導(dǎo)語：銀行組織論文：新時(shí)期銀行企業(yè)組織架構(gòu)與途徑探索一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

商業(yè)銀行小企業(yè)組織架構(gòu)創(chuàng)新的理論基礎(chǔ)

（一）就一般企業(yè)的“通性”而言，企業(yè)在其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中必然面臨一個(gè)“生產(chǎn)可能性邊界”，在邊界之內(nèi)，企業(yè)的平均收益大于平均成本，企業(yè)盈利，反之則虧損，企業(yè)無法維持運(yùn)營。商業(yè)銀行發(fā)展到一定階段必然面臨資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化問題，如何使自己始終處于“生產(chǎn)可能性邊界”范圍之內(nèi)，是商業(yè)銀行面臨的一個(gè)緊迫性問題。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)采用信息經(jīng)濟(jì)學(xué)中信息成本概念，提出分散化的組織架構(gòu)模式可以克服上述問題。而Williamson（1980）在Coase現(xiàn)代企業(yè)理論的基礎(chǔ)上，將市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，通過科層制的組織架構(gòu)與市場機(jī)制的有機(jī)結(jié)合，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)“看得見的手”和“看不見的手”的完美相握，從而有效地降低并最小化交易費(fèi)用，以提高企業(yè)內(nèi)部資源配置效率和外部競爭能力。正是企業(yè)能力和交易費(fèi)用的共同演化決定了企業(yè)的生產(chǎn)可能性邊界，因此，生產(chǎn)可能性邊界和交易費(fèi)用理論是商業(yè)銀行進(jìn)行組織架構(gòu)改革和創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論基礎(chǔ)。（二）管理學(xué)理論基礎(chǔ)銀行再造理論是商業(yè)銀行小企業(yè)信貸專營機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)改革和創(chuàng)新的管理學(xué)理論基礎(chǔ)，該理論源起于企業(yè)再造理論的指導(dǎo)，而企業(yè)再造理論則是對亞當(dāng)•斯密古典勞動(dòng)分工理論的否定和揚(yáng)棄，這種理論的否定和揚(yáng)棄是在“勞動(dòng)分工”理論不經(jīng)濟(jì)性基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，即指分工在改進(jìn)生產(chǎn)效率的同時(shí)也帶來一定的壞處，如馬克思所指的“勞動(dòng)的異化”，若從交易費(fèi)用理論角度講，分工越細(xì)，導(dǎo)致交易次數(shù)越多、頻率越高，引致交易費(fèi)用就越高，甚至高到使分工所產(chǎn)生的效率為零。企業(yè)流程再造理論興起于二戰(zhàn)結(jié)束后，興盛于20世紀(jì)90年代，以哈默（Hammer）和錢皮（Champy）的研究最具有代表性。20世紀(jì)70年代，隨著西方金融管制的逐漸放松，歐美商業(yè)銀行紛紛借鑒工業(yè)制造業(yè)企業(yè)組織架構(gòu)變革所取得的成功經(jīng)驗(yàn)來提高其運(yùn)營效率和競爭能力；90年代，隨著企業(yè)流程再造理論的影響日益凸顯，商業(yè)銀行流程再造理論也隨之形成和發(fā)展，博倫巴克爾（Bollenbacher）系統(tǒng)闡述了銀行流程再造的內(nèi)涵，并掀起銀行再造研究的熱潮。商業(yè)銀行流程再造是銀行依托信息技術(shù)和外部資源，以銀行流程系統(tǒng)本質(zhì)性變革為核心使命的整體經(jīng)營轉(zhuǎn)型，從面向功能轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蜻^程，將分散于各部門的功能按照業(yè)務(wù)流程而重新組合起來，是對傳統(tǒng)商業(yè)銀行流程系統(tǒng)的創(chuàng)造性再設(shè)計(jì)，旨在構(gòu)建最具整體效益、最具核心競爭力的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程是一組共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，如果從破解小企業(yè)融資瓶頸角度分析，商業(yè)銀行可借助銀行流程再造，通過再造業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程，突破現(xiàn)有以服務(wù)大客戶、大企業(yè)為導(dǎo)向的傳統(tǒng)運(yùn)作模式，形成以服務(wù)小企業(yè)客戶為導(dǎo)向的獨(dú)立信貸業(yè)務(wù)體系。而且，由于商業(yè)銀行為小企業(yè)提供的金融產(chǎn)品具有同質(zhì)性，業(yè)務(wù)模式和競爭地域也具有同質(zhì)性，銀行間的差別主要體現(xiàn)在各自為小企業(yè)提供金融服務(wù)的業(yè)務(wù)流程上，銀行的組織架構(gòu)是其業(yè)務(wù)流程運(yùn)行和管理實(shí)施的組織方式，小企業(yè)信貸的業(yè)務(wù)流程再造因此成為建立銀行競爭優(yōu)勢的主要因素，而組織架構(gòu)的創(chuàng)新則成為商業(yè)銀行小企業(yè)信貸的重要制度保障。

我國小企業(yè)組織架構(gòu)改革的現(xiàn)有探索

長期以來，我國小企業(yè)發(fā)展堅(jiān)持市場導(dǎo)向，適應(yīng)資源要素稟賦的配置方式，為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中具有舉足輕重的作用。企業(yè)融資的基本方式分為內(nèi)源性融資和外源性融資兩種，小企業(yè)也不例外，而內(nèi)源性融資是小企業(yè)最主要的融資渠道，囿于小企業(yè)自身的經(jīng)營實(shí)力和我國當(dāng)前的金融環(huán)境，商業(yè)銀行仍然是小企業(yè)外源性融資供給的主渠道，但是小企業(yè)對金融服務(wù)需求具有特殊性，商業(yè)銀行必須將小企業(yè)金融業(yè)務(wù)和大中型金融業(yè)務(wù)區(qū)別開來。為了克服銀行不分企業(yè)規(guī)模、分部門管理的傳統(tǒng)信貸管理缺陷，近年來各家商業(yè)銀行也在積極推進(jìn)其小企業(yè)金融服務(wù)機(jī)構(gòu)的信貸組織體制改革，積極落實(shí)銀監(jiān)會(huì)支持中小企業(yè)融資的“六項(xiàng)機(jī)制”要求，因地制宜、因行而異，陸續(xù)建立各具特色的小企業(yè)信貸專營機(jī)構(gòu)，當(dāng)前我國小企業(yè)金融服務(wù)的組織架構(gòu)上大致形成了以下兩種典型模式。（一）“離行式”組織架構(gòu)模式目前，在我國采用“離行式”組織架構(gòu)經(jīng)營管理的小企業(yè)信貸中心只有一種模式，即獨(dú)立法人制組織架構(gòu)模式。獨(dú)立法人制小企業(yè)信貸中心是一種典型的離行式小企業(yè)金融服務(wù)專營機(jī)構(gòu)，此類專營機(jī)構(gòu)以《小企業(yè)金融服務(wù)專營機(jī)構(gòu)建設(shè)指導(dǎo)意見》為指引，按照“準(zhǔn)子銀行、準(zhǔn)法人”模式構(gòu)建，是一種“集產(chǎn)品開發(fā)、銷售渠道建立、客戶市場開拓、內(nèi)部財(cái)務(wù)核算、信貸審批和風(fēng)險(xiǎn)管理等一系列職能于一身，實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，人、財(cái)、物相獨(dú)立的”機(jī)構(gòu)運(yùn)行模式。該模式開創(chuàng)了小企業(yè)信貸專業(yè)化經(jīng)營的先河，最典型的代表是2008年6月成立的招商銀行小企業(yè)信貸中心，該中心是專營小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略事業(yè)部，直屬于招商銀行總行，由總行小企業(yè)信貸中心管理委員會(huì)統(tǒng)一管理和監(jiān)督，采用的是“準(zhǔn)子銀行、準(zhǔn)法人”的經(jīng)營模式，在業(yè)務(wù)考核、經(jīng)營資源調(diào)配等方面，實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度、內(nèi)部獨(dú)立核算、垂直管理和專業(yè)化經(jīng)營，截至目前，已有招商銀行、吉林銀行、上海銀行、齊商銀行等4家銀行成立了離行式持牌小企業(yè)金融服務(wù)專營機(jī)構(gòu)。該模式在總行框架內(nèi)完全獨(dú)立于其他分行，其組織架構(gòu)模式如圖1所示。（二）“在行式”組織架構(gòu)模式1.事業(yè)部制組織架構(gòu)模式在總行層面建立標(biāo)準(zhǔn)的小企業(yè)金融事業(yè)部，按標(biāo)準(zhǔn)事業(yè)部模式為小企業(yè)提供金融服務(wù)，該事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)行、單獨(dú)核算、自成體系，享有相對獨(dú)立的人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)。小企業(yè)金融事業(yè)部模式比較適合已經(jīng)在全行推行事業(yè)部制改革，初步構(gòu)建了事業(yè)部制組織架構(gòu)的銀行，該模式在我國比較成功的案例是民生銀行，民生銀行在全行的組織架構(gòu)改革穩(wěn)步推進(jìn)的同時(shí)，于2007年成立了專司小企業(yè)金融業(yè)務(wù)的工商企業(yè)金融事業(yè)部，以事業(yè)部的模式開展小企業(yè)金融業(yè)務(wù)能夠迅速提供小企業(yè)營銷的專業(yè)化水平，在短時(shí)期內(nèi)擴(kuò)大小企業(yè)金融市場占有率。小企業(yè)金融事業(yè)部的組織架構(gòu)模式是“總行小企業(yè)金融事業(yè)部—區(qū)域小企業(yè)事業(yè)分部—支行小企業(yè)客戶經(jīng)理”，事業(yè)部和事業(yè)分部都有直接的對外營銷功能，其組織架構(gòu)如圖2所示。2“.準(zhǔn)事業(yè)部制”組織架構(gòu)模式“信貸工廠”模式是由淡馬錫集團(tuán)研發(fā)的一種集小企業(yè)融資共性和個(gè)性于一體的小企業(yè)信貸批量式開發(fā)、流程化處理模式，堅(jiān)持“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的基本原則，倡導(dǎo)“收益覆蓋風(fēng)險(xiǎn)及成本”和“盡職者免責(zé)、失職者問責(zé)”的核心理念，在新加坡國內(nèi)有效地解決了小企業(yè)融資瓶頸，鑒于此，中國建行較早地引進(jìn)該模式并進(jìn)行實(shí)踐，中國銀行也在全國范圍內(nèi)全面推廣該模式，杭州銀行和民生銀行也陸續(xù)跟進(jìn)、積極學(xué)習(xí)“信貸工廠”模式的經(jīng)驗(yàn)。“信貸工廠”模式按照專業(yè)分工原則，將客戶營銷和信貸審批相分離，實(shí)行中后臺業(yè)務(wù)集中處理、標(biāo)準(zhǔn)化操作，其基本組織架構(gòu)層級分為三級：總行小企業(yè)中心、一級分行小企業(yè)中心、二級分行小企業(yè)經(jīng)營中心，總行和一級的分行小企業(yè)中心重在歸口管理，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌全行小企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，涵蓋戰(zhàn)略制定、制度設(shè)置、資源配置、考核計(jì)劃、產(chǎn)品研發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)管理、授信審批、業(yè)務(wù)指導(dǎo)等職責(zé)，二級分行小企業(yè)經(jīng)營中心則是區(qū)域內(nèi)小企業(yè)金融業(yè)務(wù)的集中營銷經(jīng)營部門，負(fù)責(zé)小企業(yè)客戶營銷拓展職責(zé)。小企業(yè)金融業(yè)務(wù)的專營機(jī)構(gòu)“信貸工廠”，在其組織架構(gòu)的設(shè)置上可分為戰(zhàn)略事業(yè)部制和準(zhǔn)事業(yè)部制，事業(yè)部制模式在上文已經(jīng)詳述，在此將主要探討準(zhǔn)事業(yè)部制的“信貸工廠”模式。作為“準(zhǔn)事業(yè)部制”的小企業(yè)金融“信貸工廠”模式，以小企業(yè)客戶為目標(biāo)客戶，將市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、授信審批、風(fēng)險(xiǎn)管理等職能部門有機(jī)結(jié)合成相對獨(dú)立的單元，即“準(zhǔn)事業(yè)部制”模式有效地將小企業(yè)信貸專營機(jī)構(gòu)設(shè)立和分支行業(yè)務(wù)相分離，實(shí)行總行集中決策指導(dǎo)下的分行分散經(jīng)營，最終將小企業(yè)金融業(yè)務(wù)的客戶營銷、等級評價(jià)、授信審批、貸款發(fā)放、貸后管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等前中后臺業(yè)務(wù)集中在“信貸工廠”內(nèi)集中化、流程化、專業(yè)化處理，其具體組織架構(gòu)如圖3所示。3.專營支行制組織架構(gòu)模式小企業(yè)信貸專營支行模式是指銀行有目的地選擇小企業(yè)資源較為豐富的商圈、工業(yè)園區(qū)、物流集散地或行業(yè)協(xié)會(huì)、商會(huì)，重點(diǎn)圍繞一個(gè)專門行業(yè)開展小企業(yè)金融專營服務(wù)和專業(yè)服務(wù)，如“建材”支行、“汽車”支行、“茶葉”支行等，該模式倡導(dǎo)“在專業(yè)市場上讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”的經(jīng)營理念，在總行或分行授予的審批權(quán)限內(nèi)審批業(yè)務(wù)。專營支行制小企業(yè)信貸專營機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)通常不用改變目前我國銀行的傳統(tǒng)組織架構(gòu)，一般在總行和分行設(shè)立小企業(yè)銀行部，專司和統(tǒng)籌小企業(yè)業(yè)務(wù)，在小企業(yè)業(yè)務(wù)比較集中的分行或支行設(shè)立只辦理小企業(yè)業(yè)務(wù)的分行專營小企業(yè)部門和專營支行，該類部門配有專營小企業(yè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，總行和分行在專營支行的人員配備、資金配置上實(shí)行單獨(dú)計(jì)劃、單獨(dú)考核，該模式既可以集中銀行的專業(yè)優(yōu)勢解決因特性相近而集聚在一起的小企業(yè)的融資瓶頸，又可以為銀行積累在全行范圍內(nèi)推廣小企業(yè)業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，通常適合于地方性銀行或股份制銀行，在我國比較典型的是寧波銀行和浙商銀行，其具體組織架構(gòu)如圖4所示。4.分級管理制組織架構(gòu)模式分級管理制小企業(yè)信貸專營機(jī)構(gòu)模式是指商業(yè)銀行在現(xiàn)有組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，在總行層面另行組建類似于但不等同于公司業(yè)務(wù)部、個(gè)人業(yè)務(wù)部等部門的專司小企業(yè)金融業(yè)務(wù)的職能部門，在分行和支行層面建立相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門和客戶營銷團(tuán)隊(duì)，分行小企業(yè)業(yè)務(wù)部門可以在總行授予的審批權(quán)限內(nèi)審批小企業(yè)業(yè)務(wù)，各家銀行根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際情況自行設(shè)定分行小企業(yè)業(yè)務(wù)部的審批權(quán)限，如華夏銀行中小企業(yè)信貸部的單戶授信審批權(quán)限為3000萬，招商銀行則為5000萬。在小企業(yè)金融業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)內(nèi)可實(shí)現(xiàn)小企業(yè)客戶營銷、貸前調(diào)查、貸中審查、授信審批、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、貸后管理、不良處置等全流程業(yè)務(wù)管理。分級管理制組織架構(gòu)模式的典型特點(diǎn)是三級垂直化管理體系，實(shí)施初期一般呈現(xiàn)“總行有部門、分行有團(tuán)隊(duì)、支行有崗位”的特點(diǎn)，在經(jīng)驗(yàn)積累和規(guī)模擴(kuò)展的基礎(chǔ)上，逐漸形成“總行有部門、分行有中心、支行有隊(duì)伍”的小企業(yè)專業(yè)化、專營化管理模式，該模式由于不改變現(xiàn)有銀行組織架構(gòu)，對原有利1“.離行式”組織架構(gòu)模式比較獨(dú)立法人制組織架構(gòu)模式和事業(yè)部制組織架構(gòu)模式兩者有共同之處，即全部實(shí)行相對獨(dú)立核算管理；區(qū)別之處在于，獨(dú)立法人制擁有銀監(jiān)會(huì)獲準(zhǔn)的金融許可證，而事業(yè)部制沒有金融許可證。招商銀行小企業(yè)信貸中心和民生銀行是這兩種模式的最典型代表。2“.在行式”組織架構(gòu)模式比較準(zhǔn)事業(yè)部制、專營支行制、分級管理制組織架構(gòu)模式都在總行的整體組織架構(gòu)中，在總行都有相應(yīng)的歸口管理部門，納入總行的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一考核，改革的阻力不大、成本較小、風(fēng)險(xiǎn)較少。但是，準(zhǔn)事業(yè)部制組織架構(gòu)與“離行式”相比具有“形散神不散”，體現(xiàn)“專業(yè)化經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、中后臺集中操作”特點(diǎn)，且可依托現(xiàn)有資源，發(fā)揮“點(diǎn)多面廣”的優(yōu)勢；專營支行和分級管理支行雖然對現(xiàn)有傳統(tǒng)銀行組織架構(gòu)變動(dòng)較小，但也不失為一種在既定條件下較好地實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的合理模式。

國外商業(yè)銀行小企業(yè)金融組織架構(gòu)的主流模式

國外先進(jìn)商業(yè)銀行的組織架構(gòu)改革和創(chuàng)新經(jīng)歷了三個(gè)不同階段的三種主要模式：20世紀(jì)70年代以前的直線職能制，20世分級管理制組織架構(gòu)模式的典型特點(diǎn)是三級垂直化管理體系，實(shí)施初期一般呈現(xiàn)“總行有部門、分行有團(tuán)隊(duì)、支行有崗位”的特點(diǎn)，在經(jīng)驗(yàn)積累和規(guī)模擴(kuò)展的基礎(chǔ)上，逐漸形成“總行有部門、分行有中心、支行有隊(duì)伍”的小企業(yè)專業(yè)化、專營化管理模式，該模式由于不改變現(xiàn)有銀行組織架構(gòu)，對原有利益分配格局觸動(dòng)較少而受到各家商業(yè)銀行的廣泛采用，尤其是中小型股份制商業(yè)銀行實(shí)施該模式的比較普遍，在我國典型的代表是華夏銀行、招商銀行、中信銀行等，其具體的組織架構(gòu)模式如圖5所示。（三）“離行式”和“在行式”組織架構(gòu)模式比較我國商業(yè)銀行為了落實(shí)銀監(jiān)會(huì)關(guān)于支持中小企業(yè)融資的六項(xiàng)機(jī)制建設(shè)要求，紛紛根據(jù)各自銀行經(jīng)營實(shí)際探索小企業(yè)信貸專營機(jī)構(gòu)，各自特征及優(yōu)劣詳見表1。香港地區(qū)中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)發(fā)展，下設(shè)“中小企業(yè)中心”，為其營銷前臺，為其中小企業(yè)客戶提供“一站式”金融服務(wù)。國際典型銀行小企業(yè)金融業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)如圖6所示，圖6矩陣制組織架構(gòu)由“縱軸”業(yè)務(wù)產(chǎn)品線事業(yè)部和“橫軸”區(qū)域分行組成，軸心是目標(biāo)客戶群。總體而言，商業(yè)銀行矩陣制組織架構(gòu)根據(jù)銀行自身的發(fā)展也有多樣的表現(xiàn)形式：其一，總行橫向劃分投資銀行、零售銀行、私人銀行等事業(yè)部，縱向設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理、會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)、審計(jì)稽核等職能部門，縱橫交叉形成矩陣制管理組織架構(gòu)；其二，總行產(chǎn)品業(yè)務(wù)部與區(qū)域分行構(gòu)成二維矩陣制管理組織架構(gòu)；其三，總行業(yè)務(wù)部、職能部與區(qū)域分行構(gòu)成三級矩陣制管理組織架構(gòu)。無論采用哪種外在表現(xiàn)形式，矩陣制組織架構(gòu)的優(yōu)勢顯著，組織扁平化可以打破原有的官僚體系，雙頭管理可以克服本位主義、增進(jìn)業(yè)務(wù)部門和職能部門的協(xié)作，提升整體競爭能力。但是矩陣制組織架構(gòu)管理模式也有其弊端，如權(quán)責(zé)不清容易引起爭權(quán)和推諉責(zé)任。

我國小企業(yè)金融組織架構(gòu)改革目標(biāo)模式及路徑探索

（一）目標(biāo)模式改革的方向與策略商業(yè)銀行小企業(yè)金融組織架構(gòu)目標(biāo)模式的設(shè)計(jì)在當(dāng)今小企業(yè)對國民經(jīng)濟(jì)重要性日漸提高和小企業(yè)融資難問題日益凸顯的情況下已成為各方關(guān)注的焦點(diǎn)。商業(yè)銀行矩陣制組織架構(gòu)是在歷經(jīng)不同市場環(huán)境的錘煉和多年實(shí)際應(yīng)用的考驗(yàn)后才逐漸演變成現(xiàn)在的形式，代表著國際商業(yè)銀行現(xiàn)代化管理的發(fā)展方向，無疑是我國小企業(yè)金融組織架構(gòu)目標(biāo)模式改革的方向。但是，鑒于當(dāng)前我國銀行業(yè)整體管理水平還難以完全掌控因?qū)嵤┚仃囍乒芾砀母锼鶐淼娘L(fēng)險(xiǎn)，并且我國整體工商企業(yè)組織架構(gòu)改革的取向和進(jìn)程還不適合采用矩陣制形式，加之我國商業(yè)銀行紀(jì)70-90年代的事業(yè)部制，以及20世紀(jì)90年代以后的矩陣制，三種組織架構(gòu)的主流模式被理論界和實(shí)務(wù)界廣泛接受，但是實(shí)際上商業(yè)銀行的組織架構(gòu)并非簡單地承襲其中一種模式，而是在上述三種基本模式的基礎(chǔ)上根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要而進(jìn)行創(chuàng)新探索的結(jié)果，單純地評價(jià)某種模式的優(yōu)劣并不科學(xué)，任何一種模式都有其存在的價(jià)值和意義。對于具體某一家商業(yè)銀行而言，沒有最好的模式只有最適合的模式，任何一種模式只要能使銀行在既定條件下更好地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)則就是最適合的模式，因此，本文著重介紹國際上主流的兩種模式——事業(yè)部制和矩陣制組織架構(gòu)模式，以期為我國商業(yè)銀行小企業(yè)金融組織架構(gòu)改革提供新的視角和思路。（一）事業(yè)部制組織架構(gòu)模式20世紀(jì)初期，國際上著名的銀行如荷蘭銀行、蘇格蘭皇家銀行、德累斯頓銀行等，都采用比較成熟的事業(yè)部制組織架構(gòu)來管理經(jīng)營小企業(yè)金融業(yè)務(wù)，在“大總行、大部門、小分行”的全行事業(yè)部制組織架構(gòu)中，小企業(yè)金融事業(yè)部是全行業(yè)務(wù)拓展系統(tǒng)的子系統(tǒng)，它面對小企業(yè)客戶組成的細(xì)分市場，以小企業(yè)客戶為對象、以市場為導(dǎo)向，將“前臺營銷、中臺授信、后臺管理”組成相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)流程體系。小企業(yè)金融事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算、垂直管理、專業(yè)經(jīng)營，總行僅保留對其預(yù)算、人事等重大事項(xiàng)的決策權(quán)，并通過利潤、收益等考核指標(biāo)對其加以控制，分行則變成總行的營銷前臺，由各個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)管理，其組織架構(gòu)形式與圖2相似，在此不再贅述。小企業(yè)金融事業(yè)部最大的特點(diǎn)和優(yōu)勢是實(shí)行分支行權(quán)利分散與業(yè)務(wù)部門條線管理，既有利于總行業(yè)務(wù)部門垂直管理和風(fēng)險(xiǎn)管控，又能夠?qū)崿F(xiàn)授信審批、審計(jì)、稽核等部門派駐制的實(shí)現(xiàn)。但是，這種“扁平化、垂直化”的小企業(yè)金融事業(yè)部也存在某些弊端，事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算可能導(dǎo)致各事業(yè)部之間本位主義盛行；業(yè)務(wù)部門垂直化管理和風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)等部門派駐制管理若融合不暢則會(huì)損害業(yè)務(wù)整體發(fā)展，并引致部門之間相互推諉。鑒于此，國際大型銀行紛紛對小企業(yè)事業(yè)部制組織架構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新，在不弱化小企業(yè)金融事業(yè)管理職能的前提下，提升分行的管理職能，通過雙重管理克服小企業(yè)事業(yè)部制經(jīng)營管理模式的弊病，矩陣制組織架構(gòu)即為創(chuàng)新的結(jié)果。（二）矩陣制組織架構(gòu)模式當(dāng)前國外大型商業(yè)銀行如匯豐銀行、德意志銀行、花旗銀行等多采用矩陣制組織架構(gòu)來經(jīng)營管理小企業(yè)金融業(yè)務(wù)。以匯豐銀行為例，在匯豐銀行總行設(shè)有公司銀行業(yè)務(wù)部，在香港總部成立“中小企業(yè)中心及工商金融服務(wù)國際銀行業(yè)務(wù)部”，專司傳統(tǒng)組織架構(gòu)仍存在可取之處，因此，小企業(yè)金融組織架構(gòu)的改革應(yīng)遵循“循序漸進(jìn)、分步實(shí)施、有序展開”的策略，改革前中期以“事業(yè)部制”改革為目標(biāo)，組織架構(gòu)由“橫向?yàn)橹鳌⒖v向?yàn)檩o”向以“縱向?yàn)橹?、橫向?yàn)檩o”轉(zhuǎn)變；改革后期以“矩陣制”為目標(biāo)，組織架構(gòu)由“縱向?yàn)橹?、橫向?yàn)檩o”向以“縱橫結(jié)合、雙向?yàn)橹鳌鞭D(zhuǎn)變；改革內(nèi)容，引入“流程銀行思想”，構(gòu)建以小企業(yè)客戶需求為中心、以小企業(yè)全業(yè)務(wù)流程為重點(diǎn)、以扁平化經(jīng)營管理為基礎(chǔ)、以科技信息系統(tǒng)為支持的小企業(yè)金融服務(wù)組織。（二）目標(biāo)模式的組織架構(gòu)我國商業(yè)銀行小企業(yè)金融組織架構(gòu)改革的目標(biāo)模式如圖7所示。以“流程銀行思想”為外在表現(xiàn)形式的小企業(yè)金融服務(wù)組織，既要遵循流程銀行建設(shè)的要求優(yōu)化小企業(yè)金融服務(wù)、產(chǎn)品營銷、資源配置等，又要根據(jù)現(xiàn)代化矩陣制的經(jīng)營管理方式構(gòu)建小企業(yè)金融組織架構(gòu)，構(gòu)建一個(gè)集制度化、規(guī)范化、專業(yè)化、專營化、流程化為一體，和前、中、后臺緊密配合的小企業(yè)金融業(yè)務(wù)核心流程。有兩點(diǎn)需要進(jìn)一步說明。其一，關(guān)于小企業(yè)金融事業(yè)部是否獨(dú)立核算，顯然，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、經(jīng)營自主是事業(yè)部的典型特點(diǎn)，但是，考慮到改革的進(jìn)程需要時(shí)間的填塞，因此，改革初期以準(zhǔn)事業(yè)部制為目標(biāo)；改革中期以事業(yè)部制為目標(biāo)，但可以不考慮獨(dú)立核算；改革后期以完全事業(yè)部制為目標(biāo)，實(shí)行完全獨(dú)立核算。其二，小企業(yè)金融組織架構(gòu)改革顯然不能一蹴而就，并且需要數(shù)據(jù)大集中工程、管理會(huì)計(jì)的支持和相關(guān)配套設(shè)施的建設(shè)，也需要全社會(huì)所有工商制造企業(yè)都進(jìn)行組織架構(gòu)改革相呼應(yīng)，國外商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革的經(jīng)驗(yàn)顯示其組織架構(gòu)改革是社會(huì)中所有企業(yè)組織架構(gòu)改革的一部分，改革需要有一個(gè)整體的社會(huì)氛圍。