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由于鹽業(yè)的特殊地位，在我國由計劃經濟體制向市場經濟體制轉軌進程中，國家明確規(guī)定對食鹽實行專營，國務院頒布了《食鹽專營辦法》及其它配套政策措施，對鹽業(yè)的生產、運銷進行規(guī)范管理，各省市適應落實專營要求，理順了管理體制，明確了經營主體，不少省市還實行了“人財物產供銷”高度統(tǒng)一垂直管理，許多縣（市）根據專營需要實施“三證”（食鹽批發(fā)許可證、碘鹽轉批許可證、碘鹽零售許可證）管理，建立了以鹽業(yè)批發(fā)企業(yè)為塔頂，碘鹽轉批站（點）為塔身，碘鹽零售網點為塔基的三級塔式銷售網絡，保證了食鹽“三率”（食鹽計劃完成率、碘鹽覆蓋率、居民戶碘鹽合格率）達標，保證了合格碘鹽通過塔式銷售網絡這一綠色通道進入千家萬戶，從而達到持續(xù)消除碘缺乏危害的目標。但這一在計劃經濟時期乃至有計劃的商品經濟時期都發(fā)揮了重要作用的銷售網絡，在步入市場經濟的今天，也面臨諸多困惑，存在種種問題。下面本人結合工作實踐對這些問題作一初淺探討，以拋磚引玉，尋求解決這些問題的有效辦法。

問題之一：作為網絡塔頂的“司令部”戰(zhàn)斗力不強。目前的鹽業(yè)批發(fā)企業(yè)大多脫胎于糖煙酒公司、日雜果品公司、供銷社、糧食局或者鹽場。由于種種可以想象的原因，以及壟斷負面效應的彰顯，普遍存在著人員年齡結構、知識結構老化，思想僵化、觀念滯后，而現(xiàn)行體制又造成系統(tǒng)外優(yōu)秀人才進不來、企業(yè)冗員出不去的“死水一潭”局面，加之規(guī)模偏小、品種單一、地處偏僻，嚴重制約了企業(yè)的生存與發(fā)展，影響了戰(zhàn)斗力的發(fā)揮。

問題之二：作為網絡中堅塔身的轉批環(huán)節(jié)調控力不強。從我縣看，95年發(fā)放食鹽轉批許可證，因發(fā)放較多造成無序競爭。99年以來，通過適度競爭優(yōu)勝劣汰精減調整了各鄉(xiāng)鎮(zhèn)碘鹽轉批站（點），原則上一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)只設一家。出于迅速占領市場的考慮，相當部分碘鹽轉批站（點）負責人都是當地副食品批發(fā)大戶，而這些人爭取碘鹽轉批權的目的很大程度是把碘鹽作為“引子”商品帶動促銷其它商品。轉批折讓金并非他們的主要經濟收入，他們的主要精力未放到鹽上，表現(xiàn)在有的雇請家人親戚送銷，自己當甩手掌柜；有的其它商品旺銷時把鹽丟到一邊，閑時再來“關心”，喪失了銷售最佳時機；更有甚者，把碘鹽壓價作為拋售其它商品的誘餌。凡此種種，既損害了鹽業(yè)批發(fā)企業(yè)的形象，也損害了碘鹽零售戶的利益，更擾亂了碘鹽市場銷售秩序，而鹽業(yè)批發(fā)企業(yè)對此管理乏力。

問題之三：作為網絡終端塔基的零售環(huán)節(jié)向心力不強。從我縣看，95年按照“合理布局、方便群眾、保證供應”的原則，發(fā)放食鹽零售許可證4000多份，98年換發(fā)碘鹽零售許可證時重新核發(fā)3000多份，各鄉(xiāng)鎮(zhèn)村組商店持證經營率達90％以上。在實踐過程中，盡管尚不能完全適應網點的變化，但在防止私鹽沖銷、保證居民食用合格碘鹽方面發(fā)揮了積極作用。同時由于零售許可證發(fā)放時過多地考慮方便群眾而出現(xiàn)濫發(fā)現(xiàn)象，喪失了專營的本來目的，導致零售網點不珍惜零售權，過度競爭，相互殺價，最終均無利可圖，轉而挫傷了碘鹽零售戶的積極性，而批發(fā)企業(yè)對此無可奈何。

本人認為，食鹽專營是政府特許壟斷經營，而非真正市場經濟條件下的壟斷經營，這種壟斷來自法律授權，是行政壟斷，而非經過市場競爭形成的經濟壟斷，所以切不可誤認為食鹽專營非我莫屬，唯我能行，可以躺在國家政策的保護傘下一勞永逸。尤其是面對上述三個層面的問題，如何做好新形勢下的食鹽專營，特別是適應我國加入WTO后對鹽業(yè)提出的新挑戰(zhàn)，應對小工業(yè)鹽產銷見面后對食鹽市場的新沖擊，強化銷售網絡建設更顯迫在眉睫，刻不容緩。下面本人根據工作實踐提出一些應對舉措。

措施之一：做強指揮中心。俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，如果這個網絡的“首腦”決策機關戰(zhàn)斗力不強，又怎么能帶出一支信息靈、渠道暢、作風實、服務優(yōu)、紀律嚴、反應快的銷售網絡隊伍呢？做強指揮中心，本人認為應按市場法則辦事，對外盡快融入集團化、一體化管理的大潮中去，“船大抗風浪”，這樣才能做到“一個聲音喊到底、一根竹桿插到底”，“全國一盤棋”，步調一致、政令暢通、令行禁止，形成大鹽業(yè)格局，做大鹽業(yè)“航母”。對內加快改革步伐，加大改革力度，深化三項制度改革，可借鑒其它行業(yè)改制辦法實現(xiàn)“兩個置換”。第一，實現(xiàn)“企業(yè)人”向“社會人”的身份置換。企業(yè)間的競爭說到底是人才的競爭，基于此,“長痛不如短痛”，可分步實施，也可一步到位，對鹽業(yè)批發(fā)企業(yè)實行“傷筋動骨”而不是“零打碎敲”的改革、改組、改造，以重新整合資源，優(yōu)化配置。具體講，即根據各人工齡長短，區(qū)分不同情況，或給予一次性買斷工齡，轉移勞動關系；或到期自行中止勞動合同，不再續(xù)簽；或離崗掛養(yǎng)，等待退休等等；然后根據崗位需要，擇優(yōu)返聘，以減輕企業(yè)負擔，輕裝上陣，參與市場競爭，有利于形成“流水不腐、戶樞不蠹”人才能進能出的開放機制。同時又剩財力許可，適當扶持補助，不至于待到小工業(yè)鹽產銷見面后企業(yè)家底捉襟見肘時心有余而力不足，到那時失業(yè)再就業(yè)的壓力更大，矛盾更多，工作更難。第二，實現(xiàn)“國有資產”向“民營資產”的身份置換。企業(yè)改革的核心是產權制度改革，當前食鹽系國家壟斷經營，民間資本不得進入，但鹽業(yè)主業(yè)以外的副業(yè)部份則應盡快剝離，加快資產的身份置換力度，可買斷經營，脫離關系，有償服務。只有理順對內對外關系后，才能建立一個較好的機制，構筑一個較高的操作平臺，形成一個新的人才高地，打造一個堅強有力的戰(zhàn)斗堡壘。

措施之二：做牢樞紐中心。碘鹽轉批站（點）是這個網絡承上啟下的中樞部位，是鹽業(yè)批發(fā)企業(yè)與零售網點間橋梁和紐帶，它的高效運作對整個銷售網絡至關重要。從目前情況看，現(xiàn)有的碘鹽轉批站（點）還經不起風吹浪打，抗不住天寒地凍，沒有形成牢不可破的“難兄難弟”關系。怎么做？第一，延伸批發(fā)網點。從長計議，延伸網點，拉長鏈條，捷足先登，牢固控制食鹽市場，既可分流人員，又可占領市場。從我縣來講，可將網點延伸到二、三個鄉(xiāng)鎮(zhèn)集中的地區(qū)，建立自已的直銷直管網絡，以增大管理幅度，增強控制力、競爭力，當然在具體運作上，要與時俱進，創(chuàng)新思維，不能“新瓶裝老酒”，沿用過去“大鍋飯”方式，各地可因地制宜、因企制宜、因時制宜，當前可試行定點分片包干，目標責任考核，實行年薪激勵工資制的方式，即完成考核指標保年薪，超額部分按比例獎勵，上不封頂，下不保底，將網點效益與員工收入直接掛鉤。對不能適應的淘汰出局，以形成崗位靠競爭，工資靠效益的工作格局。也可模擬市場運作，實行企業(yè)內部買賣制經營。第二，與轉批站（點）建立契約關系?？刹扇『贤苹蛘邊⒐傻姆绞浇⒕o密型合作關系，真正結成以資產為紐帶的利益共同體和命運共同體，唯其如此，轉批站（點）與鹽業(yè)批發(fā)企業(yè)才能一榮俱榮、一損俱損；才能同呼吸、共命運；才能休戚與共、肝膽相照。只有這樣，才能最大限度地調動中間環(huán)節(jié)的積極性，做到死心塌地跟我走。

措施之三：做精零售網點。零售網點是多多益善越多越好，還是少而精管用為好？本人選擇后者。理由是：“物以稀為貴”，“你有、我有、大家有”的東西誰也不希罕。本人的理解：食鹽專營是一種壟斷性、排他性經營，對批發(fā)環(huán)節(jié)如此，對零售環(huán)節(jié)同樣如此。只有經有權部門授權了，才能獲得這種特許經營權，這種經營權是受法律保護的，由于指導思想的偏差，造成無節(jié)制的濫發(fā)碘鹽零售許可證，致使相當多的零售戶對零售碘鹽不積極、不珍惜、可有可無，甚至出現(xiàn)批發(fā)企業(yè)主動授權許可，而基層商店并不領情不愿辦證的現(xiàn)象，這不能不說是“建網”中的一個敗筆。從便于管理這個角度講，我們不能只顧方便群眾而失去市場管理的主動權。本人意見：原則上在鄉(xiāng)鎮(zhèn)一個村民小組一個點，大組適當增加，在商店較為集中的城區(qū)或中心集鎮(zhèn)一定范圍內，只選擇一家有實力、有信譽、守法經營的商店授予碘鹽零售權，由于零售網點包村到組，責任到人，他們?yōu)榱司S護自身的經濟利益，也會傾盡全力，盡其所能地管好所在村組的碘鹽市場。在此基礎上，還可試行碘鹽零售折讓金制度，以制止相互降價，維護零售網點正當利益，保護其經營積極性。這樣，可以建成一個“以我為主、歸我管理、由我調控”的能適應小工業(yè)鹽銷售體制改革后抗擊市場風浪的銷售網絡。

以上僅是本人對建設食鹽銷售網絡的一點淺見，對三個層面的建設發(fā)表了不成熟的看法，若有不當之處懇請批評指正。