導(dǎo)語(yǔ)：基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效管理與實(shí)踐一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：績(jī)效管理是基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要組成部分，?基層衛(wèi)生院作為國(guó)家醫(yī)療體系的網(wǎng)底機(jī)構(gòu)，承擔(dān)著十分繁重的基本醫(yī)療和預(yù)防保健任務(wù)，同時(shí)存在著醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)能力弱化，公共衛(wèi)生工作繁瑣，醫(yī)院運(yùn)行資金壓力大，員工積極性不高等諸多現(xiàn)實(shí)問題，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效管理效果實(shí)現(xiàn)需要科學(xué)的方法、技術(shù)、制度和合作機(jī)制。本文分析了基層醫(yī)院實(shí)施績(jī)效管理存在的問題，并提出了相應(yīng)的策略，以提高基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)整體績(jī)效管理水平。

關(guān)鍵詞：基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)；績(jī)效管理；實(shí)踐與思考

績(jī)效管理提高基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)管理性的重要途徑，因此，在基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的管理中，應(yīng)全面、有效地實(shí)施績(jī)效管理。然而，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效管理的實(shí)施還存在諸多問題，如重醫(yī)療輕后勤，方法簡(jiǎn)單手段少等問題。在基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)管理中調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性促進(jìn)工作熱情，挖掘醫(yī)務(wù)人員潛能提升組織戰(zhàn)斗力的作用。

一、基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效管理概述

基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的績(jī)效管理的核心要義是醫(yī)院各級(jí)管理者和醫(yī)務(wù)人員為了達(dá)到醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)共同參與績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、科室和醫(yī)院的績(jī)效?；鶎庸⑨t(yī)院的特殊性和復(fù)雜性在于作為差額撥款單位具有事業(yè)單位的性質(zhì)，基層醫(yī)院在承擔(dān)公益屬性的同時(shí)兼具需要通過(guò)合理的經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)收支平衡，才能持續(xù)的發(fā)展。但在事業(yè)發(fā)展規(guī)劃、人事配制、科室設(shè)置、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、資金使用等方面都是政府功能的延伸，使醫(yī)院的自我發(fā)展失去彈性，因此也會(huì)給績(jī)效分配機(jī)制帶來(lái)難度。用收支結(jié)余作為基層公立醫(yī)院績(jī)效分配的首要條件，給醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)增加了難度，績(jī)效管理是不斷優(yōu)化的過(guò)程，對(duì)于績(jī)效的模式選擇，需要考慮醫(yī)院文化、發(fā)展階段、醫(yī)院戰(zhàn)略、實(shí)際盈余。

二、A醫(yī)院績(jī)效管理工作的發(fā)展歷程

醫(yī)改前一直采用基于工作量加收入掛鉤的分配制度，其優(yōu)點(diǎn)是考慮了門急診人次、手術(shù)人次、檢查人數(shù)的“量”的因素便于統(tǒng)計(jì)，與收入掛鉤體現(xiàn)了粗放式增收，多收多得，不足之處在于沒有考慮診療項(xiàng)目的工作強(qiáng)度、技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)程度的“質(zhì)”的因素。不利于激勵(lì)醫(yī)生從事高難度、高技術(shù)、高風(fēng)險(xiǎn)的診療服務(wù)。沒有充分考慮患者和醫(yī)保的醫(yī)療負(fù)擔(dān)，沒關(guān)注醫(yī)療的公益性。2012年-2016年采用基于職稱分配制度，2017年至今采用基于定員、定崗下的收支結(jié)余加工作量的績(jī)效分配制度。收支結(jié)余分配方式的優(yōu)點(diǎn)是關(guān)注成本因素，在考慮收入增長(zhǎng)的同時(shí)控制成本，有利于醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益的提高，不足之處在于醫(yī)療收費(fèi)價(jià)格不合理，收入和成本不匹配，績(jī)效分配人為調(diào)節(jié)因素多，不能充分體現(xiàn)勞動(dòng)的強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)難度及技術(shù)含量。2019年12月05醫(yī)政醫(yī)管局《關(guān)于加強(qiáng)二級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核工作的通知》國(guó)衛(wèi)辦醫(yī)發(fā)〔2019〕23號(hào)，對(duì)推行以按病種付費(fèi)為主的多元復(fù)合式醫(yī)保支付方式，從醫(yī)院績(jī)效考核和醫(yī)保支付維度做了引導(dǎo)。因此，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)敏銳的察覺政策導(dǎo)向，積極探索創(chuàng)新以DRG績(jī)效管理的方式，探討DRG與醫(yī)療項(xiàng)目并存考核的方式。DRG付費(fèi)是通過(guò)疾病診斷相關(guān)分組對(duì)醫(yī)保簽約機(jī)構(gòu)結(jié)算的一種方式，是用于對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間進(jìn)行橫向比較后，用數(shù)據(jù)模型進(jìn)行結(jié)算的一種方式。DRG實(shí)質(zhì)上是一種病例組合實(shí)施方案，即根據(jù)年齡、疾病診斷、合并癥、并發(fā)癥、治療方式、病癥嚴(yán)重程度及轉(zhuǎn)歸和資源消耗等因素，將患者分入若干診斷組進(jìn)行分類管理的體系。在醫(yī)保DRG付費(fèi)的壓力下，醫(yī)院原來(lái)單一、粗放的醫(yī)療增長(zhǎng)模式，使得醫(yī)院稽核扣費(fèi)、醫(yī)生被約談的風(fēng)險(xiǎn)增大。DRG作為一根指揮棒，倒逼醫(yī)院由“粗放式擴(kuò)張?jiān)鍪漳Ｊ健鞭D(zhuǎn)向“精細(xì)化內(nèi)涵質(zhì)量效益增長(zhǎng)模式”。醫(yī)療項(xiàng)目考核是根據(jù)醫(yī)療項(xiàng)目?jī)r(jià)格表測(cè)算出項(xiàng)目的相對(duì)價(jià)值，再針對(duì)醫(yī)護(hù)人員與行政后勤人員，以科室和崗位為單位設(shè)定績(jī)效指標(biāo)（KPI）。優(yōu)點(diǎn)是考慮了醫(yī)療行為的技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)度、投入時(shí)間為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；通過(guò)激勵(lì)促進(jìn)做更多的醫(yī)療項(xiàng)目，不足在于沒考慮成本因素；刺激多做項(xiàng)目，導(dǎo)致過(guò)度檢查；不同科室項(xiàng)目數(shù)量差異大，導(dǎo)致績(jī)效公平性受到影響。

三、A醫(yī)院績(jī)效管理工作有待解決的問題

（一）財(cái)務(wù)收不抵支

醫(yī)院的主要支出項(xiàng)目包括硬件設(shè)施建設(shè)、設(shè)備投資、物化成本和人力資源成本。雖然公立醫(yī)院是政府運(yùn)營(yíng)的醫(yī)院，但每個(gè)地方政府的財(cái)力有很大的區(qū)別，財(cái)力雄厚的地方政府可以充分保障公立醫(yī)院的硬件設(shè)施建設(shè)和設(shè)備投資，有些地方財(cái)政收入較為匱乏，對(duì)于公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)沒有相應(yīng)的資金投入，公立醫(yī)院只能自負(fù)盈虧，自我發(fā)展。有些地方醫(yī)?；鸷拖鄳?yīng)的補(bǔ)貼不能及時(shí)到位，是公立醫(yī)院收不抵支的原因之一。此外，更重要的是，部分公立醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)缺乏財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)，預(yù)算概念模糊，經(jīng)營(yíng)意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)成本控制的認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致收不抵支的問題頻發(fā)。

（二）收入分配不合理，導(dǎo)致大鍋飯局面

過(guò)去實(shí)行的單純以經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的績(jī)效分配模式，實(shí)質(zhì)上是鼓勵(lì)臨床醫(yī)生拼命追求經(jīng)濟(jì)效益，這一模式將導(dǎo)致一切向利益看齊，醫(yī)院是發(fā)展了，但管理的目標(biāo)沒有達(dá)到。量的增長(zhǎng)不能反映工作強(qiáng)度、技術(shù)難度，不能反映出服務(wù)質(zhì)量與病人的滿意度，以及未考慮社會(huì)負(fù)擔(dān)等因素。有些基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)地區(qū)偏遠(yuǎn)，服務(wù)人口少，醫(yī)生工作量不大，管理層為避免矛盾，會(huì)相對(duì)減少收入分配差距，變相形成大鍋飯的局面。

（三）重醫(yī)療輕后勤管理

后勤人員考核一般按醫(yī)務(wù)人員系數(shù)進(jìn)行分配，在這種評(píng)估方法下，后勤崗位的職責(zé)和權(quán)利模糊，不能反映專業(yè)和等級(jí)的差異。主要原因是后勤部門沒有直接參與醫(yī)療工作，管理層對(duì)后勤崗位認(rèn)識(shí)不深，缺乏有效的方法，管理往往比較粗放。同時(shí)，后勤人員在思想上形成的作風(fēng)懶散、缺乏積極進(jìn)取的工作態(tài)度。提高綜合醫(yī)療服務(wù)水平的責(zé)任不僅在于醫(yī)院的一線醫(yī)務(wù)人員，也與后勤崗位的工作密切相關(guān)。因此，以往重一線輕后勤的思路往往比較粗放，考核內(nèi)容停留在德、能、勤、績(jī)的框架內(nèi)，考核項(xiàng)目模糊，沒有體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的專業(yè)性和層次性。

（四）績(jī)效管理中的激勵(lì)手段不夠有效

對(duì)于基層醫(yī)院來(lái)說(shuō)，為了吸引人才，會(huì)加大人力資本的投入，選擇激勵(lì)性的分配模式，不追求收支平衡。但近年來(lái)，在政府政策的引導(dǎo)下，對(duì)收支平衡的要求逐漸提高，基層更加注重收支平衡。通過(guò)績(jī)效管理，可以降低醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)成本，提高運(yùn)營(yíng)效率，使醫(yī)院的發(fā)展與時(shí)代的發(fā)展同步。醫(yī)務(wù)人員的創(chuàng)造力和工作模式的改變可以節(jié)省開支，提高工作效率。部分基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)為了做績(jī)效管理而做績(jī)效管理，并沒有將績(jī)效管理上升到醫(yī)院戰(zhàn)略高度，更沒有站在醫(yī)務(wù)人員的角度，將醫(yī)務(wù)人員的發(fā)展目標(biāo)與醫(yī)院同步，僅停留于績(jī)效評(píng)估的層面上，把對(duì)醫(yī)務(wù)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)以及根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行績(jī)效分配作為目標(biāo)，評(píng)價(jià)過(guò)程過(guò)于形式化?？?jī)效管理不是簡(jiǎn)單打分，應(yīng)該是閉環(huán)管理的過(guò)程，是完整地從目標(biāo)到反饋的管理過(guò)程，完整的PDCA循環(huán)才能保證醫(yī)院目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（五）信息化程度不高

績(jī)效考核時(shí)數(shù)據(jù)的提取是關(guān)鍵一步，基層醫(yī)院績(jī)效考核需要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分解并根據(jù)需要進(jìn)行重新組合，目前這種數(shù)據(jù)重組都是通過(guò)人工方式進(jìn)行收集、整理，這種方法效率低、耗時(shí)長(zhǎng)、錯(cuò)誤率高。因此需要通過(guò)信息系統(tǒng)的幫助才能按照規(guī)定的流程、制度來(lái)收集數(shù)據(jù)，才能保證數(shù)據(jù)的收集和統(tǒng)計(jì)口徑、標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)算方法的一致性。

（六）存在科室壁壘，造成資源浪費(fèi)

由于傳統(tǒng)薪酬分配模式的關(guān)系，許多醫(yī)院薪酬好與薪酬差的科室之間人員流動(dòng)困難，已經(jīng)分?jǐn)偟娇剖业奈镔Y無(wú)法共享，導(dǎo)致院部有時(shí)候要抽調(diào)人手時(shí)，待遇好工作閑的科室沒人愿意去，待遇不好工作忙的科室卻抽不出人去，人力資源無(wú)法共享，人力資源使用效率極低。同樣的，已經(jīng)分?jǐn)偟娇剖业脑O(shè)備，科室人員認(rèn)為這個(gè)設(shè)備是科室買的，因?yàn)橐呀?jīng)扣科室的成本了，存在寧愿讓物資閑置，也不愿共享給其他科室用的現(xiàn)象，特別是那種會(huì)搶本科室病人的其他同類科室。

四、優(yōu)化A醫(yī)院績(jī)效管理的策略

（一）控制人力資源成本和物化、能耗成本

要實(shí)現(xiàn)醫(yī)院人力資源共享管理，提高人力資源使用效率，以?？漆t(yī)師、全科醫(yī)師、公衛(wèi)醫(yī)師組建家庭簽約團(tuán)隊(duì)，開展義診、健康宣講、家庭醫(yī)師簽約，增強(qiáng)群眾的就診依從性，鎖住本地病人。物化成本控制要以建設(shè)節(jié)約型醫(yī)院做起，整合醫(yī)院所有采購(gòu)部門為一個(gè)部門，負(fù)責(zé)全院所有項(xiàng)目包括藥品、耗材、設(shè)備、信息、維修維護(hù)、基建等采購(gòu)，重點(diǎn)從采購(gòu)、配送、使用、管理等環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制。要從源頭上降低采購(gòu)成本，原則上禁止臨床醫(yī)師指定廠家的藥品、耗材采購(gòu)申請(qǐng)，由院部統(tǒng)一在平臺(tái)上選擇價(jià)格低、效果明確的藥品，從采購(gòu)源頭率先降低藥品成本。要加強(qiáng)配送管理，科室原則上物資庫(kù)存不高于一周使用量，可設(shè)定每種物資的最低庫(kù)存量和最高限量，每周常規(guī)配送一次，個(gè)別物資采用緊急配送模式。要加強(qiáng)物資使用管理，嚴(yán)格管控沒有收費(fèi)的耗材使用、臨床限制性用藥、輔助性用藥以及中成藥的使用，同時(shí)要加強(qiáng)庫(kù)房管理，要求庫(kù)房物資要分區(qū)分類放置，嚴(yán)格出入庫(kù)，定期盤點(diǎn)，對(duì)于盤盈和盤虧都應(yīng)分析其原因?？刂莆锘杀镜耐瑫r(shí)也要關(guān)注醫(yī)院能耗管理，主要是水電氣管理。

（二）完善的績(jī)效考核管理體系，避開“走形式”、“大鍋飯”、分配不公等問題

建立更加完善的崗位工資體系，首先要根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)崗位分層，合理設(shè)置崗位級(jí)別，細(xì)化醫(yī)務(wù)人員的崗位職責(zé)，合理制定績(jī)效工資的分配方式。對(duì)于量化考核，最好直接分配給個(gè)人，因?yàn)榭剖业亩畏峙鋾?huì)導(dǎo)致科室內(nèi)部的績(jī)效分配不公平和不滿的情況出現(xiàn)，這不僅會(huì)影響科室內(nèi)部的合作，也會(huì)阻礙醫(yī)院事業(yè)的發(fā)展。考核指標(biāo)體系不僅要注重“量”的指標(biāo)，還應(yīng)注重“質(zhì)”的指標(biāo)（比如：工作強(qiáng)度、技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)程度等）。對(duì)于考核結(jié)果不僅是確定醫(yī)務(wù)人員績(jī)效工資的依據(jù)，更是對(duì)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行分析、持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程。

（三）注重科學(xué)管理，建立科學(xué)的人事管理制度

醫(yī)院的許多職能部門在具體工作過(guò)程中都會(huì)有臨時(shí)工作，時(shí)間和精力的投入較多。對(duì)于這部分工作，建議采用工作任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。工作中存在一些相對(duì)臨時(shí)性、輔助性、難以量化的工作，評(píng)價(jià)和評(píng)分應(yīng)以證據(jù)為依據(jù)，合理、公正。雖然定性類別由上級(jí)直接評(píng)價(jià)，但應(yīng)建立“定性指標(biāo)績(jī)效評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)”，包括“評(píng)價(jià)等級(jí)”、“評(píng)分范圍”、“完成情況”等方面，評(píng)價(jià)評(píng)分應(yīng)盡可能以證據(jù)為依據(jù)。關(guān)注醫(yī)務(wù)人員自身的內(nèi)在價(jià)值?？己诵问綉?yīng)該具體、清晰，考核人員配置合理?？己吮戆ǎ褐笜?biāo)名稱、指標(biāo)定義、權(quán)重、目標(biāo)值、考核周期、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來(lái)源?？己艘话悴捎冒俜种疲筛鶕?jù)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和職能部門的要求設(shè)置獎(jiǎng)金項(xiàng)目，包括繼續(xù)教育、管理、技術(shù)創(chuàng)新與創(chuàng)造、論文發(fā)表等，考核人數(shù)應(yīng)合理。目標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)進(jìn)行測(cè)算，例如，B超室應(yīng)仔細(xì)計(jì)算所需的時(shí)間，然后計(jì)算固定時(shí)間段內(nèi)醫(yī)療輔助人員的平均工作量，其目的是超過(guò)額定工作量，醫(yī)院將發(fā)放績(jī)效工資。如果額定工作量太大，考慮增加技術(shù)人員的數(shù)量或重新核定工作量?？?jī)效考核結(jié)果中醫(yī)務(wù)人員的工作態(tài)度、工作質(zhì)量、對(duì)管理層的看法、醫(yī)務(wù)人員的建議等，這些信息對(duì)醫(yī)院文化建設(shè)、戰(zhàn)略決策以及后期的培訓(xùn)有重要的作用。

（四）加強(qiáng)溝通理解，調(diào)動(dòng)人員的積極性

在績(jī)效管理中，溝通貫穿于績(jī)效的各個(gè)方面。有效的溝通使醫(yī)務(wù)人員能夠充分了解個(gè)人行為對(duì)績(jī)效目標(biāo)的影響。醫(yī)院可以通過(guò)溝通不斷改進(jìn)，有助于促進(jìn)醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保持競(jìng)爭(zhēng)力。許多醫(yī)院績(jī)效管理的失敗在于缺乏有效的溝通。溝通涉及三個(gè)層面：醫(yī)院層面、中層和基層。實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效目標(biāo)的一致認(rèn)可，讓醫(yī)務(wù)人員有參與感。合理的績(jī)效設(shè)計(jì)是讓醫(yī)務(wù)人員為自己工作，努力為醫(yī)院創(chuàng)造價(jià)值。使醫(yī)務(wù)人員的利益與醫(yī)院的利益相一致?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)對(duì)于遲到早退的罰款，加班只是進(jìn)行口頭表?yè)P(yáng)的現(xiàn)象普遍存在。罰款只是手段，不是目的。我們最終的目的是要讓醫(yī)務(wù)人員有一個(gè)好的工作習(xí)慣和工作狀態(tài)，讓醫(yī)務(wù)人員發(fā)揮最大的潛能和效應(yīng)。對(duì)于過(guò)度的經(jīng)濟(jì)懲罰，醫(yī)務(wù)人員自然心生不滿，這種不滿情緒也很容易帶到工作中，引發(fā)更大的負(fù)面效應(yīng)。所以，在罰款的同時(shí)，我們更要注重激勵(lì)，有獎(jiǎng)有罰，才能讓醫(yī)務(wù)人員自發(fā)遵守企業(yè)規(guī)章制度。

（五）建立信息系統(tǒng)，提高管理水平

信息系統(tǒng)在大部分的基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)都是偏弱的，應(yīng)以總院信息系統(tǒng)為依托，建立全市唯一一套信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)共體內(nèi)診療一卡通，甚至是全市市—鎮(zhèn)—村一體化的信息系統(tǒng)，依托總院影像診斷、心電診斷、病理診斷、檢驗(yàn)、消毒洗滌等共享中心，實(shí)現(xiàn)醫(yī)共體內(nèi)檢查檢驗(yàn)人員共享，檢查檢驗(yàn)報(bào)告互認(rèn)。應(yīng)該建立績(jī)效管理工作組，成員應(yīng)是對(duì)醫(yī)院患者服務(wù)、臨床服務(wù)、醫(yī)技醫(yī)輔、醫(yī)務(wù)質(zhì)量、護(hù)理院感、耗材和物資、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、人員績(jī)效業(yè)務(wù)過(guò)程熟悉的人員，知道哪些關(guān)鍵指標(biāo)能夠反映業(yè)務(wù)水平和工作效率、工作質(zhì)量。有組織協(xié)調(diào)能力，能推動(dòng)工作進(jìn)行。比如，院感工作能幫助一線醫(yī)護(hù)人員建立院感標(biāo)準(zhǔn)，使用PDCA等方法指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)分析、解決問題、能定期監(jiān)督，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。

（六）加強(qiáng)各科室財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)分析

財(cái)務(wù)狀況是醫(yī)院運(yùn)營(yíng)是否健康可持續(xù)的重要指標(biāo)，醫(yī)院財(cái)務(wù)管理一定要嚴(yán)格遵守事業(yè)單位財(cái)經(jīng)紀(jì)律，杜絕赤字預(yù)算，以收定支，略有結(jié)余。醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)主動(dòng)加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)知識(shí)的學(xué)習(xí)，及時(shí)掌握醫(yī)院財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，每季度分析醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，根據(jù)分析情況及時(shí)調(diào)整醫(yī)院運(yùn)營(yíng)策略。同時(shí)，建議每個(gè)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)能夠依托總院，建設(shè)一至兩個(gè)適合基層的特色學(xué)科，比如中醫(yī)小兒推拿科、比如五官科、比如犬傷門診、比如皮膚科，讓醫(yī)共體每個(gè)成員單位在具備解決普通病、常見病的前提下，都有一至兩個(gè)特色專科能夠得到本地患者的信任，同時(shí)避免機(jī)構(gòu)之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)和分流病人，導(dǎo)致人力資源和設(shè)備的重復(fù)配置。

五、結(jié)語(yǔ)

總之，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)想要提高績(jī)效管理的質(zhì)量，全面、有效地分析績(jī)效管理的難點(diǎn)，并以此作為出發(fā)點(diǎn)，采取針對(duì)性的應(yīng)對(duì)策略，提高績(jī)效管理水平，結(jié)合基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的發(fā)展實(shí)際采取針對(duì)性的應(yīng)對(duì)策略，才能提高基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的整體績(jī)效管理水平。

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作者：樊華 單位：南京市六合區(qū)竹鎮(zhèn)鎮(zhèn)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心