導語：企業(yè)知識管理中的激勵和共享機制探討一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

內容摘要：現(xiàn)代社會的發(fā)展使得企業(yè)越來越清楚地認識到知識管理的重要性。然而，對知識這種無形資源的管理目前企業(yè)的推行大都成效不佳，知識管理仍然被忽視或執(zhí)行困難，本文從知識的屬性及知識管理的特征入手，就企業(yè)知識管理實施中的困難與對策進行研究。

關鍵詞：企業(yè)知識管理信息知識經(jīng)濟[網(wǎng)--一站在手，寫作無憂！]公務員之家版權所有

管理大師彼得•杜拉克認為，基本的經(jīng)濟資源將不再是資本（capital）、自然資源（naturalresources）或勞力（labor），而將是知識（knowledge）；知識員工將成為其中的主角?，F(xiàn)實也印證了知識密集型產(chǎn)業(yè)的成長率最高，并且它的價值與產(chǎn)值也最大。

企業(yè)知識管理的概念

用知識管理來形容企業(yè)的知識活動過程，初始于美國的管理大師彼得•杜拉克，他在20世紀60年代提出了知識經(jīng)濟的萌芽階段；20世紀90年代初期，美國的一些公司，例如麥肯錫、埃森哲開展了卓有成效的內部知識管理活動，是知識管理實踐領域的引領者。目前，許多組織都愿意積極地投入，也都有各自期望的目標，有些公司（惠普、麥肯錫等）還設立了首席知識官（cko）的職位?？梢哉f，知識管理是人類管理史上的一次偉大而深刻的革命。

不同的學者及企業(yè)家對知識管理有著不同的理解，筆者認為，應從知識管理的內容、主要活動及目的三方面對其全面定義：知識管理就是通過對存在于組織內、外部的個人、群體或團隊中有價值的知識進行系統(tǒng)地定義、獲取、存儲、分享、轉移和利用等一系列活動，以達到其幫助人們進行知識交流、提高組織生存能力及競爭優(yōu)勢的目的。

企業(yè)的知識管理，不僅有利于企業(yè)當前核心業(yè)務活動的改善和提高，也可以幫助企業(yè)錘煉長期發(fā)展的能力，提高企業(yè)智商，是全球企業(yè)經(jīng)營管理的發(fā)展趨勢。然而由于知識管理的實施是個權變的思考，沒有絕對的標準和最好的模板。目前企業(yè)對于知識管理的推行大都成效不佳，如果不排除實施道路上的障礙與阻力，企業(yè)就無法成功地實施知識管理。

企業(yè)實施知識管理中存在的困難

（一）知識的隱性

學者nonaka和takeuchi(1994)曾將知識分為顯性知識和隱性知識。顯性知識是指可以用文字、圖形或其他方式清楚表達的知識。隱性知識則深植在個人的經(jīng)驗、判斷、聯(lián)想和潛意識的心智模式內，包括企業(yè)、經(jīng)營者或員工的經(jīng)驗、技術、文化、習慣等，是屬于個人經(jīng)驗與直覺的知識。對于企業(yè)來說也是如此，知識既包括存在于數(shù)據(jù)庫中的顯性知識，也包括員工頭腦中的隱性知識。隱性知識并不像有形資產(chǎn)或數(shù)據(jù)那樣清楚明確。如果不善加管理，員工則無法及時找到已經(jīng)存在的重要知識。忽略對隱性知識的管理，可能造成如下兩種后果：

其一，由于沒有及時進行隱性知識的定義與存儲，公司內部重復勞動的現(xiàn)象比較嚴重，很多事情其實已經(jīng)有人做過了，有著寶貴的經(jīng)驗和技巧，但是由于這些經(jīng)驗與技巧沒有被發(fā)掘或記錄下來，新來的員工無法明確了解企業(yè)內部存在哪些知識，仍須重頭再來。實施知識管理后，通過建立文檔、產(chǎn)品定義等方法，重復投資開發(fā)已存在的知識所產(chǎn)生的浪費現(xiàn)象得到了有效控制。

其二，由于隱性知識的流失，造成了組織失憶。技術人員走時帶走技術，銷售人員走時帶走客戶，重要的隱性知識只掌握在幾個關鍵員工身上，重要能力很容易流失，甚至流向對手。而后來的人又對過去的事情不了解，企業(yè)因此流失了最重要的顧客、伙伴關系、業(yè)務和利潤，甚至因某些核心員工的流失損害了組織的整合能力。

（二）知識共享的失缺

知識共享是知識管理實現(xiàn)的前提和基礎。但是，它的充分實現(xiàn)又是極其困難的。根據(jù)統(tǒng)計，現(xiàn)在企業(yè)一般的知識都只掌握在少數(shù)幾個人手里，共享的狀況極不普遍，且有大于50%的知識資產(chǎn)（例如專利）因為沒有充分共享而被荒廢，沒有產(chǎn)生應有的價值。

知識共享最大的障礙來自于缺乏分享的意愿、動機和習慣。人們花許多時間發(fā)展個人知識，以凸顯自己，這自然地引發(fā)所謂“知識即權力”的態(tài)度。傳統(tǒng)上，員工擔心自己辛苦獲得或因時間累積而得的知識與人分享后，職務將被取代，因此，不愿分享知識，這就造成了“越好的知識越不流傳”的現(xiàn)象。以布茲－愛倫－漢密頓（booz，allen&hamilton）咨詢公司為例，在booz公司原有的文化中，崇尚個人成就，漠視彼此合作，知識被當成用來與同事們比較的個人資本。結果是已經(jīng)積累的經(jīng)驗知識不能共享，造成很多信息在企業(yè)內部的不流暢，這不僅僅是浪費資源，而且嚴重影響了工作效率的提高。針對這種情況，公司采取了漸進改良的方式，通過多種方式鼓勵和吸引員工們參與知識共享，以往公司內部的知識封閉文化慢慢轉變?yōu)橹R共享文化。到1996年，booz公司的知識管理系統(tǒng)已經(jīng)處于領先地位，建立起了覆蓋全球的基于web的intranet系統(tǒng)知識在線（kol）。借助這個系統(tǒng)，公司內商業(yè)咨詢部門的3500名咨詢人員可以與全公司所有領域的專家進行交流，以獲得有關業(yè)務培訓、市場營銷、案例研究等方面的知識。booz公司通過知識共享獲得了空前的成功，休斯航天公司（hughosspace&community）也通過建立了知識存儲與共享的知識管理系統(tǒng)，讓從事設計工作的員工不必像過去一樣任何事情都需要自己做，而是快速地利用過去的設計經(jīng)驗，不僅使每個太空飛行器節(jié)省了760~2500萬美元，而且縮短了產(chǎn)品上市的時間。

（三）缺少專人負責

企業(yè)很難找到一名合格的知識主管，因為通常熟悉企業(yè)整體情況的人，如人力資源部門或高級主管，卻不懂知識管理與信息工具；而懂知識管理軟硬件的信息人員，又對企業(yè)內部現(xiàn)狀知之甚少，所以具備統(tǒng)籌規(guī)劃能力、系統(tǒng)思考能力、溝通協(xié)調能力以及學習創(chuàng)新能力等復合型管理人才在企業(yè)尤其是中小企業(yè)內部較為欠缺。然而，設立一個專門的管理職位是非常有必要的，在西方這一職位被稱為cko，是企業(yè)內知識管理的最高負責人。由知識主管領導的專門知識管理小組，負責將企業(yè)的知識變成企業(yè)的效益，他必須了解企業(yè)的環(huán)境和企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢，能夠創(chuàng)造一個促進學習、積累和信息共享的環(huán)境，完成知識的搜集、整理、編輯、更新等一系列知識管理的具體活動，監(jiān)督保證知識庫內容的質量、深度、風格，指導員工相互間的交流與探討。因此，找到一名合格的知識主管既是困難的又是必要的。

從某種程度上來說，我國企業(yè)真正實施知識管理的還在少數(shù)。中國惠普有限公司、長天公司、三星數(shù)據(jù)系統(tǒng)（北京）有限公司（三星sds），是國內知識管理領域的先行者。以三星sds為例，其知識管理是在該公司總部ceo的個人決策下開始的。1999~2000年間，共選定了450名知識主管，綜合了業(yè)務程序和知識管理程序，并為此專門設立了人員和部門。到2001年為止，三星sds知識庫中積累了10萬多條知識資料和20多萬件知識資源。多年來，三星sds的這種由上而下的知識管理推動取得了較好的效果：不但于2002年獲得了首屆亞洲make（最受欽佩的知識型企業(yè)）獎，而且截至2001年，該公司通過實施知識管理節(jié)省了1.6億元人民幣。

知識管理本身就是一個新課題，可以肯定，將來會有更多的企業(yè)通過引入知識管理，提高企業(yè)的績效。只要充分認識到每一項知識管理問題在業(yè)務上可能造成的實際后果，不斷的探索與完善，并運用新的知識管理策略去解決，必將提升企業(yè)的綜合管理效率和市場競爭力，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的動力。

企業(yè)實施知識管理的對策

知識管理必須生長在適合其環(huán)境里，在一個對知識管理不利的文化、領導、組織結構及技術下，企業(yè)可能不僅花巨資，甚至還會挫傷今后發(fā)展知識管理的積極性。針對以上所提出的困難，筆者認為以下幾種解決方法是必須采用的。

（一）形成一個知識導向的企業(yè)文化

知識共享的實現(xiàn)需要企業(yè)文化的引導。文化如同空氣，無形無色卻無處不在，它是知識管理中最重要、最根本、影響層面最廣，但卻最難培養(yǎng)的因素。凡是世界上著名的成功企業(yè)，他們的共同特征就是擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化。筆者認為，企業(yè)必須要建立愿意分享知識的文化氛圍，塑造有利于知識創(chuàng)新的企業(yè)文化。

在世界級新經(jīng)濟企業(yè)里，成功塑造企業(yè)文化的例子不勝枚舉。在創(chuàng)建樂意分享的企業(yè)文化方面，摩托羅拉公司則更為突出。摩托羅拉鼓勵在跨部門間推行各種提案活動，并輔以實質獎賞來鼓勵員工。主管會主動讓員工了解知識投資不會像實際資本一樣貶值，知識投資同樣可以增加產(chǎn)能、創(chuàng)意及投資報酬率，并營造一個鼓勵員工分享知識的環(huán)境。成功的知識管理需透過企業(yè)文化的改造，改變員工的思維模式并培養(yǎng)知識分享的文化，每個管理階層對活動都給予高度支持，并鼓勵系統(tǒng)化的創(chuàng)新，使創(chuàng)新成為個人的優(yōu)先目標，藉以改變員工的心態(tài)與行為。而取得巨大成功的海爾公司，其企業(yè)文化的核心就是創(chuàng)新，該公司在從家庭式小企業(yè)發(fā)展成世界級公司的發(fā)展過程中，無處不充滿創(chuàng)新，產(chǎn)品開發(fā)平均每個工作日開發(fā)一個新產(chǎn)品，每天申報二項專利，管理模式上更是不斷創(chuàng)新，兼并、收購、上市、向海外擴張等，不斷有新思路、新舉措，使得海爾公司長盛不衰。公務員之家版權所有

總之，知識管理最大的挑戰(zhàn)在于如何鼓勵員工分享知識，知識分享不是一個可以自行發(fā)展的過程，企業(yè)必須以新經(jīng)濟時代要求來塑造新的企業(yè)文化才能保持充滿活力，健康向上。

（二）激勵機制

筆者認為，企業(yè)要想實現(xiàn)知識共享，必須建立一種類似于市場經(jīng)濟的合約機制。一個員工愿意把他的知識與人分享，他一定要有回報，這種利益驅動并不是負面的，如果企業(yè)只讓員工貢獻，沒有人愿意這樣做，市場經(jīng)濟很重要的就是在利益驅動下實現(xiàn)這種平等的交換。

如何激勵對知識管理貢獻大的人或部門，不同的企業(yè)應該根據(jù)自己的特色設計出相應的一套辦法。筆者認為：設計激勵制度時，可以把外在、內在甚至是負面的激勵因素結合起來。即不僅僅著重于調整薪資、職位以及提供工作保障等方面，還應該注重如何激勵員工內在的榮譽感、成就感以及被同事肯定等方面，同時對知識管理不力的人將不給予晉升職務。在這方面，德國西門子公司尤為突出，該公司通過一個質量保證和獎勵計劃（theicnsharenetqualityassuranceandsystem）來激勵員工共享有價值的知識。員工可以通過知識共享活動獲得“知識股票sharenet”，當“股票”積累到一定程度就可以獲得公司的特別獎勵（設備、資助等）。同時，公司也注重加強員工責任心以及不予提拔那些不共享知識的人，獲得了很好的成果。

（三）實用的信息技術支持

建立健全的知識共享信息網(wǎng)絡是實現(xiàn)知識管理的物質平臺。知識管理it系統(tǒng)是最常用的知識共享工具，它的分類知識功能使用戶能直接獲得所需要的知識而從中受益；它的搜索功能使用戶快速正確地獲取所需的信息與知識；它的協(xié)作功能可以快速地為群體合作的任務進行編組、資源分配、分派任務和把握進度，并提供信息和知識共享的平臺?？傊庠诘募夹g手段是實現(xiàn)知識共享的物質保證，適合的知識共享技術平臺是現(xiàn)代化企業(yè)在競爭中取勝的必要條件。

但是，技術的先進必須立足于企業(yè)的需求，不能一味追求技術和設備的先進性，因為知識管理的成敗更多的是依賴人文管理。信息技術只有通過人的活動或者通過組織的學習，才能真正為企業(yè)的競爭優(yōu)勢做貢獻。因此，對于一個企業(yè)來說，找到最適合本企業(yè)的技術平臺是非常重要的。

參考文獻：

1.錢軍，周海煒.知識管理案例.東南大學出版社,2003

2.董小英.知識管理提升企業(yè)創(chuàng)新能力的研究.2005知識管理&創(chuàng)新高峰論壇，2005