導(dǎo)語：工業(yè)轉(zhuǎn)型提升心得體會一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

企業(yè)也有生命，短則二、三年，三、五年，長則十年、幾十年，能辦成百年老店的企業(yè)為數(shù)不多。既然企業(yè)有生命，那么企業(yè)也就有不同的成長階段，每個階段都有其不同的特征。從業(yè)主扮演的角色來劃分，可分為當廠長—產(chǎn)、供、銷一把抓，到當總經(jīng)理—管好人，到當董事長—管資產(chǎn)，到當董事局主席—管資本4個階段；從產(chǎn)權(quán)構(gòu)成和企業(yè)組織形態(tài)來劃分，可分為獨資或合伙企業(yè)，到有限公司，到股份公司，到企業(yè)集團4個階段；從經(jīng)營的重點來劃分，可分為賣產(chǎn)品，到賣技術(shù)、賣標準，到賣品牌，到賣文化4個階段。與這4個階段相對應(yīng)，企業(yè)可分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期、轉(zhuǎn)型期。

企業(yè)初創(chuàng)的時候，創(chuàng)業(yè)者可以為大企業(yè)配套協(xié)作做一個零件、部件或半成品；也可以自己做一個完整的產(chǎn)品，但這個產(chǎn)品一般是進入門檻比較低的傳統(tǒng)產(chǎn)品，基本沒有什么技術(shù)秘密可言，技術(shù)比較容易得到；也可以從比較高端的產(chǎn)品切入，但前提是你或你的合伙人擁有相關(guān)高端產(chǎn)品的技術(shù)。余姚的舜宇集團借大學(xué)之力做光學(xué)產(chǎn)品，合作方式從最早的產(chǎn)品提成，到利潤分成，再到最后技術(shù)入股變成一家人，對要從事高端產(chǎn)品生產(chǎn)的創(chuàng)業(yè)者很有借鑒意義。

企業(yè)初創(chuàng)期是最艱苦、最困難時期，也是創(chuàng)業(yè)者或創(chuàng)業(yè)團隊凝聚力最強的時期；這一時期，一般企業(yè)主自己當廠長，企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、供應(yīng)、銷售全面抓；企業(yè)的執(zhí)行效率最高，戰(zhàn)斗力最強，管理成本最低；企業(yè)賣產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命；企業(yè)以生存為第一目標，企業(yè)能生存下去就是勝利。

熬過初創(chuàng)期，企業(yè)進入成長期。這一時期，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模明顯擴張，隨著供應(yīng)、銷售對外商務(wù)活動增多，非法人性質(zhì)的獨資或合伙的企業(yè)組織形態(tài)已經(jīng)不能滿足企業(yè)成長的需要，企業(yè)要有一個新的對外交流平臺，企業(yè)形態(tài)必須向有限責(zé)任公司過渡。這一時期，企業(yè)的管理方式一般仍以家族式管理為主，因為家族式管理有它的優(yōu)勢，管理成本很低，管理效率卻很高。但企業(yè)主當廠長產(chǎn)、供、銷一把抓的管理方法必須改變，因為隨著業(yè)務(wù)量的擴大，業(yè)主明顯感覺到時間、精力有限；這時他要注重企業(yè)管理制度的建立與完善，明晰責(zé)、權(quán)、利，使自己從生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售的具體事務(wù)中擺脫出來，實現(xiàn)從當廠長到當總經(jīng)理，從具體管事到管人的角色轉(zhuǎn)換。這一時期，企業(yè)的第一要務(wù)是做大規(guī)模，提高市場占有率，不斷地技改擴建是這一時期企業(yè)最為明顯的特征；與此同時，企業(yè)還要著手標準化生產(chǎn)，改進工藝設(shè)備，制定規(guī)范的操作規(guī)程，以穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量；更進一步，企業(yè)要十分注重科技進步，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，掌握企業(yè)獨有的技術(shù)，改進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或性能，建立產(chǎn)品質(zhì)量檢測中心，制定產(chǎn)品標準，使企業(yè)在同行業(yè)同類產(chǎn)品中處于領(lǐng)先地位。擁有較大的產(chǎn)能規(guī)模和穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量，擁有關(guān)鍵的核心技術(shù)，在同行業(yè)中有產(chǎn)品標準話語權(quán)，是實現(xiàn)企業(yè)從簡單賣產(chǎn)品向賣技術(shù)、賣標準轉(zhuǎn)變，進而為企業(yè)創(chuàng)立品牌奠定基礎(chǔ)。

成長期之后企業(yè)進入成熟期。成熟期的企業(yè)在同行業(yè)中無論產(chǎn)能規(guī)模，還是市場份額都已達到一定高度。這一時期，單個產(chǎn)品在制造環(huán)節(jié)已難以進一步做大，于是企業(yè)經(jīng)營的重點轉(zhuǎn)向圍繞自己產(chǎn)品上下游關(guān)連產(chǎn)品的開發(fā)；轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈“微笑曲線”的產(chǎn)品設(shè)計與研發(fā)和專業(yè)銷售與售后服務(wù)兩個高端延伸；轉(zhuǎn)向產(chǎn)品品牌的樹立向賣品牌過渡。經(jīng)營重點的轉(zhuǎn)變，必須有大量的各類專業(yè)人才和職業(yè)經(jīng)理人加盟，總經(jīng)理管好這幫人已顯得力不從心，與經(jīng)營重點轉(zhuǎn)變相適應(yīng)，企業(yè)管理重點必須實現(xiàn)從管人向管資產(chǎn)轉(zhuǎn)變，企業(yè)總經(jīng)理實現(xiàn)向董事長角色轉(zhuǎn)變。董事長下面有許多的部門經(jīng)理，每個部門有獨立的資產(chǎn)，資產(chǎn)產(chǎn)出率、資產(chǎn)回報率成為董事長關(guān)注的重點。經(jīng)營重點的轉(zhuǎn)變，管理方式的改變，業(yè)主角色的轉(zhuǎn)換，要求打破家族制管理模式，要求建立現(xiàn)代企業(yè)制度。進行產(chǎn)權(quán)制度改革，進行股份制改造，集聚大量的優(yōu)秀人才，進而推進公司上市，是企業(yè)成熟期的顯著特征。企業(yè)成熟期也可以說是企業(yè)的蛻變期，蛻變很痛苦、很殘酷，當年一道創(chuàng)業(yè)打天下的伙伴會因為年齡、思想觀念、知識結(jié)構(gòu)老化等等原因而淘汰落伍；管理模式的改變和產(chǎn)權(quán)制度改革更是權(quán)力與利益的再分配，斗爭激烈；非生產(chǎn)性人員的聚增和無形資產(chǎn)的投入，大大增加企業(yè)運行成本；也有的許多企業(yè)抵擋不住誘惑，因跨行業(yè)發(fā)展、多元化經(jīng)營而掉進陷井……。這一道道坎不是每個企業(yè)都能跨過去的?？邕^去一個坎就是一次蛻變，就是一個進步，反之就失敗，造成企業(yè)或止步不前或開始衰退。

能夠渡過成熟期進入轉(zhuǎn)型期的企業(yè)不多。組建子公司遍布全國的跨省乃至跨國的企業(yè)集團，是轉(zhuǎn)型期企業(yè)的顯著特征。這個時期，企業(yè)主資產(chǎn)也管不過來了，而上升到管資本，企業(yè)戰(zhàn)略投資是他的主要工作，他當?shù)牟皇嵌麻L而是董事局主席，他已經(jīng)成為投資家和資本家。這時企業(yè)不僅有名牌產(chǎn)品，企業(yè)本身也成了一個品牌，在這個品牌里體現(xiàn)著整個企業(yè)團隊的世界觀、價值觀，還有企業(yè)至上而下的先進管理理念；這時企業(yè)賣得不僅是產(chǎn)品，而是品牌，品牌的背后是一種企業(yè)文化。對資本家而言貨幣是一個符號，名下的資產(chǎn)是一種責(zé)任，看報表利潤是一種享受，工作是一種生活方式，辦企業(yè)是他對事業(yè)執(zhí)著的追求。

以上企業(yè)成長階段的劃分，不同階段的特征和經(jīng)營管理的重點并不是絕對的，但基本反映了企業(yè)成長的大體規(guī)律。這次我們考察的10家企業(yè)都是當?shù)氐臉藯U企業(yè)，這些企業(yè)大都已渡過成長期進入到了成熟期，像萬向、雅戈爾等企業(yè)更是到了企業(yè)成長的最高境界。我們現(xiàn)有大大小小2940家企業(yè)，這些企業(yè)絕大部分還處于初創(chuàng)時期階段，銷售收入在3億元以上10億元以下的可以說處于成長期，僅有少數(shù)幾家企業(yè)進入到成熟期。我們要認識企業(yè)成長規(guī)律，認清自己企業(yè)所處的階段，根據(jù)不同階段的特征，把握不同重點，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展。