(huán)境，使優(yōu)秀員工得到公平感、安全感和成就感。3、社會認同激勵。讓不同層次的人力資源都有進取的目標，體現(xiàn)人力資源價值的外在表現(xiàn)形式。4、收入分配激勵。以效定酬，績效掛鉤。增強工資待遇對人力資源的激勵作用，讓工資待遇較好地體現(xiàn)人力資源的自身價值。5、非貨幣化激勵。如進修資助、補貼、實施帶薪休假制度等，從而提高其工作積極

三、如何加強農商行考核體系

（一）進一步完善績效考核機制

強化績效考核的基礎性工作。在設計和建設業(yè)務管理綜合系統(tǒng)時，應同時考慮建立完善的信息管理系統(tǒng)，制定科學的內部定價方法和資金內部轉移成本分析，為衡量和評價員工工作績效水平提供準確的依據(jù)。充分利用信息系統(tǒng)收集考核的基礎信息，對員工的平時成績隨時記錄，對關鍵事件進行文字記載，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)。

重視績效考核的全過程管理?？己诉^程強調與員工持續(xù)不斷的溝通，增強員工對績效考核的理解與認同。考核過程中應及時監(jiān)控考核機制對被考核對象經營行為的影響，切實幫助員工找出實際工作中存在的問題。針對考核結果和存在的問題，有針對性地開展教育培訓，為員工規(guī)劃職業(yè)生涯，幫助員工改進工作技能不斷，提高工作素質，強化核心技能，提升業(yè)務工作水平。加強對績效考核結果的跟蹤，通過多種方式認真聽取被考核者的反饋意見、建議和疑問，發(fā)現(xiàn)發(fā)生偏離既定目標情形時，要及時分析原因，調整指標設置，改進考核辦法。

完善約束糾偏機制。建立自上而下和自下而上的雙線約束機制，擴大被考核對象的受約束面，強化對違法違規(guī)行為的查處力度。

（二）建立科學全面合理的指標體系

弱化市場份額類考核指標。銀行業(yè)產品的同質經營，必然造成同質競爭。突出表現(xiàn)在營銷中的貸款壘大戶、存款爭大戶、中間業(yè)務爭相壓價等，這些都與市場份額類考核指標考評高度相關。因此，要弱化市場份額類考核指標，特別是必須禁止業(yè)務條線在正式的績效考核體系之外再下達一些市場份額類的考核指標。

（三)建立績效考核體系的外部監(jiān)管機制

盡快出臺“商業(yè)銀行績效考核指引”。對商業(yè)銀行績效考核的理念、思路等提出指導性意見，對如何完善績效考核體系、制定績效考核辦法等提出原則性要求。

注重發(fā)揮監(jiān)管的評價管理功能。監(jiān)管部門應將商業(yè)銀行績效考核體系建設作為監(jiān)管的重要內容之一，充分結合非現(xiàn)場監(jiān)管和現(xiàn)場檢查中掌握的情況和問題，督促商業(yè)銀行完善績效管理體系，并對績效管理的辦法制定、組織實施、效果評估、獎懲落實實行全過程動態(tài)監(jiān)管。從對經營行為的導向角度，尋找管理體系的制度缺陷，提出改進績效管理方法、指標設計及體系建設等建議。

（四）加強農商行薪酬管理

致力構建短期激勵與長期激勵相結合的新型薪酬結構?；九渲媚Ｊ娇梢栽O定為：高級管理人員薪酬結構的中長期激勵部分比重較大，中級管理人員薪酬結構的中長期激勵部分比重較小，普通員工薪酬結構的短期激勵比重較大。嚴控制各級管理行及其內設機構人員的收入增長幅度?，F(xiàn)實的收入分配模式是，有權或無權、處在級次高的管理機構或處在級次低的經營機構。是決定收入高低的最關鍵因素，而理想的收入分配模式是，績效好或績效差、有能力或無能力是決定收入高低的最關鍵因素。理想與現(xiàn)實的差異，必然引發(fā)員工對目前收入分配制度和機制的不滿，大家可以接受由績效優(yōu)劣、能力大小而導致的收入差距，但不能接受由有無權力或所處機構的級次高低而導致的收入差距。因此，為避免因經濟金融環(huán)境差異造成的級差地租在收入分配領域的人為遷移，從嚴控制各級管理行及其內設機構人員的收入增長幅度大有必要。

參考文獻：

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篇5

班子成員績效考核人力資源管理

1引言

在我國，絕大多數(shù)商業(yè)銀行己經建立了績效考核制度，特別是對高層管理人員的績效考核日益重要，很多也利用到了績效考核的結果。但是，真正能夠將績效考核工作的作用完全發(fā)揮出來的卻比較少。本文從績效考核的現(xiàn)狀入手，通過方法比較，結合案例分析，研究了如何在商業(yè)銀行高層管理人員中建立績效考核評價制度，利用考評結果，更好地發(fā)揮績效考評的作用。

2C銀行班子成員績效考核現(xiàn)狀分析

2.1現(xiàn)行的考核辦法

經營機構班子成員的季度考核得分與本單位考核得分及個人履職得分掛鉤。

（1）對機構正職的季度考核

季度考核得分=營業(yè)機構考核得分×行員掛鉤比例+個人履職得分（1-行員掛鉤比例）±加減分因素。

個人履職得分中，行長權重占50%，其他行領導權重占50%。

（2）對機構副職的季度考核

季度考核得分=營業(yè)機構考核得分×行員掛鉤比例+個人履職得分（1-行員掛鉤比例）±加減分因素。

個人履職得分中，行長權重占1/3，其他行領導權重占1/3，支行行長權重占1/3。

2.2 C銀行班子成員績效考核中存在的問題

以上通過對C銀行班子成員績效考核的現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)其存在一些問題。主要表現(xiàn)在以下幾方面：

（1）績效考核指標設置不合理

班子成員的績效考核成績與其所在的營業(yè)機構得分、行員掛鉤比例、個人履職及加減分因素有關?？己酥笜嗽O置不能以戰(zhàn)略目標為出發(fā)點與歸宿點，考核指標不是從戰(zhàn)略的高度進行選擇和設計的，不能充分體現(xiàn)銀行的長期利益。

（2）考核體系缺乏系統(tǒng)性考慮

由于在考核體系設計上缺乏系統(tǒng)的思考，如在華夏銀行太原分行對班子成員的考核過程中，并沒有明確的、系統(tǒng)的提出一些具體操作方案，如由誰直接對班子成員進行考核、考核將如何進行、考核中的透明度及監(jiān)督、考核的反饋工作、考核申訴制度、考核結果如何更好的運用等一系列系統(tǒng)具體的問題，從而導致考評的各個環(huán)節(jié)配合不好，考評流于形式，達不到預期的目的。

2.3C銀行班子成員現(xiàn)行績效考核問題的原因分析

C銀行班子成員現(xiàn)行績效考核所存在的上述問題，是由一定的深層次原因導致的。

（1）績效考核目標不明確

一個銀行要對一個群體制定一個適合的績效考核制度，首先就是要目標明確，否則制定出來的方法肯定不能滿足預期的目的。因此，本文認為在華夏銀行太原分行對其班子成員實施的績效考核方法中，績效考核目標不明確是導致一系列問題的首要原因。

（2）對考核沒有足夠的重視

人力資源部只把它當作是一個日常所必須的工作去做，而沒有考慮如何能做到更好的、全面的考核以及更好的利用結果使用激勵手段，從而產生了一系列諸如考核指標設置不合理、考核系統(tǒng)不完善、考核內容不全面、考核方法單一、考核結果運用不合理等的問題，究其原因，都是因為態(tài)度不夠重視所帶來的這些問題，應當引起考核部門的注意。

3C銀行班子成員績效考核體系構建

3.1考核主體、客體及內容

選擇較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分。本考核體系選擇各部門的不同考核者包括員工代表從不同角度進行考核，同時加入客戶代表、股東代表，從而全方位、準確的考核班子成員的工作業(yè)績。

3.2考核方法及實施流程設置

本文將采用平衡計分卡的考核方法科學全面的對銀行業(yè)高層管理人員進行績效考核。具體流程為：每季度第一個工作周內，各模塊數(shù)據(jù)統(tǒng)計員及分行平衡計分卡管理機構對本模塊數(shù)據(jù)進行收集整理并提交分行考評委員會辦公室；分行考評委員會辦公室對數(shù)據(jù)進行匯總分析，形成考評結果；分行考評委員會辦公室將考評結果提交考評委員會進行審定；經審定后的季度平衡計分卡評價結果交人力資源部進行分配。

3.3考核指標的選取

首先須對平衡計分卡指標進行分類，可以分為：

指令性指標：由總行下達的硬性指標，直接與考評掛鉤，指標賦有相應的分值。其中，扣減性指標不設置權重，扣減最高分不超過該指標所在的維度權重分。

指導性指標：未來考評方向性指標，由于信息較難獲取，因此暫不與評價、考評掛鉤，當年沒有分值，但要對指標執(zhí)行信息進行收集。

觀察性指標：不與機構考評掛鉤，但可作為對機構和經營班子整體工作情況評價的依據(jù)，沒有指標值，但要對指標執(zhí)行信息進行收集。

指標的選取按照平衡計分卡績效考核法的財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面確定。

3.4績效考核結果的運用

（1）高層管理人員選拔

通過績效考核可以為上級對分行高層管理人員的選拔提供后備儲蓄?？冃Э己私Y果為優(yōu)秀的人員分行予以記錄在案，一旦某一位置出現(xiàn)空缺，上級可以立即從后備儲蓄中選拔。

（2）高層管理人員的薪酬方案

這是績效考核結果最為典型的運用，因為績效考核結果為增加報酬提供了合理的決策依據(jù)和基礎，杰出的工作業(yè)績應給予明確的加薪獎勵。

（3）高層管理人員的職業(yè)生涯規(guī)劃

高層管理人員的職業(yè)計劃和發(fā)展對個人非常重要?？冃Э荚u數(shù)據(jù)在評價一個高層管理人員優(yōu)缺點

及確定其潛能時，都是十分重要的。

4結論

績效考核是一把“雙刃劍”，好的績效考核制度可以激活整個組織；但如果做法不當，可能會產生很多意想不到的結果?？傊嬲芽冃Э己寺涞綄嵦?，企業(yè)在體系設計與組織實施過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把組織推進為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業(yè)。

參考文獻：

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篇6

多樣的理財產品全面影響了中國人的財富管理的理念和方式，也深刻改變了商業(yè)銀行的經營理念和經營行為。一方面，理財業(yè)務成為商業(yè)銀行增加最快的業(yè)務領域之一；另一方面，形勢變化也對商業(yè)銀行提出更高要求。特別是個人理財業(yè)務，服務要求高，涉及客戶多。但國內銀行開展理財業(yè)務不到十年，普遍缺乏專業(yè)理財人才，人才成為制約個人理財業(yè)務深入發(fā)展的瓶頸。如果不能建立起一支數(shù)量充足、素質優(yōu)良的專業(yè)隊伍，個人理財業(yè)務就難以可持續(xù)健康地發(fā)展。

為滿足個人理財業(yè)務快速發(fā)展的需要，國內商業(yè)銀行紛紛加快了人才培訓和培養(yǎng)力度，初步建立了一支以理財經理為主體的理財業(yè)務從業(yè)隊伍。但實踐中，理財經理隊伍建設也存在著不足和偏差。對此，筆者嘗試著提出一些針對性的解決措施。

理財經理 人員來源

作為商業(yè)銀行一個新型角色，理財經理主要服務于各類個人客戶，其服務對象與一般個人客戶經理接近。從這個角度看，理財經理是個人客戶經理的一種。從服務內容看，理財經理主要面向客戶提供財務分析、理財規(guī)劃、投資顧問、資產管理等服務，與一般個人客戶經理相比，服務內容更加集中和專業(yè)，要求也更高。從服務方式看，理財經理以坐銷的方式專職銷售理財產品并交叉銷售其他產品，發(fā)展和維護中高端客戶。

與公司客戶經理脫胎于傳統(tǒng)的信貸員類似，理財經理最初由銀行從事傳統(tǒng)儲蓄業(yè)務的柜員和個人客戶經理轉型而來。近年來，也有新入職的員工經培訓之后，加入理財經理隊伍。來自于優(yōu)秀柜員的，知曉個人產品的流程和核算，操作能力較強，但理財專業(yè)知識不足；來自于新行員的，工作熱情高，學習能力強，但缺乏工作經驗積累；來自于個人客戶經理的，熟悉個人銀行業(yè)務，具有較為豐富的服務經驗，角色轉變較快。這三種不同來源的理財經理，各有長短，但他們共同的缺點是：僅熟悉個人類產品和服務，對公司銀行和投資銀行業(yè)務相對陌生，而在國內，個人客戶尤其是高端個人客戶，企業(yè)經營者占了相當大的比重，不但個人理財需求較多，更要求有公司銀行業(yè)務方面的服務。如果不了解公司業(yè)務和投行業(yè)務，理財經理在服務此類客戶時往往力不從心，難以全面滿足客戶的需求，更無法進一步對客戶資源進行深度挖掘。

理財經理來源單一，是其隊伍的天然不足。最好的辦法是加大跨條線交流，從其他條線引入新鮮血液。但在國內銀行，各級分支機構往往是公司業(yè)務一枝獨大，相對強勢，理財經理可能去做公司客戶經理，并視之為個人職業(yè)價值的提升；而公司客戶經理往往不愿意跨條線從事理財經理工作。怎么辦？可以通過兩種措施加大理財經理跨條線交流：一是在分行層面作出制度安排，每年有計劃地對公司客戶經理和理財經理按一定比例進行雙向交流，相互輸送優(yōu)秀人才，這對理財經理和公司客戶經理隊伍綜合服務能力的改善和提升都大有裨益；二是加大對零售銀行業(yè)務特別是個人理財業(yè)務的投入，只要理財經理的薪酬收入和職業(yè)前景提高了，崗位吸引力自然就增加，跨條線交流的障礙也就迎刃而解。

理財經理能力考察

理財經理是一個綜合性的崗位，需要全面的素質和能力。部分銀行和研究者以勝任力模型為參考，嘗試探索理財經理勝任力要素的構成，將理財經理勝任力要素分為四大方面――建立客戶關系能力、分析與評價能力、策劃和建議能力、實施和控制能力。這其實也反映了理財經理平時服務個人客戶的主要內容與流程：首先，理財經理通過與客戶的會談和溝通，與客戶建立起良好關系，并借此盡可能收集客戶信息并進行整理；其次，對客戶的個人和家庭財務狀況進行全面分析，評估客戶風險偏好，給出初步的理財服務內容，簽訂相關協(xié)議；再次，根據(jù)分析與評估結果，結合客戶當前和未來投資需求，明確理財服務目標和方式，研究制訂針對性的理財策劃方案；最后，執(zhí)行經客戶認可的理財方案，提供與方案相匹配的理財服務，并將方案執(zhí)行情況反饋給客戶，并根據(jù)客戶意見對方案進行適時調整。

上述四個方面要素，可以歸納為兩種能力：建立客戶關系能力，主要涉及客戶端的溝通與營銷，是溝通營銷能力；分析與評價能力、策劃和建議能力、實施和控制能力，主要涉及財務分析和理財方案的制定和執(zhí)行，是理財規(guī)劃能力。近年來，商業(yè)銀行分行以下的經營機構和網點，對理財經理的能力考察，較多偏向于溝通營銷能力，一定程度上淡化了對專業(yè)理財能力的要求，“重營銷，輕理財”的現(xiàn)象普遍。一個能夠主動尋找有效客戶或通過宣傳和推介來吸引客戶的理財經理，與一個理財規(guī)劃能力突出、能夠制定出高水準理財方案的理財經理相比，往往更容易受到歡迎。這主要是因為，在激烈的競爭下，商業(yè)銀行急于鞏固和擴大業(yè)務份額，對市場營銷格外重視。尤其是基層一線的經營機構，背負著沉重的業(yè)務指標和任務考核，十分在意對客戶資源的爭奪，對營銷型的人才需求更迫切。

個人理財業(yè)務的專業(yè)性較強，個人客戶需求又十分多樣。如果客戶營銷進來了，理財經理不能提供具有專業(yè)化和個性化的理財服務，客戶滿意度和忠誠度會大大降低。盡管目前個人理財業(yè)務還停留在理財產品的推介和銷售為主的階段，但從長遠看，理財業(yè)務的競爭將體現(xiàn)為理財規(guī)劃水平的較量，最終是理財經理專業(yè)能力的競爭。因此，要更加重視理財經理理財專業(yè)能力的考察和培養(yǎng)，將理財專業(yè)能力作為選拔理財經理的首要因素，這既是做好客戶服務鞏固營銷成果的現(xiàn)實需要，也是理財業(yè)務長遠發(fā)展的內在要求。

或者，嘗試將客戶營銷和服務流程進一步細分，將建立客戶關系的工作交給客戶經理，將理財方案的制定和執(zhí)行交給理財經理，使兩支隊伍都做到專業(yè)專注。中國民生銀行為提升對小微企業(yè)的服務，擬在分行層面設立數(shù)據(jù)規(guī)劃中心、銷售策劃管理中心和銷售中心，分別負責業(yè)務規(guī)劃、營銷方案制定和客戶營銷服務。這種各司其職、分工負責的方式，可以借鑒。

理財經理選拔教育

各家銀行對于理財經理的選拔，大多建立了統(tǒng)一的標準，比如：具備大學本科學歷和兩年以上工作經驗，性格外向，通過個人客戶經理崗位考試，取得金融理財師等資格認證。部分銀行對行外引入的理財經理，有時候還要求具有較多的社會客戶資源等。各家銀行普遍通過考試、競聘等方式，從在崗人員中選拔出符合要求的理財經理；部分銀行還建立理財經理后備隊伍，以便于在理財經理需求增加時及時補充和調整。

理財經理對專業(yè)性要求較高，商業(yè)銀行建立統(tǒng)一標準，嚴格準入條件，是必須的，這有利于將隊伍整體素質保持在較高的水準，同時也給了有志于個人理財業(yè)務的其他崗位員工一個明確的努力方向。但是，部分銀行往往比較注重資格準入，選拔出理財經理后，只關心其業(yè)績增長，而忽視了對其進行繼續(xù)培養(yǎng)和教育；部分理財經理平時工作繁忙，業(yè)務壓力大，自身對素質和能力的提升也不夠重視，缺乏主動學習的意識。在經濟金融形勢飛速發(fā)展的今天，新業(yè)務、新產品層出不窮，客戶需求復雜多變且不斷升級。如果不加大經常性的培訓與教育力度，理財經理的知識結構就得不到及時更新，專業(yè)能力難以進一步提升，這對理財業(yè)務的發(fā)展是很不利的。

對此，我們可以采取的措施有：一是對理財經理的繼續(xù)教育提出明確的要求，如每年參加不少于兩周的脫產培訓。與此同時，銀行要通過培訓班組織、崗位調整安排等手段，保證理財經理有時間、有機會參加脫產培訓。此外，還可以建立學習積分制度，鼓勵理財經理主動參加行內外的各類業(yè)務培訓，根據(jù)培訓時間和內容予以不同積分，并對學習積分提出量化要求。二是通過舉辦技能比武、理財競賽等方式，為理財經理搭建一個相互切磋、共同學習的平臺。如中國建設銀行浙江省分行，每年舉辦個人理財策劃大賽，由理財經理選取日常營銷中的真實案例，利用理財專業(yè)知識，為客戶搭建包括家庭資產負債分析、現(xiàn)金流分析、投資規(guī)劃、保險規(guī)劃、子女教育規(guī)劃、退休規(guī)劃等整套理財規(guī)劃方案，比賽的過程就是一次生動的學習和培訓。三是要求和鼓勵理財經理參加社會各類資格認證，如CFP、CPA等，對自主學習并取得相應資格證書的理財經理，采取報銷學費等方式予以獎勵，在理財經理團隊中營造良好的學習氛圍。

此外，還可以成立理財師協(xié)會等專業(yè)組織。今年7月11日，浙江溫州市金融理財界人士發(fā)起成立了溫州理財師協(xié)會，旨在分享與傳播科學理財理念，提升業(yè)務能力和職業(yè)操守。商業(yè)銀行分行也可以在本行范圍內成立理財師協(xié)會，組織理財師年會、論文評比等活動，增進理財經理之間的溝通交流。

理財經理考核激勵

經過幾年的探索，多數(shù)商業(yè)銀行制定了相對完備的考核制度和辦法，形成了較為完整的理財經理績效考核體系：一般以平衡計分卡思想為基礎，采用定量考核和定性考核相結合、以定量考核為主的方式，從存款貸款、中間業(yè)務、客戶增長等方面，對理財經理經營績效進行客觀評價，并據(jù)此進行合理的獎懲。部分銀行還開發(fā)了“一眼清系統(tǒng)”，理財經理當天的營銷成果，通過系統(tǒng)可以一目了然，并可自行計算出績效獎金，十分直接和透明。與原有單一考核存款指標的辦法相比，目前理財經理績效考核體系相對成熟，已經從單一指標考核升級到單一維度下的多指標考核，并嘗試建立多維度下的全面考核。

但在考核指標設置上，還存在一些不足，主要是：一是注重業(yè)務指標的設置，忽視對非業(yè)務指標的設置。多數(shù)銀行對理財經理的考核，定量的業(yè)績指標占70%以上；即使加入部分定性指標，也基本上是圍繞獲取的市場份額和擴大財務績效來實現(xiàn)的；二是考核指標基本上為短期指標，長期指標較少。只關心當期任務的完成，較少關注業(yè)務的長遠發(fā)展，對理財經理能力提升更是缺乏考慮；三是考核辦法和指標設置過于復雜。部分銀行為考核而考核，建立了難懂的數(shù)學模型，考核取數(shù)困難，計算過程復雜，理財經理難以理解透徹。

篇7

關鍵詞：中國農業(yè)銀行河南省分行；零售業(yè)務；網點轉型

中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）04-0113-02

2012年以來，中國人民銀行逐步擴大了存貸款利率浮動區(qū)間，利率市場化進程明顯加速，必然要求銀行突破同質化競爭格局，以差異化、特色化、個性化服務贏得市場、贏得客戶；2009—2011 年，河南農行全面完成了16個二級城市行的網點布局規(guī)劃，網點實現(xiàn)了標準化功能分區(qū)，網點轉型工作取得一定成效，但由于網點轉型工作更多體現(xiàn)在網點布局優(yōu)化、功能分區(qū)、渠道整合等硬轉型上，在軟轉型方面做得還不夠，這就在一定程度上制約了網點核心競爭力的提升。為此，深化網點經營轉型已成為河南農行零售業(yè)務發(fā)展的當務之急。

一、網點轉型的內涵

網點轉型是網點管理體制、經營機制、營銷服務模式等方面的轉型，通過網點改造、優(yōu)化勞動組合、再造業(yè)務流程、改變營銷服務模式，實現(xiàn)網點定位、功能分區(qū)、業(yè)務分流、客戶分類、服務分層、產品分包的目標，網點業(yè)務經營由傳統(tǒng)的核算交易型轉變?yōu)楝F(xiàn)代營銷服務型，從而提升網點的服務營銷能力。網點轉型分為硬轉型和軟轉型。硬轉型是指網點外觀裝修設計、營業(yè)場所區(qū)域功能布局等物理性的再造工作；軟轉型是相對于硬轉型，包括了業(yè)務流程改造、服務方式轉變、管理架構調整、人員崗位設置、考核機制建立、銀行產品創(chuàng)新等多個方面的內容，其中軟轉型是轉型工作的核心。建立起激勵有效、評價科學、管控有力、響應迅速的運行管理機制，經營管理方式由粗放向精細轉變，從而有效提升網點的營銷服務能力、價值創(chuàng)造能力、核心競爭能力與可持續(xù)發(fā)展能力。

二、河南農行零售網點經營存在的問題

河南農行自2009年成功實現(xiàn)股份制改造以來，零售業(yè)務獲得了長足發(fā)展，但還存在以下問題：

（一）客戶結構不合理

據(jù)測算，河南農行85%的網點主要定位于低端客戶，主要是依照社會責任，覆蓋欠發(fā)達地區(qū)人群，提供著最基礎的金融服務，大量低端客戶占用有限的服務渠道和柜面精力。截至 2011 年底，河南農行儲蓄存款 10 萬元以上中高端客戶48.7萬戶，僅占河南農行總客戶數(shù)的1.42%；在河南農行的戰(zhàn)略規(guī)劃中，但對于中端客戶并沒有明確的發(fā)展和服務策略，中等家庭對于銀行需求的差異性較大，服務策略的缺失將影響農行為中端客戶提供針對。

（二）網點布局不合理

河南農行的網點布局由于缺少長遠的整體規(guī)劃，整個網點的布局普遍存在著地理位置差、營業(yè)場所小、業(yè)務發(fā)展慢等問題。新設網點選址評估機制不健全，盲動決策時有發(fā)生。網點的功能分區(qū)不完善，無法有效分流低端客戶和低效業(yè)務，無法為高端客戶提供優(yōu)質快捷的服務，不能有效滿足市場的多樣化需求。另外，河南農行網點建設起步較晚，建設速度較慢，加之網點設施配備落后，遠遠不能滿足客戶和同業(yè)競爭需要。

（三）網點營銷能力薄弱

一是功能定位單一。河南農行網點絕大多數(shù)還局限于以存款、結算等傳統(tǒng)業(yè)務，真正能夠為客戶特別是高端客戶提供差異化、增值化服務的網點較少。二是營銷人員缺失。據(jù)統(tǒng)計，截至 2011 年底全省農行員工總數(shù)2.3 萬人，其中專職大堂經理僅有 689 人，專職個人客戶經理 383 人，個人理財經理32 人，個人客戶營銷人員占河南農行員工的比例不足 5%。三是網點銷售渠道單一。目前，河南農行大多數(shù)網點的銷售渠道還僅僅依靠柜面，即物理柜臺，網上銀行、電話銀行、自助銀行、手機銀行、支付通、POS 等電子銀行業(yè)務由于渠道的建設、維護不到位，使用率低，難以分流客戶業(yè)務，新的分銷渠道對網點功能提升作用發(fā)揮得不明顯。

（四）激勵機制不完善

一是尚未形成基于崗位職能的績效體系，績效考核對于崗位履職的引導作用尚未發(fā)揮。由于目前缺乏統(tǒng)一的崗位績效考核制度，考核與分配方案大多由網點主任主導，考核與激勵效果與網點主任自身管理能力與管理意愿關系密切，模糊的考核與分配制度難以激發(fā)員工營銷積極性。二是崗位考核缺乏差異，多以營銷業(yè)績作為唯一衡量標準。考核傾向于個人業(yè)績達成，缺乏明確的協(xié)同銷售分配機制，難以達成現(xiàn)場協(xié)同銷售，降低客戶體驗及銷售達成率，同時影響部分崗位核心職責的履行質量。

三、河南農行零售網點經營轉型方案

（一）明確網點定位

明確網點定位是網點轉型的基礎。網點定位是通過業(yè)務定位、客戶定位和職能定位來綜合明確界定各類型網點的核心功能和輔助功能的，是對現(xiàn)有網點定位的重新定位，是對現(xiàn)有網點定位準確性再評定的過程。即明確界定網點在銀行經營管理體系中應承擔的內部管理職能邊界，判斷是以營銷性還是交易性網點。網點職能定位，分為對公服務、營銷性網點和交易性網點。對公服務網點，承接客戶定位為公司客戶的網點，營銷性網點承接客戶定位為中高端客戶的網點。同時，如果網點人均管戶數(shù)或者日均理財產品銷售額大于參數(shù)配置項的設定值，網點定位營銷性網點。剩余網點對應為交易性網點。

（二）科學優(yōu)化網點布局

網點合理布局是銀行取得成功經營的前提，布局首先要從城市發(fā)展規(guī)劃出發(fā)、金融市場環(huán)境、銀行網點現(xiàn)狀、金融消費特征等方面研究出發(fā)，認清目標市場，同時要結合不同發(fā)展階段的需要，沿著正確的分布思路，運用恰當?shù)囊蛩卦u價店址。就河南農行而言，在前期網點整合優(yōu)化的基礎上，要繼續(xù)提升網點分布與經濟總量和金融資源分布的匹配度，增加市區(qū)的中央商務區(qū)、高檔社區(qū)、工業(yè)園區(qū)、高新技術開發(fā)區(qū)、大型市場等優(yōu)勢區(qū)域的網點密度，將部分效益不高的營業(yè)網點遷址到新建的高端社區(qū)，有規(guī)劃地撤銷效益低下的營業(yè)網點。

（三）實現(xiàn)業(yè)務流程再造

為提升網點在日常交易、后臺處理等活動中的效率，通過對網點現(xiàn)有業(yè)務流程重新梳理，在控制風險的基礎上，對業(yè)務流程進行優(yōu)化，提高業(yè)務處理速度。首先要精簡面向客戶的文檔。柜面業(yè)務盡量實行免填單。針對網點辦理的各項業(yè)務，對客戶所需填寫的表單進行分析，通過撤銷、精簡、整合等手段，減少客戶需填寫的表單和文件。其次要提升前后臺自動化處理水平。通過優(yōu)化網點部署的各類系統(tǒng)，盡量多地實現(xiàn)交易自動化處理，增加柜員面向客戶營銷的時間。清理柜面各類紙質記錄和手工登記薄，盡量從系統(tǒng)中提取或納入新系統(tǒng)管理。再者，提升網點后臺工作集中化、專業(yè)化程度。建立完整的前后臺分離體制，將實時性不強的業(yè)務集中到分、支行后臺進行批量處理，在柜面實現(xiàn)簡單業(yè)務和復雜業(yè)務分離，釋放出更多的柜面服務資源、提高業(yè)務辦理效率。

（四）推廣“三分”營銷服務模式

“三分”營銷模式是一個緊密關聯(lián)、有機組合的整體，在這一模式下，客戶分類是前提，產品分包是優(yōu)選，服務分層是關鍵。客戶分類—按照客戶資產、客戶的興趣愛好、客戶辦理的主導性業(yè)務種類和客戶的人脈關系等不同的標準，細分客戶類別，建立完善客戶分層管理體系，這是實施零售業(yè)務“三分”營銷服務模式的前提。產品分包—將儲蓄、銀行卡、電子銀行、個貸、基金定投、保險、黃金、理財?shù)冉俜N零售業(yè)務產品，根據(jù)不同客戶群體的差異化需求，設計不同類型的“產品包”，網點可實行有針對性的產品組合營銷。服務分層—建立完善的個人客戶差異化服務體系，這是實施零售業(yè)務“三分”營銷服務模式的關鍵。一般大眾客戶采取推廣標準化產品服務方式；中端客戶采取差異化營銷；對高端客戶采取顧問式服務；對私人銀行客戶，通過專家團隊為其提供專屬財富顧問和規(guī)劃服務。探索實行客戶經理等級管理，不同等級的客戶經理分別服務不同層級的客戶，提供“一對一”、“一對多”或“多對一”服務。

（五）強化績效考核

科學的考評體系是網點轉型的動力，應選擇適合網點的績效管理指標體系及考核模式，設立網點關鍵業(yè)績指標，并分解到各崗位，建立起以績效管理為主、產品銷售計價為輔的績效管理模式，將網點人員的績效考核與計價薪酬相結合。網點績效應回歸“管理”的本質，強化“績效目標管理”，優(yōu)化“計價管理”。比如大堂經理崗位績效考核以網點綜合績效考核為主，以個人崗位績效考核為輔。其中個人崗位績效考核，主要考核網點現(xiàn)場管理、網點自助渠道分流率和服務質量三項指標；推薦營銷計價是指能否發(fā)現(xiàn)客戶或銷售機會，成功向客戶經理或開放式柜臺柜員推薦銷售。

參考文獻：

[1] 紀福星.國有商業(yè)銀行“新網點主義”核心競爭力分析[J].金融論壇，2004，（11）：16-20.

[2] 楊荇.網點轉型是商業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務的關鍵[J].西部論叢，2007，（12）：62-63.

[3] 趙海英.淺析商業(yè)銀行網點戰(zhàn)略轉型[J].時代金融，2009，（4）：57-58.

[4] 楊云龍.如何利用網點優(yōu)勢“網羅”優(yōu)質客戶[J].西部論叢，2007，（6）：19-21.

篇8

[關鍵詞]國有商業(yè)銀行 財務績效 銀行管理

一、引言

由于我國體制、政策等各方面原因，我國的四大國有商業(yè)銀行無論是在人員還是機構網點,以及市場占有份額上，均處于絕對壟斷地位，是我國銀行體系重要的組成部分，肩負著市場經濟調節(jié)的重任。

盡管我國的國有商業(yè)銀行在規(guī)模上存在一定的優(yōu)勢，但是，股份制商業(yè)銀行如雨后春筍般涌現(xiàn)，這些中小股份制商業(yè)銀行利用它們靈活的機制和各種創(chuàng)新的理念，成為金融市場的重要力量，銀行業(yè)競爭愈發(fā)激烈。不光如此，我國已于2006年底對外完全放開銀行市場，外資銀行與我國銀行在公平對等的基礎上展開競爭，我國銀行面臨實力雄厚的外資銀行的挑戰(zhàn)。

二、財務績效的分析

參考相關文獻資料，以及結合各大銀行報表，本文選擇總資產回報率、凈資產收益率，以及成本收入比作為衡量銀行盈利能力的指標，選擇不良貸款率來衡量銀行資產質量狀況，選擇核心資本充足率作為衡量銀行資本充足性的指標。

1.四大國有商業(yè)銀行盈利能力比較分析

(1)總資產回報率

總資產回報率ROA(return on total assets)，又稱投資回報率，其計算公式為：

資產收益率＝ 純利潤 / 資產總額，

或資產收益率＝ 凈利潤率NPM × 資產利用率AU

其中，凈利潤率NPM＝稅后凈收入/營業(yè)總收入，資產利用率AU＝營業(yè)總收入/資產總額＝（主營業(yè)務收入＋非主營業(yè)務收入）/資產總額。

總資產回報率越高，表明銀行運用其全部資金獲取利潤的能力越高，費用管理能力越強。

圖 1 四大行2000年~2009年總資產回報率變化圖

從圖1，我們發(fā)現(xiàn)中國銀行、中國工商銀行，以及中國建設銀行的總資產回報率自2002年至2003年間發(fā)生了飛躍式增長，其主要原因為2003年底以來,工行、中行、建行通過財務重組、建立現(xiàn)代公司治理框架等,著力健全公司治理、強化風險管理等推進股份制改革。2007年1月全國金融工作會議上，總理給爭論已久的中國農業(yè)銀行改革方案定了調，當年其總資產回報率增幅達到512.5%?？梢姡钊脬y行體制改革對銀行總資產回報率的提升具有重要作用。

(2)凈資產收益率

ROE,即凈資產收益率，又稱股東權益報酬率。它不但代表將公司盈余再投資以產生更多收益的能力，而且還是是衡量公司內部財務、行銷及經營績效的指標。

其計算公式為：凈資產收益率＝報告期凈利潤／報告期末凈資產

圖2 四大行2000年～2009年凈資產收益率變化圖

從圖2，我們可以清楚地發(fā)現(xiàn)，四大國有商業(yè)銀行在2002年以前各自的凈資產收益率都相對偏低，而2003年以后各銀行的凈資產收益率有了明顯的上升，尤其是中國建設銀行。究其原因，主要還是得益于各銀行的體質改革釋放了銀行的活力，使銀行更有動力將盈余再投資以獲得更多收益。

(3)成本收入比

成本收入比率是銀行營業(yè)費用與營業(yè)收入的比率, 反映出銀行每一單位的收入需要支出多少成本,該比率越低，說明銀行單位收入的成本支出越低，銀行獲取收入的能力越強。因此,成本收入比率是衡量銀行盈利能力的重要指標。

其計算公式為：成本收入比率=營業(yè)費用／營業(yè)收入

圖3 四大行2000年～2009年成本收入比變化圖

從圖3，我們發(fā)現(xiàn)，2005年～2009年間，各大國有商業(yè)銀行的成本收入比都有不同程度的下降，但2008年，受全球金融海嘯的影響，中國銀行和中國工商銀行出現(xiàn)了成本收入比增加的情況，中國農業(yè)銀行和中國建設銀行成本收入比下降速度明顯減緩。

2.四大國有銀行資產質量比較分析

不良貸款率指金融機構不良貸款占總貸款余額的比重。不良貸款率高，說明金融機構收回貸款的風險大；不良貸款率低，說明金融機構收回貸款的風險小。

不良貸款率計算公式如下：

不良貸款率＝（次級類貸款＋可疑類貸款＋損失類貸款）／各項貸款

圖4 四大行2000年~2009年不良貸款率變化圖

從圖4中，我們發(fā)現(xiàn)，除了中國農業(yè)銀行外，另外三家國有商業(yè)銀行的不良貸款率一直維持在一個較低的水平上，并在持續(xù)下降。2007年以前中國農業(yè)銀行不良貸款率相當高，這主要因為農行歷史包袱沉重，2007年以前，在農行資產總量中，有大量扶貧性、農業(yè)開發(fā)性和政策性貸款。2008年，中國農業(yè)銀行提出三年上市計劃，大力核銷不良貸款，使得當年農業(yè)銀行不良貸款率迅速下降至4.32%，較前一年23.5%的比例下降5倍有余。

3.四大國有銀行資本充足率比較分析

商業(yè)銀行的核心資本充足率是指商業(yè)銀行持有的符合規(guī)定的核心資本與商業(yè)銀行風險加權資產之間的比率。

圖5 四大行2000年～2009年核心資本充足率變化圖

從圖5，我們發(fā)現(xiàn)，盡管四家國有商業(yè)銀行的核心資本充足率均滿足巴塞爾委員會規(guī)定4%水平，但各家銀行的核心資本充足率近年來均呈下降態(tài)勢，以中國工商銀行為例，其2009核心資本充足率為9.9%，僅為2006年12.33%最高水平的80%，這固然有金融海嘯影響的因素，但還需引起足夠的重視。

三、政策建議

鑒于以上分析，我們認為，可以從以下幾個方面改善四大國有商業(yè)銀行的財務績效水平：第一，繼續(xù)深化股份制改革。通過產權優(yōu)化, 建立起科學合理的銀行治理模式，包括內部產權安排和外部激勵約束并重的制度安排。第二，大力擴充資本金。改變當前主要依靠財政撥款和商業(yè)銀行盈余公積作為資本補充渠道的做法，建立起與市場經濟相適應，與國際慣例接軌的資本金補充機制。第三，實行混業(yè)經營銀行制度，全面提升金融功能?；鞓I(yè)經營意味著微觀上國有商業(yè)銀行的資產負債結構將得到重整，提升綜合競爭力。

參考文獻：

[1] 王暉. 我國商業(yè)銀行績效考核體系再造[J]. 金融理論與實踐，2007，8

[2] 趙俊民. 商業(yè)銀行績效考核體系的完善[J]. 金融理論與實踐,2010，5

篇9

關鍵詞：經濟資本；經濟資本配置；銀行業(yè)務

資本作為銀行抵御風險的最終保證，應在所有業(yè)務敞口上得到合理配置，資本配置的基本原則是將資本要求與風險度量直接掛鉤。這一原則確立了經濟資本配置在銀行經營管理中的重要地位。中國銀監(jiān)會明確鼓勵商業(yè)銀行逐步確立以經濟資本為風險管理的核心，四大國有銀行以及以招商銀行為代表的股份制商業(yè)銀行在積極研究內部評級法的同時，已經將經濟資本作為一個重要管理工具進行研究和應用。經濟資本管理是商業(yè)銀行管理的前沿理論，經濟資本已成為商業(yè)銀行制定經營戰(zhàn)略的決策依據(jù)，代表了未來銀行業(yè)風險和價值管理的核心。

一、經濟資本與經濟資本管理

西方銀行業(yè)在20世紀70年代引入了經濟資本的概念。經濟資本是一種虛擬資本，是一個經計算得出的數(shù)值，是一個量的概念，之所以稱其為“經濟”資本，是因為它在度量風險時的經濟真實性超過賬面資本與監(jiān)管資本；而之所以稱其為經濟“資本”，是因為它代表了支撐銀行風險所需要配置的資本（Perli，2004）。

經濟資本是銀行自身根據(jù)其風險量化、風險管理能力認定的應該擁有的資本金，由商業(yè)銀行內部評估而產生并配置給資產或某項業(yè)務用以減緩風險沖擊（劉建德，2004）。經濟資本并不等同于銀行所持有的實收資本，也不等同于銀行的監(jiān)管資本，反映了銀行自身的風險特征，對應于銀行實際承擔的風險。經濟資本計算公式（武劍，2004）為：

經濟資本＝信用風險的非預期損失＋市場風險的非預期損失＋操作風險的非預期損失－重疊計劃的損失

經濟資本管理的建立是基于資本的兩個重要特征：資本是稀缺的，因此必須將有限的資本有效地配置到最能增加銀行價值的環(huán)節(jié)；資本又是有成本的，因此必須強調對資本的回報，即對股東實現(xiàn)價值創(chuàng)造，并充分考慮資本所承擔的風險，實現(xiàn)收益與風險和成本的統(tǒng)一（毛奉君，2006）。經濟資本管理體系主要由三個部分構成：一是經濟資本的計量；二是經濟資本的預算分配制度；三是以經濟增加值和經濟風險因素調整的經濟資本回報率（RAROC）為核心的績效考核制度。

二、經濟資本配置管理及其在我國商業(yè)銀行的實踐

（一）經濟資本配置管理。實施經濟資本的配置是商業(yè)銀行實施資本管理的重要內容，是銀行主動運用經濟資本進行指導戰(zhàn)略和業(yè)務決策的體現(xiàn)（劉建德，2004）。經濟資本配置是指，在理論上或形式上計算支持一項業(yè)務所需要的資本額（即經濟資本額），再對全行經濟資本的總體水平進行評估，綜合考慮信用評級、監(jiān)管當局規(guī)定、股東收益和經營中承擔的風險等因素，在資本充足率的總體規(guī)劃之下，制定經濟資本目標，將經濟資本在各個機構、各項業(yè)務中進行合理配置，使業(yè)務發(fā)展與銀行的資本充足水平相適應。

這里包括兩方面的內容：一是根據(jù)銀行資本實力、股東目標與偏好、監(jiān)管要求，確定整個機構的總體風險水平以及相應的抵御風險損失的風險資本限額。二是根據(jù)銀行內各業(yè)務部門的風險調整的績效測量，在各部門間進行風險資本限額分配，并根據(jù)風險調整后的績效評估對經濟資本分配進行動態(tài)調整。經濟資本配置的目的在于構建一個與銀行的總體風險戰(zhàn)略和股東目標相一致的業(yè)務風險組合。

資本配置并非完全等同于資本的實際投入，由于經濟資本量表現(xiàn)的是風險量，因此在銀行內部各部門以及各業(yè)務之間的資本配置實質上是風險限額的分配，是確定與風險限額相當?shù)臉I(yè)務或資產總量，但在銀行整體層面上需要實在的資本投入，這是考慮到風險分散化效應之后銀行對總風險的反映。

對銀行經濟資本配置的研究，最早可以追溯到Merton和Perold（1993）提出的以“邊際風險資本”進行銀行經濟資本分配，決定是否開展或取消一項業(yè)務。

RogerJ.A.Laeven（2004）提出了最優(yōu)動態(tài)經濟資本配置方法，提出了配置原則以及風險管理措施，這些方法既可以用于集團層面，也可以用于具體分支機構，對經濟資本配置提出了一個整體解決方案。

YuriOkina（2004）認為銀行整合的風險管理，其中心工作在于對經濟資本在部門之間進行分配。銀行的健全必須通過克服這些問題并公開對于投資者的手段措施?，F(xiàn)在對于銀行配置經濟資本最緊要的問題就是對于不良貸款企業(yè)所帶來風險的配置，以使風險暴露相對于股權資本沒有增加，體現(xiàn)風險收益匹配。

關于如何進行經濟資本的配置，西方現(xiàn)代商業(yè)銀行主要采用的有系數(shù)法、收入變動法（EarningsVolatilityApproach）和資本變動法（AssetVolatilityApproach）。我國商業(yè)銀行目前主要采用的是系數(shù)法，其基本思路是對于銀行的每一種資產，都給予配置一定的經濟資本，即經濟資本是資產屬性（指余額、期限、資產質量等）的函數(shù)，用公式表示為：經濟資本＝f（資產屬性）＝f（余額，期限，質量），同時給每一類資產確定一個經濟資本分配系數(shù)，即：經濟資本＝資產余額×經濟資本分配系數(shù)。根據(jù)資產對象的不同，系數(shù)分別可在交易基礎上以及資產組合基礎上測算得到。

（二）經濟資本配置管理在我國商業(yè)銀行的實踐。2004年我國《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》以來，各商業(yè)銀行在建立風險資產擴張的資本約束機制、以資本為基礎的績效考核制度等方面取得了積極的進展，有效地促進了商業(yè)銀行經營理念和增長方式的轉變。目前國內四大國有銀行已經嘗試建立以經濟資本回報率為核心的經濟資本管理體系。中國建設銀行經濟資本計量范圍涵蓋了信用風險、市場風險、操作風險和資本性占用四個方面，其經濟資本配置和計量結果是以經濟增加值為核心的績效評價體系和激勵約束機制的重要組成部分；中國銀行2004年引入了經濟資本的概念，其對各分行經濟資本計量對象僅涵蓋信用風險，經濟資本管理已經納入了信貸管理流程；中國農業(yè)銀行在2005年已經制定并下發(fā)《中國農業(yè)銀行經濟資本管理暫行辦法》，力圖以此加大業(yè)務調整力度；中國工商銀行也在研究向業(yè)務單位分配經濟資本的方法。股份制商業(yè)銀行中，以招商銀行、光大銀行為代表的一些股份制銀行也開始意識到轉變傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理手段的必要性，并試圖建立經濟資本管理體系，光大銀行2004年下達了各分支機構風險加權資產總量計劃，對信用風險經濟資本占用量進行度量。經濟資本管理理念已經得到了各銀行的普遍重視。

實踐中經濟資本的配置區(qū)分為對存量風險資產的經濟資本配置和對增量風險資產的經濟資本配置，前者考慮的是對資產組合所面臨的未預期風險的抵御，后者則是通過對不同的產品、部門和區(qū)域設定不同的經濟資本系數(shù)來傳導總行的經營發(fā)展戰(zhàn)略。商業(yè)銀行在制定經濟資本預算計劃時，重點是對增量經濟資本的配置。（毛奉君，2006）

各商業(yè)銀行已經逐步認識到，經濟資本配置應當在資產組合基礎上，充分了解風險分布狀況，并據(jù)此分配經濟資本。具體而言，要科學分配經濟資本需要具備三個前提：其一，了解各種風險的概率分布；其二，了解并估計各種風險來源的銀行敞口的額度，以及這些敞口的相關性；其三，確定銀行對風險的容忍程度。在三大前提具備的條件下，采取自上而下（top-down）的原則對經濟資本加以分配。

三、完善經濟資本配置管理促進我國商業(yè)銀行業(yè)務發(fā)展

（一）強化資本約束意識，推動業(yè)務規(guī)模發(fā)展。經濟資本配置管理強調了資本的稀缺性和高成本性，具有效益約束和風險約束的雙效應。一方面，通過經濟資本重新配置程序，將經濟資本從低效率使用者轉向高效率使用者，提高銀行整體經濟資本利用效率。另一方面，在盡量增加經營收益的同時，應盡量少地占用經濟資本，以推動業(yè)務規(guī)模的合理發(fā)展。比如由于中間業(yè)務不分配經濟資本，個人銀行業(yè)務因風險較低而分配少量經濟資本，所以這些業(yè)務價值創(chuàng)造能力相對較高，因此應成為當前銀行致力發(fā)展的亮點，并實現(xiàn)快速增長。

（二）調整業(yè)務結構，提高經濟資本回報率。經濟資本約束意識的增強也會有力地扭轉我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)的重規(guī)模輕管理的經營思想，促使商業(yè)銀行將經營管理的重心改為轉變經營管理方式，優(yōu)化資產結構和業(yè)務結構，提高經營效益。銀行可以根據(jù)各個機構、部門和業(yè)務的經濟資本回報率水平決定業(yè)務發(fā)展的方向。對回報率水平和價值創(chuàng)造較高的機構、部門和業(yè)務，應給予更多的扶持政策，而對回報率很低甚至是負貢獻的，則應采取限制和收縮政策，以避免價值損失。比如，如果根據(jù)歷史數(shù)據(jù)判斷某項業(yè)務的經濟資本回報率較高，商業(yè)銀行在編制經營計劃和經濟資本預算時，可以通過資源配置、系數(shù)設定等方式，向全行傳達總行對于此類業(yè)務的傾斜支持導向。

（三）加快業(yè)務發(fā)展與風險控制的平衡。隨著外部監(jiān)管部門資本充足率監(jiān)管力度的加強和銀行對資本回報要求的提高，商業(yè)銀行在經營決策時，不僅要考慮到資產擴張的速度、業(yè)務發(fā)展的規(guī)模以及所帶來的收益，還要充分考慮到由此而帶來的風險及其資本占用，將收益與風險和成本相統(tǒng)一。為提高資本的使用效率，確保占用的經濟資本能夠達到最低回報要求或高回報水平，銀行必須要將有限的經濟資本配置到風險較低而回報水平較高的業(yè)務上，重點支持和發(fā)展這類業(yè)務。在今后的業(yè)務經營過程中，銀行應當及時更新經營理念，加強經濟資本配置管理，實現(xiàn)業(yè)務速度、結構、質量和效益的和諧統(tǒng)一協(xié)調發(fā)展，加快實現(xiàn)業(yè)務增長方式轉變。

（四）準確計量各項業(yè)務的成本，完善績效考核評價體系。長期以來，我國商業(yè)銀行的績效考核評價體系存在突出的制度性缺陷：一是以利潤、資產規(guī)模的絕對量考核為主，忽視資本占用的成本，在一定程度上鼓勵了片面追求賬面利潤和資產規(guī)模而漠視潛在風險的短期行為。二是績效考核評級體系未充分考慮到風險因素，經營收益未經風險調整。三是績效考核評價體系以橫向為主，無法具體量化具體產品和業(yè)務條線的經營績效，難以為經營決策提供支持。經濟資本配置管理可以克服上述缺陷：RAROC強調的是經過風險調整后的資本回報，并扣除了為預期風險所計提的專項準備金，更真實地反映了利潤和資本回報率。同時，RAROC技術還可以衡量具體的交易和賬戶，有助于真實反映各項業(yè)務給銀行所創(chuàng)造的價值。

基于經濟資本配置管理來衡量業(yè)務單位業(yè)績，并將報酬和業(yè)績掛鉤，可以給各業(yè)務單位最大的制約力，約束其只為增加收入而不顧及風險地擴大資產和業(yè)務的行為，同時給予業(yè)務單位動力去設法采用對沖、轉移、出售等方式消除或減少風險，以減少經濟資本占用，提高RAROC。

（五）優(yōu)化業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，增強對業(yè)務發(fā)展的引導。以經濟資本配置管理作為銀行經營管理的標準方法，在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，不僅能夠預測業(yè)務發(fā)展的業(yè)績，而且能夠考慮業(yè)務發(fā)展與所面臨的風險變化之間的關系，提高業(yè)務發(fā)展規(guī)劃制定的科學性，以此推動商業(yè)銀行持續(xù)健康發(fā)展。

篇10

[關鍵詞] 商業(yè)銀行；管理會計；應用

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 030

[中圖分類號] F235.2 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）01- 0056- 02

0 引 言

管理會計的職能由傳統(tǒng)的財務會計核算與監(jiān)督職能延伸到了對過去進行解析，控制現(xiàn)在與未來籌劃的結合。管理會計是先進會計理論的重要組成部分，它將基本的會計核算方法與現(xiàn)代管理思想融于一體，為企業(yè)的經營決策提供依據(jù)。我國的商業(yè)銀行在很早就已經意識到了管理會計所發(fā)揮的作用并開展了長期的實踐探索，也取得了一定的成績，但是管理會計理論用于我國商業(yè)銀行在機構的設置與經營理念上還并不十分契合，因此進一步探討商業(yè)銀行如何有效地應用管理會計十分有必要。

1 商業(yè)銀行管理會計

首先，管理會計是一種決策會計。利用專業(yè)化決策方法為決策層提供決策方案信息，這一功能也是商業(yè)銀行管理會計的主要職責。為了要發(fā)揮好決策職能，第一步是要做出準確的預測，根據(jù)銀行近年來的經營數(shù)據(jù)，以及現(xiàn)階段的經營狀況來預測銀行的未來發(fā)展，主要的預測內容有資金量、成本、貸款投放、利潤、經營目標、利潤等。管理會計通過對多種專業(yè)化技術的應用，可針對商業(yè)銀行的業(yè)務活動項目提供備選方案，提供給決策層做出決策，促進預定目標的達成，讓商業(yè)銀行服務確定最優(yōu)的方案。決策的主要內容有負債規(guī)模與結構、信貸規(guī)模與結構、利率、資金合理運用、長短期投資的決策等。

其次，管理會計是一種責任會計。在商業(yè)銀行中，管理會計在不同的職能部門中擔負有不同的責任，對責任做出劃分的同時，劃分出責任中心，負責對各個部門經濟活動進行規(guī)劃、控制、核算與考核。責任會計的目標在于實施內部管理，利用不同的責任單位，參照經營目標責任制，確保各個部門的工作目標與銀行的總目標是相一致的。

再次，管理會計是一種預算會計。利用貨幣計量方法與各種表格對銀行的經濟活動進行表示，將全部的負債情況與全部資產的編制作為根據(jù)，管理會計中心上報給決策者批準銀行未來一段時期的財務收支及效益計劃。預算會計包括了全面和部門兩種預算，前者為的是追求利潤，在全面預算的編制過程中以目標利潤作為基礎；后者是根據(jù)不同部門的責任范圍制定的預算，讓部門的經營活動按照預定的目標實施。

2 商業(yè)銀行中管理會計所發(fā)揮的作用

第一，管理會計的應用有利于成本核算、經營效益的提高。我國的金融體制正處于重要的改革階段，在商業(yè)銀行中有效地發(fā)揮管理會計的作用，使用各種會計管理專業(yè)化技術和方法，有利于做好成本核算，提高銀行的經營效益。

第二，管理會計的應用可讓銀行科學的開展績效考評。我國商業(yè)銀行為了讓自身的競爭力不斷提高，需要建立并完善符合自身發(fā)展的一套業(yè)績考核系統(tǒng)，考核系統(tǒng)中，要兼顧經營業(yè)績與關鍵的財務、非財務因素，并做到嚴格的獎懲，只有這樣才能讓各個部門的員工提高工作積極主動性，讓商業(yè)銀行得以發(fā)展。當前，管理會計應用績效考核機制比較客觀也較為完善，因此商業(yè)銀行對管理會計的應用在開展績效考核工作上可起到積極的效果。

第三，管理會計的應用有利于提高經營管理水平。對商業(yè)銀行而言，管理會計發(fā)揮著重要的作用，可促進決策者做出與銀行發(fā)展相符的正確的決策，并提高其經營管理水平。這是因為商業(yè)銀行管理會計可以有效地對銀行日常管理中的不同業(yè)務績效進行控制，并且根據(jù)銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標做出自身發(fā)展的調整，這有利于商業(yè)銀行市場競爭力的提升，促進銀行經營目標在短期內實現(xiàn)。

3 商業(yè)銀行管理會計使用現(xiàn)狀及應用策略

3.1 商業(yè)銀行管理會計使用現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，在各個銀行中管理會計系統(tǒng)都得到了全面的上線，并且上線時間比較長（表1），但是對管理會計并沒有充分地應用起來，尤其是在成本管理上的應用，例如大部分的商業(yè)銀行對管理會計系統(tǒng)成本分攤模塊都沒有真正的利用，在應用上還存在人工錄入數(shù)據(jù)誤差、系統(tǒng)漏洞誤差、成本核算問題、內部資金轉移成本計價機制不恰當、信息系統(tǒng)建設等問題。

3.2 管理會計在商業(yè)銀行中的應用策略

3.2.1 對管理會計應用的內部環(huán)境做出改善

管理會計內部環(huán)境的改善需要自上而下的進行，首先管理層領導要充分認識到在當今互聯(lián)網時代、大數(shù)據(jù)時代下，管理會計作為一種管理工具目的在于管理服務，創(chuàng)造價值，因此要對其給予高度的重視，重點進行對內的推廣應用。為了讓管理會計在銀行內可以有序的應用，要根據(jù)銀行自身的組織架構、經營模式、資源情況等制定管理應用規(guī)劃，并實施系統(tǒng)建設和人才、制度等方面的建設，提供人力、財力和物質資源。

3.2.2 根據(jù)銀行情況進行全面的設計，應用合適的模式

現(xiàn)階段，我國的商業(yè)銀行組織架構主要采用的是一級法人，分級管理的形式，由于當前并未實現(xiàn)“短期建立網點，人員為責任中心”的模式，因此必須要對一級分行的管理職能，對分支機構按照條線進行精細化與專業(yè)化的管理，根據(jù)成本與風險分攤機制建立銀行分產品、部門及客戶的管理機制。在責任會計應用中，選擇全面預算模式，通過全面預算可以對銀行的價值進行全面的反映，并實施多樣化的激勵。隨著互聯(lián)網與大數(shù)據(jù)的迅猛發(fā)展，商業(yè)銀行根據(jù)市場需要可選擇“大數(shù)據(jù)與信息披露管理會計”模式，實現(xiàn)生產和財務兩類數(shù)據(jù)的結合，做出自動分析預警；還可以選擇“互聯(lián)網+APP”模式，實現(xiàn)實時控制、反饋與預警，讓財務和非財務信息得以相互的補充。

3.2.3 充分運用量本利分析法

管理會計在商業(yè)銀行應用中，量本利分析法是一個最基本的方法，可根據(jù)盈虧平衡點對銀行的盈利情況做出準確的確定，分析銀行業(yè)務成本、利潤、業(yè)務量之間的關系，以此確定內部控制管理手段。在商業(yè)銀行的貸款業(yè)務中，利用量本利分析法對業(yè)務量、資金、利潤與成本做出分析，明確變動因素及變動情況，以做出正確地調控。例如綜合收益率與盈虧平衡點的變動屬于反向的，營業(yè)部門所要達到的盈虧平衡點存款量隨著綜合收益多增加變得更低。商業(yè)銀行管理會計中量本利分析法的應用能夠讓銀行做出正確處理成本費用與資金存量的對策，并且在經營規(guī)劃制定、新產品開發(fā)、成本控制中也都發(fā)揮著重要的作用。

3.2.4 建立科學的反饋與評價機制

從管理會計的研制到應用，其各個環(huán)節(jié)都可能會出現(xiàn)漏洞與問題，因此為了要讓管理會計的作用得到更好地發(fā)揮，在管理會計系統(tǒng)的證實推廣前要做足充分的測試，在實際運用過程中及時地收集各部門、條線的反饋意見等，對管理會計系統(tǒng)做出優(yōu)化，在反饋、評價過程中，調動起員工的積極性。

此外，商業(yè)銀行的信息來源于各個不同的部門，這導致業(yè)務信息通常比較松散，對信息的共享與集中管理造成困難，因此銀行還要加大力度提高基礎數(shù)據(jù)的質量，建設財務管理的基礎能力，以利于管理會計的推廣應用。

4 結 語

在時代的發(fā)展和要求下，商業(yè)銀行中管理會計的應用逐漸廣泛，在風險控制與內部管理中發(fā)揮著巨大的作用，因此針對當前管理會計應用存在的問題，需要從理論與層次上不斷地提高，讓其更好的地服務于銀行。

主要參考文獻

[1]申香華.大數(shù)據(jù)時代管理會計在商業(yè)銀行的應用前景與路徑研究[J].金融理論與實踐，2015（10）：113-115.