導語：論流程銀行戰(zhàn)略認知一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

內容提要：流程銀行是當前國際先進銀行普遍采用的經營管理模式，本文對流程銀行的戰(zhàn)略內涵進行了分析，并探討了相應的組織模式。

關鍵字:流程銀行戰(zhàn)略認知組織模式

一、引言

流程銀行是當前國際商業(yè)銀行普遍采用的經營管理模式，它按照為客戶提供最方便、最優(yōu)質服務的原則，根據客戶類別，將銀行業(yè)務分設成一系列能以最快速度反應和滿足客戶不斷變化需求的業(yè)務流程，在業(yè)務流程中建立控制機制，以流程為基礎設計組織結構和配置資源，確保各種業(yè)務在銀行內部順暢、高效地完成。

中國銀監(jiān)會主席劉明康在不同的場合都強調：中資銀行的業(yè)務流程存在重大弊端，仍只是“部門銀行”而不是“流程銀行”。這導致針對客戶需求的服務、創(chuàng)新及風險防范等都受到人為的限制，中資銀行必須對自身的組織結構和業(yè)務流程進行改革，盡快建立“流程銀行”，以解決“內部堡壘”問題?！傲鞒蹄y行”的提出，得到了我國銀行界的認同，成為商業(yè)銀行在實踐中發(fā)展的方向之一，但在學術上研究很少，本文嘗試對流程銀行的基礎理論進行探討，以彌補這方面的不足。

二、流程銀行的戰(zhàn)略認知

從本質上看，商業(yè)銀行就是一個為最終滿足顧客需求、實現投資者價值最大化而運行的一系列有密切聯系的業(yè)務流程或作業(yè)的集合體。銀行提供產品或服務的過程，即是承擔風險、消耗資源使得價值從一個業(yè)務流程/作業(yè)轉移到下一個業(yè)務流程/作業(yè)的過程，最終產品或服務既是全部業(yè)務流程/作業(yè)的集合，也是全部資源、全部風險的集合。Nordsieck(1972)就指出進行流程導向設計企業(yè)的必要性，他認為：“在任何情況下，企業(yè)都要求以對流程的明確劃分為目標。同時，對流程的劃分必須符合任務目標、流程主體發(fā)展、特別是任務變化的要求，企業(yè)運行就是一個持續(xù)的流程，一個不間斷運行著的鏈條。真正的運營就像一條河流，它在完成相同或相似任務的過程中不斷地創(chuàng)造和提供新產品和服務?！?/p>

（一）流程的戰(zhàn)略啟示

Porter（1985）的價值鏈模型為商業(yè)銀行價值與客戶導向的戰(zhàn)略流程集成提供了參考性的思考框架。20世紀80年代以來企業(yè)戰(zhàn)略分析的焦點從企業(yè)外部逐步轉向企業(yè)內部，以TeeceDT（1997）等學者為代表的動態(tài)能力理論側重于對流程和管理模式的研究，并認為將信息技術與流程相結合可以極大地增強組織的學習能力和競爭優(yōu)勢。波士頓顧問咨詢公司的斯托克(StalkG,1992)和舒爾曼(SchulmanLE,1992)等指出成功的企業(yè)需要把改善流程作為首要的戰(zhàn)略目標，他們認為：(1)公司戰(zhàn)略的基礎不是產品和服務,而是業(yè)務流程；(2)競爭的成功取決于將公司的關鍵流程轉換為能為顧客提供較高價值的戰(zhàn)略能力。

同期，MichaelHammer博士等提出了業(yè)務流程重組BPR(businessprocessRe-engineering)的思想。BPR要求重新審視過去曾經代表著高績效、被沿用多年的流程邏輯，通過分拆原有流程組件的邏輯交織關系進行創(chuàng)造性重新組合，以價值增值為目標，刪除不利于整體價值增值的環(huán)節(jié)，增添新型流程聯結機制和新的流程組件業(yè)務邏輯，尋找解決流程失效的新方法。以BPR思想為代表的現代流程管理理論的提出，是對以往勞動分工理論、職能制管理模式的突破，它以IT技術為支撐，以積極應對全球化的商業(yè)競爭和快速變化的外部市場為出發(fā)點，發(fā)展了傳統(tǒng)的流程管理理論。2003年NicholasG.Carr在哈佛商業(yè)評論上指出現在的時代是，ITdoesn''''tmatter，HowardSmith和PeterFingar認為，ITdoesn''''tmatter，BusinessProcessesdo，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自于卓越的流程管理能力。

隨著流程理論和IT技術的發(fā)展，現代商業(yè)銀行實際運作在以流程為基礎的價值網之內，運行在網狀的金融機構協(xié)作環(huán)境下。新的流程管理技術使得業(yè)務流程可以實現快速設計、布置、重用、互聯，具有跨越部門、企業(yè)、地域、異類系統(tǒng)本體(ontology)、差異的互操作能力，以及更強的即插即用、隨時可變、可擴展等能力。而這些能力的發(fā)展，為流程銀行的出現打下了良好的基礎。微軟公司總裁比爾·蓋茨曾經在《財富》雜志上宣稱：傳統(tǒng)的商業(yè)銀行是要在21世紀滅絕的一群恐龍，未來10年，微軟將用自己的應用軟件系統(tǒng)取代銀行的清算系統(tǒng),承擔起全球的資金清算業(yè)務。雖然比爾·蓋茨的說法看似過于夸張，但從側面說明流程、基于流程的商業(yè)銀行重新設計的重要性。因為只要對商業(yè)銀行業(yè)務流程進行科學設計，并充分應用IT技術，即可以在網絡上實現商業(yè)銀行的大部分功能，而根本不需要傳統(tǒng)意義上的商業(yè)銀行。

（二）流程銀行的提出背景

根據WTO《服務貿易總協(xié)定》（GATS）和新的金融服務協(xié)議（FSA）的規(guī)定，中國加入WTO以后，銀行業(yè)的開放時間是加入WTO兩年內允許外資銀行對國內企業(yè)開辦人民幣業(yè)務；五年內允許外資銀行具有完全的市場準入，允許開辦人民幣零售業(yè)務，在指定的地區(qū)可享受國民待遇。從2007年1月1日起，外資銀行辦理中資企業(yè)人民幣業(yè)務不再有地域和客戶的限制而享受國民待遇。開放的金融市場將使我國銀行業(yè)的競爭格局發(fā)生變化，由過去國有商業(yè)銀行與股份制商業(yè)銀行之間的競爭，轉變?yōu)閲鴥壬虡I(yè)銀行尤其是國有商業(yè)銀行與跨國銀行的競爭。根據2006年7月英國《銀行家》雜志對世界1000家大銀行的最新排名，建設銀行、工商銀行、中國銀行、農業(yè)銀行按一級資本分別排列第11、16、17、60位。然而若從稅前利潤、平均資本回報率或者資產回報率來看，四大國有商業(yè)銀行均排名落后，屬于經營最差的銀行之列。

造成這種局面的因素很多，如風險管理水平落后、盈利能力差、公司產權制度不明確、資產質量差等，但我國落后的”部門銀行”模式，也是重要原因之一。我國的銀行體系，脫胎于計劃經濟模式下的行政分權體制。在這一體制下，按行政權力和行政區(qū)劃分，銀行業(yè)務和客戶完全被割裂于各級分支機構；與之相適應的資源配置方式、法定授權形式，也都只能服從和反映著總分行模式的要求。這種體制的弊端，不僅僅是缺乏集中的風險控制要求和集約化經營效率，其本質是一個統(tǒng)一法人下的銀行機構被分割成無數獨立的板塊。這種由無數分行疊加的銀行，談不上法人治理和現代企業(yè)制度。與這種板塊分割、行政分權式的總分行模式制度安排相呼應的銀行業(yè)務流程處理方式，當然也只能是分散、割據的，這種分割使銀行的經營成本高，效率低下，無法適應快速變化的金融市場和滿足與國外銀行競爭的要求。同時導致針對客戶需求的服務、創(chuàng)新受到人為限制，銀行內部相互制衡的機制難以有效發(fā)揮作用，風險控制困難。因此，改造“部門銀行”，打造高效的“流程銀行”就成為我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略選擇。

（三）流程銀行的內涵與特征

隨著IT技術的飛速發(fā)展、流程理論的成熟以及銀行界愈來愈激烈的競爭，以銀行流程再造為標志的變革運動在國際銀行界轟轟烈烈開展起來，這場變革涉及到股權結構、經營業(yè)務、組織模式、管理模式、運營機制、經營理念、企業(yè)文化、人力資本等。這場運動的實質，就是改變傳統(tǒng)的以部門、職能為主的銀行運行機制，打造以流程為主線、以客戶為中心、以IT技術為支撐、以組織創(chuàng)新和流程優(yōu)化、變革和再造、以全方位的資源整合為主要特征的流程銀行模式，它體現現代銀行層次扁平、責權明確、團隊合作以適應快速變化的外部市場的柔性能力和競爭能力。

Paul(1997)統(tǒng)計，在1980年到1996年間，美國每年平均有13家大銀行實施了銀行流程再造，而1996年底，美國的主要大銀行總共才270家，這意味著，銀行流程再造成為美國銀行界不約而同的選擇，流程銀行模式成為銀行界的趨向。如表1所示：

流程銀行，正是根據以上所總結的戰(zhàn)略管理理論、流程管理理論、IT技術應用的背景和我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展需要所提出的。改革開放以來，我國銀行也進行了不同程度的改變傳統(tǒng)銀行模式、打造流程銀行的嘗試，它們聘請國際著名咨詢公司設計整體規(guī)劃，然后診斷銀行薄弱環(huán)節(jié)，根據我國銀行具體情況提出銀行流程再造方案，重視信貸流程的再造，強化風險管理。在再造時，重視成本管理，進行了人力資源的再造和組織結構的再造，還有一些銀行引入國際戰(zhàn)略投資者后改變銀行原有體制。但從總體上看，我國銀行打造流程銀行的努力有限。銀行變革的范圍主要在業(yè)務部分，缺乏對銀行資源進行基于流程的全方位深度整合，這種變革是在部門銀行模式上的改良，離真正的流程銀行模式還有距離。銀監(jiān)會主席劉明康強調“流程銀行”的意義和作用就在此，他以“部門銀行”和“流程銀行”的創(chuàng)新提法，從我國銀行業(yè)的現實情況出發(fā)，用“流程銀行”這個概念來揭示銀行界創(chuàng)新發(fā)展的核心內涵。雖然從流程銀行的內容看，它并不是全新的東西，但“流程銀行”的提出，為我國銀行業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展指明了更加清晰的方向。

參照國際先進銀行模式和前面論述，可以總結流程銀行具有如下特征：

流程和戰(zhàn)略有效對應。流程具有跨越多部門運行的特性，流程是組織核心競爭力的體現，與銀行戰(zhàn)略目標有著密切關系?；趹?zhàn)略的流程設計和基于流程的戰(zhàn)略目標分解、實施都有效地支持了流程銀行中流程與銀行戰(zhàn)略的有效對應。

以客戶為中心。當一筆業(yè)務需要涉及不同的部門和不同層次的機構，客戶只需面對一個部門，而部門之間高度分工合作，即對內分工嚴密，對外是一整體，上下流程以客戶為中心進行設計。

合規(guī)部門地位突出。流程銀行是基于規(guī)則運行的銀行。在流程再造過程中，流程的劃分和邊界的界定，流程之間的協(xié)調，都必須有詳細的作業(yè)規(guī)程和要求，也非常程式化，通常在業(yè)務條線之外，單獨設有合規(guī)部門。

機構扁平化。由于先確立銀行的業(yè)務流程和報告路線，然后根據流程的要求進行相應的業(yè)務模塊劃分、人員配置和職能設定，因而理順了流程之間的關系，減少了不必要的環(huán)節(jié)，流程銀行機構呈現扁平化的特點。

業(yè)務垂直化。銀行的各項主要業(yè)務以流程為中心縱向開展，而不是在專業(yè)職能部門之間橫向進行。在流程銀行中，各業(yè)務模塊在其內部實行系統(tǒng)垂直管理，統(tǒng)一核算利潤，單獨向銀行高級管理層報告業(yè)績，對本單元的損益負責。

IT技術的充分應用。以計算機技術、通訊技術和互聯網技術為核心的信息技術，已經深刻改變著銀行業(yè)的經營環(huán)境，信息技術在流程銀行中的充分應用，是流程銀行的一個重要標志。

三、流程銀行的組織模式

從“部門銀行”走向“流程銀行”，對于我國商業(yè)銀行來說，首先是流程的優(yōu)化、再造及提升，確立科學、合理、高效的業(yè)務劃分和流程模式；其次是在流程變革的基礎上，對“部門銀行”組織模式進行變革，確立“流程銀行”的組織模式。這兩步是我國商業(yè)銀行從部門銀行向流程銀行轉變的關鍵。

（一）“部門銀行”組織模式的弊端

長期以來，我國商業(yè)銀行一般是先調整機構，然后由各職能部門自行設計，因而流程的劃定只是為了適應既有組織框架的需要，存在部門之間重疊嚴重，責任不清，互相推諉責任等弊端。在這種體制下，銀行業(yè)務流程設計的出發(fā)點不是為客戶提供最方便的服務，而是為適應既有的組織結構和管理的需要，流程為組織而定。商業(yè)銀行籠統(tǒng)地按活動的相同性或相似性，將從事相同或相似活動的人合在一起，形成各個不同的部門。每個部門所從事的工作，對于一個完整的流程來說，只是其中的一個部分。對于客戶需求來說，完整的業(yè)務流程常常被割離開來。各部門、各分行之間各自為政，以致上級不知道基層的事情，基層不了解上級管理部門的精神，部門間的情況相互間也不清楚。在這種模式下，流程管理與銀行戰(zhàn)略的對應方式通常是：高層戰(zhàn)略目標按照階層型組織結構逐級向下分解到底層流程的運作目標，而后再由底向上沿著組織結構的框架逐級集成，組織結構中的中高層戰(zhàn)略管理層與底層運營層之間的層次距離造成具體流程與商業(yè)銀行總體戰(zhàn)略對應上的間接性，這種非直接的對應形成方式使得具體流程的實際運營狀況與商業(yè)銀行戰(zhàn)略存在脫節(jié)。

同時在以職能為主導的“部門銀行”組織模式下，部門追求最優(yōu)并不能帶來全局的最優(yōu)化。近十幾年以來，隨著信息技術的應用，雖然我國商業(yè)銀行普遍對組織模式及運作做出了相應的調整，但這種改良沒有改變“部門銀行”的實質，“部門銀行”落后的組織模式和流程運作之間的沖突，制約著我國商業(yè)銀行競爭力的提升。

（二）基于流程的銀行組織創(chuàng)新

隨著網絡技術的發(fā)展，使銀行能夠以相當低的成本、大批量地處理銀行業(yè)務，快速便捷地處理和傳遞大規(guī)模的信息，提供綜合性、全方位的銀行服務，從而降低運營成本，實現更大范圍的規(guī)模效益。在顧客需求個性化和銀行技術網絡化的作用下，市場原有的價值鏈被重構，原來體制下嚴格的分工被打破，組織界限愈加模糊，銀行組織模式隨著基于流程的價值鏈變革而進行創(chuàng)新。

在流程銀行的建立過程中，在組織設計和改造的初期，流程管理按照銀行戰(zhàn)略目標、對銀行內的價值鏈增值環(huán)節(jié)進行分析、直接設計出一些按照客戶價值導向為依據的跨部門流程，銀行原有的組織結構可能會作適應性調整，但并不需要作根本性的變革；而后隨著銀行跨部門間流程的數量增多和交錯關系復雜化，原有的部門界限被逐步模糊化，組織結構需要按照價值鏈的自然形式重新劃分整合。這種組織間的邊界模糊化趨勢擴展到銀行之間，跨組織運作關系由原來零碎的簡單信息溝通和孤立的交易轉變?yōu)檎酵暾目缃M織流程。

與跨組織流程交錯復雜化趨勢相伴隨的是銀行組織結構的扁平化。扁平化是銀行內部流程優(yōu)化整合的外在表現，扁平化分布結構是在信息技術支持下銀行流程動態(tài)能力整合的結果。組織扁平化最重要的貢獻是銀行高層戰(zhàn)略目標與底層運營流程的距離被拉近，銀行可以更加有效地實施基于戰(zhàn)略目標的流程管理，從而使銀行戰(zhàn)略與業(yè)務流程的對應直接化。隨之形成的流程型銀行結構既實現了建立銀行內部的流程型組織模式，同時也將影響銀行間的流程運作，推動銀行間的組織創(chuàng)新。

（三）流程銀行的組織模式

從以上可以看出，基于流程的組織設計，建立流程型組織模式成為流程銀行的選擇。斯科特·默頓（ScottMorton）認為外部環(huán)境的變化是導致企業(yè)組織變革的主要因素，經濟全球化、企業(yè)間競爭加劇、產品開發(fā)周期縮短以及顧客需求的變化等使得原來的組織模式變得不適用，必須進行組織結構的變革。特別是隨著信息技術的廣泛應用，使得信息成本下降，信息在市場中和組織內部的分布更為對稱，組織進行控制和管理的成本大為降低，從而使分散化和扁平化的組織模式相對具有更高的效率。

流程銀行的倡立，就是針對我國部門銀行的特色所提出的對策。流程銀行強調流程下的專業(yè)和技術的組合，強調加快反應速度，減少非增值作業(yè)，關注每個活動的效率和效果，實現流程下的無邊界組織，確立流程型的組織模式，追求客戶價值最大化。圖1顯示了組織模式從職能型向流程型的轉變過程。

圖中職能流程型組織模式是職能型到流程型的一種過渡形式，它將職能型和流程型結合起來，在職能型的基礎上突出了流程活動，在現實條件下具有較強的適用性。而流程型組織模式實現了以客戶和流程為基礎，將銀行的各種資源集中于創(chuàng)造價值的流程之中，具備了更快更有效地適應外部市場變化的特點，傳統(tǒng)組織的基本單位是職能部門，是執(zhí)行相似任務的人組成的集體，而流程型組織模式中員工是按流程的執(zhí)行組織起來的分工不同的團隊。

因此，流程銀行的組織結構一般為流程型組織模式。許多國際商業(yè)銀行也采用流程型組織模式，組織呈現扁平化的特征，通常它們也引入戰(zhàn)略業(yè)務單元（StrategicBusinessUnit），對前中后臺進行嚴格分工。在SBU制下，各戰(zhàn)略業(yè)務單元在其內部實行系統(tǒng)垂直管理，統(tǒng)一核算利潤，單獨向銀行高級管理層報告業(yè)績，對本單元的損益負責。SBU由于具有提高經營透明度、增加銀行對員工的控制力、落實員工責任制等優(yōu)勢。例如，美國銀行將其業(yè)務分為零售及私人、大公司、全球市場、高端客戶服務等四大業(yè)務單元。在美國銀行內部，上面是一個董事長兼CEO，四大業(yè)務從總行開始就分別由四個副行長負責；四大業(yè)務流程和四個副行長管理全球業(yè)務，彼此間在地域上全部重復，業(yè)務上全都不重復。美國銀行下設的每一家分支行雖然也有行長，但不是行長一人說了算，副手都是垂直地向其境內外總部匯報。

對于規(guī)模較大的國有商業(yè)銀行來說，SBU無疑是一種有效的管理模式。我國商業(yè)銀行可以借鑒國際上商業(yè)銀行的成功做法，嘗試推行總行——(地區(qū)性管理中心)——分行的扁平化組織形式，通過改造基層組織，減少管理層次，強化各中心城市分行職責和權限，逐步形成扁平化的流程型組織模式，最終實現建立流程銀行的戰(zhàn)略目標。

四、結論

我國已經對外資銀行全面開放金融服務業(yè)，和跨國外資銀行相比，國內銀行的劣勢是全方位的。流程銀行是針對我國商業(yè)銀行組織和經營機制的落后所提出的戰(zhàn)略選擇，雖然流程銀行并非萬能，但在某種程度回避了國有銀行產權不清晰以及由此造成的治理機制不完善等常見問題。與國際銀行相比，我國流程銀行的實踐及理論尚處在探索階段，需要做的工作很多，值得在下一步做更深入的研究。