導(dǎo)語：企業(yè)改革的管理與對策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

隨著國有企業(yè)改革的逐步深入和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，目前國有企業(yè)薪酬制度的弊端日益顯現(xiàn)：勞動者的勞動報酬與勞動量相脫節(jié)；人才的合理流動帶來了關(guān)鍵崗位人才流失、勞動者就業(yè)缺乏穩(wěn)定性的弊端；告別了傳統(tǒng)的“平均主義”又走上了現(xiàn)代企業(yè)制度下的“平均主義”；等等。因此，應(yīng)高度重視并認(rèn)真研究，在更具活力、更加高效的經(jīng)濟體制中，國有企業(yè)如何建立與市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的新型薪酬管理制度，形成“市場調(diào)節(jié)機制、企業(yè)自主決定、職工民主參與、國家監(jiān)控指導(dǎo)”的新型薪酬管理模式。

一、國有企業(yè)薪酬制度現(xiàn)狀和存在的主要問題

1、薪酬制度不具有競爭性

國有企業(yè)薪酬水平普遍偏低，經(jīng)營者的薪酬與職工平均收入的差距遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國際通行標(biāo)準(zhǔn)，員工們的薪酬差距較小，激勵和約束作用很差，薪酬結(jié)構(gòu)還沒有擺脫計劃經(jīng)濟的薪酬模式。比如：2002年，我市藍(lán)鯨企業(yè)集團在薪酬設(shè)計中，由于設(shè)計的薪酬不具有競爭性，在全廠800多名職工中，只精簡了20多名職工，使薪酬沒有發(fā)揮真正的作用，職工意見很大。企業(yè)在沒有辦法的情況下，又把20多名職工重新安排了上崗，使薪酬制度失敗。由于國企經(jīng)營者收入偏低，國企與非公有制企業(yè)之間的經(jīng)營人才流動出現(xiàn)嚴(yán)重失衡，大量國企經(jīng)營者流向外資、合資、民營和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，國有企業(yè)幾乎成為為非公有制企業(yè)培養(yǎng)人才的搖籃。

2、薪酬級別過分單一

國有企業(yè)薪酬制度的設(shè)計，主要是以“人的行政級別”為中心，即一個人的收入和其它待遇主要與該人的行政級別相關(guān)。一旦不能達(dá)到某個行政級別，工資就不可能上升。這不僅忽略了不同崗位承擔(dān)不同工作職責(zé)而產(chǎn)生的差異性，也抹煞了不同崗位價值差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位員工的積極性。為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，有的企業(yè)為增加晉升機會，設(shè)置大量副職，造成因人設(shè)崗、管理崗位擁擠。如宣化區(qū)供水總公司在實施崗位工資的薪酬設(shè)計中，由于沒有擺脫計劃經(jīng)濟的影響，薪酬設(shè)計沒有體現(xiàn)行業(yè)特點和技術(shù)特征，使其陷入了困境。在市勞動保障部門的指導(dǎo)下，重新合理地設(shè)計了薪酬，生產(chǎn)、技術(shù)、勞動貢獻(xiàn)等要素參與分配，使薪酬較好地體現(xiàn)了差別，調(diào)動了職工的積極性，薪酬制度得以順利實施。

3、薪酬分配上平均主義嚴(yán)重

在許多國有企業(yè)中，獎金已經(jīng)成為員工薪酬中很重要的一部分。獎金的規(guī)范與否，往往決定著薪酬制度是否具有激勵價值。如果獎金不以公平、有效的考核為前提，不與員工的績效掛鉤，就失去其原有的意義和作用，成為表面文章。由于崗位不清、職責(zé)不明，薪酬與個人績效沒有緊密的聯(lián)系，導(dǎo)致“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”，越是業(yè)績優(yōu)良的員工，抱怨比例也越高，薪酬沒有起到激勵作用，大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重。

4、薪酬分配缺乏系統(tǒng)性

國有企業(yè)員工對于企業(yè)的不滿主要表現(xiàn)為內(nèi)部公平性、外部競爭性和個人激勵性上。對內(nèi)沒有很好的回答和明晰為什么付酬的薪酬理念。在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱的高低、工齡的長短對工資具有決定性的影響。由于對不同職位的價值重要性認(rèn)識不足，導(dǎo)致平均主義大鍋飯或論資排輩現(xiàn)象；對外部競爭性上的問題主要是工資水平與市場價位脫節(jié)。大部分國有企業(yè)在工資水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位，薪酬對外不具有較強的競爭力，造成優(yōu)秀人才的大量流失；國有企業(yè)薪酬個人激勵性不足表現(xiàn)在國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷為主體的績效考核手段，職工個人的收入與貢獻(xiàn)大小不緊密，不同程度地存在平均主義，不能有效地促動員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作；在薪酬的表現(xiàn)形式和發(fā)放方式上存在激勵不及時、不到位等問題。

5、薪酬結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜

國有企業(yè)往往由于歷史的原因，形成了種類繁多的薪酬項目，各個項目之間又缺少內(nèi)在關(guān)系，薪酬體系缺乏理念基礎(chǔ)，給管理帶來很大麻煩。每個企業(yè)都知道薪酬的重要性，員工對此也特別關(guān)注，為了顧及所有人，企業(yè)在薪酬設(shè)計時往往面面俱到，試圖包括所有能夠影響員工收入的因素，但選擇太多等于沒有選擇，最終的結(jié)果必然是哪個因素都未能強調(diào)，使企業(yè)倡導(dǎo)的價值分配理念難以落到員工薪酬分配上。

二、改革國有企業(yè)薪酬設(shè)計與管理的理念與思路

1、應(yīng)明確薪酬在市場經(jīng)濟條件下的基本屬性

隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立，國有企業(yè)薪酬理念、設(shè)計與管理必須適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，并逐步形成“市場調(diào)節(jié)機制，企業(yè)自主決定，職工民主參與，國家監(jiān)控指導(dǎo)”的新型薪酬管理模式。

薪酬是勞動的報酬，它是企業(yè)對勞動者為已完成或?qū)⒁瓿傻墓ぷ骰蛘咭烟峁┗驅(qū)⒁峁┑姆?wù)以貨幣為結(jié)算工具，并由共同協(xié)議或國家法律、法規(guī)或政策確定，而憑勞動合同支付的報酬或收入。薪酬是企業(yè)生產(chǎn)或其他經(jīng)濟活動中投入的活勞動的貨幣資金表現(xiàn)形式，是企業(yè)購買勞動力的成本，也是用來交換勞動者活勞動的手段，是產(chǎn)品最終成本的構(gòu)成要素。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)主要是通過薪酬來核算或計量生產(chǎn)與其他經(jīng)濟活動中的活勞動消耗，所以薪酬管理實質(zhì)是一種成本的管理。每個企業(yè)經(jīng)營都是以贏利為目的，所以要看員工為企業(yè)所創(chuàng)造的價值是否等于或大于該企業(yè)支付的薪酬。

薪酬是由固定部分和變動部分構(gòu)成。薪酬固定部分主要包括以下幾方面：1、基本工資。它是以員工的勞動熟練程度、工作復(fù)雜程度、責(zé)任大小、工作環(huán)境、勞動強度和不同工作在國民經(jīng)濟中的地位按照員工實際完成的勞動定額、工作時間或勞動消耗而計付的勞動報酬。它是員工薪酬的主要部分，是計算其他部分勞動報酬的基礎(chǔ)，基本薪酬的形式包括等級薪酬，崗位薪酬，結(jié)構(gòu)薪酬，技能薪酬，年功薪酬等幾種主要類型。2、附加薪酬。根據(jù)員工的特殊勞動條件和工作特性以及特定條件下的額外生活費用而計付的勞動報酬。常見的有交通補貼，糧油補貼，住房補貼等。這一部分的薪酬通常是以貨幣形式發(fā)放的，這一部分薪酬是給予員工的生活補貼，所以應(yīng)當(dāng)是均等的。3、福利。為了吸引員工到企業(yè)工作或根據(jù)需要而設(shè)計的作為基本工資補充的一系列措施或?qū)嵨锏目偤?。包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、住房公積金、帶薪假期、優(yōu)惠住房、免費工作餐、職工教育費用等。往往這一部分不是以貨幣形式直接發(fā)放給職工的。有一些企業(yè)認(rèn)為如果員工自己放棄享受福利，企業(yè)可以節(jié)約這部分費用，而員工認(rèn)為只要在企業(yè)工作就應(yīng)該享受到的待遇，導(dǎo)致的結(jié)果就是企業(yè)既付了錢，員工還沒有買企業(yè)的賬，所以根本沒有起到激勵員工的作用。

薪酬變動部分主要包括：1、績效工資。根據(jù)員工的業(yè)績而計付的工資?？冃ЧべY的作用在于鼓勵員工不斷提升工作效率和工作質(zhì)量，績效工資主要是根據(jù)本企業(yè)的實際情況制定出科學(xué)的考核辦法而計算得出的。2、獎勵薪酬?；拘匠觌m然能幫助員工避免收入風(fēng)險，使企業(yè)減少薪酬成本，但沒有將企業(yè)的利益同員工的利益緊密地聯(lián)系起來。獎勵薪酬主要運用的是分成思想，當(dāng)員工領(lǐng)取固定薪酬時，員工增加努力程度和勞動投入而增加的產(chǎn)出全部歸企業(yè)所有。而運用分成的思想，實行激勵薪酬時，員工從通過自己努力而新增加的每一單位產(chǎn)品中，則可得到相應(yīng)的好處，因而勞動積極性會提高。

2、國有企業(yè)改革中薪酬設(shè)計的基本思路

第一、目前國有企業(yè)大部分可供分配的薪酬總額還是由上級主管部門控制，實行“工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤”。隨著企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善，出資人進入企業(yè)的股東會或董事會，將對企業(yè)每年可供分配的薪酬總量自行決策。也只有具備這個條件時，企業(yè)才能建立起自主決策和自我約束的機制，企業(yè)才稱得上擁有完整意義上的薪酬分配自主權(quán)。

第二、通過進行公平、公正的崗位評價工作，建立科學(xué)的崗位體系。通過崗位評價明確各類崗位對于公司完成發(fā)展目標(biāo)的相對價值，得出崗位等級序列；而崗位等級常常被企業(yè)作為劃分工資級別、福利標(biāo)準(zhǔn)、行政權(quán)限等的依據(jù)，甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù)。所以，通過這一系列的工作，將為企業(yè)建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的薪酬分配體系打下良好的基礎(chǔ)。

第三、建立崗位績效工資制。崗位績效工資制是根據(jù)企業(yè)各崗位的復(fù)雜程度、責(zé)任大小、技術(shù)特點、勞動強度、工作環(huán)境等因素規(guī)定工作標(biāo)準(zhǔn)，按照企業(yè)經(jīng)濟效益和職工個人業(yè)績狀況，支付勞動報酬的基本工資制度。建立崗位績效工資制是國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、深化分配制度改革的一項重要內(nèi)容。

三、國有企業(yè)薪酬改革的實踐與對策

1、建立以崗位工資制為主的薪酬體系

所謂崗位工資制，是首先對崗位本身的價值做出客觀的評價，然后根據(jù)這種評估的結(jié)果賦予任職者與其崗位價值相當(dāng)?shù)男匠辍＝⒁詬徫还べY為主的薪酬體系主要通過以下步驟來完成：

第一步：工作分析

工作分析是薪酬管理的基礎(chǔ)。進行工作分析必須以公司經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確職位的職責(zé)、工作關(guān)系、任職資格及考核標(biāo)準(zhǔn)，最后形成崗位說明書。

第二步：崗位評價

崗位評價職位評估是一套“因素提取”并給予評分的崗位價值測量工具。它是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對崗位本身所具有的特性（比如崗位對企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進行評價，以確定崗位相對價值的過程。

崗位評價重在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問題。它有兩個目的，一是比較各個崗位相對價值的大小，得出崗位等級序列；崗位等級常常被企業(yè)作為劃分工資級別、福利標(biāo)準(zhǔn)、出差待遇、行政權(quán)限等的依據(jù)，甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù)，而崗位評估則是確定崗位等級的最佳手段。但國有企業(yè)僅僅依靠行政級別高低來劃分崗位等級，而不是依據(jù)崗位評估，這樣有失準(zhǔn)確和公平。二是為進行薪酬調(diào)查，建立統(tǒng)一的崗位標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于崗位名稱不同、或即使崗位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的崗位難度差異，使不同崗位之間具有可比性。

第三步：建立適合于公司業(yè)務(wù)要求的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)

在確定人員工資時，要綜合考慮三個方面的因素：一是其崗位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在薪酬結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。在更多的時候，將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)?？冃ЧべY分為長期激勵與短期激勵，短期激勵主要以月度、季度和年度獎金的方式發(fā)放。長期激勵主要以延期支付的方式和股權(quán)激勵的方式為主，一般來說，在普通員工層面涉及到需要長期激勵的情況較少，特別是在國有企業(yè)。

2、通過工作分析和崗位測評，為企業(yè)提供具有競爭力的薪酬方案

企業(yè)在確定薪酬水平時，需要參考外部勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮本公司員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同崗位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

崗位評價過程的最終結(jié)果是得到崗位等級，這一崗位等級反映了組織的價值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)。而確定薪酬外部競爭性的過程其實就是給內(nèi)部崗位等級進行定價的過程，這主要是通過把崗位的內(nèi)部價值與崗位的外部價值進行的系統(tǒng)的比較來完成。它的最終結(jié)果是得到工資結(jié)構(gòu)線。工資結(jié)構(gòu)線表達(dá)了崗位評價分值與勞動力市場之間的關(guān)系，它是開發(fā)工資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，根據(jù)企業(yè)的薪酬策略選用不同的薪酬水平。在薪酬策略上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略、跟隨策略、滯后策略、混和策略等。

國有企業(yè)面臨市場越來越激烈的競爭，可能會采取混和策略，也就是以各類崗位的社會平均工資為基礎(chǔ)，對供過于求的人員相應(yīng)降低工資水平；而對社會緊缺人才采取高于社會平均工資水平的政策，可以在市場工資結(jié)構(gòu)線和國企工資結(jié)構(gòu)線的交點之后使國企工資結(jié)構(gòu)線上方有一個上翹。也就是說，在保持一般員工薪酬水平基本不變的情況下，國有企業(yè)可以想辦法使核心員工的薪酬水平也高于市場水平。

3、建立多種發(fā)展通道的薪酬體系

在等級薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務(wù)的提升而不是能力提高，因為即使能力達(dá)到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在專業(yè)技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系設(shè)計下，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些專業(yè)技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較崗位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，來引導(dǎo)員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競爭力。

4、建立人工成本總額調(diào)控機制

利用企業(yè)歷史薪酬數(shù)據(jù)和預(yù)測公司的經(jīng)營業(yè)績，建立公司業(yè)績與員工崗位工資基數(shù)的聯(lián)動機制。在大多數(shù)情況下，員工的收入是由崗位等級系數(shù)和點數(shù)乘以系數(shù)值或點數(shù)值計算出來，這個系數(shù)值和點數(shù)值是可以根據(jù)每年企業(yè)的經(jīng)營狀況調(diào)整的，一方面使得員工的收入與公司經(jīng)營業(yè)績成正比例關(guān)系，解決了員工認(rèn)為公司經(jīng)營效益每年提升而員工卻沒有從薪酬待遇上享受公司的發(fā)展成果的問題，增加了調(diào)整薪酬的渠道，另一方面實現(xiàn)人工成本總額隨企業(yè)的經(jīng)營狀況有規(guī)律的變動，增強了對人工成本總額的控制力度。

企業(yè)改制后，隨著新型勞動關(guān)系的建立，內(nèi)部人力資源體系的建立應(yīng)當(dāng)是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。雖然資產(chǎn)清晰了，但新型勞動關(guān)系的建立應(yīng)有分寸，原企業(yè)勞動者的歷史貢獻(xiàn)價值是不容分割的。

第一、建立正?；膭趧雨P(guān)系，特別是完善勞動合同書，規(guī)定雙方權(quán)利和義務(wù)。破除人事用工身份屏障，實行雇員一體化制度，取消正式工、臨時工、季節(jié)工等不平等待遇分配形式，提供公平、競聘上崗機會。做好工作分析，根據(jù)經(jīng)營需要，開發(fā)多種形式的勞動關(guān)系形式，合理調(diào)控人工成本。做好人員審計，建立部門管理者的人工成本內(nèi)審制度，控制不合理無效用工和人員補充計劃，促進合理流動率。

第二、建立有效激勵模式的薪酬制度成為管理變革的重心。勞動關(guān)系的重新確立，為建立同崗?fù)?、破除檔案工資定薪規(guī)則奠定了基礎(chǔ)。在分配要素方面，引入勞動、資本、技術(shù)和管理要素，有利于建立同崗?fù)?、崗變薪變、效率?yōu)先的分配體系，有利于技術(shù)和管理人才的引進。改革國有條件下的定薪制度，加強人力資本市場的價格調(diào)查，用市場化的平均工資水平指導(dǎo)薪酬序列的作業(yè)，提高人力成本的競爭力。

第三、為了增強企業(yè)運營效果及效率，應(yīng)推進績效管理體系的建立，注重作業(yè)完成的過程。具體為：目標(biāo)分解具體化、共同化、可量可估、可實現(xiàn)和時效性。國有企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是完成主管部門的考核指標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)和個人的功利。改制企業(yè)目標(biāo)應(yīng)是現(xiàn)實的，為股東創(chuàng)造權(quán)益和滿足股東需求。原先指標(biāo)可能“制作”成分大，現(xiàn)在必須踏實為之，以共同目標(biāo)求共同努力和合作。

第四、改制企業(yè)的制度化建設(shè)是管理變革的另一個重心，建立和健全企業(yè)規(guī)章是管理有序化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的前提。內(nèi)部無規(guī)可遵，無則可循，管理必然無序。建立什么樣的制度，應(yīng)該按照“吸收”和“拋棄”的原則，對原有企業(yè)制度規(guī)章進行梳理，有利于發(fā)展的吸收，無利于發(fā)展的拋棄。對市場同類企業(yè)進行調(diào)研，政策制定者要按員工需求與人性化管理相結(jié)合的原則，引進新理念，創(chuàng)造新思維。企業(yè)以人為本，倡導(dǎo)人性化管理，制度建設(shè)就要從人性需要考慮。企業(yè)為生存必須不斷滿足客戶的需求，員工正是這需求的創(chuàng)造者，建立“員工—顧客—員工”的需求關(guān)系模式，不斷提高“員工需求”的滿意度，將員工當(dāng)作企業(yè)管理的顧客，將顧客換位成員工，倡導(dǎo)人性化管理，制度建設(shè)就要從人性的需求開始。

第五、重塑培訓(xùn)理念。培訓(xùn)是長期投資，人力資源開發(fā)的過程，是提高企業(yè)競爭力的有力手段，培訓(xùn)促進企業(yè)人力資源的使用效率。培訓(xùn)是建立學(xué)習(xí)型組織的一項重要內(nèi)容，分為工作間培訓(xùn)和工作外培訓(xùn)，無論何種培訓(xùn)成本的支付目的皆是提高受訓(xùn)者的知識、技能、素養(yǎng)和態(tài)度，人力資源個體綜合素質(zhì)的提高必將轉(zhuǎn)換為積極的生產(chǎn)力。

總之，國有企業(yè)薪酬制度設(shè)計與管理，具有其特殊性和復(fù)雜性，每個企業(yè)仍然需要根據(jù)自身的實際設(shè)計合理的薪酬激勵制度，使薪酬制度在市場經(jīng)濟中具有競爭力、凝聚力和向心力，留住人才，并使其在企業(yè)的發(fā)展和目標(biāo)的實現(xiàn)中，創(chuàng)造經(jīng)營業(yè)績，探索國有企業(yè)薪酬制度設(shè)計與管理新途徑。