導(dǎo)語(yǔ)：企業(yè)生命周期全面預(yù)算管理分析一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

［提要］全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)際緊密相關(guān)，而處于不同生命周期階段的企業(yè)會(huì)有不同的戰(zhàn)略和管理需求，這些因素都將影響全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建。本文從全面預(yù)算管理制度設(shè)計(jì)和具體的預(yù)算表編制兩個(gè)角度，探究企業(yè)生命周期理論對(duì)全面預(yù)算管理的影響，并就這些影響給出具體的預(yù)算管理和編制建議，以期更好地幫助企業(yè)在不同的生命周期階段構(gòu)建起適合自己的全面預(yù)算管理體系。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；生命周期理論；構(gòu)建建議

一、全面預(yù)算管理研究的理論基礎(chǔ)

（一）文獻(xiàn)回顧。預(yù)算這一概念最早起源于英國(guó)，以英國(guó)財(cái)政稅收制度為雛形逐漸在西方國(guó)家發(fā)展。預(yù)算最早是作為單純的費(fèi)用預(yù)算而使用的，然而隨著管理學(xué)理論的不斷發(fā)展，預(yù)算的內(nèi)涵和范圍也在不斷豐富。從早期管理思想中瓦特與包爾頓所提出的生產(chǎn)計(jì)劃編制到古典管理理論中泰羅提出的計(jì)劃職能和執(zhí)行職能相分離的“科學(xué)管理理論”，再到法約爾提出管理五大職能中的“計(jì)劃和控制”職能，這些管理理論無(wú)一不在豐富發(fā)展著預(yù)算管理的理論深度和執(zhí)行范圍。然而，由于預(yù)算管理理論是與實(shí)行企業(yè)所處環(huán)境緊密相關(guān)的，因此各國(guó)的學(xué)界對(duì)于預(yù)算管理理論也有著不同的定義。筆者通過(guò)對(duì)文獻(xiàn)的梳理，總結(jié)出以下幾條代表性的定義：（1）卡普蘭將預(yù)算定義為，預(yù)算是通過(guò)數(shù)字表示出來(lái)的正式活動(dòng)計(jì)劃或者特定的活動(dòng)方案。（2）阿吉里斯認(rèn)為，預(yù)算是一種有人來(lái)控制成本的會(huì)計(jì)技術(shù)。（3）維爾什則認(rèn)為，預(yù)算是一種涵蓋企業(yè)未來(lái)一定期間內(nèi)所有營(yíng)運(yùn)活動(dòng)的計(jì)劃，它是企業(yè)最高管理者為整個(gè)企業(yè)及其各部門預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)、策略及方案的正式表達(dá)。（二）文獻(xiàn)評(píng)述。預(yù)算概念的不斷延伸逐漸形成了適合現(xiàn)代企業(yè)管理的全面預(yù)算管理理論。通過(guò)文獻(xiàn)的梳理，我們可以將全面預(yù)算管理定義為，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立的一整套科學(xué)完整的指標(biāo)管理控制系統(tǒng)。整個(gè)流程緊緊圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行，其中主要包括銷售預(yù)算管理、成本費(fèi)用預(yù)算管理、資本預(yù)算管理、現(xiàn)金流量預(yù)算管理、目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理和戰(zhàn)略預(yù)算管理幾部分。全面預(yù)算管理作為一種戰(zhàn)略管理，在企業(yè)戰(zhàn)略選擇和預(yù)算目標(biāo)的定位過(guò)程中必須與企業(yè)的實(shí)際情況緊密結(jié)合才能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起到至關(guān)重要的支持作用。企業(yè)在生命周期的不同階段對(duì)企業(yè)目標(biāo)的追求主要可以表現(xiàn)為：擴(kuò)大市場(chǎng)份額，追求銷售收入最大化；控制成本費(fèi)用，追求成本耗費(fèi)最小化；追求利潤(rùn)最大化；現(xiàn)金流量最大化等。企業(yè)在不同的生命周期階段所面臨的風(fēng)險(xiǎn)是不同的，而企業(yè)全面預(yù)算管理因不同的風(fēng)險(xiǎn)暴露，預(yù)算的側(cè)重點(diǎn)也會(huì)有所不同。對(duì)于企業(yè)生命周期階段的劃分，不同的學(xué)者提出了不同的劃分方法，在本文中統(tǒng)一采用李業(yè)提出的生命周期修正模型中對(duì)企業(yè)生命周期的劃分，主要分為孕育期、初生期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期五個(gè)階段。為了更好地論述生命周期對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理的影響，本文將簡(jiǎn)化生命周期的階段特征，以求更好地論證二者的關(guān)系。

二、企業(yè)不同生命周期階段對(duì)全面預(yù)算管理的影響

（一）從預(yù)算管理重心導(dǎo)向角度來(lái)看。企業(yè)預(yù)算管理的重心導(dǎo)向與企業(yè)的發(fā)展需求是密切相關(guān)的，更進(jìn)一步來(lái)說(shuō)就是企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略預(yù)算管理時(shí)必須與企業(yè)的現(xiàn)實(shí)發(fā)展需求相結(jié)合，當(dāng)企業(yè)處于不同的生命周期時(shí)發(fā)展需求也是不同的。企業(yè)處于孕育期和初生期時(shí)企業(yè)的預(yù)算管理導(dǎo)向應(yīng)該側(cè)重于資本預(yù)算管理，尤其是資本預(yù)算中的籌資預(yù)算管理，在籌資預(yù)算中著重解決資本籌集方式和資本需要總量及時(shí)間安排的問(wèn)題。與此同時(shí)，也應(yīng)審慎地制定戰(zhàn)略預(yù)算管理的相關(guān)制度，為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施打下基礎(chǔ)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期以后，為了企業(yè)發(fā)展，預(yù)算管理的重心導(dǎo)向則應(yīng)該向企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的預(yù)算管理轉(zhuǎn)移，這一時(shí)期的預(yù)算管理主要有銷售預(yù)算管理、作業(yè)預(yù)算管理和目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理等。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期以后，為了更好地生存，企業(yè)必須將預(yù)算管理的重心轉(zhuǎn)到成本費(fèi)用預(yù)算上來(lái)，通過(guò)開源節(jié)流來(lái)延長(zhǎng)企業(yè)的生命周期。最后到達(dá)衰退期時(shí)，企業(yè)的預(yù)算管理則要以現(xiàn)金流預(yù)算管理為重心，努力生存下去。（二）從預(yù)算管理機(jī)制選擇來(lái)看。預(yù)算管理機(jī)制是整個(gè)預(yù)算管理的框架，它主要由激勵(lì)機(jī)制、決策機(jī)制、控制機(jī)制和評(píng)價(jià)機(jī)制四種子機(jī)制構(gòu)成。基于企業(yè)不同生命周期下的企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)規(guī)模，整個(gè)預(yù)算管理機(jī)制最基礎(chǔ)的分權(quán)和集權(quán)結(jié)構(gòu)，都要隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而不斷調(diào)整。當(dāng)企業(yè)處于孕育期和初生期時(shí)，企業(yè)一般會(huì)采用集權(quán)的預(yù)算管理機(jī)制，預(yù)算決策機(jī)制和控制機(jī)制的設(shè)計(jì)是要緊緊圍繞著創(chuàng)始人所在的管理層進(jìn)行設(shè)計(jì)的，決策機(jī)制中最重要的決策權(quán)分配問(wèn)題將會(huì)被簡(jiǎn)化為管理層集權(quán)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期和成熟期時(shí)，企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模和組織規(guī)模也在相應(yīng)地?cái)U(kuò)大，這時(shí)的預(yù)算管理機(jī)制必須做出調(diào)整，根據(jù)《公司法》的要求，企業(yè)的預(yù)算管理機(jī)制設(shè)計(jì)必須將預(yù)算的編制權(quán)、審批權(quán)和實(shí)施權(quán)做出相應(yīng)的分離。與此同時(shí)，控制機(jī)制的設(shè)計(jì)必須要遵循責(zé)、權(quán)、利一致的原則分層級(jí)配置，在設(shè)計(jì)預(yù)算責(zé)任中心、成本中心和利潤(rùn)中心時(shí)必須與企業(yè)管理層級(jí)相一致。在這一時(shí)期，企業(yè)也需要根據(jù)實(shí)際情況選擇合適的激勵(lì)理論來(lái)構(gòu)建自己的激勵(lì)機(jī)制，例如處于高科技行業(yè)的成熟期企業(yè)就可以建立以人性化管理即“M理論”為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，要求企業(yè)進(jìn)行人本管理，尊重人的創(chuàng)造力，在預(yù)算激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)中采用權(quán)變方法對(duì)于研發(fā)預(yù)算的激勵(lì)給予重點(diǎn)關(guān)注。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入衰退期后，企業(yè)對(duì)于評(píng)價(jià)機(jī)制的設(shè)計(jì)也應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，此時(shí)的預(yù)算考評(píng)必須遵循總體優(yōu)化原則，利潤(rùn)中心考評(píng)指標(biāo)采用剩余收益進(jìn)行考評(píng)。（三）從預(yù)算目標(biāo)分解來(lái)看。預(yù)算目標(biāo)分解在企業(yè)預(yù)算管理過(guò)程中扮演著橋梁的角色，企業(yè)各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)如果不能合適準(zhǔn)確地分配到各個(gè)責(zé)任中心，企業(yè)整個(gè)的預(yù)算管理也就無(wú)從談起。從預(yù)算目標(biāo)的分類來(lái)看，主要有利潤(rùn)目標(biāo)、成本目標(biāo)、現(xiàn)金流目標(biāo)、規(guī)模目標(biāo)等。這些目標(biāo)在進(jìn)行分解時(shí)必須要與企業(yè)所處的生命周期階段相結(jié)合，因?yàn)椴煌芷陔A段的企業(yè)對(duì)于利潤(rùn)等財(cái)務(wù)目標(biāo)的需求是不同的。另外，企業(yè)進(jìn)入成熟期以后隨著業(yè)務(wù)規(guī)模和企業(yè)管理規(guī)模的擴(kuò)大，不同部門不同子公司也會(huì)處于不同的生命周期階段，這就需要企業(yè)在預(yù)算管理時(shí)進(jìn)行合理的目標(biāo)分解，既要執(zhí)行者感到不是遙不可及，也要最大限度地激發(fā)執(zhí)行者的潛力。當(dāng)企業(yè)處于孕育期和初創(chuàng)期時(shí)，由于規(guī)模的限制，企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)都是由整個(gè)企業(yè)集中完成的，所以并不需要特別細(xì)致的分配，同時(shí)這一時(shí)期還要制定一些如規(guī)模目標(biāo)在內(nèi)的非財(cái)務(wù)目標(biāo)。一旦企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的分解就將變得更加復(fù)雜，股東、管理層以及經(jīng)營(yíng)層都有自己的預(yù)算目標(biāo)，當(dāng)三方達(dá)成協(xié)議拿出整合方案后，管理層需要按照作業(yè)類型和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行目標(biāo)分解，處于不同流程和類型的責(zé)任中心所承擔(dān)的目標(biāo)也不同，核心業(yè)務(wù)部門的利潤(rùn)目標(biāo)往往比輔助業(yè)務(wù)部門要大的多。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期和衰退期時(shí)，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)分解將進(jìn)入更為復(fù)雜的情況，企業(yè)如果由單一法人制企業(yè)轉(zhuǎn)向多級(jí)法人制的企業(yè)集團(tuán)，整個(gè)預(yù)算目標(biāo)的確定方式也將發(fā)生變化。單一法人制企業(yè)可以使用倒擠法等方法，但是轉(zhuǎn)為多級(jí)法人制的集團(tuán)企業(yè)以后，首先得劃分集團(tuán)是純粹控股式的母公司還是經(jīng)營(yíng)型母公司，如果是控股型母公司，母公司的預(yù)算目標(biāo)主要為股東期望收益率和總部管理費(fèi)預(yù)算兩種；如果是經(jīng)營(yíng)型母公司，母公司的預(yù)算目標(biāo)必須根據(jù)子母公司之間的關(guān)系以及母公司角色定位來(lái)制定，視子公司為“生產(chǎn)車間”的母公司在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)就必須考慮到集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)權(quán)問(wèn)題。

三、企業(yè)生命周期階段對(duì)預(yù)算編制的影響

（一）對(duì)銷售預(yù)算編制的影響。銷售預(yù)算是預(yù)算期間的銷售量和銷售收入的規(guī)劃，銷售費(fèi)用不僅影響需求，也會(huì)影響企業(yè)的成本，所以一個(gè)好的銷售預(yù)算對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)將產(chǎn)生事半功倍的效果。受行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)需求容量的影響，銷售費(fèi)用的投入不是越多越好的，隨著投入越多邊際效用也在遞減，所以企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)必須盡可能地找到那個(gè)最佳銷售成本效益。銷售費(fèi)用預(yù)算按業(yè)務(wù)量的關(guān)系分為固定性銷售費(fèi)用預(yù)算、變動(dòng)性銷售費(fèi)用預(yù)算和彈性銷售費(fèi)用預(yù)算三大類。在編制銷售預(yù)算時(shí)最大的影響因素就是市場(chǎng)總需求量和市場(chǎng)份額的高低，而這些都與企業(yè)所處的生命周期階段息息相關(guān)。在企業(yè)孕育期和初生期，企業(yè)的銷售規(guī)模和產(chǎn)品線都相對(duì)較小，在編制銷售預(yù)算時(shí)主要以編制固定性銷售費(fèi)用預(yù)算為主，預(yù)算方法一般以零基預(yù)算法為主，通過(guò)對(duì)銷售流程和費(fèi)用進(jìn)行分析，考察支出的必要性和效果，以此來(lái)確定各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算數(shù)額。這一時(shí)期還要稍稍注意的就是，企業(yè)在初生期開始投產(chǎn)時(shí)，要根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品種類和產(chǎn)量編制變動(dòng)性銷售費(fèi)用預(yù)算。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期以后，為了擴(kuò)大銷售規(guī)模，必須在市場(chǎng)調(diào)查分析的基礎(chǔ)上考慮為打開市場(chǎng)設(shè)置的銷售門市部所產(chǎn)生的彈性銷售費(fèi)用，并在此基礎(chǔ)上編制彈性銷售費(fèi)用預(yù)算表。成熟期企業(yè)的整個(gè)銷售預(yù)算表必須是完備的，固定性費(fèi)用預(yù)算、變動(dòng)性銷售費(fèi)用預(yù)算以及彈性銷售費(fèi)用預(yù)算三者相輔相成，共同構(gòu)成企業(yè)整個(gè)銷售預(yù)算。一旦企業(yè)進(jìn)入衰退期，相應(yīng)的銷售彈性預(yù)算也將跟著減少，銷售預(yù)算管理緊緊圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行管理，這一時(shí)期的預(yù)算編制應(yīng)以費(fèi)用使用最優(yōu)、利潤(rùn)最大為原則進(jìn)行編制。（二）對(duì)現(xiàn)金流量預(yù)算編制的影響?，F(xiàn)金流量預(yù)算對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，好的現(xiàn)金流不僅可以幫助企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)，也可以幫助企業(yè)提升企業(yè)價(jià)值。現(xiàn)金流決定了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，只有充足的現(xiàn)金才能取得生產(chǎn)要素并不斷地循環(huán)下去。與此同時(shí)，現(xiàn)金流也反映了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，企業(yè)在資本市場(chǎng)融資時(shí)，投資者越來(lái)越看中企業(yè)的現(xiàn)金流指標(biāo)而不是只關(guān)注利潤(rùn)指標(biāo)。現(xiàn)金預(yù)算是以日常業(yè)務(wù)預(yù)算和特種決策預(yù)算為基礎(chǔ)所編制的反映現(xiàn)金收支情況的預(yù)算，現(xiàn)金流量預(yù)算表主要反映企業(yè)的現(xiàn)金收支差額和現(xiàn)金籌措使用情況。整個(gè)現(xiàn)金流量預(yù)算主要分為現(xiàn)金流入預(yù)算、現(xiàn)金流出預(yù)算以及基本財(cái)務(wù)預(yù)算三部分，整個(gè)預(yù)算表以現(xiàn)金高效使用為管理目的，主要對(duì)現(xiàn)金的流量、流程以及流速進(jìn)行管理。處于孕育期的企業(yè)，在編制現(xiàn)金流量預(yù)算時(shí)主要對(duì)現(xiàn)金的流量進(jìn)行管理，以企業(yè)籌資活動(dòng)為中心，對(duì)流向企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資金預(yù)算進(jìn)行編制。初生期時(shí)的企業(yè)主要對(duì)現(xiàn)金流量和流程進(jìn)行管理，通過(guò)對(duì)現(xiàn)金流量生成和流出方向的分析，確定相應(yīng)的業(yè)務(wù)、管理和控制崗位，以使現(xiàn)金流量的組織具有嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度，并將預(yù)算控制的效益發(fā)揮到最大。企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期以后，各項(xiàng)業(yè)務(wù)都在快速發(fā)展，這一時(shí)期的現(xiàn)金流量預(yù)算以加速現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)、增強(qiáng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力為宗旨。具體到編制重點(diǎn)上則是一方面要保證現(xiàn)金流能夠滿足企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要而又不至于現(xiàn)金過(guò)多壓庫(kù)形成浪費(fèi)，另一方面要對(duì)現(xiàn)金的籌資安排進(jìn)行控制，保證企業(yè)擴(kuò)張的資金需求。成熟期和衰退期的企業(yè)預(yù)算管理要以現(xiàn)金流的流速為戰(zhàn)略中心，通過(guò)存貨周轉(zhuǎn)期、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期三個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量企業(yè)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速度，幫助企業(yè)加速現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)，提升企業(yè)價(jià)值。（三）對(duì)戰(zhàn)略預(yù)算管理的影響。根據(jù)宋常的戰(zhàn)略管理理論，我們可以將戰(zhàn)略全面預(yù)算管理定義為一種運(yùn)用平衡計(jì)分卡模型中財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息體現(xiàn)和發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略方針，結(jié)合科學(xué)的預(yù)算制定構(gòu)筑而成的全面預(yù)算管理體系。戰(zhàn)略全面預(yù)算管理的目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值的最大化，因此戰(zhàn)略預(yù)算管理的視角是企業(yè)整體，并且重視企業(yè)文化在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的重要作用。處于初生期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期等不同生命周期階段的企業(yè)，必然要采取不同的戰(zhàn)略方針、經(jīng)營(yíng)方針和管理方式，并且要根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境及企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)條件的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，整個(gè)戰(zhàn)略預(yù)算管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程。孕育期企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)算往往比較簡(jiǎn)單，細(xì)化到戰(zhàn)略指標(biāo)設(shè)計(jì)中主要是財(cái)務(wù)層面和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)層面的指標(biāo)劃分，這一時(shí)期的指標(biāo)制定要緊緊圍繞價(jià)值定位和重要的內(nèi)部流程進(jìn)行。處于初生期的企業(yè)則需要考慮客戶層面的因素，圍繞目標(biāo)市場(chǎng)制定相關(guān)的預(yù)算管理指標(biāo)，這些指標(biāo)以客戶的價(jià)值主張為導(dǎo)向，主要考慮產(chǎn)品或者服務(wù)的價(jià)格、質(zhì)量、時(shí)間、功能等因素，其中也包含一些客戶關(guān)系相關(guān)的預(yù)算管理指標(biāo)。成長(zhǎng)期的企業(yè)要在戰(zhàn)略預(yù)算管理指標(biāo)中考慮到學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的指標(biāo)，其中包括企業(yè)文化相關(guān)的指標(biāo)以及員工培訓(xùn)激勵(lì)相關(guān)的指標(biāo)。成熟期企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)算管理體系是完備充分的，它基于平衡計(jì)分卡中財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)維度有機(jī)結(jié)合，通過(guò)對(duì)四個(gè)維度指標(biāo)的預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)和考評(píng)，將企業(yè)戰(zhàn)略貫穿于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。綜上，本文從全面預(yù)算管理制度設(shè)計(jì)和具體的預(yù)算表編制兩個(gè)角度，探究了企業(yè)生命周期理論對(duì)全面預(yù)算管理的影響，并就這些影響給出了具體的預(yù)算管理建議和編制建議，以期更好的幫助企業(yè)在不同的生命周期階段構(gòu)建起適合自己的全面預(yù)算管理體系。

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作者：戴康盛 何帥 單位：新疆農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院