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人力資源

某集團(tuán)公司機(jī)生產(chǎn)有色金屬和原料化工產(chǎn)品為主的國有大型企業(yè)集團(tuán)，工業(yè)總產(chǎn)值50億元。隨著公司遠(yuǎn)景規(guī)劃目標(biāo)的確定、公司戰(zhàn)略的逐漸明晰和國際化經(jīng)營步伐的加快，公司人力資源管理部門邀請國內(nèi)權(quán)威機(jī)構(gòu)的資深專家主持公司新的人力資源管理體系設(shè)計(jì)。專家對公司現(xiàn)行人力資源體系進(jìn)行了初步診斷，在存在較多問題的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、薪酬制度、績效管理方面提出了建議性的解決方案。

組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

【咨詢診斷】

該公司在組織機(jī)構(gòu)及崗位設(shè)置存在的主要問題，一是公司機(jī)關(guān)組織機(jī)構(gòu)相對比較龐大，公司實(shí)行的高度集中、統(tǒng)一管理的模式使下屬單位缺乏必要的自主權(quán)。二是管理流程不夠順暢。明確、系統(tǒng)的管理流程尚未健全，在縱向流程上，公司沒有進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，存在過多不必要的程序和接口；在橫向流程上，各部門的職責(zé)范圍和履行程序缺乏科學(xué)、合理、權(quán)威的界定。三是工作分析不到位。大部分崗位沒有做過工作分析，更沒有規(guī)范、明確的崗位說明書·以前做過的生產(chǎn)崗位評價(jià)，也不能正確反映近些年來生產(chǎn)工藝技術(shù)等方面的變化。

【解決方案】

針對公司組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置方面存在的問題，專家組認(rèn)為全面構(gòu)建人力資源管理基礎(chǔ)平臺，構(gòu)建基礎(chǔ)平臺主要應(yīng)采取以下措施：

統(tǒng)一管理，適度分權(quán)。凡事關(guān)公司全局的決定權(quán)，可以集中在高層，不能各自為政，影響資源利用效率。但是，一般管理權(quán)應(yīng)盡可能下放直到該層次無法承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任時(shí)再把權(quán)力上移。

建立流程，健全程序。在重新繪制組織機(jī)構(gòu)閣的基礎(chǔ)上確定公司機(jī)關(guān)部室的管理職能及其組織結(jié)構(gòu)，層層分解到各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)和工作中，在此基礎(chǔ)上，建立各項(xiàng)管理工作的業(yè)務(wù)流程。

明確分工，細(xì)化職責(zé)。對現(xiàn)有部門的工作分工進(jìn)一步明確，對部門職責(zé)進(jìn)一步細(xì)化，該合并的合并，該取消的取消，避免政出多門，溝通不力。

職位分析，科學(xué)評價(jià)。在對公司管理崗位、技術(shù)崗位和生產(chǎn)操作崗位重新劃分和界定的基礎(chǔ)上建立科學(xué)的工作分析制度，選擇標(biāo)干崗位進(jìn)行職位分析和測評，建立規(guī)范統(tǒng)一的職位說明書并科學(xué)合理地確定各崗的價(jià)值度，為薪酬制度改革、健全績效考核制度等方面提供基礎(chǔ)和依據(jù)。

薪酬制度

【咨詢診斷】

薪酬制度方面存在的主要問題，一是工資管理體制不健全，公司工資管理體制集中統(tǒng)一，沒有對不同性質(zhì)單位按不同類別進(jìn)行工資管理。公司對下屬單位統(tǒng)一按人頭核定工資總額，與科學(xué)定崗定編以及勞動(dòng)生產(chǎn)率提高基本脫節(jié)，不盡合理。二是工資制度有缺陷，現(xiàn)行結(jié)構(gòu)工資制沒有突出崗位因素，崗位工資只占員工工資的30%左右，無法合理區(qū)分崗位勞動(dòng)差別：技能工資變成熬年頭漲工資，與崗位技能脫節(jié)；工資結(jié)構(gòu)復(fù)雜，項(xiàng)目多，其各自功能不明顯。三是缺乏正常工資增長機(jī)制工資水平與勞動(dòng)力市場價(jià)位和公司經(jīng)濟(jì)效益基本脫節(jié)。四是工資關(guān)系未理順仍存在“簡單勞動(dòng)超分配，復(fù)雜勞動(dòng)分配不足”狀況。

【解決方案】

這項(xiàng)工作為本次改革的重點(diǎn)內(nèi)容。

(1)規(guī)范公司的薪酬管理體制

制定公司薪酬管理辦法。公司對下屬從事生產(chǎn)經(jīng)營的單位和分公司、子公司，以及企業(yè)辦社會單位實(shí)行薪酬分類管理體制，明確權(quán)責(zé)關(guān)系，重點(diǎn)是按不同方式合理核定工資總額。下屬各單位和分公司統(tǒng)一執(zhí)行公司的崗薪制度，內(nèi)部采取靈活多樣的分配形式；子公司和企業(yè)辦社會單位可以按照單位性質(zhì)和工作特點(diǎn)自主建立內(nèi)部分配制度，并隨著法人治理結(jié)構(gòu)的完善和企業(yè)辦社會單位移交到位，落實(shí)其薪酬分配管理權(quán)。

(2)實(shí)行以崗定薪的工資制度

專家組決定公司實(shí)行崗薪工資制度，崗薪結(jié)構(gòu)由崗位工資、效益工資、年功工資和津貼補(bǔ)貼四個(gè)單元組成。公司員工個(gè)人的崗薪根據(jù)以下公式計(jì)算：

員工崗薪=崗位工資基數(shù)×本崗位工資系數(shù)+效益工資+年功工資+津貼補(bǔ)貼

其中，崗位工資是依據(jù)公司各個(gè)崗位價(jià)值度和貢獻(xiàn)度合理確定崗位勞動(dòng)報(bào)酬的工資單元。效益工資是根據(jù)公司效益、單位績效和個(gè)人績效靈活分配的工資單元。年功工資是適當(dāng)體現(xiàn)員工積累貢獻(xiàn)的工資單元。津貼補(bǔ)貼是根據(jù)國家、地方政府和本公司政策規(guī)定設(shè)立的補(bǔ)償員工付出的特殊勞動(dòng)的補(bǔ)充性工資單元。

專家組結(jié)合公司實(shí)際對崗位工資進(jìn)行重新設(shè)置，具體做法是，公司按人員類別劃分為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員(包括工程技術(shù)人員和營銷人員)、生產(chǎn)操作(服務(wù))人員共3個(gè)崗位工資系列。對管理人員系列崗位設(shè)置15個(gè)崗序；對專業(yè)技術(shù)人員系列崗位設(shè)置13個(gè)崗序；對生產(chǎn)操作(服務(wù))人員系列設(shè)置25個(gè)崗序。公司根據(jù)新建職位體系層級劃分和崗位測評結(jié)果，按崗位工資系列，將各個(gè)崗位分別歸人不同的崗序。

管理人員系列、專業(yè)技術(shù)人員系列的崗位工資同時(shí)體現(xiàn)技能因素，實(shí)行一崗多級形式。在每一崗序中，根據(jù)在崗人員的任職年限、原聘任專業(yè)職稱、職業(yè)經(jīng)歷3個(gè)因素，劃分出四個(gè)技能級別。公司根據(jù)在崗人員達(dá)到任何一個(gè)因素規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際情況，按就高不就低的原則確定其技能級別，執(zhí)行不同的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，以體現(xiàn)相同崗位因職業(yè)經(jīng)歷、技能水平等不同而應(yīng)有的工資差別。

生產(chǎn)操作(服務(wù))人員系列的崗位工資也同時(shí)體現(xiàn)技能因素，實(shí)行一崗多級形式，即在每一崗序中，根據(jù)公司規(guī)定的各工種職業(yè)技能水平的發(fā)展階梯，各劃分為初級工、中級工、高級工、技師、高級技師、特級技師1-6個(gè)技能級別。公司按照對各工種崗位劃定的職業(yè)技能空間、規(guī)定職數(shù)和對員工的聘任結(jié)果，確定在崗人員的技能級別，執(zhí)行不同的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，以體現(xiàn)相同崗位因技能水平不同而應(yīng)有的工資差別。

以上崗序設(shè)定后，每個(gè)崗級等次都有一個(gè)崗位系數(shù)，員工崗位系數(shù)乘以公司崗位工資基值即為員工崗位工資部分。

(3)合理確定和調(diào)整工資水平

以公司的行業(yè)地位和效益狀況，可以參照全國勞動(dòng)力市場價(jià)位和國有企業(yè)勞動(dòng)力市場價(jià)位的高位數(shù)，并根據(jù)公司崗位測評結(jié)果，從內(nèi)部公平和外部公平兩個(gè)角度確定并調(diào)整各崗位工資水平。還要建立工資標(biāo)準(zhǔn)隨公司效益增減適時(shí)調(diào)整機(jī)制。

(4)理順公司各類人員的分配關(guān)系

根據(jù)公司戰(zhàn)略需要，改革重點(diǎn)是提高工資水平尚未到位的管理、技術(shù)骨干和技術(shù)工人的工資水平，按各崗位的相對價(jià)值和貢獻(xiàn)程度理順各類人員的分配關(guān)系。對公司中層管理人員可以完善現(xiàn)行辦法，也可以選擇建立年薪制或績效工資制度；對技術(shù)人員可以根據(jù)具體工作任務(wù)和工作特點(diǎn)，建立技術(shù)革新獎(jiǎng)勵(lì)、項(xiàng)目補(bǔ)貼、項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)、新產(chǎn)品產(chǎn)值或利潤提成等多種形式。

績效管理

【咨詢診斷】

績效管理方面存在的主要問題，一是績效管理與公司戰(zhàn)略管理脫節(jié)。具體表現(xiàn)在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)沒有反映公司戰(zhàn)略需求，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成果領(lǐng)域無法清晰、準(zhǔn)確地分解、落實(shí)和傳遞到部門及員工個(gè)人。二是對部門的考核缺乏綜合平衡。在考核指標(biāo)的設(shè)置上注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，對員工滿意度、員工合理化建議提議數(shù)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)注不夠，導(dǎo)致員工對管理者的認(rèn)同度不是很高。三是對員工個(gè)人的考核不成體系。沒有建立起一套分層分類的科學(xué)的系統(tǒng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系和有效的績效反饋、績效改進(jìn)及結(jié)果運(yùn)用機(jī)制。員工認(rèn)為考核流于形式多，實(shí)際效果不明顯。四是考核導(dǎo)向產(chǎn)生偏差。下屬各部門和各單位在績效考核的具體操作中對員工的負(fù)面強(qiáng)化偏多，正面激勵(lì)不足。

【解決方案】

(1)建立公司績效管理閉環(huán)系統(tǒng)

績效管理閉環(huán)系統(tǒng)包括績效計(jì)劃、績效監(jiān)督、績效評價(jià)和績效反饋、績效改進(jìn)五個(gè)環(huán)節(jié)。每個(gè)環(huán)節(jié)內(nèi)部自成體系，每個(gè)環(huán)節(jié)之間環(huán)環(huán)相扣，相互銜接，共同構(gòu)成一個(gè)完整的管理系統(tǒng)。新的績效管理系統(tǒng)將充分體現(xiàn)系統(tǒng)、全面、科學(xué)、規(guī)范的特征。

(2)完善部門績效考核指標(biāo)體系

用平衡計(jì)分卡(BSC)原理改造公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。即一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對公司短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)公司未來的財(cái)務(wù)績效。

(3)構(gòu)建員工崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)結(jié)構(gòu)模型

在做好崗位職責(zé)分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用目標(biāo)分解法、關(guān)鍵行為事件法和特征法重點(diǎn)建立健全管理類、專業(yè)技術(shù)人員類以及營銷類、技術(shù)工人類、操作工人類的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系為公司加強(qiáng)對各類人員的考核提供參考依據(jù)。

(4)形成績效管理與人力資源管理其他領(lǐng)域的有機(jī)對接

一是通過將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與員工的績效目標(biāo)聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)績效管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略的對接；二是通過公正公平的績效考核和兌現(xiàn)機(jī)制，將部門和員工的薪酬總量和績效掛鉤，實(shí)現(xiàn)績效管理與薪酬管理的對接；三是通過一系列工具方法的開發(fā)與管理，強(qiáng)化績效結(jié)果的運(yùn)用機(jī)制，實(shí)現(xiàn)績效管理與員工調(diào)配使用的對接；四是通過績效管理明確員工培訓(xùn)開發(fā)的方向和目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)績效管理與員工培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)管理的對接；五是通過績效管理表達(dá)公司對員工能力、行為和態(tài)度的認(rèn)可度，實(shí)現(xiàn)績效管理與建立公司新型企業(yè)文化的對接。