導(dǎo)語：淺析社區(qū)銀行市場定位一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要:美國社區(qū)銀行長盛不衰的重要原因是其準(zhǔn)確的市場定位｡它采取了典型的“求異型戰(zhàn)略”,在目標(biāo)客戶、服務(wù)區(qū)域及業(yè)務(wù)的選擇上凸現(xiàn)自身特色,與大銀行形成互補(bǔ)之勢,從而提高了自身的競爭力,獲得了良好的發(fā)展｡

關(guān)鍵詞:社區(qū)銀行；美國；市場定位

社區(qū)銀行源自美國,根據(jù)美國獨(dú)立社區(qū)銀行家協(xié)會的定義,社區(qū)銀行是指在特定地區(qū)范圍內(nèi)組建并獨(dú)立運(yùn)營,主要為當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)和個人客戶提供個性化金融服務(wù)、并保持長期業(yè)務(wù)合作關(guān)系的小銀行,資產(chǎn)額介于兩百萬到數(shù)十億美元之間｡經(jīng)過100多年的發(fā)展,美國社區(qū)銀行已形成了成熟的運(yùn)作模式,成為中小銀行發(fā)展的成功典范｡而準(zhǔn)確的市場定位是美國社區(qū)銀行長盛不衰的重要原因之一｡

一、中小銀行市場定位戰(zhàn)略

市場定位是由美國學(xué)者艾·里斯(AL·Ries)和杰克·特魯特(Jack·Trout)首先提出的市場營銷學(xué)中的一個十分重要的概念,是指企業(yè)全面地了解、分析競爭者在目標(biāo)市場上的位置后,確定自己的產(chǎn)品如何接近顧客的營銷活動｡準(zhǔn)確的市場定位對于社區(qū)銀行等中小銀行來說至關(guān)重要｡很明顯,中小銀行無論是資金實(shí)力、人才都不如大銀行,為了獲得競爭中的優(yōu)勢,中小銀行必須通過市場定位,確立自己獨(dú)特的地位,以便創(chuàng)造出具有特殊性的服務(wù)｡中小銀行在市場定位的過程中,能通過市場分析,辨清自己在市場競爭中的地位,有利于其充分發(fā)揮各自的主導(dǎo)優(yōu)勢,形成有序的競爭機(jī)制｡

“C—A—P”模型描述了企業(yè)市場定位的三維要素,即客戶(Client)、競爭地(Area)和產(chǎn)品(Product),一個“C—A—P”組合就是企業(yè)的一個“定位單元”,每個“定位單元”都表示著企業(yè)在既定經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的一個具有自身特點(diǎn)的市場定位｡本文利用該模型對美國社區(qū)銀行的市場定位進(jìn)行分析｡

中小銀行的市場定位戰(zhàn)略是其根據(jù)自身的特點(diǎn),揚(yáng)長避短,選擇、確定“客戶—競爭地—產(chǎn)品”的“C—A—P”最佳組合的系統(tǒng)步驟和方法,以達(dá)到中小銀行資源的最優(yōu)配置和最佳利用｡由于中小銀行市場定位戰(zhàn)略是其用來與競爭對手抗衡、吸引消費(fèi)者以及充分有效利用資源的大方針、大原則,因而它是中小銀行最基本和最重要的戰(zhàn)略｡按照金融機(jī)構(gòu)總體競爭框架的異同來劃分,金融機(jī)構(gòu)的市場定位戰(zhàn)略有兩種:跟隨型市場定位戰(zhàn)略和求異型市場定位戰(zhàn)略｡跟隨型市場戰(zhàn)略的核心內(nèi)容是金融機(jī)構(gòu)在相當(dāng)長時期內(nèi),選擇并不斷努力維護(hù)一種與其競爭對手相同或相似的競爭框架體系｡如果某一銀行采取市場跟隨型戰(zhàn)略,就會在金融產(chǎn)品或服務(wù)提供上、在目標(biāo)客戶選擇上以及主要競爭地確定上,顯示出強(qiáng)烈的與競爭對手相同或相似的現(xiàn)象｡求異型市場定位戰(zhàn)略的要點(diǎn)是金融機(jī)構(gòu)在相當(dāng)長時期內(nèi)遵循并維護(hù)與其競爭對手相異的競爭框架體系,即在金融產(chǎn)品或服務(wù)的提供上、在目標(biāo)客戶的選擇上以及主要競爭地的確定上,顯示出強(qiáng)烈的與競爭對手相異的現(xiàn)象｡

大銀行的優(yōu)勢在于運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化貸款合約向信息透明度高的大企業(yè)發(fā)放貸款;中小銀行的優(yōu)勢在于向信息透明度不高的中小企業(yè)提供關(guān)系性貸款｡因此,從理論上中小銀行在與大銀行的競爭中宜采用求異型市場定位戰(zhàn)略,揚(yáng)長避短,與大銀行形成互補(bǔ)之勢｡

二、美國社區(qū)銀行的市場定位分析

(一)客戶定位

美國的社區(qū)銀行以中小企業(yè)、社區(qū)居民和農(nóng)戶為主要客戶,憑借其深厚的信息積累和優(yōu)良的服務(wù),通過簡便的手續(xù)和快速的資金周轉(zhuǎn),用少量的資金解決客戶之急需,因此深受美國下層社會和中小企業(yè)的歡迎｡在美國,資產(chǎn)規(guī)模在5億美元以下的銀行(大多是社區(qū)銀行)對中小企業(yè)的貸款占其總資產(chǎn)的比重達(dá)到10%以上,占其貸款額的比重達(dá)到50%-80%;而資產(chǎn)規(guī)模在100億美元以上的大銀行的上述比重分別為2.3%和15.6%(見表1)｡統(tǒng)計表明,大銀行對中小企業(yè)的貸款大多數(shù)集中于規(guī)模較大的中型企業(yè),對小企業(yè)和微型企業(yè)的貸款主要是由社區(qū)銀行來滿足｡社區(qū)銀行與中小企業(yè)之間存在著明顯的共存共榮關(guān)系,社區(qū)銀行的存在和發(fā)展成為中小企業(yè)能否順利獲得發(fā)展所需要的外部資金的重要條件,而中小企業(yè)旺盛的融資需求也是支撐社區(qū)銀行在激烈的市場競爭中生存下去的重要支柱｡

正是因?yàn)樯鐓^(qū)銀行始終堅持為中小企業(yè)和社區(qū)居民服務(wù),牢固確保了忠實(shí)的長期客戶群,從而不但鞏固了其在地方信貸市場上的地位,而且取得了優(yōu)良的業(yè)績｡據(jù)《美國銀行家報》(AmericanBanker，1995)的調(diào)查,在全美的“特優(yōu)銀行”(有息存款的利率在3%以下,存貸款利差超過5%,總資產(chǎn)本期收益率超過0.5%)中,社區(qū)銀行就有206家｡

(二)競爭地定位

美國社區(qū)銀行以“社區(qū)”為自己的主要競爭地｡“社區(qū)”并不是一個嚴(yán)格界定的地理概念,既可以指一個州、一個市或一個縣,也可以指城市或鄉(xiāng)村居民的聚居區(qū)域｡從實(shí)際情況來看,社區(qū)銀行多為州立銀行,是為州及更小范圍的地方經(jīng)濟(jì)服務(wù)的｡社區(qū)銀行將從一個地區(qū)吸收的存款又投入到該地區(qū),從而推動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展,有效防止了基層金融的空洞化,因此也比大銀行更能獲得當(dāng)?shù)卣途用竦闹С?#65377;2004年美國獨(dú)立社區(qū)銀行協(xié)會(ICBA)網(wǎng)站公布:美國社區(qū)銀行的網(wǎng)點(diǎn)分布從城鄉(xiāng)分布看,有54%分布在農(nóng)村,26%分布在城市的郊區(qū),17%分布在城市｡從地域分布看,44%分布在中部,25%分布在東南部,18%分布在西南部,9%分布在東北部,4%分布在西北部｡不同地區(qū)對社區(qū)銀行的需求和偏好也是不同的｡東北地區(qū)對社區(qū)銀行的需求最小,社區(qū)銀行分布也較少,而南部、中部和西部地區(qū)對社區(qū)銀行的需求旺盛,其分布比例也大,在20世紀(jì)90年代的銀行兼并浪潮中保留和新建的社區(qū)銀行大多集中在這些地區(qū)｡社區(qū)銀行地區(qū)分布的差異和不同地區(qū)對社區(qū)銀行需求偏好的不同,從根本上來說是由不同地區(qū)中小企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r決定的｡東北地區(qū)是壟斷資本的根據(jù)地,中小企業(yè)較少,因此該地區(qū)對社區(qū)銀行的需求少,而南部、中部和西部過去是農(nóng)業(yè)地區(qū),目前中小企業(yè)和農(nóng)戶的經(jīng)營仍然十分活躍,所以這些地區(qū)對社區(qū)銀行的需求旺盛｡社區(qū)銀行以特定區(qū)域?yàn)樽约旱母偁幍?服務(wù)地方經(jīng)濟(jì),而地方中小企業(yè)及農(nóng)戶的發(fā)展是社區(qū)銀行生存的基礎(chǔ)｡

(三)產(chǎn)品定位

美國社區(qū)銀行最為突出的特點(diǎn)就是針對客戶提供個性化服務(wù)｡鑒于自身的資金規(guī)模,社區(qū)銀行以向客戶提供零售服務(wù)為主,包括:中小企業(yè)貸款和農(nóng)業(yè)貸款、較低收費(fèi)的支票和一些投資產(chǎn)品、不同種類的樓宇按揭和消費(fèi)者貸款產(chǎn)品,較低費(fèi)用的信用卡和借記卡服務(wù),以及自動提款機(jī)和電子銀行等服務(wù)｡同時,社區(qū)銀行十分注重業(yè)務(wù)創(chuàng)新,為了在激烈的市場競爭中生存下去,由過去單純經(jīng)營存貸款業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為多元化經(jīng)營，積極開發(fā)信托、保險、證券、咨詢等新業(yè)務(wù)，以滿足顧客的多樣化需求｡以美國信用卡市場的競爭為例,雖然一些巨無霸級的大銀行已經(jīng)幾乎壟斷這個市場,但數(shù)量眾多的社區(qū)銀行并沒有選擇徹底放棄,而是絞盡腦汁,獨(dú)辟蹊徑,頻頻使出令人叫絕的奇招｡

三、結(jié)論

通過對美國社區(qū)銀行市場定位的分析,我們可以看到:美國社區(qū)銀行采取的是典型的“求異型戰(zhàn)略”,在目標(biāo)客戶、服務(wù)區(qū)域及業(yè)務(wù)的選擇上凸現(xiàn)自身特色,與大銀行形成互補(bǔ)之勢,從而提高了自身的競爭力,獲得了良好的發(fā)展｡

鑒于中小銀行和大銀行的優(yōu)勢差異,中小銀行在與大銀行的競爭中應(yīng)采取求異型市場定位戰(zhàn)略,即在目標(biāo)客戶的選擇上、主要競爭地的確定上以及業(yè)務(wù)選擇上,應(yīng)與大銀行形成一種互補(bǔ)之勢｡中小銀行以中小企業(yè)、居民個人為目標(biāo)客戶群,服務(wù)于地方經(jīng)濟(jì),提供個性化的零售服務(wù);大銀行則以大中型企業(yè)為目標(biāo)客戶群,以大中型城市為主要業(yè)務(wù)區(qū)域,提供規(guī)范的批發(fā)型服務(wù)｡這種市場補(bǔ)缺和避強(qiáng)競爭的市場定位戰(zhàn)略,將使中小銀行的市場業(yè)務(wù)準(zhǔn)入不會面臨大銀行的強(qiáng)烈阻礙,從而能夠發(fā)揮自身的優(yōu)勢和特色｡美國社區(qū)銀行的市場定位戰(zhàn)略和行為模式對我國中小銀行的發(fā)展有重要的借鑒意義｡