導(dǎo)語(yǔ)：論企業(yè)長(zhǎng)青的秘訣一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀(guān)點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

摘要：企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的共同原因是沒(méi)有能夠及時(shí)了解和把握市場(chǎng)形勢(shì)與變化趨勢(shì)，不掌握國(guó)際國(guó)內(nèi)同行業(yè)生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展水平、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)情況，不清楚本企業(yè)與其他企業(yè)的差異與不足，不知道本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，不研究和分析本企業(yè)在國(guó)內(nèi)國(guó)際同行業(yè)中的現(xiàn)狀及即將面臨的挑戰(zhàn)，沒(méi)有圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，成功企業(yè)則正好相反。要保持企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，獲得長(zhǎng)久的生命力，就必須明確本企業(yè)的主業(yè)，搞好主營(yíng)業(yè)務(wù)和主導(dǎo)產(chǎn)品；就必須加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)上商品及其價(jià)格的變動(dòng)趨勢(shì)；就必須找準(zhǔn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，了解其生產(chǎn)現(xiàn)狀和發(fā)展方向；就必須根據(jù)企業(yè)實(shí)際，制定科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略；就必須選好用好各類(lèi)人才，充分發(fā)揮他們的積極作用。

關(guān)鍵詞：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)青主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)調(diào)研

一個(gè)企業(yè)如何才能使自己的經(jīng)營(yíng)成功并保持長(zhǎng)盛不衰？這個(gè)問(wèn)題不僅是企業(yè)家們普遍關(guān)注的一個(gè)重大問(wèn)題，而且也是企業(yè)理論界十分重視并力求予以破解的一道難題。

據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，世界上企業(yè)壽命最長(zhǎng)的有700多年，瑞士勞力士公司和美國(guó)杜邦公司壽命超過(guò)200年，美國(guó)通用汽車(chē)公司和西方電氣公司的壽命達(dá)到100多年。而有的企業(yè)壽命很短。根據(jù)荷蘭斯特拉提克斯集團(tuán)的愛(ài)倫·德·魯吉的研究，在日本和歐洲，企業(yè)的平均生命周期只有12.5年。在美國(guó)，有62%的企業(yè)平均生命周期不到5年，存活能超過(guò)20年的企業(yè)只占企業(yè)總數(shù)的10%，只有2%的企業(yè)能活到50年，1997年倒閉的企業(yè)就有10萬(wàn)家。英荷殼牌石油公司的一項(xiàng)調(diào)查表明，1970年名列美國(guó)《財(cái)富》雜志前500強(qiáng)的大企業(yè)，其生命周期只有40~50年，到1983年它們有1/3已經(jīng)消失。研究表明，中國(guó)企業(yè)的壽命更短，大集團(tuán)公司平均壽命在7~8年，一般的中小企業(yè)只有3~4年。為什么有的企業(yè)壽命很長(zhǎng)而不少企業(yè)的壽命很短？原因很多，有經(jīng)營(yíng)管理者的素質(zhì)問(wèn)題，有盲目多元化的問(wèn)題，有生產(chǎn)技術(shù)水平落后的問(wèn)題，有企業(yè)文化構(gòu)建失敗的問(wèn)題等等，但我認(rèn)為，最根本最重要的原因是企業(yè)沒(méi)有找準(zhǔn)自己在整個(gè)行業(yè)中的地位和優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有準(zhǔn)確把握自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)，盲目樂(lè)觀(guān)而妄自尊大，盲目“做大做強(qiáng)”，發(fā)展偏離企業(yè)的核心技術(shù)和強(qiáng)項(xiàng)，盡管可能一時(shí)效益良好，但畢竟缺乏強(qiáng)大的人才和技術(shù)實(shí)力的支持，最后大廈轟然倒塌，連生存的機(jī)會(huì)都失去。這一點(diǎn)可以從失敗企業(yè)的教訓(xùn)與成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)中得到許多佐證。

一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的共同原因

成立于1901年的美國(guó)鋼鐵公司是美國(guó)歷史上第一個(gè)擁有資產(chǎn)超過(guò)10億美元的大工業(yè)壟斷公司。成立之初就已控制了美國(guó)鋼鐵產(chǎn)量的60.8%。經(jīng)過(guò)半個(gè)多世紀(jì)，該公司先后吞并了70多個(gè)獨(dú)立的黑色冶金公司，成為美國(guó)鋼鐵業(yè)的頭號(hào)壟斷企業(yè)。但在上個(gè)世紀(jì)60年代以后，該公司就開(kāi)始走下坡路。1947年該公司在美國(guó)大公司中僅次于通用汽車(chē)公司。1961年下降為第5位，1980年下降為第19位。1982年和1983年，兩年虧損均達(dá)到15億美元。美國(guó)鋼鐵公司經(jīng)營(yíng)失敗的最主要原因就是以老大自居，沒(méi)有及時(shí)把握自己在同行業(yè)中的狀況，不求開(kāi)拓與發(fā)展，對(duì)后起之秀日本等國(guó)掉以輕心。美國(guó)勝家公司被擠出縫紉機(jī)市場(chǎng)的情況也是如此。美國(guó)利瓦伊公司是制作牛仔褲的企業(yè)，一度成為美國(guó)西部暢銷(xiāo)的大眾商品。進(jìn)入上個(gè)世紀(jì)80年代，人們對(duì)牛仔褲的興趣迅速消退，而把眼光轉(zhuǎn)向了價(jià)格較為昂貴的流行時(shí)裝和運(yùn)動(dòng)服。與利瓦伊公司的大批量、單一生產(chǎn)恰恰相反，運(yùn)動(dòng)服和時(shí)裝需要款式各異，靈活多變，利瓦伊公司終于抵不過(guò)擁有著名時(shí)裝師的其它公司的競(jìng)爭(zhēng)。1980年來(lái)，利潤(rùn)直落三年。冷落市場(chǎng)需求，反應(yīng)遲鈍，不善變化是利瓦伊公司衰敗的根本原因。美國(guó)科爾蓋特牙膏在日本碰壁是由于其不重視不同國(guó)別的消費(fèi)者對(duì)顏色的感覺(jué)差異和購(gòu)買(mǎi)心理差異，在美國(guó)和日本都采用紅色設(shè)計(jì)。上個(gè)世紀(jì)70年代末80年代初，日本雅馬哈摩托車(chē)公司沒(méi)有能夠清楚地估計(jì)自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力，不清楚自己在行業(yè)中的地位，向日本本田公司發(fā)起一場(chǎng)爭(zhēng)奪摩托車(chē)行業(yè)世界第一的爭(zhēng)斗，到1983年3月，雅馬哈公司以競(jìng)爭(zhēng)失敗而告終。我國(guó)的巨人集團(tuán)總裁史玉柱在反思自己時(shí)，認(rèn)為失誤有四條，其中三條是：盲目追求發(fā)展速度、盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)、沒(méi)有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新放在重要位置。上個(gè)世紀(jì)聞名一時(shí)的飛龍集團(tuán)總裁姜偉所說(shuō)的“決策的浪漫化”和三株公司董事長(zhǎng)吳炳新所說(shuō)的“市場(chǎng)管理的客觀(guān)分析、計(jì)劃、控制職能未能有效發(fā)揮，對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)估計(jì)過(guò)分樂(lè)觀(guān)”，實(shí)質(zhì)上都是一回事，就是企業(yè)定位不準(zhǔn)，既不了解自己更不了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！秾O子兵法》曰：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。不少企業(yè)既不知己也不知彼，自己的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處得不到體現(xiàn)和發(fā)揮，短處和缺點(diǎn)得不到避免和克服，對(duì)手的經(jīng)驗(yàn)學(xué)不到，教訓(xùn)不吸取，當(dāng)然就不可能取得成功。

通過(guò)上面的分析可以看出，企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的共同原因是企業(yè)沒(méi)有能夠及時(shí)了解和把握市場(chǎng)形勢(shì)與變化趨勢(shì)，不掌握國(guó)際國(guó)內(nèi)同行業(yè)生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展水平、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)情況，不清楚本企業(yè)與其他企業(yè)在員工素質(zhì)、研發(fā)能力、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、管理技能、企業(yè)文化態(tài)勢(shì)、社會(huì)關(guān)系等方面的差異與不足，不知道本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，不研究和分析本企業(yè)在國(guó)內(nèi)國(guó)際同行業(yè)中的現(xiàn)狀及即將面臨的挑戰(zhàn)，沒(méi)有圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，走一步算一步，甚至走一步都不看腳下是路是陷阱還是懸崖。一句話(huà)，對(duì)自己不清楚，對(duì)市場(chǎng)不掌握，對(duì)對(duì)手不了解，企業(yè)自己關(guān)閉探路燈，在黑暗中前行，結(jié)果只能是失敗，企業(yè)壽命必然很短。

二、成功企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道

與失敗企業(yè)截然相反，成功企業(yè)、長(zhǎng)壽企業(yè)的秘訣主要在于：

第一，明確企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)和主導(dǎo)產(chǎn)品，堅(jiān)持走有企業(yè)自身特色的經(jīng)營(yíng)發(fā)展之路。美國(guó)可口可樂(lè)公司不是什么賺錢(qián)經(jīng)營(yíng)什么，而是全心全意搞飲料，從而使可口可樂(lè)成為世界上最暢銷(xiāo)的飲料之一。據(jù)稱(chēng)，在全世界155個(gè)國(guó)家的人口中，每天喝下的可口可樂(lè)有3億多瓶（罐）。這樣的公司還有生產(chǎn)刮胡刀的美國(guó)的吉列公司、生產(chǎn)世界豪華第一車(chē)的英國(guó)的羅爾斯–羅伊斯公司、德國(guó)的戴姆勒·奔馳汽車(chē)公司、日本的豐田汽車(chē)工業(yè)公司、世界飯店之王的希爾頓、沒(méi)有生產(chǎn)線(xiàn)的鞋王耐克、連鎖世界的快餐大亨麥當(dāng)勞、意大利的斯特凡內(nèi)勒服裝公司、中國(guó)的海爾集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)等等。

第二，能夠進(jìn)行詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查與研究，把握市場(chǎng)現(xiàn)狀及其變化趨勢(shì)，及時(shí)采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略。例如，美國(guó)的克萊斯勒汽車(chē)公司曾是美國(guó)第10大制造企業(yè)，在整個(gè)西方世界居第14位。但上個(gè)世紀(jì)70年代以后，該公司屢遭不幸，從1970年到1978年的9年內(nèi)，有4年虧損，在全美500家大公司中的地位驟跌至第17位。李·艾科卡受命于危難之際，針對(duì)汽車(chē)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、消費(fèi)趨向、顧客偏好、燃料價(jià)格波動(dòng)和家庭規(guī)模變化等與汽車(chē)銷(xiāo)售有關(guān)的大量問(wèn)題，進(jìn)行廣泛而深入的調(diào)查分析，為生產(chǎn)提供決策的信息和依據(jù)，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策變得耳聰目明，使克萊斯勒公司死里逃生，避免了破產(chǎn)，而且重新躍進(jìn)美國(guó)汽車(chē)行業(yè)霸主之一的地位。

第三，能夠找準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，推出自己的優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)項(xiàng)。比如捷安特（中國(guó)）有限公司在進(jìn)入中國(guó)大陸的10余年時(shí)間內(nèi)，其品牌效應(yīng)和市場(chǎng)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)之所以令人矚目，是因?yàn)榻莅蔡卦诟鱾€(gè)發(fā)展階段能夠?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行準(zhǔn)確的分析。在1992年~1997年初入市場(chǎng)階段，其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是最早進(jìn)入我國(guó)大陸的境外自行車(chē)廠(chǎng)商和投資企業(yè)，如深圳中華、臺(tái)灣美利達(dá)等。這些企業(yè)的市場(chǎng)定位都是中高檔自行車(chē)。捷安特專(zhuān)門(mén)針對(duì)我國(guó)大陸的消費(fèi)者設(shè)計(jì)了更加輕快的車(chē)型，新車(chē)一推出即受到廣大消費(fèi)者的青睞。捷安特能夠根據(jù)不同時(shí)期的具體情況，因時(shí)制宜地分析自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使企業(yè)的目標(biāo)更明確，制定出最優(yōu)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，在我國(guó)市場(chǎng)上永葆青春。畢勝然在《贏(yíng)得優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中提出了識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有七個(gè)很有價(jià)值的參考條件：條件一，生產(chǎn)規(guī)模。和本企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模越接近的，就越有可能成為最具威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。條件二，產(chǎn)品形式。產(chǎn)品形式接近的企業(yè)，才會(huì)成為企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。條件三，價(jià)格接近。市場(chǎng)零售價(jià)格接近的產(chǎn)品，才會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品，這樣的企業(yè)才會(huì)成為強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。條件四，銷(xiāo)售界面。銷(xiāo)售界面相同的企業(yè)，也會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。條件五，定位檔次。定位檔次相同的產(chǎn)品，將會(huì)成為名副其實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品，這些企業(yè)也會(huì)成為名副其實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。條件六，目標(biāo)顧客。只有目標(biāo)顧客相同，才能引起競(jìng)爭(zhēng)。條件七，開(kāi)拓市場(chǎng)的努力程度。一個(gè)沒(méi)有市場(chǎng)開(kāi)拓精神的企業(yè)是不會(huì)成為強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)者的。了解和掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，目的是使企業(yè)明確自己的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，明確企業(yè)在同行業(yè)所處的地位，盡可能地規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展實(shí)力。

三、保持企業(yè)旺盛的生命力的必由路徑

要避免經(jīng)營(yíng)失敗，保持企業(yè)長(zhǎng)盛不衰，除了前面闡述過(guò)的要準(zhǔn)確把握本企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)和主導(dǎo)產(chǎn)品，堅(jiān)持走特色經(jīng)營(yíng)的道路，要堅(jiān)持不懈地搞好市場(chǎng)調(diào)研，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)脈搏，并根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)采取相應(yīng)措施，要找準(zhǔn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外，還必須注意以下兩個(gè)方面。

一是要制定科學(xué)合理的、符合企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略。常言道，人無(wú)遠(yuǎn)慮必有近憂(yōu)。發(fā)展戰(zhàn)略就是企業(yè)的遠(yuǎn)慮。沒(méi)有發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)就是在黑暗中前行，就難免找不到前進(jìn)的方向，在變化多端的市場(chǎng)中有時(shí)就會(huì)顯得手腳無(wú)措。發(fā)展戰(zhàn)略就是企業(yè)前進(jìn)的航標(biāo)，就是企業(yè)發(fā)展的向?qū)?。發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的重要性和必要性是十分明顯的。制定發(fā)展戰(zhàn)略要考慮企業(yè)的發(fā)展歷史，要突出企業(yè)的主業(yè)，要有利于發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與強(qiáng)項(xiàng)，要注意避免企業(yè)的不足與弱勢(shì)，要考慮國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)社會(huì)政治等對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有重大影響的環(huán)境和因素的變化，要有應(yīng)急預(yù)案。一句話(huà)，就是要立足企業(yè)實(shí)際，放眼世界競(jìng)爭(zhēng)。

二是要招好用好人才。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展，需要各種各樣的人才，包括戰(zhàn)略專(zhuān)家、決策顧問(wèn)、管理精英、營(yíng)銷(xiāo)人才、技術(shù)骨干、財(cái)務(wù)人員等等。沒(méi)有足夠的和高水平的各方面人才，企業(yè)要謀得生存與發(fā)展，是很困難的。要認(rèn)真貫徹落實(shí)中央人才工作會(huì)議精神，切實(shí)實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，緊緊圍繞黨的十六大提出的全面建設(shè)小康社會(huì)的宏偉目標(biāo)，加強(qiáng)人才工作的戰(zhàn)略性研究，科學(xué)制定人才工作的長(zhǎng)期規(guī)劃、中期規(guī)劃和年度實(shí)施計(jì)劃。其中，長(zhǎng)期規(guī)劃重在對(duì)人才需求、人才發(fā)展方向、人才工作的指導(dǎo)原則和重大策略等問(wèn)題進(jìn)行研究，擬定方案。中期規(guī)劃重在對(duì)近期內(nèi)人才需求、人才培訓(xùn)、人才引進(jìn)、人才穩(wěn)定等問(wèn)題進(jìn)行研究，擬出思路。年度計(jì)劃則是對(duì)當(dāng)年人才培訓(xùn)、人才引進(jìn)、人才使用、人才考核及人才激勵(lì)等問(wèn)題制定實(shí)施措施。要進(jìn)一步健全人才工作機(jī)制，加緊完善人才工作制度。允許、支持、鼓勵(lì)各種類(lèi)型、各種層次的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)在職學(xué)習(xí)，允許帶薪學(xué)習(xí)，完善選送制度，對(duì)學(xué)習(xí)成績(jī)優(yōu)秀者、圓滿(mǎn)完成學(xué)業(yè)者、學(xué)后工作進(jìn)步明顯者，進(jìn)行相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，形成人人愿學(xué)習(xí)、人人想學(xué)習(xí)、人人都學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)氛圍，努力建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)。要進(jìn)一步規(guī)范和加強(qiáng)人才市場(chǎng)建設(shè)，打破人才身份限制、地域限制、學(xué)歷限制、職稱(chēng)限制、資力限制、性別限制，促使人才加快流動(dòng)，大力挖掘人力資源潛能。要充分利用國(guó)內(nèi)外科研院所的科研成果，積極開(kāi)辟新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，努力拓展人才發(fā)揮聰明才智的領(lǐng)域和空間。采取多種措施把人員變成人才，把人多這一“包袱”變成資源，把資源變成資本，把資本變成效益。要緊緊圍繞“充分發(fā)揮人才‘第一資源’的作用”這個(gè)主題，抓好人力資源開(kāi)發(fā)管理的引進(jìn)、培訓(xùn)和發(fā)揮作用三個(gè)環(huán)節(jié)的工作。要堅(jiān)持適度引進(jìn)、適量引進(jìn)、高質(zhì)引進(jìn)、智力引進(jìn)的原則，按照“不求所有，但求所用”的思路引進(jìn)人才、引進(jìn)智力，充分利用社會(huì)人才和智力，進(jìn)一步增強(qiáng)研發(fā)能力、管理能力、經(jīng)營(yíng)能力與創(chuàng)新能力。要按照立足培養(yǎng)、形式多樣、注重實(shí)效的原則，充分發(fā)揮好現(xiàn)有培訓(xùn)教育資源的效用，實(shí)行重點(diǎn)人才重點(diǎn)培養(yǎng)，優(yōu)秀人才優(yōu)先培養(yǎng)，緊缺人才抓緊培養(yǎng)。要按照德才兼?zhèn)?、因才而用、擇?yōu)選用的原則，搞好人力資源的開(kāi)發(fā)與利用，力爭(zhēng)做到不遺漏人才、不錯(cuò)用人才、不閑置人才，努力做到人得其所、才得其用。要進(jìn)一步探索人才成長(zhǎng)規(guī)律和人力資源開(kāi)發(fā)與管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，進(jìn)一步做好組織人事管理工作，為企業(yè)的發(fā)展提供優(yōu)秀的人才支持和智力保證。

總之，企業(yè)要保持長(zhǎng)久的生存力和發(fā)展力，就必須明確企業(yè)的主業(yè)，搞好主營(yíng)業(yè)務(wù)和主導(dǎo)產(chǎn)品；就必須加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)上商品及其價(jià)格的變動(dòng)趨勢(shì)；就必須找準(zhǔn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，了解其生產(chǎn)現(xiàn)狀和發(fā)展方向；就必須根據(jù)企業(yè)實(shí)際，制定科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略；就必須選好用好各類(lèi)人才，充分發(fā)揮他們的積極作用。其中，明確主業(yè)是關(guān)鍵，市場(chǎng)調(diào)研是基礎(chǔ)，了解對(duì)手是條件，制定戰(zhàn)略是根本，用好人才是保證。只有把這五個(gè)方面的工作都做好了，企業(yè)才能抵御住市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，才能經(jīng)受住各種考驗(yàn)，才能保持旺盛的生命力。

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